XIX SEMEADSeminários em Administração

novembro de 2016ISSN 2177-3866

EMPRESA DE EXTINTORES SOB RISCO DE EXTINÇÃO

IVANILDO VIANA MOURAUNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ (UFPR)CAMPUS BOTÂNICOivm.bh.mg@gmail.com

MÁRCIA MARIA DOS SANTOS BORTOLOCCI ESPEJOUNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL (UFMS)ESAN - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOSmarciabortolocci@gmail.com

ADRIELY CAMPAROTO BRITOUNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ (UFPR)PROGRAM DE PÓS GRADUAÇÃO EM CONTABILIDADE - PPGCONT - CAMPUS JARDIM BOTÂNICOadriely_camparoto@yahoo.com.br

EDENISE APARECIDA DOS ANJOSUNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ (UFPR)CAMPUS JARDIM BOTANICOedeniseanjos@gmail.com

SIMONE BERNARDES VOESEUNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ (UFPR)PPGCONTsimone.voese@gmail.com

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EMPRESA DE EXTINTORES SOB RISCO DE EXTINÇÃO

INTRODUÇÃO

Todas as empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, possuem no seu

cotidiano problemas voltados ao processo operacional, que necessitam de estudos para

dizimá-los ou amenizá-los, o que pode ser feito por meio da gestão do conhecimento. Este

caso de ensino apresenta a realidade de uma empresa de extintores localizada na região oeste

do estado do Paraná, a qual vem enfrentando dificuldades diversas em sua gestão.

O caso é exposto de maneira simples, contando a história de um jovem que busca uma

empresa que lhe abra as portas para aplicar os conhecimentos adquiridos na faculdade e, dessa

forma, desenvolver o trabalho de conclusão de curso (TCC). O rapaz acaba indo parar numa

empresa do ramo de extintores para trocar o equipamento de seu carro que estava vencido e lá

encontra uma variedade de problemas os quais poderiam ser trabalhados no desenvolvimento

do TCC.

Na narrativa, apresenta-se diferentes problemas provenientes de uma mesma gestão,

que podem estar relacionados à falta de implementação de controles gerenciais, ou

desconhecimento dos administradores sobre rotinas administrativas. Todos os problemas

identificados são referentes ao gerenciamento dos processos, o que leva a uma fraca gestão,

sem conhecimento das boas práticas de contabilidade gerencial. Os problemas de um modo

geral são apresentados juntamente com abordagens sobre cada um deles, oferecendo ao

professor subsídios para a implementação de discussões que instiguem os alunos a debater e

buscar soluções sobre os temas, sendo que a temática apresentada poderá ser exposta para

discussão em grupos ou individualmente a critério do professor.

Contexto

Fernando vinha dirigindo seu carro preocupado, perdido em pensamentos, pois estava

no último ano de Ciências Contábeis e precisava encontrar uma empresa que apresentasse

algum tipo de problema e lhe abrisse as portas para aplicar seus conhecimentos e desenvolver

o famoso TCC (trabalho de conclusão de curso).

Seguia envolto em seus pensamentos quando viu uma blitz bem à frente, e um policial

sinalizando para que ele parasse. A princípio ficou apreensivo porque nunca havia sido

abordado numa barreira policial. Depois, relaxou, pois não tinha nada a temer. A

documentação do veículo estava em dia, os pneus novos, o estepe no lugar e os equipamentos

de sinalização e manutenção no porta malas, e por isso ele não tinha com que se preocupar.

O policial verificou os documentos e os demais itens de rotina e por fim pediu o

extintor de incêndios. Fernando entregou–lhe o extintor crente de que estava dentro das

especificações da lei, mas teve uma desagradável surpresa: o extintor estava vencido e, por

causa disso, o policial lhe aplicou uma multa. Além disso, ele foi avisado de que perderia 5

(cinco) pontos na carteira.

Saiu da blitz desconsertado e por orientação do policial foi direto à um posto de

combustíveis substituir o extintor. Saiu do posto mais nervoso do que já estava, porque o

atendente lhe disse que ele não encontraria em nenhum posto o modelo de extintor daquele

carro, e que ele deveria ir direto ao fornecedor que ficava no parque industrial, estabelecido a

quatro quilômetros da cidade.

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Pegou o carro e partiu em direção ao parque industrial morrendo de medo de ser

parado em outra blitz. Chegou em seu destino e, identificou o local por uma enorme placa

onde se lia: APAGA FOGO Retestadora de Extintores. Estacionou seu veiculo, pegou o

extintor e entrou no prédio, no qual viu placa indicando a direção do escritório. Ao entrar

encontrou um rapaz e uma moça, cujos crachás os identificavam, respectivamente, como o

assistente administrativo chamado Gilberto e a gerente geral da empresa que se chamava

Jussara.

Ele se apresentou e perguntou se tinham o extintor igual ao que mostrava (com o

extintor nas mãos). Gilberto lhe disse que não sabia, mas que iria verificar. Chamou outro

rapaz, cujo nome era Lucas, que Fernando descobriu ser o gerente operacional e perguntou do

extintor. O rapaz olhou para alguns extintores que estavam sendo lacrados por dois

funcionários sobre uma grande mesa, e disse que não tinha pronto o modelo que ele precisava,

mas que iria providenciar. Nesse momento, Fernando percebeu que a empresa não possui um

software de controle de estoques.

Enquanto esperava, ele sentou-se e Jussara lhe ofereceu um café. Ela lhe fez

companhia e ele puxou assunto perguntando há quanto tempo a empresa estava funcionando,

pois mesmo sendo da cidade, ele nunca havia reparado naquela empresa. A moça contou-lhe

que a Apaga Fogo iniciou suas atividades em 1990 naquela mesma cidade (Palotina, região

oeste do Paraná). A principal atividade da empresa era manutenção de extintores de incêndio,

tanto prediais como automotivos.

– Nossa! – Disse Fernando surpreso. – 25 anos já! Deve ter sido muito fácil entrar no

mercado porque há 25 (vinte e cinco) anos atrás acredito que não existiam concorrentes.

– Com relação a concorrentes aqui na cidade não tivemos problemas no início – disse

Jussara. - Como não havia outra que fornecesse esse tipo de serviço na cidade, não foi difícil

conseguir que as empresas daqui se tornassem clientes fixas. As dificuldades maiores foram

em relação às outras cidades da região cujas empresas já possuíam fornecedores, e aí foi

necessário adotar estratégias para conseguir entrar no mercado regional, o que é comum em

qualquer ramo de atividade.

– Jussara, telefone para você! – Disse o assistente administrativo (Gilberto)

interrompendo a conversa. Mas o rapaz ficou com Fernando lhe fazendo companhia.

– Esse trabalho com os extintores parece interessante. Como funciona o processo

como um todo? – Indagou Fernando, curioso.

– Bem, – disse Gilberto – a parte operacional compreende o recebimento dos

extintores, contagem, separação por clientes, classificação por tipo e os procedimentos

técnicos que vão desde o esvaziamento, lavagem, pintura (quando necessário), e enchimento.

Os extintores são selados e lacrados, sendo depois devolvidos aos clientes. A parte

operacional também cuida da manutenção das mangueiras de hidrantes, sendo essa uma

atividade secundária realizada pela empresa.

– E quem traz os extintores para cá? São os próprios clientes? – Novamente indaga Fernando.

– O transporte dos extintores é realizado pelos seis vendedores da firma. Eles fazem a

coleta sempre que ocorre a época de vencimento, pois fazemos o controle de vencimentos dos

extintores de cada cliente. Quando chega a data, eles vão de cliente em cliente, em várias

cidades da região, e depois que os extintores passam por todos os processos de manutenção e

vistoria, são devolvidos novamente aos clientes. – Responde Gilberto.

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– Puxa, parece uma coisa meio complicada fazer todos esses controles e não deixar

passar a validade do extintor antes da substituição. – Comenta Fernando.

– Sim, é um pouco. Os vendedores tem que ficar de olho para que não passe a data

porque as empresas podem até ser multada caso haja vistoria dos bombeiros e tenham

extintores vencidos. Por isso cada vendedor é responsável pela sua área. Eles mantêm

controles tanto em planilhas eletrônicas quanto em planilhas impressas para garantir que não

haja perda desses dados. Explica Gilberto.

– Não seria mais fácil implantar um software para uso operacional na qual pudessem

incluir esses controles e outras coisas da rotina da empresa? – Questiona Fernando.

– Isso só traria custos para a empresa. – Comenta Gilberto. - O senhor Dagoberto que

é o proprietário não acha necessário. Ele considera que os serviços de informações que um

software oferece, nós podemos fazer com planilhas eletrônicas e outros meios de controle. O

controle de ponto dos funcionários é feito por mim, o controle de estoques é feito pelo Lucas,

os pedidos de compra e venda são controlados pela Jussara, e assim por diante. Podemos fazer

os controles sem precisar de softwares. E o sr. Dagoberto confia nas informações de nossos

controles.

– Compreendo. Então nunca acontecem problemas com os controles que fazem

manualmente? – Pergunta Fernando, incrédulo.

– Ah, às vezes acontece de passar da data de vencimento os extintores de um ou outro

cliente, troca de extintor na hora da devolução, quem nunca errou não é? Mas, são coisas que

conseguimos resolver rapidamente, nunca tivemos problemas sérios com isso ou clientes que

deixaram de confiar em nós. – Comenta Gilberto.

Fernando deu de ombros aparentemente concordando com o que o rapaz havia dito e

resolveu sair da sala. – Vou ali fora ver se o extintor está pronto – disse saindo do escritório e

deixando o rapaz à vontade para voltar às suas atividades. Do lado de fora do escritório ele

viu os dois funcionários lacrando os extintores sobre a grande mesa e percebeu que um deles

estava colocando o selo do INMETRO. O gerente operacional estava próximo e ele não se

conteve e perguntou ao rapaz:

Recebimento

Procedimentos

técnicos

Contagem

Separação

Classificação

Devolução ao

cliente

Figura 1–Fluxograma das atividades da empresa

Fonte: Elaborado pelos autores (2016)

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– Essa empresa é fiscalizada pelo INMETRO? É que percebi que os rapazes estão

colando o selo do órgão nos extintores.

– Bem, – respondeu o gerente – uma vez que nossos produtos e serviços oferecidos

são para uso em situações de risco (incêndios), estes só podem ser comercializados com a

aprovação do INMETRO, sendo que essa aprovação se dá mediante esse selo que você viu e é

colocado em cada unidade produzida para fins de fiscalização e garantia do consumidor. Para

a obtenção de autorização do uso do selo (que inclusive é fornecido pelo próprio INMETRO)

a empresa passa por um processo de auditoria visando a comprovação da qualidade, que

garante o direito de continuar fornecendo os produtos e serviços.

– Nossa, não imaginava que extintores também tivessem que passar por processos de

auditoria. Como é que funciona esse processo? – Questiona Fernando, curioso.

– A auditoria acontece no período de dois em dois anos sem aviso prévio podendo

ocorrer duas no mesmo ano ou uma a cada ano. A visita do órgão de fiscalização envolve

duas partes: administrativa e operacional. Na parte administrativa são conferidos os controles

de entrada e saída de extintores, controle de selos expedidos, notas fiscais de materiais

utilizados na parte operacional, registro de funcionários, etc. Na parte operacional a auditoria

verifica a qualidade dos extintores da empresa, analisando os materiais utilizados na

produção, os responsáveis pela mão de obra, os funcionários capacitados para manuseio, e no

final é feito um teste prático de verificação de qualidade. – Explica o gerente.

– Quantos funcionários são aptos ao processo no que diz respeito à parte prática? –

Indaga Fernando.

– Somente eu! – Disse o gerente operacional com certo ar de superioridade. Os

funcionários aqui geralmente não permanecem mais do que 6 (seis) meses, e por isso não

conseguem ficar “experts” no assunto a tempo de acompanhar uma auditoria.

– Hum, entendi – disse Fernando.

– Seu extintor vai demorar um pouquinho ainda. Estamos sem o pó necessário para

enchê-lo, mas daqui a pouco deverá chegar. O Sr. Dagoberto que é o proprietário está

trazendo. – Comenta o gerente.

– Os fornecedores de vocês são aqui da cidade mesmo? – Novamente questiona

Fernando.

“Que cara mais curioso”, pensou Lucas já sem paciência para as perguntas de

Fernando. – Temos fornecedores aqui na cidade também, mas a matéria prima para os

extintores vem de outras localidades. Tem um mapa ali na parede que mostra os nossos

principais clientes e fornecedores, pode ir dar uma olhada nele que vou fazer a contagem de

um lote que vai ser expedido daqui a pouco.

Fernando olhou para a parede e viu um mapa do estado do Paraná. Aproximou-se para

contemplá-lo melhor. Chegando perto, conseguiu visualizar o mapa onde clientes e

fornecedores localizavam-se muito próximos na mesma região do estado. Depois saiu de perto

do mapa e se aproximou da mesa onde os dois auxiliares de serviços gerais estavam lacrando

e selando os extintores. De imediato puxou assunto com um dos rapazes que, conforme

observou pelo crachá, se chamava Kléber. – São só vocês dois além dos dois gerentes e do

assistente administrativo?

Kléber olhou–o com um ar meio desconfiado e respondeu sem lhe dar muita atenção:

– Somos quatro auxiliares de serviços gerais. Tem um lixando e pintando extintores nos

“fundos” e o outro não veio hoje.

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– Quem é o chefe maior aqui? – continuou Fernando fazendo papel de chato.

– O chefe maior é o dono, Sr. Dagoberto. Abaixo dele está a gerente geral, depois o

gerente operacional, e na mesma linha estamos nós (auxiliares de serviços gerais), os

vendedores e o Gilberto.

A mente de Fernando organizou as informações da seguinte forma:

Após visualizar mentalmente as informações, Fernando voltou a fazer perguntas:

– Vocês em quatro conseguem dar conta do serviço? Não é puxado?

Ouvindo essas palavras o rapaz parece que viu em Fernando uma chance para

desabafar, e a expressão de desconfiado deu lugar a um ar de cumplicidade.

Proprietário

Gerente Geral

Gerente

Operacional

Secretário Vendedores Aux. Serviços

Gerais

Figura 3 - Organograma funcional da empresa

Fonte: Elaborado pelos autores (2016)

Figura 2 - Mapa dos principais clientes e fornecedores da empresa

Fonte: Elaborado pelos autores (2016)

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– Vaga tem. Eles até querem “pegar” mais gente, mas ninguém quer trabalhar aqui.

Imagina, esse parque industrial fica quatro quilômetros longe da cidade, e nem transporte eles

pagam pra gente. Cada um tem que “dar seus pulos” pra vir trabalhar. Tem um monte de

serviço atrasado aí, porque nós não estamos dando conta. Sem falar que o salário “vive”

atrasando. Eu só vou acabar de pagar minhas contas e vou “dar o fora” daqui. – Expressa

Kléber.

– Nossa, eles atrasam o salário? Perguntou Fernando admirado.

– Claro que atrasam. Esse povo tem o nariz empinado mas vivem quebrados. Por que

você acha que não tem pó pro seu extintor? Porque não pagaram o fornecedor e agora não

liberam crédito até pagarem o que está vencido. – Responde Kléber, zangado.

“Eles não têm planejamento de capital de giro, e provavelmente também não fazem

projeção de fluxo de caixa” – pensou Fernando.

De repente chegou uma camioneta e um senhor gordo e careca saiu de dentro dela.

Estava suando por causa do calor e já chegou dando ordens:

– Tem três latas de pó na camioneta pra descarregar. Já façam isso logo porque tem

bastante serviço atrasado. Chame os outros e vá descarregar, Kléber. Depois vocês podem

começar a fazer o serviço que está atrasado.

– Estamos só em três hoje. O Chiquinho não veio porque a bicicleta dele “tá” quebrada

e ele não conseguiu carona. Comentou Kléber.

– De novo? – berrou o senhor Dagoberto irritado – vou ter que mandar ele embora.

Vocês não gostam de trabalhar e ficam com desculpas.

– É um favor que o senhor faz pra ele. – retrucou Kléber nervoso – se quiser pode me

mandar embora também.

Nesse momento Fernando parou de prestar atenção na discussão e mergulhou em

pensamentos. “Deus escreve certo por linhas tortas”, pensou ele. “O extintor que me gerou

transtornos anteriormente me guiou até aqui. Os problemas dessa empresa representam a

solução dos meus problemas. Talvez eu possa fazer um estudo para aplicação de controles e

práticas gerenciais ou financeiras aqui, pois depois de tudo que vi imagino que se as práticas

operacionais não forem revistas, essa empresa de extintores corre risco de extinção em breve”.

Nisso, o senhor Dagoberto ia passando. Fernando não perdeu tempo:

– Senhor Dagoberto, podemos conversar?

NOTAS DE ENSINO

Resumo

O caso conta a história de uma empresa de extintores que desde o início de suas

atividades vem enfrentando problemas de gestão. A empresa, embora tenha uma clientela

firme e de bom número, enfrenta vários problemas operacionais, que estão relacionados à má

gestão. O caso traz à tona problemas do cotidiano de empresas pequenas ou mesmo de

empresas de portes mais elevados, que não possuem estratégias de gestão, e nem controles

que possibilitem uma administração de qualidade.

Objetivo de ensino:

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Proporcionar aos leitores abordagens sobre problemas de uma gestão que podem estar

relacionados à falta de implementação de controles gerenciais, ou desconhecimento dos

administradores sobre rotinas administrativas, oferecendo ao professor subsídios para a

implementação de discussões que instiguem os alunos a debater e buscar soluções sobre os

temas, promovendo aprendizagem.

As fontes e os métodos de coleta de dados

A coleta de dados utilizados neste caso foi realizada no período de Maio a Junho de

2015 e as técnicas utilizadas foram entrevista com o gerente operacional, análise documental,

visita in loco e observação.

Aplicação do caso de ensino

Por se tratar de problemas de gestão, sugere-se que seja aplicado para debate em

disciplinas relacionadas ao assunto nos cursos de graduação de Ciências Contábeis e

Administração, podendo ser aplicados nas disciplinas de Controladoria, Gestão de Pessoas,

Contabilidade Gerencial, Gestão de Processos e Gestão financeira.

O caso poderá ser exposto para discussão em grupos ou individualmente. Sugere-se

que seja iniciada a exposição do caso, com uma leitura de todo o seu contexto sem entrar em

detalhes sobre os problemas. Em seguida, os alunos devem tentar identificar os problemas

abordados e fundamentar suas respostas sobre a problemática encontrada. Posteriormente,

devem indicar possíveis soluções para esses problemas, considerando a forma de

gerenciamento de processos utilizada na empresa.

Fundamentação da problemática do caso

Todas as empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, possuem, no seu

cotidiano, problemas voltados ao processo operacional, que necessitam de estudos para

dizimá-los ou amenizá-los, o que pode ser feito por meio da gestão do conhecimento. Dalkir

(2005) caracteriza a gestão do conhecimento como a coordenação sistemática e deliberada das

pessoas, tecnologias, processos e estrutura organizacional da empresa na busca da adição de

valor por meio do reuso e inovação.

Esses problemas, que são claros e facilmente perceptíveis para externos à organização,

acabam se tornando algo normal para as pessoas que convivem com eles diariamente, mesmo

que as consequências causadas pela sua existência sejam onerosas para a entidade e gerem

complicações no processo operacional. Dalkir (2005) afirma que a coordenação sistêmica das

empresas é realizada por meio da criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento,

assim como por meio da alimentação das valiosas lições aprendidas e melhores práticas

importantes para a memória corporativa, direcionando para a aprendizagem organizacional

contínua.

Kuniyoshi, dos Santos, Gaspar e Donaire (2013), mencionam que o comportamento

dos gestores, no que diz respeito à capacidade de questionar a propriedade daquilo que fazem

e de modificar suas ações, exige que a ação manifeste e se baseie no conhecimento

corporativo, e se situe dentro de estratégias estabelecidas pela empresa. Portanto, a

identificação dos problemas encontrados nas empresas pode ser o primeiro passo para sua

correção, e o estudo do porquê de sua existência pode trazer a solução para a sua total

eliminação ou mesmo uma redução considerável nos fatores causados por eles, sendo que

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para que isso ocorra, basta que os gestores passem a observar e tomar conhecimento da

existência dos mesmos na organização.

Questões para discussão

O caso mostra diferentes problemas provenientes de uma mesma gestão, que podem

estar relacionados à falta de implementação de controles gerenciais, ou desconhecimento dos

administradores sobre rotinas administrativas. De forma geral, todos os problemas

encontrados são referentes ao gerenciamento dos processos, o que leva a uma fraca gestão,

sem conhecimento das boas práticas de contabilidade gerencial. Esses problemas serão

discutidos a seguir divididos em categorias que se referem às disciplinas nas quais poderão ser

aplicados.

Discussões concernentes à gestão de pessoas

1) Quais poderiam ser os motivos da rotatividade na empresa?

2) Como combater a rotatividade da empresa?

3) Uma vez que a empresa sempre enfrentou problemas com rotatividade de

pessoal, por que os administradores nunca tomaram iniciativa para descobrir sua

motivação?

4) Analise a possibilidade da empresa pagar transporte para os funcionários e o

custo-benefício incorrido nessa iniciativa (não estipular valores, apenas trabalhar com o

impacto dessa iniciativa sobre a motivação dos funcionários).

A empresa, embora não seja de grande porte, possui um alto índice de rotatividade,

uma vez que o número de funcionários é baixo e as demissões e contratações são altas. Não se

sabe ao certo quais os fatores que vem a contribuir com a rotatividade no caso dessa empresa

específica, mas o fato é que o turnover como é conhecida, conforme descrito por Kroin,

Baggio e Pedroso (2014), reflete diretamente na produtividade e nos custos das organizações,

uma vez que os processos de contratação e demissão são muito onerosos para as entidades.

Vinculado à rotatividade, está o atraso na entrega dos produtos, pois uma vez que o

quadro funcional da firma dificilmente consegue manter-se completo, entende-se o porquê

dos serviços agendados não serem concluídos no período programado. Esse raciocínio é

confirmado por Marioti, Pereira e Pavão (2013), quando afirmam que a rotatividade é

sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional da entidade.

Outro problema que provém da rotatividade no caso descrito é a falta de pessoas

capacitadas para realizarem os testes de auditoria. Sabe-se que a especialização vem da

prática constante na realização de alguma atividade e, portanto, entende-se que quanto mais

tempo uma pessoa trabalha num determinado serviço, mais ela saberá sobre a atividade que

executa, ou seja, com o passar do tempo ela se torna especialista no que faz.

De acordo com essa lógica, numa empresa cujo índice de rotatividade é elevado, em

contrapartida, o número de especialistas deve ser baixo, pois os funcionários não permanecem

na realização das atividades até obter conhecimento suficiente para se tornarem aptas a

realizarem testes no padrão de qualidade exigidas pelo órgão fiscalizador. Kroin, Baggio e

Pedroso, (2014), afirmam que a perda de um funcionário já treinado reflete diretamente na

redução de força de trabalho que pode ser localizada, cujas consequências podem afetar

apenas a função em que o mesmo atuava ou ter maiores proporções afetando até um setor

inteiro.

Outro fator importante com relação à falta de pessoal capacitado para acompanhar as

auditorias é a falta de treinamentos. Sinawi, Piawa e Idrisa (2015) contextualizam que o

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desenvolvimento tecnológico e as mudanças organizacionais foram levando gradualmente

alguns empresários a constatação de que o relativo sucesso se baseia nas competências e

habilidades dos seus funcionários, e isso significa um contínuo investimento em treinamento e

desenvolvimento.

Slavich, Cappetta e Giangreco (2014) fundamentando-se em estudos anteriores,

afirmam que a rotatividade implica várias consequências organizacionais desfavoráveis tais

como o impedimento da construção de relações interpessoais duráveis que garante a

transferência regular do conhecimento, aumenta o número de recrutamento, seleção e custos

de treinamentos e reduz a motivação dos funcionários que permanecem na empresa.

Dado o contexto anterior, entende-se que é de suma importância que as empresas

tenham mais empenho em manter seus funcionários fiéis e satisfeitos com o ambiente de

trabalho na qual se encontram. Chiavenato (2010), afirma que uma vez que as pessoas

constituem a sua principal vantagem competitiva, as empresas precisam investir nelas,

desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. Ainda na visão do autor, as organização

não podem exigir lealdade de seu próprio pessoal, mas pelo contrário, ela precisa conquistar

essa lealdade, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um

lugar melhor, se o encontrarem.

No entendimento de Lacombe e Heilborn (2003), a responsabilidade mais importante

dos administradores é formar um grupo de funcionários que “vista a camisa” e produza

resultados com qualidade, sendo que esse trabalho de formar e integrar uma equipe pode levar

vários anos e não há seguro contra a perda deste importante ativo. Dessa forma, entende-se

que o capital humano é um dos ativos mais importantes das entidades, pois são os

colaboradores que levam a empresa a alcançar suas metas, através de seus esforços sinérgicos

na busca do objetivo traçado pela administração, que geralmente estão relacionados aos

resultados operacionais da empresa.

A insatisfação pode ser um dos motivos que levam à rotatividade. Para Akdola e

Arikbogaa (2015) a satisfação com o trabalho está associada com as variáveis organizacionais

tais como comportamentos de cidadania organizacionais, volume de negócios, e absenteísmo;

e é efetuada por fatores como a cultura organizacional, clima e estilo de liderança, sendo que

o comportamento dos líderes pode influenciar, mostrando humildade, autenticidade e

coragem.

Conforme descrito por Kroin, Baggio e Pedroso (2014), deve haver empenho por parte

das organizações na identificação dos motivos que levam tanto ao absenteísmo quanto a

rotatividade de colaboradores pois suas consequências são sempre maléficas para a empresa, e

após serem identificadas essas motivações, as mesmas devem ser estudadas para que sejam

tomadas atitudes eficientes no combate a esses fenômenos.

Discussões concernentes à Controladoria, Contabilidade Gerencial, Gestão de Processos:

1) Qual a importância de um software de controle de estoques na empresa?

2) Quais controles internos poderiam contribuir para a melhoria da gestão?

Justifique

3) Existe a necessidade de controles internos mais rígidos? Justifique.

No decorrer do caso, pode-se observar que os controles internos da empresa são

realizados manualmente ou via planilhas eletrônicas, denotando-se a falta de um sistema ERP

ou outro tipo de software de gerenciamento de processos. Para Gonçalves e Lima (2010) o

sucesso de uma organização pode depender de um sistema de informações ERP eficiente, que

possa beneficiar a empresa, clientes, usuários e quaisquer indivíduos que interajam com esse

sistema.

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Atualmente, as novas tecnologias vêm possibilitando cada vez mais o

desenvolvimento de novas ferramentas que auxiliem no processo de tomada de decisão dentro

das organizações, fazendo as empresas aderirem a essas inovações. O’Brien (2006) classifica

as razões fundamentais para as aplicações de tecnologia da informação nas empresas em três,

sendo elas o suporte de seus processos e operações; suporte na tomada de decisões; e suporte

nas estratégias em busca de vantagem competitiva. Além disso, Al-Jabri e Roztocki (2015)

complementam que a implementação de Tecnologia da Informação pode levar a um maior

nível de transparência, e a interação entre os softwares permite o compartilhamento de

informações nos processos de negócios e cadeias de valor, estabelecendo ligações entre os

parceiros.

Para Laudon e Laudon (2007), os sistemas integrados elevam a eficiência operacional

e fornecem informações sobre a empresa como um todo, ajudando os gestores a tomar

melhores decisões, pois possibilitam a área de produção um maior nível de eficiência, produz

informações que possibilitam produzir apenas aquilo que os clientes já pediram, comprar a

quantidade exata de componentes ou matérias primas para atender aos pedidos, planejar a

produção e minimizar o tempo que os componentes ou produtos finalizados permanecem em

estoque.

Rajnoha, Kádárová, Sujová, e Kádár (2014), contextualizam que a competitividade das

empresas é afetada num ambiente em constante mudança, e o sistema de informação ERP

pode influenciar o conhecimento, flexibilidade e desempenho da empresa com informações

não só sobre o passado e presente, mas também sobre o futuro, possibilitando que a entidade

tenha capacidade de trabalhar de forma adequada e oportuna.

Discussões concernentes à Gestão financeira

1) Quais as consequências da falta de planejamento do capital de giro da

empresa?

2) Por se tratar de uma micro empresa, as projeções de fluxo de caixa são ou não

relevantes na tomada de decisões?

3) Pode haver outras ferramentas de gestão financeira que podem auxiliar?

Outro problema relatado no caso é o fato de haver atraso no pagamento dos

fornecedores da empresa e salário dos funcionários, pois a lógica é que o não cumprimento

com as obrigações em dia pode acarretar em penalidades para a empresa e aumentar ainda

mais o índice de insolvência da entidade com o acúmulo das contas atrasadas. Na ótica de

Ross, Westerfield e Jaffe (1995), quando uma empresa apresenta dificuldades financeiras,

pode não ser capaz de pagar suas contas em dia, e como consequência disso, terá seus

passivos circulantes elevados mais rapidamente que os ativos circulantes, acarretando na

queda do índice de liquidez corrente.

Conforme o contexto anterior, os fatos levam a crer que não há planejamento por parte

da empresa com relação à utilização do fluxo de caixa para cálculo do capital de giro

necessário para o ciclo operacional. O fluxo de caixa é uma ferramenta de tomada de decisão

essencial para qualquer administrador, pois fornece subsídios para a tomada de decisões por

meio de informações tempestivas sobre a situação financeira da empresa, possibilitando o

dimensionamento da necessidade de capital de giro. Conforme descrito por Silva e Neiva

(2010), o fluxo de caixa possibilita saber se uma empresa terá condições de pagar os

compromissos assumidos, assim como conhecer as suas contas a receber. No mesmo sentido,

Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2011), afirmam que o fluxo de caixa é um instrumento

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eficaz na gestão financeira, pois permite planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os

recursos financeiros.

Desta forma, o uso do fluxo de caixa é de grande relevância no processo de tomada de

decisão, uma vez que ele fornece as informações acerca das entradas e saídas de caixa, e

possibilita ao gestor planejar o capital de giro necessário para financiar o ciclo operacional da

empresa. Ukaegbu (2014) caracteriza o objetivo do gerenciamento do capital de giro como

sendo assegurar que a empresa seja capaz de atender às suas despesas operacionais e

permanecer na posição de pagar suas obrigações de curto prazo, e afirma que uma má gestão

pode levar a uma crise de liquidez e uma redução na lucratividade, afetando a capacidade da

empresa em continuar a operar. Enqvist, Graham e Nikkinen (2014) corroboram esse

raciocínio ao afirmarem que a eficiente administração do capital de giro é reconhecida como

um aspecto importante das práticas de gestão financeira em todas as formas organizacionais.

O fato de haver divergências de prazos entre os fluxos de entrada e saída de dinheiro

faz com que seja de suma importância o conhecimento sobre o potencial de investimento em

capital de giro da empresa. Assaf Neto e Silva (1997), afirmam que uma vez que as atividades

de produção, venda e cobrança não são sincronizadas entre si, faz-se necessário o

conhecimento integrado de suas evoluções como forma de se dimensionar mais

adequadamente o investimento necessário em capital de giro e efetivar seu controle.

Dada a importância desses itens no cotidiano das entidades, Silva e Neiva (2010)

concluem que a saúde de uma empresa depende da manutenção de um fluxo de caixa positivo,

onde o dinheiro tem que entrar tão depressa quanto sai e a administração de caixa merece ser

pesquisada, pois constantemente empresas perdem sua continuidade, por falta de recursos.

REFERÊNCIAS

Akdol, B., & Arikboga, F. S. (2015). The Effects of Leader Behavior on Job Satisfaction: A

Research on Technology Fast 50 Turkey Companies. Procedia-Social and Behavioral

Sciences, 195, 278-282.

Al-Jabri, I. M., & Roztocki, N. (2015). Adoption of ERP systems: Does information

transparency matter?. Telematics and Informatics, 32 (2), 300-310.

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