O Caso Eletro Modelo - conexao.com20P%F3s... · Princípios de marketing. São Paulo: Pearson, 2007. KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson

Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas

Pós ADM

Pós-graduação em Administração de Empresas

Informações_Turmas Semanais

versão_novembro_2016


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1. Sobre o Pós ADM

Criado em 2003, o programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas da FGV iniciou suas atividades com 542 alunos inscritos, em 10 cidades localizadas nas mais diversas regiões do país. Atualmente, o programa conta com mais de 23.000 profissionais formados em todo Brasil. Esse sucesso é resultado do constante investimento em qualidade e tecnologia, aliado à seleção dos melhores professores do mercado e ao reconhecido padrão da FGV.

2. Objetivo

A partir de um conteúdo pedagógico atualizado e de ponta, associado a uma dinâmica que promove a disseminação de conhecimentos sobre as diversas áreas gerenciais de uma empresa, os participantes aprendem os principais conceitos do universo da administração empresarial, que vão desde a área financeira e contábil a conceitos de estratégia e negociação. Desta forma, o objetivo do Pós ADM FGV é formar profissionais, de qualquer área de atuação, na carreira executiva, a partir do desenvolvimento de importantes habilidades gerenciais, além de capacitá-los por meio do uso de ferramentas gerenciais para enfrentar os desafios da economia e da tecnologia na nova era do conhecimento. A heterogeneidade e diversidade de formação entre as áreas profissionais possibilitam ao participante usufruir de um ambiente estrategicamente desenhado para troca de ideias e novos contatos profissionais, fundamentais para o enriquecimento do networking, bem como para o sucesso de sua vida e carreira profissional. Ao final do curso, cada profissional estará mais preparado para liderar equipes, pensar criticamente o negócio e tomar decisões mais acertadas e efetivas.

3. Público-alvo

O programa é destinado a profissionais sem experiência gerencial, de qualquer área de atuação, que desejem empreender, atuar ou avançar na carreira executiva com segurança e garantida vantagem competitiva no mercado. Destina-se, ainda, aos:

Administradores com pouca experiência gerencial que precisem aliar teoria e prática;

Profissionais de outras áreas de formação que aspirem uma formação robusta em gestão;

Profissionais que estejam retornando ao mercado de trabalho e desejem se atualizar;

Empreendedores, pequenos e médios empresários.

4. Metodologia

A Pós-Graduação em Administração de Empresas da FGV oferece conhecimento prático e o melhor conteúdo acadêmico através de uma metodologia inovadora, onde o aluno conta com dois professores a cada aula. Desta forma, os encontros unem o melhor da teoria com o dinamismo da experiência prática.


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A partir do estúdio próprio da FGV, no Rio de Janeiro, um professor, de uma das Escolas de Administração da Fundação Getulio Vargas, ministra ao vivo cada uma das aulas, transmitindo o que há de mais atual e relevante no conhecimento de gestão moderna. Essa transmissão é feita via satélite, para todas as cidades em que o curso é oferecido. Paralelamente, um Professor Executivo ministra, presencialmente, a parte prática da aula, utilizando sua experiência gerencial e sua sólida vivência de mercado na condução das dinâmicas em sala de aula. Ao alinhar a teoria apresentada pelo Professor Autor com as práticas vivenciadas durante a aula, o Professor Executivo proporciona um ambiente rico e dinâmico para a construção de conhecimento e de práticas executivas. O resultado é um programa consistente que alia experiência de mercado à expertise acadêmica dos professores da FGV. Após cada aula, as principais colocações feitas pelos alunos durante o encontro são encaminhadas aos Professores Autores, responsáveis pela elaboração do conteúdo da aula. Esse feedback é imprescindível, pois funciona como um verdadeiro termômetro, medindo o grau de satisfação aula a aula, em todas as regiões do Brasil. Depois de analisadas, as dúvidas, questionamentos e considerações mais relevantes são discutidas e apresentadas nos encontros seguintes, criando um ambiente contínuo de aprendizado, proporcionando, aos alunos um intercâmbio de conhecimento com perspectivas de todas as regiões do país.

5. Horário

Duração de 18 meses.

Aulas presenciais e às quartas e quintas-feiras.

Das 19h00min às 22h30min.

6. Estrutura

O programa conta com 17 disciplinas divididas em semestres de diferentes áreas temáticas e um de encerramento. Os primeiros são independentes e sem pré-requisito, permitindo, assim, que o aluno inicie o curso em qualquer semestre. Em cada um deles, há também, uma disciplina on-line, que será ministrada totalmente via internet, através do site do FGV Online. Desta forma, o aluno poderá acessá-las a qualquer momento do dia, no horário e local que lhe sejam mais convenientes, além de contar, durante todo o período de realização da disciplina, com o auxílio de um professor-tutor, que estará disponível para tirar dúvidas sobre todo conteúdo, na sala de aula on-line. O semestre de encerramento é o último estágio do programa. Os conceitos e ferramentas apreendidos nos semestres iniciais são amplamente utilizados e vivenciados nas disciplinas Jogo de Negócios e Análise do Plano de Negócios, que subsidiarão o Trabalho de Conclusão de Curso.


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A seguir, apresentamos a grade curricular do Pós ADM:

Disciplinas Carga-horária

Marketing Empresarial 24

Economia Empresarial 24

Tecnologia da Informação 24

Gestão de Operações 24

Negociação e Conflitos 24

Contabilidade Geral 24

Estratégia Empresarial 24

Gestão de Pessoas 24

Gestão Financeira 24

Competências interpessoais 24

Empreendedorismo e Inovação 24

Gerenciamento de Projetos 24

Matemática Financeira on-line 24

Estrutura e Processos Organizacionais on-line 24

Direito Empresarial on-line 24

Jogo de Negócios 36

Análise do Plano de Negócios 36

Trabalho de Conclusão de Curso

Total 432

Na sequência, apresentamos as ementas das disciplinas do curso:


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Disciplinas presenciais

Marketing Empresarial 24 h-a

Docente Minicurrículo

Luis Henrique Pereira Doutor em Administração com ênfase em Marketing pela Eaesp/FGV. Engenheiro Civil pela UFMS, com extensão em Project Management pela University of Birmingham (UK).

Ementa

Fundamentos de Marketing; O mercado e os consumidores; Produto, marca e preço; Canais de distribuição e comunicação integrada de marketing; Serviços.

Fundamentos de Marketing

Conteúdo programático mínimo Objetivos de aprendizagem

1.1 O conceito de Marketing. 1.2 O mercado e as necessidades dos clientes. 1.3 A evolução das elações entre empresas e

clientes. 1.4 O ciclo virtuoso de Marketing. 1.5 O composto de Marketing. 1.6 Novas tendências em Marketing.

Definir o que é Marketing e as linhas gerais que envolvem o processo;

Explicar a importância de entender clientes, mercado e suas relações;

Discutir como se dá o relacionamento com o cliente com o objetivo de identificar e propor estratégias para criação de valor para os mesmos;

Definir o que é composto de Marketing; Descrever as principais tendências em Marketing.

O mercado e os consumidores


2.1 O ambiente de Marketing. 2.2 A pesquisa e a análise das informações de

Marketing. 2.3 O comportamento dos consumidores. 2.4 A estratégia de Marketing.

Descrever as forças ambientais que afetam a capacidade de a empresa entender seus clientes;

Explicar a importância da informação para uma empresa e para o entendimento do mercado;

Esboçar as etapas de pesquisa de marketing; Identificar as etapas do processo de decisão do

consumidor; Explicar como as empresas identificam segmentos de

mercado atraentes e escolhem uma estratégia de marketing para atendê-los.

Produto, marca e preço


3.1 O conceito de produto. 3.2 Decisões de produtos. 3.3 Marcas. 3.4 Estratégias de Marcas. 3.5 Preços. 3.6 Estratégias de Preços.

Definir produto e suas classificações mais importantes; Descrever as decisões que as empresas tomam sobre

seus produtos, linhas de produtos e mix de produtos; Definir o que é marca e discutir as estratégias de

marcas; Definir o que é preço e discutir a importância da

determinação de preços; Descrever as principais estratégias de preços utilizadas

nas empresas.

Canais de distribuição e comunicação integrada de marketing


4.1 Natureza e importância dos canais de distribuição.

4.2 Comportamento e organização dos canais. 4.3 Decisão de projeto e gestão de canais. 4.4 O composto promocional. 4.5 Estratégias do composto promocional.

Compreender a natureza e a importância dos canais de distribuição;

Analisar o comportamento e a organização dos canais de distribuição;

Compreender a gestão dos canais e suas decisões; Descrever cada um dos itens do composto promocional; Explicar as estratégias das empresas na escolha de seus

itens de comunicação.

Serviços


5.1 O conceito de serviços. 5.2 Principais características de serviços. 5.3 Qualidade de serviços.

Definir o conceito de serviços; Definir os tipos de serviços; Identificar as principais características que afetam o

marketing de serviços; Estabelecer os objetivos e estratégias para melhorar a

qualidade em serviços.


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Bibliografia Complementar

BAKER, M. J. Administração de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P.W.; ENGEL, J. F. Comportamento do consumidor. 9ª ed. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2005.

CHURCHILL JR.; G. PETERS, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.

FERREL, O. C. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

KELLER, K. L.; MACHADO, M. Gestão estratégica de marcas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Marketing: administração de relacionamentos lucrativos com o cliente. In:

Princípios de marketing. São Paulo: Pearson, 2007.

KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

LAS CASAS, A. L. Marketing. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

LEVITT, T. Marketing myopia. Harvard Business Review, set./out., p.1-14, 1975.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia e planejamento. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MOWEN, J.C.; MINOR, M.S. Comportamento do consumidor. 1ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

NAGLE, T. T.; HOGAN, J. E. Estratégia e táticas de preço. 4.ª ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2009.

OLIVER, R. Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, v. 63, Special Issue, p. 33-44, 1999.

SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B.I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento do

consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.

SHETH, J.; USLAY, C. Implications of the revised definition of marketing: From exchange to value creation.

Journal of Public Policy & Marketing, v. 26, n. 2, p. 302-307, 2007.

URDAN F. T.; URDAN A. T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman,

2003.


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Economia Empresarial 24 h-a


Nora Raquel Zygielszyper Mestre em Economia e Engenheira Eletricista pela PUC-Rio - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Ementa

A ciência economia e a teoria da demanda e da oferta na ótica de um mercado competitivo; Maximização do lucro e mercados não competitivos: Monopólios e Oligopólios; O controle da inflação e a política monetária. A mensuração da atividade econômica e o crescimento econômico de longo prazo; A sustentabilidade das contas públicas e os instrumentos de política monetária do Banco Central; Ciclos econômicos, políticas cambiais e balanço de pagamentos.

A ciência economia e a teoria da demanda e da oferta na ótica de um mercado competitivo


1. O que é Economia? 1.1 A ciência da alocação dos recursos escassos. 1.2 Como os agentes econômicos, famílias,

empresas e governo, alocam seus recursos limitados.

1.3 As escolhas e o conceito de custo de oportunidade.

1.4 Microeconomia e Macroeconomia. 1.5 Mercados competitivos e não competitivos:

fatores que promovem a concorrência. 2. A teoria da demanda e da oferta:

2.1 A lei da demanda. 2.2 Principais determinantes da demanda. 2.3 Elasticidade preço da demanda. 2.4 A lei da oferta. 2.5 Principais determinantes da oferta. 2.6 Elasticidade preço da oferta. 2.7 O mercado e a formação do preço: o encontro

do comprador e do produtor. 2.8 O preço como o fator decisivo das escolhas

dos agentes econômicos.

Reconhecer a ciência economia como a ciência que explica como os agentes econômicos alocam seus recursos escassos;

Definir o custo de oportunidade de suas decisões como administrador de empresa;

Determinar se um determinado setor possui as características de um mercado com concorrência;

Discorrer sobre os elementos que definem a demanda e a oferta de um bem ou serviço;

Determinar como se forma o preço em um mercado em concorrência perfeita;

Entender como em um determinado mercado a oferta e demanda respondem às variações do preço;

Reconhecer o papel fundamental do preço nas decisões dos agentes econômicos.

Maximização do lucro e mercados não competitivos: Monopólios e Oligopólios


1. A Maximização do Lucro: 1.1 A equação do lucro 1.2 Os custos de uma empresa: custos fixos e

variáveis. 1.3 O conceito de custo marginal e receita

marginal. 2. O mercado falha:

2.1 Principais falhas de mercado. 3. Monopólio:

3.1 O peso morto do monopólio. 3.2 Monopólio natural. 3.3 O papel do Estado.

4. Oligopólio: 4.1 A questão estratégica. 4.2 O cartel. 4.3 O papel do Estado - o CADE. 4.4 A teoria dos jogos e a formação de cartéis.

Determinar os custos das empresas; Reconhecer as principais situações em que a concorrência

e o mercado não acontecem (falham); Entender o que é um monopólio e como o monopolista

maximiza seu lucro; Definir as caraterísticas de um monopólio natural e o

papel do Estado nesses casos; Reconhecer o papel da estratégia nos setores

oligopolizados; Definir como se forma os cartéis e o controle do governo

sobre eles; Entender a Teoria dos Jogos e sua importância na

formação dos cartéis.


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O controle da inflação e a política monetária. A mensuração da atividade econômica e o crescimento

econômico de longo prazo


1. Os macros mercados e o tripé macroeconômico: 1.1 O mercado de bens serviços-política fiscal. 1.2 O mercado de moeda-política monetária. 1.3 O mercado de câmbio-política cambial.

2. Inflação e Política Monetária: 2.1 Medidas de inflação: principais índices. 2.2 O Controle da hiperinflação brasileira: plano

Real. 2.3 O regime de metas de inflação. 2.4 O papel do Banco Central.

3. Mensurando a atividade econômica: 3.1 Produto Interno Bruto (PIB). 3.2 Produto Nacional Bruto (PNB). 3.3 PIB Nominal e PIB real.

4. Diagrama do Fluxo Circular de Renda: 4.1 Os elementos do PIB pela ótica da despesa. 4.2 A produtividade e o crescimento de longo

prazo. 4.3 Poupança e Investimento. 4.4 As fontes de poupança e o papel do Governo.

Definir e descrever os três macros mercados de uma economia;

Discorrer sobre as causas da inflação e como funciona o regime de metas de inflação, vigente no Brasil desde 1999;

Discutir sobre o papel do Banco Central no controle da inflação;

Entender o que é o Produto Interno Bruto (PIB) e seus elementos pela ótica da despesa;

Determinar a ligação entre produtividade e crescimento de longo prazo de um país.

A sustentabilidade das contas públicas e os instrumentos de política monetária do Banco Central


1. Política fiscal e a sustentabilidade das contas públicas:

1.1 Resultado primário e nominal das contas públicas.

1.2 A relação dívida pública %/PIB e a credibilidade do país.

1.3 As agências de risco e o grau de investimento. 1.4 A Lei de Responsabilidade Fiscal.

2. Instrumentos do Banco Central no controle da oferta monetária:

2.1 Redesconto. 2.2 Depósito compulsório. 2.3 Operações de mercado aberto (Open Market).

Discorrer sobre os fundamentos da sustentabilidade das contas públicas e da política fiscal do pais;

Definir os conceitos de déficit primário e déficit nominal; Discutir sobre a lei de responsabilidade fiscal seu impacto

na credibilidade do país junto os investidores; Descrever os principais instrumentos do Banco Central

para o controle da oferta de moeda na economia.

Ciclos econômicos, políticas cambiais e balanço de pagamentos


1. Ciclos Econômicos: 1.1 Políticas de curto prazo expansionistas e

contracionistas. 1.2 Políticas fiscais anticíclicas.

2. Política Cambial: 2.1 Câmbio flutuante. 2.2 Câmbio fixo. 2.3 Vantagens e desvantagens dos regimes

cambiais. 3. O Balanço de Pagamento: Desafios da Economia Brasileira.

Determinar as políticas fiscais e monetárias que podem ser utilizadas pelo governo para lidar com as flutuações econômicas no curto prazo;

Descrever o funcionamento, as vantagens e desvantagens dos regimes cambiais fixo e flutuante;

Definir as principais contas do Balanço de Pagamentos do país.


GONÇALVES, A. et al. Economia Empresarial. 1ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2012. GIAMBIAGI, F. et al. Economia Brasileira Contemporanea. 3ª ed. Elsevier, 2016. MENDES, M. Por que o Brasil cresce pouco? Desigualdade, democracia e baixo crescimento no país do futuro. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. GIAMBIAGI, F. SCHWARTSMAN, A. Complacência. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.


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Tecnologia da Informação 24 h-a

Docente (s) Minicurrículo

Jaci Corrêa Leite Economista, Mestre e Doutor em Administração pela USP.

Adrian Kemmer Cernev Doutor, mestre e bacharel em Administração de Empresas pela Eaesp/FGV.

Ementa

Alavancando a competitividade por meio da TI. A economia da informação. E-business e suas dimensões. Inovações em modelos de negócios suportados pela TI. Alinhando a estratégia de TI à estratégia de negócios.

Alavancando a competitividade por meio da TI


1.1 Conceito de competitividade. 1.2 Dimensões e Modelos de análise. 1.3 Relação entre TI e competitividade.

Compreender as diferentes dimensões da competitividade;

Entender as forças competitivas que atuam no ambiente empresarial e também o papel da TI no desempenho organizacional.

A economia da informação


2.1 Avaliação de projetos envolvendo TI. 2.2 Priorização de investimentos em TI.

Compreender como os projetos devem ser avaliados para decisão quanto a investir ou não, considerando suas diferentes características e finalidades;

Entender os diversos critérios para decisão e também o processo de priorização dos investimentos em TI.

E-business e suas dimensões


3.1 Comércio eletrônico. 3.2 Negócios na Era Digital. 3.3 Dimensões e Modalidades.

Conhecer os conceitos e as modalidades de comércio eletrônico e negócios na Era Digital;

Analisar as dimensões e tendências do comércio e negócios eletrônicos;

Discutir as mudanças propiciadas pelo e-business.

Inovações em modelos de negócios suportados pela TI


4.1 Freeconomics. 4.2 Crowdbusiness. 4.3 Economia do compartilhamento.

Conhecer novos modelos de negócio suportados pelo uso intensivo de TI, e discutir seus impactos para as empresas e para a sociedade;

Entender o modelo de precificação base-zero dos bens de informação;

Compreender as oportunidades de negócio emergentes na Era Digital.

Alinhando a estratégia de TI à estratégia de negócios


5.1 Nível de Liderança Tecnológica. 5.2 Papéis desempenhados pela TI. 5.3 O Processo de Alinhamento. 5.4 Governança de TI.

Compreender os diferentes níveis de liderança tecnológica e as possíveis implicações nas decisões organizacionais;

Identificar os diferentes papéis desempenhados pela função de TI nas empresas;

Compreender o processo de alinhamento estratégico entre as áreas de TI e negócio, e o papel da Governança de TI na consecução dos objetivos organizacionais.


LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais. 12ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014. RAINER JR, R. K.; CEGIELSKI, C. G. Introdução a Sistemas de Informação: Apoiando e transformando negócios na era da mobilidade. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016. SHAPIRO, CARL; VARIAN, HALL R. A Economia da Informação: Como os princípios econômicos se aplicam à era da Internet. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.


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Gestão de Operações 24 h-a


Ricardo Sarmento Doutor, mestre e bacharel em Engenharia de Produção pela Coppe/UFRJ.

Ementa

A Gestão das Operações de Produção e Serviços nos dias de hoje; A avaliação do desempenho operacional de um sistema de Produção e Serviços; O Pensamento Enxuto nas Operações de Produção e Serviços; A Teoria das Restrições aplicada à gestão de Produção e Serviços; A Gestão Integrada de uma rede de sistemas de Produção e Serviços.

A Gestão das Operações de Produção e Serviços nos dias de hoje


1.1 Razões da complexidade nas operações. 1.2 Pensamento Lean e complexidade. 1.3 Teoria das Restrições e complexidade. 1.4 Integração da rede de suprimentos e

complexidade. 1.5 As vantagens competitivas geradas pela

operação.

Refletir sobre o motivo da complexidade (inerente e conjuntural) que assume a Gestão das Operações nos sistemas contemporâneos;

Identificar as principais abordagens de Gestão de Operações utilizadas atualmente para lidar com as complexidades dos sistemas de Produção e Serviços;

Perceber o impacto estratégico da Gestão de Operações, em particular no que toca à geração de vantagens competitivas, valor econômico e impacto social.

A avaliação do desempenho operacional de um sistema de Produção e Serviços


2.1 Eficácia: metas, planos e as oportunidades. 2.2 Eficiência: padrões econômicos e a

racionalidade. 2.3 Qualidade: especificações, expectativas,

necessidades e desejos. 2.4 Produtividade: o equilíbrio para o melhor custo

benefício. 2.5 Efetividade: a sustentação saudável do negócio.

Perceber a importância dos indicadores de desempenho como ponte entre a estratégia corporativa e o dia-a-dia; como elemento decisivo para a melhoria e como instrumento de mobilização das equipes em torno de metas, padrões e especificações;

Identificar as principais dimensões do diagnóstico operacional: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade e efetividade;

Compreender o significado de conceitos fundamentais da gestão de operações: gargalos, não gargalos, giro de estoque, tempo de atravessamento, ciclo do processo, lotes, produção puxada e empurrada.

O Pensamento Enxuto nas Operações de Produção e Serviços


3.1 Valor para o cliente. 3.2 Mapeamento do fluxo de valor. 3.3 7+1 desperdícios Lean e fluxo contínuo. 3.4 Fluxo puxado e nivelado. 3.5 A cultura do aprimoramento contínuo.

Conhecer os cinco passos do Pensamento Lean e as mudanças de paradigma propostas nessa filosofia de gestão;

Compreender os “trade-offs” relacionados à instauração de um fluxo contínuo de valor para o cliente e as transformações mentais e operacionais necessárias para esse desafio;

Compreender os desafios relacionados à instauração de uma cultura de aprendizado contínuo no que toca ao novo papel pretendido para os colaboradores e chefias.

A Teoria das Restrições aplicada à gestão de Produção e Serviços


4.1 “Gargalo”, região crítica e região não-crítica. 4.2 Tempos que agregam e não agregam valor. 4.3 Subordinação dos recursos não “gargalo”. 4.4 Remoção do “gargalo” e nova restrição. 4.5 Ciclo de melhoria da Teoria das Restrições.

Conhecer os cinco passos da Teoria das Restrições e a racionalidade que embasa essa filosofia de gestão;

Perceber o papel dos “gargalos” e “não gargalos” em uma cadeia de valor e as implicações disso no que toca a utilização apropriada dos recursos produtivos;

Compreender o ciclo de melhoria preconizado pela Teoria das Restrições e seus contextos de aplicação.

A Gestão Integrada de uma rede de sistemas de Produção e Serviços


5.1 Foco e delegação. 5.2 Integração das operações para a competitividade

e lucratividade. 5.3 Trades-offs envolvidos na logística de compras,

suprimento, transporte e distribuição. 5.4 Inovação tecnológica: internet das coisas,

revolução 4.0 e cidades inteligentes. 5.5 Os diferentes tipos de redes de produção e de

serviços e as implicações dessas diferenças para a gestão.

Refletir sobre os desafios da integração em uma rede de sistemas de produção de bens e serviços atualizando-se sobre os novos graus de liberdade trazidos pela inovação tecnológica;

Refletir criticamente sobre algumas das diferenças e semelhanças da gestão de produção e serviços diante de diferentes contextos;

Refletir sobre as implicações da gestão de operações no que toca à geração de riqueza, ao interesse social e a sustentabilidade.


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SLACK, N. et al. Operations and Process Management: principles and practice for strategic impact. Pearson, 2013. CORRÊA, H. L. Gestão de Redes de Suprimento: integrando a cadeia de suprimento no mundo globalizado. 1ª ed. Atlas, 2010. HILL A & HILL T. Essential Operations Management. Palgrave Macmillan, 2013. CORRÊA, H. L. e CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e Serviços – uma abordagem estratégica. 2ª ed. Atlas, 2006. DANIEL T. et al. Soluções Enxutas: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Campus, 2006. DANIEL T. et al. A Mentalidade Enxuta nas Empresas - Lean Thinking. Campus. GOLDRATT, E. M. What is this thing called THEORY OF CONSTRAINTS and how should it be implemented?. North River Press. CORBETT, T. Bússola Financeira, o processo decisório da Teoria das Restrições. Editora Nobel.


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Negociação e Conflitos 24 h-a


Ana Tereza Schlaepfer Spinola

Doutoranda pela Université de Rennes. Mestre em Administração pela Ebape/FGV. Pós-graduada em Pesquisa Operacional pela Coppe/UFRJ. Pós-graduada em Finanças Empresariais pela PUC-Rio. Economista.

Ementa

Competição vs Cooperação; Emoções vs Racionalidade; Cognição; Processo de Negociação; Táticas de Negociação.

Competição vs Cooperação


1.1 Conflitos; 1.2 Competição; 1.3 Cooperação; 1.4 Dilema do Negociador; 1.5 Teoria dos Jogos; 1.6 Assimetria de Informação; 1.7 Coopetição; 1.8 Negociação.

Desenvolver a habilidade de reconhecer e aceitar as diferenças.

Emoções vs Racionalidade


2.1 Escalada Simétrica Irracional; 2.2 Emoções; 2.3 Racionalidade Limitada 2.4 Heurísticas: representatividade, disponibilidade e

ancoragem.

Desenvolver aspectos associados à Relacionamento.

Cognição


3.1 Cognição; 3.2 Ilusão; 3.3 Percepção; 3.4 Intuição; 3.5 Linguagem Corporal; 3.6 Zopa, Preço Reserva, BATNA e Ancoragem.

Maior equilíbrio nos processos de tomada de decisão.

Processo de Negociação


4.1 Matriz de Negociações; 4.2 Etapas do processo: Preparação, Criação de Valor,

Distribuição de Valor e Implementação; 4.3 Elementos: Interesses, Opções, Contexto, Tempo,

Concessões, Risco, Relacionamento, Conformidade Legal, Poder, Coalizões e Alternativas

Desenvolver a capacidade de cooperar e de competir.

Táticas de Negociação


5.1 Táticas de Negociação; 5.2 Formas de Negociação: Direta, Agentes,

Facilitador, Mediador; 5.3 Indicadores: Ética.

Desenvolver a habilidade de analisar as questões e de “pensar fora da caixa”.


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ARIELY, D. La Ventana del Desejo. Barcelona: Planeta, 2010. ARIELY, D. The (Honest) Truth about Dishonesty. HarperCollins Publisher, 2012. ARIELY, D. The upside of Irrationality. Harper Collins Publisher, 2010. BAZERMAN, M. Moore D. Processo decisório: 7ª ed. Rio de Janeiro: Campos, 2010. BAZERMAN, M; TENBRUNSEL, A. Blind Spots: Why we fail to do what´s right and what to do about it. Princeton University Press, 2011. BRANDENBURGER, A. NALEBUFF, B. Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco, 2000. BROOKS, D. The Social Animal: a story of how sucess happiness. London: CPI Group, 2011. LAMA, D. A arte da Felicidade. São Paulo: Martins Fontes, 2000. DAMASIO, A. Ao Encontro de Spinosa. Mem Martins: Europa-América, 2003. DUHIGG, C. o Poder do Hábito. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

DUZERT, Y. LEMPEREUR, A. COLSON, A. Método de Negociação. São Paulo: Atlas, 2009. EAGLEMAN, D. Incógnito. Rio de Janeiro: Rocco, 2011. GARDNER, H. Mentes que mudam. A arte e a ciência de mudar as nossas ideias e a dos outros. São Paulo: Artmed, 2007. GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2010.

GOLEMAN, D. Foco. Rio de Janeiro: Objetiva, 2013.

GREENE, J. Moral Tribes: Emotion, Reason and the Gap between us and them. London: Atlantic Books, 2013.

KNIGHT, B. O Poder Extraordinário do Pensamento Negativo. Rio de Janeiro: Nova Fronteira Participações S/A,

2013.

JUNGER. S. Guerra. SP: Ed Intrinseca, 2011.

KAHNEMAN, D, Rápido e Devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

KANDEL, E. The Age of Insight. The quest to understand the unconscious in art, mind and brain. From Vienna 1930 to the present. New York: Random House, 2012. KLEIN, A. Contra-ataque. O massacre nas Olimpiadas de Munique e a reação mortal de Israel. Rio de Janeiro: Ediouro, 2005. KLEIN, G. Sources of Power: How people makes decisions. Cambridge, Massachusetts: The MIT Press, 1998. LEHRER, J. Momento decisivo. Rio de Janeiro: Best Business, 2010. LEHRER, J. O Momento Decisivo. Rio de Janeiro: Best Business, 2009. MACKNIC, S. CONDE-MARTINEZ, S. Truques da Mente. Rio de Janeiro: Zahar, 2010. MANDELA, N. Conversas que tive comigo. Rio de janeiro: Rocco, 2010. PARTNOY, F. Wait. The useful art of procrastination. London: Profile Books, 2012. EKMAN, P. A Linguagem das Emoções. Rio de Janeiro: Leya Brasil, 2011. RAIFFA, H. The Art and Science of Negotiation. Cambridge: Harvard University Press, 1982. RIFKIN, J. Une nouvelle conscience por un monde em crise. Vers une civilization de l'empatie. Paris: Lês liens qui liberent, 2011. BEGLEY, S. Treine a Mente e mude o Cérebro. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007. SMITH, R. The Joy of Pain: Schadenfreude and the Dark Side of the Human Nature. New York: Oxford University Press, 2013. STONE, Douglas et al. Conversas Difíceis. 13ª ed. São Paulo: Campos, 2004. SUSSKIND, Lawrence et al. Quando a maioria não basta. Método de negociação coletiva para a construção de consenso. Rio de Janeiro: FGV, 2008. URY, W. O Poder do não positivo. São Paulo: Campus, 2007.


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Contabilidade Geral 24 h-a


Ricardo Lopes Cardoso Doutor em Ciências Contábeis pela FEA/USP. Mestre em Ciências Contábeis pela FAF/UERJ. Graduado em Ciências Contábeis e em Direito.

Ementa

Demonstrações contábeis de propósito geral; Contabilização de transações típicas; Análise das demonstrações contábeis; Contabilidade de custos; Análise da relação informação de custos.

Demonstrações contábeis de propósito geral


1.1 Objetivos da contabilidade financeira. 1.2 Conceito e conjunto completo das demonstrações

contábeis de propósito geral. 1.3 Definição dos elementos estruturantes das

demonstrações contábeis de propósito geral. 1.4 Características qualitativas das demonstrações

contábeis de propósito geral.

Compreender os propósitos e as limitações da contabilidade financeira;

Distinguir as demonstrações contábeis de propósito geral;

Explicar e exemplificar os elementos estruturantes das demonstrações contábeis de propósito geral.

Contabilização de transações típicas


2.1 Regime de caixa e regime de competência. 2.2 Método das partidas dobradas. 2.3 Reconhecimento da receita. 2.4 Contabilização de contas a receber. 2.5 Contabilização de estoques. 2.6 Contabilização do ativo imobilizado.

Aplicar o método das partidas dobradas; Aplicar o regime contábil da competência de períodos; Contabilizar transações típicas; Elaborar o conjunto completo de demonstrações

contábeis de propósito geral.

Análise das demonstrações contábeis


1.1 Análise vertical. 1.2 Análise horizontal. 1.3 Análise por indicadores: liquidez, endividamento,

rentabilidade.

Analisar a estrutura do patrimônio e do resultado; Analisar a evolução do patrimônio e do resultado; Analisar a liquidez, o endividamento e a rentabilidade;

Contabilidade de custos


1.1 Objetivos da contabilidade de custos. 1.2 Definição dos elementos fundamentais da

contabilidade de custos. 1.3 Classificação de custos com base no volume e no

objeto de custeio. 1.4 Método de custeio variável. 1.5 Método de custeio por absorção.

Compreender os propósitos e as limitações da contabilidade de custos;

Apurar o custo de produtos com base no custeio variável; Apurar o custo de produtos com base no custeio por

absorção.

Análise da relação informação de custos


5.1 Conceitos de margem de contribuição e da relação custo-volume-lucro.

5.2 Análise da margem de segurança. 5.3 Análise do ponto de equilíbrio. 5.4 Análise do ponto de equilíbrio em condições de

escassez de recursos.

Compreender os propósitos e as limitações da relação custo-volume-lucro;

Desenvolver análise do ponto de equilíbrio; Avaliar o mix ‘ótimo’ de produção em condições de

escassez de recursos.


SZUSTER, Natan. et al. Contabilidade Geral: introdução à contabilidade financeira. São Paulo: Atlas/Gen, 2013. ALMEIDA, José. et al. Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2014. CARDOSO, Ricardo. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas/Gen, 2007.


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Estratégia Empresarial 24 h-a

Docente (s) Minicurrículo

Carlos Osmar Bertero

PhD em Administração de Empresas pela Cornell University. Mestre em Administração de Empresas pela Michigan State University. Especialista em Desenvolvimento de Negócios Internacionais pela University of South Carolina. Especialista em Administração pela Eaesp/FGV e bacharel em Filosofia pela USP.

Isabela Baleeiro Curado Doutora em Administração pela Eaesp/FGV. Bacharel em Ciências Sociais pela USP.

Ementa

Estratégia e seus principais elementos; Vantagem competitiva no ambiente externo; Vantagem competitiva no ambiente interno; Os níveis de estratégia; Monitorando a estratégia e novas formas de pensar a estratégia.

Estratégia e seus principais elementos


1.1 O que é “estratégia”? 1.2 A história da estratégia na administração. 1.3 Elementos da Estratégia: missão, visão e valores. 1.4 Estratégia e planejamento estratégico... tem

diferença? 1.5 Análise SWOT.

Entender a importância da estratégia para a gestão das organizações;

Diferenciar os conceitos de missão, visão e valores; Endereçar as principais abordagens teóricas do campo da

estratégia; Realizar uma análise SWOT.

Vantagem competitiva no ambiente externo


2.1 Ambiente genérico. 2.2 Ambiente competitivo. 2.3 Análise do ramo. 2.4 Forças competitivas de Porter. 2.5 Estratégia Genérica. 2.6 Canvas.

Analisar as variáveis do ambiente genérico; Entender as relações entre os atores do ambiente

competitivo; Listar as principais características de um ramo; Comparar as estratégias de liderança em custo,

diferenciação e foco; Realizar uma análise Canvas.

Vantagem competitiva no ambiente interno


3.1 Cadeia de valor. 3.2 Competências estratégicas. 3.3 Cultura organizacional. 3.4 Estrutura organizacional. 3.5 Modelo 7S.

Mapear a cadeia de valor de uma organização; Relacionar capacidades de competências; Diferenciar valores culturais e valores estratégicos; Explicar as diferentes estruturas organizacionais; Aplicar o Modelo 7S.

Os níveis de estratégia


4.1 Estratégia corporativa. 4.2 Estratégica competitiva. 4.3 Estratégia operacional. 4.4 Dependência de recursos. 4.5 Alianças estratégicas.

Relacionar as estratégias corporativa, competitiva e operacional;

Diferenciar as estratégias de expansão e diversificação; Classificas os diferentes tipos de dependência de

recursos; Avaliar as vantagens e desvantagens das alianças

estratégicas.

Monitorando a estratégia e novas formas de pensar a estratégia


5.1 Controle estratégico. 5.2 Indicadores de desempenho. 5.3 Balanced Scorecard. 5.4 Matriz de avaliação de valor. 5.5 Lean start up.

Entender a importância do controle estratégico; Propor indicadores de desempenho; Relacionar as perspectivas BSC; Conhecer os atributos que geram valor para uma

organização; Conhecer o Ciclo de Feedback Construir-Medir-Aprender.


BARNEY, J. B. et al. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. Pearson/Prenctice Hall, 2011, cap 3. HESKETT, J. L. et al. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review 72, no. 2 (March–April 1994): 164–174. HITT, M. et al. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2002. GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000, Cap 2. MILLS, J. et al. Competing through competences. London: Hodder & Houghton. 2002. OSTERWALDER, A. PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Alta Books Editora, 2013. PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PRAHALAD, C. et al. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.

https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Osterwalder,+Alexander%22

https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Osterwalder,+Alexander%22

https://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva

https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia_competitiva


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Gestão de Pessoas 24 h-a


Hélio Arthur Reis Irigaray Doutor em Administração de Empresas pela Eaesp/FGV. Mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Bacharel em Economia pela University of Northern Iowa, EUA.

Ementa

Organizações e Evolução Histórica de Gestão de Pessoas; Subsistemas de RH; Cultura Organizacional, Competências Liderança; Motivação e Liderança; e Comunicação, Carreira e Coaching.

Organizações e Evolução Histórica de Gestão de Pessoas


1.1 Conceitos básicos de Administração e Gestão de Pessoas

1.2 Organizações: por uma definição 1.3 Temas contemporâneos de Gestão de Pessoas 1.4 Trabalho em grupo e equipe

Contextualizar gestão de pessoas historicamente; Apresentar os diversos tipos de organizações e seus

impactos para os profissionais de Gestão de Pessoas; Discutir temas contemporâneos de gestão de pessoas e

seus impactos para gestores e empregados; Capacitar os alunos a formarem e desenvolverem

equipes.

Subsistemas de RH


2.1 Funções estratégicas de RH 2.2 Subsistemas de RH - Provisão 2.3 Subsistemas de RH - Aplicação 2.5 Subsistemas de RH - Manutenção 2.5 Subsistemas de RH - Desenvolvimento e

Monitoramento

Capacitar os alunos a reconhecerem a importância estratégica de gestão de pessoas;

Apresentar aos alunos os subsistemas de RH; Fornecer aos alunos subsídios para que elaborem o

planejamento de RH, no que tange cargos.

Cultura Organizacional, Competências Liderança


3.1 Cultura Organizacional: elementos e foco estratégico da empresa

3.2 Tipologia das competências individuais 3.3 Modelo CHA 3.4 Desafio profissionais: como elaborar um

Curriculum Vitae

Capacitar os alunos a diagnosticarem as competências individuais e seu papel nas suas carreiras;

Apresentar aos alunos os elementos constituintes da cultura organizacional e seus impactos na gestão de pessoas;

Propor modelos de elaboração de curriculum vitae.

Motivação e Liderança


4.1 Motivação: por uma definição 4.2 Motivação: importância estratégica 4.3 Teorias da motivação 4.4 Liderança: traços primários dos líderes 4.5 Liderança situacional

Definir motivação e identificar sua importância estratégica para os gestores e empresas;

Apresentar as principais teorias de motivação; Identificar os principais desafios enfrentados pela

liderança no ambiente de mercado atual; Aplicar as premissas da liderança situacional no cotidiano

organizacional.

Comunicação, Carreira e Coaching


5.1 Processo de comunicação 5.2 Barreiras da comunicação 5.3 Tipos de comunicação 5.4 Comunicação e Gestão 5.5 Comunicação e Carreira

Apresentar aos alunos as etapas do processo comunicacional;

Discutir as eventuais barreiras de comunicação e como evitá-las;

Refletir sobre o papel da comunicação na vida organizacional e nas nossas carreiras.


MACEDO, Ivanildo et al. Gestão de pessoas. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Hall, 2005. BITENCOURT, Claudia (org.). Gestão contemporânea de pessoas. São Paulo: Bookman, 2010. DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C. (orgs). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2013. LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. São Paulo: José Olympio, 2013.


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Gestão Financeira 24 h-a


José Carlos Franco de Abreu Filho Doutor em Finanças pela PUC-RJ. Mestre em Business Administration pela Columbia University, New York. Engenheiro Eletricista pela Universidade de Brasília

Ementa

Visão geral de finanças; Relação risco versus retorno; Determinação dos Fluxos de Caixa; Indicadores básicos para análise de viabilidade de investimentos; Fundamentos de avaliação de empresas.

Visão geral de finanças


1.1 Conceituação de finanças. 1.2 Funções do gestor financeiro. 1.3 Geração de valor em finanças.

Identificar os princípios básicos das finanças corporativas;

Reconhecer a função do gestor financeiro.

Relação risco versus retorno


2.1 Princípios básicos. 2.2 Risco e Retorno. 2.3 Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model). 2.4 CMPC (Custo Médio Ponderado do capital).

Identificar os princípios básicos da teoria de risco e retorno;

Calcular a taxa de retorno para os sócios e um projeto ou empresa (CAPM);

Determinar a taxa de retorno para a empresa como um todo (CMPC).

Determinação dos Fluxos de Caixa


3.1 Projeção dos resultados. 3.2 FCD (Demonstrativos dos Fluxos de Caixa).

Calcular o fluxo de caixa da empresa.

Indicadores básicos para análise de viabilidade de investimentos


4.1 VPL (Valor Presente Líquido). 4.2 TIR (Taxa Interna de Retorno). 4.3 IL (Índice de Lucratividade). 4.4 PB (Período de Payback).

Identificar os principais métodos de análise de viabilidade de projetos;

Reconhecer as diferenças entre os indicadores básicos para análise da viabilidade de projetos de investimento;

Calcular os indicadores básicos para análise de viabilidade de projetos de investimento: VPL, TIR, IL e Payback.

Analisar a viabilidade de determinado projeto: investir ou não investir.

Fundamentos de avaliação de empresas


2.5 Importância da avaliação para a tomada de decisão.

2.6 Fundamentos de avaliação: diferença entre custo e valor.

2.7 Métodos de avaliação: Valor Patrimonial e Fluxo de Caixa Descontado (FCD).

Reconhecer a importância de se avaliar empresas ou projetos antes de se investir;

Identificar os métodos Valor Patrimonial e Fluxo de Caixa Descontado para avaliação de empresas;

Avaliar empresas utilizando o fluxo de caixa descontado;

Aplicar cálculos para avaliação de empresas ou projetos pelo método do FCD – Fluxo e Caixa Descontado.


GITMANN, L. Princípios da administração financeira. São Paulo: Editora Pearson, 2010. ROSS, Stephen. Administração financeira. São Paulo: Editora Atlas.


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Competências Interpessoais 24 h-a


Cristina Goldschmidt Mestre em Gestão Empresarial pela Ebape/FGV. Especialista em Gestão de Projetos pela FGV. Graduada em Direito pela UCAM e, em Letras pela UERJ.

Ementa

Gestão de Carreira; Elaboração de um Projeto de Carreira e Vida; Comunicação e Relacionamento Interpessoal; Qualidade de vida e adaptabilidade da carreira; Liderança e resiliência na gestão da carreira.

Gestão de Carreira


1.1 A importância do trabalho na vida das pessoas e as transformações no mundo do trabalho;

1.2 Qualidade de vida e empregabilidade; 1.3 A transformação do conceito de carreira no mundo

contemporâneo; 1.4 Os papéis da organização, da área de Recursos

Humanos, dos gestores e dos próprios funcionários na gestão de carreiras.

Identificar os principais fatores da contemporaneidade que afetam a gestão de carreira;

Diferenciar os papéis da organização, do RH, do gestor e do profissional na gestão de carreira.

Elaboração de um Projeto de Carreira e Vida


2.1 O autoconhecimento como base para a elaboração de um Projeto de Carreira e Vida;

2.2 A atividade profissional e as áreas da vida do indivíduo;

2.3 Elementos que auxiliam a autoavaliação da trajetória profissional.

Desenvolver habilidades e atitudes que facilitem a capacidade de:

i. Compreender e controlar o impacto que causam no ambiente externo por meio de suas condutas;

ii. Discernir e assumir responsabilidade por suas escolhas comportamentais diante de situações de convivência social.

Comunicação e Relacionamento Interpessoal


3.1 A importância da comunicação no desenvolvimento das habilidades necessárias ao sucesso pessoal e profissional;

3.2 Networking: o que é; para o que serve; como fazer (estrutura e processo);

3.3 Marketing Pessoal: o impacto que você causa além do resultado que produz – imagem pessoal e imagem comportamental;

3.4 Ética e, os códigos e leis de conduta - os explícitos e os que não estão escritos;

3.5 Ambientes multiculturais.

Identificar elementos-chave de conduta em ambientes sociais/organizacionais desconhecidos e/ou estrangeiros;

Identificar e aplicar regras componentes das práticas sociais compatíveis com o ambiente corporativo;

Elaborar apresentações com formato e conteúdo em conformidade com o ambiente empresarial/etiqueta corporativa.

Qualidade de vida e adaptabilidade da carreira


4.1 As transformações tecnológicas e comportamentais no ambiente de trabalho;

4.2 Elementos que facilitam a navegação profissional em ambientes globais de rápida transformação;

4.3 Competências técnicas e comportamentais para a adaptação ao mercado de trabalho.

Identificar as ferramentas mais adequadas para o mapeamento das habilidades e comportamentos necessários e adequados à convivência em ambientes em transformação;

Desenvolver competências de adaptabilidade a fatores de transformação do ambiente corporativo global.

Liderança e resiliência na gestão da carreira


5.1 Liderança e resiliência como competências-chave para do desempenho profissional em ambientes complexos;

5.2 As quatro dimensões da liderança; 5.3 Resiliência: responsividade versus reatividade; 5.4 Adaptação ao Ambiente e Identidade do Sujeito:

fatores de convergência e conflitos; 5.5 A escolha do comportamento adequado:

Ação e percepção: o impacto das ações do sujeito;

Escuta Ativa e Empatia.

Desenvolver competências comportamentais afetas: i. ao relacionamento interpessoal no ambiente de

trabalho, interno e externo à organização em si; ii. à liderança, nas dimensões de autoliderança,

liderança de pessoas, liderança de tarefas e liderança estratégica;

iii. à capacidade de gerenciar e adaptar-se em situações ambíguas e de incerteza.


BALLBACK, J. SLATTER, J. Marketing pessoal: como orientar sua carreira para o sucesso. 2ª ed. São Paulo: Futura, 2000. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. DAVEL, E.; VERGARA, S. Gestão com Pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2008. FLAHERTY, James. Coaching: Evoking excellence in others. Routledge, 2010. MINARELLI, Jose Augusto. Networking: como utilizar a rede de relacionamentos na sua vida e na sua carreira. Editora Gente Liv e Edit Ltd, 2001. STEFANO, Rhandy Di. O líder coach – líderes criando líderes. 1ª ed. Brasil: Qualitymark, 2009.


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Empreendedorismo e Inovação 24 h-a


Antônio André Neto Doutor pela Coppe/UFRJ. Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF. Pós-graduado em Administração de Empresas pela USP. Engenheiro Mecânico pela FEI.

Ementa

A inovação em negócios com foco no resultado; O perfil do empreendedor e do intraempreendedor; O processo de estruturação de novos negócios; As fontes de recursos financeiros e os riscos dos negócios; A criação de valor para a empresa. Como atua o Developer.

A inovação em negócios com foco no resultado


1.1 O processo de inovação focado em resultados. 1.2 Ideias x Geração de Lucro. 1.3 A inovação precisa de empreendedores para sair

do papel.

Desenvolver nos participantes o foco na inovação em negócios, baseado na obtenção resultados;

Mostrar que as ideias devem estar alinhadas com as competências de cada um;

Discutir sobre: Como juntar a visão, o conhecimento e o espírito empreendedor para cria novos negócios;

Como surgem as inovações e como elas podem ser transformadas em negócios.

O perfil do empreendedor e do intraempreendedor


2.1 O perfil do empreendedor: o que o motiva, como ele atua.

2.2 O perfil do intraempreendedor: o que o motiva, como ele atua.

Discutir sobre quais são as principais competências e características dos empreendedores e dos intraempreendedor, o empreendedor corporativo;

Exercitar sobre como identificar o perfil de cada um: Tenho perfil para “voar sozinho?” Ou “Prefiro empreender na vida corporativa?”;

Refletir sobre sua carreira e sobre qual foco prefere dar: Empreendedor ou executivo?

O processo de estruturação de novos negócios


3.1 A identificação da oportunidade. 3.2 A criação da proposta de valor. 3.3 A definição do modelo de negócio. 3.4 A estruturação do empreendimento. 3.5 O Start-up.

Discutir sobre como os empreendedores atentos percebem oportunidades para criar novos negócios;

Detalhar o processo para aproveitar a oportunidade com o máximo de eficiência;

Conhecer o passo-a-passo para estruturar um novo negócio.

As fontes de recursos financeiros e os riscos dos negócios


4.1 Recursos financeiros: como e onde obtê-los. 4.2 Financiamento ou investimento? 4.3 Os riscos dos negócios. 4.4 Riscos bons e riscos ruins. 4.5 Como administrar os riscos do negócio.

Discutir sobre as principais fontes de recursos financeiros;

Saber em qual porta bater em cada fase do desenvolvimento do negócio;

Aperfeiçoar a percepção sobre os riscos dos negócios; Discutir sobre quais medidas adotar face aos diferentes

tipos de riscos; Perceber que em cada fase do desenvolvimento de um

novo negócio, pode existir uma fonte de recursos financeiros e também que em cada fase existem riscos distintos.

A criação de valor para a empresa. Como atua o Developer


5.1 Quem é o Developer? 5.2 Como o Developer identifica oportunidades de negócios? 5.3 Como ele identifica e negocia com os Stakeholders? 5.4 Como ele ganha dinheiro?

Conhecer o perfil do Developer e como ele atua na criação de novos empreendimentos;

Mostrar que para criar um novo empreendimento, o empreendedor não precisa necessariamente ter os recursos e sim, ter acesso a quem os têm;

Entender que ter a visão de oportunidade e a capacidade de convencer e atrair os Stakeholders é mais importante que ter dinheiro para empreender.


CATMULL, E. Criatividade S/A. Rocco, 2015. KAHNEMAN, D. Rápido e Devagar - Duas Formas de Pensar. Objetiva, 2015 HOROWITZ, B. O Lado Difícil Das Situações Difíceis: Como Construir Um Negócio Quando Não Existem Respostas Pronta. Wmf Martins Fontes, 2015. OSTERWALDER, A. Inovação Em Modelos de Negócios – Business Model Generation. Alta Books, 2011.


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Gerenciamento de Projetos 24 h-a


Paulo Yazigi Sabbag

Doutor em Administração pela Eaesp/FGV. Mestre em Engenharia pela Poli/USP. Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Bacharel em Engenharia pela Poli/USP.

Ementa

Gerenciar a execução de projetos é função mais relevante hoje do que foi no passado, e acelera carreira desenvolvendo gestores e até diretores. Esta disciplina remete à: iniciação formal de projetos; às técnicas de planejamento de projetos; ao monitoramento e controle de sua execução; e ao encerramento de projetos, com avaliação de resultados.

Iniciação


Iniciação de Projetos: 1.1 Entidades profissionais e certificações em projetos. 1.2 Problemas típicos em projetos. 1.3 Conceitos associados a projetos. 1.4 Termo de Abertura de Projetos.

Compreender que gerenciar projetos é uma profissão não regulamentada;

Compreender o conceito de projeto como adição às atividades rotineiras;

Compreender a necessidade e a forma de oficializar projetos para que sejam executados.

Planejamento


Planejamento de Projetos: 2.1 Plano de Gestão do Projeto. 2.2 Plano de Escopos do Projeto. 2.3 Estratégias de Execução de Projetos. 2.4 Plano de Comunicação do Projeto.

Diferenciar Plano de Gestão do Termo de Abertura do Projeto;

Compreender a diferença entre Escopo do Produto e Escopo do Projeto;

Desenvolver habilidade de organizar escopos de projetos; Aprender diferentes estratégias para executar projetos; Desenvolver plano de comunicação interna e externa

para o projeto.

Planejamento


Planejamento de Projetos: 3.1 Plano de Riscos do Projeto. 3.2 Plano de Tempos do Projeto. 3.3 Outros planos. 3.4 Síntese da metodologia de gerenciamento de

projetos.

Aprender a analisar riscos e criar respostas para os mais severos;

Aprender a elaborar cronogramas; Compreender a metodologia de gerenciamento de

projetos em uma visão sistêmica.

Monitoramento, Controle e Encerramento


Monitoramento e Controle: 4.1 Distinção entre monitoramento e controle. 4.2 Indicadores de desempenho. 4.3 Gestão pelo Valor Agregado. Encerramento do Projeto: 4.4 Coleta de Lições Aprendidas. 4.5 Código de Ética e Conduta do PMI.

Aprender a criar indicadores de controle de execução de projetos;

Compreender que o encerramento de projetos não é um momento, é uma fase de transferência de responsabilidades;

Compreender a diferença entre moral e ética; compreender que são pautadas por valores e refletir sobre normas éticas e de conduta.

Execução


Execução de Projetos: 5.1 Desenvolvimento de Equipe de Projeto. 5.2 Liderança situacional em Projetos. 5.3 Diferentes papéis em projetos conforme o tipo de

organização. 5.4 Resiliência como competência do gerenciador de

projetos frente a mudanças e crises.

Aprender como criar equipes reais de projetos; Compreender a diferença e uso de autoridade, poder e

influência em projetos; Compreender o funcionamento de organizações

hierárquicas, matriciais e por projeto; Compreender a resiliência enquanto competência de

gerenciadores de projetos.


PMI – Project Management Institute. PMBOK Guide – um guia para o conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Versão oficial em português. 5ª. ed. Philadelphia: PMI, 2013. SABBAG, P.Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2013. SABBAG, P. Y. Resiliência: competência para enfrentar situações extraordinárias na vida profissional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, Prêmio Jabuti 2013.


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Disciplinas on-line

Matemática Financeira on-line 24 h-a


José Carlos Franco de Abreu Filho Doutor em Finanças pela PUC-RJ. Mestre em Business Administration pela Columbia University, New York. Engenheiro Eletricista pela Universidade de Brasília.

Ementa

Matemática Financeira: Conceitos Básicos. Juros Simples e Compostos. Taxas e Fluxos de Caixa Equivalentes. Introdução à Análise de Projetos.

Matemática Financeira: Conceitos Básicos


1. Princípio básico: 1.1 Princípio básico da Matemática Financeira. 1.2 Possibilidades da Matemática Financeira.

2. Valor do dinheiro no tempo: 2.1 Valor Presente e Valor Futuro. 2.2 Operação Financeira. 2.3 Juros e Taxas de Juros. 2.4 Juros Simples. 2.5 Juros Simples e Compostos.

Identificar os conceitos básicos dos cálculos financeiros. Calcular operações financeiras em diferentes regimes de

capitalização.

Juros Simples e Compostos


1. Juros Simples: 1.2 Conceituação.

2. Operações com Juros Simples: 2.1Taxas de Desconto bancário. 2.2 Descontos de duplicatas e promissórias. 2.3 Fórmula para descontos simples. 2.4 Fórmula para rentabilidade simples.

3. Juros Compostos: 3.1 Conceituação.

Identificar e classificar séries de pagamentos. Calcular valor presente e valor futuro de séries de

pagamentos uniformes e não uniformes.

Taxas e Fluxos de Caixa Equivalentes


1. Taxas Equivalentes, Nominais, Efetivas e Proporcionais.

1.1 Taxa Nominal e Taxa Efetiva 1.2 Taxas Equivalentes 1.3 Operações com Juros Simples e Compostos

2. Séries de Pagamentos 2.1 Conceitos e Exemplos 2.2 Perpetuidades 2.3 Resumos das fórmulas e exemplos 2.4 Fluxos não Uniformes 2.5 Pagamento Balão (Pagamento Intermediários).

3. Sistemas de Amortização e Equivalência de Fluxo de Caixa

3.1 Conceitos e Exemplos 3.2 Estudo de Caso

Identificar sistemas de amortização. Calcular os desembolsos para pagamento de dívidas em

diferentes sistemas de amortização. Calcular desconto de pagamentos futuros em diferentes

sistemas.

Introdução à Análise de Projetos 4


1. VPL e TIR 1.1 Conceituação 1.2 Cálculo do VPL 1.3 Cálculo da TIR

Utilizar os conceitos de VPL e TIR para avaliação de projetos de investimento.


PUCCINNI, Abelardo e Lima. Matemática financeira. 6ª ed. São Paulo: Saraiva, 2014. SILVA, André Luiz Carvalhal. Matemática financeira aplicada. 3a ed. São Paulo: Atlas, 2010.


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Estrutura e Processos Organizacionais on-line 24 h-a


Ana Christina Celano Teixeira Doutora em Administração de Empresas pela EBAPE/FGV e Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Estácio de Sá.

Ementa

Introdução e contextualização do tema ‘Estrutura e Processos Organizacionais’; Fundamentos da estrutura organizacional; Conceitos básicos da gestão por processos; A modelagem dos processos; e Gestão dos processos e a mudança organizacional: Interação entre estrutura e processos no ambiente organizacional.

Introdução e contextualização do tema ‘Estrutura e Processos Organizacionais’


1.1 O que é uma organização (dimensões estruturais e contextuais).

1.2 A organização como sistema: os ambientes interno e externo.

1.3 A interação da estrutura e da gestão processos com as demais áreas organizacionais como: estratégia, gestão de pessoas e governança.

Ser capaz de identificar as partes que integram o sistema organizacional e a dinâmica de seu funcionamento com o ambiente externo;

Compreender o significado dos conceitos de projetos, processos, estrutura organizacional;

Ser capaz de refletir de forma crítica sobre as implicações dos temas nas transformações organizacionais, suas interações com setores empresariais prioritários e específicos, por exemplo, com a estratégia e que podem gerar impacto para as próprias organizações e para todos os stakeholders.

Fundamentos da estrutura organizacional


2.1 A estrutura e a estratégia; 2.2 Os projetos organizacionais; 2.3 Os projetos funcionais, divisionais e geográficos; 2.4 A estrutura híbrida; matricial, o downsizing e a

reengenharia.

Identificar os diferentes projetos organizacionais e sua relação com a estratégia ou com o modelo de negócio da empresa;

Compreender e refletir sobre os pontos fortes e fracos de cada um dos desenhos organizacionais;

Compreender o significado de termos contemporâneos da gestão de empresas relacionadas a tema como o downsizing e a reengenharia.

Conceitos básicos da gestão por processos


3.1 Histórico da evolução dos processos em gestão e seus diferentes impactos na organização;

3.2 Principais características da gestão por processos; 3.3 Gestão por processos X gestão funcional: quais

são os aspectos que os diferenciam e principais vantagens e desvantagens.

Ser capaz de identificar um processo e refletir sobre sua importância para a eficiência e a eficácia organizacionais;

Compreender as principais características e diferenças da gestão por processos e da gestão de processos;

Compreender e avaliar as principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional.

A modelagem dos processos


4.1 Mapeamento e identificação de Processos: a fase de diagnóstico;

4.2 Fluxograma como ferramenta para o mapeamento de processos;

4.3 Estrutura da Cadeia de Valor; 4.4 Melhoria de processos e implantação de novos

processos.

Compreender as ferramentas disponíveis para a realização dos mapeamentos e da identificação dos processos organizacionais;

Conhecer como funciona o fluxograma de processos e a Cadeia de Valor, e ser capaz de utilizá-los como ferramentas de gestão;

Pensar de forma crítica e ética sobre a importância e os impactos que podem ser causados pelas alterações realizadas no processo de melhoria dos fluxos e em sua consequente implantação.

Gestão dos processos e a mudança organizacional: Interação entre estrutura e processos no ambiente organizacional


5.1 Mudança organizacional a partir da gestão por processos;

5.2 Interação entre os modelos organizacionais estruturais e contextuais com a gestão por processos.

Conhecer o significado do conceito de mudança organizacional e a responsabilidade que traz a gestão por processos por facilitar esta ação;

Saber avaliar as conexões e implicações entre a gestão por processos e a mudança na estrutura organizacional;

Conseguir utilizar na prática um modelo de gestão de processos que ocasione uma mudança na estrutura organizacional.


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VOM BROCKE, Jan; ROSEMANN, Michael. Manual BPM – Gestão de Processos de negócios. Porto Alegre: Editora Bookman, 2014. DAFT, Richard. Teoria e projeto das organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2016. HALL, Richard. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson, 2009. ROBBINS, Stephen et al. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2011. SORDI, José Osvaldo de. Gestão por Processos: Uma Abordagem da Moderna Administração. São Paulo: Saraiva, 2012. VALLE, Rogerio; OLIVEIRA, Saulo B. de. Análise e Modelagem de Processos de Negócio. Rio de Janeiro: Atlas, 2013.


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Direito Empresarial on-line 24 h-a


Pedro Mansur Gonçalves

Mestrando em Direito Comercial e Propriedade Intelectual pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa. Pós-Graduuado em Novos Desafios dos Contenciosos e em Direito Empresarial, pela FGV/RJ. Graduado em Direito pela Universidade Cândido Mendes.

Ementa

Introdução ao direito empresarial; Direito Privado I: os contratos e o direito do consumidor; Direito Privado II: sociedades empresárias e propriedade intelectual; Direito Público I: defesa da concorrência e regulação dos mercados; Direito Público II: direito tributário e direito do trabalho.

Introdução ao direito empresarial


1.1 Introdução ao direito empresarial: os impactos do Direito no setor econômico.

1.2 Limites da intervenção do Estado na Economia. 1.3 A dicotomia entre Direito Público e Direito

Privado.

Apresentar ao aluno uma visão holística dos impactos do Direito na Economia;

Desmembrar o direito em dois ramos, conferindo ao aluno a capacidade de se situar em relação às diversas áreas do Direito para que, no dia a dia, consiga mapear possíveis consequências legais de suas ações e decisões.

Direito Privado I: os contratos e o direito do consumidor


2.1 Contratos: conceito; princípios gerais do direito dos contratos; elementos para a formação dos contratos; extinção dos contratos.

2.2 Direito do consumidor: direitos básicos do consumidor; responsabilidade civil do fornecedor de produtos/serviços.

Compreender o que são contratos, a despeito do seu uso já recorrente no ambiente de negócios;

Entender quais são os requisitos essenciais para a formação válida e eficaz dos contratos, para que negociações não sejam invalidadas por questões estritamente legais;

Perceber, os efeitos, as obrigações e os limites dos negócios celebrados.

Compreender quais são os direitos básicos do consumidor que, em hipótese alguma, poderão sofrer derrogações ou violações;

Compreender os riscos aos quais o negócio está exposto ao fornecer produtos ao público consumerista.

Direito Privado II: sociedades empresárias e propriedade intelectual


3.1 Sociedades empresárias: tipos societários; deveres e responsabilidades dos administradores.

3.2 Propriedade industrial: noções gerais; marcas; patentes; direito autoral e concorrência desleal.

Conferir ao aluno conhecimento sobre os diferentes tipos de sociedades empresárias hoje existentes no sistema jurídico brasileiro; e sobre os deveres e responsabilidades dos administradores de empresas;

Capacitar para assumir posições de liderança e maior responsabilidade em organizações empresariais;

Compreender o valor dos direitos imateriais, hoje tão relevantes para o mundo dos negócios, para diferenciar os diferentes bens imateriais e os regimes jurídicos de proteção e uso, e, finalmente, para distinguir os limites da atuação leal no mercado.

Direito Público I: defesa da concorrência e regulação dos mercados


4.1 Regulação dos mercados: regulação da atividade econômica; agências reguladoras.

4.2 Defesa da concorrência: sistema nacional de defesa da concorrência; CADE; atos de concentração econômica; práticas restritivas verticais; cartel.

Compreender o novo funcionamento do modelo intervencionista estatal, conhecendo e compreendendo a relevância e o impacto que estes novos sujeitos da relação mercadológica, as agências reguladoras, têm para o negócio;

Compreender um dos pontos mais importantes hoje nas práticas comerciais, permitindo que ele possa tomar decisões conscientes quanto aos limites e riscos a que a sua empresa está sujeita no tocante aos seus concorrentes

Ter uma visão das principais restrições impostas aos agentes econômicos, sendo capaz de sopesar os efeitos para o seu negócio tanto em relação aos seus atos quanto aos atos praticados por seus concorrentes, defendendo-se contra quem esteja em desconformidade com a lei.


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Direito Público II: direito tributário e direito do trabalho


5.1 Direito tributário: conceito de tributo e suas espécies; finalidade dos tributos; limites ao poder do Estado de tributar; obrigações tributárias; sujeitos da relação tributária; crédito tributário.

5.2 Direito do trabalho: princípios fundamentais; direitos básicos; requisitos do contrato de trabalho; tipos de contratos (por tempo indeterminado, por tempo determinado e temporário).

Compreender o conceito do poder de tributar do Estado e quais são os principais tributos que incidem nas atividades realizadas pelos atores econômicos e as razões pelas quais o Estado tributa o particular.

Entender que na relação tributária com o Estado há diferentes sujeitos, cada qual com a sua responsabilidade, e distintas obrigações, para além do pagamento do tributo.

Entender como o crédito tributário se origina e suas formas de extinção, de maneira a poder utilizar esses pressupostos na compreensão do tema planejamento tributário, hoje alavanca operacional de muitas empresas.

Enxergar com mais clareza os impactos que os direitos trabalhistas têm nas despesas de uma organização, bem como, diante disso, atuar preventivamente em relação a potenciais riscos trabalhistas gerados por relações não conformes.


GONÇALVES, Carlos Roberto. Direito Civil Brasileiro: Contratos e Atos Unilaterais. 10ª ed. São Paulo: Saraiva, 2013. ROPPO, Enzo. O contrato. Tradução de Ana Coimbra e M. Januário C. Gomes. Coimbra: Almedina, 2009. VENOSA, Sílvio de Salvo. Direito Civil: Teoria Geral das Obrigações e Teoria Geral dos Contratos. 6ª ed. São Paulo: Altas, 2006. CAVALIERI FILHO, Sergio. Programa de Responsabilidade Civil. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARQUES, Cláudia Lima. Contratos no Código de Defesa do Consumidor: o novo regime das relações contratuais. 4ª ed. São Paulo: RT, 2002. THEODORO JÚNIOR, Humberto. Direitos do Consumidor. 8ª ed. Rio de Janeiro: Forense, 2013. ASCARELLI, Tullio. O empresário, in Revista de Direito Mercantil, Industrial, Econômico e Financeiro. São Paulo: Revista dos Tribunais, v. 104, 1996. BORBA, José Edwaldo Tavares. Direito societário. 12ª ed. Rio de Janeiro: Renovar, 2010. CAMPINHO, Sergio. O direito de empresa à luz do Código Civil. 12ª ed. Rio de Janeiro: Renovar, 2011. ASCENÇÃO, José de Oliveira. Direito autoral. 2ª ed. Rio de Janeiro: Renovar, 1997. BARBOSA, Denis Borges. Tratado da Propriedade Intelectual. Tomo I, 1ª ed., 2ª tiragem, Rio de Janeiro: Editora Lumen Juris, 2013. CERQUEIRA, João da Gama. Tratado da Propriedade Industrial. 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora Lumen Juris, 2012. KASZNAR, Istvan. Avaliação Econômico-Financeira da Propriedade Intelectual – os doze métodos mais consagrados, in Instituto Dannemann Siemsen de Estudos Jurídicos e Técnicos (org.). Rio de Janeiro: Renovar, 2009. ARAGÃO, Alexandre Santos de. Agências reguladoras e a evolução do direito administrativo econômico, 2ª edição, Rio de Janeiro: Forense, 2003. DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Parcerias na administração pública: concessão, permissão, franquia, terceirização e outras formas. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 24ª ed. São Paulo: Malheiros, 1999. FAGUNDES, Jorge. Fundamentos econômicos das políticas de defesa da concorrência: eficiência econômica e distribuição de renda em análises antitruste. São Paulo: Singular, 2003. FORGIONI, Paula. Os fundamentos do antitruste. São Paulo: RT, 1998. RODAS, João Grandino. Direito e economia da concorrência. Rio de Janeiro: Ronovar, 2004. BALEEIRO, Eliomar. Direito tributário brasileiro. 11ª ed. Rio de Janeiro: Forense, 2000. CARVALHO, Cristiano. Teoria da decisão tributária. São Paulo: Saraiva, 2013. COELHO, Sacha Calmon Navarro. Curso de direito tributário brasileiro. Rio de Janeiro: Forense, 2006. CASSAR, Vólia Bomfim. Direito do Trabalho. 2ª ed. Niterói: Editora Impetus, 2008. MARTINS FILHO, Ives Gandra. Manual Esquemático de Direito e Processo do Trabalho. 23ª ed. São Paulo: Saraiva, 2016.


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Módulo de Encerramento

Jogo de Negócios 36 h-a


Felipe Nascimento Mestre em Engenharia de Software e Engenheiro Elétrico de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, PUC-Rio.

Ementa

A disciplian Jogo de Negócios simula um game onde exeite um mercado oligopolista no qual empresas industriais atuam de maneira bastante competitiva. Os alunos assumem o papel de diretores dessas empresas - participantes ativos do processo decisório. O game cria um ambiente de emulação, possibilitando análise estrutural da indústria e de seus cenários econômicos globais, tais como: Estratégias corporativas; Gestão estratégica de marketing; Gestão de recursos financeiros; Gestão de produção; Gestão de recursos humanos; Análise de riscos e tomadas de decisão tático-operacionais; Negociação empresarial; Feedback de desempenho da empresa.

Análise do Plano de Negócios 36 h-a


Felipe Nascimento Mestre em Engenharia de Software e Engenheiro Elétrico de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, PUC-Rio.

Ementa

Com suporte do Jogo de Empresas e, dos conceitos e técnicas abordadas ao longo de todo o programa, sob a orientação de professor indicado pela coordenação, os alunos desenvolverão o seu TCC - Trabalho de Conclusão de Curso, um Plano de Negócios da área funcional em que atuou como diretor na dinâmica da disciplina Jogo de Negócios, apresentando uma análise futura da empresa e um relatório analítico do desempenho das equipes no jogo.


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7. Coordenação Pós ADM

Coordenação Geral

Gerson Lachtermacher Ph.D. pela University of Waterloo, Canadá

Coordenação Executiva Lygia Maria Leite Mestre em Administração de Empresas pela FGV-EBAPE

Coordenação Acadêmica Hélio Arthur Reis Irigaray Doutor em Administração de Empresas pela FGV-EAESP

8. Certificação

Os alunos aprovados em todas as disciplinas do programa Pós ADM recebem o Certificado de Conclusão de Pós-Graduação Lato Sensu em Administração de Empresas, nível especialização, emitido em conjunto com EBAPE - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - e EPGE - Escola de Pós-Graduação em Economia.


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9. Diferenciais do Programa

I. Excelência FGV

Há mais de 70 anos, a Fundação Getulio Vargas é pioneira no campo da educação, sendo referência não só por seus reconhecidos programas de graduação, mestrado e doutorado, como também pelo desenvolvimento de pesquisas e pela divulgação de estatísticas macroeconômicas, tais como: índices gerais de preços, índices setoriais, indicadores de preços agropecuários, preços e custos.

Reconhecida por sua qualidade no mundo inteiro, a FGV é uma das maiores instituições de ensino do Brasil e referência no mercado de trabalho.

Eleita, pelo quinto ano consecutivo, uma das melhores instituições de ensino superior do mundo pelo Global Employability Ranking 2015;

Eleita a marca mais influente do Brasil no LinkedIn em 2015 e 2016;

Está entre os 15 melhores think tanks do mundo e se manteve em 1º lugar na América Latina, Global Go To Think Tanks Index Report 2015;

Líder no ensino brasileiro em Economia, CiênciasSociais e Administração, com classificação máxima em 2014, segundo pesquisa IGC e divulgada pelo MEC em 2015.

II. Acessibilidade e Mobilidade

Por ocorrer, simultaneamente, em mais de 60 cidades espalhadas em todas as regiões do País, o Pós ADM permite que o aluno assista às aulas em qualquer uma dessas localidades*. A alta possibilidade de trânsito durante o curso é perfeita para os alunos que trabalham viajando ou que precisem ser transferidos para outras cidades ao longo do mesmo. *Consulte o Regulamento Pós ADM.

III. Foco em Teoria e Prática

O Pós ADM é um curso presencial e o único em que o aluno contará com a presença de dois professores, para alinhar a teoria e a prática, em cada aula.

O Professor Executivo, profissional do mercado, que trará para sala de aula a prática, ou seja, a sua experiência profissional, além de ser responsável pela condução das dinâmicas. O Professor Autor, docente de uma das Escolas de Administração da FGV, que ministrará o conteúdo teórico ao vivo.

Desta forma, em qualquer lugar do país, o aluno se beneficia com a teoria de excelência da FGV estrategicamente alinhado com a prática vivenciada em sua localidade. E, para garantir que esse conteúdo de excelência seja apresentado de maneira uniforme para todo o país, a tecnologia é utilizada como meio neste processo. Por isso, as aulas são ministradas pelos Professores Autores, ao vivo, a partir do estúdio próprio de TV da FGV, no Rio de Janeiro, e transmitidas via satélite para todo o país, simultaneamente.

IV. Parcerias Internacionais A experiência em um módulo internacional proporciona extensão de networking, ampliação de conhecimentos, além de uma vivência e um aprendizado intercultural, ou seja, é um excelente momento para enriquecer o currículo e ampliar as oportunidades no mercado de trabalho.


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Por acreditar que uma experiência internacional é um forte diferencial, o Pós ADM oferece, exclusivamente para seus alunos e ex-alunos, duas oportunidades de módulos internacionais:

Programa “U.S. Business & Economic Strategies” Com duração de 40 h-a (uma semana), o curso tem foco no cenário globalizado e é realizado na Universidade da Califórnia, em San Diego. Para mais informações: Telefone: (11) 4433-6168

E-mail: [email protected]

Programa "International Program in Business"

Com duração de 40 h-a (uma semana), o curso tem foco no gerenciamento internacional, e é realizado na Universidade de Miami, em Miami. Para mais informações: Telefone: 0800 940 2595 E-mail: [email protected]

Em ambos, as aulas serão disponibilizadas em inglês, com tradução simultânea. Para obtenção do certificado, os alunos devem atingir todas as exigências acadêmicas do Pós ADM na fase nacional e na fase internacional. (Fase nacional: descritas no regulamento do curso. Fase internacional: frequência mínima de 75% nas aulas e conceito mínimo de 7,0 no trabalho final).

V. Programa de Desenvolvimento de Carreira Com o intuito de auxiliar o aluno a construir sua trajetória profissional, o Pós ADM em parceria com a ETALENT, oferece o Programa de Desenvolvimento de Carreira - uma ferramenta on-line, exclusiva e opcional, cujo objetivo é conduzir os profissionais a avaliarem as suas escolhas de carreiras sob um novo olhar, considerando as suas respectivas características pessoais: o talento. O programa oferece uma série de ferramentas que ajudam os profissionais a alcançarem atitudes de alta performance, por meio da identificação do talento pessoal e das lacunas existentes entre este e o cargo. Para os alunos do Pós ADM será oferecido, sem custos, o Plano Inicial que engloba o acesso aos seguintes módulos:

1) MEU PERFIL COMPORTAMENTAL - onde identificará o seu principal Talento Pessoal e receberá o relatório completo do seu perfil.

2) MEU CARGO - onde terá subsídio para analisar as lacunas existentes entre o seu perfil e o

cargo desejado. Esse diferencial é opcional, sem custos e oferecido em cada semestre para todos os alunos regularmente matriculados no Pós ADM.

VI. Visibilidade Para estreitar e fortalecer a relação de nossos alunos e ex-alunos com o mercado, o Pós ADM desenvolveu dois projetos exclusivos: a Comunidade Pós ADM, em parceria com o Vagas - Pioneira em soluções de recrutamento on-line no Brasil, o site Vagas destaca-se como um dos maiores bancos de oportunidades do mercado, que amplia a visibilidade de nossos alunos frente às empresas.

mailto:[email protected]

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Destinada somente a alunos do curso, a Comunidade Pós ADM conta com a oferta anual de mais de 200 vagas exclusivas para diversos cargos e áreas de empresas renomadas no País, como Americanas.com, GE, Oracle, Schincariol, Buscapé, Honda, Pepsico, Shoptime.com, Colgate Palmolive, IG, Reuters, Sony, Cosan, Submarino.com, Natura, Roche, Saint-Gobain, Suzano, Gafisa, Novartis e Unimed. VII. Networking

Apresentado em formato digital, o Anuário é uma ferramenta que reúne, em um único lugar, os principais dados dos alunos que se formaram no Pós ADM, estimulando a troca de informação entre eles e facilitando o processo de networking. VIII. Aproveitamento no MBA Depois de formado no Pós ADM, já com base sólida em gestão e maior experiência profissional, o aluno poderá complementar sua formação escolhendo um MBA FGV* que melhor se encaixa em suas novas metas profissionais.

*Podendo ser um dos cursos de MBA Padronizados da FGV, exceto os cursos de MBA em Gestão Empresarial, MBA em Gestão de Negócios em Setores Específicos da Economia e no MBA Executivo em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios.

No MBA escolhido, o aluno cursará disciplinas específicas de sua área de conhecimento e disciplinas preparatórias para o Trabalho de Conclusão de Curso, além de elaborar o referido TCC. Ao final do programa, o aluno receberá o certificado de MBA na área específica. Para aproveitar esse benefício especial, o aluno terá até, no máximo, 48 meses após a finalização do Pós ADM para iniciar o novo curso.

Documents

O Caso Eletro Modelo - conexao.com20P%F3s... · Princípios de marketing. São Paulo: Pearson, 2007. KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson