O CASO METALMECA - tgps.com.br Aula 04 - O Caso Metalmeca.pdf · FUR FURAÇÃO 011 FURADEIRA DE COLUNA 012 FURADEIRA RADIAL US Usinagem REB REMOÇÃO DE REBARBAS 013 REBARBADOR

1Lean e a programação das atividades em projetos e multiprojetos - O Caso Metalmeca

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O CASO METALMECAO CASO METALMECA

QUE ASPECTOS DA REALIDADE QUE ASPECTOS DA REALIDADE

NÃO FORAM CONSIDERADOSNÃO FORAM CONSIDERADOS

NAS SOLUÇÕES DE NAS SOLUÇÕES DE

PROGRAMAÇÃO PROGRAMAÇÃO

EXAMINADAS ATÉ AGORA ?EXAMINADAS ATÉ AGORA ?


FORAM CONSIDERADOSFORAM CONSIDERADOS NAS NAS

SOLUÇÕES DE PROGRAMAÇÃO SOLUÇÕES DE PROGRAMAÇÃO


Complicadores do ProblemaComplicadores do Problema

(1) Máquinas (recursos de produção)(1) Máquinas (recursos de produção)(2) Produtos e suas encomendas(3) Roteiros de produção(4) Plano de materiais(5) Tempos de máquina( ) p q(6) Tempos de preparação de máquina(7) Tempos de transporte(8) Tempos de fila


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QUESTÃO 1QUESTÃO 1


NÃONÃO FORAM CONSIDERADOS FORAM CONSIDERADOS

NAS SOLUÇÕES DE NAS SOLUÇÕES DE ÇÇ

PROGRAMAÇÃO PROGRAMAÇÃO



(9) Descontinuidades do tempo(turnos, fins-de-semana, feriados)

(10) Manutenção preventiva

(11) Perdas históricas de capacidade(e.g. manutenção corretiva)(e.g. manutenção corretiva)

(12) Disponibilidade restrita de ferramentasou moldes (além das máquinas)


(13) Disponibilidade restrita de pessoal

(14) Limitações de orçamento

(15) Dinâmica de re-programação

(16) Fabricação para posterior montagem(16) Fabricação para posterior montagem

OS GRAUS DE LIBERDADE OS GRAUS DE LIBERDADE DO PROBLEMADO PROBLEMA


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PRIORIDADESPRIORIDADESPRIORIDADESPRIORIDADES

Regras de descarregamento e Regras de descarregamento e prioridades específicasprioridades específicas

AJUSTES DE CAPACIDADEAJUSTES DE CAPACIDADE

HoraHora--extra extra

SubcontrataçãoSubcontratação

TurnosTurnos--extrasextras

Contratações de mãoContratações de mão--dede--obraobra

Ativação de máquinas (desligadas)Ativação de máquinas (desligadas)

APRESSAMENTOAPRESSAMENTO

Urgências de movimentaçãoUrgências de movimentação

ACELERAÇÃO DO FLUXOACELERAÇÃO DO FLUXOÇÇ

Divisão de lotes (Divisão de lotes (splitsplit))

Superposição de lotes (Superposição de lotes (overlapingoverlaping))


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FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

Utilização de máquinas Utilização de máquinas menos eficientesmenos eficientes

Utilização de roteiros alternativosUtilização de roteiros alternativosUtilização de roteiros alternativosUtilização de roteiros alternativos

NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORESNEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORES

Antecipação de materiaisAntecipação de materiais

Postergação de entregasPostergação de entregas

NEGOCIAÇÃO DE PLANOSNEGOCIAÇÃO DE PLANOS

Alteração de manutenção preventivaAlteração de manutenção preventiva

Alteração de planos de “Alteração de planos de “trialtrial runrun””

Alteração de datas de auditoriaAlteração de datas de auditoriaAlteração de datas de auditoriaAlteração de datas de auditoria

NEGOCIAÇÃO COM CLIENTESNEGOCIAÇÃO COM CLIENTES

Alteração de datas de entregaAlteração de datas de entrega

Renegociação de penalidadesRenegociação de penalidades


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POSSIBILIDADES DE

GERENCIAMENTO DO TEMPO

E DA CAPACIDADE

NO CURTO PRAZO

ProdutoProduto

ItemItemCompradoComprado


Reduzir tempos de fila :- Priorizar- Fazer horas-extras- Subcontratar

R d i t

Reduzir temposde preparação

Renegociarprazoscomclientes

ItemItemFabricadoFabricado

ProdutoProdutoFinal XFinal X

ItemItemFabricadoFabricado

ItemItemItemItem


Item deItem deEstoqueEstoque

Atraso

Reduzir temposde máquina



Hoje Data deData deentregaentrega

programadaprogramada

Alterar planode médioprazo

Renegociarprazos comfornecedores

Reduzirtempos detransporte

Data deData deentregaentrega

prometidaprometida

Tempo de Transporte

Tempo de Filas

Tempo de Preparação

Tempo de Máquina


O estudo de caso METALMECA,apresentado a seguir, é baseado nas questõesde planejamento e controle da produção quesão típicas de empresas do setor metal-mecânico com produção sob encomenda.

Trata-se de um caso fictício formulado apartir de experiências reais de implantação departir de experiências reais de implantação deum sistema de simulação computacional emempresas de pequeno e médio porte.


6

O volume de dados envolvidos é bastantegrande, o que torna extremamente complexa adefinição de um programa de produção capazç p g p ç pde atender adequadamente aos objetivosgerenciais definidos pela empresa.

Para fazer frente a tal complexidade, oSi l d T ilh Ed i l t áSimulador Trilha Educacional estarádisponível para ser operado segundo umaabordagem de simulação, por tentativas eerros.

Cada participante deverá estudar oproblema, definir estratégias e simular o impactode suas decisões:

t té i d i i ã d• estratégias de priorização e regras dedescarregamento das filas

• ajustes do nível de capacidade comohoras-extras e subcontratação

• apressamentos de urgênciaapressamentos de urgência(redução dos tempos de transporte)

• ajustes do plano de material (negociação de prazos)

A METALMECA é uma empresa deA METALMECA é uma empresa depequeno porte (aproximadamente 40funcionários) especializada na fabricação,reparo e tratamento térmico de itens (peças epequenos conjuntos) de natureza metal-mecânica.mecânica.

A produção se dá a partir do recebimentode encomendas de clientes que normalmenteenviam, juntamente com seus pedidos, tambémas especificações técnicas desejadas para oproduto e os desenhos de projeto, quandoapropriado.

Diferentes produtos são feitosDiferentes produtos são feitossimultaneamente competindo pelos mesmosescassos recursos de produção.


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O “lay-out” da fábrica é funcional (isto é,as máquinas estão agrupadas por

lh )d id à titi id dsemelhança)devido à pequena repetitividadedas encomendas (que inviabiliza um arranjofísico dedicado, com linhas por produto).

As quantidades fabricadas são pequenasAs quantidades fabricadas são pequenas(freqüentemente unitárias) e os tempos totaisde fabricação variam entre 2 e 60 dias.

PRODUTOS E PROCESSOS PRODUTOS E PROCESSOS DA METALMECADA METALMECA

Não existe um lista de produtos finais

definida de antemão sendo cabível definir adefinida de antemão, sendo cabível definir a

METALMECA como uma empresa prestadora

de serviços ou, de forma ainda mais geral,

como uma “vendedora” da sua capacidade de

produção.

Os produtos fabricados pelaOs produtos fabricados pelaMETALMECA são bastante variados.

Não obstante, pode-se identificar algunsprocessos típicos que se repetem em funçãodo tipo de serviço encomendado pelo cliente,como se descreve na tabela a seguir:


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TIPO DE SERVIÇO

MATERIAL CRÍTICO

FLUXO BÁSICO DE PRODUÇÃO

Reparo Item enviado pelo cliente

Usinagem Geral Tratamento Térmicopelo cliente Tratamento Térmico

Fabricação de peças

usinadas

Fundido comprado de

terceiros

Usinagem Geral Tratamento Térmico

Fabricação de peças

Chapas de aço e fundidos

Calderaria Usinagem Geral p ç

montadas comprados de terceiros

Tratamento Térmico

Tratamento Térmico

Item enviado pelo cliente

Tratamento Térmico

A CAPACIDADE DE A CAPACIDADE DE A CAPACIDADE DE A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA PRODUÇÃO DA METALMECAMETALMECA

A METALMECA funciona de segunda a

sexta-feira, em turno único de 8 horas.sexta feira, em turno único de 8 horas.

Em casos especiais, quando há

sobrecarga de trabalho horas-extras (até 4sobrecarga de trabalho, horas extras (até 4

horas por dia) podem ser também utilizadas.

A fábrica da METALMECA é composta

de 3 pequenos galpões onde funcionam

respectivamente os setores de Calderaria,espect a e te os seto es de Ca de a a,

Usinagem e Tratamento Térmico.

A tabela a seguir apresenta esses centros

de trabalho e as máquinas existentesde trabalho e as máquinas existentes

agrupadas segundo funções típicas que são

capazes se executar.


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Código Descrição Código Descrição Código DescriçãoCOR MÁQUINAS DE CORTE 001 SERRA ALGE 1

002 SERRA ALGE 2

CA Caldeiraria 003 SERRA DE FITA

004 MESA DE DESEMPENO EXTERNO

RIS RISCAGEM DE PEÇAS 004 MESA DE DESEMPENO EXTERNO

DOB DOBRAMENTO 005 VIRADEIRA

TOR TORNEAMENTO 006 TORNO SAGAZ

CENTROS ALOCAÇÕES TÍPICAS MÁQUINAS

007 TORNO S30 A

008 TORNO S30 B

009 TORNO MKD1

FRE FRESAMENTO 010 FRESADORA UNIVERSAL

FUR FURAÇÃO 011 FURADEIRA DE COLUNA

012 FURADEIRA RADIAL

US Usinagem REB REMOÇÃO DE REBARBAS 013 REBARBADOR

PLA PLAINAMENTO 014 PLAINA DE ARRASTOPLA PLAINAMENTO 014 PLAINA DE ARRASTO

015 PLAINA LIMADORA

MON MONTAGEM 016 EQUIPE DE MONTAGEM 1

017 EQUIPE DE MONTAGEM 2

PIN PINTURA 018 PINTOR

EMB EMBALADORES 019 BANCADA PARA EMBALAGEM

TTER T.Termico TEM TRATAMENTO TERMICO 020 FORNO TIPO A021 FORNO TIPO B

O MERCADO E A O MERCADO E A CARTEIRA DE PEDIDOS CARTEIRA DE PEDIDOS

DA METALMECADA METALMECA

Os clientes da METALMECA são, em suaOs clientes da METALMECA são, em sua

maioria, refinarias e empresas de grande porte

que impõem uma alto nível de exigência em

termos de pontualidade de entrega e

conformidade às especificações

O descumprimento de prazos prometidosO descumprimento de prazos prometidos

normalmente acarreta multas de cerca de 0,5 %

do preço orçado para o pedido por cada dia de

atraso e, freqüentemente, desqualifica a

empresa para futuras concorrências.


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Há neste instante 41 pedidos em carteira.

Os prazos, preços e outras condições

comerciais foram já definidas e estãoj

apresentadas na tabela a seguir:

PEDIDO CLIENTE PRODUTO TIPO QTD ENTREGAOS/120 PETROBRAS Rotor fab 4 25/06OS/121 PETROBRAS Bomba National rep 1 20/06OS/122 MANGUINHOS Difusor de Ar mon 6 12/07OS/123 COSIGUA Flap Esquerdo fab 2 25/06OS/124 COSIGUA Flap Direito fab 2 20/06OS/125 CS.S.CRUZ Mesa de Oscilação mon 2 25/06çOS/126 CS.NEVES Prato de Freio rep 1 20/06OS/127 CSN Anel Intermediário rep 1 20/06OS/128 CSN Corrediça fab 1 20/06OS/129 CSN Anti_Deflagrante fab 4 05/07OS/130 CSN Fecha Baioneta ter 1 20/06OS/131 PETROBRAS Guia Superior fab 2 30/06OS/132 CS.S.CRUZ Caixa ES 534 mon 3 10/07OS/133 CS.S.CRUZ Guia Inferior ter 1 25/06OS/133 CS.S.CRUZ Guia Inferior ter 1 25/06OS/134 CS.S.CRUZ Alavanca Acionadora fab 1 10/07OS/135 MANGUINHOS Rotor 2. Estagio mon 2 10/07OS/136 MANGUINHOS Distribudor de Óleo Va fab 1 05/07OS/137 PETROBRAS Braço de Sustentação ter 1 20/06OS/138 PETROBRAS Caixa Conjunto mon 2 29/06OS/139 CSN Flap Posição 3 rep 1 20/06OS/140 CSN Corrediça fab 1 15/06

(Cont.)PEDIDO CLIENTE PRODUTO TIPO QTD ENTREGAOS/141 PETROBRAS Raspador Superior ter 1 25/06OS/142 PETROBRAS Raspador Inferior ter 1 25/06OS/143 PETROBRAS Rotor mon 2 14/07OS/144 CSN Bomba National rep 1 25/06OS/145 MANGUINHOS Difusor de Ar mon 6 17/07OS/146 COSIGUA Flap Esquerdo fab 2 10/07OS/146 COSIGUA Flap Esquerdo fab 2 10/07OS/147 COSIGUA Flap Direito fab 2 10/07OS/148 CS.S.CRUZ Mesa de oscilação mon 2 10/07OS/149 CS.NEVES Prato do Freio rep 1 25/06OS/150 CSN Anel Intermediário rep 1 25/06OS/151 CSN Corrediça fab 1 15/07OS/152 CSN Anti-Deflagrante fab 4 10/07OS/153 CSN Fecho Baioneta ter 1 25/06OS/154 CSN Guia Superior fab 2 15/07OS/154 CSN Guia Superior fab 2 15/07OS/155 PETROBRAS Caixa ES 534 mon 3 15/07OS/156 CS.S.CRUZ Guia Inferior ter 1 30/06OS/157 CS.S.CRUZ Alavanca Acionadora fab 1 15/07OS/158 MANGUINHOS Rotor Segundo Estágio mon 2 15/07OS/159 MANGUINHOS Guia de Saída fab 1 15/07OS/160 MANGUINHOS Distribuidor de Óleo Va fab 1 15/07

MARGENS E CUSTOS MARGENS E CUSTOS DOS SERVIÇOSDOS SERVIÇOS


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CUSTOSCUSTOS DEDE MÃOMÃO--DEDE--OBRAOBRA

Salário operador: R$ 1.500,00Encargos sociais: R$ 1.500,00Total p/ operador: R$ 3.000,00 p/ mês

Total fábrica: R$ 63.000,00(21 máquinas ativas c/ 1 operador p/ máquina)

CUSTOSCUSTOS VARIÁVEISVARIÁVEISR$ 10,00 por hora

Custos diretamente relacionados ao uso das máquinas(energia, lubrificantes, peças de reposição)

CUSTOSCUSTOS FIXOSFIXOSR$ 37.000,00 por mês

Despesas de infraestrutura(mão-de-obra indireta, aluguéis, etc)

CUSTOCUSTO DEDE HORAHORA--EXTRAEXTRA ::

R$ 150,00 por horaCustos adicionais relacionados àCustos adicionais relacionados àdecisão de fazer hora-extra)

CUSTOCUSTO DEDE SUBCONTRATAÇÃOSUBCONTRATAÇÃO::

R$ 200,00 por horaA subcontratação exige 1 dia p/movimentação dos materiais

PEDIDO PREÇO R$ MATERIAIS R$

MARGEM BRUTA R$

OS/120 24.960,00 8.000,00 16.960,00OS/121 3.380,00 0,00 3.380,00OS/122 57.460,00 9.000,00 48.460,00OS/123 17.680,00 8.000,00 9.680,00OS/124 17.680,00 8.000,00 9.680,00OS/125 27.820,00 8.000,00 19.820,00OS/126 3.380,00 0,00 3.380,00OS/127 3.380,00 0,00 3.380,00OS/128 14.040,00 8.000,00 6.040,00OS/129 24.960,00 8.000,00 16.960,00OS/130 1.650,00 0,00 1.650,00OS/131 17.680,00 8.000,00 9.680,00OS/132 35.230,00 9.000,00 26.230,00OS/133 1 690 00 0 00 1 690 00OS/133 1.690,00 0,00 1.690,00OS/134 14.040,00 8.000,00 6.040,00OS/135 27.820,00 10.000,00 17.820,00OS/136 14.040,00 8.000,00 6.040,00OS/137 1.690,00 0,00 1.690,00OS/138 27.820,00 10.000,00 17.820,00OS/139 3.380,00 0,00 3.380,00OS/140 14.040,00 8.000,00 6.040,00


12

OS/141 1.690,00 0,00 1.690,00OS/142 1.690,00 0,00 1.690,00OS/143 27.820,00 10.000,00 17.820,00OS/144 3.380,00 0,00 3.380,00OS/145 57.460,00 9.000,00 48.460,00OS/146 17.680,00 8.000,00 9.680,00OS/147 7.280,00 0,00 7.280,00OS/148 27.820,00 10.000,00 17.820,00OS/149 3.380,00 0,00 3.380,00OS/150 3.380,00 0,00 3.380,00OS/151 14.040,00 8.000,00 6.040,00OS/152 24.960,00 8.000,00 16.960,00OS/153 1.690,00 0,00 1.690,00OS/154 7.280,00 0,00 7.280,00OS/155 35.230,00 9.000,00 26.230,00OS/156 1.690,00 0,00 1.690,00OS/157 14.040,00 8.000,00 6.040,00OS/158 27.820,00 10.000,00 17.820,00OS/159 14.040,00 8.000,00 6.040,00OS/160 14.040,00 8.000,00 6.040,00

446.230,00MARGEM TOTAL

O PLANO DE MATERIAISO PLANO DE MATERIAIS

Os materiais críticos para o início deprocessamento das encomendas sãobasicamente chapas de aço e fundidoscomprados a terceiros ou, no caso de reparop , pou tratamentos térmicos, os próprios itensenviados pelos clientes.

Em ambos os casos existe uma dataéprevista de recebimento do material que é

prometida pelo fornecedor (no caso de chapase fundidos) ou pelo cliente (no caso de itenspara processamento).

Admitindo-se que as negociações decompra relativas às obras em carteira foramefetivadas e alguns materiais já estão inclusiveem estoque, a tabela a seguir apresenta asdatas de disponibilidade dos materiais críticosde cada uma das obras em carteira.

Observe-se que o problema envolve 49diferentes materiais comprados.


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CÓDIGO DO MATERIAL DESCRIÇÃO RECEBIMENTO

PREVISTORECEBIMENTO

REALOS/120.1 FUNDIDO 06/06OS/121* MATERIAL DO CLIENTE 06/06OS/122.11 FUNDIDO 06/06OS/122.21 CHAPA 25/05 25/05OS/123.1 FUNDIDO 06/06OS/124.1 FUNDIDO 06/06OS/125.11 FUNDIDO 25/05 25/05OS/125.21 CHAPA 10/06OS/126* MATERIAL DO CLIENTE 10/06OS/127* MATERIAL DO CLIENTE 10/06OS/128.1 FUNDIDO 06/06OS/129.1 FUNDIDO 10/06OS/130* MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 13/06OS/131.1 FUNDIDO 13/06OS/132.11 FUNDIDO 13/06OS/132.21 CHAPA 25/05 25/05


PREVISTORECEBIMENTO

REALOS/133* MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 13/06OS/134.1 FUNDIDO 13/06OS/135.11 FUNDIDO 08/06OS/135.21 CHAPA 10/06OS/136.1 FUNDIDO 13/06OS/137* MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 13/06OS/138.11 FUNDIDO 06/06OS/138.21 CHAPA 13/06OS/139* MATERIAL DO CLIENTE 13/06OS/140.1 FUNDIDO 06/06OS/141* MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 13/06OS/142* MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 13/06OS/143 11 FUNDIDO 13/06OS/143.11 FUNDIDO 13/06OS/143.21 CHAPA 10/07OS/144* MATERIAL DO CLIENTE 10/06OS/145.11 FUNDIDO 10/06OS/145.21 CHAPA 13/06OS/146.1 FUNDIDO 13/06OS/147.1 FUNDIDO 13/06


PREVISTORECEBIMENTO

REALOS/148.11 FUNDIDO 16/06OS/148.21 CHAPA 14/06OS/148.21 CHAPA 14/06OS/149* MATERIAL DO CLIENTE 16/06OS/150* MATERIAL DO CLIENTE 16/06OS/151.1 FUNDIDO 16/06OS/152.1 FUNDIDO 17/06OS/153* MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 17/06OS/154.1 FUNDIDO 17/06OS/155.11 FUNDIDO 20/06OS/155.21 CHAPA 20/06OS/156* MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 20/06OS/156 MATERIAL ENVIADO PELO CLIENTE 20/06OS/157.1 FUNDIDO 20/06OS/158.11 FUNDIDO 15/06OS/158.21 CHAPA 20/06OS/159.1 FUNDIDO 20/06OS/160.1 FUNDIDO 20/06

APONTAMENTO DE APONTAMENTO DE PRODUÇÃOPRODUÇÃO


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Nesse instante, algumas das operaçõesrelativas à carteira de pedidos vigente foramjá processadas ou estão ainda emprocessamento.

A tabela abaixo dá conta do início e fimapontado para essas operações Observe queapontado para essas operações. Observe queo corte do item 132.2 está nesse instantesendo processado.

ITEM OPERAÇÃO INÍCIO FIM REALREAL

OS/125.1 A TÊMPORA 22/05 23/05 OS/125.1 B REBARBAGEM 23/05 23/05 OS/132.2 A RISCO 23/05 23/05 OS/132.2 B CORTE 24/05 -----

OBJETIVOSOBJETIVOSAdmitindo-se que a direção daq ç

METALMECA

considera fundamentais

na seguinte ordem de importância

os seguintes objetivos


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OBJETIVO DE CURTO PRAZOOBJETIVO DE CURTO PRAZO

É imprescindível para a sobrevivência daempresa e para futuros negócios que asencomendas da PETROBRÁS (OS/120,OS/121, OS/131, OS/137, OS/138, OS/141,, , , , ,OS/142, OS/143 e OS/155) sejamentregues pontualmente;

OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO ESTRATÉGICO

É fundamental que, na medida dopossível, o maior número deencomendas (além das da PETROBRÁS)sejam também entregues pontualmente afim de gerar uma reputação de “ser aempresa mais confiável do mercado”.

OBJETIVO ECONÔMICOOBJETIVO ECONÔMICO

É importante cumprir seuscompromissos que o processamento dacarteira se faça com a maior lucra-tividade possível;tividade possível;

INDICADORESINDICADORES


16

Para comunicar sua estratégia a

direção da

METALMECA

propôs ao setor de PCP

os seguintes indicadores


OBJETIVOconsidera imprescindível para futuros... considera imprescindível para futuros

negócios que as encomendas daPETROBRÁS sejam entreguespontualmente;

INDICADORINDICADOR

% de pedidos da Petrobrás com entrega programada no prazo


OBJETIVOid f d t l did... considera fundamental que, na medida

do possível, o maior número deencomendas (além das da PETROBRÁS)sejam também entregues pontualmente;

INDICADOR

% de pedidos da carteira com entrega programada no prazo


OBJETIVOOBJETIVO... importante cumprir seus compromissos

com a maior lucratividade possível;

INDICADOR

Maior ganho líquido


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RESTRIÇÕESRESTRIÇÕES

RESTRIÇÃO DE ORÇAMENTORESTRIÇÃO DE ORÇAMENTO

Dispõe-se de no máximo R$235.000 parafinanciar as despesas operacionaisrelativas ao processamento da carteira depedidos contratada;

RESTRIÇÃO DE SUPRIMENTORESTRIÇÃO DE SUPRIMENTO

Por limitações de pessoal no setor decompras, é inviável a renegociação demais do que 3 ordens de fornecimentosendo que eventuais antecipaçõesconseguidas no recebimento de itens

d áti ltcomprados na prática nunca ultrapassam10 dias.

Preocupada com a qualidade do produto

e conformidade às especificações, a

METALMECA adota a prática de realizar

inspeções de linha entre cada duas operações

produtivas.

Nesse sentido é reservado um tempo

mínimo de 4 horas, para inspeção e

transporte, entre cada duas operações

produtivas de um mesmo item.


18

RESTRIÇÃO ORGANIZACIONALRESTRIÇÃO ORGANIZACIONAL

Admite-se criar procedimentos especiais deapressamento no chão-de-fábrica parabeneficiar no máximo 3 pedidos sendo quetempos de movimentação inferiores à 1hora são considerados inviáveis


Carro ... SimuladorGasolina ... InformaçõesMotorista ... ProgramadorMapa ... Objetivos

QUE TAL VOCÊ TENTAR ?QUE TAL VOCÊ TENTAR ?

É um problema difícil para É um problema difícil para quem não conhece muito quem não conhece muito

o simulador o simulador o simulador ...o simulador ...


19

QUE TAL VOCÊ TENTAR ?QUE TAL VOCÊ TENTAR ?

É um problema difícil para É um problema difícil para quem não conhece muito quem não conhece muito os dados do problema os dados do problema os dados do problema ...os dados do problema ...

Mesmo assim Mesmo assim Mesmo assim ...Mesmo assim ...

VAMOS TENTAR ?VAMOS TENTAR ?

Para quebrar a inércia ...Para quebrar a inércia ... O que acontecerá se você O que acontecerá se você não decidir nada ?não decidir nada ?


20

Gere uma solução inicialGere uma solução inicial Analise os resultadosAnalise os resultados

Salve sua soluçãoSalve sua solução Tome sua decisãoTome sua decisão


21

Gere uma nova soluçãoGere uma nova solução

Rode esse ciclo até que

o seu resultado se aproxime

satisfatoriamente dos

objetivos pretendidosj p

O DESAFIO METALMECAO DESAFIO METALMECA

S lh lt dSeu melhor resultado:

Pontualidade Petrobras

Pontualidade da carteira

Ganho:


D i õ t dDecisões tomadas:Regras de prioridade:Prioridades específicas:Horas-extras:Subcontratações:Subcontratações:Apressamentos:Renegociações com forncedores


22

A COMPLEXIDADE DO A COMPLEXIDADE DO DESAFIO METALMECADESAFIO METALMECA


refere-se ao sequenciamento de 272

operações de produção, como mostra

a tabela a seguir

CENTRO DE TRABALHO OPERAÇÕES DELINEADAS PARA O CENTRO

Embalagem 39 Torneamento 36

Furação 33 R b b 33Rebarbagem 33

Têmpera 32 Fresamento 26

Risco 20 Pintura 17Plaina 16

Montagem 10 Corte 10

TOTAL 272

O UNIVERSO DE SOLUÇÕESO UNIVERSO DE SOLUÇÕES

Avaliação aproximada do universo deç psoluções:

As possibilidades de PRIORIZAÇÃO são, nomínimo, o número de possibilidades desequenciamento, portanto:

Priorizações possíveis:39! x 36! x 33! x 33! x 32! x 26! x 20! x 17! x16! x 10! x 10! = A!


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A COMPLEXIDADE DA DECISÃOA COMPLEXIDADE DA DECISÃO

Possibilidades de ação gerencial :ç g

• Atribuir prioridades ou definir heurísticasde filas

• Autorizar horas-extras• Autorizar subcontratações• Apressar operações• Renegociar prazos de entrega

A autorização de HORA-EXTRA é binária (sim ounão) havendo duas opções para cada operação

Combinações possíveis de autorização => 2272Combinações possíveis de autorização => 2

A autorização de SUBCONTRATAÇÃO é binária(sim ou não) havendo duas opções para cada( ) çoperação

Combinações possíveis de autorização => 2272

No APRESSAMENTO (EXPEDITAÇÃO), o tempode transporte podia assumir 4 valores para cadaoperação. Isto é, 1 , 2 , 3 e 4 horas.

Combinações possíveis de autorização => 4272Combinações possíveis de autorização => 4

Na RENEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORES,cada item comprado podia ser antecipado de 1cada item comprado podia ser antecipado de 1até 10 dias (11 opções). Como tínhamos 49 itenscomprados no problema...

Combinações possíveis de autorização => 1149

A COMPLEXIDADE DA DECISÃOA COMPLEXIDADE DA DECISÃO

Todas estas ações ...• Atribuir prioridades ou definir heurísticasAtribuir prioridades ou definir heurísticas

de filas• Autorizar horas-extras• Autorizar subcontratações• Apressar operações• Renegociar prazos de entrega

podiam ser tomadas isoladamente ou emconjunto, de forma independente. Portanto ...


24

CONCLUSÃOCONCLUSÃOComplexidade da tomada de decisãoComplexidade da tomada de decisão

• Universo de possibilidades de ação gerencial:p ç gA! x 2272 x 2272 x 4272 x 1149

• Ordem de grandeza aproximada:10879 soluções

• Tempo gasto por 1 computador para percorreresse universo de soluções:

10527 milênios

COMPLEXIDADE DA DECISÃOCOMPLEXIDADE DA DECISÃO

• Universo de possibilidades de ação gerencial:p ç gA! x 2272 x 2272 x 4272 x 1149

• Ordem de grandeza aproximada:10879 soluções

• Tempo gasto por 1 computador para percorreresse universo de soluções:

10527 milênios

SE VOCÊ TEVE SE VOCÊ TEVE DIFICULDADE ...

NÃO FIQUE TRISTE !NÃO FIQUE TRISTE !

Se este é um problema que acontece todos os dias

COMO AS EMPRESAS LIDAM COM

ESTA COMPLEXIDADE

?


25

ALGUÉM DECIDE !

COMO

?

Alguém

EXPERIENTE

utiliza uma regra deutiliza uma regra de BOM SENSO

NO CHÃO-DE-FÁBRICA ...

INTUIÇÃO

FEELING.

EXPERIÊNCIAEXCEL

INTUIÇÃO

UMA BOLA DE CRISTAL TECNOLÓGICAUMA BOLA DE CRISTAL TECNOLÓGICA

CRIAÇÃODE

CENÁRIOSSIMULAÇÃO

AVALIAÇÃODE

CENÁRIOS

SeOK?SeOK?

Sequênciasdeprodução


26

O DESAFIO METALMECAO DESAFIO METALMECAO MÉTODO GEFÁSICOO MÉTODO GEFÁSICO

Gestão estratégica da fábrica por simulação

computacionalcomputacional

ESTRATÉGIASESTRATÉGIASDECISÕES DECISÕES

ESTRATÉGIASESTRATÉGIASDO DIADO DIA--AA--DIADIA CONHECENDO O CONHECENDO O

PROBLEMAPROBLEMA


27

O “PIOR CASO”O “PIOR CASO”

O “MELHOR CASO”O “MELHOR CASO”O “MELHOR CASO”O “MELHOR CASO”

SEPARANDOSEPARANDO

RESTRIÇÕES DE CAPACIDADERESTRIÇÕES DE CAPACIDADE

E E

RESTRIÇÕES DE MATERIALRESTRIÇÕES DE MATERIAL

ÉÉO OBJETIVO É O OBJETIVO É A GUIA DO CURTO PRAZOA GUIA DO CURTO PRAZO

INFORMANDO AS INFORMANDO AS INFORMANDO AS INFORMANDO AS PRIORIDADES PRIORIDADES CONHECIDASCONHECIDAS


28

O TEMPO É CURTOO TEMPO É CURTO

O CHÃOO CHÃO--DEDE--FÁBRICA FÁBRICA

espera a tomada de espera a tomada de

decisão sobredecisão sobre

O QUE FAZER ?O QUE FAZER ?O QUE FAZER ?O QUE FAZER ?

A li d t A li d t Aplicando o orçamento Aplicando o orçamento disponível para beneficiar disponível para beneficiar

os pedidos prioritáriosos pedidos prioritários

HoraHora--extra também é um extra também é um recurso finitorecurso finito


29

Usando a capacidade de Usando a capacidade de terceiros para beneficiar as

operações críticas dos pedidos prioritários em atraso

A beleza conceitual A beleza conceitual do problemado problema


OBJETIVOconsidera imprescindível para futuros... considera imprescindível para futuros

negócios que as encomendas daPETROBRÁS sejam entreguespontualmente;

INDICADORINDICADOR

% de pedidos da Petrobrás com entrega programada no prazo




INDICADOR



30

PERTPERT--CPMCPM

TEORIA DAS RESTRIÇÕESTEORIA DAS RESTRIÇÕESTEORIA DAS RESTRIÇÕESTEORIA DAS RESTRIÇÕES

ATIVIDADES CRÍTICASATIVIDADES CRÍTICAS

RECURSO CRÍTICORECURSO CRÍTICORECURSO CRÍTICORECURSO CRÍTICO

Identificando o gargaloIdentificando o gargalo Gerenciando a sequencia Gerenciando a sequencia do gargalodo gargalo


31

O é lO é lO que é um gargaloO que é um gargalo

??Ampliando a Ampliando a

capacidade do gargalocapacidade do gargalo

Aliviando a Aliviando a carga do gargalocarga do gargalo Avançamos muito ...Avançamos muito ...


32

Suponha que o tempo e o Suponha que o tempo e o

dinheiro estão acabandodinheiro estão acabandodinheiro estão acabandodinheiro estão acabando

Suponha que você só tem Suponha que você só tem Suponha que você só tem Suponha que você só tem

uma “última bala”uma “última bala”

O tempo e o dinheiro estão acabando

EM QUE PEDIDO VOCÊ INVESTIRIA

??

OBJETIVOSOBJETIVOS INDICADORESINDICADORES


33




INDICADOR



OBJETIVOOBJETIVO... importante cumprir seus compromissos

com a maior lucratividade possível;

INDICADOR

Maior ganho líquido

O BOMO BOM

E E

O ÓTIMOO ÓTIMO

A SOLUÇÃO RECORDEA SOLUÇÃO RECORDE

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