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O CICLO DE VIDA DO PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE MERCADO NA GESTO
DE
MARCAS SANDLIAS HAVAIANAS UM ESTUDO DE CASO
Fernanda Oliveira Alves dos Reis
MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA
DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, Dsc.
________________________________________________
Prof. Roberta Cavalcanti Pereira Nunes, Dsc.
________________________________________________
Prof. Maria de Ftima Bianco Corra
JUIZ DE FORA, MG - BRASIL
JUNHO DE 2007
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2
REIS, FERNANDA OLIVEIRA ALVES DOS
O Ciclo de Vida do Produto e as Estra-
tgias de Mercado na Gesto de Marcas
Sandlias Havaianas Um Estudo de Ca-
so [Minas Gerais] 2007
IX, 38 p. 29,7 cm (UFJF,
Engenharia de Produo, 2007)
Trabalho de Concluso de Curso - Uni-
versidade Federal de Juiz de Fora
1. Estratgias de Marketing
I. UFJF II. Ttulo ( srie )
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3
Agradeo ao Prof Marcos pela colaborao
no desenvolvimento deste trabalho, meus pais
e ao Tiago por sempre estarem ao meu lado me
dando fora.
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4
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de
Engenharia de Produo
como parte dos requisitos necessrios para a graduao em
Engenharia Produo.
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE MERCADO NA GESTO
DE
MARCAS SANDLIAS HAVAIANAS UM ESTUDO DE CASO
Fernanda Oliveira Alves dos Reis
Junho/2007
Orientador: Marcos Martins Borges
Curso: Engenharia de Produo
Os produtos requerem cuidados distintos no que diz respeito a
investimentos e
estratgias nos diferentes estgios do seu ciclo de vida. As
estratgias de posicionamento
so vitais para garantir a longevidade do produto que,
inevitavelmente, sair do mercado j
que tem vida limitada. necessrio estar sempre em sintonia com as
mudanas
tecnolgicas e de mercado, atendendo as necessidades dos
consumidores que optaro por
outro produto caso no estejam satisfeitos. A opo pela construo
de uma marca talvez
seja uma alternativa s flutuaes de mercado, criando um vnculo
emotivo com o
consumidor e aumentando a previsibilidade da demanda, as margens
de lucro, j que o
consumidor tende a pagar mais por uma marca, o que se pode
traduzir em vantagem
competitiva para a empresa. Embora a marca tambm necessite de
revitalizao e
apresente sinais de crise, ela pode significar uma forte
tendncia do sculo XXI em atrair os
consumidores atravs da fidelizao. Neste sentido, este trabalho
apresenta o estudo de
caso das Sandlias Havaianas, um produto tradicionalmente
brasileiro que, aps uma ampla
estratgia de reposicionamento, emergiu da crise e recuperou sua
participao no mercado
perdida pela concorrncia acirrada de produtos.
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5
Abstract of Thesis presented to Universidade Federal de Juiz de
Fora as a partial fulfillment
of the requirements for the degree of Industrial Engineering
PRODUCTS LIFE CYCLE AND MARKET STRATEGIES ON BRAND
MANAGEMENT SANDLIAS HAVAIANAS CASE STUDY
Fernanda Oliveira Alves dos Reis
June, 2007
Advisor: Marcos Martins Borges
Department: Industrial Engineering
Products require different management regarding investments and
strategies on
distinctive stages of their life cycle. Positioning strategies
are essential to guarantee a longer
life period of products that, inevitablely, will be out of the
market once they have limited life. It
is necessary to be always tuned in with market and technological
changes, granting the
consumer necessities which will opt for another product in case
of they are not being
satisfied. The option of building a brand maybe is an
alternative for the market fluctuations,
creating an emotional bond with the consumer and increasing the
predictability of demand,
profit margin, since consumers tend to pay more for a brand,
which can be seen as
competitive advantage for the company. Even though brands also
need revitalization and
present signals of crisis, they can be translated into a strong
tendency of the XXI century in
attracting consumers through loyalty. For this purpose, this
study is illustrated with the
Sandlias Havaianas case study, a traditional Brazilian brand
that after a strong repositioning
strategy recovered from the crisis and recouped its market share
lost due to strong
competition.
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6
ndice Captulo I
INTRODUO....................................................................................................10
1. Consideraes
Iniciais................................................................................................10
2.
Objetivos.....................................................................................................................10
3.
Justificativas...............................................................................................................
10
4. Escopo do trabalho ou condies de
contorno...........................................................11
5.
Metodologia.................................................................................................................11
Capitulo II - REVISO
BIBLIOGRFICA...............................................................................
12
1. O ciclo de vida do
produto..........................................................................................12
2. Os tipos de adotantes para cada fase do ciclo de vida do
produto............................15
3. Conceito de
Estratgia................................................................................................16
4. Matriz
BCG..................................................................................................................17
5. Estratgias para o ciclo de vida do
produto...............................................................
18
5.1. Estratgias para o estgio de
introduo............................................................
18
5.2. Estratgias para o estgio do
crescimento.........................................................
19
5.3. Estratgias para o estgio da
maturidade..........................................................
19
5.4. Estratgias para o estgio de
declnio................................................................
20
6. O papel das
marcas...................................................................................................
21
7. O brand
equity...........................................................................................................
22
5.1. Modelo de
Aaker.................................................................................................
22
5.2. Ressonncia de
marca........................................................................................23
8. A deciso da criao da
marca..................................................................................
24
9. Estratgia da
marca...................................................................................................
25
10. Revitalizao da
marca..............................................................................................
25
11. Crise da
marca...........................................................................................................
26
Capitulo III SO PAULO ALPARGATAS E O SETOR
CALADISTA................................ 27
1. Setor de calados
......................................................................................................27
2. Histrico da
empresa..................................................................................................29
3. Unidades de negcios So Paulo Alpargatas
S/A.................................................. 30
3.1. Artigos
Esportivos................................................................................................30
3.2. Txteis
Industriais................................................................................................
31
3.3. Desenvolvimento de
Negcios.............................................................................31
3.4.
Sandlias..............................................................................................................31
4. Perspectivas para o setor de calados da So Paulo
Alpargatas..............................33
5. Sandlias Havaianas Origem do Produto
...............................................................33
Captulo IV ESTRATGIAS UTILIZADAS PELA
ALPARGATAS........................................35
1. A primeira fase das Havaianas
Commodities..........................................................35
-
7
2. A segunda fase das Havaianas Revitalizao da
marca........................................35
3. A terceira fase das Havaianas O aprimoramento das
estratgias..........................36
3.1. Desempenho das Sandlias Havaianas em
2004..............................................37
4. A quarta fase das Havaianas
Internacionalizao..................................................38
5. A quinta fase das Havaianas Customizao e
exclusividade.................................39
6. Proposta de esboo baseado em estratgias de
mercado.......................................41
6.1. Quem so os consumidores
alvo?.....................................................................41
6.2. Qual o posicionamento a ser
tomado?...............................................................41
6.3. Como as estratgias sero colocadas em
prtica?............................................42
Captulo V Consideraes
finais........................................................................................44
Referncias
Bibliogrficas.....................................................................................................46
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8
Lista de Tabelas Tabela 1: Setor Mundial de
Calados.....................................................................................27
Tabela 2: Setor de Caados no
Brasil....................................................................................28
Tabela 3: Exportao do setor de calados em faturamento e pares
comercializados.........29
Tabela 4: Estratgias utilizadas pela
Alpargatas....................................................................40
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9
Lista de Grficos Grfico 1: Ciclo de vida do
Produto........................................................................................12
Grfico 2: Reciclo dos
Produtos.............................................................................................14
Grfico 3: Padro de
crescimento-queda-maturidade............................................................14
Grfico 4: Padro
Escalonado................................................................................................14
Grfico 5: Curva de
Adotantes................................................................................................15
Grfico 6: Matriz
BCG.............................................................................................................17
Grfico 7: O equity da marca (brand equity) na viso de David
Aaker...................................22
Grfico 8: Pirmide de Ressonncia da
marca.......................................................................23
Grfico 9: Receita por
Negcio...............................................................................................32
Grfico 10: Composio dos
Custos.......................................................................................32
Grfico 11: Proposta de Esboo de Diretrizes para direcionamento
de Estratgias..............43
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10
Captulo I INTRODUO
1. Consideraes iniciais
A motivao pessoal que influenciou no desenvolvimento deste tema
foi o trabalho
desenvolvido por oito meses na Procter & Gamble, uma das
maiores empresas detentoras
de marcas de bens de consumo no mundo, aps a aquisio da
Gillette. Realizou-se um
trabalho no escritrio matriz da Amrica Latina, situado em
Caracas, onde houve a
oportunidade de desenvolver alguns projetos na rea de Marketing
voltados para o mercado
latino americano. Surgiu um interesse muito grande em entender
um pouco mais sobre o
tema em questo, principalmente no que diz respeito ao ciclo de
vida do produto e suas
inmeras estratgias de posicionamento de mercado, assim foi feita
a escolha em
desenvolver o Trabalho de Graduao nesta rea.
2. Objetivos
Este trabalho tem como objetivo apresentar as estratgias de
posicionamento de
mercado adotadas pela Alpargatas que fizeram com que as Sandlias
Havaianas,
anteriormente consideradas commodities, se transformassem em uma
das marcas
brasileiras mais estudadas no mundo. Alm disso, uma feita uma
proposta de esboo de
diretrizes a partir do estudo das estratgias utilizadas pela
Alpargatas.
3. Justificativas
Entender a curva do ciclo de vida de cada produto em especifico
o passo inicial
para traar estratgias dentro de um mercado to sujeito a flutuaes
como o que estamos
inseridos. Para se ter sucesso hoje, mediante a um nmero
frentico de concorrentes,
preciso destacar-se dentro da categoria na qual se est inserido.
O caminho a
diferenciao, a busca por novos mercados, o estabelecimento como
um produto que no
s composto por caractersticas tangveis, mais do que isso, que
seja composto por
caractersticas intangveis. Traduzindo uma tendncia de mercado, a
marca nos dias de hoje
vista como um fator de diferenciao, aumentando as chances de
empresas em satisfazer
s necessidades dos consumidores de maneira que eles passem a ser
usurios
incondicionais de um determinado produto. Neste sentido, o
estudo de caso proporciona um
relacionamento dos estudos tericos ministratados durante o curso
de graduao em
Engenharia de Produo com a realidade presente nas empresas no
sentido de buscar a
diferenciao do produto perante seus concorrentes. Este trabalho
tambm poder servir
como referncia de consulta para interessados em entender a
estratgia utilizada por uma
empresa de sucesso como a Alpargatas em criar uma marca de
xito.
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11
4. Escopo do trabalho ou condies de contorno
O trabalho envolve o setor de calados da So Paulo Alpargatas
mais precisamente
um estudo de caso das Sandlias Havaianas. As receitas de sucesso
adotadas pela So
Paulo Alpargatas coincidem com as receitas de sucesso de
especialistas como Philip Kotler.
Dessa maneira, destaca-se que, grande parte do estudo terico
tido como base para o
desenvolvimento do trabalho baseia-se neste autor, reconhecido
como o pai do Marketing.
5. Metodologia
Para o desenvolvimento do trabalho foram feitas vrias pesquisas
bibliogrficas,
utilizao de publicaes de estudos de caso das Havaianas, revistas
de negcios,
publicaes feitas por consultorias com respeito estratgia da
Alpargatas, publicaes que
constam a anlise do negcio da empresa.
As etapas podem ser divididas dessa maneira:
Captilo II: Foram feitas pesquisas bibliogrficas sobre o tema em
questo,
principalmente do autor Philip Kotler;
Captulo III: Foram feitas buscas em artigos sobre as estratgias
de
reposicionamento da Alpargatas, publicaes de estudos das
Havaianas, publicaes da
demonstrao da Alpargatas, alm de Revistas com publicaes a
respeito.
Captulo IV: Foram feitas pesquisas do histrico da marca, na qual
se pde gerar
divises de acordo com as fases do produto dando nfase curva de
ciclo de vida do
produto. A partir disso, foi proposto um esboo de diretrizes
para elaborao de estratgias
de mercado de acordo com a seguida pela Alpargatas no
direcionamento das Havaianas.
Captulo V: A partir de todas as informaes coletadas nos captulos
anteriores pde-
se concluir as consideraes finais.
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12
Captulo II REVISO BIBLIOGRFICA
1. O ciclo de vida do produto
Segundo Kotler (2006), um produto considerado qualquer artigo
que tenha como
objetivo satisfazer uma necessidade especfica de um consumidor.
No entanto, de acordo
com Irigaray et al. (2006), um produto pode ser algo tangvel (um
bem, por exemplo) ou
intangvel (um servio ou uma marca). Em resumo, qualquer coisa
que possa ser expressa
em valor monetrio, como uma idia, considerado um produto. Um
produto continuar vivo
no mercado desde que esteja atendendo s necessidades impostas
pelos consumidores,
sendo elas facilmente perceptveis ou no to claras, mas que o
delimitam dentro de um
grupo ou estilo de vida.
O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) surge uma vez que o
mercado, os
consumidores e os concorrentes esto em constante mudana,
exigindo estratgia de
posicionamento e diferenciao das empresas para garantir seu
sucesso atravs do
gerenciamento do volume do investimento em cada etapa do ciclo
de vida.
Segundo Kotler (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo
de vida faz-se
necessrio aceitar os seguintes fatores:
1- Os produtos tm vida limitada.
2- As vendas dos produtos passam por estgios distintos, cada um
deles com desafios,
oportunidades e problemas diferentes para as empresas.
3- Os lucros sobem e descem nos diferentes estgios do ciclo de
vida do produto.
4- Os produtos necessitam de diferentes estratgias de produo,
financeira, marketing,
compras e recursos humanos de acordo com cada estgio do seu
ciclo de vida.
Grfico 1 - Ciclo de vida do produto
Fonte: Sandhusen,1998 apud Irigaray et al., 2006
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13
Kotler (2006), utiliza o conceito de que a curva do CVP dividida
em quatro estgios:
1- Desenvolvimento de produto ou introduo ou lanamento do
produto: perodo de
baixo crescimento das vendas e alto custo de produo associado, j
que o volume de
produo/vendas no permite economia de escala. Nesta fase, o
produto requer altos
investimentos em tecnologia, propaganda, distribuio e
embalagem/design. O lucro
negativo.
2- Crescimento: perodo em que uma significativa parcela dos
consumidores toma
conhecimento da existncia do produto o que eleva seu volume de
vendas e favorece o
surgimento da economia de escala. Comeam a surgir os
concorrentes, o que faz com que a
empresa invista em diferenciao para no perder a parcela de
mercado que j conquistou.
Com o aumento da oferta, os preos caem. Nesta fase, a empresa
recupera todos os
investimentos e o lucro aumenta.
3- Maturidade: perodo caracterizado por baixa no crescimento das
vendas, j que os
consumidores potenciais j foram conquistados. Os lucros diminuem
ou se estabilizam no
final deste estgio em funo do aumento da concorrncia.
4- Declnio: o produto atinge sua obsolescncia e substitudo pelo
concorrente mais
inovador. Neste momento a empresa pra de investir em distribuio,
propaganda e
desenvolvimento e comea a discutir qual o melhor momento de
retirar o produto do
mercado ou reposicion-lo em outro nicho.
Kotler (2006), ressalta que nem todos os produtos passam por
todos os estgios de
ciclo de vida. Isso ocorre, pois alguns produtos morrem antes de
chegar na maturidade ou
at mesmo no primeiro estgio por erros de estratgia ou
posicionamento de mercado.
Assim, o lanamento constante de novos produtos uma estratgia das
organizaes, para
alcanar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em
contrapartida, alguns
produtos tm uma aceitao to grande pelo mercado que podem passar
logo do estgio de
introduo para a maturidade.
Ainda segundo Kotler (2006), outros produtos podem passar da
fase da maturidade
para um crescimento lento, afastando o estgio de declnio por
algum tempo. Isso se deve
graas a um forte investimento em propaganda e caracteriza o
chamado reciclo.
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14
Grfico 2 Reciclo dos Produtos
Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006
Kotler (2006), identificou outros tipos de comportamento da
curva do ciclo de vida do
produto. A curva caracterizada pelo crescimento-queda-maturidade
tipicamente vista em
produtos eletrodomsticos.
Grfico 3 Padro de crescimento-queda-maturidade
Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006
De acordo com Kotler (2006), no comportamento escalonado, o
produto vai
ganhando diferentes tipos de utilizao acompanhada
conseqentemente de um aumento
das vendas. Um exemplo pode ser o nylon que foi ganhando outras
formas de utilizao e
aumentando sua participao no mercado.
Grfico 4 Padro Escalonado
Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006
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15
2. Os tipos de adotantes para cada fase do ciclo de vida do
produto
possvel identificar quais os grupos de consumidores que estariam
dispostos a
utilizar determinado produto bem como, saber em qual poca do
ciclo de vida do produto
eles estariam mais propensos a efetuar a compra.
Adoo a deciso de algum de se tornar usurio regular de um produto
(Kotler,
2006).
A adoo dividida em cinco fases:
1- Conscientizao: o consumidor toma conscincia da existncia do
produto.
2- Interesse: o consumidor potencial se interessa e busca
informaes do produto.
3- Avaliao: o consumidor avalia o risco e o custo da
experimentao.
4- Experimentao: o consumidor experimenta o produto e avalia se
vai compr-lo.
5- Adoo: o produto adotado se aprovado pelo consumidor.
Dessa forma, Kotler (2006), afirma que podemos caracterizar os
tipos de adotantes
assim: inovadores, adotantes imediatos, maioria imediata,
maioria tardia e retardatrios.
Grfico 5 Curva de Adotantes
Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006
Inovadores: so os consumidores extravagantes e que gostam de
assumir riscos,
correspondem a 2,5% dos consumidores. No so formadores de opinio
e no servem
como referncia de consumo para a grande massa.
Adotantes imediatos: so os consumidores tidos como intelectuais
e altamente
respeitados por seus grupos. Correspondem a 13,5% dos
consumidores e so muito
importantes para as empresas uma vez que contribuem para o
estgio de crescimento no
ciclo de vida do produto. Contribuem para o incremento do volume
de vendas necessrio
para investimento nos novos produtos.
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16
Maioria imediata: so consumidores altamente cuidadosos e que no
gostam de
correr riscos. Embora no sejam formadores de opinio, so eles os
responsveis pelo
crescimento do lucro de forma significativa na fase de
maturidade e correspondem a 34%
dos consumidores. Com metade dos consumidores potenciais sendo
atendidos, a empresa
tem como saber qual a parcela do mercado conquistado.
Maioria tardia: so consumidores extremamente cautelosos, que no
gostam de
correr riscos e tem resistncia adoo de um produto novo. So
conservadores e s
passam a adotar um produto quando j utilizado pela maioria
consumidora. Essa a
melhor fase para a empresa onde ela consegue recuperar todos os
investimentos feitos e j
tem um conhecimento melhor do segmento de mercado definido por
cada empresa
concorrente. Representam 34% dos consumidores.
Retardatrios: so consumidores extremamente tradicionais em que a
compra de um
produto novo traz uma sensao de extremo desconforto psicolgico.
Fogem de novidades
e consideram imatura a compra de um produto inovador no mercado.
Correspondem a 16%
dos consumidores.
3. Conceito de Estratgia Segundo Tavares (2000), o termo
estratgia advm da nomenclatura grega strategos
que tem como significado literal a arte do general. A partir da
poca napolenica ganhou
uma abrangncia maior, de medidas econmicas e polticas que
proporcionavam um
aumento das chances de vitria na guerra. A incorporao do termo
na terminologia dos
negcios deu-se a partir da dcada de 60.
Ainda de acordo com Tavares (2000), possvel que a incorporao no
ambiente
dos negcios deva-se admirao que obras de alguns estrategistas
militares despertaram
nos profissionais e autores de administrao. No entanto, o
sentido da estratgia
empresarial no tem sofrido alteraes ao longo do tempo.
A estratgia consiste em concentrar todo o esforo em um foco bem
definido,
buscando-se a vitria e sustentando-a (Tavares, 2000)
a orientao dos principais objetivos, propsitos ou metas e as
polticas ou planos
essenciais para conseguir as ditas metas estabelecidas de tal
maneira que definam em que
classe de negcios a empresa est ou quer estar e que classe de
empresa ou quer ser
(Andrews 1977 apud Tavares 2000). Esta conceituao bastante ampla
e engloba
objetivos, metas, polticas e planos.
A escolha da estratgia de uma maneira em geral sempre
condicional. No mbito
interno, depende das condies do ambiente, da organizao, dos
recursos intelectuais,
fsicos e financeiros. J no mbito externo, depende das condies
ambientais, reao e
ao da concorrncia, resposta do consumidor, entre outros.
Essencialmente, sua funo
-
17
projetar, desenvolver, alavancar e lidar com mudanas, da
conclui-se porque da
necessidade de objetivos, busca de oportunidades e soluo de
problemas.
4. Matriz BCG
A matriz BCG (de crescimento e de participao no mercado) um dos
mecanismos
de aplicao da utilizao da estratgia empresarial que classifica
os produtos de uma
empresa segundo sua posio nas variveis participao de mercado e
crescimento de
vendas. Para este fim, so representados os estados mais
significativos na relao produto-
mercado em formas de quadrantes contemplando todo o portflio dos
produtos da empresa
de acordo com sua participao relativa no mercado e o crescimento
de vendas.
Grfico 6 Matriz BCG
Fonte: Tavares 2000
Quadrante 1 Mina: produtos com alta participao em mercado de
baixo crescimento.
Mercado encontra-se na fase de maturidade e caracteriza-se pelo
crescimento vegetativo.
Deve-se investir o mnimo apenas com o intuito de manter a
posio.
Quadrante 2 Estrela: produtos com alta participao em mercado de
alto crescimento.
Produtos que exigem altos investimentos para manter a participao
em mercado de
crescimento rpido. O mercado atraente no s para a empresa, mas
para a concorrncia,
portanto exige-se grande investimento para a manuteno da
liderana.
Quadrante 3 Criana problema: produtos com baixa participao em
mercado de alto
crescimento. Produtos nesta situao exigem altos investimentos
para aumentar a
participao ou buscar um nicho.
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18
Quadrante 4 Abacaxis: produtos com baixa participao em mercado
de baixo
crescimento. Esses produtos geram poucos recursos e consomem
mais recursos do que
geram. No h justificativas para aumentar o investimento na
participao do mercado.
Neste caso, a empresa pode pensar na hiptese de elimin-los.
A matriz BCG tambm sugere que um elevado nvel de lucratividade
encontra-se
associado a uma alta participao de mercado, uma vez que implica
numa economia de
escalas. Segundo Buzzell & Gale 1987 apud Tavares 2000,
estudos mostram que o retorno
sobre o investimento mdio dos produtos dominantes pelo menos 50%
maior do que o do
seguidor e quase trs vezes maior do que o do posicionado em
terceiro lugar ou abaixo.
5. Estratgias para o ciclo de vida do produto
As organizaes devem desenvolver estratgias para os diferentes
estgios do ciclo
de vida, de forma a assegurar seu sucesso no mercado e aumentar
a longevidade do
produto que, incondicionalmente, morrer pela superao de um
concorrente ou pela troca
por um produto substituto.
5.1. Estratgias para o estgio de introduo
Segundo Irigaray et al. (2006), nesta fase que necessrio o maior
volume de
investimento, j que o produto desconhecido e tem uma parcela
insignificante de mercado.
Ou seja, deve-se garantir que o produto tenha uma boa distribuio
e investir em
propaganda. Segundo Kotler 2000 apud Irigaray et al. 2006, as
causas para o baixo
crescimento das vendas neste estgio so atrasos na expanso da
capacidade de
produo; problemas tcnicos; atrasos na obteno de distribuio
adequada por meio de
pontos-de-venda no varejo; e relutncia dos clientes em mudar o
seu comportamento j
estabelecido.
Desnatamento rpido:
Segundo Irigaray et al. (2006), nesta estratgia a empresa lana
seu produto com um
preo mais elevado que seu objetivo final a fim de recuperar de
forma mais rpida os
investimentos feitos. O produto posicionado como um top line de
difcil cpia por parte dos
concorrentes e no h similar disponvel no mercado.
Desnatamento lento:
De acordo com Irigaray et al. (2006), esta estratgia utilizada
quando o mercado
pequeno. O produto lanado com um preo alto e no haver muitos
investimentos em
propaganda, pois o consumidor j conhece produtos semelhantes e
est disposto a pagar
pelo novo produto.
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19
Penetrao rpida:
Segundo Irigaray et al. (2006), esta estratgia utilizada quando
o mercado grande
e h uma forte concorrncia. um mercado competitivo e muito
sensvel ao preo. Portanto
a empresa deve crescer logo sua escala de produo, garantindo o
menor custo e,
conseqentemente, se estabelecer como lder de mercado.
Penetrao lenta:
Segundo Irigaray et al. (2006), esta estratgia utilizada quando
o mercado de
grande volume e extremamente sensvel ao preo. O produto deve
apresentar um baixo
preo de forma a inibir os concorrentes, j que as margens no sero
muito atrativas.
5.2. Estratgias para o estado do crescimento
Segundo Irigaray et al. (2006), neste estgio, aps a adoo por
parte dos adotantes
imediatos, h uma ascenso das vendas e o numero de concorrentes
cresce. Ainda
segundo Irigaray et al. (2006), de forma a manter sua participao
no mercado, a empresa
lana novas caractersticas ligadas utilizao do produto e, tambm,
aumenta sua
distribuio. O aumento das vendas leva ao aumento da produo que
responsvel pela
diminuio do custo de produo pela curva de experincia
adquirida.
5.3. Estratgias para o estado da maturidade
Segundo Irigaray et al. (2006), com a acirrada competio das
empresas neste
estgio, muitas delas decidem retirar-se do mercado por no
conseguirem posicionar-se. As
empresas remanescentes procuram atender segmentos distintos umas
das outras evitando
o surgimento de um novo ciclo de concorrncia.
A empresa pode expandir o nmero de pessoas que utilizam a marca
de trs
maneiras: (Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006)
Convertendo no-usurios: estimular no-usurios a utilizar o
produto;
Entrando em novos segmentos de mercado: empresas estimulam
homens a
entrarem para o mercado de beleza;
Aliciando os clientes da concorrncia: atravs de forte propaganda
tenta-se roubar os
clientes j conquistados pela concorrncia.
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20
O volume pode ser aumentado convencendo os usurios da marca a
aumentar seu
uso com as seguintes estratgias (Kotler, 2000 apud Irigaray et
al., 2006):
Fazer com que os consumidores utilizem o produto com mais
freqncia;
Fazer com que os consumidores utilizem uma quantidade maior do
produto em cada
situao;
Descobrir novas utilizaes para os produtos.
5.4. Estratgias para o estado de declnio
Nesta fase, a grande maioria das empresas j se retirou do
mercado o que pode ser
atraente para as empresas que ainda esto concorrendo entre si.
Caracterizam-se por
produtos com baixa participao de mercado e baixa taxa de
crescimento.
Kotler (2006), determina cinco possveis estratgias que podem ser
utilizadas pelas
empresas neste estgio do ciclo de vida:
Dominar o mercado atravs do aumento dos investimentos e
eliminando a
concorrncia;
Continuar com o mesmo volume de investimento at que as
incertezas do mercado
sejam resolvidas;
Focar os investimentos nos consumidores que so responsveis pela
grande parte
do lucro, retirando os investimentos dos que menos
contribuem;
Desfazer-se do negcio mais rapidamente, recuperando os ativos da
melhor forma
possvel antes que se percam mais investimentos;
Conter o investimento da empresa como uma forma de recuperar o
caixa.
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21
6. O papel das marcas
Marca um nome, designao, sinal, smbolo ou combinao dos mesmos,
que tem
o propsito de identificar bens ou servios de um vendedor ou
grupo de vendedores e de
diferenci-los de seus concorrentes (American Marketing
Association apud Crocco et al.,
2006).
Segundo Kotler (2006), a marca serve, portanto, para diferenciar
produtos seja de
forma funcional, racional ou tangvel, isto , relacionado ao
desempenho do produto, ou
podem ser diferenas simblicas, emocionais ou intangveis,
relacionado ao que a marca
representa do ponto de vista do consumidor. Ainda de acordo com
Kotler (2006), no que
tange o consumidor, pode-se avaliar produtos iguais de forma
diferente, dependendo de
como a marca estabelecida. Eles conhecem as marcas atravs de
experincias anteriores
com o produto em questo ou em funo dos meios de marketing
utilizados para divulgao
do produto.
A marca protege a empresa quanto s caractersticas exclusivas dos
produtos. De
acordo com Kotler (2006), o nome da marca pode ser protegido por
marcas registradas, os
processos produtivos podem ser protegidos por meio de patentes,
enquanto as embalagens
podem ser protegidas por meio de direitos autorais. Isso garante
que a empresa invista em
propriedade intelectual de maneira segura, tirando os devidos
benefcios do seu ativo. Alm
disso, ainda de acordo com Kotler (2006), a marca tem a vantagem
de criar fidelidade caso
os consumidores fiquem satisfeitos com a utilizao de um
determinado produto. Isso gera
estabilidade para a empresa que tem uma maior previsibilidade da
demanda. A marca
tambm favorece o processo de precificao do produto que, em mdia,
tem seu valor
acrescido de 20% a 25% uma vez que o consumidor cria uma
disposio a pagar mais pelo
produto, criando, dessa forma, vantagem competitiva para a
empresa.
Para as empresas as marcas representam uma propriedade legal
incrivelmente
valiosa que pode influenciar o comportamento do consumidor, ser
comprada e vendida e,
ainda, oferecer a segurana de receitas futuras e estveis para
seu proprietrio (Kotler,
2006)
Segundo Crocco et al. (2006), uma marca de sucesso conseqncia da
percepo
dos consumidores em ach-la melhor do que outras marcas e
fracassa caso essa diferena
no seja perceptvel por eles. Wall Street acredita que as marcas
aumentam as margens de
lucro da empresa, gerando maior valor para os acionistas.
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22
7. O brand equity Segundo a American Marketing Association apud
Crocco et al. (2006), o brand equity o valor adicionado atribudo a
produtos ou servios. De acordo com Kotler (2006), este
valor pode ser traduzido pela forma como os consumidores sentem
e agem em relao ao
produto, assim tambm como nos preos, na parcela do mercado
conquistada pela marca e
na lucratividade obtida pela empresa. Ainda de acordo com Kotler
(2006), o brand equity
um ativo intangvel que traz valor psicolgico e financeiro para a
empresa.
7.1. Modelo de Aaker
Segundo David Aaker apud Crocco et al. (2006), o brand equity
representado por
cinco categorias que representam o ativo e passivo de uma marca
e podem aumentar ou
diminuir o valor fornecido por um produto ou servio.
Grfico 7 O equity da marca (brand equity) na viso de David
Aaker
Fonte: Crocco et al., 2006
Lealdade marca: ocorre quando as crenas favorveis marca levam a
repetidos
atos de compra. Uma vez atendidas as expectativas, levar a um
alto nvel de lealdade.
Lealdade a preferncia do consumidor pela satisfao com a marca,
enquanto que
fidelidade o consumo exclusivo e efetivo de uma marca, obtidos
por esforos
mercadolgicos da empresa.
Conscincia da marca: representa qual o grau de conhecimento do
consumidor em
relao marca. Podem ser top of mind, quando a marca a primeira
que vem cabea do
consumidor, uma vez questionado em relao a uma determinada
categoria; conscincia
no assistida, quando se referem marca que o consumidor se lembra
sem receber
nenhum estmulo; ou conscincia assistida, quando o consumidor no
se lembra de
determinada marca se no for estimulado.
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23
Associaes com a marca: podem ser feitas por meio de associaes
com o produto
(associaes primria) ou a partir das associaes primrias (atravs
do produto, ou
informaes fornecidas pela empresa). Esto vinculadas ao local de
produo do produto ou
situaes valorizadas pelo consumidor.
Qualidade percebida: a percepo do consumidor em relao a um
produto ou
servio. Pode ser expressa em forma de observao ou argumentos que
enfatizam os
atributos da marca em relao aos concorrentes.
Outros ativos da marca: outros fatores tais como patentes,
tamanho e qualidade dos
canais de distribuio e montante das verbas para desenvolvimento
tecnolgico do produto.
7.2. Ressonncia de Marca
Segundo Kotler (2006), este modelo de Ressonncia prev a construo
do brand
equity atravs de etapas ascendentes e seqncias visualizadas em
forma de pirmide
sendo representadas a rota racional para a construo da marca (do
lado esquerdo) e a rota
emocional (do lado direito), enfatizando a dualidade no processo
de construo das marcas.
Grfico 8 Pirmide de Ressonncia da marca
Fonte: Kotler, 2006
Etapa 1: assegurar a identificao e associao das marcas na mente
dos
consumidores, utilizando-se de uma classe especfica ou de uma
necessidade.
Etapa 2: associar o significado da marca na mente dos
consumidores valendo-se de
artifcios tangveis e intangveis relacionados a ela.
Etapa 3: obter retorno dos consumidores com relao a sensaes
ligadas marca.
Etapa 4: adequar a marca criando um relacionamento de fidelidade
ativo e intenso
entre ela e o consumidor.
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24
Segundo Kotler (2006), neste modelo, para se estabelecer estas
quatro etapas faz-se
necessrio fincar seis alicerces de marca entre os consumidores
visualizados na pirmide.
Para criar um brand equity significativo, necessrio atingir o
topo da pirmide, o que
somente ocorrer se forem estabelecidos os alicerces de forma
correta:
Proeminncia da marca: relacionada freqncia e facilidade com que
evocada
em diversas situaes de compra.
Desempenho da marca: modo como o produto atende s necessidades
funcionais do
cliente.
Imagem da marca: modo como o produto atende s necessidades
intrnsecas do
produto como necessidades psicolgicas ou sociais.
Julgamento da marca: baseado nas opinies e avaliaes pessoais do
consumidor.
Ressonncia da marca: mensura o relacionamento que os
consumidores possuem
com a marca e se sentem em sincronia com ela.
8. A deciso da criao da marca
Segundo Kotler (2006), a primeira deciso a ser tomada com
respeito utilizao
ou no de um nome de marca. Esta deciso importante, pois traduzir
o posicionamento
da empresa de modo que, se a opo for a de no utilizar marca, a
empresa vender uma
commoditie e ter seu foco na rea de produo, enquanto que, se for
feita a opo por
utilizar marca, o foco ser voltado para o mercado, implicando em
custos maiores de
marketing do produto.
Uma commoditie um produto to bsico que no pode ser diferenciado
na mente
dos consumidores, sendo muito similares entre si e com o preo
ditado pelas flutuaes do
mercado. Porm, de acordo com Kotler (2006), um produto no
necessariamente ser uma
commoditie para sempre. Hoje, vrios produtos antes ditos como
commodities tornaram-se
marcas fortes e so extremamente diferenciados.
De acordo com Crocco et al. (2006), a opo pela utilizao da marca
denominada
marca de fabricante, pois o fabricante do produto que decide por
construir a marca. Caso a
opo seja por no utilizar a marca, o fabricante tem duas opes:
vender o produto com a
marca de um varejista, chamada de marca prpria, ou vender o
produto com uma marca
genrica. Em alguns casos o fabricante opta pela marca de
fabricante alm de vender o
produto para varejistas como marca prpria. Ainda de acordo com
Crocco et al. (2006), caso
no haja interesse de construir a marca nem de produzi-la para
terceiros, existe a
possibilidade do licenciamento. Uma empresa pede autorizao para
fabricar um produto de
um determinado fabricante utilizando sua marca. Esta estratgia
no requer a construo da
marca uma vez que ela j existe, e mediante a pagamentos de
royalties a empresa tem os
direitos legais que permitem a utilizao de uma determinada
marca.
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9. Estratgias de marca
Quando uma empresa opta pela utilizao de marcas e j possui
algumas,
necessrio estabelecer algumas estratgias para seu uso.
De acordo com Crocco et al. (2006), se a empresa resolve criar
uma outra marca
dentro de uma categoria na qual ela j apresenta marcas, est
optando por uma estratgia
multimarcas. Essa estratgia utiliza-se quando existe mais de um
segmento a ser atendido,
posicionando cada marca para um segmento distinto.
Segundo Kotler (2006), quando cria-se uma nova marca dentro de
uma nova
categoria explorada pela empresa, essa estratgia recebe o nome
de novas marcas. Porm,
se a empresa j possui um nome de marca registrado, pode optar
por criar um produto
vinculado mesma categoria explorada por ela, chamado de extenso
de linha. Se a
empresa trabalha em uma categoria e opta por utilizar a mesma
marca, porm em outra
categoria, trata-se de extenso de marca.
Segundo Kotler (2006), a extenso de marca vem sendo largamente
utilizada como
estratgia, uma vez que as empresas preferem utilizar extenso de
marca a lanar marcas
totalmente novas por duas razes:
os ndices de mudana em tecnologia so to altos que novos produtos
so lanados
com uma freqncia muito maior que em dcadas passadas;
os custos associados construo e desenvolvimento de uma nova
marca para um
novo produto so altssimos.
Se uma linha de produtos muito extensa, recomenda-se haver um
ponto em
comum em um grupo desses produtos, de maneira que se mantenha
nos demais uma
identificao corporativa.
10. Revitalizao da marca
Segundo Kotler (2006), o sucesso de uma marca pode ser afetado
por mudanas na
preferncia dos consumidores, mudanas tecnolgicas ou de mercado
ou alguma mudana
no ambiente do marketing. Em todas as categorias de produtos h
exemplos de grandes
marcas que passaram por uma fase onde eram notrias e admiradas,
para uma fase de
dificuldades e, em muitos casos, at desapareceram. Entretanto,
muitas delas, sobreviveram
quando foi retomado o contato com os consumidores.
Ainda de acordo com Kotler (2006), para se restabelecer no
mercado, as marcas
necessitam retornar s razes do brand equity ou, at mesmo, criar
novas fontes de brand
equity. A primeira pergunta a ser feita se as associaes
positivas com a marca esto
perdendo fora ou se passou a fazer associaes negativas. A partir
dessa resposta, torna-
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26
se necessria a reavaliao do atual posicionamento ou a adoo de um
novo. Em alguns
casos, o posicionamento est correto mais o programa no consegue
cumprir os objetivos
de marketing, entretanto, h possibilidade de que o
posicionamento no esteja correto e
uma estratgia de reinveno da marca torne-se necessria. Na
concepo de Kotler
(2006), existem duas possibilidades para atualizar fontes de
brand equity ou criar novas
fontes:
Melhorando o equity da marca, a sua lembrana e seu
reconhecimento por parte do
consumidor no ato da compra ou consumo;
Melhorando as associaes com a marca, formando sua imagem atravs
de
programas direcionados a associaes novas ou anteriores com a
marca.
De uma maneira geral, as revitalizaes da marca comeam pelo
produto.
11. Crise da marca
Especialistas sugerem que, em algum momento, a marca passar por
uma crise.
Segundo Kotler (2006), quanto mais fortes forem o brand equity e
a imagem da corporao,
especialmente com relao credibilidade e confiana, melhor
preparada estar a marca
para sair da crise.
Um programa de gerenciamento de crises tambm fundamental. A
fator chave para
se enfrentar a crise que os consumidores enxerguem a resposta da
empresa como rpida
e honesta.
De acordo com Kotler (2006), quanto mais tempo a empresa demorar
em responder
a crise, maiores sero as impresses negativas que os consumidores
tero sobre
determinada marca e melhor para a concorrncia. Isso se deve ao
fato de que a
concorrncia pode se valer do fator mdia para tirar proveito da
marca em crise e deixar que
os consumidores fiquem em dvida quanto aos benefcios do produto
em crise. Os
consumidores podem achar que, na realidade, no gostam daquela
marca e podem
debandar, de forma definitiva, para outra marca ou produto.
Alm disso, Kotler (2006), destaca que os consumidores so
extremamente sensveis
sinceridade e honestidade. Quanto mais sincera for a resposta da
empresa, maior ser a
credibilidade que ela ter junto aos seus consumidores. Deve-se
divulgar aos consumidores
a seriedade do impacto da crise e tomar medidas necessrias para
solucion-la de forma a
evitar a formao de associaes negativas junto aos clientes.
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Captulo III O SETOR CALADISTA E A SO PAULO ALPARGATAS
1. Setor de Calados
Segundo Cruz (2006), o mercado de calados no mundo representado
pela
produo de 13 milhes de pares por ano, com um valor estimado de
US$ 300 bilhes.
Segundo dados da Abicalados, 2004 apud Cruz 2006, a China o
maior produtor e
exportador mundial responsvel pela produo de 7,8 bilhes
pares/ano. Apresenta tambm
o maior consumo per capita (6,7 pares/habitante/ano), enquanto o
Brasil o terceiro maior
produtor de calados do mundo e o quinto maior exportador, tendo
um consumo per capita
de 3,2 pares/habitante/ano. Os EUA so os maiores consumidores
dos calados produzidos
no Brasil representando 50% das exportaes.
Tabela 1 Setor Mundial de Calados
Fonte: Abicalados, 2004 apud Cruz, 2006
Os dados de 2004 mostram que o parque caladista brasileiro
possui cerca de 7,2 mil
indstrias, produzindo cerca de 755 milhes de pares por ano, dos
quais 28% (212 milhes)
so direcionados para o mercado externo. Mais especificamente em
relao ao segmento
de mercado da Alpargatas, o mercado de tnis, o Brasil produz 80
milhes de pares por ano.
O segmento de tnis e chinelo no Brasil gera por ano um
faturamento de 5 milhes
(Alpargatas, 2004 apud Cruz, 2006). O Brasil tem um grande
potencial de crescimento no
setor de calados, dado seu baixo consumo per capita.
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28
Tabela 2 Setor de Calados no Brasil
Fonte: Abicalados, 2004 apud Cruz, 2006
Segundo Cruz (2006), outras informaes relevantes em relao ao
setor de
calados que merecem destaques so:
Do curtume at a loja, a cadeia couro-caladista representa um PIB
de R$ 40 milhes
anuais;
A indstria caladista emprega cerca de 280 mil trabalhadores;
Apesar da grande concentrao de indstrias caladistas de grande
porte no estado
do Rio Grande do Sul, a produo de calados no Brasil vem ganhando
outros plos: os
estados de So Paulo, Cear e Bahia.
O setor apresenta forte correlao com a renda do consumidor e as
formas de crdito
disponveis. Outros fatores importantes so os ndices de
desemprego e a inadimplncia.
De acordo com Cruz (2006), com respeito s exportaes do setor de
calados no
Brasil, houve um aumento significativo nos ltimos anos. As
exportaes evoluram de US$
387 milhes na dcada de 80 para US$ 1.107 milhes na dcada de
90.
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29
Tabela 3 Exportao do setor de calados em faturamento e pares
comercializados
Fonte: Abicalados, 2005 apud Cruz, 2006
De acordo com Cruz (2006), o decrscimo das exportaes no ano de
2005 foi
devido valorizao cambial e forte concorrncia com o mercado da
China que apresenta
preos muito competitivos. Em funo da retrao do mercado em 2005,
60 indstrias
fecharam as portas e 20 mil pessoas ficaram desempregadas. No
entanto, apesar da
diminuio das exportaes, o setor apresentou um aumento de 4,3% no
faturamento
devido ao aumento de 17 % do preo, reflexo da melhoria do mix de
produtos com alto valor
agregado voltado para consumidores mais exigentes.
2. Histrico da empresa
Segundo Queiroz et al. (2006), a So Paulo Alpargatas S/A foi
fundada em 1907 por
um grupo de origem britnica, na cidade de So Paulo, no bairro da
Moca. Dentre os
produtos vendidos pela empresa, estava a Alpargatas que era um
tranado de juta com
solado de lona, tambm conhecido como sapato espanhol, alm de
lonas e coberturas,
produtos estes destinados a crescente populao industrial
paulistana (Arquivo Alpargatas
S.A. 2004 apud Neotti et al., 2005). As aes da Companhia na
Bolsa de Valores deram
incio a partir de 1913.
Ainda de acordo com Queiroz et al. (2006), nas dcadas de 30 e
40, com o intuito de
diversificar seus produtos, a Companhia comeou a produzir outros
artigos no setor de
calados, como sapatos de couro, sandlias e tnis. Em 1940, a
Companhia decide mudar
seu nome para So Paulo Alpargatas e amplia a fabricao de
tecidos, lonas e coberturas
para indstrias de confeces. De acordo com Queiroz et al. (2006),
na dcada de 50, a
Companhia lana o primeiro jeans brasileiro e na dcada de 60
surgem as Sandlias
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30
Havaianas, a primeira sandlia de borracha 100% natural. A dcada
de 70 foi marcada pelo
surgimento da marca Topper e pela aquisio da marca Rainha.
De acordo com o Arquivo Alpargatas, 2003 apud Piedras, 2004, as
Sandlias
Havaianas tem o design inspirado no modelo de sandlias
japonesas, conhecidas como Zori
que feita de solado de palha e tiras de tecido. Para a fabricao
das Havaianas, a
Alpargatas utilizaram borracha para o solado e PVC (composto
plstico) para reproduzir as
tiras. Segundo o Arquivo Alpargatas S.A. 2004 apud Neotti et al.
2005, o nome Havaianas foi
inspirado no Hava onde os norte-americanos ricos passavam as
frias e era ideal para
associar a um calado que deixava os ps descobertos e voltados
para serem utilizados em
pases de clima quente.
Segundo Neotti et al. (2005), a dcada de 90 foi marcada por uma
reestruturao,
onde a Alpargatas decidiu abandonar negcios no-rentveis, como as
atividades de
confeces e a parceria com a Nike para produo de calados no
Brasil. Mudou tambm o
foco da Companhia, antes voltado para a produo, para uma cultura
de foco no mercado.
Ao mesmo tempo, a Companhia passou a licenciar a Mizuno e a
Timberland com o intuito de
frisar seu nome no mercado internacional e adotar novas
tecnologias de produo.
No ano de 2003, a empresa assumiu o compromisso de transparncia
e passou a ter
um padro mais elevado de divulgao de informaes. A estrutura
acionria tambm
apresentou uma forte mudana quando o Grupo Camargo Corra assumiu
o controle total
da empresa. Esta fase foi determinante para a Companhia uma vez
que o Grupo Camargo
Corra somente se estabelece em um negcio se estiver posicionado
como um dos trs
maiores do mercado (Caetano, 2003 apud Queiroz et al.,
2006).
A Alpargatas estabeleceu-se no mercado como sendo uma Companhia
detentora de
marcas, dentre elas, Rainha, Topper, Havaianas, Locomotiva e
Sete Lguas. Possui oito
fabricas no Brasil, nos estados de SP, RN, PB, RS, AM e MG
empregando cerca de 11 mil
pessoas. Atua diretamente no varejo por meio das Lojas Meggashop
e Timberland.
3. Unidades de Negcios - So Paulo Alpargatas S/A
A gesto de marcas da Alpargatas pode ser dividida nas seguintes
unidades de
negcios:
3.1. Artigos Esportivos
Segundo Cruz (2006), este segmento de negcio da Alpargatas
responsvel pelo
gerenciamento de calados, artigos e vesturio esportivos das
marcas Topper, Rainha e
Mizuno. A Alpargatas lidera o segmento de calados esportivos
somando 11% de market
share, parcela de mercado conquistada pelos trs produtos. Cada
uma das trs marcas
relacionada a artigos esportivos est ligada a uma modalidade
especfica: Topper vinculada
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31
ao futebol, Rainha ao vlei e Mizuno corrida (running). Com relao
marca Mizuno, a
Alpargatas a nica empresa que detm o direto de fabricao,
comercializao e
importao da linha nos pases do Mercosul.
3.2. Txteis Industriais
Segundo Cruz (2006), este segmento de negcios da Alpargatas
composto por
marcas de lona e coberturas: Lonaleve, Locomotiva e
Night&Day. Divide-se entre lonas de
algodo e as lonas sintticas com os clientes concentrados nos
setores de
agropecuria/agricultura e transporte rodovirio. A participao no
mercado datada de 2004
foi de 41% no setor de laminados e tecidos para decorao com a
Night&Day, 30% no setor
agropecurio com a Lonaleve, e de 51% no setor de transporte
rodovirio com a
Locomotiva.
3.3. Desenvolvimento de Negcios
Segundo Cruz (2006), este segmento de negcios da Alpargatas
responsvel pela
operao nas lojas Meggashop, gerenciamento da marca Timberland e
pela fabricao e
comercializao das botas profissionais Sete Lguas e calados como
Conga e Bamba. As
27 lojas Meggashop esto presentes em 8 estados brasileiros,
comercializando um mix de
produtos tais como calados, roupas e marcas da Alpargatas.
Funciona como uma
estratgia da Alpargatas em vender produtos com uma maior
rentabilidade e como fonte de
testes para produtos. Alm disso, a Alpargatas detm o direito de
produo e
comercializao de artigos da marca Timberland.
3.4. Sandlias
Segundo Cruz (2006), este segmento responsvel pelas marcas
Havaianas e
Samoa. A marca Havaianas o principal produto do negcio Sandlias
que corresponde a
80% do segmento de Sandlias e de 42% do nicho de chinelos. At
setembro de 2005, a
volume de vendas alcanou 112,4 milhes de pares comercializados.
A exportao para
mais de 80 pases foi responsvel pela consolidao da marca no
exterior e um aumento da
receita em 49%. Com a inovao das sandlias, extenso da linha de
produtos e
investimento em comunicao com os consumidores, as Havaianas
tornou-se cone no
Brasil e no exterior. Em 2005, foram lanados 39 modelos para o
mercado brasileiro e 30
para o mercado externo. No exterior as Havaianas so
comercializadas em locais
exclusivos, custando cerca de US$ 20 a US$ 30. Os modelos
customizados chegam a
custar US$ 160.
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32
A composio da receita por negcio de janeiro a setembro de 2005
para ser vista no
grfico abaixo:
Grfico 9 - Receita por Negcio
Fonte: Alpargatas, 2005 apud Cruz, 2006
Segundo Cruz (2006), as matrias-primas como borracha, produtos
qumicos, tecidos
e laminados so os itens principais de custo da Companhia,
representando 65% do custo de
produto vendido. O processo de produo de calado utiliza
mo-de-obra intensiva, com
14% dos custos. O 21% restante referente a despesas gerais de
fabricao. A companhia
se beneficia de forma direta com a queda do dlar, j que 32% do
custo industrial sofre
influncia do dlar.
Grfico 10 - Composio dos Custos
Fonte: Alpargatas, 2005 apud Cruz, 2006.
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33
4. Perspectivas para o setor de calados da So Paulo
Alpargatas
Segundo Cruz (2006), as perspectivas para o setor de calados
brasileiro so
favorveis. O crescimento econmico, o aumento do salrio mnimo e a
queda nos ndices
da inflao beneficiam o setor de calados j que aumenta o poder
aquisitivo da populao
que tem maiores chances de gastar com bens de consumo.
Concomitante a isso, o Brasil
tem fatores favorveis ao crescimento uma vez que o consumo per
capita baixo.
Ainda segundo Cruz (2006), embora o ano de 2005 tenha sido
marcado por uma
retrao do mercado de exportao, a Alpargatas teve um aumento de
49% no seu
faturamento nos nove primeiros meses de 2005. Isso se explica
pelo fato de que a
Alpargatas exporta marca alm de investimentos em lanamentos de
produtos e melhoria do
mix de produtos oferecidos.
De acordo com Cruz (2006), a exportao da Companhia representada
pelas
Sandlias Havaianas correspondendo a 7% do faturamento total da
Alpargatas. Fato este
que indica um grande potencial de crescimento das exportaes nos
prximos anos. A meta
da Companhia elevar este ndice para 12% a mdio/longo prazo, o
que explica o fato de a
internacionalizao est no centro do planejamento estratgico da
Alpargatas. Ainda de
acordo com Cruz (2006), alm da exportao das Sandlias Havaianas,
a Companhia tem a
inteno de exportar as marcas Rainha e Topper, como inteno de
tornar a marca
vinculada ao futebol reconhecida mundialmente.
Na concepo de Cruz (2006), as reas que sustentaro o planejamento
estratgico
da companhia com meta no crescimento so:
Otimizao Industrial: voltado para a reduo dos custos de produo
com a
produo em escala/produtividade e aumento da capacidade de
produo;
Pesquisa e desenvolvimento: foco na otimizao, inovao e
tecnologia;
Poltica de Qualidade: busca a melhoria continua de todos os
processos, produtos,
servios e a fidelizao da marca;
Internacionalizao: tem como objetivo aumentar para 12% as
exportaes nos
prximos anos.
5. Sandlias Havaianas Origem do Produto
Segundo Queiroz et al. (2006), as Sandlias Havaianas, que
surgiram na dcada de
60, foram criadas com o intuito de atingir as classes da populao
C, D e E oferecendo um
produto de preo popular garantido pela alta escala de produo
aliado ao baixssimo custo
associado. Surgia uma commoditie.
Este posicionamento de mercado das Havaianas foi marcado com o
slogan no
deformam, no tm cheiro e no soltam as tiras de uma campanha
publicitria onde o
humorista Chico Ansio era o garoto-propaganda.
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34
O produto tinha ento uma imagem pejorativa junto aos
consumidores de classes
mais elevadas e, embora tivesse atingido a marca de 100 milhes
de pares produzidos em
um ano na dcada de 90, tinha uma baixa margem de lucro.
De acordo com Queiroz et al. (2006), o produto comeou a ser
amplamente copiado
pelos concorrentes e nem mesmo 90% de market share, na dcada de
90, garantia uma boa
rentabilidade ao produto. O produto, no entanto, no sofreu
nenhuma modificao e, mesmo
em classes de baixa renda, foi ganhando cada vez mais uma imagem
pejorativa sendo
considerado um produto utilizado por pessoas pouco
exigentes.
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35
Captulo IV ESTRATGIAS UTILIZADAS PELA ALPARGATAS
1. A primeira fase das Havaianas Commodities
Segundo Gomes (2005), um dos segredos mais bem guardados do
Brasil,
juntamente com a frmula do Guaran Antrtica, a composio da
borracha utilizada para
a fabricao das Sandlias Havaianas. Outras marcas concorrentes
como a Grandene, por
exemplo, no obtiveram xito na tentativa de cpia da borracha
sinttica utilizada na
fabricao das Havaianas. Desde de quando foram lanadas, em 1962,
que as Sandlias
Havaianas elaboraram uma frmula de borracha incapaz de deformar,
de produzir odor e de
soltar as tiras, incorporando vantagem competitiva para a
Companhia.
No entanto, ainda de acordo com Gomes (2005), tantas qualidades
associadas
marca no foram suficientes para que as vendas anuais
despencassem de 88 milhes de
pares em 1988 para 65 milhes de pares. Em decorrncia da acirrada
competio do
mercado, as Sandlias Havaianas entravam em uma trajetria em que
no se via outra
opo, seno seu reposicionamento de mercado. A rentabilidade da
marca encontrava-se
de forma decrescente e este ano foi caracterizado pelo auge da
associao da marca a
pessoas pouco exigentes e as camadas financeiramente menos
favorecidas da populao.
Neste momento, as Sandlias Havaianas encontravam-se na fase de
declnio do seu
ciclo de vida, em funo do decrscimo substancial nas vendas. A
Companhia como tal
tinha duas opes nesta situao, tirar a marca do mercado ou
reposicion-la. A Alpargatas
ento, em 1994, decide mudar a imagem da marca. De meras
commodities, focada na
reduo dos custos de produo, as Havaianas comearam a receber
investimentos e
mudar seu posicionamento.
A marca teve seu ciclo de vida alterado e prolongado em funo da
correta estratgia
adotada pela Companhia. A primeira fase das Sandlias Havaianas
durou 32 anos a fase
da commoditie.
2. A segunda fase das Havaianas Revitalizao da marca
De acordo com Queiroz et al. (2006), foi o Plano Real, em 1994,
com a elevao do
padro de vida e do poder aquisitivo do brasileiro, que permitiu
o reposicionamento das
Sandlias Havaianas. A primeira marca a perceber esta
oportunidade foi a Grandene, que
passou a liderar o mercado apesar de ter o preo mais elevado que
as Sandlias
Havaianas, porm oferecendo calados mais coloridos e
confortveis.
A estratgia da Alpargatas foi baseada em trs premissas de acordo
com Monteiro et
al., 2004 apud Queiroz et al., 2006: ampliao da linha de
produtos (com o lanamento das
Havaianas Top, coloridas e monocromticas), suporte de mdia
eletrnica e imprensa com
-
36
forte suporte de campanha publicitria e foco de distribuio
logstica das Havaianas Top no
canal de varejo.
A nova linha da marca incluiu o lanamento de cores da tendncia
da moda, novas
embalagens, novos canais expositores e forte propaganda, porm
agora tendo como
consumidor alvo o pblico de classe mdia. Um dos pontos-chave da
nova estratgia foi a
distribuio das Havaianas Top, que teria que ser diferente das
Tradicionais. De acordo com
Gomes (2005), um nmero significante de varejistas concordou com
a idia de comercializar
a nova linha das Sandlias Havaianas graas ao acordo feito de que
receberiam total
suporte da Alpargatas. Nos novos pontos-de-venda passou-se a
utilizar displays como forma
de destac-las, dando maior importncia s Sandlias. Esta forte
reestruturao focada nos
pontos-de-venda surgiu uma vez que a Companhia constatou que 90%
da compras de
Havaianas eram feitas por impulso, tornando-se, dessa forma,
imprescindvel que os pontos-
de-venda estivessem prontos para chamar a ateno dos consumidores
das classes A e B.
Uma outra mudana estratgica observada por parte da Alpargatas
foi a mudana de
foco, que antes estava no produto, para um direcionamento de
foco no consumidor. Porm,
no houve aumento do tempo de publicidade, permanecendo no
primeiro e no ltimo
trimestre do ano, com enfoque nas estaes mais quentes do ano.
Alm disso, foram
criados projetos especficos visando atender aos diferentes
canais: atacado, varejo e auto-
servio.
As Havaianas Top foram responsveis pela criao de um novo
segmento de
mercado. De acordo com Queiroz et al. (2006), isso impulsionou a
Alpargatas em construir
uma nova unidade de negcios para as Sandlias Havaianas,
constituda de equipes
exclusivas para elaborar estratgias para a marca. Outras linhas
de produtos focadas em
outros segmentos foram criadas para crianas, surfistas,
mulheres, dentre outras. Foi do
sucesso obtido com o reposicionamento e a segmentao do mercado
que surgiu a inteno
de adoo de estratgia similar no mercado externo, com o lanamento
internacional das
Sandlias Havaianas.
3. A terceira fase das Havaianas O aprimoramento das
estratgias
As Tradicionais Havaianas sempre foram reconhecidas pelo seu
excelente custo-
benefcio. A partir de 1997, a Alpargatas iniciou um trabalho de
interesse em fornecer um
custo-benefcio percebido das Havaianas Top similar ao produto
tradicional, porm com
enfoque nas classes consumidoras A e B. Para tanto, a Companhia
focou seus esforos em
dois pontos: produto e comunicao.
No que diz respeito ao produto, a marca diversificou sua gama de
ofertas passando
de uma nica linha durante seus primeiros 32 anos de estria para
25 linhas desde de 1997
focando um mercado mais elitizado.
-
37
De acordo com Gomes (2005), em 1997, as Havaianas se
transformaram em uma
unidade de negcios independente da Alpargatas, abocanhando 3,2
mil dos 11 mil
funcionrios da Companhia. Dessa maneira, as reas de vendas,
desenvolvimento de
produtos, marketing e produo em sintonia proporcionou velocidade
s iniciativas
direcionadas as Havaianas.
Ainda de acordo com Gomes (2005), a fbrica onde se produzia as
Havaianas, em
Campina Grande, na Paraba, mudou seu enfoque na produo para o
mercado. Foram
comprados maquinrios novos, feitos sob encomenda, garantindo
lotes menores e agilidade
ao processo. O resultado de todos esses esforos foi a elevao das
vendas de 111 milhes
em 2003 para 130 milhes em 2004. Alm disso, o centro da
armazenagem cresceu sua
capacidade de 44 SKUs (stock-keeping unit) em 1994 para 5236
SKUs em 2004.
Segundo Gomes (2005), embora o enfoque das Havaianas Top fosse
as classes
consumidoras A e B, os consumidores de baixa renda ainda
representavam importncia
significativa para a Alpargatas. Baseado nisso, foi estabelecida
uma estratgia de
distribuio que alinhasse com este propsito. Assim, os lanamentos
eram primeiramente
colocados nos canais formadores de opinies e, uma vez
consolidados, passariam ao canal
das grandes massas. Alm disso, tinham tambm distribuidores
regionais quase exclusivos.
Dessa maneira, medida que o ciclo de vida do produto em cada
segmento ficava mais
rpido, mais rpida seria, tambm, a transferncia para os canais de
massa. Enquanto as
Havaianas Top levaram trs anos at que ocorresse a transferncia,
as Havaianas Trekking
fizeram a transio em apenas um ano.
De acordo com Gomes (2005), o investimento em comunicao e
propaganda nesta
fase cresceu de 3% a 4% das vendas em 1994 para 10% a 14% das
vendas em 2003,
considerando-se tambm que houve um crescimento considervel nas
vendas. Sendo
assim, optou-se por permanecer na mdia eletrnica durante os 12
meses do ano e no mais
somente nas estaes quentes. J a mdia imprensa teve o papel de
apresentar ao pblico
formador de opinio as novas linhas da marca Havaianas. A promoo
de eventos distribua
Havaianas em camarotes VIP dos carnavais de Salvador e Rio de
Janeiro e nos desfiles da
So Paulo Fashion Week.
3.1. Desempenho das Sandlias Havaianas em 2004
Segundo Queiroz et al. (2006), o ano de 2004 no poderia ter sido
melhor para a
Alpargatas. Com um recorde de vendas de 129,7 milhes de pares de
Havaianas
comercializados e um crescimento nas exportaes de 85%, a unidade
de negcios passou
a representar 43% da receita total da So Paulo Alpargatas S.A.
Este mercado
caracterizado pela presena de poucas empresas nacionais de
grande porte, que investem
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38
pesado em construo de marcas, distribuio, inovao de produtos e
comunicao em
massa para tornarem-se competitivos.
De acordo com o relatrio de 2004 da empresa, o bom desempenho no
mesmo ano
das Havaianas deve-se a extenso de linha com alto valor
agregado, criao de novas
situaes de uso, tal qual um item de cunho fashion, e qualidade
da comunicao,
promoes e eventos.
Essas estratgias utilizadas pela unidade de negcios foram
decisivas para esta
etapa do ciclo de vida do produto que j se encontrava na fase de
maturidade. Percebe-se
que o ciclo de vida das Havaianas tornou-se mais dinmico em cada
um de seus diferentes
segmentos.
4. A quarta fase das Havaianas Internacionalizao
Segundo Gomes (2005), a exportao das Sandlias Havaianas
iniciou-se em 1994
para alguns pases da Amrica Latina. De acordo com Queiroz et al.
(2006), no ano de 1999
o produto j era exportado para mais de 40 pases da frica, sia e
principalmente da
Amrica Latina. Porm as mesmas estratgias eram utilizadas, sem
nenhuma alterao, e
tinha-se como alvo as camadas mais pobres da populao.
Entretanto, pases como
Estados Unidos, Europa e Austrlia representavam um mercado em
potencial para
expanso das exportaes das Havaianas, principalmente pelo elevado
poder aquisitivo
representado por eles.
De acordo com Gomes (2005), o fenmeno da exportao pde realmente
ser visto
no ano de 2001 quando a Frana entrou na rota dos pases
importadores das Sandlias
Havaianas. Nesta etapa, de acordo com Queiroz et al. (2006), a
Companhia tinha duas
opes: seguir com o foco em consumidores de baixa renda ou
desenvolver estratgias para
introduo em pases desenvolvidos com enfoque principalmente nas
classes de alto poder
aquisitivo.
As duas opes eram bem distintas e necessitavam de adoes
estratgicas bem
diferentes. A opo de se atingir as classes com maior poder
aquisitivo permitiria uma rpida
penetrao de mercado com volumes bem expressivos. Porm, esta
estratgia estava
sujeita riscos uma vez que, a insero em mercados de pases
desenvolvidos, poderia
facilitar a copia por parte de concorrentes de baixo custo, tais
como os chineses. De acordo
com os dados da Abicalados (2004), comparativamente, a produo de
calados da China
era 11 vezes maior que a produo brasileira. Segundo Correa
(2003), aps anlise das
duas possibilidades, a Alpargatas optou por posicionar a marca
no exterior focada nas
classes A e B, em funo do sucesso obtido no Brasil com o
reposicionamento das
Havaianas em classes de poder aquisitivo mais elevado.
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39
De acordo com Queiroz et al. (2006), a estratgia de distribuio
da empresa foi a de
trabalhar com distribuidores exclusivos para cada regio ou pas.
Segundo Correa (2003),
at o ano de 2001, a Alpargatas apenas trabalhava com um tipo de
distribuidor para todos
os pases da Europa que localizava-se em Portugal. Os produtos
eram enviados para este
distribuidor e ele se encarregava de repass-los para a Frana e
Itlia, mas nunca
funcionava. O posicionamento estratgico de distribuio exclusivo
em cada pas garantia
que os distribuidores percebessem que a marca apresentava alto
valor agregado.
De acordo com Gomes (2005), o sucesso das Havaianas no mercado
externo deveu-
se ocupao de um espao que, at ento, apresentava-se vazio no
mercado. No exista
nenhuma marca global de sandlias e as Havaianas souberam o
momento certo de ocupar
esta lacuna. Ainda de acordo com Gomes (2005), a distribuio das
Havaianas em prmios
mundiais de cinema e de msica, como o Oscar e o Grammy, s foi
possvel porque o
revendedor norte-americano das sandlias tinha acesso aos
produtores destes eventos. A
exposio das sandlias na loja francesa Le Printemps por quarto
semanas no foi custeado
pela Alpargatas, mas surgiu de um acordo com o distribuidor
exclusivo local com a loja, que
buscava uma forma diferente de exposio. O posicionamento de
vender uma marca, e no
um produto, caracteriza a estratgia de atuao da Alpargatas no
mercado externo.
Segundo Queiroz et al. (2006), a Amrica Latina ainda representa
o maior mercado
para as exportaes das Havaianas, representando 61%. A Europa
coloca-se em segundo
lugar com 12%, seguida dos Estados Unidos com 10%, Oceania com
10% e sia com 7%.
5. A quinta fase das Havaianas Customizao e exclusividade
O preo das Havaianas customizadas chega atingir entre US$ 100 e
US$ 160. Isso
mostra que o caminho promissor o de customizao em massa,
oferecendo exclusividade
e maior valor agregado. Hoje, a Alpargatas fabrica sandlias com
design exclusivo para
butiques como a Daslu em So Paulo sendo, tambm, produzidas sob
encomenda para
casamentos.
O desafio agora a customizao em massa. A Companhia tem um grande
desafio
de como se far produtos customizados com custos menores e de
modo mais rotineiro. Este
no apenas um desafio da Alpargatas mas sim de todo o setor
caladista, o caminho
quebrar o paradigma do setor.
-
40
Tabela 4: Estratgias utilizadas pela Alpargatas Primeira Fase:
Commodities Segunda Fase: Revitalizao da marca
32 anos vendas anuais(1988): 88 milhes de
pares 65 milhes de pares
Fase de declnio do ciclo de vida do produto
rentabilidade decrescente / associao negativa da marca
reposicionamento de mercado
1994 mudana da imagem do produto
commoditie marca
1994 Plano Real Premissas extenso de linha /
suporte de mdia eletrnica / distribuio logstica
Novas cores / embalagens / canais expositores / propaganda
Havaianas Top
90% das compras por impulso Foco consumidor Equipes exclusivas
estratgias de
marca Segmentao
Terceira Fase: Aprimoramento das Estratgias
Quarta Fase: Internacionalizao
1997 custo-benefcio percebido (classes A e B)
1 linha (32 anos) 25 linhas (desde 1997) / mercado elitizado
Maquinrios sob encomenda menores lotes / agilidade ao
processo
Vendas anuais: 2003 (111 milhes de pares) 2004 (130 milhes de
pares)
Distribuidores exclusivos Transferncia de canal: formadores
de
opinio canal de massa Investimento em propaganda
Incio 1994 Amrica Latina 1999 40 pases (frica, sia e
Amrica Latina) / Alvo: classes C e D EUA, Europa e Austrlia
mercado
potencial Sucesso de reposicionamento
exportao (classes A e B) Distribuidores para cada pas alto
valor agregado Marca global de sandlias
Quinta Fase: Customizao e Exclusividade
Preo de venda: US$ 100 a US$ 160 Customizao em massa Design
exclusivo / valor agregado : Daslu Sob encomenda Desafio: produtos
customizados custos menores
Fonte: a autora
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41
6. Proposta de esboo baseado em estratgias de mercado
A partir do estudo das estratgias utilizadas pela Alpargatas nas
diferentes etapas do
ciclo de vida do produto, pode-se sugerir a construo de um esboo
que d suporte a
sistemas de gerenciamento de empresas com enfoque nas decises de
Marketing.
Pode-se notar que quando a Alpargatas perceberam que precisavam
rever suas
estratgias de mercado, um dos principais estudos focados pela
Unidade de Negcios foi de
quais seriam os consumidores alvo do novo produto desenvolvido
por eles. Antes de
qualquer coisa, deve-se saber muito bem quem sero os
consumidores alvos do produto em
questo.
6.1. Quem so os consumidores alvo?
Atravs de algumas perguntas feitas em relao ao produto na fase
de
desenvolvimento, deve-se ser capaz de descrever com detalhes
quem o consumidor pelo
qual deseja-se desenvolver caractersticas tangveis e intangveis
ligadas ao novo item em
questo.
Principais questionamentos sugeridos:
qual classe scio-econmica pertence meu consumidor alvo? Qual sua
renda?
Qual a faixa etria do meu consumidor alvo?
Qual a rotina diria do meu consumidor? O que ele faz no seu
tempo livre?
Qual o perfil desse consumidor? Em qual etapa do ciclo de vida
do produto ele est
mais propenso a comprar?
Respondidas estas principais questes, a empresa ter um pr-perfil
traado do
consumidor alvo do produto em desenvolvimento. Dessa maneira, a
empresa j ter um
enfoque a ser direcionado, no sentido de aproximar as
caractersticas referentes ao produto
dos consumidores alvos, procurando traduzir este perfil de
maneira que mais se assemelhe
ao foco descrito.
6.2. Qual o posicionamento a ser tomado?
Uma vez descritos os pontos principais no que diz respeito
caracterizao do
consumidor alvo, deve-se elaborar um plano estratgico baseado em
o que ser feito para
convencer o consumidor de que o produto se enquadra mais s suas
necessidades do que
nenhum outro tido no mercado.
-
42
Da mesma maneira, deve-se procurar responder as seguintes
questes sugeridas:
O que levaria o consumidor a comprar meu produto e no optar pela
concorrncia?
Qual o vnculo afetivo ele ter com meu produto?
O que o consumidor espera dos produtos que j existem no mercado
que, porm,
ainda no satisfazem todas as suas necessidades? O que posso
prover de
diferenciao?
Quanto meu consumidor alvo estaria disposto a pagar pelo
produto?
Qual o valor percebido pelo consumidor alvo em relao ao produto
em questo?
Respondidos estes principais questionamentos, j possvel traar
estratgias com
relao ao perfil do consumidor. Porm, a descrio destes fatores no
suficiente para
entender a reao do consumidor alvo. Necessitamos saber, tambm,
como sero
colocadas em prtica todas estas estratgias. o que ser descrito
na prxima etapa.
6.3. Como as estratgias sero colocadas em prtica?
Esta , de uma certa maneira, uma das etapas mais importantes da
fase de
desenvolvimento do produto. Ela inclui as estratgias de como
sero colocadas em pratica
os dados colhidos nas duas etapas anteriores. aqui que se busca
despertar nos
consumidores alvo a inteno de compra e, portanto, trazer retorno
ao investimento feito
pela empresa.
Os principais questionamentos sugeridos nesta etapa so:
Quais sero os pontos de venda mais convenientes para meu
consumidor alvo?
Como ser a embalagem do produto que auxiliar na inteno de compra
do
consumidor alvo?
Qual ser o design do produto que trar mais conforto ao
consumidor alvo?
Quais sero os canais de comunicao pelos quais meu consumidor
alvo ser mais
atingido? Radio, televiso, internet?
Quanto a empresa est disposta a investir com propaganda para
influenciar na
deciso de compra do consumidor alvo? Em que pocas do ano sero
veiculadas
estas propagandas?
Quais sero as estratgias de distribuio que mais iro atingir meu
consumidor
alvo?
Que tipo de promoo de lanamento utilizarei para gerar mais
experimentao do
produto?
-
43
Uma vez respondidas todas estas questes, a empresa est preparada
para
enfrentar a concorrncia do mercado. Quanto mais detalhadas forem
as informaes
obtidas pela empresa, maior chance de adotar um correto
posicionamento ela ter. De uma
certa maneira, sugere-se que a ordem dos dados siga esta
seqncia. Porm, em qualquer
fase do desenvolvimento de produto, existe a possibilidade de
voltar definio da etapa
anterior de forma cclica. Sabe-se que quanto maior for o tempo
gasto nestas etapas,
menores sero os custos de alterao de estratgias em etapas
posteriores ao
desenvolvimento na curva de ciclo de vida do produto.
Grfico 11 Proposta de Esboo de Diretrizes para direcionamento de
Estratgias
Fonte: a autora
Qual?
Como?
Quem?
Estratgia
de Mercado
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44
Captulo V CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo realizar um estudo das
estratgias de mercado
utilizadas pela So Paulo Alpargatas S.A. que foram essenciais
para que as Sandlias
Havaianas emergissem do perodo de declnio do seu ciclo de vida
iniciado em 1988.
Paralelamente a isso, mas no considerado foco principal deste
estudo, pde-se sugerir um
esboo de diretrizes de estratgias de mercado focado na primeira
fase do ciclo de vida do
produto: o de desenvolvimento ou lanamento. Este modelo simples
pode ser aplicado na
orientao do estabelecimento de estratgias voltadas para o
mercado, de forma cclica e
baseia-se em trs questionamentos-chave, nesta mesma ordem: quem,
qual e como.
O estudo do ciclo de vida do produto e suas inmeras estratgias
utilizadas no
decorrer de cada fase so importantes, j que o objetivo principal
das empresas
permanecer no mercado com o melhor posicionamento possvel. A
aplicao da correta
estratgia pode traduzir em retardamento da fase de declnio do
produto, o que,
intuitivamente, traz maior vantagem para a empresa.
A receita de sucesso das Havaianas pode-se traduzir na correta
aplicao de
estratgias no momento mais oportuno. A Unidade de Negcios das
Havaianas soube o
momento certo de findar-se no mercado como uma marca global de
sandlias quando
nenhuma outra empresa optou por preencher este espao. Alm disso,
a situao
econmica do pas favoreceu a aplicao de estratgias para seu
reposicionamento. Para
um setor amplamente influenciado pelo poder aquisitivo da
populao, o Plano Real no
poderia ter vindo em momento mais oportuno. Foi graas ao
desempenho econmico do
pas que a Alpargatas pde redefinir suas estratgias e mudar seu
foco em relao ao
consumidor alvo. Isso, tambm, porque a variao cambial reflete de
forma significante no
andamento do negcio, j que o custo industrial tem grande
influncia do dlar.
Apesar de ter mudado o direcionamento do seu negcio, ainda ser
necessrio que a
Alpargatas estabelea novas estratgias de mercado para lidar com
dois problemas que
podero atrapalhar o fluxo do negcio. O primeiro deles em relao
copia. A Alpargatas
deve estabelecer planos que limitem a possibilidade de cpia de
seus produtos
principalmente pelos chineses. Donos de uma tecnologia incrvel e
com uma economia de
crescimento insupervel por nenhuma nao do globo, a China
representa uma forte
ameaa para o setor de calados. Donos de uma mo-de-obra barata e
inigualvel em
termos de disciplina, a China ameaa o bom andamento dos negcios
da Alpargatas. No
obstante a isso, existe tambm a preocupao pela customizao em
massa que tem um
outro grande problema: a necessidade de se quebrar
paradigmas.
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45
A Alpargatas precisa focar em diferenciao de seus produtos com
gerenciamento de
sua marca para que isso possa se traduzir em vantagem
competitiva dentro de seu setor. De
certa forma, a busca pela customizao em massa pode estar aliado
isso, traduzindo em
mais uma estratgia para prolongar seu ciclo de vida.
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46
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