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José Luiz Fernandes Nunes
O EMPREENDEDORISMO FEMININO E O ESTILO DE LIDERANÇA O EMPREENDEDORISMO FEMININO E O ESTILO DE LIDERANÇA O EMPREENDEDORISMO FEMININO E O ESTILO DE LIDERANÇA O EMPREENDEDORISMO FEMININO E O ESTILO DE LIDERANÇA NO CONSELHO DA MULHER EMPREENDEDORA NO CONSELHO DA MULHER EMPREENDEDORA NO CONSELHO DA MULHER EMPREENDEDORA NO CONSELHO DA MULHER EMPREENDEDORA
DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL DE MINAS GERAIS DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL DE MINAS GERAIS DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL DE MINAS GERAIS DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL DE MINAS GERAIS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD - Minas – Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Profa. Dra. Patrícia Gazzoli
Belo Horizonte FEAD-MINAS
2006
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
II
Dissertação defendida e aprovada em 11 de dezembro de 2006 pela banca
examinadora constituída pelos professores:
______________________________________ Profª. Drª Patrícia Gazzoli - Orientadora
______________________________________ Prof. Dr. Edmilson de Oliveira Lima
________________________________________ Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves
III
DEDICATÓRIA
A todas as mulheres da minha vida,
principalmente àquelas que sabem que foram
e são especiais
IV
RESUMO
Este trabalho apresenta uma pesquisa sobre o estilo de liderança adotado pelas mulheres
empreendedoras de Minas Gerais, notadamente as associadas ao Conselho da Mulher
Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais. Este estudo reuniu diversos aspectos:
o empreendedorismo como uma abordagem importante dentro das estratégias e dos estudos
administrativos atuais; o impacto e as transformações estruturais e gerenciais advindas da entrada
e da participação da mulher no meio organizacional; e o exercício da liderança como
ferramenta imprescindível de gestão de pessoas para o sucesso das empresas. Desenvolveu-se
uma pesquisa quantitativo-descritiva, através da aplicação de um survey que visou a estabelecer
relações entre aspectos como: o perfil sócio-demográfico das empreendedoras pesquisadas, o
auto-conceito das mulheres a respeito das razões que as fazem se sentir empreendedoras, o perfil
das empresas das quais elas são proprietárias e o estilo de liderança adotado, se direcionado para
tarefas ou para pessoas. O trabalho desenvolvido resultou na identificação do perfil médio das
dirigentes como empreendedoras maduras, casadas, com dois filhos e boa formação acadêmica;
que se sentem empreendedoras como resultado de sua criatividade, de sua habilidade para
descobrir novas oportunidades e por sua capacidade em assumir riscos; e, ainda, por saber
motivar seus colaboradores e buscar realizar seus sonhos. Essa empreendedora está à frente da
empresa da qual é proprietária há mais de 5 anos, exerce poder de decisão, trabalha com um
pequeno número de funcionários, atua na área comercial e possui um faturamento anual de até
R$100.000,00 (cem mil reais). As empreendedoras pesquisadas adotam de forma primordial o
V
estilo de liderança voltado para pessoas, sem contudo desconsiderar seu papel de cumpridora de
metas, o que caracteriza um estilo de liderança também voltado para tarefas.
VI
ABSTRACT
This study aims to develop a research about the leadership adopted by entrepreneur
women in the state of Minas Gerais, associated to Minas Gerais Commercial Association’s
Entrepreneur Women Council. The study includes several aspects: entrepreneurship as an up-
to-date and important approach in current administration study strategies; the impact and
structural changes caused by the arrival of women in the organizational milieu; and the
exercise of leadership as an indispensable tool to the success of entreprises. A quantitative-
descriptive research was made, using a survey aiming to find relations between aspects such as:
the social-demographic profile of entrepreneur women, their self-judgement about the reasons
causing them to feel like entrepreneurs, the profile of companies owned by them, and the
leadership style adopted, whether it is mainly task-oriented or person-oriented. The study yielded
the definition of the profile of a mature woman entrepreneur, married, with two children and
good academic training, feeling herself to be an entrepreneur as a result of her creativeness, her
ability to find new opportunities and to run risks, and for being able to motivate her collaborators
and pursuing the realization of her dreams. This entrepreneur has been at the head of the
company for more than 5 years; she has decision powers, and works in companies with a small
number of workers, with a yearly invoicing of under R$ 100.000,00, performing in the
commercial area. The women entrepreneurs researched prefer mostly person-oriented leadership
strategies, without neglecting their role as goal-fulfillers, thus also characterizing a task-oriented
style of leadership.
VII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Percentual de mulheres x Idade ..................................................................... 48
Gráfico 2 – Estado civil ................................................................................................... 49
Gráfico 3 – Escolaridade x Percentual de mulheres ......................................................... 50
Gráfico 4 – Percentual de mulheres x Áreas de formação ............................................... 51
Gráfico 5 – Percentual de mulheres x Tempo à frente do negócio x Escolaridade .............................................................................................. 52
Gráfico 6 – Razão n° 1 do auto-conceito enquanto empreendedoras ............................... 55
Gráfico 7 – Razão n°1 do auto-conceito x Idade .............................................................. 57
Gráfico 8 – Razão n° 1 do auto-conceito x Formação ...................................................... 58
Gráfico 9 – Razão n° 2 do auto-conceito x Percentual de mulheres ................................ 59
Gráfico 10 – Razão n° 1 x Poder de decisão .................................................................... 61
Gráfico 11 – Razão n° 3 do auto-conceito x Percentual de mulheres .............................. 63
Gráfico 12 – Propriedade de um ou mais negócios .......................................................... 64
Gráfico 13 – Tempo de existência do negócio ................................................................. 65
Gráfico 14 – Percentual de mulheres x Tempo à frente do negócio atual ......................... 66
Gráfico 15 – Percentual de mulheres x Número de funcionários no negócio ................ 67
Gráfico 16 – Percentual de mulheres x Faturamento do negócio atual ............................ 67
Gráfico 17 – Poder de decisão .......................................................................................... 69
Gráfico 18 – Áreas de poder com decisão x Percentual de mulheres ............................... 70
Gráfico 19 – Percentual de mulheres x Divisão de poderes ............................................ 71
VIII
Gráfico 20 – Ramos de atividades do negócio x Percentual de mulheres ...................... 73
Gráfico 21 – Liderança pouco voltada para tarefas x Liderança muito voltada para tarefas ................................................................................................. 76
Gráfico 22 – Liderança pouco voltada para pessoas x Liderança muito voltada para pessoas ............................................................................................... 77
Gráfico 23 – Combinação de estilo de liderança Tarefa x Pessoas ................................ 80
Gráfico 24 – Combinação de estilos de liderança x Estado civil ................................... 81
Gráfico 25 – Combinação de estilos de liderança x N° de filhos .................................. 82
Gráfico 26 – Combinação de estilos de liderança x Formação acadêmica ....................... 83
Gráfico 27 – Combinação de estilos de liderança x Nível de escolaridade ...................... 84
Gráfico 28 – Tempo à frente do negócio x Estilo de liderança voltado para tarefas ...... 85
QUADROS
Quadro 1 – Comparação entre gerentes tradicionais, empreendedores e
intra-empreendedores ................................................................................ 25
Quadro 2 – Comparação entre empreendedores e empreendedoras ................................. 45
TABELA
Tabela 1 – Desvio padrão dos estilos de liderança .......................................................... 78
IX
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ .........1
2 PROBLEMÁTICA ........................................................................................................... 4
3 OBJETIVOS .......................................................................................................................6
3.1 Objetivo principal ............................................................................................... 6 3.2 Objetivos secundários ......................................................................................... 6
4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 7
5 METODOLOGIA ............................................................................................................ ..9
5.1 Tipo de pesquisa quanto aos fins .......................................................................... .. 10
5.2 Tipo de pesquisa quanto aos meios ...................................................................... ... 10
5.3 Análise de dados ................................................................................................... ... 12
5.4 População e amostra ................................................................................................. 13
6 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 16
6.1 Empreendedorismo ............................................................................................... ... 16
6.1.1 O empreendedorismo: motivações, atitude e comportamento ..................... ... 17
6.1.2 O empreendedorismo: o próprio negócio enquanto gerador de riqueza ........ 21
6.1.3 Empreendedorismo feminino x estilos de liderança ................................... 27
X
6.2 Empreendedorismo feminino ................................................................................ ... 36
6.2.1 As mulheres nas organizações ...................................................................... ... 36
6.2.2 Mulheres e empreendedorismo ..................................................................... ... 40
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................................................... 47
7.1 Perfil das empreendedoras .................................................................................... .. 47
7.2 Auto-conceito e razões por que as mulheres se acham empreendedoras .............. .. 53
7.3 Perfil das empresas .................................................................................................. 64
7.4 Estilo de liderança .................................................................................................. . 75
8 CONCLUSÃO ................................................................................................................. . 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... . 91
ANEXOS .................................................................................................................................. 96
1
1 INTRODUÇÃO
A definição do tema desta pesquisa se deu a partir da experiência pessoal do pesquisador
no exercício do empreendedorismo e, paralelamente, foi também motivada pela observação da
crescente participação da mulher como empreendedora, o que a leva a lidar com um maior
grau de dificuldade na conciliação de múltiplos papéis.
A presença, nos estudos organizacionais, dos temas relativos ao empreendedorismo e à
participação da mulher no mercado de trabalho tem sido cada vez mais marcante. Esse quadro
fornece farto manancial para pesquisas, tendo em vista a necessidade de se entender o grau de
influência desses dois elementos nas organizações.
A elaboração de um estudo que focaliza simultaneamente o empreendedorismo e a
atuação das mulheres nas organizações constitui uma abordagem de interesse, visto que as
empresas têm aumentado gradativamente o número de cargos de comando preenchidos por
mulheres. Além disso, observa-se que cada vez um maior número de mulheres decide abrir e
gerir seu próprio negócio. Segundo Jonathan (2005), 46% dos atuais empreendedores
brasileiros são mulheres, o que resulta em um número de 6,4 milhões de empreendedoras. De
acordo com os dados do SEBRAE-MG (2000), 45,67% das pequenas e médias empresas em
Minas Gerais são dirigidas por mulheres. Dessas empresas, 68,97% são microempresas e
31,03% são empresas de pequeno porte. A pesquisa do SEBRAE também revela dados
interessantes sobre o perfil da mulher empreendedora de Minas: as mulheres empreendedoras
possuem maior grau de escolaridade do que os homens empreendedores, maior concentração
nas faixas de renda A e B, e quase metade das empreendedoras já possuíam alguma
experiência no ramo em que atuam.
2
A conseqüência imediata desse processo é a influência cada vez maior das mulheres no
meio social e organizacional, resultando na necessidade de a mulher exercer papéis de
liderança cada vez mais destacados. Seu estilo de liderança é, assim, tema cada vez mais
observado, estudado e analisado.
Este trabalho busca identificar o estilo de liderança adotado pela mulher empreendedora
mineira, pertencente ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de
Minas Gerais. Particularmente, a pesquisa visa a identificar se seu estilo de liderança à frente
de seu próprio negócio assume características de liderança de estilo feminino (voltado para as
relações pessoais) ou características de liderança de estilo masculino (voltado para as tarefas),
sendo que as relações dos estilos de liderança serão desenvolvidas ao longo do trabalho.
Para isso, desenvolveu-se um quadro teórico no qual se apresenta um levantamento do
conceito de empreendedorismo, em seus vários aspectos, como gerador de riqueza e modelo
de comportamento. Foi também desenvolvida uma abordagem sobre a liderança e sua relação
com o empreendedorismo e, além disso, foram igualmente discutidos estilos de liderança,
destacando-se a teoria bidimensional de estilo de liderança (ROBBINS, 2001).
Posteriormente, discutiu-se o papel da mulher nas organizações e sua atuação como
empreendedora.
A construção de uma sociedade mais justa e igualitária apóia-se necessariamente na
existência de condições para se conquistar trabalho e renda. A opção pelo empreendedorismo
pode e deve ser uma importante alternativa em tempos de difícil empregabilidade. Além
disso, o papel da mulher na sociedade moderna exige de todos, inclusive dela mesma, um
reposicionamento efetivo para desempenhar, com dignidade e eficiência, todo o conjunto de
respostas que se espera dela, inclusive no tocante à geração de renda. Em uma sociedade em
que, cada dia mais, as orientações organizacionais são determinadas pelas decisões e escolhas
3
das mulheres, cabe a elas um exercício efetivo de liderança que concretize sua contribuição
para a sociedade do século XXI.
Espera-se, com este trabalho, contribuir para a compreensão do estilo de liderança da
mulher empreendedora. Acredita-se que a liderança feminina no papel de empreendedora
apresenta reflexos relevantes na estrutura da sociedade contemporânea e pode gerar
conseqüências significativas na construção de uma sociedade qualitativamente melhor.
4
2 PROBLEMÁTICA
Neste trabalho, procura-se responder à seguinte questão: qual o estilo de liderança das
mulheres empreendedoras mineiras, donas de seu próprio negócio?
O objetivo é identificar se a mulher mineira, ao adotar seu estilo de liderança no
próprio negócio, concentra-se mais nas atividades relativas às tarefas (que seria um
posicionamento tido como masculino) ou se está mais voltada para atividades relativas às
pessoas (que seria um posicionamento tido como feminino). Dessa forma, este estudo lida
com esta dicotomia identificada por autores como Robbins (2001) e Grzybovski et al. (2002).
Não se objetiva com este trabalho estabelecer comparações ou juízos de valor para
identificar se algum tipo de liderança é melhor ou mais bem sucedido, nem mesmo constatar a
existência de um estilo de liderança mais adequado para ser praticado pela mulher
empreendedora.
O foco de análise é o conjunto das empreendedoras proprietárias de empresas,
especificamente aquelas que participam do Conselho da Mulher Empreendedora da
Associação Comercial de Minas Gerais.
Adota-se nesta pesquisa o conceito de Peter Drucker sobre empreendedorismo (apud
DOLABELA, 1999): segundo o autor, ser empreendedor é antes de tudo uma escolha, um
comportamento pessoal, uma visão própria a respeito da vida e das coisas. É uma opção
pessoal de como levar a vida, de como buscar seus sonhos e permanecer sempre em busca
deles, mesmo que não alcançados na primeira ou na segunda tentativas. Enfim, é ser motivado
por crenças e valores pessoais e diferenciados.
A abordagem aqui realizada torna-se mais relevante a partir do entendimento de que
empreender não se limita a uma prática econômica ou a uma escolha profissional, mas é
5
muito mais que isto: refere-se à adoção de uma forma de comportamento, de um modelo de
vida, de um conjunto de valores que, se não for praticado, desqualifica a definição de alguém
como uma pessoa empreendedora.
6
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo principal
Este trabalho tem como objetivo primordial identificar o estilo de liderança adotado
pelas mulheres empreendedoras mineiras participantes do Conselho da Mulher
Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais, à frente de suas empresas.
3.2 Objetivos secundários
Além desse, estão presentes ainda outros objetivos, a saber:
a. caracterizar o perfil das mulheres empreendedoras mineiras estudadas, donas de seu
próprio negócio, através de dados sócio-demográficos;
b. caracterizar o papel efetivo desempenhado por essas dirigentes em seus negócios, através
de uma auto-definição como empreendedoras;
c. caracterizar o perfil das empresas de propriedade dessas mulheres dirigentes;
d. identificar se o estilo de liderança das empreendedoras está voltado para as tarefas ou para
as pessoas.
7
4 JUSTIFICATIVA
A relevância deste trabalho se justifica pelo fato de abordar temas-chave nos estudos
organizacionais atuais: empreendedorismo, liderança e presença das mulheres no mercado de
trabalho.
O primeiro tema abordado nesta pesquisa é o empreendedorismo. A opção de
empreender, mais do que uma alternativa ao desemprego, tornou-se uma atividade importante
na sociedade atual, sendo até apontada, em alguns casos, como a solução para os problemas
do mundo organizacional. Várias pesquisas têm sido desenvolvidas sobre esse tema, como por
exemplo os estudos sobre o ensino do empreendedorismo como matéria obrigatória no ensino
fundamental (DOLABELA, 1999), o papel do empreendedor dentro das organizações, o
chamado intra-empreendedorismo (PINCHOT; PELLMAN, 2004), o empreendedorismo
social, bem como o empreendedorismo feminino (LIMA, 2006).
Apesar da existência de análises controversas e interpretações descontextualizadas que
apresentam um ponto de vista alternativo, sustenta-se neste trabalho que o empreendedorismo
surge como um modelo de escolha profissional que contribui para o desenvolvimento da
sociedade, a partir do entendimento de que os elementos e as características inerentes ao
processo de empreender geram emprego, renda, inovação e progresso.
O segundo tema abordado nesta pesquisa é a inegável importância do exercício da
liderança efetiva para se atingirem as metas de uma organização. O papel do líder na
sociedade atual e na estrutura organizacional ultrapassa os limites das práticas gerenciais e
assume importância fundamental, na medida em que se coloca como modelo e referência de
comportamento. Atribui-se ao líder a capacidade de influenciar e motivar pessoas a
alcançarem objetivos comuns. Entender as diversas facetas e interferências da liderança na
8
organização tornou-se condição sine qua non para se realizar uma análise consistente do que
ocorre no atual momento das empresas.
A interferência direta do estilo de liderança sobre o resultado do trabalho do
empreendedor é uma relação compreensível, uma vez que a capacidade do líder de influenciar
aqueles que trabalham com ele é, com certeza, um dos pilares responsáveis pela estruturação
de um negócio de sucesso.
O terceiro tema a ser destacado neste estudo é a notória ascensão da mulher no
mercado de trabalho. Esse fato modificou profundamente as estruturas e os modelos
padronizados de comportamento, tanto na sociedade em geral como nas organizações em
particular. De forma rápida e eficiente, as mulheres foram conquistando espaço, galgando
posições e assumindo postos de decisão. Acredita-se que esse fenômeno tenha alterado as
rotinas e os procedimentos organizacionais, provocando uma mudança nas formas de trabalho
e nos modelos de condução das organizações (TOMAZ; FAVILLA, 2003; LAVINAS, 2003).
Hoje, a sociedade já reconhece as competências específicas desenvolvidas e
introduzidas pelas mulheres no meio corporativo e empresarial, como a percepção mais
aguçada em relação a questões como o cuidado com as pessoas, a qualidade de vida, a
humanização do ambiente de trabalho, dentre outros, que são questões notadamente presentes
no universo feminino.
A mudança da realidade empresarial, com o advento da presença feminina,
obviamente alcançou o universo dos empreendedores. Hoje, há inúmeras mulheres à frente de
suas empresas, oferecendo ao mercado e aos clientes novos serviços e formas de gestão.
Justifica-se, dessa forma, a relevância da problemática proposta neste estudo, que se
configura como um ponto de interesse não somente de cunho acadêmico, mas também
prático, pois se pretende com este estudo subsidiar e facilitar a compreensão dos gestores e
trabalhadores em relação ao estilo de liderança adotado pelas empreendedoras mineiras.
9
5 METODOLOGIA
Decidiu-se pela utilização de uma metodologia de pesquisa quantitativa. Essa escolha
foi determinada pelo fato de a pesquisa quantitativa possibilitar recolher – a partir de uma
hipótese de estudo e da aplicação de questionários aos participantes da pesquisa – as
informações necessárias para se alcançar o objetivo pretendido, ampliando assim o
conhecimento teórico e prático sobre o assunto aqui abordado (MARCONI; LAKATOS,
1996).
Através do método quantitativo, cumpre-se com eficiência o papel da pesquisa em
administração, em vários dos aspectos relacionados à organização (HAIR et al, 2005). Na
pesquisa quantitativa, os números são usados como instrumentos que representam diretamente
a propriedade daquilo que se propôs estudar – que, no caso deste trabalho, relaciona-se ao
estilo de liderança adotado pelas mulheres empreendedoras mineiras.
A partir da constatação de autores como Robbins (2001), Hanashiro et al. (2005) e
Grzybovski et al. (2002), que identificam o estilo de liderança voltado para pessoas como
típico do gênero feminino, coloca-se a questão sobre qual é o estilo de gestão das
empreendedoras mineiras. As mulheres pertencentes ao Conselho da Mulher Empreendedora
da Associação Comercial de Minas Gerais apresentariam também um estilo de gestão voltado
para pessoas? Nessa indagação encerra-se a hipótese investigativa desta pesquisa.
Alves-Mazotti e Gewandsznadjer (1999) ressaltam a exigência do rigor com que o
pesquisador deve conduzir a pesquisa, não só porque qualquer trabalho deve atender a
condições gerais como validade interna e fidedignidade, mas também porque o pesquisador
necessita aumentar o grau de confiabilidade da sua própria pesquisa, perseguindo critérios
específicos, como credibilidade, transferibilidade, consistência e confirmabilidade,
plenamente atendidos pela metodologia quantitativa de pesquisa.
10
5.1 Tipo de pesquisa quanto aos fins
Este trabalho qualifica-se como descritivo, já que o resultado da pesquisa permitirá
descrever as características do fenômeno estudado, a saber, o estilo de liderança das mulheres
empreendedoras em Minas Gerais. Ao mesmo tempo, pretende-se destacar correlações e
interferências presentes nesse contexto (VERGARA, 1998).
Foi abordada a realidade da mulher mineira na prática empreendedora, buscando-se
estabelecer inter-relações entre a atividade da mulher como empreendedora e o estilo de
liderança adotado por ela à frente de seus negócios. Para tal, foi pesquisado o universo das
mulheres empreendedoras mineiras, notadamente aquelas que são membros do Conselho da
Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais.
Não se trata aqui de definir ou estabelecer uma conexão definitiva entre o gênero e o
estilo de liderança, mas contribuir para se entender um pouco mais a questão do
empreendedorismo feminino. Apesar do crescente interesse no meio acadêmico pela pesquisa
sobre o perfil da mulher empreendedora, esse tema ainda tem um reduzido número de
estudos publicados. Assim, pretende-se que esta pesquisa possa contribuir para ampliar o
conhecimento sobre o gênero na atividade empreendedora.
5.2 Tipo de pesquisa quanto aos meios
Quanto aos meios utilizados para a realização da pesquisa, optou-se pelo método de
sondagem junto às associadas ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação
Comercial de Minas Gerais. A escolha do instrumento metodológico foi realizada de forma
11
criteriosa, observando o seu relacionamento direto ao problema a ser estudado (MARCONI;
LAKATOS, 1996).
A aplicação de um survey específico sobre o estilo de liderança constituiu um
instrumento de auxílio para que se pudesse definir, a priori e com clareza, as informações
que se desejava obter sobre o respondente e sobre seu comportamento. Para esse fim foi
utilizado um questionário validado para o levantamento do estilo de liderança: trata-se do
Leadership Questionaire, disponível na obra Administração: mudanças e perspectivas, de
Stephen P. Robbins (2001). O questionário se compõe de 22 questões de respostas
intervalares que permitem, a partir do levantamento dos dados, identificar se o estilo de
liderança da amostra pesquisada é voltado para tarefas (identificado à liderança masculina)
ou focado nas pessoas (identificado à liderança feminina).
Optou-se pela aplicação do questionário apresentado por Robbins (2001) não só pela
simplicidade de sua estruturação, mas também pelo fato de ele ser suficiente para alcançar o
objetivo deste estudo, qual seja, identificar o estilo de liderança das empreendedoras do
Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais: se voltado
para tarefas ou para pessoas.
Estudos comprovam a atualidade da abordagem e do instrumento de pesquisa: Lobato
(2005) utiliza uma versão do mesmo questionário em seu estudo. Tatto (2005) e Hanaschiro et
al. (2005) também utilizam estruturas semelhantes ao questionário apresentado por Robbins
(2001), baseado na teoria da grade gerencial de Blake e Mounton (apud ROBINS, 2001) para
a identificação de estilos de liderança voltados para pessoas ou para tarefas. Além disso, esse
mesmo modelo de questionário bidimensional foi utilizado por Grzybovsky et al. (2002), em
um estudo similar ao aqui proposto, realizado com as empreendedoras gaúchas.
O questionário sobre liderança foi acrescido de questões para a identificação do perfil
sócio-demográfico das empreendedoras, do papel que elas efetivamente exercem nas suas
12
empresas e para a caracterização dessas empresas. Foram eliminadas da análise aquelas
proprietárias que não exerceram um papel efetivo de dirigente e de tomador de decisão nas
empresas.
Além disso, questões específicas sobre a auto-imagem da mulher empreendedora mineira
foram introduzidas a fim de se saber se, na sua própria opinião, ela se considera
empreendedora e por qual motivo. O auto-julgamento das atitudes e comportamentos das
mulheres proprietárias de empresas também selecionou os indivíduos retidos para análise, que
só incidiu sobre as mulheres que se crêem empreendedoras por apresentarem atitudes e
comportamentos característicos dos empreendedores (DOLABELA,1999; DORNELAS,2001;
HISRISCH ; PETERS,2002).
Os questionários foram aplicados pessoalmente e respondidos pelas associadas do
Conselho da Mulher Empreendedora que eram donas de seu próprio negócio. Esse critério de
seleção é passível de identificação através de consulta ao cadastro disponibilizado pelo
Conselho para este estudo. A pesquisa foi realizada primordialmente durante o congresso
“Salto em Negócios”, promovido pelo Conselho da Mulher Empreendedora, no mês de maio
de 2006. Posteriormente, alguns questionários complementares foram respondidos através de
mensagem eletrônica.
5.3 Análise de dados
A análise das respostas fornecidas pelas mulheres empreendedoras mineiras ao
questionário aplicado foi realizada a partir de técnicas quantitativas (estatística descritiva).
Hair et al. (2005) enfatizam a necessidade da escolha adequada da técnica estatística,
de forma a tornar possível a correta interpretação das respostas e o alcance dos objetivos
13
propostos na pesquisa realizada. Influenciam nesse processo elementos como o número de
variáveis, a escala de mensuração, o tamanho da amostra e as características da população,
entre outros.
O questionário apresentado por Robbins (2000, p. 378) aborda itens sobre liderança
que devem ser respondidos ao longo de 22 questões. As respostas possíveis são sempre,
freqüentemente, talvez, raramente e nunca. As respostas têm pesos de 1 a 5, sendo sempre o
de maior valor (5) e nunca o de menor valor (1). O questionário se subdivide em dois grupos
de questões: o primeiro é composto das questões 1 a 12 (grupo A, que indica estilo de
liderança voltado para tarefas); e o segundo é composto das questões 13 a 22 (grupo B, que
indica estilo de liderança voltado para pessoas). A somatória das respostas a essas questões
(a partir dos valores de 1 a 5), em cada um dos grupos que compõem o questionário,
determina o estilo de liderança da população submetida à pesquisa: se a somatória das
respostas às questões do grupo A é maior que 47 pontos, há uma indicação de um estilo de
liderança muito voltado para as tarefas; e se a somatória das respostas às questões do grupo B
é maior que 40, há uma indicação de um estilo de liderança muito voltado para as pessoas.
5.4 População e amostra
Identifica-se como população um conjunto de pessoas que possuem características
comuns relativas a determinada circunstância ou assunto pesquisado, e que podem fornecer
as informações relevantes para o propósito do pesquisador. A disponibilidade dos elementos
para participar do trabalho de pesquisa e o grau de conhecimento do tópico de interesse, entre
outros fatores, são elementos que incidem decisivamente na definição da população, no
sentido científico do termo (HAIR et al., 2005).
14
Um estudo sobre empreendedorismo feminino alcança um universo amplo de
possibilidades, tendo em vista que o entendimento do ato de empreender não é
necessariamente restrito ao indivíduo que possui seu próprio negócio: é possível empreender
como autônomo, como funcionário público, como professor, etc. Contudo, este trabalho se
concentra na população de mulheres empreendedoras donas de seu próprio negócio, buscando
identificar seu estilo de liderança. Este trabalho enfoca o conceito de empreendedor sob duas
facetas: uma, que é a faceta do empreendedor dirigente, dono de seu próprio negócio; outra,
que caracteriza o empreendedorismo como um modelo de atitude e comportamento, como a
escolha de um estilo de vida (que foi auto-caracterizado pelas entrevistadas).
A população-alvo foi definida a partir de critérios pré-selecionados, como a natureza da
pesquisa, seus objetivos e o tempo disponível para a sua realização. O Conselho da Mulher
Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais revelou-se como um grupo
relevante para o foco desse estudo. A criação desse Conselho pela Associação Comercial de
Minas Gerais visou ao fortalecimento da mulher empresária e empreendedora, desenvolvendo
sua participação no meio empresarial e consolidando sua imagem como empreendedora. Esse
Conselho engloba parte das empreendedoras mineiras, mas acredita-se que o universo
representado por suas associadas retrate, com fidedignidade, o perfil das mulheres
empreendedoras mineiras, uma vez que se trata de uma organização que possui membros das
mais variadas regiões do Estado, além de ser reconhecida por um órgão de grande
representatividade, como a Associação Comercial de Minas Gerais. Acredita-se assim que as
mulheres participantes desse Conselho estão aptas a fornecer as informações procuradas.
Definiu-se a população visada segundo critérios fundamentados teoricamente em
estudos sobre empreendedorismo, selecionando os indivíduos que possuem os seguintes
traços: mulheres empreendedoras que pertencem ao Conselho da Mulher Empreendedora da
ACM, proprietárias ou sócias das empresas, que estão à frente da condução administrativa do
15
seu negócio, com influência e poder de decisão – de forma a terem experiência no ato de
empreender – e que se consideram como empreendedoras por possuírem atitudes e
comportamentos identificados como típicos do perfil do empreendedor (cf. DOLABELA,
1999; HISRISCH; PETERS, 2001).
Optou-se pela aplicação de um questionário específico de levantamento do estilo de
liderança junto ao Conselho da Mulher Empreendedora, a partir da relação fornecida pela
secretaria do Conselho. Nessa relação é possível apontar, de imediato, pelo menos 80
associadas que se identificam como donas de seu próprio negócio no ato de filiação,
preenchendo-se assim uma das exigências estabelecidas para se participar desta pesquisa.
Buscou-se atingir o total das empresárias que se classificaram com proprietárias no cadastro
da Associação, estabelecendo-se o número mínimo de 40 entrevistas a serem aplicadas,
representando 50% do cadastro obtido inicialmente. Contudo, por limitações financeiras, de
tempo, dirigentes que se recusaram a participar, desencontros de datas, questionários
enviados por meio eletrônico que não foram respondidos, dentre dificuldades de outras
naturezas, foram aplicados 56 questionários no total, dos quais 16 foram invalidados em
função de a respondente não preencher os requisitos indispensáveis para a sua participação
na pesquisa. As respondentes que tiveram seus questionários invalidados enquadravam-se em
pelo menos um dos seguintes casos: ou não pertenciam ao Conselho da Mulher
Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais, ou não se consideravam
empreendedoras, ou cometeram erros de preenchimento ou de interpretação, ou não eram
proprietárias do próprio negócio.
16
6 REFERENCIAL TEÓRICO
6. 1 Empreendedorismo
Algumas palavras são facilmente entendidas quando utilizadas em circunstâncias
comuns, corriqueiras. Contudo, quando se busca um conhecimento mais aprofundado do seu
significado, várias vezes estas palavras acabam por apresentar difícil compreensão ou
alcançam um significado muito mais específico do que aquele percebido na sua utilização em
situações cotidianas.
Pelo muito que é pronunciado, pelos seus vários significados e pelo seu alcance, um
termo que se encaixa na caracterização anterior é “empreendedorismo”. A importância dos
valores e significados atribuídos a todos os elementos que, de alguma forma, gravitam em
torno da ação do empreendedor, torna extremamente complexa a tarefa de definir, com
clareza, o conceito essencial que essa palavra evoca.
Encontra-se a definição primária do significado da palavra empreendedorismo em
Ferreira (1999): empreender seria “deliberar-se à prática, propor-se, tentar”, enquanto
empreendedor seria aquele “que empreende; ativo, arrojado, cometedor”.
Dolabela (1999) define o termo empreendedorismo no sentido específico do campo
administrativo e econômico relacionando-o às atividades exercidas por aquele que se dedica à
17
geração de riquezas, e que está diretamente ligado à transformação de conhecimento, produto
ou serviço em riqueza. O autor salienta que o sentido da palavra empreendedorismo engloba
tanto a geração de riqueza material inserida no contexto empresarial, quanto a geração de
riquezas imateriais, como o conhecimento.
Nesta pesquisa, as respondentes serão identificadas como empreendedoras a partir de
dois critérios: (a) as atitudes e o comportamento empreendedor, que serão identificados a partir
do auto-julgamento das respondentes quando do preenchimento do questionário; e (b) a
condição específica de serem donas de seu próprio negócio e exercerem poder de decisão.
6.1.1 Empreendedorismo: motivações, atitudes e comportamento
É necessário ir além da definição econômica do termo empreendedorismo, para um
maior aprofundamento dos significados que este termo alcança em outras áreas que não
somente a administrativa. Vislumbra-se a influência dessa terminologia não só no campo
econômico, cuja presença já é aceita e consolidada, mas, notadamente, em relação a um estilo
de vida, uma maneira de reagir diante dos fatos, uma escolha pessoal, um sonho acalentado e
cultivado dia após dia. Esse tipo de acepção do termo é coerente com várias abordagens
acadêmicas desenvolvidas sobre empreendedorismo nos últimos tempos.
Analisando as circunstâncias em que surge o empreendimento como instituição
econômica e/ou comercial, Bernardi (2003) enfatiza que é falsa a afirmação de que é
impossível desenvolver o “espírito empreendedor”. Como mostra Dolabela (1999), o
comportamento que caracteriza as pessoas tidas como empreendedoras e os elementos
presentes no ato de empreender podem ser resultado de um processo passível de ser ensinado e
desenvolvido.
18
Assim, a percepção que se tem de que as pessoas que se caracterizam como
empreendedoras já nasceram assim não encontra respaldo na análise dos elementos que
motivam os indivíduos a empreenderem: em geral, os empreendedores desenvolvem a
capacidade de iniciativa e uma característica pessoal voltada para assumir riscos por meio da
influência familiar ou pelo modelo de criação. Podem ainda ter sofrido imposição para
empreender por recebimento de herança, ou podem ter tomado uma decisão pessoal de
abandono de emprego por ausência de reconhecimentos, ou podem ainda ter optado por
empreender face ao desemprego circunstancial ou provocado. Muitos empreendem pela
exigência de renda para sustento imediato pessoal e/ou familiar, ou na busca de exercício de
atividade laboriosa – não necessariamente por necessidade financeira, mas, por exemplo, em
contexto ocioso de aposentadoria. Essas motivações, embora não possam ser isoladas do seu
contexto econômico, têm implicação com valores pessoais (BERNARDI, 2003).
Dornelas (2001) considera, no entanto, que empreendedores inatos continuam a existir
e é natural que assim seja: há pessoas que nasceram com um perfil próprio que lhes permite
criar seus negócios e trilhar um caminho de sucesso. Elas são referência e exemplos a serem
seguidos, mas comprova-se a cada dia, por várias experiências, que o empreendedorismo pode
e deve ser ensinado. O ensino do empreendedorismo deve despertar nas pessoas as
características clássicas do empreendedor, que vão de alguma forma torná-las mais preparadas
para a condução de seus negócios, propiciando-lhes maior chance de sucesso.
Hisrisch e Peters (2004) destacam que, entre as várias definições de
empreendedorismo, existe uma base de consenso: há um padrão de comportamento das
pessoas empreendedoras, que são aquelas que tomam iniciativas, organizam e reorganizam
processos e métodos sócio-econômicos e que aceitam o risco de obter sucesso ou fracasso a
partir de seu empenho pessoal, durante a atividade de transformação de recursos em riquezas.
19
Os autores indicam, ainda, que as circunstâncias que fazem com que certas pessoas
decidam empreender em alguma atividade que lhes pareça confortável e rentável, apesar de
anteriormente possuírem uma estrutura sócio-econômica mais estável, geralmente acontecem
em momentos de ruptura, quando possivelmente se concentra a motivação maior, capaz de
impulsionar alguém a tomar uma decisão de mudança.
Ao mesmo tempo, valores como senso de oportunidade, individualidade, criatividade e
liderança, embora também presentes em outros profissionais de qualquer natureza, assumem
no empreendedor uma conformação que resulta no perfil de um vencedor. Os autores afirmam
que esse termo pode ser claramente associado ao ato de empreender, embora a resultante do
processo desenvolvido – ou seja, o resultado econômico ou pessoal do empreendimento,
positivo ou negativo – não seja necessariamente determinante para o emprego do termo. Pelo
contrário, a aplicabilidade do termo “vencedor” se refere a um estado de espírito individual
(HISRISCH; PETERS, 2001).
Destaca-se, ainda, o importante papel desempenhado pela história pessoal, de caráter
subjetivo, no ato de empreender. A atividade empreendedora presente na família,
notadamente na figura paterna ou em alguém mais velho que represente um exemplo a ser
seguido, é fator de forte influência para o desenvolvimento do espírito empreendedor no
indivíduo, e elemento estimulador para uma tomada de atitude semelhante. O exemplo atua
assim como forte fator motivacional para a decisão de empreender.
Salim, Nasajon et al. (2004) abordam a idéia de que o indivíduo é estimulado a assumir
um espírito empreendedor a partir da análise pessoal de como seria sua vida individual diante
da perspectiva de assumir o poder de decisão sobre o próprio destino, no contexto do próprio
negócio. Reforça-se essa atitude com outras mais que compõem o perfil de alguém que assume
um viver-empreendedor: clareza de visão do mundo, de forma a enxergar o “ovo de
Colombo”; condição pessoal favorável para a canalização de forças e energia para colocar
20
idéias em prática; e, finalmente, espírito ativo de liderança, que resulte em qualidade no
estabelecimento de relações pessoais. Compreende-se, assim, que o empreendedorismo pode
ser entendido principalmente como uma opção de vida, uma escolha pessoal, um modelo de
comportamento individual, e não necessariamente um traço de personalidade.
Observa-se a grande influência do empreendedorismo dentro de uma abordagem atual
e diferenciada dos estudos administrativos. Segundo Dolabela (1999), é singular o ponto de
vista de Filion sobre o empreendedor: é a pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.
Constata-se nesse conceito a importância dos valores e crenças pessoais que se correlacionam
com características inerentes ao mundo dos negócios: descobertas de oportunidades, processo
de aperfeiçoamento contínuo, propensão ao risco e desempenho de um papel inovador.
Verifica-se uma farta produção literária a respeito das características do empreendedor,
pois não só as pessoas são individualmente diferentes, como também são diversos os ramos de
atividade e de modelo de gestão do empreendimento.
Bernardi (2003) cita algumas características que seriam intrínsecas ao espírito
empreendedor e que, em seu conjunto, formam o protótipo de uma pessoa definida como tal:
senso de aproveitamento de oportunidade; energia pessoal canalizada para a realização; auto-
confiança; espírito dinâmico e independente; sentido de persistir e de não desistir nos
primeiros obstáculos; criatividade; propensão maior que a média a correr riscos pessoais e
financeiros; liderança; equilíbrio entre sonhar e levar o sonho à possibilidade de realização;
facilidade em relacionamentos e harmonização de interesses divergentes.
Diniz (1991) define empreendimento a partir da citação de Schumpeter (1985), como a
combinação de realizações novas. Os empresários seriam pessoas que têm a função de colocar
em prática novas realizações. Tal conceito revela-se importante na medida em que Diniz
(1991) desenvolve, a partir de Cardoso (1972), um histórico do capitalismo no Brasil, desde as
atividades monoculturais da colônia até o perfil do empreendedor brasileiro, altamente
21
influenciado pela forte presença estatal na economia. Percebe-se que há uma aparente
contradição entre o espírito capitalista do empreendedor e o capitalismo de governo no qual se
sustentou, durante muito tempo, o modelo econômico brasileiro.
6.1.2 O empreendedorismo: o próprio negócio enquanto gerador de riqueza
Ao longo do tempo, consolidou-se, tanto no campo teórico quanto na observação
prática, a relação entre o empreendedorismo e o indivíduo que resolve trabalhar em seu
próprio negócio, estando aí identificados, de forma mais concreta, os elementos indicadores do
que seria o significado do ato de empreender.
Hisrisch e Peters (2004) desenvolveram o raciocínio de que a abertura do próprio
negócio incorpora plenamente a interpretação do processo de empreender. Tal processo
engloba idealmente quatro fases distintas:
• a fase de descobrimento e identificação de uma oportunidade, a partir da percepção
pessoal do empreendedor sobre a avaliação do potencial de visibilidade de um
determinado fato ou ocasião, sempre pautado na busca do atendimento de uma
necessidade ou na observação diferenciada da realidade;
• a estruturação de um plano de negócio que forneça os parâmetros necessários para o
estudo e a exploração da oportunidade escolhida, sendo fundamental para isso a
definição dos recursos necessários, os caminhos a percorrer, os processos a
desenvolver e, principalmente, o levantamento dos subsídios concretos que indiquem
a viabilidade da oportunidade em parâmetros superiores àqueles baseados no feeling do
empreendedor;
22
• a fase da definição dos recursos para a efetivação do plano de negócios, sendo
necessário o planejamento não só para a criação do próprio negócio, mas também para
garantir previamente os recursos que se farão necessários para a fase posterior;
• a implantação da gestão administrativa, na qual se fará necessária a correta utilização
dos recursos e a definição de um sistema de controle, que implicará no surgimento de
um estilo de gestão à luz das características pessoais do empreendedor.
Os autores afirmam que a correlação direta entre o empreendedorismo e aquele que se
dedica ao próprio negócio ocorre no momento em que alguém decide enveredar pelo caminho
profissional de construir, administrar e assumir a própria geração de renda, abrindo mão de
certas regalias e “seguranças” que, eventualmente, poderiam estar presentes em outros tipos
de relações de trabalho. A princípio, essa pessoa deve possuir características minimamente
compatíveis com o perfil de uma pessoa empreendedora.
Salim, Nasajon et al. (2001) reforçam esse posicionamento ao enumerar certos
elementos e características que estão presentes no perfil de um empreendedor bem sucedido à
frente do seu próprio negócio. São eles:
• ter atitude pessoal de assumir riscos e a coragem de enfrentar os desafios, ao tentar um
novo empreendimento;
• manter-se sempre atento e observador em busca de mais oportunidades, estando
sempre em busca de informações que sejam importantes para o seu negócio;
• acumular experiência, conhecimento e aprimoramento contínuo sobre o ramo de
atividade no qual trabalha;
• ter senso de organização, na medida em que é necessário otimizar recursos em busca
do melhor resultado;
• exercer, com equilíbrio e acerto, a difícil tarefa de tomar a decisão correta na hora
certa;
23
• estimular as pessoas a trabalharem em prol de um objetivo comum; orientar diferentes
tarefas em diferentes processos; definir objetivos e construir relações equilibradas
entre as equipes de trabalho, ou seja, exercer com eficiência o papel de liderança;
• não ceder nunca à tentação de acomodação, mantendo sempre a capacidade de
transformar ou pelo menos tentar transformar idéias em realidade;
• buscar sempre a independência, abrindo seus próprios caminhos, enfrentando
diretamente seus desafios, buscando soluções para seus problemas;
• manter-se sempre otimista, mesmo diante das maiores dificuldades;
• possuir o chamado “tino empresarial”, cujo significado reúne em si mesmo a maioria
das qualidades e características descritas anteriormente.
O estabelecimento da diferenciação entre os estilos empreendedor e administrativo
está diretamente ligado ao grau de orientação estratégica do empreendedor, em função da sua
análise pessoal do senso de oportunidade, ao grau e à extensão do comprometimento do
empreendedor com a oportunidade escolhida, e ao seu controle sobre os limites e as
incongruências presentes na adoção prática de gestão administrativa, em relação à gestão
empreendedora.
Essas incongruências se devem ao desejo do empreendedor de que as decisões e os
processos se desenvolvam no formato e na velocidade que ele exigiria se tais decisões e
processos dependessem exclusivamente dele. No entanto, é inevitável a convivência com
características como lentidão, divisões de funções, análises ponderadas para a tomada de
decisões, entre outros elementos e processos inerentes à construção e ao funcionamento de
uma estrutura organizacional. Por sua vez, tais características estabelecem condições que, de
uma forma ou de outra, acabam por inibir a prática do espírito empreendedor (HISRICH;
PETERS, 2004).
24
Contrariamente à atividade empreendedora, a gestão tradicional aponta como padrões a
pontualidade, a firmeza e o destino correto dos recursos necessários para a manutenção e
solidificação do negócio; a predisposição para a alocação de montantes inesperados; e o
controle pessoal de se manter disciplinado em relação à utilização dos recursos, em função de
resultados satisfatórios oriundos do trabalho do próprio empreendedor, orientando esses
recursos para a aplicação estratégica a que se destinam. Por fim, a gestão empreendedora
comporta a definição de uma estrutura organizacional formal a ser implementada, em que
aspectos como hierarquia, formalização, burocracia, entre outros princípios, diferem
completamente da natureza independente e versátil do espírito empreendedor.
Hisrisch e Peters (2004) apresentam um quadro comparativo entre três perfis
profissionais: (a) o gerente tradicional, solidificado dentro da estrutura organizacional e que
trabalha de acordo com modelos de gestão, (b) o empreendedor, dono do seu próprio negócio,
e (c) o intra-empreendedor, que busca exercer o seu trabalho dentro da organização,
apresentando, no entanto, características empreendedoras (quadro 1).
25
QUADRO 1
Comparação entre gerentes tradicionais, empreendedores e intra-empreendedores
Gerente Tradicional
Empreendedor
Intra-Empreendedor
Motivações principais
Promoções e outras compensações coorporativas tradicionais, como escritório, auxiliares e poder
Independência, oportunidade de criar e dinheiro
Independência e capacidade de avançar nas compensações coorporativas
Orientação de Tempo
Curto prazo: atingir cotas e orçamentos semanais, mensais e trimestrais, além do planejamento anual
Sobrevivência e crescimento do negócio entre cinco e dez anos
Meio-termo entre gerentes tradicionais e empreendedores, dependendo da urgência em atingir o cronograma cooperativo auto-imposto
Atividade Delega e supervisiona mais do que se envolve diretamente
Envolvimento direto
Mais envolvimento direto do que delegação de tarefas
Risco Cuidadoso Assume riscos moderados
Assume riscos Moderados
Status Preocupação com símbolos de status
Nenhuma preocupação com símbolos de status
Sem preocupação com símbolos de status tradicionais – deseja a independência
Falhas e erros
Tenta evitar erros e surpresas
Lida com erros e falhas
Tenta esconder projetos arris- cados até que estejam prontos
Decisões Geralmente concorda com os que têm cargos na administração superior
Segue o sonho com decisão
Capaz de fazer com que os outros concordem em ajudar a realizar seu sonho
A quem serve
Aos outros A si e aos clientes
A si, aos clientes e aos patrocinadores
História familiar
Membros da família trabalham em grandes organizações
Experiência empresarial em pequena empresa, profissional ou em fazendas
Experiência empresarial em pequena empresa, profissional ou em fazendas
Relaciona- mento com os outros
Hierarquia como relacionamento básico
Transações e acordos como relacionamento básico
Transações dentro da hierarquia
Fonte : Hisrisch e Peters , 2002, p. 61.
26
Percebe-se nesse quadro comparativo as atitudes individualistas que compõem o perfil
do empreendedor-proprietário. Suas percepções pessoais orientam diretamente suas decisões
que, por sua vez, terão implicação direta na condução do seu próprio negócio.
O entendimento da importância da análise da oportunidade é reforçado por Salim,
Nasajon et al. (2004), quando definem “oportunidade” como sendo a reunião de interesses
comuns entre uma necessidade de mudança existente e identificada, e as qualificações e
competências do empreendedor para explorar, de forma singular, essa necessidade. Ao
empreendedor cabe geralmente a responsabilidade e a competência de vislumbrar, em algum
movimento do mercado, um potencial inexplorado, uma lacuna não preenchida. A definição de
como explorar tal oportunidade, por outro lado, passa necessariamente pela definição e
formulação de uma estratégica empresarial.
Dornelas (2001) destaca a importância de diferenciar uma idéia de uma oportunidade:
cada vez mais idéias revolucionárias são raras, uma vez que, embora possa surgir alguma
idéia ou algum produto inédito, é quase certo que sempre haverá um concorrente ou um
produto substituto. Assim, é fundamental o senso de oportunidade do empreendedor para que
essa idéia inicial seja viável e aplicável no momento certo, já que idéias, aparentemente
viáveis, podem ser descartadas se o “timing” de seu desenvolvimento for errado. O autor
destaca que qualquer oportunidade referente ao negócio do empreendedor deve ser analisada
sob os seguintes prismas:
• A que mercado ela atende?
• Qual o retorno econômico previsto?
• Qual o diferencial advindo com seu desenvolvimento?
• Quais os recursos necessários para sua viabilização?
• Qual o grau de comprometimento pessoal do empreendedor com essa
oportunidade?
27
Contudo, o autor ressalta que não existe um mapa da mina para a definição da
viabilidade e da chance de sucesso de uma oportunidade. A resposta a essas questões pode
apenas diminuir as margens de insucesso sempre possíveis no desenvolvimento de novas
oportunidades.
6.1.3 Empreendedorismo x estilos de liderança
Há vários elementos necessários à opção e à prática de empreender. Existe um certo
consenso entre os estudiosos de que a motivação, a capacidade de assumir riscos, de
vislumbrar oportunidades e de realizá-las, entre outras habilidades, podem ser destacadas
como essenciais para um empreendedor ser classificado e identificado como tal e,
principalmente, reunir condições mínimas para alcançar o sucesso na sua empreitada.
Ao lado destes elementos, evidencia-se a importância da liderança no exercício do
empreendedorismo, pois a figura do empreendedor é essencial na motivação de sua equipe e
na condução do negócio. É esperada, portanto, a interferência direta do estilo de liderança
sobre o resultado do trabalho do empreendedor, uma vez que a sua capacidade de influenciar
aqueles que trabalham com ele é, com certeza, um dos pilares responsáveis pela estruturação
de um negócio de sucesso.
Hisrisch e Peters (2002) indicam a importância da liderança no processo
empreendedor, enumerando quatro características de liderança que devem sobressair para se
alcançar sucesso na condução do próprio negócio:
- entender todos os aspectos presentes no ambiente, de forma a estabelecer
prioridades e tomar as decisões adequadas, sendo indispensável, nessa habilidade,
o exercício da criatividade como elemento essencial de diferenciação;
28
- ser um visionário no exercício da liderança: sonhar e ter a habilidade necessária de
transmitir o seu ponto de vista e o seu entusiasmo pessoal, levando toda a equipe a
dividir, participar e acreditar nesse sonho;
- ser um líder flexível, incentivando mudanças e acreditando nas inovações como
possibilidade de criação de opções administrativas;
- liderar sempre em nome de todos e incentivar o trabalho em equipe, através de
uma abordagem multidisciplinar em que as várias habilidades necessárias ao
empreendimento possam ser requeridas por qualquer um da equipe.
O conceito de liderança é apresentado na literatura das mais variadas formas, a partir
dos pontos de vista dos líderes e dos liderados.
Bergamini (1991) destaca que, em qualquer definição minimamente crítica do conceito
de liderança, há de se abordar o tema tendo como referência obrigatória um processo
relacionado a duas ou mais pessoas, ou seja, sempre ligado a um fenômeno grupal. Um
segundo aspecto se relaciona à influência do líder sobre os liderados em busca de um objetivo
comum – não uma atitude em sentido de mão única e sim de mão dupla, mas que será
coordenada pelo líder.
Deming (1990) define o objetivo da liderança como o interesse de obter, não só dos
homens, mas também das máquinas, a melhor qualidade e a maior produção, além de oferecer
às pessoas a satisfação pelo trabalho que realizam. O autor aponta ainda uma característica
que classifica como negativa para a liderança: anular as causas que impedem as pessoas de
realizarem seu trabalho melhor, com menos esforço.
Robbins (2001) contribui para a definição de liderança, descrevendo-a como sendo a
ação de indivíduos que facilitam o movimento de um grupo de pessoas que buscam atingir um
objetivo em comum, e destaca, como conseqüência, que a liderança é um processo de
influência. O autor aponta ainda que se pode entender liderança como um processo de
29
habilidade pessoal para incentivar e inspirar as pessoas. Desse enfoque, sobressai um
elemento diferenciado da liderança como elemento da ação de gerenciamento: o gerente cuida
de objetos e questões inanimados; por outro lado, na liderança a matéria-prima é o material
humano.
Ainda na busca do entendimento conceitual da liderança, é interessante a observação
de Welch (2005), que aborda a liderança sob o prisma coletivo. Welch (2005) explica que,
antes de se tornar líder, o sucesso é um fator notadamente relacionado ao próprio crescimento;
ou seja, o resultado do trabalho depende inteiramente da própria pessoa e a conquista
resultante desse processo também acarreta um retorno estritamente pessoal. Por outro lado,
quando se é líder, o sucesso pessoal depende e interfere no crescimento de terceiros. A função
do líder é contribuir de maneira decisiva para que os outros alcancem suas metas e seus
objetivos, estando o sucesso do líder vinculado ao sucesso de seus liderados. O fundamental
na mensagem desse executivo, que como profissional identificou o processo de liderar como
uma atividade permanente, senão sua principal atividade cotidiana de trabalho, é que o
exercício da liderança é algo totalmente dinâmico e contingencial, não cabendo uma definição
absoluta ou a fixação de critérios, e nem mesmo a elaboração de um manual sobre o modelo
perfeito de liderança.
Segundo Welch (2005), é preponderante que traços de personalidade, comportamentos e
situações sejam convergentes no sentido da procura constante, pelo líder, do aperfeiçoamento
da equipe. Destacam-se os seguintes traços: a condição de se colocar no lugar dos outros; a
conquista constante de confiança com o exercício da transparência; a capacidade de dizer não
quando necessário; o incentivo ao risco; e a busca de respostas por meio de ações.
Bennis (2002) destaca que, para o exercício exemplar da liderança, deve-se observar
quatro fatores essenciais: desenvolver a capacidade de indicar a direção a ser seguida,
estabelecer um significado àquilo que se está fazendo, gerar confiança sustentável pelo maior
30
período de tempo possível e cultivar a idéia e a crença na tenacidade e no otimismo, quanto à
possibilidade de as coisas darem certo. Por fim, o autor afirma que somente com a conquista
de resultados é que a verdadeira liderança irá se estabelecer.
Bennis (apud RAY; RINZLER, 1993) aponta a diferença entre um líder e um
administrador: os líderes são pessoas que fazem as coisas certas, e os administradores são
pessoas que fazem as coisas de forma certa. Ou seja, os líderes são os que criam alternativas e
inovam na forma de conduzir as tarefas e na maneira de alcançar resultados, assumindo riscos
e tomando decisões fora dos padrões estabelecidos. Desta forma, eles determinam resultados
diferenciados para si mesmos e para as organizações. Contudo, Bennis reconhece a
importância de ambos, administradores e líderes, apontando para o fato de que a condução de
uma organização é a tarefa essencial do líder, e chamando a atenção para o número de
organizações que, apesar de serem bem administradas, são mal conduzidas. Segundo esse
autor, a primeira qualidade de um líder é o que chama de “administração da atenção”, ou seja,
a definição clara das suas intenções e objetivos, aliada a um senso claro da direção a seguir e
dos objetivos a alcançar.
Gil (2001) destaca a importância da liderança na gestão de pessoas, notadamente em
função da necessidade de as empresas atuais incutirem no consciente coletivo dos empregados
uma auto-visão mais amadurecida, que implica na sua participação como colaboradores e não
como subordinados. Para tal condição, a atuação dos gestores deve estar obrigatoriamente
vinculada a um desempenho e uma postura de liderança.
Gil (2001), assim como Penteado (1973), Bergamini (1991), Bowdtich e Buono (1992)
e Pereira (2005) salientam que o processo de liderar pode estar relacionado às seguintes
considerações:
- a liderança é oriunda de disposições natas, ou seja, a pessoa já nasce líder e, como
tal, reúne características como paixão, integridade, confiança, ousadia, entre
31
outras, que irão constituir o perfil adequado para a prática da liderança. Essa
abordagem é conhecida como "abordagem de traços";
- a liderança implica uma série de comportamentos, e conseqüentemente existe a
possibilidade de se ensinar o exercício da liderança. Nessa abordagem
comportamental/funcional discute-se como são aprendidos determinados
comportamentos, de acordo com a vontade e a necessidade individual. Para a
fixação de modelos de liderança, são estabelecidos critérios definidos a partir de
traços pessoais e do modelo de comportamento do indivíduo. Assim, o líder
democrático com ênfase nas pessoas é oriundo do movimento de relações
humanas; por outro lado, o líder autoritário com ênfase nas tarefas é oriundo da
escola clássica de administração. Segundo Penteado (1973), é importante
considerar também as atitudes e as necessidades dos liderados. Pereira (2005)
também inclui nessa abordagem a teoria situacional, que estabelece sua
sustentação em uma relação de reciprocidade, relativamente à influência subjetiva
na prática e no entendimento do sentido da liderança1;
- alguns elementos situacionais e específicos afetam diretamente o resultado do
exercício da liderança, tais como: expectativas pessoais, comportamento dos
liderados, ambiente de trabalho, nível de exigência, políticas de organização,
relações de poder, etc. Essa é a abordagem contingencial, que entende a
organização inserida em uma realidade, mantendo com ela uma relação
interdependente. Como exemplo das teorias contingenciais, podemos apontar a
teoria de Fiedler (apud PEREIRA, 2005), que defende a adequação do estilo de
liderança aos liderados. Por isso, não adianta tentar classificar modelos de
1 Como exemplo dessa teoria, destaca-se a teoria situacional de Hersey e Blanchard (apud PEREIRA, 2005), que se concentra na aceitação da ação do líder pelos liderados.
32
liderança como sendo superiores ou inferiores, sem levar em consideração os fatos,
além da personalidade do líder.
Bowdtich e Buono (1992) destacam que, embora em determinado momento uma teoria
possa ser mais difundida do que outra, nenhuma delas é capaz de explicar a contento e de
forma definitiva, por si só, todas as características e dinâmicas relacionadas à prática da
liderança.
As abordagens aqui relacionadas ao líder e ao exercício de liderança ressaltam
aspectos interessantes que, de alguma forma, foram enfocados sob a ótica do
empreendedorismo: a liderança é nata ou inata? Pode ser ensinada? Define-se pela
personalidade, pela prática ou pelas circunstâncias?
Enfim, conclui-se que o paralelismo dos elementos enfocados pelos dois campos
(empreendedorismo e liderança) conduz ao mesmo questionamento das especificidades desses
temas, que assumem significados sinônimos em muitas situações da vida prática e no discurso
acadêmico.
Segundo Robbins (2002), do espaço vigente entre a teoria dos traços (que concebe a
liderança como um elemento inato) e as teorias situacionais/contingenciais, deriva-se a Teoria
dos Estilos, que se concentra no aspecto comportamental dos líderes. Busca-se compreender o
conjunto de habilidades que compõe a chamada habilidade de liderança, desenvolvendo-se
então, ao final dos anos 50 e início dos anos 60, o enfoque de estilo de liderança voltado para
pessoas ou para tarefas (PENTEADO, 2005; ROBBINS, 2002). Segundo Robbins (2001),
esse modelo bidimensional representava a grande maioria dos comportamentos de liderança
descritos pelos subordinados envolvidos nas pesquisas, e continua a servir de base para a
identificação de estilos de liderança.
Assim, há um estilo de liderança na dimensão de tarefas: o comportamento e as ações
dos líderes estão centrados na realização dos objetivos e das metas do grupo, na estruturação e
33
na definição das tarefas a serem executadas, bem como no cumprimento dos prazos pré-
estabelecidos. Há também um estilo de liderança na dimensão pessoas, cujo conjunto de
comportamentos do líder enfatiza o desenvolvimento das relações pessoais de forma pró-
ativa, concentra esforços na acessibilidade e na compreensão, e desenvolve ações que
abordam as necessidades pessoais e individuais dos membros do grupo.
A identificação de estilos de lideranças baseados em duas dimensões – tarefas e pessoas –
está na origem da chamada grade gerencial de Blake e Mounton (apud ROBINS, 2001),
utilizada em treinamentos de liderança desenvolvidos na década de 60. A grade gerencial
consiste basicamente na representação gráfica das dimensões de liderança em uma matriz
nove-por-nove que apresenta em seus eixos os elementos de foco nas pessoas e de foco na
produção, indicando 81 quadrantes relativos aos diferentes de tipos de liderança (globalmente
definidos a partir de pessoas ou de tarefas). A liderança “ideal” seria aquela situada no
quadrante da grade gerencial onde se verifica tanto a ênfase nas tarefas quanto nas pessoas.
Os estudos de Blake e Mounton, registrados por Bowditch e Buono (1992) e Stoner e
Freeman (1982) dentro da abordagem funcional da liderança, permanecem atuais em função
de sua aplicabilidade e simplicidade (FILHO; REIS, 2004; LOBATO, 2005; TATTO, 2005).
Apesar de se reconhecer a possibilidade de o número de estilos ser ampliado a partir do ponto
de vista do pesquisador, ou mesmo da ênfase que se queira dar ao trabalho a ser desenvolvido,
é de aceitação geral o caráter sintético da abordagem bidimensional da liderança. Os demais
estilos poderiam ser entendidos como desdobramentos mais detalhados e/ou específicos do
modelo bidimensional, sem contudo apresentar-lhe oposição (ROBBINS, 2001; PEREIRA,
2005).
Stoner e Freeman (1982) argumentam que a maneira de administrar de um líder será
determinada por seu passado, pelo seu conhecimento acumulado, pelo conjunto de seus
valores e crenças e por sua experiência. Além disso, os autores ressaltam as características
34
dos subordinados e as forças situacionais presentes no contexto organizacional como
elementos que irão influenciar na definição do estilo de liderança.
Robbins (2001) observa, a respeito de diferenças de estilo de liderança entre homens e
mulheres, que as mulheres tendem a exercer um estilo mais democrático de liderança, focado
nas pessoas, enquanto os homens adotam um estilo mais diretivo, centrado nas tarefas. No
entanto, o próprio Robbins aponta que, muitas vezes, na prática, essas diferenças de estilo não
se identificam com o sexo do líder. Uma das causas apontadas pelo autor para o fato é a
seleção efetuada pelas organizações na escolha das pessoas que irão ocupar cargos de
liderança, cuja capacitação e traços gerenciais são comuns, independentemente do sexo. O
autor chama a atenção para a tendência das empresas atuais de incentivarem o trabalho em
equipe, de agirem com flexibilidade e de estimularem o compartilhamento de dados e
decisões; ou seja, as empresas atuais desejam gerentes e líderes que escutem e incentivem
seus funcionários, motivando-os e apoiando-os. Esse estilo de liderança é praticado de forma
muito mais natural pelo gênero feminino do que pelo gênero masculino.
Nesse sentido, o presente trabalho busca averiguar especificamente se as dirigentes
mineiras adotam um estilo de liderança masculino ou feminino, dicotomia já explorada por
Grzybovski et al. (2002) em seu estudo sobre as empreendedoras do Rio Grande do Sul. A
investigação do estilo de liderança em um universo diferente (aquele das empreendedoras
mineiras) visa assim a estender as conclusões de Robbins em relação ao estilo de liderança
das mulheres, ou então a não confirmá-lo para o grupo de empresárias estudado, o que reforça
a importância deste trabalho.
Hanashiro et al. (2005) também abordam as diferenças de estilo de liderança em
função de gênero. Os autores destacam que, na média, as mulheres possuem um nível de
escolaridade maior que o dos homens; contudo, isso não traz como conseqüência direta a
ascensão das mulheres aos postos mais elevados das organizações. Os autores reforçam as
35
idéias de Engen (2001), segundo as quais uma das possíveis explicações para o lento avanço
das mulheres aos postos mais elevados das organizações seria a ausência de um modelo
específico de liderança feminina em um ambiente tipicamente masculino, onde se destacam
elementos como competitividade, controle e hierarquia. O gênero feminino, ao contrário,
embasa o comportamento e as atitudes nas relações interpessoais.
É importante destacar que o trabalho dos autores se refere à diferença prototípica de
gênero masculino/feminino, e não às diferenças relativas ao sexo. Assim, embora gênero e
sexo geralmente coincidam, pode-se encontrar homens com liderança estruturada em
elementos de gênero feminino (como as relações interpessoais), como também mulheres
líderes com perfil de gênero masculino (centrado em elementos como hierarquia e tarefas).
Appelbaum et al. (2003) apresentam uma caracterização complementar sobre a
diferença de liderança em função de gênero: o estilo de liderança dos homens é estrutural,
transacional, aristocrático, passa pela instrução e é orientado para o negócio. O estilo de
liderança das mulheres foca-se na consideração, é transformacional, participativo, sócio-
expressivo e está orientado para as pessoas.
Neste trabalho, será utilizada a teoria bidimensional da liderança apresentada por
Robbins (2002). No entanto, a existência de outras teorias de liderança é reconhecida, como a
Teoria da Grade Gerencial (dentro da Teoria Bidimensional da Liderança), a Liderança
Situacional, o Modelo de Fiedler, e o Modelo Caminho-Objetivo (PENTEADO, 1973;
STOMER; FREEMAN, 1982; BOWDITCH; BUONO, 1992; ROBBINS, 2001).
Ressalta-se, mais uma vez, que o objetivo deste estudo é única e exclusivamente a
identificação do estilo de liderança da mulher empreendedora, não cabendo aqui, nem sendo
objetivo desta pesquisa, aprofundar outras questões relativas à liderança. Tem-se a
consciência, no entanto, que a riqueza e a complexidade do tema desenvolvido não se
esgotam neste trabalho, que se configura somente como uma contribuição a mais ao debate
36
sobre o empreendedorismo feminino e sobre o tema da liderança, elementos de vital
importância para a compreensão da organização contemporânea.
6.2 Empreendedorismo feminino
6.2.1 As mulheres nas organizações
Toda a estrutura organizacional no pós-guerra se insere em um contexto notadamente
masculino, onde os homens fardados passam a se vestir com macacões, e as botinas dão lugar
aos tênis. Com o advento da mulher no mercado de trabalho, esse desenho econômico-
industrial totalmente masculinizado passa a ser revolucionado de forma explosiva, refletindo
elementos presentes no processo iniciado pela revolução feminista.
Carvalho, Carvalho e Santos (2001) destacam que o desenvolvimento de uma maior
preocupação das mulheres com seu trabalho, sua carreira e sua profissão intensifica-se muito
mais a partir da década de 70. Emergiu então, com mais consistência, a discussão sobre os
obstáculos enfrentados pelas mulheres no trabalho e sobre a harmonização entre a vida
pessoal e profissional. Tal embate se viu refletido dentro das organizações e foi estimulado
pela presença cada vez mais significativa da mulher no ambiente profissional.
Os autores indicam que o trabalho para a mulher assume um significado particular,
contribuindo para intensificar os conflitos entre as exigências dos múltiplos papéis sociais que
as mulheres são obrigadas a desempenhar. Elas são conscientes de que o papel profissional é
tão importante quanto todos os outros inerentes à sua condição feminina, como os papéis de
mãe, esposa, dona de casa, entre outros. A conseqüência direta do debate sobre a
harmonização entre trabalho e vida pessoal refletiu-se na atribuição de um novo status à
37
discriminação contra a mulher dentro da empresa, discriminação exacerbada pelo caráter
individualista e competitivo presente nas organizações modernas.
Tomaz e Favilla (2003) destacam várias características femininas que possibilitam a
inserção da mulher no mercado de trabalho e, ao mesmo tempo, modificam a natureza
organizacional nas empresas: melhor administração do tempo em face da capacidade
desenvolvida pela mulher de conciliar carreira, casa, filhos, etc; a percepção aguçada para
prestar atenção a um detalhe que pode ser o diferencial em um determinado processo; o
desenvolvimento da multifuncionalidade, em função dos seus múltiplos papéis
desempenhados pelas mulheres, o que lhes permite decidir sobre diferentes coisas ao mesmo
tempo; a vivência proporcionada pelo ambiente doméstico e seus múltiplos contatos,
evidenciando a capacidade feminina de trabalhar em grupo; e, finalmente, a capacidade de
administrar e mediar conflitos, sempre ponderando os interesses e as necessidades de todos os
envolvidos.
Entende-se, assim, a possibilidade de uma profunda transformação do modo de
funcionamento organizacional em função da inserção da mulher no mercado de trabalho e,
ainda, maiores transformações provocadas por suas ações como gerentes ou dirigentes das
organizações.
As tendências dos novos modelos organizacionais são justamente inclinadas ao apelo
feminino e influenciadas pelo desempenho, pela visão e pelo “sexto sentido” feminino, o que
ressalta a importância de treinar e inspirar pessoas com um novo protótipo de liderança,
reafirmando valores femininos. A representação típica do modelo dos trabalhadores na era do
conhecimento é a mulher. A lealdade (valor feminino) passa a ter tanta importância quanto o
sucesso pessoal (valor masculino). Assim, uma tendência quase irreversível, que está se
implementando aos poucos, mas que já se percebe no mundo organizacional, é a de que as
38
mulheres assumam as posições estratégicas nas organizações (NAISBITT; ABURDENE,
1990).
Naisbitt e Aburdene (1990) demonstram ainda que o desafio básico de liderança na era
do conhecimento é desenvolver a capacidade empreendedora do trabalhador mais jovem e
instruído, ensinando-lhe o auto-gerenciamento como fator imprescindível de sucesso e
equilíbrio pessoal. Tal tarefa exige atuações díspares e complementares: o papel de professor,
de agente facilitador do processo e de mentor. A reunião dessas qualificações é muito mais
observada no perfil feminino de liderança e trabalho. Percebe-se, assim, a correlação entre o
maior grau de importância do conhecimento na esfera econômica da vida moderna e o papel
da mulher nas organizações.
Os autores enfatizam o novo perfil do executivo nas organizações como sendo alguém
que está sempre orientado para o auto-desenvolvimento, que é um crítico ferrenho da
burocracia presente nas empresas, e que valoriza a independência e o equilíbrio na busca de
qualidade de vida. Eles ressaltam também que no auto-desenvolvimento se encontra a garantia
individual de empregabilidade, antes atribuída às empresas. Tal arquétipo de executivo é
claramente feminino, uma vez que a prioridade para as mulheres é geralmente o equilíbrio
entre vida profissional e pessoal. Elas priorizam conjuntamente carreira e família, enquanto o
arquétipo masculino é muito mais voltado para o cumprimento de tarefas e para a busca do
sucesso. No entanto, mesmo com todo o progresso e todas as conquistas recentes das
mulheres no mercado de trabalho como um todo, e nas organizações em particular, os autores
apontam o paradoxo da remuneração inferior da mulher em relação à dos homens, no
exercício do mesmo cargo e função.
Lavinas (2003) indica que tal fenômeno ocorre ainda como reflexo de todo um
histórico político, social e econômico notadamente “machista” dentro das organizações, mas
aponta uma tendência de regressão dessa condição. Nota-se uma diminuição gradual e
39
constante na diferença de renda entre os sexos na mesma função, embora tal processo venha
também acompanhado da necessidade de a mulher estar sempre mais preparada que o seu
oponente para colocar-se como apta para a mesma função. A autora conclui que, onde a
mulher está mais bem preparada e mais desenvolvida em sua formação, menor é a diferença
salarial em relação aos rendimentos dos homens no exercício da mesma função.
Observa-se um interessante fenômeno que vem ocorrendo nos últimos anos: uma
elevação proporcionalmente maior da empregabilidade feminina em relação à masculina,
aumentando assim a força feminina no mercado de trabalho. Lavinas (2003) credita tal
fenômeno a três fatores: à profunda reestruturação do modelo produtivo, que afetou
diretamente o emprego industrial caracteristicamente masculino; à expansão da economia de
serviços, na qual a adaptabilidade e a eficiência da mulher se mostraram extremamente
favoráveis; e, por fim, à modificação dos modelos tradicionais de relação de trabalho, com o
incremento das atividades informais e do trabalho por conta própria, que favoreceu o estilo
tradicionalmente feminino de produção.
Em vista das transformações ocorridas nas organizações com o advento das mulheres
no mercado de trabalho, fica ainda mais reforçada a relevância desta pesquisa. Este estudo
vai ainda além, apontando a disseminação cada vez maior do empreendedorismo. Além disso,
ao buscar compreender o estilo de liderança da mulher no exercício do empreendedorismo,
esta pesquisa abre espaço para uma discussão interessante e fundamental relativamente ao
mundo organizacional.
6.2.2 Mulheres e empreendedorismo
40
Wilkens (1989) expõe que as mulheres que tomam a decisão de empreender e de
montar sua própria empresa o fazem impulsionadas por uma série de elementos e por
motivações as mais diversas. Essas motivações a autora chama de empuxos, que podem ser
positivos ou negativos.
Como exemplos de empuxos negativos, apresentam-se as condições adversas
enfrentadas pelas mulheres no mundo do trabalho, como promoções preteridas em favor do
sexo oposto – mesmo em condições de igual competência –, baixos salários, conflito
hierárquico, desconfiança em relação à falta de perspectiva ou simplesmente tédio.
Como exemplos de empuxos positivos, a autora cita oportunidades surgidas em função
de conquistas profissionais em empregos de carreira, redução do tempo de dedicação às
tarefas familiares, busca de conquistas pessoais provocadas por mudanças pessoais ou por
influências de amigas ou conhecidas, entre outros.
Além disso, a maior parte das mulheres, no momento em que decidiram assumir uma
atividade empreendedora, estavam em algum momento pessoal crítico: separação conjugal,
mudança de local de residência em função de transferência profissional do marido, retorno ao
mercado de trabalho após a criação dos filhos, ou encontro de oportunidades surgidas em
circunstâncias espontâneas, em contatos com conhecidos ou clientes de seu convívio
profissional anterior, entre outros (WILKENS, 1989). As mulheres percebem, nesse
momento, sinalizações que indicam ser aquele o momento de se arriscar, e consideram essa
posição como um passo natural a ser dado em suas vidas. Também assumem uma postura
ativa, no sentido de que assumem os riscos de sua própria vida econômica e decidem sair de
uma posição de letargia ou reclamatória de sua própria condição, passando a atuar como
donas do próprio destino e assumindo as condições de seguir o seu próprio caminho
(WILKENS, 1989).
41
Gray (1992) afirma que aspectos intrínsecos ao universo feminino estão associados a
um modelo feminino de empreender, sendo claramente perceptíveis os sinais desse modelo de
empreendedorismo: a mulher é mais orientada para o relacionamento interpessoal; aplica de
forma seletiva e intensa o modelo intuitivo; é atenta às necessidades alheias; vê a oferta de
auxílio como uma atitude comum, e não como sinal de fracasso e incompetência; e percebe os
conselhos e sugestões como atos corriqueiros e bem-vindos. Além disso, Gray (1992)
considera que a arte de ouvir é uma característica eminentemente feminina.
Percebe-se assim a necessidade de se examinar melhor o estilo de liderança da mulher
empreendedora, para que se possa entender como a mulher conduz seu próprio negócio e para
que se possa identificar quais elementos característicos do gênero feminino estão presentes no
exercício da liderança dessas mulheres.
No contexto do empreendedorismo feminino, encontram-se presentes vestígios das
barreiras legais que, durante anos, funcionaram como empecilhos ao processo de empreender
da mulher, e cuja herança permanece culturalmente enraizada. Por exemplo, as mulheres
sempre foram marginalmente colocadas em posição inferior à dos homens na estrutura e
análise de contratos. Ser casada era uma indicação inequívoca de dependência do marido; o
sistema legal, em conjunto com a estrutura comunitária comercial majoritariamente
masculinizada, tornavam ainda mais rígidos os papéis estereotipados de diferenciação de
gênero. Como conseqüência prática, há o reforço do conceito vigente da mulher frágil e
dependente de proteção masculina, que desfavorece a ação empreendedora da mulher
(WILKENS, 1989).
Machado et al. (2003) demonstram a influência do auto-conceito como uma
contribuição fundamental para a escolha profissional do empreendedor. Mais ainda, sua auto-
estima reflete-se diretamente nos seus negócios e influencia fortemente a sua visão de mundo
e a formulação e condução das estratégias de seu empreendimento. Segundo os autores, torna-
42
se assim necessário entender a identidade pessoal do empreendedor para compreender o
conjunto de ações empreendedoras.
Lenzi, Venturini e Dutra (2005) realizaram um interessante estudo a respeito das
teorias de Miller (1998) e McClelland (1972), que estruturam a comparação entre os variados
perfis do empreendedor. Miller se voltou para a caracterização do empreendedor baseado nas
suas realizações e conquistas, e McClelland se baseou nos aspectos motivacionais que o
levaram a essas realizações.
Nesses estudos, se evidencia que as motivações, dificuldades e obstáculos são
claramente muito mais presentes e muito mais onerosos no caminho da mulher
empreendedora, devido ao processo discriminatório do qual a mulher foi vítima, durante todo
o processo evolutivo da sociedade, bem como pela verificação da desigualdade nas
oportunidades presentes no cotidiano do ambiente organizacional.
Ainda segundo McClelland (apud LENZI; VENTURINI; DUTRA, 2005), estabelece-
se a existência de uma base psicológica responsável pela motivação dos empreendedores
realizadores. Tal base seria composta por elementos distintos, mas interligados, listados a
seguir:
• existência de uma carência de realização, traço comum nos empreendedores bem
sucedidos, que têm que estar constantemente buscando novos patamares;
• necessidade de estabelecer relações e vínculos com outras pessoas, de forma a alcançar
parâmetros emocionais positivos;
• busca constante de exercer algum tipo de poder e/ou autoridade sobre os outros.
Estes fatores motivacionais são possivelmente generalizáveis entre os
empreendedores, independentemente do gênero. Contudo, autores recentes acreditam que
também no empreendedorismo as mulheres estabelecem parâmetros próprios não só de
motivação, como também de atuação (LIMA, 2006).
43
Hisrisch e Peters (2004) destacam que as mulheres empreendedoras se diferenciam por
fatores motivacionais, habilidade de gestão e histórico profissional. Elas são mais movidas
pela busca de realização, pela superação dos obstáculos e discriminações sofridos na própria
carreira e pelo enfrentamento de dificuldades que representam limites de desempenho e de
crescimento pessoal e profissional.
Os autores estabelecem algumas diferenças estruturais entre homens e mulheres
empreendedores:
• as mulheres empreendedoras atuam no ponto de partida do novo empreendimento
movidas por grande entusiasmo, mas também motivadas por uma experiência profissional
frustrante, o que pode caracterizar a opção por empreender muito mais como uma busca
pessoal do que como uma escolha profissional consciente. Já os homens, quando
advindos de um outro emprego, fazem a opção de empreender como uma operação real de
substituição da atividade anterior;
• é comum o aprofundamento em linhas de crédito por empreendedores masculinos, sendo
que as empreendedoras geralmente limitam-se aos seus recursos próprios;
• de maneira similar aos perfis de gestão, as empreendedoras são sempre mais tolerantes e
flexíveis que os empreendedores;
• em relação ao ramo de atuação, as mulheres empreendedoras tendem a concentrar suas
iniciativas no ramo de prestação de serviços, tendo como conseqüência um campo maior
de atuação, porém configurado geralmente em empresas de menor porte;
Obviamente tais diferenciações são características de grupos de empreendedores e
empreendedoras estudados, não significando que não possam existir casos em que tais
elementos ou não se apliquem ou mesmo se confundam.
44
Hisrisch e Peters (2004) consideram que alguns desses elementos, embora comumente
encontrados, não são absolutos. Eles permitem, no entanto, delinear perfis com características
marcantes de empreendedores e empreendedoras, como apontados no quadro 2 abaixo.
45
QUADRO 2
Comparação entre empreendedores e empreendedoras
Característica Empreendedores Empreendedoras
Motivação
Realização: lutam para fazer as coisas acontecerem Independência pessoal : auto-imagem relacionada ao status obtido por seu desempenho na corporação não é importante Satisfação no trabalho advinda do desejo de estar no comando
Realização: conquista de uma meta Independência: interesse em fazer as coisas sozinha
Ponto de partida Insatisfação com o atual emprego Atividades extras na faculdade, no emprego atual ou progresso no emprego atual Dispensa ou demissão Oportunidade de aquisição
Frustração no emprego Interesse e reconhecimento de oportunidade na área Mudança na situação pessoal
Fontes de fundos Bens e economias pessoais Financiamento bancário Investidores Empréstimos de amigos e familiares
Bens e economias pessoais Empréstimos pessoais
Histórico profissional
Experiência na área de trabalho Especialista reconhecido ou que obteve um alto nível de realização na área Competente em área de funções empresariais
Experiência na área de negócios Experiência em gerência intermediária ou administração Histórico ocupacional relacionado com o trabalho
Características de personalidade
Dá opiniões e é persuasivo Orientado por metas Inovador e idealista Alto nível de autoconfiança Entusiasmado e enérgico Tem que ser seu próprio patrão
Flexível e tolerante Orientada para metas Criativa e realista Nível médio de autoconfiança Entusiasmada e enérgica Habilidade para lidar com o ambiente social e econômico
Histórico Idade no início do negócio: 25-35 O pai é profissional autônomo Educação superior: administração ou área técnica (geralmente engenharia) Primogênito
Idade no início do negócio: 35-45 O pai é profissional autônomo Educação superior: artes liberais Primogênita
Grupos de apoio Amigos, profissionais conhecidos (advogados, contadores) associados ao negócio, cônjuge
Amigos íntimos, cônjuge, família, grupos profissionais femininos, associações comerciais
Tipo de negócios Indústria ou construção Relacionado à prestação de serviços: serviço educacional, consultoria ou relações públicas.
Fonte : Hisrisch e Peters , 2002, p. 86 .
46
A escolha do empreendedorismo pela mulher se revela uma alternativa pessoal tão
difícil quanto os próprios obstáculos enfrentados por ela nos ambientes profissionais
tradicionais. Contudo, segundo Wilkens (1989), a capitalização pela mulher de suas próprias
forças individuais é condição fundamental para a viabilização dessa opção. Para ela, as forças
tipicamente femininas são capazes de assegurar uma base de sustentação para o bom
desempenho da mulher empreendedora.
A autora indica assim que somente a mulher terá a confiança necessária para adotar um
comportamento independente e entenderá ser desnecessária a adoção de um modelo
“masculinizado” para tocar seu próprio negócio. São fundamentais a confiança e a
credibilidade pessoal para o desempenho da empreendedora, que tem como principais aliadas
as características próprias da mulher.
Machado et al. (2003) afirmam a necessidade de uma formação de identidade pessoal
muito mais firme na mulher empreendedora, de forma a possibilitar-lhe exercer sua escolha
como dona do próprio negócio. Através de seu estudo, os autores salientam que as próprias
mulheres são extremamente exigentes com elas mesmas. Por essa razão, têm alto nível de
envolvimento emocional com seu trabalho e exercem a multiplicidade de papéis que são
obrigadas a desempenhar.
47
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após a aplicação dos questionários considerados válidos, que resultaram em 40
entrevistas junto a empreendedoras associadas ao Conselho da Mulher Empreendedora da
Associação Comercial de Minas Gerais, foi desenvolvida a análise dos resultados obtidos. O
perfil das empreendedoras mineiras foi identificado a partir da análise de elementos tais como
dados demográficos, o auto-conceito (obtido com o levantamento das razões apontadas como
aquelas que fazem as mulheres se sentirem como empreendedoras), o perfil das empresas das
quais as empreendedoras pesquisadas são proprietárias e o estilo de liderança adotado por elas
à frente de suas empresas (se muito ou pouco voltado para tarefas ou para pessoas). Os
resultados do levantamento e da análise dos dados recolhidos é que serão apresentados neste
capítulo do trabalho.
7.1 Perfil das empreendedoras
O perfil da mulher empreendedora do Conselho da Mulher Empreendedora da
Associação Comercial de Minas se define em um quadro de mulheres maduras que acumulam
experiências de vida pessoal e profissional, já que 30% das respondentes possuem mais de 30
anos e 52,5% se situam na faixa dos 41 aos 60 anos, conforme se verifica no gráfico 1 abaixo.
48
GRÁFICO 1 – Percentual de mulheres x Idade
Esse perfil de mulher madura e com experiência acumulada torna-se evidente na análise
do número de filhos das respondentes: 20% destas não possuem filhos, 10% possuem somente
um filho, 47,5% possuem dois filhos, 10% têm três filhos e 12,5% têm mais de três filhos.
Tal perfil se completa com um total de 62,5% de mulheres casadas, 20% solteiras e
17,5% divorciadas, segundo os dados recolhidos na pesquisa (vide gráfico 2). Tal fator pode
estar relacionado ao fato de que somente 10% da amostra pesquisada é constituída de
mulheres que possuem menos de 30 anos de idade.
2,50
7,50
30,00
27,50
25,00
7,50
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Menos de 20 anos Entre 21 e 30 anos Entre 31 e 40 anos Entre 41 e 50 anos Entre 51 e 60 anos Mais de 60 anos
Idade
49
GRÁFICO 2 – Estado civil
Na pesquisa teórica que fundamenta este trabalho, Hisrich e Peters (2001) e Lavinas
(2003) apontam como características da gradual diminuição da discriminação da mulher
dentro das organizações o fato de a mesma estar alcançando postos de comando nas empresas.
Contudo, para alcançar tais postos, a mulher precisa ser mais escolarizada que os homens,
para o exercício da mesma função.
A amostra analisada confirma a tendência ao alto grau de escolaridade também entre as
mulheres donas de seu próprio negócio: 62,5% das respondentes têm graduação ou título
superior (37,5% com graduação, 17,5% com pós-graduação e 7,5% com mestrado), conforme
demonstrado no gráfico 3.
17,50%
20,00%
62,50%
Casada Solteira Divorciada
50
GRÁFICO 3 – Escolaridade x Percentual de mulheres
Quanto à área de formação acadêmica escolhida, a grande maioria das respondentes
(68%) concluiu sua formação nas áreas humanas e sociais, sendo que 24% optaram por áreas
mais especificamente ligadas ao cotidiano das organizações, como as Ciências
Administrativas (vide gráfico 4).
2,50
7,50
17,50
35,00
37,50
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00
Graduação
Ensino médio/formaçãotécnica/curso normal
Pós-graduação/MBA
Mestrado
Ensino fundamental
Esc
ola
rid
ade
Percentual de Mulheres (%)
51
G
R
Á
F
I
C
O
4
GRÁFICO 4 – Percentual de mulheres x Áreas de formação
Tal indicativo reforça o comportamento que essa mulher empreendedora irá adotar no
exercício da liderança em sua empresa, uma vez que sua formação salienta e reforça as
relações pessoais, o modelo de motivação e o desempenho coletivo, que são características
claramente identificadas no modelo de liderança feminino, conforme apresentado na
abordagem teórica deste estudo (ROBBINS, 2001).
Pode-se afirmar que as mulheres mineiras, donas da sua própria empresa, participantes
do Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas, consideram a
formação acadêmica como prioritária no exercício de administrar o seu próprio negócio. Isso
pode ser comprovado a partir dos dados apresentados através do gráfico 5, onde é
68,00
24,00
8,004,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Ciências humanase sociais
Ciências gerenciais(administrativas)
Ciências exatas Ciências biológicas
Área de Formação
52
demonstrado o tempo em que as empreendedoras estão à frente de seus negócios, em relação
à escolaridade das respondentes. Das mulheres há mais de 10 anos à frente de suas empresas,
27,5% possuem formação superior: 12,5% têm diploma de graduação, 10% de pós-graduação
e 5% de mestrado. Assim, possivelmente quanto menor for o tempo à frente do negócio,
menor o grau de escolaridade da respondente.
0,00
7,50
5,00 5,00
2,502,50
5,00 5,00
0,00 0,00 0,00
12,50
10,00
2,50
0,00 0,00
7,50
5,00
0,00 0,00 0,00
2,50
12,50
10,00
5,00
0,00
3,00
6,00
9,00
12,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Até 1 ano De 1 a 2 anos De 2 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos
Tempo a frente do negócio
Ensinofundamental
Ensino médioformação técnicacurso normal
Graduação Pós-graduaçãoMBA
Mestrado
GRÁFICO 5 – Percentual de mulheres x Tempo à frente do negócio x Escolaridade
Percebe-se assim que, possivelmente, é a própria empresa que oferece à mulher as
condições pessoais e financeiras necessárias para realizar sua formação acadêmica. A esse
respeito, caberia um estudo complementar para esclarecer de forma mais definitiva a
correlação indicada acima.
53
É interessante notar a convergência que se pode observar entre o perfil da mulher
empreendedora do norte do estado do Paraná, indicado por Machado et al. (2003), e os dados
colhidos neste trabalho: no Paraná, as empreendedoras também são majoritariamente
mulheres casadas na faixa etária de 38 a 50 anos, 78% da amostra pesquisada possuem dois
filhos, há predomínio de um alto nível de instrução (segundo e terceiro graus completos e
10% com pós-graduação). É também conhecido o perfil das mulheres executivas das
empresas familiares do município de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, apresentado por
Grzybovsky et al. (2002). Nesse trabalho, foram focalizadas as mulheres que se situam
predominantemente na faixa etária de 30 a 49 anos; delas, 53,85% possuem formação
acadêmica de nível superior. Os resultados desse trabalho também mostraram que 57,69% das
empreendedoras são casadas e possuem filhos, o que corrobora o perfil encontrado em nossa
pesquisa.
A partir da constatação da existência de características semelhantes na mulher
empreendedora de regiões tão diferentes e distantes entre si, como Minas Gerais, norte do
Paraná e interior do Rio Grande do Sul, pode-se vislumbrar uma tendência no perfil de mulher
empreendedora. Contudo, essa percepção precisa ainda ser validada a partir da realização de
uma pesquisa em nível nacional.
7.2 Auto-conceito e razões por que as mulheres se acham empreendedoras
Convencionou-se que, para ser aceita na amostra desta pesquisa, a mulher dona do seu
próprio negócio e filiada ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de
Minas Gerais deveria definir-se, em uma auto-análise, como empreendedora.
54
Solicitou-se que fossem apontadas, na questão quinze do questionário, três opções que,
no julgamento pessoal de cada respondente, caracterizassem as razões principais que a fazem
sentir-se como empreendedora. Solicitou-se também que fossem enumeradas de 1 a 3 tais
características, de acordo com o grau de importância de cada uma, sendo a de número um a de
maior influência, e a de número três a de menor influência.
Assim, 25% das mulheres que responderam ao questionário apontaram a opção “sou
criativa e inovadora” como a principal característica que faz com que elas se sintam como
empreendedoras, seguida pelo interesse em “descobrir oportunidades para desenvolver o
negócio”, com 17,5%. 10% das respondentes apontaram como principal razão “ser dona do
próprio negócio” e 10% indicaram a opção “quero ganhar dinheiro”. Estes dados podem ser
observados no gráfico 6.
55
GRÁFICO 6 – Razão n° 1 do auto-conceito enquanto empreendedoras
A análise conjunta dos fatores citados como a principal razão de se sentir
empreendedora aponta para uma auto-caracterização das empreendedoras consoante com o
perfil apontado por Dolabela (1999), Dornellas (2001) e Hisrich e Peters (2002), no qual se
destaca a capacidade de inovar e prospectar novas oportunidades no mercado. Essas
características são as mais marcantes no auto-conceito da empreendedora, ratificando as
abordagens teóricas dos autores citados acima.
Os resultados fornecidos pelos questionários aplicados às mulheres empreendedoras,
donas do seu próprio negócio e pertencentes ao Conselho da Mulher Empreendedora da
Associação Comercial de Minas Gerais confirmam estudos anteriormente apresentados no
referencial teórico deste trabalho: Hisrich e Peters (2001) indicam que existe uma base de
25,00
17,50
10,00
10,00
7,50
7,50
5,00
5,00
5,00
2,50
2,50
2,50
0,00 4,00 8,00 12,00 16,00 20,00 24,00
Percentual de Mulheres (%)
Sou criativa e inovadora
Descubro oportunidades p/desenvolver meu negócio
Sou dona do próprio negócioe responsável
Quero ganhar dinheiro
Assumo riscos
Sei motivar meus colaboradores
Tenho bons relacionamentosexternos à empresa
Administro com esmero osprocessos no negócio
Tenho formação técnica e acadêmicanecessária ao sucesso
Busco realizar meus sonhos
Sou uma líder nata
Sei me apresentar em público etenho boa projeção social
Raz
ão n
º 1
56
comportamento comum às pessoas que podem ser apontadas como empreendedoras, estando
diretamente relacionado à disposição pessoal ao risco e à busca de oportunidades. Dolabela
(1999) reforça esta concepção, apontando a definição de Filion de que a pessoa
empreendedora é aquela que realiza visões e busca alcançar seus sonhos.
Quanto ao perfil empreendedor feminino propriamente dito, Hisrich e Peters (2001),
embora afirmem que o entrelaçamento de características empreendedoras não configura
necessariamente um perfil diferenciado em relação ao gênero, acreditam que é possível
indicar que a decisão de empreender da mulher envolve, em maior grau, um sentimento de
mudança de vida e valores, além da flexibilização de sua atuação no ambiente organizacional.
Os autores acreditam também que as mulheres exercem de forma mais conservadora a gestão
financeira de seu empreendimento.
Machado et al. (2003) demonstram ainda a influência representativa da auto-imagem na
definição do perfil da empreendedora. Wilkens (1989) confirma ser de extrema importância o
auto-conceito e a auto-valorização para que a empreendedora consiga atingir as suas metas.
Neste trabalho, as empreendedoras mineiras estudadas reforçam essa tendência na definição
de si mesmas, onde características como ser criativa e descobrir oportunidades indicam uma
percepção pessoal de confiança e de auto-valorização.
Ser dona de seu próprio negócio (10%) e a vontade de ganhar dinheiro (10%) indicam
também a consciência da mulher empreendedora da responsabilidade que lhe é imputada na
decisão de abrir e administrar seu próprio negócio, indicando que tal decisão a torna uma
pessoa com um perfil empreendedor. Assim, ela se coloca como a principal responsável pelo
seu dinheiro e seu destino, uma vez que é através de seu desempenho como empreendedora
que ela espera se sustentar e realizar suas conquistas. Tal posicionamento encontra respaldo
em Wilkens (1989), que destaca que, ao decidir empreender, a mulher assume um
posicionamento de dona de seu destino e maior responsável por suas decisões pessoais.
57
Quando se analisa mais detidamente a principal razão apontada como aquela que auto-
identifica a mulher mineira como empreendedora, emergem dados interessantes. Conforme
mencionado anteriormente, a opção “ser criativa e inovadora” foi apontada por 25% das
entrevistadas como a principal razão para se sentirem empreendedoras. Um dos fatos
observados a esse respeito é que a maior parte das mulheres que apontaram esta razão como
fator principal encontra-se na faixa etária entre 31 e 40 anos (vide gráfico 7).
G
R
Á
F
I
C
O
7
–
R
GRÁFICO 7 - Razão n°1 do auto-conceito x Idade
Também se destacam as empreendedoras que se auto-identificam apontando as
seguintes razões: “sei motivar meus colaboradores” – na faixa etária de 31 a 40 anos – e
2,5010,007,50
5,00
7,507,50
2,50
2,507,50
2,50
7,50
2,502,502,50
5,002,50
2,502,50
2,50
2,50
5,00
2,50
2,50
2,50
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00Percentual (%)
Sou criativa e inovadora
Descubro oportunidades p/desenvolver meu negócio
Sou dona do próprio negócioe responsável
Quero ganhar dinheiro
Assumo riscos
Sei motivar meus colaboradores
Tenho bons relacionamentosexternos à empresa
Administro com esmero osprocessos no negócio
Tenho formação técnica eacadêmica necessária ao sucesso
Busco realizar meus sonhos
Sou uma líder nata
Sei me apresentar em público etenho boa projeção social
Raz
ão n
º1
Menos de20 anos
Entre 21 e30 anos
Entre 31 e40 anos
Entre 41 e50 anos
Entre 51 e60 anos
Mais de60 anos
58
24,000,000,00
4,00
12,004,00
0,000,00
12,000,00
4,000,00
4,00
4,00
4,000,00
8,00
0,000,000,00
4,00
4,000,000,00
0,004,00
0,000,00
4,000,000,000,00
0,004,00
0,000,00
0,004,00
0,00
0,00
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00
Percentual (%)
Sou criativa e inovadora
Assumo riscos
Descubro oportunidades p/desenvolver meu negócio
Sou dona do próprio negócioe responsável
Sei motivar meus colaboradores
Administro com esmero osprocessos no negócio
Busco realizar meus sonhos
Quero ganhar dinheiro
Tenho bons relacionamentosexternos à empresa
Tenho formação técnica e acadêmicanecessária ao sucesso
Raz
ão n
º1
Ciências humanas e sociais Ciências gerenciais (administrativas) Ciências exatas Ciências biológicas
também “tenho formação técnica e acadêmica necessária ao sucesso” – na faixa etária de 41 a
50 anos –, cada uma com 5% .
Cabe ainda uma outra consideração quanto à escolaridade: das mulheres que
responderam “ser criativa e inovadora” como a razão principal de se sentirem
empreendedoras, 24% têm sua área de formação concentrada nas áreas humanas e sociais
(gráfico 8).
GRÁFICO 8 – Razão n° 1 do auto-conceito x Formação
59
Interpretados os dados apontados como a principal razão para a empreendedora mineira
filiada ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais se
sentir como tal, a segunda razão mais votada como principal para se sentir empreendedora
também foi “sou criativa e inovadora”, com 24%, seguida por “descubro oportunidades para
desenvolver meu negócio” apontada por 15% das entrevistadas (gráfico 9).
G
R
Á
F
I
C
O
9
–
R
GRÁFICO 9 – Razão n° 2 do auto-conceito x Percentual de mulheres
25,00
15,00
12,50
12,50
10,00
7,50
5,00
5,00
2,50
2,50
2,50
0,00 4,00 8,00 12,00 16,00 20,00 24,00
Percentual de Mulheres (%)
Sou criativa e inovadora
Descubro oportunidades p/desenvolver meu negócio
Assumo riscos
Sei motivar meus colaboradores
Quero ganhar dinheiro
Busco realizar meus sonhos
Sei me apresentar em públicoe tenho boa projeção social
Administro com esmero osprocessos no negócio
Sei gerir e controlar odinheiro da empresa
Sou dona do próprio negócioe responsável
Tive idéia inicial em comodeslanchar meu negócio
Raz
ão n
º 2
60
Cabe uma constatação peculiar: as mulheres que não dividem o poder de decisão dentro
da empresa indicam “ser criativa e inovadora” como a principal razão de se identificarem
como empreendedoras. Já aquelas que, de alguma forma, dividem o poder com um sócio,
apontaram “descubro oportunidades para desenvolver meu negócio” como principal
característica para se sentirem empreendedoras (gráfico 10).
Esses dados revelam que nas empresas onde as mulheres dividem a gestão com um ou
mais sócios, sua responsabilidade possivelmente esteja atrelada a atividades estratégicas como
diversificação, busca de parcerias, novos nichos de mercado, entre outras atividades
estratégicas que indicam a busca de negócios complementares e sinérgicos. As tarefas do dia-
a-dia, como custos, vendas, produção, entre outras, são deixadas a cargo dos demais sócios.
Esta conclusão pode ser corroborada pelo gráfico 18, de acordo com a análise desenvolvida
do perfil das empresas na sessão 3 deste capítulo, onde destacam-se as áreas em que as
mulheres empreendedoras atuam com poder e decisão. As áreas indicadas pelas respondentes
foram: planejamento estratégico, recursos humanos, tecnologia, área jurídica, dentre outras.
61
GRÁFICO 10 – Razão n° 1 x Poder de decisão
Conforme se observa nos gráficos 6 e 9, a repetição da indicação “sou criativa e
inovadora” e “descubro oportunidades para o meu negócio” como as razões apontadas como a
primeira e a segunda mais importantes para as empreendedoras mineiras se sentirem como tal,
reforçam diretamente o papel da inovação, da criatividade e da descoberta de oportunidades
como elementos fundamentais para o entendimento das mulheres mineiras entrevistadas neste
trabalho sobre o que representa ser uma empreendedora.
17,5 0,0
7,50
5,0 2,5
10,0
5,0 0,0
5,0
5,0 0,0
5,0 5,0
0,0 2,5
0,0 2,50
5,0
2,5 0,0
2,50 2,50
0,00
2,5
5,0 0,00 0,00 0,0 0,0
2,5 2,5
0,0 0,0
2,5 0,0 0,00
0,00 3,00 6,00 9,00 12,00 15,00 18,00
Percentual de Mulheres (%)
Sou criativa e inovadora
Descubro oportunidades p/ desenvolver meu negócio
Sou dona do próprio negócio e responsável
Quero ganhar dinheiro
Assumo riscos
Sei motivar meus colaboradores
Tenho bons relacionamentos externos à empresa
Administro com esmero os processos no negócio
Tenho formação técnica e acadêmica
necessária ao sucesso
Busco realizar meus sonhos
Sou uma líder nata
Sei me apresentar em público e tenho boa projeção social
Raz
ão n
º 1
Total poder de decisão Sem poder de decisão Poder de decisão dividido entre os sócios
62
As razões consideradas em segundo lugar como as mais importantes para se sentirem
empreendedoras, com 12,5% das respostas, são as opções “assumo riscos” e “sei motivar
meus colaboradores”.
Assim, após as opções “ser criativa” e “descobrir oportunidades”, observa-se o registro
de opções voltadas para atividades e processos relacionados ao ser humano dentro das
organizações, como a motivação dos colaboradores.
Essa constatação é corroborada pela terceira razão mais apontada no auto-conceito de
empreendedora: com a porcentagem de 15%, foi assinalado “assumir riscos”, que já havia
sido a terceira mais votada como segunda razão. As outras opções marcadas como terceira
razão foram: “busco realizar meus sonhos”, com 12,5%, e “tenho visão diferenciada e
especial das pessoas”, com 10%, o que pode ser visualizado no gráfico 11.
63
GRÁFICO 11 – Razão n° 3 do auto-conceito x Percentual de mulheres
Assim, percebe-se uma tendência a se estabelecer um auto-conceito muito bem
determinado por características intrínsecas ao perfil do empreendedor, como inovação,
criatividade, descoberta de oportunidades e disposição a assumir riscos, para posteriormente
caracterizar-se como uma atuação relacionada às pessoas, seja em nível estritamente pessoal
(na busca de realização dos sonhos pessoais), seja em nível de terceiros (no exercício da
motivação dos colaboradores e na visão diferenciada das pessoas).
Observa-se ainda que, da amostra pesquisada, 50% das empreendedoras mineiras já
haviam tido alguma experiência anterior no negócio em que atuavam e 50% não haviam tido
15,00
12,50
10,00
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
5,00
5,00
5,00
5,00
2,50
2,50
0,00 4,00 8,00 12,00 16,00
Percentual de Mulheres (%)
Assumo riscos
Busco realizar meus sonhos
Tenho visão especial ediferenciada das pessoas
Sei motivar meus colaboradores
Descubro oportunidades p/desenvolver meu negócio
Sou criativa e inovadora
Quero ganhar dinheiro
Sei me apresentar em públicoe tenho boa projeção social
Sei gerir e controlar odinheiro da empresa
Sou uma líder nata
Tenho bons relacionamentosexternos à empresa
Tenho formação técnica e acadêmicanecessária ao sucesso
Tive idéia inicial em comodeslanchar meu negócio
Administro com esmero osprocessos no negócio
Raz
ão n
º 3
64
experiência no ramo de atuação da empresa. Assim, verificamos que a experiência anterior na
atividade em que atuam não determina diferenças substanciais para a auto-definição como
empreendedora.
7.3 Perfil das empresas
Os dados levantados nesta pesquisa revelam uma composição característica em relação
ao tipo de empreendimento administrado pelas mulheres empreendedoras filiadas ao
Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais.
A maioria das empreendedoras pesquisadas concentra seus esforços em somente um
negócio (77,5%), enquanto 22,5% dividem sua atenção com a administração de um outro
negócio, do qual também são proprietárias, conforme pode ser observado no gráfico 12.
22,50
77,50
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Sim Não
Proprietária de mais de um negócio
GRÁFICO 12 – Propriedade de um ou mais negócios
65
Observa-se um importante aspecto quanto à longevidade das empresas dirigidas pelas
empreendedoras mineiras: mais da metade dessas empresas (52,5%) existem há mais de 5
anos, e ainda 32,5% delas estão no mercado há mais de 10 anos (vide gráfico 13).
GRÁFICO 13 – Tempo de existência do negócio
Tal aspecto se torna relevante quando se observa que 12,5% das mulheres pesquisadas
estão à frente de seu negócio atual por um período entre 5 e 10 anos, e 30% há mais de 10
anos. Isto perfaz um total de 42,5% do total das mulheres empreendedoras mineiras filiadas
ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais que estão
há mais de 5 anos à frente de suas empresas ( gráfico 14).
32,50
20,00
20,00
15,00
12,50
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00
Até 1 ano
De 1 a 2 anos
De 2 a 5 anos
De 5 a 10 anos
Mais de 10 anos
Tem
po
de
exis
tên
cia
do
neg
óci
o a
tual
Percentual de Mulheres (%)
66
GRÁFICO 14 – Percentual de mulheres x Tempo à frente
do negócio atual
Observa-se assim uma longo tempo das empreendedoras mineiras pesquisadas na
atuação à frente de suas empresas, bem como uma longevidade diferenciada das próprias
empresas, uma vez que, de acordo com dados do SEBRAE, 56% das empresas brasileiras,
independentemente do faturamento e do número de funcionários, fecham nos três primeiros
anos de existência (SEBRAE/FUBRA, 2004).
No caso das empreendedoras mineiras pesquisadas, isso pode ser um indicativo tanto de
persistência quanto de eficiência de gestão, notadamente quando se observa o tamanho das
organizações dirigidas por empreendedoras mineiras: 68,42% das entrevistadas possuem
organizações com, no máximo, R$ 100.000,00 (cem mil reais) de faturamento anual, sendo
que 76,92% contam em seus quadros somente com, no máximo, 10 funcionários (vide
gráficos 15/16).
20,00
12,50
25,00
12,50
30,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Até 1 ano De 1 a 2 anos De 2 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos
Tempo que está a frente do negócio atual
67
GRÁFICO 15 – Percentual de mulheres x Número de funcionários no negócio
GRÁFICO 16 – Percentual de mulheres x Faturamento do negócio atual
76,92
12,82
5,132,56 2,56
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Até 10 Entre 11 e 50 Entre 51 e 100 Entre 101 e 150 Mais de 150
Número de funcionários no negócio
68,42
21,05
2,635,26
2,63
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Até R$100.000,00/ano Entre R$100.001,00 e R$500.000,00/ano
Entre R$500.001,00 e R$1.000.000,00/ano
Entre R$1.000.001,00 e R$5.000.000,00/ano
Mais de R$5.000.000,00/ano
Faturamento do negócio atual
68
O nível de faturamento e o número de funcionários indicam uma forte opção das
mulheres empreendedoras em concentrar suas atividades em micro e pequenas empresas,
permitindo inclusive a observação de que tal quadro permanece praticamente o mesmo,
independentemente da idade, escolaridade, estado civil ou tempo de atuação à frente dos
negócios. No Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais
não se encontram registros nem banco de dados que demonstrem a escala dos negócios, nem
dados econômicos das associadas. Contudo, verificou-se informalmente, através de contatos
pessoais e participações em eventos, que o perfil das empreendedoras afiliadas é realmente de
micro e pequenas empresárias, fato esse ressaltado pela direção do Conselho.
Pode-se considerar a possibilidade de que tal opção (micro e pequenos negócios) seja
conscientemente tomada com o objetivo de facilitar o desempenho, pela mulher
empreendedora, dos múltiplos papéis que é obrigada a desempenhar na sociedade atual. A
elucidação mais objetiva dessa questão pode ser objeto de um estudo complementar.
Tal fator não pode, contudo, caracterizar falta de ambição, incapacidade, ausência do
objetivo de crescimento, por exemplo, que uma análise precipitada poderia indicar. Até
porque o tempo de existência das empresas e a quantidade de anos que as mulheres
pesquisadas estão à frente de suas empresas indicam uma tendência de negócios maduros,
consistentes, cujo tamanho e escala parecem ser decorrentes de um processo de escolha
pessoal, consciente e mantido ao longo do tempo como estratégia de conciliação de fatores de
interesse da mulher empreendedora mineira pesquisada.
O fato de o perfil das empresas ter se concentrado em micro e pequenos negócios, aliado
ao fato de as empreendedoras consultadas pertencerem a um conselho representativo de
classe, como o Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas
Gerais, demonstra a demanda do grupo em relação ao amparo associativo de orientação
69
gerencial, que pode ser de uma grande necessidade para empresas menores, que carecem de
apoio jurídico, trabalhista e comercial, entre outros.
Das mulheres entrevistadas, 100% apontaram no questionário apresentado que possuem
autonomia e poder de decisão na gestão do negócio. 52,5% responderam que detêm o poder
máximo dentro da organização, o que indica o poder das empreendedoras de definir os rumos
estratégicos dos seus respectivos negócios. Tais observações podem ser visualizadas na
análise do gráfico 17.
GRÁFICO 17 – Poder de decisão
Esse aspecto reforça a caracterização do empreendedor feito por Dornellas (2002), onde
o autor cita a liderança e o poder de decisão como elementos caracterizadores do perfil de um
empreendedor.
Além do exposto, 75% das empreendedoras pesquisadas indicaram que atuam com
influência e poder de decisão em todas as áreas da organização, reforçando assim a idéia de
que as decisões estratégicas dentro do universo das microempresas pesquisadas passam
52,50
42,50
5,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Sim Poder de decisão dividido entre os sócios Não
Detém o máximo poder de decisão?
70
necessariamente pelo poder de influência e decisão das mulheres empreendedoras (vide
gráfico 18).
GRÁFICO 18 – Áreas de poder com decisão x Percentual de mulheres
Esse cenário permite desenhar um perfil de uma empreendedora atuante. Mesmo quando
não se constata que sua atuação abrange a empresa como um todo, nas áreas em que se faz
presente sua atuação é de vital importância estratégica.
Entretanto, no universo pesquisado encontra-se também um grupo de mulheres que
aparecem como proprietárias de empresas com mais de 50 funcionários (10,25% do total) e
com faturamento superior a R$500.000,00 por ano (10,52% do total). São empresas cujo
perfil e escala se diferenciam do universo das micro e pequenas empresas que caracterizaram
a grande maioria da amostra, conforme demonstrado ao longo deste trabalho (gráficos 15 e
10,00
22,50
15,00
7,50
10,00
7,50
5,00
15,00
20,00
75,00
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
Em todas as áreasda organização
No planejamento estratégicoda organização
Na área de recursoshumanos
Na área de tecnologia
Na área jurídica
Na área financeirae contábil
Na área administrativae logística
Na área de marketinge vendas
Na área de desenvolvimentode produtos
Na área de produção
Áre
as c
om
po
der
de
dec
isão
Percentual de Mulheres (%)
71
16). Contudo, não se verificam diferenças primordiais no perfil das mulheres que são
proprietárias de empresas de maior porte. Pode-se assim concluir que a escala de faturamento
e o número de empregados, entre outros fatores que determinam o tamanho de uma empresa,
podem até ser influenciados, e certamente o são, pelo desempenho das empreendedoras, mas
isto não se reflete no perfil sócio-demográfico das empreendedoras entrevistadas (vide
anexo).
Aponta-se ainda que 50% das empreendedoras pesquisadas, donas de seu próprio
negócio, dividem o poder, de alguma forma, com sócios. Desse universo, as mulheres que
assinalaram a opção de que dividem o poder nas suas empresas com sócios, 33,0%
responderam que esse sócio é o pai, e 16,67% indicaram que o sócio é o marido (gráfico 19).
GRÁFICO 19 – Percentual de mulheres x Divisão de poderes
NOTA: A soma do percentual é superior a 100%, pois o entrevistado podia fornecer mais de uma resposta à
questão.
50,00
33,33
16,67 16,67
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Sócio (s) Pai Marido Outros
Divisão de Poderes na Empresa
72
Contudo, é interessante notar que, das mulheres pesquisadas que apontaram a existência
da divisão do poder na empresa, 42,85% disseram que dividem esse poder com sócios que não
são nem o pai nem o marido. Tal constatação permite abstrair que a mulher empreendedora
mineira, ao buscar um sócio, submete-se a dividir o poder em sua empresa com pessoas com
as quais têm afinidade não necessariamente familiar, o que pode ser um indicativo importante
do processo de emancipação da mulher no mundo dos negócios. Esse posicionamento de
emancipação e fortalecimento da posição da mulher pode ser verificado em Lavinas (2003),
que destaca que gradualmente vêm diminuindo as diferenças e a discriminação contra a
mulher no mercado de trabalho e dentro das organizações, estando essa mulher mais
preparada do ponto de vista de formação do que os homens, no exercício da mesma função.
É interessante notar as diferenças encontradas entre as empreendedoras mineiras
pesquisadas e as empreendedoras norte-paranaenses pesquisadas por Machado et al. (2003),
quanto à formação de sociedade: 39,56% das empreendedoras do Paraná possuem um sócio e
24,72% possuem dois sócios. Contudo, ao contrário das empreendedoras mineiras, as norte-
paranaenses, em sua maioria (30%), têm na figura do marido a pessoa com quem mantêm
sociedade. Teria esse dado levantado uma evidência importante que permitiria considerar a
empreendedora mineira mais avançada e mais propensa a assumir riscos, pelo menos no
tocante à escolha de pessoas para a sociedade, do que as empreendedoras do norte-
paranaense? Temos aí uma questão interessante para ser desenvolvida em um trabalho
posterior.
Um outro ponto a destacar refere-se à a análise quanto ao ramo de atuação das empresas
das mulheres pesquisadas
As mulheres mineiras entrevistadas desenvolvem suas atividades sobretudo no ramo do
comércio, cujo índice dentro da amostra pesquisada é de 72,50%. A segunda opção é a área de
73
serviços, com 27,5%, sendo seguida da indústria, que responde por 12,5% da amostra. Tais
dados estão expostos no gráfico 20.
GRÁFICO 20 – Ramos de atividades do negócio x Percentual de mulheres
A supremacia do setor comercial é um indicador importante, uma vez que, segundo
Hisrisch e Peters (2002), a atuação da mulher como empreendedora vem se desenvolvendo de
forma muito mais efetiva na área de serviços, uma vez que seria nesse setor que a mulher
empreendedora poderia encontrar condições mais adequadas ao seu perfil de gestão e
liderança, voltado para as relações interpessoais e para a criação de um ambiente
organizacional harmonioso. A atuação comercial se encaixa na classificação de prestação de
serviços, como setor terciário. Ao mesmo tempo, a atuação comercial exige no desempenho
de vendas o desenvolvimento de habilidades e competências que se caracterizam por
agressividade e disputa de mercado, em função da acirrada concorrência nos dias de hoje. Ao
mesmo tempo, a atividade comercial requer o desenvolvimento de relacionamentos
72,50
27,50
12,50
7,50
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
Comércio
Serviços
Indústria
Outros
Ram
os
de
Ati
vid
ades
do
Neg
óci
o
Percentual de Mulheres(%)
74
interpessoais e contatos múltiplos, que caracterizam marcadamente o estilo feminino de
gestão.
Carvalho et al. (2001) confirmam a tendência de atuação no terceiro setor como forma
de a mulher conciliar suas funções de mãe e esposa, entre outras, com uma atividade
profissional que proporciona mais tempo para o exercício das múltiplas tarefas assumidas.
Verifica-se ainda a pequena presença da mulher no setor industrial, que na amostra do
Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais está restrita a
um número de cinco empreendedoras, refletindo assim o caráter predominantemente
masculinizado, enquanto sexo e gênero, do setor industrial. No entanto, tal fenômeno pode ser
atribuído ao tipo de associação estudada – no caso, as associadas ao Conselho da Mulher
Empreendedora de Minas Gerais.
Observa-se também que a mulher empreendedora mineira entrevistada, além dos
inúmeros papéis pessoais que desempenha, também demonstra sua múltipla capacidade
empreendedora, uma vez que 20% da amostra (8 empreendedoras) assinalam que as mulheres
empreendem em mais de um ramo de atuação.
Machado et al. (2003) confirmam a tendência da atuação das mulheres empreendedoras
no terceiro setor, notadamente no comércio, ao apontar em seu trabalho que 35,7% das
empreendedoras do norte do Paraná atuam nesse segmento e constituem a maior parcela do
universo pesquisado. Também foi esse o resultado encontrado por Grzybovsky et al. (2002):
na sua pesquisa, 86,3% da amostra indicou o comércio como o ramo de atuação das
empreendedoras de Passo Fundo no Rio Grande do Sul.
Isso pode ser avaliado como uma escolha das mulheres empreendedoras mineiras
pesquisadas por atuar em um setor que é aquele mais adequado ao perfil feminino. A opção
pela atuação no setor comercial demonstra a existência de habilidades e competências
presentes na atuação da empreendedora mineira à frente de sua empresa.
75
7.4 Estilo de liderança
Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo principal de identificar o estilo de
liderança adotado pela associada ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação
Comercial de Minas Gerais, dona do seu próprio negócio.
Para isso foi utilizado o questionário desenvolvido por Robbins (2001), que em sua
estrutura permite definir se o estilo de liderança adotado pelo respondente está mais voltado
para tarefas (Grupo A) ou mais voltado para pessoas (Grupo B). Conforme mencionado
anteriormente, esse questionário compreende 22 questões que abordam os dois estilos de
liderança, que recebem pesos de 1 a 5 e que, em sua somatória, irão indicar o estilo de
liderança adotado. A somatória das respostas às questões do grupo A (questões 1 a 12) maior
que 47 pontos indica um estilo de liderança muito voltado para as tarefas. A somatória das
respostas às questões do grupo B (questões 13 a 22) maior que 40 indica um estilo de
liderança muito voltado para as pessoas.
A abordagem contingencial da liderança entende a organização como inserida em uma
realidade, com a qual mantém uma relação de interdependência. Assim, elementos
situacionais e específicos afetam diretamente o resultado do exercício da liderança, tais como:
expectativas pessoais, comportamento dos liderados, ambiente de trabalho, nível de exigência
dos liderados, políticas de organização, relações de poder, etc.
Segundo Robbins (2001), a Teoria dos Estilos, fundamentação teórica sobre a qual se
desenvolve a estruturação do questionário aplicado neste trabalho, é uma derivação do
entendimento de liderança entre um processo contingencial e um processo comportamental
(teoria dos traços). A teoria dos estilos se concentra no aspecto comportamental dos líderes.
Conforme descrito no referencial teórico deste trabalho, a adoção de um estilo de
liderança na dimensão de tarefas resulta na adoção de um comportamento centrado na
76
realização dos objetivos e metas do grupo, na estruturação e definição das tarefas a serem
executadas e no cumprimento dos prazos pré-estabelecidos. A adoção de um estilo de
liderança na dimensão pessoas acarreta um comportamento do líder que enfatiza o
desenvolvimento das relações pessoais de forma pró-ativa, concentra esforços na
acessibilidade e compreensão, e desenvolve ações que abordam as necessidades pessoais e
individuais dos membros do grupo.
Os resultados indicam que as mulheres empreendedoras pesquisadas adotam uma
orientação de liderança muito mais voltada para pessoas do que para tarefas.
Na análise do grupo de respostas que indicam liderança orientada para tarefas (questões
de 1 a 12 – Grupo A do questionário), uma pontuação maior que 47 indicaria uma liderança
muito voltada para tarefas, conforme já descrito. Nesse caso, 55% das respondentes somaram
mais que 47 pontos, indicando então liderança muito voltada para tarefas (gráfico 21).
GRÁFICO 21 – Liderança pouco voltada para tarefas x Liderança muito voltada
para tarefas
45,00%
55,00%
Liderança pouco voltada para tarefas Liderança muito voltada para tarefas
77
Contudo, quando se analisa o grupo de questões referente a um estilo de liderança
voltado para pessoas (questões 13 a 22, referente ao Grupo B do questionário), obtém-se uma
concentração muito maior: 80% das respostas obtiveram uma pontuação maior que 40, o que,
segundo Robbins (2001), indica uma liderança muito voltada para pessoas (gráfico 22).
GRÁFICO 22 – Liderança pouco voltada para pessoas x Liderança muito voltada para pessoas
Assim, a concentração significativamente maior de respostas cuja pontuação é maior
que 40 no Grupo B (80%), proporcionalmente ao percentual de repostas de pontuação maior
que 47 no Grupo A (55%), demonstra que o estilo de liderança voltado para pessoas é o estilo
de liderança adotado pelas mulheres empreendedoras mineiras estudadas.
Tal resultado corrobora os resultados da pesquisa de Grzybowsky et al. (2002), que
também obteve como resultado um estilo de liderança mais voltado para pessoas, na pesquisa
desenvolvida com mulheres empreendedoras de empresas familiares de Passo Fundo, no
Estado do Rio Grande do Sul.
20,00%
80,00%
Liderança pouco voltada para pessoas Liderança muito voltada para pessoas
78
No caso das empreendedoras mineiras pesquisadas, um aspecto que reforça a opção por
uma liderança voltada para pessoas é a média de respostas de cada grupo (A para tarefas e B
para pessoas) em relação ao parâmetro de pontuação indicado para a determinação do estilo
de liderança (47 para tarefas e 40 para pessoas).
No caso da liderança voltada para tarefas (Grupo A), onde o parâmetro indicado para a
identificação do estilo de liderança é de 47 pontos, a média da somatória de respostas foi de
48,28 pontos. Quando se observa essa relação na liderança voltada para pessoas (grupo B),
onde a pontuação de referência é de 40 pontos, a média da somatória das respostas foi de
44,8% pontos. Tal análise pode ser observada na tabela 1.
TABELA 1
Desvio padrão dos estilos de liderança
Estatísticas Descritivas da Questão 15
Grupos n Média Mediana Desvio
Padrão Mínimo Máximo
Grupo A: liderança voltada para tarefas 40 48,28 49 5,84 28 59
Grupo B: liderança voltada para pessoas 40 44,80 46 3,74 35 50
Segundo Robbins (2001), quanto maior a diferença encontrada para mais em relação à
pontuação de corte de cada grupo do questionário (47 para tarefas no Grupo A e 40 para
pessoas no Grupo B), mais consolidado estaria o estilo de liderança adotado por cada grupo.
Assim, no caso das empreendedoras mineiras pesquisadas no Grupo A, vê-se que a
pontuação média foi de 48,28 pontos em relação à pontuação indicadora de liderança voltada
79
para tarefas, que foi de 47 pontos, indicando assim uma diferença de 1,28% pontos
percentuais.
Este mesmo raciocínio em relação à pontuação indicativa de liderança voltada para
pessoas (40 pontos), aponta uma diferença de 4,8 pontos percentuais, uma vez que a média de
respostas do Grupo B foi de 44,8 pontos percentuais.
Assim, os dados reforçam ainda mais a clara identificação de liderança voltada para
pessoas adotadas pelo grupo de mulheres empreendedoras donas de seu próprio negócio,
associadas ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas
Gerais.
Tal perfil de liderança destaca-se pelo desenvolvimento de ações voltadas para o inter-
relacionamento pessoal, a concentração de esforços na acessibilidade e compreensão, a
observação dos fatores motivacionais e de formação da equipe, bem como a identificação das
necessidades individuais, entre outros, que são fatores que caracterizam um estilo de gestão
feminino, segundo Robbins (2001).
Como cada mulher pesquisada respondeu simultaneamente a questões envolvendo
liderança voltada para pessoas e para tarefas, foi possível chegar a conclusões específicas,
envolvendo as relações entre as respostas para os grupos A e B do questionário de Robbins
(2001).
No levantamento realizado, 50% das entrevistadas acumularam pontuação que indica
liderança muito voltada para tarefas e, ao mesmo tempo, muito voltada para pessoas.
Encontra-se também 30% das empreendedoras com estilo de liderança pouco voltada para
tarefas e muito voltada para pessoas, 15% com estilo de liderança pouco voltada para tarefas e
pessoas simultaneamente, e somente 5% cujo estilo de liderança é muito direcionado para
tarefas e pouco para pessoas. Estes dados estão apresentados no gráfico 23.
80
50,00
5,00
30,00
15,00
Muito tarefa, muito pessoa Muito tarefa, pouco pessoa Pouco tarefa, muito pessoa Pouco tarefa, pouco pessoa
GRÁFICO 23 – Combinação de estilo de liderança Tarefa x Pessoas
Torna-se fundamental observar alguns perfis específicos que se sobressaem da análise
anteriormente estabelecida. As empreendedoras mineiras que adotam, ao mesmo tempo, um
estilo de liderança muito voltado para tarefas e pessoas, e que representam 50% da população
pesquisada, são mulheres casadas, em sua maioria (40%) (outras 17,5% das mulheres casadas
apresentam um estilo voltado pouco para tarefas e muito para pessoas, conforme gráfico 24).
O que se abstrai destas relações é a opção fortemente observada da adoção pelas mulheres
casadas de um estilo de liderança que pode até se concentrar em tarefas, mas sempre está
muito voltado para pessoas. A concentração maior de mulheres solteiras é observada em um
estilo de liderança pouco voltado para tarefas e pouco voltado para pessoas, o que poderia até
mesmo ser interpretado, na leitura de Robbins, como indivíduos com pouca liderança.
81
5,00
40,00
5,00
0,00
2,50 2,50
5,00
17,50
7,50
10,00
2,50 2,50
0,00
7,00
14,00
21,00
28,00
35,00
42,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Muito tarefa, muito pessoa Muito tarefa, pouco pessoa Pouco tarefa, muito pessoa Pouco tarefa, pouco pessoa
Combinação Tarefa X Pessoa
Solteira Casada Divorciada
GRÁFICO 24 – Combinação de estilos de liderança x Estado civil
Quando se analisa o número de filhos, observa-se que, conforme o resultado da amostra,
a maioria das mulheres que têm só dois filhos não adota o estilo de liderança pouco voltado
para tarefas e pessoas ao mesmo tempo. Observa-se ainda que 30% das mulheres com dois
filhos adotam os dois estilos de liderança simultaneamente, e que somente elas adotam um
estilo de liderança muito voltado para tarefas e pouco para pessoas. Observa-se ainda que, na
adoção simultânea de estilo de liderança pouco voltada para tarefas e muito voltada para
pessoas, é possível encontrar todos os perfis das entrevistadas quanto ao número de filhos
(gráfico 25). Tais resultados levam a supor que a liderança parece se desenvolver com a vida
em família e na relação das mulheres com seus filhos. Não surpreende que essa liderança seja
fundamentalmente voltada para pessoas.
82
7,50
0,00
30,00
5,00
7,50
0,00 0,00
5,00
0,00 0,00
2,50
5,00
12,50
5,005,00
10,00
5,00
0,00 0,00 0,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Muito tarefa, muito pessoa Muito tarefa, pouco pessoa Pouco tarefa, muito pessoa Pouco tarefa, pouco pessoa
Combinação Tarefa X Pessoa
Nenhum filho Um filho Dois filhos Três filhos Mais de três filhos
GRÁFICO 25 – Combinação de estilos de liderança x N° de filhos
Quanto à área de formação, as relações estabelecidas também refletem a amostra geral,
com alta concentração das empreendedoras que são formadas nas áreas de ciências humanas
concentradas no estilo de liderança voltado para pessoas, mas ao mesmo tempo adotando um
estilo muito voltado ou pouco voltado para tarefas (24% em cada uma das combinações). É
interessante notar que as empreendedoras de formação gerencial estão distribuídas ao longo
das relações de estilo de lideranças estabelecidas. Contudo, não se registra nenhuma
empreendedora que possua formação gerencial e que adote um estilo de liderança muito
voltado para tarefas e pouco voltado para pessoas. Isto pode indicar uma constante
preocupação com o fator humano nas empresas, por parte das empreendedoras mineiras, o que
pode ser constatado no gráfico 26.
83
24,00
8,00
4,00 4,00
8,00
0,00 0,00 0,00
24,00
8,00
4,00
0,00
12,00
8,00
0,00 0,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Muito tarefa, muito pessoa Muito tarefa, pouco pessoa Pouco tarefa, muito pessoa Pouco tarefa, pouco pessoa
Combinação Tarefa X Pessoa
Ciências Humanas e Sociais Ciências Gerenciais (administrativas) Ciências Exatas Ciências Biológicas
GRÁFICO 26 – Combinação de estilos de liderança x Formação acadêmica
Quanto ao nível de escolaridade, é interessante notar a forte concentração (22,5%) das
empreendedoras de nível médio/técnico concentradas na adoção de um estilo de liderança
muito voltado para tarefas e pessoas ao mesmo tempo, embora também se encontrem
empreendedoras com essa escolaridade em estilos de liderança pouco voltado para tarefas e
muito para pessoas (10%). Observa-se também que somente empreendedoras com grau de
escolaridade mais elevado (mestrado) adotam um estilo de liderança muito voltado para
tarefas e pouco para pessoas (gráfico 27), mesmo sendo mulheres formadas em ciências
humanas e ciências sociais (vide gráfico 26).
84
2,50
22,50
15,00
7,50
2,50
0,00 0,00
2,50
0,00
2,50
0,00
10,00
12,50
7,50
0,00 0,00
2,50
7,50
2,50 2,50
0,00
6,00
12,00
18,00
24,00
Per
cen
tual
de
Mu
lher
es (
%)
Muito tarefa, muito pessoa Muito tarefa, pouco pessoa Pouco tarefa, muito pessoa Pouco tarefa, pouco pessoa
Combinação Tarefa X Pessoa
Ensino fundamental Ensino médio/formaçãotécnica/curso normal
Graduação Pós-graduação/MBA Mestrado
GRÁFICO 27 – Combinação de estilos de liderança x Nível de escolaridade
Entre as mulheres pesquisadas que indicaram adotar um estilo de liderança voltado para
tarefas, percebe-se uma distribuição mais equilibrada, embora não exata, do estilo de
liderança voltado para tarefas, independentemente do tempo de atuação das mulheres à frente
de suas empresas, principalmente quando se analisam as mulheres que se dedicam há mais de
10 anos ao negócio, em relação àquelas que estão há menos de 10 anos na administração de
sua empresa (vide gráfico 28 ).
85
7,50
12,50
5,00
7,50
10,00
15,00
7,50
5,00
15,00
15,00
0,00 3,00 6,00 9,00 12,00 15,00 18,00
Percentual de Mulheres (%)
Até 1ano
De 1 a 2anos
De 2 a 5anos
De 5 a 10anos
Mais de 10anos
Tem
po
a f
ren
te d
o n
egó
cio
<= 47 > 47
GRÁFICO 28 – Tempo à frente do negócio x Estilo de liderança voltado para tarefas
No entanto, nota-se que as mulheres que estão há menos de 5 anos à frente de seus
negócios apresentam maior liderança voltada para tarefas do que aquelas há mais de 5 anos à
frente de seus negócios. Isto pode significar tanto um fenômeno geracional quanto um
comportamento diferente face à estabilidade do negócio.
O que se permite abstrair das correlações estabelecidas a partir dos diferentes estilos de
liderança (se muito ou pouco voltado para tarefas e pessoas) é o caráter comportamental
presente na prática da liderança dentro do aspecto contingencial abordado no referencial
teórico deste trabalho. As empreendedoras mineiras concentram fortemente seu estilo de
liderança nas pessoas. Sabe-se, contudo, que em função das responsabilidades gerenciais e
administrativas decorrentes de sua posição de proprietárias e empreendedoras, também
desenvolvem habilidades e competências que irão determinar a adoção, em alguns momentos,
de uma liderança direcionada mais para o cumprimento de tarefas.
86
8 CONCLUSÃO
Esta pesquisa foi desenvolvida objetivando estabelecer características relacionadas ao
estilo de liderança adotado pelas mulheres empreendedoras mineiras afiliadas ao Conselho da
Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais, buscando identificar
sobretudo, se esse estilo de liderança está mais direcionado para tarefas ou mais voltado para
pessoas.
Além desse ponto específico, o trabalho direcionou-se para obter informações adicionais
relativas às características sócio-demográficas da empreendedora mineira, ao perfil das
empresas das quais elas são proprietárias, e ainda quais seriam as razões que fazem essas
mulheres se sentirem como empreendedoras.
A atualidade e a influência nas organizações dos temas correlacionados a esta pesquisa é
que determinaram o direcionamento do projeto elaborado:
- o empreendorismo ampliou consideravelmente seu grau de influência e de importância
nas organizações em particular e na sociedade em geral, sendo visto como uma opção
imprescindível para o progresso econômico e pessoal das sociedades atuais;
- a presença da mulher no meio organizacional já há muito deixou de ser um fator
isolado ou “algo de estranho”. O mercado foi e é fortemente determinado pela presença
feminina como ator inerente e altamente decisivo dentro da estrutura econômica atual, sendo
fundamental a compreensão de que a presença da mulher no ambiente organizacional
modifica e transforma padrões, conceitos e crenças.
- o exercício da liderança reflete diretamente a complexidade das organizações nos dias
de hoje, uma vez que as constantes modificações por que o mundo corporativo vem passando
87
exige novos modelos de competência do líder, que passa necessariamente a ter que conviver e
desenvolver sua qualificação diante dessa nova realidade.
O questionário foi aplicado a 40 empreendedoras, tendo sido completado pelo
questionário específico de identificação de estilo de liderança desenvolvido por Robbins
(2001). A metodologia adotada constituiu-se de uma pesquisa quantitativo-descritiva, através
da aplicação de um survey especialmente desenvolvido para os objetivos definidos para este
estudo. Posteriormente, realizou-se a análise das respostas aos questionários.
O conjunto de respostas e a análise dos resultados permitiram identificar um conjunto
majoritariamente constituído de mulheres casadas, com dois filhos, que se situam na faixa de
31 a 60 anos, com alto nível de escolaridade e com concentração de formação na área de
ciências humanas e sociais. Constatou-se também que a grande maioria das empreendedoras
proprietárias que pertencem ao Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial
de Minas Gerais possui micro e pequenas empresas, que faturam até R$100.000,00 (cem mil
reais) por ano e contam em seus quadros com no máximo 10 colaboradores. Além disso,
verificou-se que as mulheres empreendedoras mineiras dedicam-se há mais de 5 anos a seu
negócio, atuando majoritariamente no segmento comercial. A longevidade dessas empresas é
um traço importante, uma vez que, no ambiente nacional, verifica-se um alto índice de
mortalidade de pequenos e micro empreendimentos.
Identificou-se ainda que as razões que as empreendedoras mineiras consideram como
fundamentais para se auto-identificarem como empreendedoras passam pela grande
importância dada por elas para a criatividade, para a inovação e para a capacidade de
descobrir novas oportunidades de negócio. Também apontaram, como indicadores
importantes dessa auto-identificação, a disposição de assumir riscos, a capacidade de motivar
seus colaboradores e a busca da realização de seus sonhos pessoais. Essas razões indicadas
pelas empreendedoras entrevistadas revelam uma aguda percepção do significado e da
88
essência do espírito empreendedor, já que as motivações indicadas identificam claramente o
arquétipo do empreendedor desenvolvido por vários autores, conforme apontado no
referencial teórico deste trabalho.
Observou-se, por fim, que o estilo de liderança adotado pelas empreendedoras mineiras
entrevistadas se caracteriza fortemente pelo estilo de liderança voltado para pessoas, onde as
relações pessoais constituem o ponto central de atuação do líder, concentrando esforços na
compreensão e na acessibilidade e desenvolvendo ações que priorizam as necessidades do
grupo, o que Robbins identifica como uma liderança feminina. No entanto, a liderança das
empreendedoras mineiras, voltada para pessoas, revela também uma contrapartida
interessante: 50% delas também têm um estilo de liderar voltado para o cumprimento de
prazos, resultados e metas, ou seja, essencialmente voltado para tarefas, o que é considerado
na literatura como um estilo de liderança masculino.
Os resultados revelam uma coerência entre os dados coletados neste trabalho e os
levantados em trabalhos realizados por Machado et al. (2003), no norte paranaense, e por
Grzybovsky et al. (2002), na cidade de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul. Além disso, este
trabalho contribui de forma singular com informações específicas sobre as empreendedoras de
Minas, revelando a múltipla capacidade das empreendedoras mineiras de desenvolver
simultaneamente um estilo de liderança tanto voltado para pessoas quanto voltado para
tarefas. Os dados coletados apontam também a longevidade na dedicação das mulheres ao seu
negócio, que se reflete no tempo de existência das pequenas empresas; a preocupação
constante com o aperfeiçoamento de sua formação pessoal, uma vez à frente de suas
empresas; e, finalmente, a auto-percepção da criatividade e da inovação como elementos
fundamentais na definição do espírito empreendedor.
Esta pesquisa indica que a empreendedora mineira participante do Conselho da Mulher
Empreendedora da Associação Comercial de Minas é prototipicamente madura e atualizada
89
com seu tempo, enfrenta os desafios cotidianos que o mundo coorporativo lhe impõe, atua
com coragem ao assumir riscos, exerce a criatividade, lidera suas equipes de trabalho e
valoriza o elemento humano, de forma a cultivar e estabelecer inter-relações pessoais
diferenciadas, sem contudo abrir mão do compromisso assumido na gestão de suas empresas
no tocante ao alcance de resultados financeiros e operacionais.
No entanto, reconhece-se a limitação deste trabalho. Foram apontadas no decorrer da
exposição várias questões que podem e devem ser desenvolvidas em estudos complementares,
como a participação da empresa como instrumento de viabilização da formação acadêmica da
empreendedora, a atuação em micro e pequenas empresas como resultado de uma escolha
estratégica e pessoal da empreendedora como forma de conciliar seus múltiplos papéis, bem
como a possibilidade de extensão em nível nacional do perfil da empreendedora descrito neste
trabalho, para eventual confirmação das características encontradas, entre outras
possibilidades de desenvolvimento adicional da presente pesquisa. Reconhece-se igualmente
que a população estudada se restringe às empreendedoras e proprietárias associadas ao
Conselho da Mulher Empreendedora da Associação Comercial de Minas Gerais, e que a
limitação da amostra a 40 indivíduos impede a generalização dos resultados a nível nacional
ou mesmo estadual.
Por fim, buscou-se contribuir de alguma forma para o registro e o entendimento acerca
do universo da mulher e, mais especificadamente, da mulher empreendedora mineira. A
riqueza e o mistério que cercam o universo feminino caracterizam por si só a profundidade e a
riqueza de elementos e possibilidades de pesquisa passíveis de serem desenvolvidas nesse
contexto. Considera-se que, quanto mais se aprofunda no conhecimento do universo feminino,
maior é a consciência das capacidades da mulher e da total incapacidade de compreendê-la
por completo. Assim, acredita-se que este trabalho é, sobretudo, coerente com as escolhas
pessoais e principalmente com as características apresentadas pelas líderes com os quais o
90
pesquisador conviveu, que sem a menor dúvida devem ser reconhecidas como exemplos de
mulheres empreendedoras.
91
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95
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96
ANEXOS
I- PERFIL DE MULHERES PROPRIETÁRIAS DE EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE
Número de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócio Q5 X Q16Q5 X Q16Q5 X Q16Q5 X Q16
Até Até Até Até 10101010
Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50 Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100 Entre 10Entre 10Entre 10Entre 101 e 1501 e 1501 e 1501 e 150 Mais de 150Mais de 150Mais de 150Mais de 150 TotalTotalTotalTotal
EnsinoEnsinoEnsinoEnsino fundamentalfundamentalfundamentalfundamental
2,56 0,00 0,00 0,00 0,00 2,56
Ensino Ensino Ensino Ensino médiomédiomédiomédio
formação formação formação formação técnicatécnicatécnicatécnica curso curso curso curso
normalnormalnormalnormal
30,77 2,56 0,00 0,00 0,00 33,33
GraduaçãoGraduaçãoGraduaçãoGraduação 25,64 7,69 5,13 0,00 0,00 38,46
PósPósPósPós----graduaçãograduaçãograduaçãograduação
MBAMBAMBAMBA 12,82 2,56 0,00 0,00 2,56 17,95
EscolaridadeEscolaridadeEscolaridadeEscolaridade
MestradoMestradoMestradoMestrado 5,13 0,00 0,00 2,56 0,00 7,69
TotalTotalTotalTotal 76,92 12,82 5,13 2,56 2,56 100,00
Nível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócio
Q6 X Q16Q6 X Q16Q6 X Q16Q6 X Q16 Até R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$100.001,00 eR$100.001,00 eR$100.001,00 eR$100.001,00 e
R$500.000,00/anoR$500.000,00/anoR$500.000,00/anoR$500.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$500.001,00 eR$500.001,00 eR$500.001,00 eR$500.001,00 e
R$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$1.000.001R$1.000.001R$1.000.001R$1.000.001,00 e,00 e,00 e,00 e
R$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/ano Mais de R$5.000.000,00/anoMais de R$5.000.000,00/anoMais de R$5.000.000,00/anoMais de R$5.000.000,00/ano
EnsinoEnsinoEnsinoEnsino fundamentalfundamentalfundamentalfundamental
0,00 0,00 0,00 2,63 EscolaridadeEscolaridadeEscolaridadeEscolaridade
Ensino Ensino Ensino Ensino médiomédiomédiomédio
formação formação formação formação técnicatécnicatécnicatécnica curso curso curso curso
normalnormalnormalnormal
26,32 7,89 0,00 0,00
97
GraduaçãoGraduaçãoGraduaçãoGraduação 28,95 5,26 2,63 2,63
PósPósPósPós----graduaçãograduaçãograduaçãograduação
MBAMBAMBAMBA 7,89 7,89 0,00 0,00
MestradoMestradoMestradoMestrado 5,26 0,00 0,00 0,00
TotalTotalTotalTotal 68,42 21,05 2,63 5,26
Número de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócio
Q5 X Q17Q5 X Q17Q5 X Q17Q5 X Q17
Até Até Até Até 10101010
Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50 Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100 Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150 Mais de 150Mais de 150Mais de 150Mais de 150
TotalTotalTotalTotal
Ciências Ciências Ciências Ciências Humanas e Humanas e Humanas e Humanas e
SociaisSociaisSociaisSociais 48,00 4,00 8,00 4,00 4,00 68,00
Ciências Ciências Ciências Ciências Gerenciais Gerenciais Gerenciais Gerenciais
(administrativas)(administrativas)(administrativas)(administrativas) 8,00 12,00 0,00 0,00 4,00 24,00
Ciências ExatasCiências ExatasCiências ExatasCiências Exatas 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8,00
Área deÁrea deÁrea deÁrea de FormaçãoFormaçãoFormaçãoFormação
Ciências Ciências Ciências Ciências BiológicasBiológicasBiológicasBiológicas
4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
TotalTotalTotalTotal 68,00 16,00 8,00 4,00 8,00 104,00
Nível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócio
Q6 X Q17Q6 X Q17Q6 X Q17Q6 X Q17 Até Até Até Até R$100.000,R$100.000,R$100.000,R$100.000,
00/ano00/ano00/ano00/ano
Entre Entre Entre Entre R$100.00R$100.00R$100.00R$100.00
1,00 e1,00 e1,00 e1,00 e R$500.00R$500.00R$500.00R$500.000,00/ano0,00/ano0,00/ano0,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$500.001R$500.001R$500.001R$500.001
,00 e,00 e,00 e,00 e R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.000,00/ano00,00/ano00,00/ano00,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0
01,00 e01,00 e01,00 e01,00 e R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.000,00/ano00,00/ano00,00/ano00,00/ano
Mais de Mais de Mais de Mais de R$5.000.000,0R$5.000.000,0R$5.000.000,0R$5.000.000,0
0/ano0/ano0/ano0/ano
TotTotTotTotalalalal
98
Ciências Ciências Ciências Ciências HumanaHumanaHumanaHumana
s e s e s e s e SociaisSociaisSociaisSociais
44,00 12,00 4,00 4,00 4,00 68,00
Ciências Ciências Ciências Ciências GerenciGerenciGerenciGerenci
ais ais ais ais (adminis(adminis(adminis(administrativas)trativas)trativas)trativas)
12,00 12,00 0,00 0,00 0,00 24,00
Ciências Ciências Ciências Ciências ExatasExatasExatasExatas
4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
ÁreaÁreaÁreaÁrea de de de de
FormaFormaFormaFormaçãoçãoçãoção
Ciências Ciências Ciências Ciências BiológicBiológicBiológicBiológic
asasasas 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4,00
TotalTotalTotalTotal 64,00 24,00 4,00 4,00 4,00 100,
Número de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócio Q5 X Q18Q5 X Q18Q5 X Q18Q5 X Q18 Até Até Até Até
10101010 Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50 Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100 Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150 Mais de 150Mais de 150Mais de 150Mais de 150
TotalTotalTotalTotal
Menos de 20 anosMenos de 20 anosMenos de 20 anosMenos de 20 anos 2,56 0,00 0,00 0,00 0,00 2,56
Entre 21 e 30 anosEntre 21 e 30 anosEntre 21 e 30 anosEntre 21 e 30 anos 7,69 0,00 0,00 0,00 0,00 7,69
Entre 31 e 40 anosEntre 31 e 40 anosEntre 31 e 40 anosEntre 31 e 40 anos 25,64 2,56 0,00 2,56 0,00 30,77
Entre 41 e 50 anosEntre 41 e 50 anosEntre 41 e 50 anosEntre 41 e 50 anos 23,08 5,13 0,00 0,00 0,00 28,21
Entre 51 e 60 anosEntre 51 e 60 anosEntre 51 e 60 anosEntre 51 e 60 anos 15,38 2,56 2,56 0,00 2,56 23,08
IdadeIdadeIdadeIdade
Mais de 60 anosMais de 60 anosMais de 60 anosMais de 60 anos 2,56 2,56 2,56 0,00 0,00 7,69
99
TotalTotalTotalTotal 76,92 12,82 5,13 2,56 2,56 100,00
Nível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócio
Q6 X Q18Q6 X Q18Q6 X Q18Q6 X Q18 Até Até Até Até R$100.000,R$100.000,R$100.000,R$100.000,
00/ano00/ano00/ano00/ano
Entre Entre Entre Entre R$100.00R$100.00R$100.00R$100.00
1,00 e1,00 e1,00 e1,00 e R$500.00R$500.00R$500.00R$500.000,00/ano0,00/ano0,00/ano0,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$500.001R$500.001R$500.001R$500.001
,00 e,00 e,00 e,00 e R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.000,00/ano00,00/ano00,00/ano00,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0
01,00 e01,00 e01,00 e01,00 e R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.000,00/ano00,00/ano00,00/ano00,00/ano
Mais de Mais de Mais de Mais de R$5.000.000,00R$5.000.000,00R$5.000.000,00R$5.000.000,00
/ano/ano/ano/ano
TotTotTotTot
alalalal
Menos Menos Menos Menos de 20 de 20 de 20 de 20 anosanosanosanos
2,63 0,00 0,00 0,00 0,00 2,63
Entre Entre Entre Entre 21 e 30 21 e 30 21 e 30 21 e 30 anosanosanosanos
7,89 0,00 0,00 0,00 0,00 7,89
Entre Entre Entre Entre 31 e 40 31 e 40 31 e 40 31 e 40 anosanosanosanos
18,42 5,26 0,00 2,63 2,63 28,95
Entre Entre Entre Entre 41 e 50 41 e 50 41 e 50 41 e 50 anosanosanosanos
23,68 5,26 0,00 0,00 0,00 28,95
Entre Entre Entre Entre 51 e 60 51 e 60 51 e 60 51 e 60 anosanosanosanos
13,16 7,89 2,63 0,00 0,00 23,68
IdadeIdadeIdadeIdade
Mais de Mais de Mais de Mais de 60 anos60 anos60 anos60 anos
2,63 2,63 0,00 2,63 0,00 7,89
TotalTotalTotalTotal 68,42 21,05 2,63 5,26 2,63 100,
Número de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócio
Q5 X Q19Q5 X Q19Q5 X Q19Q5 X Q19 Até Até Até Até 10101010
Entre Entre Entre Entre 11 e 5011 e 5011 e 5011 e 50
Entre Entre Entre Entre 51 e 10051 e 10051 e 10051 e 100
Entre Entre Entre Entre 101 e 150101 e 150101 e 150101 e 150
Mais de 150Mais de 150Mais de 150Mais de 150 TotalTotalTotalTotal
100
SolteiraSolteiraSolteiraSolteira 15,38 2,56 0,00 2,56 0,00 20,51
CasCasCasCasadaadaadaada 51,28 5,13 2,56 0,00 2,56 61,54 Estado Estado Estado Estado CivilCivilCivilCivil
DivorciadDivorciadDivorciadDivorciadaaaa
10,26 5,13 2,56 0,00 0,00 17,95
TotalTotalTotalTotal 76,92 12,82 5,13 2,56 2,56 100,00
Nível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócio
Q6 X Q19Q6 X Q19Q6 X Q19Q6 X Q19 Até Até Até Até R$100.000,0R$100.000,0R$100.000,0R$100.000,0
0/ano0/ano0/ano0/ano
Entre Entre Entre Entre R$100.00R$100.00R$100.00R$100.00
1,00 e1,00 e1,00 e1,00 e R$500.00R$500.00R$500.00R$500.00
0,00/ano0,00/ano0,00/ano0,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$500.001R$500.001R$500.001R$500.001
,00 e,00 e,00 e,00 e R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0
00,00/ano00,00/ano00,00/ano00,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0
01,00 e01,00 e01,00 e01,00 e R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.0
00,00/ano00,00/ano00,00/ano00,00/ano
Mais de Mais de Mais de Mais de R$5.000.000,0R$5.000.000,0R$5.000.000,0R$5.000.000,0
0/0/0/0/ anoanoanoano
TotaTotaTotaTotallll
SoltSoltSoltSolteiraeiraeiraeira
15,79 0,00 0,00 2,63 2,63 21,0
5
CasCasCasCasadaadaadaada
47,37 13,16 2,63 0,00 0,00 63,1
6 Estado Estado Estado Estado
CivilCivilCivilCivil DivoDivoDivoDivorciarciarciarciadadadada
5,26 7,89 0,00 2,63 0,00 15,7
9
TotalTotalTotalTotal 68,42 21,05 2,63 5,26 2,63 100,00
101
Número de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócio
Q5 X Q20Q5 X Q20Q5 X Q20Q5 X Q20 Até Até Até Até 10101010
Entre 11 e Entre 11 e Entre 11 e Entre 11 e 50505050
Entre 51 e Entre 51 e Entre 51 e Entre 51 e 100100100100
Entre 101 e Entre 101 e Entre 101 e Entre 101 e 150150150150
Mais de 150Mais de 150Mais de 150Mais de 150
TotaTotaTotaTotallll
Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum
filhofilhofilhofilho
15,
38 2,56 0,00 2,56 0,00
20,5
1
Um filhoUm filhoUm filhoUm filho 10,26
0,00 0,00 0,00 0,00 10,2
6
Dois filhosDois filhosDois filhosDois filhos 38,46
5,13 2,56 0,00 0,00 46,1
5
Três filhosTrês filhosTrês filhosTrês filhos 5,13
2,56 2,56 0,00 0,00 10,2
6
N. deN. deN. deN. de FilhoFilhoFilhoFilho
ssss
Mais de Mais de Mais de Mais de três filhostrês filhostrês filhostrês filhos
7,69
2,56 0,00 0,00 2,56 12,8
2
TotalTotalTotalTotal 76,92
12,82 5,13 2,56 2,56 100,00
Nível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócio
Q5 X Q20Q5 X Q20Q5 X Q20Q5 X Q20 Até Até Até Até R$100.000R$100.000R$100.000R$100.000,00/,00/,00/,00/
anoanoanoano
Entre Entre Entre Entre R$100.001,0R$100.001,0R$100.001,0R$100.001,0
0 e0 e0 e0 e R$500.000,0R$500.000,0R$500.000,0R$500.000,0
0/0/0/0/
anoanoanoano
Entre Entre Entre Entre R$500.00R$500.00R$500.00R$500.00
1,00 e1,00 e1,00 e1,00 e R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0
00,00/00,00/00,00/00,00/
anoanoanoano
Entre Entre Entre Entre R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0R$1.000.0
01,00 e01,00 e01,00 e01,00 e R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.0R$5.000.0
00,00/00,00/00,00/00,00/
anoanoanoano
Mais de Mais de Mais de Mais de R$5.000.000,0R$5.000.000,0R$5.000.000,0R$5.000.000,0
0/0/0/0/ anoanoanoano
TotalTotalTotalTotal
Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum
filhofilhofilhofilho 15,79 0,00 0,00 0,00 2,63 18,42
Um filhoUm filhoUm filhoUm filho 7,89 2,63 0,00 0,00 0,00 10,53
Dois filhosDois filhosDois filhosDois filhos 31,58 10,53 0,00 5,26 0,00 47,37
Três filhosTrês filhosTrês filhosTrês filhos 5,26 2,63 2,63 0,00 0,00 10,53
N. N. N. N. dededede FilhFilhFilhFilh
osososos
Mais de três Mais de três Mais de três Mais de três 7,89 5,26 0,00 0,00 0,00 13,16
102
filhosfilhosfilhosfilhos
TotalTotalTotalTotal 68,42 21,05 2,63 5,26 2,63 100,0
0
Número de Número de Número de Número de empregados fixos desse negócioempregados fixos desse negócioempregados fixos desse negócioempregados fixos desse negócio Classes dos estilos de liderança (Tarefa)Classes dos estilos de liderança (Tarefa)Classes dos estilos de liderança (Tarefa)Classes dos estilos de liderança (Tarefa) Até Até Até Até
10101010 Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50 Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100 Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150 Mais de 150Mais de 150Mais de 150Mais de 150
<= 47<= 47<= 47<= 47 35,90 5,13 0,00 2,56 2,56Classes dos estilos de liderança Classes dos estilos de liderança Classes dos estilos de liderança Classes dos estilos de liderança (Tarefa)(Tarefa)(Tarefa)(Tarefa) > 47> 47> 47> 47 41,03 7,69 5,13 0,00 0,00
TotalTotalTotalTotal 76,92 12,82 5,13 2,56 2,5
Número de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócioNúmero de empregados fixos desse negócio Q15 B X Q5Q15 B X Q5Q15 B X Q5Q15 B X Q5 Até Até Até Até
10101010 Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50Entre 11 e 50 Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100Entre 51 e 100 Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150Entre 101 e 150 Mais de 150Mais de 150Mais de 150Mais de 150
TotalTotalTotalTotal
<= 40<= 40<= 40<= 40 15,38 0,00 2,56 2,56 0,00 20,51 Classes Classes Classes Classes dos dos dos dos
estilos de estilos de estilos de estilos de
liderança liderança liderança liderança (Pessoas)(Pessoas)(Pessoas)(Pessoas)
> 40> 40> 40> 40 61,54 12,82 2,56 0,00 2,56 79,49
TotalTotalTotalTotal 76,92 12,82 5,13 2,56 2,56 100,00
Nível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócio
Q15 A X Q6Q15 A X Q6Q15 A X Q6Q15 A X Q6 Até R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$100.001,00 eR$100.001,00 eR$100.001,00 eR$100.001,00 e
R$500.000,00/anoR$500.000,00/anoR$500.000,00/anoR$500.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$500.001,00 eR$500.001,00 eR$500.001,00 eR$500.001,00 e
R$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$1.000.001,00 eR$1.000.001,00 eR$1.000.001,00 eR$1.000.001,00 e
R$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/ano Mais de R$5.0Mais de R$5.0Mais de R$5.0Mais de R$5.0
103
<= 47<= 47<= 47<= 47 36,84 7,89 0,00 0,00 Classes Classes Classes Classes dos dos dos dos
estilos estilos estilos estilos de de de de
liderança liderança liderança liderança (Tarefa)(Tarefa)(Tarefa)(Tarefa)
> 47> 47> 47> 47 31,58 13,16 2,63 5,26
TotalTotalTotalTotal 68,42 21,05 2,63 5,26
Nível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócioNível de faturamento do negócio
Q15 B X Q6Q15 B X Q6Q15 B X Q6Q15 B X Q6 Até R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/anoAté R$100.000,00/ano
EntEntEntEntre re re re R$100.001,00 eR$100.001,00 eR$100.001,00 eR$100.001,00 e
R$500.000,00/anoR$500.000,00/anoR$500.000,00/anoR$500.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$500.001,00 eR$500.001,00 eR$500.001,00 eR$500.001,00 e
R$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/anoR$1.000.000,00/ano
Entre Entre Entre Entre R$1.000.001,00 eR$1.000.001,00 eR$1.000.001,00 eR$1.000.001,00 e
R$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/anoR$5.000.000,00/ano Mais de R$5.000.000,00/anoMais de R$5.000.000,00/anoMais de R$5.000.000,00/anoMais de R$5.000.000,00/ano
<= 40<= 40<= 40<= 40 13,16 2,63 0,00 2,63 Classes Classes Classes Classes dos dos dos dos
estilos de estilos de estilos de estilos de liderança liderança liderança liderança (Pessoas)(Pessoas)(Pessoas)(Pessoas)
> 40> 40> 40> 40 55,26 18,42 2,63 2,63
TotalTotalTotalTotal 68,42 21,05 2,63 5,26
II- QUESTIONÁRIO APLICADO Questionário O perfil das mulheres empreendedoras da Associação Comercial de Minas Gerais Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre as mulheres empreendedoras em Minas Gerais, pesquisa realizada para a tese de mestrado de José Luis Fernandes Nunes, mestrando da FEAD Minas. Para o sucesso dessa pesquisa, sua participação é fundamental. A senhora deverá responder atentamente e sinceramente o questionário abaixo, tarefa que não tomará mais do que 5 minutos do seu tempo. Nos questionários será garantido seu anonimato, assim como o de sua empresa. Amanhã recolherei o questionário respondido, em envelope fechado.
104
Caso tenha dúvidas sobre o questionário ou queira saber mais sobre a pesquisa realizada, por favor não hesite em entrar em contato com: José Luis Fernandes Nunes Tel.: 99631214 [email protected] Desde já agradeço sua colaboração, José Luis Fernandes Nunes. A senhora é proprietária de mais de um negócio? Sim Não Se for proprietária de vários negócios diferentes, para responder a esse questionário, por favor, eleja o negócio que lhe é mais representativo e no qual tem atuação direta. Responda todas as questões baseando-se nesse negócio.
105
Primeira parte: Caracterização da empresa 1. Tempo de existência do negócio atual: até 1 ano de 1 a 2 anos de 2 a 5 anos de 5 a 10 anos mais de 10 anos 2. Há quanto tempo a Senhora está à frente do negócio atual? até 1 ano de 1 a 2 anos de 2 a 5 anos de 5 a 10 anos mais de 10 anos . 3. A senhora teve uma experiência anterior como proprietária de outro(s) negócio(s)? Sim Não Por quantos anos a senhora foi proprietária desse(s) outro(s) negócio(s)? R.: ____________ anos. 4. Qual(is) o(s) ramo(s) de atividades de seu negócio atual? Agronegócios Indústria Comércio Serviços outro (s)
Qual (is)?
5. Qual o número de empregados fixos desse(s) negócio(s)? até 10 funcionários entre 11 e 50 funcionários entre 51 e 100 funcionários entre 101 e 150 funcionários mais de 150 funcionários 6. Aproximadamente, qual o nível de faturamento do seu negócio? até R$ 100.000,00 / ano entre R$ 100.000,00 e R$ 500.000,00/ ano
106
entre R$ 500.001,00 e R$ 1.000.000,00/ ano entre R$ 1.000.001,00 e R$ 5.000.000,00/ ano mais de R$ 5.000.000,00/ ano Segunda parte: Seu papel na empresa 7. Seu negócio se caracteriza como Sociedade Anônima? Sim Não 8. Se NÃO, a senhora tem sócios em seu(s) negócio(s)? Se SIM, passar diretamente para a Q. 9 Não Sim
Quantos? Qual a sua parte na organização? ______ %
9. Na organização em que a senhora é proprietária, a senhora tem autonomia e poder de decisão? Sim Não 10. A senhora detém o máximo poder de decisão nessa organização? Sim Não
107
11. Se NÃO, quem detém esse poder? Marque quantas opções forem necessárias. (Se a senhora respondeu SIM diretamente à Q. 12)
sócio (a)(s)
Pai
marido
Irmãos
responsável tecnológico da empresa
responsável mercadológico da empresa
responsável pelo setor de produção da empresa
responsável pelo design dos produtos
Outro (s).
Quem?
12. Sobre qual(is) áreas da organização a senhora tem poder de decisão? em todas as áreas da organização
no planejamento estratégico da organização
exclusivamente na área de recursos humanos
exclusivamente na área de tecnologia
exclusivamente na área jurídica
exclusivamente na área financeira e contábil
exclusivamente na área administrativa e logística
exclusivamente na área de marketing e vendas
exclusivamente na área de desenvolvimento de produtos (desing, etc.)
exclusivamente na área de produção
Outra(s) área (s).
Qual (is)?
13. A senhora se vê como empreendedora? Sim Não
108
14. Se SIM, responda à Q. 14 Embora abaixo a senhora possa identificar várias razões que a fazem sentir como empreendedora, enumere as três principais razões que a fazem sentir como tal, sendo que: 1 = motivo mais importante 3 = motivo menos importante
assumo riscos
sei gerir e controlar o dinheiro da empresa, cuidando eficientemente dos investimentos
sou dona do próprio negócio e responsável última pelo sucesso da empresa
sei motivar meus colaboradores
Descubro oportunidades para desenvolver meu negócio
Sou criativa e inovadora
Busco realizar meus sonhos
Sou uma líder nata
Tenho uma visão especial e diferenciada das pessoas e do mundo em minha volta
Quero ganhar dinheiro
Tive a idéia inicial em como deslanchar meu negócio
Tenho bons relacionamentos externos à empresa, que garantem o sucesso do meu negócio
Sei me apresentar em público e tenho boa projeção social, representando com eficiência o negócio no mercado.
Administro com esmero os processos no negócio
Tenho a formação técnica e acadêmica necessária ao sucesso do negócio
109
Terceira parte:
Seu estilo de trabalho
Leia cuidadosamente cada item. Reflita sobre seu comportamento em sua organização. Em seguida, circule a letra que descreve mais precisamente o seu estilo de trabalho (apenas uma reposta por pergunta). Utilize a seguinte nomenclatura:
S = Sempre F = Freqüentemente ? = Talvez (às vezes) R = Raramente N = Nunca
1. Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser realizado S F ? R N
2. Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na equipe. S F ? R N
3. Eu explico detalhadamente as regras e procedimentos que os outros deve adotar. S F ? R N
4. Eu organizo minhas próprias atividades de trabalho. S F ? R N
5. Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estão desempenhando. S F ? R N
6. Eu informo as pessoas o que se espera delas. S F ? R N
7. Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes para se realizar as tarefas. S F ? R N
8. Eu esclareço minhas atitudes para os outros. S F ? R N
9. Eu atribuo tarefas específicas aos outros. S F ? R N
10. Eu me certifico que os outros entenderam seu papel no grupo. S F ? R N
11. Eu programo o trabalho que eu quero que os outros façam. S F ? R N
12. Eu peço aos outros que sigam regras e regulamentos padrão. S F ? R N
13. Eu torno o trabalho mais agradável. S F ? R N
14. Eu paro o que estou fazendo para ajudar os outros. S F ? R N
15. Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos outros. S F ? R N
16. Eu sou solícito e atencioso para com os outros. S F ? R N
17. Eu mantenho um clima amistoso na equipe. S F ? R N
18. Eu faço pequenas coisas para que os outros sintam prazer em fazer parte de minha equipe.
S F ? R N
19. Eu trato todos da mesma forma. S F ? R N
20. Eu aviso previamente os outros sobre as mudanças e explico como elas os afetarão. S F ? R N
21. Eu procuro o bem estar pessoal dos outros. S F ? R N
22. Eu sou acessível e amigável para com os outros. S F ? R N
Fonte: Schrescheim, C.A.
110
Quarta parte: Dados sócio demográficos do respondente 1. Escolaridade ensino fundamental ensino médio / formação técnica / Curso normal Graduação pós-graduação / MBA mestrado Doutorado Se a senhora é graduada em um curso superior, qual sua área de formação? Ciências humanas e sociais Ciências gerenciais (administrativas) Ciências exatas Ciências biológicas 2. Idade menos de 20 anos entre 21 e 30 anos entre 31 e 40 anos entre 41 e 50 anos entre 51 e 60 anos mais de 60 anos 3. Estado civil Solteira Casada Viúva divorciada cohabitação marital 4. Número de filhos nenhum filho um filho dois filhos três filhos mais de três filhos
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