Lunardi, G. L., Becker, J. L., Maçada, A. C. G., & Dolci, P. C. (2014). The impact of

adopting IT governance on financial performance: An empirical analysis among Brazilian

firms. International Journal of Accounting Information Systems, 15(1), 66-81.

1

TRADUÇÃO LIVRE

O impacto da adoção da governança de TI no desempenho financeiro: uma análise empírica entre empresas brasileiras

Guilherme Lerch Lunardi

João Luiz Becker

Antonio Carlos Gastaud Maçada

Pietro Cunha Dolci

Destaques

• O COBIT e o ITIL são os drivers de governança de TI mais citados pelas empresas

estudadas.

• Os responsáveis pela governança de TI melhoraram notavelmente seu

desempenho organizacional.

• As empresas que adotaram mecanismos de governança de TI obtiveram ganhos

em termos de eficiência.

• O impacto da governança de TI no desempenho é mais forte no ano seguinte à

adoção.

Resumo

Recentemente, tem havido um grande interesse por parte de muitas organizações

no conceito de governança de TI, a fim de justificar os investimentos em TI. Alguns

estudos mostraram que as empresas, que possuem bons modelos de governança de TI,

geram retornos mais altos em seus investimentos em TI do que seus concorrentes. No

entanto, há uma falta de pesquisas científicas que confirmam que a governança efetiva

de TI leva a um melhor desempenho financeiro. Neste artigo, tentamos determinar se as

empresas que adotaram mecanismos de governança de TI melhoraram seu desempenho

financeiro, medindo indicadores de desempenho pré e pós-adoção. Constatamos que

as empresas que adotaram práticas de governança de TI melhoraram seu

desempenho quando comparadas ao grupo controle, principalmente em relação

à rentabilidade.

Palavras-chave: Empresas brasileiras, Desempenho financeiro, Governança de TI

1 . Introdução

A governança de TI tem sido tratada como uma preocupação importante para as

empresas. O interesse crescente das empresas no assunto foi justificado pela reflexão da

mudança do papel e relevância da TI dentro das organizações e, consequentemente, a

necessidade de garantir que ela seja gerenciada adequadamente. A governança de TI

2

aplica conceitos emprestados da governança corporativa para direcionar e controlar

estrategicamente a TI, especialmente em relação a duas questões-chave: o valor que a

TI fornece a uma organização e o controle e mitigação dos riscos relacionados à TI

( Peterson, 2004; Hardy, 2006). ). A maioria de suas regras se baseia no senso comum,

na padronização, na experiência e nas melhores práticas, que são definidas para garantir

que a função de TI seja realizada de forma eficiente e eficaz ( Verhoef, 2007).). Os

arranjos de governança de TI abrangem mecanismos que permitem aos executivos de

negócios e de TI formular políticas e procedimentos, implementá-los em aplicações

específicas e monitorar os resultados ( Weill e Broadbent, 1998 ).

Alguns estudos mostraram que empresas com bons modelos de governança de TI

apresentam retornos superiores sobre seus investimentos em TI do que seus

concorrentes, especialmente porque eles tomam melhores decisões de TI ( Weill, 2004;

Weill e Ross, 2004 ). Comitês, processos de orçamento e aprovação e participação da

área de TI no desenvolvimento de estratégias são alguns dos mecanismos de

governança de TI que incentivam o comportamento de acordo com a missão, estratégia,

valores, normas e cultura da organização ( Weill e Ross, 2004 ). Vários casos de sucesso

na governança de TI têm sido relatados ultimamente, especialmente em revistas de

negócios como Computerworld, CIO e Informationweek. No entanto, a pesquisa científica

é insuficiente para confirmar a eficácia da governança de TI na obtenção de melhor

desempenho financeiro.

Em pesquisas anteriores, diferentes tipos de governança de TI foram propostos

(por exemplo, Brown e Grant, 2005; Sambamurthy e Zmud, 1999; Weill, 2004 ); no

entanto, ainda não está claro como diferentes tipos de governança afetam o

desempenho da empresa ( Liang et al., 2011 ). Além disso, existem alguns estudos que

medem o efeito da governança de TI no desempenho ( Weill e Ross, 2005; Lazic et al.,

2011; Liang et al., 2011).) embora não seja possível concluir que o desempenho

superior de governança de TI leva a um desempenho financeiro superior. Embora os

estudos disponíveis não sejam conclusivos, eles fornecem importantes evidências sobre

a relevância da governança de TI para o desempenho organizacional. Essa pesquisa é

motivada pela evidente necessidade de mais estudos sobre o impacto da governança de

TI, especialmente porque além dos custos envolvidos na aquisição e manutenção de

uma infraestrutura de TI, as empresas gastam muito dinheiro em serviços de

consultoria, certificações, treinamento e software específico. para governança de TI.

Um país que tem se destacado no cenário mundial é o Brasil, porque está

experimentando o maior crescimento econômico em quase duas décadas

( Businessweek, 2010 ). Além disso, segundo Forbes (2012) , algumas empresas do

Brasil, Colômbia e Holanda ganharam presença em sua lista neste ano. Empresas

brasileiras como Petrobras, Banco Bradesco, Banco Itaú, Banco do Brasil e Vale figuram

entre as 55 maiores empresas do mundo, e a governança de TI tem sido promovida por

essas empresas em seus relatórios institucionais, conforme boas práticas de gestão de

TI são implementadas. A governança de TI tem sido apontada em uma série de artigos e

pesquisas - publicados, principalmente em revistas comerciais (cf. Computerworld, 2006,

2007, 2009) - como uma das principais prioridades das empresas brasileiras hoje,

seguindo uma tendência internacional e destacando este tema como um importante

tópico de pesquisa na área de Sistemas de Informação (SI).

Com o objetivo de melhor entender os efeitos da governança de TI no

desempenho organizacional, verificamos se as empresas que adotaram mecanismos de

governança de TI melhoraram seu desempenho financeiro desde então. O estudo foi

realizado entre as maiores empresas brasileiras listadas na Bolsa de Valores de São

Paulo (BOVESPA) - a principal bolsa de valores brasileira - comparando a evolução de

3

diferentes indicadores de desempenho de empresas que adotaram formalmente

mecanismos de governança de TI contra empresas de outros países. respectivas

indústrias. Nesse contexto, o termo adotantes de governança de TI refere-se a empresas

que desenvolveram seus próprios arranjos de governança de TI ou aqueles

impulsionados por frameworks como COBIT e ITIL. Esse tipo de pesquisa destina-se a

ser útil tanto para acadêmicos quanto para profissionais que desejam identificar os

diferentes benefícios da TI e seu gerenciamento, servindo como um guia para orientar as

estratégias de TI. Neste artigo, contribuímos com a literatura, analisando a adoção de

mecanismos de governança de TI como um facilitador-chave e fator de sucesso para o

próprio desempenho dos negócios.

2 . Revisão da literatura

À medida que a TI se torna mais importante para as organizações, novos desafios

surgem naturalmente em relação à sua gestão. Nos últimos anos, as empresas têm

gasto cerca de 50% de todo o investimento de capital em TI ( Maizlish e Handler, 2005;

Bloem et al., 2006 ); no entanto, tem sido muito difícil ver o real impacto desses

investimentos no desempenho organizacional. As estatísticas estimadas publicadas pela

IDC Brasil ( IDC, 2010 ) revelam que mais de US $ 50 bilhões foram gastos em TI pelas

empresas brasileiras em 2010, superando o valor gasto em 2009 em quase 7%.

Embora muitas organizações percebam que a TI representa cada vez mais uma

despesa significativa, mas também um de seus principais ativos organizacionais, as

decisões sobre adoção, implementação e gerenciamento de TI ainda são complexas e

muito dinheiro é desperdiçado em más aquisições de TI ( Jeffery e Leliveld, 2004;

McAfee, 2004 ). Segundo Maizlish e Handler (2005)72% dos projetos de TI estavam

atrasados, acima do orçamento, careciam de funcionalidade ou nunca eram

entregues; dos projetos ―bem-sucedidos‖ (28%), 45% estavam acima do orçamento e

68% demoravam mais do que o planejado. Além disso, eles revelam que 50% dos

gerentes disseram que poderiam ter alcançado os mesmos resultados em 50% do custo,

e apenas 52% dos projetos resultaram em aumento do valor estratégico. Esses números

são particularmente alarmantes porque os projetos e iniciativas de TI devem impulsionar

o crescimento, a modernização e a competitividade organizacional.

A maioria dos executivos sabe que é impossível não gastar em TI; no entanto,

eles não querem gastar mais do que o mínimo necessário para implantar e executar

eficientemente a TI ( Marchand, 2005 ). Definir a quantidade de dinheiro para investir e

a melhor forma de distribuir o investimento, em termos de manutenção, serviços,

recursos humanos ou novos projetos é de grande importância. Hoje, a TI é considerada

um dos principais fatores de risco nas organizações ( Van Grembergen et al., 2004 ), e

tanto a falta quanto o excesso de tais investimentos podem comprometer a estrutura e

as operações da empresa. Como a TI se tornou crucial para o suporte, a sustentabilidade

e o crescimento dos negócios, esse uso difundido da tecnologia criou uma dependência

crítica da TI que exige um foco específico na governança de TI (Haes e Grembergen,

2008 ). Com os investimentos de TI representando uma parcela significativa dos

orçamentos corporativos e maior pressão externa para controlar e monitorar os custos, a

governança de TI eficaz é vista como uma forma vital de garantir retornos sobre

investimentos em TI e melhorar o desempenho organizacional ( Jacobson, 2009 ). A

preocupação sobre como a TI e os investimentos em TI são gerenciados levou os

executivos a reconhecer que ―acertar a TI‖ dessa vez não será sobre tecnologia, mas

4

sobre como a TI é governada ( Peterson, 2004 ). Sabemos que não é a presença de TI,

por si só, que garante retornos, mas a maneira pela qual ela é usada e gerenciada pelas

empresas. No entanto, a definição do modo como a TI deve ser organizada e estruturada

tornou-se um dos problemas mais duradouros enfrentados pelas organizações (Schwarz

e Hirschheim, 2003 ), e as diferenças a esse respeito podem ajudar muito a explicar por

que as empresas que empregam a mesma tecnologia às vezes obtêm resultados muito

diferentes.

O surgimento de diferentes mecanismos como balanced scorecards, business

cases, programas de desenvolvimento de software, o início de IT-review boards e outros

indicadores de desempenho mostra que os executivos corporativos querem mais insight

e informações sobre a função de TI na organização ( Verhoef, 2007 ). Isso demonstra o

enorme potencial da governança de TI e, mais especificamente, seus mecanismos

relacionados à capacidade organizacional exercida pelo conselho, executivo e TI ( Van

Grembergen, 2002 ), compartilhando direitos de decisão sobre TI e monitoramento

( Weill e Vitale, 2002 ). Atividades de TI ( Sambamurthy e Zmud, 2000 ) e

responsabilidade ( Brown e Magill, 1994) melhorar a gestão de TI e seu uso por

executivos. Assim, a seguinte definição de governança de TI é usada neste documento:

Governança de TI é o sistema pelo qual a TI de uma organização é direcionada e

controlada; descreve a distribuição de direitos e responsabilidades de decisão de TI

entre diferentes partes interessadas na organização e as regras e procedimentos para a

tomada e monitoramento de decisões sobre questões estratégicas de TI ( Peterson,

2004 ).

Há uma diferença sensível entre o gerenciamento de TI e a governança de TI. O

gerenciamento de TI está focado no fornecimento efetivo interno de serviços e produtos

de TI e no gerenciamento das atuais operações de TI. A governança de TI, por sua vez,

é muito mais ampla e concentra-se em realizar e transformar a TI para atender às

demandas atuais e futuras do negócio (foco interno) e dos clientes da empresa (foco

externo) ( Van Grembergen et al., 2004 ). A governança de TI também envolve todas as

questões organizacionais relacionadas à TI - como definição de políticas, direitos e

responsabilidades de decisão de TI, aprovação de investimentos e projetos, manutenção

e monitoramento de todas as TI existentes, avaliação de valor de entrega de TI

etc. Segundo Van Grembergen et al. (2004), A governança de TI pode ser implantada

usando uma mistura de estruturas, processos e mecanismos relacionais (veja a Figura

1 ).

5

Esses mecanismos não são necessariamente adotados e usados por todas as

organizações. Dependendo da natureza da empresa ou do negócio, por exemplo,

diferentes configurações podem ser desenvolvidas para cada organização. Determinar os

mecanismos certos a serem adotados é um empreendimento complexo e deve ser

reconhecido que o que funciona estrategicamente para uma empresa não

necessariamente funciona para outra ( Patel, 2004 ), mesmo que eles operem na mesma

indústria.

A adoção desses mecanismos pode ajudar as organizações a reduzir os riscos

associados à TI e a criar valor de negócios de TI; no entanto, muitas empresas não têm

nem mesmo as regras mais básicas, não ajustam e alinham periodicamente o orçamento

de TI com as necessidades do negócio e não usam benchmarking ou métricas, exceto

finanças, o que certamente afetará o desempenho organizacional ( Verhoef, 2007).). Os

executivos estão insatisfeitos com a forma como as decisões e os projetos relacionados à

TI foram executados e justificados, o que incentivou pesquisadores, profissionais e até

mesmo consultores a propor modelos e estruturas para desenvolver e facilitar a

governança de TI. Ainda assim, os pesquisadores têm sido unânimes em afirmar que

uma melhor estrutura universal de governança de TI não existe, já que uma solução

para uma determinada empresa depende de vários fatores ( Ribbers et al., 2002; Weill e

Ross, 2004; Brown e Grant, 2005). ).

Há alguns sinais de que a adoção de mecanismos de governança de TI pode levar

as organizações a gerenciar e usar a tecnologia que aplicam aos negócios com mais

eficiência do que as empresas nas quais a governança de TI não é eficaz e isso se reflete

no desempenho geral da organização. A adoção da governança de TI teria efeitos diretos

e indiretos nos processos de negócios, que juntos determinam o desempenho geral da

empresa ( Dehning e Richardson, 2002 ). Essa crença leva à primeira hipótese descrita a

seguir.

Hipótese 1: Empresas que adotam formalmente modelos de

governança de TI terão melhorado seu desempenho.

O papel crítico da TI nas empresas levou importantes evidências sobre a

relevância da governança de TI para o desempenho organizacional. Uma boa governança

de TI é importante para desenvolver: (1) confiança e transparência entre as partes

interessadas, (2) melhor maneira de entregar resultados por meio de projetos de TI e

(3) comportamento desejável no uso de TI em alinhamento com prioridades e

estratégias organizacionais ( Weill e Ross, 2004; Broadbent e Kitzis, 2005 ), que

aumentarão o valor da TI e seu impacto no desempenho dos negócios.

Uma das razões para investir em governança efetiva de TI é aumentar a

lucratividade. As empresas esperam ter algum impacto positivo nos lucros quando

investem em TI, alcançando crescimento de receita e redução de custos ( Mithas et al.,

2012 ). Os objetivos de governança de TI estão focados na contenção de custos

(incluindo eficiência, padronização e automação) e redução de riscos (incluindo

conformidade, segurança e escrutínio público de falhas de TI). Além disso, algumas

empresas aprenderam como usar a TI para aumentar a lucratividade por meio dos

efeitos positivos da fidelidade do cliente, venda cruzada e redução dos custos de

marketing e vendas ( Mithas et al., 2005 ), que poderiam ser aprimorados com uma TI

eficaz. governança ( Weill e Ross, 2005). Assim, espera-se que empresas com

governança efetiva de TI exibam melhores medidas de lucratividade do que outras

empresas em seus respectivos setores.

Existem alguns estudos analisando a relação entre governança de TI e

produtividade ( Weill e Ross, 2005; Liang et al., 2011 ). A TI pode ajudar as empresas a

6

reduzir ou evitar custos operacionais, administrativos e de marketing. A implantação de

sistemas de TI melhorou a eficiência dos processos operacionais e da cadeia de

suprimentos dentro e entre as empresas, apoiando esforços de transformação enxuta

( Ilebrand et al., 2010 ), além de reduzir os tempos de inventário e ciclo. A governança

de TI contribui para garantir uma estratégia eficaz de entrega de serviços de TI para

segmentos de negócios que levam a ganhos internos de produtividade, revisando as

estruturas e a capacidade da organização atual e implementando economias de custos

para melhorar a eficiência e a eficácia ( Patel, 2004).). A governança de TI ajuda a criar

um ambiente de TI efetivo e produtivo que é visto como agregador de valor à

organização ( Haes e Grembergen, 2008 ). Nesse sentido, espera-se que empresas com

governança efetiva de TI apresentem melhores medidas de produtividade do que outras

empresas em seus respectivos setores.

A governança de TI apoia e facilita ainda mais o crescimento organizacional

( Weill e Ross, 2004 ). Os investimentos em TI permitem que as empresas criem novas

proposições de valor para melhor atender às necessidades e desenvolver novas ofertas

para os clientes ( Mithas et al., 2012). Permite que as empresas desenvolvam novos

canais de marketing e vendas para promover a conscientização de suas ofertas de

produtos / serviços para clientes existentes e para atrair novos clientes; Além disso, as

facetas operacionais e voltadas para o cliente da capacidade de TI são integradas e

interdependentes com os mecanismos integrados de feedback, permitindo a melhoria

contínua do processo e o aprendizado organizacional. Se os investimentos em TI podem

promover o crescimento, direta ou indiretamente, por meio de uma governança efetiva

de TI, espera-se que as empresas com governança efetiva de TI exibam melhores

medidas de mercado do que outras empresas em seus respectivos setores.

Para testar a Hipótese 1 , examinamos três dimensões do desempenho da

empresa. Primeiro, examinamos o impacto da adoção de mecanismos de governança de

TI na lucratividade ( H1a ). Em segundo lugar, examinamos o impacto da adoção de

mecanismos de governança de TI na produtividade ( H1b ); e depois examinamos o

impacto da adoção de mecanismos de governança de TI na lucratividade

( H1c ). Consequentemente, nós supomos o seguinte.

Hipótese 1a: Empresas que adotam formalmente modelos de

governança de TI terão melhorado suas medidas de lucratividade.

Hipótese 1b: Empresas que adotam formalmente modelos de

governança de TI terão melhorado suas medidas de produtividade.

Hipótese 1c: Empresas que adotam formalmente modelos de

governança de TI terão melhorado suas medidas de mercado.

Esses efeitos, no entanto, podem levar algum tempo para

aparecer; especialmente porque implementar projetos de TI é invariavelmente um

processo demorado ( Lee e Kim, 2006 ). Dependendo do tamanho e complexidade da

implementação de TI, os verdadeiros benefícios só podem ser vistos depois de alguns

meses e, em alguns casos, até mesmo anos ( Devaraj e Kohli, 2003 ). Em um exame de

longo prazo das diferenças entre adotantes e não-adotantes de ERP, Nicolaou

(2004) descobriu que uma defasagem de pelo menos 2 anos era necessária antes que

os adotantes começassem a demonstrar desempenho financeiro diferenciado positivo em

comparação ao grupo de controle. Em relação à governança de TI, Haes e Grembergen

(2008)comparou diferentes organizações e determinou que, em geral, os funcionários de

alto desempenho têm estruturas e processos de governança de TI mais maduros. Em

essência, níveis mais altos de maturidade de governança de TI estão claramente

7

vinculados a níveis mais altos de desempenho organizacional, medidos por um grupo de

métricas que medem o sucesso das práticas de governança. Portanto, a fim de fornecer

resultados mais concretos, consistentes e significativos, esse lapso de tempo deve ser

levado em conta ao tentar avaliar os benefícios obtidos com a governança de TI, uma

vez que alguns benefícios terão impactos de curto prazo e outros terão mais longo

prazo. impactos. Então, propomos a seguinte hipótese:

Hipótese 2: Espera-se que o impacto da adoção de modelos de

governança de TI no desempenho se torne mais forte no ano

seguinte à adoção do que no ano de adoção.

3 . Metodologia de Pesquisa

Para verificar o impacto da adoção de mecanismos de governança de TI no

desempenho financeiro, seguimos a metodologia do estudo de eventos. Resumidamente,

um estudo de evento compara o desempenho de um grupo de empresas que passaram

por um evento específico (no nosso caso, a adoção de modelos de governança de TI)

com o desempenho de um grupo comparável de empresas que não passaram por esse

evento.

Utilizamos o método de estudo de eventos para verificar se as empresas, no

mesmo setor econômico, formalmente envolvidas no desenvolvimento de práticas

relacionadas à governança de TI têm uma evolução melhor do que as empresas que não

usam. Segundo McWilliams e Siegel (1997)Esse método é uma ferramenta poderosa que

pode ajudar os pesquisadores a avaliar o impacto financeiro das mudanças na política

corporativa. Esse método tem sido amplamente utilizado em Contabilidade e Finanças,

geralmente para medir o impacto de mudanças no controle corporativo (como anúncio

de dividendos, fusões, aquisições, etc.). Na Administração, a estrutura tem sido usada

para avaliar os efeitos de eventos corporativos endógenos (como rotatividade de CEOs e

decisões de investimento estratégico) e eventos exógenos (a promulgação de legislação

importante, por exemplo). Mais especificamente, na área de Sistemas de Informação, os

principais estudos utilizando estudos de eventos visam verificar o impacto do anúncio de

investimento em TI sobre preços de ações, iniciativas de e-commerce, implementação

de ERP, decisões de terceirização, ataques de segurança (hackers e danos em serviços)

e sobre a adoção de sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Smith et al.,

1998; Im et al., 2001; Dehning et al., 2003; Nicolaou, 2004; Dehning et al., 2007 ).

Os estudos que usaram esta metodologia seguiram duas abordagens diferentes:

uma baseada no processo de estoque e outra baseada no desempenho operacional. O

primeiro é mais utilizado e tem como premissa básica medir os retornos anormais, em

um determinado tempo, associados a um evento específico liberado. O segundo observa

diferentes indicadores financeiros para avaliar a eficiência das empresas analisadas em

um determinado momento, utilizando a frequência de um determinado efeito ( Guzman,

2002 ). Neste estudo, escolhemos a segunda abordagem porque o impacto da adoção da

governança de TI não é imediato e, portanto, causou pouca ou nenhuma influência no

valor das ações de uma organização após a divulgação dessas informações.

Segundo Mackinlay (1997) , um estudo de evento segue um fluxo geral de análises:

identificação do evento de interesse e da janela de eventos, definição dos critérios de

seleção da amostra, seleção dos critérios de mensuração de retornos normais e

8

anormais e cálculo dos retornos anormais . As seções a seguir detalham os

procedimentos usados neste estudo.

3.1 . Identificação do evento de interesse e a janela do evento

O primeiro passo desta metodologia é definir o evento a ser estudado e identificar

a data relevante deste evento (ano zero). A partir dessa informação, o pesquisador

define a janela do evento ( Fig. 2 ).

Esta janela abrange o período em que o desempenho das empresas deve ser

analisado. Segundo Vidal e Camargos (2003), a janela de eventos deve levar em

consideração os momentos considerados importantes para verificar se há ou não

retornos anormais para as medidas analisadas. No entanto, essa janela não deve ser tão

ampla, porque a interferência de outros eventos poderia ser incorporada na análise e,

portanto, influenciar as conclusões do estudo. Nesta pesquisa, definimos uma janela de

eventos centrada no ano de adoção da governança de TI (definida como o período em

que as empresas começaram formalmente a implementar seu modelo de governança de

TI, seja por meio de um modelo próprio ou orientado pela adoção de guias ou

frameworks de referência). como COBIT e ITIL) - chamado ano zero ( t = 0). Janelas

de estimativa e comparação foram definidas como 1 ano antes e 1 ano após a adoção

da governança de TI, respectivamente.

3.2 . Definição dos critérios de seleção da amostra

Após a definição do evento, é necessário determinar os critérios de seleção para

incluir as empresas na amostra. O universo amostral foi definido como sendo todas as

empresas brasileiras listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), totalizando

405 empresas. Essa escolha considera o fato de que essas empresas são obrigadas por

lei a publicar periodicamente ao público seus balanços, e devem ter um setor específico

de comunicação com seus acionistas e o público em geral, o que facilitou o contato e o

acesso.

Para identificar as empresas formalmente envolvidas em práticas de governança

de TI, duas estratégias distintas foram utilizadas:

busca e análise de press releases eletrônicos (como anúncios,

entrevistas, artigos, casos, sites institucionais etc.), identificando o

9

nome da empresa, os mecanismos de governança de TI adotados e o

período de tempo exato iniciado pelo processo de governança de

TI. Usamos termos como ―governança de TI‖, ―COBIT‖, ―ITIL‖,

―práticas‖, ―mecanismos‖, ―adoção‖ e ―SOX‖, identificando 53

empresas.

E-mails foram enviados para a área de Relações com Investidores de

todas as empresas brasileiras listadas na BOVESPA, perguntando ao

CIO se estavam implementando mecanismos de governança de TI e,

em caso afirmativo, quais e o exato período de implementação,

identificando 48 empresas.

Depois disso, 101 empresas foram identificadas como implementando

formalmente a governança de TI. Destas empresas, catorze foram excluídas da

análise. Seis deles porque o processo de governança de TI começou depois de agosto de

2006, tornando impossível avaliar o impacto da adoção dos mecanismos de governança

de TI no desempenho, pois a coleta de dados foi concluída em março de 2007; outras

seis empresas foram excluídas porque seus dados financeiros não estavam disponíveis

no banco de dados consultado e, finalmente, mais duas empresas foram excluídas por

terem experimentado outro evento significativo, o que poderia confundir os resultados,

durante o período analisado. Deve-se enfatizar que os dados utilizados na análise não se

referem apenas ao ano zero, mas abrangem o período que inclui 1 ano antes e 1 ano

após a adoção da governança de TI, tanto para empresas que passaram por esse evento

quanto para o grupo de empresas comparáveis que não participaram do evento.

As medidas de desempenho foram escolhidas em consulta com cinco especialistas

em Contabilidade, Economia e Finanças. Eles sugeriram oito medidas de desempenho

diferentes que foram separadas e agrupadas de acordo com sua finalidade. As medidas

sugeridas foram usadas em vários estudos anteriores que avaliaram o impacto da TI no

desempenho organizacional (ver Lee e Kim, 2006 ). As medidas de desempenho foram

classificadas em três grupos:

medidas de rentabilidade: retorno sobre o patrimônio líquido (ROE),

retorno sobre o patrimônio (ROA) e margem de lucro (PM);

medidas de produtividade: giro de ativos (AT), margem operacional

(OM) e despesas operacionais com vendas (OS); e

medidas de mercado: crescimento de vendas (SG) e recompra de

ações (SR).

Depois de selecionar empresas e medidas de desempenho, prosseguimos para a

coleta de dados. Todos os dados necessários para calcular as métricas foram coletados

da Economatica Tools for Investment. As estatísticas utilizadas em estudos de eventos

tendem a ser muito sensíveis a outliers, especialmente com amostras pequenas

( McWilliams e Siegel, 1997 ). Para reduzir a influência de outliers, todas as medidas de

desempenho foram winsorized em ± 3 desvios-padrão. A Winsorização tem sido

freqüentemente usada em estudos de Economia e Finanças para controlar potenciais

outliers ( Durnev e Kim, 2005; Black et al., 2006).). Este procedimento apara os valores

extremos (inferior e superior), substituindo-os pelos dois valores extremos restantes, em

vez de jogá-los fora. A Winsorização, portanto, tende a estabilizar a variância de uma

população normal a partir de uma distribuição global contaminada por uma pequena

proporção de valores anormais ( Tyler, 1991 ). Cada métrica foi calculada tanto para as

empresas que adotaram ou estavam adotando mecanismos de governança de TI quanto

para aqueles no grupo de controle correspondente. Em alguns casos, algumas empresas

10

não tinham os dados necessários para calcular algumas métricas, resultando em

tamanhos de amostra diferentes para alguns testes empíricos (melhor discutidos na

seção de resultados).

3.3 . Cálculo dos retornos anormais

O último procedimento de um estudo de evento envolve a seleção de critérios de

medição normais e anormais. Segundo Campbell et al. (1997) , o retorno anormal é o

retorno ex post real da medida sobre a janela de evento menos o retorno esperado da

empresa sobre a janela de evento. O retorno normal é definido como o retorno que seria

esperado se o evento não tivesse ocorrido. Esta etapa consiste em calcular as medidas

de desempenho, a fim de verificar a presença de retornos anormais. Eq. (1)exemplifica o

cálculo das medidas de desempenho. A mudança na média da indústria (a soma das

empresas do mesmo setor que não adotou formalmente os mecanismos de governança

de TI) no mesmo período foi subtraída da mudança em cada medida de desempenho

para remover os efeitos da indústria e da economia. Usamos o setor industrial como um

grupo de comparação, que reduz os efeitos macroeconômicos que podem influenciar

positiva ou negativamente as empresas do mesmo setor (como ganhos de um aumento

na demanda, onde todas as empresas de um setor específico devem se beneficiar ou

uma perda que afeta todas as empresas que fazem parte dos setores afetados). Assim, o

meio da indústria serve, assim, como uma referência que aumenta a importância das

medidas de desempenho resultantes.

O resultado é que as mudanças observadas no desempenho financeiro podem ser

atribuídas à adoção de mecanismos de governança de TI, e não aos efeitos de toda a

indústria. Uma equação semelhante foi feita para cada medida de desempenho (ROA,

ROE, PM, AT, OM, OS, SG e SR). O teste t de Student foi então aplicado para determinar

se as médias representando as mudanças de desempenho eram significativamente

diferentes de zero entre os dois grupos distintos. Mudanças no desempenho foram

testadas no ano anterior à adoção de mecanismos de governança de TI por uma

empresa, bem como no ano em que a governança de TI foi adotada (do ano 1 ao ano 0)

e no ano seguinte à adoção (de 1 para ano + 1). Este dispositivo ajuda a identificar

possíveis efeitos de time-lag ( Lee e Kim, 2006).) no impacto dos mecanismos de

governança de TI no desempenho das organizações, particularmente porque alguns

benefícios da TI podem ter impactos quase imediatos, enquanto outros terão efeito

apenas no médio e longo prazo ( Devaraj e Kohli, 2000; Hu e Plant, 2001). Dedrick et

al., 2003 ). Após a nomenclatura tradicional, o ano 0 é definido como o ano em que a

empresa inicia a implementação real da governança de TI. Ano - 1 é o ano anterior ao

início da implementação e ano + 1 é o ano após o início da implementação. Assim, para

11

algumas empresas da amostra, o ano 0 é 2004, para outros 2005 e assim por diante,

para o período 2001-2006, como mostra a Tabela 1 .

4 . Resultados

Identificamos 101 (25%) empresas brasileiras que adotaram formalmente

mecanismos de governança de TI. A maioria das adoções de governança de TI na

amostra ocorreu em 2004–2005 (68 empresas ou 67,3%), mostrando que a governança

de TI é um movimento recente entre as empresas brasileiras de capital aberto ( Tabela

1 ). Uma explicação para o grande número de empresas brasileiras introduzindo o

processo de governança de TI nesse período pode ser o esforço de adaptar seus

controles internos para atender às exigências da Lei Sarbanes-Oxley, obrigatórias para

empresas que negociam ações na Bolsa de Valores de Nova York. Exchange (NYSE) - o

prazo inicial para as empresas estrangeiras foi dezembro de 2006.

As empresas que adotaram formalmente os mecanismos de governança de TI

estão distribuídas em 29 setores diferentes de acordo com a classificação da BOVESPA

( Tabela 2 ).

12

A maior concentração é em bancos (13 empresas) e empresas de energia elétrica

(10), seguidas por mineração e siderurgia (8), comunicações de linha fixa (7) e

fabricação de alimentos (6). Indústrias como cuidados pessoais e tabaco não foram

incluídas na análise porque não foi possível fazer comparações entre ―adotantes‖ e ―não-

adotantes‖.

Os mecanismos mais comuns de governança de TI foram adotados por essas 101

empresas brasileiras. Um total de 23 diferentes mecanismos de governança de TI foram

indicados por eles (veja a Figura 3).

13

Pode-se observar que o COBIT (Objetivos de Controle para Informações e

Tecnologia Relacionada) e o ITIL (Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da

Informação) são os direcionadores de governança de TI mais frequentemente citados

pelas empresas estudadas. Desenvolvidos especificamente para o gerenciamento da

infraestrutura de TI, muitas empresas indicaram que usam esses dois modelos como

guias para a implementação da governança de TI. Enquanto o COBIT enfatiza o controle

de diferentes processos em quatro grandes domínios (planejamento e organização,

aquisição e implementação, entrega e suporte e monitoramento), o ITIL inclui um

conjunto de recomendações divididas em dois blocos: Serviço de Suporte e Entrega de

Serviços, com foco no gerenciamento de TI. infra-estrutura para garantir que os níveis

de serviço sejam agrupados com os clientes internos e externos.

Desenvolvido pelo IT Governance Institute, o COBIT é projetado especificamente

para o controle de TI, ajudando as organizações a alinhar o uso da tecnologia com seus

objetivos corporativos. Ele é usado na área de TI como um guarda-chuva para várias

metodologias e práticas líderes indicadas para o gerenciamento de TI. ITIL, por outro

lado, ganhou nota como um modelo específico para a área de TI, contendo um conjunto

de práticas líderes para o gerenciamento de infraestrutura de tecnologia. Facilita a

identificação da maturidade dos processos, como melhorá-los e, consequentemente,

14

oferece parâmetros para uma empresa comparar seu desempenho com outros do

mesmo segmento. Também foi observado que um grande número de empresas que

adotaram várias diretrizes de ambos os modelos para estar em conformidade com os

requisitos da SOX.

O segundo grupo de práticas focadas em conformidade com a SOX (36%) e o uso

de seus próprios modelos de governança de TI (32%), que são apoiados por algumas

das práticas de framework que estão bem estabelecidas no mercado, como COBIT, ITIL

BS7799, COSO, etc. Como a gerência sênior é responsável por garantir que as

informações financeiras publicadas sejam precisas, a TI tornou-se uma questão crítica,

especialmente porque os sistemas contábeis modernos são baseados em tecnologia e a

confiabilidade dos relatórios financeiros depende da existência de ambientes

computacionais seguros e confiáveis, daí a justificativa para as diretrizes de segurança

da informação, como BS7799, ISO17799 e ISO27001.

No que diz respeito ao emprego de seus próprios modelos de governança de TI,

há uma tendência crescente de utilizar uma combinação de práticas e diretrizes de

diferentes frameworks, de modo a obter os benefícios de cada um deles sem

necessariamente incorporar detalhes que não sejam relevantes. Esses modelos tendem a

ser constituídos por outros mecanismos, envolvendo o gerenciamento de projetos, a

elaboração de acordos de nível de serviço e seu monitoramento, os comitês de TI, bem

como o uso de métodos de avaliação pós-implementação (todos indicados na literatura

como importantes). Mecanismos de governança de TI).

Entre os mecanismos que são menos frequentemente mencionados - listados

como "Outros" - estão: COSO (Comitê de Organizações Patrocinadoras); o catálogo de

serviços de TI; conhecimento de domínio compartilhado; Seis Sigma; SOA (Service

Oriented Architecture); as práticas de remuneração vinculadas ao projeto de TI; BPM

(Business Process Management); ISO9000; e a definição de papéis e responsabilidades.

Seguindo a descrição da amostra e os mecanismos de governança de TI mais

comuns adotados por empresas brasileiras listadas na BOVESPA, seguimos para o estudo

do evento. Inicialmente, analisamos as medidas de rentabilidade - ROA, ROE e PM

( Tabela 3 ).

Os resultados do ROA indicaram que as empresas que adotaram formalmente os

mecanismos de governança de TI experimentaram melhorias significativas no

desempenho ( p < 0,05) em ambos os anos analisados, 2 quando comparadas a outras

15

empresas. Pode-se observar que o efeito de retardo da adoção de mecanismos de

governança de TI é significativamente maior do que o efeito imediato ( po valor está

mais próximo de zero no ano 1). Este fato mostra que as empresas melhoram à medida

que seus mecanismos de governança de TI amadurecem. O ROA mede a eficácia geral

na geração de lucros com ativos disponíveis ( Gitman, 2005 ). Como regra geral, quanto

maior o ROA, mais lucrativa a empresa é. De acordo com Weill e Woodham (2002) , os

melhores desempenhos, medidos pelo ROA, são usuários pesados de conselhos de TI,

processos de investimento de capital, acordos de nível de serviço, práticas de cobrança

retroativa e equipes de processos. Todos esses mecanismos são usados para maximizar

o valor derivado dos ativos da empresa por reutilização, padronização, acordos claros e

disciplina financeira. A diferença entre o número de empresas no ―ano 0‖ ( n = 78) e

no ―ano 1‖ ( n = 66) ocorre porque alguns deles iniciaram seu processo de governança

de TI muito recentemente, não permitindo que eles sejam analisados no período do ―ano

1‖ porque a coleta de dados foi concluída em 2007. Essa diferença ocorreu em todas as

medições de desempenho.

Ao analisar o ROE, identificamos apenas melhorias significativas no desempenho

de empresas que adotaram mecanismos de governança de TI no ano seguinte à adoção

(ano 1). Nesse caso, não conseguimos encontrar um efeito imediato da adoção de

mecanismos de governança de TI. No entanto, no ano seguinte à adoção, entre os

governantes de TI adotivos, o ROE aumentou 0,73, enquanto entre os não-adotantes

houve uma redução considerável ( -3,93) no mesmo período. Essa medida é

considerada uma das mais importantes medidas de rentabilidade de uma empresa,

porque avalia o retorno aos acionistas da empresa relacionando os lucros ao patrimônio

líquido ( Gitman, 2005).). O ROE captura, em uma proporção única, o grau em que uma

empresa é bem-sucedida na administração de seus ativos, operações e estrutura de

capital. Segundo Weill e Ross (2004) , os melhores desempenhos, medidos pelo ROE,

tendem a adotar uma abordagem centralizada em relação à governança de TI, usando

comitês (para controle de custos e padronização de TI) e avaliação pós-implementação

formal de projetos relacionados a TI. .

Em relação à MP, encontramos um efeito imediato e um efeito de time-lag

( p = 0,024; p = 0,006) da adoção de mecanismos de governança de TI no

desempenho. Assim como as outras medidas (ROA e ROE), a evolução do PM foi maior

no ano 1. Essa medida é o ―resultado final‖ das operações. Indica a taxa de lucro das

vendas e outras receitas. Porque ele se move com custos, também revela o tipo de

gerenciamento de controle sobre a estrutura de custos da empresa ( Gitman, 2005).). A

adoção de diferentes mecanismos de governança de TI, como definição de decisões de

TI, métricas de TI e padronização de TI, fornece um grau de profissionalismo às decisões

de TI e uma nova visão econômica de TI - especialmente voltada para o valor

comercial. Além disso, o foco em riscos e priorização de projetos de TI ajuda a definir os

custos e benefícios da TI, evitando desperdício desnecessário de dinheiro ( Bloem et al.,

2006).). A comparação dos resultados para as medidas de rentabilidade indicou

diferenças significativas entre o desempenho dos adotantes dos mecanismos de

governança de TI e do grupo controle em ambos os anos. Também observamos que as

empresas que adotaram mecanismos de governança de TI melhoraram

significativamente seu desempenho ao longo do tempo, especialmente à medida que

suas práticas de governança de TI se tornaram mais maduras. Pesquisas anteriores

mostraram resultados semelhantes em relação aos impactos da TI no desempenho

( Dedrick et al., 2003 ).

Em seguida, analisamos as medidas de produtividade - OM, AT e OS ( Tabela 4 ).

16

Para a OM, não foi possível encontrar nenhuma evidência para nenhum dos dois

anos em que os adotantes do mecanismo de governança de TI melhoraram seu

desempenho relativo. OM mede o percentual de cada dólar de vendas que permanece

após todas as despesas associadas à produção, venda e operação. Muitos analistas usam

a margem operacional para avaliar a lucratividade das operações de uma

empresa. Despesas de juros e impostos sobre os quais a administração atual pode não

ter controle são removidas da equação, dando assim um indicador mais claro do

desempenho da administração ( Gitman, 2005 ).

Os mecanismos de governança de TI, como o COBIT e o ITIL, podem ajudar as

empresas a monitorar e controlar serviços de TI e TI, melhorando a eficiência da

infraestrutura de TI e a qualidade dos serviços de TI internos, externos e

terceirizados. Essas medidas levam a uma redução nos custos de TI e,

consequentemente, nas despesas operacionais da empresa. No entanto, não foi possível

verificar estatisticamente esses benefícios.

Em relação à TA, encontramos apenas melhorias significativas no desempenho

das empresas que adotaram os mecanismos de governança de TI no ano seguinte à

adoção (ano 1). No ano zero, a evolução dessa medida foi quase a mesma para os dois

grupos ( p = 0,987). O giro dos ativos, também conhecido como ―índice de utilização

de ativos‖, mede a capacidade dos ativos de uma empresa de gerar receita. Ele é usado

para medir o grau em que uma empresa é eficiente no uso de seus ativos para gerar

vendas, indicando se as operações da empresa foram ou não financeiramente eficientes

( Gitman, 2005).). Portanto, quando uma empresa adota mecanismos para aumentar a

eficiência de sua infraestrutura de TI (monitorando-a ou controlando-a, reduzindo

incidentes, maior estabilidade e disponibilidade dos sistemas), haverá um impacto em

seu desempenho financeiro.

Ao analisar o sistema operacional, não encontramos nenhuma diferença

estatisticamente significativa entre os adotantes de governança de TI e o grupo de

controle. As despesas operacionais incluem despesas do dia-a-dia, como vendas e

administração; assim, quando uma empresa adota mecanismos para reduzir custos de

TI, reutilizar ou padronizar a infraestrutura de TI, as despesas operacionais serão

afetadas, melhorando essa medida. Assim como na OM, não foi possível verificar

estatisticamente esses benefícios no período analisado. Em geral, os resultados obtidos

para as medidas de produtividade não indicaram diferença estatística entre as firmas

que adotaram mecanismos de governança de TI e os não adotantes do grupo, com

17

exceção da TA em que houve diferença significativa no ano seguinte à adoção (ano

1). Pelo visto, Os adotantes de governança de TI não melhoraram seu desempenho

relativo em relação aos lucros operacionais e a relação entre despesas e

receitas. Embora este estudo tenha tentado considerar simultaneamente os efeitos

imediatos e retardados, o curto período analítico pode significar que os efeitos reais da

adoção da governança de TI podem ter sido perdidos (Dedrick et al., 2003 ).

Com relação às medidas de mercado (SG e SR), não identificamos diferença

estatística entre os adotantes de governança de TI e o grupo de controle no nível de

confiança de 5% ( Tabela 5 ).

Embora o crescimento das vendas (SG) tenha diminuído para os adotantes de

governança de TI a uma taxa mais baixa do que para os adotantes de governança de TI,

não foi possível afirmar estatisticamente ( p = 0,213 ep = 0,516) que os mecanismos

de governança de TI melhoraram as vendas potencial. O fato de ambos os grupos terem

experimentado uma queda nas vendas durante o período analisado pode ser explicado

pela estagnação econômica ou pela entrada de novos concorrentes em seus respectivos

setores, indicando que as empresas tendem a seguir estratégias semelhantes ( Ball e

Brown, 1968 ).

A análise dos resultados para recompra de ações (SR) mostrou que não houve

diferença estatística entre adotantes de governança de TI e adotantes de governança

não TI ( p = 0,337 ep = 0,443) nesse quesito . Constatamos que os benefícios de

governança de TI não foram percebidos pelo mercado em nenhum dos anos analisados

( ano zeroe ano 1). Os resultados para as medidas de mercado não mostraram diferença

estatisticamente significativa entre as empresas que adotaram mecanismos de

governança de TI e o grupo controle. Observamos que os mecanismos de governança de

TI têm sido usados para gerar eficiência dentro da empresa, estabelecendo controles

internos para reduzir custos, por exemplo. Quando analisamos as medidas de eficácia -

como o crescimento de vendas - não encontramos ganhos significativos, pelo menos no

período analisado (ano zero e ano 1). Esses resultados não são totalmente incomuns, já

que outros pesquisadores descobriram uma relação positiva significativa entre o

investimento em TI e várias medidas de desempenho da empresa, sem encontrar um

impacto positivo no crescimento das vendas ( Hu e Plant, 2001; Lee e Kim, 2006).). A

variação insignificante do preço das ações no mesmo período analisado demonstra que o

mercado não percebeu a adoção da governança de TI como capaz de melhorar o

desempenho organizacional.

18

Portanto, descobrimos que as empresas que adotaram mecanismos de

governança de TI obtiveram ganhos em termos de eficiência - usaram melhor seus

recursos de TI ou controlaram melhor seus investimentos em TI. No entanto, a adoção

desses mecanismos não proporcionou às empresas vantagens no mercado. Talvez, uma

comunicação mais eficaz dos benefícios da governança de TI possa fazer com que o

mercado perceba os esforços feitos pelas empresas para melhorar sua gestão de TI e,

consequentemente, seu desempenho organizacional.

Como um todo, encontramos apoio geral para a Hipótese 1 , particularmente em

relação à lucratividade ( Hipótese 1a ). As empresas que adotaram práticas de

governança de TI melhoraram sua rentabilidade quando comparadas ao grupo controle,

nas três medidas avaliadas (ROA, ROE e PM). As hipóteses 1b e 1c , no entanto, não

puderam ser apoiadas. Apenas encontramos melhorias significativas das empresas que

adotaram mecanismos de governança de TI na medida do giro dos ativos (AT) no ano

seguinte à adoção. As outras medidas não foram estatisticamente significativas nos dois

anos analisados.

Ainda assim, os resultados indicam que o impacto da governança de TI no

desempenho é mais forte no ano seguinte à adoção do que no ano em que o modelo de

governança de TI foi formalmente adotado. Podemos especular que níveis mais altos de

maturidade de governança de TI estão ligados a níveis mais altos de desempenho,

conforme medidos por métricas de desempenho cuja evolução foi maior no ano 1 do que

no ano zero. Portanto, a Hipótese 2 é suportada.

Resumo:

Hipótese 1: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI

terão melhorado seu desempenho.

Hipótese 1a: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI

terão melhorado suas medidas de lucratividade.

Hipótese 1b: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI

terão melhorado suas medidas de produtividade.

Hipótese 1c: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI

terão melhorado suas medidas de mercado.

Hipótese 2: Espera-se que o impacto da adoção de modelos de governança de

TI no desempenho se torne mais forte no ano seguinte à adoção do que no

ano de adoção.

5 . Considerações finais

Esta pesquisa investigou a relação entre a adoção da governança de TI e o

desempenho financeiro nas empresas. Seguimos a metodologia de estudo de eventos,

comparando o desempenho de um grupo de empresas que adotaram mecanismos de

governança de TI com o desempenho de um grupo de empresas comparáveis que não

adotaram mecanismos de governança de TI. Nossa análise indica que os adotantes de

governança de TI melhoraram visivelmente seu desempenho organizacional quando

comparado ao grupo de controle, principalmente em relação às medidas de lucratividade

(como ROA, ROE e margem de lucro). É particularmente interessante ver que o efeito

dos mecanismos de governança de TI sobre o ROE variou ao longo do tempo,

alcançando apenas significância estatística um ano após a adoção da governança de TI.

19

Também descobrimos que os mecanismos de governança de TI têm sido usados

pelas empresas essencialmente para criar maior eficiência, como redução de custos ou

melhor utilização da infraestrutura de TI, em vez de outras vantagens, como

crescimento das vendas e aumento dos preços das ações. De fato, alguns estudos

revelam que os executivos brasileiros são mais propensos a perceber os principais

benefícios da TI como sendo relacionados a processos operacionais, em vez de processos

estratégicos, quando comparados a executivos de outros países ( Maçada e Becker,

2001).). Esse foco nos objetivos relacionados a custos indica que as iniciativas de

governança de TI ainda não estão concentradas nos requisitos de negócios centrados no

cliente, que permitem o crescimento da receita e do lucro. À medida que a TI se torna

um facilitador de negócios mais estratégico, as organizações devem expandir os

objetivos para também atender aos objetivos estratégicos de negócios, melhorar a

agilidade para atender às necessidades de negócios em constante mudança e permitir

aprimoramentos de produtos e serviços que melhorem a diferenciação competitiva.

Outro aspecto deste estudo foi que identificamos um efeito defasado, cuja falta

alguns pesquisadores identificaram como uma das principais limitações dos estudos que

analisam o impacto do investimento em TI ( Devaraj e Kohli, 2000; Dedrick et al.,

2003 ). Hu e Plant (2001) enfatizaram a necessidade de observar os benefícios dos

investimentos em TI ou uso por mais tempo, especialmente porque alguns investimentos

em TI terão efeitos de curto prazo e outros terão impactos de longo prazo ( Dedrick et

al., 2003). Esta pesquisa procurou considerar simultaneamente efeitos imediatos e

defasados em relação à adoção de mecanismos de governança de TI no desempenho

financeiro. Observamos que o impacto desses mecanismos é aprimorado com o tempo,

ou seja, à medida que os mecanismos de governança de TI amadurecem, mais

expressivos se tornam seus benefícios. Portanto, podemos dizer que o impacto desses

mecanismos não é um evento isolado, mas um fenômeno contínuo - com os efeitos do

atraso sendo maiores que os imediatos. Liang et al. (2011) , analisando a percepção de

334 executivos de TI de empresas de médio a grande porte em Taiwan, descobriram que

a maturidade da governança de TI permite o alinhamento estratégico, que por sua vez

produz um melhor desempenho organizacional.

Esta pesquisa tem algumas implicações para gerentes e acadêmicos de SI. O

artigo propõe o uso do método de estudo de evento para avaliar o efeito marginal de um

evento no desempenho financeiro. Esse método, comumente usado em estudos

contábeis e financeiros, mostrou-se aplicável também em estudos de SI. Seu uso

permitiu a avaliação de um efeito de TI defasado - embora a análise fosse restrita a

apenas 2 anos - identificado como uma das principais limitações que afetam estudos que

avaliam os impactos da TI no desempenho organizacional. Com relação às contribuições

gerenciais, podemos destacar que constatamos empiricamente que as empresas que

adotaram mecanismos formais de governança de TI apresentaram melhorias

significativas no desempenho organizacional (especialmente em medidas de

rentabilidade), em comparação com empresas do mesmo setor que, por sua vez, não

tinham tais mecanismos. Os resultados sugerem que a adoção de práticas de

governança de TI está associada a melhorias nas diferentes métricas financeiras e a

maturidade das iniciativas de governança de TI pode afetar o desempenho da

governança e, consequentemente, o desempenho organizacional.

Este estudo tem algumas limitações. Primeiro, consideramos apenas um período

de dois anos de análise, o que parece ser um período de tempo muito curto para

identificar os benefícios reais a serem obtidos pela adoção de mecanismos de

governança de TI. Entretanto, como visto neste estudo, a experiência de empresas

brasileiras com mecanismos de governança de TI é recente. Outra limitação diz respeito

20

à amostra utilizada no estudo. Porque os testes empíricos exigiam pelo menos 2 anos de

dados, a fim de comparar o desempenho antes e depois da adoção de mecanismos de

governança de TI, qualquer empresa que não tivesse os dados disponíveis foi eliminada

da análise. Essa limitação é essencialmente uma limitação factual, não comprometendo

a confiabilidade dos testes estatísticos. Outra limitação desta pesquisa é que a adoção da

governança de TI foi considerada uma variável binária, não distinguindo, portanto, os

diferentes graus em que os mecanismos de governança de TI foram adotados, não

permitindo, portanto, que essa distinção fosse capturada. Além disso, devemos ser

cautelosos quanto à generalização de nossos achados, restritos ao contexto brasileiro.

Esperamos que essas contribuições sejam úteis para acadêmicos e executivos que

se esforçam para entender o impacto da implementação de mecanismos de governança

de TI. Pode ser útil realizar pesquisas adicionais para identificar os benefícios diretos e

indiretos fornecidos pelos mecanismos de governança de TI mais comumente adotados

pelas empresas (COBIT, ITIL, comitês de TI), mostrando os efeitos desses mecanismos

nos processos de negócios e na empresa em geral. desempenho. Finalmente, pesquisas

futuras devem analisar o impacto da adoção de mecanismos de governança de TI ao

longo do tempo (incluindo mais de 1 ano de dados pós-adoção).

Agradecimentos

Esta pesquisa foi parcialmente apoiada pelo Conselho Nacional de Aperfeiçoamento de

Pessoal de Nível Superior - CAPES, pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico

e Tecnológico - CNPq e pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do

Sul - FAPERGS, todos órgãos governamentais brasileiros. Agradecemos o apoio

deles. Também somos gratos ao Editor e aos revisores anônimos por seus comentários

úteis e construtivos em rascunhos anteriores deste documento.

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