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O LÍDER STARTUP – UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA

Júlio César de Lima*

RESUMO

Liderar significa se automotivar e inspirar os membros de seu time ou equipe de trabalho em

função da geração de resultados sólidos e objetivos comuns. A liderança é estabelecida

através de uma espécie de contrato de trabalho. Se as cláusulas forem claras e cumpridas, a

liderança será efetiva. As startups também carecem de líderes dentro de um estilo que

congregue suas demandas. O perfil de um líder startup deve permear os objetivos dele próprio

e do negócio e projeto que gerencia. O objetivo principal deste trabalho foi verificar se algumas

empresas da região metropolitana de Porto Alegre possuem perfis do líder startup. Os

resultados demonstram que, efetivamente, as empresas possuem características as quais,

segundo a literatura, estão presentes no líder startup. Estão presentes no perfil de líderes destas

empresas características como: resiliência, liderança pela mudança, desenvolvimento pessoal e

desejo pelo desafio.

Palavras-chave: Líder startup. Startups. Liderança. Liderança pela mudança. Automotivação.

1 INTRODUÇÃO

Interessantemente e desafiador, aproximadamente 2 bilhões de novos consumidores farão

parte da economia mundial na próxima década (CHARAN, 2013). Dentre os anos de 1980,

1990 e o início dos anos 2000, embora o ambiente de negócio tenha crescido de forma mais

turbulenta, as empresas ainda podiam fazer uma mudança mais lenta e gradual (CHARAN,

2013). Porém, segundo o autor, nesses últimos tempos, as mudanças são muito mais radicais e

abruptas. O que está sendo utilizado como meio de sucesso pode não ser mais eficiente em um

curto espaço de tempo. Baseado nisso, surgem demandas por lideranças mais flexíveis às tais

mudanças.

A liderança sempre esteve à frente nos momentos de solidez e crescimento e,

especialmente, nos momentos críticos de uma empresa. Segundo Danilo España (2018), o verbo

liderar significa inspirar, motivar, dar o exemplo na prática. Sem uma liderança assim, qualquer

negócio, seja pequeno, médio ou grande, carecerá de orientação e suporte, consequentemente,

perecerá em um curto espaço de tempo. Piza (2017) enfatiza que nunca houve tanto espanto e

tanta necessidade de compreensão dos múltiplos aspectos que ancoram a ciência da

administração de pessoas e da consequente liderança. As empresas hoje demandam, sem

precedentes, uma liderança focada em criatividade, agilidade e sensibilidade humana

(DUHHIG, 2016; GOLEMAN, 2012; GOLEMAN,2015). Um exemplo clássico de dedicação,

disciplina, criatividade e estrondoso sucesso fica muito claro, quando se cita a banda The

Beatles. Antes do grande sucesso como uma banda de rock, e, apesar de não existir atualmente,

os Beatles tocaram milhares de vezes em bares na Inglaterra (JUDKINS, 2017). Outro caso que

relata sobre a liderança baseada em meritocracia trata dos conglomerados empresariais do

senhor Jorge Paulo Lemann. Em suas empresas, a meritocracia tornou-se base para o

crescimento individual e empresarial (CORREA, 2013). Um caso de liderança efetiva na parte

das Agtechs (startups focadas para o agrobusiness) é o da empresa AgroTools, que disponibiliza

uma plataforma de gestão agrícola. A AgroTools já se encontra na fase de escala, um momento

crucial para uma startup que deseja consolidar-se no mercado (GOMES, 2018). O surgimento

* Discente do curso MBA em Gestão Empresarial da Universidade La Salle - Unilasalle, matriculado na

disciplina de Trabalho de Conclusão II. E-mail: jjuliocesarlima@gmail.com, sob a orientação do Prof. Me.

Alexandre de Souza Garcia. Data de entrega: 07 dez. 2018.

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de novas Agtechs, no Brasil, desponta com um crescimento de aproximadamente 150% em

apenas 2 anos. Isso fundamenta-se pelo crescimento sólido do agronegócio brasileiro e pelo seu

potencial futuro, mesmo em função da crise no setor econômico atualmente.

Em sua obra, Slater (2004) traz as experiências de Jack Welch. Ele descreve que o

executivo do século estava convicto de que os gerentes gerenciavam demais e não lideravam

verdadeiramente. A burocracia regia a General Electric, quando Welch assumiu a empresa. Para

buscar soluções para este “travamento burocrático” e quebrar paradigmas, de acordo com

Welch, um líder deve ter em mente algumas perguntas para fazer aos seus colaboradores:

a) Como é seu ambiente competitivo global?

b) O que fizeram seus concorrentes nos últimos três anos?

c) O que você fez neste mesmo período?

d) Como seus concorrentes poderiam atacá-lo no futuro?

e) Quais são seus planos para ultrapassá-los?

Segundo Charan (2013), a capacidade de identificar oportunidades de longo prazo e em

grande escala, como a identificação de novas competências do líder são pontos cruciais neste

novo século, vão ao encontro das ideias de Welch.

Outro contexto, que fundamentalmente baseia seu sucesso em lideranças abertas e

dinâmicas, é o das startups. As startups são negócios que iniciam, na maioria das vezes, na

completa incerteza, demandam muita dedicação tangenciada pela velocidade de ação (LIDOW,

2014). Elas passam por etapas que vão desde seus primeiros e inadequados protótipos até a

escalabilidade, momento em que se deslocam do conceito de startup para a consolidação no

mercado. No Brasil, um dado de 2017 aponta para a existência de aproximadamente 4,2 mil

startups. Um número ainda pequeno perto de outros países, como por exemplo, a França, com

9,4 mil em 2016 (G.LAB, 2018). Destas startups brasileiras, somente 20% sobrevivem após os

cinco primeiros anos. Uma realidade triste, pois, sem dúvida, startups são berçários de ideias

inovadoras para mercados cada vez mais exigentes. Uma alternativa que surgiu é a tentativa de

internacionalização destas empresas, para contrabalançar a pesada carga tributária e estarem

mais próximas da concorrência no mercado global (G.LAB, 2018). Em termos de regiões, os

estados de São Paulo (41%) e Minas Gerais (12%) destacam-se pela grande concentração de

startups. Das empresas cadastradas na base de dados da ABStartups (Associação Brasileira de

Startups), 72% são lideradas por jovens entre 25 e 40 anos de idade, 87,13% são comandadas

por homens e 12,3% por mulheres. O que impressiona ainda e merece críticas construtivas é a

imensa porcentagem masculina à frente das startups.

Não diferente de outras empresas, as startups carecem de lideranças efetivas. Segundo

Molinaro (2018 – comunicação pessoal), o líder deve realmente conhecer a si próprio antes de

colocar sua liderança em prática. A falta de autoconhecimento permeia uma série de problemas,

como causa de uma liderança fraca, muito pouco eficiente e, especialmente, pela falta de

confiança por parte dos liderados. Um conceito recente baseia-se no de liderança startup. Lidow

(2014) cita algumas características que o líder startup deve possuir:

- autoconhecimento;

- saber construir relações sólidas;

- ser e estar motivado;

- deve conduzir a mudança;

- deve conhecer bem as bases do seu negócio.

Os desafios da atualidade configuram-se pela alta demanda de empresas por pessoas com

grande capacidade técnica e emocional. A expressão “modernidade líquida” nos posiciona

frente a um universo complexo e que carece de profissionais ávidos por solucioná-los. Somado

a isso, nossa capacidade real de trabalhar em grupo e globalmente jamais foi tão testada como

nos dias de hoje. Para satisfazer tais demandas, a liderança tem papel crucial na vanguarda de

uma era que utiliza informações rápidas e volumosas. Dentro desta circunstância, existe uma

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demanda por líderes com alta plasticidade e criatividade, sejam jovens, experientes ou não. Um

exemplo de direcionamento para essa necessidade seriam as startups, empresas com uma face

totalmente voltada para o universo das incertezas. Para lidar com as incertezas são necessários

líderes completamente engajados. Que inspiram os ambientes de trabalho à criatividade pura e

centrada em solucionar problemas de uma clientela muito exigente e que vive em redes

socioeconômicas complexas. As pesquisas que visam esclarecer e caracterizar as novas

lideranças são mandatórias. Pesquisas que devem buscar subsídios para servirem de arcabouços

às demandas de um líder conectado de fato com as questões locais e universais. Portanto,

projetos que visam obter subsídios conceituais e apontar características e perfis sobre quem é o

“líder startup” nas empresas são de extrema relevância. Um tipo de liderança renovada pela

quebra de uma liderança clássica direcionada para uma liderança totalmente conectada e

contemporânea.

Dentro desse contexto, este trabalho possui os seguintes objetivos:

- Geral: identificar e caracterizar se algumas empresas da região metropolitana de Porto

Alegre possuem as competências do líder startup.

- Específicos: 1) apropriar-se dos conceitos teóricos do líder startup; 2) traçar o perfil do

líder tradicional versus o líder startup identificado no referencial teórico; 3) verificar

se as competências do líder startup estão presentes no objeto de pesquisa; 4) discutir os

resultados sob a perspectiva teórica.

Este trabalho referenda-se academicamente pela novidade do tema startup no Brasil e

pelo ineditismo na identificação e caracterização da persona do líder startup. No campo

empresarial, a possibilidade da compreensão mais clara de quem é o líder startup deve servir

como base fundamental na busca de profissionais com tal perfil para liderar negócios em

universos economicamente incertos. A sociedade beneficia-se diretamente de trabalhos que

estão objetivamente conectados às realidades das empresas e, especialmente, na caracterização

de pessoas e profissionais que estão ocupando posições de liderança. O retorno baseia-se no

que indubitavelmente estes profissionais podem propiciar à sociedade.

O trabalho está organizado nos seguintes capítulos: 1) Introdução, que apresenta o tema e

posiciona o leitor no universo da liderança e das startups; 2) Fundamentação Teórica, que

aprofunda e revisa a literatura sobre liderança e startups; 3) Método Científico utilizado na

coleta de dados e análise dos resultados; 4) Resultados e análise, que objetiva descrever e

analisar os dados obtidos sob a perspectiva teórica, bem como descrever a persona do líder

startup; 5) Conclusão, que busca fazer as considerações finais acerca do tema líder startup e

apontar sugestões futuras.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, os temas liderança e startups serão aprofundados com o objetivo de dar

embasamento para a identificação e caracterização da persona do líder startup. Ele está dividido

em: 1) Liderança; 2) Startups e a startup enxuta (The lean startup); 3) Líder startup.

2.1 Liderança

Independente do setor econômico e social, a liderança não é algo trivial e que se encontra

em qualquer lugar. Ela requer uma aproximação do líder per se, especialmente com suas

lideranças e liderados e, fundamentalmente, com a arte genuína de gerenciar e motivar pessoas

(DWECK, 2017; MAXWELL, 2007; COVEY, 2005; LIDOW, 2014). Segundo

Molinaro (2016), a liderança deve sempre partir de um contrato, com quatro cláusulas bem

definidas: assumir a liderança, cumprir com a obrigação, liderar significa ser forte e conectar-

se com as pessoas. Ele relata amplamente que, sem elas, a liderança não será efetiva.

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Ao longo da história, grandes figuras, como Alexandre Magno, Júlio César, Mahtma

Ghandi, Stalin e outros, marcaram sua época, pois exerceram um grande poder de persuasão

sobre os seus liderados, para atingirem os seus objetivos (ARRUDA, 1977; HOBSBAWM,

1995). Uma característica que permeia todos eles sobre o senso comum é a capacidade de

exercer um magnetismo poderoso sobre as pessoas e convencê-las de suas ideias.

Independentemente de como exerciam, tinham uma ótima autoliderança, objeto do próximo

item.

A primeira atitude para liderar inicia pela autoliderança. Segundo Carnegie (2011), o líder

deve encontrar uma maneira de manter o foco inicial, não importando quão longo seja o

caminho. A maestria em liderança tem a ver com encarar as pessoas, os ambientes e as

circunstâncias de um jeito novo, como se fosse a primeira vez. Carnegie (2011) cita que a

autoconfiança deve ser genuína em si mesmo. Líderes altamente eficientes talvez não sejam

tecnicamente habilidosos ou talentosos, mas são exímios inspiradores. A determinação e a

disciplina do líder surgem aqui como parte inspiradora de seus liderados. O gerenciamento das

emoções é provavelmente o arcabouço mais importante para o líder exprimir toda sua

capacidade de liderança (GOLEMAN, 2015). A autogestão, segundo Bradberry e Greaves

(2016), reflete na capacidade de utilizar a conscientização de nossas emoções para escolher

ativamente o que se diz e se executa. Dentro deste ponto, o líder deve saber identificar quais

são suas características emocionais fracas e quais são fortes (CARNEGIE, 2011). A

percepção da empatia como uma demanda para com os outros solidifica as características do

pacote que um líder efetivo traz consigo (GOLEMAN, 2015). Bradberry e Greaves (2016)

trazem à tona que, quanto mais se pratica e se recebe feedbacks, mais desenvolve-se a

importante capacidade de se colocar no lugar do outro.

De acordo com Covey (2005), a autoliderança deve escutar a voz interior, que se baseia

em quatro grandes inteligências: visão, disciplina, paixão e consciência. A visão está

esclarecida sobre os olhos da mente, no que é possível perceber nas pessoas, em seus projetos,

suas causas e seus empreendimentos. A disciplina fundamenta-se no lidar com os fatos duros

da vida cotidiana, pragmáticos, brutais da realidade e fazer o necessário para que os objetivos

sejam alcançados. A paixão é a força da convicção e o impulso que sustenta a disciplina para

fazer acontecer a visão. A consciência faz aparecer o sentido moral interior do certo e do errado,

o impulso para buscar sentido e contribuir. Covey (2005) reforça que liderar é a capacidade

do líder de traduzir a visão na prática. Por fim, um ponto crucial na autoliderança é ter muito

bem claro qual é o seu propósito, o verdadeiro porquê de estar no mundo real e prático.

Piza (2017) traz uma reflexão de que, na prática, exercitar a autonomia implicará fazer as

melhores escolhas e maximizará a chance de ter resultados extraordinários. A autoliderança

parece ser recompensada em função da capacidade de ser autônomo e buscar as melhores

decisões para si próprio. Piza (2017) reforça que fazer escolhas é colocar o que você é por

dentro em ação na realidade exterior.

Segundo Charan et al (2018), existem seis níveis ou passagens de liderança que podem

ser aplicados no mundo corporativo. E estes devem servir como um pipeline durante a

caminhada de um líder em uma corporação. A figura 1 ilustra quais são estes níveis. A seguir,

cada passagem será brevemente descrita.

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Figura 1 – As passagens de liderança no mundo corporativo

Fonte: Modificado de Charan et al. (2018).

Fig 1 As seis passagens de liderança no mundo corporativo. Esquema representativo de

quais passagens são fundamentais na figura do líder durante sua escalada em uma grande

corporação.

Passagem um – de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros: quando colaboradores

individuais qualificados produzem bons resultados – em particular quando demonstram a

capacidade de colaborar com os outros, costumam receber responsabilidades adicionais. As

habilidades adquiridas nesta primeira passagem de liderança incluem planejar o trabalho,

preencher cargos, atribuir tarefas, motivar, aconselhar e avaliar o trabalho dos outros (baseada

em valores). Esta passagem define-se como fundamental, pois os gestores devem mudar de

“realizar” o trabalho para “fazer com que o trabalho seja realizado por outros colaboradores”.

Passagem dois – de gerenciar outros a gerenciar gestores: estes gestores selecionam e

desenvolvem as pessoas que acabarão se tornando líderes da empresa. A diferença em relação

à passagem anterior está no foco exclusivo na gestão. Exemplificando, os líderes nesta fase

precisam compreender que o desenvolvedor de software que preferiria criar um software a

gerenciar outros profissionais não pode ascender ao trabalho de liderança.

Passagem três – da liderança anterior a gestor funcional: a comunicação, baseada em

liderança pura, precisa agora percorrer dois níveis. Líderes funcionais precisam gerir áreas fora

de sua expertise. Duas grandes habilidades transicionais são o trabalho em equipe com outros

gestores funcionais e a competição por recursos baseada nas necessidades do negócio. Seja para

criar produtos mais inovadores ou descobrir novos clientes, esses líderes funcionais precisam

desafiar e ultrapassar seus limites.

Passagem quatro – de gestor funcional a gestor de negócios: estes gestores costumam

ter grande autonomia, algo que as pessoas com instinto de liderança percebem como libertador.

Enxergam vínculo claro entre os seus esforços e os resultados de mercado. Nesta passagem, os

líderes necessitam desenvolver muito bem as habilidades de percepção de lucros no curto (vou

ganhar dinheiro se fizer isso?) e no longo prazo (este dinheiro é sustentável?).

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Passagem cinco – de gestor de negócios a gestor de grupos: diferente dos gestores de

negócios, o gestor nesta passagem de liderança deve valorizar (valores) o sucesso das outras

pessoas. Obviamente, um líder de grupo que não valoriza o trabalho dos outros não será capaz

de inspirar e, especialmente, apoiar o desempenho dos gestores de negócios subordinados a ele.

Nessa passagem, o líder deve compreender e perceber a mudança crítica em quatro níveis:

a) estratégia para alocação de capital e de pessoal;

b) desenvolvimento de gestores de negócios;

c) quais negócios devem ser acrescentados, modificados ou abandonados no

portfólio da corporação.

d) autoavaliação de competências essenciais para sua função.

Passagem seis – de gestor de grupos a gestor corporativo: esta última passagem está

mais focada em valores do que em habilidades funcionais. Os líderes da ponta da organização

devem pensar a longo prazo e serem visionários. Os líderes aqui devem ter alta sensibilidade

ao mercado e atender interesses externos. A ação concentra-se na proatividade e não na

reatividade ao mercado. A preparação de uma pessoa para este nível é resultado de experiências

de um longo tempo. Este pipeline, segundo Charan et al (2018), pode ser perfeitamente

adaptado às demandas de pequenas empresas. A figura 2 ilustra como deve ser.

Figura 2 – Os passos do líder nas pequenas empresas

Fonte: Modificado de Charan et al (2018).

Fig 2 As três passagens de liderança no mundo corporativo para pequenas empresas.

Exercer a liderança na prática requer muito mais do que saberes conceituais sobre tal tema

e/ou gerenciamento emocional, quando sob circunstâncias de alta pressão e demandas por

resultados. Segundo Molinaro (2016), a liderança tem que ser encarada como um contrato. Este

possui cláusulas bem definidas e que na prática devem obrigatoriamente ser respeitadas. A

sustentabilidade deste contrato inicia pelo assumir o papel de líder, cumprir o papel, trabalhar

duro e conectar-se às pessoas.

Existem critérios que, segundo Ulrich e Smallwood (2014), são a base da liderança

sustentável:

a) considerar o impacto sobre todos os indivíduos afetados pelas ações de um líder;

b) zelar pelos recursos da organização e melhoria da produtividade;

c) assumir a responsabilidade pessoal de fazer o que é prometido;

d) assumir o compromisso permanente e duradouro com a mudança.

Ulrich e Smallwood (2014) reforçam que sim, um líder deve ser eficiente. Mas a liderança

também deve apresentar cinco fatores:

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1. Colaboradores – construir competência frente aos colaboradores de uma empresa ou

empreendimento.

2. Organização – líderes precisam desenvolver capacidades que configurem a

identidade da empresa.

3. Clientes – os líderes precisam estabelecer relações de longo prazo com os clientes,

pois estes são o objetivo final da empresa.

4. Investidores – a liderança deve reforçar a confiança dos investidores, valorizando

seus aportes na empresa.

5. Comunidade – os líderes devem configurarem-se como cidadãos ativos na

comunidade. Aqui vale enfatizar que Molinaro (2016) ratifica, em seu contrato de

liderança, a conexão da liderança com a comunidade.

Finalizando esta parte, verdadeiros líderes devem ser capazes de antever, prever e

promover mudanças.

2.2 Startups e a startup enxuta (The lean startup)

Segundo o Startup Owner’s Manual (BLANK e DORF, 2012), uma startup não é um

protótipo de uma grande empresa. As startups têm suas características próprias e chegam ao

seu momento clímax quando estão no ponto da escalabilidade. Ao longo desta revisão, dois

temas serão detalhados: a startup enxuta (The lean startup) e o líder startup. Temas esses que

são base fundamental para a execução deste projeto.

Segundo Ries (2012), no livro The lean startup, a base da startup enxuta referenda-se

pelas seguintes características:

- empreendedores estão por toda a parte;

- empreender é administrar;

- validação do aprendizado;

- construir, medir e aprender;

- contabilizar a inovação.

O outro ponto forte de uma startup enxuta é do MVP (produto mínimo viável). Segundo

Ries (2012), a ideia do MVP suplanta-se na confecção de um produto inicialmente não

totalmente pronto e com todas as características que o cliente deseja. O MVP objetiva

desperdício zero. Ao invés de se investir pesado com o olhar em um produto final, que será

sucesso de vendas, o cliente testará produtos mais simples ou ainda distante de sua total

satisfação. Assim, origina-se um tripé chamado construir (build) – medir (measure) – aprender

(learn), que se baseia no seguinte: desenvolve-se um MVP, o cliente testa, e se aprende com a

avaliação inicial do cliente (Fig 3). A seguir, de acordo com Ries (2012), serão abordados três

pontos, que tratam em mais detalhes deste tripé: visão, direção e aceleração de uma startup.

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Figura 3 – O tripé do MVP

Fonte: elaborado pelo autor, inspirado em Ries (2012).

Fig. 3 O tripé construir (build), medir (measure) e aprender (learn). Este ciclo deve ser

recorrente até se desenvolver um produto que o cliente finalmente deseja.

Visão e conceito, desenvolvimento de produto, marketing e vendas, aumento de escala,

parcerias e distribuição e estrutura e desenho organizacional são parte de qualquer

empreendimento em fase inicial. A startup enxuta é uma nova maneira de considerar o

desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e percepção do

consumidor, uma grande visão e grande ambição.

O desenvolvimento de um produto inovador requer algo contrário ao da administração

clássica, que é aprender com, por exemplo, o erro de não ter planejado. Para uma empresa ter

vida longa nos dias de hoje, é fundamental a criação de um departamento ativo de inovação.

Neste campo, inovar pressupõe errar, e muito. Mas, se empreender em uma startup significa

viver na incerteza, um dos principais objetivos passa a ser aprender. A aprendizagem

considerada neste item requer o que se chama de validação da aceitação do produto pelo cliente.

Essa aprendizagem-validação dará mais respaldo aos próximos passos na melhoria do produto,

com vistas a satisfazer os objetivos de quem vai comprar.

Continuando dentro desta dinâmica do aprendizado validado, surge um pequeno

questionário a ser feito:

e) os consumidores reconhecem que têm o problema que estamos tentando solucionar?

f) se houvesse uma solução, eles comprariam?

g) comprariam de nós?

h) conseguimos desenvolver uma solução para esse problema? Porque o sucesso não é

entregar uma funcionalidade, mas aprender a solucionar os problemas do cliente.

Um direcionamento revela-se importante aqui e é o que trata o próximo item.

Pode-se evitar muito do desperdício que assola as startups hoje em dia. Utilizando-se da

estratégia “construir, medir e aprender”, pode-se economizar muito tempo e bastante dinheiro.

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Uma dica é desenvolver logo de início um MVP (produto mínimo viável). Não se pode

esquecer que, se sua empresa desenvolve algo que não será aceito pelo cliente, de nada

adiantou cumprir prazos e o escopo do projeto.

Existe uma expressão que resume bem como deve-se iniciar o direcionamento: get out of

the building. Ou seja, saia do prédio para conhecer bem seus clientes e tomar a direção certa

rumo ao desenvolvimento do produto, seja ele final ou um MVP. Os MVPs são projetados para

abordar a gama completa de questões empresariais, e não apenas as questões técnicas ou de

projeto. Os clientes não se importam com o tempo de desenvolvimento do produto. Eles só se

importam se atende as suas necessidades. Um ponto chave seria eliminar qualquer recurso,

processo ou esforço que não contribui diretamente com a aprendizagem que se almeja.

Outra questão muito relevante é medir. Isto é simplesmente algo que, no conceito de uma

startup enxuta, deve ser obrigatório. E, sim, deve-se utilizar metodologias científicas para tal.

Negligenciar a mensuração, por exemplo, da aceitação ou não do cliente pelo produto é como

votar com consciência em um candidato errado para fazer a “coisa certa”.

Quanto tempo e energia as empresas devem investir em infraestrutura e planejamento

antecipados na expectativa do sucesso? Se é muito, desperdiça-se um tempo precioso. Se for

pouco, pode-se ceder a liderança de mercado para quem for mais rápido.

Que atividades criam valor e quais são uma forma de desperdício? Assim que estas

atividades forem identificadas e compreendidas, pode-se utilizar as estratégias da startup

enxuta objetivando desperdício total e crescimento rápido. Dentro deste processo de

identificação, cita-se a metodologia de trabalhar em lotes pequenos. Segundo os engenheiros

da Toyota, que desenvolveram tal método, os lotes pequenos permitem trabalhar com mais

precisão, pois se está lidando na prática com um menor número de peças e/ou o que se pode

chamar “fator-problema”. Vejamos: se um parafuso muito importante de um motor teve sua

rosca gasta por causa de seu posicionamento incorreto, trabalha-se em torno do conjunto que

ele faz parte, e não do motor inteiro. Isso economiza tempo e, obviamente, recursos preciosos

para a empresa.

Por fim, existem motores de crescimento (aceleração) que são utilizados para a startups

saírem de sua fase inicial de entrada no mercado (tração) para a escalabilidade. São eles:

- Motor de crescimento recorrente: a empresa cresce pela diferença significativa

entre a taxa de conversão de novos clientes e de clientes rotativos.

- Motor de crescimento viral: baseia-se no crescimento do uso do produto pelas

pessoas em redes sociais.

- Motor de crescimento pago: este modo exige reduzir o custo de aquisição de cada

novo cliente e/ou aumentar a receita por cliente.

Em sua obra complementar, The Startup Way, Ries (2017) cita que a visão de longo prazo

se faz necessária. Um exemplo claro disto foi a tentativa de lançamento fracassada de um

telefone móvel pela Amazon. Por mais que tenha ocorrido alguma falha na execução do projeto,

a Amazon decidiu continuar com seu laboratório de experimentos, que apostou em produtos

como a assistente de voz Alexa e tablets. Apostar em novas ideias e produtos significa acreditar

e praticar a visão de longo prazo. Ries (2017) compara empresas que considera não modernas

e com empresas modernas (Quadro 1). Segundo o autor, a verdadeira empresa moderna é aquela

em que seus colaboradores são considerados também empreendedores. Ela respeita

fundamentalmente suas ideias.

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Quadro 1 – Características de empresas modernas e não modernas, segundo Ries (2017)

EMPRESAS NÃO MODERNAS EMPRESAS MODERNAS

Trabalha com divisões claras Trabalha de modo completamente interativo

Alto controle e pressão sobre o seu

crescimento Inovação contínua e foco no longo prazo

Opera grandes projetos Opera sobre experimentos rápidos

Prioriza o ROI (retorno sobre o

investimento), contabilidade

tradicional

Procura maximizar a probabilidade de

impactos futuros, contabiliza a inovação

Repleta de multitarefas e

multidepartamentos com vários

“managers”

Focada em pequenos grupos que intencionam

realizar experimentos rápidos e “escalar” seus

impactos

Composta de “managers” e seus

subordinados

Composta de líderes e empreendedores que

elas empregam

Eficiência significa todos os

integrantes ocupados todo o tempo

Eficiência significa integrantes focados no

cliente e utilizando os meios necessários para

tal

A falha não é uma opção As falhas que conduzem ao sucesso futuro

são premiadas Fonte: Modificado de Ries (2017).

2.3 O líder startup

A liderança baseia-se especial e primeiramente na autoliderança. Sem estar muito bem

afinado com esta habilidade pessoal e intransferível, será muito difícil ser um verdadeiro líder.

Com o líder startup, não é muito diferente. Segundo Lidow (2014), existe um pacote de

características que devem estar presentes no que ele chama EL (líder empreendedor ou líder

startup):

- Autopercepção: como trabalhar suas motivações, características e habilidades – um

mix de capacidades.

- Construção de relacionamento: como as relações se formam e como o EL pode fazê-

las mais fortes.

- Motivação: como motivar os outros a ajudar o seu sucesso.

- Liderando a mudança: como fazer com que as pessoas desejem a mudança e atinjam

o sucesso.

Lidow (2014) cita que o mais desafiador para ser um EL é aprender a ser egoísta e altruísta

ao mesmo tempo. A motivação própria aparece como uma das principais características. Os

ELs têm as seguintes motivações para empreenderem:

- Não querem mais trabalhar para ninguém. Desejam ser seus próprios chefes.

- Desejam ser ricos.

- Medo de ficarem “à míngua”.

- Medo de serem humilhados perante suas famílias, amores e ou rivais.

Estas motivações estão atreladas a perguntas como: o que eu tenho que ter para ser

completamente feliz em minha vida? Quais são minhas reais motivações? Por quê? As respostas

devem estar na base das habilidades de um EL.

Características como a capacidade de suportar grandes períodos que envolva esforço

exaustivo (resiliência), habilidade para permanecer focado por um longo tempo e um ótimo

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controle emocional figuram na base do sucesso do líder startup. Se os pontos fortes e fracos

são bem conhecidos, estratégias podem ser empregadas para reforçar o lado forte e suprimir o

lado fraco ou aprender com ele. A proficiência do líder startup pode ser testada levando em

consideração as categorias seguintes:

- Básico: realiza tarefas sem nenhuma pressão.

- Competente: realiza tarefas sobre algum tipo de condição estressante, porém

calculável.

- Master: pode, consistentemente, realizar tarefas sobre condições muito estressantes.

- Best-in class: pode, consistentemente, realizar qualquer tarefa sobre qualquer tipo de

condição com alto grau de estresse.

O líder startup também tem o compromisso de compreender muito bem quais são os

quatro estágios de maturidade do seu negócio:

i) validação dos clientes – uma ideia real deve caracterizar um produto ou serviço que

os potenciais clientes queiram comprar.

j) validação operacional – entregar o produto que os clientes realmente querem pagar

por ele; satisfazer os clientes, uma vez que os produtos foram entregues; ter a

confirmação de que a startup pode conquistar novos clientes.

k) validação financeira – dar segurança financeira ao negócio através da

disponibilidade de produtos que agregam valor em mercados em constante mudança

e competitivos.

l) autossustentabilidade – ter um setor ativo de inovação posiciona a startup para

adaptar- se às constantes demandas de mercado e se tornar autossustentável.

Como um ótimo estrategista, o líder startup deve manter em mente e buscar as respostas

para as seguintes perguntas:

a) Quem vai querer comprar o meu produto?

b) Por que as pessoas comprarão o meu produto?

c) Como elas podem saber que querem comprar o meu produto?

d) Onde elas vão querer comprar o meu produto?

e) O quanto elas estarão dispostas a pagar pelo produto?

f) Que processos podem ser utilizados para fabricar e entregar o produto?

g) Existem algumas habilidades especiais necessárias ao sucesso do negócio?

h) Qual será o custo total?

De acordo com Molinaro (2016), quem deseja a liderança deve assumir essa

responsabilidade. O líder startup não deve ter um posicionamento diferente. Em primeiro lugar,

ele deve posicionar-se sempre à frente de sua equipe. Em segundo lugar, baseando-se em Lidow

(2014), o líder startup é obrigado a admitir seus erros. Se deseja ter sucesso pleno, precisa

imprimir muita confiança no time, e uma maneira é admitir quando erra. Lidow (2014) reforça

que líderes startup têm que encarar cinco fases, quando qualquer crise se instala na empresa

(Fig 4).

12

Figura 4 – Resolução de crises na empresa

Fonte: elaborado pelo autor, inspirado em Lidow (2014).

Fig 4 – Cinco fases sucessivas que um “líder startup” deve ultrapassar para superar uma

situação de crise.

Este capítulo versou de forma aprofundada sobre os temas liderança, startup e o líder

startup. A literatura demonstra que liderança é um assunto bastante estudado e amplamente

discutido. Já o assunto startup, no Brasil, figura como algo ainda em estágio precoce e em

franco desenvolvimento. A caracterização da persona do líder startup ainda é algo discutido na

literatura com relativa escassez. O que denota e reforça a relevância do tema desta pesquisa. O

próximo capítulo versará sobre a metodologia e estratégias para a obtenção dos resultados deste

trabalho.

3 METODOLOGIA

Este capítulo versa sobre o método científico utilizado para a busca e coleta dos dados,

amostragem e a posterior metodologia de análise dos resultados. Ele está dividido em: 1)

método científico; 2) método de trabalho.

3.1 Método científico

Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de natureza qualitativa, ao analisar

casos concretos em suas peculiaridades locais e temporais, partindo de percepções e de

atividades humanas, em seus contextos locais (FLICK, 2009). Para tanto - e para o atendimento

dos objetivos estabelecidos - o método de investigação qualitativo selecionado para esta

13

pesquisa foi o Estudo de Casos Múltiplos, a fim de conferir ao trabalho visão sistêmica e

interdisciplinar.

Em relação ao método de pesquisa empregado, este depende da natureza do problema e

do nível de aprofundamento desejado (RICHARDSON, 1999). Na mesma direção, Eisenhart

(1989) considera que uma característica essencial da construção da teoria é a comparação de

conceitos emergentes, de teorias ou de hipóteses com a literatura existente. Ao Estudo de Caso

confere-se posição diferenciada na pesquisa de avaliação, existindo pelo menos quatro

aplicações diferentes para sua utilização, quais sejam, (1) para explicar os presumidos vínculos

causais nas investigações da vida real que podem ser demasiadamente complexos para as

estratégias de levantamento ou experimentais; (2) para descrever uma intervenção e o contexto

na vida real no qual ela ocorreu; (3) para ilustrar, de modo descritivo, determinados tópicos em

uma avaliação; e (4) para explorar as situações em que a intervenção, sendo avaliada, não possui

um único e claro conjunto de resultados (YIN, 2010). Este trabalho utilizou-se, na sua análise,

da aplicação 3.

Em alguns casos, o investigador tem uma indagação concreta que necessita de resposta a

um problema para o qual houve limitado desenvolvimento teórico, como no caso aqui

verificado. A elaboração teórica ainda incipiente em torno do tema da relação entre os líderes

de startups versus empresas convencionais indica o caráter exploratório deste tipo de estudo.

Desse modo, o trabalho atende a dois pressupostos fundamentais dos estudos exploratórios, a

saber, (1) a existência de um tema pouco estudado anteriormente e (2) a necessidade da análise

qualitativa aprofundada acerca do fenômeno.

A abordagem de pesquisa que utiliza o Estudo de Caso é apropriada para a construção

de elaborações em novas áreas de investigação nas quais as teorias ainda estão em processo

de construção. Ao mesmo tempo, o método se beneficia do desenvolvimento anterior de

proposições teóricas para orientar a coleta e a análise das informações. Outro aspecto importante

para sua escolha neste trabalho trata do peso do contexto no processo de investigação. Segundo

Yin (2010), o Estudo de Caso investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto

real.

3.1.1 Descrição da aplicação

As entrevistas foram realizadas basicamente de duas maneiras:

- de modo presencial nas empresas com marcação prévia;

- utilizando-se de algum recurso on-line (skype ou hangout).

Procedeu-se ao roteiro com uma apresentação inicial dos entrevistados sobre sua

formação profissional e do histórico da empresa e do negócio. O entrevistador também se

apresentou, comentou sobre sua formação acadêmica e objetivos da pesquisa.

Para cada uma das dez perguntas submetidas aos entrevistados, uma conversa foi

estabelecida. Cada pergunta permaneceu em discussão por cerca de 3 a 4 minutos. A média de

duração da aplicação do roteiro foi de 40 minutos por entrevistado. A condução do roteiro foi

delimitada pelo entrevistador.

Ao longo da aplicação do roteiro, diversas outras perguntas surgiram como consequência

da conversa estabelecida em cada pergunta. Porém, estas perguntas e suas respostas não foram

contabilizadas neste trabalho.

3.1.2 Unidade de Análise

Em relação ao número de casos estudados, avaliando-se se a amostra é necessária ou

suficiente para o Estudo de Casos Múltiplos proposto, considera-se que a lógica de amostragem

não deve ser adotada neste tipo de estudo, por não se tratar de uma pesquisa quantitativa. Em

14

a. Fundamentação teórica

b. Roteiro de entrevistas (APÊNDICE A)

c. Seleção dos casos

e. Aplicação das entrevistas

tal circunstância, os critérios típicos relacionados ao tamanho da amostra são irrelevantes, desde

que o número de casos forneça as informações suficientes para contemplar os construtos de

pesquisa identificados e dar a resposta adequada à questão de pesquisa e aos objetivos

formulados (EISENHARDT, 1989). Para a realização desta pesquisa, foram coletados dados

de diferentes fontes, levando-se em conta o sugerido por Eisenhart (1989) para a realização

de Estudo de Casos, como o roteiro de entrevistas (APÊNDICE A). Para cada pergunta, foram

listadas palavras-chave em função das respostas. Buscou-se registrar e comparar o que havia

de comum e único nas respostas de cada entrevistado.

Uma vez realizada a coleta de dados com a utilização de múltiplas evidências, é possível

efetivar a triangulação das informações obtidas e fortalecer a fundamentação da construção

de proposições e/ou de hipóteses. Na última etapa, procedeu-se a configuração descritiva da

persona do líder startup, utilizando-se do comparativo e dos resultados alcançados.

Segue abaixo uma breve descrição dos setores empresariais envolvidos neste trabalho. As

empresas foram nomeadas de E1 a E9. E, os entrevistados de E1 a E10, sendo que os E8 e E9

são da empresa E8.

E1 - Empresa do setor do agronegócio voltada para as tecnologias do solo.

E2 - Empresa do setor de tecnologia da informação (TI).

E3 - Empresa do setor de educação e consultoria para áreas como arquitetura, engenharia, design e mídias.

E4 - Empresa do setor de tecnologia da informação (TI).

E5 - Empresa do setor de tecnologias voltadas para o desenvolvimento de energias

alternativas

E6 - Gestora de projetos do TECNOSINOS - Parque tecnológico da UNISINOS, atuante em diversas áreas.

E7 - Empresa da área de comunicação focada em dados e tecnologia.

E8 - Empresa do setor do agronegócio voltada para as tecnologias de análise de

imagem.

E9 - Empresa do setor alimentício.

3.2 Método de trabalho

O método de trabalho seguirá as seguintes etapas:

d. Validação do roteiro de entrevistas

15

f. Análise dos resultados

g. Descrição da persona “Líder startup”

h. Discussão dos resultados sob a perspectiva Teórica

i. Análise do atendimento aos objetivos

j. Redação do artigo

Etapa A – consiste no aprofundamento do tema proposto e no embasamento para a resposta

aos objetivos propostos.

Etapa B – consiste na confecção de um roteiro de perguntas, baseadas na literatura vigente

sobre o tema liderança e líder startup.

Etapa C – esta etapa fundamentou-se na seleção de diferentes segmentos empresariais que

embasassem a metodologia que emprega os estudos de casos múltiplos.

Etapa D – esta etapa refere-se à validação das entrevistas. O roteiro de entrevistas foi

validado pelo Prof. M. Sc. Deivid Forgiarini, especialista na área.

Etapa E – nesta etapa, as entrevistas foram aplicadas de forma semiestruturada em dez

pessoas pertencentes a nove empresas de diferentes segmentos empresariais.

Etapa F – nesta etapa, a análise dos resultados seguiu-se pela inicial descrição das respostas

de cada entrevistado e pela posterior comparação com a literatura vigente.

Etapa G – etapa na qual a persona do líder startup foi descrita de forma preliminar, levando

em consideração os resultados obtidos e a literatura vigente.

Etapa H – nesta etapa, os resultados do roteiro de entrevistas foram comparados com o que

a literatura vigente relata.

Etapa I – etapa na qual ocorreu o resgate dos objetivos perante o que foi pesquisado,

descrito, analisado e discutido nos resultados.

Etapa J – etapa em que, conforme estruturação pela ABNT e recomendação da Unilasalle,

foi confeccionado o artigo científico a ser publicado em periódico indexado.

Este capítulo versou sobre o método científico e a metodologia de trabalho. Ambos

foram cruciais na condução da pesquisa, pois são partes fundamentais para o direcionamento

16

prático da mesma. No próximo capítulo, serão descritos os resultados alcançados e a análise

dos mesmos.

4 RESULTADOS E ANÁLISE

Este capítulo versará sobre os resultados das entrevistas gerados com base em uma

metodologia de pesquisa semiestruturada, na forma de um roteiro de entrevistas. Este roteiro

foi aplicado em dez pessoas pertencentes a nove empresas de diferentes segmentos

empresariais. Ele está dividido em: 1) resultados das entrevistas; 2) discussão dos resultados;

3) descrição da persona líder startup.

4.1 Resultados das entrevistas

1) Existem habilidades especiais necessárias ao sucesso do seu negócio? Quais?

E1, E3, E5, E7, E8 e E9: conhecimento técnico é fundamental. E1 e E5: comunicação

clara é importante. E2: entender muito do negócio e motivar para o trabalho em equipe são

habilidades importantes. E4 e E7: resiliência é uma habilidade sem precedentes. E6: ser

um bom executor do planejamento e estabelecer relações de confiança são muito

relevantes. E10: estabelecer prioridades é imprescindível.

2) Quais habilidades podem ser identificadas em um bom líder atualmente?

E1: criar um ambiente de segurança, tomar decisões e buscar a horizontalidade devem

fazer parte de um bom líder. E2: gerenciar muito bem o tempo e ter maturidade

profissional são importantes. E3 e E7: ter humildade é parte da persona de um bom líder

contemporâneo. O E4: automotivação e errar rápido devem fazer parte de um bom líder. O

E5, E7 e E10: bons líderes devem estar abertos a mudanças. E6, E8 e E9: empatia e

pensamento global.

3) Como são identificadas as crises na sua empresa?

E1, E2 e E7: a falta de comunicação é parte sensível das crises nas empresas. E3: clima

organizacional ruim permeia crises em uma empresa. E4: conflito de opinião é causa

potencial. E5 e E6: indicadores financeiros negativos e alterações no projeto são causas

sensíveis das crises. E8: prazos não cumpridos são causas de crises nas empresas. E9 e

E10: indicaram que não acompanhar o mercado e falta de percepção do gestor são causas

básicas das crises nas empresas.

4) Qual o papel do líder nos tempos modernos?

E1: delegar tarefas e escutar as pessoas são atribuições de um bom líder. E2 e E5: gerir

pessoas é um papel crucial do líder contemporâneo. E4: um bom líder deve ser parte de

um modelo horizontal de gestão na empresa. E3 e E6: mostrar valores e ética são papéis

importantíssimos do líder moderno. E7 e E8: dar liberdade ao liderado e ajudar na tomada

de decisão são atribuições cruciais de um ótimo líder. E9 e E10: ter boa articulação e

demonstrar flexibilidade são papéis importantes.

5) Como é realizada a construção do relacionamento dentro da empresa?

E1: diálogo é importantíssimo. E2 e E4: relacionamento direto e integrações são a base da

construção do relacionamento na empresa. E3, E6 e E8: respeito e transparência são

extremamente relevantes. E5: relatou que confiança é fundamental. E7: conhecer bem as

pessoas é base na construção do relacionamento. E9: um interlocutor na comunicação é

17

importante. E10: enfatizou o profissionalismo nesta questão.

6) Por que os clientes querem comprar de sua empresa?

E1 e E9: os clientes podem produzir mais com menos. E2 e E8: os clientes adquirem

produtos e serviços que são ótimos auxílios na gestão de processos de suas empresas. E3,

E4 e E6: a confiança pelo cliente é causa importante da compra de seus produtos e

serviços. E5: o pós- venda e o oferecimento de um produto de alta qualidade são causa da

potencial compra. E7: práticas customizadas ocasionam as compras. E10: as experiências

diferenciadas pelos clientes são causas da aquisição de seus produtos.

7) Por que alguns clientes não compram de sua empresa?

E1: o cliente não compra por causa de sua cultura. E2, E4 e E10: pelo alto preço e valor

agregado. E2, E3, E4, E5 e E7: não ocorre a compra porque os clientes não conhecem

seus produtos. E6: a compra pode não ser realizada pela falta de confiança no projeto. E9: o

potencial cliente pode ter processos muito rígidos. E10: citou que o cliente não percebe,

muitas vezes, as experiências diferenciadas.

8) Sua empresa utiliza alguma estratégia visando ao desperdício zero?

E1, E2 e E9: suas empresas não possuem estratégias bem definidas. E3 e E4: suas

empresas têm consciência clara da demanda. E5: sua empresa reaproveita outros projetos

e realiza o correto descarte de seus resíduos. E6: citou que sua empresa é ISO 14001. E7 e

E10: suas empresas têm políticas claras de gerenciamento da questão. E8: não existe

impressão de papel na sua empresa.

9) Existe, na sua empresa, ciclos formados pela seguinte ideia: desenvolver o produto –

medir sua aceitação – aprender com o cliente?

E1, E3, E4, E6, E7, E8, E9 e E10: realizam esta prática. E2 e E5: não realizam esta prática.

10) Qual é sua real motivação para ser um líder?

E1, E3 e E7: desejam fazer a diferença. E2: é movido pelo desafio e pelo trabalho em

equipes. E4, E5, E7 e E10: motivam-se pelo desenvolvimento pessoal. E6: motiva-se por

crer no propósito. E8 e E9: motivam-se por ajudar as equipes e pela liderança de forma

orgânica.

4.2 Discussão dos resultados

Referente à pergunta 01 do roteiro de entrevistas: Existem habilidades especiais

necessárias ao sucesso do seu negócio? Quais? E1, E3, E5, E7, E8 e E9 relataram que o

conhecimento técnico é fundamental. E1 e E5 relataram que comunicação clara é importante.

E2 relatou que entender muito do negócio e motivar para o trabalho em equipe são habilidades

importantes. E4 e E7 relataram que resiliência é uma habilidade sem precedentes. E6 relatou

que ser um bom executor do planejamento e estabelecer relações de confiança são muito

relevantes. E10 relata que estabelecer prioridades é imprescindível. Piza (2017) enfatiza que

nunca houve tanto espanto e tanta necessidade de compreensão dos múltiplos aspectos que

ancoram a ciência da administração de pessoas e da consequente liderança. Para o efetivo

sucesso, as empresas, nos dias de hoje, demandam sem precedentes uma liderança focada em

criatividade, agilidade e sensibilidade humana (DUHHIG, 2016; GOLEMAN, 2012;

GOLEMAN, 2015).

Referente à pergunta 02 do roteiro de entrevistas: Quais habilidades podem ser

identificadas em um bom líder atualmente? E1 relatou que criar um ambiente de segurança,

18

tomar decisões e buscar a horizontalidade devem fazer parte de um bom líder. E2 relatou que

gerenciar muito bem o tempo e ter maturidade profissional são importantes. E3 e o E7 relataram

que ter humildade é parte da persona de um bom líder contemporâneo. E4 relatou que

automotivação e errar rápido devem fazer parte de um bom líder. E5, E7 e E10 relataram que

bons líderes devem estar abertos a mudanças. E6, E8 e E9 relataram que empatia, pensamento

global e delegação de tarefas são parte das habilidades de um bom líder. Segundo Charan

(2013), a capacidade de identificar oportunidades de longo prazo e em grande escala, como a

identificação de novas competências do líder são pontos cruciais neste novo século.

Referente à pergunta 03 do roteiro de entrevistas: Como são identificadas as crises na

sua empresa? Segundo o E1, E2 e E7, a falta de comunicação é parte sensível das crises nas

empresas. E3 relatou que clima organizacional ruim permeia crises em uma empresa. E4 relatou

que conflito de opinião é causa potencial. E5 e o E6 relataram que indicadores financeiros

negativos e alterações no projeto são causas sensíveis das crises. E8 relatou que prazos não

cumpridos são causas de crises nas empresas. E9 e o E10 indicaram que não acompanhar o

mercado e falta de percepção do gestor são causas básicas das crises nas empresas. A liderança

sempre esteve à frente nos momentos de solidez e crescimento e, especialmente, nos momentos

críticos de uma empresa. Segundo Danilo España (2018), o verbo liderar significa inspirar,

motivar, dar o exemplo na prática. Sem uma liderança como explicita o verbo, qualquer

negócio, seja pequeno, médio ou grande, carecerá de orientação e suporte e, consequentemente,

perecerá em um curto espaço de tempo.

Referente à pergunta 04 do roteiro de entrevistas: Qual o papel do líder nos tempos

modernos? E1 relata que delegar tarefas e escutar as pessoas são atribuições de um bom líder.

E2 e o E5 relataram que gerir pessoas é um papel crucial do líder contemporâneo. E4 relatou

que um bom líder deve ser parte de um modelo horizontal de gestão na empresa. E3 e o E6

relataram que mostrar valores e ética são papéis importantíssimos do líder moderno. E7 e o

E8 relataram que dar liberdade ao liderado e ajudar na tomada de decisão são atribuições

cruciais de um ótimo líder. E9 e o E10 relataram que ter boa articulação e demonstrar

flexibilidade são papéis importantes. Nestes últimos tempos, segundo (Charan, 2013), as

mudanças são muito mais radicais e abruptas. O que está sendo utilizado como meio de

sucesso pode não ser mais eficiente em um curto espaço de tempo. Baseado nisto, segundo o

autor, surgem demandas por lideranças mais flexíveis às tais mudanças radicais e abruptas.

Referente à pergunta 05 do roteiro de entrevistas: Como é realizada a construção do

relacionamento dentro da empresa? E1 relatou que diálogo é importantíssimo. E2 e E4

relataram que relacionamento direto e integrações são a base da construção do relacionamento

na empresa. E3, E6 e E8 relataram que respeito e transparência são extremamente relevantes.

E5 relatou que confiança é fundamental. E7 relatou que conhecer bem as pessoas é base na

construção do relacionamento. E9 relatou que um interlocutor na comunicação é importante e

o E10 enfatizou o profissionalismo nesta questão. Carnegie (2011) cita que a autoconfiança

deve ser genuína em si mesmo. Líderes altamente eficientes talvez não sejam tecnicamente

habilidosos ou talentosos, mas são exímios inspiradores. A determinação e a disciplina do líder

surgem aqui como parte inspiradora de seus liderados. Carnegie (2011) reforça que a construção

de algo sensível como relacionamentos estreitos acontece em boa parte pela capacidade

inspiradora do líder.

Referente à pergunta 06 do roteiro de entrevistas: Por que os clientes querem comprar

de sua empresa? E1 e o E9 relataram que os clientes podem produzir mais com menos. E2 e o

E8 relataram que os clientes adquirem produtos e serviços que são ótimos auxílios na gestão de

processos de suas empresas. E3, E4 e E6 relataram que a confiança pelo cliente é causa

importante da compra de seus produtos e serviços. E5 citou que o pós-venda e o oferecimento

de um produto de alta qualidade são causa da potencial compra. E7 citou que práticas

customizadas ocasionam as compras. E o E10 citou que as experiências diferenciadas pelos

19

clientes são causas da aquisição de seus produtos. Lidow (2014) relata que os líderes startups

devem ter muito claro algumas perguntas, como por que os clientes gostariam de comprar de

suas empresas. O autor menciona que uma relação de confiança serve como arcabouço para o

sucesso nas vendas.

Referente à pergunta 07 do roteiro de entrevistas: Por que alguns clientes não compram

de sua empresa? E1 relatou que o cliente não compra por causa de sua cultura. E2, E4 e E10

pelo alto preço e valor agregado. E2, E3, E4, E5 e E7 citaram que não ocorre a compra porque

os clientes não conhecem seus produtos. E6 relatou que a compra pode não ser realizada pela

falta de confiança no projeto. E9 relatou que o potencial cliente pode ter processos muito

rígidos. E10 citou que o cliente não percebe, muitas vezes, as experiências diferenciadas.

Charan (2013) e Carnegie (2011) reforçam que conhecer bem a empresa é tarefa fundamental

do líder. Desse modo, se os clientes não compram porque, por exemplo, não conhecem o

produto ou porque não têm confiança, a tarefa do líder deve estar aliada a direcionar a empresa

para a melhor divulgação da mesma.

Referente à pergunta 08 do roteiro de entrevistas: Sua empresa utiliza alguma estratégia

visando ao desperdício zero? E1, E2 e E9 relataram que suas empresas não possuem estratégias

bem definidas. E3 e o E4 citaram que suas empresas têm consciência clara da demanda. E5

citou que sua empresa reaproveita outros projetos e realiza o correto descarte de seus resíduos.

E6 citou que sua empresa é ISO 14001. E7 e o E10 citaram que suas empresas têm políticas

claras de gerenciamento neste quesito. E8 citou que não existe impressão de papel na sua

empresa. Ries (2012) reforça que o desenvolvimento de um produto visando desperdício zero

é mandatório.

Referente à pergunta 09 do roteiro de entrevistas: Existe, na sua empresa, ciclos

formados pela seguinte ideia: desenvolver o produto – medir sua aceitação – aprender com o

cliente? E1, E3, E4, E6, E7, E8, E9 e E10 realizam esta prática. E2 e E5 não realizam esta

prática. Vale aqui, discutir o que é o MVP (produto mínimo viável). Segundo Ries (2012), a

idéia do MVP suplanta-se na confecção de um produto inicialmente não totalmente pronto e

com todas as características que o cliente deseja. O MVP objetiva desperdício zero. Ao invés

de se investir pesado com o olhar em um produto final, que será sucesso de vendas, o cliente

testará produtos mais simples ou ainda distante de sua total satisfação.

Referente à pergunta 10 do roteiro de entrevistas: Qual é sua real motivação para ser um

líder? E1, E3 e o E7 desejam fazer a diferença. E2 relatou que é movido pelo desafio e pelo

trabalho em equipes. E4, E5, E7 e E10 motivam-se pelo desenvolvimento pessoal. E6 motiva-

se por crer no propósito. E8 e o E9 motivam-se por ajudar as equipes e pela liderança de forma

orgânica. Independente do setor econômico e social, a liderança não é algo trivial e que se

encontra em qualquer lugar. Liderar, segundos alguns autores, significa fundamentalmente

praticar a arte genuína de gerenciar e motivar pessoas (DWECK, 2017; MAXWELL, 2007;

COVEY, 2005; LIDOW, 2014). Segundo Molinaro (2016), a liderança deve sempre partir de

um contrato, com quatro cláusulas bem definidas: assumir a “liderança”, cumprir com a

obrigação, liderar significa ser forte e conectar-se com as pessoas. Ele relata amplamente que

sem elas a liderança não será efetiva.

4.3 Descrição da persona líder startup

A proposição da persona do líder startup baseou-se nos resultados das entrevistas e na

literatura vigente. Um primeiro e frequente aspecto foi que o conhecimento técnico deve estar

presente na figura atuante do líder startup. A transmissão da confiança, o respeito e a

transparência são de fato aspectos bastante relevantes nesta persona. Estar aberto a mudanças,

adaptar-se a elas e ser empático foram características ressaltadas no questionamento das

habilidades do líder contemporâneo. O líder startup é um identificador de crises e aquele que

20

busca as soluções de forma organizada, sistemática e rápida dentro da empresa. Outras

características como saber delegar tarefas, fazer gestão de pessoas e auxiliar na tomada de

decisões também são aspectos a registrar na persona do líder startup. Fundamentalmente, a

literatura traz que o líder startup é aquele que lidera a mudança, constrói relacionamento e busca

o desenvolvimento pessoal. Os resultados desta pesquisa ratificaram estes aspectos como parte

fundamental da persona do líder startup.

Este capítulo trouxe uma série de resultados, com o propósito de encontrar subsídios

preliminares sobre a identidade da persona do líder startup. As entrevistas geraram resultados

que foram comparados com a literatura e, por fim, uma caracterização inicial da persona do

líder startup. O próximo capítulo irá conduzir para as conclusões e considerações finais em

função dos objetivos propostos e da descrição da persona do líder startup.

5 CONCLUSÃO

A liderança é um aspecto humano fundamental no desenvolvimento das sociedades. Ela

inicia pela autoliderança e culmina no aspecto inspirador e motivador pela ação do líder sobre

os seus liderados. A responsabilidade e a ética sobre liderar são questões que devem estar na

base de qualquer indivíduo que imagina ou que almeja uma posição gerencial. Charan ET AL

(2018) cita que existem seis passagens de liderança no mundo corporativo, tanto para grandes

quanto para pequenas empresas. Dentre estas, gerenciar a si próprio e os outros figuram entre

os primeiros passos na prática. Ulrich e Smallwood (2014) relatam que um líder deve assumir

o compromisso permanente e duradouro com a mudança. Mudança esta que permeia o dia a dia

de startups.

O movimento brasileiro das startups ainda está na fase inicial, mas tem importante

papel no desenvolvimento da inovação no Brasil. Segundo Ries (2012), os empreendedores

estão por toda a parte, devem ser bons administradores, devem saber construir, medir e

aprender com os seus clientes. Fundamentalmente, os empreendedores devem contabilizar

para a inovação. Dentro destes aspectos, as startups necessitam manter em seu funcionamento

a seguinte ideia: “os clientes reconhecem que têm o problema que elas estão tentando

resolver? Se houver uma solução, eles comprariam o produto?” Apesar de uma startup

trabalhar para a geração de resultados rápidos e com o mínimo de desperdício, elas devem ter

um olhar para médio e longo prazos. O esforço constante focado em inovação tangencia esta

visão de longo prazo. pois muitas startups trabalham com a ideia de se tornarem grandes

empresas no futuro e com um portfólio de produtos que satisfaçam clientes cada vez mais

exigentes e em constante mudança. Todos estes fatores estão intimamente conectados a figura

do líder startup. Figura que, com base neste trabalho preliminar, possui autopercepção,

constrói relacionamentos fortes e duradouros, pratica automotivação e inspira os que a

rodeiam e, especialmente, lidera a mudança direcionada para a inovação constante.

Este trabalho objetivou identificar se algumas empresas de diferentes setores da região

metropolitana de Porto Alegre possuem as competências do líder startup. Apesar de os

resultados refletirem que as empresas pesquisadas possuem diversas características e

competências do líder startup, eles ainda são um tanto preliminares. Não é coerente sugerir a

persona caracterizada aqui como generalizada. Porque o número de empresas e pessoas

pesquisadas é muito pequeno e não representa a totalidade e complexidade de empresas

existentes.

Sugere-se, portanto, que diversos outros trabalhos deverão também buscar elucidar e

melhor caracterizar a persona do líder startup. E, dessa forma, encontrar características e

competências que se possa atribuir de forma geral à persona do líder startup.

21

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startups-crescem-no-brasil-e-consolidam-nova-geracao-de-empreendedores.html>. Acesso

em: 18 jul. 2018.

ULRICH, D. e SMALLWOOD, N. Sustentabilidade da liderança. São Paulo: HSM Editora,

2014.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

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APÊNDICE A – Perguntas das entrevistas

Pergunta Inspiração Téorica

1) Existem habilidades especiais necessárias

ao sucesso do seu negócio? Quais? Lidow (2014) e Ries (2012)

2) Quais habilidades podem ser identificadas

em um bom líder atualmente?

Dweck (2017); Lidow (2014); e

Ries (2012)

3) Como são identificadas as crises na sua

empresa?

Lidow (2014); Piza (2017) e Ries

(2012)

4) Qual o papel do líder nos tempos

modernos?

Charan et al. (2018); Lidow (2014)

e Ries (2012)

5) Como é realizado a “construção do

relacionamento” dentro da empresa?

Goleman (2015); Lidow (2014) e

Ries (2012)

6) Por que os clientes querem comprar de sua

empresa? Lidow (2014) e Ries (2012)

7) Por que alguns clientes não compram de

sua empresa? Lidow (2014) e Ries (2012)

8) Sua empresa utiliza alguma estratégia

visando ao desperdício zero? Lidow (2014) e Ries (2012)

9) Existe, na sua empresa, ciclos formados

pela seguinte ideia: desenvolver o produto

– medir sua aceitação - aprender com o

cliente?

Lidow (2014); Ries (2012), Ries

(2017)

10) Qual é sua real motivação para ser um

líder? Lidow (2014) e Ries (2012)