O modelo BPSO (sigla com a inicial de cada um dos fatores) permite alinhar as especialidades: saúde, benefícios, cultura e  lazer, qualidade e produtividade, entre outros. Permite também alocar os setores que têm competências afins. Desta forma há possibilidade de gerenciar os modelos de equilíbrio  relativos às melhores práticas de bem-estar pessoal e organizacional. Este modelo foi desenvolvido e validado nos anos noventa, por Limongi-França.

A satisfação dos funcionários e as práticas das empresas são classificadas em quatro categorias principais: organizacional, social, psicológica e biológica.Organizacional: Tratamento ético dos funcionários. Planos de carreira igualitários. Clareza das políticas e procedimentos.Social: Investimento na educação formal dos funcionários. Benefícios familiares. Atividades culturais e esportivas.Psicológicas: Valorização do funcionário. Apoio psicológico. Desafio e outros fatores motivacionais.Biológica: Ginástica laboral. Controle dos acidentes de trabalho. Conforto físico e eliminação da insalubridade. Alimentação. Controle de doenças.

CONSIDERAÇÕES SOBRE TEORIAS DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

 A motivação ainda é um grande desafio para as empresas, e cada vez mais deve ser preocupação, pois é o combustível que nos faz funcionar. Por meio da motivação há melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento.

Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade aumenta, quando as pessoas são motivadas de forma particular, através do desenvolvimento de suas capacidades, do reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da chefia como pelo grupo que pertence.

Não esquecendo da recompensa através do seu salário, premiações, entre outras coisas etc.

O valor do trabalho passa por diversas transformações e sofre quebra de vários paradigmas. Como a Psicologia é uma área de conhecimento que há muito tempo compreender e explicar o comportamento humano, bem como suas motivações, favorecerá um pano de fundo das teorias motivacionais, pois já estamos tratando de mudança nos valores do trabalho.

Anteriormente era possível de realização pessoal bem como reconhecimento, o trabalho, tem representado nos dias de hoje nada mais do que meio de sobrevivência e de segurança, já que podemos identificar um grande número de pessoas insatisfeitas com o seu trabalho, como também muitas trabalham sem vínculo empregatício.

Pode-se dizer ainda que o envolvimento das pessoas com seu trabalho tem diminuído com o passar do tempo bem como as motivações das pessoas para com ele.

Antigamente, vivíamos num contexto diferente, onde as pessoas dedicavam-se de corpo e alma ao trabalho e estavam dispostos a encarar desafios.Com o passar do tempo, houve uma mudança. Um os aspectos críticos da motivação é a redução ou o excesso na jornada de trabalho levando a uma saturação psicológica do trabalhador como também a instabilidade social, política econômica que o país tem passado, provocando também instabilidade nos negócios e conseqüentemente no trabalho.

O valor do trabalho está perdendo espaço e dando caminho para algumas discussões se o trabalho ainda é uma fonte motivacional desde o trabalho mais repetitivo até o mais criativo.

O trabalho deixou de ser fonte de satisfação e qualidade de vida passando a exercer o papel de meio de sobrevivência e de esperança.

A crise da qual estamos ratando, trata-se de uma crise de valores, passível de julgamento e questionamentos.Tratando-se de um fato novo, ou de uma discussão mais atual, torna-se difícil encontrar índices objetivos do declínio de tal motivação para o trabalho.

Leboyer (1994) diz que isso acontece por duas razões: " primeiro, os indicadores de produtividade, de qualidade e de absenteísmo são determinados por alguns fatores. Segundo, alguns destes indicadores são altamente confidenciais".

Pergunto para a mesma pessoa: Quais são os comportamentos que as pessoas apresentam que você identifica como desmotivação, pois bem são nesses comportamentos que trabalho, além do comportamento trabalho nas causas que levam a desmotivação. Na sua grande maioria estão nas políticas de recursos humanos ou na cultura da organização. Sem trabalhar estas questões é o mesmo que passar um verniz encima de uma ferrugem, pense nisso.

         Mas lá vão algumas dicas:

         Motivando por metas

Estabeleça metas claras e atingíveis. Pouco adianta uma meta inatingível, ou facilmente atingível, no lugar de incentivar gera frustração, elas deverão ser desafiadora;

Divulgue a todos- Estabeleça a regra do jogo para todos , não importa quantas pessoas participam do programa, e possibilite meios de atingir as metas. Estimule a criação de slogans, campanhas, etc.

Propicie condições físicas, tecnológicas, materiais e psicológicas para a conquista;

Envolva-Há metas que abrange somente um departamento, outras vários, ou até a empresa toda;

Propicie um clima interno de incentivo- Por intermédio de quadro de aviso, intranet, lembretes, exemplos: se o primeiro classificado for ganhar uma viajem para uma cidade de praia, poderão colocar fotos da praia, pessoas se divertindo, no quadro, música do lugar, bonés do local, etc;

Distribua prêmios adequadamente- Saiba que existem pessoas que possibilitaram para que outros atinjam a meta, pois há trabalhadores que não são notados: ex. auxiliares, secretárias, etc;

Comemore- Formalize o acontecimento através de um jantar, uma festa, reunião comemorativa, etc, guarde surpresa quanto aos primeiros ganhadores.

Uma grande preocupação das organizações atuais é a questão da motivação no trabalho. Desta forma, a busca de explicações para a motivação do trabalhador em relação ao seu trabalho tem sido tema constante em várias pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano.Durante a década de 1950, período fértil no desenvolvimento dos conceitos de motivação, três teorias específicas foram formuladas: a teoria da hierarquia das necessidades, as teorias X e Y e a teoria da motivação-higiene. Além destes, outros numerosos modelos foram construídos e testados: Adelfer, McClelland, Adams e Vroom são nomes que atravessaram fronteiras.

Campbell (apud LOBOS, 1978), apresenta um esquema de classificação que reduz esta confusão. Nesse esquema todas essas teorias podem ser reagrupadas em duas categorias: teorias motivacionais de "conteúdo" e de "processo".

1-Teorias motivacionais de conteúdo

As teorias de conteúdo definem O QUE MOTIVA?Este grupo de teorias fundamenta-se sobre a noção de necessidade, encontrando seu ponto de partida na observação do componente mais simples.

O esquema mais conhecido é a Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow), seguido de outros, tais como: Teoria X e Y (McGregor), Teoria da Motivação Social (Maclelland), Teoria da Motivação - Higiene (Harzberg) e Teoria E.R.C - Existência, Relacionamento, Crescimento - (Clayton Alderfer).

1.2 - Teoria Hierarquia das Necessidades: Abraham Maslow.

O primeiro modelo foi desenvolvido por Abraham H. Maslow e denominado de Teoria da Hierarquia das Necessidades. Maslow (1974) identifica cinco necessidades (motivos) fundamentais: necessidade fisiológica, necessidade de segurança, necessidade de amor, necessidade de estima, necessidade de autorealização, dispostas hierarquicamente.

Onde existem as necessidades primárias (básicas) que são as fisiológicas e as de segurança e as necessidades secundárias, que são as sociais, estima e auto-realização. Abaixo a explicação de cada uma delas:

1 – Necessidades fisiológicas: São aquelas que relacionam-se com o ser humano como ser biológico. São as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc.

2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas com as necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurança, de conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estável, plano de saúde, seguro de vida etc.

3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas com harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.

4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequação. Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as necessidades de auto-estima.

5 – Necessidades de auto-realização: Também conhecidas como necessidades de crescimento. Incluem a realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independência e o auto controle.

As necessidades de autorrealização surgem quando as demais necessidades tiverem sido atendidas.

Críticas à teoria das necessidades de MaslowCom em toda teoria, há sempre aqueles que não concordam com ela em parte ou totalmente. Os críticos desta teoria afirmam que nem todas as pessoas são iguais e, por isso, um aspecto que se mostra como uma necessidade para uma pessoa, pode não ser para outra. Outras críticas dão conta de que esta teoria analisa o desenvolvimento das pessoas, mas não considera em nenhum momento o incentivo dado pela organização. Uma das críticas feita a teoria de Maslow é justamente não conciderar fatores como crenças e valores culturais. Basicamente para Maslow todo individuo se enquadraria nesta hierarquia de valores.

1.2 – Teoria X e Teoria Y: McGregor

McGregor (1992), baseado nos estudos de Maslow, propôs uma teoria baseada em certas premissas da natureza humana que denominou de Teoria "X" e Teoria "Y", que relaciona a natureza do homem em relação ao trabalho. A teoria "X" afirma basicamente que a natureza humana é indolente e não gosta de trabalhar; já a teoria "Y" propõe que os seres humanos são bons e direcionados para o trabalho.

Teoria X

“O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas.”

Nesta teoria, chamada por McGregor de “Hipótese da mediocridade das massas”, parte-se do pressuposto de que os trabalhadores possuem uma aversão nata à responsabilidade e às tarefas do trabalho, necessitando sempre de ordens superiores para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens vêm sempre acompanhadas de punição, elogios, dinheiro, coação etc.; artifícios utilizados pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador.

McGregor acreditava que as necessidades de ordem inferior dominavam as pessoas nesta Teoria. Assim, as organizações precisavam colocar a ênfase de sua gestão na satisfação dos fatores higiênicos dos trabalhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

Os princípios básicos da Teoria X são:

Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho; Preferem ser dirigidos;

São motivados pelo dinheiro;

Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;

O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança.

Teoria Y

“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.

Nesta teoria a coisa muda de figura. Aqui os trabalhadores são encarados como pessoas altamente competentes, responsáveis e criativas, que gostam de trabalhar e o fazem como diversão. Sendo necessário que as empresas proporcionem meios para que estas pessoas possam dar o seu melhor, com mais desafios, participações e influências na tomada de decisão. McGregor acreditava que as necessidades de ordem superior dominavam as pessoas nesta Teoria.

Os princípios básicos da Teoria Y são:

O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o empregado em momentos de lazer; O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e não ao controle rígido e

às punições;

O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como também as procura.

Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da empresa;

Os trabalhadores tem a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização. Sem a necessidade de ameaças ou punições;

O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável.

Desta forma, podemos perceber que na Teoria X o indivíduo é motivado pelo menor esforço, demandando um acompanhamento por parte do líder. Já na Teoria Y, as pessoas são motivadas pelo máximo esforço, demandando uma participação maior nas decisões e negociações inerentes ao seu trabalho.

1.3 - Teoria das Necessidades: McClelland.

A partir do esquema de Murray, David McClealland desenvolveu o estudo da motivação de maior significado no comportamento administrativo e no desenvolvimento econômico. Para ele, são três os motivos sociais mais exaustivamente percebidos em seus estudos e que governam as ações das pessoas: realização, afiliação e poder. A combinação destes três motivos faz com que alguns indivíduos sejam mais indicados para certas funções, enquanto outros se desempenham melhor em outros cargos (SOUZA, 1996).

Segundo o autor, três tipos de necessidade merecem atenção: as necessidades de realização, as necessidades de poder e as necessidades de associação. Essas necessidades são desenvolvidas pelo indivíduo a partir da sua experiência de vida e de suas interações com outros indivíduos e com o ambiente. Essas necessidades existem, em graus diferentes, em todos os indivíduos, de forma que a hierarquia das necessidades, na teoria de McClelland (1961), é individual. Assim, a forma de atuação de um indivíduo no trabalho será determinada pelo quanto o indivíduo é forte ou fraco em cada um desses três tipos de necessidades.

A necessidade de realização é o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e em obter reconhecimento por suas conquistas. Além disso, pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras pessoas que também tenham alta necessidade de realização. Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realização tendem a buscar tarefas fáceis, evitar situações de desafio, ou ao contrário buscam tarefas reconhecidamente muito difíceis, de forma que o insucesso se torne menos constrangedor.

A necessidade de associação como o desejo que o indivíduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relações afetivas positivas com outros indivíduos. Esta necessidade está intimamente ligada ao desejo de se sentir querido ou aceito. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação preferem trabalhos em que haja interações com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperação, apoio, coleguismo, concordância e coesão entre os membros da equipe. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação trabalham bem em equipe, mas são deficientes quando em posições de liderança.

A necessidade de poder é o desejo que o indivíduo tem de possuir o controle dos meios de influenciar outros indivíduos. Pessoas que possuem uma alta necessidade de poder tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem a assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos que desejam impressionar. São pessoas que buscam ou disputam posições de liderança, nas quais suas ideias prevaleçam, mesmo que através de ordens e exigências, e com isso consigam status e prestígio.

As necessidades de Realização, Afiliação e Poder (RAP!) Teoria das Necessidades Adquiridas.Teoria das Necessidades Individuais. Teoria da Motivação pelo Êxito e / ou Medo.TEORIA DA CONTIGÊNCIA E DA MOTIVAÇÃO SOCIAL

1.4 - Teoria dos Dois Fatores: Frederick Herzberg

Os fatores higiênicos compreendem a política e a administração da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança; enquanto que os fatores motivacionais compreendem realização, reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso.

Seu objetivo era identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no trabalho.

Os fatores higiênicos (os que desagradavam) compreendem a política e a administração da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança; enquanto que os fatores motivacionais (os que agradavam) compreendem realização, reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso.

Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação.

Para facilitar o entendimento, separei abaixo a definição dos dois fatores de Herzberg, escrita pelo professor Marcelo Camacho. Acompanhe:

Fatores higiênicos

Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.

Fatores Motivacionais

Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos.

1.5 - Teoria ERC ou ERG Existência, Relacionamento e Crescimento: Alderfer

Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e fisiológicos (ex. comida, água, ar, segurança, sexo, etc.). Corresponde aos primeiros dois níveis da pirâmide de Maslow;

Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm para manter relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho e patrões). Esta categoria tem as mesmas características das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow);

Necessidades de Crescimento:  referem-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, às necessidades de estima e autorrealização (desejo de ser criativo, produtivo e completar tarefas importantes). Corresponde ao quinto nível (o topo da pirâmide) de Maslow.

Ao contrário de Maslow, que elabora uma hierarquia de necessidades, Alderfer acredita que os diferentes tipos de necessidades estão num mesmo nível, e que o acesso aos níveis mais elevados da pirâmide não precisam da satisfação das necessidades dos níveis inferiores, como acredita Maslow. Sua concepção é de que as três categorias funcionam simultaneamente, e que uma motivação eficaz é fruto de uma atenção simultânea das três.

Quando uma pessoa consegue progredir na concretização das necessidades de existência, de relação e de crescimento, experimenta um sentimento de satisfação. Contudo, a regressão entre os diferentes níveis de necessidades resulta em frustração. Isto se chama princípio de regressão da frustração.

Ou seja, a teoria ERG admite que se uma necessidade de certo nível não for satisfeita, a pessoa poderá regressar às necessidades de outros níveis, que parecem mais simples de satisfazer. Maslow argumentou que um indivíduo ficará num certo nível de necessidade até que esta necessidade seja satisfeita.

A teoria ERC  opõe-se a isto, observando que, quando o nível de uma necessidade de alta ordem é frustrado, tem lugar o desejo do indivíduo de elevar uma necessidade de nível mais baixo. A inabilidade de satisfazer uma necessidade de interação social, por exemplo, pode elevar o desejo por mais dinheiro ou melhores condições de trabalho. Assim, a frustração pode conduzir a uma regressão a um nível mais baixo.

Este princípio de regressão da frustração tem um impacto direto na motivação no local de trabalho. Por exemplo, se não foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados, estes poderão regredir às necessidades de relações e socializam mais com os colegas de trabalho. Se a gestão conseguir reconhecer estas condições logo à partida, poderão ser tomadas medidas para satisfazer as necessidades frustradas até que o subordinado seja capaz de procurar novamente o crescimento.

2 - Teorias motivacionais de processo.

Estas teorias têm como objetivo explicar o processo pelo qual a conduta se inicia, se mantém e termina. Elas operam com variáveis maiores do processo e explicam a participação de cada uma e a natureza de interação, bem como procuram analisar na sua seqüência, o processo motivacional (LEVY-LEBOYER, 1994) e os fatoresque dirigem o comportamento (BOWDITCH; BUONO, 1997). Neste segundo grupo, duas teorias despontam: a de Equidade de Adams e a da Expectativa, de Vroom.

2.1 Teoria da Equidade: J. Stacy Adams.

A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacy Adams, é uma das várias teorias sobre motivação que coloca a ênfase na percepção pessoal do indivíduo sobre a igualdade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização. De fato, a Teoria da Equidade parte do princípio de que a motivação depende do equilíbrio

entre o que a pessoa oferece à organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe através do sistema retributivo (a sua compensação).

Segundo os autores da teoria, as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organização (seja em forma monetária, reconhecimento público, promoção, transferências, ou outra) uma compensação justa pelos os seus esforços em favor da organização. A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da comparação entre o que recebem outras pessoas cujos contributos são semelhantes.

No caso da compensação ser injusta (inferior à compensação atribuída a outras pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições ou, se estas “injustiças” se repetirem, pode mesmo sair da organização. Quando a compensação é justa (equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuições continuam idênticas. Sempre que a compensação está acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a tendência para um maior esforço.

A percepção da iniquidade pode verificar-se em numerosas situações, entre as quais a definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos salários e outras compensações monetárias. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma iniquidade sem importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados.

 

2.2 – A teoria da expectativa: Victor H. Vroom

Um outro modelo amplamente aceito sobre motivação é o modelo da expectância, também conhecido como Teoria da Expectativa . Este modelo foi desenvolvido por Victor H. Vroom, tendo sido ampliado e refinado por Porter e Lawler entre outros, e é formado pelos seguintes componentes: Expectativa, Instrumentalidade e Valência. A motivação é um produto desses três fatores. A teoria tem cinco partes principais: resultados do trabalho, valência, valor instrumental (instrumentalidade), expectativa e força motivacional.

1. Resultado do trabalho - são as "coisas" que uma organização pode proporcionar a seus trabalhadores, tais como salário, promoções e períodos de férias.

2. Valência - as valências são os sentimentos dos trabalhadores acerca dos resultados e geralmente se definem em termos de atração ou de satisfação antecipada.

3. Valor Instrumental - o valor instrumental se define como o grau de relação percebido entre a execução e obtenção dos resultados e esta percepção existe na mente dos trabalhadores.

4. Expectativa - é a relação percebida entre o esforço e o rendimento.5. Força Motivacional - é o último componente. É a quantidade de esforço ou pressão de uma pessoa para motivar-se.Do ponto de vista matemático é o produto da valência, o valor instrumental e a expectativa, expressa pela seguinte fórmula: FM= E [ ∑ Vi li ] onde, FM= Força Motivacional, E= Expectativa, V= Valência e 1= Instrumentalidade.

A partir do resultado obtido da força, pode-se considerá-la como o preditor de quão motivado está uma pessoa.Portanto, a Teoria da Expectativa mostra-se como um bom diagnóstico dos componentes da motivação e proporciona uma base racional sobre como avaliar o esforço investido pela pessoa.

A Teoria da Expectativa de Vroom compreende que o indivíduo se esforçará de acordo com suas necessidades desejadas, ou seja, ele fará o suficiente para conquistar suas metas e seu desempenho será maior a partir do momento em que vislumbra a possibilidade de, por exemplo, subir de cargo na empresa. Portanto, a equação para a motivação segundo o mesmo autor seria: Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência, onde cabe à empresa oferecer um ambiente

satisfatório ao bom desempenho, com estímulos e apoio, suscitando a expectativa; valorizar o funcionário com elogios, reforços positivos, benefícios financeiros ou até mesmo confiança em seus préstimos; e, por fim, identificar o que é mais importante para o colaborador em relação ao que ele pretende e entende como de maior valor.

Planejamento Estratégico

Tomar decisões estratégicas é a função típica deste tipo de planejamento. É o nível de decisões estratégicas onde são criados fundamentos da empresa como missão, valores, visão, dentre outras. Também é neste nível que são traçados os objetivos estratégicos da organização a curto, médio e longo prazo.

Os ocupantes deste nível de planejamento são os sócios, diretores, CEOs e proprietários. Eles tomam as decisões estratégicas e sua principal função é empreender para que a organização obtenha resultados.

Cabe também ao nível estratégico prover os recursos para que os níveis tático e operacional cumpram suas atribuições com eficiência e eficácia, além de criar condições para que as pessoas envolvidas desenvolvam corretamente suas funções.

Planejamento Tático

A palavra mais importante deste nível de decisão é administrar. No nível tático os envolvidos têm o objetivo do desdobramento da estratégia, ou seja, criar metas e condições para que a mesma seja realizada. É o nível que intermedeia os outros dois (estratégico e operacional) sendo o nível de gerência intermediária.

São os ocupantes deste nível os gerentes, coordenadores, supervisores, líderes de projetos, dentre outros. Eles têm o objetivo de cuidar para que as pessoas, os processos e os recursos estejam em ação e alinhados às decisões estratégicas.

Planejamento Operacional

No nível operacional estão as pessoas que executam as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas. São os que estão em contato com a “ponta”.

Os ocupantes deste nível são os técnicos e operadores. São os que “colocam a mão na massa” para que a estratégia traçada e os objetivos sejam alcançados de forma eficiente e eficaz.

Como se percebe, os três níveis são igualmente importantes e contam com seus objetivos e agentes envolvidos para que a organização alcance seus resultados.

IV – CORRETA. Felippe (2001) apresenta algumas dicas para manter o funcionário motivado são elas: estabelecer metas claras e atingíveis - Pouco adianta uma meta inatingível, ou facilmente atingível, no lugar de incentivar, gera frustração, elas deverão ser desafiadoras. Assim é importante estabelecer metas e objetivos claros, atingíveis e também desafiadores dentro do escopo da teoria motivacional.

LIDERANÇA

Teorias de Liderança

Teoria dos Traços A primeira abordagem vê a liderança como resultado de uma combinação de traços, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o mesmo deveria possuir certas características de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderança. Nesta teoria são enfatizadas qualidades intrínsecas da pessoa.

Esta teoria permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal. A visão de liderança – de que os líderes nascem feitos, e não aprendem a ser líderes – ainda é, de fato popular (embora não entre os pesquisadores). Esta teoria dos traços predominou até a década de quarenta, passando estas características a serem estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, não importando a situação e demais fatores em meio às ações dos líderes. Não eram correlacionadas as características, a outros aspectos relevantes, como se a liderança era eficaz ou não, ou a circunstâncias que poderiam interferir no processo. Quanto à sua natureza, esses traços não eram considerados como produtos do meio. Dentro desse enfoque teórico são concebidos como características pessoais inatas.

Por um lado, esta abordagem acerca da consistência da teoria dos traços de personalidade, mostrou que o líder não é o mesmo, não agindo sempre da mesma forma, visto que falhou ao identificar as características únicas que os identificariam. Porém, identificou traços constantemente associados à liderança, que podem proporcionar sucesso por diferenciarem os líderes dos não-líderes, tal como, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança e ambição. Como alternativa a esta teoria, os estudos de liderança procuraram enfatizar o comportamento do líder perante determinada situação, onde o enfoque da abordagem situacional é o comportamento tal como é observado, e não alguma hipotética habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderança. Por tratar-se de sua difícil aplicabilidade da teoria dos traços de personalidade, os estudiosos saíram dos estudos da teoria dos traços de personalidade para a teoria comportamental. 

A Teoria do Comportamento Após muitos estudos realizados, acerca dos traços e suas comparações, onde não ficou comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre traços, ou características que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os líderes eficazes. Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam. Esta teoria, diferentemente dos traços, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderança poderiam ser apropriados em determinada situação e, em outra, definitivamente não seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.

Foram os estudos baseados nas tentativas de comparação das características dos líderes eficazes e ineficazes, que também não conseguiram comprovar cientificamente os traços associados à boa liderança. Quase todos os demais estudos desta área também constataram que a liderança eficaz dependia não de um determinado conjunto de traços, mas até de que ponto os traços do líder estavam de acordo com as exigências da situação em que ele estava. Um destes estudos descobriu que traços como inteligência, iniciativa e auto-afirmação, estavam associados até certo ponto com altos níveis de desempenho. Os pesquisadores acabaram concentrando-se em dois aspectos do comportamento de liderança:

A- Funções de Liderança; Considerando as funções de liderança, onde para um grupo funcionar bem, alguém deveria desempenhar duas funções principais. Uma relacionada com as tarefas, onde a função é a resolução de problemas, e uma outra função, de manutenção do grupo, ou funções sociais. Os estudos realizados na Universidade de Michigan centraram-se no líder atuando no grupo versus sua eficácia. Foi verificado que os grupos mais eficazes possuem um líder que desempenha a função da tarefa, enquanto outro membro do grupo desempenha a função social. Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as funções, será um líder eficaz.

B- Estilos de Liderança. White e Lippit, em um estudo pioneiro sobre liderança, pesquisaram o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e o resultado nos climas organizacionais. Os estilos básicos de liderança são: a- Autocrática; b- Democrática; c- Liberal. Os resultados dessa pesquisa tiveram entusiástica repercussão nos Estados Unidos na época. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Sob liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. A liderança autocrática enfatiza o líder, a liberal os subordinados. A liderança democrática equilibra a ênfase tanto no líder, quanto nos subordinados. Isto significa que parte das atividades do líder estão ligadas a ‘coisas’, enquanto que a outra parte envolve ‘pessoas’. Estudos realizados nas Universidades de Ohio State e Michigan demonstraram que o estilo de liderança voltado à pessoa era mais positivo e proveitoso. Este estilo estimulava a participação nas decisões, garantindo um ótimo desempenho, onde inspirava confiança e respeito nas pessoas lideradas, conseqüentemente baixando até o número de rotatividade nas empresas, no caso do corporativo. Não existe um modelo padrão, uma receita já pronta para a liderança eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstância, a liderança x, y ou z seria a mais adequada. Na prática, o que vemos, é uma mescla dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a ser executada, após inúmeros estudos na área. A concepção de liderança no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de lado tanto a visão simplista de dimensões, quanto à forma de relacionamento do líder com os subordinados, havendo consenso que os estilos não são antagônicos, mas se completam em um processo social complexo que procura discutir a eficácia do líder.

Ao aceitar que a liderança é um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do líder é composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimensões. Em outras palavras, o comportamento do líder é um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritário, seja pessoas/democrático.

Para as empresas o resultado prático deste estilo de liderança - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfação do liderado no trabalho, será determinante para se discutir a eficácia do líder frente à situação vivenciada. A liderança bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas não são pólos opostos inseridas em uma mesma dimensão, mas circunscritas de forma a permitir que o líder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente. Não há um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam os críticos. Esta crítica coloca a “situação” como a responsável pela eficácia do líder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. 

A Teoria Contingencial ou Situacional Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prever o estilo de liderança que será mais eficaz em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados. Determinados estilos têm necessariamente impactos sobre vários resultados em algumas situações, porém não em outras, onde aumentaram as variáveis a serem estudadas. Eles começaram a valorizar a ação do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderança. Nas teorias mais modernas sobre a liderança, tenta-se, a partir de esquemas pré-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observação real das características da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia. O princípio fundamental das teorias situacionais de liderança é que a eficácia do líder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situação. Partindo deste princípio, e considerando os estudos já realizados, resume-se que as pessoas podem nascer com algumas características que, se trabalhadas adequadamente, tendo consigo outras pessoas que também estejam buscando um determinado objetivo, fazendo com que o mesmo seja comum, buscando satisfazer uma necessidade e, sendo flexível nas tomadas de decisões que resultarão em mais ações, forma-se uma cadeia onde, acredita-se que a liderança possa e deva ser eficaz. Desta forma, aperfeiçoada. Há autores que vêem a liderança como algo que vem do interior das pessoas. Aceitam, portanto, que na melhor das hipóteses o líder esteja apenas habilitado a dar apoio e acender a chama poderosa da auto-liderança que já existe dentro de cada um. Nosso foco é uma nova forma de liderança – aquela destinada a facilitar a energia da auto-liderança dentro de cada pessoa. Essa perspectiva sugere uma nova medida da força da liderança – a habilidade de maximizar as contribuições dos outros ajudando-os a guiarem os seus destinos eficazmente, em lugar de fazê-los vergar aos desejos dos outros àqueles do líder. Quanto às pessoas que não nasceram com essas determinadas características de liderança, resumimos que, diante destes estudos, podem agir no sentido de criarem ambientes favoráveis, conhecendo e sabendo abordar as pessoas no sentido de conseguirem um objetivo comum e, desta forma, também produzindo uma liderança eficaz. Portanto, desenvolvida. Para os defensores dessa perspectiva, a principal função do líder é levar os outros a liderarem a si mesmos. A eficácia organizacional e grupal depende não só do treinamento do líder, como também da perspectiva de proporcionar um ambiente no qual ele possa sair-se bem. O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexível e possa adaptar-se às demandas das situações, inclusive o estilo dos gerentes. É como se pretendessem que essas pessoas despojassem-se de suas emoções e agissem de acordo com o que a situação está exigindo. Os modelos citados de estilos de liderança, até então, delineiam o comportamento do líder em relação aos liderados, com base na interpretação de que o ambiente no qual se vê inserido encontra-se dividido em dimensões que ora focam na tarefa, ora nas pessoas ou em ambas, simultaneamente. Em tempos de mudança de paradigmas, novas concepções são agregadas nas discussões sobre estilos de liderança por incorporarem aspectos motivacionais e culturais do homem e da sociedade.

A Teoria da Liderança Transacional Vale ainda ressaltar os estudos realizados acerca da liderança transacional e transformacional. Na liderança transacional, existe uma troca (seja política, econômica, psicológica) entre o líder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los. É uma transação, pura e simples. 

A Teoria da Liderança Transformacional Já na liderança transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto líderes ou seguidores elevem um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral. Há uma suposição de que os líderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheçam as suas próprias a ponto de não projetá-las nos seguidores. No caso de liderança transformadora, o líder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma pessoa total. Há na literatura autores que defendam a liderança transformacional como sendo a melhor vista pelos liderados quando comparada com liderança transacional. Na liderança transformacional há consideração individualizada, ou seja, há atenção pessoal, o líder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. Abro aqui um parêntese alertando sobre a convergência com a liderança 360o. que trata a pessoa como total (pessoal e profissional). Continuando então, o resultado da liderança transformacional é um relacionamento de estímulo mútuo e elevação que converte os seguidores em líderes e pode convertê-los em agentes morais. Este estudo iniciou uma noção de liderança moral, voltando-se à busca de necessidades, aspirações e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanças nas atitudes, crenças e objetivos. Os valores fins identificados entre líder e seguidor, tais como integridade, honra e justiça, podem, potencialmente, transformar os seguidores. A liderança transformacional cria um vínculo bastante forte em termos de influência mútua, que se propõe como uma ligação muito mais estável, onde líder e liderados aprendem juntos nas situações diárias. Nesta evolução dos estudos sobre liderança, podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-dia, o líder volta-se a perceber o que é importante para si e para o grupo. Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente; harmonizando desta forma: razão, emoção e espiritualidade, a fim de priorizar suas decisões. A terceira inteligência entra neste sentido, no sentido de perceber como está o ambiente, para que ele identifique como abordará as demais pessoas. Estabelecendo um meio de comunicação, extraindo o melhor de si, incentivando as demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, é a melhor maneira de conquistar seguidores. É nesta harmonização com o ambiente, trocando experiências com os demais líderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas, bem como com as características e qualidades das demais pessoas, transformando-as em aprendizes de líderes, enquanto o próprio líder aprende mais.

A Teoria da Atribuição Convém citarmos também, quando estudamos liderança, a Teoria da Atribuição. O rótulo de líder parte do princípio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nação como condição para que lhe possa ser atribuída tal característica. Não é um processo unilateral de autodeterminação da liderança; há um resgate na questão de que o reconhecimento da figura do líder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo será o resultado de um sem número de opiniões individuais contemporizadas para que determinado indivíduo seja rotulado como líder. A manifestação destas opiniões individuais ocorre a partir da percepção de um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente. Essa percepção varia de pessoa para pessoa, e é elemento fundamental para a compreensão da definição desta teoria, proposta para formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribuímos a um determinado comportamento. Sua aplicabilidade reside na perspectiva de que se alguém não pode ser líder, pode, ao menos, parecer um líder, iniciando por prestar atenção ou se colocar na posição dos liderados para que possa enxergar o mundo com os olhos dos seguidores.

Assim, o líder desenvolverá sua percepção sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relação com o grupo em sintonia com o modelo de atribuição da liderança que mostra que para ser líder deve-se nutrir a percepção de que é inteligente, sociável, verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito esforçado. Deve dirigir seu comportamento para a ênfase nas tarefas e nas pessoas. E manter uma imagem de consistência.

A Teoria da Liderança Carismática E, por último, podemos citar ainda a liderança carismática, que também está ligada ao processo dinâmico de atendimento das necessidades dos liderados. O sociólogo Max Weber já identificara o carisma enquanto forma de dominação de liderados. Na virada do século XX ressurge um estilo de liderança muito próximo da motivação e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execução da tarefa. Neste sentido, não como forma de dominação, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o líder carismático, que é aquele que promove revoluções, renova paradigmas, evoca sonhos e é visto como um agente de mudanças porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realização de determinada ação em prol do sucesso do grupo. A ligação entre líder e liderados no processo carismático é carregada pelo conteúdo moral da missão, fruto de determinada crença que conduz os liderados à participação tendo, exclusivamente como recompensa, a realização da missão ou a tentativa de realizá-la. A percepção “agente de mudanças” do líder carismático, ao expressar característica da liderança como a capacidade de imaginar cenários ideais e realizar feitos extraordinários através da transmissão de uma visão, que sugere uma orientação de futuro a ser alcançado. O líder transformador e o líder carismático assemelham-se por estarem imbuídos deste sentimento de visão que os qualifica na condução de pessoas promovedoras de mudanças, pois inspiram liderados a “darem o sangue” no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda, à mudanças de percepções ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades. Galbraith (1983), identifica três bases de poder:

a) poder condigno, obtido pela possibilidade de infligir ou ameaçar consequências adversas;b) poder compensatório, obtido pelo oferecimento de recompensa;c) poder condicionado, obtido pelo condicionamento de crenças e de hábitos.

Adicionalmente, o autor citado também identifica três fontes de poder para o seu exercício:

a) a personalidade, relacionada com o carisma pessoal, criando uma identidade entre o detentor e o receptor;b) a propriedade, relacionada aos bens e recursos possuídos;c) a organização, relacionada com o envolvimento dos membros com as atividades e os objetivos da entidade, assim como os efeitos das ações organizacionais no ambiente.