Modelo de Artigo Cientfico

O papel das recompensas na motivao: Um estudo de caso na rea musicalRaphael Ferreira Brasilio dos Santos

ResumoDepois de alguns anos de trabalho na rea artstico-musical, so muitas as oportunidades de experimentar situaes bem divergentes no que diz respeito Gesto de Pessoas. Quando um profissional (msico) contratado para prestar um servio, ele tem motivaes (motivos) que podem ser diferentes de um msico que toca seu instrumento simplesmente por prazer (hobbie), sem receber qualquer tipo de pagamento pela sua arte. Pretende-se atravs desta pesquisa compreender qual o papel das recompensas na motivao. O estudo de caso realizado foi na rea musical, contemplando grupos musicais remunerados e no remunerados pelos seus servios (arte). Para tanto so observados inicialmente, por meio de reviso da literatura teorias motivacionais como tambm a relao das recompensas com a motivao. Em seguida segue-se a apresentao da pesquisa realizada com msicos profissionais e amadores, confirmando a hiptese de que as recompensas no salariais so mais motivadoras que as recompensas salariais, deixando os msicos mais aptos a realizar suas atividades com maior qualidade.Palavras-chave: motivao; recompensas; salrio.ABSTRACT

After some years working in the musical-artistic field, there are lots of opportunities to analyze different situations regarding people management. When a professional (musician) is hired for a service, he has motivations (reasons) that might be different than the musicians that play for hobby, without being paid for their art.This research is intended to comprehend the role of rewards in motivation. This case study was focused on the musical field, contemplating paid musical groups and musicians that do not receive any sort of payment for their service (art). It was initially observed literature theories on motivation and on the relation between reward and motivation. Afterwards, it is presented the research made with professional and amateur musicians, confirming the hypothesis that rewards unrelated to payment are more motivating than paid rewards, turning musicians more capable to perform their activities with higher quality.Key words: motivation; rewards; salary. INTRODUOA motivao, segundo Fucci-Amato (2008) apud Kothe et al (2012), um estado psicolgico no qual o indivduo tem disposio para realizar uma ao, seja no trabalho, seja em qualquer esfera de sua vida. Com isso, motivao a fora que impulsiona e move uma pessoa para realizar alguma tarefa. Recompensas (ou sistema de recompensas) precisam levar em conta o conceito de reforo positivo em que todo comportamento determinado pelas suas consequncias. Com isso, o reforo positivo orientado para os resultados desejados (Carvalho e Silva, 2006).O objetivo deste artigo descobrir qual o papel das recompensas na motivao. Entende-se que tantos msicos amadores quanto profissionais possuem inspirao necessria para mant-los motivados e contentes com o trabalho prestado, independentemente de receberem qualquer tipo de pagamento. No sendo este a origem da motivao, portanto, a pergunta central da pesquisa consiste em descobrir: qual a relao existente entre as recompensas (salariais e no-salariais) e a motivao?Pretende-se pesquisar esta relao por meio de consulta ao material bibliogrfico e uso de teorias motivacionais e de recompensas como a Teoria da Hierarquia das Necessidades, Teoria das Expectativas e Teoria dos dois fatores. Posteriormente ser aplicada uma pesquisa (questionrio) a diversos msicos profissionais e amadores, visto que os mesmos realizam simultaneamente tanto trabalhos remunerados quanto no remunerados, pretendo descobrir as diferenas e as semelhanas entre essas duas situaes.

Como hiptese central, a observao sugere que msicos profissionais usam seus talentos com mais intensidade em situaes em que no so pagos, do que em seus locais de trabalho. O contrrio tambm verdadeiro, msicos no profissionais usarem sua arte sem qualquer entusiasmo. Acredita-se que as recompensas (sejam salariais ou no) no so fundamentais para a motivao, porm indispensveis para que haja satisfao plena e contentamento nas atividades exercidas, aspectos estes fundamentais para que o trabalho seja contnuo e crescente.

Na primeira parte do artigo encontra-se a apresentao de trs teorias academicamente respeitadas sobre motivao (Teoria da Hierarquia das Necessidades, Teoria das Expectativas e Teoria dos dois Fatores), procurando oferecer uma viso geral sobre suas principais ideias. Posteriormente o papel das recompensas ser assunto do seguinte captulo do artigo, usando para isso uma compreenso geral das trs teorias anteriormente analisadas. Por fim seguir o estudo de caso, composto de questionrio, apresentando os resultados colhidos e a anlise dos mesmos.2 REFERENCIAL TERICOA palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se, mover-se. Motivao a fora, o impulso que nos move e direciona ao comportamento de busca satisfao de uma determinada necessidade, por isso no podemos considera-la como simples injeo de nimo, que deve ser aplicada de vez em quando nas pessoas, pois so as influncias externas geradas consciente ou inconscientemente pelo prprio homem. (CARVALHO e SILVA, 2006)Motivao um tema bastante discutido e analisado tanto na rea da Psicologia quanto na rea da Gesto e Administrao (esta, mais recentemente). Dentre as teorias vigentes sobre Motivao, existe uma separao entre dois tipos de teorias: Teorias Motivacionais de Contedo, focalizadas nas necessidades do indivduo e as Teorias Motivacionais de Processo, focadas no pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decises quanto ao comportamento (SCHERMERHORN et al, 1999 apud CAVALVANTI et al, 2009). No presente artigo sero abordadas mais especificamente trs teorias: a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg (contedo) e a teoria das expectativas (processo). Essas teorias foram escolhidas baseando-se no fato de se adequarem melhor s necessidades de se avaliar condies trabalhistas (especialmente Herzberg) e artsticas, tendo em vista a realizao e a recompensa como aspectos motivacionais, acreditando que pessoas motivadas tende a se desenvolver mais facilmente e realizar atividades com melhor qualidade, como diz Lvy-Leboyer apud Cavalcanti et al (2009):Sem motivao os dons mais raros permanecem estreis, as capacidades adquiridas ficam em desuso, as tcnicas mais sofisticadas sem rendimento. Adicionalmente, a motivao afeta o prprio aprendizado, ou seja, as respostas a programas de capacitao.

2.1 Teoria da hierarquia de necessidades (Maslow)Abraham Maslow (1908 1970) psiclogo americano, responsvel pela Teoria da Hierarquia de necessidades. Seus estudos sobre motivao humana visavam o desenvolvimento de uma teoria que pudesse servir de base para a compreenso do homem inserido na sociedade (SAMPAIO, 2009).Maslow postulou uma hierarquia de pelo menos cinco grupos de objetivos que podemos chamar de necessidades bsicas. Da maior menor, estas necessidades bsicas so aquelas: a) fisiolgicas; b) de segurana; c) de amor; d) de estima; e e) de auto-realizao. (LOBOS, 1975, pg. 19)

Figura 1: Pirmide da hierarquia das necessidadesDisponvel em: http://flaviohorita.com/?p=587Cavalcanti et al (2009) resumem a teoria de Maslow em o que move o ser humano a busca da satisfao das necessidades. Com isso, se as necessidades mais bsicas, as que esto na base da pirmide, no estiverem satisfeitas outras necessidades mais motivacionais no estaro. O que fazer quando todas as necessidades j estiverem satisfeitas? Como motivar profissionais bem sucedidos? Segundo Sampaio (2004:9):Em tais pessoas a gratificao aumenta em vez de diminuir a motivao, amplia em vez de diminuir a excitao. Os apetites se tornam intensificados e aumentados. Eles crescem por si mesmos... Em vez de buscar descaso, a pessoa se torna mais ativa.

Pessoas que tem suas necessidades satisfeitas tendem a se sentirem motivadas, sendo que, de acordo com Cavalcanti et al (2009) as necessidades na base da pirmide, se em falta, geram desconforto; porm, se atendidas, no mais motivam. Entre os aspectos mais interessantes desta teoria est a ideia bvia de que o comportamento do homem pode ser explicado por sua tendncia para buscar o prazer e evitar a dor e o desconforto.Adicionalmente, Maslow reconhece que a hierarquia de necessidades no rgida, podendo existir excees, como pessoas em que o impulso criatividade mais importante que qualquer outro contradeterminante (Sampaio, 2004). Esse o caso de muitos artistas que sacrificam o seu bem-estar financeiro em prol de sua realizao pessoal. (CAVALCANTI et al, 2009)

As necessidades no topo da pirmide, por sua vez, se satisfeitas, continuam motivando. A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. O organismo humano tende a um estado de equilbrio. Esse equilbrio se acaba quando surge uma necessidade. O equilbrio cede a um estado de tenso que dura enquanto a necessidade no for satisfeita a contento. Podemos afirmar que a motivao (nos ltimos estgios da pirmide) est totalmente relacionada criao de metas e desafios pessoais. Por essa razo elas no deixam de motivar, visto que sempre que uma meta alcanada, outra toma o seu lugar o ciclo se repete continuamente. Esses profissionais precisam estar em locais que os desafiem e criem oportunidades para a reinveno pessoal. Como dizem Tamayo e Pachoal apud Kothe et al (2012) O problema da motivao no trabalho situa-se, inevitavelmente, no contexto da interao dos interesses da organizao com os interesses do empregado.

2.2 Teoria das Expectativas (Lewin e Tolman)A Teoria das Expectativas tem seu incio nos trabalhos independentes Kurt Lewin (1892 1947) e Edward Chece Tolman (1986 1959) nos anos 30. Trabalhando com pessoas e animais, respectivamente, ambos os cientistas desenvolveram teorias de conduta cognitiva as quais tm muitos elementos em comum.Quanto maior a expectativa, maior ser a satisfao (em caso positivo) ou a frustrao (em caso negativo) pelo resultado advindo. O foco desta teoria a noo de que os indivduos tm expectativas acerca dos resultados que adviro em consequncia de suas aes (LOBOS, 1975). Esta teoria compreendida como uma funo de trs componentes: Expectativa (maior esforo, melhor desempenho); Instrumentalidade (bom desempenho, maior recompensa) e; Valncia (significado de tal recompensa para a pessoa).

A maior dificuldade desta teoria que est totalmente baseada na percepo de dois agentes: o ativo (trabalhador) e o receptor (a quem o trabalho est destinado, chefe). Diante disso, sob a tica do agente ativo ele pode estar realizando um grande esforo, porm o mesmo no ser observado ou at mesmo reconhecido pelo observador. Para que esta teoria funcione bem na gesto de pessoas so necessrias atividades claras, que so obrigaes de todos, e recompensas tambm claras para esta atividade. Pessoas no podem aguardar recompensas diferentes caso no realizem atividades tambm diferentes ou correlacionadas. preciso esclarecer as relaes entre desempenho e recompensa (CAVALCANTI et al, 2009:97).Assim, para que um indivduo esteja motivado, ele precisa dar valor recompensa, acreditar que um esforo adicional o levar a um desempenho melhor, e que o desempenho melhor resultar em recompensas maiores (Bowditch e Buono, apud CAVALCANTI et al, 2009).Caso essas expectativas forem frustradas, se o esforo adicional (at sacrificial) no for recompensado altura esperada, no haver motivao para novas atividades, ou at para persistir nas atividades ora iniciadas. Por agora a relao das recompensas na motivao no sero exploradas, visto que posteriormente haver um captulo prprio para este assunto. A teoria das expectativas indica que o trabalhador faz a escolha entre as condutas alternativas de acordo com as probabilidades de ocorrncia e o valor que se atribui a estes resultados. Estima-se, ademais, que quanto maiores for a valncia dos "resultados", a instrumentalidade e as expectativas, maior ser a motivao que o indivduo tem no que diz respeito a manter seu desempenho a um determinado nvel.2.3. Teoria dos dois fatores (Herzberg)Frederick Irving Herzberg (1923 2000) desenvolveu sua teoria identificando fatores originariamente atravs de uma srie de entrevistas efetuadas com contadores e engenheiros. Estes incidentes crticos referiam-se a situaes de trabalho nas quais as pessoas entrevistadas informavam haver-se sentido particularmente bem ou mal (Lobos, 1975).

A teoria expressa, basicamente, que existem dois grupos de fatores: "fatores motivadores" (que so "fontes determinantes da satisfao no trabalho") e "fatores de manuteno" (que atuam como "agentes de insatisfao no trabalho"). (LOBOS, 1975)O primeiro grupo, que Herzberg chamou de motivador, consiste nos fatores de crescimento e relacionam-se ao trabalho em si, como execuo da atividade, reconhecimento recebido, contedo do trabalho, responsabilidade e desenvolvimento. O segundo grupo, chamado de fatores de higiene (ou de manuteno), so externos atividade, como poltica e administrao da empresa, superviso, relacionamentos interpessoais, condies de trabalho, salrio, status e segurana, conforme podemos observar no quadro 1.

Quadro 1: Fatores de manuteno e motivaoFonte: MORAES (2004, p.16)A principal implicao da teoria de Herzberg que uma concentrao nos fatores higinicos apenas impede a insatisfao no trabalho. Para que os empregados fiquem satisfeitos e obtenham um maior desempenho no trabalho, torna-se necessrio incorporar fatores motivadores ao trabalho e que se espante o medo do fracasso.Ponto importante, motivo de observao, que tanto nas teorias de contedo (Herzberg e Maslow) que aspectos mais simples e fundamentais na relao com o trabalho precisam estar satisfeitos e bem resolvidos para que a motivao passe a existir ou para que a mesma permanea, conforme bem destaca Cavalcanti et al (2009): Enquanto predominar o sofrimento, no h que se falar em motivao.2.4 Recompensas como MotivaoSegundo Chiavenato (2005), para funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes dispem de um sistema de recompensas e de punies, a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam. (CARVALHO e SILVA, 2006)A recompensa pode ser de duas naturezas. Pode ser experimentada diretamente pelo indivduo ao executar uma tarefa, como os sentimentos de realizao, de autoestima e a satisfao por desenvolver novas habilidades; ou pode ser dada por um agente externo, como bonificaes, elogios ou promoes. Estas ltimas dependem de como os outros avaliam o desempenho do indivduo e da disposio da organizao em recompensar esse desempenho, onde faz conexo com a Teoria das Expectativas, apresentada anteriormente. Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente, podemos entender que motivao extrnseca seria este estmulo externo, positivo que busca uma resposta tambm positiva, atravs da modificao de um comportamento inadequado. (CARVALHO e SILVA, 2006)

Tanto para Maslow quanto para Herzberg, como apresentado anteriormente, as recompensas salariais no podem ser reconhecidas como fatores motivacionais, visto que se encontra na base da pirmide (fisiolgico para Maslow e de higiene para Herzberg). Numa era de competitividade a remunerao fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas a obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. No apresenta motivao intrnseca, pois funciona apenas como fator higinico. (CARVALHO e SILVA, 2006)

Recompensas salariais s podem servir como motivadores, se forem resultado de reconhecimento (promoo, participao nos lucros, etc.), e no como fonte de motivao em si mesma. A recompensa j existiu anteriormente ao aumento salarial; existe quando se oferece uma posio de maior responsabilidade, quando se reconhece que o colaborador tem realizado timos resultados em sua funo, etc.Mesmo diante do exposto, no existe a presuno de diminuir as recompensas salariais, pois as mesmas so importantes, conforme destaca Carvalho e Silva (2006): As pessoas pem seus esforos onde eles so recompensados, desta forma um bom plano de incentivos deve ser articulado para focalizar a ateno das pessoas onde realmente interessa para a empresa; mas necessrio destacar que o salrio no motivador, mas um fator higinico que produz uma motivao temporria e com o tempo o incentivo extingue, fazendo-se necessrio construir outros motivadores, como oportunidades de realizao e sucesso psicolgico no trabalho.No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isso necessrio, porm insuficiente. O incentivo deve ser contnuo para que sempre se faa o melhor possvel, e a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. (CARVALHO e SILVA, 2006)As recompensas no salariais so mais eficientes especialmente onde no se espera esse tipo de recompensa. Nas atividades vistas como voluntrias, espera-se outro tipo de recompensa, como, por exemplo, gratido, elogio, sentir-se til, prazer e satisfao. Muitas pessoas fazem servios voluntrios ou por no sentirem-se motivados nos seus respectivos trabalhos ou simplesmente por buscarem por esse tipo de recompensa no salarial.Podemos destacar dois tipos de voluntrios, conforme Hybels (2013), aqueles que usam a sua habilidade profissional para ajudar aos outros, como aqueles que preferem servir com habilidades completamente diferentes das exercidas em seus respectivos trabalhos. Como estudo de caso, o pblico alvo escolhido a classe artstica-musical, visto que a mesma se encontra em ambos os pontos elencados acima (profissionais e hobbies).Experincia de fluxo, isto , uma experincia conceituada por Csikszentmihalyi (1999) como um estado de profundo envolvimento com a tarefa exercitada a ponto de conduzir o sujeito a uma imerso total no ato praticado, de forma prazerosa e desafiadora. (ARAUJO e PICKLER, 2008)

Mihaly Csikszentmihalyi (1974 - ), psiclogo hngaro, reconhecido por seu trabalho estudando a felicidade e criatividade. A partir deste estudo ele desenvolveu o que nomeou como experincia de fluxo, que define o estado de envolvimento total com a atividade realizada. Csikszentmihalyi desenvolveu uma escala para classificar o envolvimento com alguma atividade como perder-se no tempo ou no perceber o passar das horas sempre, quase sempre, de vez em quando, raramente e nunca. O envolvimento com alguma atividade um indicativo de engajamento e motivao, como diz Lvy-Leboyer in Cavalvanti et al (2009) A motivao de um funcionrio reflete-se na quantidade de tempo e na ateno dedicadas s suas atividades.3 METODOLOGIA

Considerando o critrio de classificao de pesquisa proposto por Vergara (2009), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:

a) Quanto aos fins: trata-se de uma pesquisa aplicada, pois motivada por identificar e compreender problemas concretos observados em grupos especficos.b) Quanto aos meios: trata-se de uma pesquisa, ao mesmo tempo bibliogrfica e estudo de caso.

Classifica-se com pesquisa bibliogrfica, pois se recorrer ao uso de livros e artigos sobre gesto de pessoas e recursos humanos baseados em teorias no campo da psicologia. A pesquisa tambm um estudo de caso, com a finalidade de comprovar as teorias apresentadas em campo com msicos profissionais e amadores. Realizou-se uma pesquisa que consiste em questionrio disponibilizado na internet visando o aprofundamento e detalhamento do estudo em questo.A pesquisa consistiu de um questionrio de quatorze perguntas de mltipla escolha, sendo que em seis questes eram de origem classificatria - de 1 a 5. O questionrio foi aplicado tanto a msicos profissionais quanto a msicos classificados como amadores, ou seja, no remunerados monetariamente pela atividade musical. Responderam ao questionrio 35 pessoas (17 mulheres e 18 homens) com idade predominante de 21 30 anos de idade (54%) sendo que 21 dos que responderam pesquisa possuem uma atividade remunerada como musicista (profissionais) e os demais so msicos amadores.

4 RESULTADOS DA PESQUISAQuando perguntados sobre os diferentes tipos de recompensa que estes msicos recebiam por sua atividade musical, 66% deles classificaram como mais importante o item satisfao, 71% realizao, 26% salrio, 31% reconhecimento, e no item outro surgiram respostas como: condies de trabalho, prazer, poder de deciso, apreciao, relacionamento e reas de atuao.Dos entrevistados, 54% dentre os que responderam ao questionrio se disseram satisfeitos com o espao fsico no qual exercem sua atividade musical.

Questionados sobre itens que seriam motivadores, salrio teve 26% das respostas, boa liderana 43%, organizao 49%, e no item outro surgiram respostas como: bom espao, ambiente de trabalho, valor artstico, amizade, poder de deciso, aumento na capacidade tcnica, paixo pela msica, aprender e relacionamento. Estranhamente no item elogio os dados mostram muitas dvidas, onde apenas 23% o consideram como extremamente motivador, sendo que a maioria (29%) classificou como motivador (nota 3).

Contrariamente pergunta anterior, quando perguntados sobre itens que seriam desmotivadores, salrio teve 9% das respostas, ausncia de elogio 9%, m liderana 34%, falta de organizao 43%, e no item outro surgiram respostas como: relacionamento ruim, falta de reconhecimento pblico, conflitos entre colegas, ausncia de avaliao, falta de conhecimento, grupo fechado para amigos, ausncia de poder de deciso, falta de perspectiva artstica e lder desqualificado.

No que diz respeito ao ambiente organizacional para a atividade artstica 66% dos que responderam ao questionrio o qualificaram como extremamente importante (nota 5).

Quando perguntados sobre em qual nvel a motivao influencia o desempenho musical 66% classificaram como influencia muito (nota 5).

Para a total realizao em sua atividade musical, entre os que responderam pesquisa, emprego fixo teve 40% das respostas, timo salrio 26%, agradecimento 26%, feedback 34%, e no item outro surgiram respostas como: bom relacionamento, aperfeioamento da execuo da atividade, estrutura ideal, reconhecimento, poder de deciso, aprender e tempo.

Ao serem perguntados sobre j ter se sentido perder no tempo (o passar das horas) durante a atividade musical, 17% responderam sim, sempre, 46% sim, quase sempre, 20% sim, de vez em quando, 17% sim, raramente e nunca no houve resposta.5 ANLISE DOS RESULTADOSVerdadeiramente existem muitos fatores que precisam ser observados com ateno a fim de compreender quais so concernentes motivao numa atividade musical, seja ela realizada por hobbie ou como atividade profissional (subsistncia). Assim como em qualquer atividade profissional, o salrio unicamente no suficiente para manter os colaboradores de uma organizao motivados a realizarem suas atividades. Isso pode ser claramente observado no questionrio, sendo que o item salrio teve apenas 26% de classificao de extremamente motivador e apenas 9% de classificao de extremamente desmotivador, dentre os integrantes da pesquisa realizada, sendo ultrapassado por itens como boa liderana (43%) e falta de organizao (46%) motivadores e desmotivadores respectivamente. O mesmo foi observado por Kothe et al (2012) em sua pesquisa com msicos de orquestra: A remunerao recebida na orquestra avaliada tambm parece no motivar o desenvolvimento das atividades junto orquestra.

Msicos so por natureza pessoas com tendncias criativas, assim como nas demais artes (teatro, artes visuais, etc.), esto propensos a colocar a sua realizao pessoal (e tambm profissional) em classificaes mais elevadas que seu bem-estar financeiro, como observado anteriormente.Aspectos como boa liderana, organizao, realizao pessoal, reconhecimento e relacionamento esto em melhor qualificao na pesquisa realizada do que o item salrio (importante notar que 54% dos pesquisados esto na faixa salarial de 1 3 salrios mnimos e 54% possuem ensino superior completo). Este resultado permanece o mesmo ao analisar os resultados da pesquisa de maneira separada (profissionais e amadores), sendo que, entre os profissionais 66,6% classificaram como mais importante ter satisfao como recompensa, 71,4% para realizao e apenas 23,8% para salrio, ficando ainda abaixo de reconhecimento (28,5%). Entre os msicos amadores os resultados so similares (72,4% realizao, 64,3% satisfao, 35,7% reconhecimento e 28,6% salrio).Sobre relacionamento e clima organizacional, 66% dentre aqueles que responderam ao questionrio classificaram o ambiente organizacional extremamente importante. O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes (Carvalho e Silva, 2006).

66% dentre os que responderam pesquisa disseram que sua motivao influencia muito seu desempenho durante a atividade musical. Diante disso, zelar e criar mecanismos para que msicos estejam sempre motivados faz com que os mesmos tenham melhor desempenho e aprendam com maior facilidade.O total envolvimento qualificado por Csikszentmihalyi foi o utilizado no questionrio, sendo que 46% dentre aqueles que responderam pesquisa qualificaram perder-se no tempo na prtica musical quase sempre, mostrando muito envolvimento com a atividade realizada.

A nica diferena substancial notada ao analisar os resultados de maneira separada est na pergunta sobre o item extremamente necessrio para a total realizao na atividade musical. Entre os msicos profissionais emprego fixo recebeu 57,1% das preferncias enquanto entre os amadores apenas 14,3%. Essa diferena pode ser resultado de que os msicos amadores no necessariamente precisam de um emprego fixo para continuar realizando sua arte (pois no dependem dela para sua subsistncia), enquanto que para os profissionais isso fundamental.

6 ConclusoComo apresentado no referencial terico e nos resultados da pesquisa no presente artigo importante que colaboradores de qualquer organizao estejam motivados para melhor desempenharem suas atividades essencial. Existem fatores intrnsecos (dentro) e extrnsecos (exterior) ao ser humano, e no que diz respeito aos fatores extrnsecos as recompensas no so os nicos fatores motivacionais, porm so essenciais para estimular o entusiasmo e manter foco e a persistncia em sua atividade.Como resultado da pesquisa realizada, comprovou-se a hiptese que as recompensas no salariais so mais motivadoras que as recompensas salariais e inclusive esto da preferncia dos entrevistados Fatores como satisfao e reconhecimento se destacam, confirmando que salrio tido como fator higinico, portanto no motivador, porm a sua ausncia (seja cumprindo a atividade em questo ou no) pode se tornar um fator desmotivador. Mesmo assim, a pesquisa mostra que m liderana e falta organizao so os fatores que geram maior insatisfao e no salrio.Mesmo reconhecendo que tanto a motivao intrnseca quanto a extrnseca so importantes e fundamentais para que uma pessoa se sinta motivada na sua atividade, este artigo refora o papel da motivao extrnseca, aquela que segue para potencializar uma atividade j conhecida e realizada. Para estudos futuros busca-se o aprofundamento da compreenso das recompensas na motivao, agora procurando destacar quais so os fatores intrnsecos e extrnsecos mais eficazes para a classe artstica de maneira ampliada e como aplica-los a grupos profissionais e no profissionais e compreender se existe alguma diferenciao para auxiliar na gesto de grupos artsticos, visto que a pesquisa apresentou um nmero significativo no que diz respeito liderana e organizao.RefernciaSARAJO, R. C; PICKLER, L. Um estudo sobre motivao e o estado de fluxo na execuo musical. In: IV SIMPSIO DE COGNIO E ARTES MUSICAIS, 4, Curitiba, 2008. Anais... Curitiba: Universidade Federal do Paran, 2008.

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2009 Bacharel em Msica Sacra pela Faculdade Teolgica Batista de So Paulo; Licenciado em Artes Visuais pela Universidade Camilo Castelo Branco.