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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIS UNIDADE UNIVERSITRIA DE LUZINIA

JENIFER ARANHA VIEIRA

OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DOS COLABORADORES

LUZINIA

2009

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JENIFER ARANHA VIEIRA

OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DOS COLABORADORES

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao da Universidade Estadual de Gois UnU Luzinia, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Carlos Augusto Balla

LUZINIA 2009

JENIFER ARANHA VIEIRA

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OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DOS COLABORADORES

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso de Administrao da Universidade Estadual de Gois UnU Luzinia, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Carlos Augusto Balla

__________, ____ de ___________de ____.

Banca Examinadora:

______________________________________ Professor Orientador: Carlos Augusto Balla

_______________________________________ Professor Leonardo Vivaldo

_______________________________________ Professora Sueli Mamed

LUZINIA 2009

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Dedico este trabalho minha me. Pelo seu amor incondicional; Por me ensinar e demonstrar com suas atitudes que a

honestidade e humildade so essenciais; Por sempre acreditar na minha capacidade de superar os desafios; Por interceder por

mim diante de Deus; e por outros inmeros motivos, dedico a ela sempre as minhas

conquistas.

5

muito bom chegar nesse momento to sonhado e ter que agradecer a muitas pessoas, isso significa que muitos me ajudaram e estiveram ao meu lado

durante esses quatro anos de graduao. Primeiramente agradeo ao meu amado Deus, pois

sem ele, nada aconteceria, agradeo por ser a minha providncia e o meu amigo fiel. A minha

famlia, principalmente minha me e minha irm que sempre estiveram dispostas a me ajudar

quando precisei. Ao Tiago meu noivo, que demonstrou compreenso nos momentos de

ausncia, me incentivou a jamais desistir e mais do que ningum me fez acreditar que meu sonho era

possvel. Agradeo a todos os professores, funcionrios e colegas da UEG. Aos amigos de turma pelo companheirismo, em especial a Ana

Lcia, Dogivania, Gilmar e Alzenir com quem compartilhei minhas duvidas, aflies e tambm as

alegrias dessa jornada. A amizade deles eu guardarei pra sempre. Agradeo ao meu orientador, professor Carlos Balla e aos

funcionrios da SLC agrcola, que foram fundamentais para o desenvolvimento desse

trabalho.

6

A verdadeira medida de um homem no como ele se comporta em

momentos de conforto e convenincia, mas como ele se

mantm em tempos de controvrsia e desafio.

Martin Luther King Jr.

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RESUMO

A competitividade e complexidade do mercado exigem das organizaes formas estratgicas de gerenciar seus recursos, principalmente os recursos humanos que so os mais valiosos. Uma das formas de valorizar esse recurso essencial por meio das praticas de recompensas. Um sistema de recompensas estabelecido a partir da unio estratgica de recursos materiais e imateriais que compem a contrapartida da contribuio do empregado para os resultados do negcio e se destinam a reforar a motivao e produtividade. Este trabalho apresenta um estudo de caso realizado na SLC Agrcola Fazenda Pamplona, com o interesse de avaliar o impacto das recompensas na motivao dos funcionrios. A partir da pesquisa realizada, pode-se perceber que as recompensas oferecidas pela organizao, tm forte poder de influencia na motivao das pessoas, porm, importante ter equilbrio e colocar a disposio dos funcionrios tanto recompensas financeiras, quanto no-financeiras. O desafio ter habilidade para administrar as recompensas de maneira coerente com as necessidades das pessoas para ento direcion-las a alcanar os objetivos organizacionais.

PALAVRAS-CHAVES: motivao; recompensas; remunerao; benefcios.

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SUMARIO

1 INTRODUO .................................................................................................................................... 11

2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAO NO TRABALHO ................................................... 12

2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow .................................................... 13

2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg ........................................................................... 15

2.3 Teoria das Expectativas .............................................................................................................. 18

3 SISTEMA DE RECOMPENSAS ......................................................................................................... 21

3.1 Equidade ...................................................................................................................................... 23

3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas ........................................................................ 24

3.2.1 Recompensas Intrnsecas .................................................................................................... 25

3.2.2 Recompensas Extrnsecas ................................................................................................... 26

3.2.2.1 Recompensas Financeiras ................................................................................................ 26

3.2.2.2 Recompensas No-financeiras ......................................................................................... 27

4 TIPOS DE REMUNERAO.............................................................................................................. 29

4.1 Salrio .......................................................................................................................................... 30

4.2 Incentivos ..................................................................................................................................... 31

4.2.1 Participao nos lucros ......................................................................................................... 32

4.2.2 Participao nos resultados.................................................................................................. 32

4.3 Benefcios Sociais ....................................................................................................................... 33

4.3.1 Origens dos Benefcios sociais ............................................................................................ 34

4.3.2 Tipos de benefcios sociais................................................................................................... 35

4.3.3 Vantagens dos planos de benefcios sociais........................................................................ 36

5 A EMPRESA SLC AGRCOLA ........................................................................................................... 38

5.1 Breve Histrico ............................................................................................................................ 38

6.2 Fazenda Pamplona ...................................................................................................................... 39

5.3 Organograma ............................................................................................................................... 39

6 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................................... 39

7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................. 41

7.1 O sistema de recompensas da SLC Agrcola .......................................................................... 41

10

7.2 Resultado da pesquisa realizada com os funcionrios ........................................................... 43

7.3 Sugestoes para SLC Agricola ................................................................................................. 53

8 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................ 56

REFERNCIAS ..................................................................................................................................... 57

APNDICE............................................................................................................................................. 59

11

1 INTRODUO

A competitividade global impe s organizaes uma administrao apta a

se desenvolver e adequar s constantes mudanas. Para atuar de maneira eficiente

neste mercado complexo, as organizaes precisam de pessoas qualificadas e

comprometidas com sua misso e com seus objetivos. Para atrair e manter pessoas

com essas caractersticas so criados e utilizados os sistemas de recompensas.

De acordo com DeCenzo e Robbins (1999) as organizaes contam com as

recompensas para fazer com que os funcionrios tenham um desempenho eficaz e

se sintam motivados. So vrios os tipos de recompensas oferecidos. Desde

incentivos salariais, bonificaes, participao nos lucros e resultados, at

recompensas no financeiras relacionadas satisfao pessoal.

Ao analisar essas prticas adotadas pelas organizaes surge um

questionamento: at que ponto as recompensas oferecidas por uma organizao

tm influencia na motivao dos funcionrios? O objetivo principal deste trabalho foi

exatamente avaliar o impacto do sistema de recompensas na motivao dos

funcionrios da Empresa SLC Agrcola.

Esta pesquisa justifica-se pela possibilidade de comparao entre as teorias

sobre recompensas e a realidade da empresa pesquisada, permitindo um maior

aprendizado sobre o tema. A pesquisa permitir tambm uma avaliao das prticas

de recompensas utilizadas pela empresa, e poder ser utilizada pela mesma como

base para futuras modificaes ou melhorias, caso seja necessrio.

A primeira parte deste trabalho refere-se ao levantamento terico dos

conceitos de motivao, sistemas de recompensas e remunerao. A segunda parte

contm a metodologia utilizada para a realizao do trabalho e o histrico e perfil da

empresa SLC Agrcola onde foi realizada a pesquisa. A terceira parte contm os

resultados da pesquisa aplicada na empresa. E a quarta e ultima parte refere-se s

consideraes finais e as sugestes para a empresa.

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2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAO NO TRABALHO

Um dos maiores desafios para os administradores desvendar e gerenciar

os fatores que motivam os indivduos, para identificar esses fatores necessrio

antes compreender o que a motivao.

A motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de

esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja

capaz de satisfazer alguma necessidade individual. (ROBBINS, 2001, p. 342)

Segundo Chiavenato (2001, p.152), A motivao se refere ao

comportamento que causado por necessidades dentro do individuo e que dirigido

em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O autor afirma

ainda que as necessidades motivam o comportamento humano e lhe do direo e

contedo.

Partindo desses conceitos de motivao percebe-se que as pessoas no

so motivadas pelas atitudes de outras, e sim por suas prprias necessidades.

Surge ento uma pergunta: se a motivao nasce das necessidades individuais,

como as organizaes podero motivar seus colaboradores?

Peter Drucker responde bem essa questo, dizendo que a organizao tem

de satisfazer as ambies e as necessidades de seus membros e faz-lo

considerando sua capacidade como indivduos, preciso reconhecer que as

pessoas agem no seu prprio interesse, baseados em suas necessidades. Os

funcionrios se esforaro na execuo de suas tarefas se puderem ao mesmo

tempo em que contribuem satisfazer suas necessidades (HAMPTON, 1992).

Para os administradores o grande desafio da motivao levar as pessoas a

colaborarem com seu trabalho para a execuo das atividades e alcance dos

objetivos da organizao.

Quanto origem da motivao no h unanimidade, algumas teorias que

parecem explicar fenmenos motivacionais em um contexto falham em outros.

(FIORELLI, 2004). Mas existem algumas teorias motivacionais que servem de

fundamento e trazem lies muito teis para os administradores.

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2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham

Maslow, as pessoas so motivadas por cinco diferentes tipos de necessidades:

fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Estas

necessidades obedecem a uma ordem de importncia e so dispostas segundo uma

hierarquia, conforme a capacidade de motivar o comportamento. (HAMPTON, 1992).

Figura 1: Pirmide da hierarquia das necessidades Fonte: adaptado de Chiavenato (2000).

As necessidades primrias esto relacionadas com a sobrevivncia do

indivduo. So necessidades fisiolgicas e de segurana. As fisiolgicas: so

intrnsecas, fazem parte da natureza humana, como alimentao, repouso, abrigo,

sexo etc. As necessidades de segurana referem-se segurana, estabilidade e

proteo contra danos fsicos e emocionais.

As necessidades secundrias so relacionadas com a vida social e com a

auto-avaliao de cada individuo. So necessidades sociais, de estima e de auto-

realizao. As sociais incluem afeto, necessidade de participao, aceitao por

parte do grupo, amizade etc. As de estima envolvem autoconfiana, a necessidade

de aprovao pessoal e de respeito, status, prestgio etc. E por fim as necessidades

Auto-realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Necessidades Secundrias

Necessidades Primrias

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de auto-realizao que esto ligadas ao autodesenvolvimento pessoal e profissional.

(CHIAVENATO, 2000)

Enquanto o primeiro nvel de necessidades no for satisfeito, essas

necessidades monopolizam o comportamento consciente da pessoa e comandam o

poder de motivao. A medida, no entanto, que essas necessidades so satisfeitas,

vo perdendo tambm o seu poder de motivao. (HAMPTON, 1992).

Maslow considerava que nenhuma dessas necessidades plenamente

satisfeita, ainda assim, uma necessidade substancialmente realizada deixa de

motivar. Para estimular a motivao de algum preciso entender em qual nvel da

hierarquia esta pessoa est no determinado momento, para ento concentrar a

ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do nvel superior.

(ROBBINS, 2001)

Robbins analisa a pirmide de Maslow de maneira diferente de Chiavenato,

enquanto Chiavenato classifica os dois primeiros nveis da pirmide como

necessidades primrias, Robbins inclui as necessidades sociais no primeiro nvel.

Para Robbins (2001), os trs primeiros nveis da pirmide so classificados por

Maslow como necessidades de carncia, por que devem ser satisfeitas para que os

indivduos se sintam saudveis e seguros. Os dois ltimos nveis foram chamados

de necessidades do crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e a

realizao do potencial de cada pessoa.

Alguns autores consideram a hierarquia das necessidades uma teoria

ultrapassada, Bernardes e Marcondes (2003, p. 48) dizem que: essa hierarquia em

cinco nveis esta completamente ultrapassada, por tratar-se apenas de uma hiptese

feita sem base em pesquisas.

Bowditch e Buono (2000, p. 42) tambm criticam a teoria de Maslow,

segundo eles:

Maslow enfatiza uma abordagem contingencial motivao, sob o ponto de vista de que os gerentes e as organizaes devem ser capazes de adequar incentivos sob medida para cada funcionrio, se quiserem maximizar as respectivas contribuies. Esta estratgia pode consumir bastante tempo e ser difcil de ser posta em pratica.

Em contrapartida, Robbins (2001) defende a teoria de Maslow dizendo que,

considera valido diferenciar conjuntos de ordem inferior e de ordem superior, pois,

15

se as necessidades de ordem inferior no forem substancialmente satisfeitas, os

funcionrios no estaro dispostos a responder aos esforos da administrao de

instigar as necessidades de nveis superiores. Hampton tambm defende a teoria de

Maslow e a considera de grande importncia para os administradores, segundo ele:

O que tornou a teoria de Maslow to importante e instrutiva para a administrao no foi simplesmente a sua lista especifica de necessidades humanas, mas, antes, o que verdadeiramente importante, o seu reconhecimento da inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o comportamento. (HAMPTON, 1992 p. 50)

A melhor maneira para conseguir que os funcionrios empenhem todo o seu

esforo ao cumprimento das tarefas organizacionais, possibilitar-lhes, atravs do

trabalho, a satisfao de suas necessidades no realizadas (HAMPTON, 1992)

Portanto, tendo em vista os sistemas de recompensas quais so as

recomendaes de Maslow?

Para Maslow as recompensas financeiras esto relacionadas com a

sobrevivncia do indivduo, nas necessidades humanas que ele denomina de

necessidades fisiolgicas. O ser humano, segundo Maslow, s estar pronto para

assumir as necessidades de nvel superior desde que as necessidades do nvel mais

baixo estejam sendo atendidas.

As necessidades de nveis mais elevados como as necessidades sociais e

de estima tambm podem ser atendidas atravs do oferecimento de recompensas

no-financeiras como um bom clima organizacional, administrao participativa e

empowerment.

2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

A teoria motivacional de Frederick Herzberg teve sua origem atravs do

resultado de estudos feitos com 200 contadores e engenheiros que descreveram

situaes em que se sentiam extremamente bem e extremamente mal em seu

trabalho. Os resultados desses estudos demonstraram que as pessoas

relacionavam os fatores intrnsecos ao trabalho a satisfao e os fatores extrnsecos

a insatisfao. Herzberg chamou de motivadores os fatores que geravam satisfao,

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pois parecia que esses fatores eram necessrios para que houvesse aprimoramento

no desempenho do trabalho. Aos fatores que geravam insatisfao Herzberg deu o

nome de fatores higinicos, porque so eles que formam o ambiente de trabalho, e

pareceu necessrio para Herzberg manter esses fatores em ordem para evitar

insatisfao e baixo desempenho do trabalho. (HAMPTON, 1992)

Segundo Robbins (2001) Herzberg acreditava que os fatores que geram

satisfao no trabalho so separados e distintos daqueles que geram insatisfao.

Sendo assim, os gerentes que querem eliminar fatores que resultam em insatisfao

no trabalho podem produzir paz, mas no necessariamente motivao.

O quadro abaixo mostra as diferenas entre os fatores motivacionais e os

fatores higinicos.

Fatores de Motivao (Os que satisfazem)

Fatores de Higiene

(Os que no satisfazem)

Realizao Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Avano Crescimento

Administrao e poltica da companhia Superviso Relacionamento com supervisor Condies de trabalho Salrio Relacionamento com colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Segurana

Quadro 1: Fatores motivacionais e fatores higinicos. Fonte: Hampton (1992)

Os fatores higinicos se localizam no ambiente que cerca o individuo e se

referem s condies nas quais ele desempenha seu trabalho. So fatores que no

esto sob o controle do individuo, pois so administrados pela empresa. Os fatores

higinicos, quando timos, apenas evitam a insatisfao, pois no conseguem

elevar a satisfao; porem quando precrios, eles provocam insatisfao. Por essa

razo so fatores preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no causam

satisfao.

Os fatores motivacionais esto relacionados com o teor do cargo ou com a

natureza das tarefas que o individuo executa. Esto sob controle do individuo e

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englobam os sentimentos de auto-realizao, crescimento individual e

reconhecimento profissional. Os efeitos desses fatores sobre o comportamento so

mais profundos e estveis. Quando os fatores motivacionais so timos, eles

provocam satisfao. Porem quando so precrios, eles evitam insatisfao.

(CHIAVENATO, 2000)

Quanto s diferenas entre os fatores motivacionais da teoria de Herzberg,

Hampton (1992, p. 58), diz que:

De acordo com sua interpretao com relao a esses resultados, a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de uma mesma dimenso; so duas dimenses separadas. A satisfao afetada pelos fatores de motivao, a insatisfao pelos fatores de higiene. Essa a idia chave de Herzberg, que tem implicaes importantes para a administrao.

A figura abaixo, criada por Chiavenato ilustra de forma clara e simples, as

influncias dos fatores motivacionais e higinicos na satisfao dos trabalhadores.

Figura 2: Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes Fonte: Chiavenato (2000, pg. 308)

Assim como a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria de

Herzberg, tambm criticada por alguns autores. Bowditch e Buono (2000, p. 44) ao

avaliar os fatores externos e internos dizem que no h qualquer explicao sobre

porque os diversos fatores intrnsecos e extrnsecos do trabalho extrados no estudo

deveriam afetar o desempenho. Dizem ainda que os resultados da pesquisa de

Herzberg foram largamente determinados por sua metodologia. Hampton (1992, p.

60), diz que a teoria de Herzberg faz simplificaes excessivas e que os gerentes

devem tomar cuidado ao aplic-las a casos particulares.

Fatores Motivacionais

Fatores Higinicos

+ Satisfao

+ No satisfao

No-satisfao _ (neutros)

Insatisfao --

18

Apesar das criticas esses mesmos autores reconhecem a importncia da

teoria de Herzberg. Segundo Bowditch e Buono (2000), embora a teoria de Herzberg

tenha sido muito criticada, ele merece credito por ter influenciado uma nova forma

de se pensar sobre a motivao dos trabalhadores. A distino dos fatores de

higiene e motivao, e as implicaes disso na motivao, colocaram em questo

vrias praticas organizacionais que enfatizam os fatores de higiene s custas dos

aspectos mais intrnsecos do cargo.

Segundo as pesquisas realizadas por Herzberg os efeitos dos fatores

motivacionais (aspectos intrnsecos) sobre o comportamento das pessoas muito

mais profundo e estvel. Assim, recomenda que para proporcionar continuamente

motivao no trabalho, o administrador deve buscar o enriquecimento dos cargos,

isto , buscar na medida do possvel, substituir as tarefas mais simples e

elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim da acompanhar o

crescimento individual de cada empregado. Entretanto, como acrescenta autor, o

enriquecimento de cargos deve ser sempre acompanhado pelo enriquecimento da

remunerao para proporcionar motivao no trabalho (CHIAVENATO, 2001).

Verifica-se assim a grande relevncia do tema recompensas

organizacionais para a motivao dos colaboradores da organizao

2.3 Teoria das Expectativas

A teoria da motivao das expectativas tenta explicar o comportamento em

termos das metas do individuo e de suas expectativas de alcan-las.

Essa abordagem surgiu alguns anos depois da teoria de Herzberg, o

primeiro a articul-la completamente foi Victor Vroom em 1964. O modelo supe que

a motivao uma funo de trs componentes: expectativa, instrumentalidade e

Valncia. Segundo a teoria das expectativas para que um individuo sinta-se

motivado, ele precisa valorizar o resultado ou a recompensa, acreditar que um

esforo adicional o levar a um desempenho melhor e consequentemente, resultar

em recompensas ou resultados maiores. (BOWDITCH; BUONO, 2000)

19

Os trs elementos bsicos da teoria das expectativas, definidos por Vroom,

segundo Montana e Charnov (2003), constituem-se da seguinte maneira:

1. Expectativa: o comportamento associado percepo individual da

probabilidade de que o esforo acarretar um determinado desempenho.

2. Instrumentalidade: o comportamento influenciado pela expectativa de

que cada nvel de desempenho conduzir a diferentes tipos de recompensas.

3. Valncia: a fora ou atrao das recompensas, que decorre da

necessidade dominante de uma pessoa, em uma situao particular.

Robbins (2002) destaca tambm, trs tipos de relaes que so

identificadas na teoria das expectativas.

1- Relao esforo-desempenho Refere-se expectativa de que

certa quantidade de esforo levara a determinado desempenho.

2- Relao desempenho-recompensa. O grau em que o individuo

acredita que um determinado nvel de desempenho vai levar a obteno de um

resultado desejado.

3- Relao recompensa-metas pessoais. Est relacionado ao nvel

em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as

necessidades do individuo, e a atrao que estas recompensas potenciais exercem

sobre ele.

1 Relao esforo-desempenho

2 Relao desempenho-recompensa

3 Relao recompensa-metas pessoais

Figura 3: Relaes identificadas na teoria das expectativas Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

Essa teoria enfatiza a necessidade de as organizaes associarem

recompensas diretas ao desempenho e garantirem que as recompensas fornecidas

Esforo individual

Recompensas organizacionais

Metas pessoais

Desempenho individual

1 2 3

20

sejam as merecidas e desejadas pelos seus beneficirios. (MONTANA; CHARNOV,

2003 p. 239)

As necessidades ajustam-se as crenas e expectativas relativas s chances

de sucesso numa dada situao. Esta combinao de necessidades e expectativas

que produz determinado nvel de motivao.

Necessidade x Expectativa = Motivao

A teoria da expectativa concentra sua ateno no processo, distinguindo-o

do contedo da motivao. Enquanto as teorias das necessidades sugerem o que

motiva, a teoria das expectativas sugere como a motivao acontece. (HAMPTON,

1992)

Segundo Robbins (2002, pg. 261):

A essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada individuo, e a ligao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. Como um modelo contingente a teoria da expectativa reconhece que no existe um principio universal que explique a motivao de todas as pessoas.

Conhecer as teorias motivacionais de grande importncia para aqueles

que desejam entender o comportamento das pessoas na organizao. A partir

dessas teorias possvel ao administrador orientar suas aes em relao ao

comportamento de seus colaboradores, e assim aprenderem o que as pessoas

querem e com qual intensidade.

21

3 SISTEMA DE RECOMPENSAS

Quase todas as pessoas, antes de se comprometerem com alguma tarefa,

preocupam-se com o benefcio que ser conquistado atravs do seu esforo. O

conhecimento de motivao conduz a crena de que as atitudes das pessoas so

sempre direcionadas a satisfao de alguma necessidade. Antes de qualquer

atitude, portanto, as pessoas preocupam-se com o benefcio pessoal ou a

recompensa. As pessoas se comportam da maneira que acreditam ser a melhor

para seus interesses pessoais e procuram constantemente retornos por seus

esforos. Esperam que um bom desempenho no emprego as leve a atingir os

objetivos organizacionais, o que por sua vez leva a satisfao de seus objetivos ou

necessidades individuais. (DECENZO E ROBBINS, 2001)

Fonte: DeCenzo;Robbins (2001 p. 189).

O sistema de recompensas de uma organizao estabelecido a partir da

ligao estratgica de instrumentos de natureza material e imaterial, que compem a

compensao da contribuio prestada pelo empregado aos resultados do negcio,

atravs do seu desempenho profissional e se destinam a reforar a sua motivao e

produtividade. (CAMARA 2000, APUD SILVA 2008)

Para Chiavenato (2009, p. 11):

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao coloca a disposio de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais esses benefcios so distribudos. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados, mas tambm recompensas como segurana no cargo ou na organizao,

Esforo Desempenho Metas organizacionais

Metas individuais

Recompensas

22

transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e vrias formas de reconhecimento por servios notveis. O pacote de benefcios inclui tambm a estrutura de tarefas e processos, medida que a organizao consegue amenizar ou ajustar aspectos do cargo em si para aumentar sua atratividade intrnseca.

Nota-se que os autores ressaltam o vinculo existente entre as recompensas

que a organizao oferece e a motivao dos funcionrios. Para DeCenzo e

Robbins (2001, p. 189) as organizaes contam com as recompensas para fazer

com que os empregados compaream ao trabalho e tenham um desempenho eficaz,

depois que so contratados.

As recompensas so utilizadas para estimular o comportamento das

pessoas e reforar as atividades humanas. O objetivo das organizaes ao criar um

sistema de recompensas aumentar a conscincia e a responsabilidade dos

funcionrios; desenvolver a interdependncia e ajudar a solidificar o controle que a

organizao exerce sobre seu prprio destino. (CHIAVENATO, 2009)

Bowditch e Buono (1992) afirmam que existem quatro propriedades

importantes para qualquer sistema de recompensas de uma organizao:

1. Disponibilidade de recompensas suficientes para atender as necessidades bsicas dos indivduos.

2. Os nveis de recompensa de uma organizao devem se posicionar de modo favorvel em relao aos das outras.

3. As recompensas disponveis precisam ser distribudas de uma forma que sejam percebidas como justa pelos empregados.

4. Os membros da organizao devem ser tratados individualmente em termos de suas necessidades especificas.

As propriedades apresentadas por Bowditch e Buono, so fundamentais,

pois garantem a eficcia do sistema de recompensas. Alm da disponibilidade de

recompensas e de estar favorvel em relao s outras organizaes, a percepo

de justia por parte dos empregados uma das mais importantes caractersticas das

recompensas e podem gerar muitos problemas caso no sejam bem administradas.

Portanto, as organizaes precisam se preocupar em recompensar com equidade.

23

3.1 Equidade

Chiavenato (2009) afirma que as organizaes e as pessoas compem um

complexo sistema de relaes de troca: as pessoas contribuem com a organizao e

dela recebem incentivos ou recompensas. Essa relao de trocas complicada,

pois, as pessoas fazem comparaes, comparam as suas contribuies com as

contribuies que as outras pessoas oferecem a organizao, e comparam tambm

as recompensas que recebem com as recebidas pelas outras pessoas. Essa

comparao poderia assim ser equacionada:

Quadro 2: Equao da teoria da Equidade Fonte: Chiavenato (2009)

Quando os dois termos da equao so equivalentes, ocorre a equidade,

nesse caso a pessoa experimenta um sentimento de satisfao. Porm, quando

esses termos so diferentes, a situao de inequidade, surge ento nas pessoas

um sentimento de injustia e de insatisfao que aumenta conforme o tamanho da

inequidade. A inequidade existe quando o salrio esta acima ou abaixo do que a

pessoa acha justo para seu trabalho. Quando o salrio esta muito abaixo, pode

resultar em raiva, e, quando esta muito acima pode resultar em culpa. Essa situao

causa tenso nos funcionrios e gera desequilbrio. (CHIAVENATO, 2009)

As reaes a situaes de equidade e inequidade dependem da prioridade

de cada individuo por diferentes relaes entre esforo e resultado. Algumas

pessoas so mais benevolentes nas suas interpretaes de equidade, enquanto

outras acham que merecem mais do que aquilo a que fazem jus. (BOWDITCH;

BUONO, 2000)

Minhas recompensas Recompensas dos outros

Minhas contribuies Contribuies dos outros

X

24

3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas

O sistema de recompensas deve envolver os fatores que os empregados

consideram motivadores no seu trabalho, como o reconhecimento dos companheiros

e da chefia, o sentido de realizao pessoal o estilo de gesto e a remunerao.

Neste contexto, podem-se classificar as recompensas como intrnsecas e

extrnsecas. (CMARA, 2000, APUD SILVA, 2008).

Figura 5: Estrutura de recompensas Fonte: DeCenzo e Robbins (2001, p. 190)

Oportunidades de crescimento

pessoal

Diversidade de atividades

Horrio de almoo

privilegiado

Participao na tomada de decises

Extrnsecas

No Financeiras

Mais responsabilidade

Maior liberdade de opinio no

trabalho

Baseada na participao

Planos de incentivo

Recompensas

Instalaes preferenciais no

escritrio

Vaga marcada no

estacionamento

Intrnsecas

Financeiras

Cartes de visita

Atribuies de tarefas

preferenciais

Baseada no desempenho

Secretaria pessoal

Por tarefa

Comisso

Bonificaes de desempenho

Planos de pagamento por

mrito

Participao nos lucros

Aumento por tempo na categoria

Programas de proteo

Ajuste ao mercado de

trabalho

Servios e emolumentos

25

3.2.1 Recompensas Intrnsecas

As recompensas intrnsecas so as satisfaes pessoais obtidas do

trabalho em si, so recompensas de iniciativa do prprio empregado, como o

orgulho pelo que faz e sentimento de realizao. (DECENZO; ROBBINS, 2001)

Para Bowditch e Buono (2000) as recompensas intrnsecas so mais

intangveis, e envolvem a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho

possa despertar numa pessoa.

Quanto ao papel da organizao na gesto das recompensas intrnsecas,

Cmara (2000) apud Silva (2008, p.8) afirma que: a organizao deve funcionar

como um quadro de referncia, com uma estratgia clara e partilhada em que as

pessoas sejam encorajadas a desenvolver iniciativas prprias e correr riscos.

Para criar mais recompensas intrnsecas ao cargo, podem ser utilizadas

praticas como: administrao por objetivos, enriquecimento de cargos e chefia

participante. Essas tcnicas de administrao possibilitam ao executante da tarefa,

produzir expectativa elevada na necessidade de realizao, auto-estima, estima de

outros, progresso, poder, associao e auto-atualizao. No entanto, existem alguns

obstculos ao uso das recompensas intrnsecas, algumas vezes os gerentes so

limitados ou possuem tendncias pessoais, a tecnologia que modela o cargo no

permite alterao da tarefa ou at mesmo normas e polticas internas impedem o

uso da administrao por objetivos. Algumas vezes at mesmo as personalidades

das pessoas dificultam o estabelecimento de recompensas intrnsecas que

satisfaam a todos. Por esses motivos, pode-se concluir que o valor das

recompensas intrnsecas determinado pela pessoa que a recebe, a organizao

pode aument-las no trabalho, porm, o seu efeito depende da experincia subjetiva

e do valor dado pela pessoa que executa o trabalho. As recompensas intrnsecas

no podem satisfazer todas as necessidades e expectativas que as pessoas levam

para o trabalho. (HAMPTON, 1992)

26

3.2.2 Recompensas Extrnsecas

As recompensas extrnsecas so os resultados que nos vem mente

quando pensamos genericamente sobre recompensas: salrio, benefcios adicionais

e condies de trabalho agradveis. (BOWDITCH; BUONO, 2000, p. 53)

DeCenzo e Robbins (2001) destacam uma caracterstica significante das

recompensas extrnsecas, o fato de no estarem vinculadas ao cargo em si, mas

virem de fora da atividade, de uma fonte externa, em geral a administrao.

Para Cmara (2000, p.162) apud Silva (2008, p. 9) quanto s recompensas

extrnsecas: Para serem eficazes tem que se assentar num contrato psicolgico de

desempenho, estabelecido entre a empresa e o trabalhador, podendo tronar-se

ineficazes e atingir os resultados contrrios.

Segundo Hampton (1992), por constituir a maior despesa isolada para

muitas empresas, as recompensas extrnsecas exigem uma administrao

sistemtica. Para isso existe a chamada administrao de compensao, que

uma especialidade dentro da administrao de pessoal. As tcnicas utilizadas pela

administrao de compensao so: Analise do cargo, avaliao do cargo e

levantamento de remunerao.

A anlise do cargo uma tcnica que investiga e descreve os cargos

quanto as suas caractersticas gerais ou fatores, tais como o nvel de

responsabilidade, as condies de trabalho e as qualificaes exigidas. Na avaliao

do cargo so atribudos pontos referentes s caractersticas do cargo como

condies difceis de trabalho, nvel de responsabilidade, etc. O levantamento de

remunerao feito com base nos pontos que foram atribudos ao cargo na fase de

avaliao. So agrupados os cargos que possuem o mesmo nmero de pontos e a

partir desses grupos so criadas taxas de levantamento de remunerao

comparveis na comunidade, na indstria e no grupo ocupacional. (HAMPTON,

1992)

3.2.2.1 Recompensas Financeiras

27

As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. As diretas so

os salrios, bonificaes ou participaes nos lucros. As indiretas so benefcios

subsidiados pelo empregador, como planos de aposentadoria, frias remuneradas,

licena remunerada para tratamento de sade e descontos em compras.

(DECENZO; ROBBINS 2001)

Para DeCenzo e Robbins (2001) as recompensas financeiras dividem-se

ainda em: recompensas baseadas no desempenho e recompensas baseadas na

associao.

As recompensas baseadas no desempenho so individuais. DeCenzo e

Robbins (2001) citam como exemplo o uso de comisses, planos de remunerao

por produtividade, sistemas de incentivo, bonificaes de grupo, remunerao por

mrito, etc.

As recompensas baseadas na associao em geral so estendidas a todos

independente do desempenho de uma pessoa ou grupo. So exemplos de

recompensas baseadas na associao, aumentos de benefcios, aumento de

salrios atribuveis as condies do mercado de trabalho ou por tempo de servio,

credenciais, etc. (DECENZO; ROBBINS, 2001)

3.2.2.2 Recompensas No-financeiras

As recompensas no-financeiras envolvem vrias opes de extras que os

funcionrios desejam e que esto potencialmente a disposio da organizao. Elas

no aumentam a recompensa financeira do empregado, mas, do nfase a tornar o

cargo mais atraente. (DECENZO; ROBBINS, 2001)

Para Godoy et al (2007) as recompensas no-financeiras so utilizadas pela

organizao para atender necessidades individuais, e so associadas ao trabalho,

ao desempenho e a afiliao. As recompensas no-financeiras associadas ao

trabalho envolvem: a importncia da funo, a complexidade do trabalho, a

oportunidade de criar, conhecimento de como o trabalho se insere na tarefa global,

flexibilidade requerida pelo trabalho e o tipo de superviso. As recompensas no-

28

financeiras associadas ao desempenho so: reconhecimento, autonomia, uso pleno

do potencial e capacidade, oportunidade de progresso, desafio e participao na

soluo de problemas. E as recompensas associadas filiao so: relacionamento

interpessoal, smbolo de status, programa de treinamento e desenvolvimento,

administrao participativa, trabalho em grupo e flexibilidade da organizao.

(GODOY; ET AL 2007)

Segundo DeCenzo e Robbins (2001):

A administrao de RH deve tomar o maior cuidado para oferecer a recompensa no-financeira certa a cada pessoa. Onde a seleo for feita de forma adequada, os benefcios para a organizao, atravs da melhoria do desempenho, devem ser significativos.

O destaque que autores do as recompensas no financeiras demonstra

a importncia delas para a motivao e o cuidado que deve ser tomado pelos

responsveis pela administrao da empresa.

29

4 TIPOS DE REMUNERAO

A remunerao provavelmente a maior razo que leva as pessoas a

buscarem um emprego. Cada pessoa atribui a ela um grau de importncia, como

uma necessidade vital, o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfao de

suas necessidades e de sua famlia. Para algumas pessoas a remunerao chega a

ser a maior razo para trabalhar. (CHIAVENATO, 2009)

Para Wood Jr. e Picarelli (1999) a remunerao funciona como um

catalisador de energias na organizao. Quando o sistema de remunerao

alinhado estratgia da empresa, constitui um fator de harmonizao de interesses,

ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

A necessidade de encontrar maneiras de aumentar o vinculo entre as

empresas e seus funcionrios tm levado a uma multiplicidade de formas de

remunerao. A remunerao estratgica , portanto, uma combinao equilibrada

de diferentes formas de remunerao. (WODD JR. e PICARELLI, 1999)

Wood Jr. e Picarelli (1999) enumeram alguns fatores decisivos para o

sucesso de um sistema de remunerao:

1. Desenvolver uma orientao estratgica clara;

2. Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remunerao sejam desafiadores, mas estejam ao alcance de todos;

3. Ter flexibilidade;

4. Ter um horizonte;

5. Respeitar as diferenas entre unidades de negocio, nveis hierrquicos, funes etc.;

7. Buscar simplicidade no sistema de remunerao;

A remunerao total de um funcionrio constituda de trs componentes

principais: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. A proporo de

cada um dos componentes varia de uma organizao para outra. Na maioria das

organizaes o principal componente da remunerao total a remunerao bsica,

ela formada pelo salrio mensal ou horrio. O segundo elemento da remunerao

total so os incentivos salariais, que so programas que recompensam os

funcionrios que apresentam bom desempenho. O terceiro componente so os

30

benefcios, quase sempre chamados de remunerao indireta. (CHIAVENATO,

2005)

4.1 Salrio

Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador

ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta

durante determinado perodo de tempo. (CHIAVENATO, 2009, p.258)

O salrio o centro das relaes entre as pessoas e as organizaes. As

pessoas aplicam seu tempo e esforo e esperam receber por isso. Para os

empregados o salrio representa o padro de vida e poder aquisitivo, pois, por meio

dele proporciona-se o conforto para si e para a famlia. O salrio tem influncia

tambm no status social das pessoas em sua comunidade, o status de uma pessoa

avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de trabalho. Outro fator que

sofre influncia direta do salrio o valor individual, o salrio proporciona ganhos

mais elevados que permitem o aumento do valor individual atravs de qualificaes

pessoais. Para as organizaes o salrio representa ao mesmo tempo custo e

investimento. Custo, porque reflete no valor do produto ou servio final oferecido

pela organizao. Investimento, porque representa a aplicao de dinheiro em um

fator de produo, o trabalho. (WODD JR.; PICARELLI, 1999)

As decises sobre salrios so tomadas considerando todos os fatores que

tm influencia na organizao, sejam eles internos ou externos, como mostra o

quadro abaixo.

31

Figura 6: O composto salarial Fonte: Chiavenato (2005, p. 261)

4.2 Incentivos

Os empregados j no se satisfazem mais apenas com o salrio. De acordo

com Chiavenato (2009, pg. 288):

No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado a organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e a alcanar metas e resultados desafiantes para o futuro.

Para incentivar e manter os funcionrios, as organizaes adotam como

incentivos os programas de remunerao varivel. Segundo Wood Jr. e Picarelli

(1999, p. 114): o objetivo da remunerao varivel : alinhar e convergir esforos

para melhorar o desempenho da empresa.

Esse objetivo pode ser estendido em trs outros: Primeiro: vincular o

desempenho e a recompensa de forma a estimular as pessoas a buscarem a

Situao do mercado de trabalho

Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida, etc.)

Sindicato e negociaes coletivas

Legislao trabalhista

Situao do mercado

Fatores Externos

(Ambientais)

Tipologia dos cargos na organizao

Poltica de RH da organizao Poltica salarial da organizao Desempenho e capacidade

financeira da organizao

Competitividade da organizao

Fatores Internos

(Organizacionais)

Composio dos salrios

32

melhoria contnua; Segundo: partilhar os bons e maus resultados da empresa e

terceiro: transformar custo fixo em custo varivel. (WODD JR.; PICARELLI, 1999)

De acordo com Godoy et al (2007, p. 187) as estratgias de remunerao

varivel, em crescente popularidade, podem ser categorizadas em individual, grupal,

corporativa, de curto e de longos prazos.

Dentre as estratgias citadas as mais comuns so a participao nos lucros

e participao nos resultados.

4.2.1 Participao nos lucros

A participao nos lucros um dos incentivos mais comuns em uso, para

funcionrios abaixo do nvel gerencial. Refere-se a uma parcela predeterminada do

lucro a todos os funcionrios ou a um grupo deles, na forma de um percentual do

salrio base ou ainda, pode ser considerada uma parcela fixa. A dificuldade de

vinculao entre o resultado da empresa e o desempenho individual torna essa

estratgia pouco eficaz para impulsionar desempenhos e estimular determinados

comportamentos. (GODOY ET AL 2007)

Quanto participao nos lucros, Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 116)

afirmam que:

Como os resultados globais da empresa sofrem interferncias de foras fora do controle dos membros da organizao, o vinculo entre ao individual ou coletiva e recompensa nem sempre claro. Isso enfraquece seu papel motivador do desempenho.

4.2.2 Participao nos resultados

A participao nos resultados um plano de incentivo em grupo. Muitas

vezes confundida com participao nos lucros, mas so totalmente diferentes. A

participao nos resultados refere-se a um pagamento vinculado ao alcance de

33

metas pr-estabelecidas e especficas, correspondentes a produtividade, qualidade,

reduo de custos e outros indicadores. O grupo s participa de parte dos ganhos se

as metas forem alcanadas. (GODOY ET AL 2007)

Segundo Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 116): a participao nos resultados

esta necessariamente ligada a prticas de administrao participativa. O

recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa.

4.3 Benefcios Sociais

Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, vantagens e servios

que as organizaes oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes

esforos e preocupao. (CHIAVENATO, 2009)

Segundo DeCenzo e Robbins (2001) as pessoas esperam mais do que

apenas um salrio mensal de seu empregador, querem tambm vantagens

adicionais que melhorem sua vida. Essas vantagens adicionais em uma situao de

emprego so chamadas de benefcios dos empregados.

Godoy et al (2007) entende que os benefcios e servios so chamados

remunerao indireta, pois normalmente, so concedidos como condio de

emprego e no se relacionam diretamente ao desempenho. A remunerao direta

(salrio fixo e varivel) mais a remunerao indireta (benefcios) compem o que se

chama de remunerao total. O custo com a remunerao indireta tem crescido

rapidamente, constituindo-se um custo progressivamente significativo para as

empresas. Portanto, tratar o pacote inteiro tem sido uma preocupao das

empresas, tendo em vista os custos elevados com ma modalidade de remunerao

que no esta atrelada ao desempenho.

Para Wood Jr. e Picarelli (1999) os benefcios respondem por parte

considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de

ofertas de emprego. Os autores ainda destacam um atributo importante dos

benefcios, o impacto da imagem da empresa na comunidade.

34

4.3.1 Origens dos Benefcios sociais

Os servios e benefcios sociais tm histria recente e esto intimamente

relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da

organizao. (CHIAVENATO, 2009, P. 111)

Segundo DeCenzo e Robbins (2001), ao longo das dcadas, a natureza dos

benefcios mudou drasticamente. Os benefcios oferecidos no inicio do sculo XX

eram muito diferentes dos de hoje, atribua-se muita nfase ao tempo fora do

trabalho e a sade e felicidade dos funcionrios. Com isso, os benefcios oferecidos

eram: frias programadas, piqueniques da companhia e outras atividades sociais

para os trabalhadores. Mais tarde surgiu a pratica de registrar os funcionrios em

algum tipo de seguro de sade. Esses benefcios simples que eram praticados

pelas organizaes, agora fazem parte do passado. Os sindicatos trabalhistas, a

legislao federal e as mudanas na fora de trabalho levaram a um crescimento

nas ofertas de benefcios.

Para Chiavenato (2009) o crescimento acelerado dos planos de servios e

benefcios sociais deve-se aos seguintes fatores:

1. Exigncias dos funcionrios;

2. Exigncias dos sindicatos;

3. Legislao trabalhista;

4. Competio entre as organizaes na disputa pelo mercado de recursos

humanos

5. Controles salariais exercidos pelo governo.

Hoje, os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no

mercado de trabalho, constituem-se em atividades da organizao voltadas para a

preservao das condies fsicas e mentais de seus empregados. (CHIAVENATO,

2009, P. 112)

35

4.3.2 Tipos de benefcios sociais

Os benefcios sociais so classificados em duas categorias: os que so

exigidos legalmente e os voluntrios. (DECENZO; ROBBINS, 2001)

Os benefcios legais so exigidos pela legislao trabalhista ou

previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. So exemplos de

benefcios legais: o 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do

trabalho, auxilio doena, salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional

por trabalho noturno, etc. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa e

outros so pagos pelos rgos previdencirios. (CHIAVENATO, 2009)

Quanto aos benefcios voluntrios, DeCenzo e Robbins (2001, p.211) dizem

que: s so limitados pela criatividade e pelo oramento da administrao.

Chiavenato (2009) nomeia esses benefcios como espontneos, pois so

concedidos por mera liberalidade das organizaes, j que no so exigidos por lei

nem por negociao coletiva.

Os benefcios espontneos incluem: gratificaes, seguro de vida em grupo,

refeies, transporte, emprstimos, assistncia mdico-hospitalar diferenciada

mediante convnio, complementao de aposentadoria, etc. (CHIAVENATO, 2009).

Para Chiavenato (2009), os benefcios sociais tambm podem ser

classificados quanto sua natureza e quanto a seus objetivos. Quanto a sua

natureza, eles podem ser monetrios e no monetrios, e quanto aos seus objetivos,

eles se classificam em: assistenciais, recreativos e supletivos.

Os benefcios monetrios so concedidos em dinheiro, geralmente por meio

de folha de pagamento, por exemplo: frias, gratificaes, planos de emprstimo,

complementao da aposentadoria etc. Os no monetrios so oferecidos na forma

de servios, ou vantagens, ou facilidades para os usurios, a saber: refeitrios,

lanchonetes ou cantinas, servio social e aconselhamento, clube ou grmio, etc.

(CHIAVENATO, 2009)

Chiavenato (2009) afirma que os benefcios sociais podem ser classificados

quanto aos objetivos que pretendem alcanar, conforme demonstra a tabela abaixo.

36

Benefcios Assistenciais

Assistncia mdico-hospitalar Assistncia odontolgica Assistncia Financeira Reembolso de medicamento Assistncia educacional Assistncia jurdica Servio social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementao de aposentadoria Remunerao por tempo no trabalhado

Benefcios Recreativos

Grmio ou clube Colnia de frias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoes e excurses programadas Musica ambiente

Benefcios Supletivos

Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado ao pessoal Estacionamento privativo Distribuio de caf Bar e cafeteria

Quadro 3: Tipos de Benefcios Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)

4.3.3 Vantagens dos planos de benefcios sociais

O objetivo dos planos de servios sociais proporcionar vantagens no s

para os funcionrios, mas tambm para as organizaes e at mesmo para a

comunidade, no sentido de promover a responsabilidade social da organizao.

(CHIAVENATO, 2009)

Algumas das vantagens dos benefcios sociais para a organizao, segundo

Chiavenato (2009) so:

1. Reduzir a rotatividade e absentesmo;

2. Elevar a lealdade do funcionrio para com a organizao;

3. Aumentar o bem estar do funcionrio;

4. Facilitar o recrutamento e a reteno de pessoal;

37

5. Aumentar a produtividade e diminuir o custo unitrio de trabalho;

6. Demonstrar as diretrizes e os propsitos da organizao para com os

funcionrios;

7. Reduzir distrbios e queixas;

8. Promover relaes pblicas com a comunidade.

Para os funcionrios tambm h grandes vantagens em trabalhar em uma

empresa que dispem de um plano de benefcios. Chiavenato (2009) cita como

exemplo de vantagens:

1. As convenincias no avaliveis em dinheiro;

2. A assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais;

3. A satisfao no trabalho;

4. O desenvolvimento pessoal e bem estar individual;

5. Reduo de sentimentos de insegurana;

6. Oportunidades adicionais de assegurar status social;

7. Melhor relao do funcionrio com a empresa;

8. Reduo de causas de insatisfao.

38

5 A EMPRESA SLC AGRCOLA

A SLC Agrcola uma empresa produtora de commodities agrcolas, que

tem como foco principal a produo de algodo, soja e milho, mas trabalha tambm

com a produo de outras culturas, tais como caf, trigo e milho semente. So 11

unidades de produo localizadas nos estados, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,

Gois, Bahia, Piau e Maranho. A matriz da empresa localiza-se no Rio Grande do

Sul.

A misso da SLC Agrcola : Produzir commodities agrcolas e

biocombustveis, com excelncia, visando satisfao dos clientes e acionistas,

respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente.

5.1 Breve Histrico

A SLC Agrcola faz parte do Grupo SLC, fundado em 1945, na cidade de

Horizontina no Rio Grande do Sul, por trs famlias de imigrantes alemes. O grupo

foi o primeiro no Brasil a criar uma indstria nacional de colheitadeiras automotrizes

de gros.

A empresa iniciou suas atividades, em Horizontina, sob o nome de

Agropecuria Schneider Logemann Ltda., com a compra da Fazenda Paineira, no

municpio de Coronel Bicaco - RS, voltada ao cultivo de soja e trigo.

Por meio do relacionamento do Grupo SLC com a John Deere, a SLC

Agrcola foi pioneira, em 1979 na implementao da agricultura mecanizada no

Brasil, com o uso de maquinrio agrcola de alta tecnologia. Essa associao

tambm influenciou na consolidao da gesto profissionalizada da Companhia.

Em 1980, decidindo aproveitar o potencial agrcola do Centro-Oeste, a SLC

Agrcola comprou a Fazenda Pamplona, no estado de Gois. A partir da, seguiu-se

as aquisies de Fazendas no centro oeste e nordeste, chegando hoje a 11

unidades de produo.

39

O ano de 2007 foi um marco na histria da SLC Agrcola, pois, nesse ano a

empresa passou a negociar aes na bolsa de valores de So Paulo (Bovespa).

6.2 Fazenda Pamplona

A unidade de produo na qual foi realizado o estudo de caso deste trabalho

a Fazenda Pamplona. A Fazenda Pamplona uma das pioneiras da SLC Agrcola,

localizada na zona rural do municpio de Cristalina em Gois. Tm uma rea total de

12.812 ha. com uma rea cultivada de 11.267 ha.

As culturas produzidas na fazenda Pamplona so: Soja, milho, algodo, caf

e trigo. A empresa conta com 160 funcionrios fixos, alm daqueles que so

contratados no perodo de safra.

5.3 Organograma

6 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa foi realizada na SLC Agrcola Fazenda Pamplona, seu

carter de pesquisa exploratria e descritiva. A pesquisa exploratria procura

explicar o problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos,

dispensando a elaborao de hipteses. (MICHEL, 2005)

Caracteriza-se tambm como pesquisa descritiva por descrever as

caractersticas do grupo envolvido, o seu processo de trabalho na organizao e o

levantamento de opinies e atitudes desse grupo, alm do estabelecimento de

relaes entre as variveis (GIL, 2008)

O trabalho desenvolveu-se de maneira a descobrir qual o nvel de influncia

das recompensas e benefcios na motivao dos funcionrios, para isso, foi

realizado um estudo de caso. Segundo Michel (2005) o estudo de caso trata-se de

40

uma tcnica de pesquisa de campo que se caracteriza por ser o estudo de uma

unidade, ou seja, de um grupo social, uma famlia, uma instituio, empresa, entre

outros, com o objetivo de compreend-los em seus prprios termos.

A coleta de dados foi realizada por meio de observao direta, que verifica

como a teoria estudada e as variveis propostas se comportam em situaes

concretas e no ambiente real onde os fatos ocorrem (MICHEL, 2005).

Para investigar o funcionamento e quais os elementos que caracterizam o

sistema de recompensas da SLC Agrcola, foi realizada uma entrevista com o diretor

de recursos humanos Sr. Marcelo Francisco, a fim de coletar as informaes

necessrias. Para Michel (2005): os melhores resultados de uma entrevista so

obtidos se aplicadas aos grupos gerenciais da empresa e ao grupo estratgico.

Outra tcnica utilizada para a coleta de dados foi o questionrio aplicado

aos funcionrios. O questionrio seguiu o modelo de Rensis Likert no qual so

apresentadas afirmaes ou juzos a respeito de uma categoria de anlise, sobre a

qual as pessoas consultadas externam suas opinies em relao ao conceito

apresentado. (MICHEL, 2005)

Solicitou-se que os entrevistados avaliassem as afirmaes e escolhessem

a que melhor descrevia sua opinio, utilizando as alternativas: discordo totalmente,

discordo, discordo parcialmente, concordo e concordo totalmente.

41

7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A pesquisa realizada na SLC Agrcola apresenta a viso dos funcionrios do

setor administrativo sobre o sistema de recompensas e tambm a opinio da

empresa, representada pelo coordenador do departamento de pessoal da Fazenda

Pamplona, Sr. Marcelo Francisco que respondeu diversas perguntas sobre o

sistema de recompensas e o resultado que o sistema tem proporcionado para a

empresa. Os funcionrios, responderam um questionrio com perguntas

relacionadas ao sistema de recompensas. Participaram da pesquisa 100% dos

funcionrios do departamento pessoal, departamento de compras, estoque, logstica

e contabilidade.

7.1 O sistema de recompensas da SLC Agrcola

O sistema de remunerao da SLC Agrcola abrangente. Alm da

remunerao fixa, a empresa trabalha com o PPR (Programa de Participao nos

Resultados), que distribui 9% do lucro entre os funcionrios. Existem tambm

algumas atividades e funes em que os funcionrios recebem gratificaes.

O PPR da SLC Agrcola abrange todos os nveis hierrquicos da empresa,

mas existem algumas regras que devem ser cumpridas para garantir a participao.

Alguns exemplos so: estar trabalhando a mais de seis meses na empresa e no ter

se afastado por mais de trs dias durante o perodo aquisitivo, lembrando que esse

perodo de seis meses. Essas regras so para todos independente do nvel

hierrquico. Quanto participao na elaborao do programa, a cada dois anos

realizada uma assemblia, com a participao de todos os funcionrios, nessa

assemblia o PPR revalidado. O valor distribudo entre os funcionrios fixado por

ndice, esse ndice aplicado sobre o salrio nominal de cada funcionrio chegando

ao valor da bonificao.

42

Quanto ao retorno que das recompensas para a organizao, os gestores

acreditam que tm correspondido s expectativas, pois, com o programa adotado

pela empresa o funcionrio torna-se responsvel em aumentar o lucro.

A SLC Agrcola acredita que o sistema de recompensas tem conseguido

atrair e reter talentos na organizao, porque, a empresa procura oferecer vrios

tipos de incentivos salariais e benefcios que atendam as necessidades dos

funcionrios.

Os incentivos e benefcios sociais que a SLC Agrcola oferece aos seus

funcionrios so:

Programa de participao nos resultados;

Plano de sade (UNIMED) para todos os funcionrios e seus dependentes;

Plano odontolgico (Bradesco Odonto) para todos os funcionrios e

dependentes;

Moradia na fazenda para funcionrios;

Auxilio aluguel para funcionrios que moram na cidade e no tm casa

prpria. (auxilio limitado ao valor de 80% do salrio mnimo)

Pagamento de custos com graduao, para aqueles com notas acima de 7,

auxilio de 80%, para notas acima de 8,5 pagamento de 100% dos custos;

Auxilio de 50% para custos com ps-graduao e curso de idiomas;

Programa de treinamento e desenvolvimento;

Transporte para funcionrios;

Auxilio de 40% para gastos com medicamentos e culos.

A SLC Agrcola tem uma meta de proporcionar a cada funcionrio 50 horas

de treinamento por ano. Essa meta resulta em beneficio para ambas as partes. A

empresa beneficiada com mo de obra qualificada, e o empregado obtm

crescimento pessoal.

43

7.2 Resultado da pesquisa realizada com os funcionrios

O perfil das pessoas entrevistadas foi determinado de acordo com a idade,

estado civil, nvel de escolaridade e tempo de servio na empresa.

Grfico1: Perfil dos participantes de acordo com o gnero.

A maioria dos funcionrios da SLC Agrcola que participaram da pesquisa

do sexo masculino, o grfico 1 mostra que eles totalizam 70% sendo apenas 30%

sexo feminino.

Grfico 2: Perfil dos participantes de acordo com a idade.

44

Quanto idade, o grfico 2 mostra que a maioria dos funcionrios so jovens,

40% tm entre 19 e 25 anos, 45% tm entre 26 e 35 anos e apenas 15% esto

acima de 35 anos.

Grafico 3: Perfil dos participantes de acordo com o estado civil

Quanto ao estado civil, no h divorciados e vivos na populao

pesquisada, sendo 30% deles solteiros e 70% casados.

Grfico 4: Perfil dos participantes de acordo com o nvel de escolaridade

A maioria dos funcionrios da SLC Agrcola que responderam a pesquisa

concluram o ensino mdio, percebe-se pela anlise do grfico 3 que nenhum dos

entrevistados concluram apenas o nvel fundamental, 75% deles concluram o

ensino mdio, 20 % o nvel superior e apenas 5% deles j fizeram ps-graduao.

45

Grfico 5: Perfil dos participantes de acordo com o tempo de servio

Quanto ao tempo de servio, o grfico 5 mostra que 10% dos funcionarios

entrevistados trabalham a menos de 1 ano na empresa, 30% deles trabalham a 1

ano, 35% de 2 a 5 anos e 25% j trabalham a mais de cinco anos na empresa.

Os grficos a seguir representam a opinio dos funcionrios quanto ao

sistema de recompensas da SLC Agrcola.

Grfico 6: Satisfao em relao ao salrio base

O salrio base dos funcionarios representa a parte mais significativa da

remunerao total, nota-se pelas percentagens apresentadas no grfico 6 que uma

parte significativa dos funcionrios, discordam que o salrio base oferecido pela

46

empresa os satisfazem, 5% discordam e 40% discordam parcialmente. 50%

concordam e 5% conordam totalmente que se sentem satisfeitos com o salrio base.

Grfico 7: Nvel de motivao proporcionados pelas recompensas financeiras e no financeiras

As recompensas financeiras e no financeiras proporcionam reaes

diferentes nas pessoas, dependendo da personalidade de cada um. Entre os

funcionrios da SLC Agrcola, nota-se que 20% discordam e 20% discordam

parcialmente que a as recompensas financeiras e no-financeiras proporcionam o

mesmo nivel de motivao. Apesar dos aspectos das recompensas financeiras e

no financeiras serem diferentes, 45% dos participantes da pesquisa concordam que

elas lhes proporcionam o mesmo nivel de motivao e 15% concordam totalmente.

Grfico 8: Influncia das recompensas no-financeiras no trabalho

47

As recompensas no-financeiras tornam o trabalho mais atraente. 65% dos

funcionarios concordam e 10% concordam totalmente que as recompensas no-

financeiras tornam a vida melhor no trabalho. 20% discordam parcialmente e 5%

discordam dessa afirmao.

Grfico 9: Coerencia entre metas e recompensas

Percebe-se no grfico 9 que os funcionrios esto muito insatisfeitos com

quantidade de trabalho em relao as recompensas. Nota-se a impressionante

percentagem de 50%, que discordam totalmente, 25% que discordam e 25%

discordam parcialmente que as recompensas oferecidas pela empresa so

coerentes com as metas estipuladas. Nenhum dos funcionrios que participaram da

pesquisa concordam que as recompensas so coerentes com as metas estipuladas.

Grfico10: Divulgao do sistema de remunerao junto as empregados

48

A anlise do grfico 10 mostra que entre os participantes da pesquisa, a

maioria concorda que as informaes sobre o sistema de remunerao so

divulgadas para os funcionrios. 50% concordam e 25% concordam totalmente. 20%

discordam parcialmente e 5% discordam.

Grfico 11: Esclarecimento de duvidas quanto ao programa de participao nos resultados

Em relao as duvidas que surgem sobre o programa de participao nos

resultados, percebe-se que a maioria dos funcionrios sentem-se satisfeitos quanto

ao esclarecimento delas. 60% concordam e 25% concordam totalmente que as

duvidas que surgem so esclarecidas pelos gestores. Ainda assim, 15% discordam.

Grfico 12: Compreenso dos critrios para receber bonificao do programa de participao nos lucros e resultados

49

Quanto aos critrios relacionados ao programa de participao nos lucros,

percebe-se pela anlise do grfico 12, que 55% dos participantes da pesquisa

concordam e 25% concordam totalmente que compreendem e estao de acordo com

os criterios impostos pela empresa para a participaao no programa, 20% dos

funcionarios discordam parcialmente.

Grfico 13: Influncia do salrio na permanencia na empresa

Os funcionrios SLC Agrcola que participaram da pesquisa demonstraram

que a permanencia deles na empresa no esta vinculada apenas ao salrio, pois,

grande parte discordaram que mudariam para outra empresa para receber o mesmo

salrio. Apenas 5% deles concordam e 5% concordam totalmente que sairiam da

empresa para receber o mesmo salrio em outra.

Grfico 14: Comparao do salrio recebido e o salrio pago por outras empresas

50

Percebe-se pela analise do grfico 14 que a opinio dos funcionrios em

relao ao salrio recebido por eles e o salrio pago por outras empresas muito

dividida, metade deles concordam que esto recebendo um salrio adequado em

relao as outras empresas e metade deles discordam. 40% discordam

parcialmente, 5% discordam e 5% discordam totalmente, enquanto, 40% concordam

e 10% concordam totalmente.

Grfico 15: Comparao de salrios para pessoas do mesmo cargo

Em relao ao salrio pago pela empresa para pessoas do mesmo cargo,

nota-se que a maioria das pessoas concordam que h equlibrio, pois, 50% dos

participantes concordam e 5 % concordam totalmente que o salrio recebido por

eles adequado quando comparado ao salrio de outras pessoas que exercem o

mesmo cargo dentro da empresa. Ainda assim preciso ressaltar que um parcela

significante discorda que existe equilibrio salarial, sendo, 25% que discordam

parcialmente, 10% que discordam e 10% que discordam totalmente.

51

Grfico 16: Comparao entre a remureo recebida e a qualificao profissional

Nenhum dos funcionrios entrevistados concordam totalmente que sua a

remuraao compativel a sua competncia, qualificao e habilidade profissional.

Percebe-se pela analise desse grfico que existe um nivel alto de insatisfao

quanto a esse aspecto, 45% discordam parcialmente, 15% discordam e 10%

discordam totalmente. Apesar da maioria discordar, 30% deles concordam que a

remunerao recebida compativel s suas qualificaes.

Grfico 17: Incentivos e recompensas que os funcionrios consideram mais importantes

Dentre as recompensas e incentivos oferecidos pela SLC Agricola, os

funcionarios apontaram 3 entre 6 que eles consideram mais importantes. 26,67%

indicaram a participao nos lucros e a oportunidade de crescimento pessoal como

52

recompensas mais importantes, as duas ficando entao em primeiro lugar.

Interessante notar que um tipo de recompensa financeira e outra no financeira

foram as mais votadas. Em segundo lugar est a liberdade de opinio no trabalho,

que foi indicada por 18,33% dos entrevistados. 15% das pessoas indicaram o

treinamento como um dos incentivos mais importantes, ficando ele em terceiro lugar.

Grfico 18: Benefcios que os funcionrios consideram mais importantes

Quantos aos benefcios oferecidos pela empresa SLC Agricola, foram

apontados 6, para que os funcionrios escolhecem 3 que eles consideram mais

importantes. 31,67% dos participantes apontaram o convenio mdico e odontolgico

como o benefcio mais importante, 26,67% indicaram o auxlio aluguel e o seguro de

vida, ficando esses dois benefcios em segundo lugar. Em terceiro lugar, os

funcionrios escolheram o clube recreativo com 6,67%.

Grfico 19: Grau de importncia dos fatores relativos a vida profissional

53

Dentre os fatores relativos a vida profissioanal apresentados no grafico 19,

os funcionrios da SLC Agrcola indicaram como mais importante a satisfaao, 35%

dos participantes indicaram esse fator. 25% das pessoas apontaram o salrio que

ficou em seguno lugar na opinio deles. A motivao est em terceiro lugar no nivel

de importncia com 20% de indicaao. Em quarto lugar aparecem os benefcios com

15% e por ultimo o ambiente de trabalho com 5% de escolha.

Grfico 20: Avaliao geral do sistema de recompensas

O grfico 20 mostra que a opinio geral dos funcionrios a respeito do

sistema de recompensas relativamente positiva, 50% classificam o sistema de

recompensas como bom e 15% apotam como otimo. Mas uma parcela expressiva de

35% classificam o sistema como razoavel.

7.3 Sugestes para a SLC Agrcola

Como foi demosntrado no decorrer deste trabalho, agradar a todos e

satisfazer as necessidades individuais das pessoas para mant-las motivadas no

uma tarefa fcil, pois no existe um modelo universal que explique a motivao de

todas as pessoas. (ROBBINS, 2001)

A SLC Agrcola mostra interesse em satisfazer as necessidades de seus

colaboradores, isso confirmado atraves das prticas adotadas pela empresa, como

54

a participao dos funcionrios nos resultados e os benefcios e incentivos

oferecidos a todos os niveis hierrquicos da organizao.

Ainda assim, existem alguns aspectos que precisam ser aprimorados:

1- Coerncia entre metas e recompensas

Segundo Bowditch e Buono (2000), os nveis de recompensa de uma

organizao devem se posicionar de modo favorvel em relao aos das outras e as

recompensas precisam ser distribudas de uma forma que sejam percebidas como

justa pelos empregados.

Um dos resultados da pesquisa que causa maior preocupao quanto a

coerencia entre quantidade de trabalho e recompensas. Nenhum dos funcionrios

entrevistados concordam que as recompensas oferecidas pela empresa so

coerentes com as metas estipuldas e a quantidade de trabalho. Essa insatisfao

esta relacionada no apenas ao valor das recompensas, pois, a maioria dos

funcionarios concordam que as recompensas recebidas por eles so adequadas em

relaao as outras organizaes. Aconselha-se que seja feita uma avaliao na

quantidade de trabalho exigida para cada funcionario e verfique a possibilidade de

contratar mais pessoas.

2- Coerncia entre qualificao e recompensas

Grande parte dos funcionrios discordam que as recompensas recebidas

so compativeis com a sua qualificao profissional, suas habilidades e

competencias.

Segundo Bowditch e Buono (2000) As reaes a situaes de equidade e

inequidade dependem da prioridade de cada individuo, algumas pessoas so mais

benevolentes nas suas interpretaes, enquanto outras acham que merecem mais

do que aquilo a que fazem jus. A empresa precisa analisar a situao dos

funcionrios individualmente, para perceber se as qualificaes esto

55

verdadeiramente incompatveis com as recompensas ou se este resultado reflete

apenas a interpretao dos funcionrios.

3- Oferecer recompensas financeiras e no-financeiras

Quanto ao sistema de remunerao da SLC apesar de ser indicado pela

maioria dos funcionrios como um bom sistema, uma parcela relevante considera-o

razovel. Essa opinio em relao ao sistema de recompensas pode estar

relacionada falta de equilbrio em oferecer tanto recompensas financeiras, quanto

no-financeiras. Algumas pessoas se sentem muito satisfeitas com os incentivos e

benefcios sociais, mas outras do mais valor ao salrio. Por isso importante

colocar a disposio do funcionrio os dois tipos de recompensas.

56

8 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo geral dessa monografia foi avaliar o nvel de influncia do sistema

de recompensas na motivao dos funcionrios. Como foi evidenciado no decorrer

desse trabalho, existem varias opes de recompensas que as organizaes podem

colocar a disposio de seus funcionrios para atender suas expectativas e

direcionar seu comportamento.

Algumas vezes os sistemas de recompensas estabelecidos pelas

organizaoes no alcanam todos os objetivos. Esse fato acontece por que as

pessoas tm percepes, opinies e necessidades diferentes. E esse um grande

desafio para os administradores, distribuir as recompensas de forma justa,

atendendo as necessidades das pessoas. Quando isso acontece, os objetivos, de

influenciar a motivao e direcionar o comportamento das pessoas para os objetivos

organizacionais so alcanados.

De acordo com o que foi analisado nessa pesquisa, a SLC Agricola est no

caminho correto, uma empresa que se preocupa com seus recursos mais

preciosos e tem demonstrado interesse e mante-los motivados. Os funcionrios

estao satisfeitos com a sua parcela de participao nas decises referentes ao

programa de remunerao, concordam que as informaes so divulgadas junto a

todos e aceitam os critrios impostos pela empresa. Mas, como j foi dito, existem

algumas dificuldades em conseguir alcanar os objetivos com eficincia, h uma

quantidade relevante de pessoas que discordam das metas e quantidades de

trabalho e acreditam que a remunerao no compativel. Muitos no esto

totalmente satisfeitos com o sistema de recompensas. Contudo, esses so aspectos

que podem ser solucionados a partir de analises e fedbacks com os funcionrios,

procurando identificar quais necessidades aindam no foram satisfeitas e o que

pode ser feito para satisfaz-las.

Os resultados dessa pesquisa podem ser utilizados por futuros

administradores, pois mostra a necessidade de equilbrio ao implantar um sistema

de recompensas e do cuidado nessessario em satisfazer as diversas necessidades

das pessoas, pois, sem elas nenhuma organizao sobrevive.

57

REFERNCIAS

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria geral da Administrao: Gerenciando Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2003.

BOWDITCH, James L; BUONO Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter talentos na organizao. So Paulo: Editora Manole, 2009.

___________, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 ed. So Paulo: Editora Campus, 2005.

___________, Idalberto. Teoria Geral da Administrao volume 1: Abordagens prescritivas e normativas da Administrao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.

__________, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Pratica. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 2000.

DECENZO, David A; ROBBINS Stephen P. Administrao de Recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001.

FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo: Editora Atlas, 2004.

GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2008.

GODOY, Arilda Shimidth. Gesto do Fator Humano. 1 Ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2007.

HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3 ed. So Paulo: Makron Books 1992.

MONTANA, Patrick J; CHARNOV Bruce H. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2003.

MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Cientifica em Cincias Sociais. So Paulo: Atlas, 2005.

58

ROBBINS, Etephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

________, Etephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2001.

SILVA, Maria M. Anjos. As praticas de recompensas: conseqncias na percepo de justia e na satisfao dos trabalhadores. ISCTE Instituto Superior de Cincias de Trabalho e da Empresa. Tese de Mestrado

WOOD JR, Thomas; PICARELLI, Vicente Filho. Remunerao Estratgica: A nova vantagem competitiva. 2 Ed. So Paulo: Atlas 1999.

59

APNDICE

Questionrio de Avaliao

Este questionrio faz parte de um trabalho de concluso de curso apresentado a Universidade Estadual de Gois UnU Luzinia Curso de administrao. O objetivo avaliar o seu posicionamento em relao s recompensas oferecidas pela sua empresa. Por favor, leia atentamente as questes e responda com toda sinceridade cada uma delas. No ser necessrio colocar seu nome.

Obrigada pela sua colaborao, ela imprescindvel para esse trabalho.

Jenifer Aranha Vieira

PERFIL Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado/Junto ( ) Desquitado/Divorciado/Separado ( ) Vivo Idade: ( ) 16 a 18 anos ( ) 19 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) Acima de 35 anos Escolaridade (Assinale o ltimo nvel concludo): ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino mdio ( ) Ensino Superior ( ) Ps-graduao Tempo de Servio (em anos completos): ( ) 0 anos ( ) 1 ano ( ) 2 a 5 anos ( ) Acima de 5 anos 6. Exero funo de chefia ( ) Sim ( ) No

Avalie as afirmaes seguintes conforme seu grau de concordncia. Marque com um X o numero correspondente resposta que descreve melhor a sua opinio usando a escala a seguir:

1 2 3 4 5 Discordo

Totalmente Discordo Discordo

Parcialmente Concordo Concordo

Totalmente Me sinto satisfeito com o salrio (remunerao bsica) que a empresa oferece.

1 2 3 4 5

As recompensas financeiras (salrio, prmios, gratificaes, adicionais) e no-financeiras (orgulho, reconhecimento, estabilidade no emprego, qualidade de vida) me proporcionam o mesmo nvel de motivao.

1 2 3 4 5

As recompensas no-financeiras (reconhecimento, autonomia, treinamento, oportunidade de progresso) tornam minha vida melhor no trabalho.

1 2 3 4 5

As metas estipuladas (a quantidade de servio/trabalho) so coerentes com as recompensas oferecidas pela empresa.

1 2 3 4 5

60

O sistema de remunerao (polticas de salrio, participao nos lucros e resultados, metas e objetivos) divulgado junto a todos os empregados

1 2 3 4 5

As duvidas que surgem sobre o Programa de Participao nos Lucros e Resultados so esclarecidas pelos gestores responsveis

1 2 3 4 5

Voc compreende e concorda com os critrios utilizados pela empresa para que voc faa jus a bonificao do Programa de Participao nos Lucros e Resultados

1 2 3 4 5

Por um salrio igual ao que voc recebe voc sairia desta empresa para trabalhar em outra

1 2 3 4 5

O salrio que recebo adequado em comparao ao salrio de outras pessoas que exercem a mesma funo em outras empresas.

1 2 3 4 5

O salrio que recebo adequado em comparao ao salrio recebido por outros funcionrios do mesmo cargo da minha empresa.

1 2 3 4 5

Minha remunerao compatvel com a minha qualificao, competncia e habilidade profissional

1 2 3 4 5

Marque 3 INCENTIVOS e RECOMPENSAS que sua empresa oferece e que voc considera mais importantes.

( ) Participao nos lucros e resultados ( ) Reembolso educao

( ) Treinamento ( ) Oportunidade de crescimento pessoal

( ) Participao em projetos ( ) Liberdade de opinio no trabalho

Marque 3 BENEFCIOS que sua empresa oferece e que voc considera mais importantes.

( ) Auxilio Aluguel ( ) Cesta de alimentos

( ) Convnio mdico e odontolgico ( ) Seguro de vida

( ) Clube recreativo ( ) Ressarcimento de gastos com medicamentos

Enumere do 1 ao 5 lugar para o grau de importncia dos fatores abaixo na sua vida profissional.

( ) Motivao ( ) Ambiente de Trabalho (relacionamento da equipe, acesso a bons equipamentos e tecnologia) ( ) Salrio ( ) Satisfao ( ) Benefcios (plano de sade, gratificaes, refeies, transporte) No geral, como voc avalia o sistema de recompensas ( remunerao bsica + incentivos salariais + benefcios) oferecido pela empresa?

( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo

61

PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COM GERENTE

1) Como voc avalia o sistema de remunerao/recompensas adotado pela sua empresa?

2) Como o processo de participao dos empregados na elaborao desse sistema?

3) Como feita a definio das metas e resultados a serem alcanadas pelos colaboradores? As metas e resultados so estabelecidos globalmente para toda a empresa? Ou por setor/seo? Ou por times/equipes? Ou individualmente?

4) O Programa de Participao nos Lucros e Resultados abrange todos os nveis hierrquicos?

5) O valor distribudo pelo programa fixo, ou proporcional ao salrio-base do colaborador?

6) Em sua opinio quais os efeitos das recompensas (financeiras e no-financeiras) para a produtividade da empresa? Elas tm atendido as expectativas da empresa?

7) O sistema de recompensas utilizado pela sua empresa pode ser considerado uma ferramenta de reteno de talentos e de atrao de novos talentos?

8) Em sua opinio os colaboradores so comprometidos em atingir as metas propostas?

1 INTRODUO2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAO NO TRABALHO2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg2.3 Teoria das Expectativas

3 SISTEMA DE RECOMPENSAS3.1 Equidade3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas3.2.1 Recompensas Intrnsecas3.2.2 Recompensas Extrnsecas3.2.2.1 Recompensas Financeiras3.2.2.2 Recompensas No-financeiras

4 TIPOS DE REMUNERAO4.1 Salrio4.2 Incentivos4.2.1 Participao nos lucros4.2.2 Participao nos resultados

4.3 Benefcios Sociais4.3.1 Origens dos Benefcios sociais4.3.2 Tipos de benefcios sociais4.3.3 Vantagens dos planos de benefcios sociais

5 A EMPRESA SLC AGRCOLA5.1 Breve Histrico6.2 Fazenda Pamplona5.3 Organograma

6 METODOLOGIA DA PESQUISA7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA7.3 Sugestes para a SLC Agrcola

8 CONSIDERAES FINAISREFERNCIASWOOD JR, Thomas; PICARELLI, Vicente Filho. Remunerao Estratgica: A nova vantagem competitiva. 2 Ed. So Paulo: Atlas 1999.APNDICE