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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MIRIAN TATIANA KAZMIERCZAK
O PERFIL E O ESTILO DE LIDERANÇA DAS MULHERES:
Estudo de caso no Hipermercado Big de Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2010
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MIRIAN TATIANA KAZMIERCZAK
O PERFIL E O ESTILO DE LIDERANÇA DAS MULHERES:
Estudo de caso no Hipermercado Big de Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc. Laércio A. Braggio
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MIRIAN TATIANA KAZMIERCZAK
O PERFIL E O ESTILO DE LIDERANÇA DAS MULHERES:
Estudo de caso no Hipermercado Big de Balneário Camboriú
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração de Empresas e aprovada pelo curso de Administração de Empresas
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de concentração: Administração com Ênfase em RH
Banca examinadora:
_______________________________________
Prof. MSc. Laércio A. Braggio
_______________________________________
Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel
_______________________________________
Prof. MSc. Luzia Frohlich
Balneário Camboriú, 29 de novembro de 2010.
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Mirian Tatiana Kazmierczak
Área de Estágio: Administrativa
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Zeloir Ferreira Gouveia
Professor Orientador: Laércio A. Braggio
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DADOS DA EMPRESA
Razão social: WMS Supermercados do Brasil LTDA
Endereço: Av. Brasil, 3660, Centro
Setor de Desenvolvimento de Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Zeloir Ferreira Gouveia, Gerente Geral
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
“O importante da educação não é
apenas formar um mercado de
trabalho, mas formar uma nação,
com gente capaz de pensar”.
(José Arthur Giannotti)
7
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por esta conquista tão importante em
minha vida.
Agradeço aos meus pais que me ensinaram que a educação é a base para
que uma pessoa tenha sucesso na vida.
Agradeço ao meu irmão Thiago pela paciência, incentivo, apoio e ajuda em
todos os momentos.
Sou grata também a Zeloir Ferreira Gouveia Gerente Geral do Hipermercado
BIG que me permitiu a conciliação da minha vida profissional com a vida acadêmica.
Agradeço ao meu Professor Orientador Laércio A. Braggio pela indicação e
direção a ser tomada nos momentos de maior dificuldade.
E também agradeço a todos os professores que colaboraram para a
concretização deste sonho.
8
DEDICATÓRIA
Dedico à minha família que sempre me
apoiou nesta caminhada em direção ao
conhecimento.
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RESUMO
A presença das mulheres na liderança das organizações já é uma realidade, atualmente as características próprias das mulheres nas áreas de comando estão sendo muito apreciadas e com isso o mercado de trabalho começa a selecionar cada vez mais estas profissionais para ocupar cargos de chefia nas empresas, pois hoje em dia vemos muitas mulheres como presidentes, diretoras e gerentes. Sob este cenário o presente trabalho tem como principal objetivo analisar qual é o perfil e o estilo de liderança das mulheres no Hipermercado BIG de Balneário Camboriú. A metodologia da pesquisa teve como objetivo descritivo com uma abordagem qualitativa e quantitativa, utilizando-se de um questionário para a coleta de dados. Conclui-se na pesquisa realizada que a maioria das líderes possui faixa etária entre 26 e 40 anos, elas são mães e trabalham na empresa entre 3 e 6 anos. Quanto ao estilo de liderança elas consideram o bom relacionamento com seus liderados algo fundamental no exercício da liderança, além disso, foram identificados pontos fortes como responsabilidade, otimismo, jogo de cintura com seus associados, confiança nas pessoas, organização e senso de urgência. Também foram citados pontos fracos os quais dificultam no momento da liderança como a timidez, ansiedade, medo de tomar decisões em algumas situações e teimosia. Algumas características do estilo feminino de liderar foram visualizadas na presente pesquisa como o cuidado em não desmotivar ou magoar seus subordinados e ainda elas preferem pedir, orientar e ensinar ao invés de somente dar ordens.
Palavras chave: Mulheres. Liderança. Organização.
10
ABSTRACT
The presence of the women in the leadership of the organizations already is a reality, currently the proper characteristics of the women in the command areas is being very appreciated and with this the work market starts to select each time plus these professionals to occupy positions of commands in the companies, currently sees many women as presidents, directors and controlling. Under this scene the present work has as main objective to analyze which are the profile and the style of leadership of the women in the Hypermarket BIG of Camboriú Health-resort. The methodology of the research had as objective description with a qualitative and quantitative boarding, using itself of a questionnaire for the collection of data. One concludes in the carried through research that the majority of the leaders age group band between 26 and 40 years, them they are mothers and they work in the company between 3 and 6 years. How much to the leadership style they consider the good relationship with basic its led something in the exercise of the leadership, moreover, had been identified strong points as responsibility, optimism, game of waist with its associates, confidence in the people, organization and sense of urgency. Also weak points had been cited which make it difficult at the moment of the leadership as the shyness, anxiety, fear to take decisions in some situations and stubbornness. Some characteristics of the feminine style to lead had been visualized in the present research as the care in not desmotivate or to pain it’s subordinate and still they prefer to ask for, to guide and to teach instead of only giving orders. Words key: Women. Leadership. Organization.
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................ 16 1
1.1 Tema........................................................................................................... 17
1.2 Problema..................................................................................................... 18
1.3 Objetivos..................................................................................................... 18
1.4 Justificativa.................................................................................................. 19
1.5 Contexto do Ambiente de Estágio............................................................... 19
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................. 21
2
2.1 Administração............................................................................................. 21
2.1.1 História do conceito de administração........................................................ 21
2.2 O Administrador.......................................................................................... 23
2.3 Administração de Recursos Humanos........................................................ 24
2.4 Gestão de Pessoas..................................................................................... 25
2.4.1 Gestão de Talentos..................................................................................... 27
2.4.2 Gerenciando com Pessoas......................................................................... 28
2.5 Cultura Organizacional................................................................................ 29
2.6 Liderança..................................................................................................... 30
2.6.1 Funções de um Líder.................................................................................. 33
2.6.2 Liderança e motivação................................................................................ 34
2.6.3 Estilos de Liderança.................................................................................... 36
2.7 As mulheres no Mercado de Trabalho........................................................ 37
2.7.1 A História da Mulher no Mercado de Trabalho........................................... 38
2.7.2 A participação da mulher no mercado de trabalho..................................... 38
2.7.3 Principais obstáculos para a ascensão feminina........................................ 40
2.7.4 O trabalho e a Maternidade........................................................................ 42
2.8 Liderança Feminina..................................................................................... 43
2.8.1 As dificuldades das mulheres no exercício da liderança............................ 44
2.8.2 O estilo de Liderança das Mulheres............................................................ 45
12
3 METODOLOGIA
3.1 Caracterizações da Pesquisa..................................................................... 48
3.2 Instrumentos da Pesquisa........................................................................... 49
3.3 Sujeito de Estudo........................................................................................ 50
3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................. 50
RESULTADOS............................................................................................ 51 4
4.1 Resultados encontrados e análise de dados.............................................. 51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................ 65
5.1 Limitações da pesquisa............................................................................... 67
5.1.2 Sugestão de estudos futuros...................................................................... 67
6 REFERÊNCIAS........................................................................................... 68
7 APÊNDICE.................................................................................................. 75
13
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Idade................................................................................................... 49
Figura 2 Escolaridade....................................................................................... 49
Figura 3 Estado Civil......................................................................................... 50
Figura 4 Possui filhos?...................................................................................... 50
Figura 5 Há quanto tempo trabalha no hipermercado...................................... 51
Figura 6 Com qual destes estilos de liderança você se identifica?................... 52
Figura 7 Com que freqüência você busca cursos e treinamentos em sua
área?................................................................................................... 53
Figura 8 Para você a melhor maneira de se dar um feedback é:..................... 53
Figura 9 Com que freqüência você elogia seus associados?........................... 55
Figura 10 Se alguém não concorda com você:................................................... 56
Figura 11 Quando surge um fato inesperado você:............................................ 56
Figura 12 Você se utiliza da intuição para a tomada de decisões?.................... 57
Figura 13 Você enfrenta dificuldades na hora de influenciar seus
associados?........................................................................................ 58
Figura 14 Você já sofreu ou sofre algum preconceito dentro de sua equipe por
ser mulher?......................................................................................... 58
Figura 15 Você acha que ainda existe preconceito contra as mulheres na
organização?....................................................................................... 59
Figura 16 Você acha que as mulheres são diferentes dos homens na hora de
liderar?................................................................................................ 59
Figura 17 Quando você precisa tomar uma decisão você:................................. 60
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Você líder é do tipo que: Identifique 1 ou mais opções ........................ 54
15
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Quais são seus pontos fortes e fracos com relação à
liderança?.........................................................................................
61
16
1. INTRODUÇÃO
É importante considerar que as empresas começaram a perceber as
qualidades femininas e cada vez mais as organizações estão em busca de mulheres
para ocupar cargos de liderança, cargos estes que antes eram limitados somente
aos homens. Atualmente as mulheres têm provado capacidade e cada vez mais
fazem parte da posição de chefia nas organizações.
Convém ainda anotar que a valorização das mulheres marca uma nova fase
na história no mundo dos negócios, muitas habilidades como cooperação,
disposição de trabalhar em equipe, dividir decisões e o uso de intuição apresentadas
por elas são muito apreciadas nas organizações. (GOMES, 1997).
No entanto por muito tempo a posição da mulher na sociedade andou
atrelada a um conjunto de expectativas específicas, os homens asseguravam que
papel feminino era de ser dona de casa e mãe e elas aceitavam e adotavam isso
como sua identidade, todavia, esses fatores faziam com que as mulheres
ocupassem uma posição inferior a do homem com menos poder, menos privilégios e
menos prestígio, inclusive no passado, o prestígio feminino vinculava-se ao prestígio
de seu marido. (CHARON, 2000).
Atualmente não há dúvida que ocorreu um grande avanço em toda a história
da humanidade, uma vez que as mulheres hoje conquistam espaço em todo o
mundo e em praticamente todas as atividades. No Brasil, 20 milhões de mulheres
entraram na população economicamente ativa em duas décadas e isto aconteceu
devido às mudanças no julgamento do trabalho que passou a incluir atividades de
consumo próprio e produção familiar, mesmo assim o avanço ainda é considerável e
algumas profissionais ainda fazem jornada dupla cuidando da casa, dos filhos,
ganham menos que os homens mesmo quando exercem a mesma função e
principalmente ainda são desfavorecidas na hora da promoção aos cargos de maior
importância (COHEN, 2001).
Barbosa (2007) expressa que as mulheres do século XXI são determinadas,
participativas, independentes e cada vez mais buscam ganhar espaço em todas as
áreas e por estes motivos elas deixaram de ser o sexo frágil. Essa nova era e o
conhecimento da sociedade fez com que elas ocupassem posições de destaque
devido as suas capacidades, habilidades e competências que fazem a diferença por
17
estes motivos a imagem feminina é estampada em todo o mundo como uma pessoa
de sucesso.
Visando a grande evolução da mulher o presente trabalho analisou o perfil e o
estilo de liderança das mulheres do Hipermercado BIG de Balneário Camboriú e
contribuiu com a identificação de pontos fortes, pontos fracos, características
femininas e as dificuldades encontradas pelas líderes na empresa.
1.1 Tema
Convém salientar que a ascensão feminina já é uma realidade nas
organizações, pois muitas mulheres conseguem chegar ao topo em papéis de
liderança que antes não faziam parte do mundo feminino. Em face do exposto as
características do estilo feminino de liderar e executar tarefas estão cada vez mais
sendo valorizadas pelas empresas e a cada dia as mulheres vêm conseguindo maior
destaque além de seu lugar no mercado de trabalho elas vem crescendo em todas
as áreas.
Atualmente as organizações estão dando ênfase ao trabalho em equipe e a
flexibilidade e por isso as estruturas rígidas estão perdendo espaço, os melhores
líderes ouvem e apóiam seu pessoal e muitas mulheres se destacam devido a sua
sensibilidade. (GOMES; LUZ, 2000).
O estilo feminino de liderar compõe-se em uma rede de cooperação, que vai
além de um sistema de hierarquia, as mulheres dão mais ênfase em criar um
ambiente onde todos trabalham em sinergia e que apontam para a solução de
problemas. (CABRAL, 2007).
Convém ainda anotar que nas organizações não bastam somente resultados
objetivos, as empresas que possuem uma mentalidade mais sintonizada com o
século XXI perceberam que é muito importante que os envolvidos no processo
também tenham qualidade de vida, todos querem ser bem tratados e reconhecidos e
as mulheres são boas nisto, elas sabem identificar melhor as necessidades do
momento e por isto destacam-se cada vez mais no mundo corporativo. (SAVIAN,
2010).
18
1.2 Problema
Baseado no tema do trabalho é que se formulou a seguinte questão de
pesquisa:
Qual é o perfil e o estilo de liderança das mulheres no Hipermercado BIG de
Balneário Camboriú?
1.3 Objetivos
O objetivo geral e os objetivos específicos são extremamente importantes
para a elaboração desta pesquisa, os quais são destacados abaixo:
Objetivo Geral
Analisar qual é o perfil e o estilo de liderança das mulheres no Hipermercado
BIG de Balneário Camboriú.
Objetivos Específicos
Descrever o perfil da mulher na liderança da organização.
Identificar pontos fortes e pontos fracos.
Identificar as dificuldades das mulheres na liderança.
1.4 Justificativa
A maioria das mulheres é, foi ou será parte da força de trabalho
recompensada, elas podem se ausentar por dois, cinco ou até dez anos de seu
emprego para criar os filhos, trabalhar em meio período ou se oferecer como
voluntárias para as organizações da comunidade, mas a maioria retoma suas
atividades na organização em período integral. (DRUCKER, 1999).
Segundo a pesquisa realizada pela Catho Online, em 1996 o índice de
mulheres ocupando cargos de liderança era de 10,39 %, em 13 anos este número
teve um aumento de 12,49% chegando até 21,88% até o começo de março de 2010.
19
Isto demonstra que as mulheres vão dominar o mercado de trabalho no
futuro, segundo estudiosos e consultores o mundo das organizações caminha para
valores tidos como femininos, pois as mulheres dão importância ao relacionamento,
trabalham em equipe, usam de persuasão e motivação em vez de ordem e controle
e cooperam ao lugar de competirem (COHEN, 2001).
Priore (2010) complementa que com toda essa evolução da mulher no
mercado de trabalho o crescimento da população economicamente ativa deve muito
ao trabalho das mulheres.
Por isso estamos diante de uma tendência na sociedade onde não há volta, a
presença feminina em posições de liderança já é fato e o crescimento só tende a
aumentar e com isso as empresas que empregam as características e habilidades
destas profissionais em seu ambiente de trabalho podem ganhar muito.
Baseando-se nestes aspectos foi definido pela escolha do perfil e o estilo de
liderança feminina como foco central de estudo, analisando as características da
mulher, identificando pontos fortes e pontos fracos e as dificuldades encontradas
pelas mulheres líderes na organização.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
O presente trabalho teve como ambiente de estágio o Hipermercado BIG
inaugurado em outubro de 2004 na cidade de Balneário Camboriú, atualmente sob a
gerência de Zeloir Ferreira Gouveia a empresa conta com 356 funcionários e 28%
da liderança é composta por mulheres.
O Hipermercado BIG é uma das bandeiras da rede Wal Mart, fundado por
Sam Walton o Wal Mart nasceu em Arkansas nos Estados Unidos, e cresceu com a
proposta de oferecer preços baixos todos os dias.
A rede chegou ao Brasil em 1995 e está presente em 18 estados das regiões
Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul, além do Distrito Federal. Para atender aos
diferentes perfis de pessoas que freqüentam as mais de 400 lojas a empresa
trabalha com vários formatos para satisfazer as necessidades dos consumidores os
quais são:
Hipermercados – Wal Mart Supercenter, BIG e Hiper Bompreço;
Supermercados - Bompreço, Mercadorama e Nacional;
Atacado - Maxxi Atacado;
20
Lojas de Vizinhança – Todo Dia;
Clubes de compra – Sam’s Club.
A missão da empresa é vender por menos para que as pessoas vivam
melhor, e sua visão é ser a melhor varejista do Brasil na mente e no coração dos
consumidores e associados.
A preocupação do fundador Sam Walton com seus associados e a atenção
que dedicava a eles foram incorporadas naturalmente na forte cultura
organizacional. Respeito ao Indivíduo, atendimento ao cliente e busca pela
excelência compõem os pilares dessa cultura, considerada o segredo do sucesso da
empresa, ainda, valorizar as diferenças e a individualidade faz parte da cultura Wal
Mart, no dia-a-dia, no relacionamento com os clientes, fornecedores e outros
associados a empresa procura reconhecer as inúmeras características que a torna
única e faz a diferença no negócio.
Dentro da empresa, a diversidade é um dos mais importantes pilares que dá
direção e promove o respeito pelo indivíduo. A organização investe em programas
voltados a assegurar em ampliar a participação de mulheres, deficientes, pessoas
de todas as etnias, aprendizes e seniores nos quadros de trabalho.
A organização tem uma forte cultura alinhada à filosofia de busca pela
excelência, no capital humano isso se transforma em crescimento, pois mais da
metade da liderança da empresa, por exemplo, é composta por funcionários que
foram promovidos internamente.
21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são apresentadas teorias expondo o ponto de vista de autores
e é subdividido em seções para seu maior entendimento.
2.1 Administração
O mundo empresarial está passando por diversas mudanças, a estabilidade e
a previsibilidade dão espaço a uma era imprevisível e complexa. A expansão dos
mercados, a evolução tecnológica, a economia, os meios de comunicação provocam
grandes impactos nessa mudança, entretanto a maior mudança na administração
está acontecendo com as pessoas nas organizações, juntamente com uma enorme
preocupação ecológica e a conscientização da qualidade de vida do trabalhador.
(CHIAVENATO, 1992).
Como bem observa Maximiano (2000) administração constitui-se em primeiro
lugar em ação, pois é um processo de tomar decisões e realizar ações que
envolvem quatro processos principais interligados: planejamento, organização,
execução e controle.
A administração, da mesma forma que quase todas as áreas do
conhecimento humano necessitam de permanente aprendizado, pois o campo é
muito amplo e requer conhecimento diferenciado, as mudanças no ambiente são
constantes, ocorrem evoluções na ciência e tecnologia, os processos produtivos se
alteram e tudo isso requer a atualização firme dos conhecimentos. A aprendizagem
é um processo ininterrupto e constante para todos que desejam crescimento
profissional. (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
2.1.1 História do conceito de Administração
Na posição de Carnegie (1978) uns dos primeiros passos no sentido de tratar
a administração foram dados por Frederick W. Taylor, um engenheiro que trabalhava
na indústria de aço. O aumento da produtividade era a maior preocupação de Taylor,
até então a maioria das decisões da administração eram feitas com base no
conhecimento específico do supervisor imediato e sua experiência profissional onde
22
o administrador de então tinha um conhecimento limitado e confiava na tradição de
seus antecessores.
Taylor estudou várias atividades e determinou a maneira mais eficiente de
executá-las, no seu planejamento incluía o estabelecimento de métodos específicos
de desempenho de cada passo da tarefa. Este conceito de administração foi
rapidamente adotado por organizações envolvidas com trabalhos rotineiros, o
método possibilitou a economia de muito dinheiro e tempo que antes era
desperdiçado.
Muitas idéias foram melhoradas e modificadas pelos seus sucessores, os
mais famosos foram Frank e Lilian Gilbreth, marido e mulher, eles inseriram o
conceito de “estudo de tempos e movimentos”, neste processo cada trabalho é
decomposto em tarefas específicas e são estudadas pela observação do tempo
exato que cada movimento leva. Esta procura de Gilbreth por “uma só maneira”
tornou-se o lema da administração científica.
Ainda segundo Carnegie (1978) apesar de esse sistema tenha atingido suas
metas, muitos trabalhadores foram tratados de forma desumana no seu trabalho
pelos chamados “peritos da eficiência”, os sindicatos reclamaram que a engenharia
industrial era tomada como desculpa para acelerar a produção e sabotaram os
programas fixando padrões de produtividade máxima muito abaixo daqueles que
determinaram que fossem alcançáveis, os administradores dependiam de técnicas
cientificas que resolviam seus problemas, porém, esqueciam das pessoas atrás das
máquinas.
Com esse entendimento o fator humano passou a fazer parte da preocupação
dos administradores, no final da década de 20 e começo dos anos 30, aconteceu em
uma fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne uma experiência que
mudou muito a visão no que diz respeito as pessoas na organização, engajados pela
Western Electric para determinar como as mudanças físicas no ambiente podiam
afetar a produção dos trabalhadores nas linhas de montagem, Mayo e sua equipe
escolheu um grupo de mulheres e as colocaram em uma sala separada afim de
estudá-las, a temperatura da sala foi elevada e abaixada, a luminosidade foi
ajustada, isso fez com que a produtividade continuasse a crescer, depois de muita
análise chegaram a conclusão que as trabalhadoras estavam respondendo não aos
componentes do ambiente mais à situação total do trabalho, elas perceberam que
foram valorizadas e foram tratadas como especial.
23
Assim Carnegie (1978) conclui que administração tornou-se mais consciente
da valorização das pessoas, a administração não pode ser puramente mecanicista,
o fator humano também deve ser considerado.
2.2 O Administrador
Inicialmente cumpre observar que a falha ou o sucesso de qualquer negócio
pode ser atribuído à competência de seu administrador, além disso, não é apenas o
talento dos administradores superiores que produz resultados, mas o talento de
todos os níveis de gerência desde a primeira linha de supervisores até o presidente.
(CARNEGIE, 1978).
Na organização o administrador é o responsável pelo desempenho de uma
ou mais pessoas, ele obtém resultados através de sua organização e das pessoas
que nela trabalham. Cabe ao administrador planejar, organizar, dirigir pessoas, gerir
e controlar recursos materiais, financeiros, de informação e tecnologia visando à
realização de determinados objetivos. Na verdade, é através das pessoas que o
administrador alcança resultados, razão pela qual elas ocupam posição primordial
nos negócios de todas as empresas, estas geralmente são chamadas de
subordinados, funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos.
(CHIAVENATO, 1999).
Ainda Chiavenato (1999) destaca algumas atividades que se aplicam ao
administrador:
O administrador dá direção e rumo às suas organizações, proporciona liderança às pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organização. Essas atividades se aplicam não somente ao alto executivo, mas também ao supervisor de primeira linha. Em outras palavras, aplicam-se ao administrador que se encontra em qualquer nível da organização. (CHIAVENATO, 1999, p. 5).
Como bem observa Maximiano (2000) todos nós somos administradores, pois
a administração está presente em qualquer atividade de nossa vida, como pessoa,
ou membro de uma família, o seu dia-a-dia é cheio de decisões que têm conteúdo
administrativo como realizar objetivos pessoais, planos de carreira, administrar
orçamentos domésticos são exemplos de decisões administrativas e com a profissão
de administrador ocorre o mesmo, pois requer habilidades de planejamento, controle
e trabalho em equipe.
24
Portanto o administrador é o elemento ativo e fundamental de qualquer
empresa, sua liderança faz com que “recursos de produção” acabem tornando-se
“produção”, ou seja, é o administrador que faz as coisas acontecerem. Em face do
exposto nesta competição em que vivemos atualmente a qualidade da atuação do
administrador faz toda a diferença para o alcance do sucesso de uma empresa, pois
essa qualidade administrativa representa uma grande vantagem competitiva entre as
demais. (DRUCKER, 2003).
2.3 A administração de recursos humanos
Na concepção de Aquino (1992) administração de Recursos Humanos é a
área que coordena os interesses da empresa e os da mão de obra visando seu
equilíbrio. Por sua mediação a empresa executa a liderança prática e assim concilia
os objetivos do trabalhador com os objetivos organizacionais evitando que um
explore o outro. O papel de coordenação de Recursos Humanos envolve os
seguintes elementos: a Diretoria, as Gerências e Chefias, o Staff de Recursos
Humanos, os Empregados, os Sindicatos, a Justiça do Trabalho etc.
Vale ressaltar que quanto ao aspecto operacional a Administração de
Recursos Humanos planeja, organiza, dirige e controla todas as funções de procura,
desenvolvimento de pessoal, manutenção de pessoas, pesquisa e utilização de mão
de obra e tudo isto é direcionado aos objetivos da organização. (AQUINO, 1992).
Gil (1994) complementa que a Administração de Recursos Humanos envolve
todas as ações que integram o trabalhador no contexto organizacional e o aumento
de sua produtividade, além disso, é a área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
A propósito importa observar que integração entre pessoas e organizações é
um tema complicado e enérgico, pois tanto organizações como indivíduos possuem
objetivos a serem alcançados, as organizações por sua vez recrutam pessoal para
que com a colaboração deles alcancem os objetivos desejados, contudo, os
indivíduos a serem selecionados possuem objetivos pessoais e lutam para alcançar,
e muitas vezes servem-se da organização para consegui-los. (CHIAVENATO, 1997).
Outro aspecto importante a ser observado é que o papel desta área é
interligado a estratégia empresarial como um todo, ao desempenhar esse papel, o
profissional de Recursos Humanos vai se tornando parceiro estratégico, ajudando a
25
empresa a atingir seus objetivos e ainda essa parceria entre Recursos Humanos e a
gestão da empresa ajuda a organização em três sentidos: 1º na redução de tempo a
empresa pode se adaptar à mudança que vai da compreensão a execução da
estratégia, 2 º as exigências do consumidor serão melhor atendidas porque as
estratégias de entendimento foram demonstradas em políticas e práticas
específicas, 3º mediante a execução mais eficaz de sua estratégia pode obter
desempenho financeiro (ULRICH, 2002).
Para Lacombe (2005) os chefes também são os Administradores de Recursos
Humanos e cabe a eles várias responsabilidades como os resultados de sua área e
de seus subordinados, pela distribuição das tarefas, do planejamento e do controle
dos resultados, pela motivação, avaliação e feedback, são eles que decidem por
demissões, promoções e admissões, cabe a eles orientar e educar os novos
empregados, dar treinamento aos seus subordinados e especialmente por cuidar da
segurança no trabalho de todos os seus empregados.
No entender de Ribeiro (2006) o profissional de Recursos Humanos deve
saber diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois cada um
possui uma personalidade própria e diferente entre si, além de possuírem
conhecimentos, habilidades e capacidades distintas indispensáveis a organização.
Portanto, um verdadeiro profissional de Recursos Humanos não só passa do
trabalho operacional para o estratégico, mais sim aprende a dominar tanto os
processos operacionais e estratégicos como o pessoal.
2.4 Gestão de pessoas
Chiavenato (1999) afirma que todas as organizações passam a exercer
impacto sobre a vida de cada colaborador e que a influência sobre a vida dos
indivíduos é fundamental, com isso as organizações também são influenciadas pela
maneira de pensar e sentir de seus colaboradores. É importante considerar que as
organizações são sistemas extremamente complexos, as atividades humanas
podem ser analisadas de diversos níveis como personalidade, pequenos grupos,
intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isto existe sob um padrão complicado e
em várias dimensões.
Ainda segundo Chiavenato (1999) com a globalização dos negócios, a
tecnologia avançada e a intensificação pela qualidade e produtividade fez constatar-
26
se que as pessoas são o grande diferencial da empresa e a principal vantagem
competitiva, são elas que conservam o status quo já existente e são elas que
produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios da empresa, enfim as
organizações são conjunto de pessoas.
Convém ainda anotar que a gestão de pessoas é um tema de maior
importância, pois as pessoas passam a maior parte de sua vida no interior de uma
empresa, são as pessoas que definem visão, propósitos, escolhem estruturas e
estratégias, realizam esforços de marketing, administram recursos financeiros,
estabelecem metas de produção, definem preços e tantas outras decisões e ações,
portanto são as pessoas as peças chave das organizações para que tenham
sucesso. (VERGARA, 2000).
Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2001) sinalizam que essas novas formas de
gerenciamento das organizações vão necessitar de novos gestores fortalecidos e
independentes, trabalhando em equipes e despojados do tradicional conceito de
hierarquia, comando e controle.
Cumpre ressaltar que em todo mundo a forma de como as organizações
realizam a gestão de pessoas está passando por grandes transformações, a causa
dessa transformação é devido a grandes mudanças na organização do trabalho, no
relacionamento entre as organizações e pessoas, no modo pelo qual as pessoas
encaram sua relação com o trabalho e no comportamento com o mercado de
trabalho assim a pressão sobre as organizações exigem revisão de conceitos,
premissas, técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas. Essa exigência fez
com que as organizações dessem maior importância ao fator humano na empresa.
(DUTRA, 2002).
Dutra (2002, p.48) afirma que a empresa possui deveres para obter a
competitividade através das pessoas:
Cabe às empresas criar espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas.
Embora as pessoas sejam fundamentais para a empresa, hoje elas
desempenham importante papel para a obtenção da vantagem competitiva e isto
27
depende cada vez mais das competências das pessoas como o conhecimento,
qualificações e habilidades no que acaba resultando em sucesso para a
organização, diferencial de seus concorrentes e agregam valor para os clientes.
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Outro aspecto importante a observar é que está acontecendo mudanças na
área de gestão de pessoas onde o profissional de recursos humanos participa e
gerencia o processo de avaliação de perfil de funcionários e candidatos levando em
conta as necessidades específicas da organização. (RIBEIRO, 2006). Também o
gestor de pessoas pode ser grande aliado na identificação de talentos na
organização contribuindo assim para melhores resultados utilizando-se das pessoas.
2.4.1 Gestão de talentos
Inicialmente vale considerar que o fator de sucesso mais importante na atual
economia baseada em conhecimento é atrair e reter pessoas extraordinárias. Em
decorrência deste fato as empresas dão maior ênfase nos processos de seleção, no
recrutamento eficaz e na retenção de seus funcionários. (PFEFFER; O’ REILLY III,
2001).
Almeida, (2004, p. 16) traz a definição de talento como:
[...] a pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização. Entendido dessa forma, nem todas as pessoas são talentosas.
Ressalta-se ainda que a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas
com talentos são indicadores de desempenho empresarial, convém também anotar
que estamos vivendo um momento excepcional em nossa história, as organizações
antes se comportavam como se estivessem com talentos de sobra na empresa, no
entanto atualmente vêem-se diante de um cenário novo com dificuldades para a
identificação de profissionais que atendam à demanda de competências exigida
devido à globalização e isto serve para mostrar que as empresas estão pagando o
preço da falta de investimento no potencial humano. (GRAMIGNA, 2004).
É importante considerar que as empresas devido à urgência de aumentar
sua competitividade estão garimpando profissionais no mercado e estes são pagos a
28
preço de ouro. Em vista desses fatos as consultorias “caça talentos” afirmam que
apesar do desemprego ser muito alto e a quantidade dos profissionais ser em
grande número, atender às empresas empregadoras é tarefa muito difícil, pois o
novo perfil descrito pelos contratantes agregou inúmeras competências onde
encontram dificilmente em uma pessoa só. (GRAMIGNA, 2004).
Isto serve para mostrar que a conscientização das empresas para a
valorização do capital humano como o diferencial competitivo fizeram com que os
talentos fossem considerados as bases das organizações. (ALMEIDA, 2004).
Ainda Almeida (2004) ressalta que quando os talentos são selecionados, as
empresas recebem competências individuais que devem ser bem aproveitadas e
compartilhadas, pois se não forem não se transformarão em talento organizacional.
Ressalta-se ainda que muitas empresas possuem talentos que são ocultos na
organização e por isto devem criar oportunidades para a expressão dos mesmos
para que no futuro essas pessoas, se permanecerem na organização não se tornem
descomprometidas, desmotivadas e frustradas.
Portanto as organizações devem dar muita importância às pessoas
talentosas, uma vez que estas surgem com um conjunto elevado de competências
que devem ser muito bem aproveitadas e o gestor deve tornar-se parceiro destes
talentos atuando com uma gerência participativa para que assim a organização
alcance seus objetivos e metas.
2.4.2 Gerenciando com pessoas
Na concepção de Chiavenato (1992) gerenciar pessoas e gerenciar com
pessoas são casos completamente distintos, no primeiro as pessoas são dominadas
e guiadas em busca de determinados objetivos, no segundo caso as pessoas são o
sujeito ativo da empresa, ou seja, o controle e a direção para alcançar determinados
objetivos individuais e organizacionais estão nas mãos delas, este tipo de atitude da
gerência é denominado como gerência participativa.
Uma mudança fundamental está ocorrendo no ambiente organizacional e está
provocando a renovação do modelo de gestão principalmente no que diz respeito às
pessoas. Cumpre ressaltar que até o final da década de 70 prevalecia o modelo
organizacional vertical e compartimentado onde várias áreas vivenciavam “seu
negócio” e por força disto a integração ficava comprometida e o nível de
29
responsabilidade dos gerentes reduzido aos limites de seus setores. Já nos anos 90
tudo isso mudou e foram eliminadas essas barreiras internas e os gerentes
assumiram novos papéis como “donos do negócio” e tiveram seu perfil ajustado a
uma nova realidade e a gestão dos recursos humanos que estivessem sob sua
responsabilidade passou a fazer parte de sua rotina de trabalho. (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Ribeiro (2006) expressa que administrar com pessoas significa administrar a
organização juntamente com as pessoas e os parceiros internos, essa é uma nova
visão das pessoas na organização, não como um recurso mais como um sujeito
presente nas decisões, arrojado nas ações e criador da inovação no ambiente
organizacional.
2.5 Cultura organizacional
Vale inicialmente anotar que a cultura é um conjunto complexo e com muitas
dimensões de tudo que compõem a vida em comum dos grupos sociais. É um
conglomerado que incluem saberes, crenças, arte, leis, moral, costumes e todas as
aptidões e hábitos adquiridos enquanto membro de uma sociedade, ressalta-se
ainda que a cultura seja algo muito vasto, importante e inscrito profundamente nas
estruturas sociais. (AKTOUF 1995 apud LAKATOS, 1997).
A cultura da empresa nasce a partir de um conjunto de estilos, forças,
religiões, poderes, influências, fatores, desafios, lideranças, histórias verdadeiras ou
aquelas contadas, fatos reais ou não, a cultura estabelece os valores da empresa e
a identidade profissional e empresarial. (SIMCSIK, 2003).
Convém ainda anotar que antigamente as organizações eram conhecidas
pelos seus prédios, edifícios, fábricas e instalações físicas, foi na Era Industrial que
os recursos físicos e financeiros faziam as organizações terem sucesso. Atualmente,
na Era da Informação, as empresas são mais conhecidas por sua cultura, hoje o
mais importante é ser do que o ter, os aspectos físicos e concretos de uma
organização já não têm mais importância que tiveram no passado nesse mundo que
privilegia cada vez mais a inovação. A cultura aparece como importante patrimônio
da organização que requer o máximo de atenção por parte dos administradores.
(CHIAVENATO, 2004).
30
Convém ainda anotar que para se conhecer uma organização é necessário
conhecer sua cultura e em decorrência desse fato fazer parte de uma organização é
assimilar a sua cultura. O colaborador participa intimamente da cultura
organizacional quando vive em uma organização, trabalha nela, atua em suas
atividades e desenvolve sua carreira, a forma em que as pessoas interagem na
organização, a missão, a filosofia, os valores, os modos de comportamento fazem
parte da cultura da organização e cada uma tem suas características próprias, sua
personalidade, seu modo de ser e por força disto cada organização tem sua cultura.
(CHIAVENATO, 2004).
Como bem observa Castro (2003) no decorrer da vida é que as pessoas
adquirem a cultura, ou seja, não é algo herdado, mas sim, o grupo conta com uma
cultura dominante que é transmitida pela educação formal e nas interações
informais.
Lacombe (2005) complementa que cultura é o conjunto de crenças,
costumes, sistemas de valores, normas de comportamento que são característicos
de cada empresa, que definem o padrão geral para as atividades, decisões e ações
da empresa.
Schein (1985 apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007) traz a
definição de cultura organizacional como um conjunto de valores não questionável
inventado e desenvolvido por um grupo através do aprendizado de como lidar com
problemas de adaptação externa e integração interna, esses valores funcionaram
tão bem que passam a ser considerados válidos e repassados a novos membros
como algo correto a se perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
2.6 Liderança
Inicialmente vale anotar que através dos anos a visão sobre o que é liderança
e quem pode exercê-la mudou muito, as habilidades necessárias à liderança
permaneceram firmes, no entanto o entendimento do que ela é e como funciona
mudou pois houve uma época em que a pessoa já nascia com as habilidades de
liderança, os líderes surgiam, e não formados. (BENNIS; NANUS, 1988).
Koontz; O’Donnell; Weihrich (1988, p. 168) conceitua liderança como “[...]
influência, a arte ou processo de influenciar pessoas para que, por sua própria
vontade, se esforcem na direção das metas do grupo”.
31
Segundo Chiavenato (1994) a liderança não deve ser confundida com a
gerência, um bom gerente deve ser um bom líder, um bom líder nem sempre
necessariamente é um bom gerente, na realidade os líderes devem estar sempre
nos níveis de direção, no de gerência e em todos os demais níveis da organização.
As organizações necessitam de líderes em todos os níveis hierárquicos, entretanto é
na gerência que a liderança é mais destacada.
Hesselbein; Goldsmith; Beckhard (1996) salientam que a liderança tem sido o
principal foco de pesquisa e uma das mais consistentes descobertas realizadas
pelos historiadores, sociólogos e psicólogos sociais e que a liderança depende da
situação específica, da tarefa a ser realizada e das características dos subordinados.
Também vale considerar que o líder cria um relacionamento com as pessoas
lideradas:
Liderança é a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas; leva em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta ao propósito e necessidades futuras da organização. A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos [...]. (SCHOLTES, 1999, p. 423).
Drucker (1999) expressa que a liderança é uma questão de como ser, não de
como fazer, ou seja, o líder deve ser sempre o exemplo de seus liderados e são a
qualidade e o caráter individual de cada líder que o define.
Confiança nas pessoas também é fundamental no exercício da liderança, os
líderes devem confiar nas pessoas que estão liderando, pois assim podem descobrir
que estas pessoas são capazes de executar coisas que jamais se imaginou,
portanto se o líder não confiar nos seus liderados acabará gerenciando-os e nunca
liderando. (BIRCH, 2003).
Vale salientar que a liderança consome muita energia, pois ela comanda seu
pensamento, suas ações e ensina a respeitar a vida de trabalho das outras pessoas,
o líder deve ser o exemplo porque suas ações, seus valores, seus pensamentos
causam reflexos na empresa. . (BIRCH, 2003).
Chiavenato, (2004) afirma que a liderança é de certa forma um tipo de poder,
uma pessoa através da liderança influencia outras pessoas em função dos
relacionamentos existentes. A influência é um acordo entre as pessoas na qual uma
32
pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra de
maneira propositada, deste modo sempre se encontra um líder – aquele que
influencia – e os liderados – aqueles que são influenciados. Também se ressalta que
as organizações são formadas por muitas pessoas que trabalham juntas e atuam em
diferentes níveis organizacionais, muitas dessas pessoas ocupam posições nos
diversos níveis como diretores, gerentes ou supervisores e cuidam do trabalho de
outras pessoas e assim são responsáveis pela atividade de vários indivíduos, essas
pessoas são chamadas de líderes, dessa maneira liderança tem sido a chave de
toda a organização e também a preocupação inabalável das organizações que
necessitam dela como também de teóricos e pesquisadores, portanto os líderes
causam profundo impacto na vida das pessoas e das organizações.
Partindo dessa idéia, Albuquerque (2007) salienta que influenciar pessoas é
uma grande habilidade, ou seja, algo que se constrói através de treinamentos
repetição e técnicas adequadas e para que o líder consiga influenciar as pessoas é
necessário fazer com que as pessoas confiem nele, precisa fazê-las imaginar que
estão realizando suas tarefas com um objetivo muito maior do que a própria
obrigação.
Devido a esse fato influenciar pessoas é conseguir a colaboração e
cooperação:
A cooperação vai além do obséquio, além da obrigação e do poder de mando. Um pai pode obrigar o filho adolescente a fazer alguma coisa, apelar para o “goela abaixo”, como se diz na gíria, fazendo o uso de pátrio poder. O gerente e o patrão podem. Mas a colaboração vai mais além. (ALBUQUERQUE, 2007, p. 82).
Freemantle (2008) destaca seis mentalidades essenciais para que um líder
seja bem sucedido: A primeira são as pessoas, pois é através delas que o resultado
é alcançado, comunicar-se com seus funcionários é uma maneira de saber o que
eles pensam e sentem; clientes é a segunda mentalidade, uma vez que são eles que
fazem com que o mundo dos negócios não seja um enorme vazio e cabe a cada
líder deixar claro ao seu colaborador de que ele tem a responsabilidade de ajudá-lo;
a terceira mentalidade é o dinheiro, pois o líder deve ficar atento aos custos e definir
o que vale a pena cortar e o que vale a pena investir, se o custo valoriza a empresa
em termos de eficiência, satisfação do cliente e motivação; pensar positivamente é a
quarta mentalidade uma vez que as pessoas construtivas, afirmativas e confiantes
33
comportam-se assim o que acaba resultando na excelência, pois profissionais desta
forma atingem altos padrões de qualidade e ultrapassam barreiras; a quinta
mentalidade é a atitude 110% ou seja, não ficar na zona de conforto esperando as
coisas acontecerem e sim se esforçar e correr atrás e por último fazer a diferença,
sempre trabalhar com excelência buscando novas idéias, sair na frente e programar
as que forem mais atraentes.
2.6.1 Funções de um líder
É importante salientar que a primeira função de um líder é a de esquematizar
a política, as normas e obter os meios para que o trabalho seja feito, ou seja, é uma
função de tomar decisões, a segunda função é a mais importante contribuição de
Taylor à administração moderna: a preparação das pessoas, ou seja, a função de
ensinar. Importa observar que a missão do líder é tirar dos subordinados o melhor
proveito possível e para isso alguns fatores devem ser considerados como:
conhecimento pessoal, eliminação de incapazes, o conhecimento da combinação
que conduzem as relações entre empresa e seus funcionários, o bom exemplo que o
líder deve ser, o controle exercido sobre as pessoas, o incentivo nas pessoas à
atividade e a iniciativa. (PENTEADO, 1986).
Também merece prosperar que as pessoas necessitam saber o quanto estão
progredindo na empresa e uma das funções da liderança é fornecer o feedback
constantemente, porém é comum alguns líderes acumularem informações negativas
e descarregarem-nas de uma só vez sobre um acaso de menor importância ou na
avaliação anual de desempenho, outros escondem a avaliação e agem como se
estivesse tudo bem mesmo que isto não seja verdade, quando as pessoas são
maltratadas elas perdem o respeito pela empresa e deixam de se orgulhar de seu
trabalho, portanto o feedback constante é a estratégia mas eficaz para melhorar o
desempenho das pessoas e deixá-las satisfeitas, não custa nada e motiva as
pessoas.(BLANCHARD, 1988).
Hesselbein; Goldsmith; Beckhard (1996) ainda contribuem com três funções
ou atividades básicas dos líderes: Explorar, alinhar e dar autonomia. Na primeira
função explorar relaciona-se em uma visão de futuro, vincula seu sistema de valor e
sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse; na
atividade básica alinhar o líder assegura que a estrutura organizacional, sistemas e
34
processos operacionais estejam contribuindo para a realização da missão e visão da
empresa; e por último o líder deve saber dar autonomia, pois as pessoas possuem
enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade. Quando se alinha à visão e a
missão comum começa a desenvolver as missões junto com as pessoas e assim
missão e objetivos individuais combinam-se e deste modo gera uma grande sinergia.
Uma faísca se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidades e
criatividade para fazerem o que for necessário.
Convém ainda anotar que os líderes em todas as funções da empresa
precisam dedicar-se a vitória, não basta somente o desejo de vencer, mas devem
fixar um caminho para que a vitória aconteça, precisa não somente saber dominar
balanços, mas devem construir organizações que mudem, aprendem, movimentem-
se e atuem de forma mais rápida que sua concorrência. Para usar melhor as
capacidades organizacionais, os líderes precisam encarar suas práticas de recursos
humanos como fontes de vantagem competitiva. A liderança do futuro precisa ser
capaz de criar capacidades organizacionais, identificar capacidades decisivas ao
sucesso da empresa e aplicar práticas de recursos humanos que possam criar
essas capacidades, por isso pode - se concluir que os líderes do futuro precisam ser
defensores dos recursos humanos. (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD,
1996).
2.6.2 Liderança e motivação
A idéia da motivação do trabalho parte de que existe uma causa, um motivo
para todo comportamento humano, estas causas, estes motivos agem sobre a
pessoa assim induzindo-o a agir para a satisfação de suas necessidades tal como
as vê, ou seja, ninguém é motivado pelo que as outras pessoas julgam motivar, mas
pelos motivos que nascem do próprio indivíduo. (PENTEADO, 1986). Na concepção
de Chiavenato (1996) é a motivação o principal fator que contribui para o bom
desempenho do empregado.
Vale ressaltar que uma das principais responsabilidades do gerente é a
motivação das pessoas:
A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua
35
motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. (CHIAVENATO, 1996, p.155).
Chiavenato (1996) prossegue afirmando que um dos maiores desafios da
liderança é a motivação das pessoas, torná-las confiantes e comprometidas para
alcançar os objetivos propostos, decididas e estimuladas para que sejam bem
sucedidas na organização. Para que o administrador receba a colaboração total das
pessoas o mesmo precisa ter conhecimento sobre a motivação humana.
Ainda conforme Chiavenato (1996) a motivação está contida dentro das
próprias pessoas e pode ser influenciada por fatores externos, a motivação
intrínseca que existe no interior das pessoas deve se complementar com a
motivação extrínseca aquela influenciada por fatores externos através do trabalho
gerencial, essas, por sua vez devem se compreendidas pelo gerente e utilizadas
como apoio para alavancar a satisfação das pessoas.
No entender de Kouzes; Posner (1997) os líderes buscam oportunidades para
que as pessoas superem suas expectativas, eles aumentam os desafios a serem
vencidos com regularidade e do mesmo modo desejam que o desafio não seja tão
grande a ponto de desestimular as pessoas e por isso buscam o equilíbrio crítico
para que as pessoas enfrentem com êxito tal desafio. Como já foi citado, a
motivação é algo que parte do interior da pessoa por isso líderes verdadeiros
seguram contato com os corações e as mentes das pessoas e não apenas com
suas mãos e seus bolsos, todavia se essas pessoas passarem a observar o trabalho
somente como uma fonte de renda e nunca como uma fonte de realização pessoal,
as organizações acabarão ignorando as necessidades humanas no ambiente de
trabalho e os funcionários irão considerar irrelevante a alegria das pessoas com
suas tarefas e irão estruturar o trabalho como algo utilitário e com isso os resultados
seriam catastróficos para a organização, portanto por não empregarem os corações
das pessoas, as empresas perdem um retorno importante do investimento que nelas
fizeram.
Ainda na posição de Kouzes; Posner (1997) para que os líderes despertem a
motivação das pessoas é necessário que sejam criadas oportunidades para que as
pessoas superem seus limites. Os líderes devem descobrir oportunidades que
permitam as pessoas solucionar problemas, realizar descobertas, explorar novos
territórios, alcançar metas complexas e ainda fazer com que as responsabilidades
do trabalho se tornem algo divertido. O mesmo vale dizer que é importante que os
36
líderes tenham desafios, mas é ainda mais importante que eles saibam estabelecer
desafios para os seus liderados e que confiem que estes são capazes de fazer.
Porém Bergamini (2006) defende que não cabe ao líder motivar seus
seguidores, nem ele nem ninguém consegue motivar aqueles que não tenham
nenhum interesse naquilo que estão fazendo, pois a motivação é intrínseca, ou seja,
algo próprio que parte do interior da pessoa, mas um dos grandes desafios de um
líder é fazer com que a motivação já existente nas pessoas não diminua nem se
perca. O líder não motiva, entretanto, ele possui recursos para garantir que a
motivação não acabe.
2.6.3 Estilos de liderança
Conforme Lewin; Lippitt; White (1939 apud FIEDLER; CHEMERS, 1981)
existem três estilos de liderança os quais são: democrático onde as decisões são
tomadas pelos líderes e com a participação dos funcionários de forma igualitária e
na qual a crítica e punição são mínimas, no estilo autocrático as decisões são
tomadas somente pelo líder sem a colaboração dos funcionários e por fim no estilo
tolerante onde a atividade de liderança do líder do grupo se reduz ao mínimo.
Já Maximiano (2000) aponta três tipos de líder com base na relação com os
liderados que são: Os líderes que arrastão multidões, ou seja, aquele que é capaz
de conceber uma grande idéia e concretizá-la através das pessoas; os líderes que
interpretam as multidões, que são capazes de tornar claros os pensamentos que se
encontram na multidão de forma confusa e por último os líderes que representam as
multidões, que se limita a explicar somente a opinião coletiva de forma já definida.
Bergamini (2006) sinaliza quatro estilos de liderança comportamentais no dia-
a-dia da vida organizacional. O estilo que orienta e apóia é uma maneira de
liderança que acredita no trabalho intenso para atingir a perfeição, o líder é
prestativo, idealista, leal e confia nas pessoas, tenta fazer jus à responsabilidade
que lhe confiaram e procura abrir caminhos para que seu liderado tome iniciativas e
apóia quando são apropriadas. O segundo estilo é o que toma a frente e controla, ou
seja, caracteriza a pessoa que luta para agarrar a oportunidade de mostrar
competência, esse tipo de líder age com rapidez fazendo com que as coisas
aconteçam, é autoconfiante, persuasivo e competitivo e sempre luta para conseguir
aquilo que quer, as pessoas que convivem com esse tipo de líder os vêem como
37
uma pessoa forte. O estilo que conserva o seu trabalho trata-se da pessoa que
acredita que só irá conseguir algo se usar a inteligência, nesse estilo o líder age de
maneira sistemática, lógica e precisa ao desenvolver suas atividades, é
principalmente persistente, antes de entrar em ação esse tipo de indivíduo analisa a
situação a ser enfrentada de todos os ângulos, no relacionamento com os demais é
reservado e discreto. Por último o estilo que adapta e negocia, esse indivíduo é
caracterizado pelo seu cuidado no relacionamento interpessoal e por isso é alguém
socialmente agradável, há interesse e prazer em conhecer pessoas e sentir-se
notado por elas, esse tipo de líder é visto como uma pessoa flexível, entusiasmada e
principalmente diplomática e devido a todos esses fatores consegue bons resultados
por meio do uso da empatia.
Cunha (2007) aponta seis estilos de liderança os quais são: coercitivo – este
estilo é o menos eficaz, pois o líder reprime seus liderados, não aceita novas idéias,
não deixa as pessoas se responsabilizarem pelo seu próprio desempenho, neste
estilo a decisão é feita de cima para baixo. O segundo estilo é o confiável, nesta
maneira de liderar o líder é uma pessoa visionária, motivadora, confia nas pessoas e
dá espaço para que as pessoas desenvolvam suas atividades, o líder é flexível e
deixa claro as pessoas de como o trabalho delas se encaixa dentro de uma grande
visão para a organização. Estilo agregador é a terceira maneira de liderar, neste
estilo a liderança gira em torno das pessoas, o líder traz consigo seus liderados e os
controla através de laços emocionais que resultam bons resultados, pois essas
pessoas são leais a esse tipo de líder. Este estilo acarreta a flexibilidade e amizade.
No estilo democrático o líder constrói confiança, respeito e compromisso. Este tipo
de líder deixa as pessoas participarem da tomada de decisões e faz com que as
pessoas se sintam responsáveis pelo negócio. No estilo agressivo o líder estabelece
padrões de desempenho muito altos, ele é obsessivo para que as coisas sejam
feitas de forma rápida. Este tipo de líder destrói climas, pois seus subordinados se
sentem dominados pelas exigências excessivas de excelência e também esse líder
não costuma deixar claro o que ele quer que as pessoas façam e não confia em
seus subordinados. E por último o estilo conselheiro, este líder ajuda seus
funcionários a identificar seus pontos fortes e seus pontos fracos e encoraja seus
subordinados a estabelecer objetivos a longo prazo e ajuda a idealizar um plano
para alcançá-los. Esse líder dá ao seu subordinado tarefas desafiadoras.
38
2.7 As mulheres no mercado de trabalho
Há muito tempo atrás a presença feminina no mercado de trabalho era
exceção, atualmente as mulheres ocupam as mais diversas profissões.
2.7.1 A história da mulher no mercado de trabalho
Vale ressaltar que com o acontecimento das I e II guerras mundiais (1914 –
1918 e 1939- 1945), o que ocorria é que quem tomava as frentes de batalha eram os
homens enquanto as mulheres passavam a assumir os negócios da família e a
posição dos homens no mercado de trabalho. Quando a guerra acabou alguns
homens que sobreviveram foram mutilados e sem possibilidade de voltar ao
mercado de trabalho e com isso as mulheres sentiam-se na obrigação de levar
adiante o trabalho de seus maridos. No século XIX com o desenvolvimento da
tecnologia e o grande crescimento da maquinaria as fábricas ocuparam-se muito da
mão de obra feminina. Em vista destes fatos foram criadas algumas leis que
beneficiam as mulheres, mas mesmo com estas conquistas durante muito tempo
houve a exploração do trabalho das mulheres, jornadas entre 14 e 18 horas e
diferenças salariais eram comuns e a justificativa de tudo isso era devido ao fato do
homem trabalhar e sustentar a mulher e por isso não era necessário a mulher
ganhar um salário igual ou superior ao do homem. (PROBST, 2007).
Há centenas de anos a mulher brasileira trabalha, nos primórdios da
colonização elas foram lavradoras, vendedoras e fabricantes de doces, rendas e
fios, escravas, costureiras e parteiras. Com a Independência do Brasil elas se
multiplicaram em professoras e pequenas comerciantes e nas primeiras décadas do
século 20 grande parte dos trabalhadores era constituída por mulheres
principalmente na fiação e tecelagem. (PRIORE, 2010).
2.7.2 Participação da mulher no mercado de trabalho
Ano após ano as mulheres vêm buscando seu espaço no mercado de
trabalho.
39
É importante considerar que não há dúvida que a participação das mulheres
vem crescendo, atualmente elas conquistam espaço em todo o mundo e em todas
as atividades, no Brasil, 20 milhões de mulheres trabalham fora. (COHEN, 2001).
Pode-se dizer que a perturbação masculina em aceitar a emancipação
feminina tem atravessado séculos, no Brasil muitas mulheres são escolhidas para a
maior parte das novas vagas como mostram as pesquisas e também há uma maior
preocupação com a sua instrução. (JULIO, 2002).
Por esses motivos um novo perfil de profissionais femininas está chegando às
organizações, as mulheres são ousadas, ambiciosas, se preparam para chegar à
liderança e tem uma rede de relacionamentos de causar inveja, além disso, elas
estão percebendo que dá para ser feminina e se mostrar profissional ao mesmo
tempo, elas conseguem cuidar de perto da educação dos filhos, organizam a rotina
doméstica e ainda conseguem arrumar tempo para ir ao cabeleireiro e à academia,
as empresas por sua vez estão dando espaço para esta nova maneira de enfrentar a
carreira. (DIAS, 2005).
As mulheres nos dias de hoje são participativas, determinadas,
independentes e buscam cada vez mais ganhar espaço em todas as áreas
principalmente nos espaços historicamente masculinos e ocupando posições de
destaque devido as suas habilidades, competências e capacidades e em vista
destes fatos a expressão “sexo frágil” pode estar com os dias contados. (BARBOSA,
2007).
Estas profissionais têm liderado uma verdadeira transformação na sociedade
em todo o mundo e em decorrência desse fato é difícil ser mulher atualmente, são
mil coisas a fazer ao mesmo tempo, pois a mulher assumiu novos papéis, mas não
deixou de ser mãe, dona de casa e nem esposa. (BARBOSA, 2007).
De acordo com Góes (2010) no começo dos anos 60 os direitos da mulher
eram assunto de grande dificuldade, a figura feminina somente tinha existência na
lousa desenhada pelo professor de biologia e se chamava aparelho reprodutor
feminino, o resto era silêncio, entretanto tudo isso ficou para trás, hoje a mulher é
vista na sociedade como profissional mesmo que historicamente no passado elas
tenham convivido com tantas proibições, censuras e uma longa batalha. A chegada
da mulher no mercado de trabalho causou grande impacto na sociedade e na
evolução da economia, pois a passagem para a era pós-industrial e a decorrente
40
necessidade da mão de obra feminina seria o grande catalisador do novo lugar da
mulher.
Vale ressaltar que as mulheres evoluíram muito no mercado de trabalho,
porém a desigualdade de salários entre homens e mulheres ainda existe, elas
chegam a receber até 70% a menos do que eles, entretanto este cenário começa
aos poucos mudar, pois em algumas ocupações as mulheres ganham até 25% a
mais como, por exemplo, em profissões de professora, doutora, gerente,
recepcionista de hotel, terapeuta ocupacional, psicóloga hospitalar e analista, nas
áreas de vendas, atendimento e recrutamento e seleção. (TURCO, 2010).
Ainda segundo Turco (2010) os principais fatores que explicam a participação
crescente das mulheres no mercado de trabalho são o nível de escolaridade elevado
em comparação com os homens e a queda da fecundidade. Convém ainda anotar
que hoje as mulheres já ocupam cargos que antes eram restritos somente aos
homens como a presidência de países e diretorias de empresas.
Segundo o ultimo levantamento do IBGE em 2008 entre as mulheres
trabalhadoras, 51,3% possuíam 11 anos ou mais de estudo em janeiro de 2003,
contra 59,9% em janeiro de 2008. Entre os homens, esses mesmos níveis de
escolaridade eram de 41,9% e 51,9%, respectivamente, nos meses de janeiro de
2003 e de 2008.
Priore, (2010) complementa que ainda há muito que melhorar, todavia as
mulheres vêm obtendo uma igualdade de reconhecimento e de direito com os
homens. As mulheres conquistaram autonomia profissional, os modelos familiares
evoluíram e tudo isto fez com que a presença feminina se consolidasse, desde 1980
o crescimento da população economicamente ativa deve-se muito ao trabalho das
mulheres.
Em decorrência desse fato a expressão “donas de casa” pode estar com os
dias contados, há muito tempo as mulheres estão deixando de cuidar de suas casas
e partindo para o mercado de trabalho, por força disso sua participação é crescente.
(VANIN, 2010).
2.7.3 Principais obstáculos para a ascensão feminina
Mesmo com todos estes avanços as mulheres ainda enfrentam obstáculos
quando o assunto é o crescimento nas organizações.
41
Cohen (2001) apresenta motivos que explicam essa escassez de mulheres no
topo das organizações e a primeira explicação para a desigualdade nos altos cargos
é que ainda não houve tempo para as mulheres ganharem posições no mundo
empresarial, vencer resistências sociais, quebrar estereótipos e ocupar espaços de
poder fazem parte de um processo: na década de 50 elas nem podiam se associar
em uma empresa sem o consentimento do marido, somente na década de 70 é que
as mulheres começaram a ingressar no mercado de trabalho em grande número e
até a década de 80 elas abandonavam os empregos por volta dos 20 anos para
cuidar de seus filhos.
Uma segunda explicação para a escassez de mulheres na liderança é a
maternidade, pois é natural que uma profissional deixe a sua empresa em segundo
plano por um tempo para cuidar de seus filhos, claro que este fato não impede de
elas retomarem a carreira depois de um tempo, porém neste período ela acaba se
afastando de cursos o que dificulta bastante na hora da promoção.
Cohen (2001) prossegue afirmando que motivo da escassez de mulheres na
liderança é porque simplesmente elas não querem, muitas mulheres estudam muito
e se qualificam lutando por um cargo mais alto, porém, algumas ainda escolhem tirar
um período para trabalhar em tempo parcial para cuidar da família, ou começar um
próprio negocio, ou seja, os resultados profissionais dependem de suas escolhas,
portanto este acontecimento é maléfico para as empresas, pois acabam perdendo
muitas profissionais talentosas.
Além disso, existe uma barreira invisível que impede o crescimento
profissional das mulheres, o chamado “Teto de Vidro” expressão criada na década
de 80 e isto ocorre porque algumas mulheres vêem os postos mais altos com um
vidro as separando dele, ou seja, podem ver alto mais não podem chegar lá, e
ainda, existe também as “paredes de vidro”, uma vez que a própria cultura
corporativa mantém as mulheres afastadas de cargos com responsabilidade direta
pelo lucro.
As mulheres enfrentam um grande número de desvantagens, algumas
empresas podem dizer que querem lideres que colaboram, mas no fundo ainda tem
preferência por figuras heróicas e estas figuras direcionam para o gênero masculino
pois os homens passam a imagem de “durões”, as mulheres tem um estilo gerencial
diferente dos homens, os traços masculinos são: ousadia, autoconfiança,
competitividade, decisão e objetividade enquanto os femininos são: empatia, apoio,
42
desenvolvimento, construção de relacionamentos e compartilhamento, portanto é de
pensar que mais homens que mulheres se adaptem ao estereótipo masculino e este
é mais um argumento para o menor número de mulheres na liderança.
Assim Cohen (2010) conclui que além disso homens e mulheres possuem
cérebros diferentes, os homens tem cerca de 4 bilhões de neurônios a mais, as
mulheres tem uma conexão maior entre os lados direito e esquerdo do cérebro, isto
faz com que os homens sejam mais aptos em orientar-se espacialmente enquanto
as mulheres mais facilidade de lidar com situações complexas, o fato é que essas
diferenças recebem da sociedade um valor.
Para Nunes (2007) o maior obstáculo para atingir a liderança é o fato de
terem que comprovar o tempo todo competência.
A discriminação também é uma explicação para o fato de as mulheres terem
dificuldades em alcançar a liderança, algumas empresas tendem a preferir o estilo
de liderança de comando e controle, onde procuram encontrar soluções rápidas para
problemas, estas são características masculinas, as mulheres em sua maioria
possuem um estilo de liderança mais interativo que destaca a formação do
consenso, bem estar e a partilha de poder e informações. Perante este
acontecimento, as mulheres não são vistas como possíveis líderes porque
apresentam características distintas daquelas que são consideradas as melhores,
condicionando-as a ocupar cargos inferiores, mesmo que tenham condições a
ocupar cargos mais elevados. As mulheres sofrem desvalorização quando
ingressam no mercado de trabalho e assumem tarefas e posições secundárias, ou
seja, assumem papel de apoio com pouca autoridade para tomar decisões
importantes. (MELLO, 2009).
2.7.4 O trabalho e a maternidade
Por volta dos 20 anos de idade muitas mulheres desejam construir uma
carreira bem sucedida, isso envolve chegar ao topo e ganhar muito dinheiro, e nada
irá atrapalhar seus planos, entretanto, quando elas estão perto dos 30 anos algo
acontece que muda seu modo de ver a vida, ou seja, se tornam mães. (DINIZ,
2004).
Um dos fatores que costumam incomodar as mulheres é o fato de que se
sentem culpadas por não participar da vida dos filhos. Antigamente as mulheres
43
tinham que optar entre a maternidade e a vida profissional e se dedicar somente a
uma delas, no entanto, atualmente esta suposição nem é pensada por muita gente e
as mulheres adotaram vários papéis na sua rotina diária. (FILHOS, 2009).
Surge o grande dilema do século XXI – cuidar dos filhos ou da carreira?
Conforme Fonseca; Rodrigues (2010) atualmente maternidade e trabalho
profissional são expressões que colidem muito, a opção entre a maternidade e a
carreira é um dos grandes dilemas do nosso tempo. Conforme um estudo da FEA –
SP as trabalhadoras com filhos pequenos ganham em média 27% menos que suas
colegas sem filhos e isso ocorre devido ao fato de que as profissionais quando se
tornam mães acabam se afastando de cursos, das horas de trabalho e de bônus
salariais. Um dos grandes desafios da mãe que trabalha é a forte cobrança para
cuidar do filho e do emprego ao mesmo tempo e de onde deixar os filhos. Porém
não é o caso de afirmar que a revolução feminina foi derrotada devido a essa
finalidade biológica, muitas iniciativas de governos e empresas são tomadas para
que as mães não sejam prejudicadas no trabalho: o aumento do número de creches
e o tempo de licença maternidade, além do mais no Brasil algumas empresas já
podem aderir à licença maternidade de 180 dias, é um movimento que muda muito.
2. 8 Liderança Feminina
As organizações estão se deparando com o fato de que cada vez mais as
mulheres estão ocupando cargos de liderança.
Segundo a pesquisa realizada pela Catho Online, em 1996 o número de
mulheres ocupando cargos de liderança era de 10,39 %, em 13 anos este número
teve um aumento de 12,49% chegando até 21,88% até o começo de março de 2010.
Ser chefe não é mais cargo assumido somente por homens, atualmente
muitas mulheres tem alcançado cargos de liderança dentro das organizações, elas
estão provando que são capazes de ocupar espaços que antes eram apenas
masculinos sem precisar abrir mão de ser femininas, esta ascensão feminina
começou na década de 70. Com isso mercado de trabalho da início a percepção das
qualidades femininas e cada vez mais essas qualidades passam a integrar o perfil
desejado nos cargos estratégicos das organizações, as mulheres aumentam sua
participação em cargos de presidência, diretoria e gerência de empresas.
(CHRISTOVAM, 2010).
44
Savian (2010) ressalta que para que as mulheres alcancem cargos mais
elevados na empresa elas devem comportar-se de forma ligadas a sua intenção, ela
deve ser colaborativa, questionar e propor solução independente da posição que
ocupa hoje, desta maneira, ela também deve fazer tudo isto com política e discrição,
o suficiente para não arranhar os egos dos “donos do poder” atuais e assim pouco a
pouco com a esperteza feminina alcançar o reconhecimento merecido.
2.8.1 As dificuldades das mulheres no exercício da liderança
Para Vitória (2008) o preconceito ainda existe, mesmo com as conquistas
femininas e o crescimento do número de mulheres assumindo posições de liderança
em empresas não parecem ser suficientes para mudar a opinião preconceituosa da
maioria das pessoas de ambos os sexos. Uma pesquisa feita pela Universidade de
Brasília com cerca de dois mil profissionais mostra que 95% das pessoas do sexo
masculino dizem preferir ter chefes homens no ambiente de trabalho. Os
entrevistados afirmam que as mulheres em cargo de comando perdem suas
características positivas, tornando-se extremamente rígidas e centralizadoras e a
justificativa para essa atitude é que as mulheres que crescem profissionalmente
ainda temem ser vistas como pessoas de pulso fraco e acabam ficando mais
exigentes.
Também um dos maiores problemas que as mulheres enfrentam ao exercer
cargos de liderança é de ter que mostrar todos os dias através de comportamentos
perfeitos sua capacidade e potencial de incorporar algumas tarefas. As mulheres se
vêem divididas entre a família e o trabalho e por conseqüência disto algumas vivem
insatisfeitas em ambas as áreas, elas aumentam a autoconsciência, ou seja,
desenvolvem a capacidade de conhecer os próprios estados interiores, preferências,
recursos e intuições para minimizar os efeitos do machismo, dos preconceitos e do
complexo de inferioridade. (ALONSO, 2009).
Portanto são muitos homens que já reconhecem esta nova posição de
liderança e param de competir com elas, mas ainda elas encontram muita
resistência e, para serem respeitadas acabam assumindo uma postura mais dura no
trato com as pessoas, semelhante à dos chefes homens. Porém esta postura acaba
as descaracterizando e por isso é que as mulheres precisam de muita força e jogo
de cintura para se relacionar, colocando os limites necessários sem precisar assumir
45
uma atitude tão radical, elas devem ser firmes e suaves ao mesmo tempo o que
também requer muita sabedoria, todavia ainda existem homens que não aceitam ser
liderados por mulheres e esta é uma ideologia machista que ainda insistem em
conservar. (SAVIAN, 2010).
2.8.2 O estilo de Liderança das mulheres
O estilo feminino de liderar está sendo muito valorizado pelas empresas, pois
as mulheres vêem o mundo de maneira diferente dos homens, elas tendem a exigir
mais, são também objetivas, detalhistas e organizadas, fazem marcação cerrada e a
cobrança delas é mais intensa do que a dos chefes homens, além disso, as líderes
tendem a ser mais sensíveis em relação à vida pessoal dos funcionários e com isso
as organizações podem ganhar muito, as mulheres elogiam mais que os homens e
também preferem suavizar as críticas sempre pensando em não magoar o outro,
além do mais há uma maior preocupação com as pessoas, características como
compaixão, tolerância, responsabilidade, orientação para as pessoas, procura de
consensos, capacidade de resolver conflitos e problemas são típicas do estilo
feminino de liderar. (GOMES, 1997).
Ainda conforme Gomes (1997) é importante observar que uma das
qualidades que definem o estilo feminino de administrar é a habilidade da intuição ou
o chamado sexto sentido feminino, este por sua vez, foi por muito tempo mal
compreendido e visto como inútil no mundo dos negócios, mas no final da década de
70 alguns executivos japoneses analisando as razões pelas quais seus negócios
estavam indo tão bem começaram a confiar na intuição, desde então este modelo
japonês vem sendo exportado para o resto do mundo, a intuição tem sido usada por
muitas empresas, pois ela permite que executivos lidem com situações difíceis
quando possuem menos dados quantitativos e também na hora de administrar seu
pessoal uma vez que a sensibilidade e a intuição trabalham juntas para fornecer
dados úteis sobre a percepção e a atitude de seus funcionários.
Convém ainda anotar que estudos que compararam as atitudes masculinas e
femininas revelaram que homens e mulheres são diferentes na hora de tomar
decisões, homens decidem instantaneamente preocupando-se com a repercussão
de sua decisão em curto prazo enquanto mulheres tomam decisões mais lentamente
e consideram mais detalhadamente as conseqüências em longo prazo de suas
46
atitudes e também preferem ouvir a opinião de outras pessoas, isso não significa
que é algo ruim, já que decisões bem embasadas podem evitar que as empresas
percam milhões em negócios mal feitos. (GOMES, 1997).
Nas organizações de hoje as estruturas rígidas estão sendo substituídas pela
flexibilidade e trabalho em equipe, os melhores líderes ouvem apóiam seu pessoal e
muitas mulheres fazem isto muito bem devido a sua sensibilidade, além disso, elas
são mais democráticas. A visão feminina procura encorajar a participação dos
funcionários e a divisão de responsabilidades, as empresas se beneficiam desta
forma de liderança porque em projetos de longo prazo os quais necessita de
qualidade no relacionamento da equipe as mulheres são boas nisto. (GOMES; LUZ,
2000).
É importante considerar que as mulheres mostram uma grande capacidade
de finalizar atividades e concluir com eficácia seus projetos e estes são pontos fortes
na liderança feminina (JULIO, 2002).
Para o consultor em Desenvolvimento de Pessoas e Organizações Cortoni as
características que mais se acentuam nas líderes são a capacidade de lidar com
aspectos interpessoais e de gestão de pessoas, as mulheres trabalham melhor as
emoções e com os aspectos individuais do ser humano e sabem externar melhor os
sentimentos.
Em vista destes fatos a posição de liderança nas empresas está cada vez
mais sendo ocupada por mulheres, elas estão vencendo pela competência,
trabalham melhor as emoções, possuem visão holística, são flexíveis,
empreendedoras e sensíveis. (MORO; DENARDIN, 2006).
Para Nunes (2007) as mulheres em cargos de chefia estão alterando a
definição de liderança e isto ocorre pelo fato de que elas têm a capacidade de
transmitir o lado familiar para a empresa, ao desenvolver mais pessoas, trazer
valores e não somente ordens, também as mulheres são mais persuasivas do que
os homens, isto significa que elas conseguem um “sim” muito mais rápido do que
seus colegas do sexo masculino, elas agem por empatia e eles agem por
insistência.
As mulheres constroem uma rede de colaboração, mais do que um sistema
de hierarquia, elas treinam indivíduos para que eles ofereçam o seu melhor e criam
equipes de sinergia que se apontam na solução de problemas. (CABRAL, 2007).
47
Isto não quer dizer que as mulheres estão com tudo e os homens estão com
nada, as empresas estão buscando combinar estes dois estilos, uma empresa com
homens e mulheres na liderança tem uma visão mais ampla que aquelas onde
somente homens comandam. (SOUZA, 2009).
A propósito importa observar que as mulheres gerenciam o negócio de forma
diferenciada, pois elas costumam ser mais cautelosas, cooperativas, flexíveis e
preocupadas com o ambiente e as pessoas que estão ao seu redor. (VANIN, 2010).
Ano após ano as mulheres vêm buscando seu espaço no mercado de
trabalho, hoje em dia as mulheres vem ocupando posições de liderança devido a
sua forma de ver e estar no mundo, a mulher é muito analítica, detalhista, tem uma
visão mais ampla das coisas e isso se deve ao fato de muitas ocuparem funções
diferenciadas de tantos papéis na sociedade, família e na vida profissional, a mulher
tem uma sensibilidade e um olhar de percepção mais acentuado. (FRANCHIN,
2010).
48
3. METODOLOGIA
Para que toda pesquisa alcance resultados mais precisos e confiáveis deve
se utilizar da ciência e métodos científicos.
Cervo; Bervian (1996, p.20) destacam a importância do método científico: Em seu sentido mais geral, o método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. Nas ciências entende-se por método o conjunto de processos que o espírito humano deve empregar na investigação e demonstração da verdade.
Insta salientar que o método científico é utilizado por todas as ciências,
entretanto, nem todos os ramos de estudo que empregam estes métodos são
ciências. Com isso pode-se concluir que a utilização de métodos científicos não é
somente utilizada pela ciência, mas não há ciência sem o emprego de métodos
científicos. (CRUZ; RIBEIRO, 2003).
Na concepção de Barros; Lehfeld (2007) a metodologia cientifica é baseada
na apresentação e no exame de diretrizes aptas a instrumentar o universitário no
que tange ao estudo e ao aprendizado.
3.1 Caracterizações da pesquisa
A pesquisa é uma atividade voltada para a solução de problemas utilizando-
se de processos científicos, ela parte de uma dúvida ou problema e, com o emprego
de métodos científicos busca-se uma solução ou resposta. Esses são elementos
indispensáveis, pois uma solução poderá ocorrer somente se algum problema
levantado tenha sido trabalhado com instrumentos científicos e procedimentos
adequados. (CERVO; BERVIAN, 1996).
A presente pesquisa foi desenvolvida no Hipermercado BIG de Balneário
Camboriú onde foram pesquisadas todas as líderes da empresa com o intuito de
analisar o perfil e o estilo de liderança das mulheres na organização.
A pesquisa consiste em uma abordagem qualitativa pois segundo Matar
(1999) este tipo de pesquisa permite uma maior compreensão do assunto através de
uma descrição mais apurada dos dados coletados.
Na abordagem qualitativa os dados são apresentados de forma verbal ou oral
ou em forma de discurso e para a análise pode se apresentar no formato de etapas
49
como: organização e descrição dos dados, redução dos dados, interpretação dos
dados e análise de conteúdo. (BARROS; LEHFELD, 2004).
Ainda segundo os autores também se trata de uma pesquisa quantitativa,
pois as análises quantitativas são muito utilizadas nas ciências exatas e da natureza,
neste tipo de análise são utilizados os seguintes procedimentos: Organização e
descrição de dados, redução de dados, análise descritiva, distribuição de
freqüências, montagem de quadros e tabelas e testes estatísticos dos dados da
pesquisa.
Nesta pesquisa o tipo de aplicação é descritivo, segundo Andrade (1999)
nesse tipo de pesquisa os fatos são observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados sem a interferência do pesquisador.
Convém ainda anotar que uma pesquisa deste caráter não busca explicar
alguma coisa ou mostrar relações causais, as pesquisas deste tipo, segundo Gil
(2002), caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento
se deseja conhecer, basicamente, procede-se da solicitação de informações a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida,
mediante análise quantitativa obterem-se as conclusões correspondentes aos dados
coletados.
Barros; Lehfeld (2007) salientam que o pesquisador descreve o objeto de
pesquisa e procura descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua
natureza, causas, características, relações e conexões com outros fenômenos.
Foi utilizado o método de estudo de caso que na posição Gil (2002) consiste
em um estudo aprofundado de uma situação específica, de um grupo, de uma
organização ou de um evento determinado permitindo assim um conhecimento mais
amplo e detalhado, algumas características são apresentadas nos estudos de caso
como: Visam à descoberta, focalizam a realidade com profundidade dentro de seu
contexto, são especialmente adequados ao estudo de processos, usam várias fontes
de informação e procuram apresentar diferentes pontos de vista numa determinada
situação.
3.2 Instrumentos de pesquisa
É importante considerar que neste momento o pesquisador entra em uma das
fases decisivas da elaboração do trabalho científico, trata-se primeiramente da
50
coleta de dados e registro das informações, depois se analisa e interpreta os dados
reunidos e por fim classificam-se os mesmos, vale ressaltar que esta tarefa não é
fácil e exige muita paciência e perseverança. (CERVO; BERVIAN, 1996).
Foi utilizado o questionário como instrumento de pesquisa, pois, segundo
Cruz; Ribeiro (2003) utiliza-se o questionário quando se pretende atingir um grande
número de pessoas, contém um conjunto de questões elaboradas pelo pesquisador
e seu preenchimento é feito por informantes no local da pesquisa, ou enviados pelos
correios ou outras formas. No questionário a linguagem utilizada deve ser simples e
direta para que o informante compreenda o que está sendo perguntado, as
informações devem ser repassadas antes de iniciar o preenchimento, o qual pode
apresentar questões de múltipla escolha, itens sim/não, certo/errado, respostas
livres, abertas ou curtas.
O questionário é o instrumento mais utilizado para o levantamento de
informações, não há restrição sobre a quantidade de questões, porém é
aconselhável que não seja muito exaustivo. (BARROS; LEHFELD, 2007).
3.3 Sujeito de estudo
Para alcançar os objetivos propostos na pesquisa todas as líderes da
empresa no total de 16 responderam ao questionário, sendo assim uma pesquisa
censitária.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Nesta etapa as informações são organizadas e classificadas fazendo a
verificação das relações existentes entre resultados alcançados. (CRUZ; RIBEIRO,
2003).
O presente trabalho utilizou para a análise dos dados tabelas e gráficos
elaborados no Excel.
51
4. RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos conforme pesquisa
realizada com as16 líderes do Hipermercado BIG de Balneário Camboriú.
4.1 Resultados encontrados e análise dos dados
FIGURA 1- Idade
6%
19%
31%
31%
13%
Até 20 anos
21 a 25
26 a 30
31 a 40
Acima de 40
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Ao analisar o gráfico acima, vemos que 62% das mulheres líderes da
empresa possuem faixa etária entre 26 a 40 anos de idade, 6% possui idade até 20
anos, 19% a idade é de 21 a 25 anos e 13% têm idade acima dos 40 anos.
FIGURA 2- Escolaridade
6% 6%
25%
44%
19% 0% 1º Grau Incompleto
1º Grau completo
2º Grau Incompleto
2º Grau Completo
Superior Incompleto
Superior Completo
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
52
Conforme o gráfico verificou-se que 44% das líderes possuem 2º grau
completo, e 25% têm o 2º grau incompleto, quanto ao nível superior 19% ainda
estão cursando e nenhuma líder completou o ensino superior. Ainda temos na
empresa 6% das mulheres que não possuem o 1º grau completo e igualmente 6%
possuem 1º grau incompleto o que demonstra que na organização a escolaridade
das líderes é muito baixa.
FIGURA 3- Estado civil
25%
31%0%
25%
19%Solteira
Casada
Viúva
Divorciada
União estável
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Como mostra o gráfico acima 25% das mulheres são solteiras e 25% são
divorciadas, as mulheres que são casadas representam 31% e as que convivem em
união estável a representação é de 19%.
FIGURA 4- Possui filhos?
63%
37%
sim não
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
53
Segundo o gráfico a maioria das mulheres da empresa possuem filhos
representando 63% enquanto as que não têm filhos representam 37%, isto
demonstra que as mulheres conseguem conciliar a vida profissional com a vida
familiar, ainda segundo a pesquisa realizada na empresa a média de filhos por
mulher que possui é de dois filhos.
FIGURA 5 – Há quanto tempo trabalha no hipermercado?
0% 6%
69%
6%
19%Menos de 1 ano
Entre 1 e 2 anos
Entre 3 e 6 anos
Entre 7 e 10 anos
Mais de 10 anos
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Feita a análise do gráfico contata-se que nenhuma líder possui menos de 1
ano de empresa, 6% trabalham entre 1 e 2 anos e a maioria das mulheres líderes
trabalham na organização entre 3 e 6 anos o que representa 69% do total, ou seja
observa-se que a maioria das mulheres na organização começa a fazer carreira a
partir do terceiro ano de empresa, ainda 6% delas trabalham na organização entre 7
e 10 anos e 19% estão na empresa mais de 10 anos o que significa que já possuem
uma carreira sólida.
54
FIGURA 6- Com qual destes estilos de liderança você se identifica?
38%
23%
13%
26%
A
B
C
D
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
De acordo com Bergamini (2006) existem quatro estilos de liderança os quais
são: orienta e apóia, adapta e negocia, mantém e conserva e toma a frente e
controla. Quanto ao estilo de liderança das mulheres, ao analisar o gráfico constata-
se que 38% das líderes da empresa enquadram-se ao estilo que orienta e apóia, ou
seja, trabalham com intensidade confiando nas pessoas, procura abrir caminhos
para que seu liderado tome iniciativas e apóia quando são apropriadas, é prestativa,
sonhadora e tenta fazer direito a responsabilidade que lhe confiaram; 26% das
líderes combinam-se no estilo que adapta e negocia, essas líderes destacam o
relacionamento interpessoal no seu trabalho, apresentam a facilidade de se
relacionar com os seus subordinados e este tipo de líder consegue bons resultados
conquistando as pessoas, também a flexibilidade é algo notável neste tipo de
liderança, além disso, elas costumam ser entusiasmadas e agem com empatia;
ainda avaliando o gráfico verifica-se que 23% das líderes se enquadram no perfil
que toma a frente e controla e este tipo de líder é visto como uma pessoa forte
porque luta para agarrar a oportunidade para mostrar competência, age com
rapidez, confia em si mesma e é uma pessoa convincente e competitiva; 13% das
líderes combinam-se ao estilo que conserva seu trabalho ou seja, esta pessoa confia
que só irá conseguir algo se usar a inteligência e uma das características deste tipo
de liderança é a persistência, neste estilo de liderança a pessoa age de forma
ordenada ao desenvolver suas atividades, e analisa a situação a ser enfrentada de
todos os ângulos, quanto ao relacionamento com as pessoas costuma ter discrição.
55
FIGURA 7- Com que freqüência você busca cursos ou treinamentos na sua área?
19%
62%
13%6%
Às vezes
Quando oferecido pela
empresa
Constantemente por
conta própria
Nunca busco
treinamento
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Uma das características das mulheres é a busca por qualificação, porém o
gráfico mostra que nesta empresa somente 13% buscam treinamento em sua área
por conta própria, mas quando o treinamento é oferecido pela empresa este número
aumenta para 62%, ainda feita a análise do gráfico observa-se que 19% buscam
treinamento às vezes e 6% nunca buscam.
FIGURA 8- Para você, a melhor maneira de se dar um feedback é:
81%
13% 6%
Abrir a conversa com o lado positivo do associado e em seguida expor os
pontos a serem desenvolvidos incentivando sempre a melhoria da pessoa.
Ir direto ao assunto de melhoria do associado
Fazê-lo em público e em voz alta para que não prrecise repetir para terceiros,
assim, ele servirá de exemplo.
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
56
Todo empregado necessita saber o quanto está progredindo na empresa e
uma das funções da liderança é fornecer o feedback constantemente pois é a
estratégia mais eficaz para melhorar o desempenho das pessoas (BLANCHARD,
1988). Considerando o gráfico acima se constata que 81% das líderes preferem dar
o feedback abrindo a conversa com o lado positivo do subordinado e em seguida
expor os pontos a serem desenvolvidos incentivando a melhoria da pessoa, esta
forma de se dar o feedback contribui com o incentivo, pois a pessoa sai mais
motivada sabendo que é um bom funcionário mas precisa melhorar em alguns
aspectos, ainda o gráfico demonstra que 13% preferem ir direto ao assunto de
melhoria do funcionário e infelizmente além disso 6% preferem fazê-lo em voz alta e
em público para que este sirva de exemplo para os demais.
TABELA 1- Você líder é do tipo que: (identifique uma ou mais opções).
DESCRIÇÃO FREQUÊNCIA PERCENTUAL (%)
Manda 1 3
Orienta 6 18
Determina 5 15
Pede 9 26
Ensina 13 38
TOTAL 34 100 Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
De acordo com esta tabela o que pode-se constatar é que as líderes da
empresa preferem ensinar seus subordinados a executar as tarefas, a tabela ainda
nos mostra que estas líderes pedem e orientam ao invés de mandar e determinar, o
que pode –se concluir nesta análise é que a maioria das líderes se encaixam no
estilo mais democrático de liderança onde influenciam seus liderados sempre com
orientação e ensinamentos, ainda observamos que existem líderes autocráticas mas
a freqüência é mínima.
57
QUESTÃO 10- Se você não consegue atingir uma meta:
Segundo os resultados obtidos na pesquisa quando as líderes da empresa
não conseguem atingir uma meta elas investigam o que aconteceu para o fracasso e
tentam melhorar essas falhas, isto representa 100% da liderança feminina da
empresa, essas mulheres não se abatem nem depositam a culpa de sua falha em
seus liderados.
FIGURA 9- Com que freqüência você elogia seus associados?
6%
19%
75%
Quase nunca, as pessoas trabalham melhor sob pressão
Quando o associado precisa de estímulo para que uma meta seja alcançada
Sempre que alguém se destaca no desempenho em alguma função
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
De acordo com o gráfico acima a maioria das líderes da empresa elogiam
seus associados sempre que alguém se destaca no desempenho de alguma função
e isto representa 75% da liderança feminina da organização, para Bergamini (2006)
o líder possui recursos para que a motivação de seus liderados não diminua e nem
acabe, o elogio é uma das ferramentas utilizadas pela liderança para estimular seus
funcionários, mas apenas 19% das mulheres elogiam quando seu subordinado
precisa de estímulo, e 6% acredita que as pessoas trabalham melhor sob pressão
por isso quase nunca elogiam seus liderados.
58
FIGURA 10- Se alguém não concorda com você:
13%
74%
13%
Fica calada, afinal sua opinião é a que vale
Discute até chegar a uma solução
Pede para uma terceira pessoa te defender pois você não gosta de confrontos
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Analisando o gráfico observa-se que a maioria das mulheres quando são
discordadas preferem discutir até chegar a uma solução, ou seja, são democráticas
no exercício da liderança o que representa 74% do total da liderança feminina do
hipermercado, 13% delas preferem ser defendidas por terceiros, pois não gostam de
confusão e igualmente 13% acreditam que estão totalmente certas e não discutem,
pois a opinião delas é a que vale.
FIGURA 11- Quando surge um fato inesperado você:
0%
69%
31%
Espera que as pessoas dêem um jeito
Revê prioridades, modifica o que foi solicitado e estabelece novos prazos
Faz de tudo para cumprir prazos, nem que para isso todos trabalhem em dobro,
até você.
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
59
Visualizando o gráfico examinamos que quando um imprevisto ocorre a
maioria das líderes possuem atitude e senso de urgência, ou seja, elas preferem
rever as prioridades, modificar o que foi solicitado e estabelecem novos prazos, esta
maneira de enfrentar fatos inesperados representa 69%, já as líderes que fazem de
tudo para cumprir prazos nem que para isso tenha que colocar seus liderados para
trabalhar em dobro e até elas mesmas representa 31%, esta maneira de liderar a
caracteriza como uma pessoa intensa, e concluindo essa análise nenhuma líder
espera que as pessoas dêem um jeito para resolver o problema.
FIGURA 12- Você se utiliza da intuição para a tomada de decisões?
19%
68%
13%
Sim Não Às vezes
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Uma das qualidades das mulheres no exercício de liderança é a habilidade de
intuição, ou o chamado sexto sentido feminino, essa habilidade permite que se lide
com situações difíceis quando possuem menos dados quantitativos e também no
momento de trabalhar com as pessoas (GOMES, 1997). Ao analisar o gráfico acima
se percebe que no hipermercado esta habilidade não é tão utilizada, pois a maioria
das líderes afirma não se utilizar da intuição na hora de tomar decisões o que
representa 68%, já as mulheres que utilizam da intuição às vezes representam 13%
e 19 % asseguraram que se utilizam da intuição.
60
FIGURA 13- Você enfrenta dificuldades na hora de influenciar seus associados?
13%
43%
44%
Sim Não Às vezes
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Como mostra o gráfico 43% das mulheres não têm dificuldade de influenciar
seus funcionários, 44% afirmam que às vezes tem dificuldades e 13% afirmam ter
dificuldades na hora de influenciar seus liderados.
FIGURA 14- Você já sofreu ou sofre algum tipo de preconceito dentro de sua equipe
por ser mulher?
19%
81%
Sim Não
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
61
De acordo com o gráfico 19% das mulheres sofreu ou sofre preconceito
dentro de sua equipe, mas a maioria afirma que não tem este problema dentro de
sua equipe isto representa 81%.
FIGURA 15- Você acha que ainda existe preconceito contra as mulheres na
organização?
31%
69%
Sim Não
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Analisando o preconceito dentro do hipermercado como um todo, de acordo
com o gráfico 31% das líderes afirmam que ainda existe o preconceito na
organização e a maioria representada por 69% delas acredita que isto é fato do
passado. Comparando com o gráfico anterior nº 16 podemos concluir que nesta
organização ainda há um pequeno preconceito contra as mulheres, mas a maioria já
trabalha sem esse tipo de dificuldade.
FIGURA 16- Você acha que as mulheres são diferentes dos homens na hora de
liderar?
81%
19%
Sim Não
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
62
Existe mesmo um estilo feminino de liderança, as mulheres vêem o mundo de
maneira diferente dos homens (GOMES,1997), a maioria das mulheres no
hipermercado possuem a mesma visão do autor citado acima, pois 81% acredita que
as mulheres são sim diferente dos homens no exercício de liderança e 19% não
vêem diferença entre estes dois gêneros.
FIGURA 17- Quando você precisa tomar uma decisão você:
13%
87%
Decide instantaneamente preocupando-se com a repercussão de sua decisão
em curto prazo
Decide mais lentamente e considera mais detalhadamente as consequências
em longo prazo de suas atitudes e além disso procura ouvir a opinião de outras
pessoas.
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
Como demonstra o gráfico as líderes são mais cautelosas no momento de
tomar decisões, 87% delas decidem mais lentamente e considera com mais detalhes
as conseqüências em longo prazo e também ouvem a opinião de outras pessoas,
para Gomes (1997) decisões bem embasadas podem evitar que as empresas
percam milhões em negócios mal feitos, ainda prosseguindo a análise do gráfico
podemos verificar que 13% delas decidem instantaneamente e preocupam-se com a
repercussão de sua decisão em curto prazo.
QUESTÃO 20- Quais são seus pontos fracos e fortes com relação à liderança?
Nesta questão cada líder descreveu quais são seus pontos fortes e pontos
fracos com relação à liderança como é mostrado no quadro a seguir. Nesta questão
duas líderes optaram por não responder.
63
QUADRO 1- Quais são seus pontos fortes e fracos com relação à liderança?
Pontos Fortes Pontos Fracos
Líder 1 Bom relacionamento com as pessoas e trabalha sempre pensando na equipe e prefere orientar ao invés de punir.
Às vezes perde o controle emocionalmente
Líder 2 É uma líder servidora Envolve-se muito com a equipe emocionalmente
Líder 3 Possui jogo de cintura com seus subordinados e sempre os trata com respeito
Ansiedade e timidez
Líder 4 É responsável e sabe com tornar uma equipe engajada Não é muito de dar ordens e nem de
dar advertências
Líder 5 Responsabilidade e otimismo Não gosta de pedir
Líder 6 Acredita que possui um bom relacionamento com a sua equipe e com os demais colegas
Não sabe delegar tarefas
Líder 7 Atitude e urgência nas metas a serem atingidas
Medo de tomar decisões em algumas situações e ansiedade
Líder 8 É organizada e tem senso de urgência
É muito descontrolada emocionalmente
Líder 9 Procura sempre manter um relacionamento agradável com as pessoas e fazer com que elas executem as tarefas não porque ela pede mais porque gostam dela
Não sabe punir as pessoas quando necessário é um pouco tímida e ansiosa
Líder 10 Não gosta de determinar algo prefere dar alternativas, é responsável e cumpre as metas estabelecidas
Não descreveu nenhum ponto fraco
Líder 11 É responsável, pró-ativa e comprometida
Ansiedade
Líder 12 Determinada e comprometida Não descreveu nenhum ponto fraco
Líder 13 Idealista, determinada e centralizada
Teimosia
Líder 14 Bom relacionamento com seus subordinados é detalhista, insistente e confia nas pessoas
Timidez
Fonte: Questionário aplicado pela acadêmica.
64
Observa-se neste quadro pontos fortes citados pelas líderes da organização
como o bom relacionamento com seus associados, comprometimento, confiança,
organização, senso de urgência, otimismo, e estas são algumas características que
definem o estilo feminino de liderança. Também foram identificados pontos fracos os
quais acabam dificultando no exercício da liderança como: Timidez, teimosia,
ansiedade, envolvimento com a equipe emocionalmente, descontrole emocional, não
sabe delegar tarefas e medo de tomar decisões em algumas situações.
Duas líderes optaram por não responder a essa questão.
65
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao finalizar este relatório de análise do perfil e estilo de liderança das
mulheres no Hipermercado BIG de Balneário Camboriú, pode-se constatar que a
maioria das líderes da empresa está entre a faixa etária de 26 a 40 anos de idade, o
que significa que a liderança feminina da empresa é composta por mulheres jovens
e também mulheres experientes. Também se observa que o nível de escolaridade
das mulheres que possuem cargo de liderança nesta empresa é baixo, pois nem a
metade possui o ensino médio e a maioria delas somente busca treinamento quando
este é oferecido pela empresa, quanto ao estado civil há uma variedade entre
mulheres casadas, solteiras, divorciadas e que vivem em união estável. Conforme
análise feita a maioria das líderes consegue conciliar a vida profissional com a vida
familiar, elas possuem filhos e ainda segundo o estudo realizado na organização a
média de filhos por líder mãe é de dois filhos, outro aspecto importante a observar é
que quanto ao tempo de empresa estas possuem entre 3 e 6 anos de casa o que
significa que elas começam a fazer carreira logo cedo dentro da organização.
O estilo de liderança das mulheres é mais voltado ao bom relacionamento
com os seus liderados, elas confiam nas pessoas e conseguem bons resultados
através da conquista, elas são sensíveis, flexíveis, agem com empatia e dão muita
importância ao relacionamento interpessoal, quando elas precisam dar um feedback
sempre procuram uma maneira de não magoar seu subordinado assim sendo
sempre o fazem com o objetivo de incentivar a pessoa a melhorar o seu trabalho e
preocupando-se sempre em não desmotivá-lo, estas líderes preferem pedir ao invés
de mandar, orientam e ensinam seu subordinado a tarefa que lhe atribuiu e quando
necessário determinam o que deve ser feito, também ressalta-se que quando elas
não conseguem atingir uma meta não procuram culpados e nem se enfraquecem
diante da derrota e sim investigam o que aconteceu e com a persistência e
determinação que possuem continuam em busca de suas metas.
Outro aspecto a observar é que a maioria das líderes somente distribui
elogios quando alguém se destaca em alguma função, isto não significa que seja
algo ruim, pois as pessoas gostam de ser reconhecidas, porém estas profissionais
não têm o costume de elogiar quando o associado precisa de estímulo, ou seja,
deixam de utilizar de uma ferramenta valiosa para motivação de seus subordinados.
66
Ainda constata-se que quando são discordadas elas preferem discutir até
chegar a um consenso e isto demonstra que o processo de liderança é feito de
forma democrática. É importante ressaltar que quando ocorre um fato inesperado
elas possuem atitude na resolução de problemas modificando o que foi solicitado e
estabelecendo novos prazos, nunca esperam que as pessoas dêem um jeito.
Conforme Gomes (1997) uma das habilidades que as mulheres possuem é
a chamada intuição ou o sexto sentido, entretanto, os resultados encontrados nesta
questão divergem à literatura consultada, pois nesta empresa a maioria das
mulheres líderes não se utilizam desta habilidade, e uma explicação para isto é o
fato de que as líderes trabalham focadas em resultados quantitativos como vendas,
estoque, margem etc. e isto faz com que elas tomem decisões com base em análise
de resultados. Também é observado na pesquisa que no momento da tomada de
decisões as líderes agem com cuidado considerando os detalhes e as
conseqüências em longo prazo que esta decisão pode causar, além disso, procuram
também ouvir a opinião das pessoas para que assim tomem decisões bem
embasadas.
Alguns pontos fracos da liderança feminina foram identificados na pesquisa
os quais acabam dificultando o processo de influenciar pessoas como a timidez,
envolvimento com a equipe emocionalmente, dificuldade no momento de delegar
tarefas, medo de tomar decisões em algumas situações, ansiedade, agitação,
teimosia e falta de habilidade para punir as pessoas quando necessário.
Além disso, existem pontos fortes na equipe de liderança que devem ser
destacados como o bom relacionamento com as pessoas, orientação ao invés de
punição, jogo de cintura para lidar com seus subordinados, responsabilidade,
habilidade em como tornar uma equipe engajada, otimismo, atitude, organização,
comprometimento, idealismo, concentração e insistência.
Também foram identificadas características próprias das mulheres no
momento de liderar como a facilidade de se relacionar com seus liderados,
confiança nas pessoas, flexibilidade, entusiasmo, empatia, atitude, cautela,
organização, comprometimento e idealismo.
Nesta empresa o preconceito é muito baixo o que contradiz a
fundamentação teórica do presente trabalho, como mostra a pesquisa uma pequena
parcela das mulheres líderes afirma que sofreram ou sofrem com o preconceito
dentro de sua equipe e ainda a maioria delas acredita que não existe preconceito
67
dentro da organização, isto significa que nesta empresa o preconceito contra as
mulheres já é coisa do passado.
Por fim conclui-se que o objetivo de identificar o perfil e o estilo de liderança
das mulheres na organização foi atingido, existe sim um estilo feminino de liderar, as
mulheres possuem uma visão diferenciada, pois elas são mais detalhistas,
organizadas e se relacionam muito bem com seus liderados. Cada vez mais as
organizações estão em busca de mulheres para ocupar cargos de chefia, a
presença das mulheres na liderança já é uma realidade e o crescimento só tende a
aumentar e com isso as organizações que aproveitarem as características e
habilidades destas profissionais podem ganhar muito.
5.1 Limitações da pesquisa
Na realização desta pesquisa duas líderes optaram por não responder à
questão dos pontos fracos e pontos fortes.
5.1.2 Sugestão de estudos futuros
Realizar um estudo sobre as dificuldades que as mães trabalhadoras
enfrentam na conciliação da vida profissional com a vida pessoal.
68
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75
7. APÊNDICE
Questionário para as líderes da empresa.
PERFIL
1- Idade ( ) Até 20 anos ( ) 21 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) Acima de 41 anos 2- Escolaridade ( ) 1° grau incompleto ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau incompleto ( ) 2° grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo 3- Estado Civil ( ) Solteira ( ) Casada ( ) Viúva ( ) Divorciada ( ) União Estável 4- Possui Filhos? ( ) Sim ( ) Não Se sim, quantos? _______ 5- Há quanto tempo trabalha no hipermercado? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 3 e 6 anos ( ) entre 7 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos
ESTILO DE LIDERANÇA
6- Conforme Bergamini (2006) existem quatro estilos de liderança. Com qual destes estilos você se identifica?
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A- ( ) acredita no trabalho intenso para atingir a perfeição, é prestativo, idealista, leal e confia nas pessoas, tenta fazer jus à responsabilidade que lhe confiaram. B- ( ) luta para agarrar a oportunidade de mostrar competência, age com rapidez fazendo com que as coisas aconteçam, é autoconfiante, persuasivo e competitivo e sempre luta para conseguir aquilo que quer. C- ( ) acredita que só irá conseguir algo se usar a inteligência, age de maneira sistemática, lógica e precisa ao desenvolver suas atividades, é principalmente persistente, antes de entrar em ação esse tipo de indivíduo analisa a situação a ser enfrentada de todos os ângulos, no relacionamento com os demais é reservado e discreto. D- ( ) cuida do relacionamento interpessoal e por isso é alguém socialmente agradável, há interesse e prazer em conhecer pessoas e sentir-se notado por elas, é visto como uma pessoa flexível, entusiasmada e principalmente diplomática e devido a todos esses fatores consegue bons resultados por meio do uso da empatia. 7- Com que freqüência você busca cursos ou treinamentos na sua área? ( ) As vezes ( ) Quando oferecido pela Empresa ( ) Constantemente por conta própria ( ) Nunca busco treinamento 8- Para você, a melhor maneira de se dar um feedback é: ( ) Abrir a conversa com o lado positivo do associado e em seguida expor os pontos a serem desenvolvidos incentivando sempre a melhoria da pessoa ( ) Ir direto ao assunto de melhoria do associado ( ) Fazê-lo em público e em voz alta para que não precise repetir para terceiros, assim, ele servirá de exemplo. 9- Você é do tipo que: (Identifique uma ou mais opções) ( ) manda ( ) orienta ( ) determina ( ) pede ( ) ensina 10- Se você não consegue atingir uma meta: ( ) Você esquece e bola pra frente, se não deu certo não era pra ser ( ) Você tenta descobrir de quem foi a culpa ( ) Você investiga o que aconteceu para o fracasso e tenta melhorar essas falhas.
11- Com que freqüência você elogia seus associados?
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( ) Quase nunca, as pessoas trabalham melhor sob pressão ( ) Quando o associado precisa de estímulo para que uma meta seja alcançada ( ) Sempre que alguém se destaca no desempenho em alguma função 12- Se alguém não concorda com você: ( ) Fica calada, afinal sua opinião é a que vale ( ) Discute até chegar a uma solução ( )Pede para uma terceira pessoa te defender pois você não gosta de confrontos 13- Quando surge um fato inesperado você: ( ) Espera que as pessoas dêem um jeito ( ) Revê prioridades, modifica o que foi solicitado e estabelece novos prazos ( ) Faz de tudo para cumprir os prazos, nem que para isso todos trabalhem dobrado, até você. 14- Você se utiliza da intuição para a tomada de decisões? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca 15- Você enfrenta dificuldades na hora de influenciar seus associados a realizarem as tarefas que você pede? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 16- Você já sofreu ou sofre algum tipo de preconceito dentro de sua equipe por ser mulher? ( ) Sim ( ) Não 17- Você acha que ainda existe preconceito contra as mulheres na organização? ( ) Sim ( ) Não 18- Você acha que as mulheres são diferentes dos homens na hora de liderar? ( ) Sim ( ) Não 19- Quando você precisa tomar uma decisão você:
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( ) Decide instantaneamente preocupando-se com a repercussão de sua decisão em curto prazo ( ) Decide mais lentamente e considera mais detalhadamente as conseqüências em longo prazo de suas atitudes e além disso procura ouvir a opinião de outras pessoas. 20- Quais são seus pontos fracos e fortes com relação à liderança? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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