O Problema do Desenvolvimento Organizacional nas Indústrias Gráficas de Campinas

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Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente

Vol. 15 , Nº. XIX, Ano 2012

Autor

Maria Aparecida B A Martins

[email protected]

O PROBLEMA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NAS INDÚSTRIAS GRÁFICAS DE CAMPINAS.

RESUMO

Este trabalho se propõe a identificar as principais dificuldades e entraves que envolvem os colaboradores nas rotinas destas empresas (na maioria familiar) que buscam o crescimento de mercado e propor ferramentas adequadas; a partir de novos conceitos organizacionais e que se forem introduzidos nestas organizações efetivarão e consolidarão o sucesso e progresso de maneira consistente gerando a valorização de seu capital humano. Problemas como a falta de fixação da mão-de-obra no trabalho, absenteísmo, acaba levando à queda da produção, da qualidade e em muitas situações o retrabalho e desperdício. As empresas geralmente são determinadas por uma cultura organizacional marcada por chefias centralizadoras com falta de estímulo à competitividade, programas de incentivo, ou premiações deixando estas empresas acomodadas e pouco criativas favorecendo o desânimo das equipes; dificultando ainda mais o bom relacionamento interpessoal.

Palavras-Chave: Capital, humano, absenteísmo, desperdício, organizacional,

incentivo.

ABSTRACT

This study aims to identify the main difficulties and obstacles that involve employees in the routines of these companies (mostly family) seeking market growth and propose appropriate tools; from new organizational concepts are introduced and that these organizations and effective consolidate the success and progress consistently generating the enhancement of their human capital. Problems such as lack of fixation of hand labor at work, absenteeism, leads to a drop in production, quality and in many situations the rework and waste. Companies are usually determined by an organizational culture characterized by centralized leadership with a lack of stimulus to competitiveness, incentive programs, awards, or leaving these companies stay and uncreative favoring the dismay of the teams, making it even more good interpersonal skills.

Keywords: Human, capital, absenteeism, waste, organizational, incentive.

Anhanguera Educacional S.A.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000. Valinhos, São Paulo. CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original / Informe Técnico / Resenha Recebido em: 31/08/2012 Avaliado em:

Publicação:

2 Problema Desenvolvimento Organizacional Indústria Gráfica Campinas

Nome da Revista • Vol.15 , Nº. XIX, Ano 2009 • p. 1-22

1. INTRODUÇÃO

O segmento gráfico chegou ao Brasil por volta de 1808, com a vinda da corte portuguesa.

Há mais de 200 anos o setor gráfico sempre teve um lugar de destaque no crescimento

industrial do país. Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria Gráfica

(ABIGRAF, 2010), o Brasil possui em torno de 18.000 estabelecimentos regulares atuando

e gerando empregos.

Dados do Ministério do Trabalho extraídos do Relatório Anual de Informações

Sociais (RAIS, 2010) e do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED,

2010) informam que os empreendimentos de micro e pequeno porte representam 88% das

mais de 20 mil empresas gráficas no Brasil empregam 32% da mão de obra e foram

responsáveis por 21% do faturamento. A idade média das empresas é de 18 anos; 70% do

parque gráfico brasileiro têm mais de 10 anos de atividade. O setor teve aumento de

23,8% sobre as exportações no primeiro trimestre de 2010, mas a balança comercial

continua com déficit apesar do aumento nas importações de 18,3% neste período.

A indústria gráfica no estado de São Paulo tem um desafio importante pela

frente: definir as áreas que se tornaram obsoletas daquelas que precisam se modernizar

para ganhar solidez no mercado. Onde o mercado gráfico deixará de existir e onde

poderá utilizar as modernidades para se expandir. O avanço da internet abriu novas

possibilidades e inovações suprimindo etapas e introduzindo rapidez e qualidade no

desempenho final dos serviços. Se aproveitar e se beneficiar destas mudanças

principalmente às relativas ao tempo de resposta no envio de arquivo e aprovação de

layouts será um das tarefas do setor, nas três áreas hoje com possibilidades efetivas de

expansão: impressão digital, editorial (livros e revistas) e embalagens. Temos que

ressaltar a conscientização ecológica paulista tratada por alguns empresários do setor está

demonstrada nos programas específicos existentes e que implementam as diversas ações

de proteção ao meio ambiente como as árvores utilizadas pelo setor que fazem parte de

programas específicos das indústrias gráficas que plantam árvores necessárias ao

processo industrial visando amenizar o impacto ambiental como a certificação.

A região de Campinas enfrenta problemas crônicos de produção e sazonais

relativos à oferta e procura de serviços. A concorrência praticada pelas gráficas informais,

a dificuldade de pagamento regular dos tributos fiscais e encargos prejudicam o

desempenho do setor e são focos de problemas importantes para a manutenção deste tipo

de indústria. Sofrem pela falta de capacidade gerencial e se desdobram para manter as

suas atividades e capacidade produtiva. Com estes problemas rondando o parque gráfico

Maria Aparecida B A Martins 3


da cidade, necessidades importantes ficam relegadas ao segundo plano prejudicando o

desempenho geral, causando a desmotivação de colaboradores que trabalham muitas

vezes em condições precárias, ambientes insalubres (luminosidade inadequada, barulho

excessivo, pouca ventilação umidade, entre outros). Verificamos que existem pequenos

conglomerados com pelo menos cinco gráficas de fundo de quintal ou de pequeno porte

num raio não superior a dois quilômetros em vários pontos da cidade gerando um

aumento e concentração desta atividade. Empresas informais e sem preparo para o

crescimento que acontece rapidamente no setor, de forma desordenada e na maioria das

vezes não tem o cuidado ambiental no expurgo dos materiais e dejetos químicos; etc. A

escassez de mão de obra qualificada aumenta a rotatividade e o absenteísmo no trabalho.

É frequente a existência de problemas administrativos e disciplinares culminando com

processos e ações trabalhistas.

Neste cenário, o objetivo deste trabalho é identificar as principais dificuldades e

entraves que envolvem os colaboradores nestas empresas. Para tanto propomos a

utilização da ferramenta do desenvolvimento organizacional como opção no caminho da

inovação e modernização destas organizações. Primeiramente vamos abordar o problema

da rotatividade e do retrabalho em seguida as dificuldades de sociabilidade devido à

cultura organizacional marcada pelo estilo de gestão autocrática e centralizadora e

finalmente os efeitos desse tipo de gestão que leva o profissional ao estresse e outras

doenças ocupacionais. A ferramenta do desenvolvimento organizacional é a proposta

inovadora sugerida para a melhoria das relações no trabalho nestes ambientes.

2. DESENVOLVIMENTO

A contratação de um talento para o quadro de colaboradores de uma empresa sempre é

um momento de comemoração, mas quando este profissional resolve sair da empresa e

buscar outros desafios muitos problemas acabam aparecendo e gerando complicações

como: a perda de conhecimento acumulado e da capacidade intelectual. Manter o legado

de conhecimentos que o colaborador acumulou ao deixar a organização e tentar repassar

este aprendizado acumulado a outro profissional nem sempre é uma tarefa fácil de se

realizar tendo em vista a desorganização que ronda esta área com a falta de planejamento

organizacional.



2.1. O Problema da Qualidade Produtiva na Indústria Gráfica

Uma gestão ineficiente, a falta de controle e o desperdício de insumos elevam os custos de

produção além de compras inadequadas dentro das empresas e a devolução de itens que

atrasam a execução do cronograma de produção. O não cumprimento de metas diárias

além do excesso de horas-extras devido ao mau planejamento das ações; a falta de

monitoramento e controle na entrega dos itens produzidos somados à alta carga de

impostos ou mesmo a dificuldade na captação de novos clientes são alguns dos

problemas que assolam a indústria gráfica hoje.

A maioria das empresas não consegue evoluir e aplicar princípios básicos de

organização para obter melhores resultados com maior qualidade. Ferramentas que

compõem o processo de certificação de qualidade (ISO 9000 e outros) utilizados em

empresas com linha de produção ativa não são conhecidas e praticadas pelos gerentes

gráficos. O conceito de indicadores e a sua utilização são deixados de lado e na maioria

das vezes desconhecidos.

A qualidade de vida se tornou nos dias de hoje um assunto atraente e ao mesmo

tempo carregado de contradições e que faz parte das mudanças no sistema do mercado de

trabalho moderno (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2009).

Com definições que vão desde cuidados médicos até atividades voluntárias na

área do lazer e atividades motivacionais, temos o conceito de QVT (qualidade de vida no

trabalho) multifacetado e nas relações de trabalho é sempre abordado:

Embora, historicamente a QVT esteja mais associada a questões de saúde e segurança no trabalho, seu conceito passa a sinalizar a emergência de habilidades, atitudes e conhecimentos em outros fatores, abrangendo agora associações com produtividade, legitimidade, experiências, competências gerenciais e mesmo de integração social. (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2009 p.34)

a) Rotatividade:

A rotatividade ou taxa de turnover no trabalho na indústria gráfica é um fator que chama

a atenção. É oneroso para as empresas esta situação, pois a cada saída de um colaborador

normalmente segue de uma admissão de outro e este giro cria um custo alto de mão-de-

obra. Infelizmente nas empresas gráficas da cidade esta rotatividade é uma prática

constante devido aos baixos salários provocados pela falta de um plano de carreiras e

salários que busque motivar e fixar os seus recursos humanos.

A rotatividade de pessoal na indústria gráfica nos últimos anos se tornou

bastante alta chegando à taxa de 37,9% (média Brasil), considerado o período de janeiro a

dezembro de 2008. Neste período, para 106 mil contratações aconteceram 97 mil



demissões. Na região sudeste a taxa média foi de 35,40% no mesmo período (ABIGRAF,

2009).

Abaixo apresentamos a alguns dados:

Tabela 01: Estrutura Recursos Humanos

RECURSOS HUMANOS INDUSTRIA GRAFICA

Recursos Humanos 2006 2007 2008

Mão-de-obra 257.719 267.240 276.731

Contratações 95.895 93.130 106.111

Demissões 85.475 84.122 96.620

Tabela 02: Estrutura Recursos Humanos

ROTATIVIDADE INDÚSTRIA GRÁFICA

Norte 36,50% 42,50% 46,10%

Nordeste 30,60% 27,60% 32,60%

Sudeste 34,10% 32,30% 35,40%

Sul 44,30% 42,30% 45,20%

Centro-Oeste 42,60% 34,40% 42,00%

Média Brasil 34,40% 34,40% 37,90%

Se levarmos em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho

e na relação empresa - colaborador, constataremos que uma organização precisa ter as

suas estratégias claras, sustentadas por uma gestão mais participativa se quiser obter o

sucesso de médio ou longo prazo. Criar um laço estreito entre todos os níveis de

relacionamento, tanto interno como externo; do quadro funcional aos clientes e

fornecedores.

“O capital humano ativo é um fator determinante para a empresa atingir a

excelência e se diferenciar no dinâmico mercado nos dias de hoje” (CHIAVENATO, 2009

p. 92).

Reconhecer a área de Recursos Humanos como parceira do negócio é assumir

um posicionamento ativo nas decisões estratégicas de uma organização.

O reflexo da globalização onde as empresas sentem cada vez mais a necessidade

de aumentar a sua produtividade, ações voltadas para a qualidade como: 5S, KAISEN,

BSC exigem planos de ação dinâmica, sólida e consistente definidos no planejamento

estratégico e que será de fundamental importância nos processos internos, com a

valorização das pessoas, ou seja, dos talentos existentes na organização.



b) Retrabalho

A falta de fixação da mão-de-obra no trabalho acaba levando à queda da produção e na

qualidade e em muitas situações o retrabalho. A maioria das empresas buscam os

resultados num curto prazo para satisfazer as suas necessidades imediatas, fazendo com

que as equipes trabalhem muito além de sua capacidade normal, exagerando em horas-

extras e com grandes sobrecargas, duplas jornadas, levando o trabalhador ao extremo

cansaço. Esta condição tem um preço alto a ser pago, geralmente o estresse que

ocasionalmente leva ao erro produtivo causando em muitas situações a perda da

qualidade.

Drizin reforça que:

A falta de pensar antecipadamente; falta de revisão e controle são, geralmente, as causas principais do retrabalho nas organizações. Para eliminar este grande e frequente desperdiçador de tempo, esforços e energia precisaram cultivar e desenvolver novas maneiras de pensar e de agir. (DRIZIN, 2009 p.1)

Pelo que pudemos observar a maioria das empresas gráficas atuando em nossa

cidade são familiares de pequeno e médio porte, tendo o empresário em sua organização

muitas vezes uma equipe enxuta, havendo naturalmente um acúmulo de funções e,

portanto, a necessidade de executar várias tarefas simultaneamente e de estar sempre

atento a vários aspectos do negócio. Em vista disso, o planejamento, o controle de

produção e do tempo para evitar desperdícios e retrabalho e que deveriam ser pontos

prioritários e fundamentais, nem sempre é a maior preocupação. O foco se mantem na

redução de pagamentos de impostos.

2.2. O Problema do Trabalhador no Setor Gráfico

A importância do trabalho para a definição de ser humano e do ser social, da convivência

em sociedade é tão antiga e define a condição da existência da espécie humana. A

humanização é o que nos distingue e nos diferencia dos outros animais tornando-nos

humanos.

a) Sociabilidade

A socialização a grosso modo é a condição que nos permite viver e conviver em

sociedade. E para isso o homem enquanto ser social precisa suprir algumas necessidades

básicas para a sua realização pessoal e familiar.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na sua famosa

pirâmide conforme verificamos abaixo:



Figura 01 - Pirâmide de Maslow em 5 Níveis

É no último patamar da pirâmide (realização pessoal) que ele entendia ser o nível

ideal em que o ser humano deveria desenvolver o seu potencial para atingir o bem estar,

pois se o indivíduo planeja ser qualquer coisa menos do que aquilo que é capaz,

provavelmente será infeliz todos os dias de sua vida (MASLOW, 1954).

Baechler (1995, p.82) relata e seu artigo publicado no Tratado de Sociologia de

que “pode-se falar de sociabilidade desde que se encarem as relações desenvolvidas por

indivíduos ou por grupos quando essas relações não se traduzem na formação de um

grupo suscetível de funcionar como uma unidade de atividade”.

b) Cultura e Clima Organizacional

As empresas do ramo gráfico têm a característica determinada por sua cultura organizaci-

onal marcada pelo estilo de gestão autocrática e centralizadora. A falta de estímulo à competiti-

vidade com programas de incentivo, premiações deixam estas empresas acomodadas e pouco

criativas favorecendo o desamino na equipe e dificultando ainda mais o bom relacionamento

interpessoal destes colaboradores e culminando com a falta de um plano de cargos e salários

torna ainda mais difícil a fixação dos talentos na organização. Estes fatores expressam as carac-

terísticas da gestão predominante nestas empresas nos dias de hoje.

Para Chiavenato:

Os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da Informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o anti-go modelo rígido e definitivo de organização. Ele não tem muita serventia para os tem-pos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não funciona nessas condições. É preciso mudar as organizações para que elas possam ser competitivas na era atual. (CHIAVENATO, 2005, p. 360)

Além disso, a seleção de novos colaboradores bem como a função de integrá-los,

estimulá-los e administrá-los enquanto pessoas não estão entre as atribuições do Depar-



tamento de Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) que é um setor in-

sipiente e descaracterizado nestas organizações.

Concordamos com Chiavenato quando menciona que:

Administrar pessoas é uma responsabilidade administrativa e gerencial, isto é, de linha, embora seja basicamente uma função de staff. Assim, qualquer que seja a área funcional escolhida, o administrador precisa necessariamente ganhar uma visão sobre como lidar com assuntos relacionados com pessoas, saber alinhar objetivos pessoais com os objeti-vos organizacionais e obter uma ampla perspectiva da ARH para alcançar seu sucesso profissional e levar a sua organização rumo a excelência, competitividade e sustentabili-dade (CHIAVENATO, 2009 p. 39).

A aplicação das teorias propostas pelo autor acima ainda estão longe de serem

incorporadas ao pensamento e rotina da indústria gráfica.

Mostramos ao longo deste trabalho que o “modus operandi” dos

administradores gráficos acaba favorecendo a existência de problemas de

relacionamentos interpessoais (rixas) fazendo funcionar com extrema facilidade a rádio

peão onde notícias plantadas e especulações as mais variadas possíveis fazem com que os

colaboradores adotem certo clima de “guerra” no trabalho. Uma situação de medo,

insegurança traz à tona um clima ruim no dia-a-dia e a expectativa de que sempre tem

alguém “vigiando” as ações dentro da empresa. Situações que acabam aumentando o

absenteísmo no trabalho gerando demissões frequentes por motivos fúteis além do

desinteresse funcional pelo bem estar da empresa. A visão arcaica de que o colaborador é

uma peça produtiva e como tal deve trabalhar visando apenas proporcionar o maior lucro

possível para os patrões.

A realidade poderia ser diferente se estas empresas trabalhassem com a

ferramenta do desenvolvimento organizacional que é praticamente um tabu neste ramo,

quer seja na empresa de grande, médio ou de pequeno porte. Ainda é desconhecida ou

tratada como um bicho de sete cabeças e vista como alternativa perigosa, ameaçadora e

desestabilizadora. A falta de conhecimento e uso desta ferramenta mantem o pensamento

de que é pura perda de tempo trabalhar o lado social e emocional do colaborador. Muitas

empresas vivenciam situações crônicas do tipo: setor ou departamento que apresenta

problemas de relacionamento e satisfação individual ou coletiva afetando o resultado

final da empresa e a direção não sabe como lidar profissionalmente com estas questões.

Trata-se de uma ferramenta extremamente importante se utilizada de maneira correta,

imparcial acompanhada de planejamento. Usada de forma periódica poderá permitir à

direção da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que amenizem os

conflitos disfuncionais. É tão importante que a maioria dos órgãos certificadores de

excelência já incorporou ao processo de certificação a exigência do uso desta ferramenta

para o processo de qualificação das organizações. Muitos problemas relatados aqui



seriam mais bem administrados se as empresas do setor tivessem interesse na utilização

desta ferramenta. As taxas de absenteísmo e ‘turnover’ seriam menores e teriam uma

equipe de colaboradores trabalhando com maior grau de satisfação, porque se sentiriam

realmente integradas à organização.

2.3. Os Efeitos da Gestão e o Estresse do Profissional no Ambiente de Trabalho:

O estresse existe desde o início dos tempos, porém os estudos mais aprofundados no

campo da medicina são recentes. Trata-se de um estado do organismo quando submetido

ao esforço e tensão demasiados. O desgaste emocional causado pode trazer consequências

graves para o indivíduo, se ele uma vez consciente das alterações ocorridas no seu

organismo, não tomar iniciativa para controlar os agentes estressores.

Estudos realizados nos meados do século XIX mostram que nesta época o

estresse se referia principalmente às más condições de saúde. E hoje podemos afirmar que

o estresse não é bom nem ruim, mas necessário para o desenvolvermos pessoal ou

científico e sem ele a vida seria monótona, rotineira (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES,

2005).

O estresse relacionado ao trabalho é definido como situações em que a pessoa percebe o ambiente de trabalho como ameaçador as suas necessidades de realização profissional e/ou a sua saúde física ou mental, prejudicando a interação desta com o trabalho e o ambiente, (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2005, p.36).

Para uma empresa geralmente, o indivíduo doente significa baixa produtividade,

comprometimento nos resultados, necessidade de rever condições e processos de

trabalho, problemas com sindicato e pressão da fiscalização, bem como comprometimento

da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública (LIMONGI-FRANÇA;

RODRIGUES, 2005).

No estudo do estresse é importante que se tenha autoconhecimento, pois assim o

indivíduo poderá identificar as situações estressantes e qual o seu nível de tolerância à

pressão exercida pelo agente estressor. Sabemos que o ambiente organizacional favorece

o surgimento do estresse porque há conflitos interpessoais, problemas de comunicação,

insatisfação com o trabalho, medo, pressão do chefe, etc.

São muitos os fatores que tem levado os colaboradores da indústria gráfica ao

afastamento por doença e ausências regulares ao trabalho. São principalmente:

� Sobrecarga de trabalho: o acúmulo de trabalho, a cultura do ‘faz tudo’ ou do

‘quebra-galho’ para cortar gastos, leva cada vez mais pessoas aos níveis de es-

tresse tóxico, aumentando o risco de doenças físicas e emocionais ligadas ao es-

tresse.



� Falta de feedback: muitos colaboradores reclamam da falta de feedback, princi-

palmente daquele que é positivo. O bom trabalho é na maioria dos casos visto

como obrigação, enquanto o erro é punido, servindo de motivo para perseguição

ou até mesmo de assédio moral.

� Estresse interpessoal: é comum ouvir algumas pessoas afirmarem que o maior

problema das empresas são os trabalhadores. Este tipo de estresse pode começar

de uma brincadeira de mau gosto, de um mal entendido ou da própria cabeça da

pessoa. Devemos encarar o estresse interpessoal com muito cuidado e seriedade,

pois do contrário poderá arruinar a saúde pessoal e a empresa como um todo.

Por ser uma doença de difícil diagnóstico os sintomas do estresse são indefinidos

e ao mesmo tempo abrangentes. Podem ir desde uma dor de cabeça, distúrbios do sono,

irritabilidade, cansaço, dificuldade de concentração ou tensão muscular, a dificuldades

respiratórias, dificuldade de memória, problemas digestivos, pressão alta, problemas

cardíacos, e até mesmo distúrbios psíquicos como síndromes, depressão e pânico.

Estudioso das relações do trabalho, Dejours definiu uma abordagem ampla sobre

o conceito de sofrimento no trabalho, em especial, sobre a ambivalência “bem-estar” e

“loucura”, e sua visão sobre o “teatro do trabalho”. E esta ambivalência mostra que o

sofrimento no trabalho pode ser entendido como o espaço de luta que ocorre no campo

situado entre o bem-estar e a doença mental ou a loucura (DEJOURS, 1993).

O bem-estar está relacionado à ideia de ambiente gratificante e quando o

trabalho é realizado em tal ambiente leva os colaboradores a gostarem do produto

realizado. E a ideia de sofrimento está relacionada à subjugação do trabalho e, quando

isso ocorre, se imprime raiva ao produto. Percebemos então que esta relação implica em

amor ou ódio ao trabalho e gera outros binômios paralelos como: “alegria ou tristeza”,

“entusiasmo ou desânimo”, “desejo ou desprezo” (DEJOURS, 1994).

Na maioria das vezes, o trabalho acaba se associando mais à ideia de sofrimento,

as pessoas acabam rompendo o conceito afeto/trabalho tornando o primeiro restrito ao

lar, à família, expulsando o segundo de sua relação afetiva; e, assim, o trabalho fica sem o

afeto necessário e, consequentemente difícil ou insuportável.

Observamos ainda que as relações de trabalho, dentro das organizações,

frequentemente, retiram do trabalhador a sua subjetividade, excluindo o sujeito e fazendo

do homem quase sempre uma vítima do seu trabalho. Um dos mais cruéis golpes, que o

homem sofre com o trabalho é a frustração de sua expectativa inicial sobre o mesmo. À

medida que a propaganda do mundo do trabalho promete felicidade, e satisfação pessoal

e material, para o colaborador; quando lá adentra, o que se tem é infelicidade e, na



maioria das vezes, a insatisfação pessoal e profissional do trabalhador, desencadeando,

então, o sofrimento humano nas organizações (DEJOURS, 1998).

O que pudemos constatar nas empresas estudadas caminha para o cenário

traçado acima com excessos de atestados e licenças médicas apresentadas pelos

colaboradores semanalmente. Verificamos que três a cinco funcionários se ausentaram ao

trabalho alegando problemas de saúde em si mesmos ou na família. E este número vem

crescendo de forma preocupante.

A forte pressão que ronda o setor para a entrega dos itens produzidos nos prazos

combinados e ao mesmo tempo a falta de planejamento e organização tem deixando

muitos colaboradores em estado de estresse constante. A inexperiência, a falta de preparo

gerencial em lidar com estas situações e o fato de que nestas empresas o setor de recursos

humanos é meramente o local para fechamento da folha de pagamentos tem dificultado e

impossibilitado lidar com este problema de forma eficiente.

Muitos fatores apontados acima prejudicam de forma considerável o

desempenho geral e a qualidade do produto final exigido e esperado pelo cliente. O

produto finalizado muitas vezes tem que voltar para a máquina por motivo de erro de

texto e/ou de impressão elevando sobremaneira a relação custo x benefício. Aliada a esta

situação a falta de planejamento estratégico-organizacional no setor é preocupante. O

controle produtivo deficiente; a inexistência de avaliação e análise de indicadores de

performance, qualidade entre outros; impedem a construção de um mapa semanal ou

mensal dos principais fatores positivo-negativos que geraram prejuízo, desperdício ou

elevação de custo de produção não previsto no processo de elaboração do

orçamento/proposta. O resultado que se espera é a entrega do produto ao cliente o mais

rápido possível e o posterior pagamento da fatura.

2.4. O Desenvolvimento Organizacional como Ferramenta de Inovação

Cada organização tem a sua cultura organizacional própria e que se refere ao modo de

vida específico que cada organização desenvolve em seus colaboradores. Ela não é

estática e permanente; sofre mudanças com o decorrer do tempo; é baseada no sistema de

crenças e valores, tradições e hábitos tendo uma forma aceita e estável de interações e

relacionamentos sociais característicos em cada organização. Algumas empresas

conseguem se renovar continuamente enquanto outras ficam paradas no tempo com a sua

cultura presa a padrões antigos e ultrapassados.



Trabalhar com a ferramenta do Desenvolvimento Organizacional é fundamental

para a organização que busca a inovação e requer conhecimento dos instrumentos de

mudança que estará sujeita ao longo de sua existência e história. Sugerimos trabalhar

seguindo os passos mencionados nos próximos tópicos (CHIAVENATO, 2005).

Para obter os resultados esperados e a melhoria das relações humanas no

trabalho, a utilização desta ferramenta precisa ter o envolvimento da alta direção, sendo

coordenado pelo setor de administração de pessoal ou do departamento de recursos

humanos da organização.

a) Processo do Desenvolvimento Organizacional (DO)

O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma ferramenta importante e deve ser

utilizada como estratégia para melhoria das relações humanas e do ambiente de trabalho,

pois está focada em melhorar a forma através da qual as pessoas atuam em conjunto, na

empresa. Trata-se de uma mudança planejada e é a nossa proposta para a melhoria das

relações humanas nas indústrias gráficas a partir da elaboração de um diagnóstico

organizacional.

Apresentaremos abaixo um roteiro com técnicas para a utilização eficaz desta

ferramenta e que deverá ser finalizada com o preenchimento do questionário de Pesquisa

de Pesquisa de Clima Organizacional sugerido.

O resultado deste estudo certamente servirá como ferramenta gerencial e que se

bem elaborado será um dos apoios o profissional de Treinamento e Desenvolvimento

podendo inclusive subsidiar programas estratégicos de desenvolvimento de pessoas,

grupos e da própria organização.

Para que os trabalhos acontecem da melhor forma possível será importante à

utilização de um processo planejado, dinâmico, negociado e composto de pelo menos três

fases distintas e resumidas abaixo:

� Diagnóstico Situacional: para detectar as necessidades de mudanças na

organização. Em geral é feito através de entrevistas com os setores envol-

vidos;

� Intervenção: etapa composta de reuniões/workshops entre os envolvidos

no processo para definir as ações e os rumos da mudança;

� Reforço: obtido através de reuniões de avaliações regulares durante o

processo desencadeado da mudança.



Processo de DO

DIAGNÓSTICO INTERVENÇÃO REFORÇO

Obter e analisar

dados sobre a

situação e definir

objetivos da

mudança.

→

Buscar ação

colaborativa pra

implementar a

mudança desejada.

→

Acompanhamento

para apoiar e reforçar

a mudança.

↓ ↓ ↓

DESCONGELAMENTO → MUDANÇA → RECONGELAMENTO

Figura 02 - Processo de Mudança

b) Técnicas de Desenvolvimento Organizacional:

Definido o processo a próxima fase será escolher a técnica mais apropriada para

continuidade dos trabalhos. Verificamos que no ramo da indústria gráfica não existe um

perfil homogêneo das empresas. Por isso a partir da conclusão do diagnóstico caberá à

equipe escolher a técnica mais condizente às necessidades da organização. Resumimos

abaixo as mais utilizadas:

� Treinamento de Sensitividade: um dos mais antigos utilizados onde se

formam grupos orientados por um líder treinado para sensibilizar os pontos

fortes e fracos dos membros da equipe. Aplicado de cima para baixo na

organização;

� Análise Transacional (AT): visa o autodiagnóstico das relações interpessoais

e sobre qualquer forma de comunicação, mensagem ou relação com os

demais. Destinada a indivíduos não a grupos;

� Desenvolvimento de Equipes: sob a coordenação de um líder o grupo critica-

se mutuamente até encontrar um ponto convergente de eliminação de

barreiras interpessoais etc. No final a equipe avalia o seu comportamento;

� Consultoria de Procedimentos: cada equipe é coordenada por um consultor

(interno ou externo) que procura ajudar os participantes do grupo a entender

melhor a dinâmica das relações do trabalho;

� Reunião de Confrontação: técnica de alteração comportamental onde um

consultor (interno ou externo) chamado de terceira parte coordenada as

discussões entre dois grupos antagônicos. Tem enfoque socioterapêutico,

usado para melhorar a saúde da empresa;



� Retroação de Dados (feedback): se refere a aprendizagem de novos dados a

respeito de sim mesmo. Reflete e espelha a maneira como uma pessoa é

percebida/visualizada por outros membros do grupo.

Estas técnicas de DO devem ser aplicadas em uma sequência bem definida

conforme a necessidade e níveis de intervenção estabelecidos pela organização após o

estudo de diagnóstico. A figura abaixo pode ajudar neste processo:

TÉCNICAS DE DO NÍVEIS DE INTERVENÇÃO

Treinamento da Sensibilidade → Intrapessoal

Análise Transacional → Interpessoal

Desenvolvimento de Equipes →

Intragrupal

Consultoria de Procedimentos →

Reunião de Confrontação → Intergrupal

Retroação de Dados → Intra Organizacional

Figura 03: Processo de Mudança

c) Aplicações e Limitações do Desenvolvimento Organizacional

As variedade e amplitudes de aplicação da ferramenta DO têm crescido em função das

mudanças necessárias dentro das organizações e permitem aos funcionários obter dados

suficientes para criar condições de avaliação pessoal do progresso efetuado nas relações

humanas.

Chiavenato relata que:

O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor aos negócios da organização, às pessoas e aos clientes. No fundo o DO pode ser utilizado para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional. (CHIAVENATO 2005, p.386)

Mesmo sendo um impulsionador da mudança e da inovação dentro da

organização o DO apresenta certas limitações como: a eficácia do programa é difícil de ser

avaliada; os programas demandam tempo e os objetivos são vagos em sua maioria; os



custos desta ferramenta acabam sendo altos desmotivando a alta administração. Estas

limitações mostram que esta ferramenta sendo dinâmica poderá ser melhorada no

decorrer do processo para corrigir os problemas apontados acima.

O papel da Administração de Recursos Humanos (ARH) e dos gerentes de pode

ser amplamente alavancado através de esforços da ferramenta DO, pois representa um

dos mais promissores campos de atuação na melhoria das organizações e no

desenvolvimento das pessoas (CHIAVENATO, 2005).

d) Modelo de Questionário para Pesquisa de Clima Organizacional:

O questionário sugerido abaixo contem 07 blocos de perguntas organizadas por assunto

que visam identificar os níveis de aceitação dos processos de trabalho e serviços

executados na empresa tendo em vista as experiências e influências sociais de cada

indivíduo que nela atua.

Elaborado com base na escala Likert ou escala de Likert trata-se de é um tipo de

escala de resposta psicométrica usada com frequência em pesquisas de opinião. Ao

responder um questionário baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de

concordância com uma afirmação, etc.

Deverá ser aplicado a todos os colaboradores na busca da melhoria das relações

humanas na organização; permitir a livre expressão de opinião sobre a empresa onde

trabalha para que junto com os supervisores, gerentes e a alta administração revisem as

ações estratégicas desenvolvidas para atingir melhores resultados de forma integrada,

participativa, eficiente em busca da excelência (HARA, 2008).

A metodologia utilizada para a realização desta pesquisa deverá conter:

• Reunião com a alta direção para apresentação do trabalho a ser feito, e a reunião com os gestores para sensibilização, explicação, esclarecimentos de dúvidas relacionadas ao questionário a ser respondido pelos mesmos;

• Informações gerais sobre o prazo e entrega dos questionários respondidos (48 horas) e a tabulação dos dados que será feita no formato de tabela.

• Devolutiva dos dados após 15 (quinze) dias conforme prazo acima para entrega dos questionários respondidos, em encontro a ser marcado fora da empresa.

Será iimportante enfatizar que as respostas sejam dadas com sinceridade e

comprometimento.



Cargo/Função: ________________________________________________________________

Setor: ________________________________________________________________________

Tempo de empresa: ____________________ ________________________________________

RELACIONAMENTO

1.O relacionamento entre as pessoas de sua equipe é:

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

2. Como é relacionamento que mantém com seu superior imediato:

( ) Muito satisfatório ( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório ( ) Insatisfatório

3. Como é o relacionamento dos seus colegas de equipe com o superior imediato:

( ) Muito Satisfatório ( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório ( ) Insatisfatório

4. Como você define o RH de sua empresa em relação a:

Participação nas atividades propostas:


Rotinas administrativas:


Relacionamento com os colaboradores:


5. Como você avalia o processo de tomada de decisão por parte da Direção da empresa:


6. Como você avalia o processo de tomada de decisão por parte do seu Superior imediato:


7. No que diz respeito as suas ideias e sugestões, elas são:

( ) Sempre ouvidas ( ) Quase sempre ouvidas pela empresa ( ) Pouco ouvidas pela empresa ( ) Nunca ouvidas

8. Qual a sua sugestão para melhorar o relacionamento entre as pessoas e a equipe:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



SATISFAÇÃO PROFISSIONAL E MOTIVAÇÂO

1. Você se sente satisfeito com o trabalho que executa?


2. Você se sente motivado dentro da sua empresa?

( ) Muito motivado ( ) Motivado ( ) Pouco motivado ( ) Desmotivado

3. Você indicaria a empresa para um amigo?

( ) Sim ( ) Não

4. Dos itens abaixo relacionados, marque 04 opções que você considera fator motivante (M) e quatro fatores desmotivantes (D) dentro da empresa:

( ) Instalações físicas ( ) Os treinamentos que receber ( ) Qualidade de treinamento que recebe ( ) Integração da equipe de trabalho

( ) Oportunidade de crescimento ( ) Autonomia ( ) Estabilidade de emprego ( ) Gostar do que faz

( ) Salário + Benefícios ( ) Horas extras ( ) Imagem da empresa ( ) Desafios existentes no trabalho

( ) Relação com o cliente ( ) Participação nas decisões ( ) Liderança da equipe ( ) Ser reconhecido pelo trabalho que executa

( ) Ser ouvido ( ) Nada ( ) Outros: ______________________________________________________________________________

5. Levando tudo isso em consideração, como você se sente por trabalhar nesta empresa:


6. O que você sugere como motivação para alcançar a satisfação profissional no trabalho:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

SEGURANÇA E PERSPECTIVA

1. Você sente que há oportunidade de crescimento em sua empresa:

( ) Poucas oportunidades ( ) Muitas oportunidades ( ) Não há oportunidades

2. Você almeja receber uma oportunidade de crescimento dentro da empresa.

( ) Sim ( ) Não Qual? ___________________________________________________________________________________________



3. O que você entende que será necessário ser feito para atingir este objetivo: ____________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

1.Você considera receber treinamento adequado para desempenhar sua função?

( ) Sim ( ) Não

2.Que treinamento você julgaria necessário ser desenvolvimento por sua empresa, para desempenhar melhor seu trabalho:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

COMUNICAÇÃO

1. Para você as informações sobre o desempenho e os resultados obtidos pelo seu departamento são:


2. E a qualidade destas informações:


3. O que você sugere para a melhoria da comunicação entre os colegas e chefia: __________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DO TRABALHO

1. As condições físicas para você desempenhar suas atividades no que se refere a iluminação, circulação de ar e ruídos, entre outros, você considera:


2. A disponibilidade de recursos para o desempenho do seu trabalho:


3. A aplicação da ergonomia envolvendo máquinas, equipamentos, mesas e instalações, você considera:




4. Com relação ao seu salário (Remuneração + Benefício) você está:


5. Cite algumas condições físicas que você entende serem necessárias no ambiente de trabalho:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

INFORMAÇÕES GERAIS

1. Você conhece a cultura, missão e visão da sua empresa?

( ) Sim ( ) Não

2. Você acredita que a empresa atua de acordo com estas premissas?

( ) Sim ( ) Não

3. Dos itens relacionados abaixo, marque aqueles que você considera principal fator competitivo da sua empresa em relação ao mercado em que atuam:

( ) Qualidade do produto ( ) Qualidade do atendimento ( ) Marketing ( ) Qualidade do serviço de pós vendas

( ) Imagem da empresa ( ) Qualidade da equipe de profissionais ( ) Rapidez ( ) Agilidade na busca de soluções de problemas

( ) Clima interno ( ) Outros:_______________________________________________________________________________________________________________________

4. Em linhas gerais como você analisa a empresa onde trabalha e o que espera dela: ______________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho procurou mostrar como o crescimento desordenado da indústria gráfica na

cidade de Campinas tem afetado as relações interpessoais dentro e fora das empresas

sejam elas de grande ou pequeno porte; familiares ou não. A falta de preocupação com a

condição geral dos trabalhadores, melhoria do conforto, bem estar e do clima

organizacional favorecem os conflitos internos nestas organizações.

Vimos que o absenteísmo, a rotatividade no setor chamou a atenção, pois a não

fixação da mão-de-obra acaba gerando a falta de capacitação técnica que leva ao

retrabalho e a perda da qualidade produtiva. O grande número de atestados médicos e

afastamentos sugerindo a existência de fatores de estresse embutidos nas relações de

trabalho chega a ser preocupante. O colaborador trabalha o tempo todo pressionado. Sem

o envolvimento e iniciativa por parte das associações que regulamentam o setor; um

sindicato da categoria inoperante para a implantação de cursos e treinamentos voltados à

capacitação das diversas áreas/funções torna visível a desvalorização do capital humano

nestas organizações deixando o colaborador ainda mais desmotivado.

Para a melhoria das relações humanas nestes ambientes sob o nosso ponto de

vista será preciso que as entidades envolvidas incluam em seus programas e projetos

palestras, encontros e seminários voltados para o tema do Treinamento e

Desenvolvimento Organizacional (T&D); com aprendizagem no nível individual para a

mudança no comportamento das pessoas envolvidas. A introdução de tecnologias

sofisticadas, a compra de equipamentos modernos para a produção de itens e a satisfação

do cliente externo não será suficiente sem a preocupação com o cliente interno

(colaborador). Assim o desperdício e alto custo de produção existente hoje poderiam ser

diminuídos se a valorização do trabalho estiver nas pautas de reuniões, seminários e

congressos realizados pela categoria. Acreditamos que a autoestima individual e coletiva

serão resgatadas/motivadas para a melhoria das relações humanas e consequentemente a

fixação da mão-de-obra na empresa.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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______ Dados Econômicos. Apresenta dados anuais. Pesquisa por segmento - Indústria gráfica. Disponível em: http://www.abigraf.org.br/index. php/dados-econos-mainmenu-52>. Acesso em: 25 fev. 2012.

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BRESSAN, Maria Beatriz. Selecionando o tema da pesquisa. Departamento de Extensão e Pós-Graduação. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011.

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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas Organizações. Ed.Elsevier-Campus. Rio de Janeiro. 2005.

______ Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas Organizações. Editora Elsevier–Campus. Rio de Janeiro. P. 360-386. 2005.

______ O Capital humano nas organizações. 9ª Edição Revisada. Editora Elsevier – Campus. Rio de Janeiro. p. 39-92. 2009.

DEJOURS, C. Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações: o indivíduo na organização - dimensões esquecidas. Ed.Atlas. São Paulo. 1993.

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______ Psicodinâmica do trabalho: contribuições da escola dejouriana à análise da relação prazer, sofrimento trabalho. Ed.Atlas. São Paulo. 1994.

______ Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações: O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. Editora Atlas. São Paulo. 1993.

DRIZI, Boris R. Administração do tempo, produtividade pessoal e eficácia no trabalho. Disponível em: < http://multimidiaticos.wordpress.com/2009/07/13/evite-o-retrabalho/>. Acesso em 08 jul. 2012.

HARA, M. E. F. Diagnóstico organizacional. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/6091143/Pesquisa-de-Clima-Diagnostico-Organizacional>. Acesso em 05 ago. 2012.

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O Problema do Desenvolvimento Organizacional nas Indústrias Gráficas de Campinas