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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
NICOLLE FICHE SEABRA KAUFFMANN DO NASCIMENTO
O processo de internacionalização de uma empresa brasileira do
setor de cosméticos: O caso Embelleze
RIO DE JANEIRO
2014
2
NICOLLE FICHE SEABRA KAUFFMANN DO NASCIMENTO
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR DE COSMÉTICOS: O
CASO EMBELLEZE
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre
em Administração.
Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello
Rio de Janeiro – RJ
2014
3
Nascimento, Nicolle Fiche Seabra Kauffmann do Nascimento.
O processo de internacionalização de uma empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Embelleze / Nicolle Fiche Seabra Kauffmann do Nascimento. -- Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2014.
110 f. : il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.
Orientador: Prof. Dr. Renato Cotta de Mello
1. Negócios Internacionais. 2. Marketing Internacional. 3. Administração – Teses. I. Mello,
Renato Cotta de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Pós- Graduação em
Administração. III. Título.
4
NICOLLE FICHE SEABRA KAUFFMANN DO NASCIMENTO
O processo de internacionalização de uma empresa brasileira
do setor de cosméticos: o caso Embelleze.
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de Administração da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovada em 11 de junho de 2014, por:
__________________________________________________________________________
Renato Cotta de Mello, D.Sc. - COPPEAD/UFRJ
__________________________________________________________________________
Ariane Cristine Roder Figueira, D. Sc. – COPPEAD/UFRJ
__________________________________________________________________________
Jorge Carneiro, D. Sc. – IAG/PUC
RIO DE JANEIRO
2014
5
Dedico este trabalho aos meus avós,
Seabra e Marlene.
6
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente àqueles dos quais também dedico este trabalho, meus
avós. Sem o amor incondicional, o apoio emocional e financeiro e sem o gesto de me ceder, por
todo esse período, o apartamento no qual residi durante o mestrado, nada disso seria possível.
Meus pais e irmã também me deram o alicerce que me foi essencial para me manter firme nesse
processo e jamais desistir, independente dos percalços que aparecessem pela frente. Agradeço
pelas idas e vindas de e para Brasília, pelo suporte enquanto estive em Milão, por acreditarem
no meu potencial e me apoiarem nos meus sonhos. Agradeço pelo dia a dia desde a infância e
pela compreensão no momento de distância, agradeço também por respeitarem as diversas
vezes que não dei notícia, nem atendi o celular durante os estudos no Coppead. Agradeço a
vocês por tudo.
Agradeço às minhas amigas Sarah, Gabi e Raquel por manterem o nosso grupo vivo e unido
mesmo que à distância. O uso do WhatsApp nunca foi tão necessário como nesses pouco mais
de dois anos. Agradeço à Nina, amiga de infância e parceira de vida por estar sempre junto
comigo e me apoiando nas minhas decisões. Agradeço à Mari e Amanda por serem minhas
referências do Ensino Médio e minhas terapeutas de plantão.
Sou muito grata também ao COPPEAD como instituição, por ter me acolhido e me ensinado
de uma forma diferente, desafiadora e por vezes muito agradável. Agradeço aos professores
pela dedicação e auxílio nos momentos difíceis. Agradeço, particularmente, ao meu orientador
pela enorme paciência durante esse processo. E, principalmente, agradeço às pessoas que o
COPPEAD trouxe para a minha vida.
Se não fossem essas pessoas para me acompanhar durante a minha adaptação ao rio, nos
trajetos intermináveis de volta da COPPEAD, nas saídas noturnas e nas estadas em casa para
estudos de virar noite, não sei como isso seria possível. Aqui encontrei um grupo de “Elite”.
Em especial, agradeço à Lara, que, assim como eu, veio de outro estado e acabou tornando-se
uma grande amiga e até mesmo roommate e a quem espero ser amiga para vida toda.
7
RESUMO
NASCIMENTO, Nicolle Fiche Seabra Kauffmann do. O processo de internacionalização de
uma empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Embelleze. Rio de Janeiro, 2014.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2014.
O presente estudo tem como objetivo analisar o processo de internacionalização da empresa
brasileira do setor de cosméticos Embelleze. Esse setor vem ganhando destaque nos últimos
anos pelo seu crescimento e seus números expressivos, só em 2013 foram gastos U$454,1
bilhões de dólares no mundo em seus produtos. Para entender o caso da Embelleze, foram
utilizadas como base para sua análise as teorias econômicas (Ciclo de Vida do Produto,
Vantagens da Multinacional e Paradigma Eclético de Dunning) e as comportamentais (Modelo
Uppsala e Teoria de Networks). O intuito dessa análise era avaliar quais os motivadores de
entrada no mercado internacional de uma empresa desse setor, como foi desenvolvido esse
processo de internacionalização e qual a importância das redes de relacionamentos nisso. O
método escolhido foi o estudo de caso único, escolhido por ser um método qualitativo capaz de
responder as questões apresentadas sobre o “como” e o “porquê” realizar a internacionalização
de uma empresa. Para a obtenção dos dados foram feitas entrevistas em profundidade com o
diretor executivo de comércio exterior da empresa e principal responsável pela sua
internacionalização, além da coleta de dados secundários em relatórios de sites e documentos
especializados no setor. Como resultado obteve-se uma maior influência dos aspectos da
perspectiva comportamental como motivador de entrada, sendo assim itens como conhecimento
por meio de experiência, importância dos relacionamentos de parceria e menor distância
psíquica tiveram destaque no processo de internacionalização. As teorias econômicas também
apresentaram uma congruência com o tema, mas apareceram de forma mais involuntária na
entrada dos mercados e de forma mais estratégica na sua manutenção. Outros destaques foram
o valor dado à conveniência, à inovação e à percepção de oportunidades para
internacionalização nesse setor.
Palavras-chaves: Internacionalização de empresas, setor de cosméticos, teorias econômicas,
teorias comportamentais.
8
ABSTRACT
NASCIMENTO, Nicolle Fiche Seabra Kauffmann do. O processo de internacionalização de
uma empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Embelleze. Rio de Janeiro, 2014.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2014.
The present study aims to analyze the internationalization process of a Brazilian company in
the cosmetics industry Embelleze. This sector has been gaining attention in recent years for its
growth and its significant numbers only in 2013 U.S. $ 454.1 billion dollars were spent
worldwide in their products. To understand the case of Embelleze, were used as the basis for its
analysis the: economic theories (Product Lifecycle, Advantages of Multinational and Eclectic
Paradigm of Dunning) and behavioral theories (Uppsala Model and Theory of Networks). The
purpose of this analysis was to assess which drivers of international market entry of a company
in that sector, as this process of internationalization and the importance of developing social
networks in this business. The method chosen was the single case study, chosen to be a
qualitative method capable of answering the questions posed about the "how" and "why" works
in the internationalization of a firm. To obtain the data, in depth interviews were conducted
with the executive director of external commerce of the company and primarily responsible for
its internationalization, beyond the collection of secondary sites in reports and documents in
specialized industry data. As a result, we obtained a greater influence of aspects of the
behavioral perspective as a motivator input; therefore, items such as knowledge through
experience, importance of partner relationships and less psychic distance were highlighted in
the internationalization process. Economic theories also showed congruence with the theme,
but appeared more involuntarily in input markets and more strategically in their maintenance.
Other highlights were the value given to the convenience, innovation and perception of
opportunities for internationalization in this sector.
Keywords: Internationalization of companies, cosmetic industry, economic theories, behavioral
theories.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de Figuras
Figura 1: Top 10 marcas mais valiosas do mundo em 2013. ...................................................................... 19
Figura 2: Participação do Brasil no mercado mundial ................................................................................ 22
Figura 3: Crescimento do faturamento em países selecionados entre os anos de 2012 e 2013. ................. 23
Figura 4: Faturamento Ex-Factory dos últimos 18 anos no Brasil. ............................................................. 23
Figura 5: Investimentos realizados pelas Empresas do setor de HPPC ...................................................... 25
Figura 6: Participação de mercado dos segmentos do setor de HPPC ........................................................ 26
Figura 7: Participação geral da categoria de produtos para cabelos. .......................................................... 27
Figura 8: Categorias das empresas no projeto Beautycare Brazil ............................................................... 32
Figura 9: Representação esquemática do mecanismo do ciclo do produto ................................................. 36
Figura 10: Representação esquemática da cadeia de estabelecimento de firma no exterior ....................... 42
Figura 11: Representação do mecanismo básico de internacionalização – Aspectos de mudança e de
estado .......................................................................................................................................................... 44
Figura 12: Modelo do processo de internacionalização Business Network ................................................ 61
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de quadros
Quadro 1 – Variação anual do PIB, indústria e setor..................................................................................19
Quadro 2 – Variação anual dos índices de preço no Brasil.........................................................................23
Quadro 3 – Balança comercial do HPPC.....................................................................................................27
Quadro 4 – Principais países para quem o Brasil exporta produtos HPPC.................................................28
Quadro 5 - Principais países dos quais o Brasil importa produtos HPPC...................................................29
Quadro 6 – Publicações do EnANPAD analisadas por ano........................................................................48
Quadro 7 – Resumo dos trabalhos selecionados.........................................................................................51
Quadro 8 – Resumo das principais teorias estudadas no trabalho..............................................................61
Quadro 9 - Linha do Tempo do Processo de Internacionalização da Embelleze.......................................89
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABHIPEC - Associação Brasileira Da Indústria De Higiene Pessoal, Perfumaria E Cosméticos
ANPAD - Associação Nacional De Pós-Graduação E Pesquisa Em Administração
ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária
APEX - Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
COMEX – Comércio De Mercado Externo
CVP – Ciclo De Vida Do Produto
EUA – Estados Unidos da América
FMI – Fundo Monetário Internacional
IDE – Investimento Direto No Exterior
HPPC – Produtos De Higiene Pessoal, Perfumes E Cosméticos
PME – Pequena e média empresa
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 14
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO .......................................................................................................... 15
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................................... 15
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................. 16
2 A INDÚSTRIA DE BELEZA E O SETOR DE COSMÉTICOS NO BRASIL E NO MUNDO 18
2.1 O BRASIL E O SETOR DE COSMÉTICOS ............................................................................. 20
2.2 OS SEGMENTOS DO SETOR DE HPPC ................................................................................. 26
2.3 EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO ........................................................................................... 28
2.4 ATUAÇÃO DA ABIHPEC NO SETOR .................................................................................... 31
3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................ 34
3.1 TEORIAS ECONÔMICAS .............................................................................................................. 34
3.1.1 Teoria do Ciclo de Vida do Produto (Vernon, 1966) ............................................................ 35
3.1.2 Teoria das Vantagens da Multinacional (Rugman,1979) ..................................................... 37
3.1.3 Paradigma Eclético de Dunning ............................................................................................. 38
3.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS ................................................................................................. 40
3.2.1 O modelo de Uppsala (1977) ................................................................................................... 41
3.2.2 Estudos Realizados sobre a Aplicabilidade do Modelo de Uppsala em Empresas
Brasileiras .......................................................................................................................................... 50
3.2.3 Críticas ao modelo original de Uppsala ................................................................................. 54
3.2.4 Teoria de Networks .................................................................................................................. 56
3.2.5 Modelo de Uppsala Revisado .................................................................................................. 58
4 METODOLOGIA ............................................................................................................................. 64
4.1 O PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................................. 64
4.1.1 As perguntas de pesquisa ................................................................................................. 64
4.2 MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................................... 65
4.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS .................................................. 67
5 ESTUDO DE CASO ......................................................................................................................... 69
5.1. DESCRIÇÃO DA “EMBELLEZE” ........................................................................................... 69
5.1.1 Histórico ............................................................................................................................. 69
13
5.1.2 O Gestor Internacional e o Atual Cenário da Embelleze .............................................. 71
5.2 PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO ...................................................................................... 75
5.2.1 Os Desafios Da Internacionalização ................................................................................ 79
5.3 O FUTURO ................................................................................................................................... 83
6 ANÁLISE ........................................................................................................................................... 85
6.1 EMBELLEZE NA PERSPECTIVA DAS TEORIAS ECONÔMICAS ..................................... 85
6.2 EMBELLEZE NA PERSPECTIVA DAS TEORIAS COMPORTAMENTAIS ....................... 88
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................................................... 92
7.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................................... 92
7.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................................. 95
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 96
ANEXOS .................................................................................................................................................. 101
14
1 INTRODUÇÃO
Em “Receita de Mulher” o aclamado poeta brasileiro Vinícius de Morais diz o que é preciso às
mulheres já em seus primeiros versos “As muito feias que me perdoem, mas beleza é
fundamental”. Se isso é machista ou não pouco importa, o importante é que a tal beleza de
Vinícius, essa que é capaz de “emudecer” os homens, é o desejo de boa parte das mulheres no
Brasil e no mundo. Infelizmente nem todas nascem com tal graça, mas é nesse momento que
surgem os truques femininos e a sua simbiose com o mercado de cosméticos.
O Brasil, apesar de ser a 7ª economia do mundo segundo o FMI (2014), é o maior mercado
mundial nos segmentos de perfumes e desodorantes e o segundo maior em vendas de produtos
para cuidados capilares. Essa preocupação, refletida em gastos, das brasileiras é comparada a
de mulheres de países desenvolvidos, como o Reino Unido, mesmo sua renda disponível sendo
muito inferior (THE ECONOMIST, 2013). Esse valor que a brasileira dá aos cuidados com sua
imagem está servindo de auxílio para a exportação não só de seus produtos do ramo cosmético,
mas da figura da mulher brasileira.
Nesse país, participante do grupo dos emergentes BRICS, já existem empresas que se destacam
no mercado interno e externo e o interesse real de grandes companhias mundiais em se firmar
no local. O exemplo da Natura, empresa nacional e 20ª marca mais valiosa de cosméticos no
mundo, é admirado e almejado pelas outras marcas nacionais que ainda estão tentando criar
uma marca ou produtos conhecidos mundialmente, como é o caso da Embelleze.
As razões de combinar o tema acadêmico de internacionalização de empresa e esse setor de
cosméticos são muitas, mas algumas se destacam. O crescimento do setor no Brasil e no mundo
(EUROMONITOR, 2014), as diferentes percepções de importância de seus subsegmentos
contrastadas pelo valor da imagem do país (THE ECONOMIST, 2013), os poucos estudos
feitos nesse setor (JONES, 2010) e essa combinação rara de teorias acadêmicas em um estudo
brasileiro (OGASAVARA, MASIERO; 2009); são motivos suficientes para valorizar tal
pesquisa.
15
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
O propósito deste trabalho é examinar o processo de internacionalização da empresa brasileira
Embelleze, atuante no setor de cosméticos, com o foco no seu processo de expansão
internacional sob a ótica das teorias econômicas e comportamentais, dando ênfase às
proposições presentes na Teoria do Ciclo de Vida do Produto de Vernon (1966), na Teoria das
Vantagens da Multinacional de Rugman (1979, 1981), no Paradigma Eclético de Dunning
(1980), na Teoria de Networks e no Modelo de Uppsala. Além disso, procura-se observar se
existe alguma influência do governo brasileiro nesse tipo de processo.
O estudo teve como ponto de partida a seguinte pergunta: Como vem ocorrendo o processo de
internacionalização da Embelleze e qual o poder explanatório de teorias econômicas
selecionadas, da Teoria de Networks e do Modelo Uppsala para esse fenômeno em particular?
Tendo essa pergunta como base, foram criadas três questões específicas a serem respondidas ao
final do trabalho:
a. Quais as principais motivações que levaram uma empresa do setor de cosméticos
brasileiro a ingressar no mercado internacional?
b. Como se desenvolveu a entrada no mercado internacional da empresa em seu
primeiro movimento para o exterior? E nos movimentos subsequentes?
c. Qual a importância das redes de relacionamento para essa internacionalização?
Como elas foram estruturadas?
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Esse estudo apresenta relevância tanto na área acadêmica quanto na gerencial. Com relação a
academia, esse trabalhou buscou envolver duas vertentes teóricas sobre o processo de
internacionalização, a econômica e a comportamental, e contrastar a importância apresentada
por cada uma em relação ao caso em questão.
16
Dentre os estudos brasileiros, nenhum previamente utilizou dessa combinação de teorias para
avaliar esse processo. As teorias mais utilizadas por eles são o modelo Uppsala original (1977)
dos autores Johanson e Vahlne, além do paradigma eclético de Dunning (OGASAVARA;
MASIEIRO, 2009), atualmente consideradas ultrapassadas por alguns autores (BELL, 1995;
HEDLUND; KVERNELAND, 1985).
Uma vantagem desse trabalho foi ter feito uma avaliação de forma evolutiva no referencial
teórico, acompanhando o desenvolver desse modelo comportamental (Uppsala) e suas críticas,
assim sendo capaz de analisar o caso da empresa Embelleze pelos ângulos mais atuais,
comparando também com os modelos clássicos econômicos e comportamentais.
Como relevância gerencial, o setor dos cosméticos vem ganhando importância no Brasil e no
mundo. O Brasil hoje ocupa a terceira posição em faturamento mundial nesse mercado, atrás
apenas dos Estados Unidos e da China (EUROMONITOR, 2014). Conhecer o setor, seus
principais segmentos, seu público consumidor, suas marcas mais vendidas e a distribuição de
seus mercados, é essencial para auxiliar na tomada de decisão de gestores desse mundo que
envolve os cosméticos.
Ademais, na análise do caso, será possível perceber a importância dos aspectos
comportamentais da empresa e do gestor. Também como o conhecimento de mercado e a
postura com relação ao risco pode influenciar nas tomadas de decisões das organizações e no
impacto financeiro que isso gera.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho foi realizado através de uma pesquisa de caráter qualitativo, um estudo de
caso único, no qual se buscou entender o processo de internacionalização da empresa
Embelleze, que atua no mercado de cosméticos. Para isso, foram realizadas entrevistas com
executivos da empresa no Brasil e realizada coleta de dados de diversas fontes secundárias,
como relatórios, jornais e sites da internet, de forma a minimizar possíveis vieses tanto dos
17
entrevistados quanto do entrevistador, bem como diminuir a dependência da memória dos
entrevistados.
Por se tratar de um estudo de caso único, os achados desta pesquisa não podem ser
generalizados para a população, mas permitem que a complexidade do processo de
internacionalização da empresa seja descrito em sua profundidade e que sejam levantadas
questões que possam inspirar estudos de cunho quantitativo no futuro.
18
2 A INDÚSTRIA DE BELEZA E O SETOR DE COSMÉTICOS
NO BRASIL E NO MUNDO
Antes de discorrer sobre os dados do setor no Brasil e no mundo, esta seção se iniciará
mostrando do que se trata o negócio que envolve a beleza e o porquê da sua importância cada
vez maior no cenário do consumo mundial.
A beleza é uma característica, que segundo filósofos gregos como Pitágoras, também pode ser
chamada de harmonia. A busca pela simetria, pela perfeição, pelo que é belo e harmônico não é
restrita a um país ou a um indivíduo, mas do interesse de pessoas por todo o mundo. Talvez por
isso seja um dos setores da economia com maior crescimento atualmente no mercado global. A
internacionalização desse mercado faz com que hoje as classes mais baixas, como C e D,
também tenham acesso aos seus produtos.
Esse mercado também vem ganhando maior visibilidade acadêmica nos últimos anos (CAVES,
2000; PINHO; JONES, 2006; JONES, 2010; JONES, 2011). Contudo, ainda existem poucas
pesquisas acerca do tema, tendo em vista que seus produtos fazem parte do consumo da
sociedade desde antes da revolução industrial, com essências e cremes provenientes de plantas,
ervas e flores (JONES, 2010).
A importância dessa atual indústria da beleza pode ser vista em seus números. Consumidores
do mundo inteiro gastaram cerca de U$454.1 bilhões de dólares1 em produtos de higiene
pessoal, perfumes e cosméticos (HPPC) no ano de 2013 (Euromonitor, 2014). Em seu livro,
Jones (2010) escreveu que “beleza é certamente uma das mais lucrativas indústrias das
Américas, logo atrás das farmacêuticas e das indústrias de software e bem à frente dos demais”.
Como foi dito anteriormente, essa é uma indústria global, entretanto existem suas
peculiaridades locais. Os grandes lugares símbolos da beleza são Paris (França) e Nova Iorque
(EUA), o que pode justificar o fato das duas maiores empresas globais, L’Oréal e Procter &
Gamble (P&G), serem desses países e dominarem um quinto das vendas mundiais
1 A indústria de beleza nesse caso inclui os setores de fragrâncias, cuidados para cabelo e pele, colorantes,
cosméticos, produtos para banho, cuidados orais e cuidados para bebe. Não estão inclusos serviços, como salão de
beleza, produtos medicinais e cirurgias plásticas, inclusive botox.
19
(Euromonitor, 2010). Na figura 1, podem ser vistas as 10 marcas mais valiosas no ramo de
cosméticos e perceber a predominância desses dois países no topo do ranking. A única marca
brasileira presente no ranking das top 50 marcas é a Natura, que ocupa o 20º lugar.
Figura 1: Top 10 marcas de cosméticos mais valiosas do mundo em 2013 e a brasileira Natura.
Posição Marca País sede Valor da marca (em milhões de dólares)
1 Olay EUA 11,709
2 L'Oréal França 8,696
3 Neutrogena EUA 6,940
4 Nivea Alemanha 5,843
5 Lancôme França 5,508
6 Avon EUA 5,169
7 Dove
Reino Unido
4,242
8 Estée Lauder
EUA 3,870
9 Biore Japão 3,378
10 Christian Dior
França 2,942
20 Natura Brasil 1,849
Fonte: Brandirectory, 2013.
Uma das razões da marca Natura ocupar espaço de destaque entre as marcas globais é o fato de
que ela soube se beneficiar de uma vantagem competitiva menos notada do que a abundância
de commodities do país: sua reputação por estilo (THE ECONOMIST, 2013). Pesquisas feitas
nesse mercado apontam que os consumidores mundo afora, apesar de pouco conhecimento
sobre o Brasil, possuem uma ideia positiva sobre o país e apreciam a beleza dos brasileiros. Há
também uma associação do país com as florestas tropicais e a biodiversidade, o que representa
uma vantagem para marcas como a Natura e outras que usam dos produtos naturais locais.
Os mercados consumidores de cada país também têm diferenças entre si que devem ser levadas
em consideração. Enquanto a Europa prioriza os produtos de perfumaria e de pele, os Estados
20
Unidos focam mais na venda de maquiagem. Já no caso da Ásia os cuidados com a pele
representam 40% do seu mercado, quatro vezes o número do segmento de maquiagem (JONES,
2010). O Brasil, por exemplo, tem seu maior segmento nos produtos voltados para o cabelo
(Abhipec, 2012).
2.1 O BRASIL E O SETOR DE COSMÉTICOS
Colocando o foco no Brasil, observa-se que esse setor de higiene pessoal, perfumaria e
cosméticos (HPPC), também conhecido como indústria da beleza (JONES, 2010), é um dos que
mais cresce no país se compararmos com o de crescimento médio da indústria e do PIB
brasileiro em 2013 (CNI, 2013). Não só nessas mais recentes previsões, mas nos últimos anos o
país também tem apresentado baixos índices de crescimento e mesmo assim o setor de HPPC
vem mantendo um crescimento médio de 9,8% a.a., contra 3% do PIB e 2,2% da indústria em
geral (IBGE; BC; ABIHPEC, 2014). No Quadro 1 estão apresentados os dados dessas três
variáveis (PIB, indústria geral e setor deflacionado) dos últimos dezoito anos.
Em comparação com o mercado mundial, o Brasil ocupa a terceira posição no ranking desde
2006, com aproximadamente 10% de market share, ficando atrás apenas de Estados Unidos e
China (Euromonitor, 2014), veja na Figura 2. Até o ano de 2013, era o Japão quem estava em
segundo lugar, mas no final de 2013 já ocupava a 4ª posição graças a desaceleração de seu
mercado e ao crescimento rápido chinês. A 3ª posição mantida pelo Brasil é resultado do
crescimento do consumo doméstico, cujas vendas sextuplicaram em valor, no período
compreendido entre os anos de 1996 e 2011 (Abihpec2, 2012).
2 A sigla ABIHPEC é referente à Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos,
que representa o setor fabricante desses produtos nacional e internacionalmente pautada pela defesa das Boas
Práticas de Fabricação, resguardando a segurança dos consumidores.
21
Quadro 1: Variação anual do PIB, indústria e setor
Fonte: IBGE - Banco Central – ABIHPEC- Deflator: Índice IPC FIPE Higiene e Beleza, 2014.
Com um faturamento superior a US$ 43 bilhões em 2013 (preços ao consumidor), o que
equivale a 1,7% do PIB, o Brasil registrou um crescimento percentual de 2,7% nesse ano. Esse
número é superior à taxa de crescimento mundial (1,7%). Os dados são de levantamento do
Instituto Euromonitor (2014), como mostrado na Figura 3.
22
Figura 2: Participação do Brasil no mercado mundial
Valor (US$ Bi) (%) Percentual
Setor HPPC 2012 2013 Market Share Variação 2012/13
Mundo 446,7 454,1 1,7%
EUA 72,0 73,3 16,1% 1,8%
China 39,9 44,2 9,7% 10,8%
Brasil 41,8 43,0 9,5% 2,7%
Japão 47,4 39,1 8,6% -17,7%
Alemanha 18,1 19,1 4,2% 5,2%
Reino Unido 16,8 16,9 3,7% 1,0%
França 16,1 16,8 3,7% 4,2%
Rússia 14,2 14,2 3,1% 0,1%
Itália 11,9 12,2 2,7% 2,3%
México 10,0 10,8 2,4% 8,1%
Top 10 288,2 289,5 63,7% 0,4%
Fonte: adaptado de Euromonitor Internacional, 2014 (www.brazilbeautynews.com)
23
Figura 3: Crescimento do faturamento em países selecionados entre os anos de 2012 e 2013.
Fonte: adaptado de Euromonitor Internacional, 2014 (www.brazilbeautynews.com)
Esse crescimento que vem sendo apresentado pelo Brasil e refletido no valor líquido de
imposto sobre vendas (“faturamento Ex-Factory”) de R$ 38 bilhões de reais em 2013 (Figura 4)
tem alguns fatores motivadores que merecem destaque (Abhipec, 2012). O acesso aos produtos
pelas classes D e E devido ao aumento de renda, a “nova” classe C consumindo produtos de
maior valor, a maior participação da mulher no mercado de vida e da vontade de permanecer
jovem e os lançamentos constantes de novos produtos são apenas alguns desses elementos que
incentivaram a expansão desse mercado.
Figura 4: Faturamento Ex-Factory dos últimos 18 anos no Brasil.
24
Fonte: Panorama ABHIPEC, 2014 (P. 2)
Todavia, o Brasil não é o único mercado em expansão nesse setor. Segundo a base de dados
Market Data Analytics (MDA) do Datamonitor (2012), todos os 10 mercados em amplo
crescimento no setor de HPPC são países em desenvolvimento e apresentam circunstâncias de
mercado semelhantes. Além da expansão das classes médias e de seu poder aquisitivo, o
crescimento dos canais de varejo, a melhora da qualidade e do design de produtos e o avanço
nas tecnologias também são características comuns dessa expansão do setor nos países em
projeção, como o Brasil.
Outro fator impactante no número das vendas é o preço. Analisando a variação de preço de
produtos em geral no país, obtém-se que a o aumento médio dos preços no setor de higiene e,
principalmente, de beleza foram menores que o IGP – índice geral de preços, ou seja,
apresentaram um crescimento inferior a inflação, como pode ser observado no Quadro 2. Além
disso, nos últimos dois anos também ocorreu uma grande desvalorização do real perante ao
dólar, que ocasiona o aumento no faturamento em real no ano de 2013.
Quadro 2 – Variação anual dos índices de preço no Brasil.
Fonte: ABIHPEC, Fundação Getúlio Vargas, Fundação Instituto de Pesquisa Econômicas da Universidade de São
Paulo, 2014.
25
Além disso, um outro fator que pode justificar esse crescimento do setor é a postura das
empresas do ramo perante seus investimentos em melhorias. Segundo a consultoria Booz&Co.
(Anuário ABHIPEC, 2012), a média de investimentos da indústria brasileira em pesquisa e
desenvolvimento de produtos e serviços é de 0,7% do faturamento da mesma. Ao analisarem o
setor de HPPC, essa mesma empresa de consultoria observou que a média de investimentos
chega a 2% de seu faturamento. Além disso, o investimento em ativos e marcas também vem
crescendo no setor, sendo que dos R$ 13,6 bilhões aplicados em 2012, R$ 3,3 bilhões foram em
ativos, R$ 800 milhões em pesquisa e desenvolvimento e R$ 9,5 bilhões em fortalecimento da
marca (vide Figura 5).
Figura 5: Investimentos realizados pelas Empresas do setor de HPPC
Fonte: Estudo “Por um Brasil com saúde e Mais Bonito – a contribuição do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos para o desenvolvimento do país “(ABIHPEC/Booz & Co.). Disponível no anuário da Abhipec de 2012
(P. 112)
26
2.2 OS SEGMENTOS DO SETOR DE HPPC
Depois de falar dos números de vendas do setor e das suas motivações econômicas de
consumo, é importante mostrar quais itens fazem parte desse setor e como são distribuídos.
Dentro do setor de HPPC, existem vários segmentos nos quais estão presentes diversas
categorias de produtos como: cuidados da pele, desodorante, higiene oral, maquiagem,
bronzeador/protetor solar, preparação para barbear, cabelos, fragrâncias, descartáveis e banho.
No Brasil, a maior contribuição para o faturamento de 2011 veio das subdivisões de produtos
para cabelos (colorir/descolorir, condicionadores, fixadores/modeladores, permanente/alisante,
produtos para tratamento de cabelo e xampu), que faturaram R$ 6,7 bilhões ex-factory,
correspondente a 22,8% do total do setor (vide Figura 6). Esse dado é importante para este
trabalho por ser o principal segmento da empresa estudada neste trabalho, a Embelleze.
Figura 6: Participação de mercado dos segmentos do setor de HPPC
Fonte: Dados de Mercado ABHIPEC, 2011 (P. 55)
Em comparação com o mundo, o Brasil é líder em faturamento de algumas dessas categorias. No
caso dos desodorantes, o país conquistou a liderança em 2008, já em fragrâncias/perfumaria
atingiu essa mesma colocação em 2010. Nas categorias produtos para cabelos, infantis,
masculinos, produtos para banho, depilatórios e proteção solar, manteve a segunda colocação.
27
Entre as subcategorias mais significativas, o País é líder em coloração, condicionador,
permanente/alisante, protetor solar, sabonete e creme para o corpo (Euromonitor, 2012).
Como a categoria de produtos para cabelos é dominante nos mercados da América Latina (em
especial no Brasil), no Oriente Médio e na África, além de ser a única categoria de produtos da
empresa brasileira Embelleze, este produto ganhará um destaque nesta seção. O único país à
frente do Brasil (12,4% do Market Share mundial) nessa categoria de Hair Care (cuidados para
cabelo) são os EUA, mas de acordo com a Abihpec (2014) é o Brasil que vem alavancando o
crescimento nesse segmento nos últimos anos.
A categoria de cabelos é formada pelas subcategorias de produtos: shampoo, pós-shampoo,
coloração/descoloração, alisantes/permanentes/hennês e fixadores/modeladores. A subcategoria
predominante no mercado é a do pós-shampoo (condicionadores, cremes de tratamento, leave
in/on), com 41%, seguida de coloração/descoloração, com 26,9%; e de shampoo, com 25,4% de
participação. A figura 7 mostra a distribuição de vendas no Brasil entre os itens das
subcategorias.
Figura 7: Participação geral da categoria de produtos para cabelos.
Fonte: Euromonitor, 2012.
No mercado internacional, shampoos e condicionadores também se destacaram, representando
66% das vendas em 2012 (EUROMONITOR, 2012) e com perspectiva de atingir 70% até 2017.
O grande responsável apontado por esse crescimento na categoria é a ascensão da classe média.
Com o aumento da renda, os consumidores passaram a procurar benefícios de marcas de
28
prestígio, usadas em salões por profissionais. As marcas TRESemme e Pantene, hoje obtém
reconhecimento no Brasil e na África graças à essa tendência.
Com relação ao lançamento de novos produtos dessa categoria destacam-se a preocupação com
os ingredientes, com o cuidado com o couro cabeludo e com o processo de produção. Segundo o
relatório internacional da Mintel (2012), 60% dos lançamentos tiveram ao menos um “apelo” ao
uso de ingredientes naturais, em especial “plantas”. Com relação ao couro cabeludo, as palavras:
caspa, queda e couro sensível foram as que mais apareceram nos lançamentos para “problemas”
no couro cabeludo. Em se tratando do processo, uma preocupação que foi observada em 12% dos
lançamentos era o uso do frase “não testado em animais”.
O Brasil não foi apenas o maior consumidor da categoria de produtos para cabelos da América
Latina, foi também seu maior responsável pelo lançamento de produtos. Dentre seus países
vizinhos, o Brasil lançou, em 2012, 46% do total de shampoo e condicionadores, seguido pelo
México, com 20%, Argentina, com 17% e Colômbia, com 9%.
2.3 EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO
Para este trabalho, é significativo analisar os dados do comércio exterior desse setor. Nos últimos
dez anos houve um crescimento acumulado de 165,3% nas exportações e de 597% das
importações de produtos de HPPC (Aliceweb, 2014). O crescimento médio anual desses últimos
dez anos foi composto por 10,2% a.a. nas exportações e 21,4% a.a. nas importações (vide
Quadro 3).
Esse setor apresentou um superávit comercial acima de US$200 milhões entre 2004 e 2008.
Todavia, com a valorização do real perante o dólar, em 2009, ocorreu uma queda de 23% que
continuou nos anos de 2010 a 2013, culminando déficit de US$412 milhões para 2013, como
pode ser observado no Quadro 3.
Quadro 3: Balança comercial do HPPC
29
Fonte: Aliceweb, 2014 (retirado do panorama Abhipec 2014, p. 6)
Os principais países de destino dessas exportações brasileiras foram os da América Latina, com
destaque para os primeiros como Argentina, Chile, México e Colômbia (vide Quadro 4). Apesar
de o Brasil ter exportado para um total de 140 países, juntos os 10 maiores mercados
representam 80% das exportações brasileiras, como mostra o quadro abaixo. Os principais
produtos exportados no ano de 2013 são: produtos para cabelos (com 20,4%), lâminas e produtos
para barbear (com 18,7%) e produtos de higiene oral (com 16,1%), segundo o panorama da
ABIHPEC de 2014.
Quadro 4: Principais países para quem o Brasil exporta produtos HPPC.
Fonte: Aliceweb, 2014 (retirado do panorama Abhipec 2014, p. 8)
30
Já no caso das importações, os principais países dos quais os produtos são trazidos estão
espalhados por vários continentes. No entanto, a Argentina ainda continua sendo o maior
fornecedor do mercado brasileiro, com 22,8%, especialmente devido aos desodorantes (75%
dessas importações), categoria na qual a Argentina tem maior competitividade, motivados pelo
preço e pelo gás propelente.
Dentre os outros países, temos os Estados Unidos (14,1% de Market share) com cremes para
pele representando 24,2%, o México (12,5% Market share), a França (11,2% de Market share)
com fragrâncias representando 54,2% desse volume, e a China (8,3% de Market share) com
escovas de dente representando 23,1%. No ano de 2013, o Brasil importou produtos de um total
de 59 países, os dez maiores fornecedores são expostos no Quadro 5.
Quadro 5 - Principais países dos quais o Brasil importa produtos HPPC.
Fonte: Aliceweb, 2014 (retirado do panorama Abhipec 2014, p. 9)
31
2.4 ATUAÇÃO DA ABIHPEC NO SETOR
Tendo em vista esse fomento à atividade internacional desse setor, a Abhipec (Associação
Brasileira Da Indústria De Higiene Pessoal, Perfumaria E Cosméticos) em parceria com a
agência governamental, Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e
Investimentos), criaram, em 2001, a Beautycare Brazil. Esse projeto também possui o apoio da
ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), do SEBRAE Nacional (Serviço de
Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e do ITEHPEC (Instituto de Tecnologia e Estudos de
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos).
Esse projeto tem o objetivo de promover a competitividade da indústria brasileira de HPPC por
meio da internacionalização. Essa iniciativa já vem dando resultados, tanto que dos US$ 775
milhões exportados pelo Brasil em 2010, US$132 milhões vieram de empresas desse programa.
Em seu início, o Beautycare Brazil centrava-se na participação em grandes feiras
internacionais, como, por exemplo, a CosmoProf (Bolonha, Itália) com o intuito de abrir as
empresas do país para o mercado internacional. A realização de Road Shows e o Projeto
Comprador também visavam essa abertura a novos contatos comerciais.
Em 2009, foi realizado um amplo projeto de reestruturação e em 2010 foi implantada a política
de segmentação das empresas com base em critérios de maturidade da capacidade de gestão
para o mercado internacional. As participantes foram agrupadas em cinco categorias conforme
o seu estágio de desenvolvimento exportador: Access, Club, Plus, Top e Special. Para cada uma
das cinco categorias o projeto oferece uma série de benefícios, conforme exposto na figura 8.
Outra característica relevante do setor, que também pode ser uma barreira ao processo de
internacionalização de suas empresas, são seus assuntos técnicos e regulatórios. A ABIHPEC
tem uma atuação fundamental nesse ramo, pois é o órgão responsável por apresentar propostas
e diretrizes que deem suporte às questões nacionais e internacionais relacionadas à vigilância
sanitária e à metrologia.
32
Figura 8: Categorias das empresas no projeto Beautycare Brazil
Fonte: Abhipec, 2012 e Apex-Brasil, 2012.
O grande desafio desse tema é atender às expectativas de exportação com produtos de
qualidade, eficazes, seguros, competitivos e reconhecidos mundialmente. Manter-se atualizado
as constantes alterações das legislações sanitárias, também exige desse órgão o
desenvolvimento periódico de Manuais de orientação pautados na regularização das
organizações.
Para desenvolver tal material e estar sempre atualizada com as novas circunstâncias do setor, a
ABIHPEC participa de grupos de discussão internacionais responsáveis por elaborar as novas
regulações (PANORAMA ABIHPEC, 2014). No MERCOSUL, esse órgão atua nas reuniões
do SGT 11 “Saúde”, no SGT 03 “Regulamentos técnicos e avaliação da conformidade”. Outros
fóruns mundiais nos quais a ABIHPEC atua são: CASIC (América Latina), ICCR (grupo
formado por EUA, Japão, Canadá, Comunidade Europeia), PCPC (EUA), Cosmetics Europe
(Associação europeia para produtos cosméticos) e a ISO/TC 217 (grupo mundial de
normalização global dos produtos HPPC).
Esse foi um breve panorama da indústria de beleza e do setor de higiene pessoal, perfumaria e
cosméticos do Brasil e do mundo. O intuito era evidenciar a importância do setor, mostrando o
33
seu crescimento, a coerência com o momento vivido pela ascensão das classes no Brasil e a
evolução da internacionalização dos produtos desse setor.
34
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Os estudos no campo da internacionalização vêm se intensificando ao longo dos anos, gerando
novas discussões teóricas que acompanham a evolução da complexidade de um novo mercado
global de negócios. Neste estudo, que versa sobre uma empresa do setor de cosméticos
brasileiro, as teorias comportamentais sobre o processo de internacionalização (Modelo de
Uppsala original e revisado, Teoria de Networks) predominam. Todavia, para que haja um
melhor entendimento sobre o referencial básico comum às mesmas, será feita uma breve
explanação de algumas teorias econômicas que precedem os conceitos comportamentais.
Tendo isso em vista, este capítulo está dividido em três seções. Na primeira delas estão
expostas três das teorias econômicas mais relevantes para os estudos de internacionalização, no
que diz respeito ao momento, à forma e ao local para se internacionalizar. Na segunda seção,
são introduzidas as teorias comportamentais e examina-se, de forma mais profunda, o modelo
da escola de Uppsala, demonstrando suas origens, estudos feitos no Brasil e críticas ao mesmo.
Na terceira e última seção faz-se a explanação da mais recente teoria comportamental, a teoria
de redes (ou de networks). Para finalizar o referencial, e ainda nessa seção, apresenta-se a
revisão feita em 2009 do modelo de Uppsala pelos próprios autores do artigo seminal dessa
corrente teórica (Johanson e Vahlne).
3.1 TEORIAS ECONÔMICAS
As teorias econômicas analisam o fenômeno da internacionalização a partir das concepções
teóricas dos custos de transação, localização, internalização, e vantagem monopolista
(SEIFERT JR.; MACHADO-DA-SILVA, 2004). O tipo de abordagem proposta por essas
teorias é sistematizado e estruturado, tendo como base os pressupostos de que os responsáveis
pela tomada de decisão serão influenciados pela racionalidade, sendo capazes de identificar de
forma clara os problemas a serem resolvidos, o que ficou conhecido como a visão do homem
econômico (ANDERSEN; BUVIK, 2002; ANDERSSON, 2002).
35
Dentre as várias teorias econômicas existentes, foram escolhidas três com maior relação com o
tema de internacionalização e citadas por autores das teorias comportamentais (JOHANSON;
VAHLNE, 1977, 2009), são elas:
- Teoria do Ciclo de Vida do Produto de Vernon (1966)
- Teoria das Vantagens da Multinacional de Rugman (1979, 1981)
- O Paradigma Eclético de Dunning (1980)
3.1.1 Teoria do Ciclo de Vida do Produto (Vernon, 1966)
Na década de 60, Raymond Vernon estudou a internacionalização de empresas de forma a
relacionar os estágios do ciclo de vida de um produto (CVP) com as implicações de vendas e a
inserção dessas organizações em mercados externos. Em seu modelo, o autor apresenta um
gráfico (vide figura 9) que representa os três estágios de desenvolvimento do CVP (produto
novo, produto em maturação e produto padronizado) com suas correspondentes ações a serem
tomadas no campo da internacionalização desses produtos.
A base do seu modelo consiste na análise do potencial do mercado consumidor e de suas
necessidades (COELHO, 2010), com o intuito de auxiliar as decisões de gestores sobre quando
e onde investir em inovações de produtos e, consequentemente, desenhar o processo de
internacionalização da organização, tendo como influenciadores as vantagens comparativas de
custos (PESSOA; MARTINS, 2007).
No momento da introdução de novos produtos há uma necessidade primária de adaptação do
produto para o mercado selecionado como alvo e uma baixa padronização do produto. Por
esses motivos, essa fase se caracteriza por ter um grau de complexidade superior ao das outras
devido ao nível de incerteza e a dificuldade da inserção de algo novo na vida dos
consumidores. Nesse período, Vernon (1966) acredita que a empresa acaba sendo induzida a
selecionar mercados locais próximos ao público-alvo para a sua produção pelas razões de
análises de custos e facilidades de transporte.
36
Figura 9: Representação esquemática do mecanismo do ciclo do produto
Fonte: Adaptado de Vernon (1966)
Na fase de maturação do produto, os desafios mudam. Nesse estágio a concorrência e o número
de produtores aumentam, a demanda fica mais sensível ao preço e com isso há uma
mobilização maior da empresa para melhorar a diversificação da produção como uma estratégia
de preservação de mercado (PESSOA; MARTINS, 2007).
Apesar da busca pela diversificação na produção, as definições de insumos, de fornecedores,
de normas técnicas para o produto abrem a possibilidade de sua padronização e
consequentemente da realização de economias de escala com a produção em massa. Essa
produção e demanda crescentes não ocorrem apenas no país de origem do produto, ou seja,
cresce também o interesse de outros países em produzir tal produto.
Nesse momento surge a dúvida se a empresa deve ou não assumir o risco de se instalar em
outro país. Essa questão envolve mais do que a ideia de expansão para novos mercados, o que
se impõe nessa etapa é uma ação preventiva da empresa para proteger seu negócio de uma
37
futura perda de fluxo de rendas, buscando estabelecer-se em um novo mercado antes que seu
concorrente o faça (Vernon, 1966: 98 – 100).
A última fase do desenvolvimento do produto é a de padronização. Nessa etapa é firmada a
consolidação das características essenciais do produto e de seu mercado consumidor. Por conta
da padronização, esse é o momento de focar nos fatores de capital e na mão de obra, não tanto
em tecnologia como na fase de introdução, o essencial dessa fase é melhorar as condições de
produção.
Essa mudança influencia na decisão de localização de novos investimentos, sendo um bom
momento para países em desenvolvimento atraírem esses negócios pela sua oferta de custos de
produção mais baratos. Isso pode ser visto na onda de terceirizações de produção de grandes
empresas como a Nike para países de mão de obra barata como a China, a Índia e a Indonésia.
Em suma, a grande contribuição de sua teoria foi desenvolver um modelo gráfico (vide Figura
8) que mostrasse a articulação entre o fluxo de comércio (baseado nas vantagens comparativas
de custos) e a estratégia de localização da produção no exterior em função do estágio em que se
encontra o produto no seu ciclo de vida. Segundo Meckl e Schramm (2005), a intenção da
internacionalização pela teoria de Vernon (CVP) era proteger os mercados domésticos dos
produtos já maduros ou comoditizados, por meio de uma produção no exterior a custos mais
baixos.
3.1.2 Teoria das Vantagens da Multinacional (Rugman,1979)
Outra teoria econômica importante para o processo de internacionalização é a das vantagens da
multinacional de Rugman. A hipótese defendida por Rugman (1979) em seu livro
“International Diversification and The Multinational Enterprise” gira em torno da vantagem
que a internacionalização de uma empresa pode trazer por meio da diluição dos riscos de uma
organização.
O autor propõe que “riscos corporativos são reduzidos pela diversificação internacional e essa é
uma das razões principais para a internacionalização de uma empresa". Em sua tese, Rugman
38
(1979) reconhece a importância da questão levantada por Hymer (1960, 1976) sobre a hipótese
de o mercado ser imperfeito, mas explicita seu foco na redução de riscos. Literaturas anteriores
sobre esse tema estão relacionadas ao investimento em portfólio. Rugman (1979) debate essa
visão colocando em dúvida a habilidade de acionistas em diversificar sua carteira e as restrições
inerentes a essa escolha e reforça a ideia de que há mais escopo para redução de risco por meio
de empresas multinacionais.
Para corroborar suas ideias, em seus trabalhos foram feitas análises de regressão que
apontavam para uma relação direta entre atividades internacionais e variação positiva na taxa
de retorno de capital. Com isso, Rugman (1979) construiu sua hipótese partindo do pressuposto
de que empresas que operam internacionalmente podem reduzir seus riscos, pois as variações
nas condições de mercado diferem de país para país, tornando possível a redução da variação
total do lucro líquido dessas firmas.
Sua tese é de que essa seria a razão principal para as atividades de empresas multinacionais.
Essa teoria contribuiu para a construção do que passou a ser conhecido como Paradigma
Eclético de Dunning.
3.1.3 Paradigma Eclético de Dunning
Em seu modelo, Dunning (1980) tinha a intenção de explicar o porquê de uma empresa decidir
produzir ou realizar investimentos diretos no exterior (IDE). Sua proposta parte do pressuposto
de que o mercado possui falhas, como oportunismos dos agentes econômicos, custos de
informação e especificidade de ativos, e que esses elementos conduzem a empresa a optar por
um IDE, mas para isso existem também condições e motivações para essa entrada.
Dunning (1980) observou que para uma empresa ter a propensão de se inserir no mercado
internacional seriam necessárias três vantagens ou fatores determinantes (condições) para essa
decisão, denominadas de “OLI advantages” (DUNNING, 1980).
O primeiro fator condicional é a extensão ou capacidade de suas posses, também conhecido
como vantagem de propriedade (Ownership). Nesse fator estão inseridas as capacidades
39
próprias de uma empresa, os ativos tangíveis e os intangíveis como: tecnologia, conhecimentos,
marcas, informações, patentes; como alguns dos itens que as distinguem de seus competidores.
O segundo fator é a vantagem por internalização (Internalization), ou seja, a habilidade de
transferir ou vender seus ativos de propriedades para o exterior ou outras firmas. Nesse caso a
vantagem está em preservar os ativos benéficos do fator anterior, internalizando-as como parte
de suas atividades e não cedê-las por meio de licenciamento ou outros contratos para empresas
estrangeiras.
Em terceiro, verificar até que ponto é lucrativo utilizar esses ativos no mercado externo em
detrimento do mercado local, portanto nesse caso se avalia as vantagens de localização
(Localization) oferecidas por um país ou região como, por exemplo, a infraestrutura, o custo de
mão de obra, as cargas tributárias, entre outras.
Além dessas “OLI advantages”, Dunning (2000) acreditava existir quatro conjuntos de
motivações ou estratégias para a instalação de unidades produtivas no exterior.
Os conjuntos de motivação ou estratégias da organização estão bem relacionados aos fatores
condicionantes e explicam bem o que explorar depois da decisão de fazer um IDE, o primeiro
desses itens é a busca de recursos (resource seeking). Esse investimento procura explorar
vantagens locacionais de menor custo, como locais com abundância de recursos naturais, alto
nível de capacidade tecnológica, mão-de-obra barata.
A segunda estratégia é a busca por mercados (market seeking). O IDE nesse caso deve ser
voltado para atender o mercado interno do país hospedeiro e, de forma marginal, avaliar a
possibilidade de exportação para países vizinhos deste. A terceira estratégia é a busca por
eficiência (efficiency seeking), caracterizada por ser uma tentativa de racionalizar os
investimentos já executados de forma a aproveitar as vantagens de economias de escala ou
escopo, da diversificação do risco, por meio da concentração da produção para exportação em
alguns mercados específicos.
A quarta e última estratégia é a busca por capacidades (capability seeking). Nesse momento o
IDE deve ser avaliado de forma a considerar planos de longo prazo. Os estudos e ações sobre
40
fusões e aquisições no mercado se tornam estratégicos, pois essas decisões podem vir a
expandir o poder de mercado e aumentar o market share da organização.
Em suma, para que uma empresa escolha trilhar o caminho da internacionalização é necessário
que essa rota faça sentido econômico, traga vantagens financeiras e gerem estratégias para o
longo prazo. Para isso, é essencial que haja vantagens adicionais de propriedades que se
sobressaiam aos custos de entrada num mercado distante e desconhecido. À isso se dá o nome
de paradigma eclético de Dunning.
O que essas três teorias econômicas tem em comum é o fato de que a disponibilidade de
informação, seja ela sobre as vantagens que a empresa possui, a identificação do estágio do
CVP ou os riscos a serem reduzidos por uma escolha de se internacionalizar, leva a uma
tomada de decisão racional e clara sobre porque, onde e quando a empresa deve
internacionalizar. Entretanto, falta a essa corrente teórica os aspectos do processo de
internacionalização, o como e em que ritmo a empresa poderia se expandir para o exterior e é
nesse ponto que entram as teorias comportamentais.
3.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As teorias econômicas focaram seus estudos no homem econômico, no qual o acesso a
informações perfeitas levam a tomadas de decisões racionais e estruturadas por meio de uma
perspectiva econômica (ANDERSSON, 2002). O importante nessas teorias era obter as
informações corretas sobre os custos de agentes externos e da utilização da própria estrutura
fora do país para optar pela alternativa que lhe fornecesse os menores valores.
Entretanto, a partir dos trabalhos de Penrose (1966) e sua visão baseada em recursos (RBV), os
estudos sobre negócios internacionais deixaram de ter uma visão estritamente econômica e
passaram a ser analisados por meio de teorias comportamentais e organizacionais. Essas
teorias, em contrapartida, visam o homem comportamental, ou seja, incluem aspectos
individuais dos gestores como conhecimentos, atitudes, percepções sobre o ambiente de
41
negócios (mundo, mercado, concorrentes) e expectativas (ANDERSSON, 2002; VIANNA;
GALLINDO, 2012).
Essa corrente teórica comportamental ganhou força na década de 70 graças, principalmente, aos
modelos de internacionalização desenvolvidos pela Escola de Uppsala (JOHANSON;
VAHLNE, 1977, 1990, 2009). Portanto, nas próximas seções serão apresentadas: o modelo
original da escola de Uppsala, as críticas a esse trabalho, a aplicação do modelo em empresas
brasileiras e o modelo revisado da mesma teoria. Em um segundo momento também será
apresentado a teoria de redes.
3.2.1 O modelo de Uppsala (1977)
Este modelo é baseado em observações empíricas de estudos da Universidade de Uppsala, na
Suécia, onde temos o que hoje é conhecido como: Escola Nórdica de Negócios Internacionais.
O modelo original de Johanson e Vahlne (1977) é baseado também na teoria comportamental
da firma (CYERT; MARCH,1963) e na teoria do crescimento da firma de Penrose (1966).
Esses estudos empíricos supracitados mostraram que empresas suecas frequentemente
desenvolvem suas operações internacionais em ritmo de pequenos passos ao invés de realizar
grandes investimentos internacionais de uma só vez. Esse fenômeno dá ideia de eventos
graduais, que se estabelecem em cadeia, e é esse é um dos pilares do modelo Uppsala, que foca
seu trabalho no processo de internacionalização da firma.
As preposições básicas desse modelo são: a falta de conhecimento sobre os mercados externos,
como um obstáculo importante no desenvolvimento de operações internacionais; e o fato do
conhecimento necessário poder ser adquirido, principalmente, por meio de experiência, ou seja,
através de operações no exterior. Estudos anteriores também mostraram que a ordem dos
eventos de estabelecimento em um novo país parece estar relacionada com a distância psíquica
entre esses países (HÖRNELL; VAHLNE; WIEDESHEIN-PAUL, 1972).
42
Tendo isso em vista, os autores Johanson e Vahlne (1977) encontraram dois caminhos possíveis
para análise do processo de internacionalização de uma firma. O primeiro sendo por meio do
aumento do envolvimento ou comprometimento da empresa com um país estrangeiro
específico (cadeia de estabelecimento dentro de um país); e o segundo sendo o estabelecimento
sucessivo de operações em novos países (escolha de novos mercados).
Quando se fala em internacionalização de uma empresa destaca-se as tomadas de decisões
referentes à: começar a exportação para um país, estabelecer canais de exportação, iniciar
subsidiárias de vendas locais, entre outras. É importante também deixar claro que nessa
proposição seminal do modelo de Uppsala desenvolvido por Johanson e Vahlne (1977) não são
levadas em consideração o estilo ou a mentalidade do tomador de decisão, pois o modelo foca
nos pontos comuns da maioria das decisões de internacionalização tomadas por grandes
empresas suecas. Portanto, esse é um modelo considerado limitado e sem intenção de ter
representatividade estatística, fatos que o levaram a posteriores contestações que serão
analisadas no tópico de críticas.
Acerca do envolvimento em um novo país por uma empresa, os autores acreditam que isso se
dá em forma de etapas. Essa chamada “cadeia de estabelecimento” a que os autores se referem
é basicamente o caminho feito em todos os nove casos de internacionalização estudados por
Hörnell e Vahlne (1972), como pode ser verificada na Figura 10.
O padrão observado nesses casos foi uma evolução gradual, com a qual os autores propuseram
quatro estágios de desenvolvimento: atividades de exportação irregulares, atividades de
exportação por meio de representantes ou agentes externos, estabelecimento de uma subsidiária
de vendas no local e a produção/manufatura no local. Johanson e Wiedersheim-Paul (1975)
reconhecem que nem todas as organizações seguem os quatro estágios, como é o caso das mais
recentes Born Globals ou empresas de muitos recursos, que podem pular os estágios iniciais.
Figura 10: Representação esquemática da cadeia de estabelecimento de firma no exterior
43
Fonte: Elaborado pela própria autora, baseado nos estudos de Hörnell e Vahlne (1972).
Apesar dos autores e da maioria dos estudos terem sido realizados em companhias suecas,
estudiosos americanos também relataram fenômenos de estabelecimento gradual em empresas
americanas (BILKEY, 1978; BILKEY; TESAR, 1977). Knickerbocker (1973), Lipsey e Weiss
(1969) observaram etapas distintas do processo de internacionalização, distinguindo as fases do
agente e da subsidiária, porém sem entrar de forma muito aprofundada em sua investigação.
O segundo ponto levantado por Johanson e Vahlne (1977) traz à luz os influenciadores do
modo de entrada das firmas no mercado externo, levando em conta como eles escolhem o país.
Um dos destaques como motivador de escolha é a distância psíquica, que pode ser definida
como “... a soma de fatores que previnem o fluxo de informação de e para um mercado.
Exemplos desses fatores são as diferenças linguísticas, educação, práticas de negócios, cultura
e desenvolvimento industrial” (HÖRNELL; VAHLNE; WIEDESHEIN-PAUL, 1972;
JOHANSON; WIEDESHEIN-PAUL, 1975, p. 307). Essa é uma das principais barreiras que
firmas com o desejo de se internacionalizar precisam superar e para isso é necessário que se
compreendam as razões para uma internacionalização e que tenham o conhecimento e o
comprometimento essenciais para tal. Baseado nessa ideia de escolha de países por influência
da avaliação da distância psíquica e do comportamento de estabelecimento internacional dentro
de um país no nível operacional, Johanson e Vahlne (1977) desenvolvem a teoria que dá
origem ao modelo original de Uppsala.
44
Segundo Rocha e Almeida (2006), o modelo de Uppsala observou o contexto de mudanças no
mundo dos negócios e teve como ponto de partida as incertezas e os obstáculos,
particularmente a falta de conhecimento e de recursos das empresas, provenientes das
negociações entre diferentes países. Portanto, os autores (JOHANSON; VAHLNE, 1977)
criaram tal modelo de forma a estruturar os principais aspectos que envolvem o processo de
internacionalização. Nesse modelo há duas variedades de aspectos: de estado e de mudança
(vide figura 11).
Figura 11: Representação do mecanismo básico de internacionalização – Aspectos de mudança
e de estado
Fonte: Modelo traduzido e adaptado de Johanson e Vahlne (1977), p. 37.
Os aspectos de estado são o comprometimento de recursos com mercados externos e o
conhecimento sobre o mercado e suas operações no exterior. Os aspectos de mudança são
referentes às decisões de comprometimento de recursos e ao desempenho das atuais atividades
Conhecimento de Mercado
Comprometimento de Mercado
Decisões de Comprometimento
Atividades Atuais do Negócio
Aspectos de Estado
Aspectos de Mudança
45
de negócios. Nesse modelo ambos os aspectos de estado afetam os dois de mudança e vice-
versa.
O modelo assume que o estado de internacionalização afeta as percepções de oportunidades e
riscos e, consequentemente, acaba por influenciar as decisões de comprometimento e as atuais
atividades da empresa. Nesse modelo, parte-se do pressuposto que a firma busca a baixa
propensão ao risco e o lucro no longo prazo, o que equivale ao crescimento da firma de acordo
com Williamson (1966).
Para que fique claro o que significa essa estrutura do modelo, é necessária a compreensão de
cada item dos aspectos de estado e mudança. Dentro do aspecto de estado temos o item
comprometimento de mercado constituído por dois fatores principais. O primeiro fator é a
quantidade de recursos comprometidos, ou seja, o tamanho do investimento; e o segundo é o
nível desse comprometimento, que consiste no grau de dificuldade de se encontrar utilidade
alternativa para tais recursos. Em suma, comprometimento pode ser definido como “o produto
do tamanho do investimento multiplicado pelo seu grau de inflexibilidade” (JOHANSON;
VAHLNE, 2009, p.1412).
Outro item fundamental para o funcionamento do modelo é o conhecimento de mercado. Esse
aspecto é essencial, pois para o início das decisões de comprometimento é necessário o
conhecimento das oportunidades e riscos de tais operações; e a avaliação das possíveis
alternativas de negócio, que é baseada nos conhecimentos relevantes sobre aquele ambiente de
negócios. Comumente esse conhecimento está relacionado:
“À demanda e ao fornecimento no presente e no futuro, à competição e a canais de
distribuição, às condições de pagamento e à transferibilidade do dinheiro, sendo que essas
coisas variam de país para país, de tempos em tempos”. (Carlson, 1974)
O conhecimento também pode ser diferenciado quanto à sua classificação. De acordo com
Penrose (1966), o conhecimento depende da maneira pela qual ele é adquirido. Os dois tipos
observados de conhecimento são: o conhecimento objetivo, que é técnico e pode ser facilmente
ensinado e transmitido para outras pessoas; e o conhecimento por experiência, que só pode ser
46
adquirido pela vivência, pois produz uma mudança interna no indivíduo e não pode ser
separada dele.
Autores mais recentes e de outras áreas do conhecimento, como Pine II e Gilmore (1998) da
área de experiência em serviços, classificam a experiência como “essencialmente pessoal e
existente apenas na mente do indivíduo”. Os autores do modelo de Uppsala (JOHANSON;
VAHLNE, 1977) valorizam esse tipo de conhecimento, principalmente em atividades menos
estruturadas e indefinidas, pois esse tem a capacidade de fornecer um framework que auxilie na
percepção e formulação de novas oportunidades de maneira mais concreta.
Outra classificação atribuída ao conhecimento se subdivide em: geral e específico do mercado.
O conhecimento geral se refere a métodos de marketing e características do comportamento do
consumidor, independentemente da sua localização geográfica, mas dependentes de
similaridades do processo de produção. No caso do conhecimento específico, entender de
assuntos específicos do mercado nacional, ou seja, característicos de sua região, é o que o
define. Esses assuntos específicos podem variar, tendo como exemplos: padrões culturais,
ambiente de negócios, forma de negociação, estrutura do mercado, e, principalmente,
características particulares dos consumidores locais.
Ao fazer uma análise dos quatro tipos apresentados de conhecimento: objetivo, por experiência,
geral e específico; pode-se observar uma ligação entre eles. Andersen (1993) coloca que o
conhecimento específico de mercado deve ser adquirido por meio de experiências vivenciadas
no exterior, por outro lado o conhecimento objetivo de operações e métodos pode ser passado
de um país para o outro, na forma de conhecimento geral, o que facilita o crescimento lateral da
empresa. Ambos esses conhecimentos são essenciais para o sucesso da instalação de uma
operação internacional.
Dentro dos aspectos de estado, comprometimento e conhecimento de mercado, também existe
uma relação. O conhecimento pode ser considerado um recurso e, consequentemente, quanto
melhor e maior o conhecimento, mais valioso se torna o recurso e mais comprometido fica com
o mercado.
47
Tendo sido explicados os aspectos de estado, é o momento de compreender quem são os
aspectos de mudança e como esses dois aspectos se relacionam para formar o modelo. Como
vimos na figura 10 os aspectos de mudança tem dois fatores: atuais atividades de negócios e
decisões de comprometimento de recursos para operações internacionais.
Com relação às atuais atividades de negócio, é preciso saber de antemão que existe uma
defasagem de tempo entre as atividades e suas consequências para as empresas. Aliás, essas
consequências esperadas podem na realidade nem ocorrer caso as atividades relacionadas não
se repitam, como é o caso de muitas ações de marketing nas quais o impacto nas vendas num
longo prazo dependem de uma ação contínua e de repetições da campanha de marketing. Em
alguns casos essa defasagem de tempo é longa e considerável, portanto acredita-se que quanto
mais longa e exigente de recursos for uma atividade, maior o comprometimento da empresa.
Os autores afirmam que as atuais atividades também são uma fonte primária para a experiência.
Entretanto, um tópico ainda muito discutido é se essa experiência poderia ser adquirida por
meio da contratação de pessoas com experiência, ou por meio de conselheiros também com
experiência.
Para ficar mais claro, foi separada a experiência em: experiência da firma e experiência de
mercado. Segundo Johanson e Vahlne (1977), existem diferenças entre as áreas e a orientação
da empresa com relação às necessidades de cada tipo de experiência. No caso das atividades de
marketing, para se atingir o melhor desempenho são necessários ambos os tipos de experiência,
pois a interpretação de uma informação seja da firma ou do mercado depende do conhecimento
por experiência na outra parte. Já para atividades que exijam menos interação entre firma e
mercado, como a parte operacional, é mais fácil a substituição de profissionais de suas áreas.
A melhor forma de se obter e usar a experiência de mercado de um novo profissional,
rapidamente, é contratando um gerente ou um representante de vendas do mercado ou comprar
a parte ou o todo de outra empresa do ramo. Na maioria dos casos, experiência não está à venda
e costuma ser adquirida de forma lenta por meio de um longo processo de aprendizado ligado
as atuais atividades da empresa, o que explica a demora de um processo de internacionalização.
48
O segundo fator do aspecto de mudança são as decisões de comprometimento de recursos para
operações em mercados externos. Para esse modelo, assume-se que tais decisões são
dependentes das alternativas que são levantadas e de como elas são escolhidas.
O levantamento das alternativas de decisão surge como resposta à percepção de problemas e às
oportunidades encontradas no mercado. A definição de problemas e oportunidades, nesse caso,
corresponde a ter uma consciência das necessidades e das possibilidades de ação no negócio em
questão e isso depende da experiência do profissional, tanto sobre a firma quanto o mercado.
Segundo Cyert e March (1963), acredita-se que as soluções para os problemas de operações no
mercado devem ser buscadas nos arredores dos sintomas dessas questões, ou seja, nas
atividades do mercado. Da mesma maneira, as oportunidades costumam ser percebidas por
aqueles que trabalham no mercado, podendo levar a extensão de suas atividades no mercado
externo.
Em suma, o levantamento de alternativas, seja em resposta a problemas ou a oportunidades,
será relacionado às atuais atividades desempenhadas no mercado. Soluções alternativas para
esse caso geralmente consistem em atividades que levam a uma extensão das fronteiras da
organização (internacionalização) e a um aumento do comprometimento de mercado.
O como ou a forma das decisões de comprometimento de recursos analisadas em forma de
equação por Johanson e Vahlne (1977) podem ser divididas em dois caminhos: decisões de
aumento de escala ou de redução de incerteza. A atitude da empresa perante essa questão vai
variar de acordo com o mercado, a economia, o posicionamento da firma perante o risco entre
outros, mas há um padrão em certas decisões.
As decisões de aumento de escala afetam diretamente o comprometimento com o mercado por
parte da organização, mas não o tamanho das incertezas do mercado. Esse tipo de decisão deve
ser adotado quando o risco da situação for menor que o risco máximo tolerável pelo mercado.
O fato de o mercado ser estável e heterogêneo também é um fator importante, pois nesse caso o
conhecimento por experiência é valorizado e pode levar também a diminuição das incertezas.
Se o mercado for instável ou homogêneo essa experiência já não fará tanta diferença quando
diz respeito às incertezas.
49
Os autores colocam que uma decisão de redução de incerteza, que afeta basicamente a variável
do tamanho da incerteza, deve ser tomada quando os riscos da situação da firma forem maiores
do que os toleráveis pelo mercado. A atitude esperada diante desse quadro seria evoluir nas
ações que aumentem a interação e a integração da empresa com o ambiente de mercado.
Johanson e Vahlne (1977, 1990) concluem que decisões de comprometimentos adicionais serão
tomadas de forma a traduzirem-se em pequenos passos (graduais), salvaguardando as três
exceções: a) que a empresa possua uma ampla gama de recursos, b) que as condições de
mercado sejam estáveis e homogêneas, ou, c) que a firma tenha muita experiência em outros
mercados que apresentem as mesmas condições.
Em resumo, o modelo de internacionalização de Uppsala traz à luz fatores cruciais para o
processo de internacionalização: o comprometimento, o conhecimento (com uma grande
importância dada à experiência) e a distância psíquica. Em seu modelo gráfico os autores
propõem que os aspectos de estado (conhecimento e comprometimento de mercado) afetarão as
forma das atuais atividades e as decisões de comprometimento de recursos. Por ser um modelo
caracterizado por Forsgren e Hagström (2001) como “espiral que evolui gradualmente”, o
inverso também vale, ou seja, os aspectos de mudança também influenciarão os futuros
aspectos de estado supracitados.
Os autores do modelo (JOHANSON; VAHLNE, 1977, 1990) acreditam que seu trabalho
auxilia na compreensão do comportamento de investimento estrangeiro, no planejamento e nas
futuras tomadas de decisão relacionadas a operações internacionais. Colocam o fator
experiência como destaque em várias interações do modelo e criticam sua negligência em
outros estudos do campo. A posteriori outros autores indicaram que esse modelo tem um
impacto positivo no desempenho das empresas (BAKERMA; BELL; PENNINGS, 1996) e que
ele também pode ser chamado de modelo racional de internacionalização (JOHANSON;
VAHLNE, 2009).
50
3.2.2 Estudos Realizados sobre a Aplicabilidade do Modelo de Uppsala em
Empresas Brasileiras
Nesta seção, busca-se apresentar alguns estudos realizados no Brasil que analisaram empresas
de diferentes setores, atuantes em mercados diversos, que estão se expandindo
internacionalmente.
Para este levantamento foi feita uma análise de todos os artigos publicados nos anais do
EnANPAD entre os anos de 2009 e 2012 que envolviam o tema internacionalização de
empresas. De um total de 110 artigos apresentados foram escolhidos seis estudos que se
encaixavam nos seguintes critérios: estudos realizados no Brasil acerca de empresas brasileiras;
publicações mais recentes do EnANPAD (de 2009 a 2012); ter como tema principal pelo
menos um dos seguintes tópicos: distância psíquica, cadeia de estabelecimento, teoria de
networks, o modelo Uppsala como um todo ou relação de programas do governo com o
processo de internacionalização. No Quadro 6 pode-se visualizar a relação ano e quantidade de
artigos escolhidos.
Quadro 6: Publicações do EnANPAD analisadas por ano.
Ano Nº de trabalhos que tratam do
tema internacionalização de
empresas
Nº de trabalhos relacionados
com os temas de interesse
2009 30 2
2010 18 0
2011 33 3
2012 29 1
Total 110 6
Fonte: Desenvolvido pela própria autora
Esses critérios não foram escolhidos de forma aleatória, existe uma razão para cada um deles.
O motivo pelo qual foram selecionadas apenas casos e publicações brasileiras, pois, como foi
visto no modelo Uppsala, a distância psíquica está relacionada ao país e a cultura em questão e,
para via de comparação e relação entre os exemplos, o melhor é avaliar os casos brasileiros. O
51
período determinado é para o intuito de se ter as publicações mais recentes, ou seja, mais
adequadas ao mundo de negócios atuais. Também foi escolhido um periódico único para que
haja uma uniformidade na qualidade, já que todos esses trabalhos passaram por avaliações
antes de serem publicados e a ANPAD é a mais importante associação acadêmica brasileira na
área de gestão de negócios. Sobre a temática, buscou-se dentre os assuntos principais temas
relacionados com o deste trabalho, mas não se limitou a casos, dando espaço também a
revisões de bibliografia e a análises quantitativas.
No trabalho realizado por Ogasavara e Masieiro (2009), foi realizada uma análise de 94 artigos
brasileiros visando identificar padrões nas pesquisas e nos resultados apresentados. Foi
encontrado que o método mais comum utilizado no campo de internacionalização de empresas
é o estudo de caso e que as principais teorias avaliadas e relacionadas são o modelo Uppsala e
o paradigma eclético de Dunning. Porém, esses autores também encontraram que a grande
maioria das referências é de autores internacionais e que ainda existem poucas publicações
brasileiras em journals internacionais. Esses resultados aumentam a importância de se analisar
casos brasileiros, pois podem ser encontradas divergências significativas ou mesmo
confirmações de similaridades, ambas importantes para análise.
Bueno e Domingues (2011), assim como Ogasavara e Masieiro (2009), decidiram por fazer um
estudo de casos comparativo de diferentes empresas brasileiras com o objetivo de se encontrar
um padrão de suas estratégias de internacionalização. Em seu estudo foi realizada uma
pesquisa qualitativa por meio de entrevistas em profundidade com seis empresas, divididas em
três grupos de acordo com o seu tempo de internacionalização. Nas descobertas de seu trabalho
foi visto que as empresas dos grupos de maior tempo de internacionalização (acima de 10 anos)
e de menor tempo (menos de 5 anos), apresentaram motivações para a internacionalização
advindas das teorias de ciclo de vida do produto (CVP), do paradigma eclético e do modelo
Uppsala. No caso do modelo Uppsala, o maior influente para escolha dos países foi a distância
psíquica.
Já o estudo de caso único a ser relatado trata do processo de internacionalização de uma
pequena empresa apiária (indústria de beneficiamento de mel, cera de abelha e derivados) de
Maringá (PR) apresentada no trabalho de Verdu (2011), de nome Apiário Diamante. Nesse
52
estudo foram encontradas características que evidenciam a ideia de cadeia de estabelecimento
do modelo Uppsala. Essa empresa desde o início se mostrou proativa com relação à
internacionalização, adquirindo desde sua inauguração um certificado que possibilitava a
exportação. Apesar disso, sua primeira exportação veio apenas seis anos após sua fundação,
dando indícios de um processo gradual.
Outro fator significativo identificado no caso da Apiário Diamante foi a importância dada pelos
donos do negócio as “redes de parceiros de negócios” (networks). Os proprietários
identificaram seus benefícios ao utilizarem recursos da rede, como experiência de mercado e
conhecimento de mercado externo, que sozinhos eles não tinham como adquirir de forma
rápida.
Outros autores brasileiros apontaram essa questão das networks, que apesar de ser um tema
relativamente novo na literatura, vem sendo utilizado possivelmente desde o surgimento das
organizações (GHAURI et all, 2003). No trabalho das autoras Levy, Mota e Wermelinger
(2009) apontou-se o uso das networks como algo valioso para as PMEs, principalmente para
países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Um dos principais resultados de sua
pesquisa foi a descoberta das vantagens e desvantagens de se possuir essa rede numa pequena
ou média empresa. Algumas das vantagens apontadas foram o compartilhamento de recursos,
transferência de experiência e acesso facilitado à informação e à tecnologia. Já a principal
desvantagem é que a dependência de parceiros podem trazer barreiras ao crescimento da firma.
Ainda sobre o tema das networks, os autores Fiate et. al. (2012) avaliaram o papel das
incubadoras no processo de internacionalização de empresas de base tecnológica. Nesse
trabalho foi feito um estudo de múltiplos casos com seis empresas de pequeno porte e
constatou-se que a presença de incubadoras favorece a formação de redes de relacionamento
que estimulam a inovação e a que sua formação auxilia no fomento do processo de
internacionalização. A inovação tem um papel essencial nesse caso, pois outro resultado do
estudo a apontou como principal vantagem na competição em mercados internacionais.
Outros estudos realizados no Brasil também apontam um outro tema importante: o papel do
governo como um influenciador na velocidade da internacionalização de empresas. Segundo a
53
pesquisa de Machado, Nique e Fehse (2011), sobre o papel de programas de apoio a
internacionalização de PME’s, há indicações de que as empresas que se expandem de forma
mais veloz no exterior usam mais programas de apoio e atuam num escopo geográfico maior
do que as outras PME’s avaliadas. De acordo com os autores do trabalho, isso mostra um
importante papel do Estado para o desenvolvimento das empresas nacionais no exterior e como
isso poderia acelerar o processo de internacionalização das mesmas. Isso é relevante no setor
de cosméticos que será estudado, pois já existem programas como o Beauty Care Brazil, criado
pela ABHIPEC que tem como parceiro a entidade governamental APEX-Brasil e visam o
estímulo à exportação.
No Quadro 7 abaixo foi feito um quadro com o intuito de resumir os casos e exemplos
expostos nesta seção.
Quadro 7: Resumo dos trabalhos selecionados.
Ano Tema do Trabalho Autores Aderência dos achados ao
arcabouço teórico deste
trabalho
2009 Revisão de pesquisas de casos
brasileiros
Ogasavara e
Masieiro (2009)
Metodologia principal: Estudo de
casos
Teorias principais: Modelo Uppsala e
paradigma eclético
2009 Uso das networks em PME’s Levy, Mota e
Wermelinger
(2009)
Vantagens e desvantagens de uma
network
2011 Caso de internacionalização de pequena
empresa
Verdu (2011) Cadeia de estabelecimento e redes de
negócio
2011 PME’s brasileiras e apoio
governamental para internacionalização
Machado, Nique e
Fese (2011)
Relação apoio do governo e
velocidade de internacionalização
2011 Estratégia de internacionalização: um
estudo comparativo de casos brasileiros
Bueno e
Domingues (2011)
A motivação e a escolha dos países
para se internacionalizar advém das
teorias de CVP, paradigma eclético e
Uppsala.
2012 Papel da incubadora na
internacionalização de empresas
Fiates et. al.
(2011)
Incubadoras fomentam o surgimento
de redes e consequentemente de
inovação.
Quando se olha para os trabalhos acima descritos em seu conjunto, percebe-se que há muitos
estudos brasileiros acerca do tema internacionalização, todavia nos trabalhos mais recentes
54
nota-se um número limitado que trate da aplicabilidade do Modelo de Uppsala ao caso
brasileiro. Por outro lado, o Modelo de Redes tem mostrado ser de interesse crescente por parte
dos pesquisadores no Brasil na medida em que vem se desenvolvendo e ganhando cada vez
mais espaço nos congressos da EnANPAD nos anos observados.
3.2.3 Críticas ao modelo original de Uppsala
Desde a publicação do artigo que propunha o, hoje conhecido como, Modelo de Uppsala de
Johanson e Vahlne (1977), estudos empíricos e interesse sobre o assunto não pararam de
crescer. Com os resultados de suas pesquisas, diversos autores, como Hedlund e Kverneland
(1985), Nordström (1990), Anderssen (1993), Bell (1995), Forsgrem (1989, 2002), Meckl e
Schramm (2005), Ferreira, Santos e Serra (2010), entre outros, passaram a contestar a validade
total do modelo.
Ao longo dos anos, surgiram questões acerca da necessidade de as empresas percorrerem todas
as etapas do modelo, do seu grau de generalização, da importância que outros fatores, como o
networking ou recursos da firma, também poderiam ter; citando apenas algumas. Outras teorias
de internacionalização foram criadas com intenção de preencher as lacunas observadas no
modelo, como é o caso da abordagem sobre as Born Globals (RENNIE, 1993) e da teoria do
empreendedorismo internacional (OVIATT; MCDOUGALL, 1994).
Um dos pontos mais criticados foi o determinismo da evolução gradual no processo de
internacionalização, ou seja, a cadeia de estabelecimento. Os autores Hedlund e Kverneland
(1985), estudaram casos de empresas suecas no Japão e concluíram que, auxiliadas pelas
mudanças no contexto econômico e do ambiente de negócios, estavam mudando para processos
de internacionalização cada vez mais rápidos e diretos, ou seja, pulando etapas da cadeia de
estabelecimento internacional, o que ficou conhecido como “leapfrog” (MECKL, SCHRAMM,
2005). Turnbull (1987) também alega, em seu trabalho, que um modelo de internacionalização
baseado em estágios não consegue explicar esse processo em muitas firmas.
55
Outro autor a apontar possíveis falhas no modelo foi Andersen (1993). Dentre as suas críticas,
esse autor apontou a carência de delimitações do modelo, como tempo, espaço e situações
específicas, como um fator que deixava o modelo abstrato e de pouca utilização prática. Esse
autor também apontou a falta de limitação das características da firma apta para o processo
como um fator restritivo para sua generalização.
Bell (1995), além de criticar também a relevância dada à importância dos estágios na cadeia de
estabelecimento, colocou em pauta a validade do modelo para firmas do setor de alta tecnologia
e serviços de pequeno e médio porte. O autor também não encontrou suporte em seu trabalho
que indicassem a relação da distância psíquica com a escolha de mercado feita por esse tipo de
empresa.
Ainda com relação à distância psíquica, outro autor (NORDSTRÖM, 1990) levantou o
argumento de que o mundo, devido à globalização, está se tornando cada vez mais homogêneo
e que essas questões abordadas na distância psíquica perdem cada vez mais relevância. Ele
acredita que outros fatores ambientais, como meios mais eficientes de transmitir informações,
mercados menos fragmentados, aumento do investimento em P&D, podem ter maior relevância
sobre o processo de internacionalização.
Forsgren (2002) dedicou seu trabalho a fazer uma análise crítica ao modelo Uppsala
(JOHANSON; VAHLNE, 1977, 1990). Sua principal crítica é com relação à conceptualização
do processo de aprendizado, o autor argumenta que esse é visto de forma restrita, o que limita a
validade do modelo ao tentar explicar formas de comportamento no processo de
internacionalização. O autor acredita que existam outros três tipos de forma de aprendizado não
experiencial capazes de acelerar o processo de internacionalização, são eles: aquisição de outras
firmas, imitação e pesquisa.
Em suma, muitos aspectos da teoria e do modelo de Uppsala foram criticados, mas os autores
Johanson e Vahlne não se abateram e vêm respondendo às críticas ao longo dos anos,
admitindo algumas limitações e adicionando melhorias como é o caso da introdução de novos
fatores, como o da importância das redes (networks).
56
No próximo tópico será apresentada a teoria de networks, trazendo o relacionamento e as redes
formadas por organizações e pessoas como outro fator que irá influenciar o processo de
internacionalização e que no final será adicionado ao novo modelo Uppsala (JOHANSON;
VAHLNE, 2009), revisado após as críticas apresentadas nesse tópico.
3.2.4 Teoria de Networks
Outra teoria presente no campo da abordagem comportamental é a de networks. Os
pesquisadores suecos Johanson e Mattsson (1988) e Johanson e Hallen (1989) propõem que
uma empresa é o resultado de sua rede de relacionamentos, essa podendo ser composta por
fornecedores, clientes, distribuidores, competidores, agentes públicos e quem mais possa ser
stakeholder dessa organização, variando a cada país. Segundo Thorelli (1996), a network é
definida como “duas ou mais organizações envolvidas em um relacionamento de longo prazo”.
Desde sua concepção, a teoria de redes vem sendo aplicada ao entendimento do processo de
internacionalização da firma, embora seu desenvolvimento inicial não tenha visado
especificamente explicar o processo de internacionalização. Na realidade, a também conhecida
como teoria de redes surgiu no contexto do marketing industrial e do estudo de sistemas de
distribuição, alguns dos quais apresentavam ramificações internacionais (JOHANSON;
MATTSSON, 1988). Segundo Chetty e Holm (2000), os pesquisadores transplantaram e
adaptaram conceitos da teoria de trocas sociais aplicada a redes sociais para as redes de
negócios.
A teoria das redes propõe que “a internacionalização da firma significa que a firma estabelece e
desenvolve posições em redes externas” (Johanson e Mattson, 1988, p.309), interessando-se
também, pelo grau de internacionalização da rede de suprimento. Quando uma rede de
suprimento é globalizada, seus elos tendem a apresentar grau elevado de internacionalização.
Também é estudada a internacionalização conjunta de redes nacionais.
57
De acordo com Lorga (2002), o desenvolvimento de arranjos cooperativos, ou seja, de redes
entre empresas, em especial entre as quem visam mercados internacionais, torna-se elemento
central na internacionalização de uma empresa. A razão dessa importância pode ser vista no
estudo de Chetty e Wilson (2003), no qual colocaram que as redes de negócios permitem o
acesso a diversos recursos necessários à estratégia de internacionalização da firma. Os
resultados de seu trabalho mostraram que a habilidade das firmas no acesso a recursos (ex:
informações) de outras organizações pode ser uma importante variável explicativa no
comprometimento internacional.
Em sua primeira resposta às críticas apresentadas ao seu modelo, Johanson e Vahlne (1990), já
indicaram um novo fator com relevância para as organizações em seu processo de
internacionalização, a presença das networks entre as firmas. Os autores acreditavam que a
exploração das vantagens adquiridas pelas networks pode acelerar a internacionalização.
Baseando-se nos conceitos do seu modelo original (conhecimento, comprometimento...),
tentaram explicar as motivações e os modos de internacionalização colocando as empresas em
um framework multilateral, mobilizando as relações Intra e Inter organizacionais (Laghzaoui,
2009).
Dentre os autores que examinaram a aplicabilidade da teoria de networks encontram-se
Coviello e Munro (1995, 1997). Em suas pesquisas (COVIELLO; MUNRO, 1995), os autores,
por meio de um estudo de caso de pequenas firmas de software neozelandesas, encontraram
que as relações de network são importantes para acelerar o acesso e a escolha do modo de
entrada em novos mercados externos. Além disso, observaram que essas relações são
instrumentos para o crescimento da firma, influenciando ativamente padrões de
internacionalização, como seleção de mercado externo e iniciativa de entrada. Já em seu artigo
de 1997, além de ressaltar a importância das relações de network, os autores propõem uma
integração com a ideia de cadeia de estabelecimento (etapas) apresentada no modelo Uppsala
para uma melhor compreensão dos padrões no processo de internacionalização.
No trabalho de Rasmussen, Madsen e Evangelista (2004) foram feitas entrevistas e análises de
cinco casos de empresas distribuídas pela Dinamarca e Austrália nas quais percebeu-se a
ocorrência do processo de internacionalização “não como um objetivo de seus fundadores, mas
58
como uma necessidade da firma”. Esses autores chegaram a questionar a relevância das
networks, citando exemplos dessas empresas de tecnologia (International New Ventures)
formadas sem uma network prévia, mas esse é um setor que apresenta especificidades que não
serão abordadas nesse estudo.
3.2.5 Modelo de Uppsala Revisado
No ano de 2009, os autores Jonhanson e Vahlne decidiram publicar um novo trabalho com o
intuito de revisar o seu modelo original de Uppsala desenvolvido em 1977. Dentre as principais
razões para tal revisão, temos como os grandes influenciadores as mudanças nas práticas de
negócios do mundo moderno e os avanços no campo da teoria advindos das críticas feitas ao
modelo.
Sobre as mudanças no mundo de negócios, alguns pontos podem ser vistos como mais
decisivos. Os ambientes econômicos e regulatórios mudaram drasticamente nesses últimos 30
anos e o conhecimento sobre as complexidades do mercado, antes inicial e rudimentar, se
desenvolveu e ganhou novos modelos.
As formas de entrada das firmas no mercado externo também já não são mais as mesmas. Os
autores Johason e Vahlne assumem nessa revisão que o valor dado a correlação com a distância
psíquica diminuiu, ainda que “apesar dessa redução, isso não significa que não exista mais
impacto no processo, mesmo que indireto” (2009, p.1421).
O comportamento das empresas também foi outro que se alterou. Nos últimos anos foram
constatadas mais aquisições entre as empresas, os processos de internacionalização estão cada
vez mais rápidos, onde muitas das organizações estão pulando etapas da cadeia de
estabelecimento, o surgimento das “born globals” (KNIGHT; CAVUSGIL, 1996), das INV-
International New Ventures (OVIATT; MCDOUGALL, 1994) e as joint ventures estão cada
vez mais comuns.
Contudo, mesmo com essas inúmeras alterações ambientais e as inúmeras críticas, já
apresentadas, ao processo em forma de cadeia de estabelecimento, os autores Johanson e
59
Vahlne (2009) afirmam: “o contexto das empresas pode ter mudado, mas as organizações ainda
precisam aprender, além de criar e fortalecer suas relações para que possam aproveitar suas
oportunidades”. Também se defendem dizendo que a cadeia de estabelecimento não faz parte
do modelo, é apenas um resumo das observações empíricas. A partir desse princípio os autores
revisitaram seu modelo de 1977 para que ele fosse adaptado a esse novo ambiente do mundo
de negócios. Para isso, viu-se a oportunidade de se trabalhar com um novo e imprescindível
modelo criado, o Business Network (JOHANSON; VAHLNE, 2009), baseado na teoria de
redes. Essa nova forma de enxergar os negócios trouxe dois pontos importantes. O primeiro é
que “mercados são redes de relacionamentos nas quais firmas são ligadas entre si de formas
variadas, complexas e muitas vezes seguindo padrões invisíveis”.
O segundo ponto traz que “relacionamentos têm potencial de aprendizado e de criação de
confiança e comprometimento” (JOHANSON; VAHLNE, 2009, p. 1411-1412). Em suma,
percebeu-se que as relações de rede possuem impacto na seleção de mercados e na sua forma
de entrada, sendo, portanto ponto fundamental no processo de internacionalização.
Aprofundando mais no primeiro ponto do modelo de Business Networks, os autores avaliaram
que o sucesso de uma firma depende do seu estabelecimento em uma ou mais networks. O
trabalho de Coviello (2006) foi importante nesse caso, pois em seu estudo foram encontradas
evidências da importância de se estar dentro de uma rede relevante de negócios, ou seja, ser um
“insidership in networks” mesmo antes de entrar em um novo mercado ou até mesmo de se
formar uma empresa.
O trabalho de Johanson e Vahlne (2009) mostrou que essa preocupação com as redes (“liability
of ousidership”) está crescendo tanto que já está tendo mais impacto nas organizações do que a
preocupação com o estrangeirismo (“liability of foreigness”). Isso significa que as incertezas
causadas pela responsabilidade de não fazer parte de nenhuma rede relevante é maior do que as
incertezas de se escolher um mercado de maior distância psíquica. Isso acaba por impactar na
forma como se avalia o aprendizado, a confiança, o desenvolvimento de comprometimento e a
identificação e exploração de oportunidades por parte das empresas, o que leva ao segundo
ponto do modelo Business Network.
60
Ao analisar o segundo ponto, pode dividi-lo em duas partes: conhecimento e aprendizado; e
criação de confiança e comprometimento. Assim como em seu modelo de 1977, Johanson e
Vahlne (2009) concluem que o aprendizado de maneira experiencial é o ponto chave e deve ser
desenvolvido na visão de Business Network. Contudo, os autores fizeram algumas ressalvas em
sua revisão. O conhecimento geral de internacionalização advindo de diversas formas de
experiência – entrada em mercados estrangeiros (SAPIENZA et. al., 2006); core business
(CHANG, 1995); alianças (HOANG; ROTHAERMEL, 2005); e aquisições (NADOLSKA;
BAKERMA, 2007) – assume aqui uma maior importância do que em 1977. O aprendizado
também é visto como algo muito mais complexo do que no modelo original e a experiência
ainda é o ponto central como a melhor forma de obtê-lo.
Ainda se tratando de conhecimento, adicionou-se ao modelo o “conhecimento específico por
relacionamento”. Nesse tipo de conhecimento, a informação é adquirida por meio da interação
entre os parceiros. O desenvolvimento desse conhecimento também mudou, pois antes
acreditava que o aprendizado vinha de observar as práticas dos outros, mas percebeu-se que a
interação entre esses players também pode resultar num conhecimento, e o melhor, um
conhecimento novo.
No modelo de Uppsala de 77 também se falou muito em comprometimento, mas em nenhum
momento ficou explícito a dimensão afetiva e emocional que tem por trás de uma relação com
compromisso. Nessa revisão os autores optaram por explicitar esse fator e, baseando-se nos
estudos de Morgan e Hunt (1994) e Johanson e Mattson (1987), colocam a confiança como um
fator importante nas relações e nas redes de negócio. Confiança é uma palavra subjetiva, que se
assemelha a integridade (MORGAN; HUNT, 1994) e pode ter como consequência de sua
presença numa relação a “habilidade de prever o comportamento do outro” (JOHANSON;
VAHLNE, 2009, p. 1417). Ela é tão importante que pode servir como substituta quando uma
firma tem um “gap” de conhecimento do mercado, mas usa seu homem de confiança para
administrar um negócio no exterior (ARENIUS, 2005).
Analisando o estudo de outros autores, identifica-se que também existe uma relação forte entre
confiança e comprometimento. Segundo Morgan e Hunt (1994), “confiança é um grande
determinante do comprometimento” e acreditam que quando ambos os fatores estão presentes,
os resultados produzidos promovem mais eficiência, produtividade e efetividade. Outros
61
autores apoiam esse discurso, como é o caso de Madhok (1995) ao dizer que “confiança induz
reciprocidade e ação coordenada”, mas também lembra que “desenvolvimento de confiança é
um processo custoso e que consome tempo” (MADHOK, 2006, p.7).
Com essa revisão do modelo de Upssala de 1977, a leitura das críticas e o conhecimento de
novos dados do mercado e de teorias como a Business Networks, os autores propuseram um
novo formato, chamando-o de Business Network Internalization Process Model ou modelo de
Uppsala revisado. Eles mantiveram os dois conjuntos do modelo original: de estado e de
mudança, mas fizeram alterações em suas variáveis. A figura 12 abaixo expõe esse novo
modelo.
Figura 12: Modelo do processo de internacionalização Business Network
Fonte: Modelo traduzido e adaptado de Johanson e Vahlne (2009), p. 1424.
Com relação a primeira variável de estado, conhecimento e reconhecimento de oportunidades,
a diferença para o modelo original está basicamente nesse segundo ponto. Foi adicionado o
reconhecimento de oportunidade no conceito, pois os autores consideraram a oportunidade, um
subconjunto do conhecimento, como seu elemento principal. Além disso, outros elementos
Aprendizado, Criação de
oportunidades e construção de confiança
Decisões de comprometimento e
relacionamento
Posicionamento na network ou no mercado
Conhecimento e reconhecimento de
oportunidades
Estado Mudança
62
presentes nesse conhecimento são: as necessidades, as capacidades, as estratégias e as
networks da firma em questão. A segunda variável de estado também foi alterada. Antes era
comprometimento de mercado e agora virou posicionamento na network ou no mercado,
reforçando a importância das redes de negócios.
Dentre as variáveis de mudança também existiram algumas alterações com a intenção de
esclarecer alguns pontos. No que antes eram as atividades atuais do negócio, passou a ser
conhecido como aprendizado, criação de oportunidades e construção de confiança. O motivo
era deixar mais evidente que esse seria o resultado esperado das atividades e também serve
para explicitar a questão da confiança, antes não abordada.
A última variável de mudança também ganhou o reforço do termo de relacionamento, pois
nesse caso o compromisso deixa de ser com os recursos e passa a ser com os parceiros das
redes de negócios. Essa variável implica na decisão das firmas de aumentar ou diminuir o nível
de comprometimento com uma ou mais relações de sua rede. Apesar de sua difícil mensuração,
esse comprometimento pode ser sentido nas ações de modo de entrada, tamanho de
investimentos e nível de dependência da organização.
Sendo assim, essa revisão realizada por Johanson e Valhle (2009) tem como principal objetivo
mostrar que a internacionalização depende dos relacionamentos da firma e da rede que está
inserida. Esse relacionamento forma também a base para a aprendizagem e para a construção
de confiança e comprometimento. Os autores também reconhecem como uma das principais
mudanças que as incertezas advindas da externalidade, da sua rede de relacionamentos, é mais
importante ou preocupante do que a distância psíquica entre os países.
A seguir foi desenvolvido um Quadro (8) que resume as principais teorias apresentadas neste
trabalho para facilitar a compreensão da evolução e dos principais pontos dos estudos
analisados.
Quadro 8: Resumo das principais teorias estudadas no trabalho
63
Evolução dos estudos empíricos acerca da internacionalização
Autor (data) Framework Teórico Principais ideias do modelo
Congruência às
perguntas de
pesquisa
Vernon (1966) Teoria do Ciclo de
Vida do Produto
* Relaciona estágios do CVP
com a inserção das empresas no
mercado externo. Auxilia na análise do
quando e onde uma
empresa deve
internacionalizar.
* Estratégia de localização da
produção
* Vantagens comparativas de
custos
Rugman (1979) Teoria das Vantagens
da Multinacional
* Redução de riscos como
vantagem da internacionalização
Apresenta o porquê, a
motivação para a
internacionalização.
Dunning (1980) Paradigma Eclético de
Dunning
* As três vantagens que motivam
a internacionalização:
propriedade, internalização e
localização.
Identifica os
requisitos necessários
para o processo de
internacionalização.
Johanson e Vahlne
(1977) Modelo Uppsala
* Cadeia de estabelecimento Mostra o como, a
forma que ocorre uma
internacionalização.
*Distância Psíquica
*Comprometimento e
conhecimento de mercado
Coviello e Munro
(1995) Teoria de redes
* Relações de network são
importantes para acelerar o
acesso e a escolha do modo de
entrada no mercado externo
Identifica a
importância das redes
de relacionamento no
processo de
internacionalização.
Johanson e Vahlne
(2009)
Modelo Uppsala
Revisado
* Internacionalização depende
dos relacionamentos da firma e
da sua rede.
Revisita o modelo
original (1977) e
adapta o “como” no
processo de
internacionalização
para o contexto atual
de negócios.
* Distância psíquica < rede de
relacionamento
* Adiciona-se o valor da
confiança no comprometimento
Fonte: Desenvolvido pela própria autora.
64
4 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia adotada para a realização deste trabalho de dissertação,
assim como os aspectos e implicações do método. Na primeira parte, serão apresentadas as
perguntas de pesquisa que orientaram o estudo, especificando as principais questões que foram
abordadas. Em seguida, discute-se o método de pesquisa – estudo de caso – e as justificativas
para o seu uso, vantagens e desvantagens. A terceira parte apresenta a justificativa da seleção
do caso a ser estudado, descrevendo também os métodos de coleta e análise de dados. Ao final,
são apresentadas as limitações esperadas do estudo.
4.1 O PROBLEMA DE PESQUISA
Este estudo tem como objetivo analisar o processo de internacionalização da empresa brasileira
Embelleze, dando ênfase nos motivos que a levaram para o mercado exterior, o processo de
entrada no mercado internacional e quais os influenciadores ou apoiadores que a suportaram
durante esse processo.
4.1.1 As perguntas de pesquisa
Tendo como base os objetivos do estudo e o problema de pesquisa, foram formuladas três
perguntas de pesquisa:
1) Quais as principais motivações que levaram uma empresa do setor de cosméticos brasileiro
a ingressar no mercado internacional?
2) Como se desenvolveu a entrada no mercado internacional da empresa em seu primeiro
movimento para o exterior? E nos movimentos subsequentes?
3) Qual a importância das redes de relacionamento para essa internacionalização? Como elas
foram estruturadas?
65
Essas perguntas foram formuladas a partir da revisão de literatura apresentada no capítulo 2,
com o intuito de compreender a relação entre os principais aspectos analisados no referencial
teórico e o caso da empresa de cosméticos Embelleze.
4.2 MÉTODO DE PESQUISA
Este trabalho busca investigar o processo de internacionalização de uma empresa brasileira de
um dos setores que mais cresce no Brasil, o de cosméticos. O método de pesquisa será
qualitativo com estudo de caso único.
Em seu livro “Case study Research”, Yin (1994) explica o porquê de se utilizar esse método de
estudo em detrimento dos outros. O autor diz que para se escolher a metodologia mais
adequada para qualquer estudo é necessário ter em mente três variáveis: 1) o tipo de pergunta
de pesquisa, 2) o nível de controle exigido do pesquisador sobre os eventos ou as variáveis
analisadas; e 3) o foco da temporalidade do estudo (presente ou passado).
Para se escolher o método de estudo de caso o cenário ótimo a ser encontrado seria uma
pesquisa na qual: as perguntas são explanatórias (é o caso das questões em que deseja saber o
“como” e o “porquê”), não é necessário um controle sobre os eventos e está focado num
fenômeno contemporâneo, num contexto da vida real (Yin, 1994, 2009). Para o presente estudo
esses fatores surgiram como uma vantagem, pois estão alinhados com o objetivo de pesquisa,
que busca compreender a forma e as razões para o atual processo de internacionalização da
empresa Embelleze, do qual a pesquisadora não tem controle sobre nenhuma ação
implementada por parte do objeto do estudo.
Outra razão para a escolha desse método pode ser apresentada pelos resultados de Creswell
(1994). O autor avaliou que essa metodologia é ideal quando o pesquisador quer explorar uma
ou poucas entidades ou fenômenos, limitado pelo tempo e atividade (grupo social) e quer
coletar informações usando uma variedade de procedimentos de coleta de dados durante um
período de tempo. Em outro estudo, Creswell (2004) também indicou a pesquisa qualitativa
66
para os fenômenos ainda pouco explorados, que necessitam de um conhecimento mais
profundo, como é o caso do setor de cosméticos.
Autores mais recentes, como Birkinshaw, Brannen e Tung (2011), também recomendam o uso
do método qualitativo, pois esses permitem uma análise mais profunda de temas que exigem
melhor compreensão por parte dos pesquisadores, como é o caso, por exemplo, da
interpretação dos relacionamentos entre parceiros. Sobre o tema de internacionalização, Ghauri
(2004), também complementa a importância dos estudos qualitativos nessa área pela
dificuldade de se avaliar quantitativamente, para se fazer comparações entre empresas ou
modelos de países de culturas diferentes. Ambos os estudos acima acreditam que por meio de
perguntas abertas o entrevistador é capaz de explorar melhor as informações e compreender
cada caso.
Alguns autores, como Platt (1992), discordam do estudo de caso como ferramenta de pesquisa.
O autor faz a seguinte ponderação: “A visão hierárquica reforça a ideia de que o estudo de caso
era apenas uma ferramenta exploratória e não deveria ser usada para descrever ou testar
proposições”. Contudo, Yin (1994) diz que essa visão está incorreta e aponta que alguns dos
estudos de caso mais famosos (como “Allison’s Essence of Decision: Explaninig the Cuban
Missile Crisis, 1971”) são tanto descritivos como explanatórios e que devem ser usados como
eficientes ferramentas de pesquisa (HAMEL, 1992; PERRY; KRAEMER, 1986).
Mesmo assim, ainda existem desvantagens reconhecidas mesmo pelos autores que defendem
esse método. Segundo Yin (1994), a falta de rigor na pesquisa feita por estudo de caso, como
evidências equivocadas e visões enviesadas podem prejudicar os resultados de um trabalho.
Um segundo ponto seria a pouca base para a generalização científica, e Weick (1969) concorda
com isso quando diz que os estudos de caso são muito específicos a uma situação. A terceira
desvantagem é que o método qualitativo pode se tornar demorado e trabalhoso demais quando
comparado ao quantitativo, além de gerar um número massivo de páginas a ponto de dificultar
a leitura (DANNIELS; CANNICE, 2004; VOSS et. al., 2002).
Alguns desses pontos que eram vistos como fraquezas, mas com o evoluir dos estudos de
casos, os mesmos se transformaram em oportunidade. O autor Weick (1979) que criticou a
falta de generalização em seu trabalho de 1969, posteriormente viu essa especificidade como
67
uma vantagem ao encontrar em sua nova pesquisa que os resultados de pesquisa são instáveis
ao longo do tempo, o que amplia o valor das interpretações de situações específicas pelos
autores.
Outra vantagem desse método é a possibilidade de explorar um evento ou fenômeno por
diferentes meios e diversos procedimentos (CRESWELL, 2004). Alguns desses meios de se
obter os dados são: observação direta, entrevistas sistemáticas, documentos, arquivos,
questionários (YIN, 1994; DUBOIS; GADDE, 2002; GHAURI, 2004). Além disso, essas
informações podem ser coletadas durante um longo período de tempo, dando mais
possibilidade a aprofundamentos do que num estudo transversal (GHAURI, 2004; VISSAK,
2010).
Portanto, para este estudo foi escolhido o estudo de caso como método de análise. Tendo essa
decisão tomada, o segundo ponto era escolher fazer um estudo de casos múltiplo ou único,
optou-se pelo segundo. Um dos motivos de não se fazer um caso múltiplo é que alguns tendem
a dar uma ideia de tentativa de generalização estatística (EASTON, 1995, p. 379), não sendo
esse o intuito desse trabalho.
Segundo Ghauri (2004), é apropriada a escolha do caso único quando esse é suficientemente
importante a ponto de desafiar ou entender uma teoria. Esse tipo de estudo também é utilizado
em situações onde o país é muito pequeno ou o segmento da indústria a ser pesquisada ainda
está em desenvolvimento, ou até mesmo quando é uma das únicas fontes acessíveis para estudo
científico (Yin, 1994; Ellran, 1996; Ghauri, 2004).
4.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Para a realização desse trabalho, primeiramente foram coletados os dados secundários. Esses
dados foram obtidos através de diversas fontes, tais como: site e anuário da ABHIPEC
(associação responsável pelos produtos de HPPC no Brasil); site da Euromonitor (empresa que
avalia o desenvolvimento do setor e compara com outros países); sites de notícias relacionadas
68
com a empresa e com o setor (Cosmetic Business, Cosmetic Br, Revista Exame e outras);
artigos (tais como o da EurAmerica); notícias publicadas em outras mídias (como jornais, Tv)
sobre a empresa; o site oficial da Embelleze; documentos da firma; e entrevista prévia realizada
com o diretor da área de comércio exterior da organização.
Os dados primários foram coletados por meio de um roteiro de entrevista contendo questões
abertas (Anexo A) formuladas a partir das perguntas de pesquisa propostas e das variáveis
observadas na revisão de literatura. Assim, foram conduzidas entrevistas em profundidade com
os responsáveis pela área internacional e com o diretor da empresa.
Destaque-se que, visando uma maior integridade do trabalho, buscou-se fazer a triangulação
dos dados, confrontando aqueles que foram coletados de forma secundária com as respostas dos
entrevistados, ajudando a manter a flexibilidade sobre o resultado da coleta de dados e
diminuindo os vieses eventuais tanto do entrevistado quanto do entrevistador (EISENHARDT,
1989).
69
5 ESTUDO DE CASO
5.1. DESCRIÇÃO DA “EMBELLEZE”
5.1.1 Histórico
Foi no dia 08 de março de 1969, dia Internacional da Mulher, na cidade de Nova Iguaçu – RJ
que nasceu uma empresa com o intuito de transformar e enriquecer a beleza da mulher
brasileira. Foi com muito esforço e trabalho que o fundador e atual presidente da marca, Itamar
Serpa, criou a então Kalu Produtos de Beleza do Brasil Ltda. com um produto principal, o
alisante Henê Kalu.
A empresa ainda se chamou Ebony antes de adotar o nome atual da marca, Embelleze, com o
qual se expandiu pelo Brasil e agora quer crescer na sua participação mundial. O primeiro
produto de sucesso da empresa foi o creme de Mocotó, um poderoso creme de hidratação
capilar que virou um clássico da marca. A expansão da marca nos anos seguintes ocorreu de
forma mais lenta ou menos significativa, tendo o lançamento da submarca Maxton (tintura para
cabelo), em 1993, como seu marco de crescimento nacional.
Entretanto, o produto de maior sucesso da marca, conhecido como o “filho pródigo” chama-se
Novex, e teve o início da sua história de sucesso atrelado ao Chocolate (professional food
therapy). O Novex, criado em 2005, é usado para transformação capilar e traz o que há de mais
inovador para o cabelo, trabalhando com linhas dos mais variados ingredientes como: óleo de
argan, óleo de ojon, óleo de coco, broto de bambu etc.
Todavia, foi apenas em 1999 que a marca se tornou conhecida na mídia para o grande público.
A estratégia de marketing adotada na época se tornou um sucesso, a ideia era mostrar ao
consumidor, durante um programa ao vivo, o poder de transformação dos produtos da sua
marca.
O programa do Raul Gil foi a primeira mídia adotada. Nesse show de televisão que ia ao ar
semanalmente existia um quadro dedicado à marca, o “Antes e Depois”. O produto conhecido
70
como Main’ n Tail, um “shampoo para cavalos” (pois prometia deixar os cabelos brilhantes,
encorpados e fortes como a crina de cavalos), era o carro chefe dessas transformações. O Vice
Presidente da marca, Jomar Beltrame, apostou no uso desse merchandising ao vivo e disse
“Fizemos isso porque achávamos que o público estava cansado do filme de 30 segundos”.
Com o sucesso no programa do Raul Gil, o quadro se espalhou para outras emissoras. O
programa “Planeta Xuxa” criou, também em 1999, o quadro “Transformação” e a repercussão
foi tão grande, que a audiência aumentava em cerca de 4 pontos no Ibope. Atualmente, esse
tipo de estratégia ainda é usado em programas como o Vídeo Show (da Tv Globo) apostando na
fórmula da transformação e já passou por outros ao longo do tempo, como o quadro “Dia de
princesa com Netinho”.
Recentemente, a última grande aposta de mídia nacional da Embelleze foi a presença da marca
na novela “Avenida Brasil”, inclusive nomeando seu produto ao nome da personagem,
Monalisa. Isso já ocorreu com produtos passados, como é o caso do “Beleza Pura” que também
foi nome de uma das novelas da Tv Globo. Essa estratégia vem sendo adotada, pois o VP
Jomar Beltrame acredita que “Isso faz muito efeito com a mulher brasileira, já que as novelas
fazem parte da nossa cultura. Qual mulher não quer ficar bonita como uma artista de
televisão?!"
As novelas não são a única forma de parceria que a Embelleze mantém com a Rede Globo. Nos
anos de 2010 e 2011 a empresa também criou uma generosa aliança com o projeto Criança
Esperança.3
Sendo assim, essa é a estratégia de merchandising da Embelleze no Brasil e vem dando
resultados. Em 2009, a marca teve 34,1% de market share no mercado de transformação
(produtos que mudam a estrutura do cabelo), um dos mais importantes do seu segmento, o
capilar. Os diretores não assumem um público alvo, dando abertura da marca para todas as
mulheres, porém seus dados de vendas apontam um predomínio de consumo pelas classes C, D
e E.
3 O Criança Esperança é uma campanha nacional de mobilização social que busca a conscientização em prol dos
direitos da criança e do adolescente. Promovido pela Rede Globo, inicialmente em parceria com a UNICEF e
atualmente com a UNESCO. O projeto é uma das mais bem-sucedidas marcas relacionadas a programas sociais
dirigidos às crianças carentes em todo o mundo.
71
Além de trabalhar com seus produtos no retail, a marca Embelleze possui uma diversificação
no seu modelo de negócios. Em 1998, foi criado o Instituto Embelleze com o ideal de atender
as necessidades de todas as pessoas empreendedoras que pretendem atuar no segmento da
beleza. O Instituto conta com três tipos de oportunidades de negócios: a escola, a academia de
práticas profissionais em beleza e a boutique de produtos.
Em 2004, esse modelo de franquia do Instituto atingiu mais de 300 unidades e já formaram
mais de 400.000 alunos. Isso deu à marca o reconhecimento de maior franquia de beleza da
América Latina, segundo a SMZTO (holding de franquias multisetorial). A mais recente
inovação do modelo diversificado de negócios da Embelleze é a Estação Belleza Pura, criada
em 2012.
A Estação Belleza Pura tem como objetivo entrar no ramo do salão de beleza e é especializado
no tratamento intensivo e na reconstrução profunda dos cabelos. Por enquanto essa nova
empreitada conta apenas com uma unidade, localizada em Duque de Caxias no estado do Rio
de Janeiro.
Entretanto, não é só no Brasil que a marca vem direcionando seus esforços. A Embelleze
fechou o ano de 2011 com 5% de seu faturamento proveniente do exterior. Presente no
mercado internacional desde 1999, os dirigentes da empresa vêm demonstrando o desejo de
aproveitar as oportunidades que vem surgindo pelo mundo. A maior prova disso foi a
contratação, em 2009, do atual Diretor da área de Comércio Exterior, o sr. François Menjoulou,
de nacionalidade francesa.
5.1.2 O Gestor Internacional e o Atual Cenário da Embelleze
Atualmente, o responsável pela Vice Presidência e pelos resultados finais dos negócios
internacionais da Embelleze é o filho do Presidente, Jomar Beltrame. Contudo, o crescimento e
a importância em forma de resultados da área vêm sendo mais expressivos nos últimos cinco
anos, graças ao Sr. François Pierre Menjoulou.
72
Esse francês de dupla nacionalidade (Franco-Brasileiro) tem toda a sua formação acadêmica
desenvolvida na França, tendo sua experiência profissional sido acumulada pelo desempenho
de diversas funções gerenciais em diferentes países. Graduado pela Ècole Superieure de
Gestion e com um MBA no ENSEAD de Paris (1980), François começou sua carreira no ramo
dos cosméticos na multinacional L’Oréal em 1985 e se desenvolveu muito dentro da empresa.
De acordo com o seu depoimento:
Trabalhei 16 anos na L`Oréal. Comecei como vendedor e acabei saindo da França como
Diretor Comercial. Depois fui para a Rússia, por 5 anos, em seguida mais um ano e meio na
Argentina, além de 6 meses no Chile. Estou no Brasil há 17 anos e cheguei aqui pela L`Oréal
ficando cinco desses anos ainda pela empresa. (...) L`Oréal foi a minha maior escola, aprendi
muito por lá.
Depois da experiência na L`Oréal, para não precisar voltar para a França, François trabalhou em
diferentes empresas e ramos antes de entrar para Embelleze, tendo sido desde diretor de uma
empresa de Logísticas no Brasil (ID Logistics – 2 anos), até trabalhar no ramo imobiliário com
Walter Torres em São Paulo (por um ano). Com isso François adquiriu networking, vivência e
experiências no Brasil que culminaram no convite, durante uma feira de cosméticos, de Itamar
Serpa para que fosse trabalhar na Embelleze e desenvolver suas filiais internacionais.
Ao entrar na Embelleze, François não trouxe apenas o seu conhecimento e vivência do mercado
externo, mas também a sua forma de trabalhar. Esse atual gestor da área de comércio externo
diz que é fundamental no trabalho o contato humano, a ida ao campo para que se possa ter
conhecimento sobre o assunto. Em suas palavras:
Hoje em dia eu vejo muitas pessoas, a dois metros de distância, preferindo se comunicar
através de um e-mail, acham mais rápido. Eu considero que não tem nada melhor do que o
contato físico.
E continua:
Nada pode tomar espaço do conhecimento sobre o país (o campo), eu fui, em cinco anos, 15
vezes para a Angola, eu conheço bem esse lugar. Aliás, não conheço bem, eu conheço melhor
do que muitas outras pessoas que falam sem saber!
73
Como prova do bom trabalho que vem sendo desenvolvido nesses últimos anos pela área de
comércio externo têm-se os dados de faturamento de antes e depois da entrada de François na
empresa. No final do ano de 2008, o faturamento dessa área era de U$257 mil dólares, já no
fechamento de 2013 o faturamento ficou em U$ 23 milhões de dólares. Esse valor hoje equivale
a 15% do faturamento total da Embelleze.
Com relação à Embelleze e seus produtos, a empresa fabrica anualmente 100 milhões de
unidades de produtos, ou seja, algo em torno de 8 a 12 milhões de produtos por mês. Dentre
esses, obtém-se três produtos líderes no mercado interno: Novex (15% do volume), Maxton
(12% do volume) e Natucor (12% do volume).
Gráfico 1 – Percentual de Volume de Vendas dos produtos Embelleze no Brasil.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
A empresa ainda possui outros produtos, que são os 61% do volume de vendas do seu portfólio,
que se encaixam em três segmentos: tratamento, coloração e transformação de cabelos. No
segmento de tratamento estão presentes produtos responsáveis pela lavagem e tratamento (ex:
hidratação) dos cabelos, um exemplo de produto é o Novex. No segmento coloração,
relacionado à tintura dos cabelos, estão inseridos dois subsegmentos: oxidação (tintas similares
as da Wella e L’Oréal) podendo ser encontrado em forma de líquido ou de creme; e o de
produtos naturais (ex: Natucor), pois trabalha com ingredientes naturais não contendo
74
oxidantes, peroxida, nem amônia (comuns em outras tinturas). O último segmento, o de
transformação, engloba os subsegmentos de relaxamento e alisamento.
No mercado externo, a divisão da receita entre os produtos é mais desequilibrada. Dentre os
produtos vendidos no exterior, a marca Novex corresponde a 90% do consumo e há explicações
para tal. Primeiro porque o nome é de fácil compreensão, “quer dizer a mesma coisa no mundo
inteiro”, segundo por ser um produto sem agressividade ao cabelo (sem os riscos de colorantes
ou alisantes); e terceiro pela imagem positiva que o Brasil possui no exterior. Os 10% restantes
são representados pelas vendas dos produtos: Maxton (coloração), Hair Life (alisamento) e
Sempre Bela (shampoo).
Atualmente, o único segmento do ramo de cosméticos no qual a Embelleze está atuando, tanto
no Brasil quanto no exterior, é o de cabelos. Mesmo assim ainda existem projetos de expansão
da marca para os segmentos de proteção solar, skin care, desodorantes, mas ainda de forma
incipiente. Esse foco no segmento de cabelos se dá pela história da companhia, marcada por 45
anos de dedicação à três pilares: mulher, beleza e cabelo. François acredita que um bom
trabalho e um pouco de sorte é o que os mantém como líderes, com produtos como o Novex,
mesmo em um mercado tão complicado como o brasileiro:
Temos ido bem nesse mercado que, segundo os jornais internacionais, não é um mercado
fácil, mas um mercado bom para o público brasileiro. É um mercado mais massificado, que
gosta de comprar, o 3º maior mercado em consumo do mundo, atrás apenas dos Estados
Unidos e do Japão. Mas é um mercado difícil, pois é travado pelos impostos.
E complementa o executivo:
A nossa sorte, de certa forma, é que o nosso segmento, apesar de não ser fácil, é bom, pois
nunca para. É também um segmento mais fácil para gerenciar na medida em que a inovação
não demora tanto, por exemplo, para pôr um produto no mercado demoramos apenas cerca de
três meses.
A Embelleze possui atualmente seu principal centro de distribuição localizado na cidade de
Nova Iguaçu e seu escritório (Head Office) localizado na Barra da Tijuca, ambos no estado do
Rio de Janeiro. Fora do Brasil, a empresa ainda possui um total de cinco filiais localizadas em:
75
Portugal, Venezuela, Estados Unidos, Colômbia e Panamá; todas abertas no ano de 2009. Essa
empresa, que começou com apenas dois empregados e um produto no Brasil, hoje conta com a
atuação de 1.417 funcionários no Brasil e 34 funcionários focados na sua expansão
internacional.
Segundo o presidente da empresa, sr. Itamar Serpa:
Somos a quarta indústria fabricante de tintas para os cabelos. No começo eram apenas
xampus, cremes capilares e alisantes. Agora produzimos 350 itens, num total de cinco
milhões de unidades. Tivemos altos e baixos. A sociedade se desfez em 1977 e apenas na
década de 90 percebi que a marca estava sendo reconhecida. O que determinou a valorização
foi o fato de passar a enxergar a alma feminina. As pessoas não querem somente os produtos,
mas esperam que tragam emoção. Valorizar a mulher e tratá-la com respeito e não como
objeto fez da Embelleze marca de sucesso (Itamar Serpa, Presidente da Embelleze)
5.2 PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização da Embelleze teve início entre os anos de 1999 e 2000, não se sabe ao
certo a data exata, e começou por Portugal. Naquela época não se tinha um plano e nem mesmo
um gestor responsável diretamente para tal expansão, ocorreu como em muitas outras
atividades na Embelleze, por oportunidade.
O dono, senhor Itamar Serpa, costumava viajar muito para o exterior e enxergou um potencial
de mercado nesse país de mesma língua. Essa visão associada a um contato com um
distribuidor feito na BeautyFair (feira anual realizada no Rio de Janeiro e São Paulo) fez com
que o presidente autorizasse o envio de um contêiner de produtos para venda no mercado
português.
Essa primeira abertura para o mercado externo ocorreu sem grandes expectativas, mais como
um teste. François, atual diretor da área de comércio exterior, acredita ser ilusório pensar que
você tem certeza sobre quando começar um negócio em algum país ou que isso é rapidamente
perceptível. Ele acredita que, na realidade, o que acontece são tentativas, avaliando erros e
76
acertos e que normalmente começam de forma tímida e vão evoluindo com a experiência
adquirida:
Você já notou o que acontece quando dois cachorros se encontram pela primeira vez? Eles
começam a cheirar uns aos outros e é a mesma coisa no mercado. Um distribuidor vai
testando e testando (checando a aceitação), porque a realidade é que ninguém está a nossa
espera.
Após a entrada em Portugal, a ideia da Embelleze foi se expandir para outros países lusófonos,
ou seja, de língua portuguesa. A partir daí países da África surgiram como as opções viáveis.
Angola, país de mercado complexo devido a sua política e organização (demoraram quatro anos
para se firmar um contrato com um distribuidor no local), mas que hoje se encontra em posição
de sucesso para Embelleze; Moçambique, um país de menor porte, mas que também tem
importância significativa para a empresa; Cabo Verde, um dos países mais interessantes em
termos de experiência e oportunidade por seu tamanho (apenas 3 pequenas ilhas) e falta de
recursos nativos, nesse local quase tudo é importado e exportado, funcionando como um “hub”
para os outros países da costa da África, como a Costa do Marfim.
Em um segundo momento do seu processo de internacionalização, os donos da empresa
possuíam uma casa em Miami (EUA), da qual frequentavam muitas vezes ao ano, e notaram que,
assim como em Portugal, havia oportunidade naquele mercado. Portanto, no ano de 2009, a
Embelleze resolveu não apenas entrar com exportação simples nesse mercado, mas já com a
abertura de sua segunda filial (a 1ª havia sido criada no mesmo ano em Portugal). Entretanto, a
entrada nesse mercado não teve o retorno esperado devido a dificuldades de adaptação no
momento de entrada, como língua e forma de comunicação, mas a filial continua em vigor.
A abertura da filial em Portugal não partiu por interesse inicial da empresa, assim como ocorreu
no caso dos EUA, mas por falta de um acordo com seu antigo parceiro local para abrirem um
escritório em conjunto. Nessa situação houve uma grande perda de recursos financeiros e tempo
para possibilitar a abertura do escritório, até porque não existiu uma transferência de know how
entre as partes. Essa decisão de abrir uma filial em Lisboa, apesar de “forçada” e custosa, foi
considerada acertada e abriu portas para a comercialização nos 27 países da União Europeia.
77
Com a evolução da ideia de se crescer internacionalmente, outros países foram surgindo na visão
da Embelleze. No caso da inserção na América Latina, foram feitas pesquisas e contatos através
da internet o que possibilitou a entrada nos mercado do Chile e, posteriormente, no Paraguai.
Contudo, o mercado de maior destaque dessa região é representado por três países: Venezuela,
Colômbia e Panamá.
A história com esses países do mercado Andino começou, em 2005, por meio da iniciativa de um
distribuidor da Venezuela em contatar os donos da Embelleze durante uma feira de beleza
realizada em São Paulo. Esse contato transformou-se em parceria para distribuição,
posteriormente tornando-se distribuidor exclusivo e finalmente em sociedade. Essa parceria, em
que cada sócio possui 50% do capital, resultou na abertura de três filiais em 2009 (Venezuela,
Colômbia e Panamá), continua em plena expansão e, atualmente, exportam mercadorias para 14
países da região andina (Peru, Bolívia, Equador, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Cuba,
Haiti, República Dominicana, México...). Nessa região foi essencial a parceria por conta da sua
complexidade política. Nas palavras de François:
Por que estamos hoje bem na Venezuela? Porque nós temos um parceiro local. Imagina, hoje
com essa confusão aceita como normal que tem nesse país?! Sozinhos nós já estaríamos fora
há muito tempo.
A Venezuela, pode ser considerada seu maior e principal mercado externo (cerca de 250 mil
itens de produtos vendidos ao ano), lá os produtos chegam a custar até 30% a mais do que no
mercado brasileiro e são percebidos como premium. Percebendo a importância desse mercado, a
Embelleze chegou a criar produtos específicos para serem vendidos no local, além dos seus
tradicionais produtos internacionais (Novex e Natucor).
A parceria com esse distribuidor venezuelano, além de ter proporcionado a presença em diversos
novos países, foi uma das mais significativas no sentido de gerar valor financeiro. No ano de
2013, foi registrado um faturamento dessa sociedade superior a 18 milhões de dólares, resultando
num negócio de cinco anos que atualmente vale em torno de 30 milhões de dólares, segundo seus
gestores.
78
François Menjoulou atribui essa boa aceitação dos produtos Embelleze, não tanto pela marca da
empresa em si, mas pela imagem transmitida pelo Brasil no exterior. O gestor acredita que uma
das principais ferramentas de atração pelos produtos brasileiros é a sua empatia e a sua simpatia,
todos querem ser “como” os brasileiros no quesito beleza, sensualidade.
Eu tenho certeza de que é bem mais fácil vender um produto que venha do Brasil, do qual
podemos exportar um conceito brasileiro de sensualidade, de beleza da mulher, de
naturalidade, do Amazonas associada a tecnologia (...) é bem mais fácil do que um produto
que venha da Ucrânia. (...) O Brasil tem uma empatia que a França, por exemplo, não tem.
Com relação à estrutura de pessoal na parte de comércio externo da Embelleze também houve
uma evolução durante esse processo. A área, iniciada formalmente em 2009 com a entrada do
diretor François, contava no começo apenas com ele e uma assistente. Atualmente, no Brasil,
existem seis pessoas nessa área: dois estagiários (um para cada gestor); dois gestores (François e
Maurício); uma analista operacional e uma pessoa responsável pelo marketing da área; sendo
Jomar Beltrame, Vice Presidente, o principal executivo área.
François atua como o gestor das filiais e controla toda a equipe do exterior, além de compartilhar
a gestão dos funcionários internos, já Maurício é responsável pela parte de novos negócios.
Maurício entrou recentemente na empresa – atualmente há seis meses na companhia - vindo da
fabricante brasileira de facas e talheres Tramontina, com o intuito de trazer novos contatos e
formas de negociação. Atualmente é responsável por gerenciar os negócios do Chile e Paraguai,
tendo como objetivo próximo analisar uma possível expansão para a Argentina e para o Uruguai.
No exterior, a equipe é composta por 28 pessoas. Dentro de cada filial existe pelo menos um
gerente, necessariamente com experiência de trabalho/estudo internacional, e um responsável
pela área de comércio exterior (COMEX), para cuidar da exportação dessas filiais. Dentre essas
pessoas, poucas são brasileiras (no caso de Portugal e EUA as gerentes são brasileiras), a
Embelleze dá preferência à contratação de pessoas locais. No caso da Venezuela, por exemplo,
todas são venezuelanas e, ocasionalmente, são enviados brasileiros para que haja uma troca de
know how e experiências. Isso ocorre por dois motivos principais: as pessoas locais tem maior
conhecimento de seu mercado e uma expatriação é muito custosa para a empresa e pesa em sua
estrutura de pessoal.
79
Apesar de ter pessoas com experiência internacional e funcionários de diversas partes do mundo
a Embelleze afirma não ter tido conhecimento prévio da maioria dos mercados em que se
estabeleceu. Seus gestores acreditam que em situações específicas e de dúvidas pontuais tem
valor fazer o uso de associações governamentais, como a APEX, e de organizações como a
ABHIPEC, para obter informações e orientações. Entretanto, o maior conhecedor da empresa e
de seu produto é a própria, portanto, cabe a ela determinar seu interesse de entrar ou não em um
país e arcar com as consequências. Em toda sua trajetória, a Embelleze confiou mais no seu
instinto e determinação do que em conhecimento técnico.
Em suma, a expansão internacional da Embelleze começou de forma tímida e quase passiva, mas
com o decorrer das experiências foram observando mais oportunidades no mercado e se
inserindo cada vez mais. O modelo da empresa, assim como acreditam funcionar no Brasil, é não
ter modelo e é essa sensação de “liberdade” transmitida por tal ideia que a Embelleze deseja
exportar por meio de seus produtos.
5.2.1 Os Desafios Da Internacionalização
Esse cenário de entradas em mercados externos sem grandes planejamentos, apesar de ter tido
retornos significativos, também trouxeram desafios à internacionalização da organização e à
manutenção de seus negócios.
Um caso a ser considerado é o ocorrido nos Estados Unidos. A entrada nesse mercado se deu
com um preconceito inicial que atrapalhou no desenvolvimento dos negócios no local. Dois
desafios foram mais visíveis nesse exemplo: a ignorância do poder da língua e a falta de
adaptação da comunicação para a cultura da região.
Com relação à língua, os empresários acreditavam que por ser de conhecimento comum que
“em Miami ninguém fala inglês”, mandar o produto para a cidade com o mesmo rótulo do
Brasil parecia fazer sentido numa área de vendas de Miami e seus 100 km ao redor. Não foi o
que ocorreu. As vendas foram baixas e os gestores da empresa perceberam que aquela região
tinha o espanhol como língua predominante, o português era inútil e caso quisessem se
80
expandir para o resto do país seria imprescindível a rotulagem do produto ser em inglês. Assim,
num esforço de recuperação, a Embelleze adaptou os rótulos de seus produtos colocando-os
bilíngues com inglês (em destaque) e espanhol na parte inferior.
O segundo exemplo apontado como falha na entrada nos EUA foi com relação à comunicação.
Segundo François:
No Brasil temos a cultura da mulher brasileira predominando sobre julgamentos de cor (loira,
ruiva, morena...), raça (negra, caucasiana, asiática...), região, ou seja, uma cultura de inclusão
dentre as mulheres. Contudo, nos EUA essa cultura é distinta. Os Estados Unidos, nesse caso,
são conhecidos pela divisão, pela exclusão, pela visão de clusters. Isso significa que seria
necessária uma segmentação mais bem estudada para atingir os diferentes públicos presentes
nesse país que compram “comunicação” de formas diferentes.
O erro admitido aqui foi não ter percebido essas questões antes de fazer o lançamento do
produto com uma embalagem utilizando a imagem de uma modelo brasileira branca e acreditar
que esse produto atingiria as variadas etnias presentes na cidade de Miami, como por exemplo
os latinos. O aprendizado dessa experiência mal sucedida foi que a Embelleze deveria ter tido
mais cautela no lançamento de seus produtos naquele mercado.
Como solução, os gestores da empresa resolveram adotar o estilo “Dove” de comunicação, ou
seja, fazer uso de modelos distintas na mesma embalagem/propaganda para tentar se comunicar
com todos os públicos de seu interesse. A Embelleze não queria se colocar em uma posição de
venda étnica, para um nicho fechado de mercado.
Outro desafio, dessa vez enfrentado em todos os países para os quais a empresa resolveu
exportar, era o tamanho dos produtos. O principal produto vendido no exterior, o Novex, possui
embalagens de diferentes tamanhos: 100g, 210g, 700g, 1Kg ...; e foi observado que os países
possuem diferentes perfis de aceitação em relação a essa variedade. Existem países que
preferem os produtos pequenos e outros que só compram em quilos, todavia François acredita
que isso só se sabe posteriormente à entrada no mercado específico e que, nesse meio tempo,
você perde tempo e dinheiro.
A intenção de venda ou da sua história no país também foi levantada como um motivo de
preocupação. Existem duas opções no sentido do compromisso com o negócio: a) pode entrar
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em um mercado com uma visão de curto prazo, apostando alto no estilo americano “one shot”
(um tiro), sem estar muito preocupado se dará ou não certo; ou b) entrar com uma visão de
longo prazo, como ao abrir uma filial e ter a intenção de uma continuidade. A Embelleze vem
preferindo apostar na segunda opção.
Nos países de língua espanhola, da zona chamada de Belvida (das filiais da Venezuela,
Colômbia e Panamá), a língua e os rótulos não apresentaram grandes dificuldades. Pelo
contrário, ocorreu uma valorização maior do produto por ser exportado em português e ter sua
imagem associada ao Brasil. Em compensação essa região apresentou complexidades em
termos de adequação da higiene sanitária (preocupação com órgãos reguladores como é o caso
da ANVISA no Brasil).
Na Europa, a questão da língua também não foi apresentada como uma barreira, mas como uma
oportunidade de ganho (diferente dos EUA onde isso apareceu como um pré-requisito). Foi
atingido na Europa um faturamento estável com a língua original, contudo é perceptível que
para dar um salto e adquirir novos consumidores é necessário investir em rótulos com as
línguas: alemã, francesa e inglesa. Já na região da África do Norte para entrar nos Emirados
Árabes já foi percebida a importância de se colocar rótulos com: árabe, francês e inglês.
Com relação a existir alguma facilidade entre países culturalmente próximos entre si, o gestor
da Embelleze é claro, não acredita que existam semelhanças tão fortes entre países que faça
dele “igual” ao outro, ou colocado no mesmo pacote. Ele também reforça a importância da ida
a campo para compreender melhor a forma de negócio e o consumidor de cada país,
posteriormente a sua entrada. Nesse sentido, François declara:
Cada mercado é um mercado. Você pode até achar algumas semelhanças, Cuba, por exemplo,
tem certa semelhança com a República Dominicana e o Haiti, lá a mulher tem algumas
origens muito semelhantes. Embora, mesmo assim, o Haiti tem mais um mercado negro do
que Cuba, que é mais um mercado de latinos.(...) A gente tem essa ideia falsa de dizer
“América Central é tudo o mesmo mercado”, não acho.
François acredita que o grande desafio nessa questão não é procurar países que se assemelham
mais ou menos com o Brasil e sim quais os que enxergam maior valor nele. Ele acredita que o
82
produto brasileiro tem um “goodwill” natural, mas que há países que apreciam mais seus
produtos, como é o caso da França, e isso é o que importa.
Pode até ser que eles não entendam nada do que está escrito, mas o fato de ter um rótulo onde
você fala da Amazônia, da sensualidade da mulher, de ingredientes vindo da nossa terra, os
franceses gostam disso. Isso sim pode fazer a diferença.
Outra preocupação da Embelleze é com relação às parcerias firmadas no exterior. A sociedade na
Venezuela foi importante para a o conhecimento do mercado local, para a compreensão da
melhor maneira de distribuir os produtos e de ter uma visão mais clara dos próximos passos.
Essa importância de se ter um âncora no país foi notada também quando, ao desenvolver a filial
de Portugal, apostou-se num crescimento pelas regiões da França e Espanha, porém ocorreu que
nelas os produtos não foram tão bem aceitos quanto na Inglaterra e na Suíça. François acredita
que se tivessem alguém local conhecedor do mercado não teriam começado pelos países que
acabaram escolhendo. Contudo, não estão em busca de parceiros, eles surgirão de acordo com as
oportunidades, lembrando que para funcionar essa relação é necessário se ter confiança.
É a oportunidade que irá mandar. Nós não procuramos. (...) Pode-se ter um contrato, mas a
relação de confiança não é só importante é o primeiro e o último ponto.
Com relação ao setor, um desafio válido tanto para o mercado interno quanto para o externo é a
sua necessidade em termos de novidade e exclusividade. As grandes marcas internacionais,
P&G, Unilever e L’Oréal, compreendem isso e estão sempre tentando inovar no setor. O ponto
em comum entre essas três é que atualmente estão olhando o mercado de dentro para fora,
antigamente apenas adaptavam campanhas externas e não se preocupavam com a cultura de
consumo local. Portanto, um obstáculo para se estabelecer nesse setor é se reinventar e estar
atento aos mercados locais e seus concorrentes.
Esses são alguns dos desafios encontrados por essa organização. Segundo seus dirigentes, o
mercado brasileiro não deve ser igualado a nenhum outro e isso acaba por gerar complicações
nas tomadas de decisão e acarretam em desperdício de tempo e dinheiro, mas nada que afete a
83
evolução contínua no desenvolvimento dessa trajetória internacional que a Embelleze está
trilhando.
5.3 O FUTURO
Segundo François M., o mercado internacional aparece como um dos “pulmões” da expansão
natural da empresa. Em contrapartida, grande parte dos investimentos da empresa ainda é para
abastecer o comércio local e seu modelo de negócios, que abrange diversas divisões (salão de
beleza, varejo, escola profissionalizante...), e são esses que buscarão o crescimento de dois
dígitos da empresa. Todavia, com o passar do tempo, é esperado que a divisão internacional
cresça cada vez mais e ganhe maior importância nesses investimentos.
Os diretores dessa empresa familiar apoiam essa visão e esse projeto expansionista de François.
Um dos motivos para tal é que, por não precisar de uma força de vendas e nem de um
investimento em marketing centrado nessa divisão, a rentabilidade é maior, atualmente, no
mercado externo do que interno.
Cada vez mais a empresa vem buscando auxílio de instituições governamentais de apoio, como
é o caso da APEX-Brasil, para ter maior networking, participar de eventos de grande porte
(caso da CosmoProf em Bolonha, Itália), antecipar suas movimentações de mercado, auxiliar
nos casos como o da higiene sanitária no mercado Belvida. Porém, ainda mantém o
posicionamento de que o crescimento virá da sua própria capacidade de responder a uma
oportunidade e esse “feeling” não tem como ser adquirido externamente.
Dentre as possibilidades de atividades futuras que enxergam no mercado, existem duas frentes:
oportunidade de entrar em um novo mercado (expansão); ou encontrar um novo
distribuidor/retail para um mercado no qual já estão inseridos (melhoria). Não há limites e nem
fronteiras para essa organização, mas há mercados que os atraem mais como: Arábia Saudita,
China e Turquia. As razões variam, mas principalmente por serem mercados enormes, de alta
massificação e alta renda. De acordo com François:
84
Eu não imponho barreira, posso ir até para Lituânia. Não temos frescura, até porque mesmo
que não estivéssemos planejando dessa forma, nós temos bases avançadas. No caso da
Europa, tendo filial em Lisboa, nós estamos preparados para qualquer lugar da Europa e do
Norte da África.
A Ásia é um mercado que acreditam ser ainda um mistério, pois os falta conhecimento,
visibilidade do local e, até o momento, oportunidade de inserção. Mas uma reunião durante o
período do carnaval de 2014 com investidores de Singapura pode ser a porta de entrada e um
potencial parceiro para esse mercado ainda obscuro.
Um passo importante esperado para 2014 é a abertura da segunda fábrica da companhia, a
primeira em um mercado internacional. O local escolhido é a Venezuela, país no qual já possuem
uma estrutura de negócios eficiente em função da sua sociedade com parceiros locais e também
por apresentar vantagens econômicas, como custo de mão-de-obra e de infraestrutura.
Com relação ao planejamento para os futuros mercados e para o futuro da divisão internacional a
Embelleze mantém a postura de pouco ou nenhum planejamento na entrada, porém já estão mais
preparados para planejar as etapas posteriores à entrada. Foi percebida a necessidade de se
planejar os gastos/custos com viagens e as despesas locais de maneira geral, com o
abastecimento do novo mercado, com o desenvolvimento de produtos específicos e com o
investimento em pessoas.
85
6 ANÁLISE
O objetivo deste capítulo é analisar o caso da Embelleze sob a ótica das teorias expostas
(econômicas e comportamentais) que procuram elucidar o processo de internacionalização das
organizações. É esperado com essa análise que o leitor possa entender em que medida tais
teorias explicam o processo que desencadeou a internacionalização dessa empresa familiar e
contraste o que ocorreu ou não de acordo com os estudos feitos. Além disso, busca-se
responder às perguntas de pesquisa que orientaram esse estudo (vide capítulo 4, Metodologia).
6.1 EMBELLEZE NA PERSPECTIVA DAS TEORIAS ECONÔMICAS
A avaliação do fenômeno da internacionalização com base nas teorias econômicas pode ser
feita no mesmo molde de sua abordagem, ou seja, de forma sistematizada e estruturada. Essa
teoria é caracterizada pelo pressuposto da racionalidade, da visão de um homem econômico
que, ao utilizar da razão, é capaz de identificar de forma clara os problemas a serem resolvidos
(ANDERSEN; BUVIK, 2002; ANDERSSON, 2002).
Antes mesmo de analisar como cada teoria se relacionou com o caso apresentado da empresa
Embelleze, é possível identificar pela leitura do mesmo a presença do oportunismo, de fatores
externos ou emocionais como mais presentes do que a racionalidade proposta por essas teorias.
Entretanto, a seguir serão relacionadas às três teorias estudadas - CVP de Vernon (1966);
Vantagens da Multinacional de Rugman (1979); e Paradigma Eclético de Dunning (1980;
2000) – apontando seus contrastes e congruências.
Segundo Vernon (1966), sua teoria do ciclo de vida produto auxilia na análise do potencial do
mercado consumidor, em quando e onde a organização deve investir seus esforços na inovação
de um produto e no processo de internacionalização. O grande influenciador dessa teoria é a
vantagem comparativa de custos, pois a finalidade de seu modelo é proteger mercados
domésticos maduros por meio de uma produção no exterior a custos mais baixos.
86
Neste caso a Embelleze se encontra em um país em desenvolvimento (Brasil), com alta
concorrência no segmento do seu produto mais exportado (Novex), que apesar de não ser
considerado um mercado saturado (“nunca para”) exige muita inovação. Portanto, a ideia de
exportar um produto já em fase de maturação (Novex foi criado em 2005 e era focado em
diversificação por meio de novos ingredientes) parece estar de acordo com a ideia de proteção
do mercado doméstico, mesmo isso não sendo uma estratégia declarada da empresa.
Além dessa questão do “quando”, determinada pelo início das filiais em 2009 aliada a
maturação de seu principal produto (Novex), o “onde” também pode vir a ser explicado por
essa teoria. Vernon (1966) sugere a vantagem de custo de se fabricar em um país de custo de
mão de obra mais barato que o local e é essa ideia que move o plano de criar uma fábrica na
Venezuela em 2014, pois hoje tal produto se encontra na fase de padronização e pode-se focar
nas suas condições de produção e em uma economia de escala.
Na teoria de Rugman (1979), o autor apresenta como vantagem da internacionalização das
empresas a diluição do risco que a diversificação da produção/exportação para diferentes países
gera. A Embelleze aparenta crer nos benefícios de uma diversificação, contudo, não apenas
pela internacionalização. Uma das vantagens que essa empresa apresenta perante seus
concorrentes é o seu modelo de negócio diversificado (salão, varejo, internacional, franquias).
Essa situação não desmerece o ponto abordado por Rugman, porém põe em questionamento se
estar presente em mais países seria mais vantajoso do que atuar em diferentes frentes com o seu
negócio, inclusive estar presente no exterior.
No Paradigma Eclético de Dunning (1980), o autor propõe um conjunto de três vantagens
distintas que juntas justificariam a motivação para inserção no mercado internacional, são elas:
vantagem de propriedade, vantagem de internalização e vantagem de localização. Entretanto, a
Embelleze não inicia seu processo de internacionalização focando nessas condições como
estratégia racional ou ativa. Mesmo assim, são notáveis as presenças das vantagens no que
tange a localização e a propriedade.
Ainda assim, a questão da localização é uma vantagem perante concorrentes internacionais. O
Brasil e, brevemente, a Venezuela, países no qual a Embelleze baseia sua produção, possuem
87
um custo de mão de obra inferior aos países desenvolvidos, uma infraestrutura capaz de suprir
as necessidades da empresa e a transferência para a Venezuela também ajudará com relação aos
custos tributários, atualmente uma desvantagem do mercado brasileiro.
Com relação à vantagem de propriedade, a Embelleze sempre deteve a capacidade própria que
a distingue de seus concorrentes, seja ela o uso de ingredientes naturais (óleo de coco, broto de
bambu etc) ou até mesmo da sua habilidade intrínseca de inovar e de aproveitar as
oportunidades. O diretor da empresa, François, sempre tentou deixar clara essa necessidade da
habilidade de entender o mercado e aproveitar suas oportunidades:
Como empresa nós precisamos sempre nos inventar e nos reinventar, isso é básico no nosso
setor. O crescimento vai vir da nossa capacidade de responder a uma oportunidade, e isso nós
temos.
Dunning (2000), revisando seus trabalhos, acrescentou a relevância de quatro conjuntos de
motivações ou estratégias que levariam uma organização a sua internacionalização. Dentre essas,
a busca por mercados se encaixa como motivação póstuma a entrada da Embelleze na
Venezuela. Ao analisar o caso, nota-se a princípio a presença focada no mercado interno
venezuelano fazendo uso de sua parceria local, mas uma visão de que aquele mercado serviria de
hospedeiro para a conquista de outros mercados marginais. Essa visão teve como resultado a
atual presença em 14 países daquela região.
Ao analisar as congruências entre os estudos da visão econômica e a trajetória percorrida pela
Embelleze, pode ser percebido que a apesar da empresa ter tomado decisões em prol de uma
economia de custos, como no caso da Venezuela, isso nunca foi uma estratégia pré-concebida da
organização, tão pouco buscaram se cercar das informações corretas e completas para tomarem
tais decisões.
88
6.2 EMBELLEZE NA PERSPECTIVA DAS TEORIAS
COMPORTAMENTAIS
Enquanto as teorias econômicas tendem a analisar informações buscando um objetivo em
comum – a maior eficiência econômica, as teorias comportamentais são muito mais abertas e
dependem de aspectos individuais dos gestores, como conhecimentos, atitudes, percepções e
expectativas. Além disso, tais teorias auxiliam a identificar padrões de comportamento a nível
empresarial o que possibilita comparar organizações. Neste estudo o foco principal de análise
foi direcionado para as teorias voltadas à avaliação do comportamento como organização,
todavia nesse caso um indivíduo se destacou a ponto de também merecer ser analisado e
questionar qual melhor teoria deveria ter sido utilizada.
Dentre as teorias abordadas no capítulo 3.2, a que melhor se encaixa com o caso da Embelleze
é o modelo Uppsala revisado (2009), ou seja, o modelo de Business Networks. Nesse modelo os
autores Johanson e Vahlne (2009) foram hábeis o suficiente para adaptar seu trabalho original
(1977) para o atual contexto de negócios, dando menos relevância a temas como a cadeia de
estabelecimento e a distância psíquica e, principalmente, acrescentando o valor das networks
nos negócios.
Para avaliar o caso da Embelleze entra em destaque a situação de três de seus países com
escritório local: EUA, Portugal e Venezuela. A comparação entre o caso da Venezuela e
Portugal é um exemplo da importância de se ter uma rede de relacionamento no mercado
internacional. Lorga (2002) apontou esse tipo de relação como elemento central nesse momento
e determinante de seu sucesso. No caso da Venezuela, a parceria que nasceu com a relação de
produtor-distribuidor e evoluiu para uma sociedade pode explicar o sucesso em ampliação para
mercados vizinhos e crescimento interno (econômico e de Market-share).
Com essa parceria baseada em um dos princípios do Business Networks, a confiança, os
executivos de ambas as empresas puderam trocar experiências e conhecimentos acerca de seus
mercados. Dessa interação, hoje gozam de um conhecimento novo, criado em parceria. Tal
conhecimento, advindo da combinação de produção da Embelleze e da distribuição da empresa
local venezuelana, hoje os está possibilitando a abertura da fábrica na Venezuela.
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Diferentemente do caso de Portugal, que pela falta de uma parceria de confiança a empresa
ainda tem dificuldades de escolher seus mercados pela Europa (vide situação Espanha e
França), a parceria com a Venezuela faz seu processo de internacionalização no mercado
andino cada vez mais acelerado. Isso reafirma a perda da importância de uma cadeia de
estabelecimento sugerida no modelo de Johanson e Vahlne (1977).
Já nos estudos brasileiros analisados, foi vista uma ampla utilização desse modelo de Uppsala
(1977) e da distância psíquica como motivadores para a entrada no mercado internacional.
Porém, pode ser percebido que no caso da Embelleze seus principais motivadores foram, na
verdade, a conveniência e a percepção das oportunidades. A língua, uma das características da
distância psíquica, pode ter sido o motivador inicial para a expansão nos países lusófonos,
começando por Portugal, mas nada teve relacionado à entrada nos Estados Unidos, por
exemplo.
Assim como no modelo Business Networks (2009) e na crítica dos autores Bell (1995) e
Nordström (1990), o caso da Embelleze evidencia que a distância psíquica ainda é um
influenciador na decisão de qual país entrar, mas não tem a importância imaginada em seus
estudos iniciais (Uppsala, 1977). Entretanto, é possível observar que um ponto que se mantém
do modelo Uppsala original é o objetivo da empresa que, ao escolher um mercado no exterior,
busca por um país com baixo risco e boas perspectivas de alto lucro no longo prazo.
Respondidas as questões de pesquisa sobre as motivações e o modo de entrada da Embelleze no
mercado internacional e dada a devida importância a principal e única parceria formal de
negócios da Embelleze, falta a questão sobre o desenvolvimento do processo de
internacionalização. O quadro (9) descreve a linha de tempo do processo de internacionalização
da Embelezze:
Quadro 9: Linha do Tempo do Processo de Internacionalização da Embelleze.
90
Fonte: Desenvolvido pela autora com base nos dados fornecidos pela empresa.
No que tange a cadeia de estabelecimento, que preconiza a evolução gradual ou por etapas do
processo de internacionalização, viu-se que no caso dessa empresa familiar e tradicional
demorou 30 anos após sua inauguração para ter o seu primeiro passo internacional e depois
ainda mais 10 anos para a abertura da sua primeira filial internacional (Portugal em 1999). O
que pode notar nesse caso é que a falta de visão com relação à importância e o conhecimento
sobre como conduzir essa internacionalização pode ter retardado os seus passos iniciais. Tanto
que após a entrada do experiente diretor François a evolução para novos mercados no exterior
foi acelerada.
91
Com relação a essa aceleração, alguns estudos brasileiros apontam que a participação do
governo, como a APEX e a Beautycare Brazil, também seriam propulsores para tal expansão
(MACHADO; NIQUE; FEHSE, 2011). A partir das entrevistas, apesar da declarada percepção
positiva do apoio do governo, este não parece interferir na velocidade do processo de
internacionalização, mas sim na sua facilitação. Essa velocidade também aparenta não ser
determinística, assim como Hedlund e Kverneland (1985) apontaram em suas críticas, não há
uma regra clara na evolução gradual, dependem de fatores como oportunidade de mercado,
conveniência dos executivos (exemplo caso EUA) e até de ações baseadas na “estratégia” da
tentativa e erro.
Outra questão que surgiu no decorrer desse capítulo, apresentada no seu início, é a importância
do gestor e, no caso da Embelleze, seu grande influenciador foi o diretor da área de comércio
exterior, François Menjoulou. Portanto, analisar seu comportamento pode ser interessante para
compreender algumas das ações dessa empresa. Com base nos fatos apresentados e percepções
sobre esse gestor coletadas durante o processo das entrevistas, foi realizado um breve resumo
sobre suas características.
François, um francês cidadão do mundo, tendo morado e trabalhado em vários países pode
dizer-se um destemido. Conhecedor do mercado de cosméticos, teve como grande escola a
L’Óreal, marca conhecida do setor pela sua presença global em mais de 100 nações, e não teve
receio de sair da Europa e se mudar para o Brasil, onde se encantou pela cultura. Tal cultura,
que ele diz transpirar um senso de liberdade, casou com a sua postura sem “frescuras”, que
prioriza o contato humano e dá a ele não somente o cargo, mas a atitude de gestor. Sua conduta
nos negócios condiz com sua trajetória profissional, na qual manteve-se sempre atento a novas
oportunidades e assim pretende continuar. François, apesar de não ser o dono da empresa, é
conhecido por seus proprietários como um grande empreendedor.
A intenção de fazer esse breve resumo é salientar que em processos complexos, como é o caso
da internacionalização de uma empresa, é uma tarefa árdua compreender todas as dimensões
das ações tomadas pelas organizações.
92
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este estudo teve como objetivo analisar o processo de internacionalização da empresa do setor de
cosméticos Embelleze à luz de algumas teorias econômicas e comportamentais sobre o tema.
Neste capítulo, o intuito é apresentar as conclusões acerca do estudo apresentado, levando em
consideração as limitações do método, estudo de caso único, e das teorias selecionadas. Além
disso, são apresentadas as recomendações e sugestões para estudos futuros.
7.1 CONCLUSÕES
O caso da internacionalização da Embelleze permitiu analisar o poder explanatório das teorias
econômicas e comportamentais e chegar à conclusão de que, nesse caso, a perspectiva de maior
influência ou a que melhor explica esse fenômeno é a comportamental.
Dentre as teorias comportamentais analisadas, o modelo apresentado por Johanson e Vahlne
(2009) é o que melhor se encaixa ao caso da Embelleze pelos seguintes aspectos: a importância
das networks/parceiros no resultado dos negócios; o poder da confiança nessas relações; as
vantagens do conhecimento por experiência; a menor relevância dada à cadeia de
estabelecimento no exterior; e a presença, mesmo que em menor escala, da distância psíquica
como motivador de escolha de mercado de entrada. Com relação a esses motivadores de entrada,
surgiram do estudo outros dois pontos que apareceram como influenciadores: a conveniência e a
percepção das oportunidades. Esse modelo também ajudou a responder às questões de pesquisa.
Portanto, respondendo a primeira pergunta de pesquisa “Quais as principais motivações que
levam uma empresa do setor de cosméticos brasileiro a ingressar no mercado internacional?”
temos um desejo de crescimento da empresa, associado à conveniência ou à facilidade de
exportar percebida de maneira oportunista, somado à experiência internacional de seu tomador
de decisão formando essas principais razões. A barreira da língua em um primeiro momento
também deve ser levada em consideração, mas não foi uma barreira nos momentos subsequentes.
93
A resposta da primeira pergunta auxilia na segunda pergunta, que é a seguinte: “Como se
desenvolveu a entrada no mercado internacional da empresa em seu primeiro movimento para
o exterior? E nos movimentos subsequentes?”. O primeiro movimento para o exterior, como
foi visto na análise e no caso, demorou 30 anos após o surgimento da empresa para ocorrer.
Esse foi impulsionado por uma oportunidade apresentada por um distribuidor que ofereceu
seus serviços de exportação para Portugal. Nessa época, os diretores não tinham intenção de se
expandir internacionalmente, mas a conveniência de já ter um interessado, o baixo risco da
negociação (poucos produtos) e a falta de barreira linguística os fizeram iniciar seu processo de
internacionalização.
Para os movimentos posteriores a situação era diferente. Contrataram um diretor para cuidar e,
praticamente, inaugurar a área de comércio exterior com o objetivo de crescer
internacionalmente e estabelecer filiais onde fosse possível. Apesar de nesse segundo momento
existir um maior conhecimento sobre os mercados externos, o oportunismo (contatos em feiras
de negócios, indicações, países de mesma língua) prevalecia sobre o planejamento. Dessa
forma, a empresa foi se expandindo e hoje encontra-se com filiais em cinco países e atividades
em mais de 35 países (ANEXO C).
A terceira pergunta de pesquisa é sobre as redes: “Qual a importância das redes de
relacionamento para essa internacionalização? Como elas foram estruturadas?”. Apesar de
terem apenas um parceiro significativo (sócios), a Embelleze reconhece a sua importância nos
resultados internacionais da empresa e na evolução dos negócios como um todo. Até porque foi
por meio deles que a empresa foi capaz de adquirir e construir novos conhecimentos,
desenvolver e se inserir em novos mercados e estabelecer uma relação de confiança. Essas
consequências já respondem sobre a importância das redes.
Essa parceria com a Venezuela é a única rede de fato estruturada pela empresa. Eles
começaram como representantes de distribuição exclusivos, foram estreitando o
relacionamento até chegar em uma parceria 50% para cada e, hoje, contam com novos
escritórios na Colômbia e no Panamá frutos dessa parceria e vão inaugurar a fábrica na
Venezuela no ano de 2015, atingindo o comprometimento máximo de uma cadeia de
estabelecimento proposta por Johanson e Vahlne (1977).
94
Com relação às teorias econômicas, a expectativa inicial era que essas funcionassem como uma
estratégia deliberada da empresa. Era esperado, a partir do referencial teórico, que a empresa
funcionasse de forma racional em suas escolhas, que as decisões fossem mais claras no que diz
respeito aos porquês a respeito do tema de internacionalização e que essa visão fosse prévia às
ações.
A realidade observada na Embelleze mostra ações da empresa que estão de acordo com os
princípios das teorias econômicas - como a crença nos benefícios da diversificação (RUGMAN,
1979), o “quando” e o “pra onde” exportar de acordo com as ideias do CVP (VERNON, 1966) e
o foco nas vantagens de localização e propriedade (DUNNING, 1980) – entretanto, essas
decisões foram tomadas quase que de maneira inconsciente ou de forma secundária com relação
à isso. A seguinte frase do diretor François deixa claro isso:
É a oportunidade que irá mandar. Nós não procuramos. (François Menjoulou)
O fato é que, no caso da Embelleze, poucas análises e estudos eram realizados com um intuito
de fazer uma previsão de mercados ou onde e quando se inserir, mas a partir de um momento
póstumo à escolha, as questões econômicas ganhavam relevância nas estratégias da empresa.
A influência do governo na aceleração da expansão também foi um ponto levantado inicialmente
nesse trabalho, mas que não teve o impacto esperado. A expectativa era que as ações
governamentais fossem capazes de funcionar como um propulsor do crescimento internacional
(MACHADO; NIQUE; FEHSE, 2011), mas o percebido foi uma facilitação do governo nos
trâmites, um auxílio, não um acelerador.
Conclui-se deste trabalho que a empresa em questão possui um comportamento passivo, porém
atento, com relação às oportunidades de expansão internacional. Seus dirigentes valorizam a
importância dos parceiros nesse mercado, além da experiência e do conhecimento do diretor de
sua área de comércio exterior. Após a entrada nos mercados, para a sua manutenção, aparece
também a preocupação sob a perspectiva econômica. Nesse setor dinâmico e em expansão, a
95
Embelleze aposta na inovação, na sua falta de barreiras e no “feeling4” para continuar a crescer
com seus negócios.
7.2 RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho se ateve a analisar um caso único, o da empresa Embelleze, sem o objetivo
de explicar ou explorar o processo de internacionalização de outras empresas pertencentes ao
mesmo setor, brasileiras ou estrangeiras.
A análise feita sobre esse caso também foi restrita ao referencial teórico proposto para o
trabalho, contudo, essa avaliação deu base para novos questionamentos. Uma limitação desse
trabalho foi não ter exposto, além da visão de algumas teorias econômicas e da visão
comportamental das organizações, a visão do empreendedor. Portanto, isso serve como
motivador para pesquisas futuras, que desejem rever o caso, investigá-lo sob o ponto de vista da
teoria do empreendedorismo internacional (OVIATT; MCDOUGALL, 1994).
Com relação ao método, sugere-se o uso de estudos quantitativos acerca do tema, tendo em
vista que trabalhos qualitativos tem o intuito de levantar questões para que essas possam
posteriormente ser exploradas, metrificadas e replicadas para outras organizações e setores. A
ideia é que estudos quantitativos possam generalizar ou não os pontos encontrados nesse caso.
Por esse trabalho ter feito a análise de um estudo de caso único, recomenda-se também a
realização de outros estudos de casos, podendo abordar outra combinação de teorias de
internacionalização. Pela escassez de estudos sobre o tema em organizações brasileiras no setor
de cosméticos, seria interessante buscar outros exemplos no país de empresas concorrentes à
Embelleze e comparar suas ações e resultados.
4 Feeling : Ter visão empreendedora, enxergar uma boa oportunidade, intuição.
96
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101
ANEXO A
ROTEIRO DE ENTREVISTA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: ROTEIRO
DE ENTREVISTA
Data: ___/___/___ Entrevistador: __________________________
Empresa: __________________________________________________________
Endereço: _________________________________________________________
Telefone: _________________Fax: _____________e-mail: __________________
Informações sobre o Respondente
Nome:_______________________________Cargo:________________________
Nacionalidade: ________________________
Há quanto tempo desempenha esta função na empresa: ____________anos.
Formação acadêmica:
Graduação: (curso e instituição)________________________________________
Pós-Graduação: (curso e instituição)____________________________________
Experiência profissional anterior:_______________________________________
_________________________________________________________________
Alguma etapa de sua formação acadêmica foi adquirida no exterior?
( ) Não
( ) Sim. Qual? (tipo, duração, país) ____________________________________
102
Número médio de viagens ao exterior por ano (a trabalho e a lazer): ___________
Informações sobre a Empresa
Ano de fundação: ___________________________________
Ramo de atividade: __________________________________________________
Principais produtos comercializados por sua empresa:
Produtos
(por ordem de importância no
faturamento)
No Brasil
1.
2.
3.
4.
Número de funcionários no Brasil
TOTAL _______________________
Número de funcionários no exterior, incluindo aqueles que, mesmo estando no Brasil dedicam-se às
atividades de comérico no exterior:
TOTAL _______________________
Faturamento total anual: R$ _______________________
Faturamento referente à comercialização dos serviços no exterior, como % do faturamento total: ___%
103
Possui esse dado segmentado por país de atuação? Se sim, como se dá essa distribuição?
Informações sobre as Operações no Exterior
Qual foi o primeiro país para o qual a empresa exportou ou iniciou operação internacional:
__________________
Em que ano em essa primeira venda ou operação aconteceu_________
Qual foi o principal motivo que, no seu entender, levou a empresa a iniciar operações no exterior,
especificamente neste primeiro país?
( ) solicitação de um cliente no Brasil que estava operando nesse país;
( ) pedido de um cliente localizado nesse país;
( ) oportunidade no mercado externo através de pesquisa de mercado;
( ) incentivos governamentais para estender as operações para esse país;
( ) por ser geograficamente próximo;
( ) porque executivos da empresa já conheciam esse país:
por ter relações familiares e visita-lo com frequência ( )
por ter estudado (graduação ou pós-graduação) nesse país ( )
por ter trabalhado anteriormente nesse país ( )
por dispor de relações profissionais estabelecidas anteriormente ( )
( ) Por outro motivo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Esse modo inicial foi alterado com o passar do tempo? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, que tipo de alteração (ões) foi (ram) feita (s)?
__________________________________________________________________
104
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Sequência e modos de entrada
Quais os mercados em que atua, o ano de entrada, o modo de entrada (exportação, escritórios,
licenciamento/franquia, investimento direto) e o tipo de propriedade (se for investimento direto, controle
integral, majoritário ou minoritário). Em caso de investimento direto, se é investimento novo
(greenfield) ou aquisição.
Mercado Ano Modo de
entrada
Investimento
Direto – tipo de
controle
Investimento
Direto – tipo
de
investimento
Distância Psíquica
Quais as percepções que tinha quanto a esses mercados e em que medida essas percepções se
modificaram? Qual a sua percepção de semelhanças e diferenças entre o Brasil e os países em que atua?
Por ocasião da entrada no mercado e à medida que adquiriu conhecimento do mercado? (Houve
mudanças de percepção?)
Aquisição de Conhecimento sobre os Mercados
Tinha conhecimento prévio do mercado? Fez algum estudo ou pesquisa antes de entrar em cada
mercado? E depois? Já tinha trabalhado ou estado no local previamente? Isso ajudou? Ou foi adquirindo
conhecimento com as operações? Qual foi, em sua opinião, a melhor forma de adquirir conhecimento
sobre o mercado? Pedir exemplos.
Comprometimento
105
A atitude da empresa com relação ao primeiro mercado, por ocasião da decisão de atuar naquele
mercado, era vista como definitiva ou exploratória? E hoje, para o conjunto de mercados, mudou
alguma coisa?
Avanço sequencial
Em que momento percebeu que a empresa estava pronta para entrar em um novo mercado? Que fatores
levaram a essa decisão? E nos mercados seguintes? A empresa adotou uma estratégia passo a passo, ou
uma estratégia mais agressiva?
Pessoas
Quem são as pessoas responsáveis por dirigir as atividades internacionais (nome, cargo, há quanto
tempo estão na empresa, se já tinham experiência internacional prévia e como a adquiriram)?
Alianças e Parcerias
A empresa estabeleceu alguma parceria com outras empresas em sua trajetória internacional? ( ) sim
( ) não
Caso positivo:
Essa(s) empresa(s) eram brasileira(s) ou estrangeira(s)? ____________________
__________________________________________________________________
A iniciativa para a formação dessa parceria foi da sua empresa ou da empresa no exterior?
__________________________________________________________________
Que tipo(s) de benefício(s) essa parceria trouxe para a sua empresa?
( ) adicionou tecnologia ao meu produto
( ) trouxe conhecimento sobre as práticas comerciais naquele mercado
( ) trouxe clientes potenciais para o meu produto
( ) permitiu à empresa ultrapassar barreiras legais para atuar naquele mercado
( ) outra contribuição: _______________________________________________
106
__________________________________________________________________
Com que tipo(s) de benefício(s) a sua empresa contribuiu para essa parceria?
( ) adicionou tecnologia ao produto/serviço do parceiro
( ) permitiu à parceira oferecer outro produto/serviço aos seus clientes já existentes
( ) permitiu à parceira aumentar a sua competitividade, oferecendo um produto/serviço equivalente por
um preço menor
( ) outra contribuição: _______________________________________________
Existia algum relacionamento prévio de sua empresa com esse parceiro antes de estabelecer alguma
relação comercial com o mesmo?
( ) Não
( ) Sim, existia um relacionamento social (amizade, parentesco etc.)
( ) Sim, existia um relacionamento profissional (fornecedor, cliente etc.)
( ) Sim, executivos desse parceiro haviam sido colegas de trabalho de executivos de nossa empresa
anteriormente
Essa parceria se restringiu ao desenvolvimento de mercado(s) no exterior ou também para o mercado
doméstico? ________________________________________________
A parceria foi estabelecida através de um documento formal (contrato) ou os negócios aconteceram de
maneira informal? _____________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Com o passar do tempo, essa parceria foi ampliada? De que maneira? _________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Essa primeira parceria continua existindo, ou ela se esgotou? Por quê? ________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
107
Após essa primeira parceria, a sua empresa buscou estabelecer relações com outros parceiros no
exterior?
( ) sim, no mesmo país
( ) sim, em outro país
( ) não
Caso positivo, de que maneira se deu essa busca? (através de participações em feiras ou congressos
internacionais, através de indicações recebidas de clientes da empresa no Brasil ou no exterior, através
de recomendações de parceiros já estabelecidos, através de instituições do governo brasileiro etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Existia uma relação de confiança entre os parceiros? Se sim, cite um exemplo de situação em que
isso foi demonstrado.
Informações de ordem geral
Como vê a importância dos mercados externos para a empresa? Sua percepção quanto a esta
importância mudou no decorrer do tempo, desde o início da atuação internacional até agora?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Qual a importância do governo (programas ou incentivos)para o desenvolvimento de novos mercados
para seus negócios no exterior?
___________________________________________________________________________________
_______________________________
Caso a resposta seja pouca ou nenhuma importância, perguntar se conhece algum programa
governamental que auxilie no processo de internacionalização.
Qual a importância desses programas do governo para a manutenção de seus negócios no exterior?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
108
__________________________________________________________________
Em sua percepção, a rentabilidade que a empresa obtém no exterior:
( ) é superior àquela obtida no Brasil
( ) é inferior àquela obtida no Brasil
Porque:___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Em sua percepção, quais as vantagens que seu produto oferece aos clientes, em relação aos seus
concorrentes diretos? (preço, desempenho etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
E quais seriam as desvantagens? ______________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
A empresa possui planos para crescer no exterior? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, quais seriam as principais diretrizes que orientariam esse crescimento? (aprofundamento
da presença no(s) país(es) em que já tem presença atualmente, expansão para outros países que
oferecerem oportunidade, ou que tenham afinidade política e/ou cultural, ou que sejam próximos
geograficamente, ou que apresentem bom potencial de mercado para os produtos da empresa etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
109
ANEXO B
NOVEX Chocolate na Amazon US
110
ANEXO C
Escritórios Embelleze no mundo
(2014)
![Rio+20 gabi e luly[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/54d3f72a4a7959c6348b46c1/rio20-gabi-e-luly1.jpg)
