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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Kelly Cristina Aparecido
Nathaly Santana dos Santos
Rejane Santos Toledo
Welder Costa de Souza
O PROCESSO METANÓICO DA EMPRESA
ARTEMIDIA
Birigui – SP
LINS – SP
2013
KELLY CRISTINA APARECIDO
NATHALY SANTANA DOS SANTOS
REJANE SANTOS TOLEDO
WELDER COSTA DE SOUZA
PROCESSO METANÓICO DA EMPRESA ARTEMIDIA
Trabalho de conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação da Profª. Ma. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da Profª. Ma. Heloisa Helena Rovery Silva.
LINS – SP
2013
Aparecido, Kelly Cristina; Santos, Nathaly Santana dos; Toledo, Rejane Santos, Welder Costa de
A648p Processo metanoico da empresa ArteMidia – Birigui/SP / Kelly Cristina Aparecido; Nathaly Santana dos Santos; Rejane Santos Toledo; Welder Costa de Souza – – Lins, 2013.
86 p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2013.
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Metanóia. 2. Processo Metanóico. 3. Técnicas. 4. Diferencial Competitivo. I Título.
CDU 658
KELLY CRISTINA APARECIDO
NATHALY SANTANA DOS SANTOS
REJANE SANTOS TOLEDO
WELDER COSTA DE SOUZA
PROCESSO METANÓICO DA EMPRESA ARTEMIDIA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/______/_____
Banca Examinadora:
Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
– UNIMEP – SP.
Assinatura: _________________________________
1º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
2º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
Dedico este trabalho de conclusão de curso as pessoas mais
importantes da minha vida, minha mãe Maria, minha filha Rafaela e meu
noivo Junior. Sem o apoio e incentivo de vocês não seria possível à
realização desse sonho.
Kelly.
Dedico aos meus familiares que estiveram presente em todos os
momentos dessa etapa, principalmente aos meus pais João e Isabel que me
deram total apoio nos momentos mais difíceis da minha vida. Obrigado por
tudo!
Nathaly.
Dedico essa monografia a minha mãe Márcia, meu avô Alcides, meu
marido Eduardo, minha sogra Eva e a minha pequenina que assistiu todo
processo de dentro da minha barriga, Maria Eduarda.
Rejane.
Dedico este trabalho a todos os meus familiares e amigos em especial
a minha irmã Patrícia que torceu muito por esse momento, sem vocês nada
disso tudo teria acontecido. Amo todos vocês!
Welder.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por estar sempre ao meu lado, me
dando forças e sabedoria, e pela oportunidade de realizar esse
sonho.
A minha mãe Maria, que nunca mediu esforços para me
ajudar. Mulher guerreira, no qual tenho orgulho de ser filha, e ao
meu pai Antônio (in memorian), pois sei que onde quer que esteja
nunca deixou de olhar por mim. Vocês são meu exemplo de vida.
Amos vocês!!!
A minha filha Rafaela, que ficou esses quatro anos longe de
mim, e por compreender que toda essa ausência foi para que
consiga dar um futuro melhor á ela. Você foi o melhor presente
que Deus poderia me dar. Espero que logo também veja você se
formando. Amo você !!!
Ao meu noivo Junior, por sempre estar ao meu lado, me
apoiando, incentivando e me dando forças para continuar. Muito
obrigado pela paciência e compreensão nos meus momentos de
“crise”. Sem você ao meu lado não sei se teria conseguido.
Obrigado por fazer parte da minha vida. Te amo !!!
A toda minha família, familiares e amigos que torceram por mim na conquista desse objetivo !!!
Aos meus companheiros de monografia, Rejane, Nathaly e
Welder, que compartilharam comigo as expectativas, ansiedades,
nervosismo e também as alegrias durante esses quatro anos.
Obrigado pelo carinho e amizade de cada um. Sentirei saudades!!!
Kelly.
Primeiramente a Deus, por ter me concebido saúde, força,
sabedoria e paciência para chegar ate aqui, sem Ele nada sou.
Aos meus pais João e Isabel, que são minhas estruturas, que
me apoiaram, aconselhavam nos momentos em que eu pensava em
desistir, ajudando-me nas tomada de decisões. Sem vocês eu não
estaria aqui. Amo-os.
Josi e Ana Paula minhas irmãs queridas, quantas lágrimas e
sorrisos, vocês são essenciais, não tenho palavras para descrever a
importância de vocês em minha vida. Agradeço a Deus por telas
ao meu lado.
Aos meus sobrinhos Guilherme e Weslley Victor, minhas
riquezas, sorrisos de pura alegria tiram de minha pessoa.
Nivaldo e Alex meus cunhados, não poderia deixá-los de
mencionar, mais que irmãos.
Aos meus avôs Oswaldo e Maria Aparecida. Amo-os.
A você, que esteve comigo no começo e agora no final dessa
etapa e agora tem tanta importância na minha vida quanto a
todos que mencionei.
Agradeço aos meus amigos Kelly, Rejane e Welder, não
poderia deixar de dizer o quanto foram importantes para
conclusão desse trabalho, quantas vezes tensos, mas ambos
apoiando um aos outros dizendo que no final tudo iria dar certo
(risos), tenham a certeza que estarão em meu coração por toda
vida.
Prof. Irso Tófoli, obrigada pelas suas palavras, sábio. Levarei
comigo todos os ensinamentos.
A todos vocês que me ensinaram que por mais que o
caminho esteja difícil e doloroso, devo prosseguir, pois lá na frente
quando esse caminho estiver no final, olharei para trás e me
sentirei vitoriosa, obrigada por sempre estarem ao meu lado
dando-me forças.
Nathaly.
Primeiramente a Deus, que me deu forças, para encarar
essa grande caminhada na busca de meus objetivos.
Minha mãe Márcia e meu avô Alcides. Ambos deram todo
apoio que precisei, sempre me estimulando a nunca desistir de
meus sonhos, amo muito vocês e vou retribuir todo amor, toda a
dedicação que vocês estiveram por mim.
A minha família que construí com muito amor. Dudu, meu
esposo, companheiro, amigo, esteve ao meu lado sempre que
precisei, nas horas boas e nas horas mais difíceis dentro desses
quatro anos, te amo viu! Minha princesinha que resolveu me dar
alegria esse ultimo ano, ficou quietinha durante a primeira faze
da monografia dentro da minha barriga e na segunda parte ela já
acompanhou de fora me trazendo ainda mais motivação para
chegar ao fim dessa importante etapa da vida.
Sogrinha, não poderia me esquecer de você, Eva obrigada
por tudo, pelo carinho comigo e com nossa nenê, pela paciência,
por cuidar tão bem dela sempre que precisei , você é minha
segunda mãe e sempre vai ter um lugarzinho especial no meu
coração.
Kelly, Welder e Naty, me apoiaram quando mais precisei de
vocês, agradeço pela compreensão, apoio, amizade, carinho e por
acreditarem em mim mesmo sabendo que eu estava grávida e que
precisaria de mais tempo para Duda, vocês foram mais que uma
equipe, foram verdadeiros irmãos. Lembranças eternas de vocês!
Rejane.
A DEUS...
Que me iluminou em todos os momentos de minha vida e
esteve sempre presente me dando forças para continuar na
caminhada e nunca desistir dessa minha grande conquista de
hoje. E tenho certeza que daqui para frente serão grandes anos de
vitórias.
AOS MEUS PAIS EDMO E DILMA...
Agradecerei sempre pelos esforços que me deram na minha
caminhada. Por terem sempre acreditado no meu sucesso que hoje
se torna realidade para eles. Com certeza acreditem que eu os amo
muito.
A MINHA IRMÃ, MEU CUNHADO, MEU SOBRINHO...
Agradecerei sempre sem cessar pela força que sempre me
deram em todos os momentos em que eu queria desistir. Vocês
sempre estarão dentro do meu coração. Amo cada de um de vocês.
AO MEU COMPANHEIRO JORGE, DONA ANA, SR. GERALDO,
ERICA...
Que sempre também estiveram ao meu lado apoiando todas
as minhas decisões nesses 4 anos. Em especial ao Jorge que pode
acompanhar de perto meu stress na semana de provas e ter me
aturado... Acreditem vocês fazem mais que parte da minha
família. Amo cada um de vocês em especial.
AS MINHAS AMIGAS KELLY, NATY E REJANE...
Que nesses últimos meses ficaram tensas com esse nosso
trabalho que foi intenso e puderam acreditar em mim e em cada
membro de nosso grupo e terem a certeza que cada um foi
importante para a realização desse nosso incrível trabalho. Vocês
estão de parabéns... Um beijo no coração de cada uma e acreditem
que vocês estarão sempre dentro do meu coração.
AOS AMIGOS DE SALA...
A todos meus amigos de sala que fiz amizade e pude
experimentar a grande conquista com vocês, lembrando sempre
que todos esses anos foram especiais e com certeza todos nós
vamos conquistar ainda mais o que queremos.
Welder.
A nossa querida professora e orientadora, Maris, que nos
transmitiu não só as metodologias do TCC e os conhecimentos
específicos em administração, mas nos passou dicas para a vida,
que, com certeza, levaremos para sempre conosco. Uma pessoa
alegre, de bem com a vida, muito especial e admirável, um
exemplo de pessoa e profissional. Muito obrigado pela sua
dedicação e paciência com o grupo. Que Deus continue te
abençoando e fazendo de você essa pessoal maravilhosa.
A nossa professora e orientadora técnica, Heloisa, pela
dedicação e orientação que contribuíram para elaboração e
conclusão desse trabalho. Obrigado !!!
À empresa ArteMidia que nos permitiu a realização desse
trabalho de conclusão de curso, dando-nos toda a atenção e
suporte necessário, sempre de boa vontade e prontos a nos
atender. Agradecemos também ao André, por ter nos ajudado, e
muito, no desenvolver desse trabalho.
Kelly, Nathaly, Rejane e Welder.
RESUMO
A Metanóia é um processo e um conjunto de técnicas que tem como
foco transformar a qualidade das relações humanas dos negócios e dos resultados, através da reformulação e reeducação da empresa. A Metanóia possui uma estrutura muito bem definida e com objetivos claros, que dão ênfase principalmente nas maiores necessidades da empresa: a relação com o colaborador, com os clientes, com o trabalho e a busca do equilíbrio entre os desafios profissionais e pessoais. O processo visa expandir a visão sistêmica, de modo que todos sejam capazes de ampliar a capacidade individual e de toda a equipe para assumir riscos, tomar decisões, produzir ideias, propor melhorias, inovar, empreender e construir riquezas em todas as áreas da vida. Com o objetivo de conhecer a técnica da Metanóia bem como verificar a sua importância para a organização foi realizada uma pesquisa de campo na empresa ArteMidia da cidade de Birigui S/P. Após a pesquisa, constatou-se que a empresa em estudo, teve resultados significativos com a implantação do processo metanóico, ganhos no tocante: a formação de equipes inovadoras e sinérgicas, clientes satisfeitos e fidelizados, infraestrutura tecnologicamente atualizada, capital intelectual capacitado para enfrentar a concorrência mercadológica acirrada e lucros significativos para a empresa. Adicionalmente, a Metanóia implantada na empresa é uma prática contínua e aprimorada, a qual é reinventada e estudada todos os dias com treinamento periódico trimestral. Observou-se que o processo metanóico é indispensável para a empresa em estudo, uma vez que foi por intermédio do mesmo que a organização conseguiu se firmar no mercado com diferencial competitivo bem como conquistar os clientes, fornecedores e acionistas. Palavras-chave: Metanóia. Processo Metanóico. Diferencial Competitivo.
ABSTRACT
The Metanoia is a process and a set of techniques that focuses on transforming the quality of human beings relations businesses and results, by restructuring and reeducation of the company. The Metanoia has very well defined and clear objectives that focus mainly on the greatest needs of the company: the relation with employees, with customers, with work and the search for balance between professional and personal challenges. The process aims to expand the systems view, so that everyone is able to expand the capacity of every individual and the team to take risks, make decisions, generate ideas, and suggest improvements, innovation, attempt and building richness in all areas of life. With the objective to know the technique of Metanoia and verify their importance to the organization was made a survey in the field of Artmedia Company at Birigui city in S/P. After research, was figured out that the company under study had significant results with the implantation of methanoic process, gains in respect of: team building innovative and synergistic, satisfied and loyal customers, technologically updated infrastructure, intellectual capital able to face the marketing fierce competition and significant profits for the company. Additionally, the Metanoia deployed in the company is an ongoing practice and improved which is studied and reinvented every day training with quarterly journal. Given the above, it is concluded that the methanoic process is indispensable to the company under study, since it was through the same as the organization was able to establish itself in the market with competitive and getting customers, suppliers and shareholders. Keywords : Metanoia . Methanoic process. Competitive Edge
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fachada da empresa ArteMidia 1994.................................................17
Figura 2: Fachada da empresa ArteMidia 1996.................................................18
Figura 3: Fachada atual da ArteMidia................................................................19
Figura 4: Roda do aprendizado.........................................................................32
Figura 5: Diagnóstico CMA................................................................................68
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diferencial da empresa.....................................................................20
Quadro 2: Diferenças entre coaching e mentoring............................................54
LISTA DE ABREVIATURAS E SILGAS
BOPP – Bi-axially Oriented Polypropylene
CMA – Corpo, Mente e Alma
DR - Doutor
EAD – Educação à distância
FSC – Florest Stewardship Council
ISO – Internation Organization for Standardization
LAV – Líder de Auto Valor
ONG – Organizações não Governamentais
PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PDV – Ponto de venda
RH – Recursos Humanos
SP – São Paulo
SR – Senhor
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
UV – Ultra Violeta
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15
CAPÍTULO l - ARTEMIDIA GRÁFICA E EDITORA ......................................... 17
1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO .......................................................................... 17
1.1 Valores ................................................................................................. 20
1.2 Missão ................................................................................................. 20
1.3 Foco ..................................................................................................... 20
1.4 Produto ................................................................................................ 21
1.5 Características diferenciadoras ........................................................... 21
1.6 Pontos positivos: .................................................................................. 21
1.7 Pontos negativos: ................................................................................ 22
1.8 Informações sobre a variável preço ..................................................... 22
1.9 Cenário da distribuição do PDV e da força de vendas ........................ 22
1.10 Estrutura física e ponto de venda ........................................................ 23
1.11 Características da força de vendas ..................................................... 24
1.12 Histórico de comunicações mercadológicas ........................................ 24
1.13 Mercado ............................................................................................... 25
1.14 Concorrência ....................................................................................... 25
1.15 Orientações para campanha ................................................................ 25
1.15.1 Objetivos de marketing ......................................................................... 25
1.16 Conteúdo básico de comunicação ....................................................... 26
1.16.1 Obrigatoriedades e limitações da comunicação ................................... 26
1.16.2 Problemas de comunicação ................................................................. 26
1.17 Certificação FSC .................................................................................. 26
1.17.1 Benefícios da certificação .................................................................... 27
CAPÍTULO II - METANÓIA .............................................................................. 29
METANÓIA ....................................................................................................... 29
2.1 Objetivo principal da Metanóia: ............................................................ 30
2.1.1 Objetivo específico da Metanóia: ......................................................... 31
2.2 Principais características do processo metanóico: .............................. 31
2.3 Principais benefícios do processo metanóico: ..................................... 31
2.4 Metas do processo metanóico: ........................................................... 33
2.4.1 Meta 1 .................................................................................................. 33
2.4.2 Meta 2 .................................................................................................. 34
2.4.3 Meta 3 .................................................................................................. 35
2.4.4 Meta 4 .................................................................................................. 35
2.5 Quebra de paradigmas ........................................................................ 38
2.6 Downsizin ............................................................................................ 42
2.6.1 O que é o downsizing? ......................................................................... 44
2.6.2 Objetivos do downsizing ....................................................................... 44
2.6.3 Etapas da implementação do downsizing ............................................ 45
2.6.4 Pós-downsizing .................................................................................... 45
2.6.5 Limitações do downsizing .................................................................... 46
2.7 Educação corporativa .......................................................................... 47
2.7.1 Características da educação corporativa ............................................ 48
2.8 Coaching .............................................................................................. 50
2.8.1 Os diferentes tipos de coaching ........................................................... 51
2.8.1.1 Coaching executivo ............................................................................... 51
2.8.1.2 Coaching pessoal ou coaching de vida ................................................. 51
2.8.1.3 Coaching de performance ..................................................................... 52
2.9 Mentoring ............................................................................................. 52
2.9.1 Técnicas de mentoring ......................................................................... 53
2.10 Metanóia como alternativa de competitividade organizacional ............ 56
CAPÍTULO III - A PESQUISA .......................................................................... 57
3 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 57
3.1 Relato e discussão sobre o processo metanóico na ArteMidia Birigui-
SP.................. ................................................................................................... 58
3.1.1 Metanóia para a ArteMidia ................................................................... 59
3.1.2 Processo metanóico da ArteMidia ........................................................ 59
3.1.2.1 Preparando os colaboradores para o processo .................................... 60
3.1.2.2 Estruturando o relacionamento com os clientes para o processo ......... 62
3.1.2.3 Organizando o trabalho para o processo .............................................. 63
3.1.2.4 Traçando desafios profissionais e pessoais da organização e dos
colaboradores ................................................................................................... 64
3.1.3 Descrevendo a quebra de paradigmas da ArteMidia no processo
metanóico............. ............................................................................................ 64
3.1.4 A percepção do downsizing decorrente do processo metanóico na
ArteMidia..................... ...................................................................................... 65
3.1.5 O coaching: responsável para o processo ........................................... 66
3.2 Parecer final do caso ........................................................................... 68
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 70
CONCLUSÃO ................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 73
APÊNDICES ..................................................................................................... 76
ANEXOS ........................................................................................................... 84
15
INTRODUÇÃO
Uma empresa idealizada que está sempre em busca de mudança de
uma forma que o procedimento que é aplicado se torna cada vez mais viável
para estar no seu melhor ranking dentre as outras do seu seguimento. Baseada
nos fundamentos de mudança de corpo, mente e alma, a mudança ocorre para
transformar uma nova forma de enxergar negócios, a carreira e alcançar cada
vez mais novos resultados.
Para a elaboração desta monografia buscou-se encontrar uma empresa
voltada para a mudança de um comportamento organizacional, mostrando aos
envolvidos seus lados positivos e negativos, sendo comum enxergar mudanças
como um perigo ou ameaça.
O objetivo da pesquisa foi verificar a importância da Metanóia no
processo de expansão da empresa ArteMidia.
Durante a pesquisa exploratória levantou-se o seguinte questionamento:
O processo metanóico contribuiu para a transformação e evolução do
negócio?
Em resposta ao questionamento, foi colocado o seguinte pressuposto:
Com a implantação do processo metanóico a ArteMidia passou a
enxergar seus fornecedores, clientes e colaboradores de uma maneira mais
humana, idealizando uma visão diferenciada das demais empresas, que
apenas se preocupam com os resultados financeiros esquecendo-se do seu
principal capital, que neste caso, é o capital humano.
A pesquisa de campo foi realizada na empresa ArteMidia de Birigui/SP,
que atua no ramo de gráfica e editora, ou seja, impressão de livros, revistas,
catálogos, produção de convites em geral, toppler, adesivos, etiquetas e tudo
mais dentro do seu ramo de atividades.
Os métodos e técnicas de pesquisa utilizadas estão minuciosamente
descritos no capítulo III desta pesquisa.
Esse trabalho está organizado em três capítulos:
No primeiro capítulo aborda-se a história e evolução da empresa,
apresentando sua missão, valores, características de produtos e serviços, e
como o mercado comporta-se atualmente com o aumento da concorrência no
ramo gráfico.
16
No segundo capítulo, aborda-se o tema Metanóia que foi desenvolvido
com a proposta de transformar a visão das principais lideranças da empresa
para assim propiciar a conquista da verdadeira riqueza.
No terceiro capítulo, discorre-se sobre o objetivo e a importância da
Metanóia para a empresa ArteMidia, analisando o procedimento metanóico
aplicado ao processo como suporte para o desenvolvimento do estudo de caso,
seguindo o roteiro apresentado.
Finalmente são apresentadas a proposta de intervenção e a conclusão.
17
CAPÍTULO l
ARTEMIDIA GRÁFICA E EDITORA
1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO
Fundada em 22 de novembro de 1994, o primeiro nome dado a empresa
foi EditCopy, inicialmente idealizada como uma copiadora/gráfica rápida, tinha
como foco atender estudantes, profissionais liberais, empresários de pequenos
negócios e pessoas que tinham a necessidade de serviços de editoração
eletrônica, layout, criação, cópias, impressos digitais sob demanda entre
outros. Uma proposta moderna para a época.
Figura 1: Fachada da empresa - 1994
Fonte: Departamento de marketing ArteMidia, 2013.
18
Após 1 ano, inovaram com a aquisição do primeiro equipamento de
cópias e impressão colorida a laser instalado no interior de São Paulo, essa
fase marca o primeiro salto de estágio da empresa, abrindo e ampliando várias
possibilidades de serviços e produtos.
Em 1996, chega para a sociedade o Adriano, irmão do Alexandre,
fizeram uma fusão das duas empresas, Sirena (serigrafia) com a EditCopy,
nascendo a Copiarte. Mudaram de prédio, ampliaram o negócio, e o numero de
colaboradores, saltando de 4 para 30 em dois meses. Ampliaram também as
possibilidades, passaram a lidar: com adesivos promocionais em vinil;
comunicação visual; estamparia de tecidos e outros do segmento serigráfico;
serviços de catálogos produzidos totalmente com tecnologias digital desde a
foto até os acabamentos personalizáveis e em qualquer quantidade. Contudo,
agregaram valor ao seu negócio e conquistaram uma posição de destaque no
mercado local.
No final de 1998, decidiram seguir rumos opostos e separaram o
negócio. Surgiu então a ArteMidia, com a proposta de tornar-se uma gráfica
completa, disponibilizando serviços e produtos inovadores com o foco em
pessoas de negócios: empresários, comerciantes, prestadores de serviço,
profissionais liberais e editores. Tal estratégia deu certo graças a Deus e a
equipe que as desenvolveram.
Figura 2: Fachada da ArteMidia, 1996
Fonte: Departamento de marketing da ArteMidia, 2013
19
Hoje a empresa encontra-se localizada na Rua Dr. Demósthenes
Guanais Pereira, 703, Jardim São Braz, também na cidade de Birigui/SP e
conta com uma equipe de 105 pessoas, isso entre diretoria, colaboradores e
negociadores.
A empresa utiliza também de mão de obra terceirizada (parceria feita
com Cooperativas da cidade), onde o trabalho que demanda mais tempo,
cuidado e atenção são desenvolvidos por pessoas em suas próprias casas,
pessoas essas que não podem se ausentar de suas residências por algum
motivo particular, porém tem a disponibilidade de realizar um trabalho que
permite ganhar com dignidade algum tipo de renda.
Em 2008, começaram uma mudança de cultura de gestão que chamam
de Metanóia, uma proposta de reaprender e reeducar-se para os negócios,
levando a filosofia para todo o holograma: colaboradores, clientes,
fornecedores e parceiros, e estão nessa travessia até hoje, um caminho sem
volta, uma descoberta que trouxe a eles a alegria de empreender
continuamente.
Figura 3: Fachada atual da ArteMidia.
Fonte: Departamento de marketing da ArteMidia, 2013.
20
1.1 Valores
A empresa ArteMidia presa por seus valores: fé, amor, verdade,
humildade, comunicação e comprometimento.
1.2 Missão
Entregar soluções inovadoras e personalizadas que contribuem para o
sucesso dos negócios com qualidade e respeito ao meio ambiente.
1.3 Foco
Pessoas comprometidas com seu negócio, que buscam soluções
personalizadas em impressão, com qualidade, rapidez e pontualidade,
valorizando ideias práticas e inovadoras, através de um relacionamento
verdadeiro.
Quadro 1: Diferencial da empresa
DIFERENCIAIS COMPETÊNCIAS
Algo mais →
Equipe criativa;
Processo de Inovação Da Vinci;
Conhecimento de negócios, tecnologias e
tendências; Capacidade de viabilização.
Atendimento 5 cores →
Cliente sem dano;
Processo de logística impecável;
Informação consistente em tempo real;
Pós-venda verdadeiro;
Entender o cliente (atenção aos detalhes).
Estamos aqui →
Colaboradores comprometidos e
multifuncionais;
Processos bem desenhados (começo, meio e
fim);
Presença constante.
Impresso verde →
Processos internos ecologicamente corretos;
Equipe consciente;
Destino final responsável.
Fonte: Dados da empresa
21
1.4 Produto
A ArteMidia trabalha com produtos e serviços como: soluções em
impressão, fotografia, manipulação de imagens, design, dados variáveis,
projetos especiais e diferenciados.
Realiza: ações de marketing e propaganda, apoia a força de vendas
atual como, veículo de comunicação e educação; produz produtos para
indústria (pequenas embalagens, rótulos, tags) bem como para escritório.
Utiliza embalagens: coletiva em papel cartão micro ondulado, pacotes de
papel pardo e plástico a vácuo.
Tem como pontos de venda: as visitas à clientes (equipe de
negociadores) e também disponibiliza atendimento na empresa.
A empresa tem uma imagem séria que cumpre a negociação:
entregando no prazo combinado, com qualidade e inovando preocupando-se
continuamente com o meio ambiente.
1.5 Características diferenciadoras
Dentre as características diferenciadoras podem ser destacadas as
seguintes: atendimento, honestidade, compromisso, cuidado, atenção,
inovação, consciência ecológica, certificação FSC, e certificação de cores
dentro do padrão ISO.
1.6 Pontos positivos:
a) qualidade;
b) compromisso;
c) relacionamento verdadeiro;
d) reconhecimento e fidelização dos clientes;
e) equipe bem desenvolvida;
f) bons equipamentos e tecnologia;
g) pró-atividade.
22
1.7 Pontos negativos:
a) processos ainda não muito bem definidos dentro do centro produtivo;
b) falhas de comunicação interna;
c) dificuldade de transmitir os diferenciais para clientes novos sem que
eles tenham a experiência de fazer negócio com a empresa;
d) setor de acabamento ainda um pouco defasado no tocante a
tecnologia e automação perante o restante da empresa;
e) dificuldade no tocante a qualidade e confiança em transporte de
qualidade (serviços de terceiros) para clientes de outras cidades mais
distantes (exceto São Paulo).
1.8 Informações sobre a variável preço
a) o valor do produto em relação ao mercado é de médio para alto
preço;
b) o valor do serviço em relação ao mercado é de médio para alto preço;
c) as formas de pagamentos são: boletos, cheque e dinheiro;
d) a empresa aceita fazer negociações, e tem como prazo aceitáveis em
média de 30 a 45 dias.
1.9 Cenário da distribuição do PDV e da força de vendas
a) distribuição do produto: não aplica;
b) varejistas e revendedores: equipe de negociadores;
c) motivação dos distribuidores: não aplica;
d) intermediários: não aplica;
e) entrega: via veículo próprio ou serviço de transportadora (depende da
negociação, volume e região onde está o cliente). Alguns retiram na
empresa;
f) prazos de entrega: os produtos são entregues de acordo com o
combinado com o cliente: no mesmo dia, em uma semana, em até
duas ou três semanas e com programação de entrega, dependendo
muito do tipo de trabalho;
23
g) influência dos intermediários: não aplica;
h) pontos positivos: atendimento personalizado transmitindo confiança
ao cliente durante a negociação;
i) pontos negativos: dificuldade em expansão da equipe comercial para
outros mercados.
1.10 Estrutura física e ponto de venda
a) área de influência: grande fatia local (55%), acompanhado de clientes
espalhados pelo estado de São Paulo e alguns fora do estado;
b) horário de funcionamento ao cliente das 7h30 às 17h50;
c) decoração externa: placa com a marca na frente da empresa e
logotipo na caixa d’água (todos iluminados à noite);
d) decoração interna: espartana, com projeto de identificação de salas e
rotas;
e) layout interno: área de 2.500 m², sendo 2.000 m² no piso térreo da
área industrial e atendimento e 500 m² no mezanino superior dos
escritórios e sala de reuniões/ treinamento;
f) layout externo: terreno de 6.000 m² (ocupa o quarteirão todo), com
jardinagem, guarita, recepção, estacionamento;
g) cores e iluminação: paredes, portões, grades e alambrados variando
entre azul e amarelo, iluminação noturna em todo o entorno da
empresa;
h) impressão que transmite: porte médio, bem organizada e estruturada
que se preocupa com a natureza (muito jardim e árvores), boa
estrutura;
i) reações que desperta: chama a atenção de quem passa pelas ruas
em torno da empresa por causa do cuidado e do visual aplicado;
j) adequação ao público: apesar de ter formas de acesso a pessoas
com deficiência, não é um ponto que eles cuidam;
k) pontos positivos: porte, cores, cuidado e limpeza;
l) pontos negativos: atenção à necessidade de clientes com problemas
de acessibilidade, área grande e de manutenção custosa, incluindo
segurança;
24
1.11 Características da força de vendas
a) perfil da equipe: negociadores autônomos e representantes
comerciais, pessoas com conhecimento dos processos e
possibilidades que podem prestar consultoria no ato da negociação
podendo indicar ao cliente a melhor escolha;
b) estímulos e atividades: reuniões quinzenais para falar sobre clientes e
estratégia, ajustar as metas e alinhar as novidades e possibilidades;
c) o nível de atendimento para o cliente é de bom para ótimo;
d) o envolvimento com o cliente vai da relação de confiança que vão
além de fechamentos de pedidos;
e) as impressões que transmite: equipe orientada para o cliente, com o
objetivo de sempre entregar soluções dentro das necessidades de
cada demanda;
f) pontos positivos: pró-atividade, conhecimento, atenção, cultivo,
cuidado, relação verdadeira;
g) pontos negativos: equipe pequena.
1.12 Histórico de comunicações mercadológicas
Pequenas ações como apoio e copatrocínio de eventos beneficentes e
de palestras ou eventos ao público empresarial. Anúncio em informativo
destinado ao meio empresarial e industrial.
Utilizam-se de brindes como: cadernos e agendas que produzem.
As técnicas mais utilizadas são de: promoções, brindes e anúncios.
Os efeitos sobre o consumidor não é mensurado, apenas tem como
base percepções de clientes que entram em contato e dizem que viram o
anúncio ou o patrocínio.
Sempre utilizam mídia impressa e a internet como veículo.
Quanto aos conteúdos das mensagens, utilizam algumas institucionais
explicitando os produtos e serviços com foco.
As reações do consumidor, não foi medida ainda, nem coletaram
informações claras sobre esse ponto, apenas comentários pontuais e
espontâneos.
25
A empresa teve três evoluções de nome fantasia: EditCopy, Copiarte,
ArteMidia.
A marca ArteMidia foi modernizada em 2012.
1.13 Mercado
Atuam localmente, em cidades do estado de SP e em algumas cidades
de outros estados.
No tocante a evolução do mercado gráfico, há uma tendência de
estagnação. Na ArteMidia, ainda estão conseguindo um crescimento em média
de 12% ao ano.
O período de maior sazonalidade são os meses: Janeiro, Julho e
Dezembro.
Não possuem dados sobre a participação de seus produtos e serviços
no mercado. Houve uma pesquisa no ano passado da revista Top of mind e a
ArteMidia ficou posicionada em 1º lugar em share.
Utilizam no desenvolvimento e na produção os softwares da Suite Adobe
e o Kodak Preps para fechamento de arquivos. Contam com: maquinas off-set
de quatro cores e de cinco cores, alceadeira, dobradeira, hot-melt, guilhotinas,
grampeadeira, máquinas de vácuo, esteira de verniz UV, corte vinco manual e
automático, perfuradora, aplicadora de BOPP e impressoras digitais de formato
A3. A ArteMidia procura inovar-se tecnologicamente para garantir a sua
competitividade mercadológica.
1.14 Concorrência
Os concorrentes diretos da ArteMidia são: Midiograf (Londrina), 1.000
Cores (Araçatuba), Central Brasileira de Catálogos (São Paulo).
1.15 Orientações para campanha
1.15.1 Objetivos de marketing
26
a) intenção: fazer com que os clientes compreendam seu método de
trabalho ao reconhecer os valores agregados aos produtos;
b) quantidade: a intenção deles não está em números. Pode-se ter como
consequência da apresentação da nova comunicação um aumento de
3, 5 ou 15%;
c) prazo: 6 meses.
1.16 Conteúdo básico de comunicação
O ponto de vista sobre o tom da campanha de todas as campanhas é
ser sincero, dinâmico e acolhedor. A expectativa sobre o que deve ser feito se
dá com uma comunicação que faça o cliente entender quem são e como eles
trabalham. O tipo de comunicação considerada adequada é a comunicação
institucional.
1.16.1 Obrigatoriedades e limitações da comunicação
Há palavras que não deve ser ditas como: melhor, número um,
comunicação que soe como prepotência e arrogância.
Não existe manual de comunicação visual a ser seguido.
A empresa não possui nenhum personagem ou mascote.
Uma frase bem utilizada é a que consta em todos os slogans:
Imprimindo Soluções.
1.16.2 Problemas de comunicação
O cliente precisa reconhecer os valores agregados antes de fechar o
negócio com a ArteMidia.
1.17 Certificação FSC
O certificado FSC (Florest Stewardship Council) reforça o compromisso
da empresa com o meio ambiente. Este selo é a garantia de que a matéria-
27
prima dos produtos é proveniente de fontes responsáveis e que asseguram a
preservação das florestas tropicais. Sinalizam também que os processos de
produção estão inseridos dentro dos mais amplos conceitos de
sustentabilidade.
Forest Stewardship Coucil ou Conselho de Manejo Florestal é um órgão
internacional não governamental, fundado em 1993 com sede em Bonn –
Alemanha que tem como missão promover o bom manejo florestal,
estabelecendo normas para uma exploração consciente.
O FSC no Brasil é representado por representantes de organizações
sociais, ambientais e econômicas denominadas de Conselho Brasileiro de
Manejo Florestal.
Como o FSC tem ligações não governamentais, as empresas não são
obrigadas a obterem o selo.
Com isso a busca pela certificação é um ato de preocupação e
conscientização ambiental e a ArteMidia faz.
1.17.1 Benefícios da certificação
O que a ArteMidia e os clientes ganham com a certificação FSC são:
a) garantia da procedência da matéria prima;
b) aumento no nível de consciência de todos para as questões
ambientais e sociais;
c) reduz o impacto ecológico do aproveitamento florestal;
d) diferencia e valoriza os produtos;
e) aumenta a credibilidade junto ao mercado;
f) acesso a novos mercados.
No fim de 2011, a ArteMidia conquistou este selo e atualmente faz parte
de um seleto grupo de empresas que podem oferecer em sua gama de
produtos itens com o certificado verde.
O processo de certificação assegura a manutenção da floresta e
contribui para o uso adequado dos recursos naturais.
Tal certificação florestal garante que a madeira utilizada em
determinados itens e produtos provém de um processo de manejo florestal
ecologicamente sustentável, justo e economicamente viável.
28
Um ponto importante para o consumidor é a garantia de que ele está
adquirindo um produto que não está degradando o meio ambiente, além de
contribuir para o desenvolvimento econômico e social das comunidades
florestais.
Já para os varejistas, a certificação garante que ele ofereça um produto
diferenciado além de atender um público mais exigente.
Para obter a certificação florestal, a empresa é avaliada de acordo com
os padrões de desempenho ambiental, econômico e social, que são
estabelecidos pelo FSC.
No Brasil, o Imaflora, que representa o programa SmartWood da
Rainforest Alliance, ONG credenciada pelo FSC, avalia os empreendimentos e
verifica a aptidão para o FSC.
O FSC atua de três maneiras distintas: a primeira delas é o
desenvolvimento de princípios e critérios para a certificação, o segundo,
credencia organizações certificadoras especializadas e independentes; e por
último, apóia o desenvolvimento de padrões nacionais e regionais para o
manejo florestal com a finalidade de adaptá-los a realidade de um determinado
tipo de floresta.
29
CAPÍTULO II
METANÓIA
2 METANÓIA
Segundo Tranjan (2013), a Metanóia nasceu em 1999 com a proposta
de transformar a visão das principais lideranças das empresas para assim
propiciar a conquista da verdadeira riqueza.
A Metanóia é um processo de aprendizado sistêmico que provoca uma
transformação na forma de pensar e cria impacto direto na gestão de negócios,
no exercício da liderança, na atuação da empresa no mercado e na obtenção
de resultados, é a transformação e a mudança de um modelo mental.
Essa mudança ocorre para conquistar uma nova forma de enxergar negócios,
carreiras e empregos e assim alcançar novos resultados.
Esse termo tem uma história rica. Para os gregos, significava uma
mudança ou alteração fundamental ou, mais literalmente, transcendência
("meta" – acima ou além, como em "metafísica") da mente ("noia" – da raiz
"nous", da mente). Na tradição cristã gnóstica mais recente, assumiu um
significado especial – o despertar da intuição compartilhada e o conhecimento
direto de Deus. Metanóia provavelmente era um termo-chave para os primeiros
cristãos, como João Batista. Na tradição católica, a palavra Metanóia acabou
sendo traduzida como arrependimento, conversão espiritual, penitência.
Entender o sentido de Metanóia é entender o significado mais profundo de
aprendizagem, pois, essa também envolve uma alteração fundamental ou
movimento da mente. (SENGE, 2010)
A Metanóia vem a ser ainda a mudança de aprendizagem sobre algo
novo, que é adaptar-se ao mundo em que vive ou provocar transformações
neste. O paradigma Metanóia subentende-se em expandir a consciência, fala
sobre a ação do aprendizado em prática, o comprometimento da equipe.
Partindo dos conceitos da Metanóia é iniciada a transformação de
conceitos desenvolvendo um pensamento superior para as pessoas que
trabalham na empresa que constituem os recursos, pois seus reconhecimentos
30
geram novas ideias que são transformadas em novos produtos e métodos de
trabalho.
O processo metanóico, ou simplesmente Metanóia, é um modelo de
meta gerenciamento que se propõe a solucionar alguns dos principais desafios
organizacionais e pessoais.
Segundo Tranjan (2002), as empresas encaram então alguns desafios
que devem ser superados; tais como:
a) 1º desafio: Controle X Flexibilidade – o controle tem efeitos
colaterais. A empresa pode se tornar rígida, e como se sabe, o
cadáver é rígido: rigidez é morte. O controle que vem de fora sufoca
o controle que vem de dentro de cada um. A flexibilidade só é
alcançada através da confiança mútua entre os membros da
empresa;
b) 2º desafio: Produtividade X Criatividade – produtividade é um
conceito originado na era industrial e como se sabe está agora na era
do conhecimento. Não se gera produtividade pela super - ocupação
percebida nas agendas lotadas ou pela alienação e repetição da
rotina. Cria-se ambiente de trabalho onde os talentos criativos das
pessoas se afloram;
c) 3º desafio: Resolução de problemas - problemas fazem parte da vida
e a vida é a arte de superá-las. Mas falta-se métodos para buscar as
causas mais profundas no dia-a-dia. Neste momento aprendem-se
métodos para resolução de problemas e conflitos;
d) 4º desafio: Zona de conforto. Cargo e salário significam
respectivamente poder e remuneração. Estes conceitos levam a
escassez e não abundância. Os fatores intrínsecos das pessoas que
levam a um engajamento e consequentemente mudança
organizacional são a autonomia no dia-a-dia. A influência neste meio
é o significado do trabalho na vida de cada um.
A Metanóia é a mudança do jeito de ver para mudar o jeito de fazer,
nenhum caminho novo, apenas um novo jeito de caminhar, a fim de construir
empresas únicas em seus mercados. (TRANJAN, 2013).
2.1 Objetivo principal da Metanóia:
31
Desenvolver lideranças sistêmicas para que cada metanóico se torne
capaz de transformar a qualidade das relações humanas, dos negócios e dos
resultados, através da reconstrução da própria empresa.
2.1.1 Objetivo específico da Metanóia:
A partir da expansão da visão sistêmica, os participantes serão capazes
de ampliar a capacidade individual e da equipe, para assumir riscos, tomar
decisões, propor alternativas, produzir ideias, empreender, inovar e construir
riquezas em todas as dimensões e em todas as áreas da vida.
2.2 Principais características do processo metanóico:
a) aprendizado 100% aplicável;
b) resultados obtidos e averiguados a cada etapa do processo;
c) metodologia de aprendizado que permite a incorporação dos
conhecimentos nos diversos níveis da organização.
2.3 Principais benefícios do processo metanóico:
a) comprometimento e sinergia da equipe;
b) desenvolvimento da visão sistêmica das lideranças;
c) geração de significado no trabalho alinhado ao propósito da
organização;
d) ferramentas de gestão aplicáveis ao dia-a-dia e à realidade da
empresa;
e) incorporação do modelo de gestão que cria a cultura mais apropriada
ao desenvolvimento da empresa dentro de cada realidade de
mercado;
f) implementação e experimentação orientadas para a realidade do
negócio.
Segundo Tranjan (2013), a metodologia utilizada na Metanóia é
embasada na Roda do Aprendizado, que forma o ciclo completo de educação
32
de acordo com as melhores técnicas de andragogia. Passar por todas as
etapas é vital para que o aprendizado seja de forma consistente. A Roda do
Aprendizado é um instrumento de educação em equipe, desenvolvida pela
Cempre (é uma empresa de Educação para os Negócios, porque os negócios
precisam ser educados, e as pessoas precisam ser educadas para os
negócios), que estimula o uso do pensamento sistêmico e promove a mudança
do modelo mental no sentido de uma visão compartilhada, que cria
conhecimentos na empresa e expande a consciência. O aprendizado se dá a
partir das experiências dos participantes. Por esta razão o programa é
dinâmico, participativo e inovador.
A Roda do Aprendizado é um instrumento através do qual a educação e
o aprendizado se dão em equipe, permitindo o uso do pensamento sistêmico e
a mudança do modelo mental no sentido de uma visão compartilhada e que
cria conhecimentos na organização e expande a consciência das pessoas.
Figura 4: Roda do aprendizado
Fonte: Roda do aprendizado, 2013.
33
Na Roda do Aprendizado, cumprem-se duas etapas distintas: a primeira
é a de Desenvolvimento da Consciência e a segunda de Desenvolvimento da
Competência:
1º Desenvolvimento da Consciência:
a) percepção – captar percepções diversas do ambiente de trabalho no
dia-a-dia;
b) observação – baseando-se nestas percepções, observá-las a fim de
identificar melhor suas possíveis causas e efeitos;
c) informação – levantamento de mais dados, números e fatos que
aprimorem o detalhamento das dificuldades, problemas ou conflitos;
d) significação – análise das informações detalhadas e busca de
significado para as ações corretivas e preventivas a serem tomadas
na etapa seguinte;
2º Desenvolvimento da Competência:
a) conhecimento – momento de receber conhecimento teórico sobre
como resolver (corrigindo e prevenindo) os efeitos indesejados;
b) experimentação – práticas e dinâmicas simuladas ou exercícios que
comprovem a possibilidade prática do conhecimento teórico
estudado;
c) habilitação – comprovação dos mesmos efeitos obtidos na
experimentação só que agora na prática do dia-a-dia;
d) incorporação – entendimento maior das vivências e conceitos
adquiridos e inicio do processo de multiplicação através do exemplo
cotidiano.
2.4 Metas do processo metanóico:
Segundo Kuhn (2009), a estrutura do processo metanóico é bem
definida e tem objetivos claros e estrategicamente alinhados com o
crescimento das empresas dando ênfase, é claro, às questões prioritárias:
2.4.1 Meta 1
34
É a busca da maestria na relação com colaboradores: Maestria para
criar, inovar e produzir alto desempenho junto aos seus colaboradores. Os
temas desta etapa são:
a) o aprendizado dos valores – capacidade de colocar significado em
seu trabalho e de sua equipe, a partir da compatibilização dos
valores pessoais com valores organizacionais;
b) o aprendizado da liderança – aprimoramento das práticas gerenciais
e desenvolvimento de novas atitudes de liderança voltadas à era do
conhecimento e a criação de um ambiente de trabalho mais
inspirador, participativo e de alto desempenho;
c) o aprendizado do trabalho em equipe – compreensão da dinâmica
dos trabalhos em grupo e incorporação de conhecimentos e
habilidades: comunicação, relacionamento, assertividade, empatia,
consenso, administração de conflitos e comprometimento. Exercício
da complementariedade de competências, da busca de objetivos
comuns e da sinergia de resultados.
2.4.2 Meta 2
É a busca da maestria na relação com clientes: capacidade de
estabelecer relações únicas e diferenciadas com clientes e parceiros. Os temas
desta etapa são:
a) o aprendizado do foco – compreende-se para onde deverão ser
canalizadas as atenções, os esforços e as idéias, como parte do
comportamento empreendedor. Você compreenderá os benefícios da
escolha do foco, será capaz de priorizar as ações do dia-a-dia e
aumentar a capacidade de contribuir com resultados do seu trabalho;
b) o aprendizado do cliente – entende-se as necessidades declaradas
ou não declaradas dos clientes, com vistas a conquistar elevados
níveis de satisfação e fidelização;
c) o aprendizado dos diferenciais – qualquer que seja o seu ambiente
de atuação, você pode torná-lo único, com diferenciais e
competências específicas.
35
2.4.3 Meta 3
Maestria na relação com trabalho: Você com habilidades para estruturar
uma nova relação com o trabalho, no curto, médio e longo prazo. Os temas
desta etapa são:
a) o aprendizado dos processos e projetos – capacidade de entregar
mais valor ao cliente, com mais rapidez e de maneira mais
econômica, através de processos rápidos, enxutos, econômicos,
flexíveis, antecipadores e lucrativos. Aprenderá a elaborar os projetos
com eficiência e alto-desempenho;
b) o aprendizado dos resultados – identifica-se as melhores “regiões de
lucro” para os projetos e para aumentar a capacidade de todos na
contribuição para os resultados;
c) o aprendizado dos indicadores de desempenho – constrói-se
indicadores de desempenho que verdadeiramente medirão os
avanços dos resultados financeiros, dos negócios e da equipe.
2.4.4 Meta 4
A busca é o equilíbrio entre os desafios profissionais e pessoais. Aqui a
pessoa aprende a administrar a si mesma e a buscar o equilíbrio entre as
várias áreas da vida, além do trabalho.
Metanóia! É desenvolver um pensamento superior sobre o mercado, os negócios, e empresa, o cliente, a liderança, a equipe. É entender que um negócio é uma maneira de contribuir como mundo. Isso exige nova mentalidade. É expandir a consciência a ver a empresa de forma sistemática, orgânica, viva, inteira, dotada de corpo, mente e alma. [...] Metanóia é uma nova maneira de enxergar a realidade. É transformação. É livrar-se dos entulhos e liberar o espaço para o novo. (TRANJAN, 2002, p.35)
Em a Quinta Disciplina, Senge (2010) diz que se uma organização de
aprendizagem fosse uma inovação no campo da engenharia, os seus
componentes seriam chamados de tecnologias, mas como é uma inovação no
campo do comportamento humano, seus componentes devem ser vistos como
disciplinas. Disciplina, nesse contexto, significa um conjunto de técnicas que
36
devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática, onde só se
torna competente numa disciplina mediante a prática.
Conforme Senge (2010) são cinco as disciplinas que vêm convergindo
para facilitar a inovação nas organizações que aprendem, embora
desenvolvidas separadamente, cada uma delas é crucial para o sucesso das
outras quatro. São elas:
a) domínio pessoal – é a base espiritual da organização de
aprendizagem;
b) modelos mentais – são ideias profundamente arraigadas,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam no modo de
encarar o mundo e as atitudes;
c) objetivo comum (visão compartilhada) – é vital para a organização
em contínuo aprendizado porque proporciona o foco e a energia para
a aprendizagem. Numa empresa, um objetivo comum muda à relação
das pessoas com a companhia. Não é mais a empresa deles, passa
a ser a empresa de todos;
d) aprendizado em grupo – é o processo de alinhamento e
desenvolvimento da capacidade de um grupo em criar resultados que
seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da
criação de um objetivo comum e também do domínio das pessoas;
e) raciocínio sistêmico – está na mudança de mentalidade, o que
significa ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa-
efeito, e ver processos de mudanças ao invés de instantâneos.
Segundo Dantas (2012), a Metanóia é uma das disciplinas citadas por
Peter Senge, no âmbito do estudo da aprendizagem organizacional. É um
conceito que, na perspectiva das organizações, está intrinsecamente ligado à
mudança organizacional, haja vista que, sem a Metanóia ser bem sucedida
junto dos colaboradores, a mudança organizacional revelar-se-á um fracasso.
Tudo isto se entende, para se proceder a uma mudança nas empresas,
é necessário que tal mudança seja acompanhada pelos colaboradores; isto é,
há necessidade de se conceber alterações nas mentes dos colaboradores.
Caso contrário, simplesmente por existirem máquinas, ferramentas, softwares,
e outros materiais novos, não se produz qualquer efeito inovador.
37
A Metanóia explica que a primeira alteração deve ser nos colaboradores,
uma vez que estes entram em todos os processos organizacionais, justificando
assim, a forte necessidade dos gestores alterarem genuinamente os conceitos
laborais até aí interiorizados por estes. Uma forma de o fazer é através do
modelo das três fases:
a) descongelamento - consiste na ruptura com as práticas até aí
utilizadas;
b) mudança - consiste na adoção de novos comportamentos;
c) recongelamento - consiste na interiorização dos comportamentos
adotados. Ou seja, para termos organizações inovadoras, é preciso
antes de mais nada, mudar. Mas para mudar, é necessário que o
faça com conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas
De acordo Roberto Tranjan, em depoimento colhido pelos autores em
maio de 2013, o mesmo afirma:
A Metanóia é a mudança do modelo mental, é fazer com
que líderes de empresas consigam enxergar a empresa,
os negócios e o mercado sob um novo olhar, pois quando
muda-se o jeito de ver, muda-se o jeito de fazer e com
isso muda também a relação com a equipe interna, com
os clientes, fornecedores, investidores, governo, etc.
Esse novo olhar constrói uma empresa progressista,
diferente da empresa econômica surgida na era industrial
e para quem os cursos de administração de empresas se
voltam.
Tranjan relata também que a Metanóia é um programa de
educação, é um tipo de administração alternativa.
A grande vantagem desse processo que rola ao largo da
academia é fazer com que as empresas ingressem mais
rápido na era do conhecimento, feito quase impossível
para as universidades que também estagnaram na era
industrial, cujas relações mantidas com professores e
alunos continuam arcaicas, a começar pelo modelo de
ensino e aprendizado adotado.
38
Como programa de educação a Metanóia adota o
arcabouço de empresa vista como organismo vivo, dotada
de corpo, mente e alma, onde: Na alma, foca-se na
relação com o colaborador e a formação de equipe, na
mente, foca-se na relação com o mercado e a definição
de negócio, e no corpo, a relação como trabalho e a
formação da riqueza.
A Metanóia é 1/3 alma, 1/3 mente e 1/3 corpo, ela é tudo isso, priorizando sempre o sistema humano. Primeiro os fins, depois os meios, portanto, a afirmação correta é que a Metanóia coloca o sistema técnico a serviço do sistema humano e não o contrário. (TRANJAN, 2013, p 1)
2.5 Quebra de paradigmas
Conforme Ichikawa (2012), paradigma é a representação de um padrão
a ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, ou seja, uma teoria, um
conhecimento que origina o estudo de um campo científico; uma realização
científica com métodos e valores que são concebidos como modelo; uma
referência inicial como base de modelo para estudos e pesquisas.
Silva (2010, p.1), descreve: “A quebra de paradigmas está presente no
contexto atual como forma de orientar aqueles que precisam de limites e
padrões pré-estabelecidos”.
Para Silva (2010), os executivos vêem a substituição de paradigmas
com grande importância, como uma das formas de evitar a falência das
empresas.
É sabido que mudanças significam correr riscos, saber identificar o que é
certo e errado é fundamental e, por fim, analisar uma maneira viável para que a
empresa obtenha bons resultados. A empresa deverá estar ciente que irá
encontrar resistência por parte de algumas pessoas, estas são chamadas de
paradigmáticas, ou seja, apegadas a paradigmas anteriores.
A quebra de paradigmas surgiu com a gestão da qualidade total, com a
necessidade de uma revisão na administração das organizações de forma
discreta e em longo prazo rompendo modelos burocráticos e centralizadores,
requerendo tecnologias de gestão bastante recentes obtendo-se assim
renovação constante. (SILVA, 2010).
39
As empresas hoje precisam ser flexíveis, mais focadas, de alta
performance mas de baixo custo e de longo prazo. Estas contradições são na
verdade a quebra de paradigmas da organização centralizadora e opressiva.
Hoje, a concorrência é acirrada, o consumo, é cada vez maior e as
empresas precisam tirar o maior proveito possível de suas vantagens
competitivas, sempre inovando e aprendendo. O paradigma possui aspectos
bons e ruins, os gestores devem encontrar o equilíbrio entre os processos para
que a mudança ocorra.
Existe, porém, um paradoxo quando Silva (2010) diz que muitas vezes o
fracasso é resultado das melhores práticas de gestão. Onde estará o erro, se
melhores práticas de gestão significam 100% de boa gestão, bem como dos
acertos, e responsabilidade com seus colaboradores? A se ver diante de uma
decisão tecnológica, as empresas mais antigas não sabem como reagir. Sua
resposta a novas idéias, muitas vezes, é dizer que não funcionam.
Isso ocorre porque a tecnologia de ruptura não é percebida a tempo, ela
é responsável pelo fracasso de grandes corporações. Porque ela percebe o
que o cliente quer antes mesmo dele vir a pedir, necessitar ou questionar, o
problema é que a princípio essa tecnologia surge como algo inútil, sem
propósito e com custos altos.
Segundo Martins (2009), as organizações vêm sofrendo constantes
mudanças, que podem ser observadas dentro das organizações ou em
ambientes onde se discutem novas formas de administrar. Estas mudanças
organizacionais são respostas às necessidades humanas e tecnológicas, que
como num passe de mágica surgem em tempo menor que de um piscar de
olhos. É importante observar que, o que hoje é considerado certo no ambiente
organizacional, amanhã poderá não ser.
Quando ocorre este processo de mudança de pensamento, acontece o
que os administradores chamam de quebra de paradigmas, e esta quebra não
deve ser considerada negativa, pois esse processo é o principal instrumento
para se observar a evolução do pensamento da gestão empresarial.
Conforme Martins (2009), o processo de quebra de paradigmas ou
evolução ocorre pelos seguintes passos:
a) velho paradigma (ou forma de pensamento);
40
b) insatisfação com os velhos paradigmas e nascimento das
necessidades;
c) observação das necessidades;
d) busca da resolução dessas necessidades;
e) concepção de um novo paradigma;
f) busca de adeptos ao novo paradigma;
g) aceitação do novo paradigma;
h) evolução do pensamento e da gestão empresarial.
Antigamente imaginava-se que as soluções dos problemas
organizacionais pudessem vir em pacotes de modelos de gestão fechados e
perfeitos comprados a preços elevadíssimos, porém, esse paradigma vem
sendo quebrado há anos, pois hoje se sabe que se seguir um único modelo de
gestão, não o adaptando a realidade, as empresas estão fadadas a falir.
Sabe-se que cada empresa tem uma realidade interna diferente da
outra, independente de qualquer coisa, assim como a realidade externa reflete
de forma diferente para cada empresa, mesmo as que pertencem ao mesmo
setor, se não fosse isso, numa crise, nenhuma empresa sairia mais forte que
outra; porém, ela só se saiu mais forte, pois a repercussão da realidade externa
foi diferente para ela - porque sua realidade interna - cultura organizacional e
pensamento estratégico- era diferente e consequentemente o impacto das
mudanças foram absorvidos de forma diferenciada. (MARTINS, 2009).
Desta forma, acredita-se que a interdisciplinaridade ou a
multifuncionalidade do aprendizado e das tarefas é o que está ajudando os
gestores no processo de planejamento estratégico e nas tomadas de decisões,
em vista das resoluções constantes das necessidades humanas e
mercadológicas, ou seja, das necessidades dos seus funcionários,
fornecedores, acionistas e principalmente de seus clientes.
Assim, se quiser resultados diferentes, precisa-se ter atitudes diferentes.
Não adianta tentar copiar as ações da concorrência, pois corre-se o risco de
copiar apenas as aparências, esquecendo de copiar a estrutura, a cultura e o
pensamento organizacional, acarretando insucesso estratégico. Assim,
recomenda-se que seja criada uma estrutura, cultura e pensamentos
organizacionais que se adaptem melhor a própria realidade, e esta, ser
direcionada a facilidade de adaptação às mudanças, avaliando constantemente
41
os bens tangíveis e intangíveis, e verificando se os mesmos suportam tais
ações estratégicas. (MARTINS, 2009).
Segundo Martins (2009), a mudança, ou quebra, de paradigmas é a
mola propulsora para a geração de soluções eficientes e de novos
conhecimentos, além da otimização e valorização do capital intelectual da
empresa. E se uma empresa quer se perpetuar e constantemente evoluir no
mercado em que atua, esta deve entender e defender que as mudanças são as
chaves para o sucesso.
Conforme Bispo (2012), algumas dicas podem ser usadas pelos líderes
para ajudar os membros das equipes a superarem paradigmas, sendo:
a) se um líder deseja que sua equipe seja receptiva às inovações, ele
deve ser o primeiro a dar o exemplo. Aqui, vale lembrar que os
liderados têm em sua liderança um referencial para superarem
desafios que surgirão a qualquer momento;
b) sempre que um processo de mudanças for implantado na empresa,
cabe ao líder o papel de ser o agente disseminador junto à sua
equipe. Para isso, ele precisa estar preparado e bem informado
sobre tudo o que ocorrerá na organização. Por esse motivo, é
fundamental comparecer a todas as reuniões e sempre que uma
dúvida pairar no ar deve-se questionar e ir à busca de respostas;
c) muitos processos de mudanças vêm acompanhados de treinamentos
para serem ministrados junto aos líderes. Esse momento é valioso
para aprofundar conhecimento e entender, de fato, o que ocorrerá no
seu departamento, os impactos que surgirão e as alternativas que ele
- como líder - terá para se adaptar a uma nova realidade, juntamente
com seus liderados;
d) depois de compreender o que ocorrerá na empresa, é chegada a
hora de conversar com a equipe e repassar as informações sobre as
mudanças que estão prestes a acontecer. Prepare-se para esse
primeiro encontro e se coloque no lugar dos liderados. Liste questões
que poderão surgir, bem como pontos relevantes que não podem
deixar de ser informados aos membros do time. Mostre segurança,
pois vocês - liderança e equipe - são capazes de superar as
inovações unindo forças;
42
e) sempre abra espaço para que a equipe tire dúvidas em relação ao
que está ocorrendo na empresa. Deixe que as pessoas questionem,
façam comentários, mostrem seus sentimentos. Dessa forma, você
poderá avaliar o clima que vive a equipe e qual a melhor forma de
ajudá-la nessa fase de adaptação;
f) lembre-se que nem todas as pessoas sentem-se à vontade para falar
em público. Por esse motivo, mesmo que a liderança realize reuniões
periódicas para explicar como está o andamento do processo, é
importante manter as "portas abertas" para que os liderados
cheguem ao líder, para conversar, apresentar suas dúvidas e até
mesmo como cada um poderá contribuir para o êxito do processo;
g) enfatize para a sua equipe que o processo de inovação é uma
oportunidade para o crescimento da empresas e de todos os níveis
hierárquicos. Ou seja, não importa a função que exerça: o
profissional sempre terá um papel relevante no processo e caberá a
ele aproveitar a oportunidade para desenvolver novas competências;
h) já que mencionou-se desenvolvimento, estimule todos os membros
das equipes a participarem dos treinamentos que os ajudarão a
desenvolverem novas competências, sejam essas técnicas ou
comportamentais. É fundamental que todos estejam engajados e
integrados no processo ou se sentirão "um peixe fora d'água";
i) cabe ao líder acompanhar o desempenho do time durante todo o
tempo. Isso deve ser redobrado durante um momento de inovação,
pois ao perceber que algo não vai bem com a equipe ou com um
determinado profissional, a liderança poderá rever algumas ações
para ajudar a reverter esse quadro;
j) feedback, essa palavra tornou-se obrigatória para que atua no campo
corporativo. Durante um momento de mudanças, o líder deve dar
feedbacks periódicos aos liderados. Contudo, deve esperar que o
mesmo venha da parte deles, ou seja, é importantíssimo que a
liderança também receba o feedback do time e consiga perceber
como a equipe está se sentindo diante de tantas novidades.
2.6 Downsizin
43
Conforme Faria (2013), downsizing é usado na administração para
designar um processo de reestruturação organizacional baseado na redução
dos níveis hierárquicos de uma empresa.
Surgido a partir da década de 70 nos Estados Unidos, o downsizing
inicialmente veio como uma resposta à busca por maior competitividade por
parte das empresas americanas, as quais se viram obrigadas a reduzir custos
e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de tomada de
decisão inerente ao modelo gerencial aplicado até então. O que se via nas
empresas americanas era o cultivo de uma enorme e ultrapassada estrutura
hierárquica que já não respondia adequadamente as exigências do mercado
que, a cada dia, era mais e mais pressionado pela entrada das empresas
japonesas e coreanas, que impunham um novo ritmo de competição.
Com o cenário econômico cada vez mais competitivo, as empresas se
viram obrigadas a se reestruturar para se adequarem as novas necessidades
e, com isso, diversas técnicas foram desenvolvidas para tentar responder a
essas mudanças, entre elas o downsizing.
A técnica do downsizing passou a ser aplicada em larga escala pelas
empresas americanas a partir de 79 quando milhares de executivos perderam
seus cargos e se acreditava que em 20 anos as empresas teriam metade do
seu quadro gerencial reduzido. Com isso o downsizing passou a ser mal visto
pela classe trabalhadora e a levantar questionamentos sobre a sua eficácia no
meio acadêmico.
Segundo Mendonça e Vieira (1999 apud FARIA, 2013), os aspectos
negativos e os impactos da aplicação da técnica de downsizing também devem
ser observados e ressalta ainda, a necessidade de uma visão mais abrangente
por parte da empresa, para que esta mantenha o foco não apenas na redução
de pessoal, mas também em uma revisão de sua estrutura e na necessidade
de uma administração mais racional por parte dos gerentes.
A partir desta abordagem mais ampla do downsizing, apresentam três
tipos de estratégias que podem ser desenvolvidas para sua aplicação:
a) redução na força de trabalho - foco na redução de pessoal e com
período de implantação de curto prazo;
b) redesenho organizacional - busca uma redução do próprio trabalho,
ou seja, uma reorganização das funções, eliminação de níveis
44
hierárquicos e etc., sendo esta uma estratégia de médio prazo que
busca não apenas reduzir pessoal, mas repensar as funções
existentes na empresa;
c) sistêmica - seu foco é a mudança da cultura, atitudes e valores
dentro da empresa, fazendo do downsizing não apenas uma meta,
mas um modo de pensar; esta estratégia requer um período de
implementação de longo prazo.
2.6.1 O que é o downsizing?
De acordo com Periard (2011), downsizing, em português significa
achatamento, é uma técnica conhecida em todo o mundo e que visa à
eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e
atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização
mais eficiente e enxuta possível. Sua atuação é focada na área de recursos
humanos (RH) da empresa.
Esta técnica exige um alinhamento racionalizado com o planejamento
estratégico da empresa e seus objetivos e metas gerais. Em curto prazo, este
procedimento envolve, invariavelmente, demissões, redução de custos,
reestruturação organizacional, achatamento da estrutura da organização etc.
Já em um espaço de tempo maior, o Downsizing contribui para um crescimento
sustentado da empresa, facilitando uma expansão de mercado, modernização
da empresa e de seus procedimentos, aprimoramento de produtos e serviços
e, principalmente, a exclusão da burocracia desnecessária da empresa.
2.6.2 Objetivos do downsizing
a) redução de custos;
b) rapidez na tomada de decisão;
c) resposta mais rápida às ações do concorrente;
d) comunicação menos distorcida e mais rápida;
e) manutenção da orientação para a ação com menos análise e
paralisia;
45
f) promoção das sinergias dentro da empresa; elevação da moral na
gerência geral;
g) criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos
procedimentos internos;
h) aumento da produtividade dos gerentes.
2.6.3 Etapas da implementação do downsizing
Para que o método atinja seus objetivos principais mostrados acima, é
preciso que a empresa e seus gestores sigam as seguintes etapas:
a) planejamento;
b) definição de metas;
c) elaboração de princípios básicos;
d) coleta de fatos;
e) identificação de oportunidades;
f) planejamento de melhorias;
g) execução.
O projeto de implementação do downsizing envolve também:
a) análise dos custos e da evolução de indicadores;
b) avaliação do valor agregado ao produto;
c) eliminação de posições e níveis hierárquicos;
d) simplificação da estrutura;
e) análise da viabilidade de terceirização de serviços;
f) reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal;
2.6.4 Pós-downsizing
Ribeiro (2013), diz que pode ser necessário um período de transição
maior do que o esperado para que as operações atinjam novamente o pico de
eficiência. Operar enxuto, com sucesso e com segurança, significa fazer certas
barganhas. Por exemplo, mesmo quando reduz a administração, uma empresa
46
precisa dar certa atenção administrativa aos problemas que surgem por se
transformar de inchada em enxuta.
Para empreender uma mudança organizacional bem sucedida, o
executivo tem que agir antecipadamente e proporcionar meios de controlar as
perdas.
Uma maneira de fazer isso é estabelecer uma série de forças-tarefas,
cada uma delas lidando com um diferente aspecto das mudanças
organizacionais e de sistema, para que o enxugamento seja possível. Essas
equipes de gerentes e profissionais administrativos podem dirigir sua atenção
para aspectos como o desenvolvimento de novos procedimentos de relatórios,
adaptando sistemas de informações administrativas à nova estrutura e
procurando maneiras de agilizar o desenvolvimento de produto através de uma
estrutura racionalizada. Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da
questão, podem aparecer oportunidades de se considerar também outros
aspectos menos tangíveis das reduções.
Tendo passado por esse período difícil, a empresa estará apta a
enfrentar questões com impacto em longo prazo em sua habilidade de
prosperar com uma estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes.
A reestruturação está transformando a carteira de valores das empresas
administradas por generalistas em negócios ágeis e independentes, operados
por gerentes sempre prontos a arregaçar as mangas e acrescentar
rapidamente seus valores.
2.6.5 Limitações do downsizing
De acordo com Gertz e Baptista (1998), uma estratégia de downsizing
para conseguir eficiência operacional parece eminentemente lógica. Afinal de
contas, uma empresa que é mais eficiente que seus concorrentes pode tanto
obter margens de lucro mais elevadas quanto diminuir os preços para ganhar
maior participação de mercado.
Infelizmente, nenhuma das habilidades de melhoria dos negócios que
tornam possível tornar-se o produtor de menor custo, mais responsivo e de
maior qualidade é exclusiva. É também limitada pelo fato de que ela não
consegue lidar com o problema fundamental de uma empresa em particular.
47
Os custos, afinal de contas, não é o único problema das empresas, para
algumas empresas, o problema não é como elas fazem as coisas mais o que
elas fazem.
2.7 Educação corporativa
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem como objetivo institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais. (QUARTIERO; CERNY, 2005, p. 24).
Meister (1999), afirma que a Educação Corporativa é um guarda-chuva
estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização. Este fenômeno
em crescente expansão tem como sustentação a chamada sociedade do
conhecimento, cujo paradigma é a capacidade de transformação do indivíduo
social por meio do conhecimento. Um novo trabalhador é exigido nesse
contexto, que enfatiza as competências segundo um comportamento
independente na solução de problemas, a capacidade de trabalhar em grupo,
de pensar e agir em sistemas interligados e de assumir a responsabilidade no
grupo de trabalho.
A Educação Corporativa justifica-se, segundo a literatura, pela
incapacidade do Estado em fornecer para o mercado mão-de-obra adequada.
Desta forma, as organizações chamam para si essa responsabilidade,
defendendo o deslocamento do papel do Estado para o empresariado na
direção de projetos educacionais. As empresas, ao invés de esperarem que as
escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial,
resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da
empresa. (MEISTER, 1999).
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias
modalidades de ensino, tais como: cursos técnicos, inglês, informática,
educação básica, ensino fundamental e médio, pós-graduação lato sensu,
entre outros. Ele emerge na década de 1950 nos Estados Unidos, a partir da
crítica ao tradicional modelo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) das
empresas, considerado então obsoleto para os padrões do novo modelo
48
produtivo. Acumulação flexível, as características de um setor de Treinamento
e Desenvolvimento padrão tornaram-se tão desgastadas que melhorias ou
mesmo uma reengenharia mais forte não seriam suficientes para adequá-lo às
novas necessidades de educação no espaço das organizações. (MEISTER,
1999).
Naquele momento as empresas investiam nessa modalidade com o
objetivo de ensinar aos trabalhadores o como fazer. As empresas inicialmente
tinham como foco desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma
cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendessem uns
com os outros e compartilhassem as inovações e melhores práticas com o
objetivo de solucionar problemas empresariais.
No Brasil, a Educação Corporativa emerge na década de 1990 com a
política neoliberal implementada no então governo Fernando Collor de Mello,
no quadro de abertura econômica do país que impulsionou a ideologia da
competição para o mercado globalizado. Esse modelo educacional assumido
pelas empresas surgiu no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade – PBQP. (MEISTER, 1999).
2.7.1 Características da educação corporativa
Segundo Martins (2004), as unidades de Educação Corporativa têm o
espaço físico mais como um conceito do que uma realidade. As estratégias
pedagógicas podem ocorrer por meio da educação presencial, à distância ou
semipresencial. A modalidade à distância proporciona um aprendizado através
de um ambiente virtual. Há instituições que atuam apenas em espaços virtuais,
através da modalidade da Educação à Distância – EAD – ou o e-learning –
aprendizado eletrônico, propiciando maior flexibilidade do treinamento, uma vez
que o aluno tem mais liberdade para escolher o local e à hora para aprender,
além de proporcionar a redução do custo. Existem instituições que contam com
espaços físicos próprios, direcionados aos treinamentos dos seus funcionários,
e eventualmente, utilizam espaços acadêmicos ou hotéis.
As novas tecnologias educacionais tornaram-se um ganho para a
infraestrutura educacional viabilizada pelas empresas. Através da Educação à
Distância a qualificação dos funcionários é realizada em um tempo menor e
49
com custos reduzidos, salientando que a economia de tempo pode chegar a
50%, e de custo a 60%, em relação aos cursos presenciais. (MARTINS, 2004).
Através das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode aprender por
meio de videoconferências, de cursos ministrados pela Internet, ou até mesmo
pela Intranet da empresa. Nesse contexto, não existe mais a necessidade do
trabalhador ausentar-se para fazer a capacitação, uma vez que o
conhecimento vai a ele.
Martins (2004) cita pontos primordiais que devem ser trabalhados pela
organização, dentro da educação corporativa, afim de trazer resultados
positivos para empresa:
a) público alvo: atender os colaboradores internos, os funcionários, os
colaboradores externos, os familiares dos funcionários, fornecedores,
clientes e a comunidade em geral que são atendidos, principalmente,
por intermédio das ações de responsabilidade social;
b) corpo docente: cerca de 70% dos docentes são os próprios gerentes
e executivos das instituições corporativas, enfatiza-se a atuação
destes como forma de agregar valor à cadeia produtiva. A utilização
dos gerentes traz um duplo benefício ao conhecimento
organizacional como receber gerentes não apenas para ensinar os
conceitos que utilizam todos os dias na sua vida profissional, mas
também para adequar esses conceitos à realidade dos
colaboradores. Além, das vantagens econômicas, em vez de
contratar facilitadores profissionais, usa-se própria força de trabalho;
c) certificação - a maior dificuldade encontrada pelas empresas está na
certificação dos cursos de educação formal. Somente instituições
acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educação (MEC) ou
secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem emitir
diplomas. A estratégia encontrada pelas empresas foi realizar
parcerias com as Universidades Tradicionais, nomenclatura pela qual
o mundo corporativo denomina as Universidades Acadêmicas. Essas
parcerias podem ser para validar a certificação dos cursos, como
também para formatar um curso de acordo com a encomenda da
empresa. Existem parcerias das empresas tanto com escolas e
universidades públicas quanto privadas.
50
Um modelo de educação profissional pautado pelo mercado e tendo
como principal finalidade a disseminação da cultura organizacional e o
atendimento do plano estratégico da empresa, não atende à necessidade
social de um projeto de formação humana comprometido com a construção de
justiça social e a igualdade.
2.8 Coaching
Segundo Chiavenato (2002), coaching é um tipo de relacionamento no
qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa
atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho.
Para Benton (2000), a utilização do coaching para um profissional pode
estar no desenvolvimento da liderança, no discurso, na etiqueta, na lapidação
da personalidade, na construção da segurança, nas habilidades das pessoas,
nas relações públicas e pessoais, no gerenciamento voltado ao crescimento,
no gerenciamento de pessoas difíceis ou mesmo na aparência.
Durante um processo de coaching, o coach, profissional habilitado para
desempenhar essa função ajuda o coachee indivíduo que busca esse serviço,
a estabelecer objetivos e a buscar o seu auto-desenvolvimento através de
perguntas. Esse processo pode levar alguns meses, o que varia conforme a
linha de atuação de cada coach.
Buscar o desenvolvimento é fundamental para qualquer profissional,
principalmente quando a própria pessoa toma essa iniciativa por conta própria.
O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo por isso uma das
maneiras de se preparar para obter crescimento e sucesso na nossa carreira é
se desenvolver-se, não apenas buscando qualificação e experiência sólidas,
mas também desenvolvendo habilidades e atitudes. O comportamento e a
maneira com que-se lida com as pessoas no ambiente profissional são também
muito importantes, principalmente, na hora em que os superiores irão decidir
sobre uma possível promoção no cargo.
Hoje, existem muitas técnicas que ajudam as pessoas a se
desenvolverem, e o coaching é um processo que está sendo a cada dia mais
procurado e aplicado no desenvolvimento de profissionais. Quando aplicado
por um coach responsável, ético e com a qualificação adequada para exercer
51
essa profissão, certamente o coachee se este também estiver envolvido e
disposto a encarar o processo, obterá um grande sucesso no desenvolvimento
e aprimoramento de suas competências.
Chiavenato (2002) cita três habilidades gerais que os executivos devem
desenvolver para serem coaches de sua equipe:
a) habilidade de inventar maneiras de melhorar o desempenho das
pessoas: o coach busca continuamente oportunidades para
expansão das capacidades e melhorias no desempenho dos
colaboradores;
b) capacidade de criar clima de apoio e suporte às pessoas, eliminar
barreiras ao desenvolvimento criando um clima estimulante ao
desempenho;
c) capacidade de influenciar e mudar os comportamentos das pessoas,
o principal interesse do coach é o crescimento e o desenvolvimento
continuado de sua equipe.
2.8.1 Os diferentes tipos de coaching
2.8.1.1 Coaching executivo
Visa capacitar executivos na sua performance e excelência pessoal e
nos negócios. Assiste o executivo na identificação de metas, valores, missão e
propósito da empresa no mercado. Também trabalha a clareza da sua missão
pessoal e empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, de
suas necessidades humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na
família e na sociedade. (CHIAVENATO, 2002).
2.8.1.2 Coaching pessoal ou coaching de vida
Objetiva a capacitação das pessoas na sua auto-realização, pelo
alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus
valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em
qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos,
52
espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, etc.
(CHIAVENATO, 2002).
O coach vai apoiar o coachee na definição da meta, na estratégia para
alcançar os resultados almejados e também na superação dos desafios que
aparecerem ao longo do caminho. Durante o processo de coaching, o foco é no
presente e no futuro, e o coach trabalhará para manter o coachee em ação
para que, ao final, ele realize o que se propôs. Atualmente, existem vários
nichos de coaching pessoal, entre eles: coaching de casamento, coaching para
emagrecimento, coaching para jovens, coaching financeiros e afins.
(CHIAVENATO, 2002).
2.8.1.3 Coaching de performance
O coaching de performance ou coaching do desempenho, tem o objetivo
de destravar as habilidades naturais dos profissionais. É um processo em que
uma pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir objetivos e
metas pelo autoconhecimento e conscientização sobre a própria
responsabilidade no crescimento profissional. (CHIAVENATO, 2002).
O coaching de performance atinge seus objetivos ao identificar os
bloqueios internos e ao removê-los para a obtenção de resultados. É descobrir
a perspectiva e as necessidades da equipe pelo questionamento profundo em
que eles identifiquem e removam obstáculos de desempenho. É a atitude mais
importante do gestor para aumentar a produtividade e atingir metas pois é
implementada a estratégia: missão, visão, valores, metas, produtos e pessoas.
(CHIAVENATO, 2002).
O coaching de performance é uma metodologia com resultados tangíveis
e mensuráveis, é normalmente implementado em equipes de vendas e
serviços.
2.9 Mentoring
Mentoring é uma ferramenta similar ao coaching, mas que geralmente
envolve aspectos de carreira e apoio psicológico, sob a forma de atenção e
amizade. Conforme Hillesheim (2013), seu horizonte é de longo prazo,
53
privilegia o desenvolvimento e o progresso graduais e não guarda relação
direta alguma com hierarquia. Diferente de processos de coaching, que estão
em alta em todo país, e que visam o alcance de objetivos específicos como,
por exemplo, promoções, mudança de emprego, melhoria na comunicação e
nos relacionamentos interpessoais, num determinado espaço de tempo, no
mentoring não há um tempo definido para que o processo seja finalizado, pois
esta tutoria é dada de acordo com a evolução do tutorado.
No mentoring esse prazo pode ser estendido até que o cliente tenha os
conhecimentos e mais experiências necessários para que esteja apto a tomar
conta da carreira de forma independente. O mentor de um jovem profissional
não será necessariamente seu chefe ou alguém dentro do seu contexto
hierárquico, entretanto, tanto o mentoring quanto o coaching relacionam-se
principalmente com as realizações no presente e no futuro, ou seja, a meta em
comum é sair do estado atual para o estado desejado. O autor ainda frisa que o
tende a ter maior eficácia quando o relacionamento evolui ao longo do tempo
de maneira informal, e quando o estilo de comunicação entre o mentor e seu
protegido converge em objetividade e clareza. O mentor é a pessoa que
orienta, aconselha e aponta direções. (JUNQUEIRA, 2013).
Torna-se cada vez mais freqüente nas empresas norte-americanas a figura do mentor. Ele é geralmente um executivo que adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional e que, espécie de padrinho ou tutor, adota um jovem empregado, no qual se detectou algum potencial acima da média, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua especialidade, de conselheiro e até mesmo de protetor em sua ascensão dentro da empresa. (JUNQUEIRA, 2013, p. 1).
2.9.1 Técnicas de mentoring
O foco da orientação é para desenvolver toda a pessoa e assim as
técnicas são amplas e requerem sabedoria, a fim de ser usado de forma
apropriada.
Conforme Junqueira (2013), um estudo das técnicas mais utilizadas no
negócio de orientação em 1995 descobriu que as cinco técnicas mais
vulgarmente utilizadas entre os orientadores foram:
54
a) acompanhando: fazer um compromisso de uma forma carinhosa, que
envolve tomar parte no processo de aprendizagem lado a lado com o
aluno;
b) sementeira: mentores são freqüentemente confrontados com a
dificuldade de preparar o aluno antes que ele ou ela esteja pronto
para mudar. Semeadura é necessário quando você sabe que o que
você diz não pode ser entendido ou até mesmo aceitável para os
alunos no início, mas vai fazer sentido e ter valor para o aprendiz
quando a situação exige;
c) catalisando: quando a mudança chega a um nível crítico de pressão,
a aprendizagem pode escalar. Aqui o mentor escolhe mergulhar o
aluno para a direita em mudança, provocando uma maneira diferente
de pensar, uma mudança de identidade ou um reordenamento dos
valores;
d) mostrando: isso está fazendo algo compreensível, ou usando seu
próprio exemplo para demonstrar uma habilidade ou atividade. Você
mostra o que você está falando, você mostrar ao seu próprio
comportamento;
e) colheita: aqui o mentor se concentra em escolher o fruto maduro: é
geralmente usado para criar consciência sobre o que foi aprendido
com a experiência e tirar conclusões. As perguntas chave aqui são:
O que você aprendeu? Quão útil é?
Diferentes técnicas podem ser usadas por mentores de acordo com a
situação e a mentalidade do aprendiz, e as técnicas utilizadas nas
organizações modernas podem ser encontradas em sistemas de educação
antigos, a partir da técnica socrática de colheita com o método de
acompanhamento da aprendizagem utilizado no aprendizado de construtores
de catedrais itinerantes durante a Idade Média.
Araújo (2006) aponta as principais diferenças entre coaching e
mentoring:
Quadro 2: Diferenças entre coaching e mentoring. (continua)
Coaching Mentoring
55
(Conclusão)
foco no aprendizado imediato.
foco na pessoa.
foco na tarefa.
foco na ação global.
tentativa e erro como característica.
tentativa e erro pouco perceptível.
crescimento profissional tem como objetivo.
crescimento pessoal e profissional.
relacionamento formal de curto prazo.
relacionamento formal (apenas no inicio) de curto, médio e longo prazo.
relacionamento amigo, de duração limitada.
relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro.
Fonte: Adaptado de Araújo, 2006.
Araújo (2006) ainda afirma que é necessário observar as situações mais
indicadas para o uso do coaching e do mentoring, da mesma forma que é
utilizada toda e qualquer tecnologia para desenvolvimento de pessoas. As
situações são descritas a seguir:
a) conflitos de valores pessoais;
b) situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da
empresa;
c) questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas;
d) quando há baixa qualidade na comunicação;
e) equipes desmotivadas;
f) falta de sinergia e objetividade;
g) stress e desequilíbrio emocional;
h) baixo comprometimento com resultados;
i) conflitos entre pessoas e equipes;
j) baixo resultado em vendas;
k) produtividade inferior às suas expectativas;
l) falha no relacionamento com clientes;
m) mudanças organizacionais.
56
As práticas de coaching e mentoring possuem direções comuns, sendo
possível citar a identificação das metas de curto, médio e longo prazo para os
profissionais presentes nas organizações, bem como o mapeamento das
competências já existentes no cenário organizacional e a identificação
daquelas almejadas, o que por sua vez, levam ao reconhecimento em conjunto
das fragilidades, estratégias e tentativas de superação das mesmas e à
identificação, com clareza, de valores pessoais e organizacionais presentes
nas organizações.
Com base nas afirmações acima citadas, se faz lógico supor que
existem muitas vantagens a partir da implementação dos processos de
coaching e mentoring na empresa. Entre elas, é possível citar, segundo Araújo
(2006), o melhor gerenciamento do desempenho das pessoas, o
aperfeiçoamento das competências, a busca constante por melhores
resultados, o desenvolvimento das pessoas tanto pessoal como
profissionalmente, e também uma das mais importantes vantagens, o
fortalecimento da confiança e da motivação nas pessoas.
2.10 Metanóia como alternativa de competitividade organizacional
Diante do exposto neste capítulo, verificou-se que o processo de
Metanóia vem convocar a organização a modificar-se no tocante à gestao
administrativa, tecnológica e à gestão do conhecimento.
A Metanóia é o passo-a-passo para o novo; é quebra de paradgimas; é o
empowerment organizacional; é a construção e exploração do capital
intelectual o qual é utilizado para gerar resultados lucrativos e criativos;
Metanóia é o ato de transformar para tornar a organização mais competitiva
mercadologicamente.
Verificar-se-á, no capítulo III deste trabalho um exemplo real do
processo metanóico.
57
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
A Metanóia nasceu com a proposta de transformar a visão das principais
lideranças das empresas para propiciar a conquista da verdadeira riqueza. É
um processo de transformação na forma de pensar, é mudança, aprendizado
sobre algo novo. Visa uma nova forma de enxergar as coisas, faz com que os
líderes consigam ver a empresa, os negócios e o mercado com um novo olhar.
Tem por objetivo ampliar a capacidade individual e da equipe para assumir
riscos, tomar decisões, propor alternativas e melhorias, produzir ideias,
empreender, inovar e construir riqueza em todas as dimensões.
Definido, a Metanóia busca não só fazer o que se sabe para conseguir
resultados, mas ir além, criar, inovar e produzir alto desempenho junto aos
colaboradores, estabelecer relações únicas e diferenciadas com os clientes e
parceiros, estruturar uma nova relação com o trabalho e buscar o equilíbrio
entre os desafios profissionais e pessoais.
Com o objetivo de verificar a importância da Metanóia no processo de
expansão foi realizada uma pesquisa de campo, no período de fevereiro á
outubro de 2013, na ArteMidia de Birigui-SP.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos:
Método de estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na empresa
ArteMidia de Birigui analisando a importância do processo metanóico na
evolução da empresa.
Método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados ao processo metanóico como
suporte para o desenvolvimento do estudo de caso.
Método histórico: foi observada a evolução histórica da empresa
ArteMidia da cidade de Birigui.
Técnicas:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A);
58
Roteiro de observação sistemática (Apêndice B);
Roteiro do histórico da ArteMidia (Apêndice C);
Roteiro de entrevista para o proprietario da empresa (Apêndice D);
Roteiro de entrevista para o funcionário da empresa (Apêndice E).
3.1 Relato e discussão sobre o processo metanóico na ArteMidia Birigui-SP
O processo metanóico da ArteMidia, iniciou em 2008 para uma travessia
de sair da era industrial para a era do conhecimento. Com a inquietude para
sair do comum, o proprietário Alexandre abriu as portas para a equipe alçar voo
nessa era do conhecimento.
No início muitas pessoas não acreditavam nessas mudanças, e o
mesmo precisava de um algo mais, de pessoas que acreditassem em seus
sonhos; que tivessem dispostos a sonhar esses mesmos sonhos; em entregar
soluções inovadoras e personalizados para um grupo de pessoas que
valorizam seus produtos.
Foi então que atendeu um convite de um amigo empresário, tendo o
primeiro contato com Sr. Roberto Adami Tranjan, o criador do processo
Metanóia, e inicia sua travessia para ser um metanóico, mudar hábitos, abrir-se
para o novo, desaprender tudo o que sabia em matéria de administração de
negócios, de gestão de pessoas e passar a buscar o novo, que permitisse a ele
e a sua equipe dar um salto de qualidade. Mas essa qualidade passa a ser a
de vida.
A Metanóia é um processo evolutivo, pois está em constante mudança e
aperfeiçoamento. Na ArteMidia o processo metanóico levou 2 anos para ser
implantado e passa por constantes avaliações e atualizações a cada 3 meses.
Essa metodologia foi desenvolvida por Roberto Adami Tranjan, com a
finalidade de transformar e desenvolver pessoas, e contribuir para que as
empresas se tornem cada vez mais humanas, prósperas e éticas.
O passo para conhecer o processo metanóico partiu do irmão do
proprietário Alexandre, o Sr. Adriano, que já conhecia o processo, pois iniciou a
implantação na empresa que possuía.
59
Nesse processo foram muitas as ações que foram desenvolvidas, ações
que mobilizou 100% da equipe para nortear os passos da empresa e os
valores. Logo após, foram criadas as condutas, pois os valores é que norteiam
e as condutas são o que os permitem a viver os valores novamente.
Podemos considerar Metanóia também como transformação do pensamento, mudança de mentalidade, aspectos fundamentais para que as informações coletadas se transformem em aprendizado e, consequentemente, aplicação prática. [...] O aprendizado pode levá-lo a dois caminhos, adaptar-se ao mundo em que vive ou provocar transformações neste. (POSTIGO, 2008, p.2)
3.1.1 Metanóia para a ArteMidia
Para ArteMidia, a Metanóia é uma forma de reeducação para o trabalho,
é aprender a ser reeducado para o novo, é o caminho para o líder conectar-se
com sua mente.
É esclarecer o porquê fazer algo e não simplesmente fazer; é aprender a
trabalhar para outras empresas, para quem realmente precisa do que você
sabe fazer.
Metanóia subentende-se em expandir a consciência, falar sobre a ação do aprendizado em prática, o comprometimento de equipe. Uma empresa não é formada apenas por informações, mas também por pensamentos e sentimentos. (VIANA, 2013, p.2)
3.1.2 Processo metanóico da ArteMidia
Na ArteMidia, o processo metanóico é uma forma inovadora, onde são
abordados os temas e colocados em prática de uma maneira simples,
verdadeira e didática.
Dentro da ArteMidia esse processo tem objetivos claros e definidos,
alinhados estrategicamente com o crescimento da empresa.
O processo metanóico dentro ou fora da ArteMidia é seguido de uma
forma padrão, tendo como base a Roda do Aprendizado que forma um ciclo
completo, viabilizando o desenvolvimento da consciência e o desenvolvimento
da competência.
Esse processo também tem como objetivo alinhar a empresa de acordo
com as 4 metas, onde se busca:
60
Meta 1:
a) aprendizado dos valores;
b) aprendizado da liderança;
c) aprendizado do trabalho em equipe.
Meta 2:
a) aprendizado do foco;
b) aprendizado do cliente;
c) aprendizado dos diferenciais.
Meta 3:
a) aprendizado dos processos e projetos;
b) aprendizado dos resultados;
c) aprendizado dos indicadores de desempenho.
Meta 4:
a) buscar o equilíbrio entre os desafios profissionais e pessoais.
Buscando a inovação para a era do conhecimento a ArteMidia propôs
adotar o processo metanóico para autorealização e consequentemente a
transformação de uma empresa comum para uma empresa progressista.
O processo da Metanóia está voltado para essa perspectiva ampla. Ele cumpre essa promessa. Introduz a experiência humana por meio da gestão participativa, [...] da carta de valores e condutas, das operações curiosidade, conexão e criatividade, da prática dos projetos, das avaliações em equipe, das estruturas orgânicas e vivas de trabalho. (TRANJAN, 2013, p. 1)
3.1.2.1 Preparando os colaboradores para o processo
Antes do processo metanóico, a ArteMidia passava por um índice de
absenteísmo de colaboradores muito grande. Na empresa, eram poucos os
colaboradores que trabalhavam mais de 5 anos na organização, muitos saíam
para buscar desafios maiores em outras empresas, e isso trazia um certo
receio, pois a empresa sempre esteve atualizada no quesito tecnologia,
61
processo e em tipo de produto. Para todos os colaboradores iniciantes era
oferecido tempo de três a seis meses para ensiná-los e colocá-los dentro do
molde técnico estabelecido.
O maior desafio nos tempos atuais, então o grande desalinhamento, é o
colaborador ter que servir o patrão e isso torna-se errado. O colaborador é uma
pessoa, e tem uma competência; o cliente também é uma pessoa e tem uma
necessidade; enfim, uma empresa é uma comunidade de pessoas que tem
várias competências e uma diferente da outra. Alguns grupos parecidos,
reúnem-se várias pessoas em um local com alguns objetivos em comum e
colocam-se o nome de comunidade; e cliente é uma comunidade de pessoas
só que com necessidades, que é pra quem você trabalha.
Quando se consegue plantar essa semente o resultado muda, mas é
difícil. Para isso, tem-se que arar a terra, adubar e se mexer. Então, o processo
é para plantar e cultivar, porque mesmo que se plante e a planta cresça, se
descuidar ela morre e assim esse processo torna-se contínuo. Quando se
consegue fazer essa ligação liga-se também o negócio com a competência
tornando-se próspero e único, fazendo isso com excelência e perfeição.
Um fator importante para o colaborador, que será capaz de desenvolver
um novo e gratificante tipo de relação com o trabalho é criar um novo patamar
de resultados, ao contar com uma equipe motivada pelo sentido de realização.
O objetivo da conversação é poder conhecer melhor e com mais profundidade,
o outro e a si próprio, desenvolvendo uma equipe de alto desempenho e
relacionar-se bem em todos os departamentos, não apenas com os mais
próximos no dia-a-dia, pois os colaboradores harmonizados em uma mesma
sintonia faz com que as mensagens sejam mais transparentes e absorvidas
com seu sentido exato a partir de uma mesma linguagem. Para isso, é
necessário ouvir para saber se eles estão realmente sintonizados com o tema.
Colaborador é parceiro e deve ser tratado como tal. Se você mente ou esconde o jogo, não esta tratando seu colaborador como um parceiro. Não espere comprometimento por parte dele. Não se trapaceia com parceiros. É a lei. (TRANJAN, 2002, p. 116)
A exposição do colaborador para declarar o que aprendeu com a
realização é importante para despertar e consolidar, gradativamente, o gosto
62
do aprendizado em conjunto apresentando sugestões do que faria de uma
outra maneira, introduzindo novas idéias e evitando a mesmice.
3.1.2.2 Estruturando o relacionamento com os clientes para o processo
Quando o cliente precisa de alguma coisa e te procura é sinal que ele
sabe que você tem competência para fazer o que ele precisa, e isso é o que
interessa, pois se ele está te ligando é sinal que você está atingindo seu
objetivo.
O cliente representa um potencial. É o presente, mas é também o futuro. É preciso encará-lo como alguém que estará na empresa por muito tempo. [...] O cliente é alquém com quem tenho uma ligação também afetiva, e não meramente mercantil. Eu o vejo como parceiro que ganha quando eu ganho e perde quando eu perco. (TRANJAN, 2002, p. 74)
Com o processo metanóico a empresa passa a esquecer dos
concorrentes, não interessando mais o maketing-share, e nem o volume ou
tamanho, o que passa a ser interessante realmente é ser o primeiro quando o
cliente necessita de seus serviços.
Hoje, os clientes que chegam à empresa e procuram os produtos, mas
ás vezes não quer pagar o preço pedido. Tal procura gera um vínculo de
interesse e honestidade pela empresa, pois antes do processo cotava o preço
com a empresa e com outra, e após a cotação fazia com a concorrente sem ao
menos ligar dando uma satisfação.
Com o processo metanóico começou a pensar também no impacto
ambiental, então projetaram um viveiro no fundo da empresa, plantando
metade de árvore e a outra metade de verduras que são cuidadas pelos
próprios colaboradores e quando o cliente compra um produto ele ganha uma
muda de algum tipo de árvore para plantar onde deseja, pedindo para que ele
realmente plante aquela árvore, pois elas foram produzidas dentro da empresa
onde eles colocaram toda sua confiança adquirindo seus produtos. Vai além da
estratégia quando começa a ser consciente.
[...] Cada vez mais os clientes querem conhecer a empresa que está por trás dos produtos, o que ela pensa, o que ela defende, como trata
63
os funcionários, como lida com as questões sociais e com a preservação do meio ambiente. (TRANJAN, 2002, p. 158)
3.1.2.3 Organizando o trabalho para o processo
Na ArteMidia a organização do trabalho para o processo se dá de forma
cada vez mais simples. Permite às pessoas da equipe que prepararem-se para
realizar o trabalho em outro nível de excelência, resultados e aprendizados.
Quando se iniciou o processo metanóico os colaboradores não tinham
nenhuma expectativa, não sabiam o que estava acontecendo. Dessa forma, em
2008, quando se iniciou o processo, a empresa contava entre 80 e 90
colaboradores, todas as formas desde os tratos, os combinados, os projetos,
enfim da forma como se comportar com as outras pessoas, com o mercado,
com os clientes, com os fornecedores estava começando a mudar. O processo
metanóico em si é inovador na forma, já no conteúdo é simples.
Muitas vezes existiam aqueles termos americanizados que hoje para
eles utilizam forma mais simples. Antes, criavam projeto com muitas páginas,
hoje, conseguem montar um projeto em duas folhas, porque somente está lá o
que é realmente necessário. Um pequeno exemplo de organização que sempre
é visto é o caso da colaboradora que trabalha na limpeza da empresa. A
mesma sempre quando sabe que vai ter reunião, já sabe quem irá participar,
se é para colocar café com açúcar ou sem açúcar, água quente ou gelada, se é
para colocar copo de vidro ou não. O maior desafio é um servir o outro, o
colaborador não é somente servir o patrão, mas todos ajudarem para terem o
melhor resultado.
Seus colaboradores serão um espelho de suas práticas. Mostre-se aberto, seja assertivo e, sobretudo, verdadeiro. A credibilidade é o alicerce do líder. Se você perder a credibilidade diante de seu grupo de trabalho, nada mais lhe restará como líder. A credibilidade é conquista mediante o diálogo franco, a convivência e o exemplo diário. (TRANJAN, 2002, p.115)
Contudo, é conhecer o cliente. Tudo que chega para atender é
pesquisado antes. As equipes analisam todo o orçamento, todo procedimento
que será tomado. Tudo é feito certo, de maneira fácil para atender sempre no
prazo correto.
64
Se faz necessário ainda adotar um painel de controle que permita saber
se o processo não apenas está caminhando na direção prevista, como também
na intensidade planejada (indicadores de desempenho). Após essa definição,
dos indicadores de corpo, mente e alma, um exercício recomendado é
justamente voltar às etapas de trabalho para verificar se elas estão concretas
de acordo com que pede nos indicadores.
3.1.2.4 Traçando desafios profissionais e pessoais da organização e dos
colaboradores
Para se ter sucesso na vida pessoal e profissional, deve-se sempre
observar o ambiente em que está inserido, empresa, amigos, network e definir
o que se pretende fazer com essas ferramentas que estão disponíveis. A
melhor definição para isso seria a identificação de desafios na vida e como
deve-se superá-los. Ao identificar um obstáculo, faça as seguintes perguntas:
Como transformar esse obstáculo em uma oportunidade? Qual o objetivo?
Não há dúvidas de que o ambiente organizacional na ArteMidia é o local
onde são encontrados novos padrões, novas técnicas e mesmo teorizações
que são incorporadas ou, ao menos, testadas ao longo de um certo tempo. O
que cada um tem em mente é que todos na organização buscam a mesma
coisa. O processo metanóico ensina que todos são iguais. Todos vestem a
camisa da empresa.
Um dos maiores desafios que já ocorreu foi fazer que um não olhe para
o outro mas olhe para si mesmo.
[...] É preciso investir no próprio equilíbrio e permitir o equilíbrio também dos que estão ao nosso redor. [...] Precisam saber de onde a empresa está vindo, aonde quer chegar, com quem e quando chegar. Sem isso, como poderão fazer escolhas pessoais? Uma empresa precisa ter consciência ou, se preferir, precisa da consciência das pessoas que lá trabalham. Energia e consciência, nesse sentido, são a mesma coisa. Onde existe energia, lá esta a consciência. (TRANJAN, 2002, p. 107)
3.1.3 Descrevendo a quebra de paradigmas da ArteMidia no processo metanóico
65
Na empresa foi levantado alguns pontos sobre a quebra de paradigmas
que até hoje vem envolvendo todos os colaboradores. O melhor momento para
a transformação ou mudança é logo quando se percebe que o cliente está se
saturando com algo. É fazer o colaborador entender que ele está ali para ser o
melhor para o seu cliente. Fazer todos ouvirem uns aos outros de forma que
possam trabalhar juntos. Fazer com que os colaboradores entendam sua
importância em todo o processo, porque todos tem o mesmo valor dentro da
organização.
Antigamente, poderiam crer que as soluções dos problemas
organizacionais pudessem vir em pacotes de modelos de gestão fechados e
perfeitos comprados a preços elevadíssimos, porém, esse paradigma vem
sendo quebrado há anos, pois hoje sabem que se seguem um único modelo de
gestão. Por isso, acreditam agora que a interdisciplinaridade ou a
multifuncionalidade do aprendizado e das tarefas dentro e fora da organização
é o que está ajudando os gestores nas tomadas de decisões e na concepção
de comportamentos estratégicos, dada à complexidade do pensamento e da
observância do mesmo na organização, em vista das necessidades gerais dos
seus funcionários e principalmente de seus clientes no processo metanóico.
[..] existem paradigmas convincentes recomendando a repetição. A maior parte das oportunidades não pode ser vista de onde você está sentado. É preciso buscar novas experiências, relacionar-se com outras pessoas, estar disposto a aprender. (TRANJAN, 2002, p. 60)
3.1.4 A percepção do downsizing decorrente do processo metanóico na ArteMidia
A implantação do processo metanóico na ArteMidia apresentou grandes
dificuldades, desconfianças e resistências dentro da empresa.
Primeiramente, os colaboradores foram treinados e orientados por
pessoas do Líder de Auto Valor (LAV) e do Fazer Acontecer, equipes da
Metanóia que tem o objetivo de treinar os colaboradores para que o processo
da Metanóia seja levado até o último integrante da equipe. Durante o
treinamento para equipe de colaboradores da empresa é utilizado outro
conteúdo, um conteúdo diferenciado, para que esse processo faça sentido para
os colaboradores, afinal o processo da Metanóia é algo completamente
diferente do que todos eles já conhecem.
66
Este processo trouxe grande desconfiança para os colaboradores, pois a
primeira mudança evidenciada por eles foi com os proprietários da empresa,
mudança essa radical, seja na forma de ser ou agir com todos.
O grande desafio da ArteMidia foi fazer com que os colaboradores não
olhassem para os outros e sim para si próprio e enxergassem que a mudança
decorrente da Metanóia precisa ocorrer em cada um e não nos outros.
O processo também trouxe grande sensibilidade para a equipe e isso
prejudicou bastante.
Com o processo, os líderes começaram a chamar menos a atenção dos
colaboradores e sim fazer mais perguntas, colocar o colaborador do lado
oposto para que ele visualize as situações de outra forma, para que eles
entendam as ações dos líderes nas atitudes tomadas.
Ocorreram grandes mudanças de comportamento, uma real reeducação
para o trabalho dentro da organização.
Os líderes e colaboradores aprenderam a ser rigorosos com processos e
não com as pessoas que desenvolvem.
Este processo de reeducação para o trabalho fez com que todos
aprendessem a respeitar as diferenças dos outros; fez aflorar em cada
colaborador um lado mais humano; fez com que a empresa conseguisse extrair
de cada colaborador o que ele de melhor tem para oferecer aos outros; clareou
as ideias de todos; fez com que todos sejam inovadores e tragam sempre a
satisfação do cliente, que é o principal foco da organização.
Quando se está comprometido, é natural demonstrar atenção e interesse pelo que se faz. Cada dia é um novo dia de busca e de aprimoramento. Daí a curiosidade, o gosto pela pesquisa e pelo conhecimento, a vontade de trocar a rotina pelo risco e pela aventura, de sair da zona de conforto e embrenhar-se no desconhecimento. Compromisso [...] é se superar e se renovar a cada dia, entregar-se completamente àquilo que a gente se determina a fazer. O trabalho vira parte da vida e não apenas um meio de vida. (TRANJAN, 2002, p. 170)
3.1.5 O coaching: responsável para o processo
Na ArteMidia, a primeira pessoa que passou pelo processo de
orientação e treinamento sobre a Metanóia foi o proprietário Alexandre.
67
Após a certeza do mesmo por aderir ao processo metanóico para a
ArteMidia, foi a vez de treinar um grupo de 15 líderes. Esses líderes iniciaram o
processo de treinamento pelo LAV. O LAV é um programa de treinamento
destinado às lideranças que apoiarão a implementação do processo metanóico
dentro da organização e tem como objetivo a educação para excelência no
relacionamento com a equipe, com os clientes e nas realizações do trabalho.
Os líderes passaram por um período de treinamento e dentro de 9
meses suas lideranças foram colocadas a prova. Eles foram instigados,
desafiados, levados ao extremo de suas emoções para que desse grande
desafio surgisse um novo líder, com uma nova visão e com um leque aberto de
possibilidades, para instruir e orientar suas equipes e assim também nascer
uma nova equipe.
A empresa é distribuída por gestão, possui 4 gestores, sendo eles:
Alexandre e Renata, que são os proprietários; o gestor administrativo e o
gestor de realização; além dos líderes de alto valor que dão apoio aos gestores
para que as ações aconteçam e a ordem seja mantida. Anexo A.
Essa nova equipe criada dentro dos ensinamentos da Metanóia é uma
equipe, Corpo, Mente e Alma (CMA), onde: no corpo, estão os resultados da
empresa, como os prédios e maquinários; na mente, estão os clientes externo,
agências e fornecedores; e na alma, estão os colaboradores. Toda a equipe
precisa estar em equilíbrio para que o resultado seja pleno nas 3 pontas do
triângulo.
Figura 5: Diagnóstico CMA
Fonte: Departamento RH, ArteMidia, 2013.
0
25
50
75
100Corpo
MenteAlma
68
O gráfico acima é criado a partir das seguintes informações:
Os funcionários respondem 10 questões de corpo, 10 questões de
mente e 10 questões de alma. Após, os resultados são computados, chegando
assim a um resultado final. O ideal desse resultado é que seja alcançado um
percentual maior que 60%, pois isso mostrará que a empresa está sendo
progressista, que está colhendo os frutos desejados. Caso seja menor que o
percentual, a empresa não está sendo progressista e mostra que alguma ação
precisa ser tomada para melhoria daquele mal resultado.
Essa avaliação é feita a cada 3 meses, com todos os colaboradores da
empresa, e tem por objetivo manter sempre o melhor resultado proposto pelo
processo metanóico.
Na implantação do processo metanóico muitas ações foram
desenvolvidas, assim como a elaboração da carta de valores da ArteMidia feita
por 100% da equipe. A carta de valores é a base de sustentação que forma os
alicerces da empresa e que determina sua personalidade psicológica, moral e
espiritual.
Uma carta de valores sela a aliança entre os membros de uma equipe. Ela significa que, apesar da divergência de opinião, quando há comunhão de valores, todos são do mesmo barro. Podem divergir nas idéias, estratégia, alternativas, mas sempre convergem quando se trata de valores virtuosos. Os valores mantem a liga do grupo. São eles que, nos conflitos, fazem com que as pessoas se mantenham unidas e confiem umas nas outras. (TRANJAN, 2002, p. 156)
Foi escolhida a árvore Manguba para ser o símbolo do cultivo do
cuidado com os valores escolhidos. Essa árvore foi plantada na empresa e
cresce firme e forte sempre lembrando a todos de seus compromissos.
[...] as lideranças, são hoje, um diferencial competitivo, pois
lideranças eficazes conseguem responder mais rapidamente às necessidades organizacionais, possuem maior flexibilidade e uma habilidade maior em lidar com situações de conflito, tão comuns em tempos de mudanças. (ORNELAS, 2013, p.1)
3.2 Parecer final do caso
Diante do exposto, pode-se concluir que a pergunta problema foi
respondida, pois com a implantação do processo metanóico a ArteMidia
69
passou a enxergar seus fornecedores, clientes e colaboradores de uma
maneira mais humana.
Idealizando uma visão diferenciada das demais empresas, onde apenas
se preocupam com os resultados financeiros esquecendo-se do seu principal
capital, que neste caso é o capital humano.
Com todas essas transformações na maneira de agir e pensar, seus
melhores clientes passaram a confiar cada vez mais na empresa,
consequentemente, os resultados da empresa cresceram gradativamente.
Hoje, a ArteMidia encontra-se entre as 250 maiores empresa do
segmento gráfico que possuem acima de 100 funcionários, sendo que no
segmento gráfico promocional e digital a mesma se encontra entre as melhores
a nível Brasil.
70
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Com a intenção de atingir a satisfação e fidelização de seus clientes a
ArteMidia dispõe de estratégias diferenciadas como criatividade, inovação e
alto padrão de qualidade em seus produtos e serviços prestados.
Essas estratégias e técnicas adotadas são satisfatórias mediante o
sucesso e reconhecimento do público-alvo perante a sua marca no mercado.
Entretanto, para completar essa gama de estratégias propõe-se um
departamento específico de SAC através de um 0800 para ouvir atentamente e
criticamente as solicitações feitas pelos clientes para então transformar as
informações coletadas em base para o desenvolvimento de ações e estratégias
de melhoria, ou seja, buscar soluções para as ocorrências de qualquer tipo e
manter o cliente informado até o final com mais agilidade e precisão no retorno.
A fim de dar continuidade no processo de melhor atendimento ao cliente,
sugere-se também a implantação do serviço de e-commerce, a fim de facilitar a
acessibilidade de seus clientes quanto a gama de produtos oferecidos pela
empresa.
O cliente passará a possuir uma fonte de informações constantes sobre
novos tipos de produtos e serviços desenvolvidos pela empresa com grande
comodidade, podendo aproveitar o tempo otimizado para desenvolver outras
atividades.
Enfim, pode-se afirmar que com as ações propostas, a ArteMidia poderá
oferecer aos seus clientes um pacote de serviços mais completo onde a
empresa conseguirá agilizar suas vendas e aumentar a satisfação de seus
clientes.
71
CONCLUSÃO
A Metanóia não é um curso ou muito menos treinamento, a Metanoia é
um processo.
Um processo de reeducação, que realmente causa transformações e faz
com que as empresas tornem-se mais humanas. Humanas no sentido de
ampliar a sensibilidade ao mesmo tempo que as percepções.
A Metanóia, portanto é uma nova visão.
Uma vez mais humanos, tem-se todos os instrumentos realmente
fundamentais para tornar-se melhores líderes, porque os melhores líderes são
capazes de expressar a sua própria humanidade. Ao contrário do que se pensa
liderança não é uma técnica, nem mesmo algo que traz gratuitamente na
herança genética como se fosse vedado a quem não tem seus traços
explícitos, muitas vezes confundidos com exercício da autoridade. Liderança é
essência, capaz de despertar também a essência que existe em cada
colaborador.
Líderes que vivem a sua essência constroem equipes também
essenciais, abertas para construir com entusiasmo e alegria, empresas
essenciais e únicas. São estas que se transformam nos melhores negócios, e
os melhores negócios são medidos, não apenas pela capacidade de retorno
aos acionistas, mas, sobretudo, pela capacidade de fazer do mundo um lugar
melhor.
Dessa forma, verificou-se que a Metanóia para a ArteMidia foi uma
forma de reeducar a empresa e todos os colaboradores para um novo trabalho,
onde todos passaram a desempenhar suas funções por um motivo claro e não
simplesmente faze-lo.
Diante da pesquisa, conclui-se que a pergunta problema foi respondida,
a hipótese comprovada e os objetivos atingidos, uma vez que a Metanóia
contribuiu para o desenvolvimento empresarial e pessoal de toda a
organização.
A Metanoia não é, portanto, uma programação mental, muito menos
uma lavagem cerebral.
72
A Metanoia não é um conjunto de técnicas de pensamentos,
experiências sensoriais ou manipulação de sentimentos.
A Metanoia é expansão da consciência.
A realização desse trabalho resultou em alto nível de satisfação de seus
autores, pois proporcionou um elevado crescimento teórico e prático
possibilitando ao grupo associar as técnicas e teorias vivenciadas no trabalho
para a vida profissional e também pessoal.
Considera-se, assim, que o assunto não está esgotado podendo outros
acadêmicos aprofundá-lo e redirecioná-lo.
73
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76
APÊNDICES
77
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento de dados sobre a evolução do processo
metanóico adotado pela ArteMidia.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
As informações serão coletadas através de entrevista para o proprietário
da ArteMidia, funcionários e visita ao local da empresa.
1.2 Discussão
Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e prática,
através de referencial teórico estudado.
1.3 Parecer Final
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre o processo metanóico
adotado pela empresa.
78
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTO A SEREM OBSERVADOS
1 O processo de Metanóia na ArteMidia.
2 O processo de planejamento e desenvolvimento da Metanóia na
ArteMidia..
3 O processo de Dowsing na ArteMidia.
4 O processo de evolução e inovação na ArteMidia.
5 Os benefícios do processo de Metanóia.
6 As dificuldades e resistência de implantação do processo de Metanóia.
79
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA ARTEMIDIA
1 Surgimento
2 Missão, Visão, Valores, Crenças
3 Evolução
4 Processos produtivos
5 Produtos
6 Concorrentes
7 Clientes
8 Fornecedores
9 Projeto de Expansão
10 Organograma
11 Responsabilidade Social e Ambiental
12 Propagandas e Promoções
80
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O PROPRIETARIO DA
EMPRESA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 A reestruturação é um fator importante para a organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.1 Sim / Não, por que?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Quais os benefícios que esta reestruturação trás para a organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Quem são os responsáveis por coordenar este processo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Quais os benefícios que o processo metanóico traz para a organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
81
5 Você acredita que este processo é uma ferramenta eficaz?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.1 Justifique.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6 O processo metanóico enfatiza a reeducação de seus colaboradores,
visando a minimização dos impactos ambientais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.1 Se sim, quais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7 Na sua opinião, essas mudanças influenciam positivamente na
lucratividade da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7.1 Se sim, de que modo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7.2 E na questão competitividade?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8 Qual o diferencial competitivo que a ArteMidia oferece para captar e
fidelizar seus clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
82
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O PROFISSIONAL DA
ÁREA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual o maior obstáculo no processo de mudança da organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 O ambiente de trabalho pode ser considerado um ambiente seguro e
agradável?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.1 Se sim, por que?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 A implantação do processo metanóico trouxe melhorias para a
organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.1 Se sim, quais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Há alguma mudança dentro do ambiente de trabalho que você acha que
não apresentou os resultados esperados?
83
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.1 Se sim, qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Quais são as ações tomadas pela empresa perante algum problema da
organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6 Você acredita que a mudança na organização pode deixá-la mais
competitiva?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.1 Se sim ou não, por que?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7 A empresa é aberta para os funcionários que desejam expor suas
opiniões e pensamentos?
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
7.1 Se sim, de que modo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8 A empresa oferece o treinamento necessário para os funcionários,
levando em consideração o processo de mudança sofrido pela Metanóia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8.1 Se sim, quais treinamentos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
84
ANEXOS
85
ANEXO A: ORGANOGRAMA ARTEMIDIA
86
ANEXO B: FOTOS DA EMPRESA ARTEMIDIA
87
88
89
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