O QUE NOS ENSINOU · 2020. 12. 30. · Como já dizia Rui Veloso “Muito mais é o que nos une. Que aquilo que nos separa”. Não sabemos o que 2021 nos vai trazer, seja o que for,

EMPREENDEDORISMO

START&GONº 33 | DEZEMBRO 2020

startandgo.pt

O QUE NOS ENSINOU

10 lições que aprendemos em 2020 A viagem do ano de 2020 2020: Um ano para esquecer? 2020: O ANO DO IMPOSSÍVEL! Em 2020 o mais negativo, foi ouvir positivo! 75% dos empregadores pretendem contratar em 2021 Como organizar as finanças empresarias para o ano de 2021

Imagem: NASA

EDITORIAL

MÓNICA [email protected]

ÍNDICE

2 - START&GO - Dezembro 2020

Há um ano, por esta altura, fazíamose revíamos os nossos planos pessoais eprofissionais, todos achávamos que 2020ia SER o ANO! A economia crescia, oturismo continuava de «vento em popa»,novos negócios, novas empresas e novosprojetos nasciam. Sim, 2020 ia,definitivamente, ser o ANO.

E foi! Mas não como estávamos àespera.

2020 foi um travar a fundo na vida talcomo a conhecíamos, foi um reaprendera viver num novo contexto, numa novasociedade. O que aprendemos de 2020?Nos últimos dias tenho pensado muitona resposta a esta questão. O queaprendemos?

Para mim uma das grandes aprendi‐zagens foi o verdadeiro significado daexpressão popular “caiu a máscara”.

É incrível a necessidade que temos deidealizar o rosto de quem está à nossafrente. Quantas vezes vos aconteceu,nestes últimos tempos, a pessoa retirarpor alguns momentos a máscara e nãoser nada do que tinham idealizado? Istodá muito que pensar.

Outro aspeto importante, que esteano agora a findar me trouxe, foi reforçara minha ideia de que mais importante doque o plano é o ato de planear. Apesar deos planos feitos inicialmente não seterem concretizado, o facto de sabermosexatamente o caminho que queríamosseguir facilitou a mudança necessáriaresultante do contexto que vivemos.

Fundamental são as pessoas! Estafrase é um clássico, mas é tão verdadeira!A importância das pessoas e dopropósito.

A capacidade da humanidade sejuntar perante uma ameaça comum foiextraordinária. A vontade de ajudar, decontribuir aos mais diferentes níveis, foialgo que me marcou profundamente.Como já dizia Rui Veloso “Muito mais é oque nos une. Que aquilo que nos separa”.

Não sabemos o que 2021 nos vaitrazer, seja o que for, é importantesempre lembrar que “devemos fazerplanos na vida, mas aceitar que a vidapode ter outros planos para nós” - SofiaVieira.

A todos, desejo muito sucessopessoal e profissional masprincipalmente muita saúde.

Lembre-se ... só precisa de Start & Go!

Mónica Monteiro

■ TEMA DE CAPA P.310 lições que aprendemos em 2020Liderar à distânciaEstávamos indevidamente preparados!A viagem do ano de 2020E que tal passar do mundo VUCA para o mundo BANI?2020: Um ano para esquecer?Palavras que marcam 2020, insegurança, volatilidade, adaptação,criatividade.Para se mudar uma cultura, é preciso mudar alguma coisa.2020: O ANO DO IMPOSSÍVEL.

■ GESTÃO & ESTRATÉGIA P.16Entre o TM e o ® vai uma grande diferença!“SCAMPERIZAR 2021”: a palavra de ordem é reinventarAs pessoas passam a ser o novo diferencial competitivoSantaClaus Inc . - Uma análise às melhores práticas

■ GESTÃO DA QUALIDADEP.22

Yasuke e a Adaptabilidadeem 2020

■ VENDAS & MARKETINGP.23

STAYCLOSE do Marketingcom EstratégiaTrilogia da experiência doconsumidor!

■ RECURSOS HUMANOS P.2875% dos empregadorespretendem contratar em2021Upskilling e Reskilling:Aprendizagem ao Longo daVida como resposta aosdesafios da mudança

■ FINANÇAS P.30Como organizar as finançasempresarias para o ano de2021O que não vemos é o quenos mata

■ O QUE APRENDI NASMINHAS VIAGENS P.32

VIETNAME – NINGUÉMGANHA NA GUERRA.

■ FORA DA CAIXA P.34Em 2020 o mais negativo,foi ouvir positivo!

■ LIVROS P.35Os livros que eu li.

■ PRODUTIVIDADE & BEMESTAR P.36

Quando o que pensávamosser um sprint se revela comouma maratona

START&GO - Revista nº 33 | Dezembro 2020 | Coordenadora: Mónica Monteiro ([email protected]) | Arte Gráfica: Flávia Leitão([email protected]) | Participam neste número: Alexandra O’ Neil, Ana Isabel Lucas, André Pinheiro, António Costa, Carina Meireles, CarlaSepúlveda, Carlos Brito, Cláudia Palmeiro, Cláudia Pragana, Helder Barbosa, Hélio Cabral, Hugo Ribeiro da Silva, José Carlos Pereira, Luis Lobão, ManuelaRibeiro, Mário Castro Marques, Miguel Soares, Mónica Monteiro, Pedro Amendoeira, Rui Guedes, Rui Pedro Oliveira, Samuel Soares, Sanguini Shirish, VitorBriga

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TEMA DE CAPA

10 lições que aprendemos em 2020Muito poucos alguma vez sonhámos enfrentar os desafios que temos hoje pela frente. À crise sanitáriaseguiu-se uma crise económica que certamente dará origem a uma crise social e, quiçá, política.

Dezembro 2020 - START&GO - 3

CARLOS BRITOVice-Reitor da Universidade Portucalense

Fotografias D.R.

Um dos efeitos dapandemia prende-se com a com‐pressão do tempopois em algunsmeses viveu-se a‐quilo que, de outraforma, demoraria

anos a ocorrer. Isto significa que a expe‐riência adquirida – independentementede ser boa ou má – é particularmenterica. Do muito que aprendemos, salientodez importantes lições para o mundo dosnegócios… e também para a vida de cadaum de nós.

1. O verdadeiro mundo VUCA —Dizia-se que o mundo em que vivíamosera VUCA (volatile, uncertain, complexand ambiguous). Estávamos iludidospois só agora, com a turbulência criadapela convid-19, é que estamos a aprendero que é viver num contexto verda‐deiramente volátil, incerto, complexo eambíguo.

2. As pessoas em primeiro lugar— O primeiro desafio com que asempresas se debateram no contexto dacrise sanitária não foi a quebra dovolume de negócios mas a preservação dasaúde dos seus colaboradores e clientes.Com o início da pandemia, as pessoasforam, desse modo, colocadas no topodas prioridades. Mas continuarão a sê-lo?

3. Digital is everywhere — Acrescente digitalização da sociedade e daeconomia conheceu uma enormeaceleração. Desde o e-commerce aoteletrabalho, passando pelo ensino epelas reuniões familiares realizadasatravés de plataformas digitais, tudo teveuma difusão que era inimaginável háapenas dez meses. É por isso que cadavez faz menos sentido falar em off-lineversus on-line pois o digital já está emtodo o lado.

4. O novo lar — É neste contextoque a casa passou a assumir umavariedade de papéis até há pouco temporemetidos para filmes de ficção.

O lar, além de ser um sítio para viver, éhoje também um local para trabalhar,para aprender, para fazer compras, paraentertainment e até para desenvolvernovos negócios. Tudo isto passou a ser odia-a-dia de muitas famílias de 3, 4 oumais pessoas a compartilhar espaços dealgumas dezenas de metros quadrados.

5. Abaixo os chefes, vivam oslíderes — Os chefes dão-se mal com oteletrabalho porque nesse contexto émais difícil mandar, fiscalizar e ameaçar.Por isso, mais do que nunca precisamosde líderes que orientem em vez demandarem, apoiem em vez de fisca‐lizarem e incentivem em vez deameaçarem. Com os colaboradores emhome office, a gestão faz-se através doacompanhamento dos resultados alcan‐çados e não do controlo das tarefasrealizadas.

6. Human skills — A incerteza domundo em que vivemos exige de cada umde nós competências que transcendemem muito as hard skills. Já sabíamos queo mundo caminhava nesse sentido masagora quem não tiver inteligênciaemocional, criatividade, capacidade deadaptação e resiliência não vai conseguirlidar com a situação atual e muito menoscompreender o mundo em que acordarquando tudo isto passar.

7. Resiliência — Dentre as diversashuman e soft skills necessárias, aresiliência assume um papel especial.Aliás, essa capacidade para lidar com aadversidade não é um atributo que seexija apenas às pessoas – ela é tambémessencial nas empresas e na própriasociedade em geral. Sem resiliência, adesestruturação das organizações serámuito maior com todos os riscos daídecorrentes em termos da sua própriasobrevivência.

8. Economia low touch — Uma dasprincipais alterações que se registam nomundo dos negócios decorre danecessidade de se manter o devidoafastamento social. Vive-se hoje numaeconomia low touch, geradora de novos__

comportamentos a que as empresas têmde se ajustar, reconfigurando as suascadeias de valor e o relacionamento comos clientes.

9. Fast track innovation — Maisdo que nunca, a inovação é necessáriapara dar resposta aos tempos turbulentosque vivemos. Mas não se trata deinovação para dar frutos a longo prazo –trata-se, isso sim, de desenvolverprodutos, processos e modelos denegócios que deem resposta aos desafiosde ontem. Desde os laboratórios queestão a apostar no desenvolvimento devacinas para combater o SARS-CoV-2 atéàs fábricas de confeção que passaram aproduzir máscaras, todos mostram quesó há uma maneira de dar resposta àcrise: inovando rapidamente.

10. O longo prazo é amanhã — Arapidez com que o mundo está a mudarnão invalida a necessidade de uma visãoestratégica. Só que o horizonte temporalaproximou-se de forma dramática. Para ageneralidade das empresas, ter visãoestratégica não é perspetivar a evoluçãonos próximos 5 ou 10 anos – ter visãoestratégica em 2020 é perceber para ondevai o mundo nos próximos meses. O quesignifica analisar rápido, decidir rápido eagir rápido.

Em suma, o ano que agora terminaestá recheado de ameaças difíceis deantever há 12 meses atrás. O desafio quetodos temos pela frente não é apenas darresposta às dificuldades que enfren‐tamos. O desafio é também aprender comtudo aquilo que estamos a viver para que,quando o pesadelo passar, possamosaproveitar as novas oportunidades queirão surgir. Porque uma coisa é certa: omundo nunca voltará a ser o mesmo.

Aqueles que mais rapidamentese adaptarem ao novo normal

serão os que terão maiorprobabilidade de sucesso.

TEMA DE CAPA

Liderar à distânciaA pandemia mundial que vivemos em 2020 obrigou as organizações a reinventarem-se, impulsionandofortemente o trabalho remoto e a necessidade de liderar à distância, levando assim a uma verdadeirarevolução tecnológica. Como manter a equipa motivada, organizada e, acima de tudo, comprometidacom a empresa, mesmo trabalhando a distância?


SANGUINI SHIRISHBancária

Fotografias D.R.

No atual contexto, asorganizações e osseus líderes tor‐naram-se menossépticos relativa‐mente ao trabalhoà distância, e maisconscientes do im‐

pacto positivo que este modelo de orga‐nização pode trazer para os colabora‐dores e respetivas famílias.

Mas também há enormes desafios:conciliação do trabalho com os filhos efamiliares, tarefas domésticas, atividadedesportiva, reuniões, prazos, e outrasresponsabilidades, tentando não descu‐rar a qualidade.

Nesta realidade, o executivo séniorcontinua com a necessidade decoordenar a equipa e os projetos, massem a proximidade física, com o fator demotivação visto como um verdadeirodesafio.

Uma das grandes vantagens de ter olíder por perto é a possibilidade deesclarecer dúvidas, por isso, mesmo àdistância, ele tem de estar disponível. Defacto, é preciso estar presente econtactável, com uma ligação premiadapelo respeito e pela confiança, onde acomunicação constante assume umamaior dimensão.

Mais do que nunca, manter umdiálogo transparente é muito importantepara que se construam relações deconfiança e para um alinhamento entreos colaboradores e a empresa.

Nesta realidade, com o líder àdistância, é essencial maximizar aorganização, o planeamento e a capa‐cidade real de delegação, com a equipanecessariamente a assumir uma maiorautonomia, que deve ser respeitada ealavancada. Porém, é importante que aliderança consiga alinhar o processo,deixando as expectativas e prazos bemclaros, transmitindo uma definição muitoclara das responsabilidades e prioridadesindividuais e coletivas.

Algumas das estratégias que parecemresultar melhor neste modelo são asreuniões com vídeo, pois o nosso cérebroé social e foi desenhado para obterinformações com base no que vemos eouvimos, ou seja, ele precisa deinterações visuais e auditivas. A lin‐guagem corporal ganha destaque nestaforma de comunicação. Também éimportante a definição de uma agendafixa de reuniões de equipa, não só paraalinhamento de estratégias ou pontos desituação, mas também para partilha deresultados em equipa e dos objetivos emetas a atingir.

Quanto maior for o sentimento depertença, maior será o envolvimento ealinhamento dos colaboradores com aempresa e com os projetos. O feedbackregular e a comunicação constanteparecem ser a chave para aumentar ocompromisso dos vários elementos daequipa.

Utilizando os recursos digitais certos,a equipa pode manter-se unida e ligadade forma autêntica ao mesmo propósitoprofissional.

Este novo modelo de trabalho remotopoderá ser uma forma de atração eretenção de talento diferenciado,superando as barreiras geográficas,permitindo em muitos setores aumentarexponencialmente a oferta de colabora‐dores especializados, acedendo a ummercado global. Tal como diriaMahatma Gandhi, um dos maioreslíderes e agente de mudança da história,

“SE QUEREMOS PROGREDIR,NÃO DEVEMOS REPETIR A

HISTÓRIA, MAS FAZER UMAHISTÓRIA NOVA”.

TEMA DE CAPA

Estávamos indevidamente preparados!Quando me pediram para escrever este artigo, foi num milésimo de segundo que duas coisas mepassaram pelo pensamento. Será que é para escrever sobre tecnologia? Será que é para falar sobre oCOVID19?


MIGUEL SOARESCEO PARTTEAM

Fotografias D.R.

Sim, porque sendo CEOde uma empresatecnológica, é habitualpedirem para escreversobre temas relaci‐onados com quiosquesinterativos, smart cities,redes sociais ou digital

marketing, e, por outro lado, não esca‐pando eu inevitavelmente ao infortúnioda pior pandemia que tenho memória,seria muito natural que esse fossetambém um tema a abordar. Afinal não!a ideia seria mesmo dar o meutestemunho pessoal sobre tudo o quepudesse interessar para explicar o ano de2020.

Estive hoje, neste primeiro dia dedezembro, a tomar café com o médicoque me salvou a vida há quase 6 anos,num daqueles infortúnios de doençasque ninguém quer ter. Fiz questão deestar com ele, porque tenho um senti‐mento de gratidão único e indescritívelpor ele, além de uma amizade queentretanto, apesar de à distância, se foicimentando. Admiro-o como médico,como profissional e também como serhumano, gentil e bem disposto que é.Precisei de estar com ele, precisei docontacto e de o olhar nos olhos. Esta foiuma das coisas que o 2020 nos ensinou etalvez a mais importante!

Ensinou-nos que apesar de toda atecnologia emergente e inovadora quetemos à nossa disposição, apesar de meiomundo ter entrado numa espiral depensamento moldado pelas notícias, pelosocial media e por meia dúzia (ou muitosmais) de empresários que “tatuaram” nopeito a mensagem de que “remote workis the thing”, afinal começa a chegar-se àconclusão que nada substitui o contactopessoal, as interações próximas e olhosnos olhos e sobretudo que a maioria denós, mesmo eu (sendo um introvertido),consegue obter melhores resultados____

quando estamos num contexto departilha de conhecimento próximo, quepodendo não ser necessariamente maisrápido, pode trazer resultados maisduradouros e na maior parte dos casosmais eficientes a longo prazo.

Claro que o teletrabalho é importantee é algo a que todos devemos estar aptosa realizar, reparem que eu digo “estaraptos”, porque esse é o problema atual‐mente com a necessidade de se importecnologia, métodos, aplicações desoftware’s a pessoas que durante anosresistiram à evolução tecnológica e aosbenefícios evidentes que a tecnologia trazao nosso dia a dia, sobretudo quandoestamos num contexto profissional ouempresarial. Esta foi outra das lições de2020. Teletrabalho ainda é entendidopor muitos pela realização de atividadeprofissional a partir de casa ou outrolocal que não o habitual “posto detrabalho”.

Para mim isso é um erro grave, e foi oerro que durante muitos anos fez comque algumas empresas e entidadespúblicas se tornassem ineficientes eacima de tudo tornarem ineficientes asempresas que com estes trabalham.Teletrabalho deve ser entendido simcomo a forma de todos se conectarem deforma remota quando tal seja possível, deforma a evitar despesas de deslocação,tempos de deslocação e outrasineficiências que possam surgir de umaputativa obrigação de presença.

O que nos ensinou claramente 2020é que todos sem exceção estávamosindevidamente preparados! Estávamosimpreparados para a pandemia do COVID19, estávamos impreparados para que osprofessores tivessem a formaçãonecessária (leia-se auto aprendizagem)para conseguir utilizar a tecnologia eservir os seus alunos em contexto detelescola, estávamos impreparados anível político e dos organismos de saúdepara lidar com este vírus e todas asconsequências económicas, estávamosimpreparados como empresários parasaber lidar a 100% com a dinâmica doteletrabalho (uns mais do que outros),mas acima de tudo não estávamos detodo preparados para lidar com aseparação, com a falta do contactopessoal, da falta do abraço dos amigos eda família.

A tirar uma lição de 2020, esta será amais importante, este foi o ano que nosdemonstrou claramente que indepen‐dente de todas as crises e todos osproblemas que surjam, a nossa condiçãode humanos faz-nos sentir falta docontacto.

Eu e o meu médico sabemos fazeruma videocall para fazer uma consulta àdistância. Sempre que pudermos, estoucerto que não o vamos fazer. E este é umdesígnio que todas as sociedadesdeveriam perseguir, ou seja, que o uso datecnologia seja uma opção e não umaobrigação.

Que 2020 nos ensine algo para ofuturo.

QUE O USO DA TECNOLOGIASEJA UMA OPÇÃO E NÃO UMA

OBRIGAÇÃO.

TEMA DE CAPA

A viagem do ano de 2020Chegando ao último mês do ano de 2020, somos naturalmente tentados a sobrevoar os acontecimentose experiências, tentando avaliar e tirar lições para próximas viagens.


ALEXANDRA O'NEILCo-Founder and Manager of SATT Aviation

Fotografias D.R.

uase em modo dedebriefing, talvezcaracterizemos aviagem do ano de2020 como desa‐fiante, de exigênciasredobradas, mastambém de oportu‐nidades de aprendi‐

zagem e aperfeiçoamento singulares eacrescidas. Tal como antes de qualquervoo se deve efetuar a sua meticulosapreparação, mitigando riscos eantecipando cenários, talvez todos nós,como humanidade ou sociedade, comoorganizações, tecido empresarial epolítico, devêssemos ter antecipado orisco e mitigado o mesmo através decenários talvez demasiado prováveis.

Recordando a descolagem, iniciámoso nosso voo com a pretensão e talvezmesmo presunção, de que tudo é cíclico egarantido, que a liberdade conquistadapela nossa história é inegável, e nãoincalculavelmente frágil e efémera, comona realidade o aprendemos.

Partimos para a nossa viagem de2020 confiantes e despreocupados comos aspetos fundamentais da nossasobrevivência e mesmo felicidade, descu‐rando o essencial papel da proximidade,do sorriso e do abraço. Continuámospelos primeiros pontos significativos danossa rota ignorando sinais evidentes dafragilidade global, considerando que nanossa eterna segurança nos direitosadquiridos, e perspetiva de futuro certo eperfeitamente antecipável, teríamossomente de nos preocupar com cumprircom os planos estrategicamente defi‐nidos com adaptações e visões estabe‐lecidas. Considerámo-nos flexíveis,moldáveis e disruptivos quando aindanada sabíamos sobre a verdadeiraclivagem que a necessidade efetiva nospode trazer.

Q

E assim, enquanto avançávamos,percebemos que afinal, temosefetivamente de ter consciênciasituacional, neste mundo global. Que nãosomos invencíveis, independentes eautónomos, que somos parte de umafrágil engrenagem que nos pode limitarno que consideramos como o maisessencial.

Nesta fase de aproximação, mesmosem pista à vista, confiamos na nossaexperiência e conhecimento para nos____

apoiar na efetivação de uma aterragemsegura, que nos permita acreditar emviagens futuras. Aprendemos assim deforma forçada e acelerada o queefetivamente é relevante para chegar aonosso destino, e também o querealmente nos move para o alcançar.

FUTURAS VIAGENS APENASSERÃO POSSÍVEIS PARA

QUEM ASSIM O FAÇA.

TEMA DE CAPA

E que tal passar do mundo VUCA parao mundo BANI?Ficou curioso? O que é isso do BANI, quando já andamos cansados do VUCA?A frase “Estamos num VUCA world.”, das últimas três décadas, já cansa (Volatility, Uncertainty,Complexity and Ambiguity). VUCA é o acrónimo para abordagem a um mundo/mercado volátil, incerto,complexo e ambíguo.


JOSÉ CARLOS PEREIRAEspecialista em Vendas e Negócio Internacional

Fotografias D.R.

Eespantem-se, pois,embora de uso recor‐rente nos últimosanos, esta termino‐logia surgiu no finaldos anos 80 com odesmembramento daURSS e o apareci‐

mento de um novo formato de guerra fria– depois foi também aplicada a cenáriosna Guerra do Golfo de 91. Simplificando,era uma estratégia de abordagem acenários de guerra, segundo os registos aque tive acesso. Passou depois para alinguagem do mundo dos negócios,sendo transversal à formulação daestratégia empresarial de exploração demercados internacionais.

Com um mundo acelerado detransformação nos últimos meses, julgoque já não se retirará grande proveitodeste modelo de abordagem. Estamos,então, num período que vai muito paraalém da complexidade e aponta para umaaproximação ao caos. Veja-se a atualpandemia, saúde pública, política e eco‐nomia internacional, para não falar dasalterações climáticas, que tocam a todosdireta ou indiretamente. E é este novomundo BANI que quero explorar nesteartigo.

Traduzindo o acrónimo, falamos ago‐ra de um novo mundo que é Frágil,Ansioso, Não-linear e Incompreensível(Brittle, Anxious, Non-linear andIncomprehensible). Julgo fazer muitomais sentido nos tempos que correm, equem pela primeira vez o referiu foiJamais Cascio há cerca de meio anos (vero artigo “Facing the Age of Chaos” namedium.com).

Fará sentido esta nova visão? Estarámais adequada à turbulência atual que__

todos vivemos? Aplica-se para ospróximos anos?

Vejamos: aquilo que observamoscomo volátil passou a não ser confiável; aincerteza vai para além da insegurança edesagua em ansiedade; a complexidadepassou a ser explicada por sistemaslógicos não-lineares; e a ambiguidadetraduz-se, agora, em grande incom‐preensão.

# FRÁGIL (BRITTLE)Não podemos confiar em algo que

facilmente pode ser destruído e posto emcausa, principalmente em ambientesturbulentos. Mesmo que o nosso sistemanos pareça confiável, flexível e inabalável,já demos conta que não é bem assim. Nonosso atual mundo BANI, o modelocapitalista de globalização de mercadospode até parecer forte, mas não é, comonestes últimos meses ficou bemdemonstrado; ou foi colocado em causa,tal como o conhecemos – crescimentodas economias a todo custo ecrescimento de resultados em empresassem sustentabilidade, por exemplo.

Já concluímos que estamos todosconectados e ligados. Esta crise eco‐nómica nas cadeias globais de valor veio,provavelmente, desacelerar o processo deintegração e a dinâmica comercial entreos países e mercados (nem que sejatemporariamente), com impacto diretono comércio internacional e até nomodelo de organização industrial elogístico. Os impactos na produção e noconsumo foram brutais – com grandeparte das cadeias de abastecimento e deconsumo interrompidas – emergindoexperiencialismos económicos e sociaissobre os quais ainda desconhecemos____________________

repercussões diretas e colaterais.Ou seja, a interrupção de um sistema

num país pode colocar em causa outrossistemas, e não há um sistema desegurança global que impeça essa quebraou destruição. Veja-se, por exemplo, oabastecimento de alimentos, o forne‐cimento de energia ou mesmo o comérciointernacional.

# ANSIOSO (ANXIOUS)O medo é paralisante e adia decisões

(projetos e investimentos). A ansiedade étípica de quem vive o futuro estando nopresente – note-se, o aqui e agora é oúnico tempo que realmente temos. Eesse mesmo futuro passou a ser incerto ecarregado de ansiedade. Como planearsem dados?

A probabilidade de tomar decisõeserradas é enorme. Parece que estamossempre na expectativa de dados aindamais desastrosos (económicos e desaúde). A passividade aumenta nasdecisões e na sensação desesperante deoportunidades perdidas. A atual pande‐mia veio acelerar questões de saúdemental, depressão e ansiedade, que já seviviam nos últimos anos. É um panoramaque não é fácil, sendo impossível medirpotenciais consequências devastadorasna saúde mental do planeta.

Há um dilema que enfrentamos,hesitando entre um isolamento naci‐onalista e uma entreajuda e aberturaglobal. São mercados, países egovernos com diferentes forças erecursos para combater a incerteza emitigar a ansiedade. E estou certo deque estamos todos na mesma“turbulenta tempestade” – talveznão no “mesmo barco”.

https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d


# NÃO-LINEAR (NON-LINEAR)A “lei de ferro” do universo é a lei da

causa-efeito. Mas estamos a passar portempos em que há uma relação, maspouco linear. Uma causa não leva aoefeito esperado de uma forma propor‐cional: pequenas decisões que conduzema resultados catastróficos; mudanças quedemoram a proporcionar efeitos ou sómais tarde são visíveis; um grandeesforço que pode redundar num pequenoresultado… É um paradoxo, emborareconheça que o mundo é paradoxal.

Como é que uma pandemiaprovocada por um simples vírus, quenem é um organismo vivo, provoca umacrise sem precedentes em termos deimpacto à escala mundial?! E julgo queainda estamos no início de algo que podedurar meses ou mesmo anos (e eu souentusiasta por natureza!).

Já pensou nisto para justificar aproporcionalidade das coisas? Poderí‐amos aqui também juntar o aquecimentoglobal, que, em certa medida, foiprovocado pelas emissões gasosas daindústria dos anos 80. Ou seja, asconsequências de algo (uma causa)podem demorar anos a acontecer. Equantas mais ainda vão acontecer, ou jáestão a acontecer e não são visíveis?Muitas! Julgo é que deveremos aprendera viver com as consequências, em vez deas tentarmos combater com medidasdraconianas ou de nos deixarmos contro‐lar por elas.

# INCOMPREENSÍVEL (INCOMPREHENSIBLE)Se é desproporcional, então não tem

lógica, pelo menos para o nosso cérebro.E se não tem lógica, passa a ser incom‐preensível. Veja-se o caso da proliferaçãoda Inteligência Artificial (IA), dosalgoritmos em quase tudo, dos softwarese da programação (código). Há umpadrão lógico, mas a causa-efeito não fazsentido: imagine apagar uma única linhade código em milhares de linhas… e nadafuncionará.

Como responder a todo este “novodiferente” incompreensível? Acredito quea interação mais rápida é melhor do queum plano perfeito; que a competência émais valiosa do que o excesso de controlonum processo; que a experimentação émais vantajosa do que a correção; que apermissão de erros é mais profícua doque a sua penalização; que a comu‐nicação em intervalos mais curtos é maisrelevante do que reports exaustivos; quea responsabilidade pessoal é melhor doque processos com excesso de des‐crições/funções; que 100% de controloem alguns métodos básicos é preferível aabordagens altamente inteligentes ecomplexas… e por aí fora!

Como seres humanos, temos dois ti‐pos de capacidades – as físicas e ascognitivas. No passado, as máquinas sócompetiam connosco nas aptidões físi‐cas, e tínhamos uma grande vantagem no____________________

que diz respeito à cognição. Contudo, aIA começa agora, e progressivamente, ater melhor desempenho que os sereshumanos, no que respeita a aptidõescomo aprendizagem, comunicação emesmo emoções. Não é só velocidade eesperteza no processamento de dados(computação), pois neste momento a IAjá se alimenta de muitos avanços feitosnas ciências da vida e nas ciências sociais,beneficiando de cada vez sabermos maissobre os mecanismos bioquímicos quecontrolam as emoções.

E se também nós formos algoritmosbioquímicos, como a ciência está acomeçar a demonstrar como um factocientífico e não um argumento? E se achamada “intuição humana” for, naverdade, um reconhecimento de pa‐drões?

Dentro de todo este novo mundoBANI, é importante notar que podemosnão compreender, hoje, vários aspetos.Mas a tecnologia do futuro, a IA e osefeitos cibernéticos (cérebro humano +tecnologia) tornarão, provavelmente,muitas coisas compreensíveis amanhã.

Com este artigo não quero, de todo,ser pessimista. Nunca o fui. Não tenhomedos, mas tenho muitas dúvidas eincompreensões. Parece-me que estaestrutura BANI consegue ser mais“inteligente” e produtiva, neste momen‐to, do que a estrutura VUCA. Dá,efetivamente, mais sentido a um novomundo, para compreender melhor asligações entre causas e efeitos e, acima detudo, tentar encontrar uma estruturaestável para avaliar o que está aacontecer.

Se é frágil, a solução pode ser______

competência e resiliência. Se nossentimos ansiosos, precisamos, então, deempatia e atenção (humanidade epresença). Se algo não é proporcional, aexigência é o contexto e a adaptabilidade.Se é incompreensível, requer transpa‐rência e intuição.

Os desafios futuros sãoconsideráveis. O fator “confiança” dosnegócios caiu muito nos últimos meses.A confiança é contagiante, assim como asua falta. A recuperação ainda está longede acontecer. Se estivermos mais bempreparados para ler tendências e nosadaptarmos, mesmo fortemente condi‐cionados, poderemos vislumbrar umfuturo mais risonho.

Estou certo de que esta descon‐tinuidade nos negócios traz tambémgrandes oportunidades para a sociedade epara as empresas. São temposdesafiantes, embora reconhecidamentemuito difíceis. Como sou um entusiastapor natureza, gosto de afirmar que nemtudo foi negativo: aceleração dadigitalização de processos; crescimentosignificativo do comércio online; maiorcompetitividade na procura de soluçõesmais sustentáveis…

A instabilidade atual pode levar muitotempo a ser revertida. O caminho deveser sempre a cooperação no pensamentogeoestratégico de crescimento da riquezamundial e, também, a sua distribuiçãomais justa em modelos colaborativos.

APRENDER, REAPRENDER E VOLTAR A APRENDERSERÁ UM DOS MAIORES ATIVOS NO FUTURO DAHUMANIDADE – E DAÍ O ETERNO APRENDIZ QUECADA UM DE NÓS DEVE SER!

TEMA DE CAPA

2020: Um ano para esquecer?Sempre fiz um esforço por separar o que é estar focado num objetivo de fazer balanços antecipados,até porque, recorro com frequência ao velho ditado que sabiamente nos diz que até ao lavar dos cestosé vindima.


RUI GUEDESDiretor de Vendas das Páginas Amarelas

Fotografias D.R.

Ora neste momentoem que escrevo, oano ainda nãoacabou e portantotalvez esteja a fazerpela primeira vezaquilo que sempredisse às Equipas

com quem tenho trabalhado, para nãofazerem: - Jamais levantem as braçoscomo os ciclistas na reta da meta, pois hávídeos a provar que isto nem sempre éuma boa ideia.

Assim, assumamos que este teste‐munho diz respeito ao muito que jávivemos nestes atípicos meses dos anos20, pois a riqueza de conteúdos é tal que,por muito que se diga, muito ficarásempre por dizer. O desafio passa poruma retrospetiva que nos mostre o quefomos aprendendo e tenho que confessarque assim que me sentei para começar aescrever, quem sabe invadido por umespírito mais natalício, ocorreu-me querecentemente partilhei uns longos versosapenas e só com a família e os amigos,mas talvez possa fazer sentido irdeixando aqui alguns excertos.

O ano começou inundado deotimismo! Parece ter sido há muitotempo, mas naqueles dois primeirosmeses transpirávamos inspiração,atividade, apostávamos em aumentar asEquipas com novos recrutamentos ereconhecíamos num jantar anual asperformances extraordinárias consegui‐das em 2019. Tínhamos arrojados planospara o período que se iniciava, comnovidades na oferta comercial, noincremento do serviço, no reforço daentrega de valor e subitamente… tudomudou!

Vivemos na corda-bamba Onde o imprevisto fede Damos um passo, descamba Olhamos, não temos rede

Percebemos de uma forma abruta adebilidade da nossa existência, abalados àescala global por um acontecimento queveio decidido a tudo mudar. Os impactosnas pessoas e nas organizações foram emmuitos casos verdadeiramentecatastróficos, sendo que, em paralelo,convém não esquecer, que muitosviveram dramas maiores que em nadadecorreram desta malfadada pandemia.Vi amigos perderem um filho e revelaremuma coragem que julgo não possuir.Estive de mão dada longos minutos emconversa serena com uma vizinha de 87anos atropelada, enquanto lhe prestá‐vamos a primeira assistência e aguar‐dávamos a chegada dos bombeiros.Estando num grupo de risco,conseguiu manter-se sempre longeduma infeção, mas acabou por sertraída por um acidente estúpido e ao fimde alguns dias o seu coração nãoaguentou.

Isto é descer à terra Sentir bem os pés na lama Olhar o que vida encerra Saber que pode haver trama

No entanto, este mundo vuca, porvezes impiedoso para muitos, não podeser desculpa para a imobilidade! Claroque estamos ainda a lutar em váriasfrentes, claro que há setores em vias deficarem completamente destruídos, claroque há um conjunto de consequênciasainda não verdadeiramente visíveis,amortecidas por alguns apoios sempreinsuficientes e claro está, que esta guerrase está a prolongar muito para além doque a maioria de nós esperava e todossomos alvos potenciais.

Mas pouco ou nada se ganha Com esta antecipação Entremos nesta campanha Lutemos com ambição

Talvez caiba a cada um de nós umpapel nesta longa jornada e todos somospoucos para tal empreitada. Mas aquelesque, como eu, têm a imensa felicidade deter uma família fantástica, de estar comos pais e com os irmãos com os devidoscuidados, se sentem com uma energiaimensa e saúde e têm amigos sempre porperto, têm uma responsabilidade acres‐cida, até por respeito por todos aquelesque estão mesmo na primeira linha dabatalha, não de metralhadora, masvestindo batas de várias cores.

Olho para trás e vejo que os trêspilares que sempre tenho defendido,desde logo num artigo publicado a 22 deMarço, são os que continuam a suportara nossa atividade e parecem resistir àvolatilidade dos dias. Colocar as pessoasem 1º lugar defendendo a sua saúde,manter a economia a funcionar econtinuar a comunicar. Isto devidamentearticulado com os Valores que até as maispequenas organizações devem e podemter, vai ajudando a dar alguma solidez àsembarcações que flutuam em maresrevoltosos e que parecem não ter porto àvista.

E os que ficam, resistem Vão acabar por vencer Porque acreditam, insistem Antes quebrar que torcer

No meio de medidas públicas nemsempre articuladas e a revelarem-semuitas vezes reativas, percebe-se queliderar um país nestas condições não seráde todo uma tarefa fácil, pois como todosaprendemos, os meios são sempreescassos e os fins são alternativos.Contudo, quando nos centramos naesfera das famílias e das empresas, se porum lado vemos ainda o desespero dosque não parecem ver luz ao fundo dotúnel, somos surpreendidos a cadaesquina por uma vontade crescente de____________________


fazer, de dar a volta, de lutar e encontrarformas diferentes de chegar à meta. Hánovos negócios a surgir, há reconversãode funções, há apostas a aparecer emcontraciclo, há empresas a aumentarinvestimentos e pessoas a assumiremque, mais do que estarem a saber lidarcom o que se passa, estão a preparar já odia de amanhã.

Sem querer entrar a fundo nointeressante e sempre polémico conceitode criatividade, que tem especialistas aele dedicados em permanência e comquem muito se pode aprender, não deixade ser curioso que a própria palavratenha sido incluída no Dicionário InglêsOxford, apenas em 1933. Está portantoem causa um conceito relativamenterecente, que viria apenas a massificar-seem meados do século XX. A estepropósito, referem alguns estudiosos quea criatividade surge com uma resposta àsmudanças sociais e tecnológicas, comosejam por exemplo a corrida ao espaço oumesmo a globalização das comunicações.Não se pretende obviamente concluirdaqui que antes disto não existiacriatividade, até porque seria desde logouma ofensa ao Renascentismo e até àAntiguidade Clássica, mas sem quererestabelecer qualquer relação de causa‐lidade, constato que 1933 é exatamente oano em que surge a New Deal apre‐sentada por Roosevelt em resposta àGrande Depressão de 1929.

Será que são os acontecimentos comgrande impacto que impelem o Homem aser criativo e estamos portanto peranteuma resposta adaptativa, ou pelocontrário, a criatividade está na origemde muitos desses acontecimentos?

Na realidade que atualmente vive‐mos, parece óbvio que este conceito seperspetiva como um processo que surgeem resposta a algo com que o mundo foiinesperadamente confrontado, sem pre‐juízo de acreditar que a criatividade podeser até um fim em si mesmo.

RAPIDEZSem querer colocar em causa a

importância da estratégia em cadaorganização, é fundamental em clima deguerra ter a capacidade de avaliar, ajustare tomar decisões com a rapidez que omomento exige. Verifiquei em váriosmomentos que as empresas seanteciparam ao Estado e tiveram acoragem de… não esperar.

RISCOO afastamento físico das pessoas, nas

empresas em que isso foi possível,revelou-se fundamental para que aatividade continuasse com minimizaçãodos risco de contágio, já que de outraforma, para além das pessoas, que são aprioridade, poderia estar em causa asobrevivência da própria empresa. Sei deempresas que estão paralisadas porquese mantiveram numa atividade dita____________________

normal e um elemento, apenas um, …testou positivo.

TELETRABALHOO teletrabalho é hoje uma realidade

implantada em muitos setores, pois asempresas que ainda não o sabiam,constataram que as pessoas são maiori‐tariamente responsáveis e que nãonecessitam de uma regulação da suaatividade balizada por um relógio deponto. A oportunidade de reinventar oescritório estourou nas nossas mãos eagora… a bola está do nosso lado.

PROXIMIDADEA exigível proximidade com todas as

pessoas, especialmente com aquelas comquem trabalhamos diretamente, nãopode ser desculpada pelo facto de nãoestarmos juntos fisicamente num mesmolocal de trabalho, já que dispomos de umconjunto de plataformas que suportamessa mesma proximidade.

COMUNICAÇÃOA comunicação entre as pessoas temevoluído muito positivamente. Verificoque nos primeiros tempos emteletrabalho era mais difícil a empatia, acumplicidade, a criação de laços maisprofundos. Hoje tudo é mais fluído, asconversas surgem com maior naturali‐dade e fez-se um caminho muito interes‐san te a este nível.

INFORMAÇÃONas trincheiras a informação é difusa

e é fácil não ser percebida por todos damesma forma. É necessário um completoalinhamento nos conteúdos que sãopassados e isso começa desde logo nagestão de topo, sob pena de incorrer‐mos em risco de nefastas dissonâncias.Deixando de lado a Semântica para os____________________

especialistas, sempre vi a Informaçãocomo uma mensagem com um só sentidoe a Comunicação como tendo subjacentefeedback. Ambas são importantes!

PROPÓSITOA obrigatoriedade da mudança que a

todos nos foi imposta, colocou-nos àprova e esticou a nossa capacidade deadaptação até um nível que, inicial‐mente, pareceu a muitos não implemen‐tável. Quando existe um propósito e comtransparência se explica o Porquê dorumo que temos que seguir, somospositivamente surpreendidos com aforma como as pessoas se agigantam,agarram na tarefa e fazem as coisasacontecer.

DIGITALIZAÇÃOApesar do processo global de

digitalização em curso, os primeirospassos dados nesta área por muitasempresas, foram impostos por umaconjuntura que a isso obrigou.

A importância do Marketing Digitaldisparou, o comércio eletrónico cresceude forma exponencial e no meio de tudoisto é muito gratificante poder atuarnuma área de atividade em que sentimosque estamos a ajudar e a contribuir paradar um verdadeiro impulso a muitosnegócios.

VALORESSomos humanos, falhamos, temos

dúvidas e é por isso reconfortante teralgumas referências que nos coloquemnovamente nos trilhos sempre quesentimos que há um desvio de trajetória.Os Valores revelam-se como que umverdadeiro farol, com uma importânciaamplificada pela conjuntura atual. Temosdúvidas? Relemos e lá está a bússola aapontar o caminho.


CLIMAAs decisões que tomamos têm

impacto na vida das pessoas. Sabendoque, especialmente em tempo de guerra,as decisões não têm como fim último afelicidade individual, é no entanto críticosentir o clima organizacional e perceberem cada momento como é que as pessoasestão a sentir a Mudança. Afastadosfisicamente este desafio é maior e não secompadece com tentativas de adivinhar.Perguntemos!

EQUILÍBRIOEm Vendas, há sempre algo mais que

pode ser feito em cada dia. Mais umcontacto, mais prospeção, mais umaproposta e tudo isto somado ao fim deum mês representa um acréscimo dedezenas de oportunidades de negócio.Isto já todos sabíamos! O que agoraaprendemos foi que no trabalho a partirde casa é fácil resvalar para um descon‐trole de horas no qual se corre o risco denão equilibrar diferentes dimensões. Énecessário ser altamente produtivoquando se trabalha e é necessário saberparar.

LADO BNuma altura em que a pureza do vinil

parece ter-se já reinstalado, é inte‐ressante lembrar que além da face mailvisível, há sempre um outro lado,porventura oculto, mas não menosimportante. Tendo saúde, aproximamo-nos do equilíbrio conciliando as taisdiferentes dimensões que variamobviamente de pessoa para pessoa. Nomeu caso, se em 2019 terei feito bemmais de 1.000 Km a correr, este anovamos ficar pelos 3 dígitos, até porquepraticamente não houve provas, mas ascorridas regulares continuam a seraltamente revigorantes. A música estásempre presente, bem como a leitura, aescrita e a proximidade da família e dosamigos.

FORMAÇÃOQuando tudo muda, não chega dizer

às pessoas com quem trabalhamos que a____________________

realidade mudou e portanto temos quenos adaptar. Exige-se bem mais do queisto! Para o caminho que se está a traçar,foi fundamental o estabelecer de par‐cerias, nomeadamente em termos deformação, com pessoas que percebem anossa realidade, fazem também umempático esforço de aproximação ecomungam de um mesmo espirito.

É crítico parar, formar, fornecernovas ferramentas e encontrar formascriativas de aprender, com Gamificationpor exemplo. Adicionalmente, este está aser um ano em que as oportunidades deaprender se multiplicaram. Além daquiloque a realidade nos obriga a aprender,criaram-se imensos fóruns de partilha,com iniciativas diversas que passarampor debates, cursos online, webinares,tudo isto, nas mais variadas áreas deatividade.

PESSOAS 1Quando escolhi esta Kw, revi o texto e

verifiquei que já escrevi uma dúzia devezes a palavra pessoas. Certamente nãoterá sido por acaso! Os Supervisores dasEquipas que lidam diariamente com osClientes, revelaram mais uma vez o seupapel absolutamente fundamental nasorganizações ao liderarem, calibrarem, aogerirem conflitos, ao lidarem commomentos menos fáceis, mantendosempre com toda a determinação o rumoque foi sendo traçado. Sabendo que umadas funções de quem lidera é criarlíderes, é fantástico ver pessoas crescerem cada dia.

PESSOAS 2Os profissionais de venda, especial‐

mente os F2F, levaram um murro noestômago com tanta mudança, queincluiu a necessidade de contactar osClientes remotamente. Foram desenvol‐vendo ao longo de anos um conjunto deaptidões no relacionamento presencial eera nesse cenário que sentiam que davamo melhor de si e entregavam maior valoraos Clientes. Com o seu Querer, revela‐ram ter uma capacidade de adaptaçãodigna de reconhecimento!

PESSOAS 3O estar fora do escritório diariamente

não se tornou uma barreira no criar denovas relações e a prova disso é que aolongo deste ano fui conhecendo pessoasextraordinárias nas mais variadas áreas,que se estenderam da Formação ao meioAcadémico, passando pela Consultoria,Vendas, Marketing Digital, entremuitíssimas outras. É fortemente enri‐quecedor conhecer pessoas competentese sobretudo é bom conhecer boaspessoas.

Será este então um ano paraesquecer?

Quando olhamos para o caminho quejá percorremos, quando recordamostodos os obstáculos que já ultra‐passamos, quando interiorizamos oesforço de adaptação, quando olhamostudo aquilo que fomos sendo capazes deconstruir e chegamos até aqui a arfarcomo quem termina uma maratona, nãopodemos de forma alguma dizer que esteé um ano para esquecer.

Saibamos içar vela A favor temos a História Já outras guerras vivemos E no fim veio a vitória

Esquecer, seria desperdiçar umavanço no nosso acumular de experiên‐cias que nos podem deixar marcas deguerra, mas que nos vão tornar segu‐ramente mais fortes. Apesar de estarmosa atravessar uma conjuntura que vaimarcar a ferro e fogo o mundo em quevivemos, isto vai passar! Quandochegarmos a esse momento, muitos denós vão poder olhar para trás comorgulho e dizer que estiveram cá e à suamaneira contribuíram da forma quepuderam para termos um novo futuro.

Oh vírus descontroladoQue todos queres arrasar Vamos deixar-te prostrado Somos nós quem vai ganhar

TEMA DE CAPA

Palavras que marcam 2020,insegurança, volatilidade, adaptação,criatividade.Bom para começar, que fomos apanhados de surpresa, pese embora a história nos mostrar que estescenários são recorrentes e expectáveis, e na verdade uma pandemia global nesta escala nunca se viuantes!


SAMUEL SOARESCEO SAMSYS

Fotografias D.R.

Em termos pessoais,conseguimos perceberque continuam acircular muitas “fakenews” e que de formageneralizada, muitaspessoas não parampara pensar, analisar a

fonte, avaliar se é credível ou não, antesde a considerar e até antes de partilharessa informação.

Percebemos também que de umaforma global, aconteceu uma deficienteresposta por parte dos governos em comolidar de forma eficaz com a situação, compoucas exceções em alguns países, everificamos também que a forma deatuar concertada a nível mundialtambém não aconteceu!

Verificamos também que algumaspessoas desvalorizaram a ameaça atéterem um familiar ou amigo infetado!

Em termos empresariais foi crucialrespeitar as medidas de segurança e deconfinamento de forma a poder contribu ‐ir para a desaceleração da propagação dovírus. Na Samsys ainda antes dasmedidas de confinamento seremaprovadas, já nós tínhamos colocado90% da equipa a trabalhar remotamente!

Conseguimos compreender que umaparte das empresas já tinham ferra‐mentas preparadas para dar resposta aotrabalho remoto, na realidade do parquede clientes da Samsys, posso afirmarmais de 90% já estavam preparados ealguns tiveram apenas que fazer umreforço de recursos para dar resposta aoaumento expressivo de utilizadores emtrabalho remoto, alguns clientes tiveram____________________

de fazer ajustes e outros (uma minoria)tiveram de implementar soluções detrabalho remoto.

Esta mudança forçada, veio aceleraralgo que embora tecnologicamentepossível, não estava a ser praticado deforma massiva! Já todos tínhamos estastecnologias disponíveis, mas por umaquestão de legado ou por uma questão dehábito não as usávamos na plenitude!

Posso afirmar que no caso particularda Samsys numa parte dos nossos servi‐ços, conseguimos aumentar a eficiência,pois deixamos de perder tempo com asdeslocações aos clientes.

Aprendemos e passamos a praticar asreuniões em formato digital, com oconforto de não ter de fazer quilómetrose desperdício de tempo e recursos,reuniões que antes só eram realizadaspresencialmente passaram a ser emformato digital, e isto passou a ser a novarealidade.

Constatamos também que para todosos que são pais foi uma tarefa desafiantegerir trabalho com a atenção necessária aser dada aos filhos mais novos, aquidemos apoio e flexibilidade a cadacolaborador.

Foi um fator crítico a cultura______ ____________________

existente na equipa, para que nosmomentos de incerteza, algum pânico,insegurança, podermos ajudar e apoiartodos os elementos de equipa, e esta foiuma das mais importantes funções que aequipa de gerência, direção e liderançadesempenharam durante todo esteepisódio. De referir que este especto jáexistia previamente e que nunca seriapossível de ser implementado oucolocado em prática durante o período deconfinamento! Por outras palavras e alição mais importante, faz as alterações eas mudanças necessárias na tuaorganização antes de seres obrigado!

O mundo está cada vez mais digital, ese os modelos de negócio das empresasnão passam também para o digital, omais certo é morrerem a prazo! E quandorefiro digital, obviamente não estão afalar apenas de ter uma plataforma de e-commerce, estou a referir-me a todo omodelo de negócio estar assente numformato digital!

Palavras que marcam 2020,insegurança, volatilidade, adaptação,criatividade. Termino com uma celebreexpressão, não é o mais forte ou commais recursos que sobrevive, é o quemais rápido se adaptar!

TEMA DE CAPA

Para se mudar uma cultura, é precisomudar alguma coisa.E se, durante o estranho ano de 2020, percebemos que a cultura da nossa empresa já não serve àspessoas e à nova estratégia? E se percebemos que precisamos de novas formas de decidir e agir?


CLÁUDIA PALMEIROCulture Geek & Fundadora da La La Land Consulting

Fotografias D.R.

Quando PeterDrucker (supos‐tamente) disse quea cultura comia aestratégia ao peque ‐no almoço, nãoestaria a desprezar aimportância da

estratégia, mas a reforçar a importânciaque a cultura tem na sua execução. Se aestratégia é “o quê” e o “quando”, acultura é o “como” que permite ouimpede a sua execução. E, sobre isto, jánão restam dúvidas.

Por todo o mundo, num grandenúmero de empresas, a cultura é vistacomo um “tópico de recursos humanos”delegado no departamento de RH. Aquitorna-se frequentemente num conjuntode iniciativas focadas na felicidade ousatisfação dos colaboradores. Porém, acultura da empresa, complexa e ambígua,é mais do que a felicidade dos seuscolaboradores, tem que estar intrin‐secamente ligada à estratégia da empresae, não é responsabilidade apenas dodepartamento de RH. É responsabilidadede todos, e, em primeiro lugar, dos seuslíderes, já que as pessoas observam edepois copiam os seus comportamentos.

Consideremos o exemplo da agilidadeorganizacional, tão ferozmente desejadanos tempos que correm. Queremoscolaboradores ágeis ou mais ágeis, mas, oque estamos dispostos a mudarrealmente na empresa para o conseguir?Porque, ser ou estar ágil, numa empresa,não acontece nem por acaso nem pordecreto.

Se queremos colaboradores ágeis nadecisão e na resposta, eles têm queoperar num contexto operacional e deliderança que permita a rapidez na_____


tomada de decisão: descentralização emáxima comunicação e colaboraçãoentre equipas. Não há agilidade se oscolaboradores não têm autonomia paradecidir sobre as soluções para osproblemas que se lhes apresentam. Eclaro, não haverá autonomia ondehouver medo de errar. É complexo eambíguo, é verdade, mas inteiramentepossível de conseguir.

Para que a cultura seja umavantagem competitiva, é preciso ter,definidos e compreendidos por todos, osvalores que orientarão os comportamen‐tos, os objetivos de negócio comuns, ascrenças partilhadas, os rituais dasequipas, o trabalho contínuo nas relaçõesentre as pessoas. E depois é precisooperacionalizar estes valores e crenças,todos os dias, em tudo o que se faz. Acultura torna-se a “coluna vertebral” daempresa, o fio condutor de tudo e entretodos, fundamental sobretudo nosmomentos mais difíceis ou quando aspessoas não podem estar juntas.

Portanto, se durante o ano de 2020se tornou mais claro para si que a culturada sua empresa já não serve nem a novaestratégia da empresa nem as pessoas, étempo de aceitar que a cultura não é, enem deve ser, estática e que é normal quetenhamos de a fazer evoluir ao longo davida da empresa. Agora, para se mudaruma cultura, é preciso mudar mesmoalguma coisa.

Começa-se por compreender o pontode partida: que comportamentos sãoefetivamente permitidos e valorizadospelas regras, pelos comportamentos doslíderes, pelos sistemas de avaliação epromoção de carreira? O quê nossistemas e práticas da organização está aimpedir as pessoas de agirem da formacomo a empresa precisa e espera queajam? Que se faz diariamente na empresaque contradiz o que gostaria que fossefeito ou até o que dizem que fazem?

É preciso não deixar pedra porlevantar, perceber onde estão asbarreiras. É o momento da verdade.

A honestidade e responsabilização nodiagnóstico do que existe hoje, facilita aevolução para o que é preciso ter.

E depois, para começar a mudar umacultura é preciso experimentar fazeralgumas coisas de outra forma. Se háuma hierarquia, os líderes devem liderar.Podem pedir-se sugestões e ideias aoscolaboradores, introduzir uma pequenaalteração num processo, mudar algumacoisa na forma como as pessoas sereúnem, alterar uma regra, instituir umaprática nova.

E depois dar tempo às pessoas,esperar por elas, admitir as suasinseguranças e as suas questões sobre oque está a acontecer. É assim que, com otempo, uma cultura vai mudando dedireção, com clareza sobre ondequeremos chegar e porquê,experimentação, consistência, humildadee coragem. A coragem de deixar ir o quejá nos serviu e que até ajudámos aconstruir, e deixar entrar o que nos fazfalta agora.

TEMA DE CAPA

2020: O ANO DO IMPOSSÍVEL.O que diríamos em dezembro de 2019 se um qualquer profeta, qual prof. Zandinga , tivesse anunciadoque as suas previsões para o ano de 2020 prenunciavam que:

Teríamos fronteiras fechadas e restrições de movimentação: entre países, regionais, intermunicipais, … IMPOSSÍVEL!!!As atividades desportivas seriam interrompidas: jogos sem espetadores, jogos olímpicos adiados, … IMPOSSÍVEL!!!Não haveria comemoração de festividades: feiras e festivais, aniversários e casamentos, Natal, passagem de ano, … IMPOSSÍVEL!!!Seriam batidos recordes mínimos do século: de carícias, de abraços, de beijos, … IMPOSSÍVEL!!!

Quando o IMPOSSÍVEL!!! se concretizou, como reagimos?Quando o IMPOSSÍVEL!!! se concretizou, como reagimos?


ANTÓNIO NOGUEIRA DA COSTACEO da efconsulting | docente e membro do N2i do IPMaia

Fotografias D.R.

Rompemos barreiras eelevamos a fasquia:

ULTRAPASSANDOPRAZOS IMPOSSÍVEISA celeridade do cicloque vai da deteção deuma necessidade à

sua satisfação, nunca mais será a mesma.Uma vacina tem um tempo médio dedescoberta, teste e lançamento nomercado de cerca de 10 anos. No caso doCovid-19, as primeiras vacinas foramaprovadas e lançadas no mercado emmenos de 10 meses.

TRANSFORMANDO AMEAÇAS EM OPORTU ‐NIDADES

Alguns dias após a declaração doestado de emergência (18 março), a360imprimir disponibilizou um conjuntode produtos para proteção pessoal e paraas necessidades relacionadas comtak e away . Sérgio Vieira, CEO daempresa, afirmou em dezembro que acrise sanitária acelerou a mudança para acompra online de produtos customizadosa preços reduzidos. Assim, a plataformapretende assumir-se como uma facilita‐dora para que os negócios possamrecuperar de forma mais rápida. “Ofuturo passa por serem a "Amazon" naresposta às necessidades das PME deprodutos customizados de merchan‐dising, packaging, consumíveis, etc.”

SUBSTITUINDO A PROXIMIDADE FÍSICA PELATELEPRESENÇA

A relação médico paciente sempre foisuportada numa relação de proximidadepessoal, considerada relevante e____________________

“insubstituível”. Ainda não tinha chegadoo final do mês de março e o Grupo MelloSaúde anunciava que, para salvaguardardoentes e profissionais, já estava dispo‐nível um sistema de “teleconsulta” apartir do portal da Cuf. Reid Hoffman,cofundador do Linkedin, a 3 de dezem‐bro, na web summit - realizada este anosomente via online -, salientava a oportu‐nidade para as empresas de “telesaúde”que se dedicam a consultas online; “Nãotenho de esperar na fila. É um exemplode oportunidades que estão a surgir”.Com as escolas e universidades fechadas,o “telensino” também se implantou rapi‐damente e não deixará de ser parte inte‐grante do sistema de ensino no futuro.

TOLERANDO “HÁBITOS INACEITÁVEIS” E CRIANDOMODA

A movimentação global de pessoas esuas culturas e hábitos, muitos delesancestrais, originam estranhezas e atérepúdios. A estranheza da burka, hijab,niqab,… passou a ser relativizada com aintrodução das máscaras que, rapida‐mente, se transformaram em objeto dedesign e moda.

ENFRENTANDO A ADVERSIDADE COMADAPTABILIDADE E SOLIDARIEDADE

A pressão da forte procura mundialpor equipamentos de proteção pessoal,em especial para o pessoal de primeiralinha que estavam nos hospitais, centrosd e aúde, bombeiros, etc. promoveu aadaptação de muitas empresas daindústria nacional. Em poucos diasalteraram processos, conceberammáquinas e passaram a produzir viseiras,máscaras, líquidos, desinfetantes, etc.____________________

que, numa primeira fase, geraramtambém uma enorme onda de solida‐riedade com a oferta de muitos destesequipamentos ou materiais às entidadesreferenciadas e que deles estavamcarenciadas. A 3 de abril, a Santa Casa daMisericórdia do Porto agradecia àempresa maiata, Ernesto São Simão, aoferta de viseiras aos hospitais da Preladae Conde de Ferreira (em maio a empresajá tinha oferecido mais de 35.000 destesobjetos de proteção).

ENCARANDO A SERIEDADE COM HUMOREm momentos difíceis a capacidade

“humorífica”, por muito sórdida quepossa parecer, auxilia a encarar e aenfrentar as adversidades. Em dezembro,com as restrições previstas para o Natal eAno Novo, apareceu no mercado (erapidamente esgotou) o vinho tintomonocasta Syrah de 2017 “Que se foda”,produzido na região de Lisboa. Umamarca positiva com intenção de gerar boadisposição, na compra, no consumo e naoferta e, como bem expressa o seu rótulo“Não se assuste com o nome. Que se fodaé um vinho do caralho.” (fonte:https://quesefoda.online/our-story)

Não tenho dúvidas que que o ano2020 vai ser recordado como o ano do“IMPOSSÍVEL” e o ano da afirmação daenorme capacidade dos humanos paratestarem os limites impensáveis e paraencontrarem soluções ágeis de rápidaadaptação e luta pela sobrevivência. E asminhas previsões para 2021, e anosseguintes, são da confirmação destacontínua tendência da humanidade paraevoluir a empreender com agilidade.

https://quesefoda.online/our-story

GESTÃO & ESTRATÉGIA

Entre o TM e o ® vai uma grandediferença!Há alguns meses atrás, numa das muitas reuniões online, que hoje são já um novo normal, estava omeu interlocutor a apresentar a sua empresa e observei que surgia no topo do nome do grupoempresarial o símbolo TM. No decorrer da conversa, percebi que a afixação daquele símbolo TM eramarketing.


MÁRIO CASTRO MARQUESConsultor especialista em proteção da Inovação | Agente Oficial da Propriedade Industrial

Fotografias D.R.

No entanto, emPortugal o símboloTM não tem umespecial significadoassociado. Nalgunspaíses como osEUA, os símbolosTM e SM, têm já

outro valor porque o sistema de marcastem um funcionamento diferente. –Ainda hoje, não foi conseguida umauniformização em matéria de marcas anível mundial, se bem que já houve umesforço no sentido de uma aproximaçãoentre a maioria das legislações dospaíses.

Em face disto, em Portugal, aproteção de uma marca requeressencialmente a obtenção de um registo– e cujo símbolo associado é o conhecidoR ® - podendo-se ainda colocar, emalternativa, “Marca registada” ou asiniciais M. R. .

Sem um registo prévio, em princípio,não há um direito sobre a marca. Mas,importa observar que não basta fazer-seo pedido de registo (em que se obtém umdireito de prioridade), mas ter-se-á queaguardar por uma decisão do INPI –Instituto Nacional da PropriedadeIndustrial, que, se for positiva, terá de serseguida pelo pagamento da taxa deconcessão (uma novidade que foiintroduzida em 2018). Se esta taxa nãofor paga, não irá obter o registopretendido.

O direito de uso exclusivo da marcasó existe quando está registada. Estar ausar a marca com o símbolo TM ou semele durante, por exemplo, vários anosnão atribui ao utilizador aquele direito deexclusividade.

Quando se coloca o símbolo ® junto àmarca, deve-se ter já o registo concedidoe a respectiva taxa liquidada. Não sedeverá fazê-lo antes disso!

Já observei, por diversas vezes,empresas a colocarem o ® numa marcaque apenas foi pedida há pouco tempo esem qualquer concessão ainda. Contudo,este tipo de práticas não é permitido porlei! Podem até ser prejudiciais paraaqueles que se comecem a usar o símbolo® antes do tempo. Está prevista umacoima que, para as pessoas colectivas,pode ir de 3.000 euros a 30.000 e de 750euros a 7.500 euros, caso seja umapessoa singular.

Se a marca ainda não está registada, omelhor será aguardar por uma decisão enão dar um passo em falso, que poderáser mau para qualquer negócio. Se sepretender prevenir riscos, o melhor aindaserá socorrer-se de alguém comconhecimentos específicos em matéria deregistos.

Quanto ao uso do símbolo TM, emPortugal, como já se referiu, não temrelevância ou valor especiais e o seu usopoderá ser admissível, mas sempre comalguma precaução!

Com efeito, deve-se alertar para ofacto de este uso do símbolo TM nãodever dar a ideia que quem o usa é titularde uma marca registada quando, afinal,não tem registo. Se o fizer, poderá estar aincorrer, eventualmente, num ilícitocontraordenacional.

Há, portanto, em Portugal, umagrande diferença entre estes doissímbolos – ® e TM - pois que apenas oprimeiro é um sinal público de garantiaao consumidor de que se é titular demarca registada, sendo esse usoreservado para aqueles que estão deacordo com a legislação em matéria demarcas.

O especial estatuto da marca é, porconseguinte, apenas identificado eassociado, no nosso país, ao símbolo R ®e não ao símbolo TM, o qual apenaspoderá ter algum sentido naqueles paísesonde se lhe reconheça algum valorespecial, o que não é caso do nosso país.

Se se pretende realizar marketingbeneficiando-se daquele estatuto especialjunto do consumidor, então o melhorserá registar a marca ® e nãosimplesmente usá-la com TM!

O direito de uso exclusivoda marca só existe quandoestá registada

GESTÃO& ESTRATÉGIA

“SCAMPERIZAR 2021”: a palavra deordem é reinventarUma grande parte da atual turbulência do mercado deve-se a fatores incontroláveis. A concorrência, aprodutividade, as questões ambientais, etc., são alguns dos desafios deste mar turbulento.


ANA ISABEL LUCASConsultora e Formadora

Fotografias D.R.

e remar em águas agi‐tadas requer perícia eengenho, acrescente-se aeste mar uma pandemia eestão reunidas as condi‐ções necessárias para cri‐ar um tsunami.

São verdades comoestas que limitam e aprisionam opensamento. Não vemos as coisas comoelas são, mas a partir daquilo que nóssomos e em que acreditamos.

Para as empresas que navegam nestemar, só existe uma certeza – a incerteza éuma constante!

No final de 2019, início de 2020, astendências professavam esta realidade“as empresas têm que se reinventarcontinuamente e implementar modelosde negócio baseados no digital e compráticas ecológicas”. Esta tendência nãodesapareceu! Veio para ficar e ficou bemvincada nos novos hábitos trazidos pelapandemia.

Perante um clima de incerteza, eleva-se no púlpito a criatividade e a palavra deordem chama-se reinventar. A literaturasobre o processo da criatividade refereque o potencial criativo pode seralimentado e que existem várias aborda‐gens para potenciar a criatividade.

No entanto, o processo que conduz àcriação de ideias contém em si inúmerasvariáveis que contribuem para que umaideia ganhe consistência e se torne numprojeto, mas existe sempre um começo.

Partindo do pressuposto que existeum clima e uma cultura propícia a gerarideias, porque não começar por S.C.A.M.P.E.R?

SCAMPER é o acrónimo das palavrasem inglês: Substitute–Combine–Adjust– Modify-Put to other uses-Eliminate–Reverse.

S


Em português: Substituir, Combinar,Ajustar, Modificar, Propor outro uso,Eliminar e Reverter. Esta técnica foiproposta por Alex Osborn em 1953, masacabou por ser desenvolvida por BobEberle em 1971, no seu livro “Games forImagination Development”.

Na metodologia SCAMPER, as novasideias são geradas a partir da realizaçãode várias ações numa ideia base. O poderda pergunta é o elemento que lhe confereum caracter dinâmico, sendo este oprincipal promotor do pensamentodivergente e da capacidade criativa. Amesma literatura também refere que opensamento divergente tem uma in‐fluência significativa na resolução criativade problemas e no desempenho dacriatividade. A resposta em cadeia àsquestões associadas à palavra SCAMPER,dá corpo a uma ideia. A cada letra deSCAMPER corresponde um processo depensamento espe cífico.

O S, de Substituir, refere-se adescobrir ideias ou objetos alternativosem vez da ideia/objeto existentes. Aquestão principal desta letra é: "O quemais se pode usar em vez da ideia/objetojá usado?".

O C, de Combinação, refere-se aformar novas ideias combinando ideiasconectadas e desligadas. A questãoprincipal é: "Que ideias/objetos podemser combinados?".

O A, de Adaptação/ajuste, refere-se àutilização/modificação de ideias anteri‐ores para criar novas. A questão principalé: "Como posso modificar o objeto exis‐tente para se adaptar às circunstânciasem mudança?".

O M, de Modificar/minimizar/am‐pliar, refere-se a fazer alterações noobjeto presente, ampliando, minimizan‐do e modificando-o.

As principais questões são: "Comoposso ter uma nova ideia/objetoampliando, minimizando, modificandoeste objeto?"; "E se eu ampliar/mi‐nimizar este objeto?".

O P, de Propor outro uso, refere-se ausar um objeto num conceito/situ‐ação/lugar inesperado. As principais que‐stões são: "Como posso usar este objetonum conceito diferente? Em que outrosobjetivos posso usar este material?”;“Onde posso usar este material?".

O E, de Eliminar, refere-se a eliminar

uma parte do objeto existente, em nomeda criação de uma versão melhorada domesmo ou de descobrir as consequênciasda eliminação. As principais questõessão: "Há alguma coisa que eu possaeliminar para ter uma coisa melhor/maisbonita/ mais útil?".

Por último, o R, de Reverter, refere-se à reorganização ou inversão dopresente estado/situações/ordens/pa‐drões com o objetivo de considerar finsalternativos, práticas e ideias. A questãoprincipal é: "O que posso reverter nosistema?”; “Como posso reorganizar aordem presente?”.

Esta metodologia é útil para repensarproblemas, criar novas oportunidades denegócio, modificar um projeto de umproduto, serviço ou processo. O contextoatual exige às empresas reinvenção,capacidade criativa e pensamento diver‐gente. Sendo a criatividade consideradaum processo cognitivo, não podemosesquecer que cada pessoa tem umacapacidade inata de pensamento criativoque pode ser estimulada e nutrida atravésdo treino contínuo.


As pessoas passam a ser o novodiferencial competitivoAtualmente em conversas que tenho com organizações e líderes empesarias, o tema de maiorpreocupação está no o impacto da Transformação Digital e o no novo Mindset Ágil que as empresas egestores devem compreender.


Luis Augusto Lobão MendesProfessor e Consultor

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enho reforçado emminhas palestras, con‐sultorias e também nasreuniões de conselhoque faço parte, que aTransformação Digitalnão é sobre tecnologia,mas sim sobre veloci‐

dade e adaptabilidade, tornando as em‐presas mais produtivas e eficientes, sejapela inovação dos modelos de negócio oupela melhor experiência do cliente, poroferecer produtos e serviços mais fáceis,mais rápidos e mais baratos. A melhorforma de conseguir este diferencial éatravés da tecnologia, pois somente elapermite uma redução dos custos e umcrescimento de escala exponencial.

Se trata de uma nova maneira de“fazer negócios”, tanto dentro da em‐presa quanto em relação ao mercado.Como todas nova atividade estratégica asiniciativas de transformação digital preci‐sam ser constantemente revisadas eavaliadas. A aceitação de novas tecno‐logias, novos procedimentos e novasformas organizacionais pela corporação éuma área chave que requer monito‐ramento contínuo e se necessário ajusterápido. Desta forma, o gerenciamento demudanças é essencial, a transformaçãodigital é realmente sobre pessoas! Poresta razão, uma genuína abertura e inte‐resse em direção à tecnologia e inovaçãoé crucial dentro para o sucesso datransformação digital. As funções detecnologia possuem o conhecimento tec‐nológico e know-how, mas uma com‐preensão sólida das implicações e osbenefícios da tecnologia em torno decada função da empresa é a chave paragarantir o sucesso.

O “capital humano” será de fato a___

Treal vantagem competitiva que as em‐presas podem conquistar daqui parafrente. O sucesso da organização depen‐derá do grau de liderança de que cadafuncionário assumirá na responsabili‐dade pelos resultados. O objetivo da pre‐paração é desenvolver prontidão para oinesperado, e não apenas para executarum plano definido. Em uma era deruptura, os líderes de negócios e RH’sestão sendo pressionados a reescrever asregras de como eles organizam, recru tam,desenvolvem, gerenciam e engajam aforça de trabalho daqui para frente.

Todo trabalho sem qualificação serásubstituído, na verdade é que com otempo, algumas funções realmente serãocompletamente automatizadas, o que vaiser ótimo! Gosto de dizer que aquilo queé digno da máquina é indigno para o serhumano. Trabalhos que envolvemrotinas, aquilo que é considerado repeti‐tivo, cansativo e insalubre será maisafetado. Mas não se assuste que tambémtrabalhos de ordem cognitiva serãotambém automatizados. Já vejo IA sendousada para análise de crédito, sistemas desegurança automatizados com reco‐nhecimento facial e até perceção deatitudes suspeitas, o chatbot já dominasistema de cobrança e apoio a usuáriosno lugar do tradicional contact center, fazaté abertura de conta, em todas a áreaspodemos achar exemplos: na medicinafazendo diagnóstico, no direitoestruturando teses e na área inves‐timentos, robôs já tomaram o lugar dosanalistas mais bem preparados. Umamáquina pode armazenar quantidadesincomensuráveis de dados, buscar pornovos e ainda produzir relatórios comvelocidade máxima e falhas mínimas.

Mas não pode tomar decisão em cima

deles porque não tem a noção deprioridade que nós, humanos, temos.Uma máquina dificilmente motivarácolaboradores ou construirá empatia comclientes. Este é o seu papel como gestor!As novas tecnologias e os robôscolaborativos surgiram para coexistir como operário e não tomar o seu lugar. Osprofissionais terão que entender o que asnovas tecnologias trazem de novo,identificar os novos paradigmas criadospor elas, saber aproveitar seus benefíciose trabalhar junto com as facilidades queelas proporcionam.

Na transformação digital o RH teráum papel único a desempenhar: ele podeajudar líderes e organizações a se adap‐tarem à tecnologia, ajudar as pessoas a seadaptarem a novos modelos de trabalho ecarreiras e a ajudar a empresa como umtodo a se adaptar e estimular mudançasna sociedade, regulamentação e políticas.De agora em diante, os gestores maisbrilhantes serão aqueles que fazemdiferença na organização dando seu to‐que de humanidade. Com algoritmosdesempenhando tarefas burocráticas erepetitivas, mas obrigatórias, as pessoasterão espaço para aperfeiçoar seusinsights. Colaboradores melhorarão suaprodutividade e, gestores, o controle deequipe. A gestão humana, agora, se dife‐renciará da máquina por ser aberta àsdiferenças, consciente de que existemvirtudes e defeitos em cada indivíduo, porconviver bem com opiniões divergentes,conciliar discussões, trabalhar paraenvolver a organização sob um propósitoe estimular a equipe a desenvolver suaprópria capacidade de liderança einovação.___É ainda difícil dizer quais serão ascompetências no futuro que farão a____


diferença no mercado de trabalho, masvou arriscar algumas aqui:

FLUÊNCIA DIGITAL: a tendência nomundo é a digitalização e a desmate‐rialização, é importante saber o que fazercom as novas tecnologias, e não apenasoperá-las, significa tomar decisões inteli‐gentes para usar as tecnologias a seufavor, aumentando sua produtividade edesempenho.

EMPATIA: é a sua capacidade de secolocar no lugar do outro, imaginandocomo este se sente sem julgamentos.Esta habilidade lhe permitirá ouvir comentendimento, não descartando ospensamentos, sentimentos e ideias deoutras pessoas.

RESOLUÇÃO DE PROBLEMASCOMPLEXOS: é a capacidade de reco‐nhecer o problema atrás do problema, deolhar para um questão sob diferentesperspetivas e de criar estratégias efetivaspara resolver situações novas e maldefinidas em cenários complexos domundo real, lhe diferenciará no mercadode trabalho.

COLABORAÇÃO: com o crescimentodo trabalho remoto e do movimentoofficeless, a habilidade de trabalhar deforma produtiva, participativa e colabo‐rativa em equipes virtuais será desejada.

SENSEMAKING: na era do big data eo excesso de conteúdo, você precisará terhabilidade de lidar com fragmentos deinformações, ler sinais, entender pistasverbais e não verbais, conectar todosestes dados, traduzir e criar sentido, ouseja, gerar significado e insight únicos ecriativos para tomada de decisões asser‐tivas.

LIDERANÇA E INFLUÊNCIASOCIAL: os novos tempos exigem umaestrutura de liderança participativa emais colaborativa em que o líder exerceinfluência em confiança e inspiração.Esse novo líder considera que todas aspessoas podem contribuir e de algumaforma e envolve todas elas profunda‐mente para que os processos de mudançasejam fluidos e mais eficazes. ____

RESILIÊNCIA: conceito emprestadoda física que significa que sua capacidadede superar obstáculos e pressões, bemcomo de ser flexível para a adaptar asmudanças e situações adversas. É reagirpositivamente aos problemas sem entrarem conflito psicológico ou emocional.

Para se manterem competitivas, asempresas precisam adotar um modeloorganizacional baseado em equipe, noqual os funcionários podem se moverfacilmente entre diferentes projetos ecompartilhar informações com eficiência.

As organizações precisam fazer do“aprendizado contínuo” um pilar de seusmodelos de carreira.

Criar uma marca empregadoraatraente e uma experiência positiva dofuncionário é crucial para que asempresas atraiam e retenham talentos.

Vivemos a era do EVP (EmployeeValue Proposition). Em uma era digital,

os departamentos de RH precisam assu‐mir um papel mais amplo, liderando atransformação digital da organização egerenciando as plataformas digitais dosfuncionários.

Antecipar como a automação e acomputação cognitiva mudam as funçõesdo trabalho e os requisitos da força detrabalho podem colocar sua organizaçãoem uma posição melhor para navegaressas forças potencialmente destrutivas.

Reformule os programas de gerencia‐mento de desempenho, coloque maisênfase no “feedback contínuo”, ecoaching regulares para aumentar aprodutividade e melhorar o engajamentodos funcionários. O RH precisa tornar adiversidade e a inclusão uma prioridadenos níveis mais altos da organização, acapacidade de uma organização de cons‐truir uma força de trabalho verdadei‐ramente diversificada em todos os níveisaumentará sua imagem pública, bemcomo sua capacidade de atrair talentos emotivar a força de trabalho. À medidaque as organizações se tornam maisfluidas e orientadas para a equipe, oslíderes precisam ser qualificados paraliderar equipes diversas e trabalhar emdisciplinas e funções de negócios paraimpulsionar a inovação.

Será aquele líder que conseguir criaruma cultura de dono! Quando falamosem cultura de dono, estamos falando: 1)sentido de propósito, 2) autonomia e 3)responsabilidade pelo resultado. A basepara este processo é a segurançapsicológica. O líder precisa liderar comconfiança.

As empresas investem os CEOs comautoridade singular para enfrentar_____

desafios de alto risco e tomar decisõesdifíceis. No entanto, em grande medida,seu poder depende da disposição daspartes interessadas da empresa paraceder a eles. Em outras palavras, dependemuito da confiança das partesinteressadas. Líderes que violam essaconfiança logo se veem destituídos.Alguns líderes ainda criam umaatmosfera tóxica nas organizações,liderando pelo medo!!

Organizações ágeis são executadasem equipes autônomas e alinhadas.Assim, os líderes ágeis são responsáveispor alinhar a empresa em torno de seu "oquê" e "por que" - e, em seguida, "deixarir". Uma dica: considere se mudar doescritório de canto para uma mesacompartilhada e acessível para enviaruma mensagem de trabalho em equipe!!

As empresas só se beneficiarão dosconjuntos de habilidades dos funci‐onários se corresponderem à cultura.Comportamentos como “colaboração,curiosidade, flexibilidade, trabalho emequipe e disposição para arriscar eaprender” são tão importantes quanto ahabilidade técnica.

Algumas empresas constroem equi‐pes em torno do comportamento primei‐ro e, em seguida, know-how e habili‐dades.

SUBSTITUA QUALQUER UMQUE NÃO POSSA OU NÃO

EVOLUA COM SUA CULTURA!


SantaClaus Inc . - Uma análise àsmelhores práticasA SantaClaus Inc foi fundada pelo S. Nicolau, na Turquia do século III, e mantém-se no seio da famíliaaté hoje. Internacionalizou-se, no século XVIII, com a sua primeira delegação na Alemanha mas hojetem sede na Lapónia, de onde opera para todo o globo.


CLÁUDIA PRAGANAAssessora em programas de melhoria contínua

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razer felicidade a cadapessoa e promover ocomportamento cívico -é o moto da empresaque tem o compromissode fazer chegar umaprenda de natal a todosaqueles que tenham no

decurso do ano demonstrado um com‐portamento exemplar.

Cultura e OrganizaçãoA organização é do mais simples

possível: sob a supervisão interventiva doseu CEO, esta divide-se organicamenteno departamento de produção, deexpedição e de serviço ao cliente,partilhando entre todos objetivos para acadeia de valor .

O mote é claramente vivido por todosquantos se juntam à equipa, natu‐ralmente adaptada à natureza sazonal dasua atividade e esta flexibilização nãocompromete o ambiente de profundacooperação das equipas multifuncionais.

Melhoria ContínuaOs objetivos estratégicos são

apadrinhados por todos e as iniciativasdaí resultantes podem sentir-se notrabalho desenvolvido entre as váriasequipas, que se desdobram na melhoriasistemática dos processos, em que estãoenvolvidos, e na agilidade do sistemacomo um todo.

Orientação ao ClienteNão há excelência sem a absoluta

orientação ao cliente. Com resultadosnos elevadíssimos níveis de satisfação efidelização, que se têm traduzido emvolumes sempre crescentes, excedendo jáos 600 milhões de clientes.

T Este é sem dúvida a primeira evidência deExcelência da SantaClaus.Gestão do gembaAs equipas do gemba gerem commestria o elevado volume e acomplexidade que resulta do grande mixde produtos e de destinos. Os processossão sistematizados em primeiro lugarpara prevenir erros quer na produção,quer na expedição, mas têm tambémresultado numa crescente produtividadee polivalência sem compromisso daflexibilidade fundamental à naturezasazonal destas operações.

Ênfase no fluxoO cumprimento dos prazos de

entrega é naturalmente uma dasprincipais preocupações dos clientes querecorrem à SantaClaus e isso reflete-seno empenho colocado e na forma oleadacom que os processos se articulam. Comoresultado as encomendas são produzidase entregues escrupulosamente entre anoite de 24 e a manhã de 25 dedezembro, num desafio de logísticainigualável em todo o mundo.

Operando a partir de um centro deconsolidação estrategicamente posicio‐nado no Polo Norte, a equipa de 8 renas,

sob a direcção do Rudolfo, realizadistâncias superiores a duas centenas demilhões de quilómetros em poucos dias.

Os seus equipamentos comtecnologia topo de gama chegam a bater aprópria velocidade da luz, razão pela qualnão os possamos sequer ver cruzar oscéus até porque não consomemcombustíveis fosseis numa totalconsciência ambiental.

Desafios atuaisFeita esta análise ao sistema

operacional, questionados quanto aofuturo, a SantaClaus Inc, garante queestá a fazer a transformação digital e acriar uma App onde possa receber todasas encomendas e processar maiseficazmente os pedidos.

Estão convictos de que o programa demelhoria contínua continuará a darfrutos permitindo responder àssolicitações crescentes. Ao mesmo tempoque permitirá continuar a desenvolvercompetências, a reter e a atrair talentos ea identificar sucessores capazes deenfrentar o futuro na linha da cultura daorganização

Por último, e a pedido expresso daequipa, transmitimos os seus desejos deFestas Felizes.

GESTÃODA QUALIDADE

Yasuke e a Adaptabilidade em 2020

No longínquo ano de 1579, chegou a Kyoto (na altura a capital do Japão) uma comitiva de jesuítasliderada por Alessandro Valignano, um italiano que trazia na sua equipa um elemento diferente de tudoo que a sociedade japonesa da época conhecia. Integrada na equipa de frades e elementos de apoioestava um rapaz jovem, negro, com 1,88m de altura.

22 - START&GO - Outubro 2020

ANDRÉ PINHEIRODireção de Qualidade

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credita-se que seriaoriginário do norte deMoçambique ou sul daTanzânia, da regiãodos Makua, e tinha jápassado algum tempona Índia, e pelas suas

raízes guerreiras seria provavelmente umdos guarda-costas da comitiva demissionários jesuítas. Não é certo qualfosse o seu nome original, mas acredita-se que fosse Yasufe, que os japonesesadaptaram para “Yasuke”.

Naquele tempo, a altura média dopovo japonês era de 1,57m, pelo que estegigante, ainda por cima de uma cordiferente, causou sensação. Tanta quehouve atropelos de pessoas a tentar umvislumbre do ser estranho, incluindoalgumas mortes. Com isto, um poderososenhor feudal, Oda Nobunaga, ficouinteressado em conhecê-lo. Na primeirareunião entre ambos, Nobunaga ficoutão impressionado com as boas maneirase presença do estrangeiro, ajudado pelofacto deste ter entretanto aprendidoalgumas palavras em japonês, que oconvidou a ficar no Japão, ao seu serviço.

A capacidade de adaptação doestrangeiro foi tanta que em apenas 1 anoeste já falava japonês fluente, e os seusdotes de guerreiro valeram-lhe umasubida vertiginosa ao nível de samurai.Foi o 1º samurai de origem estrangeira, eo único samurai negro da história!

Yasuke lutou ao lado de Nobunagaem pelo menos 2 batalhas, enquanto estedesempenhava um papel importante naunificação do Japão, e tornou-se o seumais fiel companheiro de armas até àmorte do senhor feudal em 1582,atraiçoado por um dos seus generais.

A Depois disto, a história de Yasukeperde-se, mas acredita-se que tenharecolhido para um mosteiro jesuítajaponês até ao fim dos seus dias,provavelmente por volta do ano 1600.Em 2019 foi revelado que o actorChadwick Boseman se estava a prepararpara produzir e protagonizar um filmesobre a vida de Yasuke, a que chamava“um dos segredos mais bem guardadosda História”. Como se sabe, infelizmentenão o conseguiu concretizar.

Esta capacidade de adaptação é rara.Se pensarmos no desafio em causa, quemde nós conseguiria aprender japonêsfluente em apenas 1 ano, mesmo com ainternet, computadores e livros, e aindapor cima simultaneamente aprendendo edominando artes marciais, quanto maisem 1579?

Mas é essa capacidade de adaptaçãoque faz de nós humanos. E isto é verdadetanto no Japão feudal do sec. XVI comonos dias de hoje, nas empresas, nasrelações, nos empregos, etc. Porexemplo, quando mudamos de empregoencontramos uma nova realidade à qualtemos de nos saber adaptar. Isso podeocorrer de várias formas, desde esperarque o reconhecimento do bom trabalhosurja naturalmente, até perceber “quemmanda” (que pode não ser quem é ochefe no organigrama) e perceber comoconquistar a sua confiança.

A um nível mais macro, as empresasenfrentaram em 2020 um inimigo queninguém previa: uma pandemia mundialque afetou os negócios de formageneralizada, ainda que nem todas asáreas tenham sofrido com a mesmagravidade. Mas foram aquelas quemelhor se souberam adaptar às novas____________________

necessidades do mercado que melhorsobreviveram. Desde as empresas detêxteis que de repente começaram aproduzir máscaras e fatos hospitalares, àsempresas produtoras de bicicletas queaproveitaram o confinamento paracrescer as vendas, ou até as empresas quede repente apostaram forte nas vendasonline, entre tantos outros exemplos.

A norma ISO9001 e a IATF, porexemplo, dão grande ênfase ànecessidade da empresa em perceber ocontexto em que “joga”, quais ascondicionantes do seu mercado e dosseus clientes e fornecedores, e utilizaressa análise na construção da análiseSWOT. Mas em 2020 surgiu uma ameaçaimprevista, pelo que a revisão à SWOT éessencial: A sua empresa está preparadapara o famoso “novo normal”?

Se há coisa que 2020 me ensinou, é arespeitar o ensinamento de Darwi

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O QUE NOS ENSINOU · 2020. 12. 30. · Como já dizia Rui Veloso “Muito mais é o que nos une. Que aquilo que nos separa”. Não sabemos o que 2021 nos vai trazer, seja o que for,