ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DE PROJECTOS

• O responsável (gestor) do projecto

• A estrutura organizacional

Pontos prévios ao desenvolvimento de um projecto

� Cabe aos responsáveis da organização (Administração)

� Escolha do gestor do projecto� Disponibilização dos recursos

adequados para a sua realização (meios financeiros, técnicos e humanos)

� Escolha do tipo de organização a utilizar na definição das interfaces organizacionais

Na fase de concepção do Projecto

Gestor do Projecto

Administração

� Objectivos do projecto� Formas de interacção do

projecto com a empresa� Interacção do projecto com

o contexto� Forma de organização do

projecto� Recursos a utilizar� Metodologia de trabalho� Informação de base

necessária

Na fases de desenvolvimento

Gestor do Projecto

Administração

� Planeia o que fazer e quando (não como)

� Recruta e organiza a equipa � Analisa as interfaces do

projecto e as suas condicionantes mais relevantes

� Orçamenta o projecto e selecciona fontes de financiamento

� Negoceia contratos

Nas fases de implementação

Gestor do Projecto

Administração

� Negoceia contratos� Antecipa e resolve problemas� Acompanha alterações ao plano

inicial� Controla o projecto através da

observação de vários parâmetros e da definição dos sistemas de informação

Nas fases de conclusão

Gestor do Projecto

Administração

� Avalia os resultados obtidos pelo projecto face aos objectivos

� Entrega a “obra”� Dissolve a equipa

O papel do gestor do projecto (GP)

� Facilitador (não supervisor) e integrador� Comunicador

GP

Administração

Outros interessados

ClienteEquipa

do Projecto

Adaptado de Mantel et al. (2005)

Problemas de comunicação

Como o cliente explicou

Como o GP compreendeu

Como proposto pelo Marketing

O que o cliente realmente queria

Como especificado no dossier do projecto

Como o GP explicou à equipa

Como desenhado pelo engenheiro

Solução proposta pelo Dep. Financeiro

Como instalado no local

Como produzido pela produção

Autoridade/responsabilidade

� Autoridade (hierárquica ou de competência)

� Responsabilidade

Poder para tomar decisões que os outros

devem aceitar

Obrigação de executar com rigor e

eficácia as tarefas que lhe são confiadas

Responsabilidades do GP� Obtenção de recursos� Ultrapassar dificuldades e obstáculos� Liderar e negociar

Elevadas capacidades de:

�Negociação

�Gestão de conflitos

�Persuasão

Credibilidade

Sensibilidade

Liderança

Ética

O que é a estrutura organizacional?

� Padrão de interacções agregando os componentes tecnológicos e humanos da organização, em geral, e do projecto, em particular

Coordenação

Integração

Fluxos de informação

� Assegurar que os objectivos próprios da organização são alcançados

� Reduzir incerteza na tomada de decisão

Mecan

ismos

eficientes

Estrutura organizacional/projecto

Características do Projecto

� Especificidade

� Prazos

� Interdisciplinaridade

A estrutura organizacional deve:

� Estar voltada para o objectivo

� Ser flexível

� Permitir tomadas de decisão rápidas

Tipos de Estruturas Organizacionais

� Funcional

� Projecto

� Matriz

Organização funcional

Caracteriza-se por agrupar as pessoas de acordo com as suas funções na empresa (semelhanças em termos de actividade, de especialidade …)

Organização funcional

Administração

Produção Marketing Pessoal Finanças

Pro

jecto

I&D

A organização funcional como suporte de projectos

� Vantagens

� Desvantagens

� Bem adaptada a projectos altamente especializados

� Permite dispor de indivíduos com elevada formação em diversas áreas

� Reporte único de cada pessoa

� Simplifica a gestão

� Não desejável em projectos multidisciplinares

� A lógica funcional do grupo pode dominar o processo de decisão

� Pode diminuir a motivação pelo projecto

Organização por projecto

Os recursos necessários à realização de um objectivo específico são separados da estrutura funcional e agrupados em unidades geridas por gestores de projecto

Organização por projectos

Administração

Gestor do Programa Marketing Produção I&D

GPA

Marketing

Produção

I&DFinanciamentoPessoal

GPB

MarketingProduçãoI&DFinanciamentoPessoal

A organização por projectos

� Vantagens � Melhor controlo do projecto

� Menor tempo necessário para alcançar os objectivos

� Melhor gestão dos recursos e focagem nos resultados

� Melhor coordenação entre as divisões envolvidas no projecto

� Maior qualidade

� Maior motivação e sentimento de realização da equipa do projecto

A organização por projectos

� Desvantagens� Tendência dos grupos funcionais a

negligenciarem o seu envolvimento no grupo de projecto

� Conflitos ocasionais entre gestores de projectos e directores funcionais

� Multiplicação do número de cargos de gestão

� Dificuldades no desmembramento da equipa no final do projecto

Organização matricial

Combinação entre as duas anteriores; caracteriza-se pela existência de equipas multidisciplinares cujos membros são organizados a partir (e na intersecção) da organização em linha, com a organização por projecto

Organização matricial

Administração

Produção Marketing Pessoal FinançasI&DGestor do Programa

GP1 3 1,5 4 0,5 0,5

GP2 1 4 1,5 0,25 0,25

GP3 0 0,5 0.5 1 3

A organização matricial

� Vantagens� Equilíbrio entre o projecto e as funções

� Integração do projecto

� Utilização eficiente de recursos

� Fluxo de informação fortemente disseminado

� Boa flexibilidade

� Permite manter os benefícios da especialização funcional

A organização matricial

� Desvantagens� Complexidade

� Existência de duplo reporte por parte dos membros do projecto

� Dificuldade em estabelecer prioridades

� Grande potencial para conflito

� Desenvolvimento de formas pesadas de comunicação (ex: excesso de reuniões)

A organização matricial

Justifica-se quando:� O projecto se desenvolve em contexto complexo e

em rápida mudança que cria pressão externa em termos de especialização técnica

� Há necessidade de um processamento de informação altamente eficaz

� Há necessidade de troca frequente de recursos humanos

� Quando existe uma cultura empresarial de abertura e participação

Qual a estrutura ideal?Não existe!

Em face de cada situação concreta a administração tem que escolher a forma (ou combinação de várias)de organização que melhor se lhe adequa.

Há que evitar:�Falta de adequação da estrutura à evolução das políticas,

planos e objectivos da organização�Falta de clarificação nas relações entre diferentes estruturas�Falhas no processo de delegação da autoridade�Entropia no processos de comunicação�Má utilização dos recursos

Factores a considerar na escolha da estrutura

� Tecnologia� Número de projectos� Diferenciação do projecto� Tipo de inputs� Rigor no cumprimento de orçamentos

e prazos� Cultura organizacional

Projectos muito focados numa dada tecnologia sugerem uma

estrutura funcionalQuando a organização está

envolvida em vários projectos semelhantes é preferível a

estrutura por projectoQuando o projecto tem uma focagem clara é preferível uma estrutura por projecto

Quando existe multifuncionalidade é aconselhável estrutura

matricialSe este aspecto for fulcral, é preferível uma estrutura por projectoQuanto mais a cultura da empresa se afastar de uma

cultura de gestão por projectos mais

aconselhável se torna autonomizar o projecto