O Sistema de Custos do Banco Central do Brasil - bcb.gov.br · O Sistema de Custos do Banco Central do Brasil Um Estudo do Caso Trabalho elaborado pela equipe da Consultoria de Custos

O Sistema de Custos do Banco Central do Brasil – Um Estudo do Caso

Trabalho elaborado pela equipe da Consultoria de Custos e Informações Gerenciais do Departamento de Planejamento e Orçamento

Diretoria de Administração

Departamento de Planejamento e Orçamento

O Sistema de Custos do

Banco Central do Brasil

Um Estudo do Caso

Trabalho elaborado pela equipe da

Consultoria de Custos e Informações Gerenciais do


Diretoria de Administração


Sumário

Apresentação ........................................................................................................................ 5

1. Introdução ..................................................................................................................... 7

2. O Sistema de Custos no Banco Central ........................................................... 9

2.1 Iniciativas anteriores ................................................................................................ 10

2.2 Desenvolvimento do Sistema de Custos ......................................................... 11

2.2.1 Modelo de custos do Banco Central .............................................................. 13

2.2.2 Etapas de desenvolvimento do sistema de custos ................................... 16

2.2.2.1 Levantamento e análise dos recursos ........................................................ 16

2.2.2.2 Levantamento e análise das atividades ...................................................... 19

2.2.2.3 Definição dos objetos de custos ................................................................. 20

2.2.3 Direcionadores de custos de primeiro estágio ........................................... 24

2.2.3.1 Metros quadrados por unidade, por praça e por edifício ................... 24

2.2.3.2 Apontamento de horas .................................................................................. 25

2.2.3.3 Número de servidores por subunidade ................................................... 25

2.2.3.4 Quantidade de estagiários e mensageiros por unidade ....................... 26

2.2.3.5 Apropriação direta de recursos ..................................................................... 26

2.2.4 Direcionadores de custos de segundo estágio ............................................ 26

2.2.4.1 Apropriação direta de atividades ................................................................. 27

2.2.4.2 Apontamento de horas .................................................................................. 27

2.2.4.3 Apropriação igualmente distribuída .......................................................... 27

2.2.5 Direcionadores de custos entre objetos de custos .................................... 27

2.2.5.1 Apropriação direta ............................................................................................ 28

2.2.5.2 Apropriação igualmente distribuída .......................................................... 28

2.2.5.3 Número de servidores por subunidade ................................................... 28

2.2.5.4 Número de servidores por unidade .......................................................... 28

2.2.6 Sistemas integrados ............................................................................................. 28

2.2.6.1 Módulo de Captura e Consolidação de Informações (MCCI) .......... 29

2.2.6.2 Módulo de Informações Gerenciais (MIG) ............................................ 29

2.2.7 Estratégia de divulgação e treinamento ........................................................ 30

2.2.7.1 Divulgação ........................................................................................................... 31

2.2.7.2 Treinamento ....................................................................................................... 31

2.3 Próximos passos ....................................................................................................... 32

3. Considerações finais ............................................................................................... 33

3.1 Dificuldades encontradas e lições aprendidas ................................................. 33

3.2 Conclusão .................................................................................................................... 37

Referências bibliográficas ........................................................................................ 39

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Apresentação

O presente trabalho é uma narrativa do que foi a experiência deimplantação do Sistema de Custos e Informações Gerenciais noBanco Central do Brasil, instituição autárquica da administração públicaindireta, integrante do sistema financeiro nacional, vinculada ao Ministérioda Fazenda.

Tendo conhecimento de que a maioria dos órgãos públicos brasileirosainda não pratica a sistemática apuração dos seus custos, muito menoscom o uso da metodologia Activity Based Costing (ABC), o BancoCentral entendeu que seria relevante fazer a divulgação dessa iniciativapioneira no âmbito do serviço público federal, até como expressãodo seu esforço na busca pelo aumento de eficiência e de controlena utilização dos variados recursos.

Esse empreendimento do Banco Central insere-se em um contextode transformação dos princípios, dos métodos e das ferramentasde gestão vivenciado pelas organizações públicas nos últimos anos,a partir de exemplos observados em diversos países, sob a influênciado movimento denominado new public management. Com isso, vemganhando espaço a necessidade de aprimoramento da apuração doscustos nos diversos entes governamentais, com vistas ao aumentoda eficiência nesse setor.

Em face desse novo contexto, o objetivo do presente estudo decaso é relatar a experiência com o processo de desenvolvimento eimplantação do referido Sistema pelo Banco Central do Brasil, nãosó como forma de compartilhar os seus resultados, mas tambémcomo oportunidade de oferecer a outras organizações públicasmotivação e informações para o empreendimento de ações semelhantes.

Brasília, abril de 2004.

José Clovis B. DattoliChefe do Depto. de Planejamento e Orçamento

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1. Introdução

O Banco Central do Brasil, ao realizar o esforço para implantaçãode um Sistema de Custos, está em sintonia com a tendência crescentede imprimir no setor público nacional, cada vez mais, os princípiosgerenciais da eficácia, eficiência, economicidade e avaliação dos resultados.

A idéia motivadora para a implantação de qualquer sistema decustos na área governamental deve estar sempre em consonânciacom as seguintes dimensões fundamentais de fornecimento dos serviçospúblicos:

• Planejamento – Constitui a fase de elaboração das estratégiasem que tem lugar a definição dos objetivos do serviço a serprestado;

• Orçamento – Fase crucial no conjunto, pois é aí que são alinhadastodas as atividades e projetos, mediante as diversas variáveis emagnitudes identificadoras do serviço, utilizando as mesmasunidades de análises que, mais tarde, proporcionarão o sistemade obtenção de custos e de informações para o controle dagestão;

• Gestão – É nesta fase que se detecta a importância da administraçãoem relação à especificação de objetivos e na qual deve existirclara separação entre a esfera política – própria da administração– e a técnico-econômica da organização, sem que isso representeindependência, mas sim equilíbrio entre a necessidade de controlepela própria administração e autonomia, por parte da organização,para tomada de decisões. É durante a etapa de gestão que seproduz o controle da execução do serviço. Idealmente, essecontrole deve ser pró-ativo (prévio). Trata-se de um controleinterno, detector e corretor da gestão, cuja base reside na existênciade um sistema de informações apropriado para avaliar a execuçãoe a qualidade das ações, aí compreendida a análise dos respectivoscustos incorridos.

Esse novo enfoque com relação à administração pública situa-seno que se convencionou chamar de Nova Administração Pública.

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O termo nova administração pública – new public management – temsido freqüentemente utilizado em todo o mundo e parece descreveruma tendência global em direção a um cer to t ipo de reformaadministrativa, contribuindo para a elaboração de uma visão maiseconômica e gerencial da administração governamental.

Assim, as empresas do setor público têm adotado práticas daadministração do setor privado, incluindo a busca pela eficiência epela eficácia na concessão dos serviços, sistemas de gerenciamentomais racionais, como o estabelecimento de objetivos especificadose quantitativos no contexto de um planejamento estratégico cadavez mais usual, avaliação de desempenho com o pagamento degratificações e de incentivos daí decorrentes, além da utilização debenchmarking, inclusive no que diz respeito aos órgãos e entidadesmonopolistas ou exclusivistas. Por sinal, a adoção crescente de práticasde benchmarking entre as agências governamentais nacionais – e entreestas e as suas similares de outras nacionalidades – gera oportunidadesúnicas para se avaliar e comparar os serviços e processos de trabalho,com o propósito de melhorar a organização.

Os gerentes do setor público vêm tendo que demonstrar, acada dia, um estilo de gestão mais participativo e consciente danecessidade de se antecipar aos fatos. Além disso, tem sido observadana esfera pública mais autonomia decisória e, em conseqüência,f l ex ib i l i dade e in i c i a t i va pas sam t ambém a ca rac t e r i za r oscomportamentos nesse setor.

A par dos novos desafios que têm sido apresentados aos gestorespúblicos, uma variada gama de instrumentos de gestão vem sendoincorporada pelas organizações públicas, a f im de dotar seusadministradores de maior capacidade gerencial. Exemplo dessesinstrumentos é um sistema de custos que possibilite não só quantificaros custos dos processos empreendidos pelas organizações, comotambém estabelecer padrões de desempenho adequados e compatíveiscom as expectativas da sociedade.

Nesse contexto, o presente estudo de caso está estruturado deforma a descrever o processo de desenvolvimento do Sistema de

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Custos no Banco Central do Brasil, desde os seus primórdios, passandopela sua efetiva implantação e, ainda, pelas ações empreendedorasque a Instituição vem realizando no que diz respeito ao acompanhamentoe à utilização do Sistema com a criação e o uso de indicadores,relatórios e boletins regulares de informações gerenciais. Maisespecificamente, no capítulo dois são descritas as questões decisivasna adoção do Sistema, tais como as iniciativas anteriores, as etapasdo desenvolvimento e as características do modelo adotado. Nocapítulo três, por seu turno, são analisados alguns tópicos relevantes,que poderão servir de subsídios para iniciativas semelhantes, a partirdo relato de dificuldades encontradas ao longo do processo, bemcomo são apresentadas as considerações finais do trabalho.

2. O Sistema de Custos no Banco Central

O Banco Central do Brasil desenvolveu e implantou, no períodode abril de 2002 a junho de 2003, um Sistema de Custos e InformaçõesGerenciais destinado a apurar os custos das atividades desempenhadase dos produtos gerados pela Instituição. Concebido para ser uminstrumento de apoio à gestão, o Sistema permite a apuração, odetalhamento e a análise dos custos dos serviços, atividades, processose macroprocessos, distribuídos pela estrutura organizacional daAutarquia, aí compreendendo diretorias, unidades, subunidades egerências-regionais.

A importância dessa iniciativa está diretamente relacionada ao seupioneirismo na Administração Pública do Brasil e, ainda, entre osbancos centrais. O projeto foi ambicioso na medida em que não seoptou por nenhuma experiência em área-piloto, preferindo-se desenvolvero sistema para toda a organização, que possuía, à época, aproximadamente4.700 servidores, distribuídos por mais de quarenta diferentes unidades(departamentos, gerências-executivas e gerências-administrativas), nasdez capitais onde a Instituição se faz representar.

Junte-se a isso o fato de o Banco Central ser uma empresa deserviços do setor público e de caráter monopolista, não havendoexperiências de organização desse porte com o uso da metodologiade Custeio Baseado em Atividades (ABC), ora adotada. O desafio

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surge, naturalmente, da diversidade de processos de trabalho e dagrande quant idade de at iv idades , a lém dos impedimentos deflexibilidades inerentes ao próprio setor público.

2.1 Iniciativas anteriores

A adoção de um sistema de custos no Banco Central do Brasilvinha sendo discutida desde 1992, como resultado do planejamentoestratégico realizado. Na ocasião, buscou-se a implementação deum sistema de custos desenvolvido internamente por servidoresdo próprio Banco. A iniciativa, contudo, não chegou a ser concluída,por razões de ordem técnica.

Em abril de 1998, o Banco Central realizou novo encontro gerencialde cunho estratégico e, entre os objetivos definidos para os trêsanos seguintes, estabelecia o aperfeiçoamento das políticas de naturezaadministrativa, qualificando a Instituição mediante o desenvolvimentoe a implantação de um sistema de custos.

Em decorrência, foi elaborada proposta de inclusão do projetodo sistema de custos no Programa de Aperfeiçoamento dos Instrumentosde Atuação do Banco Central junto ao Sistema Financeiro Nacional(Proat), financiado com recursos do Banco Mundial. Posteriormente,foi elaborado, por consultoria externa, Termo de Referência paraseleção e contratação de empresa que ficaria responsável pelodesenvolvimento e implantação do aludido Sistema. Para essa finalidade,em novembro de 1998, foi contratado o serviço de consultor individual,o dr. Iran Siqueira Lima, para definição do escopo do projeto. Nãoobstante os esforços despendidos, o Banco Central, naquela ocasião,decidiu suspender o andamento do processo para propiciar adequadoaperfeiçoamento das especificações do Sistema e torná-lo maiscondizente com as especificidades do Banco.

A efetiva retomada do projeto ocorreu em 2000, após a entradaem v igor da Le i Complementa r 101 , de 4/5/2000 (Le i deResponsabilidade Fiscal). O referido dispositivo legal representouo embasamento que impulsionou, definitivamente, o processo deimplantação de um sistema de custos no Banco Central. Consta naLei, entre outras menções:

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"Art. 50, parágrafo 3º A Administração Pública manterá sistemade custos que permita a avaliação e o acompanhamento da gestãoorçamentária, financeira e patrimonial".

2.2 Desenvolvimento do Sistema de Custos

A implementação do Sistema de Custos e Informações Gerenciaisdo Banco Central teve seu início com a criação de um grupo detrabalho composto por servidores da Instituição, pertencentes aoDepartamento de Administração Financeira (Deafi) e ao Departamentode Planejamento e Orçamento (Depla), com a finalidade de indicara metodologia de custos a ser utilizada pelo Banco, subsidiar a elaboraçãodas especificações definitivas para a contratação de empresa queiria modelar, desenvolver e implantar o Sistema.

Na primeira fase do projeto, o grupo de trabalho estudou asmetodologias de apuração de custos existentes, bem como analisoua legislação referente à matéria, incluindo a Lei de ResponsabilidadeFiscal e a Lei de Diretrizes Orçamentárias.

Durante os trabalhos, o grupo participou de seminários sobrecustos e realizou visitas a diversos órgãos públicos e empresas privadasque haviam implantado a metodologia de Custeio Baseado em Atividades.A equipe também visitou empresas de consultoria com experiênciacomprovada no assunto, buscando verificar os resultados alcançadose colher subsídios sobre as metodologias/softwares existentes.

O relatório final apresentado indicava o Custeio Baseado emAtividades como o mais apropriado para o Banco Central do Brasil,por possibilitar a alocação das despesas administrativas aos produtose serviços e permitir a mensuração dos custos que não agregamvalor, contribuindo para a melhor análise dos processos de trabalho,eliminando desperdícios e otimizando o uso dos recursos orçamentários.Além disso, apontava o uso mundial da metodologia ABC por empresasprestadoras de serviços, indústrias e instituições públicas como fatorrelevante para a sua adoção.

Em setembro de 2000, foi contratada a empresa de consultoriaEstratege Assessoria Empresarial Ltda. para auxiliar no levantamento

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das necessidades do Banco e na elaboração das especificações queintegrariam o processo de licitação da empresa que ficaria responsávelpelo desenvolvimento e pela implantação do sistema de custos einformações gerenciais do Banco Central. O grupo de trabalho contoutambém com a consultoria externa do professor dr. Lino Martinsda Silva, profissional com vários trabalhos desenvolvidos na áreade custos na administração pública, para acompanhamento dos trabalhosda Estratege e para assessoramento à equipe do Banco.

Inicialmente, foram identificados os processos de negócios, agrupadosem macroatividades – quando apresentavam finalidade semelhante.Em seguida, foram definidos os seguintes macroprocessos funcionais:formulação e gestão das políticas monetária e cambial; regulamentaçãoe supervisão do sistema financeiro nacional; e administração do sistemade pagamentos brasileiro e do meio circulante.

A determinação dos objetos (produtos) que seriam custeados peloSistema privilegiou os macroprocessos finalísticos, sendo que os processosde trabalho dos departamentos e as macroatividades foram relacionadosde forma a terem seus custos direcionados aos macroprocessos.

O término do levantamento das necessidades do Banco e dasespecificações ocorreu em abril de 2001 e, em abril de 2002, foiconcluída a concorrência internacional para a contratação da empresade consultoria que seria a responsável pelo desenvolvimento eimplantação do Sistema de Custos.

A empresa vencedora do certame – e, em seguida, contratadapara a execução do projeto – foi o consórcio de empresas formadopela KPMG Consul t ing e pe la KPMG Audit ing. À pr imeira ,posteriormente transformada em BearingPoint Ltda., coube desenvolvera solução tecnológica do Sistema, incluindo a solução para a capturadas informações dos vários sistemas legados do Banco. À segunda,ficou a responsabilidade de desenvolver o modelo conceitual a seraplicado. O trabalho de implantação, testes e treinamentos das equipesdo Banco Central foi realizado entre maio de 2002 e maio de 2003,em prazo de execução que pode ser considerado um verdadeirosucesso, ante a magnitude do projeto.

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O projeto foi integralmente financiado com recursos do Proat, dentrodo programa de modernização do Banco Central, patrocinado peloBanco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento (Bird), comoanteriormente mencionado.

O desenvolvimento do projeto do Sistema de Custos foi contratadopara implantação de forma corporativa, abrangendo todos osdepartamentos do Banco e as operações a eles relacionadas, tendocomo objetivos principais:

• mensurar e controlar os custos administrativos do Banco;• quant i f i car o va lor dos ser v iços oferec idos à soc iedade

(macroprocessos);• mensurar o grau de eficiência e eficácia no desempenho de suas

funções;• subsidiar o planejamento da entidade e auxiliar no controle de

sua execução;• atender às exigências da Lei de Responsabilidade Fiscal.

2.2.1 Modelo de custos do Banco Central

Metodologia ABC

O custeio baseado em atividades ABC foi a metodologia de custeioutilizada no modelo de custos do Banco. A sua principal característica,quando comparada com os métodos tradicionais de apuração de custos,é o tratamento refinado dos custos indiretos (overhead costs). A metodologiaABC é composta por três dimensões principais: os recursos, as atividadese os objetos de custos. Os objetos de custos (produtos ou serviçosque se desejam custear), para serem oferecidos, demandam a execuçãode atividades (combinação de diversos recursos para gerar umdeterminado serviço) que necessitam dos recursos envolvidos emtodos os gastos decorrentes da gestão e operação do negócio. Dessaforma, por meio do estabelecimento de direcionadores de custos(taxas de consumo/alocação de custos) de recursos para atividades ede atividades para objetos de custos, obtém-se o custo dos objetosde custos, consoante esquema a seguir:

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Como se vê, o modelo do Sistema de Custos desenvolvido parao Banco Central possui três módulos: módulo de recursos, módulode atividades e módulo de objetos de custos.

Módulo de recursos

O módulo de recursos recebe as informações dos vários sistemasdo Banco (recursos humanos, contratos, orçamento, materiais deconsumo, móveis e utensílios, viagens, contábil e outros de plataformabaixa), que são obtidas em níveis de agregação diferenciados, porexemplo, por representação regional, por departamento ou porsubunidade. Para garantir consistência dos dados, todos os valoresapurados pelo Sistema de Custos estão em conformidade com osregistros contábeis. Em outras palavras, os valores dos recursosapurados estão em consonância com os saldos registrados nascorrespondentes contas utilizadas no Sistema Contábil do Banco.

O módulo está estruturado em dois grandes grupos. Um delesrecebe os recursos que necessitam passar por apropriações até estaremno nível de subunidade, quando serão, então, destinados às atividades.O outro grande grupo compreende a estrutura hierárquica organizacional,podendo receber recursos do grupo anterior ou de algum dos sistemasdo Banco. Esses recursos necessitam passar por mais uma apropriaçãoaté estarem no nível de subunidade.

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Como exemplo, tem-se a conta depreciação e gastos com o usode imóveis a apropriar, existente em todas as unidades administrativasdo Banco (Sede e regionais). Essa despesa tem seu custo distribuídopelas unidades existentes em cada localidade, em função da utilizaçãoda área útil ocupada (por metro quadrado). Os recursos assimdistribuídos para todas as unidades do Banco têm seus custos alocadospara as subunidades em função do número de servidores existentesem cada uma, sendo, posteriormente, apropriados para as atividadesno módulo de atividades, em função dos apontamentos do esforçodespendido pelos trabalhadores (servidores da Instituição).

Assim, cada recurso é apropriado às subunidades de acordo como direcionador mais adequado, segundo os critérios adotados paraas várias situações existentes.

No módulo de recursos , ex is te , a inda, um grupo especia ldenominado despesas específicas e de alocação não definida, quenão estão relacionadas com nenhum grupo de atividades das unidades,sendo, então, apropriadas diretamente a objetos de custos específicos.

Módulo de atividades

Esse módulo está estruturado em dois grandes grupos. O primeirogrupo compreende as despesas específicas de objetos de custos quenão são atividades propriamente ditas, mas estão nesse módulorespeitando a premissa do modelo de que os objetos de custos sóreceberiam recursos de atividades. Essas são as despesas específicase de alocação não definida, pertencentes ao módulo de recursos. Osegundo grupo compreende as atividades identificadas em cada unidadeda estrutura hierárquica e que terão seus custos destinados aos objetosde custos.

As atividades recebem do módulo de recursos os valores referentesa seus custos, obtidos por meio dos direcionadores de primeiroestágio que distribuem os recursos pelas atividades. Em seqüência,as atividades têm seus custos direcionados aos objetos de custosadequados, distribuídos em quatro níveis, adiante comentados.

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Módulo de objetos de custos

Para o custeio dos objetos de custos, foi estruturado modelocom quatro níveis, para que espelhasse a realidade dos processosdesempenhados pelas diversas unidades administrativas. Conceituou-se como objeto de custos de uma unidade, para esse fim, os seusserviços ou produtos finais resultantes do conjunto de suas atividades.

No módulo de objetos de custos estão os quatro níveis definidospelo Banco, sendo o nível 4 o mais desagregado, recebendo os custosdas atividades. Os objetos de nível 3 podem receber os custos deobjetos de nível 4 e também de atividades a eles diretamente relacionadas,assim ocorrendo, também, para os demais níveis. Os objetos decustos de nível 1, os mais agregados entre eles, representam osmacroprocessos do Banco, conforme evidenciado pelo esquema aseguir:

2.2.2 Etapas de desenvolvimento do Sistema de Custos

Após o conhecimento do modelo de custos do Banco Central,são descritas, na seqüência, as etapas de identificação dos recursos,do levantamento das atividades e de identificação dos objetos decustos dos quatro níveis idealizados.

2.2.2.1 Levantamento e análise dos recursos

A fa se de l evan t amento e aná l i s e dos r ecu r sos ocor r euposteriormente ao levantamento e à análise das atividades executadaspelas unidades administrativas. Para facilitar o entendimento, olevantamento dos recursos será abordado primeiramente, já queestes representam os primeiros componentes da metodologia ABC.

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Definidos os recursos, o passo seguinte é relacioná-los com as atividadesque os consomem.

Os recursos foram definidos a partir do Plano de Contas doBanco, identificando-se, por unidade administrativa, os agrupamentoscontábeis utilizados.

O Banco Central possui diversos sistemas informatizados quearmazenam os dados referentes aos vários eventos que ocorrem nocurso do seu funcionamento. Os mais relevantes são:

• Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos;• Sistema de Gestão e Fiscalização de Contratos;• Sistema de Orçamento;• Sistema de Ressuprimento e Fornecimento de Material;• Sistema de Controle de Móveis e Utensílios;• Sistema de Controle de Viagens;• Sistema Contábil;• outros sistemas em plataforma baixa.

Reuniões foram realizadas com os responsáveis pelos mencionadossistemas, para que a equipe da KPMG conhecesse o funcionamentode cada um deles e a forma como os dados eram armazenados.Paralelamente, o Deafi, responsável pelo sistema contábil e pelaelaboração das demonstrações contábeis do Banco, fez esclarecimentosao grupo de implantação sobre a sistemática de conciliação entreos valores registrados em um sistema específico e os valores efetivamentecontabilizados no sistema contábil, considerando ser os registroscontábeis a fonte primária dos dados de custos.

Vale registrar que, no custeamento das atividades e dos objetosde custos, optou-se por utilizar a remuneração específica de cadaservidor, em vez de utilizar a remuneração média. Cabe enfatizarque os gastos com pessoal, incluindo encargos sociais e outros benefícios,constituem o maior item de recursos consumidos pela Instituição.Em razão disso, definiu-se que esses custos seriam direcionadospara as atividades desempenhadas mediante a adoção de uma sistemáticaprópria de apontamentos, capaz de registrar o percentual de esforço

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despendido, indistintamente, por todos os servidores na execuçãode suas atividades. Tais apontamentos direcionam para as atividades,além dos salários, encargos e benefícios do servidor, os custos referentesà depreciação dos equipamentos de informática por eles utilizados,aos materiais de consumo utilizados, ao espaço físico ocupado, entreoutros custos.

Os apontamentos de horas representam uma particularidade domodelo de custos do Banco Central e utiliza informações fornecidasdiretamente pelos servidores, tornando-se um critério confiável dedistribuição dos custos dos recursos para as atividades. Esse detalheé considerado fator positivo no modelo implantado, por assegurarmaior fidedignidade na alocação do custo dos recursos para as atividadese objetos de custos. Caso contrário, a exemplo do que é adotadopor outras entidades que utilizam o ABC, a alocação dos custosdos recursos com pessoal teria que ocorrer por estimativa ou poraproximação, com menor nível de acuidade.

Outra especificidade do Sistema de Custos do Banco Central é aadoção da premissa de não-existência de ociosidade na utilizaçãodos recursos. Assumiu-se, assim, que todos os recursos custeadosno Sistema são consumidos por atividades, as quais, por sua vez,terão seus custos totais direcionados para os objetos de custos. Essepressuposto foi adotado, considerando não haver, em um primeiromomento, mecanismos de controle gerencial objetivos que pudessemauxiliar na aferição das ociosidades acaso existentes.

O Sistema de Custos assumiu, ainda, o conceito de projeto paraaferição de custos, o que permite ao Banco identificar os gastos deações conjuntas desenvolvidas por áreas distintas, de forma temporária,ou que necessitem de medição específica. Esses projetos são tratadoscomo atividades e recebem os custos dos servidores envolvidos nasua execução, além dos demais gastos a eles relacionados. Em suma,pode-se conhecer, também, o custo total de cada projeto executadona Instituição.

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Principais grupos de recursos

Os principais grupos de recursos identificados pelo Sistema deCustos do Banco Central podem ser assim resumidos:

• Despesas gerais – Despesas com água e esgoto, com serviços decomunicação, com materiais, com serviços gráficos, com cópiase reproduções de documentos, com aquisição de periódicos etc;

• Despesas com imóveis – Despesas com depreciação e gastoscom o uso de imóveis-área comum, com depreciação e gastoscom o uso de imóveis-área útil, com manutenção de instalaçõesprediais, com energia elétrica, com reforma de imóveis etc;

• Despesas com móveis, utensílios e equipamentos – Despesascom depreciação de móveis e utensílios e demais itens;

• Despesas com pessoal – Salários, encargos e benefícios;• Despesas com serviços de terceiros – Contratos de prestação

de serviços das mais variadas naturezas, compreendendo as diversasáreas do Banco Central;

• Despesas com o meio circulante – Segurança predial, manutençãopredial, manutenção de equipamentos, movimentação internade numerár ios , f retamento de aeronaves , processamentoautomatizado de cédulas etc.

2.2.2.2 Levantamento e análise das atividades

O levantamento das atividades foi realizado pela equipe da consultoriacontratada a partir de entrevistas com os chefes de todas as unidadese subunidades do Banco.

As entrevistas objetivaram, também, identificar quais os processosque seriam definidos como as principais funções das unidadesadministrativas ou os objetos de custos de nível 4, cujos custosdesejavam-se conhecer.

As atividades mapeadas foram analisadas pela equipe da consultoria,agrupadas e, então, definidos os relacionamentos com os objetosde custos respectivos, ou seja, com os processos de trabalho aosquais se relacionavam as atividades.

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Um ponto importante a se ressaltar na etapa de levantamentodas atividades é que houve uma adaptação conceitual para que fossematendidas as especificidades do Banco, no sentido de que, adicionalmenteà aferição do custo das atividades, conforme previsto pela metodologiaABC, fosse possível medir o custo dos diversos componentesadministrativos da estrutura organizacional.

O fluxo de agregação de custos no modelo adotado pelo Bancoobserva o seguinte detalhamento:

Recursos => Atividades => Processos das unidades (objeto decusto nível 4) => Processos do Bacen (objeto de custo nível 3) =>Macroatividades (objeto de custo nível 2) => Macroprocessos (objetode custo nível 1).

Ao final do levantamento, foram mapeadas 3.488 atividades nototal, sendo 890 atividades únicas, ou seja, sem considerar as repetiçõesde atividades em mais de uma subunidade. Tais repetições decorremdo fato de que há atividades que são desenvolvidas por várias unidades,como as atividades de apoio, que são comuns a diversos componentesorganizacionais da Instituição, por representarem atividades relacionadasàs funções de gestão. Para ilustrar, podem ser citadas as atividadesde apoio logístico, de secretariado e de controle de pessoal, existentesem todas as unidades do Banco.

2.2.2.3 Definição dos objetos de custos

Como anteriormente mencionado, o modelo do Sistema de Custosdo Banco dispõe de quatro níveis de objetos de custos.

Os objetos de custos de nível 1 são os produtos finais da açãodo Banco Central e são representados pelos seus macroprocessosinstitucionais, a saber:

a) Formulação e gestão das políticas monetária e cambial

A principal função de um Banco Central consiste em adequar ovolume dos meios de pagamento à real capacidade da economia

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em absorver recursos sem causar desequilíbrios. Para isso, controlaa expansão da moeda e do crédito e a taxa de juros, de acordocom as necessidades do crescimento econômico e da estabilidadedos preços.

Nessa linha, a execução da política cambial é uma função monopolistada emissão monetária doméstica do Banco Central, na medida emque o objetivo da política cambial é operar no sentido de manter aestabilidade do preço da moeda nacional em relação às moedasestrangeiras.

Esse objeto de custos de nível 1 (Formulação e gestão das políticasmonetária e cambial) é desmembrado, da seguinte forma, nos objetosde custos de níveis 2 e 3:

b) Regulamentação e supervisão do SFN

O Banco Central atua no sentido do aperfeiçoamento das instituiçõesfinanceiras, de modo a zelar por sua liquidez e solvência, buscandoa adequação dos instrumentos financeiros, com vistas à crescenteeficiência do sistema financeiro nacional e das demais entidades porele autorizadas a funcionar.

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Esse objeto de custos de nível 1 (Regulamentação e supervisãodo SFN) é desmembrado da seguinte forma nos objetos de custode níveis 2 e 3:

c) Administração do sistema de pagamentos brasileiro e do

meio circulante

O Banco Central do Brasil exerce o monopólio de emissão depapel-moeda e de moedas metálicas e executa os serviços do meiocirculante nos termos do artigo 164 da Constituição da RepúblicaFederativa do Brasil e da Lei 4.595/64.

Esse objeto de custos de nível 1 (Administração do sistema depagamentos brasileiro e do meio circulante) é desmembrado, daseguinte forma, nos objetos de custos de níveis 2 e 3:

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Adicionalmente aos macroprocessos do Banco, foram criadosmais cinco objetos de custos de nível 1:

• Atendimento ao Tesouro Nacional;• Administração de fundos e programas;• Institucional;• Aposentadoria;• Afastados.

Essa adição foi necessária para que a Instituição pudesse conhecero quanto é gasto com cada um desses elementos, que não devemser confundidos com os macroprocessos anteriormente destacados.O Atendimento ao Tesouro Nacional é um conjunto de processosespecíficos e desempenhados com o fim de atender ao Tesouro,assim como a Administração de fundos e programas. Da mesmaforma, conhecer, destacadamente, o custo que o Banco incorre comos aposentados e afastados foi uma demanda do projeto, pois elesincluem, além do custo dos benefícios e encargos pagos, o custodos servidores do Banco que executam atividades voltadas paratais grupos.

Os objetos de custos só recebem custos dos recursos que foramefetivamente consumidos por eles, de maneira que, se um recursoou uma atividade está compondo o custo de um objeto de custos,é porque foi possível identificar e medir o nível de contribuição decada um deles.

Os recursos e as atividades consumidos pela organização e quenão foram adequadamente relacionados aos macroprocessos do Banco,ou cujo consumo não pôde ser medido, são totalizados no objetode custos denominado Institucional. Para esse objeto de custos, sãodirecionados, também, os recursos ou as atividades cujo dispêndioorigina-se no atendimento de necessidades corporativas e que gerambenefícios a todos os macroprocessos indistintamente.

Assim, o objeto de custos Institucional recebe os recursos comunsà organização, os chamados recursos corporativos, tais como:depreciação e gastos com o uso de área comum de imóveis (auditórios,

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hall de entrada, gastos com imóveis funcionais não ocupados). Existe,também, uma parte do custo que é considerada temporária, poissão valores de atividades e objetos de custos de nível intermediárioque ainda apresentam dificuldades de identificação de direcionamentopara os macroprocessos e outros objetos de custos. Registre-se,contudo, que o valor do objeto de custos Institucional vem sendoreduzido continuamente, desde o início de funcionamento do Sistema,como decorrência de esforços no reexame dos direcionadores. Àmedida que os controles necessários forem criados, o direcionamentoocorrerá de forma mais adequada.

É importante salientar que todas as unidades administrativas daárea-fim do Banco realizam, também, atividades características desuporte, ou seja, trabalhos administrativos necessários ao seufuncionamento, mas os seus custos são apropriados aos objetos decustos ligados ao principal objetivo da existência da unidade.

Cabe destacar que o fluxo dos custos a partir das atividades atéos objetos de custos de nível 1 não obedece a um padrão linearpara o caminho percorrido. Por exemplo: uma atividade pode estarrelacionada aos objetos de custos de nível 4, porém, não necessariamenteestar direcionada ao de nível 3, indo direto para o de nível 2, conformea realidade operacional encontrada em cada caso.

2.2.3 Direcionadores de custos de primeiro estágio

Os direcionadores de primeiro estágio constituem, no modeloadotado pelo Sistema de Custos do Banco Central, o critério escolhidopara apropriar os custos de um recurso para diferentes atividades.

A seguir, estão listados os principais direcionadores de custosde recursos para outros recursos e os direcionadores de custos derecursos para atividades, definidos como de primeiro estágio.

2.2.3.1 Metros quadrados por unidade, por praça e por edifício

Esse direcionador apropria os custos de contas de depreciaçãoe outros gastos com o uso de bens imóveis a cada uma das unidadesdo Banco, proporcionalmente à área total utilizada (em m2). No

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âmbito da unidade, o valor é apropriado às subunidades em funçãodo quantitativo de servidores, na forma do exemplo a seguir:

2.2.3.2 Apontamento de horas

Esse direcionador apropria os custos dos recursos às atividades,proporcionalmente ao percentual do esforço despendido pelosservidores de uma subunidade na realização de suas atividades. Éutilizado para apropriação de recursos, como: salários, encargos ebenefícios, materiais, hardware , depreciação de móveis e imóveis,estagiários, etc, a cada uma das atividades do Banco.

Aproximadamente 45% do total de recursos são direcionadospelo apontamento do percentual do esforço despendido pelos servidoresnas atividades desempenhadas, sendo que 40% representam saláriose encargos e 5% outros recursos indiretamente alocados.

2.2.3.3 Número de servidores por subunidade

Esse direcionador faz a apropriação intermediária dos custos dedeterminados recursos para outros recursos, em função da quantidadede servidores lotados por subunidade, tais como: despesas comágua e esgoto, depreciação de hardware e de equipamentos de usopessoal, materiais de expediente. A apropriação é feita proporcionalmenteao número de servidores de cada uma das subunidades do Banco,conforme exemplo:

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2.2.3.4 Quantidade de estagiários e mensageiros por unidade

Esse direcionador apropria os custos de um recurso a outrosrecursos, com base na quantidade de estagiários existentes na unidade.

2.2.3.5 Apropriação direta de recursos

Apropriação do total dos custos de um recurso a uma atividadeespecífica. A apropriação direta de recursos ocorre pela existênciadas despesas específicas e de alocação não definida, sendo direcionadasintegralmente para objetos de custos específicos, passando antespelas atividades que recebem a mesma denominação.

2.2.4 Direcionadores de custos de segundo estágio

Os direcionadores de segundo estágio constituem o critério escolhidopara direcionar os custos de atividades para os objetos de custos.Esses direcionadores foram criados apenas para apropriar os recursosdas atividades para o primeiro objeto de custo ao qual a atividadese relaciona.

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Com o objetivo de facilitar a manutenção do modelo e a reduçãodos apontamentos, a estrutura de atividades foi montada de maneiraque a maioria das atividades se relacionasse com um único objetode custos.

2.2.4.1 Apropriação direta de atividades

Apropria de forma direta a totalidade dos custos de uma atividadea determinado objeto de custo.

2.2.4.2 Apontamento de horas

Esse direcionador apropria os custos de uma atividade a maisde um objeto de custos, conforme o apontamento do percentualdo esforço que tenha sido despendido pelos servidores do Banco,oportunidade em que é apontado para quais objetos de custos umadeterminada atividade foi desempenhada.

2.2.4.3 Apropriação igualmente distribuída

Esse direcionador apropria o custo de uma atividade para osobjetos de custos, em função da quantidade desses objetos, ou seja,na mesma proporção do número de destinações.

Por exemplo: o Gerenciamento do banco de dados histórico doSelic, realizado no Departamento de Mercado Aberto (Demab),direciona seus custos, em partes iguais, para os objetos de custosnível 3 – Controle da Política Monetária e nível 1 – Atendimentoao Tesouro Nacional e Administração de Fundos e Programas.

Cabe salientar que, dos direcionadores de segundo estágio utilizadospelo Sistema, a apropriação direta é responsável pelo direcionamentode 98% das atividades.

2.2.5 Direcionadores de custos entre objetos de custos

O modelo criado estabeleceu quatro níveis de objetos de custose definiu os direcionadores de custos que seriam utilizados entre osobjetos de custos de níveis diferentes. Esses direcionadores de custosestão listados a seguir.

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2.2.5.1 Apropriação direta

Apropria de forma direta a totalidade dos custos de um objetode custos a outro determinado objeto de custos. A apropriação é odirecionamento mais utilizado pelo modelo.

2.2.5.2 Apropriação igualmente distribuída

Esse direcionador apropria igualmente o custo de um objeto decustos para dois ou mais objetos de custos em função do númerode objetos de custos de destino.

Como exemplo, podem-se citar os objetos de custos nível 3 – Jurídico,Infra-estrutura, Planejamento e Controle, entre outros, que distribuemseus custos, em partes iguais, para os objetos de custos nível 2 –Administração da Política Monetária e Administração do SPB.

2.2.5.3 Número de servidores por subunidade

Esse direcionador distribui o custo de um determinado objetode custos para outros objetos de custos proporcionalmente ao númerode servidores em cada subunidade.

2.2.5.4 Número de servidores por unidade

Esse direcionador distribui o custo de um determinado objetode custos para outros objetos de custos proporcionalmente ao númerode servidores (pessoal) existentes em cada unidade objeto de apuração.

2.2.6 Sistemas integrados

Nesse Sistema de Custos, o programa adquirido para cálculodos dados de custos foi o OROS ANALYTICS, que é uma ferramentautilizada em escala mundial quando do desenvolvimento de sistemasde custos que aplicam a metodologia ABC.

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2.2.6.1 Módulo de Captura e Consolidação de

Informações (MCCI)

As informações de custos provenientes dos vários sistemas doBanco são capturadas, por meio de interfaces, pelo Módulo de Capturae Consolidação de Informações (MCCI). Esse módulo, por sua vez,possui, além das interfaces, o módulo de apontamentos, no qual osservidores, regularmente, apontam seus percentuais de horas trabalhadasnas diversas atividades e, em alguns casos, também, apontam atividadespara objetos de custos. Tais informações de custos são exportadaspara o Oros, onde os custos são calculados por diretoria, unidade,subunidade, gerência-administrativa, atividade e objeto de custos.

2.2.6.2 Módulo de Informações Gerenciais (MIG)

Após o cálculo dos custos, as informações são exportadas parao Módulo de Informações Gerenciais (MIG), onde ficam disponíveispara consulta pelos gestores do Banco. O objetivo desse módulo éatender às necessidades de informações por parte dos executivosdo Banco, relativas a custos.

O MIG utiliza tecnologia de Data Warehouse, por meio da ferramentaMicroStrategy, e disponibiliza alguns relatórios predefinidos paraconsultas gerais. O usuário dessas informações pode personalizar oseu próprio relatório, pois é permitida a extração de dados observando-se determinados parâmetros. Além disso, a ferramenta possibilitaalgumas facilidades: exportação de telas para o Excel; elaboraçãode gráficos por meio de um gerenciador gráfico; apresentação dosdados em ordem crescente ou decrescente; alteração do formatodos relatórios com a exclusão e inclusão de colunas; entre outras.

Os relatórios básicos disponíveis no Módulo de InformaçõesGerenciais (MIG) são:

Custo dos Recursos – Por diretoria, unidades, subunidades e praças;Custo das Atividades – Por diretoria, unidades, subunidades e praças;Custo dos Objetos de Custos – Dos objetos de custos nos 4 níveis;Custo Médio das Atividades de Apoio – Por diretoria, unidades,

subunidades e praças;

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Ativos, Aposentados e Afastados – Custo e quantidade de servidores;Bilhetes Aéreos Emitidos – Custo e quantidade de bilhetes aéreos

emitidos por diretoria e unidades;Viagens – Custo e quantidade de passagens por diretoria e unidades.

Existem, ainda, disponíveis no MIG, informações/relatóriosespecíficos sobre a execução dos orçamentos do Banco Central(orçamento administrativo e orçamento operacional), bem comosobre os resultados das operações típicas de autoridade monetária.Uma das possibilidades de análise oferecidas no MIG é a comparaçãodo custo das atividades de apoio, que são atividades típicas de suportee que existem em todas as unidades administrativas do Banco, como custo das atividades finalísticas por diretoria, unidade e subunidade.A partir dessa análise, é possível saber o grau de concentração dosesforços de cada unidade do Banco em suas atribuições mais importantes.

Outra análise relevante, que pode ser procedida a partir do MIG,é a comparação do custo das atividades semelhantes desempenhadaspor unidades distintas, permitindo aferir o grau de utilização dosrecursos disponibilizados pelas unidades em atividades comparáveis.

O MIG permite, também, comparar o custo de determinadasatividades desempenhadas pelo Banco com o valor de serviços/produtos oferecidos externamente, quando tais parâmetros foremdisponíveis e confiáveis.

Muitas outras informações podem ainda ser obtidas, tais como:• conhecimento de todos os custos envolvidos nos projetos

desenvolvidos no Banco;• identificação do custo efetivo dos serviços de administração

de fundos e programas, exercidos pelo Banco Central, possibilitandoo estabelecimento acurado das taxas de administração a serem cobradas.

2.2.7 Estratégia de divulgação e treinamento

Previamente ao início do desenvolvimento do Sistema, foramrealizadas apresentações informativas e de sensibilização, destinadasà diretoria e aos chefes de unidade, nas quais foram esclarecidos osobjetivos do projeto e as suas fases. As apresentações foram conduzidas

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por profissionais da consultoria contratada e do Banco Central. Ointuito era buscar o patrocínio dos executivos ao projeto, compreendendotodas as áreas e unidades da Instituição. Com efeito, o nível geralde aceitação do projeto, especialmente nas várias etapas de implantação,acabou superando as expectativas iniciais.

2.2.7.1 Divulgação

O plano de comunicação consistiu na realização de semináriospor parte da equipe da consultoria. Em tais eventos, realizados apóso término de cada módulo, a equipe expunha os resultados do quejá havia sido feito. Essas apresentações eram destinadas aos diretores,chefes, assessores e à equipe interna do projeto.

No decorrer de todas as fases de desenvolvimento, os servidoresdo Banco receberam informações sobre o andamento da implantaçãopor meio de alguns mecanismos de comunicação interna disponíveis:correios eletrônicos (destinados à comunicação formal), notasinformativas, e-mail, jornal eletrônico periódico etc, além de reuniõessetoriais por demanda das áreas.

2.2.7.2 Treinamento

Em relação à capacitação, os servidores do Banco envolvidoscom o processo de desenvolvimento do projeto receberam treinamentoinicial sobre sistemas de custos e metodologia ABC fornecido pelaEscola Nacional de Administração Pública (Enap). Posteriormente,ao longo dos trabalhos, a equipe do Banco que ficaria responsávelpela gestão do Sistema de Custos recebeu treinamentos específicosnas ferramentas util izadas (OROS e Microstrategy), que foramministrados pela empresa de consultoria, nos termos do contratode implantação do Sistema.

Como forma de divulgação do Sistema de Custos e de esclarecimentodos procedimentos que seriam exigidos das unidades e subunidadesem relação aos apontamentos de horas, os servidores receberamtreinamento específico. O treinamento para a utilização do módulode apontamento foi realizado por meio de vídeos com informaçõesdetalhadas sobre o Sistema e a forma de preenchimento das telas

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para apontamentos. Os vídeos podiam ser acessados pela intranet,por qualquer servidor do Banco.

Aos gerentes e assessores da Instituição foi oferecido curso específicosobre o MIG, para possibilitar o uso dos recursos e das informaçõescontidas nesse módulo.

Por fim, encontra-se disponível na intranet do Banco, acessível atodos os servidores, um variado acervo com textos, estudos, publicações,relatórios e apresentações feitas, acumulado ao longo de todas asfases preparatórias e de execução do projeto, além do documento"O Que É Sistema de Custos e Informações Gerenciais", que apresentainformações sobre o modelo de custos adotado pelo Banco.

Após o início do funcionamento do Sistema, tem sido disponibilizadoo “Boletim de Custos Mensal”, trazendo relatórios com as informaçõesde custos (dos recursos, das atividades e dos objetos de custos pordiretoria e por unidade), tendo sempre por base os dados dos últimostrês meses. Outros relatórios também vêm sendo elaborados, comoé o caso do “Boletim Semestral de Custos”, cuja primeira versãoanalisou o período julho-dezembro de 2003.

2.3 Próximos passos

Tão logo concluído o projeto, iniciaram-se aperfeiçoamentos noSistema, já previstos quando do seu desenvolvimento, voltados paraa revisão das atividades e dos objetos de custos em todas as unidadesdo Banco. Esse procedimento deve ser freqüente, constituindo-seem uma iniciativa importante para que os interessados tenham acessoàs informações de custos de atividades que melhor reflitam a dinâmicado trabalho desenvolvido.

Outro ponto de aprimoramento, já em curso, é a revisão dosatuais direcionamentos para o objeto de custos Institucional, como intuito de permitir direcionamentos mais acurados, mediante arevisão de alguns critérios. No período de desenvolvimento do projeto,muitos custos foram direcionados ao objeto de custos Institucional,por não haver tempo hábil para a identificação de critérios deapropriação mais precisos/específicos.

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Em relação aos níveis de acesso ao MIG, em um primeiro momentoas permissões foram concedidas para os servidores que detinhamfunções estratégicas. Mais recentemente, o nível de acesso tem sidopaulatinamente ampliado, visando permitir que um maior númerode servidores tenha conhecimento das informações de custos apuradaspelo Sistema.

Adicionalmente, encontra-se em fase de estudos a possibilidadede criação de metas e indicadores de economicidade/desempenho,com o objetivo de propiciar o acompanhamento da performancedas diversas áreas, seus processos e atividades, bem como daorganização como um todo, no tocante à otimização dos recursose, conseqüentemente, a sua eficiência.

3. Considerações finais

Neste capítulo serão descritas, de maneira sucinta, as dificuldadesencontradas no desenvolvimento e implantação do Sistema de Custosno Banco Central do Brasil, as lições aprendidas no transcorrer doprocesso e, finalmente, a conclusão do trabalho.

3.1 Dificuldades encontradas e lições aprendidas

O objetivo desta sessão é destacar as principais dificuldades e aslições aprendidas durante as fases de desenvolvimento e de implantaçãodo Sistema, de maneira que sirvam de advertências e de referênciaspara projetos da espécie que venham a ser implementados por outrasentidades.

O curto prazo destinado à implantação de um projeto com essealcance – foi estabelecido, contratualmente, prazo inicial de novemeses, depois prorrogado para doze meses –, em uma organizaçãocomplexa e de grande porte como o Banco Central do Brasil, trouxeproblemas, pois a grande quantidade de tarefas relativas ao levantamentodas atividades, à definição dos direcionadores de custos e à identificaçãodos objetos de custos pode ter determinado algumas imperfeições.Exemplo disso foi o não-aprofundamento quanto à definição dealguns direcionadores de custos – de recursos para atividades e para

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objetos de custos –, que implicou a superavaliação do Objeto deCusto Institucional. Isso levou a equipe gestora, logo em seguidaao término de implantação do projeto, a promover o rastreamentode alguns desses fluxos, de maneira a redirecionar gastos então alocadosno Institucional para os outros objetos de custos.

O prazo reduzido também teve reflexos na forma de trabalhardas duas equipes da consultoria contratada. As equipes de conceitose de sistemas trabalharam em paralelo no desenvolvimento do Sistemade Custos. A equipe de sistemas, que deveria aguardar a definiçãodos requisitos pela equipe de critérios, teve de desenvolver o Sistemaquase que concomitantemente àquela providência. De certa forma,essa solução beneficiou a integração das duas equipes, apesar daocorrência de retrabalhos nas situações em que critérios e conceitostiveram que ser alterados/incluídos ao longo do processo.

As informações sobre as características dos vários sistemas utilizados,levantadas inicialmente, mostraram-se imprecisas e desatualizadasao longo do projeto. Isso aconteceu pelo fato de as áreas gestorasdos s istemas legados terem prestado, por vezes, informaçõesinsuficientes, principalmente porque, em sua maioria, eram sistemasmuito antigos e os servidores que possuíam as informações já haviamse aposentado, dificultando o conhecimento satisfatório desses sistemaspela equipe atual.

Em termos operacionais, a conclusão do MCCI – Interfaces foid i f icu l tada pe la mult ip l ic idade de tecnologias e p la tafor mascomputacionais existentes, o que retardou a implantação do Sistema.Houve, também, a necessidade de realização de alterações em algunsprogramas do Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf),para que a captura de dados ocorresse conforme definido nos requisitos.Além disso, não houve a padronização nos ambientes (hardware) dedesenvolvimento, homologação e produção do Sistema, o que propicioua ocorrência de erros. A introdução de novas tecnologias durante oprojeto também dificultou o seu perfeito andamento, como foi ocaso da ferramenta de extração de dados denominada ETL, que,originariamente, não estava prevista.

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Deve-se destacar, ainda, que outra dificuldade encontrada para adefinição, o desenvolvimento e a implantação desse projeto diz respeitoà inexistência de experiências similares, com as características e a abrangênciado modelo implantado no Banco Central do Brasil, no que se referetanto aos órgãos governamentais brasileiros, quanto, mais precisamente,aos outros bancos centrais e às entidades de supervisão bancária.

Sob outro ângulo, uma restrição natural para a plena utilizaçãodo Sistema é a dificuldade de vinculação dos resultados de custosàs metas de desempenho institucional. Essa vinculação, que poderiarepercutir no modelo de avaliação individual e de equipes, poderia,então, propiciar maior utilização do Sistema de Custos por partedos servidores.

Na etapa de levantamento das atividades das unidades, houveum detalhamento excessivo das atividades, o que gerou dificuldadeno tratamento gerencial das informações. Deveria ter sido dedicadomais tempo na elaboração do dicionário de atividades. O importante,nessa fase, é tornar bastante claros os objetivos do Sistema de Custos.Muitas áreas interpretam o trabalho de levantamento de atividadescomo um levantamento minucioso dos processos de trabalho, quando,na realidade, o propósito principal é identificar atividades para asquais o conhecimento e o controle dos custos sejam relevantesgerencialmente, ou seja, que realmente valha a pena o esforço dodetalhamento.

Em relação à forma de trabalho entre as equipes da empresa deconsultoria externa e as do Banco Central, houve, ao longo de todoo projeto, bastante integração. As etapas eram discutidas em reuniõesperiódicas. Caso não tivesse ocorrido essa integração, o Banco, logoapós o encerramento do contrato com a consultoria, não seria capazde realizar as manutenções havidas nos meses subseqüentes ao términoda implantação, por falta de conhecimentos específicos. Portanto, éfator crítico para a boa continuidade de sistemas como esse oenvolv imento, desde o in íc io, de equipes internas dedicadasexclusivamente ao projeto. Do contrário, a dependência técnica deterceiros será inevitável.

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Com efeito, foi criado, desde o início da implantação do projeto,um componente organizacional específico, denominado Consultoriade Custos e Informações Gerenciais (Cocig), dentro da estruturado Departamento de Planejamento e Orçamento (Depla) e vinculadoà Diretoria de Administração, com a incumbência de acompanhartodo o processo de desenvolvimento e implantação, ficando, emseguida, responsável pela gestão do Sistema. Adicionalmente, foidesignada equipe técnica específica, no âmbito do Deinf, para, emarticulação com a Cocig, cuidar da manutenção tecnológica.

Um outro ponto crítico relevante é a necessidade de formulaçãodetalhada das especificações do sistema a ser desenvolvido. Deve-se ter muito cuidado na definição da solução tecnológica a ser adotada,para que se evitem erros comuns. Tais erros podem determinar limitaçõesde performance, de segurança e de confiabilidade das informaçõesem um sistema desse tipo. Assim, a especificação dos requisitosdesejados, dos índices de eficiência e de eficácia de procedimentosé etapa indispensável. Ao especificar os requisitos, deve-se evitarapontar as soluções (produtos ou serviços de informática) existentesno mercado, pois o prazo decor rido entre a implantação e oestabelecimento das especificações pode levar a erros na adoçãodas soluções determinadas, devido a alterações de tecnologia.

Somente considerando a situação atual da tecnologia da informaçãoexistente na empresa/entidade – e a sua evolução planejada na épocada implantação – é que se pode avaliar melhor as opções de soluçãocom os requisitos pretendidos. De outra forma, aumenta-se apossibilidade de erro na escolha da melhor solução disponível. Umerro de escolha de solução, por não atender a todos os requisitosdesejados na época da implantação, pode implicar problemas deprocessamento na fase de produção, em decorrência das dificuldadesde integração de vários ambientes de tecnologias diferentes. Nessascircunstâncias, há o risco de continuidade do sistema, uma vez queos problemas operacionais que surgirão em cada apuração dos custospassam a não ser toleráveis, pois comprometem os índices de eficiênciae eficácia dos processos de informática, o que implica custo adicionalpara revisão do que já foi definido.

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Por outro lado, aspecto decisivo para o sucesso da implantaçãodo sistema é o treinamento da equipe. Deve-se treinar previamentea equipe nos programas e ferramentas que serão utilizados. Casocontrário, o aprendizado desses instrumentos, concomitantementeao desenvolvimento do projeto, poderá gerar atrasos e retrabalho.

Finalmente, tem-se presente que é primordial a ênfase nos esforçosde comunicação sobre a implantação de projeto de sistema de custosem todas as suas etapas – concepção, desenvolvimento e implantação–, com vistas a reduzir possíveis resistências, pois o controle queestá implícito em sua operação pode causar natural desconforto àspessoas. O provimento de informações e esclarecimentos a esserespeito deve ser intenso e permanente, nos diversos níveis, ao longode todas as etapas.

3.2 Conclusão

A apuração de custos no setor público configura não só umimperativo legal, mas também uma necessidade de sintonia com asmelhores práticas de gestão amplamente consagradas, que estão arequerer crescentes níveis de eficiência e de accountability.

Desse modo, a iniciat iva da implantação de sistema para aidentificação e para o acompanhamento de custos, notadamentecom a utilização do custeio por atividades, constitui-se em significativoavanço no tocante à divulgação de informações que permitam melhortomada de decisões por parte do administrador público. Isso possibilitaaos gestores melhor orientar os esforços organizacionais, alocandoos recursos em atividades que mais agreguem valor à sociedade.

Por isso, mais que um enfoque voltado para a simples reduçãode custos, o projeto do Sistema de Custos do Banco Central doBrasil enfatizou o desenvolvimento de uma ferramenta de suportegerencial que facilitasse a utilização mais racional de todos os recursosconsumidos pela Instituição, ensejando o aprimoramento da gestãocorporativa. Mesmo porque, em decorrência das naturais restriçõesorçamentárias experimentadas pela área pública brasileira, espera-se que, com o conhecimento dos custos das atividades e com o

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conseqüente aprimoramento da gestão dos processos institucionais,haja a possibilidade de ganhos de eficiência no uso dos limitadosrecursos.

Além disso, em face da impossibilidade de concessão de benefíciosfinanceiros às áreas e aos respectivos servidores pela redução decustos, ao contrário do que ocorre no âmbito das organizaçõesprivadas, o mais relevante e factível é desvincular-se do Sistema ofoco no corte de recursos e substituí-lo pelo ganho de eficiência,que, consoante disposição constitucional, é um princípio básico aser observado na administração pública do Brasil.

Para a total consolidação e o pleno reconhecimento da efetividadedo Sistema de Custos implantado, resta o desafio de fazer com queas informações geradas venham a possibilitar o estabelecimento demetas e de parâmetros internos de custos, que, em conjunto comreferenciais externos que permitam razoável comparabi l idade(benchmarks), constituam-se, assim, em balizadores da aferição dodesempenho dos diversos processos organizacionais – com suasrespectivas atividades e seus produtos/serviços – bem como dasáreas, unidades e subunidades.

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Criação e editoração eletrônica – Secretaria de Relações InstitucionaisImpressão – Gráfica IdealTipo e corpo/entrelinha – Texto principal: Garamond 11/14pt; título: Garamond 14/19,6pt; intertítulo: Garamond 12/14pt; capa: Humanst 521Papel – Miolo: couché fosco 95g/m2; capa: Ap 240g/m2

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