O TREINAMENTO NA ÓTICA DA EMPRESA E DO …abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_198_119_25660.pdf · No topo da pirâmide, está a necessidade de auto-realização, conforme

O TREINAMENTO NA ÓTICA DA EMPRESA E

DO TREINANDO: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA USINA DE AÇÚCAR E ÁLCOOL NA

REGIÃO DE RIBEIRÃO PRETO-SP

THIAGO FRANCISCO MALAGUTTI (CEUCLAR )

[email protected]

Diego Fernandes Silva (CEUCLAR )

[email protected]

Luis Fernando Paulista Cotian (CEUCLAR )

[email protected]

As empresas buscam, continuamente, diminuir os desperdícios e aumentar

seus ganhos. Neste cenário, o treinamento tem se tornado um diferencial,

ajudando o colaborador a desempenhar o seu trabalho de maneira correta e

mais produtiva, tornando a empresa cada vez mais competitiva. Entretanto,

todo treinamento tem que ser avaliado para se adequar às necessidades da

empresa. O objetivo deste trabalho é verificar o impacto dos treinamentos

realizados aos colaboradores de uma usina de açúcar e álcool destacando o

ganho em qualidade nas tarefas executadas. A fim de analisar os dados

qualitativos obtidos por meio de entrevista e visita à empresa, foi

selecionado o método do estudo de caso. Como resultados, destacam-se que

os colaboradores que participaram dos treinamentos melhoraram seus

desempenhos e se envolveram, de maneira indireta, na definição destes, na

melhora significativa do trabalho na ótica dos treinandos, a satisfação dos

monitores em treinar o pessoal, além de ressaltar o quanto é importante

para a organização treinar seus colaboradores a fim de padronizar as tarefas

a serem desempenhadas.

Palavras-chaves: Treinamento; Avaliação de treinamento; Indústrias de

Processos Contínuos; Administração Científica; Teoria das Relações Humanas.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

Muitas organizações optam pela realização dos treinamentos para melhorar o

desenvolvimento profissional de seus colaboradores e, consequentemente, de seus resultados.

Especificamente, o treinamento visa qualificar profissionalmente os trabalhadores a partir de

conteúdos atualizados e relacionados às funções que estes exercem. Os treinamentos buscam

oportunidades de elevar a capacidade do colaborador no desenvolvimento de sua motivação

dentro da empresa.

Segundo Foltran (2012), o treinamento é um processo cíclico que envolve várias etapas, a

saber: levantamento das necessidades específicas dos treinamentos, aplicação dos princípios

de aprendizagem, escolhas de métodos adequados à instrução, colheita de dados e materiais

para a instrução, elaboração do programa de treinamento, treinamento dos instrutores,

execução dos treinamentos, avaliação e controle dos resultados dos treinamentos.

Neste contexto, duas questões nortearão o desenvolvimento desta pesquisa: Qual o impacto do

treinamento no nível individual e organizacional? Qual o envolvimento dos colaboradores na

definição dos conteúdos ministrados nos treinamentos?

Como hipótese acredita-se que o treinamento é a forma de elaborar as tarefas, melhorando

assim o desempenho das organizações; e que os treinados não participam da escolha dos

conteúdos dos treinamentos.

Para alcançar este objetivo optou-se pela realização de uma revisão bibliográfica nos temas

relacionados ao treinamento e sua avaliação seguido de um estudo de caso realizado em uma

usina de açúcar e álcool na região de Ribeirão Preto/SP. Além dos dados bibliográficos, esta

pesquisa fará uso de dados primários, a partir de entrevistas com treinados e treinadores; e

secundários por meio de análises de documentos relacionados ao histórico dos treinamentos

na referida empresa (LAKATOS, 2003).

Para trabalhos futuros, sugere-se que sejam abordados vários setores de treinamento, uma vez

que este trabalho abordou somente o setor agrícola de uma usina.



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2. Revisão Bibliográfica

2.1 Origens do treinamento

O treinamento é uma atividade que tem por objetivo dar instruções de como desempenhar o

trabalho pela a mão de obra utilizada pelos artesãos para ensinar seus aprendizes. Mas, a partir

da Revolução Industrial, o treinamento passou a ser fator importante para os operários

aprenderem a utilizar as máquinas para a produção em massa.

“No velho estilo da empresa tradicional, o treinamento era entendido como o

desenvolvimento de um processo senso motor, ou, mais especificamente, um processo de

desenvolvimento das aptidões do indivíduo para execução de determinada tarefa ou atividade

profissional definida. Isto significa que a função de treinamento se limitava a desenvolver no

homem a destreza do manuseio das ferramentas e dos materiais, e o conhecimento das

máquinas e das operações. O interesse do treinamento, dentro deste conceito imediatista, era,

pois, o adestramento do operário no processo da produção, sem grandes considerações para

com o desenvolvimento das habilidades intelectuais e das condições humanas, como se o

mesmo fosse, apenas, um fator mecânico no sistema das forças de produção. A idéia de que a

fábrica era uma organização de máquinas — e não um grupo social de seres humanos na

execução de tarefas comuns — identificava bem o conceito tradicional de treinamento então

vigente, o qual era perfeitamente admissível, em face da tecnologia incipiente e dos métodos

de trabalho pouco desenvolvidos” (FONTES, 1979).

Segundo Chiavenato (1993), apesar de o aprendizado ser inerente à história do ser humano, o

destaque dado ao treinamento como forma de melhorar o rendimento das empresas tem

origem com a Administração Científica, quando Frederick Wislow Taylor, no início do século

XX, tem a iniciativa de realizar experimentos para analisar a forma como os operários

trabalhavam.

Os estudos de Taylor foram estimulados pela dificuldade de controle oriunda da falta de

padronização na realização das tarefas. Buscando este controle, Taylor propõe a organização

do trabalho de forma racional, substituindo o empirismo dos trabalhadores por uma sequência

de ações, a saber: estudo de tempos e movimentos; seleção do melhor método de trabalho,

considerando melhor como mais rápido; prescrição do método escolhido; seleção científica



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dos trabalhadores; treinamento dos trabalhadores; atribuição das funções de planejamento e

controle do trabalho, antes pertencentes ao coletivo de trabalhadores, a cargos específicos; e

pagamentos por produtividade. (CHIAVENATO, 1993).

A proposta de Taylor, aderida pela maioria das organizações contemporâneas, impôs a

separação do planejamento da execução do trabalho. Em outras palavras, cabia à gerência da

empresa elaborar todo o planejamento do trabalho, ao passo que os trabalhadores

simplesmente executariam as ordens estipuladas. Em um de maiores argumentos, Taylor

apontava os trabalhadores como HomuEconomicus, identificando o salário como único fator

motivador para a melhor realização das tarefas.(CHIAVENATO, 1993).

Atualmente sabe-se que além do treinamento, os colaboradores necessitam de motivação para

poderem trabalhar mais satisfeitos e assim rendendo mais e mantendo a qualidade

especificada pela organização (DEL FIACO, 2006). Mas, isso era algo desconhecido para as

empresas daquela época. Somente após uma experiência conhecida como “Experiência de

Hawthorne”, foi comprovado um fator psicológico dentro das empresas e que veremos a

seguir.

Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos com a

finalidade de verificar a correlação entre produtividade e iluminação no local de trabalho,

dentro das afirmações de Taylor e Gilbreth. A experiência foi liderada por Elton Mayo,

realizada na fábrica de relés da Western Electric Company, localizada em Chicago, no bairro

de Hawthorne.

Na primeira fase da experiência, foi escolhido dois grupos de operários que realizavam o

mesmo trabalho, um grupo iria trabalhar com a intensidade de luz variando, às vezes com

mais intensidade e às vezes menos, o outro grupo trabalharia com intensidade constante. Um

dos fatores descobertos foi o fator psicológico, pois os operários se sentiam na obrigação de

produzir mais quando a intensidade de luz aumentava, o mesmo acontecia quando a

intensidade diminuía. Os pesquisadores reconhecendo a influência negativa na primeira fase

da experiência decidiram isolá-la ou eliminá-la da experiência, passando a direcionar a

experiência para a fadiga no trabalho, da mudança de horários e da introdução de intervalos

de descanso (CHIAVENATO, 1993).



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A segunda fase da experiência de Hawthorneteve inicia em abril de 1927, os pesquisadores

selecionaram seis moças de nível médio para formar um grupo nomeado grupo experimental.

Foi definido pelos pesquisadores que uma das moças ficaria fornecendo as peças necessárias

para a produção dos relés, este grupo ficou em uma sala separada com uma divisão de

madeira, os equipamentos e máquinas eram idênticos ao usados pelo grupo de controle

(restante da fábrica), apenas foi inserido um plano inclinado que possuía um contador de

produção individual. O grupo experimental tinha um supervisor, de maneira idêntica ao grupo

de controle, mas havia um observador que permanecia na sala que tinha o propósito de

observar o trabalho do grupo de controle, quanto mais complexa se tornava a experiência,

mais assistentes o observador tinha com ele na sala.(CHIAVENATO, 1993).

A experiência de Hawthorne inspirou outros estudos baseados nas relações humanas. Destaca-

se, nesta pesquisa, a teoria de Abraham Harold Maslow, desenvolvida na década de 1950.

Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão

organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, em cuja

base está às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas ou básicas) e no topo, as

necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização). (CHIAVENATO, 1993). A

figura 1 apresenta uma representação gráfica desta hierarquia.

Figura 1 – Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas de Maslow

Fonte - Adaptado de Chiavenato (1993)

Na base da pirâmide de hierarquia de Maslow se encontram as necessidades fisiológicas do

http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=YXvHmBSy9PBHoM&tbnid=ZlI99klcYAdz_M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm&ei=11U7UoKrLI788QTa1IGoBw&psig=AFQjCNFoZUr9nO2923inrRFA1PYl7ROEyQ&ust=1379706711810875



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indivíduo, por exemplo, fome, sede, sono, sexo entre outros, está na base, pois são as mais

urgentes e elas guiam o comportamento caso elas não estejam satisfeitas. Para Maslow, um

indivíduo dominado por essa necessidade, tende a se focar apenas naqueles estímulos que

visam satisfazê-la, não tendo a visão de presente ou futuro (CHIAVENATO, 1993).

Segundo Faria (2002), quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas, as necessidades

de segurança começam a surgir, após satisfazer as duas necessidades acima, surgem as

necessidades sociais, que abordam relacionamentos, participação, amor e afeição. Mais acima

está a necessidade de auto-estima, ao satisfazer esta necessidade, gera sentimentos como

autoconfiança, reconhecimento, de ser útil e de valor, mas caso essa necessidade seja

frustrada, o indivíduo pode sofrer sentimentos de inferioridade, depressão, fraqueza e

desamparo. No topo da pirâmide, está a necessidade de auto-realização, conforme Maslow,

esta necessidade refere-se ao crescimento pessoal do indivíduo, onde todos tentam realizar

plenamente seu potencial, o surgimento desta entende-se todas as anteriores foram satisfeitas

(FARIA, 2002).

Uma observação feita por Schultz e Schultz (1998), diz que Maslow cita que somente 1% dos

indivíduos já tem essa necessidade auto-realização satisfeita.

2.2 Processos envolvidos no treinamento

Os treinamentos têm a finalidade de melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano

na sua organização, atuando no desempenho das suas funções, preparando e aperfeiçoando

suas habilidades e conhecimentos. “Treinamento é um processo de assimilação cultural em

curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes

relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS,

2001).

Minicucci (1995) complementa destacando que “O treinamento pode ser considerado um

esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a

desenvolverem suas capacidades”.

Por ser um processo cíclico, Borinelli (1998 apud FOLTRAN et. al, 2012) destaca que o



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treinamento obedece uma ordem, iniciando com o diagnóstico, onde é levantado toda a

necessidade do treinamento; o seu desenho, isto é, a elaboração do programa de treinamento

visando atender as necessidades que foram diagnosticadas na etapa anterior; sua

implementação, que é a aplicação do treinamento; e, por fim, a avaliação, que tem como

objetivo verificar os resultados obtidos com o treinamento.

Abaixo, segue figura 2 referente ao círculo dos processos de treinamento proposto pelos

autores.

Figura 2 - Etapas do processo de treinamento

Fonte: BORINELLI (1998, apud FOLTRAN et. al, 2012)

Nessa linha, Gil (2004) aponta que “Treinamento cobre uma sequência programada de

eventos [...]” e Chiavenato (2000, p. 517) aborda uma sequência de nove fases no ciclo de

Treinamento, conforme a figura 3 abaixo.

Figura 3 – Ciclo de treinamento



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Fonte: Chiavenato (2000)

Chiavenato (2000) observa que há uma divisão no treinamento: parte teórica e parte prática. O

treinamento teórico, em geral, é feito numa sala com apresentação de slides e vídeos

mostrando a maneira correta de executar a tarefa; e o prático realizado com o encarregado ou

líder do setor, especializado na execução de determinada tarefa.

A partir da análise de experiências, Chiavenato (2000) alerta que, na maioria das empresas, o

setor de treinamento ainda utiliza os princípios básicos da Administração Científica, pois

ensina ao colaborador o método de trabalho mais eficaz, comprovado cientificamente, sem

envolvimento dos colaboradores na definição deste método.

Por fim, vale destacar o notável crescimento da percepção sobre a importância do

treinamento. Nesse sentido, Robbins (2002) destaca que “A competição intensificada, as

mudanças tecnológicas e a busca de aumento de produtividade estão aumentando as

demandas de qualificação dos funcionários”.

2.3 Avaliação do treinamento



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Como pôde ser observado nas figuras 1 e 2, o treinamento é um processo cíclico, composto

por etapas, ou fases, que se iniciam com o levantamento das necessidades das empresas e

terminam com a avaliação do próprio treinamento. Nesse sentido, Chiavenato (2010) destaca

que “A etapa final do programa de treinamento é a avaliação do programa de treinamento para

verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da

organização, das pessoas e dos clientes”.

No planejamento de treinamento, há objetivos explicitados e outros não, relacionados a cada

um dos níveis citados acima (verificar parte esquerda da figura 4), o correto planejamento

organizacional seria formular os objetivos do valor final e derivando os objetivos dos outros

níveis até chegar ao nível I.

A sequência começaria no nível reação e terminaria no nível valor final (verificar parte direita

da figura 4), ou seja, este modelo expõe uma cadeia de relações de determinação, sendo

assim, os resultados dos primeiros níveis seriam os pilares pelo aprendizado do treinandos.

O papel da avaliação do treinamento seria de coletar dados relativos aos efeitos nos diferentes

níveis, e após isso compará-los, isto é, após a coleta dos dados, comparar a lógica do

planejamento de treinamento com a cadeia de resultados de treinamento, pois enquanto um é

do nível V derivando até o nível reação, o outro é do nível I em diante até chegar ao valor

final.

Figura 4 – Avaliação de treinamento



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Fonte: Hamblin (1978)

Marras (2001) comenta sobre alguns dados que poderão servir como avaliação do resultado

do treinamento: houve um aumento na produtividade? Os resultados da qualidade sofreram

melhorias? O que aconteceu em relação aos custos? Houve otimização da eficiência e

eficácia? O pessoal treinado possui atitudes e comportamentos mais adequados após o

treinamento? O pessoal elevou seu conhecimento? Houve notório aumento nas habilidades? O

que aconteceu com os níveis de acidentes? Há uma melhoria no clima organizacional? O

pessoal está motivado? Reduziu o absenteísmo na organização?

Para Toledo e Milioni (1986) quando uma organização investe em treinamento, ela espera

como resultado o aumento de produtividade, mudanças de comportamento por parte dos

colaboradores, melhoria do clima humano da organização, redução de custos e de acidentes,

rotação de pessoal além de outros resultados.

Chiavenato (2000) define a avaliação de treinamento sendo: “A etapa final do processo de

treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma



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avaliação de sua eficiência”.

Gil (1994) usa como definição de treinamento as palavras de Hamblin (1978) “Qualquer

tentativa de obter informações sob os efeitos de um programa de treinamento e para

determinar o valor de treinamento à luz dessas informações”.

Segundo Ferreira (1997) “Avaliação e controle engloba a coleta de dados que permitam

comparar a situação anterior com a situação pós-intervenção”.

3. Metodologia de pesquisa.

Neste artigo foi utilizado o método do estudo de caso, que segundo Barros e Lehfeld (2007)

consiste na coleta e registro de informações sobre um ou vários casos, elaborando relatórios

críticos organizados e avaliados, dando margem a decisões e intervenções sobre o objeto

escolhido para a investigação.

Uma Usina de Açúcar e Álcool localização na região de Ribeirão Preto, estado de São Paulo,

foi alvo do estudo. Para atingir o objetivo proposto, foi realizada a revisão bibliográfica a fim

destacar conceitos de treinamento e sua avaliação para depois conduzir o estudo de caso com

uma entrevista onde se verifica o treinamento na ótica dos treinado e treinadores.

4. Estudo de caso

Com o decorrer dos anos, a usina realizou grandes investimentos em sua produção agrícola e

industrial, o que proporcionou a expansão de sua área de cultivo de cana-de-açúcar e a

aquisição de novas máquinas e equipamentos para o campo. Acompanhando o novo cenário

do setor e sua vocação em investir em qualificação profissional, a empresa mantém poucas

turmas em operação manual, apresentando 95% do plantio e da colheita mecanizados.

Na entressafra 2008/2009 iniciou o setor de treinamento, com palestras em sala de aula,

expondo vivências em outras safras, com o objetivo de instruir novos colaboradores. Hoje a

usina dispõe de dois monitores de treinamentos voltados para a área agrícola, sendo um

responsável em instruir operadores de colhedoras, tratores, carregadeiras, já o outro fica



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responsável pelos motoristas dos caminhões canavieiros, transbordos e motoristas em geral.

Optou-se pela criação deste setor para facilitar o aprendizado de novos colaboradores, pois

com as novas tecnologias inseridas nos implementos agrícolas, muitas dificuldades surgem,

uma vez que estes operadores na maioria das vezes possuem somente ensino médio completo.

Outra análise feita foi dos gastos que teriam em dispor de dois colaboradores com a função de

monitores de treinamento com os gastos passados com acidentes no setor agrícola, assim

notou-se que seria viável a criação do setor.

Atualmente a usina tem um quadro com 3400 colaboradores, com participação direta e

indiretamente nos processos produtivos.

Todos os operadores do setor agrícola tiram férias na entressafra geralmente compreendida no

período de dezembro a fevereiro. Após as férias o setor de Recursos Humanos repassa ao

setor de treinamento os dias que serão destinados para o treinamento. Com estes dados em

mãos os monitores de treinamento fazem uma escala com as pessoas que receberão o

treinamento marcando o dia e o horário, valendo ressaltar que todos passam por treinamentos

e/ou reciclagens. Este procedimento é realizado na sala de aula, com apresentações de slides,

sempre aberto à perguntas, desde as mais simples até as mais complexas, já que o objetivo

deste período é sanar todas as dúvidas do dia a dia.

4.1 Treinamento na ótica do treinado

A entrevista foi realizada no dia 10/9/2013 no setor agrícola, com um operador de colhedora.

Seu vínculo empregatício iniciou com a função de operador de carregadeira de cana há 12

anos, mas somente há quatro anos ocupa a função de operador de colhedora. O mesmo já

realizou treinamento de direção defensiva, primeiros socorros, direção econômica e vários

treinamentos voltados para a função. Ele relata também que em outra usina que trabalhou,

também passou por treinamentos destinados a função a ser realizada.

Os treinamentos a serem realizados são passados pelos líderes, sempre com antecedência de

alguns dias, para que o treinando organize sua agenda e cumpra as atividades de caráter

obrigatório. O entrevistado particularmente acha isso justo e aponta ser interessante estar se



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atualizando em relação a novas tecnologias que estão nos equipamentos utilizados para colher

a cana no campo. O colaborador relatou também, que os treinamentos são bons e que sempre

agregam algo novo, mesmo que seja um assunto que possua um grande domínio.

Segundo o entrevistado, o treinamento já o ajudou com a correção de algumas atividades

antes executadas de forma incorreta. Outro benefício foi que o treinamento o ajudou fora da

empresa, pois aumenta a disciplina e os conhecimentos que são vivenciados dia a dia ao lado

familiares, amigos e vizinhos como, por exemplo, direção defensiva, primeiros socorros entre

outros. Uma observação deixada é em relação ao número de treinamentos oferecidos ao longo

do ano, ocorrendo somente na entressafra.

A seguir há uma síntese da visão do colaborador que passou pelos treinamentos:

Figura 5 – Visão do treinando em relação ao treinamento

Fonte: Autores

4.2 Treinamento na ótica dos treinadores



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A entrevista com a equipe de treinamento foi realizada no dia 10/9/2013. A equipe de

instrutores de treinamento contra com dois funcionários, um com experiência de três anos e

outro oito anos de trabalhos no setor. Juntos, são responsáveis pela realização e condução das

diversas palestras às equipes.

A equipe se diz feliz pela importância que a cada dia a usina vem demonstrando sobre o setor

de treinamento, onde as metas estipuladas e o treinamento sendo implantado vem obtendo

sucesso. Neste contexto, o treinamento na visão da usina está em crescente expansão, com

investimento no treinamento para melhorar o desempenho, desde a mão-de-obra braçal até o

nível gerencial, proporcionando assim qualificação em todos os níveis organizacionais.

Os instrutores de treinamento relataram sobre uma verba que é reservada para o treinamento

de pessoal, esta verba é estipulada no final de cada ano e está inclusa no planejamento anual

da usina. O valor a ser destinado para treinamentos é estipulado pelo recursos humanos, sendo

este o mesmo responsável por parcerias e orçamentos de treinamentos externos. Nesta última,

os monitores ficam responsáveis apenas por montar o material que será passado para os

treinandos.

O treinamento possui a seguinte cronologia: durante a entressafra é montada uma escala de

pessoas que serão treinadas e/ou recicladas, logo após o pessoal selecionado para aquele dia

se desloca até a sala de treinamento localizada nas imediações da usina. Há também um

treinamento “informal” in loco, onde o instrutor de treinamento tira dúvidas decorrentes à

função e realização de determinada tarefa.

Os treinamentos fora da entressafra, ocorrem quando a usina adquire um equipamento com

novas tecnologias, com a ampliação no quadro de funcionários ou quando se nota que o

colaborador está defasado em relação as informações adquiridas. Os instrutores deixam bem

claro que o intuito do setor de treinamento é dar o máximo de suporte para minimizar as

falhas e dúvidas dos colaboradores.

Outro ponto interessante é que o recursos humanos define o treinamento que será realizado, e

a definição dos horários de treinamento fica com os instrutores que geralmente realizada em

período integral compreendido entre das 07h30 às 17h00. Caso se note que o treinando não

absorveu todas as informações, ele é recolocado em outra turma, sem transparecer que o



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mesmo está sendo reciclado, para não o deixar sentir inferior aos colegas de trabalho.

O setor de recursos humanos e a gerencia é quem verifica o material elaborado pelos

instrutores e dá a autorização para a realização dos treinamentos. Uma informação que foi

passada é que os monitores de treinamento também trabalham como conector de informações

entre os operadores e os gerentes, uma vez que após o treinamento há uma ficha de sugestões

a ser preenchida pelo aluno sem a necessidade de identificação. Esse formulário é mentos e

conhecido como “ação e reação”.

Os treinamentos oferecidos em maior escala pela usina, são de: direção econômica, direção

segura, mecânica básica, direção defensiva e operacionais destinadas a função de cada

colaborador.

A seguir há uma síntese da visão dos monitores de treinamento:

Figura 6 – Visão dos monitores de treinamento em relação ao treinamento



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Fonte: Autores

5. Considerações Finais

A partir da elaboração deste trabalho foi possível observar que os treinamentos realizados nas

organizações têm seu inicio com a Administração Científica, que valoriza o treinamento como

instrumento para melhorar os índices de produtividade. Percebeu-se também que apesar dessa

prática ser ocorrente em muitas organizações nem sempre seus resultados são alcançados.

Com a elaboração da revisão bibliográfica, pode-se perceber que os treinamentos são

realizados buscando melhorar, em curto prazo, a execução das tarefas das organizações e, a

médio e longo prazo, motivar os colaboradores na busca contínua do seu aperfeiçoamento.



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Notou-se um avanço nas estratégias de treinamento, aperfeiçoando-as cada vez mais, desde a

parte operacional, que envolve o ensino da tarefa a ser realizada até o nível motivacional dos

colaboradores treinados. Nota-se também que aspectos relacionados à competição, mudanças

tecnológicas e aumento de produtividade estão aumentando as demandas de qualificação dos

colaboradores. Além disso, compreende-se que os treinamentos são compostos por fases

cíclicas, finalizadas com a avaliação dos mesmos.

A revisão bibliográfica também possibilitou recuperar nas teorias relacionadas à

Administração Científica e Teoria das Relações Humanas as bases conceituais do

treinamento.

REFERÊNCIAS

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Pearson Prentice Hall, 2007

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administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.

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em: <http://prolucro.com.br/biblioteca/home/doc_view/21-

treinamentoedesenvolvimentodepessoas?tmpl=component&format=raw>. Acesso em : 18 set. 2013.

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Futura, 2001.

MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

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SCHULTZ, D.P.; SCHULTZ. S.E. História da psicologia moderna. 10. ed. São Paulo: Cultrix, 1998.

TOLEDO, F.; MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1986.

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