O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a ... · uso da Tecnologia da Informação para facilitar a implementação do BSC levando em consideração a realidade encontrada

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 155

O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação do Balanced Scorecard no Tribunal de

Justiça de Santa Catarina

Itacir Carlos FabrisWanderley Horn Hulse

1 Introdução

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, há muito tempo, vem investindo na modernização do seu modelo de gestão organizacional, sempre com foco na melhoria dos serviços prestados à sociedade e na otimização dos recursos públicos. Neste sentido, em 2000 iniciou a implantação da ferramenta Balanced Scorecard para apoiar a admi-nistração estratégica da organização.

Esta ferramenta, reconhecida mundialmente pelo seu potencial, notadamente traz resultados preciosos para apoiar o processo deci-sório nas organizações, em especial no nível estratégico, possibilitan-do desdobramentos nos níveis tático e operacional. A implantação da ferramenta Balanced Scorecard, no entanto, não constitui tarefa fácil, uma vez que requer a superação de uma série de desafios. Neste tra-jeto, a tecnologia da informação se apresenta como um conjunto de recursos e ferramentas que, sem dúvida, pode contribuir para a via-bilização desta empreitada. Serra (2009, p.159) confirma que “Por motivos óbvios, os sistemas de gestão e a tecnologia da informação andam juntos. A tecnologia permite o acesso remoto e em tempo real a informações formatadas sob medida, e com o Balanced Scorecard não é diferente”.

156 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação do Balanced Scorecard no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Este trabalho tem por objetivo demonstrar que a aplicação de alguns recursos da tecnologia da informação pode auxiliar no proces-so de implantação da ferramenta Balanced Scorecard. Evidentemen-te, não existe a pretensão de esgotar as possibilidades de aplicação dos recursos tecnológicos adequados para a tarefa em questão, po-rém, espera-se que, com base nas informações e exemplos apresenta-dos neste trabalho, o leitor sinta-se instigado e motivado a buscar as ferramentas tecnológicas adequadas para facilitar a implantação do Balanced Scorecard no ambiente específico, levando em considera-ção o contexto real da organização em questão, com todas as suas possibilidades e limitações.

Para a elaboração desta obra foram utilizados o método de abordagem indutivo, o método de procedimento monográfico e o método de pesquisa bibliográfico e documental.

2 A ferramenta de gestão Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997), a ferramenta Balanced Sco-recard (BSC) surgiu de um estudo patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG. A motivação para o traba-lho foi a crença de que os métodos existentes para avaliação do de-sempenho empresarial, que levavam em consideração apenas indi-cadores contábeis e financeiros, estavam ultrapassados. O trabalho realizado por representantes de dezenas de empresas do ramo de ma-nufatura e serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia pretendia desenvolver um novo modelo de medição de desempenho organiza-cional. Dentre as empresas estavam Apple Computer, General Eletric, Hewlett-Packard e Shell Canada.

Durante o estudo, o grupo analisou vários casos de empresas que haviam implantado sistemas inovadores de mensuração de de-sempenho. Um deles foi o da Analog Devices que utilizava um score-card corporativo contendo, além das tradicionais medidas financeiras, outras relacionadas a prazos de entregas ao cliente, eficácia no de-senvolvimento de novos produtos e qualidade e ciclo de processos de


Itacir Carlos Fabris e Wanderley Horn Hulse

produção. O scorecard da Analog Devices tinha por objetivo principal medir o progresso em atividades de melhoria contínua.

Da análise do modelo adotado pela Analog Devices evolui-se para o chamado Balanced Scorecard. Nas palavras dos autores:

As discussões em grupo levaram a uma ampliação do scorecard, que se transformou no que chamamos ‘balan-ced scorecard’, organizado em torno de quatro perspec-tivas distintas – financeira, do cliente, interna e de ino-vação e aprendizado. O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas finan-ceiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. [...] A conclusão do es-tudo, em dezembro de 1990, documentou a viabilidade e os benefícios deste sistema de medição estratégica. (KA-PLAN; NORTON, 1997, p. VIII).

Kaplan e Norton (1997, p. 21) resumem a importância da me-todologia proposta em uma frase: “O que não é medido não é geren-ciado”; e complementam dizendo:

O sistema de indicadores afeta fortemente o comporta-mento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quise-rem sobreviver na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).

Até o final do século XX as empresas baseavam suas estratégias em indicadores financeiros. Esta abordagem se mostrou eficiente e suficiente para garantir o sucesso das empresas neste período em que as instituições lidavam fortemente com ativos tangíveis. A partir das últimas décadas do século XX, com o advento da era da informação, os indicadores financeiros já não são mais suficientes para garantir o sucesso das organizações no longo prazo. Segundo Kaplan e Norton:



Na prática, a ênfase excessiva na obtenção e manuten-ção de resultados financeiros de curto prazo pode levar as empresas a investirem demais em soluções rápidas e superficiais, em detrimento da criação de valor em longo prazo, particularmente nos ativos intangíveis e intelectuais em que se apóia o crescimento futuro. (KAPLAN; NOR-TON, 1997, p. 22).

Um exemplo muito claro dos efeitos provocados nas organiza-ções que não perceberam esta mudança de cenário é o da Xerox, descrito por Kaplan e Norton:

[...] a Xerox, até meados da década de 70, detinha pra-ticamente um monopólio no setor de fotocopiadoras. A empresa não vendia suas máquinas; arrendava-as e contabilizava lucros sobre cada cópia tirada. [...] Mas os clientes, além da preocupação com os altos custos de có-pia, para os quais não havia nenhuma alternativa concre-ta, estavam insatisfeitos com os altos índices de defeitos e mau funcionamento dessas máquinas dispendiosas. Em vez de reprojetá-las para reduzir a frequência de defeitos, os executivos da Xerox perceberam uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta das máquinas e criando uma grande equipe de assistência técnica como um centro de lucro independente, [...]. Dada a demanda existente, essa divisão logo passou a contribuir substancialmente para o aumento dos lucros da Xerox. Além disso, como nada podia ser feito até a chegada do técnico, as empre-sas compraram máquinas extras como reforço, de modo que as vendas e os lucros cresceram ainda mais. Portanto, todos os indicadores financeiros — crescimento das ven-das e dos lucros, retorno sobre o investimento — sina-lizavam uma estratégia altamente bem-sucedida. Mas os clientes continuavam insatisfeitos e hostis. [...] Eles que-riam máquinas eficientes que não apresentassem defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas entraram no mercado oferecendo máquinas capazes de



produzir cópias semelhantes ou até melhores, que não quebravam e tinham preços mais baixos, elas conquista-ram os clientes insatisfeitos e infiéis da Xerox. E a Xerox, uma das mais bem-sucedidas empresas dos Estados Uni-dos de 1955 a 1975, chegou à beira da falência. Somente com a chegada de um novo presidente, apaixonado por qualidade e serviço ao cliente, que contagiava a todos na organização, a Xerox deu uma notável “virada” na déca-da de 80. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 23).

Com base neste e em outros exemplos, Kaplan e Norton (1997, p.8) demonstram que “as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos”.

A utilização desta ferramenta de gestão é fortemente vinculada ao controle de indicadores que traduzem informações baseadas em dados da empresa. Por este motivo, o uso da tecnologia da informa-ção é crucial para o sucesso da ferramenta. Nas palavras de Ricardo Cesar:

[...] ao decidir levar a cabo uma estratégia desse tipo (BSC), cedo a presidência da companhia perceberá que a implantação precisa de indicadores, que nada mais são do que os dados da empresa. Esta é a hora em que o projeto de BSC bate à porta do departamento de tecno-logia. (CESAR, 2003).

Em entrevista concedida à Computer World, David Norton, em resposta à pergunta: “Qual é a importância do componente tecnoló-gico para uma implementação de BSC?”, explica:

Tecnologia da Informação está se tornando cada vez mais uma parte crítica de uma implementação de BSC. A inte-gração com os processos de negócio é melhor viabilizada pela tecnologia. Em organizações grandes e complexas, descobrimos que a tecnologia para desenhar, reportar e gerenciar é vital para tornar o BSC uma parte do proces-



so diário de gerenciamento. Mas não estou defendendo que as organizações saiam e invistam imediatamente mi-lhões em tecnologia. A decisão tecnológica deve ser feita em sintonia com as decisões da organização sobre estra-tégia e direcionamento. (CESAR, 2003).

Ricardo Cesar complementa:

[...] A metodologia tem mais chances de sucesso se em-pregada em conjunto com um sistema de Business Intelli-gence (BI). Afinal, BSC é baseado em informações, por-tanto uma base de extração e análise de dados que é o que uma solução de BI faz forma um par perfeito com a metodologia. (CESAR, 2003).

3 Desafios para implantação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC)

Conforme Guimarães (2011), apesar da existência de vasta li-teratura sobre o BSC, as obras, em sua grande maioria, concentram--se nos aspectos conceituais e na demonstração da utilidade da ferra-menta. Raras são as publicações que discorrem sobre as dificuldades e desafios comuns na fase de implantação da ferramenta. Neste tópi-co abordaremos os cinco princípios propostos por Kaplan e Norton (2000) decorrentes da análise de um padrão consistente identificado em empresas que obtiveram êxito na implantação do BSC. Esta análi-se foi realizada com base nos resultados de pesquisas realizadas pelos autores em empresas que adotaram o BSC. Os autores chamam estes princípios de “princípios das organizações focalizadas na estratégia”. A análise destes princípios servirá de base para que, no próximo tó-pico (O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação da Ferramenta Balanced Scorecard) façamos algumas proposições de uso da Tecnologia da Informação para facilitar a implementação do BSC levando em consideração a realidade encontrada no TJSC.



Figura 1 – Princípios da organização focalizada na estratégia

Princípio 1 – Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

Os autores Kaplan e Norton (2000, p. 20) explicam a estratégia fazendo uma analogia com o preparo de uma refeição. Para produzir uma refeição de qualidade é preciso mais do que dispor de ingredien-tes de qualidade (ativos tangíveis) e profissionais capacitados (ativos intangíveis). É preciso uma boa receita (estratégia), capaz de combi-nar os ativos tangíveis e intangíveis de forma adequada. Com isso, itens de pouco valor quando observados de forma isolada são ca-pazes de gerar produtos de alto valor agregado. Os autores afirmam que nos resultados das pesquisas realizadas com empresas que im-plantaram o BSC é possível perceber, de forma objetiva, que aquelas



que obtiveram sucesso com a implantação da ferramenta, invariavel-mente, envolveram todos os seus funcionários na implementação e na melhoria da sua estratégia. Outro fato que merece destaque é que, ainda de acordo com os resultados das pesquisas, o sucesso demons-trado pelas empresas após a implantação do BSC se relacionava, de forma clara, com o aproveitamento de ativos tangíveis e intangíveis já existentes nas organizações. Muitas vezes estes ativos estavam ocultos ou paralisados.

Kaplan e Norton defendem a importância da disseminação da estratégia em todos os níveis da organização através de ferramentas adequadas. Nas palavras dos autores:

Nesta era de trabalhadores do conhecimento, estratégias devem ser executadas em todos os níveis da organização. É preciso mudar os comportamentos e adotar novos valo-res. A chave para essa transformação é inserir a estratégia no centro do processo gerencial. No entanto, é impossí-vel executar a estratégia sem antes compreendê-la e não há como compreendê-la sem primeiro descrevê-la. (KA-PLAN; NORTON, 2000, p. 77).

A ferramenta proposta pelos autores é o chamado “mapa es-tratégico”, cujo objetivo é explicitar a estratégia. Para os autores, os scorecards estratégicos, juntamente com o mapa estratégico, devem refletir a estratégia da empresa de forma clara e precisa. A organiza-ção deve se valer deste mecanismo para comunicar a estratégia para todos os setores e funcionários.

Os scorecards estratégicos, juntamente com sua repre-sentação gráfica nos mapas estratégicos, proporcionam um meio lógico e abrangente para descrever a estratégia. Eles comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e as hipóteses sobre como esses resultados serão atingidos, e criam condições para que todas as uni-dades organizacionais e empregados compreendam a es-



tratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para a sua realização. (KAPLAN; NOR-TON, 2000, p. 117).

Princípio 2 – O Alinhamento da Organização para Criar Sinergias

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 175) é imprescindível que as estratégias das áreas de negócio e das unidades de serviços com-partilhados (áreas de apoio) estejam alinhadas compondo a grande estratégia organizacional. De outra forma, existirá o risco de uma área, mesmo apresentando excelentes resultados segundo seus indi-cadores, não contribuir, direta ou indiretamente, para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. É importante que as estra-tégias das unidades estejam alinhadas e representem o desdobramen-to das estratégias da organização.

Segundo os autores, o BSC das unidades internas devem reali-zar o seguinte:

• Alinharosesforçosdaunidadedeserviçoàsprioridadesdosclientes;

• Fornecercritériosdeprestaçãodecontasentreaunidadeeseus clientes;

• Monitoraroprogressododesempenhodecadaunidade;• Construir uma cultura de desempenho voltada ao cliente e

da melhoria contínua dentro da unidade.

Princípio 3 – Transformando a Estratégia em Tarefa Cotidiana de Todos

Este princípio reflete a verificação da importância do envolvi-mento de todos os funcionários da organização com a execução da estratégia.

[...] nos setores de fabricação ou de serviços, no âmbi-to privado ou público, em entidades com fins lucrativos ou sem fins lucrativos – todos os seus membros devem



estar alinhados com a estratégia [...] o desafio para as or-ganizações consiste em como arregimentar os corações e mentes de todos os empregados. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 226).

Para avançar neste sentido, é essencial que a organização in-vista maciçamente em estratégias de comunicação, uma vez que não será possível conquistar o comprometimento e a dedicação dos fun-cionários na execução da estratégia antes que eles a conheçam e a compreendam com muita clareza. Neste contexto, o BSC se apresenta como uma ferramenta bastante útil. Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 227), o BSC pode ser utilizado em três diferentes processos para o alinhamento dos funcionários com a estratégia:

1. Comunicação e educação – Como dito anteriormente, para que os funcionários contribuam com a implementação da estratégia é imprescindível que a entendam e a compreen-dam.

2. Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe – Os autores sugerem a criação de metas individuais e por equipe alinhadas com a estratégia.

3. Sistemas de incentivos e recompensas – Os autores defen-dem que os funcionários devem ser, de alguma maneira, recompensados quando ações alinhadas com a estratégia são implementadas com sucesso ou penalizados quando as ações não trazem os resultados esperados.

Kaplan e Norton (2000, p. 232) citam alguns meios de comunica-ção que podem ser utilizados para comunicar a estratégia e o balanced scorecard para todos os membros da organização, quais sejam:

Reuniões trimestrais abertas a todos os funcionários – este mecanismo é utilizado na fase inicial da implantação do BSC para apresentar os conceitos. Após esta fase, as reuniões po-dem ser utilizadas para apresentar o desempenho da organi-zação e sobre as ações futuras.



Folheto – breve descrição dos objetivos estratégicos e das res-pectivas formas de avaliação.

Boletins informativos mensais – da mesma forma que as reu-niões gerais, os boletins apresentam os conceitos do BSC na fase inicial e, em seguida, apresentam o desempenho dos in-dicadores. Também podem ser utilizados para divulgar inicia-tivas de funcionários que resultaram na melhoria do desem-penho da organização.

Programas executivos – incorpora-se o BSC em todos os pro-gramas de educação e treinamento.

Intranet – este canal é utilizado para divulgar objetivos, indi-cadores, metas e iniciativas podendo utilizar recursos de voz e vídeo.

Os autores comentam que as empresas, em geral, utilizam uma combinação de alguns meios de comunicação de forma contínua.

Outra questão de extrema importância e decisiva para garantir o envolvimento de todos os funcionários com a estratégia organiza-cional, na visão de Kaplan e Norton (2000, p. 247), é o alinhamento das metas individuais e das metas das equipes às estratégias da em-presa. A definição destas metas, segundo os autores, precisa ser feita de forma que seja clara a sua vinculação com a estratégia organiza-cional, permitindo que cada funcionário consiga identificar de que forma ele, ao desempenhar suas funções com qualidade em direção às metas estabelecidas, conseguirá contribuir para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. É importante perceber que esta proposta difere totalmente da tradicional gestão por resultados, onde as me-tas são definidas de forma setorial limitando a visão às unidades que compõem a organização.

Princípio 4 – A Transformação da Estratégia em Processo Contínuo

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 287), para que a estratégia seja efetivamente executada na organização, é essencial compreender a diferença entre gestão estratégica e gestão de operações. Na gestão



por operações, o orçamento é utilizado como ferramenta de plane-jamento e controle. Os gestores tomam decisões baseadas em fatos passados com o objetivo de corrigir os rumos da empresa no curto prazo. Raramente o orçamento é vinculado à estratégia. De outra for-ma, a gestão estratégica precisa conectar o orçamento com a estraté-gia, fazendo com que as correções de rumo sejam feitas com base na estratégia de longo prazo. Neste contexto o BSC conecta o processo de controle das operações com o processo de controle e aprendizado, possibilitando o monitoramento da estratégia.

As figuras 2 e 3 representam bem a diferença entre a gestão de operações e a gestão estratégica. Na gestão de operações (figura 2), existem apenas o orçamento e as operações, formando o chamado “Loop de Gestão das Operações”. Neste sistema, os resultados das operações servem como base para a avaliação do orçamento previsto e esta avaliação define ações de correção nas operações. A gestão estratégica adiciona a este ciclo a estratégia e o balanced scorecard, formando o chamado “Loop de Aprendizado Estratégico“ (figura 3). Com isso, os resultados das operações, além de permitirem a avalia-ção do orçamento, alimentam os indicadores do BSC que, por sua vez, servem como base para a avaliação da estratégia. Desta forma, as ações de correção das operações são definidas não somente de acordo com a avaliação do orçamento, mas também com subsídios fornecidos pela análise da estratégia de longo prazo.

Ainda segundo os autores, o sistema de gestão estratégica per-mite que as equipes:

• Monitoremodesempenhoemfunçãodaestratégia;• Trabalhemcomoequipenainterpretaçãodosdados;• Desenvolvamnovosinsights estratégicos;• Definamnovastrajetóriasestratégicas;• Atualizemosindicadoresdosscorecards; e• Alteremosorçamentos.



Figura 2 – Loop de Gestão de Operações

Figura 3 – Loop duplo – a estratégia como processo contínuo



Princípio 5 – Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança

O último princípio citado por Kaplan e Norton como fator de-cisivo para o sucesso da implantação do BSC nas organizações é a liderança executiva capaz de conduzir à transformação da empresa. Segundo os autores, “a implementação de novas estratégias exige mudanças em grande escala”. Os autores citam John Kotter, que dis-tingue gestão de liderança. Segundo Kotter:

Gestão é um conjunto de processos capazes de manter o funcionamento regular de um sistema complexo de pessoas e tecnologia […]. Liderança é um processo que originalmente cria organizações ou as adapta a circuns-tâncias substancialmente diferentes [...]. A transformação bem sucedida é 70 a 90% liderança e 10 a 30% gestão. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 343).

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 345), a primeira tarefa de um líder que tem o objetivo de mobilizar uma mudança importante na instituição é criar o senso de urgência da mudança. É importan-te que todos os funcionários percebam a urgência e a importância da mudança proposta. Esta percepção pode decorrer da necessidade evidente de reverter o mau desempenho atual da instituição, da ne-cessidade de reagir a mudanças no ambiente externo ou da intensão de impulsionar a empresa para um nível de qualidade e produtivida-de superior ao atual.

Kaplan e Norton (2000, p. 355) destacam a importância da al-teração do sistema de indicadores do BSC para que se alinhem ao programa de mudanças. Segundo os autores (2000, p.355) “[...] a adaptação do sistema de mensuração à agenda de transformação é fator crítico de sucesso”. Desta forma os indicadores demonstrarão se as ações propostas para as mudanças estão realmente seguindo no rumo esperado.

Ao destacar a importância do papel do líder na condução das mudanças institucionais, Kaplan e Norton (2000, p. 367) dizem que



“o líder cria o clima propício à mudança, a visão do desfecho da mu-dança e o processo de governança que promove a comunicação, a discussão interativa e o aprendizado sobre a estratégia”.

4 O uso da tecnologia da informação para apoiar a implantação da ferramenta Balanced Scorecard

A imensa maioria das organizações, públicas ou privadas, inde-pendentemente de porte ou ramo de atuação, dependem, em menor ou maior grau, da tecnologia da informação para sobreviver. Segun-do Baldan (2004) o ambiente organizacional se tornou muito mais complexo nas últimas décadas. Nas suas palavras:

[...] Em cada um dos subsistemas que compõem o am-biente da empresa (mercado, ciência e tecnologia, insti-tuições políticas e privadas), há um número muito maior de interações, diversas e independentes, entre suas partes constituintes (empresas, laboratórios, poder público etc.) [...]. (BALDAN, 2004, p. 5).

Como vimos anteriormente, o BSC, muito mais do que uma ferramenta de monitoramento de indicadores, pode ser utilizado pela organização como uma poderosa ferramenta de gestão. Para tanto, as ferramentas de TI certamente podem contribuir de forma significati-va. Vale lembrar que tão somente a implantação de um conjunto de ferramentas de TI jamais garantirá o sucesso da implantação do BSC. Se considerarmos os cinco princípios propostos por Kaplan e Norton e descritos neste artigo, perceberemos que o sucesso da implantação da ferramenta BSC depende de uma série de fatores. Por outro lado, é fácil perceber, como detalharemos na sequência, que as ferramen-tas de TI podem facilitar muitas das ações necessárias neste percurso.

As possibilidades de aplicação da TI neste contexto são incon-táveis e este trabalho não tem a pretensão de esgotá-las. Pretende--se, aqui, apresentar algumas sugestões que podem ser combinadas



de forma adequada dependendo da realidade de uma determinada organização.

Dentre as principais ferramentas de TI que podem ser utiliza-das para o apoio à implantação do BSC podemos citar: Ferramenta específica para gestão do BSC, Intranet, Sistemas de ETL e Sistemas de Business Intelligence. A seguir serão descritas resumidamente as características de cada uma destas ferramentas.

Ferramenta específica para gestão do BSC

Uma das formas mais naturais de contribuição da TI para a im-plantação do BSC nas organizações é a adoção de uma solução de software específica para gestão do BSC. Estas soluções são batizadas pelos seus fabricantes de diversas formas como “Gestão de Desem-penho Organizacional”, “Gestão Estratégica”, “Módulo Estratégico”, “Gestão de Performance Corporativa”, entre outras. O objetivo des-tas ferramentas é possibilitar a composição do mapa estratégico e o acompanhamento das ações e indicadores. As funcionalidades dispo-níveis em cada ferramenta variam de acordo com a qualidade e ma-turidade da solução, sendo que as mais avançadas incluem as seguin-tes possibilidades:

• Registrodomapaestratégicoorganizacionaldeformaalinha-da com os termos propostos pelo BSC, ou seja, a solução deve permitir que o usuário informe a visão, missão, valo-res e os objetivos estratégicos organizacionais distribuídos nas perspectivas do BSC. Além disso, a solução deve implemen-tar mecanismos que permitam a aplicação dos conceitos de-finidos pelo BSC como, por exemplo, a definição da relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e a apresen-tação do mapa estratégico de forma gráfica.

• PersonalizaçãodasperspectivasdoBSC.SegundoKaplaneNorton (2000, p. 146) é possível reformular a arquitetura do BSC para que se torne aderente à realidade de empresas que não visem o lucro e que portanto, não podem manter a pers-pectiva financeira na hierarquia do BSC. Deve ser possível



alterar a quantidade e a descrição das perspectivas para pos-sibilitar que cada organização avalie os aspectos considera-dos relevantes para a estratégia.

• Registrodosindicadoresedasmetasdesuperação.SegundoKaplan e Norton (1997, p. 233), “Os executivos devem fixar metas ambiciosas para indicadores que sejam entendidos e aceitos por todos os funcionários”. É de suma importância que a ferramenta permita a vinculação dos indicadores aos objetivos estratégicos.

• Registrodas iniciativasestratégicas.SegundoKaplaneNor-ton (1997, p. 235), “As lacunas entre as metas ambiciosas es-tabelecidas pelos indicadores do scorecard e o desempenho atual permitem que os executivos estabeleçam prioridades para investimentos de capital e programas de ação que per-mitam fechar essas lacunas”. As iniciativas estratégicas são conduzidas através de programas e projetos. As ferramentas de gestão do BSC mais avançadas oferecem um módulo de gestão de projetos integrado à solução, o que provê um in-cremento significativo de qualidade ao produto.

• Mecanismosparaaautomatizaçãodaaquisiçãodos indica-dores. A ferramenta deve ser capaz de se integrar com outras ferramentas de TI para viabilizar a leitura automatizada de indicadores sempre que possível.

• Suporteamúltiplosmapasestratégicos.Asoluçãodeveper-mitir o gerenciamento de vários mapas estratégicos viabili-zando o desdobramento do mapa estratégico organizacional em mapas estratégicos nos níveis tático e operacional. Deve, ainda, prover mecanismos para garantir o alinhamento dos mapas.

• Módulodegerenciamentodeprojetos.Aindaqueogerencia-mento de projetos seja disciplina independente, as ferramen-tas mais completas de gestão do BSC oferecem um módulo com esta finalidade e fortemente integrado à solução. Esta integração deve permitir a navegabilidade desde o mapa



estratégico institucional até o detalhamento de uma deter-minada ação estratégica. Isto possibilita a percepção clara e precisa dos efeitos provocados por um determinado projeto diretamente no desempenho de um ou mais indicadores e, por consequência, na contribuição positiva ou negativa para o atingimento de um ou mais objetivos estratégicos. Esta ras-treabilidade contribui de forma significativa com os princípios propostos por Kaplan e Norton (figura 1).

O TJSC ainda não possui uma ferramenta específica para a ges-tão do BSC. A instituição, através da sua Assessoria de Planejamento, já sinaliza a intenção de adquirir uma solução com esta finalidade e, em conjunto com a Diretoria de Tecnologia da Informação, já traba-lha na elaboração de um termo de referência com este objetivo.

Intranet

Segundo Baldan (2004, p. 34), “Uma Intranet é uma rede inter-na, como o nome já explica, que funciona como uma Internet só que voltada para dentro de uma empresa ou organização, otimizando os processos de administração e a troca de informações”. A Intranet é um poderoso instrumento que pode e deve ser utilizado para contri-buir no processo de comunicação com os funcionários. Dependendo da capacidade técnica de cada organização, esta ferramenta pode ser utilizada de forma mais ou menos sofisticada. A forma mais básica de utilização da Intranet é a simples publicação de conteúdo textual. Nas formas mais avançadas, é possível disponibilizar conteúdo gráfico e dinâmico, possibilitando, inclusive, que os funcionários interajam com o conteúdo.

A comunicação permeia cada um dos cinco princípios propos-tos por Kaplan e Norton e descritos anteriormente. É impossível lo-grar êxito em qualquer dos princípios sem que toda a organização conheça e entenda perfeitamente a estratégia da organização. Neste contexto, a Intranet constitui uma das principais ferramentas. O mapa estratégico deve ser disponibilizado em local privilegiado no site, de forma que os funcionários tenham acesso fácil e rápido. A forma



como as informações referentes ao BSC são publicadas na Intranet depende das possibilidades tecnológicas disponíveis na empresa. A si-tuação ideal é que o mapa seja publicado de forma gráfica e dinâmi-ca. O funcionário deve ter a possibilidade de navegar pelo mapa des-de o nível mais macro até os detalhes das ações programadas para cada objetivo estratégico. Atualmente, no TJSC, apenas informações básicas são publicadas e de forma estática. O mapa estratégico está disponível no site através da opção “Institucional” no menu principal e opção “Missão e visão” no menu suspenso, juntamente com algu-mas informações relacionadas ao planejamento estratégico, disponi-bilizadas em formato textual. Identifica-se na Intranet do TJSC, por-tanto, uma oportunidade de melhoria, uma vez que a sofisticação e o detalhamento das informações referentes ao planejamento estratégico e à gestão deste planejamento, certamente contribuiriam para a disse-minação do plano na instituição.

É importante ressaltar que, para chegar ao nível ideal de sofis-ticação na publicação das informações relativas ao BSC é altamente recomendável que as informações sejam atualizadas automaticamen-te através dos softwares disponíveis na organização. Manter todas as informações referentes aos indicadores e ações estratégicos atualiza-dos manualmente é tarefa demasiadamente custosa, especialmente em organizações de grande porte. A situação desejável é que a em-presa disponha de ferramentas de gestão integradas, capazes de de-monstrar a interligação dos objetivos estratégicos com os indicadores, com as ações (programas, projetos e atividades) que pretendem in-fluenciar os indicadores e com as relações de causa e efeito, de forma que se possa perceber, rapidamente, onde se localizam as fraquezas da organização que estão impedindo a evolução rumo ao atingimen-to de cada um dos objetivos estratégicos. A situação atual no TJSC é de evidente carência de solução integrada com este objetivo. A Insti-tuição não dispõe de ferramenta específica para gestão do BSC nem, tampouco, de soluções integradas que possibilitem a navegabilidade citada anteriormente.



Sistemas de ETL

Segundo Baldan (2004, p. 59), Ferramentas de ETL (Extraction, Transformation and Loading) “[...] dão suporte à criação, integração, limpeza e sumarização de dados [...]”. No contexto do gerenciamento do BSC, ferramentas de ETL podem ser utilizadas para implementar a aquisição automatizada de indicadores. A ferramenta é capaz de acessar dados de aplicações existentes na organização, transformá-los de forma adequada e colocá-los à disposição de outras aplicações, sejam aplicações específicas para a gestão do BSC, sejam ferramen-tas de Business Inteligence ou qualquer outro tipo de ferramenta de TI. É verdade que a utilização de uma ferramenta de ETL não é a única opção possível para integrar bases de dados da empresa possi-bilitando a obtenção automatizada de informações que servirão para a mensuração dos indicadores. Esta tarefa pode ser realizada por sis-temas desenvolvidos especificamente com esta finalidade, contudo, ferramentas de ETL oferecem um grau de agilidade e produtivida-de para a implementação das integrações dificilmente igualado por ferramentas específicas. Esta opção também deve levar em conta a realidade da empresa. No caso de uma quantidade reduzida de in-formações a serem extraídas para a composição dos indicadores, em empresas que não façam uso de nenhuma ferramenta de ETL, talvez seja melhor desenvolver uma solução específica para evitar o custo de implantação e aprendizado de uma ferramenta de ETL. Por outro lado, se a empresa precisar coletar uma quantidade considerável de informações em várias fontes de dados, seguramente será vantajoso investir em uma ferramenta de ETL. Este benefício fica ainda mais evidente quando as fontes de dados são heterogêneas. Ferramentas de ETL são capazes de buscar informações em repositórios comple-xos como Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBDs) ou simples, como planilhas eletrônicas e arquivos em formato de texto plano.

Este tipo de abordagem facilita a aferição dos indicadores e, com isso, se alinha com os princípios propostos por Kaplan e Norton e descritos anteriormente, em especial com o princípio 4, que destaca



a importância de transformar a estratégia em processo contínuo. No momento em que os funcionários visualizam, em tempo real, a evo-lução dos indicadores que têm relação com as suas ações, eles têm a oportunidade de tomar decisões, sejam estratégicas, táticas ou opera-cionais, no sentido de promover as correções necessárias.

O TJSC utiliza atualmente duas ferramentas distintas de ETL: o Oracle Data Integrator (ODI) e o Pentaho Data Integration (PDI), também conhecido como Kettle. Estas ferramentas são utilizadas em contextos diferentes e sem relação com o BSC. Novamente aqui iden-tifica-se uma importante oportunidade de melhoria, uma vez que a complexidade da instituição e a grande quantidade de informações armazenada em uma arquitetura complexa e heterogênea de reposi-tórios se encaixa perfeitamente no perfil das instituições que podem obter grande vantagem no uso deste tipo de ferramenta.

Sistemas de Business Intelligence

Os sistemas de Business Intelligence (BI) têm por objetivo pro-ver informações sobre a organização, de forma rápida e adequada-mente organizada, para apoiar a tomada de decisão. Para tanto, estes sistemas frequentemente fazem uso de tecnologias como Data Wa-rehouse e OLAP (Processamento Analítico On-line). Segundo Barbie-ri (apud TEIXEIRA, 2011), um Data Warehouse (DW) é um banco de dados histórico, separado em estruturas lógicas dimensionais, conce-bido para armazenar dados extraídos dos sistemas legados e ERP da empresa.

[...] antes de serem armazenados no DW, os dados são selecionados, integrados e organizados para que possam ser acessados de forma mais eficiente, auxiliando assim o processo de tomada de decisão. [...] É um sistema que captura informações sumarizadas, e permite que essas sumarizações sejam apresentadas como suporte nas fun-ções de derivação de dados complexos. (COLAÇO apud TEIXEIRA, 2011).



No TJSC já foram executadas, no passado, algumas iniciativas no sentido de utilização de ferramentas de BI, porém sempre de for-ma bastante modesta. Recentemente, no início de 2011, a Diretoria de TI iniciou um projeto ambicioso para estruturar uma área que in-vestirá em soluções corporativas de BI. Nos primeiros seis meses de trabalho nesta linha de atuação, a equipe investiu em capacitação técnica através da contratação de um especialista na área que minis-trou um curso nas dependências do TJSC. A equipe visitou outros órgãos públicos que já desenvolveram projetos de BI com o intuito de avaliar as dificuldades encontradas pelas equipes e os resultados obtidos. A iniciativa mais recente da equipe foi o desenvolvimento de alguns projetos piloto com o objetivo de testar os conceitos já no contexto real do TJSC. Com os resultados preliminares obtidos, já é possível identificar um excelente potencial de contribuição desta tec-nologia em diversas situações, incluindo de forma muito consistente, o acompanhamento da performance da instituição através do Balan-ced Scorecard. Percebe-se que esta tecnologia, associada às outras ferramentas descritas anteriormente, se apresenta como mecanismo com alto poder de contribuição para a visualização da performance institucional, contribuindo significativamente para o atendimento dos princípios propostos por Kaplan e Norton.

5 Conclusão

Avaliando os desafios relacionados ao processo de implantação da ferramenta Balanced Scorecard nas instituições é possível afirmar que o uso da tecnologia da informação, em alguma medida, é im-prescindível para apoiar o processo. Este trabalho demonstra que um fator crítico de sucesso para a implantação do Balanced Scorecard nas instituições é o processo de comunicação. A forma como a em-presa faz com que as informações relativas à estratégia e ao desempe-nho institucional cheguem a cada trabalhador é determinante para o atingimento dos objetivos estabelecidos pela estratégia. Esta relevân-cia fica clara em cada um dos cinco princípios chamados “princípios das organizações focalizadas na estratégia” propostos por Kaplan e



Norton (2000). As ferramentas de TI brevemente descritas neste tra-balho também se alinham com este objetivo e demonstram potencial importante para auxílio nesta tarefa. No caso específico do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, considerando o porte e a complexidade da Instituição, percebe-se, na reflexão produzida neste trabalho, que podem ser adotadas diversas soluções de TI que, combinadas ade-quadamente, contribuirão para o alinhamento da instituição com os princípios mencionados acima e consequentemente, aumentarão sig-nificativamente as chances de sucesso na implantação da ferramenta. Vale lembrar que a utilização da TI somente surtirá os efeitos deseja-dos se pensada de forma integrada e objetiva, sempre considerando o contexto real da instituição, com suas possibilidades, limitações e características específicas.

Referências

BALDAM, R. Que ferramenta devo usar? Ferramentas tecnológicas aplicáveis à gestão de empresas, racionalização de processos, gerenciamento de conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

CESAR, R. Balanced Scorecard: a corporação é o foco. 2003. Disponível em: <http://computerworld.uol.com.br/tecnologia/2003/03/28/idgnoticia.2006-05-15.5335549649/>. Acesso em: 04 ago. 2011.

GUIMARÃES, N. T. M; SILVA, S.J.M. Problemas e benefícios da implantação do Balanced Scorecard na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal Fluminense. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos07/1192_O BSC da IEBTUFF.pdf>. Acesso em: 04 nov. 2011.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.



______. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

SERRA Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Florianópolis: Insular, 2009.

TEIXEIRA, Lílian Cristina Santos. A tecnologia Business Intelligence auxiliando na implantação do Planejamento Estratégico baseado no Balanced Sorecard. Disponível em: <http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/349>. Acesso em: 19 dez. 2011.

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