O Verdadeiro Poder_V12

O Verdadeiro PoderPrticas de Gesto que Conduzem a Resultados Revolucionrios

Sandro Almir dos Santos Laura Thomaz e Serra

12 de Maro de 2012

Vicente Falconi

Introduo

Viso Geral: Voltado para a Alta Administrao. Apresentao direta, objetiva e concisa dos conceitos desenvolvidos. Exposiao de exemplos prticos vivenciados. Foco do Livro: Fatores importantes e decisivos no desenvolvimento das organizaes. Relato do que est por trs dos resultados alcanados. Novas Abordagens: Pensamento Sistmico. Gerenciamento Funcional e Departamental. Conceito de Alvo.

Introduo

Capacidade analtica e Qual o conhecimento aliados a verdadeiro uma liderana forte, so poder? o Verdadeiro Poder.

Fatores Fundamentais na Gesto O livro est dividido em quatro partes

A C

P D

PARTE 1 Fatores Fundamentais na Gesto

PARTE 2 O Mtodo Gerencial

PARTE 3 Conhecimento na Gestao

PARTE 4 Mensagem Final

Foco da Gesto

Por que Falhamos: No colocamos as metas certas (ou no definimos o nosso problema de forma correta). No fazemos bons Planos de Ao, seja porque desconhecemos os mtodos de anlise, seja porque no temos acesso s informaes necessrias (falta de conhecimento tcnico). No executamos completamente , e a tempo, os Planos de Ao. Podem ocorrer circunstncias fora de nosso controle.

Foco da GestoA misso da organizao satisfazer necessidades de seres humanos

Sociedade

Clientes

Funcionrios

Acionistas

Foco na Gesto

Fatores que Garantem ResultadosExistem trs funes fundamentais para obteno de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderana, Conhecimento Tcnico e Mtodo.

LIDERANA

MTODO MTODO

CONHECIMENTO DO CONHECIMENTO PROCESSO DO PROCESSO

Fatores que Garantem Resultados responsabilidade da empresa liderar o processo de melhoria contnua dos resultados.

LideranaLiderar bater metas consistentemente, com o time fazendo certo. O Lder o nico agente de mudanas na organizao. Papel do Lder: "Cultivar uma equipe de elevada competncia para atingir resultados. Isso garantia de Vida para a instituio."

Fatores que Garantem ResultadosUm bom lder deve conseguir resultados atravs das pessoas, e por isso deve investir no desenvolvimento da equipe AGENDA DO LDERAlcanar Metas1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Atribuir metas baseadas em lacunas Promover o domnio do mtodo pela equipe Promover a aquisio de conhecimento tcnico do processo pela equipe Recrutar Treinar Inspirar Fazer Coaching Promover a Meritocracia Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam Fazer uma avaliao de desenpenho honesta e construtiva Demitir quando necessrio Ter um sistema de incentivos alinhados com metas Promover a cultura nica Cultura de alto desempenho Cultura de fatos e dados Cultura de honestidade intelectual Cultura de enfrentamento dos fatos Alinhamento com valores da empresa

Liderana

Com o Time

Fazendo Certo

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Fatores que Garantem Resultados tambm responsabilidade da empresa deter o conhecimento tcnico necessrio para a melhoria contnua dos resultados.

Conhecimento do ProcessoExigncias tcnicas de conhecimento necessrias para o desempenho das tarefas e processos. A busca do melhor conhecimento tcnico em todo o mundo deve ser uma prtica contnua para que se possa ter a garantia de que estamos em nvel mundial o tempo todo, pois neste nvel que se compete nos dias de hoje. V. FalconiCONHECIMENTO DO PROCESSO

Fatores que Garantem Resultados responsabilidade do INDG como consultoria de gesto deter e transferir conhecimento no Mtodo.

MtodoMtodo uma palavra que se originou do grego: Meta - Resultado a ser atingidoMTODO

Hods - Caminho. Portanto, o mtodo pode ser entendido como o caminho para o resultado ou uma sequncia de aes necessrias para se atingir certo resultado desejado.

Mtodo e Sistema de Gesto Responsabilidades bsicas do Gerente:Garantir estabilidade dos processos de suporte de sua operao. Levantar, priorizar e resolver problemas de sua rea. Problema um resultado indesejvel: Estabelecido a partir de uma meta. Desvio da rotinaMETA META PROBLEMA BOM

Melhor

RUIM PROBLEMA

Mtodo e Sistema de GestoPara se atingir metas necessrio mtodo, qual mtodo utilizar?2 ANLISE DO FENMENO 1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA

A C

P D

PLAN 3 ANLISE DO PROCESSO

4 PLANO DE AO

DO

5 EXECUTAR

CHECK

6 CHECAR

O mtodo PDCA transforma uma organizao numa escola pois a busca por resultados paralela a busca por conhecimento.ACTION

7 PADRONIZAR

8 CONCLUSO

Mtodo e Sistema de Gesto1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA

O mtodo PDCA permite:A participao de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento. A uniformizao da linguagem e a melhoria da comunicao. O entendimento do papel de cada um no esforo empresarial. O aprendizado contnuo. A utilizao das vrias reas da cincia para a obteno de resultados. A melhoria da absoro das melhores prticas empresariais.7 PADRONIZAR ACTION 8 CONCLUSO CHECK 6 CHECAR DO 4 PLANO DE AO 2 ANLISE DO FENMENO PLAN 3 ANLISE DO PROCESSO

5 EXECUTAR

Mtodo e Sistema de GestoSistema x Processo: Sistema: Conjunto de fatores interligados com funo(es) especfica(s) (Bertalanffy, 1968). Processo: seqncia de valores agregados visando produo de um produto (Shingo, 1989).

Viso Sistmica contextualizar as partes para entender o funcionamento do todo, envolvendo:Estruturas Processos Funes Problema uma disfuno do sistema.

Mtodo e Sistema de GestoMeta de Melhoria Anomalias Crnicas

AMELHORIA DA OPERAO DA ORGANIZAO

P D

C

Tratamento de Anomalias OPERAO DA ORGANIZAO

1 Nova Meta para manter 2 Novo Padro

A C

S DResultados da Organizao

O Modelo Gerencial usado tanto para curto e longo prazo...

... com funes especficas e diferentes...

... e construindo um Sistema de Gesto.

Assim, o Sistema de Gesto um conjunto de partes interligadas...

... com as funes especficas de manter e melhorar os resultados das organizaes.

A principal funo do Sistema de Gesto ATINGIR METAS.

Desempenho da Organizao Atuao para melhoria dos resultadosNecessidades de Desempenho Nveis de Desempenho

METAS DA ORGANIZAO

PROJETO DA ORGANIZAO

GERENCIAMENTO DA ORGANIZAO

METAS DOS PROCESSOS

PROJETO DOS PROCESSOS

GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS

METAS DAS OPERAOES

PROJETO DAS OPERAES

GERENCIAMENTO DAS OPERAES

Desempenho da OrganizaoPensamento Sistmico X Gerencial Do ponto de vista do pensamento sistmico, os problemas correspondem a perda de funo de um sistema, ou seja ele deixou de cumprir as funes para as quais foi projetada.

Do ponto de vista gerencial os problemas so indicadores gerenciais cujo valor no desejado, (problema um resultado indesejado).

Desempenho da Organizao MetaAs metas podem ser definidas na formulao estratgica, no gerenciamento da rotina a partir dos desvios crnicos ou nos objetivos de melhoria contnua de cada rea ou processo. Para facilitar o estabelecimento das metas algumas prticas gerenciais devem ser conduzidas: Determinar as lacunas Priorizar Desdobrar a meta

Desempenho da Organizao Meta o foco do Gerenciamento, deve estar sempre nos fins e nunca nos meios e sempre nas funes do sistema.FUNES DO SISTEMA ORGANIZA O PROCESSO OPERAO

Aumentar o OBJETIVO EBITDA

Aumentar as vendas

Aumentar o valor mensal de atendimentos

META

VALOR

Em 15%

Em 20%

De 100 para 120

PRAZO

At dez/XX

At dez/XX

At Jul/XX

Desempenho da Organizao

Cuidado:O motivo de fracassos de projetos pode residir na identificao errada do problema. A identificao errada de um problema pode empregar recursos humanos, materiais e financeiros na direo errada.

Gerenciamento Funcional e Departamental

Logstica Qualidade Custo Entrega Segurana Ambiente

Eng. Produto

Industrial

VendasStakeholders GERENCIAMENTO FUNCIONAL

Clientes Sociedade Empregados Acionistas

GERENCIAMENTO DEPARTAMENTAL

O Mtodo Gerencial

A C

P D





Anlise de SistemasSituao Complexa (Problema)

ANLISE

SNTESE00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0NOTA FISCA L A TRASADA COBRANA INDEV IDA PROBLEMA NO NOTA FISCAL SETOR DE ERRA DA TESOURARIA FALTA DE RECURSOS EM CA IXA OUTROS

Observador (Analista)

Alvo (Sistema)

Modelos

Anlise de SistemasPENSAMENTO SISTMICOANLISE FUNCIONAL, IDENTIFICAO DO PROBLEMA, DO ALVO, E DA META ANLISE DO FENMENO 1.VERTICAL 2.HORIZONTAL

FUNO ESTRUTURAS PROCESSOS

PLAN

IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS MENORES

ANLISE DO PROCESSO DE CADA PROBLEMA MENOR ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AO DE CADA PROBLEMA MENOR

CAUSAS

AES

Como Conduzir a AnliseADM (GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES) PROBLEMA MAIOR (Y)

Anlise Funcional

Anlise do indicador do problema maior, como ele varia, como se compara com outros resultados (lacunas), que resultado final se pode esperar (meta). Anlise das Estruturas (V) Anlise do Fluxo dos Processos (H) ESTRATIFICAO Diviso do problema maior em vrios problemas menores, priorizando cada etapa. Avaliao das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas intermedirias.PROBLEMA MENOR (y)

Anlise do Fenmeno

TCNICOS (GERENCIAMENTO DA ROTINA)

Preparao para Anlise do Problema Menor

Anlise Funcional Especfica Anlise do Fenmeno Especfica

Anlise do indicador do problema menor, como ele varia, como se compara a outros, meta, etc. Anlise de como ocorre o problema. Esta anlise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na fase seguinte. Esta a etapa final, quando buscamos a causa do problema menor, um relacionamento entre y (problema) e x (causa) ou xi (vrias causas).

Anlise de Processo

Como Conduzir Melhorias na Organizao

Influncias Ambientais Governo Economia Cultura, etc.

Recursos

ORGANIZA O

Mercado

Concorrncia

Como Podemos Conduzir Melhorias Nas Organizaes? Conhecendo os resultados financeiros, pode-se identificar as maiores oportunidades de ganhos e definir a melhor soluo para a empresa!Volume ROL Mix Preos Lucro Operacional Devolues

FOCO EM VENDAS

Overhead GERAR VALOR

Custos Fixo Operacional Varivel

FOCO EM CUSTOS

Custo do Capital Empregado

Capital Empregado

WACC

FOCO EM CAPITAL EMPREGADO

Toda organizao, independente do setor, organizada por processos. A cadeia de valor diferencia os processos em funo da natureza: agregao de valor e suporte... Atividades de SuporteInfra-estrutura Gerencial da Empresa Gerenciamento de Recursos Humanos Marketing, Vendas e P&D Contabilidade, Finanas, Compras

LucroServios ao Cliente

Logstica de Entrada

Centros Logstica Operaes de de Industriais Distribuio Sada

Atividades PrimriasFonte: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985

...em Esttico e Dinmico...

Atividades de SuporteInfra-estrutura Gerencial da Empresa

ESTTICOGerenciamento de Recursos Humanos Marketing, Vendas e P&D Contabilidade, Finanas, Compras

LucroServios ao Cliente

Logstica de Entrada

DINMICOCentros Logstica Operaes de de Industriais Distribuio Sada


... E as naturezas dos custos: Custos Overhead, Custos Fixos e Custos Variados. Atividades de SuporteInfra-estrutura Gerencial da Empresa

ESTTICOGerenciamento de Recursos Humanos Custos Marketing, Vendas e P&D

Overhead

Contabilidade, Finanas, Compras

LucroServios Custos ao Cliente

Logstica de Entrada

DINMICOCentros Logstica Operaes Custos de de Industriais Distribuio Fixos Sada

Custos Operacionais

Variveis


Como Operar em Resultados EstveisA primeira prioridade de Gerente deve ser: estabilizar os seus processos.

1 DEFINIO DA META PADRO STANDARD

A C

S D

ComoIDENTIFICAO DE INDICADORES estabilizar os 2 (IC e IV) processos?3 TREINAMENTO NOS PADRES

DO 4 DIAGNSTICO DO CUMPRIMENTO DOS PADRES CHECK 6 ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES

ACTION

7 TRATAMENTO DE DESVIOS

As metas padro devem ser estabelecidas considerando todas as dimenses da Qualidade: Qualidade Intrnseca, Custo, Entrega, Moral e Segurana.Padro

MANT MANTM

Vari vel a ser mantida

OK

Meta (manter)

Ao CorretivaRelatrio de Anomalias (Correo do desvio ao padro)

1

tempo

2

3

4

Qualidade Intrnseca

Custo

Entrega

Moral

Segurana

LIE

VN VN

LSE VN LSE VN

LSE VN LIE

LSE VN

Uma vez definidas as metas padro, preciso mapear o processo, identificando e definindo os indicadores dos produtos intermedirios (ys) e dos parmetros de processo (xs), para executar o Controle de Processo.Processo estvel (atende ao acionista)Item de controle (*) LSC Mdia

Produto

LIC

Processo capaz (atende ao cliente)

Indicadores de Produtos Intermedirios (y)y11

Item de controle LIE LSE

apa 1

Etapa 2 Etapa 1

y21 y11

Etapa 3 Etapa 2

y21 y31

Etapa Etapa 4 Etapa 3 1

y41 y31 y11

Etapa Etapa 4 2 Produto

y y41 21

Definio das especificaes y y Etapa 3 e as tolerncias Etapa 431

41

x14 x15 x16

x21 x 11 x22 x 12 x23 x 13

x24 x21 x 31 x14 Multiplicadores x25 x15 x26 x16 x 32 x22 x 33 x23

x34 x 24 x35 x 25 x36 x 26

x 41 x31x 11 x 42 x32x 12 x 43 x33x 13

x44 x34x14 x 41x21 x45 x35x15 x 42x22 x46 x36x16 x 43x23

x44x 24 x x x x

x31 x x

x34 x x

x41 x x

x44 x45 x46

32 35 42 45 Indicadores25de Produto Final (Y) 33 36 43 46 26 Foram estabelecidos na definio das metas padro!

Indicadores de Processo (x)

Aps definidos os indicadores e especificaes necessrio completar o mapeamento de processo, buscando a padronizao que garantir a manuteno dos Resultados, dentro do Controle Avanado de Processo.Processo estvel (atende ao acionista)Item de controle (*) LSC Mdia

PRODUTO/ SERVIO

LIC

Processo capaz (atende ao cliente)

Item de controle LIE LSE

Procedimento Operacional Padro Padro Tcnico de Processo

Para detalhar as tarefas crticas

Para definir os parmetros e caractersticas do processo (especificaes)

Logo a maturidade do SDCA deve nos garantir a condio de um processo estvel e capaz, ou seja previsvel.Grfico de Controle Histograma

Fora de ControleAo das funes operacionais para estabilizar o processo a) Processo instvel e incapaz 1LIEEspecificao LSE LSC

Sob ControleAo das funes gerenciais para capacitar o processo 2 b) Processo estvel e incapazLIEEspecificao LSE LSC

No Atendendo Especificao

LIC

LIC

c) Processo instvel e capazLIEEspecificao

3

d) Processo estvel e capazLIE LSE

4LSC

LSE LSC

Atendendo Especificao

Especificao

LIC

LIC

Situao desejada

Como Operar em Resultados Estveis Analogia com o Corpo HumanoO corpo humano funciona sozinho e com qualidade, de forma que nossa mente se preocupe somente com o nosso crescimento como seres humanos. O mesmo deveria ocorrer com as organizaes. Deveramos construir organizaes que funcionem automaticamente, deixando para a administrao somente a responsabilidade de faz-la crescer.

O Mtodo Gerencial

A C

P D





Gerenciamento e Aprendizado da Empresa

Meta

1

Informao Fatos e Dados Melhores Prticas

Anlise Novo Conhecimento Plano Execuo Verificao

2

Conhecimento Tcnico

Conhecimento Interno Conhecimento Externo Consultoria Especialistas Literatura

3

4Padronizao Operao

Treinamento Oper. Certificao Superviso Treinamento no Trab. Auditoria

Gerenciamento e Aprendizado da Empresa Processo de Aprendizado nas Organizaes Potencial MentalNvel Mximo de Conhecimento Atingvel

Quant. de Conhec.

Curva do Potencial Mental Curva Real

Tempo de Vida

Morte

Motivao (sade mental)

Processo de Aprendizado Modelo do Processo de Aprendizado nas Organizaes

Gesto do Conhecimento Gesto do Conhecimento:O conhecimento deve ser gerenciado nas empresas de forma a fazer o melhor uso dele. Estratgias: Codificao: conhecimento facilmente padronizvel e transferido para documentos (explcito). Personificao: depende do detentor do conhecimento para transferir para outras pessoas (tcito). As duas podem ser utilizadas em conjunto, mas dependendo do negcio uma ser mais predominante que a outra.

O Mtodo Gerencial

A C

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Mensagem Final

Gerenciar (resultados melhores/mudana contnua) Foco nos Stakeholders (Ger. Funcional) Pensamento Sistmico Nves X Necessidades Contedo da Liderana Conhecimento (Organiz. aberta) Anlise e Sntese Banco de Dados Gerenciamento da Rotina

Motivao e Meritocracia Check da execuo Modelos (anlise, sntese, aprendizado e comunicao) Organizao uma escola

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