1

МЕНЕДЖМЕНТУчебное пособие

Алматы2005

2

ББК 65.290-2я7М 50

Авторский коллектив:

кандидат экономических наук, доцент – А.Б. Рахимбаев,кандидат экономических наук, доцент – А.К. Бельгибаев.

М 50 «Менеджмент». – «Нур-пресс», Алматы: 2005 – 164 с.

ISBN 9965-620-46-6

«Менеджмент» содержит лекционный материал, вопросы кпрактическим занятиям, примеры логических и практических за-дач для проведения семинарских занятий.

В книге дано обширное понятие о современных принципах иметодах в менеджменты.

Учебное пособие предназначена для преподавателей и сту-дентов.

ББК 65.290-2я7

М

© Авторский коллектив, 2005. ISBN 9965-620-46-6 © «Нур-пресс», 2005.

431002000000(05)-05

3

ВВЕДЕНИЕ

Целью создания настоящего учебного пособия аргументиру-ется на актуальности по реализации Государственной индустри-ально-инновационной программы Республики Казахстан, вхож-дении нашей страны во Всемирную торговую организацию (ВТО),что по своей сущности радикально должно изменить существую-щую систему управления, ее реформирование на более высоко-эффективный и качественный уровень соответствующей между-народным требованиям, исходя из отечественного и зарубежно-го опыта.

Задачами пособия является увеличение объемов самостоя-тельной работы при кредитной системе образования, а такжесвоение студентами экономических специальностей науки в об-ласти современного менеджмента, его методическими основа-ми, формами организации системы управления, мотивации, ре-гулирующих процессов и функции контроля в ходе воздействияна трудовой исполнительский персонал предприятия — фирмы.

Инновационная деятельность менеджмента должна быть на-правлена на разработку производственно-экономических про-грамм в будущем периоде, управление прогнозируемыми риска-ми и экономическими отношениями предприятия во внешней кон-курентной среде.

4

КРАТКОЕ ТЕМАТИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Основным элементом рыночного хозяйства является менеджмент.Менеджмент как наука о разработке эффективных методов

управления организацией во многом определяет поступательноеразвитие экономической системы в целом.

Современная наука менеджмент оперирует значительнымчислом различных направлений, которые на первый взгляд ка-жутся не связанными между собой.

Только в менеджменте соединяются воедино три направле-ния: экономика; технология и организация производства; психо-логия изучения человеческих отношений.

Поэтому, такая специфика менеджмента является очень важ-ной для экономических специальностей, готовящих специалис-тов по управлению. Так как, современный управленец в первуюочередь должен обладать знаниями данных направлений, кото-рые можно получить при освоении данной дисциплины.

По этой причине, несомненно возрастает актуальность раз-работки дополнительных учебных пособий по дисциплине « Ме-неджмент», которые бы давали новые знания о системах управ-ления различных типов организаций имели бы системный комп-лексный подход к изучению современных методов и типов уп-равления организацией.

Данное учебное пособие будет способствовать комплексно-му овладеванию знаниями по управлению организациями. Ононаписано в соответствии с программой курса «Основы менедж-мента» и отражает все изменения в механизме экономическогоуправления организацией.

Учебное пособие предусматривает проведение лекционных,семинарских и практических занятий, а также рекомендации повыполнению с.р.с. и курсовых работ по следующим темам курса:

– Общие основы менеджмента;– Построение организации как системы;– Менеджер – организатор эффективного управления и его

качества;– Управление персоналом и формирование кадровой политики;– Роль и значение коммуникации в организации;– Теория принятия управленческих решений;В них не только рассматриваются сущность важнейших эко-

номических категорий, но и содержатся методология и методика

5

взаимодействия различных рычагов управления и их влияние напринятие управленческих решений.

Изучение предлагаемого материала окажет практическую по-мощь студентам- менеджерам, маркетологам и другим экономи-ческим специальностям. Так как, они получат комплексные зна-ния по управлению организацией в условиях бурного развитиярыночных отношений. В настоящем учебном пособии излагают-ся как теоретические аспекты и принципы функционированияменеджмента, так и его современные особенности, связанныевысокой степенью влияния внешней среды на функционирова-ние организации и их влияние на эффективность принятия уп-равленческих решений. Учитывая особенности построения дан-ного учебного пособия, на наш взгляд, оно может представлятьзначительный интерес для студентов не только экономических,но и других специальностей, что является актуальным и своевре-менным.

Раздел 1. Общие основы менеджмента

Понятие менеджмента как системы принятия комплекса уп-равленческих решений по эффективному функционированиюорганизации. Основные этапы развития менеджмента. Основныефункции менеджмента. Планирование. Организация. Мотивация.Контроль. Особенности применения и взаимосвязь между пере-численными функциями в управлении.

Раздел 2. Построение организации как системы

Организация как соединение, совокупность элементов чело-веческих, материально-технических и денежных ресурсов в еди-ный трудовой процесс, направленный на создание потребитель-ских благ. Определение миссии организации и правильное еепостроение. Внешняя среда и ее влияние на организацию какоткрытую систему. Процесс управления персоналом. Определе-ние масштабов управления персоналом.

Раздел 3. Менеджер – организатор эффективногоуправления и его качества

Возникновение должности менеджера как наемного управля-ющего. Его функции. Нахождение оптимальных решений при осу-

6

ществлении предпринимательства. Формирование базовых качествменеджера. Построение индивидуального стиля менеджера. Со-временные концепции модели, определяющей поведение менед-жера.

Раздел 4. Управление персоналом предприятия иформирование кадровой политики

Блоки системы управления персоналом: организация, подборперсонала, переговоры, заключение контрактов; процесс: обуче-ние, повышение квалификации, тренировка, переаттестация,организация условий труда и отдыха; предотвращение и разре-шение конфликтов, перевод и увольнение; эффективность: ис-полнение заданий в срок в полном объеме и соответствующегокачества.

Раздел 5. Роль и значение коммуникации ворганизации

Коммуникация – связующая нить, объединяющая взаимоза-висимые части организации. Роль коммуникации в обмене ин-формацией между организацией и средой. Построение коммуни-кационных схем. Результаты и роли в коммуникационных про-цессах. Классификация коммуникационных ролей. Пути совер-шенствования коммуникации организации.

Раздел 6. Теория принятия управленческих решений

Понятие управленческого решения. Выбор определенногокурса действия из возможных альтернатив. Виды управленчес-ких решений. Интуитивное. Рациональное.Запрограммированное.Незапрограммированное. Построение алгоритма принятия раци-онального решения. Факторы, влияющие на процесс принятиярешения. Модель принятия управленческого решения.

7

Лекция 1

ОБЩИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие менеджмента

В условиях рынка конечной целью экономической деятель-ности людей в частных и государственных предприятиях являет-ся, как известно, прибыль. В силу этого, важнейшей составнойчастью и функцией бизнеса как деятельности, направленной наполучение прибыли, является управление им. Новое управлен-ческое мышление, соответствующее целям и реалиям рыночнойэкономики, впервые сформировавшееся на Западе, прежде все-го в США, получило название менеджмента и широко распрост-ранилось в мировой практике.

Менеджмент в чисто прагматическом понимании – это уме-ние добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект,мотивы поведения других людей;

менеджмент – это функция и вид деятельности по руковод-ству людьми в самых разнообразных условиях и предприятиях,которые американцы сводят к одному понятию - организация.Кроме того, менеджмент представляет собой область человечес-кого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Видный теоретик менеджмента М.П.Фоллет, определяла егосущность как «… искусство получать вещи через людей». Еевзгляды на менеджмент исходили из того принципа, что в произ-водственной деятельности на побудительные мотивы любогочеловека оказывают влияние те же самые факторы, которые дей-ствуют на него и в повседневной жизни и менеджеру необходимоэто знание использовать. В.В.Леонтьев считает, что « менедж-мент – это совокупность принципов, методов, средств и формрационального управления фирмой, компанией в плане обнов-ления, инноваций, нововедений в сферах продукции, техноло-гий, организации производства, управленческого труда, соци-альных отношений».

В приведенных высказываниях менеджмент рассматривает-ся главным образом как управление деятельностью коллективов

8

людей. Наряду с этим, менеджмент нередко определяется какорган управления людьми. Например, В.Хойер пишет, что « ме-неджмент – это специфический орган функционирующего коммер-ческого предприятия». В широком смысле, с социальной точкизрения менеджмент является по мнению Э.Патерсона, Э.Плох-мена техникой или методом, развиваемым в результате свой-ственной человеку тенденции к формированию групп. Примера-ми таких групп являются правительства, клубы различных видови деловые предприятия. Какой бы ни была группа, она должнаиметь свой собственный менеджмент. В этом смысле, менедж-мент можно определить как совокупность методов, с помощьюкоторых устанавливаются, выясняются и реализуются цели и за-дачи той или иной человеческой группы. В западной экономикеоба приведенных понятия менеджмента используются в зависи-мости от конкретных условий и целей.

Менеджмент (управление) – постоянное свойство, прису-щее человеческому обществу на любой ступени его развития.Это свойство носит всеобщий характер и вытекает из приро-ды общества, из общественного, по сути коллективного трудачленов общества, из необходимости их общения в процессетруда и жизни, обмена продукциями своей материальной идуховной работы.

Разделение труда, формирование соответствующих пропор-ций между различными сферами производства, материальнойи духовной деятельностью необходимо во всяком обществе. Вразличных исторических условиях оно принимает разный ха-рактер, отличается степенью дифференцированности. Есте-ственно, что без управления, без установления и поддержа-ния известного порядка и организованности, без взаимной свя-зи между членами общества трудовая и всякая другая деятель-ность невозможна.

1.2. Эволюция развития менеджмента

Эволюция мировой управленческой мысли, происшедшая сначала нынешнего века и до наших дней была обусловлена преж-де всего и главным образом крупными изменениями в организа-ции. М.Х.Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури сделали сравнениестарой и современной организации ( табл.1).

9

Таблица 1Старая и современная организация

Развитие управленческой мысли они выделили и сгруппирова-ли в четыре школы, установив хронологические рамки функциони-рования указанных школ: школа научного менеджмента, админи-стративная школа, школа психологии и человеческих отношенийи школа науки управления ( т.н. количественная школа). Соответ-ственно указанным школам были определены четыре разных под-хода к менеджменту в его историческом развитии. Возникновениешколы научного менеджмента обычно связывают с именем аме-риканского инженера Ф.В.Тейлора. Основные принципы его кон-цепции менеджмента сводятся к четырем положениям.

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой ста-рые, традиционные, сложившиеся методы работы, научное ис-следование каждого ее элемента. Он подчеркивал, что в управ-лении нужна такая же точность, как и в строительстве.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их трениров-ка и систематическое обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле

Старая организация

Современная организация

Малое количество крупных организаций, отсутствие ги-гантских организаций

Большое количество чрезвычай-но мощных и крупных организа-ций, как коммерческих, так и не-коммерческих

Относительно небольшое ко-личество руководителей, прак-тическое отсутствие руководи-телей среднего звена

Большое количество руководи-телей, большое количество ру-ководителей среднего звена

Управленческая работа зачас-тую не выделялась и не отде-лялась от неуправленческой деятельности

Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделя-ется от неуправленческой рабо-ты

Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву рождения или путем за-хвата силой

Занятие руководящих постов чаще всего по праву компетент-ности с соблюдением законности и порядка

Малое количество людей, спо-собных принимать важные для организации решения

Большое количество людей, спо-собных принимать важные для организации решения

Упор на приказ и интуицию Упор на коллективную работу и рациональность

10

освоения научно разработанных систем организации труда.4. Равномерное распределение труда и ответственности меж-

ду администрацией и рабочими.Концентрированное выражение концепции Ф.В.Тейлора и в

целом школы научного менеджмента получило в «12 принципахпроизводительности» А.Эмерсона:

– точно сформулированные цели, к достижению которых стре-мится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровняхуправления;

– подход с позиции здравого смысла к анализу каждого про-цесса с учетом перспективных целей;

– компетентная консультация, необходимость специальныхзнаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным спроизводством и управлением. Подлинно компетентный советможет быть только коллегиальным;

– дисциплина – подчинение всех членов коллектива установ-ленным правилам и распорядку;

– справедливое отношение к персоналу;– быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет,

обеспечивающий руководителя необходимой информацией;– диспетчеризация, обеспечивающая четкое, оперативное уп-

равление деятельностью коллектива;– нормы и расписания, позволяющие точно измерить все не-

достатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;– нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание

времени, усилий и издержек производства, при котором достига-ются наилучшие результаты;

– нормирование операций, предлагающее установление вре-мени и последовательности выполнения каждой операции;

– письменные стандартные инструкции, обеспечивающие чет-кое закрепление всех правил выполнения работ;

– вознаграждение за производительность, направленное напоощрение труда каждого работника.

С возникновением в 20- годы административной школы спе-циалисты начали постепенно вырабатывать подходы к совершен-ствованию управления организацией в целом, разработкой прин-ципов организации административной, управленческой деятель-ности. Эта школа непосредственно связана с А. Файолем, осно-вателем французской школы менеджмента. Ему принадлежитразработка ряда принципов административного управления, кото-

11

рые, по его мнению, являются универсальными для любой орга-низации.

1. Разделение работы. Специализация труда необходима дляорганизационного успеха.

2. Власть. Право отдавать приказы должно сопровождатьсяответственностью.

3. Дисциплина. Послушание и уважение помогают организа-ции работать спокойно.

4. Единоначалие. Каждый работник должен получать прика-зы только от одного начальника.

5. Единство направления. Усилия каждого человека в орга-низации должны быть скоординированы в одном направлении.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам.Разрешение «перетягивания каната» между личными интереса-ми общими на благо организации является одной из самых серь-езных трудностей управления.

7. Вознаграждение. Работники должны получать оплату в со-ответствии со своим вкладом.

8. Централизация. Соотношение между централизацией идецентрализацией является вопросом пропорции; оптимальноеравновесие должно быть найдено для каждой организации.

9. Иерархическая цепь. Подчиненные должны соблюдатьформальную цепь руководства до тех пор, пока кто- либо из выше-стоящих начальников не даст указания на обмен информацией скем-то другим.

10.Порядок. Материальные ценности и люди должны нахо-диться на своих соответствующих постах.

11.Справедливость. Справедливость, которая является ре-зультатом доброты и законности, будет приводить к преданной илояльной службе.

12. Стабильность персонала в срок пребывания в должности.Людям должно быть предоставлено время, чтобы узнать своюработу.

13. Инициатива. Одним из самых больших удовлетворенийявляется составление и выполнение планов самостоятельно.

14. Кастовый дух. Совместные усилия сотрудников являютсяосновой успеха всей организации.

В противоречие школе научного менеджмента, сердцевинойшколы человеческих отношений является взгляд на человека какна «социально живой организм». Сторонники этой школы, важней-

12

шими факторами успеха предприятия считают положительные ин-дивидуальные качества управляющего- менеджера, неантагонис-тические взаимоотношения между рабочими и администрацией,благоприятный психологический климат в трудовых коллективах,группах.

Следующая школа управления- школа человеческих отноше-ний появилась на свет после значительного развития психоло-гии как части науки об управленческой деятельности. Она заро-дилась в ответ на неспособность предыдущих школ полностьюосознать значение человеческого фактора как основного элемен-та эффективности организации, типичным выразителем и пред-ставителем этой школы был Э.Мэйо, считавший, что для высо-кой эффективности труда необходимы психологические условияи хорошее настроение рабочих. Суть его системы сводится к сле-дующим положениям.

– психологический подход.– ставка на коллективный труд с учетом групповых психологи-

ческих закономерностей.– подбор рабочих в группу по взаимной симпатии.– подход к рабочему как к личности, способной к творческой

деятельности.– стимулирование рабочих к рационализации.– предоставление творческой инициативы рабочим в процес-

се производства.– привлечение рабочих к обсуждению производственных воп-

росов, проблем, участие их в выработке решений.– поощрение похвалой, чувство гордости за свою профессию,

внушение рабочим, что их цели совпадают с целями организации.– проявление к людям интереса, разделение мастером чая-

ний и интересов рабочих.

1.3 Основные функции менеджмента

Система менеджмента предусматривает классификациюуправленческой деятельности на функции. Четкая, обоснован-ная классификация функций управления имеет важное значениедля разработки научных и практических основ построения орга-низации, ее аппарата управления, определения структуры орга-низации и управления, меры централизации и децентрализациина уровне крупных видов организации, установление круга прав и

13

обязанностей различных уровней менеджмента и работников.Под воздействием углубления и разделения труда менеджмент

как единая функция дифференцируется, происходит выделение иобособление специфических видов управленческой деятельности– частных функций по управлению производством. Деление еди-ного процесса менеджмента на относительно обособленные, но вто же время неразрывно связанные функции, отражает ход разви-тия объекта управления производства и закономерностей самогоуправления. Содержание производства всегда конкретно: оносостоит из различных элементов (технических, технологических,экономических) и процессов, которые в каждом объекте управле-ния имеют свои особенности и по – разному взаимодействуют.Функции управления производством вытекают из содержания са-мого производственного процесса, определяются объектом и со-ставом решаемых задач.

Под функцией менеджмента понимают особые ( обособлен-ные) виды управленческой деятельности, в процессе которойрешаются конкретные задачи и осуществляется уравновешива-ние внутренней производственной системы организации с внеш-ней средой, вырабатывается система связей и отношений. Функ-ции менеджмента можно охарактеризовать также как комплексвзаимосвязанных организационных воздействий субъекта, кото-рые направлены на конкретный участок деятельности объектауправления и в совокупности обеспечивают достижение цели.

А.Файоль определял менеджмент как совокупность четырехфункции (этапов управленческой деятельности): планирование,организация, руководство и контроль. К.Киллен несколько рас-ширил содержание понятия функций менеджмента, под которы-ми он понимал « .. процесс планирования, организации, руковод-ства, мотивации и контроля работы и работников организации,обеспечивающей достижение ее целей».

Неотъемлемой составной частью функций менеджмента яв-ляется планирование. Планирование как функция менеджментазаключается в определении целей управляемого объекта, в раз-работке программы его действий в виде прогнозирования, стра-тегических и тактических планов. Л.Д. Залевский определяет пла-нирование как этап выработки управленческого решения, в про-цессе которого анализируются и оцениваются возможные вари-анты, выбираются наиболее эффективные из них, определяют-ся формы и средства реализации решений. К.Киллен считает, что

14

«планирование – это процесс подготовки на перспективу решенийо том, что, кем, как, когда должно быть сделано». Несмотря нанекоторые различия в формулировках определения функции пла-нирования в них выражено главное содержание указаннойфункции.

Планирование как функция управления представляет собойпроцесс определения целей и путей их достижения. Оно охваты-вает различные уровни той или иной организации и во времениносит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

В ходе долгосрочного планирования (15–20 лет) определяют-ся общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесроч-ного планирования (обычно на 5 лет) – выбор средств для вы-полнения намеченных целей. В этих планах определяется об-щая кадровая политика, общая производственная стратегия, об-щая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.

Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год)с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм.Одной из них является разбивка среднесрочных планов на крат-косрочные, с более детализированными отрезками. При этом нагод составляются производственный план, финансовый план,план по маркетингу.

Другой формой текущего планирования является разработкаполитики и механизмов регулирования в случае возникновениявозможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранееопределить возможную политику компании в случае возникнове-ния забастовки.

Третьей формой текущего планирования является бюджетноепланирование. Бюджет представляет собой финансовый план(роспись доходов и расходов на определенный срок), которыйслужит руководством и средством контроля над будущими опе-рациями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетовили даже их групп:

– смета доходов и расходов;– смета затрат времени, материалов;– смета капитальных расходов;– кассовый бюджет;– балансовая смета.Бюджет координирует действия различных подразделений,

организаций.Типы текущих планов представлены в таблице, которая дается

15

в учебном пособии под ред. А.А.Радугина.

Таблица 2Три типа текущих планов

Наибольший интерес вызывают функциональные планы, опи-

сывающие действия, которые стоит предпринять в ближайшембудущем в конкретной сфере производства, и содержащие пере-чень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Втаблицах приведено составление функциональных планов в раз-личных сферах по А.А.Радугину.

Что касается стабильных планов, то это директивы, направ-ленные на увеличение общей эффективности на основе соблю-дения простейших принципов организации. Стабильные планыпрактически не связаны со стратегией корпорации и рассчитанына управление ежедневными процессами в организации. Суще-ствуют три типа таких планов: политика, процедура ( стандарт-ные инструкции) и правила ( рекомендации).

Политика – это положение в соответствии, с которым уста-навливаются параметры принятия повторяющихся второстепен-ных решений. Политика дает общие указания по осуществлению

Тип плана

Роль в системе

планов

Форма разработки

плана Функциональные планы

Помощь при внедре-нии стратегического плана корпорации

Ключевые краткосроч-ные цели и тактичес-кие подходы к реше-нию насущных про-блем, возникающих на данном этапе в каж-дой из функциональ-ных сфер

Единовременные планы (программ-ные и проектные)

Содержит указания по осуществлению дей-ствий, носящих разо-вый характер

Программы, проекты

Стабильные пла-ны

Стандартизируют ре-шения по регулярно повторяющимся опе-рациям, процессам

Правила и инструкции, рекомендации, свод стандартов, норматив-ные планы

16

Таблица 3

Основные аспекты функционального маркетингового плана

Основные сферы

Типичные вопросы, рассматриваемые в маркетинговом плане

Продукт (услуги)

Какой продукт (услугу) мы выделяем как основ-ной? Какой продукт (услуга) приносит наибольшую при-быль? Какой имидж мы пытаемся создать для своего продукта (услуги)? Какие нужды потребителей удовлетворяют наши продукты (услуги)? Какие изменения могут повлиять на нашу потре-бительскую ориентацию?

Цена Конкурентоспособны ли наши товары в ценах? Возможно ли установить систему скидок или дру-гих ценовых модификаций?

Соответствует ли система установления цен фе-деральным стандартам или она носит специфи-ческие черты? Какой тип цен мы применяем (высокие, средние, низкие)? Какова марка прироста прибыли? Какую систему ценообразования мы применяем (ориентированную на издержки производства, спрос или условия конкуренции)? Какой объем реализации наиболее эффективен?

Реализация Есть ли какие-либо регионы, где продажи прино-сят большую прибыль? Каковы основные каналы распределения? Каковы цели, структура, управление в дистрибью-торских фирмах? Необходимы ли какие-либо изменения в отноше-ниях с дистрибьюторами в условиях оптовой тор-говли или реализации? Какой должна быть организационная структура распределения? На что ориентировано распределение продуктов, услуг (на конкретную территорию или определен-ный рынок)? Каковы основные факторы, способствующие про-движению товаров к потребителю?

Факторы, спо-собствующие продвижению товаров к по-требителю

Каковы особенности рекламы для каждого из ви-дов произведенной продукции, рынков, террито-рии? Какие виды средств массовой информации могут быть использованы в рекламной кампании?

17

Основные сферы

Типичные вопросы, рассматриваемые в финансовом плане

Привлече-ние денеж-ных средств

Каковы основные издержки по привлечению капита-ла (проценты по кредитам)? Какова наиболее оптимальная пропорция между кратко- и долгосрочными заемными обязательства-ми? Каков баланс между внешним и внутренним финансированием? Каковы границы допустимого риска? Какие формы лизинга могут быть использованы на базе имеющихся ресурсов (активов)?

Распреде-ление ре-сурсов

Каковы приоритеты в распределении ресурсов меж-ду фирмами, внутри корпорации или между подразделениями внутри отдельных фирм? На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов? Каким объемом ресурсов может менеджер низового звена распоряжаться без особого разрешения вы-шестоящих руководителей?

Дивиденды и объем ликвидных средств

Какой процент прибыли должен распределяться в качестве дивидендов? Насколько важен вопрос стабильного уровня диви-дендов? Возможно ли выплата дивидендов в какой-либо иной форме, кроме денежной? Каковы требования к объему ликвидных средств (минимально необходимое и максимально возмож-ное количество) для поддержания общего баланса? Насколько либеральна (консервативна) политика заимствования денежных средств?

Каков необходимый объем лимитов? Каковы сроки выплаты по текущим обязательствам? Какими правилами следует руководствоваться при осуществлении платежей по долговым обязательст-вам?

Таблица 4Основные аспекты финансового плана

деятельности, а фактически является наиболее типичным и про-стым видом стабильных планов. Например, любая компания мо-жет придерживаться политики, в соответствии с которой на служ-бу к ней принимаются люди только с определенным уровнем об-разования.

Процедуры (стандартные инструкции) представляют собой

18

нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, кото-рым необходимо следовать при выполнении отдельных (повто-ряющихся) заданий или при исполнении определенных обязан-ностей. Наглядный пример стандартной инструкции- предписа-ние клерку мотеля насчет регистрации новых клиентов, распи-санное по пунктам.

Правила (рекомендации) представляют собой предписания отом, какие действия должны (или не должны) быть предпринятыв каждой конкретной ситуации. Например, клерку в мотеле данопредписание не давать посетителям комнату и ключи до тех пор,пока они не внесут предварительную плату или не предъявят кре-

Таблица 5

Основные аспекты функционального планапо управлению производством

Основные сферы

Типичные вопросы, рассматриваемые в плане управления производством

Оборудование и машины

Является ли система размещения производст-венных мощностей централизованной? Какова концентрация производственного обо-рудования? (Единая ли это производственная линия или совокупность большого числа единиц оборудо-вания?) Насколько интегрированы процессы производ-ственного обмена? Какой уровень автоматизации и механизации может быть использован? Необходимо ли для данного производства обо-рудование с высокой мощностью?

Покупка Сколько ресурсов необходимо? Как мы будем выбирать поставщиков и уста-навливать связь с ними? Какой объем производственных запасов необ-ходим?

Оперативное планирование и контроль

Какая система инвентаризации будет применяться? Как будет осуществляться учет и контроль за процессом производства? Каковы основные показатели, по которым кон-троль будет осуществляться в первую очередь (качество, издержки, расход материалов, про-стой и т.д.)? Каковы должны быть меры наказания: превен-тивные или штрафные? Какие акценты необходимо сделать в данном производстве (специализация, стандартизация и т.д.)?

19

дитную карточку. Если клерк игнорирует данную рекомендацию,он несет персональную ответственность на каждую неоплаченнуюкомнату.

Стратегическое планирование- процесс формулировки стра-тегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организа-ции (каждого ее подразделения). Выработка стратегии организа-ции - не самоцель стратегического планирования. Это сложная итрудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в даль-нейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролироватьпроцесс реализации стратегии и быть уверенными в достижениипоставленных целей, руководители организации вынуждены раз-рабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивиро-вать процесс, т.е. управлять им.

Таблица 6

Основные направления деятельностиРезультатом функционирования системы стратегического пла-

План развития организации

Тактические планы

План диверсификации Ликвидационный план План НИР

План по маркетингу Финансовый план План производства План закупок Бизнес- план

Программы и планы- проекты Программы и планы- проекты

нирования является совокупность взаимосвязанных плановыхдокументов, в которых отражены принятые стратегические реше-ния и распределение ресурсов. Система планов служит формойматериализации плановой деятельности организации, но не глав-ным ее результатом. Главным является определение целей, стра-тегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие органи-зации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти переме-ны служат содержательным результатом стратегического плани-рования и могут включать планы научно- исследовательских ра-бот (НИР). Диверсификации продукции, утверждение на рынке но-вой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных про-изводств.

В современной организации должны разрабатываться четыре

20

группы взаимосвязанных планов:1. Основные направления деятельности, главным содержани-

ем которых является стратегия на обозримое будущее 10-15 лет,иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. Спозиций стратегического планирования важнейшим содержаниемих служат перспективы совершенствования производства, переходк выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятель-ность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой ха-рактер: разработка новой продукции и технологии, снижение зат-рат на производство, экономия энергоресурсов, проникновениена новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктомстратегического планирования. Эти планы должны в последую-щем трансформироваться в тактические и планы- проекты, по-скольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому жепроекты служат обоснованием выбранных на более ранних ста-диях стратегий развития организации. Следовательно, тактичес-кие планы и проекты также частично входят в систему стратеги-ческого планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще назы-вают стратегическим. Он является вершиной системы плановпотому, что характеризует основное назначение организации, еецели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочихпланов. Одновременно он служит и ограничением при принятиирешении относительно основных направлений деятельности (про-дуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия, ко-торые необходимы для создания новых поколений продуктов иуслуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции,определенные в «основных направлениях деятельности». Планразвития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и ус-луги организации ожидаются? Какие условия и климат необхо-димо создать внутри организации, чтобы облегчить созданиеновых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Како-вы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции иуслуг?

План развития служит ориентиром для разработки: а) плана

21

диверсификации, который характеризует создание новых видовпродукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменитьвыпускаемую продукцию; б) ликвидационного плана, который по-казывает, от каких элементов организация должна освободиться(от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделе-ний); в) плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработ-ке новых товаров и технологических процессов с учетом суще-ствующего спроса или новых рынков для производимых товарови услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – про-дукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами те-кущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентиро-ваны на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые това-ры и услуги производятся и поступают на существующие рынки.Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каж-дой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закуп-ки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом,хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализа-ции стратегических планов и с этой точки зрения имеют некото-рые отличия от последних, которые необходимо учитывать в прак-тической работе:

– тактические планы разрабатываются в полном соответствиисо стратегическими планами;

– при разработке тактических планов реализуется принцип «ктодолжен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными сло-вами, если стратегические планы и решения по ним принимаетвысшее руководство организации, то тактические планы разра-батываются на уровне руководителей среднего звена;

– тактические планы, как правило, рассчитаны на более ко-роткий период времени, чем стратегические, поэтому результа-ты их реализации проявляются сравнительно быстро и возмож-но быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

В условиях перехода к рыночной экономике существенно ме-няются структура тактических планов, принципы их разработки иприоритеты основных разделов. Так, годовой план организации,как правило, включает четыре основных раздела: план по марке-тингу, финансовый план, план производства, план закупок. В за-висимости от этапа развития рыночных отношений и сло-жившихся внешних условий деятельности фирмы меняются при-

22

оритеты разделов плана, их значимость. На первое место можетвыходить план сбыта или финансовый план, или производствен-ный.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется ком-плексом программ и планов- проектов. Так, например, план раз-вития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосроч-ными программами, конкретизирующими включенные в него ме-роприятия. Это могут быть программы разработки и внедрениянового вида продукта; разработки и внедрения новой управлен-ческой информационной системы, перестройки организационнойструктуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепля-ются конкретными проектами. Каждый проект уникален в томсмысле, что имеет определенную стоимость, график реализациии технико-экономические параметры.

Целесообразно отметить методологическую особенность фор-мирования системы плановых документов в стратегическом пла-нировании – необходимость механизма адаптации плановорганизации к меняющимся внешним условиям развития. Адап-тивный характер планов предполагает, что они должны быть до-статочно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданнымизменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспе-чить адаптивный характер стратегического планирования, всевиды планов, особенно тактические, должны предусматриватьдействия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действиядолжны быть реализованы через известный методический при-ем – ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен во своей природе иоснован на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказани-ях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и рис-ка. Поэтому руководству организации важно знать, что произой-дет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся.Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный воп-рос и определить, до какой степени организации придется изме-нить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординар-ной частью общей системы планов, приобретают способностьбыстро и эффективно реагировать на перемены во внешней сре-де; эта реакция находит отражение во всей системе планов ипрежде всего- в планах текущей деятельности. Таким образом,адаптивный стратегический план должен представлять собой со-

23

вокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает вдействие при определенных ситуациях, складывающихся во внеш-ней среде организации.

Система планов, программ, проектов, помимо выполненияосновной функции управления, является еще и необходимыминструментом распределения стратегических и тактических ре-сурсов. Планы помогают распределять ресурсы по направлени-ям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффек-тивными и ведут к достижению поставленных целей.

Существуют несколько методов определения потребностейи распределения ресурсов, необходимых для реализации выб-ранной организацией стратегии и координации последующих дей-ствий. На первом этапе планирования используются оценки экс-пертов, различные укрупненные методы, основанные на норма-тивах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным мето-дом формального планирования, который используется для обес-печения согласованности между различными планами и распре-деления ресурсов, является разработка бюджетов.

В отечественной практике перспективного планирования, ког-да основным источником финансирования развития служил го-сударственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметырасходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что онине только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требует-ся, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чер-той бюджета является количественная оценка ресурсов и целей.Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в сто-имостных показателях, но иногда применяются временные, тру-довые и натуральные. Количественные показатели бюджета даютвозможность руководителю оценить, сравнить и скоординироватьразличные аспекты работы организации.

Разработка бюджета – довольно сложная и ответственная ра-бота, которая выполняется в рамках стратегического планирова-ния. Она начинается с объявления руководством организацииобщей миссии фирмы и целей стратегических хозяйственныхподразделений (СХП) и отдельных подразделений. Затем СХП иподразделения приступают к разработке предварительных сметили бюджетов на определенный плановый период. Эти докумен-ты представляются руководству, которое их тщательно изучает, ив планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящиеуказания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии про-

24

исходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и оп-ределяются фонды, из которых они будут финансироваться илиснабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на ос-нове указаний руководства происходит детальный постатейныйучет ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП,подразделениями, планами и программами не заканчивается сразработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратеги-ческих планов предполагает периодическую корректировку бюд-жетов в соответствии с изменением целей или стратегий органи-зации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать по-стоянно действующий механизм распределения ресурсов. Этазадача может решаться уже названными методами. Удобныминструментом выполнения данной работы служит известныйметод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графи-ка. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплексавыполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленнос-тью, появляется возможность использования для перераспре-деления ресурсов современной вычислительной техники.

Планирование стратегии – вид управленческой деятельнос-ти, требующий значительных усилий и затрат времени. Посколь-ку функции стратегического планирования осуществляют люди,то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализо-ван, и им нужно управлять. Управление реализацией стратегиидолжно осуществляться и через стимулирование должного к немуотношения руководителей и работников всех уровней. Особоздесь следует отметить необходимость создания и постоянногоподдержания хорошего организационно- психологического кли-мата, целесообразно привить сотрудникам мысль, что постоян-ные изменения- естественное состояние развития организации,и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное условие эффективного функционирования системыстратегического планирования – это постоянное внимание к немусо стороны высших руководителей, их умение доказать необхо-димость планирования, привлечь к выработке и реализации стра-тегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важноне первой стадии внедрения системы планирования в организа-ции. После внедрения стратегического планирования и распрос-транения его по всем подразделениям, после того как оно под-твердит свою эффективность и число работников, осознавших его

25

необходимость, возрастет, процесс управления во многом можетбыть структурирован, и в нем существенную роль будет игратьпоощрение работников за ценные предложения по совершенство-ванию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, систе-мы планирования, выработке новой стратегии.

Ю.В.Кузнецов и В.И.Подлесных описывают планирование сточки зрения организации процесса следующим образом.

Планирование как составная часть системы управления вы-ражается в большом разнообразии организационных форм. Ворганизациях с централизованным управлением планированиеобычно также централизованно. При высшем менеджменте име-ется центральная служба, которая подчиняется непосредствен-но президенту или вице- президенту и занимается разработкойперспективных и текущих планов для предприятий и подразде-лений, входящих в организацию. Предприятия и подразделенияне имеют плановых служб. Эта схема применяется в организа-циях с небольшим числом предприятий одинакового или близко-го профиля. В больших децентрализованных организациях ра-бота по перспективному планированию сосредоточена в произ-водственных подразделениях. Высший менеджмент определяетлишь общее направление развития: размещение и структуру ка-питаловложений, общий объем производства и прибыли. Цент-ральная плановая служба разрабатывает форму планов и дово-дит до подразделений те ограничения, которые накладываютсяобщими целями организации. Перенос центра тяжести в плани-ровании на подразделения вызван развитием их самостоятель-ности. Координацию и контроль за работой плановых служб под-разделений осуществляет центральная служба планирования. Вкаждом подразделении имеется бюро производственного плани-рования и контроля, которое занимается составлением деталь-ных оперативных планов и осуществляет контроль за их выпол-нением.

В последние десятилетия в странах Запада происходит про-цесс адаптации систем планирования и управления к внешнейсреде. Происходит замена принципа составления долгосрочныхпланов- от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.Долгосрочное планирование превращается в стратегическое пла-нирование, суть которого отражается в необходимости соотно-сить каждодневное действие с соображениями относительнодолгосрочных целей и последствий, и строится на ситуационной

26

основе. Процесс стратегического планирования включает четыреэтапа: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отраже-на в модели стратегического планирования.

«Сердцевиной» процесса стратегического планирования яв-ляется фаза анализа альтернатив и выбора стратегии, наступа-ющая, когда профиль компании разработан. Для удобства усвое-ния разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действи-тельности же менеджеры осуществляют каждый шаг по несколь-ко раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбратьоптимальную стратегию. Первый шаг на этом пути –SWOT- ана-лиз.

SWOT- это сочетание первых букв английских слов strength(сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), threat (уг-роза). На этом этапе процесса стратегического планированияменеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды спрофилем компании, чтобы увидеть, каковы сильные и слабыестороны фирмы, какие возникают взаимосвязанные возможнос-ти и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT- анализа менеджерыдолжны осуществить две операции:

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальнымиугрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха втом сегменте рынка, который они могут контролировать. Цельэтого – выявить все сильные стороны компании, на которых мо-жет быть основана эффективная стратегия, и все слабые сторо-ны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фир-мами- конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонамиобладают конкуренты и какие преимущества из этого они могутизвлечь.

Когда SWOT – анализ завершен, менеджер начинает поискразличных стратегий, которым может следовать фирма, чтобыизвлечь максимальные преимущества из имеющихся возможно-стей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмыи проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ».На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стра-тегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижениюпоставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользовать-ся ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенство-вать. Если же обнаружено значительное несоответствие между

27

полученными и желаемыми результатами, необходимо искать дру-гие стратегические альтернативы и может быть, использовать дру-гие стратегические подходы.

Стратегический план является как бы «мостом в будущее» ииспользуется для перехода организации от того, что она собойпредставляет и к тому, какой она должна стать. В стратегическомпланировании выделяется три типа стратегии: лидерство по це-нам, дифференциация и фокусирование.

Лидерство по ценам – это стратегия, направленная к интере-сам потребителей, которые желают платить меньше за услугиили товары, которые они получают. Для организаций, следующихэтой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат ибольшие объемы.

Дифференциация- это стратегия, рассчитанная на потреби-телей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидаютболее широких возможностей выбора и более высокого уровнякачества.

Фокусная стратегия используется организациями для концен-трации на конкретном участке рынка и привлечения потребите-лей с «особыми запросами».

На базе стратегического планирования получает развитиестратегическое управление и прежде всего управление по целям(УПЦ) или целевой менеджмент, который вступает в противоре-чие с прямым или командным менеджментом, когда подчинен-ные получают четкие инструкции относительно того, как они дол-жны действовать в каждой конкретной ситуации. Выделяют так-же программный менеджмент, который означает, что дается де-тальное описание всей работы, которую предстоит выполнить.Это подразумевают разработку определенного числа схем повто-ряющегося поведения.

УПЦ представляет собой процесс совместного определениячленами организации целей для каждой должности и координа-ции усилий по их достижению. Модель менеджмента по целямподразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают со-гласия относительно целей, ради которых подчиненный работа-ет в течение заданного периода времени. В данном случае ме-неджер по отношению к подчиненному выступает в роли консуль-танта. УПЦ основано на той предпосылке, что чем яснее пони-мается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогрессможно измерить только по отношению к поставленной цели. Про-

28

цесс управления по целям состоит из четырех этапов:1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руково-

дителей предприятия.2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках

установленных обязанностей.3. Составляются реальные планы достижения поставленных

целей.4. Производится контроль: измерение, оценка работы полу-

ченных каждым руководителем результатов.Таким образом, если целеполагание- это начало всякой уп-

равленческой деятельности, то ее обязательным продолжениемявляется определение видов работ, которые нужны для дости-жения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют ихвыполнение путем формирования структур, процессов и мето-дов, с помощью которых реализуется совместный и эффектив-ный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимаетразработка систем показателей, с помощью которых измеряют-ся и оцениваются результаты труда каждого отдельного работ-ника, подразделения, службы и предприятия в целом.

В нашей стране, в области долгосрочного планирования и про-граммирования наибольшее развитие получил программно-целе-вой метод планирования и управления, при котором цели планаувязываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на при-менении системного подхода, формирования целей экономическо-го и социального развития организации, их разделения на подцелии выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализа-ции. Этот метод использует аппарат теории графов, т.е. построениядвух графов- дерева целей и дерева ресурсов. В результате расче-тов выявляются приоритетные программы.

Оценка планов (в т.ч. и стратегических) проводится путем срав-нения результатов работы с целями. Процесс оценки использу-ется в качестве механизма обратной связи для корректировкиплана. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводитьсясистемно и непрерывно. Надлежащим образом разработанныйпроцесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. Существу-ют ряд критериев, как количественных, так и качественных, кото-рые используются в процессе оценки. Эти критерии представле-ны в таблице.

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно

29

иметь все необходимое для обеспечения реализации намеченнойв плане цели путем установления пропорций между элементамитрудовой деятельности и порядка их взаимодействия, формиро-вания управляемой и управляющей систем, определения места ироли каждого работника в системе и распределения их по подраз-делениям, организации четкого взаимодействия между ними.

Целевое назначение организации как функции состоит в созда-нии формальной организационной структуры менеджмента. Подструктурой менеджмента понимается совокупность подразделе-ний, звеньев и отдельных работников управления, порядок их со-подчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

Структура менеджмента характеризуется многими качественнымисвойствами, которые трудно формализуются ( полномочия работников,их ответственность и отношения между собой и т.п.), поэтому при фор-мировании структуры важно умело сочетать анализ факторов, влияю-щих на нее с соответствующими требованиями. Чем сложнее объектменеджмента, тем важнее принципы, которым должна отвечать рацио-нальная структура менеджмента.

1. Принцип единства распорядительства и персональной от-ветственности. Он исключает двойственность подчинения и воз-можность получения противоположных распоряжений и прика-зов. У каждого звена (исполнителя) должен быть только один ру-ководитель, которому оно подчинено и от которого получает ука-

Таблица 7Критерии оценки планов

Количественные критерии Качественные критерии Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забасто-вок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам

Способность привлечь высоко-квалифицированных менедже-ров Расширение объема услуг кли-ентам Углубление знания рынка Снижение количества опасно-стей Использование возможностей

30

зания и распоряжения. При этом управляющее звено не можетуспешно управлять двумя объектами одновременно.

2. Принцип установления точных границ между линейным ифункциональным руководством. Линейное руководство должноосуществлять управление производством продукции, функцио-нальное- оказывать линейному руководству помощь, снабжатьего необходимой информацией, рекомендациями и т.п.

3. Принцип распределения контроля. Следует правильно оп-ределить количество подчиненных, которыми может эффектив-но руководить один человек, т.е. норму управляемости.

4. Принцип четкого функционального разграничения. Каждоепроизводственное и функциональное звено должно иметь четкоочерченные функции, не затрагивающие функций других под-разделений ни на одном уровне менеджмента. Диалектическоеединство функций и структуры менеджмента проявляется в дан-ном случае в формировании определенного числа отделов, бюрои других организационных подразделений.

5. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственно-сти каждого звена менеджмента и должностного лица. Толькотакое соответствие создает реальные условия для принятия иреализации оптимальных решений.

6. Принцип гибкости и экономичности. Организационная струк-тура менеджмента должна реагировать на изменения внутрен-ней и внешней среды с наименьшими затратами.

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структу-ру, которая отвечает указанным принципам, которая лучше всегоотвечает целям и задачам организации, а также воздействующимна нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура –это та, которая наилучшим образом позволяет организации вза-имодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообраз-но распределять и направлять усилия своих работников и такимобразом, удовлетворять потребности покупателей и достигатьсвоих целей с высокой эффективностью.

Структура менеджмента по вертикали расчленяется на ступе-ни, а по горизонтали – на звенья. Под ступенью менеджментапонимают совокупность звеньев, находящихся на определенномуровне иерархии менеджмента, отражающей последовательностьих подчинения снизу доверху, а звено менеджмента- это само-стоятельное структурное подразделение, выполняющее опреде-ленную функцию или несколько функций менеджмента. В каче-

31

стве звеньев менеджмента выступают отделы и службы организа-ции.

К первой низшей ступени относятся те звенья структуры ме-неджмента, решения которых передаются непосредственно ис-полнителям. Вторая ступень менеджмента представляет управ-ленческий персонал подразделения организации, а третья, выс-шая ступень – это та, над которой нет руководителей.

Несмотря на многообразие структур менеджмента в конкрет-ных условиях, как правило, они представляют собой сочетаниедвух классических структур – линейной или функциональной. Ли-нейная структура менеджмента характеризуется тем, что при нейкаждый работник аппарата управления выполняет непосред-ственно все функции руководства данным участком производства.Он подчиняется по всем вопросам своей работы одному выше-стоящему лицу. Выполнение команд линейных звеньев системыменеджмента обязательно для всех подчиненных ему звеньев.При такой структуре менеджмента реализуются принципы цент-рализма и единоначалия.

Функциональная структура менеджмента строится на основеразделения труда между каждым лицом аппарата управления,наиболее квалифицированным и опытным по конкретным воп-росам. Сущность разделения труда заключается в том, что каж-дое звено системы менеджмента осуществляет определеннуюфункцию, что вызывается сложностью производственного про-цесса, его масштабностью, специализацией и кооперированием,необходимостью быстрого и правильного принятия решения.

В процессе развития и усложнения производства происходи-ло постепенное органическое слияние линейной и функциональ-ной структуры менеджмента, в результате чего образовалась ли-нейно-штабная ( комбинированная) структура менеджмента, ко-торая соединяет преимущества линейных и функциональныхструктур. Сущность комбинации линейных и функциональныхсвязей состоит в том, что по административным вопросам, т.е.по линии общего руководства, каждый работник подчиняется од-ному руководителю. Функциональные звенья занимаются вопро-сами, отнесенными к их компетенции. При этом право оконча-тельного решения сохраняется за общим руководством.

Важное значение в системе менеджмента имеет правильноесоотношение между «централизацией» и «децентрализацией». Ворганизации с полностью централизованной структурой менедж-

32

мента право принятия окончательных решений сосредоточено вруках единственного должностного лица. В децентрализованнойорганизации этим правом наделены несколько лиц или подразде-лений. Организации, имеющие высокую степень централизации,обычно имеют различные уровни управления – от президента дорабочего. Преимущества и недостатки организации с централизо-ванным управлением представлены в таблице.

Таблица 8Преимущества и недостатки централизации

Децентрализованные организации обычно имеют меньшеуровней управления. Децентрализация организации проводится,

как правило, во- первых, путем устранения некоторых уровнейуправления и , во- вторых, за счет предоставления больших прави обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализацияявляется следствием одного из принципов менеджмента: реше-ния целесообразно принимать на возможно более низком уров-не. Преимущества и недостатки децентрализации приведены в

Преимущества

Недостатки

Решения принимаются управ-ляющим, хорошо представ-ляющим себе работу всей организации

Решения принимаются управ-ляющими, плохо осведомлен-ными о конкретных обстоятель-ствах

Лица, принимающие решения на высоких уровнях управле-ния, обычно имеют лучшие образование и подготовку, чем руководители более низ-ких уровней

Лица, принимающие решения на высоких уровнях управле-ния, редко вступают в прямые контакты с работниками, кото-рые должны реализовать эти решения

Устранение дублирования работ снижает затраты

Протяженные линии коммуни-кации вызывают значительные потери времени

Централизация управления такими службами, как снабже-ние, увеличивает возможность специализации и роста ква-лификации управляющих

Управляющие нижнего звена недовольны тем, что они от-странены от процесса подго-товки решений

Значительно большая стои-мость принимаемых решений на всех уровнях управления организации

Значительное увеличение ве-роятности появления ошибоч-ных решений из-за увеличения числа лиц, участвующих в их подготовке

33

Внутренними являются потребности и интересы, желания и стрем-ления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Всеони представляют собой структурные элементы сложного социаль-ного процесса мотивации трудовой деятельности. Мотив – побуж-дение к активности и деятельности личности, социальной группы,общности людей, связанное со стремлением удовлетворить опре-деленные потребности. Мотивация- это вербальное поведение,направленное на выбор мотивов ( суждений) для объяснения, обо-снования реального трудового поведения.

Потребности – это забота индивида о необходимых средствах иусловиях собственного существования и самосохранения, стрем-ление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания(жизненной и социальной). Существует много классификаций чело-веческих потребностей, основанием которых выступают: специфи-ческий объект человеческих потребностей, их функциональное на-значение, вид реализуемой деятельности и т.д.

Наиболее удачно и полно разработал иерархию потребностейамериканский психолог А.Маслоу, выделивший пять уровней или

Таблица 9Преимущества и недостатки децентрализации

таблице.Трудовое поведение членов общества определяется взаимо-

действием различных внутренних и внешних побудительных сил.

Преимущества Недостатки Решения принимаются быстро Решения могут приниматься на

основе неполной информации и слабой координации действий подразделений, участвующих в их подготовке

Решения принимает управ-ляющий, располагающий наи-большей информацией о сло-жившейся ситуации

Оплата управляющих выше, по-скольку на нижних уровнях тре-буются более образованные и более высокооплачиваемые управляющие

Активное участие управляю-щих среднего звена в подго-товке решений повышает их компетенцию и заинтересо-ванность в результатах работы компании

Круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться все более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не компании в целом

Создает лучшие условия для профессионального роста управляющих среднего звена

Препятствует унификации пра-вил и процедур работы всех под-разделений организации

34

групп мотивов поведения в зависимости от доминирующей в тотили иной момент потребностей.

1. Физиологические и сексуальные потребности в воспроизвод-стве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жи-лище, отдыхе и т.д.

2. Экзистенциальные потребности – потребность в безопас-ности своего существования, уверенность в завтрашнем дне,стабильность условий жизнедеятельности, потребность в опре-деленном постоянстве и регулярности окружающего человекасоциума ,а в сфере труда- в гарантированности занятости, стра-ховании от несчастных случаев и т.д.

3. Социальные потребности в привязанности, принадлежнос-ти к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе,участии в совместной трудовой деятельности.

4. Потребности в самоуважении, престиже – это признаниедостоинства, потребности в служебном росте, статусе, прести-же, признании и высокой оценке.

5. Личностные, духовные потребности выражаются в самоак-туализации, самовыражении через творчество.

Первые два типа потребностей Маслоу называл первичными(врожденными), три остальных – вторичными(приобретенными).

Тот факт, что человеческие потребности можно расположитьв иерархическом порядке, имеет важное значение для менедже-ров. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удов-летворены в первую очередь. После этого можно обращаться кпотребностям более высоких уровней. Во- вторых, потребностинизших уровней формируют тот фундамент, на котором строятсяпотребности высших уровней. В- третьих, каждый человек про-грессирует от мотивации потребностями низшего уровня к моти-вации потребностями более высоких уровней. В- четвертых, че-ловек никогда не испытывает чувства полного удовлетворениясвоих потребностей.

Теория рабочей мотивации Ф.Херцберга дифференцируетчеловеческие потребности на две группы. Гигиенические (под-держивающие) факторы или условия, при отсутствии которыхработники не получают удовлетворения от работы, но при их на-личии хотя неудовлетворения и не наблюдается, но не возраста-ет ни мотивация, ни удовлетворение от работы: политика компа-нии и администрации, отношения с начальством, условия работы,размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь,

35

статус, безопасность. Эти факторы имеют ценность только в томслучае, если после завершения работы служащий получает ещеи дополнительную награду. Вторую группу факторов Ф.Херцбергназвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия,при наличии которых достигается высокий уровень мотивации слу-жащих и удовлетворения от работы: достижение цели, признание,работа как таковая, ответственность, продвижение по службе ивозможности для личного роста.

Другой теоретик в области мотивации Д.МакКлеланд считал,что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так каквопрос удовлетворения физиологических потребностей уже ре-шен и все внимание следует уделить лишь трем человеческимпотребностям: во власти, в успехе и в принадлежности.

Еще одну содержательную теорию мотивации предложилК.Альдерфер в 1972 г. Согласно этой теории, все потребностираспределяются на три группы: потребности существования, свя-зи или отношения, роста, что корреспондируется с группамииерархии А.Маслоу.

Несколько другой подход к рассматриваемой проблеме пред-лагают процессуальные теории мотивации. Так, В.Врумом быларазработана теория, по которой мотивация зависит от трех фак-торов, которые можно представить как произведение трех со-множителей.

Л.Портер и Э.Лоулер разработали модель мотивации, объе-динившую теорию ожидания и теорию справедливости. Соглас-но этой модели, уровень прилагаемых усилий (Х) определяетсяценностью вознаграждения (А) и степенью уверенности в том,что данный уровень усилий действительно повлечет за собойопределенный уровень вознаграждения (В)

Х= А х В

Различные теории мотивации в основном не конфликтуют, а вза-имодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандарт-ность самого процесса мотивации и переопределяя необходимостькомплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организаци-ей своих целей. По определению это систематическое отслежи-вание хода выполнения поставленных задач с одновременнойкоррекцией работы. Процесс контроля состоит из установки стан-дартов, измерения фактически достигнутых результатов и прове-

36

дения корректировок в том случае, если достигнутые результатысущественно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля – это такая характеристика управления, ко-торая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответствен-но деятельность организации до того, как эти проблемы перерас-тут в кризис, т.е. упредить кризисную ситуацию.

Одна из важнейших причин необходимости осуществленияконтроля состоит в том, что любая организация безусловно обя-зана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибкии исправлять их до того, как они повредят достижению целейорганизации. Контроль призван обеспечивать правильную оцен-ку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки длявнесения корректив в запланированные показатели развития, какотдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контрольвыступает одним из главных инструментов выработки политикии принятия решений, обеспечивающих нормальное функциони-рование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долго-срочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ инфор-мации о фактических результатах хозяйственной деятельностивсех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показа-телями, выявление отклонений и анализ причин этих отклоне-ний; разработка мероприятий, необходимых для достижения на-меченных целей.

Важной функцией управленческого контроля являются разра-ботка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетнос-ти и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельностифирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. По-этому осуществление функции контроля опирается в первую оче-редь на организацию системы учета и отчетности, включающейфинансовые и производственные показатели деятельности ипроведение их анализа.

Фирмы широко используют различные формы контроля: фи-нансовый ( как основа общего управленческого контроля), каче-ства продукции, ценообразования и административный.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: вы-работка стандартов и критериев, сопоставление с ними реаль-ных результатов и принятие необходимых корректирующих дей-ствий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколькоблизко, в сущности слиты функции контроля и планирования. Стан-

37

дарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых под-дается измерению. Эти цели явным образом вырастают из про-цесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля,должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий орга-низации.

Стандарты устанавливаются не только организацией, но вомногом органами государственного управления. Цели, которыемогут быть использованы в качестве стандартов для контроля,отличают две очень важные особенности. Они характеризуютсяналичием временных рамок, в которых должна быть выполненаработа, и конкретного критерия, по отношению к которому оченьважно оценить степень выполнения работы. Относительно лег-ко установить показатели результативности для таких величинкак прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, чтоони поддаются количественному измерению. Но некоторые важ-ные цели организации невозможно выразить в цифрах. Напри-мер, повышение морального уровня, рассматриваемое в каче-стве цели, выразить в числовых показателях очень трудно илизачастую вообще невозможно. Опасность использования косвен-ных проявлений каких-либо величин вместо прямых измеренийэтих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенныепроявления могут оказывать воздействие и совершенно другиепеременные. Менеджеру нужно все время быть настороже и на-учиться отделять симптомы от истинных причин. Существенноважно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной кон-кретной ситуации на результаты их действий будут оказыватьвлияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непос-редственно в количественной форме не должна служить оправ-данием того, чтобы не устанавливать стандартов в этой областивообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осоз-нается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство неможет эффективно осуществлять контроль без показателя ре-зультативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсут-ствия такого показателя является управление по наитию, кото-рое фактически уже руководством не является, а есть простореакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отличноуправлявшихся по другим параметрам организаций столкнулисьс очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели устано-

38

вить показателя результативности в таких трудно поддающихсяизмерению областях как социальная ответственность и этика.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре-ально достигнутых результатов с установленными стандартами.На этом этапе менеджер должен определить, насколько достиг-нутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он илиона принимают еще одно очень важное решение: насколько до-пустимы или относительно безопасны обнаруженные отклоненияот стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля, да-ется оценка, которая служит основой для решения о начале дей-ствий.

Контроль – это критически важная и сложная функция управ-ления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую сле-дует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контрольдолжен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставатьсяпрерогативой исключительно менеджера, назначенного «контро-лером», и его помощников. Каждый руководитель, независимоот своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемле-мую часть своих должностных обязанностей, даже если никтоему специально этого не поручал.

В области материальных ресурсов контроль осуществляетсякак на стадии материально-технического снабжения, так на ста-дии производство и стадии сбыта. Трудовые, или человеческиересурсы контролируются как кадровой службой, так и руководи-телями подразделений или специальными лицами в них. Важ-нейшим направлением контроля на предприятии является конт-роль качества выпускаемой продукции (выполнения работ, ока-зания услуг). Поскольку качество есть «характеристика объектов,обнаруживающаяся в совокупности их свойств», то контролиро-вать необходимо отсутствие дефектов при исполнении, надеж-ность при эксплуатации, и новизну и технический уровень изде-лия. Из этого следует, что необходимо создавать комплекснуюсистему контроля качества, предусматривающую проверку каче-ства продукта на всех стадиях – от проектирования до самой пос-ледней операции изготовления. Например, в США контроль ка-чества в масштабах всей фирмы возложен на центральную служ-бу контроля качества, в функции которой входит разработка ка-чественных показателей по всем видам выпускаемой продукции,методов проверки качества, и порядка проведения испытаний,выявление причин возникновения дефектов и брака и условий их

39

устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность втесном контакте с соответствующими службами в производствен-ных отделениях, а также с заводскими службами контроля каче-ства.

Основные принципы управления качеством в фирмах СШАможно обобщить следующими положениями.

1. Работа, направленная на повышение качества, должна вы-ступать обязательной составной частью стратегии фирмы.

2. В управлении качеством главное не контроль, а бездефек-тная работа.

3. Поставщики должны быть партнерами.4. Постоянное повышение квалификации работников.Контроль есть фундаментальный элемент процесса управле-

ния. Ни планирование, ни создание организационных структур,ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от кон-троля. Действительно, фактически все они являются неотъемле-мыми частями общей системы контроля в данной организации.

Основными средствами осуществления предварительногоконтроля является реализация определенных правил, процедури линий поведения. В организациях предварительный контрольиспользуется в трех ключевых областях по отношению к челове-ческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий конт-роль осуществляется непосредственно в ходе выполнения ра-бот. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудни-ки, а сам он традиционно является прерогативой их непосред-ственного начальника. В рамках заключительного контроля об-ратная связь используется после того, как работа выполнена. Помнению У.Ньюмена заключительный контроль имеет две важныефункции. Одна из них состоит в том, что заключительный конт-роль дает руководству организации информацию, необходимуюдля планирования, в случае если аналогичные работы предпо-лагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том,чтобы способствовать мотивации. Контроль не только позволяетвыявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнутьнамеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нуж-но вносить радикальные изменения в деятельность организа-ции.

У.Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менед-жеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негатив-

40

ного воздействия контроля на поведение сотрудников, и такимобразом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы:

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые со-трудниками.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.Устанавливайте двустороннее общение.Избегайте чрезмерного контроля.Вознаграждайте за достижение стандарта.Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стра-

тегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организациии поддерживать их. Контроль можно назвать эффективным толькотогда, когда организация фактически достигает желаемых целей ив состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат еевыживание в будущем. Для того, чтобы быть эффективным, конт-роль должен соответствовать контролируемому виду деятельнос-ти. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действи-тельно важно. Контроль должен быть своевременным. Своевремен-ность контроля заключается во временном интервале между про-ведением измерений или оценок, который адекватно соответствуетконтролируемому явлению. Контроль, как и планы, должен бытьдостаточно гибким и приспосабливаться к происходящим измене-ниям. Наиболее эффективный контроль – это простейший контрольс точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простей-шие методы контроля требуют меньших усилий и более экономич-ны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроляслишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают ине поддерживают ее, – такая система контроля не может быть эф-фективной. Не следует забывать, что все затраты, совершаемыеорганизацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ идоходов. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубеж-ных рынках, функция контроля приобретает дополнительную сте-пень сложности. Поскольку при выходе на международный уровеньколичество целей в предпринимательской деятельности значительноувеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее.Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерятьрезультативность и предпринимать корректирующие действия длясвоего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные опе-рации для своего международного бизнеса. Чем более глобален ихбизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Многонациональные фирмы должны применять и финансовые, инефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам,подлежащим контролю, относится доля продукции фирмы на рынке,

41

производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, мо-ральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и справительством принимающей страны.

Вопросы для контроля качества знаний студентов припроведении активного семинара

1. Какова сущность и понятие менеджмента?2. Раскройте эволюцию менеджмента.3. Какие основные школы в менеджменте Вы знаете?4. Что изучает школа научного менеджмента?5. Назовите основные характеристики школы человеческих

отношений.6. Какие существуют функции в менеджменте?7. Как осуществляется функция планирования?8. Какие виды планов Вы знаете?9. В чем сущность функциональных планов?10. В чем сущность тактических планов?11. В чем состоит сущность функции организации?12. Перечислите принципы организации менеджмента.13. Охарактеризуйте линейную структуру управления.14. Охарактеризуйте функциональную структуру управления.15. Каковы особенности организации централизованной сис-

темы управления?16. Каковы особенности организации децентрализованной си-

стемы управления?17. Назовите принципы делегирования полномочий.18. В чем состоит функция мотивации?19. Охарактеризуйте содержательные теории мотивации.20. Охарактеризуйте процессуальные теории мотивации.21. Модель мотивации А.Маслоу.22. Теория мотивации Ф.Херцберга.23. Теория мотивации В.Врума.24. Какова сущность контрольной функции?25. Какова структура контроля?26. Каким путем устанавливаются стандарты ?27. Перечислите области контроля.28. Какие виды контроля Вы знаете?29. Охарактеризуйте поведенческие аспекты контроля.

Лекция 2

42

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ

2.1. Понятие организации и типы организации Разработка ее миссии

Организация – объединение людей, совместно реализующихпрограмму или цель и действующих на основе определенныхправил и процедур. Понятие «организация» может рассматри-ваться с точки зрения структурной и поведенческой. Понятиеструктура – это совокупность устойчивых связей объекта, обес-печивающих его целостность и тождественность самому себе,т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внут-ренних изменениях.

При структурном подходе организация выступает как некаяцелостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных од-ной или нескольким главным целям, т.е. как организационнаяструктура. Отсюда и способы распределения обязанностей, иметоды распределения полномочий. Организационная структу-ра – это целостная система, специально созданная таким обра-зом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эф-фективно добиваться поставленной перед ними цели. Организа-цией часто называют отдельную фирму как производственнуюединицу, представляющую собой единый целостный организмименно потому, что в ней работают, представляющие единую ко-манду с единой целью (целями) и использующие единую идеоло-гию (экономическую, техническую, технологическую).

При поведенческом подходе, когда под организацией подра-зумевается процесс, в центре исследования находится человеккак часть организационной структуры со своей квалификацией,личностными особенностями, способностями и мотивацией ктруду. В свою очередь, процесс организации дифференцируетсяна несколько направлений:

1) формирование структуры, в том числе решение вопросоввозложения ответственности на отдельных руководителей длявыполнения задач предприятия и формализация взаимоотноше-ний между сотрудниками предприятия (формальные отношения,существующие между отдельными позициями менеджмента, на-зываются организационным взаимодействием);

2) распределение работ, «организовать» - значит спланиро-вать и определить те функции и действия, которые необходимы

43

для выполнения той или иной работы, а также объединить эти фун-кции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделе-ния.

Ю.В.Кузнецов и В.И.Подлесных так определяют процесс орга-низации:

– определение рациональных форм разделения труда;– подбор и расстановка кадров;– разработка структуры органов управления;– распределение работы среди работников, групп работников

подразделений;– регламентация функций, подфункций, работ, операций;– установление прав и обязанностей органов управления и

должностных лиц.Помимо построения надлежащей структуры организации, не-

обходимо еще скоординировать работу всех ее звеньев.Координация – это взаимосвязь, согласование, приведение в

соответствие. Координация деятельности организации означаетсинхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единоецелое. Другими словами, это процесс распределения деятель-ности во времени, приведение отдельных ее элементов в такоесочетание, которое позволяет наиболее эффективно и оперативнодостичь поставленной цели.

В небольших организациях, где все служащие (работники)знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добитьсякоординации их работы несложно. В крупных организациях свысокой степенью специализации и распределения обязаннос-тей достижение необходимого уровня координации требует отвысшей администрации определенных усилий.

Специализация производства – это форма общественногоразделения труда и его рациональной организации, отражающаяпроцесс сосредоточения производства отдельных видов продук-ции или ее частей в самостоятельных отраслях, производствах ина специализированных предприятиях.

Существуют три главных этапа в построении любой организа-ции:

– определение характера выполняемой работы;– распределение работы между отдельными позициями ме-

неджмента;– классификация позиций менеджмента, построение на этой

основе логических групп управления.

44

Определение характера выполняемой работы. Для выполненияэтой задачи данную стадию разбить на определенные этапы и видыработ. Например, постановка задач, расчет необходимого для ихрешения объема работ, устранение бесполезной работы и дубли-рования, разработка самого процесса, проверка.

Распределение работ между отдельными позициями менедж-мента. Этот этап включает в себя определение норм, стандартов(например, расчет допустимого объема должностных обязанно-стей для каждого руководителя любого уровня); технические при-емы в рамках научных методов управления (например, анализрабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.);установление полного сотрудничества всех лиц, работающих врамках организации.

Классификация позиций менеджмента, построение на этойоснове логических схем. Здесь важно, чтобы элементы управле-ния были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, ане по другим критериям. Это способ известен как «принцип ори-ентации» ( по А.Файолю).

Анализ взаимоотношений между различными должностямипоказывает, что существует целый ряд типов организационныхструктур, среди которых построение по принципу отделов (под-разделений) является наиболее простым. Если к вопросу об орга-низации подойти с точки зрения распределения полномочий ипроизводственных обязанностей, то организации можно класси-фицировать по таким типам построения управления:

с линейной организацией управления;с линейным и функциональным управлением;с матричной системой управления;с использованием комитетов (комиссий).Линейная организация управления. Должностные обязаннос-

ти здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащийбыл максимально нацелен на выполнение производственныхзадач организации. Все полномочия- прямые (линейные), они идутот высшего звена управления к низшему. В числе преимуществлинейной организации- ответственность, установленные обяза-тельства, четкое распределение обязанностей и полномочий;оперативный процесс принятия решений; простота в понимании ииспользовании, возможность поддерживать необходимую дисцип-лину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к форми-рованию стабильной и прочной организации.

45

В числе недостатков линейного построения организации – не-гибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему ростуорганизации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может при-вести к более серьезным последствиям, чем при гибком постро-ении организационной структуры. Метод управления может бытьбюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальныевозможности и сдерживает инициативу молодых руководителей;руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, от-ветственностью, что может привести к стрессу и плохому управ-лению.

Линейно-функциональное (традиционное) построение органи-зации – это наиболее распространенный подход. В данном слу-чае линейное управление подкрепляется специальными функ-циональными, вспомогательными службами, создаваемыми наресурсной основе (кадры, финансы и т.д.).

Среди недостатков линейно-функционального построения-разногласия между линейными и функциональными служащими.Линейные служащие часто противодействуют работе функцио-нальных экспертов; возникающие разногласия могут выразитьсяв неправильном толковании полученной от экспертов информа-ции, которая передается линейными служащими непосредствен-ным исполнителям. Основу линейно- функциональных структур,которые относятся к иерархическому типу, составляет так назы-ваемый «шахтный» принцип построения и специализация управ-ленческого процесса по функциональным подсистемам органи-зации (маркетинг, производство, исследования и разработки,финансы, персонал и пр). По каждой из них формируется иерар-хия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверхудонизу.

Многолетний опыт использования линейно-функциональныхструктур управления показал, что они наиболее эффективны там,где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяю-щиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинствапроявляются в управлении организациями с массовым или круп-носерийным типом производства, а также при хозяйственноммеханизме затратного типа, когда производство наименее вос-приимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой орга-низации управления производством предприятие может успешнофункционировать лишь тогда, когда изменения по всем структур-ным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реаль-

46

ных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции систе-мы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотноше-ниях работников аппарата управления из-за применения фор-мальных правил и процедур. В результате затрудняется и замед-ляется передача информации, что не может не сказываться наскорости и своевременности принятия управленческих решений.Необходимость согласования действий разных функциональныхслужб резко увеличивает объем работы руководителя организа-ции и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управленияна практике усугубляются из-за таких условий хозяйствования,при которых допускается несоответствие между ответственнос-тью и полномочиями у руководителей разных уровней и подраз-делений; превышаются нормы управляемости, особенно у дирек-торов и их заместителей; формируются нерациональные инфор-мационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное уп-равление производством; не учитывается специфика работы раз-личных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типеструктуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линей-но- штабная структура управления, также предусматривающаяфункциональное разделение управленческого труда в штабныхслужбах разных уровней. Главная задача линейных руководите-лей состоит в координации действий функциональных служб (зве-ньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управле-ния является дивизиональная структура, пик практического ис-пользования которой относится к 60-70 годам ХХ столетия.

Матричная структура представляет собой решетчатую орга-низацию, построенную на принципе двойного подчинения испол-нителей: с одной стороны – непосредственному руководителюфункциональной службы, которая предоставляет персонал и тех-ническую помощь руководителю проекта, с другой – руководите-лю проекта (целевой программы), который наделен необходимы-ми полномочиями для осуществления процесса управления в со-ответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.При такой организации руководитель проекта взаимодействует сдвумя группами подчиненных: с постоянными членами проект-ной группы и с другими работниками функциональных отделов,

47

которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругувопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредствен-ным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всюорганизацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительноймере зависит от того, в какой степени руководители проектовобладают профессиональными качествами менеджеров и могутвыступать в проектной группе лидерами. Масштабы примененияматричных структур в организациях довольно значительные, чтоговорит об их эффективности.

В нашей стране программно-целевые, проектные и матрич-ные структуры были особенно эффективны там, где наряду сновыми формами внедрялись и новые экономические взаимоот-ношения между подразделениями предприятий, что повышалоих заинтересованность в достижении целей программ и проек-тов. Гибкие организационные структуры «не срабатывают», еслибез изменения остаются действовавшие раньше системы пла-нирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся но-вые условия материального стимулирования участников, не ме-няется стиль руководства и не поддерживается стремление ра-ботников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использова-ния еще одной разновидности органического типа структур, по-лучившей название бригадной. Ее основу составляет бригаднаяформа организации труда и производства, давно известная вовсем мире, в том числе и в нашей стране. Однако в 80-е годыпоявились объективные возможности для наиболее полного ис-пользования всех преимуществ этой формы. К ним в первую оче-редь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с об-новлением продукции и технологии, ориентацию многих предпри-ятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований ккачеству обслуживания потребителей и времени выполнениязаказов. В ответ на эти новые условия организации начали про-цесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичныхзвеньев. Именно в это время стали формироваться бригады израбочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающиепроизводственной самостоятельностью и независимостью и пол-ностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принци-пы, на которых они строились, практически полностью разруша-ли основы командно- контрольных структур управления. Н ним

48

относятся:– автономная работа бригады;– самостоятельное принятие решений и координация деятель-

ности по горизонтали;– замена жестких связей бюрократического типа гибкими;– привлечение для разработки и решения задач сотрудников

из других подразделений.Это принцип разрушает традиционное деление производствен-

ных, инженерно-технических, экономических и управленческихслужб на изолированные системы со своими целевыми установ-ками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значитель-ной подготовки. Прежде всего, это связано с распределениемвсего персонала по группам (бригадам), число членов, в которыхневелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет осво-божденный руководитель, характер его работы определяется кон-цепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопо-мощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориента-ция на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит ха-рактер консультаций и опирается на групповое решение проблем.При этом существенно меняются требования к квалификацииработающих: предпочтение отдается людям с универсальнымизнаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаи-мозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группойзаданий. В бригадах значительно расширяются функции труда, иповышается квалификация работников в результате освоениянескольких специальностей и профессий и более полного разви-тия способностей. Сочетание коллективной и индивидуальнойответственности за качество работы и ее конечный результатрезко снижает необходимость в жестком контроле извне и в про-межуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, на-правленные, прежде всего, на стимулирование экономическивыгодного сотрудничества и повышение заинтересованности вросте прибыли и дохода. В бригадах вводятся гибкие системы,предусматривающие тесную связь между уровнем заработнойплаты каждого члена бригады и общими результатами.

Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкойоборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и

49

концентрируется в одном месте на производственной площадиданной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транс-портировку, снижает запасы материалов и незавершенное про-изводство. Возникающие при этом потери от недоиспользованияоборудования неизбежно компенсируются возможностью апро-бации новых технологий и выпуска новых видов изделий, пред-лагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например,в США к 1984г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создалиразличные по степени автономии бригады) стимулировало раз-витие внутрифирменных рыночных отношений и привело к су-щественному сокращению аппарата управления, особенно насреднем и высшем уровнях. По крайней мере 35% руководите-лей среднего звена в американской промышленности с 1981 г.были сокращены, а многие корпорации произвели увольнения ив высшем эшелоне власти. Это логичный результат объедине-ния в команды специалистов, знающих задачи и способы их ре-шения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указа-ниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогатель-ные аналитические службы, количество которых в последние годырезко возросло. Например, отказавшись от традиционного деле-ния менеджмента на уровни, компания Боинг создала свыше 200многофункциональных бригад, состоящих из специалистов тех-нического, производственного и финансового профиля. Наверхупирамиды управленческая бригада состоит из пяти- шести выс-ших менеджеров, каждый из которых несет ответственность заопределенное крупное направление разработок, а вместе всябригада отвечает за своевременность и качество проекта в це-лом.

На втором уровне пирамиды сформированы 25–30 бригад сдвумя руководителями, один из которых отвечает за решениетехнических проблем, второй – за производственные вопросы.Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бри-гад третьего уровня, занимающихся разработкой и производствомтех или иных частей самолета. Эти многофункциональные рабо-чие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и ис-полнителей разного профиля. Такая организация позволила болееэффективно использовать знания и умения работников и суще-ственно сократить время на согласование инженерных решений,да и на сами разработки благодаря росту производительности тру-

50

да.Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре

– это горизонтальная координация между взаимосвязанными ра-бочими группами.

Координация и средства коммуникации между бригадами –необходимое условие успеха.

Построение организации с использованием комиссий( коми-тетов). Управленческому аппарату оказывается поддержка состороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня, напри-мер, в системе больничного обслуживания. Комиссии выполня-ют широкий спектр работ с различной степенью ответственнос-ти. С точки зрения их места в структуре организации они могутбыть линейными и функциональными, официальными и неофи-циальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц,на которых возложено решение специальной задачи.

Создание комиссии обусловлено рядом причин:– необходимость иметь такое структурное подразделение, где

можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, вырабо-тать коллективные рекомендации;

– обеспечение представительства заинтересованных групп,что позволяет выявить взвешенную, сбалансированную точку зре-ния, которая основывается на широких знаниях и опыте. В своюочередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитиесобытий, проявляют повышенное чувство ответственности по от-ношению к окончательно принятым решениям;

– одновременный доступ к получению информации всех учас-тников комиссии, что позволяет экономить рабочее время руко-водителя, а также содействует повышению уровня координациидеятельности организации в целом;

– консолидация полномочий, т.е. возможность напрямую, ми-нуя инстанции, выйти на требуемый уровень административнойвласти;

– возможность использования комиссий в качестве средстваповышения профессиональной подготовки, развития соответству-ющих навыков руководителя.

Среди возможных недостатков организации выделяют следу-ющие:

– сравнительно медленный процесс принятия решений;– возможно доминирующее положение участников комиссии,

51

обладающих повышенным темпераментом, которые могут подав-лять потенциальные знания и навыки других;

– вероятность принятия компромиссных решений (не всегдасамых эффективных) в результате разногласий участников ко-миссии; тем самым комиссии уменьшают полномочия линейныхруководителей.

2.2. Совершествование системы организации

Одной из главных задач менеджмента является установле-ние целей, ради достижения которых формируется, функциони-рует и развивается организация как целостная система. Целепо-лагание – это исходный момент в деятельности менеджера, при-обретающий все большее значение в условиях развивающейсярыночной экономики. В результате разгосударствления и демо-нополизации, законодательного закрепления многообразия формсобственности, децентрализации и регионализации управленияэкономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновьобразуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии со-здания, на которой прежде всего определяются цели и задачиорганизации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потре-бителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны посто-янно решать и действующие самостоятельно хозяйствующиесубъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии – общейцели предприятия, выражающей причину его существования. Влитературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как«политика», «философия». В ней обычно детализируются ста-тус предприятия, декларируются принципы его работы, заявле-ния и действительные намерения руководства, дается опреде-ление самых важных характеристик организации.

Наукой менеджмента не выработаны какие- либо универсаль-ные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэто-му существует множество самых разнообразных подходов в оп-ределению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку ролии значения организации, в первую очередь, со стороны принима-ющих решения руководителей. Центральным моментом миссииявляется ответ на вопрос о главной цели организации. На пер-вом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности по-

52

требителей (покупателей производимой продукции), причем не толь-ко в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примераможно привести формулировку миссии компании «Форд»: предос-тавление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначенаобласть деятельности компании – транспорт, потребители продук-ции – люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая форму-лировка миссии способна оказать решающее влияние на страте-гию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организа-ции, форм и методов ее работы, так как в целом она выражаетустремленность в будущее, показывая, на что будут направлять-ся усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. По-этому в миссии не принято указывать в качестве главной целиполучение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа яв-ляется важнейшим фактором жизнедеятельности организации.Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектррассматриваемых организацией путей и направлений развитияи, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именноэти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторыхотечественных организаций.

Общая цель организации образует фундамент для установле-ния ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важ-нейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг,производство, научно-исследовательские работы, персонал, финан-сы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вы-текающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на созданиеспроса, поэтому его целями являются определение потребностинаселения и производства в продукции и услугах предприятия,разработка и спецификация параметров новой продукции. Спе-цификация – один из основных документов технической конст-рукторской документации (на изделие, продукты), выполняемойобычно в виде таблицы, в которой указываются названия изде-лия, его составные части и элементы, масса и другие данные.Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых исследованийвходят освоение рынков, распределение и доставка продукциипотребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потреби-телей, сбор и обработка информации о товаре, рекламированиефирмы и ее продукции.

Поставка целей маркетинга связана с детальным изучением

53

спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данныймомент, и на новую продукцию. Спрос – общественная потреб-ность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платеж-ными средствами; размеры спроса зависят прежде всего от уров-ня денежных доходов населения и сумм, выделяемых произво-дителями на приобретение средств производства. Предложение– совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализова-ны на рынке.

Предприятием должна быть тщательно изучена ситуация науже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выпол-нять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированиюи планированию, владеющие соответствующей информацией иметодами разработки целевых моделей. Состав и количество этихспециалистов зависят от возможностей предприятия самостоя-тельно проводить эту сложную и требующую высокого профес-

Таблица 10Примеры формулировок миссии

Организация Миссия Автомобильный завод

Производить автомобили высокого потреби-тельского качества с экономически чистым дви-гателем и низкими ценами, чем у конкурентов

Коммерческий банк

Содействовать становлению и развитию сред-него и малого бизнеса Казахстана путем пре-доставления широкого спектра финансовых услуг высокого качества. По умеренным ценам обслуживать население по всем финансовым операциям, открытие депозитов и предоставле-ние кредитов с умеренными ставками.

Ювелирно-художественная фирма

Производство и реализация изделий из драго-ценных металлов и камней, доступных широко-му кругу потребителей с различным достатком.

Государствен-ное предпри-ятие, опытно- конструкторское бюро

Деятельность направлена на сохранение и раз-витие научно- технического потенциала отрас-ли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры про-изводства, сохраняющей и защищающей окру-жающую среду

Компания, про-изводящая обо-рудование для офисов

Цель- решение административных, научных и человеческих проблем, создавая комфорт и заботясь об условиях труда.

Инвестиционная компания

Инвестирование капитала в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

54

сионализма работу. Если такие возможности ограничены, надоиспользовать те элементы рыночной инфраструктуры, которыеуже начали формироваться в нашей стране: внешних консуль-тантов по управлению, специалистов по нововведениям, инфор-мационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности органи-зации, как получение, хранение и распределение средств произ-водства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт,его хранение и распределение, а также послепродажное обслу-живание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учи-тывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, пред-производственная подготовка связана с приемкой товаров, сы-рья, материалов, с хранением на складах, управлением запаса-ми. Само производство требует машинной обработки, сборки,контроля за качеством, упаковки, технического обслуживанияоборудования; работа с конечной продукцией связана с разме-щением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и дос-тавкой товара. Наконец, послепродажное требует проведенияустановочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавли-ваются в виде системы показателей, отражающих объемы, ас-сортимент продукции, качество, производительность труда,издержки( затраты) и т.д.

Ассортимент продукции – состав и соотношение отдельныхвидов изделий в продукции предприятия, отрасли производствоили какой- либо группе товаров. Качество- философская катего-рия, выражающая существенную определенность объекта, бла-годаря которой он является именно этим, а не иным. Производи-тельность труда – эффективность труда в процессе производ-ства, измеряемая количеством времени, затраченного на произ-водство единицы продукции, или количеством продукции, произ-веденной в единицу времени. Издержки ( затраты) – затраты раз-ного рода, как правило, основная составляющая цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками,реализует цели нововведений на предприятии. Ее направлен-ность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены ус-таревших, определение целей проведения научных исследованийи разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер дея-тельности предприятия.

55

Цели подсистемы «персонал» направлены на работу с трудо-вым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продви-жение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей це-лью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтере-сованности сотрудников в решении общих задач предприятия исоздание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою дея-тельность на организацию финансирования, кредитования, на-логовых обязательств, составление бюджетов (по предприятиюв целом, его подразделениям и программам). Бюджет – это рос-пись доходов и расходов государства, предприятия, семьи илиотдельного лица на определенный срок.

В таблице приведен пример тех ключевых целей, которыемогут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальныхусловиях эти цели должны быть конкретизированы и количествен-но измерены с помощью соответствующих показателей. Нетруд-но заметить, что указанные подсистемы – это направления уп-равленческой деятельности.

Таблица 11Примеры ключевых целей организации

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. На-ряду со стратегическими целями и задачами им приходится ре-шать огромное количество текущих и оперативных. Кроме эконо-Функциональная

подсистема Ключевая цель

Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке

Производство Достичь наивысшей производительности тру-да при производстве всех (или определенных) видов продукции

Научно- исследо-вательские раз-работки (иннова-ции)

Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на иссле-дования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)

Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

Персонал Обеспечить условия, необходимые для разви-тия творческого потенциала работников и по-вышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

Менеджмент Определить критические области управленче-ского воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

56

мических, перед ними стоят социальные, организационные, науч-ные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися,традиционными проблемами они должны принимать решения понепредвиденным ситуациям. Классификация целей позволяет кон-кретизировать задачу целеполагания и использовать соответству-ющие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 12Классификация целей менеджмента

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента на-столько велики, что без комплексного, системного подхода к оп-ределению их состава не может обойтись ни одна организациянезависимо от ее размеров, специализации, вида, формы соб-ственности. В качестве удобного и апробированного на практике

Критерии классификации

Группы целей Группы целей

Период установления

Стратегические Тактические

Оперативные

Содержание Экономические Организационные Научные

Социальные Технические Политические

Структурные Маркетинговые Инновационные Кадровые

Производственные Финансовые Административные

Среда Внутренние Внешние Приоритетность Особо приоритетные

Приоритетные Прочие

Измеримость Количественные Качественные Повторяемость Постоянные

(повторяющиеся) Разовые

Иерархия Организация Подразделений Стадии жизненного цикла

Проектирование и создание объекта Рост объекта

Зрелость объекта Завершение жиз-ненного цикла объ-екта

инструмента можно использовать построение целевой модели ввиде древовидного графа – дерева целей. С его помощью опи-сывается их упорядоченная декомпозиция главной цели на под-цели по следующим правилам:

– общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содер-жать описание конечного результата;

– при развертывании общей цели в иерархическую структуру

57

целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последу-ющего уровня является необходимым и достаточным условиемдостижения цели предыдущего уровня;

– при формулировке целей разных уровней необходимо опи-сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

– подцели каждого уровня должны быть независимы друг отдруга и не выводимыми друг из друга;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, пред-ставляющие собой формулировку работ, которые могут бытьвыполнены определенным способом и в заранее установленныесроки.

Важным моментом целеполагания является моделированиене только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развитияза определенный период времени. Динамичная модель особен-но полезна при разработке перспективных планов предприятия,реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается какобщий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обес-печить осуществление миссии и достижение хозяйственных це-лей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие какнабор «тактика- политика- процедуры- правила», которым руко-водствуется организация при принятии управленческих решений.Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: «Как реализоватьмиссию, как добиться поставленных целей?»

Применение теории систем к управлению помогает руководи-телям увидеть организацию в единстве составляющих ее час-тей, которые неразрывно переплетается с внешним миром. Этатеория также способствует интеграции положений всех школ,которые в разное время доминировали в теории и практике уп-равления.

Теория систем впервые была применена в точных науках и втехнике, а в конце 50-х годов стала использоваться в управле-нии, что явилось важнейшим вкладом в науку управления. Сис-темный подход – это не набор каких-то руководств или принци-пов для управляющих, а способ мышления применительно к орга-низации и управлению. Чтобы осознать, как системный подходпомогает руководителю лучше понять организацию и более эф-фективно достичь целей, следует определить, что такое система.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимоза-висимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характе-ристики целого. Примеры систем – машины, компьютеры, телеви-

58

зоры, состоящие из множества взаимозависимых частей, каждаяиз которых работает во взаимодействии с другими для созданияцелого, имеющего свои конкретные свойства. Если одна из час-тей будет отсутствовать или неправильно функционировать, то ився система будет функционировать неправильно. Все биологи-ческие организмы также представляют собой системы. Жизнь че-ловека зависит от правильного функционирования многих вза-имозависимых органов, которые все вместе представляют собойуникальный организм человека.

Все организации – это системы, поскольку люди являютсянаряду с техникой социальными компонентами организаций. Та-ким образом, социотехнические системы – это люди и техника,используемые совместно в процессе производства. Точно так же,как и в биологическом организме, все части организации взаимо-зависимы.

Существуют два основных вида систем: закрытые и откры-тые. Закрытая система, имеющая жесткие фиксированные гра-ницы, ее действия относительно независимы от окружающейсистему среды. Часы – пример закрытой системы. Взаимозави-симые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как толь-ко часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах име-ется источник накопленной энергии, их система независима отокружающей среды.

Открытая система – это система, взаимодействующая с внеш-ней средой, приспосабливающаяся к изменениям в ней. Энер-гия, информация, материалы – это объекты обмена с внешнейсредой через проницаемые границы системы. Такая система неявляется самообеспечивающейся, она зависит от энергии, ин-формации и материалов, поступающих извне.

Руководители, в основном, занимаются открытыми система-ми, потому что все организации являются открытыми система-ми. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организа-ция, человек или машина, зачастую сами являются системами.Части, т.е. крупные функциональные составляющие сложной сис-темы, называются подсистемами. Основное различие подсистемодной системы – в функциональности, т.е. каждая подсистемавыполняет особую функцию. Понятие подсистемы – это важноепонятие в управлении. Путем подразделения организации на от-делы руководство намеренно создает внутри организации подси-

59

стемы- управленческие, кадров, маркетинга, финансов и т.д. От-делы, управления и различные его уровни – каждый из этих эле-ментов играет важную роль в организации в целом. Социальные итехнические составляющие организации считаются подсистема-ми.

Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелкихподсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильноефункционирование даже самой маленькой подсистемы можетповлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от акку-мулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствиечего не может работать вся машина. Точно также работа каждогоотдела и каждого работника в организации очень важна для ус-пеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой слож-ные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависи-мых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ вуправлении оказалась практически приемлемой лишь в ограни-ченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить вни-мание на какой-то одной подсистеме организации. Бихейвиорис-ткая школа в основном занималась социальной подсистемой.Школы научного управления и науки управления, главным обра-зом, – техническими подсистемами. В результате они часто немогли правильно определить все основные компоненты органи-зации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздей-ствием среды на организацию. Более поздние исследования по-казывают, что это очень важный аспект работы организации. Сей-час широко распространена точка зрения, что внешние силымогут быть основными детерминантами успеха организации, ко-торые предопределяют, какое средство из арсенала управленияможет оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, же-лающий исходить из принципа открытых систем, – определениевнешней среды. По определению Д.Белла: «Внешняя среда орга-низации – это условия существования и развития организации,включающие такие элементы, как потребители, конкуренты, пра-вительственные учреждения, поставщики, финансовые организа-ции и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению коперациям организации».

Среда прямого воздействия включает факторы, непосред-ственно влияющие на операции организации и сами испытываю-

60

щие на себе прямое же влияние операций организации. К ним от-носятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждениягосударственного регулирования, потребители и конкуренты. Подсредой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказы-вающие прямого немедленного воздействия на операции, но темне менее влияющие на них: состояние экономики, научно- техни-ческий прогресс, социокультурные и политические изменения,влияние групповых интересов и существенные для организациисобытия в других странах.

На организацию могут влиять многие факторы внешней сре-ды – от экономических и технических условий до изменения со-циальных ценностей, политических и т.д.

Взаимозависимость факторов внешней среды – это уровеньсилы, с которой изменение одного фактора воздействует на дру-гие факторы; изменение любой внутренней переменной можетсказываться на других; изменение одного фактора окруженияможет обусловить изменение других. Так, в начале 70-х годовнефтяной шок, вызвавший повышение цен на продукты нефте-переработки, повлек за собой общее повышение цен почти навсе товары и услуги. Эти изменения стали катализатором серииправительственных акций, таких как регулирование температу-ры в общественных местах, установление нормативов на эффек-тивность использования топлива, введение налогов на сверхпри-быль нефтяных компаний и т.д.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, каксчитают некоторые специалисты, должна была превратить сре-ду современных организаций в бурно изменяющуюся. В этих ус-ловиях руководители больше не могут рассматривать внешниефакторы изолированно, а должны понять взаимосвязанность иизменчивость этих факторов. Сегодня выживание многих фирмрешающим образом связано с уровнем знаний организации обокружающей ее среде.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов,на которые организация обязана реагировать, а также уровеньвариативности каждого фактора. К числу внешних факторов, накоторые организация вынуждена реагировать, могут быть отнесе-ны государственные постановления, частое перезаключение до-говоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния,многочисленные конкуренты, быстрые технологические измене-ния и т.д. Для каждой организации число и разнообразие вне-

61

шних факторов различны.Подвижность среды – это скорость, с которой происходят из-

менения в окружении организации. Многие исследователи ука-зывали, что окружение современных организаций изменяется внарастающей скоростью. Для одних подразделений организацииподвижность внешнего окружения может быть выше, чем длядругих. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и раз-работок сталкивается с высокой подвижностью среды, посколь-ку он должен отслеживать все технологические нововведения. Вто же время производственный отдел может быть погружен в от-носительно медленно изменяющуюся среду, характеризующую-ся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Еслипроизводственные мощности разбросаны по разным странаммира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то произ-водственный процесс может оказаться в условиях высокоподвиж-ной внешней среды. Учитывая сложность функционирования вусловиях высокоподвижной среды, организация или ее подраз-деления должны опираться на более разнообразную информа-цию, чтобы принимать эффективные решения, касающиеся внут-ренних переменных. Это делает принятие решений более труд-ным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией коли-чества информации, которой располагает организация (или лицо)по поводу конкретного фактора, а также функций уверенности вэтой информации. Если информации мало или есть сомнения вее точности, среда становится более неопределенной, чем в си-туации, когда имеется адекватная информация и есть основаниясчитать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все чаще стано-вится глобальным занятием, требуется все больше информации,но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мне-ний иностранных экспертов или аналитических материалов, из-ложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность.Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее приниматьэффективные решения. Характеристики внешней среды можнопредставить следующим образом:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменениеодного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым об-разом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

62

4. Неопределенность: относительное количество информациио среде и неуверенность в ее точности.

Большое значение в теории и практике управления имеют дваподхода – механический и органический. Применение термина«механический» к организации ассоциируется с системой, спро-ектированной наподобие машинного механизма, предназначен-ного для производственных операций. Термин «органический»придает организации качества живого организма, компенсирую-щего недостатки механистической структуры.

Механистические структуры характеризуются экстенсивнымиспользованием формальных правил и процедур, централизо-ванным принятием решений, узко определенной ответственнос-тью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С таки-ми характеристиками организация может действовать эффектив-но в условиях, когда используется рутинная технология и имеет-ся несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, совре-менное автомобильное производство может вполне быть эффек-тивным в рамках механистической структуры. Существует дос-таточная степень определенности в отношении технологий авто-мобильного производства, и проблемы, с которыми это произ-водство сталкивается во внешней среде, мало изменились запоследние десятилетия.

Многие специалисты считают механистический подход сино-нимом веберовской бюрократической организации. Немецкийсоциолог и экономист М.Вебер сформулировал в начале векапонятие бюрократии как организации, имеющей следующие ха-рактеристики:

1. Организация действует в соответствии с правилами и про-цедурами, специально установленными высшим руководствомдля контроля за поведением работников.

2. Руководители при принятии решении должны следоватьформальным правилам и процедурам, а не личностным пред-почтениям.

3. Работник подчиняется управленческой деятельности, а неличности, ее занимающей.

4. Каждый работник узко специализируется в работе, имеет четкоочерченные обязанности, необходимые права и власть для при-нуждения.

5. Организация построена по строго иерархическому принци-пу, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем и

63

управлением вышестоящего.6. Кадры подбираются исходя из профессиональных качеств

в рамках системы свободного набора. На должность назначают,а не выбирают.

7. Продвижение кадров осуществляется по служебной лест-нице по принципу старшинства или достижений. Решение о про-движении принимается вышестоящим руководством.

8. В организации исключается совмещение в одном лице ру-ководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем жеправилам дисциплины и контроля, что и все остальные.

Часто слово «бюрократия» ассоциируется с жесткостью, не-компетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостьюправил. В принципе в бюрократической модели заложена воз-можность проявления этих негативных явлений при определен-ных условиях. Свои преимущества, например такие, как универ-сальность, предсказуемость и производительность, бюрократи-ческая система может реализовать при следующих условиях: 1)в организации известны общие цели и задачи; 2) работа в орга-низации может делиться на отдельные операции; 3) общая цельорганизации должна быть достаточно простой, чтобы позволитьвыполнить ее на основе централизованного планирования; 4)выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;5) денежное вознаграждение мотивирует работника; 6) власть ру-ководителя признается как законная.

Органические организации характеризуются слабым или уме-ренным использованием формальных правил и процедур, децен-трализацией и участием в принятии решений, широко определя-емой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти инебольшим количеством уровней иерархии. Этот подход пока-зывает свою эффективность в условиях, когда используется не-рутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнееокружение. Сегодня классическим примером эффективного при-менения органического подхода является производство электрон-ной техники и высокотехническое производство в целом. Специ-алисты признают, что технология электронного производстваменяется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами ме-няется внешняя среда, взаимодействующая с высокотехничес-ким производством.

Органические организации лучше взаимодействуют с новойситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом явля-

64

ются более гибкими. Чтобы лучше понять суть органической орга-низации, ее можно представить как прямую противоположность« идеальной» бюрократии. Если механистический подход ори-ентирует организацию на высокоструктурированные роли, то опи-сание работы при органическом подходе может состоять всегоиз одной фразы : «Делай то, что ты считаешь необходимым, что-бы выполнить работу». Так же и в принятии решения : «Ты экс-перт в этом деле, тебе и решать». При органическом подходе вотсутствие ясных оценок и стандартов работником больше дви-жет самомотивация и внутреннее вознаграждение, а не четкоразработанная система формального контроля.

Таблица 13Характеристики и условия эффективного применения

механистических и органических организацийБольшинство специалистов видят в органическом подходе бу-

дущее и продолжают критиковать механистический подход. Од-нако руководители должны принимать во внимание специфичес-кие условия, в которых действует конкретная организация, и наэтой основе делать окончательный выбор. В управлении, как и в

Механистический тип организации

Органический тип организации

Характеристики Узкая специализация в ра-боте Работа по правилам Четкие права и ответствен-ность Ясность в уровнях иерархии

Характеристики Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты

Объективная система возна-граждения Объективные критерии от-бора кадров Отношения формальные и носят официальный харак-тер

Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер

Условия Несложное и стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть

Условия Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование высших потребно-стей Авторитет власти завоевывается

65

любой другой сфере социальной активности человека, не суще-ствует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор,соответствующий или не соответствующий имеющимся услови-ям, поэтому при изменении условий может измениться и выбор.Наглядный пример – переход в 80-х годах электронных компанийот механистического подхода к органическому подходу в органи-зационном проектировании.

С точки зрения отношений организации и человека различа-ются корпоративная и индивидуальная организации. Корпоратив-ная организация – это замкнутая группа людей с ограниченнымдоступом, максимальной централизацией и авторитарностьюруководства, противопоставляющая себя другим социальнымобщностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Ин-дивидуальная организация – это свободное, открытое и добро-вольное объединение людей, осуществляющих совместную де-ятельность. Такая организация представляет собой совокупностьили сообщество полуавтономных образований.

2.3. Управление потенциалом предприятия

Успех любой предпринимательской деятельности во многомопределяется правильно выбранной стратегией управления по-тенциалом предприятия, являющейся составным элементомменеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою очередь, зави-сит от нескольких факторов: каким объемом потенциала облада-ет предприятие; насколько высок уровень конкурентоспособнос-ти потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оноявляется – лидером, соперником или аутсайдером; какие целипредприятие ставит перед собой – укрепить лидерство, выйти влидеры, закрепиться в «серединке» или избежать банкротства.В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает туили иную стратегию поведения на рынке. Технология управле-ния потенциалом предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использова-ния потенциала предприятия, его доли на рынке;

2) оценка конкурентоспособности предприятия;3) анализ резервов и потерь предприятия;4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспо-

собности предприятия;5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособ-

66

ности предприятия исходя из выбранной стратегии и тактики.Таким образом, управление потенциалом предприятия в ус-

ловиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурен-тоспособностью. Чтобы выбрать верную стратегию, менеджерунужно прежде всего знать, что представляет собой экономичес-кий потенциал.

Экономический потенциал предприятия – это совокупностьресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, финансо-вых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, и способ-ности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсовс целью создания товаров, услуг и получения максимального до-хода. Для экономического потенциала предприятия характернычетыре основные черты.

1.Экономический потенциал предприятия определяется егореальными возможностями в той или иной сфере экономичес-кой деятельности. При этом не только реализованными возмож-ностями, но и нереализованными по каким-либо причинам.

2. Возможности любого предприятия во многом зависят отимеющихся у него ресурсов и резервов (экономических, соци-альных), не задействованных в производстве. Поэтому потенци-ал предприятия характеризуется также и определенным объе-мом ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченныхв производство, но подготовленных к использованию в нем.

3. Обладание ресурсами является необходимым, но недоста-точным условием для успеха в любом бизнесе. Необходимо ещеумение распорядиться имеющимися ресурсами, что являетсязадачей номер один в любом бизнесе. Менеджеру следует помнить,что потенциал предприятия определяется не только и не столькоимеющимися у него возможностями и ресурсами, сколько егоспособностями к их использованию с целью создания товаров,услуг и получения максимального дохода.

4. Уровень и результаты реализации потенциала предприятияопределяются также выбранной формой предпринимательстваи соответствующей ей организационной структурой предприятия.

В теории и практике зарубежного бизнеса еще недавно не былотакого понятия, которое объединяло бы все эти четыре черты эко-номического потенциала предприятия. Это объяснялось тем, чтово время технократического бума на Западе приоритет отдавалсяосновному капиталу: машинам, станкам, оборудованию и другимвидам материально- вещественных ресурсов. Затем, в связи с

67

исчерпанием возможностей получения большего эффекта от тех-нического фактора, основное внимание стало уделяться челове-ческому капиталу, а именно способностям работников, полной ре-ализации их личностного потенциала. Такая стратегия приноситнемалые доходы фирме даже тогда, когда, казалось бы, все дру-гие технические возможности уже исчерпаны. Поэтому сегоднямодель экономического потенциала преуспевающей фирмы выг-лядит так:

Э п. = Ч к. + О к. + О б.к.

Ч к.- человеческий капитал;О к.- основной капитал;О б.к.- оборотный капитал;Э п.- экономический потенциал фирмы.В сбалансированности всех указанных элементов экономичес-

кого потенциала, и прежде всего человеческого и основного ка-питала, западные бизнесмены видят «ключ» к успеху в любойпредпринимательской деятельности. Если прежде в зарубежномбизнесе человеческий капитал учитывался лишь частично и ненапрямую (в форме издержек на заработную плату в составеоборотного капитала), то сегодня человеческий капитал являет-ся самостоятельным основным фактором развития производства.Западные бизнесмены, умеющие считать деньги, убедились насвоем опыте, что вложения в человека (расходы на повышениеквалификации, образование, здравоохранение, досуг и отдых засчет фирмы) умножают доходы и повышают конкурентоспособ-ность.

Итак, модель экономического потенциала любого предприя-тия определяется следующими факторами:

– объемом и качеством имеющихся у него ресурсов: числен-ностью занятых, основными производственными и непроизвод-ственными фондами, оборотными фондами или материальнымизапасами, финансовыми и нематериальными ресурсами-патен-тами, лицензиями, информацией, технологией);

– способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспо-могательного персонала ) к созданию какой-либо продукции, ины-ми словами, их образовательным, квалификационным, психофи-зиологическим и мотивационным потенциалом;

– способностями менеджмента оптимально использовать име-

68

ющиеся у предприятия ресурсы, подготовкой, талантом и профес-сиональной адаптацией менеджеров, умением создавать и обнов-лять организационные структуры предприятия;

– инновационными способностями, т.е. способностями пред-приятия к обновлению производства, смене технологии и т.п.;

– информационными способностями, т.е. способностями об-рабатывать и «переваривать» информацию для использованияее в производстве;

– финансовыми способностями: кредитоспособностью пред-приятия, внутренней и внешней задолженностью и др.

В сумме они образуют совокупную (экономическую, соци-альную) способность предприятия, которая при сравнении с ана-логичной способностью других предприятий отражает уровень егоконкурентоспособности.

Таким образом, конкурентоспособность потенциала предпри-ятия – сравнительная характеристика потенциала, содержащаякомплексную оценку состояния его важнейших параметров отно-сительно каких-либо выбранных стандартов – мировых, народ-нохозяйственных, отраслевых, другого предприятия. Для оценкиконкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежномбизнесе используются различные методы.

Индикаторный метод в его основу заложена система индика-торов, с помощью которых дается оценка конкурентоспособнос-ти потенциала фирмы, компании, корпорации, другого предприя-тия и национальной экономики в целом. Под индикатором в за-рубежном бизнесе понимается совокупность характеристик, по-зволяющих в формализованном виде описать состояние пара-метров того или иного исследуемого объекта, и на их основе выб-рать рекомендации по повышению результативности его функ-ционирования. Каждый индикатор, в свою очередь, распадаетсяна ряд показателей, которые отражают состояние отдельных эле-ментов исследуемого объекта. Другими словами, система инди-каторов- своеобразный «градусник», «барометр», позволяющийопределить самочувствие и состояние « здоровья» тех или иныхпредприятий, регионов, страны, затем предложить рецепты длявыздоровления и улучшения их состояния. И наконец, спрогнози-ровать пути оптимального развития и использования имеющегосяпотенциала, выработать новую стратегию и тактику управления им.

В настоящее время индикаторный метод широко применяетсяв зарубежном бизнесе для оценки конкурентоспособности. Напри-

69

мер, западные бизнесмены при определении оптимального место-расположения производства и капитальных вложений в него преж-де всего изучают конкурентоспособность потенциала той или инойстраны. Для этих целей международная организация Европейс-кий форум по проблемам управления (с центром в Женеве) еже-годно определяет уровни конкурентоспособности развитых стран.При этом используется система индикаторов, насчитывающая око-ло 340 показателей и более 100 оценок экспертов-экономистов.Данные анализа группируются по 10 основным факторам:

– динамика экономики (экономического потенциала);– производственная мощность промышленности;– динамика рынка;– финансовая помощь;– человеческий капитал;– престиж государства;– обеспеченность сырьем;– ориентация на внешний рынок;– инновационный потенциал;– общественная стабильность.Каждый из этих факторов складывается из 20-40 единичных

индикаторов. Эта палитра простирается от таланта менеджерадо прямых капиталовложений в производство, от затрат на науч-ные исследования до расходов на удобрения, от налогообложе-ния до государственных долгов. При этом возникает задача поотбору наиболее значимых индикаторов для оценки каждого изприведенных 10 факторов.

Матричный метод. В его основе лежит идея рассмотренияпроцесса конкуренции в их зависимости и динамике. Методоло-гической базой этого метода является кривая жизненного циклатовара.

Основываясь на ее достаточно простых положениях, в сере-дине 70-х годов маркетинговая фирма «Бостон консалтинг груп»разработала матричную методику оценки конкурентоспособнос-ти разнообразных товаров, которая в настоящее время применя-ется и при исследовании конкурентоспособности различных пред-приятий и отраслей. Главным инструментом исследования являет-ся матрица, построенная на основе двух показателей. По вертика-ли показываются темпы роста емкости рынка в линейном масшта-бе. А по горизонтали – доля предпринимателя или предприятия нарынке в логарифмическом масштабе. Все компании, корпорации,

70

фирмы и другие единицы бизнеса располагаются на этой матрицев зависимости от своих параметров и условий рынка. Наиболееконкурентоспособными считаются те их них, которые занимаютнаибольшую долю на рынке.

Используя матричный метод, менеджер и бизнесмен могутоценить уровень конкурентоспособности потенциала не толькосвоего предприятия, но и соперников. А затем выбрать страте-гию поведения на рынке. Матричный метод широко применяетсяамериканскими консультационными фирмами, является надеж-ным инструментом оценки конкурентоспособности и для нашихпредпринимателей.

2.4. Пути совершенствования управления организацией

Одним из направлений борьбы с бюрократизацией являетсяперевод там, где это возможно, внутриорганизационных отноше-ний на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно раз-вивается во всем мире, в том числе и в Казахстане. Его основнаяидея состоит в том, что все подразделения организации получа-ют право реализовать друг другу, а также администрации своюпродукцию- товары и услуги на внутриорганизационном рынке; арынок, как известно, главный враг бюрократии.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, кото-рые из административных единиц превращаются в структуры,наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и ком-мерческими правами. Так, цех, обычно не выпускающий конеч-ной продукции, получает за рубежом статус центра издержек про-изводства, главная задача которого состоит в том, чтобы на ос-нове всесторонней рационализации работы получить экономиютекущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной при-были.

Подразделения, выпускающие традиционную конечную про-дукцию, получают в рамках своего объединения статус центровприбыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заклю-чается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиальноновой продукции с целью осуществить стратегический прорыв всвоей области и добиться высоких прибылей в будущем, получаютстатус центров инвестирования (капитальных вложений).

71

В последней четверти ХХ века человечество вступило в новуюстадию своего развития стадию построения информационного об-щества. Зародившееся еще в 20-е годы в недрах индустриально-го общества, оно дало свои первые ростки в 40-е годы, а в 50-егоды стали говорить о наступлении информационной экономики ипревращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появи-лись сообщения о превращении индустриального общества в ин-формационное общество. В начале 80-х годов наиболее развитыестраны уже поднялись на его первую ступень.

В последнее время в литературе рассматриваются различныеновые типы организаций, успешно действующих в « информаци-онной» среде,- это эдхократические, многомерные, партисипа-тивные, ориентированные на рынок и организации предприни-мательского типа.

Организации, у которых имеются признаки организации буду-щего, получили в научной литературе название эдхократических,поскольку они применяются к нестандартным и сложным рабо-там, к трудноуправляемым и быстроменяющимся структурам, квласти, основанной на знании и компетентности, а не на позициив иерархии.

Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, иорганизационный дизайн, ключевым в котором является компе-тентность, которая ценится наивысшим образом. Контроль в уп-равлении поддерживается установлением целей, обычно напря-женных. Средства достижения целей выбираются самими испол-нителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия,и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Впервые термин «многомерная организация» был использо-ван в 1974 году У. Гоггином при описании структуры корпорации«Доу Корнинг». Основой многомерной организации является ав-тономная рабочая группа, одновременно выполняющая три за-дачи:

– обеспечение производственной деятельности необходимы-ми ресурсами;

– производство продукта или услуги для конкретного потреби-теля, рынка или территории;

– обслуживание конкретного потребителя, развитие или про-никновение на конкретный рынок, проведение операции в пре-делах определенной территории.

72

По совокупности выполняемых задач такие автономные груп-пы получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях мо-гут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоихслучаях они тем или иным образом облагаются корпоративныминалогами.

Основными преимуществами многомерных организаций не-которые специалисты считают следующие:

– отсутствие необходимости в проведении каких-либо реоргани-заций с целью изменения приоритетности критериев, используемыхпри проектировании работ; акценты могут быть изменены путемперераспределения ресурсов руководством организации;

– создание подразделений, их ликвидация или модификациябез серьезных изменений положения других подразделений; чембольше частей организации контактируют с «многомерной» груп-пой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

– создание максимально благоприятной ситуации для деле-гирования полномочий при том, что роль руководства организа-ции остается ведущей;

– применение унифицированной, четко фиксируемой и легкоизмеряемой меры эффективности каждого многомерного обра-зования – получаемой прибыли, что предотвращает выполнениепсевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условиеразвития бизнеса, не является единственным мерилом успеха.Преобладающей целью выступает развитие многомерной орга-низации и ее членов.

Партисипативная организация. Несмотря на многие преиму-щества многомерной организации, с ее помощью бывает трудносоздать такую структуру, которая устраивала бы всех членоворганизации и адекватно мотивировала их деятельность. Рядспециалистов считают, что данная проблема успешно решается,если членам организации предоставляется право участвовать впринятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнениеявляется принципиальным и отличает в корне организации, пост-роенные на участии работников в управлении, или так называе-мые партисипативные организации, от организаций, где посред-ством создания органов самоуправления осуществляется неком-петентное вмешательство в работу других членов или частей орга-низации. Наглядным примером такого подхода явилось введение

73

в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборнос-ти руководителей и создание на них советов трудовых коллекти-вов, поставленных волей закона над руководством и призванныхдемократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие ра-ботников всех уровней в управлении предполагает привлечениеих к принятию решений. Таким образом, каждый отдельный руко-водитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демокра-тический характер: каждое лицо в организации, которое имеетвласть над другими, подотчетно их совместному контролю. Этопредотвращает произвол по отношению к каждому члену органи-зации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие преимущества.При правильно организованной работе участие в управленииповышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль-шего количества альтернатив привносит больше опыта в обсуж-дение, богаче становится оценка внешней среды. Участие раз-вивает творческое отношение к работе, рождает больше идей,обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций ворганизации, участие в управлении открывает коммуникацион-ную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руково-дителя со стороны подчиненных. У работников появляется чув-ство собственника, повышается мотивация деятельности, онилучше выполняют принимаемые ими решения. Создается атмос-фера групповой, совместной работы, что значительно повыша-ет производительность.

Однако при неправильном проектировании партисипативныеорганизации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовмести-мость иерархии и демократии, заложенная в мышлении челове-ка, может постоянно возвращать его к допущению, что властьвсегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроек-тировать демократическую организацию, в которой сохраняетсяиерархия. В результате наблюдается уклон либо в сторону неэф-фективности советов, либо в сторону вмешательства вышестоя-щих лиц в дела подотчетных им руководителей и подразделений.

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия,произошедшие во внешнем окружении деловых организаций,способствовали развитию особого типа организаций, получивших

74

название предпринимательских.Предпринимательская организация – это организация, ориенти-

рованная на рост и больше рассчитывающая на имеющиеся воз-можности, чем на контролируемые ресурсы. Структура управлениятакой организацией характеризуется малым количеством уровней,гибкостью и сетевым построением. Ее деятельность оцениваетсяне на основе производительности, а на основе эффективности.Мотивация предпринимательской деятельности строится на поис-ке возможностей и достижении результата, а не на необходимостииспользования ресурсов. С точки зрения организационного постро-ения, предпринимательские структуры базируются на индивидуаль-ной инициативе, а не на координации, как это имеет место в тради-ционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяетсяразвитием по многим направлениям. В предпринимательстве ин-дивидуальная компетентность важнее организационной компетен-тности. Ключевыми организационными факторами являются люди,группы и их квалификация.

Организация, ориентированная на рынок, является на прак-тике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых ти-пов. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рын-ком) это органический тип организации, быстро адаптирующий-ся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимо-действия частей внутри организации это либо развитая дивизио-нальная, либо реальная матричная структура. И наконец, по ха-рактеру взаимодействия индивида с организацией это индивиду-алистский тип. Принципиальным отличием данного типа органи-зации от других является то, что если в предыдущих случаях не-посредственно вокруг рынка группировалась только часть орга-низации, то в данном случае речь идет о группировании всех ча-стей организации вокруг рынка или рынков.

Вопросы для проверки качества знаний студентов припроведении активного семинара

1. Перечислите принципы построения организации.2. Охарактеризуйте организацию с линейной системой управ-

ления.3. Охарактеризуйте организацию с линейно- функциональным

управлением.4. Охарактеризуйте организацию с матричной системой управ-

75

ления.5. Как формируется миссия организации?6. Каковы цели организации?7. Приведите классификацию целей организации.8. Организация как система.9. Модель организации как открытой системы.10. Взаимосвязь организации и внешней среды.11. Механистический тип организации.12. Органический тип организации.13. Объекты управления на предприятии.14. Управление потенциалом предприятия.15. Пути совершенствования организационных систем.

Лекция 3

МЕНЕДЖЕР – ОРГАНИЗАТОР ЭФФЕКТИВНОГОУПРАВЛЕНИЯ И КАЧЕСТВА

3.1 Базовые качества менеджера

Менеджеры (англ., ед.ч.manacer – управляющий) в условиях

76

современного производства – специалисты по управлению (руко-водители предприятий, фирм, организаций, различного рода уп-равляющие). Как самостоятельный вид профессиональной деятель-ности, менеджмент предполагает, что менеджер независим от соб-ственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он можетвладеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по наймуна должности менеджера. Труд менеджера – это производитель-ный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотех-нологичного производства с высоким уровнем специализации ра-ботников, обеспечивающих связь и единство всего производствен-ного процесса. Поэтому менеджмент объединяет работников раз-личных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркето-логов, экономистов, финансистов, логистиков и др., работающихпод руководством менеджера, управляющего предприятием, про-изводственным отделением или фирмой в целом.

Понятие менеджер в современном понимании – это руководи-тель или управляющий, занимающий постоянную должность инаделенный полномочиями в области принятия решений по кон-кретным видам деятельности фирмы, функционирующий в ры-ночных условиях. Предполагается, что принимаемые менедже-ром решения являются обоснованными.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распростране-ние и употребляется применительно к:

– организатору конкретных видов работ отдельных подразде-лений или программно-целевых групп;

– руководителю предприятия в целом или его подразделений(управлений, отделений, отделов);

– руководителю по отношению к подчиненным;– администратору любого уровня управления, организующе-

му работу в соответствии с современными методами.Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требу-

ют от менеджеров самостоятельности и ответственности на прини-маемые решения, способствуют поиску оптимальных организаци-онных и научно-технических решений относительно нововведений.

В США около 10 миллионов профессиональных менеджеров.Подавляющее их большинство получает фиксированную зара-ботную плату. Доля менеджеров в общей численности персона-ла колеблется от отрасли к отрасли, в среднем составляя поряд-ка 10%. Наиболее «менеджероемкими» являются страховые и

77

финансовые компании, где удельная численность менеджероввдвое выше средней. Меньше всего менеджеров работает в сель-ском хозяйстве, где на 50 работающих приходится лишь одинменеджер, что также обусловлено спецификой производства.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требо-вания:

– наличие общих знаний в области управления предприя-тием;

– компетентность в вопросах технологии производства в тойотрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своейдеятельности;

– владение навыками не только администрирования, но и пред-принимательства, знание ситуации на рынках, умение проявлятьинициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наи-более выгодных сферах применения;

– принятие обоснованных и компетентных решений на осно-ве согласования с нижестоящими руководителями и работника-ми и распределение участия каждого в их исполнении;

– наличие практического опыта и знаний в области анализаэкономической ситуации на основных рынках или их сегментах,на которых он уже работает или намеревается работать;

– умение анализировать деятельность и действия фирм-кон-курентов;

– умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъ-юнктуры, особенности спроса, мер государственного регулиро-вания экономики в своей стране и в других странах, на рынкахкоторых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции;

Самым главным требованием к менеджеру любого уровняявляется умение управлять людьми. К нему относятся:

– знание в совершенстве способностей своих прямых подчи-ненных и возможностей выполнения конкретной поручаемой имработы;

– знание условий, связывающих предприятие и работников,защита интересов тех и других на справедливой основе;

– устранение неспособных работников с целью удержанияединства и правильности функционирования фирмы.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих,которые относятся к делу творчески, хорошо информированы,умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать

78

эффективность функционирования фирмы.Важно отметить, что услуги американских менеджеров пред-

лагаются фирмам и организациям, заинтересованным в профес-сиональном и квалифицированном администрировании, на кон-трактной основе.

Исследуя политические, социальные, экономические и пси-хологические силы, действующие в развитых странах, и изучаявлияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты,можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содер-жании работы руководителя. Эти обобщения позволяют предска-зывать те способности и умения, которые требуются от умелогоменеджера в настоящее время и в будущем. Исследование М.Вуд-кока и Д. Френсиса позволило им выделить одиннадцать факто-ров, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятель-ность в ближайшие десятилетия.

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большоймере присутствуют в большинстве форм жизни организаций.Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффек-тивно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному рас-стройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современ-ных менеджеров требуется способность прояснить свои личныеценности.

3. Возможности выбора постоянно расширяются. Поэтому отменеджеров требуется четко определить как цели выполняемойработы, так и собственные цели;

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить всевозможности для обучения, требующиеся современному руково-дителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживатьпостоянный собственный рост и развитие;

5. Проблем становится все больше, и они все время усложня-ются, в то время как средства их решения зачастую более огра-ничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффек-тивно становится все более важной частью управленческих навы-ков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресур-сы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новыхидей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководителидолжны быть изобретательны и способны гибко реагировать наизменения ситуации.

79

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. По-этому эффективное управление призывает к использованию на-выков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчер-пали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и бу-дущего. Поэтому требуются новые, более современные управ-ленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иныеподходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны с использованиемнаемных работников. Поэтому от каждого руководителя требует-ся более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоенияновых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможно-стью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требу-ется умение помочь другим в быстром изучении новых методов иосвоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объе-динения усилий нескольких людей, совместно осуществляющихих решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и со-вершенствовать группы, способные быстро становиться изобре-тательными и результативными в работе.

Сталкиваясь с проблемами, которые оказываются им не посилам, многие менеджеры ищут какого-либо руководства. К не-счастью, многие управленческие рецепты, разработанные в про-шлом, не годятся для наших дней. М.Вудкок и Д.Френсис счита-ют, что в будущем менеджеры должны будут обладать следую-щими навыками и способностями:

– умение управлять собой;– разумные личные ценности;– четкие личные цели;– упор на постоянный личный рост;– навык решать проблемы;– изобретательность и способность к инновациям;– высокая способность влиять на окружающих;– знание современных управленческих подходов;–способность руководить;– умение обучать и развивать подчиненных;– способность формировать и развивать эффективные рабо-

чие группы.Менеджмент и бизнес – это творчество, а исходная точка вся-

80

кого творчества – легкость образования неожиданных ассоциаций:именно в этом, кстати, проявляется творческая фантазия. Сущ-ность творческого подхода заключается в реорганизации имею-щегося опыта и формировании на его основе новых комбинаций.Творчество приводит к созданию чего-то нового, поскольку онопредставляет собой антипод шаблонной, стереотипной деятельно-сти и не повторяет уже ранее известного.

Менеджмент – это творчество, основанное на определенныхпринципах. Эти принципы, изложенные Э.Б. Старобинским и пе-рекликающиеся с известными принципами А.Файоля, заключа-ются в следующем.

1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, чтоими руководит один начальник.

2. Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры осуще-ствляют структуру поощрений и наказаний, рассматривают ее сучетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее со всейсистемой управления, тем эффективнее будет программа моти-ваций.

3. Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком онивидят средство удовлетворения своих личных потребностей, ичем больше менеджеры осознают то, как действуют мотивирую-щие факторы, и чем больше это отразится на выполнении управ-ленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективны-ми лидерами.

4. Принцип научности. Этот принцип заключается в построе-нии всей системы управления на новейших данных науки менед-жмента.

5. Принцип ответственности. Преодоление беспредела и бе-зответственности обуславливают необходимость иметь опреде-ленные инструкции, положения и систему материальной и другойответственности. Следует четко оформлять приказы и распоряже-ния, направленные на повышение требовательности за качествен-ное выполнение возложенных на каждого работника обязанностейи поручаемых заданий в точно установленные сроки.

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Есливы ведете честный бизнес, то подбор кадров осуществляетсятолько по деловым качествам, на основе правил профессиональ-ного отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

7. Принцип экономичности. Прибыль – это не только доход,но и разумные расходы на использование людских и материаль-

81

ных ресурсов.8. Принцип обеспечения обратной связи. Это получение ин-

формации о результатах работы, позволяющей сравнить факти-ческое состояние с заданным (планом).

3.2. Стиль, типы и методы руководства

Стиль работы руководителя – это совокупность повторяющих-ся приемов и способов управленческого воздействия, применяе-мых руководителем в процессе управления и определяющих осо-бенности отношения людей к его действиям.

С другой стороны – это индивидуальная форма реализации со-циально- политических, социально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства людьми.

Именно в стиле руководства находят свое отражение внутрен-няя культура, знания, опыт руководителя. Стиль руководства ока-зывает существенное влияние на психологический климат коллек-тива. Стиль так тесно связан с личностью руководителя, что егоиногда называют почерком управленческой деятельности.

Существует несколько классификаций стилей руководства.Первая и наиболее известная классификация выделяет автори-тарный, либеральный и демократический стили.

Авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным пре-увеличением роли руководителя. Характеризуется централиза-цией власти, приверженностью к единоначалию. Для этого стиляруководства характерна чрезмерная требовательность к подчи-ненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятель-ность. Руководство осуществляется не методами разъяснения иубеждения, а методами принуждения.

К сожалению, довольно большое число современных молодыхруководителей рассуждают именно так и поэтому выбирают авто-ритарный стиль. Однако эффективность такого стиля весьма низкапри наличии большого коллектива квалифицированных сотрудни-ков, и может применяться только к ограниченному контингентуработников нетворческого психологического типа.

Либеральный стиль характеризуется тем, что руководительстарается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не тре-бует ответственности за невыполнение задач исполнителями,пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответ-ственность. Иногда этот стиль называют попустительством.

82

Демократический стиль характеризуется партнерскими отноше-ниями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению иподготовке решений по основным направлениям деятельностиколлектива, взаимным распределением прав и обязанностей, раз-витием самостоятельности и инициативы подчиненных при выпол-нении принятых решений, расширением взаимного контроля. На-стоящий демократический руководитель избегает навязывать своюволю подчиненным.

С помощью стиля руководства можно значительно улучшитьработу организации, подразделения, аппарата управления, номожно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не суще-ствует универсального стиля управления, одинаково подходящегодля осуществления руководства разными людьми. Хороший ру-ководитель – это хороший психолог, который в нужный моментвыбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере от-вечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Исследования, проведенные в университетах Огайо и Мичи-гана (США), привели к созданию матричного метода определе-ния стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданнаяР.Блейком и Дж.С.Моутон в 1996 году представляет собой соче-тание различных комбинаций двух подходов к управлению: руко-водство с заботой о людях и упором на процесс производства.Матрица представляет собой пересечение двух шкал по девятьделений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали ран-жируется степень заботы о людях при управлении коллективом,а по горизонтали – степень заботы о производственном процес-се. Всего получается 81 позиция ( 9 х 9), т.е. 81 вариант стиляуправления. Каждый из вариантов поведения при управлениикомпанией может быть сравнен с любым другим из данной мат-рицы. Р.Блейк и Дж.С.Моутон описали пять крайних и наиболеехарактерных позиций матрицы.

1. Авторитарное руководство.Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу

угла ставят заботу о производстве и практически не осуществля-ют никакой социальной деятельности. Они считают, что такаядеятельность является проявлением мягкотелости и ведет к по-средственным результатам. Кроме того, они считают, что каче-ство управленческих решений не зависит от степени участия под-чиненных в его принятии. Положительными чертами менедже-ров такого типа являются высокий уровень ответственности, тру-

83

доспособности, организаторский талант, интеллект. Однако междутаким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняетсядистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание,сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дис-циплины.

2. Социальное руководство (либеральный стиль). Эта пози-ция характеризует руководителей, которые уделяют особое вни-мание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзясказать о процессе производства. Менеджеры такого типа пола-гают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферыдоверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, какправило, любим подчиненными, они готовы в трудную минутуподдержать своего лидера. Текучка кадров на предприятиях стаким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количе-ство прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Ксожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведетк принятию половинчатых решений, от чего страдает производ-ство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляютдоверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкоте-лого лидера.

3. Производственно-социальное управление (компромиссныйстиль). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, кото-рый умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – луч-шее решение, он есть основа для эффективного управления.Решения должны приниматься руководителем, но обязательнообсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль надпроцессом принятия решений является как бы компенсацией длярабочих за осуществление контроля над их деятельностью в про-цессе производства. Положительными чертами руководителей та-кого типа являются постоянство, заинтересованность в успехеначинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распрост-раняется непосредственно на сам стиль управления, что не спо-собствует развитию и движению вперед всего производства. Кон-курентоспособность фирм с таким стилем управления иногдаоставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые сторонывнутренней жизни коллектива.

4. Примитивное руководство или «отдых на работе» (дезорга-

84

низация: все валится из рук). Эта позиция характеризует такой типруководителя, который достаточно холодно относится как к своимподчиненным, так и самому процессу производства. Он считает,что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннегоэксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежатьконфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для рабо-ты самого руководителя, а , кроме того, расширит диапазон новыхидей, воплощаемых в производстве. Как правило, такого управ-ляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее, просто «хра-нитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей неможет сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные труд-ности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменитьсамого руководителя.

5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу»(демократический, идеальный стиль). Эта позиция характеризу-ет такой тип руководителя, который одинаково бережно относит-ся как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отли-чие от менеджера позиции, который считает, что залог успеха вкомпромиссе, данный тип управленца не останавливается наполпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфересоциальной политики, так и в самом производстве. Причем наи-лучшим способом увеличения производительности, повышениякачества выпускаемой продукции и услуг он считает активноевовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это по-зволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих иучесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процес-са производства. Недаром Р.Блейк и Дж.С.Моутон сделали сле-дующее заключение: в различных специфических условиях каж-дый из стилей управления может оказаться весьма эффектив-ным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее правиль-ным, успешным будет применение командного руководства.

Матрица стилей руководства, несомненно, является наибо-лее популярным подходом к изучению стилей руководства. Онявляется не только удачной комбинацией других исследованийна эту тему, но также дает руководителям особую возможностьоценить свою позицию и попытаться начать движение в сторонуусовершенствования стиля управления.

Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную уп-равленческую роль, требующую специфических знаний, умений

85

и черт характера. Руководители, которые имеют все данные длятаких конкретных ролей, образуют различные архетипы. Первыйархетип- лидер, второй – администратор, третий – плановик, чет-вертый- предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений.Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способностьраспознать потенциал каждого человека и заинтересовать его вполном использовании этого потенциала. В более ранних пред-ставлениях об управлении дар лидерства рассматривался какважнейшее требование к руководителю. Отсюда происходит иопределение управления как «обеспечение выполнения людьмиопределенных заданий». Это действительно, основное качестворуководителя, без которого не могут быть успешно реализованыуправленческие решения. Однако лидер – это лишь одна из не-скольких ролей, необходимых для успешной деятельности совре-менной фирмы.

В контроле и экстраполяционном планировании акцент дела-ется на эффективность и ее оценку, а не на личностные характе-ристики. Цикл контроля требует управляющего с административ-ным складом характера, хорошо представляющего, что суще-ственно для успешной деятельности фирмы. Это способностьопределить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бро-саясь в крайность полного игнорирования человеческой личнос-ти, управляющий – администратор все же не позволит, чтобы че-ловеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе засло-няли основное дело. Он готов решать личностные конфликты,которые возникают при волевых решениях.

Управляющий – плановик стремится к оптимизации будущейдеятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в тради-ционных хозяйственных областях и направляя фирму на достиже-ние поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архетипа долж-ны обладать различными сочетаниями черт характера и талан-тов. Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей намаксимальную самоотдачу. Администратор – быть предельнообъективным и полагаться на факты и логику. Плановик – иметьаналитический склад ума, методичность в работе и ориентациюна будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отлича-

86

ется от плановика тем, что стремится изменить динамику развитияфирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В товремя как плановик оптимизирует будущее фирмы, предпринима-тель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности ивозможности расширения номенклатуры продукции. Плановик про-ецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит буду-щее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозирован-ный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор иникакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы-предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановиксклонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся ва-риантов- предприниматель стремится к решениям нестандартными разрабатывает варианты сам.

3.3. Модель поведения руководителя

Выбирая стиль руководства, любой управленец строит своеповедение на основе определенных положений, сложившихсямнений о своих подчиненных. В связи с этим полезны работыДугласа МакГрегора, американского теоретика менеджмента,специалиста в области поведенческих аспектов управления. Егоуправленческие теории, известные как «дихотомия МакГрегора»,представляют собой две модели поведения руководителя, услов-но обозначенные им символами «Х» и «У», основанные на раз-личных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.

Первая теория «Х» соответствовала традиционному воззре-нию на проблемы социального управления, вторая «У» изучалапредпосылки интеграции индивидуальных и организационныхцелей в управленческом процессе, что рассматривалось им какоснова управления нового типа.

Главные положения теории «Х» являются предпосылками авто-ритарного стиля:

1. Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда,и он старается избежать его любым путем.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться отответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контро-лировали их.

3. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незна-чительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использо-

87

вать принуждение, контроль и угрозу наказания. Утверждения теории «У», которые отстаивал Д.МакГрегор,

прямо противоположны и являются предпосылками для демок-ратического стиля управления:

1. Затраты физических и интеллектуальных сил в труде стольже естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия бла-гоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но ибудут стремиться к ней.

2. Внешний контроль или угроза наказания не является един-ственным средством для достижения организационных целей.

3. Если люди приобщены к организационным целям, они бу-дут использовать самоуправление и самоконтроль при выполне-нии порученных задач.

4. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией до-стижения искомых задач.

5. Обычный человек при соответствующих условиях научает-ся не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.

6. Способность к оригинальному, творческому решению про-блем встречается среди людей все чаще.

7. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоя-щих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишьчастично.

Центральный принцип составляющей ось теории «Х», т.е. тра-диционного подхода в управлении, состоит в руководстве и конт-роле посредством прямого применения власти, а человек явля-ется лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив,краеугольный камень теории «У» – интеграция, т.е. создание та-ких условий, при которых члены организации могли бы достичьсвоих индивидуальных целей через содействие коммерческомууспеху предприятия.

В настоящее время получила распространение еще одна тео-рия, автором которой является У.Оучи, американский исследова-тель в области организации производства, автор книги «Теория Z».У.Оучи утверждает, что рабочие в большинстве своем трудолюби-вы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять. Онустановил, что есть определенная связь между качеством про-дукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни.Поэтому для хорошей постановки дела управления в любой ком-пании необходима «абсолютно ясная ориентация на людей». Имен-но такие процветающие американские компании, как IBM , «Efstman

88

Kodak», «Procter and Gamble», «Hewlett Packard» в основу своегоподхода к вопросам управления положили теорию Z, включающуюследующие положения:

1. Отказ от политики увольнений2. Участие и руководства, и работников в принятии решений,

касающихся работы.3. Программы служебной карьеры, предусматривающие ро-

тацию кадров по различным функциональным областям компа-нии, а не продвижение только в одной, специализированной фун-кциональной области.

4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение бла-госостояния всех работников.

Вопросы для проверки качества знаний студентов припроведении активного семинара

1. Каковы функции и задачи менеджмента?2. Какие качества предъявляются к менеджеру?3. Перечислите принципы управления.4. Охарактеризуйте авторитарный стиль управления.5. Охарактеризуйте либеральный стиль управления.6. Охарактеризуйте демократический стиль управления.7. Какие модели поведения руководителей Вы знаете?8. Как осуществляется формирование лидерских качества ме-

неджера?9. Что понимается под термином «социальное руководство»?10. Что понимается под термином «производственно-социаль-

ное управление»?11. Как осуществляется формирование командного управления?12. Какие качества менеджер должен у себя совершенство-

вать?13. Какие модели поведения менеджеров Вы знаете?

Лекция 4

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ИФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

4.1 Понятие управления персоналом

Персонал – личный состав или работники учреждения, пред-приятия, составляющие группу по профессиональным или слу-

89

жебным признакам(технический персонал, медицинский персонал, обслуживаю-

щий персонал, женский персонал госпиталя).Понятие кадры включает основной (штатный) состав квали-

фицированных работников предприятий, государственных учреж-дений, общественных организаций. Отечественная экономикаоперирует еще понятием «несписочный состав», имея в виду ра-ботников, не состоящих в штате предприятия.

Для описания персонала предприятия используют различныеаспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Напри-мер, для описания предприятия или его подразделения используютпоказатель списочной численности, т.е. по штату и штатным распи-саниям; для определения динамики рабочей силы и исчисленияпроизводительности труда, средней заработной платы используютсреднесписочную численность за тот или иной период, рассчиты-ваемую как средняя арифметическая величина. Например, средне-месячная численность работников равна сумме списочного числаработников каждого календарного дня месяца, деленной на числокалендарных дней месяца. Для ежедневного контроля использует-ся показатель явочной численности.

Списочное или среднесписочное число работников дает лишьсамое общее представление о динамике рабочей силы. Эти по-нятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставлениеже списочного состава работников на две даты со среднеспи-сочным числом за данный период, ограниченный этими датами,дает представление об изменении численности работников. Ис-ходя из этого, необходимо учитывать число принятых и числоуволенных работников за данный период. Это дает возможностьхарактеризовать оборот рабочей силы т.е. изменение численно-сти работников как вследствие их приема на работу, так и в свя-зи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборотпо приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято(уволено) за отчетный период. Если численность на начало пе-риода равна численности на конец периода, то за данный пери-од не было движения рабочей силы, или оборот по приему равенобороту по выбытию.

Для характеристики интенсивности оборота используется от-ношение оборота к среднесписочной численности за исследуе-мый период.

Различают оборот необходимый и текучесть.

90

Необходимый оборот рабочей силы включает прием в связи срасширением производства и увольнение по сокращению произ-водства, вследствие прекращения сезонных работ, в результатеперевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, свыходом на пенсию.

Текучесть рабочей силы – это оборот вследствие всех другихпричин: выбытие по собственному желанию, увольнение за на-рушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается какотношение числа работников, выбывших по вышеназваннымпричинам, к среднесписочной численности работников за иссле-дуемый период.

Кроме названных показателей, персонал характеризуют егоструктура как квалификационная, так и половозрастная. Для эко-номических расчетов применяется дифференциация персоналапо категориям. Например, для промышленного предприятия вы-деляют следующие категории:

– рабочие (в т.ч. основные и вспомогательные);– инженерно-технические работники (ИТР);– служащие;– младший обслуживающий персонал (МОП);– ученики.Кроме того, из общей численности персонала выделяют ад-

министративно- управленческий персонал (АУП), т.е. по существу,всех менеджеров.

4.2. Кадровая политика: принципы, направления, разработка и реализация

Управление персоналом – сложное направление управленчес-кой деятельности, требующее разработки политики, по крайнеймере, в пяти поднаправлениях: занятость, обучение, оплата тру-да, производственные отношения, охрана здоровья и благососто-яние. Из-за необходимости решать все эти вопросы комплексно,экономя при этом средства, в менеджменте наметилась тенден-ция к организации кадровых служб взамен наших отечественныхотделов кадров, занимающихся традиционно лишь наймом, уволь-нением и переводом работников.

Планы в кадровой политике связаны с функцией мотивации.Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочейсилы, увеличение эффективности посредством создания лучших

91

условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства.Существует ряд признанных принципов, составляющих осно-

ву кадровой политики. Среди них – демократизация управления,от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдель-ных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение ра-венства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являют-ся следующие:

– политика занятости – обеспечение эффективным персона-лом и побуждение его к получению удовлетворения от работыпосредством создания привлекательных условий труда, безопас-ности и возможностей для продвижения;

– политика обучения – обеспечение соответствующими обу-чающими мощностями, чтобы работники могли улучшить испол-нение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продви-жению;

– политика оплаты труда – предоставление более высокой за-работной платы, чем в других местных фирмах, в соответствиисо структурой, определяемой способностями, опытом, ответствен-ностью;

– политика производственных отношений – установление оп-ределенных процедур для решения трудовых проблем;

– политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, бо-лее благоприятных, чем у других нанимателей; социальные ус-ловия отдыха должны быть желанны для работников и взаимо-выгодны для них и компании.

Хотя существует общее понимание необходимости кадровойполитики, имеются и некоторые споры в отношении того, нужноли оформлять эту политику в письменной форме.

Главные преимущества письменного оформления кадровойполитики:

– четко определены виды действий, которые должны предпри-ниматься для достижения целей компании;

– ясность в понимании руководства и кадров;– побуждение к сотрудничеству путем координации деятель-

ности между различными службами и отделами;– единообразие и последовательность в принятии решений;– установление стандартов для менеджеров, что помогает им

в различных ситуациях;– содействие децентрализации власти, что улучшает произ-

92

водственные отношения;– содействие развитию обучения и менеджмента;– убеждение рабочих в «доброй воле» компании;– информирование работников о правилах, которыми они дол-

жны руководствоваться;– укрепление морали и улучшение отношений;В числе главных недостатков этого варианта необходимо от-

метить следующие:– необходимость принятия формы контракта (договора), ко-

торый может связывать компанию и от которого трудно избавить-ся;

– трудности с определением широкого круга проблем, кото-рые могут возникнуть в будущем;

– в случае изменения обстоятельств письменно оформлен-ная кадровая политика может оказаться непригодной;

– письменная форма негибка и может ограничить свободу ме-неджера в индивидуальных случаях.

Большинство крупных компаний предпочитают письменнуюформу, которая, однако, составлена так, чтобы обеспечить ме-неджеру некоторую степень гибкости.

Все нижеперечисленные функции не обязательно выполня-ются каждой кадровой службой. Однако этот перечень обычноотражает практику тех компаний, где кадровые функции доста-точно определились.

Наем. В рамках этой функции решаются следующие вопросы:планирование рабочей силы; связь с министерством по деламзанятости и другими источниками рабочей силы; применение ус-ловий найма компании; опрос претендентов, беседы, переводы,увольнения; приказы о введении в должность и повышении; ста-тистика кадров; беседы и консультации с нанимающимися; гра-дация работников; рабочее время и сверхурочные; законодатель-ство о найме; посещение органов, связанных с трудовыми ресур-сами.

Обучение и подготовка включают: обеспечение инструктора-ми; введение новых систем; поощрение работников к повыше-нию образования; развитие менеджмента; наблюдение и конт-роль; обеспечение учебного процесса.

Оплата труда. По этому вопросу проводятся администриро-вание и обзор структуры оплаты труда в компании; осуществле-ние и контроль дифференцированной оплаты труда; консульта-

93

ции по вопросам оплаты труда (по необходимости).Производственные отношения включают ряд внешних и внут-

ренних моментов по обеспечению процесса производства; пере-говоры с профсоюзами; обеспечение информацией по согласи-тельным процедурам; создание совместных органов типа сове-тов рабочих; толкование и распространение кадровой политикикомпании; выступление в качестве представителя компании навнешних переговорах; консультации по трудовому законодатель-ству.

Охрана здоровья и социальные вопросы. Сюда относятся:организация буфетов, медицинских пунктов, пенсионные фонды;юридическая помощь и другие услуги по личным проблемам;транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; при-менение законов о предприятии и о помещениях офисов, мага-зинов; организация перерывов; предотвращение несчастных слу-чаев и участие в работе служб техники безопасности; компенса-ции работающим.

Обязанности управляющего кадрами. Управляющий кадрамиотвечает за множество вопросов, включая работу отдела кадров,консультирование с высшим руководством по вопросам кадро-вой политики, консультирование линейных руководителей по кад-ровым вопросам, доведение кадровой политики до всех работ-ников, планирование рабочей силы, переговоры и производствен-ные отношения, выступление в качестве представителя компа-нии на внешнем и внутреннем уровнях.

Вот что пишет об этом А.Хоскинг. Управляющий кадрами (ру-ководитель кадровой службы) выполняет в организации двой-ственную роль. Он является линейным менеджером в отноше-нии собственного подразделения (отдела, управления) и имеетштатные отношения с другими отделами. Линейный менеджментпредполагает действие, штатный менеджмент – советы. Такимобразом, управляющий кадрами не может прямо проводить изме-нения в других отделах, но может рекомендовать линию поведе-ния. Эта двойная ответственность вызывает «столкновения лично-стей», поскольку большинство линейных менеджеров предпочи-тают сами заниматься собственными кадровыми проблемами. Каж-дый управляющий кадрами должен решать эти проблемы наибо-лее приемлемыми методами.

До создания единой системы управления персоналом линей-ные менеджеры были озабочены явным вмешательством управ-

94

ляющих кадрами в сферу их власти. Со временем возрастает рольуправляющего кадрами, поскольку он должен обладать способ-ностью объективно рассматривать проблемы, навыками веденияпереговоров, знанием аспектов человеческих отношений и орга-низации, т.е. это должен быть человек, не только знающий доско-нально структуру фирмы, ее миссию, цели, задачи, планы, потреб-ности в кадрах отдельных подразделений, но и имеющий психо-логическую и педагогическую подготовку.

При рассмотрении управления кадрами как специальной фун-кции следует выделить следующие задачи:

– разумное удовлетворение человеческих потребностей – этонепреходящая функция менеджмента и необходимая предпосыл-ка для его эффективности;

– достижение эффективности и справедливости.Стадии управления кадрами. Здесь можно выделить три ос-

новных этапа. Анализ ситуации включает определение потреб-ностей компании в рабочей силе, вытекающих из планов компа-нии, прогноза сбыта и планов производства, анализа слабых исильных сторон наличной рабочей силы. Составная часть этогоэтапа - анализ пригодности рабочей силы, особенно экономичес-кие и демографические аспекты, что предполагает поиск возмож-ностей и альтернатив.

Постановка целей. Кадровая политика и ее цели должны со-ответствовать целям компании. Цели включают меры по увели-чению производительности и регламентирование оборота рабо-чей силы.

Контроль – сравнение исполнения с целями, действия по уст-ранению отклонений, которые могут включать наем, обучение иувольнение работников.

Коллективная ответственность за управление кадрами. Чело-веческие ресурсы, возможно, наиболее важные ресурсы в биз-несе, и работа с кадрами является обязанностью всех менедже-ров. Управляющие кадрами используют специфические навыки изнания для консультирования других линейных руководителей.

Процесс планирования трудовых ресурсов. Прежде всего не-обходима оценка сильных и слабых сторон потенциальных ра-ботников. Существенным фактором, который необходимо учиты-вать при составлении корпоративного плана развития, являетсяопределение « профиля рабочей силы», то есть оценка сильныхи слабых ее сторон. Для этого используется набор стандартных

95

вопросов. Кто является «ключевыми кадрами в компании? Какиезнания и навыки требуются? Должно ли каждое « ключевое» лицознать, что от него ожидают? Нужны ли для этого ясные указа-ния? Должны ли эти указания касаться найма, обучения, предос-тавления отпуска, увольнения, повышения оплаты труда? Какизменения политики отражаются на организации? Какие формаль-ные и неформальные связи налажены с профсоюзами? Выгод-ны ли эти связи? Имеет ли каждое «ключевое» лицо соответ-ствующую «зону действия»? Кто привлекается к процессу приня-тия решений? Как контролируется фактическое выполнение?Какие принципы используются для развития организационнойструктуры? Как компания приспосабливается к изменениям?

При планировании трудовых ресурсов необходимо проводитьпериодический и систематический анализ свойств и характерис-тик трудовых ресурсов для выявления изменений в их распреде-лении и составе. Отдельный анализ проводится по различнымкатегориям. На политику найма прямо воздействует возрастноераспределение трудовых ресурсов.

Уровень оборота (текучесть) рабочей силы – хороший показа-тель корпоративной модели, но он должен сопровождаться ана-лизом изменений для их корректировки. Кадровая служба долж-на, по возможности, уточнить, почему человек покидает фирму, ианализировать причины для устранения источника тревоги.

Определение потребности в трудовых ресурсах. Рассмотримплановые и производственные цели трудовых ресурсов. Прогнозсбыта преобразуется в производственный график, распределя-ющий работу между службами. Каждая задача должна иметь оп-ределенное операционное время, основанное на изучении тех-ники работы или предыдущем опыте, особенно если операцияносит рутинный или повторяющийся характер. Поэтому известеножидаемый выход от каждого станка. Требуемая рабочая силаможет быть определена посредством расчета, исходя из ожидае-мой структуры продукции. Эти уровни, однако, должны учитыватьабсолютные и относительные объемы.

На потребности в рабочей силе могут также оказывать влия-ние изменения в производительности труда, связанные с исполь-зованием лучшего оборудования, интенсификацией производ-ства, применением лучших методов контроля за его осуществле-нием.

Использование рабочей силы. Производительность и эффек-

96

тивность труда могут быть оценены различными методами, но наи-более распространенны производственные коэффициенты и индек-сы. Производственный потенциал должен соотноситься с данны-ми практики так, чтобы уровень фактического исполнения различ-ных групп и уровень кадров были сопоставимы.

Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с кадрамизаключалась исключительно в мероприятиях по набору и отборурабочей силы. Идея состояла в том, что, если вам удалось найтинужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Совре-менные организации, в которых хорошо поставлено дело управ-ления, считают, что набор подходящих людей является всего лишьначалом. В то время как большая часть ресурсов организациипредставлена материальными объектами, стоимость которых современем снижается посредством амортизации, ценность людс-ких ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким обра-зом, как для блага самой организации, так и для личного благаслужащих своей организации, руководство должно постоянноработать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созда-нию рабочей силы, обладающей более высокими способностя-ми, и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих передорганизацией. Естественно, что это должно вести к росту произ-водительности, а значит, и к увеличению ценности людских ре-сурсов организации. Если, например, в результате такой програм-мы производительность труда рабочих на сборке возрастает на10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход накапитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов,гораздо выше этого показателя.

Для развития потенциала рабочей силы используется рядметодов: профессиональная ориентация, адаптация в коллекти-ве, оценка производственной деятельности, система вознаграж-дений, профессиональная подготовка и обучение, продвижениепо службе.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация вколлективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работни-ка как можно более производительным, является профессиональ-ная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если ру-ководство заинтересовано в успехе работника на новом рабо-чем месте, оно должно всегда помнить, что организация- это об-щественная система, а каждый работник – это личность. Когда

97

новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ра-нее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться илине вписаться в новые рамки. Если, например, последний босснового работника был человеком властным и предпочитал об-щаться только путем переписки, работник будет считать, что емулучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку,хотя его новый босс в действительности предпочитает устноеобщение.

Во время этого периода приспособления у человека черезсоциальную адаптацию к организации вырабатывается новоеотношение к работе. Э.Шейн определяет социальную адаптациюкак « процесс познания нитей власти, процесс постижения докт-рин, принятых в организации, процесс обучения осознания того,что является важным в этой организации или ее подразделени-ях».

Организации используют целый ряд способов, как официаль-ных, так и неофициальных для того, чтобы ввести человека всвое общество. Формально, во время найма на работу организа-ция дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожиданиякандидата были реалистичными. За этим обычно идет обучениеспециальным трудовым навыкам и собеседование на тему, чтосчитается эффективной работой. Правила, процедуры и настав-ления со стороны старших по должности представляют собойдополнительные формальные методы адаптации работников вколлективе организации. Некоторые организации, такие как IBM,«Tandem Computers», «Pack Bell», «SM» разработали официаль-ные программы для воспитания нужной им корпоративной куль-туры в своих организациях. В этих программах указывается, чтождет организация от своих служащих, чтобы все они, независи-мо от своего положения или должности, вели себя соответствен-но имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, но-вые работники узнают неписаные правила организации, кто обла-дает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижениепо службе и рост вознаграждения, какой уровень производитель-ности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношениек работе и ценности, принятые в неформальных группах, могутработать либо в поддержку, либо против официальных целей иустановок организации.

Политика подготовки кадров на предприятии сводится к обес-

98

печению всех рабочих мест квалифицированными работниками всоответствии со сложностью выполняемых работ. При этом необ-ходимо учитывать не только меняющиеся объемы производства,но и естественный оборот рабочей силы (выход на пенсию, уход вармию, декретный отпуск) и связанные с этим требование преем-ственности, необходимость передачи опыта, традиций, приемовработы и организации труда.

Вообще обучение требуется в случаях, которые можно сгруп-пировать следующим образом:

1. Когда человек только поступает на работу в организацию(любой инструктаж, в том числе по технике безопасности и про-тивопожарной безопасности, уже может считаться обучением,требующим затрат времени и средств).

2. Когда работающего назначают на новую должность (специ-фика должности, уровня управления, новых взаимоотношений,возможно- коллектива, нового подразделения и т.д.).

3. Когда сотруднику поручают новую работу (новые техноло-гии и новое оборудование требуют предварительного изучения).

4. Когда проверка (результат аттестации) установит, что у ра-ботника не хватает определенных навыков для эффективноговыполнения своей работы.

Существует ряд общих требований к программам обучения.Они сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Обучаемый должен яснопредставлять, что в результате обучения он приобретает. Он дол-жен понимать цели программы, каким образом обучение повы-сит его производительность и тем самым его собственное удов-летворение своей работой.

2. Благоприятный климат (его создаст руководство): поддерж-ка руководства, понимающего необходимость отвлечения работ-ников в случае обучения «без отрыва от производства», актив-ное участие в учебном процессе; доброжелательность препода-вательского состава, внедряющего активные формы обучения;создание определенной физической среды (специально обору-дованного помещения).

3. Разбивка процесса обучения на этапы (для облегчения ус-вояемости учебного процесса и организации контроля знаний иумений): обучаемые должны отработать на практике навыки, при-обретенные на каждом этапе обучения и уже только затем дви-гаться дальше.

99

4. Наличие обратной связи (необходимость оценки результатовобучения и качества обучения). Это может быть либо система за-четов с оценкой, либо экзамены, либо компьютерное тестирова-ние.

Основными формами подготовки персонала являются лекции,практические занятия (семинары, дискуссии, круглые столы),разбор конкретных деловых ситуаций, самообразовательное чте-ние специальной литературы, деловые игры, ролевой тренинг,ротация по службе.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управ-ленческих кадров может проводиться путем организации лекций,дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных дело-вых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тре-нинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегод-но курсы и семинары по проблемам управления. Другим широкоприменяемым методом является ротация по службе. Перемещаяруководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трехмесяцев до одного года, организация знакомит его со многимисторонами деятельности. В результате молодой менеджер позна-ет разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необ-ходимость координации, неформальную организацию и взаимо-связь между целями различных подразделений. Такие знанияжизненно необходимы и для успешной работы на более высокихдолжностях, но особенно полезны для руководителей низшихуровней управленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации чаще, чем амери-канские. Профессор У.Оучи, автор бестселлера «Теория Z» пи-шет: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами,которые знают людей, проблемы и практику работы любой частиорганизаций. Когда требуется что- то скоординировать, обе сто-роны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Можетбыть, наиболее важным является тот факт, что каждый работникзнает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить изодних подразделений фирмы в другие, даже расположенные вразных географических местах. Кроме того, во многих японскихфирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространя-ется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектированиясхем может быть направлен на производство или на сборку, тех-ники каждый год могут переходить на новые станки или в другиеподразделения, руководителей можно перемещать по всем от-

100

раслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специ-альности, у них возникает тенденция к формированию локальныхцелей, связанных только с этой специальностью, а не с будущи-ми всей фирмы, у них нет тех знаний людей и проблем, которыепозволили бы им оказывать эффективную помощь другим специа-листам внутри своей организации».

Другим важным приемом является подготовка руководящихкадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают но-вым руководителям столь тривиальную работу, что они разоча-ровываются в ней. «Сознавая эту проблему, отдельные компа-нии, такие как ATT , «Procter and Gamble», «Ford», разработалипрограммы, в соответствии с которыми перспективным новымруководителям с самого начала поручают достаточно ответствен-ную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, пред-положительно, приходящуюся им по силам. Обычно в началетакое назначение связано с ответственной оперативной деятель-ностью, а примерно через год предусматривает руководство по-стоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связьмежду уровнем требований в процессе обучения новых менед-жеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, пе-ред которыми с самого начала ставились более трудные задачи,выработали в себе более высокие рабочие качества и оказалисьлучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которымдавались менее сложные задания. Первая группа менеджеров ипо службе продвигалась тоже быстрее.

Управление продвижением по службе. В развитие программпо подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многиекомпании и консультационные фирмы разработали программыпо управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один изавторов определяет понятие управления карьерой как официаль-ную программу продвижения работников по службе, которая по-могала бы раскрывать все свои способности и применять их наи-лучшим, с точки зрения организации, образом. Программы уп-равления продвижением по службе помогают организациям ис-пользовать способности своих работников в полной мере, а са-мим работникам дают возможность наиболее полно применитьсвои способности.

Официальная программа управления продвижением по служ-бе дает людям возможность воспринимать их работу в организа-

101

ции как «серию перемещений по различным должностям, способ-ствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеетбольшое значение, поскольку исследования говорят о том, чтолюди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Онисклонны к тому, что важные решения об их карьере инициирова-лись бы другими людьми, а не их собственными интересами, по-требностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследо-вателей, работающих в этой области, результатом программ про-движения по службе является большая преданность интересаморганизации, повышение мотивации, производительности труда,уменьшение текучести кадров и более полное использование спо-собностей работников.

В области политики оплаты труда руководство предприятиядолжно разрабатывать гибкие схемы оплаты труда для всех ка-тегорий работающих, а также схемы премирования. Основныевопросы, на которые отвечают эти схемы: «За что мы получаемзаработную плату? – количество выпущенной продукции (сдель-ная система оплаты труда по тарифным сеткам с учетом квали-фикации работника) и отработанное время (повременная, «ок-ладная» система); «За что мы получаем премию?» – перевыпол-нение плана, экономия ресурсов, повышенное качество продук-ции (труда). Естественно, что сдельная система устанавливает-ся при производстве массовой продукции, повременная системацелесообразна там, где важно качество, а не рост объема вы-пуска.

А.Хоскинг считает, что политика компании в области оплатытруда должна преследовать две главные цели: во-первых, обес-печить соответствующий уровень оплаты, чтобы облегчить наемрабочей силы и поддержание оптимальной структуры работни-ков, во- вторых, побуждать людей к карьере внутри компании,обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответ-ственность и совершенствование навыков. Достижение этих це-лей включает следующие важные моменты:

– доступность требуемого типа навыков на рынке труда;– воздействие высокого уровня налогообложения, стремяще-

гося к нивелированию различий, что не стимулирует развитие кад-ров;

– различные условия найма и база для определения заработ-ной платы.

Руководству необходимо создать такую систему вознагражде-

102

ний, которая не подрывала бы перспективные усилия на обеспе-чение производительности при краткосрочных и негативных резуль-татах. Особенно это относится к вознаграждениям высшего эше-лона управления. Экономист Л.Туроу говорит: «Кто из высшихадминистраторов будет смотреть в перспективу, если это ведет куменьшению его собственного дохода? Только святой. Но святыхведь очень немного».

Дж.Риггз и Х.Феликс, рассматривая зависимость заработнойплаты руководства от производительности, пишут, что одна изпроблем, которую должны разрешить большинство американс-ких организаций для обеспечения устойчивого и длительного ро-ста производительности, заключается в том, что пакет вознаг-раждений руководителей высшего ранга обычно стимулирует ихстремление к достижению немедленных, ближайших результа-тов. Для исправления этой тенденции предлагаются следующиевозможные меры.

Отменить премиальную систему, платить только заработнуюплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы ипривилегии, соответствующие занимаемому посту и характеруданной отрасли экономики. Японские и большая часть европей-ских компаний считают, что никаких специальных премиальныхсистем для стимулирования работы руководителей высшего рангане требуется.

Положить в основу системы стимулирования реализацию четкоочерченных стратегических целей, в том числе доход компании(с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных ком-паний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компа-нии, таких как внедрение новой продукции, диверсификация де-ятельности, эффективность производства. Директора компаниинесут ответственность за определение реалистических целейдеятельности компании, которые должны быть достаточно высо-кими, чтобы не случилось так, что одна только инфляция уже мо-жет гарантировать достижение этих целей.

Положить в основу добавочного вознаграждения уровень до-ходов фирмы еще в течение нескольких лет после ухода руково-дителя со своего поста. Альтернативный подход заключается втом, чтобы заключать с руководителями высшего ранга контрак-ты на определенное количество лет после истечения срока кон-тракта. Так, при трехлетнем контракте добавочные вознагражде-ния будут выплачиваться руководителю в четвертый, пятый и

103

шестой годы, если показатели деятельности фирмы в эти годы будутотвечать условиям, оговоренным в контракте. Теоретически ори-ентированность премиальных систем на перспективные прибылипозволяет увеличивать длительность периода, в рамках которогорассматривается проблема рационального использования ресур-сов, а гарантированный срок службы в некоторой степени снимаетстремление показать картину видимой активности.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрятьто, что способствует росту производительности. Если продукциявыходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этомматериальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гениемдля того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расходаматериалов. Но негибкие, жесткие программы стимулированиямогут по - прежнему вознаграждать только за более высокий вы-пуск продукции.

Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятнымидействиями. Если добиться этого, то все будет сделано. Напри-мер, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу втечение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с выигры-шем в 100 долларов.

Своевременность является решающим фактором при воспи-тании работников. Награда, будь это похлопывание по плечу илиденежная выплата, должна быть выдана как можно скорее пос-ле того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержатьзаинтересованность, награды должны быть достаточно часты-ми. Важно, чтобы реакция была быстрой.

А вот что пишет об организации выплаты зарплаты К.Татеи-си, рассматривая систему материальной заинтересованности вфирме «Омрон». По этой системе выплата премий служащимтесно увязана с прибылями и прибавочной стоимостью. Сама жеприбавочная стоимость ставится в зависимость от сокращенияиздержек производства.

При получении прибавочной стоимости весьма существеннуюроль играет эффективность административной деятельности.Однако, как правило, большинство служащих компании, особен-но те, кто непосредственно связан со сбытом продукции и с по-требителем, меньше всего склонны заниматься ею. Например,когда дело доходит до процентных ставок на займы, решениепринимают администраторы и финансовые работники; рядовымслужащим с такими проблемами не справиться. Тем, кто работа-

104

ет на фабриках, нет никакого дела до изменений процентных ста-вок на капитал, происходящих под влиянием тех или иных эконо-мических факторов. Эти изменения не могут не сказываться наповышении или снижении прибыли, но рабочий, занятый на про-изводстве, убежден, что это вовсе не причина для повышенияили снижения его личных доходов.

Впервые с доктриной «большая заработная плата – большаяэффективность» К.Татеиси познакомился, прочитав книгу «Сек-рет высокой заработной платы», опубликованную в Англии в20-х годах. В ней излагались выводы пяти инженеров, которыепо поручению английского правительства поехали в США для изу-чения факторов, определявших процветание американской про-мышленности после Первой мировой войны. Самыми важнымииз этих факторов была высокая заработная плата промышлен-ных рабочих. Это было выгодно бизнесу, так как повышало поку-пательную способность населения и в то же время обусловлива-ло низкие производственные затраты вследствие внедрения про-изводства (так называемая «Детройтская система автоматиза-ции»). Происходило это следующим образом. Производство то-варов на основе всесторонней стандартизации давало возмож-ность устанавливать на них низкую цену. Эта огромная товарнаямасса успешно поглощалась рынком, чему способствовала вы-сокая заработная плата. Все компании получали все большиедоходы и прибыли, что давало им возможность проводить повы-шение заработной платы. Секрет американского процветания -высокая заработная плата. Вот к какому выводу пришли авторыкниги. Излагая опыт внедрения принципа «большая заработнаяплата – большая эффективность» на предприятии «Омрон», К.Та-теиси пишет, что высокий уровень заработной платы предпола-гает высокий уровень эффективности, иначе наступит крах. Са-мое важное для определения заработной платы – правильная оцен-ка работы того или иного работника. Если заработная плата соот-носится со способностями и усердием, то это, несомненно, при-влечет на фирму талантливых людей. Но при этом надо учиты-вать, что в заработной плате заложен источник эффективности тру-да, поэтому она требует всесторонних расчетов и оценок.

Особенно осторожно следует подходить к определению уров-ня способностей и усердия. Какого-то одного рецепта тут нет.Испробовав немало методов оценки и усердия, К.Татеиси при-шел к выводу, что все они весьма условны и точной шкалы выра-

105

ботать невозможно. Тот метод, на котором он в конце концов оста-новился, заключается в абсолютно точном и объективном опреде-лении характера и вложенного труда и в последующей всесторон-ней и беспристрастной его оценке. Чем более высок уровень объек-тивности и беспристрастности, тем больше это стимулирует талан-тливых людей к раскрытию их возможностей и способностей. Инаоборот, непродуманная уравнительная система «стричь всех пододну гребенку» отпугивает талантливых людей – они уйдут. Ниче-го хуже для компании быть не может.

4.3.Оценка работы. Разрешение конфликтов

Ранжирование работ – это простейшая форма оценки рабо-ты. Каждая работа оценивается по ее относительной важностидля компании. Рассматриваются необходимые обязанности, от-ветственность и квалификация, и затем работы группируются поприблизительному соотношению сложности и ценности. Степеньранжирования определяется потребностями организации.

Классификация работ. Это метод похож на предыдущий и от-личается только последовательностью. Вначале определяютсястепень и уровни заработной платы, а затем подробно сама ра-бота.

Система баллов. Работа разбивается на составляющие фак-торы (обучение, наблюдение и т.д.), каждый из которых «взвеши-вается». Ценность работы определяется суммированием всехоценок по каждому фактору. Это метод сложно применять из-заширокого набора составляющих факторов и различной их значи-мости.

Время бесконтрольности. Это метод связан с продолжитель-ностью времени, в течение которого работник может оставатьсябез наблюдения. Особенно применим для сферы управления.

Проблемы. Основными проблемами оценки работы являются:– определение используемых критериев;– «взвешивание» каждого фактора;– ограничение числа разрядов и категорий для улучшения уп-

равляемости;– воздействие обучения;– возможность негибкости градаций;– предвзятость оценщика (обычно это удается избежать бла-

годаря созданию комиссии по оценке);

106

– необходимое время и затраты (такая оценка работы применя-ется, главным образом, в крупных компаниях с числом занятыхболее 5 тысяч человек);

– сложность принятия результатов оценки самими работника-ми.

Подводные камни оценки служебной деятельности.Правильная оценка квалификации, трудовых достижений и

социальной активности каждого работника становится в нашевремя все более важной задачей руководителя. Для каждого тру-дящегося получение такой оценки - доказательство того, что ру-ководство заинтересовано в его работе и в нем самом, что егоценят и уважают, наконец, что он может рассчитывать на повы-шение по службе с появлением вакансии.

Оценка служебной деятельности – важное средство воспита-ния. Однако эту роль она может играть только в том случае, еслибудет достаточно объективной. Между тем правильно оценитьслужебную деятельность чрезвычайно трудно. Участники пред-ставительной международной конференции по вопросам оценкитрудовой деятельности, прошедшей в Амстердаме в 1972 году,единодушно пришли к выводу, что, хотя различные системы оце-нок применяются многими фирмами уже 30-40 лет, до сих порнельзя считать решенными даже самые основные, связанные сэтим проблемы. Нет единодушия, например, в вопросе о том,какие личные черты характера работников должны оцениватьсяпри анализе их деятельности. Нередко руководителям предлага-ют оценить такие черты сотрудников, как интерес к труду, ини-циативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспо-сабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и дажевнешний вид. Конечно, никаких объективных критериев тут бытьне может, и, следовательно, в оценках начинает господствоватьсубъективизм.

Дело осложняется тем, что вообще нельзя установить крите-рии оценки раз и навсегда. Их надо устанавливать с учетом кон-кретных исторических условий. Например, в Польше после Вто-рой мировой войны, когда главным было восстановление разру-шенного народного хозяйства и ликвидация безработицы, руко-водители больше всего ценили в своих подчиненных строгое со-блюдение трудовой дисциплины, умение любой ценой «даватьплан», а также быстрое, механическое исполнение всех прика-заний начальства. Сейчас, в условиях научно- технической ре-

107

волюции, эти критерии устарели и на первое место выдвинулисьдругие: инициативность, предприимчивость, интеллект.

Единственный пункт, в котором мнения всех участников Ам-стердамской конференции совпадали: абсолютно объективнаяоценка служебной деятельности – фикция. Создание таких сис-тем оценки, которые позволили бы полностью избежать субъек-тивизма, как показывает опыт, настолько сложно и дорого, чтоперестает быть эффективным. Куда более плодотворен другойпуть – установить, какие ошибки чаще всего допускаются приоценке служебной деятельности, и помочь руководящим работ-никам избежать их, повысив тем самым объективность оценок.

Накопленный к настоящему времени опыт позволяет четкоопределить некоторые из наиболее грозных «подводных камней»,которые подстерегают руководителя на пути к объективной оценкеслужебной деятельности своего подчиненного.

«Эхо». Это одна из самых частых ошибок, и связана она снеправомерным обобщением отдельных черт характера оцени-ваемого сотрудника. Например, если он обладает в какой-то об-ласти труда большими способностями, то ему нередко припи-сывают и другие положительные черты, такие, как трудолюбие идисциплинированность, которыми он на самом деле, может быть,и не обладает.

«Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оценивае-мому приписывают чувства или мысли оценивающего. Например,карьерист на руководящей должности всегда будет искать у сво-их подчиненных черты карьеризма. Пытаясь найти претендентана собственное место, он будет подозрительно анализироватькаждое слово и каждый взгляд своих подчиненных и находить вних тот смысл, который подчиненные и не думали вкладывать.

«Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно при-писывает оцениваемому сотруднику способности и черты, кото-рые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего емуэтого сотрудника.

«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зави-сит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руково-дителя. Например, многие руководители стремятся всегда иметьпод рукой сотрудника, который «все может сделать». Ему обыч-но поручаются самые сложные задания, его бросают на ликви-дацию «прорыва», образовавшегося по вине других. Поэтому егорепутация, а значит и оценка, которую ему выставляет руководи-

108

тель, обычно высока. Но, к сожалению, только до тех пор, покатакому сотруднику не будет дано невыполнимое поручение. Втаких случаях руководитель, рассерженный тем, что его ожида-ния не оправдались, нередко совершенно несправедливо зани-жает оценку своему бывшему любимцу, хотя тот по- прежнемуостается хорошим сотрудником.

Вера в «первый взгляд». Повсеместно среди руководящихработников бытует убеждение, что первое впечатление – самоеверное. Как показали специальные исследования, это ведет ктому, что многие годы руководитель рассматривает своего под-чиненного сквозь призму первого впечатления, одностороннепреломляющую все поступки этого сотрудника. К сожалению,первое впечатление чаще всего бывает ошибочным, посколькуопирается на проникновение в характер нового знакомого, а нанаши собственные подсознательные ожидания и слабости. Людисимпатичные и приятные в общении кажутся нам умнее и интел-лигентнее тех, кто этими чертами не обладает.

Избирательность восприятия. Человеческая психика устрое-на так, что наш разум просто не может замечать и запоминатьвсе. Подсознательно в мозгу идет отбор поступающей извне ин-формации, в результате которого мы замечаем, осмысливаем изапоминаем те явления, которые имеют для нас наибольшее зна-чение или к восприятию которых мы наиболее подготовлены.

Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруд-нике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у негостереотип. Любой из нас, порывшись в памяти, без труда вспом-нит, что у неприятного нам сотрудника мы замечали только отри-цательные черты и не могли ни за что определить, что же в нембыло хорошего.

Предубеждение против ветеранов. Исследования ученых по-казали, что в оценке служебной деятельности четко прослежива-ется определенная тенденция – чем больше сотрудник работаетна одном и том же месте, тем ниже его оценка. Причин тому, какудалось установить немало. В первую очередь тут играет рольожидание, что с годами данный сотрудник будет делать свою ра-боту быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочаро-ванный шеф начинает понижать оценку работы этого сотрудни-ка, хотя тот работает ничуть не хуже, чем раньше.

Нередко причиной понижения оценки является раздражениешефа тем, что «ветеран» без особого энтузиазма встречает то

109

новое, что появляется в работе и жизни организации. Такое егоповедение вполне понятно – за многие годы он привык к опреде-ленному порядку и стилю работы и ему куда труднее перестро-иться, чем начинающим сотрудникам. Это беда «ветеранов», ноне вина, и занижать оценку их деятельности только по этой при-чине совершенно не справедливо.

Морализаторство. Одна из самых частых ошибок руководите-лей - попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего ненадо было делать». В этих случаях суд заменяет анализ и начи-нается бесцельное разбирательство: кто за что отвечал и теперьдолжен быть наказан. Такой подход в корне неверен. Прекрасно,когда подчиненный вам сотрудник имеет возможность выбратьих двух хороших решений лучшее. А ведь куда чаще оба возмож-ных варианта решения плохи, но что-то делать все равно надо.

Текучесть кадров – та негативная функция, которую потенци-ально несет в себе любой работник. Отрицательное влияниетекучести проявляется в том, что, с одной стороны, она больноударяет по экономике фирмы, а с другой – свидетельствует о не-достатках работы с кадрами.

Влияние текучести на экономику предприятия выражается вросте расходов на организационный набор сотрудников, на обуче-ние вновь принятых работников, в снижении производительнос-ти труда и росте брака, аварий, поломок в период адаптации но-вичков.

Что побуждает сотрудника увольняться «по собственномужеланию» в отличие от прекращения найма по инициативе пред-приятия вследствие изменения планируемого объема производ-ства, сокращения штатов, нарушения работником правил внут-реннего распорядка или т.п.? В основном это две группы факто-ров: «критическая ситуация» по субъективной оценке и «возму-щающие воздействия», среди которых изменение места житель-ства, изменение состава семьи, открытие более привлекатель-ной вакансии га другой фирме, «последняя капля» в отношенияхс руководством или коллективом.

Современная наука об управлении признает, что конфликт яв-ляется неотъемлемой частью жизнедеятельности организации.Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либоне хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они при-водят к значительным издержкам в деятельности организации. Пер-вая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для

110

организации конфликтов, вторая – дает возможность свободно раз-виваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в це-лом и работающим в ней людям в частности.

Современная наука об управлении предлагает выработатьконструктивную позицию в отношении конфликта, которая пред-полагает рассматривать конфликт как норму отношений междулюдьми, необходимый элемент производственной жизни, кото-рый дает выход социально- психологической напряженности,порождая изменения в деятельности организации.

Английский социолог Э.Гидденс дает такое определение кон-фликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную работу междудействующими людьми или группами, независимо от того, како-вы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сто-рон».

Российские конфликтологи Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк уточ-няют понятие конфликта. По их мнению, конфликт – это деятель-ность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследо-вание цели. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обя-зательно должны быть деятельными субъектами. И это позволя-ет отделить реальных участников конфликта от таких индивидови групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий,средств борьбы каких- либо субъектов конфликтного взаимодей-ствия.

Субъектами конфликтного взаимодействия в организациимогут выступать отдельные индивиды, социальные группы, под-разделения организации. В таком случае конфликтология их обо-значает как оппонентов.

На основе вышеизложенного можно дать такое определениеконфликта.

Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов органи-зации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столк-нувшись с противодействием другой, делают невозможным реа-лизацию ее целей и интересов.

Российские конфликтологи А.Дмитриев, В.Кудрявцев и Г. Куд-рявцев в книге «Введение в общую теорию конфликтов» предла-гают четко разграничивать предмет и объект конфликта. Под пред-метом конфликта они понимают объективно существующую илимыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной раз-бора между сторонами. Предмет конфликта – это и есть основ-ное противоречие, из-за которого и ради которого субъекты всту-

111

пают в противоборство. Это может быть проблема власти, облада-ние ценностями, престиж и т.д. Объектом конфликта может высту-пать любой предмет материального мира или социальной реаль-ности.

Таким образом, предмет конфликта- это его внутренняя при-чина. Конфликтные взаимодействия между одними и теми жеотношениями могут оказаться безразличными к объекту и дер-жаться только на предмете. Для постороннего наблюдателя та-кие отношения будут выглядеть как перманентно враждебные,для которых объект всегда найдется. Это эмоциональные конф-ликты. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в лич-ностных качествах оппонентов, либо в их психологической не-совместимости. Для того, чтобы конфликт произошел, должныбыть конфликтная ситуация и действия со стороны оппонентов,направленные на овладение объектом. Такие действия называ-ют инцидентом.

Предприятие представляет собой внутренне противоречивуюсистему. С одной стороны, оно является инструментом достиже-ния целей иной организации как личности. В условиях рыночныхотношений субъектом целеполагания может быть владелец пред-приятия, группа держателей основного пакета акций, государ-ственная организация, министерство, ведомство и т.д. Но с дру-гой стороны, для успешного функционирования оно хотя бы час-тично должно быть субъектом собственной деятельности, то естьобладать возможностью целеполагания, свободой, автономиейи другими характеристиками субъекта.

В любой организации, на любом предприятии по самой при-роде функционирования организации заложены два типа влас-ти: власть не основе положения в иерархии и власть на основепрофессионального знания. Эти два типа власти в известной мерепротиворечат друг другу. Борьба между носителями различноготипа власти – административной и профессионального знания –один из распространенных видов межгруппового конфликта. Меж-групповые вертикальные конфликты являются наиболее распро-страненной формой организационного конфликта. Как отмечаютФ.М.Бородкин и И.М.Коряк, в самой основе иерархической струк-туры организаций, где имеют место отношения руководитель-подчиненный, в котором руководитель наделен функциями уп-равления и контроля и располагает рычагами принуждения, по-тенциально заложена возможность конфликтной ситуации.

112

Весьма частым источником конфликтов является несбаланси-рованность рабочих мест в организации. Сбалансированность ра-бочего места означает, что рабочему месту не должны припи-сываться функции, не обеспеченные средствами, необходимы-ми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных скакой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны бытьвзаимно уравновешены, т.е. каждая обязанность должна бытьобеспечена определенным правом, и никакое право не можетосуществляться без определенной обязанности: объем ответ-ственности, и объем власти должны быть связаны, т.е. ответствен-ность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей вла-стью и наоборот. Сбалансированность означает также, что обя-занности должны быть связаны только с данной совокупностьюфункций, а ответственность может возникать лишь при невыпол-нении именно данной совокупности функций, т.е. невыполнениисвязанных с функциями обязанностей. Сбалансированность ра-бочего места означает, что совокупность прав и власти гаранти-руется только данными средствами.

При долгом существовании группы в стабильном составевырабатывается традиционное балансирование рабочих мест,распределение функций и средств. Осложнения возникают и вслучае, когда из группы, в которой уже достигнут баланс, кто- либоуходит. Если длительное время никто не замещает возникшейвакансией, группе приходится вновь заняться балансировкой. Эточревато внутригрупповыми конфликтами. Они зачастую невиди-мы постороннему глазу и внешне выражаются лишь в некоторомснижении производительности или качества работы. В них допоры до времени никому не следует и вмешиваться. Группа раз-берется сама. Вмешиваться в конфликт можно и нужно лишь тог-да, когда члены группы не смогли договориться между собой, иконфликт вышел за ее пределы и когда группа обращается к по-сторонним для нее лицам как к третейским судьям.

Весьма распространены в организациях межличностные кон-фликты. В основе конфликта лежат столкновения людей, их мне-ний, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зренияпсихического состояния противоборствующих сторон, конфликтвыступает единовременно и как защитная реакция, и как ответ-ная эмоционально окрашенная реакция.

Современная конфликтология достаточно подробно описала

113

динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назре-вают постепенно и вначале находится в так называемом инкуба-ционном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликту-ющие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится«за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попыткиудовлетворения этих претензий «мирным» путем. Если такой спо-соб не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталки-вается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Эта ста-дия конфликта называется конфликтным поведением. Конфликт-ное поведение – это действия, направленные на то, чтобы прямоили косвенно блокировать достижение противостоящей сторонойее целей, намерений, интересов. Конфликт в этой фазе принимаетформу острых разногласий, которые индивиды не только стремят-ся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разру-шать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодей-ствий и отношений. В эмоциональной сфере эта стадия характери-зуется нарастанием агрессивности, переходом от предубежденийк неприязни и открытой враждебности, которая психологическизакрепляется в «образе врага». Таким образом, конфликтные дей-ствия резко обостряют фон протекания конфликта, эмоциональныйже фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.

Конфликтное поведение – это пик в развитии конфликта. Оно неможет длиться вечно, и в конце концов конфликтующие стороныдолжны будут выбирать одну из двух программ поведения: 1) сни-зить уровень напряженности, но сохранять саму конфликтную си-туацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступокпротивоположной стороне; 2) искать способы полного разрешенияконфликта.

Обобщенно позитивные функции конфликтов можно свести ктрем основным.

1. Информативная функция. Эта важная функция имеет двестороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирую-щая сторона заключается в том, что администрация начинаетобращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол,различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эска-лации конфликта, она принимает меры для смягчения создав-шейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, чтообеим конфликтующим сторонам необходимо располагать инфор-мацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике сво-

114

его противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свойинформационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливаюткоммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо боль-ший объем информации о факторах и причинах, интересах и це-лях, позициях и программах выхода из конфликта.

2. Интегративная функция. Производственный конфликт вли-яет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективныхинтересов, способствует группообразованию, установлению иподдержанию нормативных и физических границ группы. Этафункция связана с процессами внутри конфликтующих сторон ивзаимодействиями между ними. В социальной психологии этоявление получило название «эффект группового фаворитизма».Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благо-приятствовать членам собственной группы в противовес членамдругой группы. Этот эффект может действовать в самых разныхситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая влюбом случае «демаркационную» линию между теми людьми,которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои»или «чужие».

3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно пре-одолеть препятствия на пути экономического, социального или ду-ховного развития коллектива. Под влиянием противоборства или врезультате его прекращения происходит известная трансформациясостояния межличностных отношений. Правильно урегулированныйконфликт улучшает психологические характеристики коллектива ивызывает усиление социальной активности за счет изменения всехважнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня иден-тификации с общими целями и удовлетворенности членством в орга-низации, взаимного доверия и уважения.

В конфликтологии рассматриваются в качестве приоритетныхчетыре возможных средства воздействия на участников конфлик-та, которые бы привели к разрешению конфликта.

1. Средства убеждения. Они возможны, если противник готовдействовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это по-лезно для него самого, не принимая во внимание случайностей,возникающих внутри группы или навязанных изменением внеш-ней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его зас-тавляют брать на себя какие-то обязательства по изменениюсвоих действий. Преимущества подобного способа в его гибкос-ти и доверительном характере.

115

2. Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне,ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институ-циональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его глав-ное преимущество в генерализуемости и возможности предсказа-ния поведения соперников. Основной недостаток – отсутствиедостаточной гибкости.

3. Материальное стимулирование используется в зависимос-ти от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конф-ликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичноедостижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои поте-ри. Посредством стимулирования можно добиться минимумадоверия, на основе которого вырабатывается более или менееприемлемое решение конфликта. Преимущество этого способав его гибкости, недостаток- в малом практическом применении,относительной безрезультативной и слабой нормативности.

4. Использование власти применяется только ситуативной итолько посредством негативных санкций (запугивание или фак-тическое применение силы). В действительности применяется всочетании с предыдущими способами, которые не перемешива-ются между собой.

Конфликтолгоия выработала ряд рекомендаций, следованиекоторым ускоряет процесс разрешения конфликта:1) во времяпереговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содер-жательных вопросов; 2) стороны должны стремиться к снятиюпсихологической и социальной напряженности; 3) стороны дол-жны демонстрировать взаимное уважение друг к другу; 4) участ-ники переговоров должны стремиться превратить содержатель-ную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно идоказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно со-здавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;5) все участники переговоров должны проявлять склонность к ком-промиссу. Компромисс представляет собой такой способ разре-шения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют своиинтересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок бо-лее слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказатьобоснованность своих требований тому, кто добровольно отказал-ся от части своих притязаний.

Большое значение имеет заключительная, послеконфликтнаястадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окон-чательному устранению противоречий интересов, целей, устано-

116

вок, ликвидирована социально- психологическая напряженностьи прекращена любая борьба.

Вопросы для проверки качества знаний студентов припроведении активного семинара

1.Понятие персонала предприятия.2.Что означает оборот рабочей силы?3.Как осуществляется документирование кадровой политики?4.Функции кадровой политики.5.Какие стадии управления кадрами Вы знаете?6.Как определяется потребность в трудовых ресурсах?7.Перечислите направления подготовки руководящих кадров?8.Как осуществляется управление продвижением по службе?9.Как разрабатываются направления механизма оплаты?10.Какова взаимосвязь большая зарплата – эффективность?11.Охарактеризуйте механизм отбора кадров.12.Какие методы оценки работы Вы знаете?13.Конфликты и пути их решения.

Лекция 5

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Значение коммуникации в организации

Коммуникация является жизненно важной системой организа-ции, если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в орга-низации, она прекратит свое существование. Коммуникация прони-зывает все виды деятельности в организации, это важный рабочийинструмент для обеспечения восприятия индивидами своих орга-

117

низационных ролей и для интеграции организационных подразделе-ний. С позиции теории открытых систем организация представляетсяразвитой сетью каналов коммуникации, которые спроектированы длясбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, атакже для передачи переработанных сообщений обратно в среду.Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнениярешений, осуществления обратной связи и корректировки целей ипроцедур деятельности организации в соответствии с требованиямиситуации.

Коммуникации – это связующие нити, объединяющие взаимо-зависимые части организации. Как только коммуникация приос-танавливается, организованная деятельность прекращает своесуществование. Вместо нее вновь возникает нескоординирован-ная деятельность индивидов.

Коммуникация является не только существенным элементомвнутреннего функционирования организации, он и играет жизнен-но важную роль в обмене информацией между организацией исредой. Система коммуникации служит средством включенияорганизаций в их внешнюю среду.

Инструментарий исследований коммуникаций полезен и дляизучения организационного поведения. Если мы сможем отобра-зить пути передачи сообщений между различными частями конк-ретной организации и пути их воздействия на поведение органи-зации во внешнем мире, то мы далеко продвинемся в понима-нии этой организации. В дальнейшем мы будем исходить из пред-посылки, что коммуникация является обязательным элементоморганизации.

Коммуникация – это процесс, посредством которого некото-рая идея передается от источника к получателю с целью изме-нить поведение этого получателя. Такое поведение может вклю-чать изменение знаний или социальных установок. Организациябыла ранее определена как устойчивая система совместно ра-ботающих индивидов на основе иерархии рангов и разделениятруда для достижения общих целей. Таким образом, когда руко-водитель организации отдает распоряжение подчиненному, то оножидает выполнения распоряжения. Распоряжение может бытьвыполнено или не выполнено. Но здесь мы хотим подчеркнуть,что этот акт коммуникации был осуществлен с намерением дос-тичь определенного результата.

Коммуникация в организациях и между организацией и ее сре-

118

дой вместе составляют то, что называется организационной ком-муникацией.

Можно выделить четыре основных компонента модели ком-муникации: источник, сообщение, канал и получатель. Посколькууказанные компоненты присутствуют почти в любом акте комму-никации, эту простую модель коммуникации часто называют мо-делью ИСКП. Она является упрощенной концепцией коммуника-ции, но может быть полезна в качестве отправного пункта рас-смотрения.

Источник – это создатель сообщения. Им могут быть индивидили группа совместно работающих индивидов, а также обще-ственный институт или организация, хотя и в этом случае источ-никами в конечном счете оказываются индивиды, даже если онидействуют в рамках своей организации. Основная обязанностьпо подготовке сообщения лежит на источнике.

Сообщение – это стимул, который источник передает получа-телю. Именно ради этого и осуществляется акт коммуникации, ив этом акте передается определенная идея.

Сообщения состоят из символов (от греч. слова symbol – знак,опознавательная примета), которые имеют для источника и по-лучателя определенное значение. Кодирование- это перевод ужеосмысленной идеи в сообщение, приспособленное для переда-чи; заключается в преобразовании смысла идеи в символы. Де-кодирование- это перевод полученных стимулов в конкретнуюинтерпретацию значения переданного сообщения. Таким обра-зом, получатели декодируют сообщение путем преобразованиясимволов в значение. Для того чтобы придать значение симво-лам, индивиды классифицируют явления по категориям и даютим наименование – коды.

Многие сообщения передаются в форме языка. Однако симво-лы могут быть и невербальными: жесты, мимика, другие телодви-жения или графические изображения. Язык отличает человека отдругих существ. Например, дельфины, шимпанзе могут иметьпримитивные системы коммуникации, но у них нет языка в полномсмысле этого слова.

Значения – это объекты, которые выражаются в символах, т.е.средствами языка. Для того чтобы акт коммуникации вообще могпроизойти, источник и получатель должны иметь, по крайней мере,какой-то минимум предшествующего общего опыта, некотороемножество одинаково трактуемых ими значений. Другим крайним

119

случаем является ситуация, когда ни одна пара индивидов не имеетабсолютно идентичного опыта. Следовательно, используемый язык(символы, послания) имеет для получателя и источника в чем-торазличные значения. Более того, личный опыт индивида постоян-но меняется, так что и значения одних и тех же символов сообще-ния будут меняться со временем. Многие неудачные попытки пе-редачи сообщений вызываются ошибочной интерпретацией полу-чателем или источником значения символа, которым они обменя-лись.

Значения являются относительными и допускают субъектив-ную интерпретацию. Это факт привел Берло к выводу, что значе-ния присущи людям, а не сообщениям. Он имел в виду, что словасами по себе смысла не имеют, значение им придают источник иполучатель.

Сообщения содержат информацию, определяемую как изме-нение вероятности осуществления некоторой альтернативы вданной ситуации. Таким образом, сообщение информации умень-шает неопределенность знаний относительно некоторого явле-ния у получателя. Примером информации может служить пред-ставленный руководителю отчет об исследовании рынка, кото-рый показывает, что потребительский спрос на определенныйпродукт в течение трех месяцев упадет на 20%.

Канал – это средство, с помощью которого сообщение пере-дается от источника к получателю, путь физической передачи со-общения. Каналы можно разделить на средства массовой инфор-мации и межличностные каналы.

Каналы средств массовой информации – это такие средствапередачи сообщений, как газеты, журналы, кинофильмы, радиои телевидение, которые позволяют доставить информацию мно-гим получателям. Межличностные каналы – это такие каналы, ко-торые используются при непосредственном обмене сообщениямимежду одним источником и одним получателем. Одно из наибо-лее важных различий между средствами массовой информации имежличностной коммуникацией состоит в том, что в последнемслучае облегчается обратная связь.

Получатель – наиболее важный элемент коммуникационногопроцесса. Передатчики (источники) часто о нем забывают. Неко-торые из них являются «ориентировочными на источник». При-мером могут служить авторы учебника, который пишет его, имеяв виду не столько студентов, сколько своих коллег. Другие источ-

120

ники «ориентированы на сообщения»: они глубоко знают свой пред-мет, но не выражают его содержательно, то есть не кодируют втерминах, понятных получателю. Третьи источники «ориентирова-ны на канал» и на столько зависят от конкретного средства комму-никации, что забывают о получателе. Примером такого источникаможет служить руководитель организации, который передает по-лучателям свои сообщения исключительно посредством распрос-транения документов. Он не проводит совещаний с работниками,даже в тех случаях, когда они могли бы быть более эффективны-ми.

Обратная связь – это реакция получателя на сообщения ис-точника. Источник может учесть обратную связь при изменениипоследующих сообщений. Таким образом, обратная связь дела-ет коммуникацию динамическим двусторонним процессом.

Обратная связь может рассматриваться как сообщения ис-точнику, которые содержат данные об эффективности предыду-щего акта коммуникации. Положительная обратная связь инфор-мирует источник что желаемый результат сообщений был дос-тигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, чтожелаемый результат сообщения достигнут не был. В этом смыс-ле отрицательная обратная связь плохо влияет на отношениямежду источником и получателем и может породить между нимиконфликт.

С точки зрения получения эффективности коммуникации от-рицательная обратная связь имеет большее значение, чем по-ложительная. И тем не менее из-за ее разрушительного действияинициатор такой связи, вероятнее всего, останется не поощрен-ным или даже будет наказан. Попробуйте сказать начальнику, чтопредложенная и ценимая им идея не работает!

В общем случае чем активнее используется в коммуникацион-ном процессе обратная связь, тем он эффективнее. Внимание кобратной связи предполагает ориентацию на получателя, заботу отом, чтобы сообщение до него «дошло». Такая ориентация требу-ет для своего осуществления определенной упреждающей связи,т.е. информация о получателях, которые собираются источникомдо того, как осуществлен акт коммуникации и используется приформировании максимально эффективных сообщений. Важно знатьсвою аудиторию. Если у источника имеются ошибочные представ-ления о получателях, то его коммуникативные усилия могут ока-заться менее эффективными.

121

5.2.Виды коммуникационных сетей

Термин «сеть» используется учеными, изучающими организа-ции для обозначения трех различных понятий.

1. Коммуникационная сеть полной системы, охватывающаяустойчивые схемы коммуникации всех индивидов в системе, вчастности в организации, может объединять до 1000 индивидов.

2. Коммуникационная группа, определяемая как подсистема,элементы которой взаимодействуют друг с другом относительночаще, чем с другими элементами коммуникационной системы.Большинство групп включают от 5 до 25 членов, а иногда и боль-шее их число.

Группы являются, таким образом, одним из основных компо-нентов сети коммуникации в организации( наряду со специфи-ческими коммуникационными ролями индивидов).

3. Личная сеть коммуникации, определяемая как устойчиваясхема коммуникационных потоков данного индивида с любымидругими индивидами. Каждый индивид имеет личностную сеть,связывающую его с теми индивидами, с которыми он постоянноконтактирует по определенным вопросам. Таким образом, инди-вид обладает собственной коммуникационной внешней средой.Личностная сеть частично объясняет поведение индивида.

Необходимо различать два типа личностных сетей: родиль-ные и взаимосвязанные. Родильная личностная сеть – это сеть,в которой индивид взаимодействует с другими не контактирую-щими между собой лицами. Взаимосвязанная личностная сеть –это сеть, в которой те, кто связаны с индивидом, взаимодейству-ют также друг с другом. Взаимосвязанные личностные сети бо-лее распространены, чем родильные поскольку те кто контактиру-ет с данным индивидом, обычно сообщаются и друг с другом. Нобольшинство личностных сетей являются частично родильными ичастично взаимосвязанными.

Сила слабых связей. Сформировавшиеся устойчивые струк-туры коммуникации во взаимосвязанной личностной сети способ-ствуют эффективному обмену информацией между их членами.Они могут образовать барьеры, препятствующие поступлениюновых сведений в эту сеть. Ближайшие друзья редко сообщаютдруг другу что-либо новое. Во взаимосвязанную личностную сеть,

122

поэтому поступают не слишком много новой информации. Для при-дания сети большей открытости необходимы потоки сообщенийне носящие сугубо личного характера. В противном случае можетнаступить нехватка необходимых сведений.

Общение людей обычно ведет к установлению баланса меж-ду новизной и схожестью передаваемых ими друг другу сведе-ний. Исследователи межличностных сетей сталкиваются с про-блемой, получившей название «силы слабых связей». Результа-ты их исследований можно кратко выразить так: информацион-ная сила коммуникационных связей между двумя индивидамиобратно пропорциональна близости социального статуса междуисточником и получателем информации. Другими словами, но-вая идея передается большему числу индивидов и преодолева-ет большую социальную дистанцию, если проходит через социо-метрические связи, т.е. через родильные личностные сети. Взаи-мосвязанные личностные сети обладают малой информативнойсилой. Слабые же связи позволяют информации о нововведени-ях широко распространяться от группы к группе. Нововведенияраспространяются легче в тех коммуникационных сетях, кото-рые имеют более открытый характер и более гибкую структуру,для этого необходимо формировать коммуникационную сеть изразличных типов индивидуальных групп.

5.3.Распределение коммуникационных ролей

Члены организации контактируют друг с другом, выполняяразные функции. Коммуникационные роли – это функции, кото-рые выполняют члены организации в процессе передачи инфор-мации. Некоторые индивиды являются как бы «сторожами»: ониконтролируют входные потоки сообщений, другие занимают клю-чевые позиции, связывая группы. Их называют «связными». Ос-новное отличие третьей группы лиц состоит в том, что они ока-зывают неформальное решающее влияние на поведение осталь-ных, это – «лидеры мнений» (неформальные лидеры). Четвер-тая группа – «космополиты» – это как бы «окна в мир» организа-ции, поскольку они связывают систему с внешней средой.

«Сторож» – это индивид, занимающий такое место в структу-ре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, иду-щие по данному каналу.

123

Функции «сторожа» аналогично функции вентиля. Если вы ког-да-нибудь пытались срочно встретиться со своим шефом, а егосекретарша сказала, что он на «конференции», вы поймете, чтотакое «сторож».

Одна из «сторожевых» функций состоит в уменьшении инфор-мационных перегрузок. «Сторож» фильтрует потоки сообщений,отсеивает мало важные сообщения и передает более важные,способствует снижению информационных перегрузок, не препят-ствуя нормальному функционированию организации.

Т.Аллен в Слоуновской школе бизнеса при Массачусетсскомтехнологическом институте (США) провел серию исследованийповедения ученых «сторожей» и социометрически определилпотоки сообщений между ними. Индивиды, названные Т.Алле-ном «технологическими сторожами», контролировали потоки тех-нических и научных сообщений между учеными.

Они, как правило, устанавливали контакты со многими други-ми учеными, как вне, так и в самой лаборатории. Такие люди спо-собны действовать в рамках одной системы, получать сообще-ния, перерабатывать информацию и передавать ее своим кол-легам. Сегодня возникает необходимость в расширении иссле-дований процессов регулирования коммуникации в организаци-ях, которые разработаны весьма слабо. Следует выяснить, ка-кие должности в группах соответствуют лицам, выполняющимглавные «сторожевые» функции, и почему. Совпадают ли и вкакой мере роли формальных « сторожей»? Насколько эффек-тивны «сторожа» при контроле информационных потоков с точ-ки зрения уменьшения перегрузок (без искажения и потерь важ-ной информации)?. Какие критерии используют « сторожа» прирегулировании потоков сообщений?

«Связной» (иногда называемый «связующей точкой») – это ин-дивид, связующий на межличностной основе две и более группыв системе, не принадлежа ни одной из них (определенные инди-виды играют квазисвязную роль, являясь членами той или инойгруппы, их называют «мостиками»).

«Связные», таким образом, размещаются на пересеченияхинформационных потоков в организации. «Связных» называютцементом, скрепляющим структурные «кирпичи» организации: приудалении «связных» система начинает разваливаться на изоли-рованные группы.

124

«Связные» важны для передачи сообщений между частямиорганизации. С утратой « связного» разрушается единство орга-низации, и его роль является принципиально важной. С точкизрения динамики исполнение такой роли и ее незаменимость всетях влияют на функционирование организации. Если лицо,выполняющее роль «связного», является слабым звеном, орга-низация испытывает большие затруднения. Если оно эффектив-но, его действия способствуют ускорению прохождения потоковинформации во всей организации. В силу большой важности«связные» были объектом многочисленных исследований. Впер-вые Джекобсон и Сишор отметили, что некоторые индивиды фун-кционируют в качестве «связных» между группами (группировка-ми и их отличает большое количество частых, обоюдонаправ-ленных и важных контактов пересекающих структуру контакти-рующих групп. «Связные» активно участвуют в системе комму-никации, но их очень трудно выделить в пределах единственнойподгруппы.

Джекобсон и Сишор, обнаружив «связных» не занимались ихпоиском. Цель их исследования состояла в поиске социометри-ческих показателей группового членства. Но выявив группы, ониубедились, что «связные» между группами существовали во всейсети. При удалении «связных» сеть распадалась на несвязан-ные группы.

В последующих исследованиях внимание концентрировалосьна выявлении числа «связных» в организациях, устойчивостисвязи и их взаимозависимости от содержания передаваемых со-общений, а также на личностных и коммуникационных характе-ристиках и свойствах «связных».

При анализе организации как правило, выясняется, что многиеруководители высшего звена являются «связными».

При изучении 142 преподавателей Мичиганского университе-та, проведенные Шварцем в 1968 году, было выявлено 22 «связ-ных» (15%). Они связывали 29 рабочих групп различного разме-ра. В большинстве исследований от 5 до 20% членов организа-ции оказывались «связными». Точное число и процент «связных»в сети зависит от таких факторов, как характер вопроса, задава-емого при обследовании.

Роль «связного» имеет важное практическое значение, по-

125

скольку он безусловно является центральной фигурой обеспечи-вающей эффективное функционирование межличностной сетиорганизации. «Связные» занимают стратегические позиции ворганизации. Они могут либо ускорять обмен не формальнымисообщениями, либо быть узким местом. Роли «связных» видимодолжны быть в организации введены формальным образом, еслиони не возникают спонтанно.

«Лидер мнений» – это лицо, способное оказывать достаточ-но заметное, неформальное влияние на установки или поведе-ние других индивидов в желаемом направлении. Понятие «лиде-ра мнений» было впервые введено П.Лазарсфельдом как частьмодели, в которой предполагалось, что потоки сообщений дви-жутся от источника по каналам средств массовой информации к«лидерам мнений» передающим эти сообщения тем, кому онисчитают нужным.

«Лидеры мнений» приобретают влиятельное положение, ока-зывая ценные, хотя и редкие услуги в своей организации. «Лиде-ры мнений» служат живым примером правильного поведения длявсех членов организации. Они имеют большой доступ к внешнимисточникам информации, а их основная функция состоит в том,чтобы обеспечить контакты группы с частью внешней среды.

Изучение «лидеров мнений» во множестве ситуаций позволя-ет выделить их следующие общие черты: более частое общениес внешними компонентами источниками информации; большаядоступность их для последователей; большая приверженностьнормам возглавляемых ими групп. В большинстве организациилидерство мнений характерно не только для высших управляю-щих, не формальные лидеры оказывают весьма сильное влия-ние на производительность труда членов рабочих групп, хотя сточки зрения иерархии они занимают те же должности, что и рядо-вые рабочие.

«Космополит» – это индивид, который чаще, чем остальныевзаимодействует с внешней средой системы. В той мере, в какойлюбая организация является открытой, она должна иметь, покрайней мере, нескольких «космополитов». В большинстве сис-тем «космополиты» располагаются в вершине и у основанияиерархической лестницы. Руководители, совершая частые дело-вые поездки и используя другие контакты с внешними организа-

126

циями, в состоянии также получать новые идеи из внешних источ-ников. Большая часть их контактов со средой лежит на макро-уровне, поскольку они собирают информацию об изменениях вовнешней среде, не располагая знанием тонкостей дела.

Индивиды нижних уровней организационной иерархии такжеотчасти выступают в роли «космополитов», поскольку они имеютдело с операционными аспектами изменений внешней среды. Так,работники нижнего звена непосредственно контактируют с поку-пателями, поступающими материалами и топливом, с информа-цией о производстве. Их «космополитизм» носит, так сказать зем-ной характер.

В известном смысле «космополиты» являются типом «сторо-жей», по которым новые идеи поступают в систему. Для «космо-политов» верхнего уровня характерны деловые поездки, чтениекорреспонденции, поступающей из внешней среды, участие внациональных и международных совещаниях и организациях,значительная свобода выбора места работы. Их примером мо-гут служить профессора университетов, торговые агенты, мини-стры и т.п.

«Космополитизм» некоторых индивидов является ресурсомсистемы, поскольку они позволяют организации взаимодейство-вать с внешней средой.

Способность предвидеть изменения среды важна для выжи-вания любой системы. Некоторые должности в организации, та-кие как специалисты по анализу рынка, по «человеческим отно-шениям» в фирме, ученые, занятые в сфере исследований иразработок, управляющие сбытом и т.д. обеспечивают возмож-ности более широких контактов со средой.

Вопросы для проверки качества знаний студентов припроведении активного семинара

1. Значение коммуникации в организации.2. Каналы коммуникации в организации и их функции, роль.3. Принципы построения модели коммуникации.4. Типы коммуникационных сетей.5. Роль и значение «сторожа» в коммуникационной сети.6. Роль и значение «связного» в коммуникационной сети.7. Роль и значение «лидера мнений» в коммуникационной сети.

127

8. Роль и значение «космополита» в коммуникациях.9. Типы отношений при коммуникациях ( линейные, функцио-

нальные и латерные отношения).10. Какие преграды возникают при коммуникациях?11. Влияние обратной связи на эффективность коммуникации.12. Информационные перегрузки, искажения сообщений и их

влияние на эффективность коммуникации.

Лекция 6

ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

6.1. Виды управленческих решений

Под управленческим решением можно понимать обдуманныйвывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямоили косвенно связанные с достижением цели, стоящих передорганизацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них.

128

Необходимость принятия решения обусловлена существовани-ем связанных с ее деятельностью проблем, т.е. сложных теоре-тических, практических вопросов, характеризующихся разрывоммежду тем, что есть и тем, что должно быть. Например, такойразрыв может существовать между ожиданиями по отношению корганизации со стороны ее членов, деловых партнеров, обще-ства в целом и ее способностью эти ожидания удовлетворить.

Проблема всегда имеют определенное содержание (что?);связаны с конкретным местом (где?); временем возникновения иразрешения, частотой повторяемости (когда?); количественны-ми параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причаст-ных к ним (кто?). Эти лица могут быть виновниками возникнове-ния проблем, инициаторами или участниками их разрешения,заинтересованными в их сохранении. Обычно бывает неясным,либо причины возникновения проблем, либо пути их преодоле-ния, либо и то и другое одновременно. А поэтому поиск решениятребует специальных исследований, на которых можно понятьструктуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдель-ных элементов.

Интересный алгоритм выявления проблемы разработан Кеп-нером и Трего.

Организационные решения.Эффективные решения – залог существования коммерческо-

го предприятия. Они являются существенным элементом каж-

Симптомы проблемы

В чем есть проблема?

В чем нет проблемы?

Описать макси-мально специфиче-ски природу сим-птомов

Что они из себя представляют?

Что они из себя не представляют?

Описать, когда сим-птомы проявлялись

Когда они проявля-лись?

Когда они не проявля-лись?

Описать, где сим-птомы проявлялась

Где они проявля-лись?

Где они не проявля-лись?

Описать, на что она распространялись

На что они распро-странялись?

На что они не распро-странялись?

Описать любые из-менения, которые произошли

Изменения, относя-щиеся к симптомам

Другие изменения

Объясняют ли при-чины эти симптомы

Да Если нет, то прове-рить другие причины

129

дой из функций управления. Поскольку управляющий среднегоуровня должны, как правило, принимать решения, необходимыедля успешной работы своих подразделений, то начинающий уп-равляющий вскоре осознает значение решений и то, как труднонайти правильное решение. Принятие решения – часть каждод-невной работы управляющего. Как говорит профессор Ф.Харри-сон: «Принятие решения – это интегральная часть управленияорганизацией любого рода более чем что-либо другое, компе-тентность в данной области отличает менеджера от не менедже-ра и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера отего не эффективно работающего коллеги».

Профессор Минсберг установил, что каждый руководительиграет свою роль в межличностном общении, информационныхобменах, принятии решений.

В области принятия решения Минсберг выделил четыре родаруководителя: предприниматель, специалист по нарушению ис-правлений в работе, распределитель ресурсов и специалист подостижению соглашений. Поскольку характер работы менедже-ра зависит от уровня управления, на котором он находится, су-ществует различия и в характере решений, принимаемых на раз-ных уровнях.

Процесс принятия решений – это выбор альтернативы. Это,по сути дела ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном,быстро меняющемся мире организации многие альтернативы на-ходятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулироватьцель перед группой людей и добиться ее достижения необходи-мо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управлен-ческая функция связана с несколькими общими жизненно важ-ными решениями, требующими претворения в жизнь.

Организационное решение – это выбор, который должен сде-лать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленныезанимаемой должностью. Цель организационного решения –обес-печение движения к поставленным перед организацией задача-ми. Поэтому, наиболее эффективным организационным решениемявится выбор, который будет на самом деле реализован и внесетнаибольший вклад в достижение конечной цели. Организацион-ное решение можно квалифицировать как запрограммированное инезапрограммированное.

А. Запрограммированное решение. Нобелевский лауреатГ.Саймон использовал термин запрограммированное, заимство-

130

ванное из языка компьютерной технологии, для описания реше-ний высокой мере структурированных. Запрограммированноерешение есть результат реализации определенной последова-тельности шагов или действий подобных тем, что предпринима-ется при решении математического уравнения.

Как правило, число возможных альтернатив ограничено, вы-бор должен быть сделан в пределах направлений, заданных орга-низацией ей. К примеру, инспектор больницы при составленииграфика работы медсестер и санитаров может исходить из фор-мулы, требующей определенного соотношения между числомпациентов и обслуживающего персонала. Если правилами боль-ницы предусмотрено одна медсестра на 5 пациентов, то реше-ние принимаются автоматически – на этаже с 50 пациентами нуж-но иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника фи-нансового отдела требовали вложить избыточную наличность вдепозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обыч-ные акции, в зависимости от того, что именно в данное времяобеспечивает наибольшую прибыль на инвестиционный капиталвыбор определяется результатами простого расчета по каждомуварианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательнымсредством в принятии эффективных организационных решений.Определив, каким должно быть решение, руководство снижаетвероятность ошибки. Этим также экономится время, посколькуподчиненным не приходится разрабатывать новую правильнуюпроцедуру, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому,руководство часто программирует решения под ситуации, по-вторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что про-цедура принятия решения в самом деле правильна и желатель-на. Очевидно, если запрограммированная процедура становитсяневерной и нежелательной, решение принятое с ее помощью бу-дут неэффективными. А менеджер утратит уважение своих работ-ников и тех людей вне организации, на которых принимаемые ре-шения сказываются. Более того, высшей степени желательно со-общить об обоснованиях методологии принятия запрограммиро-ванных решений, тем кто этой методологией пользуется. Неспо-собность ответить на вопросы начинающиеся с « почему» в свя-зи с процедурой принятия решения зачастую порождает напряже-ние у людей, которые должны принимать эту процедуру. Эффек-

131

тивный обмен информацией повышает эффективность принятиярешения.

Б. Незапрограммированные решения. Решения этого типатребуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внут-ренне не структурированы или сопряжены с неизвестными фак-торами. Поскольку заранее невозможно составить конкретнуюпоследовательность необходимых шагов, менеджер должен раз-работать процедуру принятия решения. К числу незапрограмми-рованных можно отнести решения следующего типа: какими дол-жны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усо-вершенствовать структуру управленческого подразделения, какусилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуа-ции( как чаще всего бывает с незапрограммированными реше-ниями) истинной причиной проблемы может быть любой из фак-торов. В то же время руководитель располагает множеством ва-риантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываютсязапрограммированными или не запрограммированными в чис-том виде. Скорее всего, они суть крайнее отображение не кото-рого спектра в случае и с повседневными и с принципиальнымирешениями. Почти все решения оказываются где-нибудь междукрайними вариантами. Более того, на всем протяжении изученияпроцесса принятия организационных решений следует всегдапомнить, что он так тесно связан с процессом управления в це-лом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассмат-ривать отдельно.

Все функции менеджмента требуют от руководителя приня-тия решения. Важнейшей основой, элементом принятия реше-ния можно считать нахождение компромиссов. Практически вовсех случаях руководитель всегда стоит в затруднительном по-ложении при принятии решений, так как любое решение имеет от-рицательные последствия. Специалист по изучению проблем уп-равления Р.Катц указывает, что каждое решение должно «уравно-вешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии,что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждоерешение или выбор, затрагивающее все предприятия будут иметьнегативные последствия для каких-то его частей».

Вот почему следует рассматривать организацию с позициисистемного подхода и учитывать возможные последствия управ-ленческого решения для всех частей организации. К примеру,

132

некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «ДельтаЭрлайнз» – решили отказаться от практики увольнения (в соот-ветствии с «теорией Z» У.Оучи). Даже в ситуации экономическо-го спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании вдолгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, еслиудастся поддержать моральный дух и лояльность в отношении ккомпании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такоерешение сопряжено с дополнительными расходами на заработ-ную плату. Эти организации уверены, что в длительной перспек-тиве потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояль-ность работников.

Эффективно работающий менеджер понимает и принимаеткак факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недо-статки, возможно значительные. Он принимает данное решение,поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наибо-лее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле ру-ководства организацией встречаются очень мало ситуации на-столько однозначных, что результатом наилучшего решения бу-дет только благо, поэтому нахождение компромиссных вариан-тов решения проблем является важной основой управления кол-лективом.

Эффективно работающие менеджеры и люди наиболее удач-ливые в повседневной жизни – это индивиды, не позволяющиевозможным недостаткам решений парализовать их волю. Этолюди, понимающие, что неприятие решения, «флюгерная такти-ка обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худ-ший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встреча-ются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будетхорошим решением. Например, если дополнительная информа-ция вскоре должна поступить, а время не является критическимфактором, может быть лучше не принимать решения немедленно.Рассматривая процессы принятия решения, следует учитывать двамомента.

Первый заключается в том, что принимать решения как пра-вило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сво-дится к выбору направлений действий. Однако трудность состо-ит в том, чтобы принять хорошее решение. Второй момент со-стоит в том, чтобы принятие решения- это психологический про-цесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение невсегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда чувства.

133

Поэтому, неудивительно, что способы используемые руководите-лем для принятия решений варьируют от спонтанных до высоколо-гичных. Здесь важно понимать, что руководитель находится под воз-действием таких психологических факторов, как социальные уста-новки, накопленный опыт и личностные ценности.

Процесс принятия решения имеет интуитивный, основанныйна суждениях, или рациональный характер. Интуитивные реше-ния – это выбор сделанный только на основе ощущений того, чтоон правилен. Лицо, принимающее решение не занимается приэтом сознательным взвешиванием «за» и «против». По каждойальтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Про-сто человек делает выбор. То, что мы называем озарением илишестым чувством, и есть интуитивное решение. Специалист поуправлению П.Шодербек указывает, что «в то время как увеличе-ние количества информации о проблеме может оказывать замет-ную помощь в принятии решений руководителям среднего зве-на, представителям высшего эшелона власти по-прежнему при-ходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМпозволяет руководству уделять больше внимания данным ,но неотменяет главенствующего значения интуитивного решения. Зна-чительную зависимость руководителей высшего уровня от инту-иции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногдакажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Реше-ние, основанное на суждении, это выбор, обусловленный знани-ями или накопленным опытом. Человек использует знания о том,что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозиро-вать результат альтернативных вариантов выбора в существую-щей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает аль-тернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждения как основа организационного решения полезны, по-скольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к час-тому повторению.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в са-мом деле нова, поскольку у менеджера отсутствует опыт, на ко-тором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отне-сти любую ситуацию, новую для организации, например, измене-ние ассортимента производимых изделий, разработку новой тех-нологии или опробование системы вознаграждений, отличающей-ся от действующей. В сложной ситуации суждения может ока-

134

заться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть,слишком много для человеческого разума и он не в состоянии ихохватить и сопоставить.

Суждения всегда опираются на опыт. Чрезмерная ориентацияна последний смещает решения в направлениях знакомых ме-неджеров по их прежним действиям. Из-за такого смещения ру-ководитель может упустить новую альтернативу, которая должнабыла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты вы-бора. Еще важнее, что руководитель чрезмерно привержены ксуждению и накопленному опыту, может сознательно и бессоз-нательно избегать использования возможностей вторжения вновые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь но-вых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как за-метил специалист по семантике С.Чейз, многие из нас – рабыпрямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мывсегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будетпростым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за при-нятия плохого решения. Однако, во многих случаях руководительв состоянии существенно повысить вероятность правильноговыбора, подходя к решению рационально.

Рациональное решение. Главное различие между решения-ми рациональными и основанными на суждении заключается втом, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональноерешение обосновывается с помощью объективного аналитичес-кого процесса.

6.2. Алгоритм рационального принятия решения

Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идето нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.Менеджер заботится не столько о решении, как таковом, сколькообо всем, связанном и проистекающем из него. Для решения про-блемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.Поэтому, процесс решения проблемы можно представить в виде 5этапов.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про-блемы определение или диагноз полный и правильный. Суще-ствует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,проблемой считается ситуация, когда поставленные цели недостигнуты. Вы узнаете о проблеме, потому что не случается то,

135

что должно было случиться. Поступая так, Вы сглаживаете откло-нения от нормы.

К примеру, мастер может установить, что производительностьего участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его не-обходимость очевидна. Однако, слишком часто руководители рас-сматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-тодолжно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассмат-ривать также потенциальную возможность. Например, активныйпоиск способов повышения эффективности какого-то подразделе-ния. Даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлени-ем. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-чтоможно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлече-ния выгоды из представляющейся возможности. Поступая, такимобразом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.П.Дракер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемытолько восстанавливает норму, результаты же «должны быть след-ствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимособрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и вне-шнюю информацию. Такую информацию можно собирать на ос-нове формальных методов, используя например, вне организа-ции анализ рынка, а внутри ее – анализ финансовой отчетности.Информацию можно собирать неформально, ведя беседы о сло-жившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия ре-шения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно снею сделать. Многие возможные решения проблем организациине будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо уорганизации не достаточно ресурсов для принятия решения. Кро-ме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи-зации силы – такие, как законы, которые менеджер не властен из-менить. Ограничения корректирующих действий сужают возмож-ности в принятии решении. Перед тем, как переходить с следую-щему этапу процесса, менеджер должен беспристрастно опреде-лить суть ограничений и только потом выявить альтернативы. Еслиэтого не сделать, как минимум будет впустую потеряно масса вре-мени. Ограничения варьируют в зависимости от ситуации и конк-ретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих

136

требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресур-сы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не раз-работанной или чересчур дорогой; исключительно острая конку-ренция; законы или этические соображения.

Как правило, для крупной организации существует меньшеограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством труд-ностей. В дополнение к идентификации ограничений менеджерунеобходимо определить стандарты, по которым предстоит оце-нивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты приня-ты называть критериями принятия решения. Они выступают вкачестве рекомендации по оценке решений. Например, прини-мая решение о покупке автомобиля, Вы можете ориентировать-ся на критерии стоимости- не дороже 10 тысяч долларов, эконо-мичности – не менее 10 км на литр бензина, вместимости – 5взрослых одновременно, привлекательности и хороших харак-теристик с точки зрения обслуживания. При этом осуществляет-ся ранжирование и взвешивание критериев.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявитьвсе возможные действия, которые могли бы устранить причиныпроблемы и тем самым дать возможность организации достичьсвоих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко рас-полагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформули-ровать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотре-ние очень большего числа альтернатив, даже если они все реа-листичные часто ведет к путанице. Поэтому, руководитель, какправило, ограничивает число вариантов выбора для серьезногорассмотрения всего несколькими альтернативами, которые пред-ставляются наиболее желательными. При этом, необходимо по-заботиться о том, чтобы был учтен широкий спектр возможныхрешений. Углубленный анализ трудных проблем необходим дляразработки нескольких действительно различающихся альтерна-тив, включая возможность бездействия. Когда руководство не всостоянии оценить, что произойдет, если ничего не предприни-мать, существует опасность не устоять перед требованием не-медленных действий. Действия ради самого действия повыша-ют вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, ане на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтерна-тив необходима определенная предварительная оценка. Иссле-дования показали, что как количество, так и качество альтерна-

137

тивных идей растет, когда начальная генерация идей (идентифика-ция альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идейследует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценкерешений руководитель определяет достоинство и недостатки каж-дого из них и возможно общие последствия. Ясно, что любаяальтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспек-тами, поэтому почти все важные управленческие решения содер-жат компромисс.

При оценке возможных решений менеджер пытается прогно-зировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопре-деленно. Множество факторов, включая изменение внешнегоокружения и невозможность реализации решения, может поме-шать воплощению намеченного. Поэтому, важным моментом воценке является определение вероятности осуществления каж-дого возможного решения в соответствии с целями. Если послед-ствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализацииневелик, оно может оказаться менее желательным вариантомвыбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимаяво внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно оп-ределена, а альтернативные решения тщательно взвешены иоценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнитель-но просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо-лее благоприятными общими последствиями. Однако, если про-блема сложна и приходится принимать во внимание множествокомпромиссов, и если информация и анализ субъективны, мо-жет случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшимвыбором. В этом случае, главная роль принадлежит хорошемусуждению и опыту.

Для менеджера идеальное достижение оптимального решенияпредставляет собой многогранный процесс рассмотрения различ-ных альтернативных вариантов. Исследователь Г.Саймон указы-вает, что решая проблему, руководитель склоняется к поведению,которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирую-щим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-занехватки времени и невозможности учесть всю уместную инфор-мацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель,как правило, выбирает направления действия, которое очевидно

138

является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возмож-ных.

Реализация. Реальная ценность решения становится очевид-ной только после его осуществления. Процесс решения пробле-мы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выборнаправлений действий имеет малую ценность для организации.Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющей-ся возможности решение должно быть реализовано. Уровеньэффективности осуществления решения повысится, если онобудет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда менеджерможет возложить принятие решения на тех, кто должен будет егоисполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности сво-ей точки зрения других людей в организации, доказывать людям,что его выбор несет благо организации и каждому члену в от-дельности. Некоторые менеджеры считают попытки убеждениянапрасной тратой времени, однако подход типа «прав я или неправ, но начальник я» сегодня в мире образованных людей несрабатывает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возраста-ют, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лептуи искренне верят то, что делают. Поэтому, хороший способ заво-евать признания решения состоит в привлечении других людей кпроцессу его принятия. Дело менеджера выбрать, кто долженосуществлять реализацию решений. Однако, твердая поддерж-ка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнениярешения. Полное осуществление решения требует приведениев действие всего процесса управления, в особенности его орга-низующей и мотивационной функции.

6.3 Механизм принятия управленческих решений и их влияние на результаты производства

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:– общее руководство принятия решения;– правило принятия решения;– планы в принятии решения;– принятие двухсторонних решений руководителями одного

уровня на основе индивидуального взаимодействия;– целевые группы и их роль в принятии решений (групповое

139

взаимодействие на равных уровнях);– матричный тип взаимодействий.Первые три составляющие обеспечивают вертикальную вза-

имосвязь между уровнями управления, последние три – горизон-тальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный меха-низм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложностипринимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, чтопроцесс принятия решения находится в руках одного линейного(общего) руководителя, который подчинен в свою очередь выше-стоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятиирешений по линейным должностям. Каждый руководитель реша-ет свои проблемы со своим непосредственным руководителем, ане с вышестоящими руководителями, минуя своего непосред-ственного руководителя. Такой механизм характерен для амери-канского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут пер-сональную ответственность за свою работу, получая право рас-поряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необ-ходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь праваи ответственности должны быть равны.

Руководители функциональных подразделений оказываютпомощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчи-тываются перед ними, но не наделяются правами и ответствен-ностью, которые имеют линейный руководитель. Общий руково-дитель до принятия решения обычно принимает предложения ивыслушивает мнения не только непосредственных подчиненных,но и отдельных работников, которые обычно высказывают егопри заключении коллективных договоров.

Правила принятия решения или нормативы, обычно разрабаты-ваются и издаются самими фирмами. В них формулируется дей-ствия, необходимые для реализации принятых решений в опреде-ленных условиях. Эти правила имеют целью осуществления коор-динации между различными подразделениями и делятся на опе-ративные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем уп-равленческом звене в виде различных инструкций. Стратегичес-кие правила, или деловая политика, включают такие виды реше-ний, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида

140

заказчиков, организации сбытовой сети, способов установленияцен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стра-тегические правила обычно формулируются на высшем уровнеуправления при участии среднего звена управления и не имеютвременных ограничений. Организационные правила основыва-ются на местном или государственном законодательстве. Оникасаются таких вопросов, как определение целей и характерадеятельности фирмы, ее отношения с государственными учреж-дениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила, а так-же размер дивидендов, оплату высших управляющих и преми-альные выплаты ,схемы должностных окладов, лимиты капиталь-ных вложений, в пределах которых руководители могут распо-ряжаться финансовыми средствами фирмы, устанавливают вла-дельцы фирмы, их права и ответственность.

Планы являются средством координации деятельности раз-личных подразделений при принятии управленческих решений.В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые длядостижения намеченных целей в рамках конкретного периода.Планы охватывают деятельность производственных отделений,поэтому принятие управленческих решений осуществляется врамках своих планов. Преимущество планов перед правиламисостоит в том, что они являются более гибкими, и их легче при-способить к изменившимся условиям. В американских компани-ях планы являются важнейшим инструментом координации дея-тельности на крупных предприятиях в целях увязки стратеги-ческого и оперативного управления.

Обычно годовой плановый цикл в крупных фирмах США начи-нается с определения высшим руководством ориентиров планадля производственного отделения или стратегического центрахозяйствования, являющегося центром прибыли. Производствен-ное отделение – это низовой уровень ответственности фирмы зазаконченный цикл хозяйственной деятельности, то есть за разра-ботку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг.Плановыми показателями для них являются объем продажи, при-быль, капитальные вложения. Каждое производственное отделе-ние после этого готовит детальный годовой план, который содер-жит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждоговида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства,уровень занятости.

Вариант плана обсуждается руководителем производственно-

141

го отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом).После чего, по окончательному варианту принимается решение,которое становится обязательным к исполнению. Результатывыполнения плана периодически оцениваются руководителемпроизводственного отделения. По итогам оценки принимаютсярешения о необходимости внесения корректив в плановые пока-затели или применение конкретных мер. О любых существенныхотклонениях от плана руководство производственного отделенияобязано информировать высшее руководство фирмы, котороеможет принять собственное решение, обязательное для выпол-нения.

Принятие двухсторонних решений руководителями одногоуровня на основе индивидуального взаимодействия осуществ-ляется без согласования со своими общими руководителями.Здесь реализуется горизонтальный способ координации в при-нятии решении в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специ-альные лица, находящиеся на одном уровне управленческойструктуры в производственных отделениях. В некоторых фирмахфункции координатора выполняет руководитель проекта, отве-чающий за осуществление конкретного комплекса работ и полу-чающий полномочия принятия соответствующих решений. До-вольно часто в производственных отделениях в качестве коор-динаторов для принятия решений назначаются руководители,отвечающие за выпуска конкретного изделия. Чаще всего, этоотносится к разработке новых изделий или разработке и выпускаизделий компоненты, которых, изготавливаются в разных произ-водственных отделениях. В таких случаях координатор выполня-ет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного про-дукта, и имеет право принимать решение по вопросам техноло-гии, организации и сбыта. Координатор- руководитель имеет пра-во обсуждать проекты принимаемых решений с руководителямидругих производственных подразделений, но он не имеет админи-стративной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодей-ствия и принимают решения касающиеся конкретных вопросовсовместной деятельности для достижения установленных целей.Целевые группы могут создаваться на временной или на посто-янной основе и иметь в своем составе представителей разныхфункциональных подразделений и специализированных произ-

142

водственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда вформе комитета или комиссии, назначается руководитель (пред-седатель), который наделяется правом принимать решения безсогласования с высшим руководством фирмы или общим руко-водителем. Вместе с тем члены группы продолжают находитьсяв подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах в отличие от двух предыдущих гори-зонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляют-ся линейные права, аналогичные тем, которые даются руководи-телям функциональных подразделений. Возникает сетевая струк-тура, позволяющая принимать решения во все усложняющихсяусловиях, касающихся все более сложных проблем.

О подготовке решений К.Киллен пишет: «процесс подготовкирешений состоит из 5 основных этапов:

– постановка проблемы;– выявление альтернатив;– выбор лучшей альтернативы;– внедрение решений в практику;– проверка результата».Постановка проблемы. Многие плохие решения были вызва-

ны тем, что принявший их человек не понимал существа про-блемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути,нет. Есть только их внешние признаки и симптомы.

Однако существуют несколько простых приемов, помогающихпонять , действительно ли правильно вы понимаете проблему.Прежде всего, изложите проблему письменно – если не сможе-те, значит вы ее не понимаете. Если вы ее записали, то это ещене означает, что правильно поняли проблему. Однако сам про-цесс записи поможет Вам уяснить ее суть. Общей ошибкой приэтом является чрезмерная общность, не конкретность формули-ровки. Формулировка типа: «надо что-то принять по технике безо-пасности» – бесполезна. Если ваша фирма терпит убытки, пробле-му не следует формулировать так «как сократить потери». Это лишьсимптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Можетбыть, цены на вашу продукцию слишком низки или слишком вы-соки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы поку-пателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отве-чала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяс-нить, если вы постараетесь формулировать письменно.

143

Второй прием выяснения истинной проблемы состоит в том,чтобы первое пришедшее в голову к вам объяснение считатьсимптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе воп-рос: «Чем вызван этот симптом?». Повторяйте этот процесс, покане зайдете в тупик. Если Вы правильно проанализировали ситу-ацию, именно здесь корень Вашей проблемы.

Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за помо-щью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем спросить опомощи, убедитесь, что Вы честно сами пытались решить про-блему. В противном случае, Вы никогда не научитесь приниматьрешения самостоятельно. Предположим, что проблема постав-лена правильно. Можно переходить к следующему этапу.

2. Выявление альтернатив. Второй этап состоит в том, чтобынайти возможные альтернативные решения проблемы. Обычноэто не вызывает особых трудностей, если Вы глубоко вникли всуть дела. После сделанных попыток выявления реальной про-блемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможныхее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть«мозговая атака», предпринятая Вами либо самостоятельно, либос участием других. При «мозговой атаке» дайте волю воображе-нию и запишите любое пришедшее в голову решение. Сколькобы глупым, диким и невероятным оно не казалось. В это времякритика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другойподход, о котором правда, легче говорить, чем выполнить, в том,чтобы графически изобразить все логические возможности.Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую аль-тернативу с тем, чтобы затем Вы могли их изучить.

Именно на этом этапе большинство авторов советуют собратьвсе факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том,что есть строго ему следовать, то вы выявите очень мало аль-тернативных решений, так как крайне редко будете иметь доста-точно времени, чтобы собрать все факты.

Поэтому, лучше всего выбрать как можно больше фактов зато время, которым вы располагаете.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Составивперечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числерешением проблемы. Однако, вы еще не знаете, какую альтер-нативу и альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наи-

144

более распространены – интуиция, то есть выбор альтернативы,которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она можетоказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (аб-солютно надежного метода выбора наилучших альтернатив несуществует). Хорошие управляющие обладают обычно развитойинтуицией и предлагают, как правило, довольно удачные реше-ния.

4. Внедрение решений в практику. Как бы хороша ни была выб-ранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока непройдет испытание делом. Не совершайте ошибки, не проводи-те ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные по-следствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедитьдругих в правильности своего решения или хотя бы добиться ихмолчаливого согласия.

Если же выбранная альтернатива покажется вам неудовлет-ворительной, обсудите проблему со своим начальником, расска-жите ему, что вы намерены делать и почему. Часто начальникрасполагает более большим опытом и знаниями по данному воп-росу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

5. Проверка результата. После внедрения решений в прак-тику полезно проверить результат. Причины могут быть следу-ющими.

1. Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когдавновь столкнетесь с подобной ситуацией.

2. Если решение плохое, вы будете знать, что не следует де-лать в следующий раз.

3. Если решение плохое и вы вскоре после его внедрения при-ступили к проверке его последствий иногда можно исправитьположение.

На практике хорошие менеджеры пытаются составить не-сколько запасных планов на случаи непредвиденных обстоя-тельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор на-дежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необ-ходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверкирезультата.

Вопросы для проверки качества знаний студентов припроведении активного семинара

1. Что понимается под термином «управленческое решение»?

145

2. Принципы построения матрицы проблем и ее значение.3. Виды управленческих решений4. Механизм принятия запрограммированных решений.5. Механизм принятия незапрограммированных решений.6. Принятие интуитивного решения.7. Формулирование управленческого решения на основе суж-

дений.8. Этапы рационального решения.9. Разработка направлений диагностики проблем.10. Формулировка ограничений и критериев принятия реше-

ний.11. Выявление альтернатив управленческих решений.12. Выбор альтернативного подхода и его реализация.13. Механизм принятия управленческих решений.

Задания и тематика с.р.с.

1. Восстановить пропущенные элементы в схеме, указав из-вестные виды организационных структур.

2. Восстановить пропущенные элементы в схематическомизображении модели экономического потенциала фирмы:

Экономический потенциал = …….. + основной капитал + ……..

146

3. Заполните таблицу , указав названия трех главных этаповпостроения организации и характер работ на каждом этапе.

Этапы построения организации

4. Восстановить пропущенные элементы, указав известныехарактеристики окружающей организацию внешней среде и фор-мы их воздействия на организацию.

5. Завершить создание таблицы, указав содержание основныхвидов планов.

Основные виды планов:6. Восстановить пропущенные элементы в перечне свойств

контроля.

Организационные структуры Иерархические Бригадные Дивизиональные Программно-целевые

Свойства контроля:

1. Стратегическая направленность.

Этапы Содержание работы Определение характера вы-полняемой работы

1…. 2. Расчет объема 3….. 4. Проверка

1. Установление норм 2…. 3. Установление сотрудничества

Классификация позиций ме-неджмента, построение групп управления

1. Распределение обязанностей по видам работ 2…..

Характеристики внешней среды Подвижность

147

2.3. Соответствие делу.4.

5.6.7.8. Международная адаптация.

7. Продолжить перечень рекомендаций Ньюмена по эффек-тивности контроля.

Рекомендации Ньюмена:1. Устанавливать осмысленные стандарты.2.3.4.5.

8. Восстановить пропущенные элементы в схеме, указав видыуправленческих решений, подходы к их принятию и факторы.

9. Восстановить пропущенные элементы в схеме, указав алго-ритмы и технологию принятия управленческих решений.

10. Хозяин предприятия предложил одному из своих служащихна выбор два варианта прироста зарплаты в связи с инфляцией наближайшие 6 лет.

Первый вариант: с данного момента в течение года зарплата,составляющая 1200 у.д.ед. в год, остается без изменения; за каж-дый последующий год зарплата будет повышаться на 200 у.д.ед.

Второй вариант: начиная с данного момента годовая зарплата

Название Содержание 1. Основные направления дея-тельности (15-20) лет

2. Планы развития организа-ции (1-5 лет)

3. Тактические планы (до 1 года)

4. Программно-целевые и про-ектно-целевые планы

148

1200 у.д.ед. остается без изменений; в конце каждого полугодия бу-дет делаться прибавка к годовой зарплате, равная 50 у.д.ед.

Какой вариант выгоднее для служащего? Попробуйте вначалерешить эту задачу глазомерно.

11. Издательско- торговое предприятие имеет с своем соста-ве следующих сотрудников: 2 редакторов, 2 маркетологов, 2 эко-номистов, 2 бухгалтеров, 2 кассиров, 2 продавцов. В целях эко-номии средств принято решение о сокращении упомянутых шта-тов наполовину за счет совмещения специальности работников.При этом оставшиеся сотрудники будут выполнять обязанностиза двоих, получая, соответственно, повышенную месячную зара-ботную плату:

редактор-маркетолог – 2500 у.д.ед.маркетолог-экономист – 2300 у.д.ед.экономист-бухгалтер – 1800 у.д.ед.бухгалтер- кассир – 1500 у.д.ед.кассир-продавец – 1100 у.д.ед.продавец-маркетолог – 2100 у.д.ед.Эта повышенная зарплата представляет собой сумму прежних

окладов соответствующих работников минус 25%.Необходимо рассчитать: 1) какими были оклады работников

до сокращения;2) какую экономию средств получило предприятие за счет со-

Алгоритмы Технология Общее руководство Формулировка ограничений и критериев

Определение альтернатив Принятие двухсторонних решений

руководителями одного уровня Матричный тип взаимодействия

Виды Факторы Подходы 1… 1… 1… 2. Незапрограм- мированные

2. Личностные оценки руководителя

2…

3. Информационные ограничения

3. Рациональные

4… 5….. 6. Поведенческое

поведение

149

кращения.12. Рассматривая возможности реорганизации предприятия,

менеджер подсчитал, что если увеличить количество равнооп-лачиваемого персонала на 80 человек, то деньги, выделенныена месячную зарплату ( 40 тыс.у.д.ед), будут израсходованы на 5дней раньше, чем в настоящее время, а если сократить персо-нал на 100 работников, то зарплаты хватит на 10 дней больше,чем сейчас.

1) какое количество персонала работает на предприятии в на-стоящее время?

2) Какова величина месячной (30-дневной) зарплаты персо-нала в настоящее время?

13. Для работы в нормальном режиме предприятие распола-гает определенным штатом работников, каждому из которых по-ложена некоторая месячная зарплата в пределах установленно-го фонда. В период сезонного спада загрузок предприятия 10рабочих увольняются и возникает возможность увеличения за-работка каждому из оставшихся на 3 тыс.у.д.ед. – в рамках тогоже фонда зарплаты.

В период роста загрузки предприятия, наоборот, приходитсянанимать 50 работников и при этом снижать зарплату каждомуработающему на 5 тыс.у.д.ед. – в пределах того же фонда.

1) какова численность персонала и зарплата при работе в нор-мальном режиме?

2) Каким фондом зарплаты располагает предприятие?3) Какова численность персонала и зарплата при работе в пе-

риод спада и увеличения загрузки предприятия?14. Рыболовецкое предприятие рассчитывает приобрести пу-

тевки для поездки на престижные курорты Фингалия и Каркодайл,расплатившись за них с туристтической фирмой своей продукци-ей- банками с черной икрой. Однократная поездка на оба курортасуммарно оценивается в 90 банок икры. При этом 6 путевок в Кар-кодайл стоят столько же, сколько 9 – в Фингалию. Рыбаки, веду-щие переговоры с турфирмой, отобрали некоторое количество пу-тевок на оба курорта и оказались перед трудной проблемой: невсе банки с икрой, предназначенные для сделки, оказались из-расходованными. Возникло несколько вариантов:

– например, можно сделать отобранные в Каркодайл путевки

150

парными ( удвоив цену), тогда общее число путевок составит 23,но, к сожалению, и при этом не все банки будут реализованы;

– а вот если сделать парными только отобранные путевки вФингалию, то общее количество путевок вырастет до 25 и кон-сервы не придется возвращать. Это вариант был признан при-емлемым.

Сколько банок икры было выделено для оплаты путевок? 15. Арендатор платит муниципалитету за аренду помещений

для офисов 40 тыс.у.д.ед Ему приходится также вести расходына содержание этих помещений.Сдача офисов предпринимате-лем в субаренду приносит арендатору 120 тыс.у.д.ед. Казалосьбы, обеспечивается значительная прибыль. Расчет, однако, по-казывает, что арендатор остается в накладе: ежемесячные поте-ри составляют половину стоимости аренды, или треть стоимостимесячного содержания. Каковы ежемесячные потери арендато-ра?

16. Проверка постов круглосуточной охраны предприятия про-водится тогда, когда момент составляет сумму четверти време-ни, прошедшего от начала смены, и половины времени, остав-шегося до конца смены. Смена постов охраны осуществляется вполночь.

Когда проводится проверка постов охраны предприятия?17. Объединение предприятий общественного питания состо-

ит из ряда стандартных кафе. Каждое кафе представляет собоймалое предприятие и имеет определенное количество работни-ков. 10 малых предприятий разорились, так что в оставшиесяпришлось пристроить на работу по одному человеку. Затем, ра-зорились еще 15 малых предприятий ,и снова пришлось пристро-ить в каждое из оставшееся по несколько работников, оказав-шихся не у дел. После этого в каждом малом предприятии сталона 3 работника больше, чем было вначале.

Какова общая численность работников объединения?18. Заседание правления фирмы было решено начать после

полудня, в то момент, когда часовая и минутная стрелки часовукажут точно в противоположные направления. Первый и после-дующие перерывы заседания решили делать, когда направле-ния стрелок будут также строго противоположны.

1) когда должно начаться заседание?2) Через какое время решено устраивать перерывы?19. Половину рабочего времени менеджер провел в своем ка-

151

бинете, затем он совершал обход предприятия до тех пор, покане осталась половина того времени, которое было затрачено наобход.

Какую часть своего рабочего времени менеджер потратил наобход предприятия?

20. Во время деловых переговоров рекомендуется не толькосамому посматривать на свои часы, но и наблюдать за тем, какэто делает собеседник.

Для чего?21. На деловой встрече все участники заключили между со-

бой 105 парных договоров- каждый по одному договору.Сколько было участников деловой встречи?(Попытайтесь вначале решить эту задачу на глаз).22. Менеджер планирует провести в этот день 3 ответствен-

ных мероприятий из 15, намеченных на неделю.Сколько существует способов очередности размещения этих

мероприятий в дневном плане?23. Из трудового коллектива в 12 человек необходимо сфор-

мировать три работоспособные бригады одинаковой численнос-ти.

Сколькими способами это можно сделать?(Попробуйте вначале решить эту задачу глазомерно).24. Предприятие перешло с шестидневной на пятидневную

рабочую неделю.Как должна изменится производительность труда, чтобы при

прежних расценках зарплата: 1) не изменилась; 2) сократиласьна 10%; 3) выросла на 10%?

25. Персонал предприятия формировался по конкурсу. Из чис-ла поданных заявлений необходимо было отобрать линейныхруководителей, руководителей функциональных отделов и мас-теров в соотношении 3:7:15.

Однако фактически как линейных руководителей, так и руково-дителей функциональных отделов оказалось на 25% больше на-меченного, а мастеров – на 25% меньше намеченного. Всего жеприняли 95 человек.

Сколько персонала было принято на каждую должность?26. У каждого из четырех предпринимателей есть денежный

капитал, размер которого они друг от друга скрывают. Между тембанку, в котором они держат деньги, известно, что, если бы ониобразовали общий капитал даже втроем, их денег бы вполне хва-

152

тило для создания акционерного предприятия с уставным капита-лом 750 тыс.у.д.ед. Ибо их общий капитал без первого предприни-мателя составил бы 900 тыс.у.д.ед, без второго – 850, без третьего– 800, без четвертого – 750 у.д.ед.

Сколько денег на счету у каждого предпринимателя?27. Вы располагаете капиталом в 100 млн.единиц и рассмат-

риваете альтернативные возможности вложения его либо в про-изводство кинофильма, либо в торговлю.

Вероятность успеха вложения капитала в кинофильм – 0,2, вторговлю-0,7.

Вероятность неуспеха вложения капитала в кинофильм – 0,8,в торговлю – 0,3.

В случае успеха кинофильм дает 90 % прибыли, торговля –30%.

В случае неуспеха кинофильм дает 10% прибыли, торговля-20%.

Куда выгоднее вложить деньги?28. Предприятие А проводит с партнерами Б и В коммерчес-

кие операции. Вот их некоторые итоги. Два месяца назад пред-приятие А выплатило партнерам Б и В по определенной сумме, врезультате начальные капиталы каждого из них уравнялись. Ме-сяц назад предприятия А и Б получили от предприятия В суммы,удвоившие их текущие активы. И наконец, в этом месяце пред-приятия А и В получили от предприятия Б такие суммы, которыеудвоили их текущие капиталы. В результате проведенных опера-ций капиталы всех трех участников уравнялись, причем предпри-ятие А потеряло 60 тыс.у.д.ед.

Какими начальными капиталами располагали партнеры?29. Предприниматель решил вложить 8 млн. у.д.ед в сопря-

женные с риком операции А и Б на следующих условиях:– вложение в операцию А больше, чем в операцию Б;– при любом исходе операций вложения теряются;– в случае успеха операции вложение увеличивается в число

раз, равное величине вложения.После успешного проведения обеих операций предпринима-

тель увеличил свой первоначальный капитал в 4 раза.Чему равны вложения в операции А и Б ?30.Три работника внесли рационализаторские предложения

по экономии ресурсов: первое экономит 35% ресурсов, второе-50%, третье – 15%.

153

Сколько ресурсов экономят все три предложения? Тематика с.р.с.

1. Условия и этапы развития менеджмента.2. Характеристика основных школ менеджмента.3. Сущность и понятие организации.4. Проектирование организационных структур.5. Функции и принципы управления.6. Построение структуры организации.

154

7. Типы организационных структур.8. Формирование миссии и стратегии организации.9. Организация как система.10. Параметры эффективности управления организацией.11. Проблемы формирования экономического потенциала

предприятий.12. Функции и задачи менеджмента.13. Принципы, стиль и методы управления.14. Роль менеджера и модели поведения руководителя.15. Система управления кадрами.16. Кадровая политика, ее принципы, направления разработ-

ки и направления реализации.17. Политика оплаты труда.18. Виды финансовых льгот.19. Структура активных программ социального обеспечения.20. Проблема оценки работы и его методы.21. Сущность мотивации и ее функционирование в организа-

ции.22. Классификация теории мотивации.23. Власть и способы ее реализации.24. Роль и значение лидерства в современной организации.25. Роль и значение коммуникации.26. Принципы построения коммуникационного процесса.27. Авторитарный стиль руководства.28. Либеральный стиль руководства.29. Демократический стиль руководства.30. Сущность, функции контроля в управлении организацией.31. Область и виды контроля в управлении.32. Поведенческий аспект контроля в организации.33. Понятие эффективности контроля в современном менед-

жменте.34. Виды управленческих решений и этапы их осуществления.35. Методы и подходы к принятию управленческих решений.36. Факторы, влияющие на процесс принятия решения.37. Технология принятия решения в менеджменте.38. Программно-целевой метод планирования и управления.39. Искусство общения и деловые переговоры.40. Стиль руководства и параметры эффективности.41. Организация труда менеджера.42. Содержание и виды управленческих решений.

155

43. Основные направления рациональной организации труда.44. Организация и контроль выполнения управленческих ре-

шений.45. Управление конфликтами и стрессами.46. Формы и организация общения.47. Управление экономическим потенциалом предприятия.48. Японская модель управления качеством продукции.49. Совершенствование организационных структур управле-

ния производством в промышленности.50. Особенности управления в малом и среднем бизнесе.51. Особенности управления в акционерном обществе.52. Особенности управления в финансово-промышленных

группах.53. Менеджер в системе управления организацией.54. Научная организация управленческого труда руководите-

лей и специалистов.55. Повышение эффективности оперативного управления про-

изводством.56. Информационное обеспечение процесса управления и ком-

муникация в промышленности.57. Управление техническим развитием производства на при-

мере промышленности.58. Управление обеспечения конкурентоспособности в про-

мышленности.59. Мотивационные основы управления производством в про-

мышленности.60 .Стратегия управления и его виды в промышленности.61. Власть и способы ее реализации в промышленных пред-

приятиях.62. Эффективность управления и разделение функций в сис-

теме управления.63. Определение масштаба управления для промышленных

предприятиях.64. Власть и способы ее реализации в управляющей системе.65. Совершенствование экономического механизма управле-

ния в промышленных предприятиях.66. Разработка тактических планов в управлении промышлен-

ных предприятий.67. Управление производительностью труда в промышленно-

сти.

156

68. Особенности управления маркетингом в организациях.69. Повышение эффективности применения социально-пси-

хологических методов управления в производственном коллек-тиве.

70. Повышение эффективности оперативного управления про-изводством.

71. Управление техническим развитием производства.72. Управление качеством продукции.73. Совершенствование организационной, производственной

структуры управления предприятия.74. Управление и организация инновационной деятельности

на предприятии.75. Управление рекламной деятельность в условиях рынка.76. Управление персоналом на основе кадровой политики.77. Управление финансовыми рисками.78. Цена капитала и управление его структурой.79. Управление денежным потоком.80. Управление предпринимательскими рисками.81. Лидерство и его формы в совместном управлении.82. Типы моделей и организаций менеджмента.

Глоссарий

Авторитарный стиль руководства – стиль руководства, ха-рактеризующийся централизацией власти, единоначалием, чрез-мерной требовательностью к подчиненным, ограничением их ини-циативы и самостоятельности, преобладанием методов принуж-дения.

Либеральный стиль руководства – стиль руководства, ха-рактеризующийся невмешательством руководителя в работу под-

157

чиненных, излишней снисходительностью, а зачастую и безответ-ственностью и попустительством.

Демократический стиль руководства – стиль руководства,характеризующийся партнерскими отношениями, коллегиальнымобсуждением и принятием решений, самостоятельностью и ини-циативностью сотрудников, взаимным распределением прав иобязанностей, взаимным контролем.

Архетип менеджера – руководитель, имеющий необходимыеданные для определенной управленческой роли, требующейспецифических знаний, умений и черт характера.

Карьера – продвижение в какой-либо сфере деятельности.Персонал- личный состав или работники учреждения, состав-

ляющие группу по профессиональным или служебным призна-кам.

Кадры – основной состав квалифицированных работниковпредприятий, государственных учреждений, общественных орга-низаций.

Штат – постоянный состав сотрудников учреждения.Несписочный состав – работники, не состоящие в штате

предприятия.Списочная численность – численность персонала предпри-

ятия по штату, штатным расписаниям.Оборот рабочей силы – изменение численности работников

вследствие их приема на работу или выбытия.Текучесть рабочей силы – отношение выбывших по соб-

ственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисцип-лины к среднесписочной численности за исследуемый период.

Социальная адаптация – процесс взаимодействия личности илисоциальной группы с социальной средой, включающей усвоениенорм и ценностей среды, а также изменение и преобразование сре-ды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.

Управление карьерой – официальная программа продвиже-ния работников по службе, раскрывающая и применяющая все ихспособности наилучшим для организации образом.

Конфликт – норма отношений между людьми, необходимыйэлемент производственной жизни, который дает выход социаль-но-психологической напряженности, порождая изменения в дея-тельности организации.

Мотивация – состояние, побуждающее совершать действия,направленные на удовлетворение потребностей.

158

Содержательные теории мотивации – теории мотивации, ос-нованные на идентификации человеческих потребностей.

Процессуальные теории мотивации – теории мотивации,основанные на идентификации человеческого поведения, вос-приятия и познания.

Харизматическая власть – власть, построенная на силе ис-ключительных качеств личности или способностей лидера.

Лидерство – способность эффективно использовать все име-ющиеся источники власти для превращения созданного для дру-гих видения в реальность.

Коммуникация – общение, передача информации от челове-ка к человеку- специфическая форма взаимодействия людей впроцессах их познавательно – трудовой деятельности.

Канал – средство, с помощью которого сообщение передает-ся от источника к получателю, путь физической передачи сооб-щения.

Эффект коммуникации – изменения в поведении получате-ля, которые происходят вследствие передачи сообщения.

Гомофильная коммуникация – коммуникация пары «источ-ник-получатель», сходной по определенным признакам: взгляды,образование, социальный статус.

Гетерофильная коммуникация – коммуникация пары «источ-ник-получатель», различной по определенным признакам: взгля-ды, образование, социальный статус.

Коммуникационная сеть полной системы – сеть, охваты-вающая устойчивые схемы коммуникации всех индивидов в сис-теме (организации).

Личностная сеть коммуникации – устойчивая схема комму-никационных потоков данного индивида с любыми другими ин-дивидами.

Радикальная личностная сеть коммуникации – сеть, в кото-рой индивид взаимодействует с другими, не контактирующими меж-ду собой лицами.

Коммуникационные роли – функции, выполняемые члена-ми организации в процессе передачи информации.

«Сторож» – индивид, контролирующий входные потоки инфор-мации.

«Связной» – индивид, связывающий на межличностной ос-нове группы в системе, не принадлежа ни одной из них.

159

«Лидер мнения» – индивид, неформально оказывающий ре-шающее влияние на поведение остальных.

«Космополит» – индивид, связывающий систему (организа-цию) в внешней средой.

Планирование – процесс выбора целей и решений с разра-боткой соответствующей технологии для их достижения.

Прогнозирование – метод научно обоснованного предвиде-ния возможных направлений будущего развития.

Экстраполяция – предположение о повторении в будущемтенденции, имевшей место в прошлом.

Эконометрическая модель – статистическая оценка на ос-нове системы регрессионных уравнений.

Эконометрические индикаторы – регулярно повторяющие-ся регрессионные оценки, направленные на прогнозирование из-менения основных экономических показателей.

Функциональные планы – планы, описывающие действия,которые предстоит предпринять в ближайшем будущем в конк-ретной сфере производства, и содержащие перечень ближайшихцелей и временные рамки для их достижения.

Стабильные планы – директивы, направленные на увеличе-ние общей эффективности на основе соблюдения простейшихпринципов организации и рассчитанные на управление ежеднев-ными процессами в организации.

Политика – тип стабильного плана, в соответствии с которымустанавливаются параметры принятия повторяющихся второсте-пенных решений.

Процедуры (стандартные инструкции) – тип стабильногоплана, состоящего из серии шагов, которым необходимо следо-вать при выполнении отдельных (повторяющихся) заданий илипри исполнении определенных обязанностей.

Закон необходимого разнообразия – закон, согласно кото-рому сложная система требует сложного управляющего меха-низма.

Ситуационное планирование – методический прием, заклю-чающийся в предусмотрительном планировании действий на слу-чай непредвиденных обстоятельств и ситуаций.

Адаптивный стратегический план – совокупность ситуаци-онных планов, каждый из которых вступает в действие при опре-деленных ситуациях, складывающихся во внешней среде орга-

160

низацииСтратегическое планирование – планирование, заключаю-

щееся в необходимости соотносить каждодневные действия ссоображениями относительно долгосрочных целей и строящее-ся на ситуационной основе.

Стратегия лидерства по ценам – стратегия низких цен засчет низких затрат и больших объемов производство.

Стратегия дифференциации – стратегия расширения ассор-тимента, повышения уровня качества.

Стратегия фокусирования – стратегия концентрации на кон-кретном участке рынка и привлечения потребителей с «особымизапросами».

Управление по целям (целевой менеджмент) – процесс со-вместного определения членами организации целей для каждойдолжности и координации усилий по их достижению.

Программный менеджмент – процесс разработки опреде-ленного числа схем повторяющегося поведения с детальным опи-санием всей предстоящей работы.

Программно-целевой метод планирования и управления –метод, при котором цели плана увязываются с ресурсами с по-мощью программ.

Оценка – отношение к явлениям, человеческой деятельнос-ти, поведению, установление их значимости, соответствия опре-деленным нормам и принципам.

Контроль – систематическое отслеживание хода выполненияпоставленных задач с одновременной корректировкой работы.

Функция контроля – характеристика управления, позволяющаявыявить проблемы и скорректировать соответственно деятельностьорганизации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении кото-рых поддается измерению.

Принцип исключения – метод управления, состоящий в том,что система контроля должна срабатывать только при наличии за-метных отклонений от стандартов.

Управленческое решение – обдуманный вывод о необходи-мости осуществления каких-либо действий, прямо или косвенносвязанных с достижением целей.

Проблема – сложные теоретические вопросы или практичес-кие ситуации, характеризующиеся несоответствием фактическо-го и желаемого положения вещей.

Организационное решение – выбор, который должен сде-

161

лать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленныезанимаемой должностью.

Запрограммированные решения – результат реализации оп-ределенной последовательности шагов или действий.

Незапрограммированные решения – решения новые, внут-ренне не структурированные или сопряженные с неизвестнымифакторами.

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на осно-ве ощущения того, что он правилен.

Решение, основанное на суждениях – выбор, обусловлен-ный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение – решение, не зависящее от про-шлого опыта и являющееся результатом объективного аналити-ческого процесса.

Релевантная информация – данные, касающиеся только кон-кретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Критерии принятия решения – стандарты, по которым оце-ниваются альтернативные варианты выбора.

Детерминисткая ситуация – ситуация с наличием опреде-ленности.

Менеджмент – наука и практика управления социально-эко-номическими процессами.

Список рекомендуемой литературы

1. Назарбаев Н.А. Стратегия становления и развития Казах-стана как суверенного государства. – Алма-Ата: РГИИ,Дауир,1992.

2. Положение о фонде поддержки предпринимательства и раз-вития конкуренции Республики Казахстан.А., 1992.

3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.И.-Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд.

162

М.: Гардарика, 1998.5. Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента.

Пер.с англ. Общ.ред. Евенко. М.: Дело,1996.6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Триада ЛТД,

1996.7. Герчикова И.А. Менеджмент. Учебник 13- изд. И док. М.:

Банки и биржи, 1998.8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник для вузов.

Мн.: БГЭУ,1996.9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие.

М.: ТОО ИКК» Дека»,1996.10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента.

Учебное пособие. М.: ОЛБИС, 1997.11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно- справочное по-

собие. СПБ специальная литература. М.: 2000.12. Кибанов А.Я., Баткаев И.А. и др. Управление персоналом

организации. М.: ИНФРА, 1997.13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на

людей. М, Прогресс, 1990.-670с.14. Пронников В.А., Алданов И.Д. Управление персоналом в

Японии. М.: Наука, 1989.15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО,

1997.-336с.16. Шекшня С.А. Управление персоналом современной орга-

низации ( учебно- практическое пособие). М.: ЗАО «Бизнес- шко-ла», «Интел-Синтез», 1997.-336с.

17. Алан П. Язык телодвижений. Как читать мысли других лю-дей по их жестам. М.: Ай-кью, 1992.

18. Андреев .Саморазвитие творческой конкурентоспособнойличности менеджера. Казань, 1992.

19. Вейлл П.Искусство менеджмента. М.: Новости, 1993.20. Вудкок М., Фреклес Д. Раскрепощенный менеджер. Для

руководителя практика. Пер. с англ. М.: Дело, 1991.21. Генри Р., Мильорр. Менеджмент, достижение цели. Пер. с

англ. С-пб.: ЛИК, 1998.22. Грейсон Дж., Дели К. Американский менеджер на пороге

ХХI века. Пер. с англ. М.: Эконом, 1991.23. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.: Экономика,

1991.24. Какой руководитель нам нужен. М.: Экономика, 1993.

163

25. Любимов Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М.: Агропро-миздат, 1992.

26. Японский менеджмент. Конспект лекций. М.:1991.27. Аливердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом

банке. М.: Соминтэк, 1997.-256с.28. Грачев М.В. Супер кадры. М.: МД, 1994.29. Исаенко А.И. Кадры, управление в корпорациях США.М.:-

Наука, 1993.30. Пронник В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Япо-

нии. М.: Наука, 1989.

Журналы:

1. Альпари2. Проблемы агрорынка3. Российский экономический журнал4. Вопросы экономики5. Экономист6. Статистическое обозрение

Газеты:

1. Экономическая газета2. Панорама3. Аргументы и факты4. Сборник законодательств Республики Казахстан, соответ-

ствующие законодательные акты

СОДЕРЖАНИЕ

ВведениеКраткое тематическое содержание1. Общие основы менеджмента1.1. Понятие менеджмента1.2. Эволюция развития менеджмента1.3. Основные функции менеджмента2. Построение организации как системы

164

2.1.Понятие организации и типы организацииРазработка ее миссии2.2. Совершенствование системы организации2.3. Управление потенциалом предприятия2.4. Пути совершенствования управления организацией3. Менеджер – организатор эффективного управления и его качества3.1. Базовые качества менеджера3.2. Стиль, типы и методы руководства3.3. Модель поведения руководителя4. Управление персоналом предприятия и формирова- ние кадровой политики4.1. Понятие управления персоналом4.2. Кадровая политика: принципы, направления, разра- ботка и реализация4.3. Оценка работы. Разрешение конфликтов5. Роль и значение коммуникации в организации5.1. Значение коммуникации в организации5.2. Виды коммуникационных сетей5.3. Распределение коммуникационных ролей6. Теория принятия управленческих решений6.1. Виды управленческих решений6.2. Алгоритм рационального принятия решения6.3. Механизм принятия управленческих решений и их влияние на результаты производства7. Задания и тематика с.р.с.8. ГлоссарийСписок рекомендуемой литературыСодержание

165

МЕНЕДЖМЕНТучебное пособие

Генеральный директорТОО «Нур-пресс» Н. Н. Жансеитов

Ответственные за выпуск: А. Н. Жансеитов Корректор: Д. Н. Оспанова

Компьютерная верстка: Г. А. ТуребаеваОператор: А. Н. Жансеитов

Дизайнер: А. О. Савельев

Подписано в печать 15.04.2005 г.Формат 60х901/16. Бумага офсетная. Гарнитура «Гельветика».

Усл. печ. л. 10,75.Тираж 700 экз. Заказ № 119.

ТОО «Нур-пресс»050057 г. Алматы, ул. Озтюрка, д. 12.Тел./факс: (3272) 747-833, 742-650.Е-mail: law_literature@nursat.kz