OMG-BPM Map

5/12/2018 OMG-BPM Map - slidepdf.com

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OMG OCEB

1.OCEB - Definição deprocesso de negócio

2.

Visão geral sobre omodelo demotivação (BMM) denegócio da OMG

3.

Três níveis de modelagem

de processo com BPMN

BPMessentials

Provê um modelo de maturidade emelhores práticas

Níveis

1. Modelagem descritiva

Alto nível

Mais voltada para o usuário final

Sem preocupação com regras de validação de diagramas BPMN

Fácil de ser comunicado

Conhecimentos fundamentais

Pools e lanes

Tarefas e subprocessos

Sequência do fluxo

Não implementa fluxos e controle e eventos padronizados

2. Modelagem analítica

Mais detalhado, mostrando todos os passos

Inclui os caminhos de exceção

Permite a simulação de performance e o detalhamento para implementação de TI

Requer o conhecimento dos modelos de decisão, de união, e de eventos

Requer a validação das regras da diagramação

Deve ser um desenho completo do início ao fim do processo de negócio

3. Modelagem executável

É quando o BPMN é parte de uma implementação automatizada de um processo

É dependente do sistema de gestão de BPMN

Requer algumas validações que extrapolam as especificações BPMN

Documentação ponta-a-ponta do negócio



OMG OCEB

01. OCEB -

Definição deprocesso denegócio

1.Não há um consenso comumentre organizações

2.

Série de passos que umnegócio executa para produzirum produto ou serviço

3.

Grupo de atividadescoerentes, realizadas porum grupo colaborativo,com um objetivo emcomum, baseado nonegócio da organizaçãoonde está inserido

Suporte para a modelageme a análise da motivação donegócio

Gerenciamento de workflow

Programa de melhoriade processo

Tipos

Cross-functional

Primary

Support4.

Um grupo de um ou maisprocedimentos ou atividades quecoletivamente realizam o objetivo donegócio ou objetivo da política,normalmente dentro do contexto daorganização, definindorelacionamentos e papéis funcionais

escopo definido

controle de condições e saídas

duração variável

atividades manuais ouautomatizadas

5.

Grupo de atividades transacionaise colaborativas, dinamicamentecoordenadas, que entrega valorpara os clientes

Largos e complexos

Dinâmicos

Largamente distribuídos ecustomizados além dos limites

Longa duração

Automatizados

6.

Os processos de negócio materializam ocurso de uma ação. Cursos de ação sãorealizadas para garantir que a empresa fazprogresso sobre um ou mais objetivos

Processos cíclicos

Processos deexecução unitária

7. Tipos

Cross-functional - atravessa departamentos

Processo primário - direcionado ao cliente externo

Processo de suporte - direcionado ao cliente interno

01. OCEB - Definição de processo de negócio.mmap - 29/7/2009 - Mindjet



02. Visão geralsobre o modelode motivação

(BMM) denegócio da OMG

1. EscopoPode ser a organização completaou apenas uma unidade, ou uma

parte da organização

2.

Orientações para dar suporte àdecisões de negócio sobre comoreagir em um mundo de mudanças

3. Propósitos

Capturar decisões sobrereações à mudanças

Compartilhável

Aumento da clareza

Aumento darealização dedecisão

Aprender atravésda experiência

Referenciar os produtos das decisõespara os efeitos do negóciooperacional, provendo rastreabilidade.

4. Áreas deSuporte

Means

Realizados pelos processos de negócio,papéis organizacionais e bens

Missão

DiretivasPolíticas do negócio

Regras do negócio

Curso da AçãoEstratégiaTática

End

Suportados pelos sistemas degerenciamento de programas

Decisões sãorepresentadas na missão evisão

Visão

Resultadosdesejados

Goal - condição a longo termo

Objetivos - algomensurável edeterminado no tempo

CSF

KPI

Meta

Tempo

Influencer

Monitorado pelos papéis organizacionais

Influenciadores que podem causar mudançasque afetam a organização são monitorados

Organização influenciadora

InfluenciadorInterno

Externo

Assessment

Suportado pela inteligência do negócio esistemas de estimativas de risco

Mudanças que parecem sersignificantes são monitoradas, levando

em conta estimativas e decisõesiniciais relevantes e os efeitos dosinfluenciadores relacionados

Estimativas

Impactos potenciaisRisco

Recompensaspotenciais

02. Visão geral sobre o m odelo de motivação (BMM) de negócio da OMG.mmap - 29/7/2009 - Mindjet



03. Três níveis de

modelagem deprocesso com BPMN

1. Modelagem descritiva

Alto nível

Mais voltada para o usuário final

Sem preocupação com regras devalidação de diagramas BPMN

Fácil de ser comunicado

Conhecimentosfundamentais

Pools e lanes

Tarefas e subprocessos

Sequência do fluxo

Não implementa fluxos e controlee eventos padronizados

2. Modelagem analítica

Mais detalhado, mostrando todos os passos

Inclui os caminhos de exceção

Permite a simulação de performance e odetalhamento para implementação de TI

Requer o conhecimento dos modelosde decisão, de união, e de eventos

Requer a validação das regras da diagramação

Deve ser um desenho completo doinício ao fim do processo de negócio

3. Modelagemexecutável

É quando o BPMN é parte de umaimplementação automatizada de um processo

É dependente do sistema de gestão de BPMN

Requer algumas validações queextrapolam as especificações BPMN

03. Três níveis de modelagem de processo com BPMN.mmap - 29/7/2009 - Mindjet



04. Tornando-se uma

organização focadaem processos

1.Gerenciamentode processos

Documentação ponta-a-ponta do negócio

Melhoria (do radical ao contínuo)

Gerenciamento do processo organizacional

2.

Decisões devem ser orientadas adados (informações) e alinhadas emmétricas de satisfação do consumidor,qualidade, tempo e custo

3. Gerente (ou process advisor)Responsável por monitorara performance do processoe facilitar as mudanças

4.Estrutura de processos egovernança

Sela a mudança para omodelo orientado aprocessos

5.

Realinhamentoao redor deprocessos

Impacta em mudanças emvárias partes da organização

Interpessoal

Conceitual

Cultural

Estrutural

6. Recursos

Várias competências

Capacidade de atuar em vários departamentos

Carreias horizontais

7.Orçamento e Finançasorientados à:

Produto

Consumidor

Mercado

8.

Nenhuma mudança no processo serárealizada sem a revisão e aprovação dodono do processo

9. Tecnologia

TI deve ser usada para modelar,testar e melhorar os processos

O sistema de informação deveser disponível à todos

10. Indivíduos

Treinamentos para os gerentes emSixSigma, lean, reengenharia, melhoriade processos e princípios de desenho

Deve haver recursos necessáriospara a caracterização, simulaçãoe melhoria dos processos

A análise de processo é chave parao desenvolvimento profissional

Conscientização da GPc

11. Política

O uso de metodologia eferramentas de processosé essencial para amudança de carreira

Liderança aberta e transparente

04. Tornando-se uma organização focada em processos.mmap - 23/7/2009 - Mindjet



05. As principaiscompetências paraBPM

1.TI como instrumento para visãosistêmica da organização

2.Envolvimento da TI comprocessos de negócio

3. Visão do negócio de ponta a ponta4. Visão holística

5.

Mudança da gestão dainformação para a gestão deprocessos

05. As principais competências para BPM.mmap - 23/7/2009 - Mindjet



06. O que são

CSF's e KPI's

1. CSF

Fator Crítico de Sucesso

Define objetivos de negócio

Tipos

Indústria

Estratégia

Meio-ambiente

Tempo

2. KPI

Indicador chave de performance

Mede os objetivos de negócio

Pode haver mais de uma KPI por CSF

Pode ser financeira ou não-financeira

3.Meta(target)

É o valor pretendido para cada objetivo

É base para comparativos com o KPI

Cada KPI exige uma única Meta

4. Representação

Scorecards

Painéis de indicadores

Business intelligence

Sistema de semáforos

5.Objetivosorganizacionais

Visão/Missão

Razão básica pela qual a organizaçãoexiste e deve existir

ObjetivosEstratégicos

Comparados com as circunstânciasinternas e externas da organização

Trata do que a organizaçãofará nos próximos anos

São de alto-nível

Objetivos

São concretos e específicos

São definidos por um plano tático

São definidos responsáveis e indicadores

São identificados os valoresnecessários para alcançá-los

Desses fatores é que são traçados os CSF's

Frasessemi-verdadeiras

Você não pode gerenciar aquiloque você não pode medir

Coisas que são mensuradassão concluídas

Você não pode melhoraraquilo que não se pode medir

6. Processo

Estabelecer a visão/missão

Determinar os objetivos estratégicos

Analisar cada objetivo, quais fatores(CSF) influenciam esse objetivo

Atribuir ao menos um indicador para cada fator (KPI)

Atribuir uma meta para o orçamento corrente em exercício

06. O que são CSF's e KPI's.mmap - 29/7/2009 - Mindjet



07. BPMMS -Especificação de

modelo dematuridade

Cap 1 - Escopo

Desafios

Falta de padrões de maturidade para controle de fluxode trabalho e processo de gerenciamento de risco

Dificuldade para verificar a fidelidade entre: como asações são realmente feitas e como elas foramdescritas nas representações

Flexibilizar as múltiplas formas derealizar uma tarefa similar

Métodos para controle de TI terceirizada

Métodos ágeis e econômicos para

implementar a gerência de processos

Princípiosfundamentais

Baseado no CMMI

Os atributos de um processo podem seravaliados para determinar a respectivacapacidade de contribuir para os objetivosorganizacionais

Processos competentes não conseguemsobreviver se a organização não temmaturidade suficiente para sustentá-los

A melhoria de processos é melhoralcançada quando orientada por umprograma organizacional de mudança

Cada estágio ou nível de maturidaderemete a requisitos que podem sermelhorados no futuro

Níveis dematuridade

Nível 1 - inicialDificuldade em prever resultados

Processos sem consistência

Nível 2 - GerenciadoTrabalho definido em unidadesO trabalho pode ser repetido

Tarefas similares pode serfeitas de modos diferentes

Nível 3 - Definido

Processo comum e padronizado

Identificação de melhores práticas

Guias suportam as diferentesnecessidades do negócio

Economia de escala

Aprendizado pela repetição,experiência e medição

Nível 4 - Previsível

As capacidades sãoexploradas e retroalimentadas

A performance é medidaestatisticamente

O produto final pode serprevisto através de medições

de estágios intermediários

Nível 5 - InovadorMelhoria pró-ativa, inovações

Análise de GAPs

Cap 2 - ConformidadeSessão 2.1

Mede o quão aderente o sistema foi criadopara as necessidades do consumidor

Lead Appraiser

Avaliador de conformidade

Externo à organização

Coleta evidência sobre a implementação das práticas

Realiza julgamentos de forças e fraquezas

Evidências

Revisão de artefatosProduzidos por processos

Suportam a execução dos processos

EntrevistasIndivíduos ou equipes que realizam o processo

Indivíduos que gerenciam a performance do processo

Dados quantitativos

Caracterização do estado da organização

Atitudes e comportamentosPerformance do processos

Saídas e resultados de negócio

Conformidade

Tipos deavaliação

Inicial

Leve, econômica, dura poucos dias

Visão geral sobre a conformidade

Evidências não são revisadas a fundo

Dados quantitativos são coletados

Progresso

Investigação de todas as áreas de processo

Análise das práticas de acordo com o nível de maturidade

Leva tempo, mas não é tão rigorosa

Dados quantitativos são coletados e comparados comresultados de entrevistas e revisão de artefatos

Fornecedor

Similar à avaliação de progresso

Entretanto, o time de avaliação não

inclui ninguém da organizaçãoObjetiva identificar níveis de contratos e propostas

Confirmatória

Envolve todas as áreas de processos e práticas

Envolve a identificação de todas as evidências citadas

Evidências estão presentes em todas asáreas da organização

Dados quantitativos são coletados e investigadosquanto à conformidade e resultados

Todos os objetivos de todas as áreas devem ser satisfeitos

Documento Original PDF

07. BPMMS - Especificação de modelo de maturidade.mmap - 29/7/2009 - Mindjet



08. BMMS - Modelode Especificação de

Motivação

PDF Original

Capítulo 8

<<ESTUDAR PELO PDF>>

Conceito de Fins

Conceito de Meios

Expressando elementos centrais

Influenciadores e AvaliaçõesPosições

Objetivo - estrutura paradesenvolvimento, comunicação egerenciamento de planos de negócio

Plano de negócios

Fatores motivacionais

Elementos

Interrelacionamentos

BMM

Elementos do Plano de Negócios

Papéis

Processo de negócios

Regras de negócio

Unidade organizacional

Fins (Ends)

O que a organização deseja alcançar -metas (goal) e objetivos

O i ã EstratégiaC ít l 7

Visão geral

Da Visão é extraída...Metas (goals)

Objetivos

Da missão é extraída ...A estratégia para alcançar as metas (goals)

A tática para alcançar os objetivos

FinsDenota qualquer coisa a ser alcançada (visão, metas, objetivo)

MeiosQualquer plano de ação (missão, estratégia e tática)

InfluenciadoresForças/Oportunidades - eventos positivos

Fraquezas/Ameaças - eventos negativos

Ideias chave

Perspectiva do negócio

Motivação

Processos de negócio ==> cursos de ação

Cursos de ação ==> progresso nas metas (goals)

Metas ==> autoridade

Políticas de negócio => Regras de negócio => processos de negócio

Reação à mudança

Separação de interesses

Fins x Meios - o que a organização querser versus o que ela decide fazer. Osmeios podem mudar, sem afetar os fins.

Mudanças causadas pelosinfluenciadores x a análise dos

respectivos impactos. O impacto pode servisto de maneiras diferentes dentro daorganização

Decomposição

Resultado desejado

Curso de ação

Política de negócio

Métrica

Objetivos

Riscos

KPI e CSF

Estrutura

Fins

O que a organização quer ser

Podem representar mudanças

VisãoO que a empresa quer ser, onde ela quer chegar

Meta (Goal)

Objetivo de longo prazo

Qualitativo

Focado ao ponto que um objetivo possa ser traçado

Objetivos

Caminho para alcançar o Goal

Tem uma data final e critério de avaliação

Provê base para métrica do progresso

Indica quão bem está se alcançando os resultados

O que a organização decidiu fazer parase tornar aquilo que ela quer ser

Mecanismo, capacidade, regime, técnica,restrição, agenciamento, instrumento, método

Não inclui as tarefas (processos e fluxos)tampouco os responsáveis

Missão

as atividades operacionais da organização

deve ser ampla o bastante para comportartoda a estratégia e as operações

para o BMM, não é obrigatória

Representa o que deve ser feito

= coisas + processos + locais + pessoas + tempo

Longo prazo



09. BPMN - Notação BPM

Flow objects

Events

Flow dimension

Start

Intermediate

End

Type dimension

Message

Timer

Error

Cancel

Compensation

Conditional

Link

Signal

Terminate

Multiple

Referencial dimension

CatchingRecebe o evento

Branco

ThrowingGera o evento

Preto

Activities

Task

Sub-processCollapsed sub-process

Expanded sub-process

Gateways

ExclusiveData based

Event based

Inclusive

Complex

Parallel

Merging

Connecting objects

Sequence flow

Normal flow

Uncontrolled flowConditional flow

Default flow

Exception flow

Fork

Join

Message flow

AssociationCompensation association

SwimlanesPools

Lanes

Artifacts

Data object

Group

Annotation

Outros

Looping

Activity Looping

Sequence flow looping

Multiple Instances

Process break

Transaction

Group

Off-page connector

PDF Original

09. BPMN.mmap - 27/7/2009 - Mindjet



OMG - OCEB

Livros

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Recursos Humanos

Marketing, estratégia e análise competitivaGerenciamento de Projetos

Funções e habilidades do gerenciamento

Partes de um negócio

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Decisões de negócio

Análise financeira

Planejamento estratégico

BPMS

Teoria de gerenciamento de processos

Gerenciamento de processos de negócio

BPM

Processos de negócio empresariais

Conceitos básicos

Papers

01. OCEB - Definição deprocesso de negócio

02. Visão geral sobre omodelo de motivação(BMM) de negócio daOMG

03. Três níveis de modelagem deprocesso com BPMN

04. Tornando-se uma organização focada em processos

05. As principais competências para BPM06. O que são CSF's e KPI's

Especificação OMG

07. BPMMS - Especificação de modelo de maturidade

08. BMMS - Modelo de Especificação de Motivação

09. BPMN - Notação BPM

Frameworks

Six Sigma

APQC - Process Classification Framework

Suply Chain Operations Reference model - SCOR

Value Reference Model - VRM

Balanced Scorecard

Buinding a framework of IT controle,Policies, Standards and Procedures

00. OMG - OCEB.mmap - 23/7/2009 - Mindjet

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