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2012
Prof. Iran da Silva Almeida
ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
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SUMÁRIO
O que é uma empresa ..................................................................................... pág. 03
Deixando a casa em ordem .............................................................................. pág. 10
Administrar é preciso ....................................................................................... pág. 18
O planejamento estratégico e o diagnóstico empresarial ............................... pág. 22
O ciclo de vida de um produto ..........................................................................pág. 30
O recurso mais importante .............................................................................. pág. 32
Quebrando velhos paradigmas .........................................................................pág. 38
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O QUE É UMA EMPRESA?
Desde épocas remotas que o Homem é obrigado a
agrupar-se para superar limitações individuais e satisfazer as
suas necessidades, cooperando com o seu semelhante de uma
forma organizada.
Com a diversidade da procura nascem as empresas ligadas ao fabrico,
comercialização de bens e prestação de serviços.
A empresa é um tipo de associação através do qual se reúnem recursos
variados para atingir determinados objetivos sempre em interação com o meio
exterior.
Hoje, como no passado, existem organizações que se dedicam à produção e
comercialização de bens ou prestação de serviços, para proporcionarem à comunidade
um certo grau de bem-estar e satisfação das suas necessidades.
O que são necessidades?
São os desejos de cada indivíduo em obter aquilo que lhe pode trazer
satisfação. À medida que as necessidades elementares de sobrevivência (alimentação,
habitação, etc.) vão sendo satisfeitas, amplia-se a gama de novas necessidades.
O que são bens?
São meios materiais, móveis ou imóveis, reconhecidos como válidos para a
satisfação das necessidades e desejos humanos.
Exemplos:
Produção de Bens
• Indústria de laticínios
• Indústria farmacêutica
Comercialização de Bens:
• Mercearias
• Sapatarias
O que são prestações de serviço?
São os atos de dar ou fazer algo segundo certas condições, com o auxílio ou
não de bens materiais, com vista à satisfação das necessidades do homem.
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Exemplos:
Prestações de Serviços
Na área da saúde
• Hospitais
• Bombeiros
Na área da educação
• Escolas
• Faculdades
Exercício:
Complete as frases a seguir indicadas, aplicando os tempos adequados dos
verbos: Produzir, Comercializar ou Prestar Serviços:
1. Na fábrica de laticínios ___________ leite e manteiga.
2. No Hipermercado _____________, também, óleo e detergentes.
3. Os bombeiros quando apagam os fogos nas matas estão a
_______________à comunidade.
4. Nas sapatarias ____________calçado e malas.
5. Na fábrica de plásticos ______________baldes e bacias.
6. Os médicos nos hospitais ______________aos doentes quando os
consultam.
7. Na empresa de panificação ___________pão.
8. Na frutaria ____________fruta e hortaliça.
9. Na fábrica de sapatos ___________calçado.
10. Nas escolas os professores _______________, ensinando os alunos.
Conceito de Empresa
As necessidades, como já nos referimos, têm que ser satisfeitas com bens que
serão produzidos, isto é, retirados da natureza e eventualmente transformados pelo
homem de modo a poderem ser utilizados.
Para que haja produção por parte das organizações, ou seja, para que estas
funcionem, é fundamental que sejam postos em atuação combinada os - Fatores
Produtivos:
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Terra e Recursos Naturais
A terra consiste no solo utilizado nas atividades rurais ou na implantação de
estradas e de edifícios; os recursos naturais incluem combustíveis, como o carvão ou o
petróleo; minerais, como o cobre, a areia; as árvores cuja madeira é utilizada no
fabrico de papel e em serrações; a água com as mais diversas utilizações desde a
produção de energia até à alimentação, etc..
Trabalho
Consiste na atividade humana despendida na produção. Depende tanto do
volume da população ativa, como da qualificação dessa mesma população,
trabalhando, designadamente, em fábricas de automóveis, em explorações rurais ou
ensinando em escolas
Capital
Proporciona os meios de pagamento para a obtenção dos materiais e
matérias primas, para a remuneração da mão de obra utilizada e aquisição de
equipamentos produtivos.
Do que já foi referido, podemos retirar um conceito de Empresa:
É um conjunto estruturado de fatores de produção (recursos naturais +
trabalho + capital) que são utilizados pelo empresário para produzir bens e serviços.
OBJETIVOS DA EMPRESA
A eficácia de uma empresa é determinada pelo grau em que atinge os seus
objetivos.
O que é um objetivo?
É uma situação desejada pela empresa, ou seja, é o que a empresa quer.
De que Servem?
De guia para a atividade da empresa, isto é, todos sabem para onde se quer ir.
De padrão, porque é através da sua consecução que se pode avaliar a eficácia
da empresa.
Os objetivos resultam de uma visão futura. São alvos que a empresa procura
atingir.
Os objetivos da empresa não são estáticos; evoluem reajustando-se às
alterações do meio ambiente e aos interesses dos vários grupos com ela relacionados.
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Podemos considerar como objetivos fundamentais de qualquer empresa,
nomeadamente, a obtenção do lucro, a sua sobrevivência, o seu crescimento no
mercado, a satisfação dos interesses dos diferentes grupos com ela relacionados:
clientes, fornecedores, trabalhadores, acionistas, Estado ou outros.
Desta forma, podemos afirmar que o sucesso empresarial envolve a satisfação
de todos os grupos e entidades que interagem com a empresa.
A empresa que apenas se preocupa com o lucro em curto prazo, desprezando
a adaptação às constantes alterações e evolução dos interesses destes grupos, corre o
risco de desaparecer do mercado.
Os objetivos podem dividir-se em dois grandes grupos:
• Econômicos
• Sociais.
Objetivos econômicos
• Gerar resultados positivos (lucro) – que lhe permitam a remuneração do
capital investido, isto é, consiga garantir um rendimento àqueles que nela investiram.
• LUCRO = RECEITAS TOTAIS – CUSTOS TOTAIS
• Crescer – a empresa cresce quando consegue aumentar o negócio: produzir
mais, conquistar mercado, etc.. Tudo isto acontece vendendo mais, mas garantindo
margens compensadoras a longo prazo, isto é, vendendo cada produto por um preço
competitivo mas que compense o que foi gasto na sua produção.
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• Adaptar-se – considerando as diversas alterações ambientais e o ritmo a que
as mesmas acontecem, quer a nível global (conhecimentos, tecnologia, comunicações,
etc.), quer a nível específico de cada empresa (necessidades e características dos
clientes, competição de mercados, e outras). São fundamentais a inovação, a
flexibilidade e a qualidade.
Exemplo: novos equipamentos, novos produtos (outros tipos de pão).
Para isso, é indispensável que se mantenha uma constante vigilância sobre o
mercado, contactando com fornecedores e clientes. A visita a feiras, exposições, etc. é
uma excelente forma de atualização.
Objetivos sociais
São muitos os grupos que interagem com a empresa com necessidades e
interesses próprios e que esperam vê-los satisfeitos da melhor forma possível.
• Os principais grupos de colaboradores são:
Trabalhadores - por trabalhadores deve entender-se o conjunto de pessoas
que asseguram o funcionamento da empresa diariamente: gestores, quadros médios,
técnicos, operários, etc.. Por todos eles, a vida profissional é assumida como um
desafio permanente. Os trabalhadores estarão dispostos a cooperar sempre que as
atividades dentro da empresa contribuam para o alcance dos seus próprios objetivos.
Em outras palavras, contribuem para o crescimento da empresa através do seu
trabalho, dedicação, assiduidade, esforço pessoal, mas esperam receber
contrapartidas da empresa, tais como: estabilidade de emprego, condições de higiene
e segurança no trabalho, remunerações compatíveis com o trabalho desenvolvido,
realização pessoal, etc..
Através desta troca consegue-se o equilíbrio organizacional que se irá refletir
no sucesso da empresa.
Sócios ou Acionistas – são as pessoas que investiram para a criação da
empresa e esperam obter o retorno desse investimento.
Administração ou Gerência – são uma ou mais pessoas que dirigem a
empresa e são remuneradas por essa função.
• Outros grupos afetados pela empresa:
Clientes – são os que consomem os bens ou serviços colocados no mercado
pela empresa, isto é, absorvem os outputs.
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Fornecedores, Instituições de Crédito e Outras Entidades – são os que
vendem e disponibilizam à empresa os bens, serviços e recursos necessários ao seu
funcionamento.
Mantêm relações de cooperação, interdependência e desenvolvimento
recíproco, constituindo-se como autênticos parceiros de negócio.
Estado – regulamenta a atividade das empresas. A empresa entrega nos seus
Cofres diversos impostos, designadamente, ICMS, IOF, IPI, etc.
Comunidade – a empresa colabora no seu desenvolvimento econômico e
contribui para a melhoria das condições sociais e ambientais.
RECURSOS DA EMPRESA
Para que a empresa atinja a finalidade para a qual foi constituída, isto é, a sua
missão, é preciso reunir determinados recursos.
O que são recursos?
São os meios que a empresa utiliza para atingir os seus objetivos.
A gestão integrada dos recursos vai-lhe permitir disponibilizar um produto
final, um bem ou um serviço, a um custo mínimo possível, garantindo a máxima
satisfação para todos os clientes que se encontram ligados quer interna, quer
externamente à empresa.
Recursos materiais
São os meios necessários para as operações básicas da empresa,
nomeadamente: Instalações, prédios, terrenos, máquinas, processo produtivo,
ferramentas, instrumentos de trabalho, matérias-primas, etc..
Os recursos materiais englobam, também, a tecnologia utilizada no processo
produtivo. Temos como exemplo o computador que introduziu novos métodos de
trabalho.
Recursos Humanos
São as pessoas que ingressam,
permanecem e participam na organização,
quaisquer que sejam as suas tarefas e o lugar que
ocupem na empresa.
Cada pessoa tem os seus interesses,
capacidades e motivações. São muito diferentes umas das outras e por isso constituem
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um recurso diversificado para a organização. É o único recurso vivo, dinâmico e
inteligente.
Recursos financeiros
São estes que garantem a aquisição dos restantes recursos essenciais ao
funcionamento da empresa e que em parte contribuem para que esta realize os seus
objetivos.
Podem ser obtidos através de:
• Capital próprios – valores provenientes dos sócios, reservas e resultados
retidos, pertencentes à empresa.
• Capitais alheios – empréstimos a Instituições bancárias, dívidas para com
fornecedores, etc.
Exercício:
Considere o recorte do jornal diário “O Público” de 98/07/01
A FÁBRICA de Porcelana da Vista Alegre adquiriu cem por cento do capital da
sociedade Porcelana Renner, uma empresa de produção e comercialização de
porcelana sediada no Brasil. A Vista Alegre pretende que esta aquisição, concretizada
em Junho, sirva de base à continuação da expansão do grupo no Brasil,
complementando a rede de lojas em criação e as exportações em curso.
Diga quais os recursos da fábrica de Porcelanas da Vista Alegre que identifica
nesta notícia e a finalidade.
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DEIXANDO A CASA EM ORDEM
Para pensar:
“Pode a força de cem pessoas ser maior que a de mil? Pode e é, quando os cem
estão organizados.” (Lenin)
A forma como as empresas se organizam pode ser exemplificada por uma
realidade que todos conhecemos muito bem: a Escola.
A matéria escolar a ministrar, independentemente do grau de ensino (5º, 6º,
7º, 8º ou outros anos), tem que ser agrupada por matérias: português, inglês,
matemática, etc.
Seguidamente, para a Escola funcionar precisa distribuir os alunos consoante
ao ano que vão frequentar e agrupá-los por turmas.
Segue-se a colocação dos professores das diferentes disciplinas: português,
inglês, matemática e outras.
Entre professores e alunos vão estabelecer-se relações saudáveis por forma a
que os primeiros tenham condições de ensinar e proporcionem aos segundos a
aprendizagem necessária para a obtenção do sucesso escolar, que é o objetivo de
ambas as partes.
Da mesma forma que as escolas, também as empresas, quer produzam bens
ou prestem serviços, têm necessariamente que se organizar.
Em função da sua finalidade e objetivos, é importante que definam áreas de
responsabilidade às quais afetam os recursos necessários e suficientes para os atingir.
A organização resultante articula-se através de: relações de autoridade, isto
é, regras que estabelecem interdependências e permitem saber quem decide o quê;
Canais de comunicação: Por onde circula a informação e as instruções.
A este conjunto de relações de autoridade e canais de comunicação existentes
em todas as entidades organizadas, dá-se o nome de estrutura organizacional.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional (habitualmente representada num desenho gráfico
denominado organograma) reflete a organização formal, fundamentalmente a forma
como se divide o trabalho entre os diversos órgãos da empresa, se atribui
responsabilidade sobre os recursos
envolvidos e se confere autoridade para
poder tomar decisões.
Assenta no estabelecimento de
níveis hierárquicos ou funcionais, que
são pré-definidos, refletem o grau de
autoridade delegada e estabelecem os
canais por onde fluem as ordens e
instruções.
As relações entre os órgãos são determinadas por meio de normas, diretrizes
e regulamentos da empresa.
Cada empresa estrutura-se em função da sua missão, da sua dimensão e da
natureza dos serviços que presta.
Não existem duas empresas idênticas, embora existam certos princípios
básicos de orientação no estudo e aplicação da estrutura organizacional.
Definição de Estrutura Organizacional: É a forma como os diferentes órgãos
ou funções da empresa interdependem e se articulam.
A estrutura estabelece, assim, a dependência entre departamentos bem como
a forma como eles interagem (fluxos de comunicação, relações hierárquicas, poder
para decidir, etc.)
Passamos a explicar o que significam os elementos que a constituem:
• Função – conjunto de tarefas a levar a cabo numa determinada área da
empresa;
• Órgão – é um centro de responsabilidade com a finalidade de realizar parte
dos objetivos globais da empresa;
• Relações hierárquicas – relações que se estabelecem entre e dentro dos
órgãos e que determinam o respectivo grau de subordinação.
O organograma e seu significado
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Relações entre Órgãos
As relações formais entre os órgãos de uma empresa, podem privilegiar a
dependência hierárquica ou dar maior relevância à dependência funcional.
Estes dois tipos de relações podem existir em simultâneo, porém é necessária
uma definição muito clara para não dar origem a conflitos.
Funcionais
São as relações que se estabelecem entre dois órgãos ou empregados que
têm tarefas ou objetivos comuns, mas sem que exista uma relação de subordinação.
Podem pertencer, ou não, ao mesmo setor pelo que apenas se relacionam em termos
de funcionamento.
Hierárquicas
São relações de obediência e dependência e que obrigam um órgão ou um
empregado a desenvolver a sua atividade sob a orientação e direção de outro órgão ou
pessoa.
Podemos considerar mais dois tipos de relações entre os órgãos:
Assessoria
É uma relação de apoio técnico que se traduz na formulação de pareceres.
Fiscalização
São determinadas pela necessidade de zelar pelo cumprimento de um
conjunto de regras. Por exemplo, na realização de auditorias.
Elaboração de Estruturas
Uma estrutura surge para coordenar os esforços necessários à resolução dos
problemas que se põem à empresa.
A necessidade de conceber uma estrutura pode surgir porque: a empresa é
totalmente nova; se constitui uma nova sociedade que resulte da fusão de duas ou
mais empresas já existentes; ou, para alterar uma estrutura já existente e que se
revela ineficaz ou ineficiente.
Na sua concepção devem considerar-se: a missão e objetivos da empresa; os
bens ou serviços produzidos; as disfuncionalidades identificadas no seu funcionamento
como problemas técnicos ou financeiros; fatores externos como a concorrência, etc.
Em seguida, temos que nos concentrar em aspectos fundamentais, para
qualquer um dos casos anteriormente enunciados:
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• A definição das várias tarefas, responsabilidades e objetivos, bem como o
seu agrupamento em direções, departamentos, secções, etc.
• A distribuição da autoridade, ou seja, do número de níveis hierárquicos.
• Os circuitos de comunicação.
Não se podem definir estruturas ideais porque cada empresa é uma realidade
distinta. A estrutura ótima é aquela que num dado momento e considerando as
imensas variáveis presentes, contribui para a eficácia e eficiência da empresa.
Evolução das estruturas
Como temos vindo a referir, a estrutura representa a “arrumação” da
empresa num dado momento.
À medida que uma organização se desenvolve, há uma tendência crescente
para a especialização dos órgãos que constituem a sua estrutura.
Essa especialização pode ocorrer no sentido vertical ou no sentido horizontal.
A especialização vertical faz-se à custa de um aumento do número dos níveis
hierárquicos, isto é, por um desdobramento da autoridade (hierarquização). Esta
situação justifica-se quando o número de departamentos dependentes de um chefe é
demasiado elevado, em quantidade ou variedade de funções, dificultando a
coordenação das atividades.
A especialização horizontal assenta num aumento do número de órgãos
situados ao mesmo nível, cada um especializado na sua função. Isto acontece, por
exemplo, quando um organismo para fazer face ao crescimento da sua atividade
decide criar um novo serviço ao mesmo nível dos já existentes (departamentalização).
Dessa forma, pode-se atribuir a cada unidade de trabalho a tarefa de atender
a um tipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de
cuidar de determinada área específica. Esses e outros critérios de departamentalização
definem as responsabilidades especializadas das unidades da estrutura organizacional.
Organização funcional
As funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes, que
toda organização realiza: operações, marketing, finanças, recursos humanos e assim
por diante. Quando cada unidade de trabalho corresponde a cada uma dessas funções,
o critério de departamentalização é o funcional.
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Vejamos o exemplo abaixo:
Organização territorial
Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de
trabalho correspondente a um território (ou parte de um mapa). O critério geográfico
ou territorial pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em
locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar um certo volume de
recursos ou uma certa autonomia. É um critério de departamentalização muito usado
nas organizações de grande porte, como bancos, multinacionais, etc.
Organização por produto
Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços, que apresentam
diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um
individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a
responsabilidade é dividida usando o produto ou serviço como critério.
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Organização por cliente
Este critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de
clietnes com necessidades muito distintas, ou quando eles são iguais, mas têm
carências diferentes. Este tipo de departamentalização é uma segura de garantir a
satisfação dos clientes.
ESTUDO DE CASO
O outro lado da mesa
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma
grande empresa do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro
vendedores. Três deles atendiam pequenos varejistas, representando 20% das vendas.
Outro vendedor era especializado em atacadistas, respondendo por mais de 20% do
faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como
cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas.
Humberto e seus colegas tinham relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons
amigos que trabalhavam juntos.
Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores
gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores
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para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e
instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de desempenho da equipe – o número
de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relação ao total de visitas e
assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o
vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana
depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que
atualizava continuamente, para fazer as cobranças e dar as ordens.
Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu
lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para
completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
- Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E
agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação.
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns do comportamento de Sérgio. Ele
logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não era tão fáceis. Sérgio definia
metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o
momento da cobrança, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as
anotações. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores
para prestar contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar
problemas, como passaram a dizer seus colegas:
- Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor,
sempre criticou essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso para nós?
Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento
social com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até
mesmo rude, ele respondeu:
- Você sabe, agora eu sou o gerente. Gerentes não podem confraternizar
com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o meu cargo que exige.
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Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não
ficou desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando
diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos
níveis anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa e efeito entre
Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas
de Humberto achavam que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha
sensibilidade para o mundo dos negócios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim
como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o
diretor de vendas disse a outro supervisor:
- Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom
vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim,
mas não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que você e os
outros supervisores me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Humberto.
QUESTÕES
01. Quais eram as competências de Sérgio, antigo chefe e antecessor de
Humberto? Faça uma avaliação de suas competências como administrador,
destacando seus eventuais pontos fracos.
02. Se você fosse Sérgio, como você teria agido quando Humberto foi
promovido para ocupar seu lugar?
03. Quais eram as competências mais desenvolvidas de Humberto? Quais
ele deveria desenvolver, para se tornar supervisor?
04. Se você fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu
antigo chefe?
05. Em sua opinião, Humberto tem ou não as competências necessárias
para ser supervisor de vendas?
06. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual problema ele deve
resolver? Como você resolveria?
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ADMINISTRAR É PRECISO
Desde os primórdios da humanidade, o
homem associou-se a outros para conseguir, por
meio do esforço conjunto, atingir determinados
objetivos. Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam
à época dos assírios, babilônios, fenícios etc.
Porém, a história da administração é relativamente recente, e surgiu com o
aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento
da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se
estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que
atravessamos neste momento, a Administração tornou-se uma das mais importantes
áreas de atividade humana.
Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base
fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é a de fazer
coisas por meio de pessoas. Administrar significa interpretar os objetivos propostos
pela organização e transformá-los em ação organizacional, por meio do planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
adequada (eficiente).
A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e
integrado da contribuição comunicativa de numerosos precursores, filósofos, físicos,
economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram cada qual
no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.
A palavra administrar tem vários significados. Não há um padrão
universalmente aceito para a definição do termo administração. O próprio Aurélio
aponta em seu dicionário essa multivariedade de significado, como: gerir, ministrar,
conferir. Entretanto, quando se trata de negócios, é importante a busca de um
consenso em seu significado.
O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele em
que ele é visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de
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resultados específicos. Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas
sim fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto.
O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer. A
administração faz as coisas acontecerem através das pessoas, levando as organizações
ao sucesso. Na realidade, a administração não é uma ciência exata, mas uma ciência
social, pois, ao lidar com negócios e organizações, ela o faz basicamente por meio das
pessoas.
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO
A administração de uma empresa compreende diversas funções, as quais
estão citadas abaixo:
a) Previsão (Planejamento): envolve a avaliação do futuro e das providências,
em termos de alocação de recursos, para que se alcance o previsto. Corresponde à
fixação de metas, objetivos e prazos gerais;
b) Organização: é a função que dota a empresa do que necessita, estrutura as
coisas quer seja no aspecto material, quer no social. Corresponde à criação e
disposição dentro da empresa de diversos setores, departamentos, seções ou divisões
internas, e atribuição das diversas funções que cada um desempenhará, de forma que
se obtenha um todo harmônico;
c) Comando: é a função que fará com que o sistema atue, procura sempre
maximizar o retorno para que se alcance o objetivo global da organização;
d) Coordenação: refere-se à articulação das diversas atividades num conjunto
em que umas complementam as outras. Pode ser entendida também como sendo a
função que adapta os meios para que os objetivos sejam alcançados;
e) Controle: é a função que verifica se a execução está de acordo com o
planejado, assegura que os planos sejam cumpridos identificando desvios, erros e
falhas no sentido de se corrigir o curso dos processos enquanto é possível e ao mesmo
tempo evitar a repetição dos erros.
Além de estabelecer essas seis funções essenciais da empresa, Fayol
enumerou quatorze princípios administrativos que o administrador, ao aplicá-los, deve
levar em conta a realidade de cada empresa. É importante salientar que a função
administrativa não é exclusiva da alta administração da empresa e ocorre em todos os
níveis hierárquicos da organização.
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Com a adoção dos princípios defendidos por Fayol e Taylor surgiu nas
empresas, a especialização e a departamentalização.
Fayol preconizou a estrutura hierárquica da empresa e a instituição da chefia
em todos os escalões. Em sua opinião, a divisão do trabalho permite a empresa
produzir mais e melhor com menos esforço.
Atividade:
Procure realizar uma pesquisa sobre o legado deixado por Frederick Winslow
Taylor e Henri Fayol, considerados os precursores da administração moderna.
A RELAÇÃO EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
A administração visa alcançar objetivos organizacionais de maneira eficiente e
eficaz.
Ser eficiente significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com
os meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar os
objetivos, ou seja uma medida de saídas ou resultados comparados com os recursos
consumidos.
A administração pode alcançar um objetivo com um mínimo de recursos ou
pode ultrapassar objetivos com os mesmos recursos. As medidas de eficiência podem
ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, a manutenção de máquinas e o
retorno do capital investido, por exemplo.
Um administrador eficiente é aquele cuja unidade de trabalho opera
diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho.
Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve haver eficácia,
principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados. A eficácia relaciona-se
com os fins e propósitos. É o grau em que a administração consegue atingir seus
objetivos. É a medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um
administrador eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança diariamente as metas
de produção em termos de quantidade e qualidade de resultados. Porém, nem sempre
eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos dadas.
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Muitas vezes, o administrador é eficiente ao extrair o máximo dos recursos
disponíveis, mas não é eficaz por não atingir os objetivos esperados. Acaba morrendo
esgotado na praia. Outras vezes, é eficaz ao atingir os alvos previamente
estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio: ganha a guerra, mas deixam
mortos e feridos ao longo do caminho, devido à sua ineficiência. O ideal é ser e
eficiente e eficaz. Isso tem um nome: excelência. As principais diferenças entre
eficiência e eficácia são:
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
As organizações devem operar com base da
previsão para não funcionar ao acaso. Nada pode ser
deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento
para todas as suas atividades, principalmente quando
operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos para dar continuidade às
suas operações em direção ao sucesso.
O administrador precisa ter em mente a importância de tomar decisões
estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Por meio da tomada de decisões, o
administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade
organizacional que administra. Ele e sua equipe devem decidir qual rumo sua
organização deverá seguir e elaborar os planos para que isso realmente ocorra. O
planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É
para ele que estamos nos preparando a todo o momento.
O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definição da
missão organizacional, dos objetivos organizacionais, a seleção das políticas, a escolha
de procedimentos e métodos desenhados para o alcance dos objetivos. O sucesso na
função de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da organização, o
estímulo à criatividade, o encorajamento da participação dos colaboradores para a
implementação de novas ideias e o desenvolvimento de abordagens inovadoras aos
desafios da administração.
Então, o que é planejamento?
Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os
objetivos da organização e dos os meios necessários para a realização desses objetivos
com o máximo de eficácia e eficiência.
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito,
elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor
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enfrentar os desafios do amanhã. O Planejamento constitui hoje um componente
essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.
Etapas básicas do planejamento
O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais
complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, até as mais simples, a
curto prazo e em ambientes previsíveis.
Essas atividades vão desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de
fabricação em 35% para o próximo ano, e um plano de um gerente de departamento
da Renner para contratar três vendedoras por tempo parcial para a próxima
liquidação.
As três etapas básicas do planejamento são:
1. Estabelecer um objetivo ou meta;
2. Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo;
3. Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo.
Estabelecer objetivos ou metas – a primeira etapa do planejamento se refere
ao ponto onde queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de
determinado período de atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos
em setores de desempenho como lucratividade, porção do mercado, recrutamento de
pessoal, projetos a terminar em certa data, por exemplo.
Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos – a segunda etapa
do planejamento reconhece as variáveis importantes que influenciam os objetivos,
como o poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o
planejamento se relaciona com o futuro, deve-se levar em consideração certas
suposições sobre condições importantes ligadas ao fator tempo de realização do
plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn, teve que fazer
suposições valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condições, tais como a
procura por carros menores, diversas exigências governamentais sobre air bags,
economia de combustível e controle de emissões. A precisão dessas premissas é de
grande importância para um planejamento eficaz.
Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos – o aspecto final do
planejamento é a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para realização
24
e inclui respostas a várias questões: quem fará o quê, como, dentro de que
programação e quais serão os resultados disso.
A importância e a complexidade do planejamento são fatores primordiais para
determinar a formalidade e os detalhes dessa etapa.
Quais são os tipos de Planos?
O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de várias
formas. A maneira de classificar o planejamento vai determinar o conteúdo dos planos
e como o planejamento deve ser realizado.
Um primeiro critério de classificação dos planos é abrangência e o impacto
sobre a organização. Ela segue a representação piramidal para simbolizar a hierarquia
padrão existente:
1. Planos estratégicos – definem os objetivos e as estratégias da organização.
Incluem, além dos objetivos de toda a organização, a sua relação pretendida com o
ambiente. São os planos estratégicos que determinam os produtos e serviços que a
organização pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender, assim
como a construção de uma nova fábrica ou abertura de uma nova loja. A
responsabilidade pela definição desses planos é da alta administração. Há empresas
que dispõem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa, são os
departamentos de novos negócios.
2. Planos táticos – têm como finalidade otimizar determinada área de
resultado ou função empresarial e não a empresa inteira, abrangem as atividades
especializadas da empresa (marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos
produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos táticos depende
diretamente dos estratégicos.
3. Planos operacionais – visam alcançar os padrões de funcionamento
preestabelecidos, com controle dos detalhes. Podem ser considerados como a
formalização dos processos, principalmente por meio de documentos escritos, das
25
metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e implementação
estabelecidas pelo nível tático. Por fim, criam condições para a adequada realização
dos trabalhos diários da empresa.
Veja o quadro a seguir:
Abrangência dos três níveis de planejamento
Assim, o planejamento estratégico, será:
26
Assim, com o planejamento estratégico a empresa encontra resposta para
questões como as seguintes:
• Qual a área de negócio onde devemos atuar?
• Para onde desejamos ir?
• O que é necessário para chegarmos lá?
A realização de um cuidadoso planejamento estratégico é tanto mais
importante, quanto maiores forem as ambições da empresa em termos de eficiência e
resultados.
Planejamento tático
Por outras palavras, é a passagem à prática do planejamento estratégico,
definindo: as ações a realizar, os meios a utilizar e os responsáveis pela execução.
Regra geral dos planos tácticos: surgem os orçamentos dos vários
departamentos.
O planejamento tático dá respostas às seguintes questões:
• Qual a tarefa a realizar?
• Quais os recursos a utilizar?
• Onde será realizada?
• Quando deve ser implementada?
• Quem é responsável pela realização?
Planejamento operacional
Planejamento Operacional é o conjunto das decisões necessárias à
consecução dos objetivos planeados com um caráter de curto prazo.
Em outras palavras, é a execução de planos de ação detalhados, relativos a
uma dada área.
Exemplo:
O plano de produção, a agenda de uma convenção, ...
Existem algumas empresas ou gestores que não utilizam o planejamento seja
porque operam em ambientes onde as mudanças são tão rápidas que qualquer plano,
27
por mais curto que seja o espaço de tempo, perde atualidade seja porque não querem
assumir os riscos e custos inerentes ao planejamento.
O planejamento
• é complexo e demorado;
• é um trabalho que exige estudo e empenhamento profundos na sua
execução;
• é dispendioso, já que a sua execução carece de recursos significativos.
Fases do Planejamento
Do que foi dito anteriormente, sabemos que o planejamento deve ser
dinâmico e desenvolvido por etapas e fases.
As principais fases, coincidem com os vários tipos de planejamento, não
sendo, qualquer uma, menos relevante que outra.
Assim, temos como principais fases:
• Definição de Objetivos
• Definição de Recursos
• Definição da Estratégia;
• Definição e Programação das Atividades;
• Controle.
Esquematicamente teremos:
28
ESTUDO DE CASO
MAMÍFEROS DA PARMALAT
Em 1997, a Parmalat lançou uma campanha publicitária baseada na ideia de
crianças fantasiadas de animais mamíferos. A campanha consistia em trocar
embalagens de produtos da empresa por bichos de pelúcia e mais R$ 8,00. A
campanha deveria durar três meses. Quinze dias antes de terminar, 1milhão e 200 mil
mamíferos já haviam sido distribuídos. O estoque se esgotara. Uma operação foi
montada às pressas para trazer mais 600 mil bichos de fabricantes chineses, que
passaram a trabalhar exclusivamente para o Brasil. Outros milhões foram
encomendados e transportados por navios.
No dia da reabertura da promoção, mais de 400 mil foram distribuídos. Um
caminhão da Parmalat que ia para o Paraná foi roubado. Encontrado horas mais tarde,
estava intacto.
Faltava apenas o estoque de 500 pelúcias.
Um ano depois, a Parmalat não havia conseguido terminar a promoção nem
pretendia fazê-lo. A empresa tornara-se “refém” da promoção. As pessoas não
queriam apenas um ou dois produtos. Muita gente passou a colecionar os mamíferos.
Em busca da liderança no mercado de laticínios, a empresa não desejava contrariar
crianças e transformar a fidelidade do cliente em rejeição à marca.
A promoção tornou-se quase uma divisão dentro da Parmalat, com 1.000
pessoas, computadores com leitores de códigos de barra em 272 postos de troca, em
todo o país, e um furgão que roda por São Paulo para prestar socorro aos postos de
distribuição.
A operação não deve lucros diretos à empresa, que está interessada apenas
na finalidade dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da promoção
(8 milhões de pelúcias ao valor de R$8,00 cada um) mal cobre os custos, segundo a
Parmalat. No final de 1998, dois milhões estavam em estoque e mais sete milhões
estavam encomendados para a terceira fase. Isso totalizava 17 milhões de bichinhos
desde o início da campanha. Ao todo são 21 personagens, que foram inicialmente
avaliados pelos consumidores para detectar preferências. A vaquinha, por exemplo,
tinha somente 4% das preferências. Virou bicho em extinção, porque todo mundo
29
passou a querer. A empresa passou a importar quantidades iguais de todos os
modelos, ficou impossível prever quais as preferências.
Teria sido possível prever o que aconteceu com a promoção da Parmalat? O
que esse caso ensina a respeito de planejamento operacional? Que outras lições de
administração se pode extrair dessa história?
Com base no estudo de caso apresentado e nos conceitos abordados,
responda:
1. Qual era o objetivo estratégico da Parmalat?
2. Que objetivos táticos ela definiu para isso?
3. Quais foram os objetivos operacionais implementados?
4. Os prazos foram cumpridos? Por quê?
5. A Parmalat atingiu os objetivos propostos? Justifique.
30
O CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
Quando os administradores de uma
empresa lançam um produto, esperam que sua
vida útil seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem o produto não venderá para
sempre, ou seja, ele possui um “ciclo de vida”. Este ciclo é evidenciado através de
cinco estágios:
1. Desenvolvimento do produto: é quando a empresa tem a idéia e
começa todo o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste
período, o produto ainda não está no mercado, portanto, suas vendas estão
zeradas e os custos de investimentos são crescentes.
2. Introdução: período em que o produto é lançado no mercado,
onde suas vendas vão crescendo lentamente. Não há lucros nesta fase, em
virtude dos custos para colocar este produto no mercado.
3. Crescimento: período de aceitação rápida pelo mercado e de
lucros crescentes.
4. Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis
de lucro tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa
tem para defender o produto da concorrência.
5. Declínio: é quando as vendas e os lucros começam a cair.
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O tempo que um produto permanece em cada uma das fases acima é muito
variável, alguns ficam muito tempo em Desenvolvimento, outros tem um período de
Maturidade muito grande e para outros, o Declínio é a fase mais demorada. Na prática
pode ser difícil prever o tempo que durará cada fase ou identificar com certeza o
período em que o produto mudou de “estágio”, bem como determinar os fatores que
identificam essa mudança.
Algumas empresas, ao perceberem que um de seus produtos entrou na fase
de Declínio, promovem intensa divulgação, fazem modificações substanciais no
produto e tentam reposicioná-lo para o estágio de crescimento.
Com a evolução da sociedade e a modificação em seus hábitos de consumo,
novas necessidades aparecem e, consequentemente, produtos para atendê-las. Como
administradores, precisamos estar sempre de antenas ligadas no mercado e na
sociedade, a fim de conseguirmos gerir melhor nosso portfólio de produtos. Por isso, a
dica é ficar sempre de “antena ligada”, pois isso poderá fazer a diferença para o futuro
de sua empresa e do mercado que ela atende.
32
O RECURSO MAIS IMPORTANTE
Como já foi referido, as funções internas das
empresas devem atuar como um todo. Os resultados
obtidos são tanto melhores quanto melhores forem as
relações entre as várias funções /empregados e departamentos.
Nas empresas, o organismo que tem como responsabilidade máxima, a
coordenação e interligação entre as várias funções é a Direção. Assim, a Direção de
uma empresa deve procurar motivar, liderar e facilitar a comunicação entre os vários
departamentos.
Será sempre a Direção que terá que definir os valores culturais que quer
inculcar na organização, influenciando, consequentemente, com o seu exemplo o
estilo de liderança e os processos de comunicação mais adequados.
Qualquer empresa deve ter claramente definida a sua missão, isto é, a sua
razão de ser. É tarefa da Direção promover a divulgação e explicação da missão a toda
a população da empresa, sem exceções.
A direção deve ter, igualmente, uma visão para a empresa, ou seja, onde se
quer chegar. Quais são as grandes metas que toda a organização, sem exceções, deve
procurar atingir.
Será este o ponto de partida para a decomposição dos objetivos globais, de
forma a que todos entendam qual o papel que se espera que desempenhem na sua
consecução e a forma desejável de o executar.
Qualquer empresa que tenha uma política coerente nestes três pontos,
seguramente será uma empresa alinhada para com os seus objetivos, disciplinada para
com a sua missão e coordenada nas suas ações.
A Motivação
O homem trabalha com a intenção de alcançar várias coisas. Quanto maior for
o desejo, ou a necessidade de as alcançar, maior será o seu empenho na execução das
tarefas.
Todo aquele que não tem fome, não procura comida. Contudo, todo aquele
que sentir fome, seguramente tentará agir no sentido de satisfazer essa necessidade.
33
É com este tipo de raciocínio, que a empresa deve encarar o desempenho dos
seus empregados.
Terá que criar os mecanismos para que todos tenham a motivação necessária
para executarem as suas tarefas, com o máximo interesse e satisfação, isto é, criar
condições para que todos os seus colaboradores sintam que através do seu trabalho
melhoram a sua qualidade de vida, se desenvolvem e se realizam pessoal e
profissionalmente.
Neste século Maslow desenvolveu uma teoria na qual apresenta uma
explicação para o desenvolvimento das necessidades e sua satisfação:
Por definição, o homem é um ser com necessidades que, ao longo do seu
desenvolvimento, se vão alterando. Ou seja, à medida que vai satisfazendo as básicas,
outras mais complexas, vão surgindo.
Maslow definiu uma hierarquia das necessidades do homem, representando-
as numa pirâmide, como se apresenta:
Maslow dividiu as necessidades em dois grupos fundamentais: as
necessidades primárias, e as necessidades secundárias. Nas primeiras incluiu as de
caráter fisiológico (fome, saúde, abrigo,…) e as de segurança (proteção, …), ou seja,
aquelas que têm que ser satisfeitas para assegurar a sobrevivência do indivíduo.
Nas segundas, estão incluídas as de caráter social, (amizade, grupos,
comunidade,…), as de autoestima (reputação, amor, prestígio,…) e por fim as de auto-
34
realização (realização pessoal e comunitária). A sua satisfação garante ao homem a
evolução social, econômica, pessoal, qualidade de vida e estatuto que deseja.
Segundo Maslow, as necessidades vão evoluindo à medida que as de mais
baixo nível vão sendo satisfeitas. Sentindo que a sua sobrevivência está assegurada, o
homem concentra esforços na concretização de ambições de nível superior.
Conhecendo estes mecanismos, as necessidades e interesses das pessoas, é
possível perceber como e onde estão dispostas a investir esforços, conseguindo que
indivíduos vulgares façam coisas extraordinárias.
Neste contexto, o sucesso das empresas depende do empenho que as pessoas
colocam no desempenho das suas tarefas, logo pode ser afetado por questões como:
• Mau clima laboral, ou más condições de trabalho;
• Objetivos não partilhados, desadequados ou inatingíveis;
• Desajuste entre o potencial das pessoas e o pouco estimulo que lhes é
oferecido pelos postos de trabalho que ocupam;
• Pouca autonomia e responsabilidade;
• Falta de reconhecimento;
• Falta de perspectivas de ascensão na carreira ou autodesenvolvimento;
• etc..
Para contrariar e evitar estas situações, as empresas devem considerar
medidas do tipo:
• Envolver os executantes na definição dos seus próprios objectivos, não se
limitando a impô-los;
• Promover o diálogo e reconhecimento de uma forma regular;
• Delegar autonomia e responsabilidades;
• Garantir que os vários postos sejam ocupados por pessoas com adequado
potencial, por forma a que estas valorizem as suas posições ao mesmo tempo que se
autovalorizam.
Estas são medidas normalmente utilizadas por empresas de sucesso que
procuram estimular o desempenho das pessoas através de uma gestão participativa e
por objetivos, o que não é mais que o envolvimento, desde o primeiro momento, de
todos os elementos da empresa na definição dos objetivos individuais e
departamentais, tendo em consideração os objetivos globais da empresa.
35
Estas empresas, em contrapartida, esperam que os seus empregados
correspondam com determinados comportamentos e atitudes, nomeadamente:
assumindo a responsabilidade pela consecução dos objetivos, tomando a iniciativa de
encontrar e propor soluções novas para os problemas, simplificando as tarefas e
rejeitando a burocracia, integrando-se na sua equipe com espírito de entre-ajuda, sem
esquecer que o seu sucesso e a satisfação das suas necessidades pessoais são
inseparáveis do sucesso da empresa.
A Liderança
A liderança não é mais que a forma como se conduzem os recursos humanos,
por forma a serem atingidos os objetivos desejados.
Os estilos de liderança dependem diretamente da maneira de ser de cada
chefia, dos valores e exemplos praticados pelos gestores de topo, da natureza das
tarefas, ou ainda, das atitudes e comportamentos evidenciados pelos colaboradores.
Daqui resulta que as estruturas hierárquicas estudadas no módulo “A
Organização e a Estrutura da Empresa”, criam condições que estimulam a adoção de
diferentes estilos de liderança.
Em termos de Liderança podemos encontrar diferentes abordagens teóricas:
• As teorias baseadas nos traços de personalidade das chefias;
• As teorias baseadas nos estilos de liderança;
• As teorias situacionais.
As primeiras consideram que o bom líder é aquele que apresenta traços
inaptos de liderança, tais como energia, tenacidade, autoconfiança, bom humor,
agressividade, etc..
As segundas, privilegiam o comportamento do líder, independentemente das
características da sua personalidade.
Vejamos três tipos de comportamentos típicos:
Autocrático - O líder impõe todos os procedimentos e objetivos. Não enxerga
os seus colaboradores como uma equipe, mas sim como um conjunto de seres
individuais. Não se dirige à equipe como um todo, mas sim a cada um dos elementos;
Democrático - O líder propõe objetivos e discute-os no sentido de encontrar
os melhores procedimentos com vista à sua concretização. Elogia ou critica a sua
36
equipe face aos resultados obtidos, sem nunca se dirigir aos elementos
individualmente;
Liberal - O líder permite que os objetivos sejam definidos inteiramente pela
equipa. Não critica nem elogia a equipe, já que para ele, ela é totalmente responsável
pelos resultados. Não interfere de forma alguma na definição dos procedimentos.
Demonstra a experiência que, de acordo com o estilo de liderança existente
em cada empresa /departamento, os resultados obtidos variam. De acordo com o
estilo de liderança, o resultado pode variar da seguinte forma:
• Autocrática
O trabalho desenvolvido é em grande quantidade;
• Democrático
O trabalho desenvolvido é em grande quantidade e de melhor qualidade;
• Liberal
O trabalho poderá ser de má qualidade e baixa quantidade.
Finalmente, as teorias situacionais consideram que o estilo de liderança a
adotar depende diretamente do contexto, da equipa e dos seus objetivos.
Assim, ainda que para uma mesma equipa ou departamento e dependendo
da tarefa e das condições em que terá que se realizar, o líder deve adotar o estilo que
melhor se adéqua (autocrático, democrático ou liberal), de modo a encaminhar, de
uma forma eficaz, a sua equipa para o resultado pretendido.
Vejamos um exemplo:
Numa empresa de publicidade, pretende-se um novo slogan para um dado
produto. Nesse caso, o líder, deve apresentar uma postura democrática, ou mesmo
liberal, por forma a que os seus colaboradores possam, mais livremente, propor as
suas ideias. Contudo, numa outra situação em que é preciso obrigatoriamente cumprir
um dado prazo, poderá ser vantajoso o líder ter uma postura mais autocrática.
Resumindo, as terias situacionais defendem que os lideres devem adequar o
seu estilo tendo em linha de conta as características dos recursos que coordena, dos
objetivos que lhe são fixados e do contexto em que atua.
As empresas que buscam o sucesso esperam que todos os seus colaboradores
vejam os seus lideres como membros da equipe, aos quais foram confiadas tarefas e
responsabilidades de coordenação dos esforços individuais face aos objetivos do
37
grupo, de orientação e acompanhamento no desenvolvimento profissional de cada um
e que, fazendo, simultaneamente, parte de uma equipa de nível superior, será o canal
de comunicação privilegiado.
A Comunicação
Para que o processo de comunicação seja eficaz é necessário que se
verifiquem, sempre, certas condições básicas:
• Tem que existir um emissor e um receptor;
• A mensagem a transmitir tem que ser clara;
• A linguagem usada deve ser conhecida pelo emissor e receptor;
• O tema ou assunto da mensagem deve ser comum ao emissor e receptor.
Assim, para que exista uma comunicação eficaz é necessário que: exista um
emissor que emite a mensagem utilizando um código, um canal de transmissão por
onde circula a mensagem e um receptor que descodifica o código da mensagem.
Após este ciclo estar terminado, é normal que se realize uma troca de papeis
entre o emissor e o receptor, o que acontece no momento em que é executada a
resposta ou feedback.
A verificação de que a mensagem foi bem enviada e entendida pelo receptor,
é efetuada através da resposta ou feedback. No caso de não se verificar feedback ou
de o seu conteúdo não confirmar a mensagem inicial, podemos concluir que esta
última não foi corretamente recebida pelo receptor.
É sempre responsabilidade do emissor, verificar se a mensagem foi
corretamente recebida e entendida por parte do receptor. Caso isso não se verifique,
será então necessário que o emissor repita a comunicação de forma que o receptor a
receba ou a entenda corretamente.
Toda a empresa cria os seus próprios canais e circuitos de comunicação,
designados por canais formais, para além dos informais que se estabelecem
espontaneamente (nos refeitórios, corredores, locais de trabalho, etc.) e que por vezes
são bastante úteis e eficientes.
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QUEBRANDO VELHOS PARADIGMAS
O Homem ao longo de sua existência, vem
assistindo às diversas transformações ocorridas através dos
séculos. As chamadas “ondas” de transformações (Alvim
Toffler, 1980), surgem trazendo consigo grandes impactos,
sendo que, cada uma exige uma reação daqueles que as vivenciam. A primeira onda,
ocorreu quando o homem deixou de ser nômade para estabelecer-se em
determinados territórios, deixando de ser caçador e coletor para tornar-se agricultor,
com isso dava-se inicio a formação de sociedades. A segunda onda, teve início na
revolução industrial, com o surgimento da máquina a vapor, impondo regras de
produção e estabelecendo a relação “capital X trabalho”. A terceira onda, a chamada
era da informática modificando a interface “homem X máquina” e, a quarta onda com
o surgimento da “aldeia global”, dando maior enfoque ao poder do conhecimento, a
era da informação, deixando apenas de “saber”, para passar a “saber fazer”, abrindo
as diversas janelas para a realidade do mundo.
A abordagem do ano 2000, com sua definição milenar e implicações
transformacionais, sugeriu a possibilidade de uma mudança igualmente profunda no
cenário de atuação das empresas, independente do tamanho, idade, ramo de negócio,
tipo de atividade, quer seja ela do setor público ou privado (Kanter, 1992).
O caminho da competitividade, do aumento do desempenho organizacional,
parte quase que necessariamente de um processo de transformações.
Uma parábola sobre mudança ilustra um dos problemas no seu
entendimento. O escritor britânico do século XIX, Charles Lamb escreveu um
maravilhoso ensaio no qual imaginou como a humanidade descobriu o ato de cozinhar:
Milhares de anos atrás, Lamb supôs que pessoas viviam em grandes famílias,
com animais domésticos, em casas rústicas construídas de madeira e sapé. Um dia,
todos saíram, a casa pegou fogo por acidente, mas o porco do vizinho casualmente
estava lá. Quando os moradores retornaram, tudo o que sobrou foi fumaça e um
monte de cinzas, e um delicioso aroma. Eventualmente, algumas das pessoas
cutucaram as cinzas e queimaram seus dedos tocando na carcaça ainda quente, do
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porco incinerado. Quando eles colocaram seus dedos na boca para resfriar a
queimadura, um delicioso sabor apareceu. Eles tinham, segundo Lamb, descoberto o
ato de cozinhar. Dali em diante, as pessoas da vila quando celebravam, escolhiam uma
casa, colocavam o porco dentro e queimavam a casa!
Portanto, tentem imaginar quantas tecnologias, pesquisas e conhecimentos
se passaram até nossos dias. Se compararmos o ato de cozinhar com os métodos de
gerenciamento, certamente ainda encontraremos gerentes abrindo mão de novas
tecnologias e “queimando” organizações para poder alcançar os objetivos.
Sob esta perspectiva, a capacidade das empresas de reagirem às
transformações exigidas por estas mudanças, algumas das quais envolvem o
significado dos negócios e o caráter da forma que a organização os realiza, dependerá,
entre outros fatores, da coragem para quebrar paradigmas e da capacidade de
aprendizagem adquirida ao longo de sua existência, qualificando-a para um cenário
competitivo, pró-ativo, inovador e criativo.
A COMPETITIVIDADE
O mundo está assistindo a uma revolução, baseada no binômio informação-
tecnologia, que pode ser comparada à Revolução Industrial. Estruturas flexíveis e
tecnologia adequada aos estágios de desenvolvimento dos negócios, são elementos
vitais para as empresas que pretendem ser bem sucedidas neste universo marcado
pela exacerbada competição.
Toda empresa possui uma estratégia competitiva, implícita ou explícita. A
estratégia competitiva é a combinação dos fins (metas) que a empresa busca e os
meios (políticas) pelos quais a empresa está buscando para chegar lá (PORTER,1986).
Para Porter (1986), a essência de uma estratégia competitiva é relacionar a
empresa com o meio ambiente. A estrutura organizacional tem uma forte influência na
determinação das regras competitivas assim como das estratégias potencialmente
disponíveis à empresa. Forças externas ao mercado afetam as empresas. O que irá
distingui-las é a habilidade destas em lidar com essas forças.
O cenário emergente de competitividade, exige ações pró-ativas que
objetivem êxito para vencer as cinco forças básicas que guiam os cenários:
- a entrada de novos concorrentes;
- a ameaça de substitutos;
40
- o poder de negociação dos compradores;
- o poder de negociação dos fornecedores;
- e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1986) propõe três
abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem sucedidas para superar as
outras empresas numa mesma linha de negócio ou diversificado:
Hamel & Prahalad (1995), que não basta que uma empresa diminua seu
tamanho e aumente sua eficiência e rapidez; por mais importantes que sejam essas
tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar sua estratégias
centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa precisa ser capaz de ser
diferente.
A inércia competitiva, tem também tem sua principal aliada, a falta de
resposta competitiva. As empresas ignoram, ou negam-se a entender e acreditar no
que esta acontecendo no cenário externo. Porém, algumas razões provocam o
”congelamento” da capacidade de reação.
Quanto mais rápida for uma empresa em identificar seus elementos
diferenciais, adaptando suas estratégias ao mercado concorrente, mais chances terá
para inovar seu setor.
Nesse novo ambiente de altíssima competitividade, sobreviver é a ordem.
Não haverá condescendência com o país ou organização que se mantiver fora do
mercado global ou que não estiver atento para as regras do jogo.
Essas regras consistem em conhecer rapidamente o que o cliente deseja,
atuar em parcerias com fornecedores e empregados e imprimir qualidade no que faz
(TREVISAN, 1994).
Competitividade passou a ser a palavra-chave dentro de um novo cenário
empresarial, que valoriza a maior proximidade com o cliente.
Entender e participar desse jogo já não é suficiente (PORTER, 1986).
OS PARADIGMAS
Chiavenato (1996), define paradigmas como um conjunto de regras que
estabelecem fronteiras entre o certo e o errado, entre o verdadeiro e o que é falso,
41
entre o que se deve e o que não se deve fazer. No fundo, um paradigma estabelece um
corredor de pensamento na qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e
dos limites permitidos. Ele funciona como um modelo, como um padrão que
define o comportamento das pessoas.
Barker (apud Chiavenato, 1996), apresenta seis características básicas dos
paradigmas:
1. Os paradigmas são comuns em toda atividade estruturada. Constituem
regras que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente e sem
perceber, são levadas por seus paradigmas;
2. Os paradigmas são úteis e funcionam como verdadeiros filtros que
focalizam as informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas
deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia.
Neste sentido, os paradigmas estabelecem o que é e o que não é importante
ou relevante para a pessoa;
3. Os paradigmas podem tornar-se doenças terminais da certeza. Eles podem
tornar-se a única maneira de fazer algo, ou de pensar sobre algo, paralisando as
pessoas e impedindo que elas visualizem outras e novas formas potencialmente
melhores de fazer a mesma coisa. Nesse sentido, os paradigmas bitolam as pessoas e
as mantêm amarradas em velhos hábitos ou maneiras de pensar e agir;
4. Os novos paradigmas são geralmente criados por pessoas estranhas. As
novas ideias quase sempre vêm de pessoas que não estão fortemente envolvidas com
velhos paradigmas;
5. Os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão. Um
paradigma novo geralmente parece estranho às pessoas e, em seu estágio inicial, não
oferece dados suficientes para que as pessoas decidam racionalmente se é melhor ou
pior do que o anterior. A adesão a novos paradigmas envolve certos riscos e exige
visão, coragem e fé;
6. As pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas são
aprendidos, adquiridos e incorporados através da experiência. Como não são
geneticamente transmitidos, eles podem ser mudados, aprendidos e transmitidos às
outras pessoas. Mas a mudança de paradigmas não é fácil para muitas pessoas que se
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sentem presas à segurança e estabilidade dos paradigmas atuais, e temem ou relutam
em alterar seus comportamentos através da aquisição de outros padrões diferentes.
O Que é mudança? E por que causa tanto impacto quando se trata de
organização? Para Kanter (1992), a literatura é repleta de ambiguidade; é uma fonte
de firmeza e uma fonte de fraqueza. Certas palavras e frases, contudo, criam
problemas especiais. Embora elas soem específicas e geralmente sejam tratadas como
se todas fossem usadas identicamente, elas geralmente geram mais calor do que luz.
Isso descreve exatamente a experiência comum das pessoas discutindo sobre
“mudança organizacional”.
Morris & Brandon ( 1994), fazem uma abordagem enfatizando que uma
mudança ou modificação de paradigma é essencialmente uma substituição
significativa nas regras, nas pressuposições e nas atitudes relacionadas com um padrão
estabelecido de realização. O termo também tem sido usado para mudanças
fundamentais na tecnologia, para enfatizar o impacto das novas capacidades da
referida tecnologia. Uma modificação de paradigma tem o efeito de um novo começo.
A realização passada pode ser prejudicial se provocar a rejeição a novas oportunidades
e resistência à mudança.
Praticar mudanças, nos nossos tempos, é um verdadeiro ato de coragem
(Giosa, 1994). Além desta afirmação, o autor completa ainda que “os fatores que
obstaculizam o processo de mudança são claros e inevitáveis”, sendo os mesmos:
- O conservadorismo das pessoas;
- A resistência natural às mudanças;
- O medo do novo;
- A cultura e os valores das organizações;
- O custo da mudança;
- A dificuldade de conscientização/sensibilização da alta administração;
- A capacidade da empresa em enfrentar mudanças e,
- A falta de planejamento e de visão estratégica para implementá-la.
Hersey & Blanchard (1986), relatam um exemplo impressionante das
consequências da quebra de um paradigma, que envolve uma mudança técnica sem
levar em consideração as suas consequências no sistema social. É o caso da introdução
do machado de aço num grupo de aborígenes.
43
Uma tribo estava bastante isolada, tanto geográfica como socialmente, da
influência das culturas ocidentais. O único contato que tinha era com uma missão
anglicana estabelecida no território limítrofe. O machado de pedra polida era
tradicionalmente um elemento básico da
tecnologia da tribo. Usado por homens, mulheres e crianças, o machado de
pedra era vital para a economia de subsistência. Mais do que isso, era na verdade um
elemento chave para o funcionamento normal do sistema social; definia as relações
interpessoais e era um símbolo de masculinidade e de superioridade do homem. Só os
adultos podiam fazer e possuir machados de pedra; as mulheres e as crianças tinham
que pedir a permissão dos homens para usá-lo.
A missão anglicana, com a intenção de ajudar a melhorar a situação dos
aborígenes, introduziu o machado de aço, um produto da tecnologia européia. Este
tipo de machado foi distribuído indiscriminadamente a homens, mulheres e crianças.
Como esta ferramenta era mais eficiente que o machado de pedra, foi prontamente
aceita, mas teve graves repercussões, não previstas pelos missionários nem pela tribo.
O homem adulto não era capaz de fabricar o machado de aço e não precisava mais
fazer o de pedra. Consequentemente, sua capacidade e privilégio exclusivo de fazer
machados tornou-se desnecessário e inútil, e estava perdida sua condição social de
possuidor e distribuidor exclusivo de um elemento tecnológico vital. O resultado geral
mais marcante foi o de que involuntariamente foram ameaçados e minados os valores,
crenças e atitudes tradicionais.
A ênfase, está, portanto em como as mudanças de paradigmas, tanto políticas
ou técnicas podem exercer influência sobre o sistema global. Com o exemplo anterior,
Hersey & Blanchard (1986) lembram que uma organização é um “sistema social
aberto”, isto é, que todos os aspectos de uma organização estão relacionados entre si
e com o ambiente com o qual ela interage.
Uma mudança em qualquer parte de uma organização pode ter impactos em
outras partes ou em toda a organização, bem como, influenciar o ambiente em que ela
está inserida.
Antigamente poderíamos crer que as soluções dos problemas organizacionais
pudessem vir em pacotes de modelos de gestão fechados e perfeitos comprados a
preços elevadíssimos, porém esse paradigma vem sendo quebrado a anos, pois hoje
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sabemos que se seguirmos um único modelo de gestão (não o adaptando a nossa
realidade), nossas empresas estão fadadas a falir. Isso mesmo, falir! Pois sabemos que
cada empresa tem uma realidade interna diferente da outra, independente de
qualquer coisa, assim como a realidade externa reflete de forma diferente para cada
empresa, mesmo as que pertencem ao mesmo setor (se não fosse isso, numa crise,
nenhuma empresa sairia mais forte que outra; porém ela só se saiu mais forte pois a
repercussão da realidade externa foi diferente para ela - por que sua realidade interna
- cultura organizacional e pensamento estratégico- era diferente e consequentemente
o impacto das mudanças fora absorvido de forma diferenciada).
Dessa forma, a mudança (ou quebra) de paradigmas pode ser a mola
propulsora para a geração de soluções eficientes e de novos conhecimentos, além da
otimização/valorização do capital intelectual da empresa. E se uma empresa quer se
perpetuar e constantemente evoluir no mercado em que atua, esta deve entender e
defender que as mudanças são as chaves para sucesso empresarial.
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REFERÊNCIAS:
CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à teoria da administração. 3ª edição. São Paulo:
Mc Graw-Hill do Brasil, 1983.
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: Fundamentos da Iniciativa Empresarial. São Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
IEFP, Instituto do Emprego e Formação Profissional. Organização e administração de
empresas. Lisboa: IEFP, 2004.
KOTLER, PHILIP. Administração de Marketing. Análise, planejamento, implantação e
controle. Atlas, São Paulo, 1994.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos e práticas da Gestão
contemporânea. Unibb, 2007.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 5.
ed., 546p. 2000. Petrópolis: Vozes, 1994.
TOFFLER, ALVIM. A empresa flexível. Rio de Janeiro: Record. 1980.
UNIBB. Fundamentos da Prática Educativa no BB. Brasília: Unibb, 2007.
