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1
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E
MÉTODOS
Prof. Niloar Bissani
Apostila produzida para o 7º Período do curso
de Administração Premium, como apoio à
disciplina.
Chapecó/SC, Fevereiro, 2017.
2
Elaboração:
Prof. Niloar Bissani
Propiedade da Faculdade Empresarial de Chapecó
FICHA CATALOGRÁFICA
B623o Bissani, Niloar
Organização, sistemas e métodos / Niloar Bissani –
Chapecó: Editora FAEM, 2016.
98 p.
1. Organização e administração. 2. Sistemas - Administração.
I. Faculdade Empresarial de Chapecó. II. Título.
CDD 658.402
Catalogação elaborada por Karina Ramos CRB 14/1056
3
Disciplina:
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Prof. Niloar Bissani
PROGRAMA DA DISCIPLINA
Unidade I - INTRODUÇÃO A ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E
MÉTODOS
Unidade II - CONTEXTOS DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Unidade III - ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Unidade IV - ORGANIZAÇÃO E CONTROLES
ADMINISTRATIVOS
Unidade V - DESENVOLVENDO UM PROJETO DE
MUDANÇA
APRESENTAÇÃO
4
Olá, Acadêmico (a)!
As transformações no mercado estão forçando as organizações e os profissionais a
buscarem alternativas para manter a competitividade.
Neste sentido, a Faculdade Empresarial de Chapecó está continuamente buscando a
atualização de suas práticas pedagógicas de Ensino/Aprendizagem, inserindo disciplinas
semipresenciais como prática qualificadora de modernas formas de garantir a aprendizagem.
O moderno deve conviver com o tradicional, por quanto à forma tradicional foi a que
garantiu o sucesso de nossas ações até o presente momento, portanto a contribuição da vivência
presencial, com discussões do grupo no espaço privilegiado da sala de aula, deve ser preservada
e potencializada.
As disciplinas semipresenciais, oferecidas pela Faculdade Empresarial de Chapecó,
estão legalmente fundamentadas na portaria MEC Nº 4.059 de 10 de dezembro de 2004 (DOU
de 13/12/2004, seção 1, p.34), garantindo assim o necessário amparo legal para dar
tranquilidade e segurança à comunidade acadêmica.
Todo o material de apoio, disponibilizado aos alunos, são produzidos pelos professores
titulares das respectivas disciplinas, selecionando os conteúdos mais apropriados para
contemplar a ementa e, ao mesmo tempo em que traz à discussão temas atuais e relevantes para
o contexto profissional em que o acadêmico está inserido, atua como agente transformador das
formas educacionais.
A busca pelo conhecimento vai além da sala de aula, é o interesse do aluno em
aprofundar o conteúdo estudado que faz das disciplinas semipresenciais o grande avanço no
meio estudantil.
O conhecimento é o sustentáculo da sociedade moderna, o aperfeiçoamento do ser
humano e o crescimento enquanto acadêmicos faz com que o ganho com o aprendizado seja
muito maior do que possa ser mensurado por qualquer instrumento de medida.
Assim, inicia-se mais um semestre, com novos conteúdos e novas formas de aplicação
do conhecimento. Aproveite, pois você faz parte de um grupo seleto de pessoas que tem a
oportunidade de estar estudando.
Bons Estudos!
Olá acadêmico (a)!
5
Como todos sabem viver e atuar profissionalmente em uma sociedade globalizada é um
desafio constante para todos nós cidadãos. A demanda por tecnologia, informação,
conhecimento, novas habilidades para liderar e solução de problemas com eficiência, tornaram-
se elementos fundamentais para a permanecia no mundo corporativo. Cada um de nós tem a
responsabilidade de fazer as coisas acontecerem e isso fará a grande diferença no futuro.
Sendo assim, a Faculdade Empresarial de Chapecó está constantemente aprimorando e
atualizando suas práticas pedagógicas de Ensino/Aprendizagem, disponibilizando disciplinas
semipresenciais como prática qualificadora de modernas formas de garantir a aprendizagem.
As disciplinas semipresenciais são uma modalidade, centrada na autoaprendizagem, na
qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre com a
utilização de diferentes meios e tecnologias de informação e comunicação.
Este material foi preparado com muito carinho e dedicação para que chegasse a você
com a maior clareza possível. Ele foi baseado nas diretrizes curriculares do curso e está em
plena consonância com o Projeto Pedagógico do Curso de Administração Premium.
Lembrem-se, as disciplinas semipresenciais exigem muita disciplina, dedicação e
esforço para atingir seus objetivos.
Acompanhe a programação da disciplina que está no material de apoio, faça as leituras
e participe das atividades propostas nos diferentes espaços virtuais. Fique atento ao cronograma
com as datas de entrega das atividades avaliativas.
Estou a sua disposição para qualquer dúvida.
Muito sucesso sempre!
Prof. Niloar Bissani
SUMÁRIO
UNIDADE I - INTRODUÇÃO A OGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
6
1 O SURGIMENTO DA OSM .................................................................... 08
1.1 ORIGENS DA ÁREA DE ORGANIZAÇÕES E MÉTODOS ................ 08
2 EMPRESAS E OS SISTEMAS ................................................................ 12
2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ......................................................... 13
3 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS ..................................................... 17
3.1 AS ORGANIZAÇÕES E OS STAKEHOLDERS ................................... 17
3.2 AS ORGANIZAÇÕES E OS CLIENTES ............................................... 19
32.1 Cientes Internos .................................................................................... 20
32.2 Cientes Externos ................................................................................... 20
UNIDADE II – CONTEXTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................... 22
4.1CONCEITOS ............................................................................................. 23
4.2 ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL ................................................ 24
5 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............. 27
5.1 TIPOS DE AUTORIDADE ..................................................................... 27
5.2 SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO ......................................................... 29
5.3 SISTEMAS DE DECISÕES .................................................................... 30
5.4 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ............................................... 31
5.5 NÍVEL DE INFLUÊNCIA ....................................................................... 32
5.6 NÍVEL DE ABRANGÊNCIA .................................................................. 32
5.7 AVALIAÇÃO .......................................................................................... 33
5.8 POLÍTICAS PARA AVALIAÇÃO ......................................................... 33
6 MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...................... 34
7 PATOLOGIA ADMINISTRATIVA ....................................................... 36
UNIDADE III - ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
8 DEPARTAMENTALIZAÇÃO ................................................................ 40
8.1 ASPECTOS GERAIS DO ORGANOGRAMA ....................................... 43
8.2 TIPOS E MODELOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ...................... 43
8.2.1 Departamentalização por Quantidade .............................................. 43
8.2.2 Departamentalização Funcional ......................................................... 44
8.2.3 Departamentalização Territorial ....................................................... 46
8.2.4 Departamentalização por Produto ..................................................... 46
8.2.5 Departamentalização por Cliente ...................................................... 48
8.2.6 Departamentalização por Processo .................................................... 49
8.2.7 Departamentalização por Projetos .................................................... 50
8.2.8 Departamentalização por Matricial ................................................... 50
8.2.9 Departamentalização por Mista ......................................................... 51
9 ATIVIDADES DE LINHA X DE ASSESSORIA ................................... 51
10 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ................................ 54
UNIDADE IV - ORGANIZAÇÃO E CONTROLES ADMINISTRATIVOS
11 CONTROLE DE PROCESSOS ............................................................. 57
7
11.1 ETAPAS DE CONTROLE .................................................................... 59
11.2 CONTROLES E FLUXOGRAMAS ...................................................... 61
11.3 ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS ..................................... 62
11.4 TIPOS DE FLUXOGRAMAS ............................................................... 67
11.5 FUNCIONOGRAMA ............................................................................. 70
12 ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) ..................................... 71 12.1 ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJO FÍSICO/LAYOUT ........ 72
12.2 ESTUDO DAS SOLUÇÕES ALTERNATIVAS .................................. 75
12.3 CONSOLIDAÇÃO DA SOLUÇÃO ...................................................... 75
12.4 IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO ............... 75
UNIDADE V - DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANÇA
13 FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO .......................... 77
13.1 CONSIDERAÇÕES BÁSICAS ............................................................. 78
13.2 QUESTIONÁRIO .................................................................................. 80
13.3 ENTREVISTA ....................................................................................... 81
13.3.1 Tipos de Entrevistas .......................................................................... 82
13.3 OBSERVAÇÃO ..................................................................................... 82
14 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ............................. 85
14.1 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO .............................. 86
14.2 SISTEMÁTICA PARA ANÁLISE DO QDT ........................................ 88
15 MANUAIS ADMINISTRATIVOS ........................................................ 89
15.1 ESTRUTURA DE UM MANUAL ........................................................ 92
16 TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS ..................................... 93
16.1 MANUAL DE ORGANIZAÇÃO .......................................................... 93
16.2 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS ................................ 93
16.3 MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES ....................................... 94
16.4 MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS ............................ 94
16.5 MANUAL DO EMPREGADO .............................................................. 95
16.6 PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO DO MANUAL ............................... 96
REFERÊNCIAS ........................................................................................... 97
UNIDADE I - INTRODUÇÃO A ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
8
Diante das exigências impostas pelo mercado e da necessidade de manter as
organizações em equilíbrio com as constantes mudanças ambientais (internas e externas), o
intuito deste primeiro módulo consiste na compreensão dos conceitos e práticas de OSM –
Organização, Sistemas e Métodos, a partir do estudo do termo Organização, da exposição e
análise dos sistemas, ou seja, as empresas vistas como sistemas compostos de unidades
organizacionais que devem interagir com o ambiente interno e externo a fim de se tornarem
cada vez mais competitivas. Com este intuito, abordaremos o surgimento da área de OSM,
expondo os aspectos básicos sobre os sistemas administrativos, tendo como ponto de referência
o estudo da Teoria Geral dos Sistemas, a qual é uma das mais importantes teorias da
administração.
1 O SURGIMENTO DA OSM
Antes de enfatizarmos especificamente a área de estudo conhecida como Organização,
Sistemas e Métodos vão apresentar o significado do termo Organização, para que possamos dar
início ao estudo desta disciplina.
Organização é um ambiente pelo qual pessoas de diferentes ou iguais capacidades
trabalham com o intuito de alcançar um objetivo único. Em outras palavras, as organizações
buscam lucratividade, qualidade de vida da sociedade, soluções de problemas e muitos outros
objetivos que podem ser alcançados com a interação de pessoas. Para Daft (2002, p. 11),
“organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas
de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligadas ao ambiente externo”.
Já para Araújo (1985), as organizações se diferem umas das outras, assim como as
pessoas, precisando ser tratadas e analisadas de maneiras diferentes.
Daft (2002) diz ainda que, o principal elemento de uma organização são as pessoas e
seus relacionamentos e elas só existem quando as pessoas interagem para realizar funções
essenciais que auxiliam a alcançar metas. As mais recentes abordagens são desenhadas com o
intuito de dar aos funcionários maiores oportunidades de aprender e contribuir, visando atingir
metas comuns.
Embora o trabalho possa ser estruturado em departamentos separados ou em conjunto
de atividades, a maioria das organizações atuais estão se esforçando para obter maior
coordenação horizontal das atividades relacionadas com o trabalho, muitas vezes
utilizando equipes de funcionários de diferentes áreas funcionais para trabalharem
juntas em projetos. As fronteiras entre os departamentos e entre as organizações
tornam-se mais flexíveis e difusas à medida que as empresas enfrentam a necessidade
9
de responder às mudanças do ambiente externo com maior rapidez (DAFT, 2002, p.
11).
De acordo com Chinelato (2001, p. 4), “as organizações não podem ser estáticas, já que
são compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante
mutação”. Além do que, as organizações sobrevivem das aquisições feitas pela sociedade e em
virtude dessa fusão de interesses, o mundo dos negócios, destaca organizações de diferentes
segmentos e objetivos, ou seja, enquanto algumas se apresentam como organizações fabris,
outras são comerciais, outras culturais, outras políticas, religiosas, filantrópicas etc.
Independente da área de atuação e do objetivo propriamente dito para a existência de
uma empresa, Daft (2002, p.12) colabora com nosso estudo quando lista sete razões pelas quais
as organizações são importantes: reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados;
produzir bens e serviços com eficiência; facilitar a inovação; utilizar tecnologia moderna de
fabricação e tecnologia baseada no computador; adaptar-se a um ambiente em transformação e
influenciá-lo; criar valor para proprietários, clientes e funcionários; acomodar constantes
desafios da diversidade, da ética e da motivação e coordenação dos funcionários.
Concluímos, portanto, que organização é uma entidade constituída de pessoas que visam
um objetivo comum, distribuídas cada uma em funções diferentes que convivem com o
ambiente externo com diversidades culturais e pessoais, utilizando diferentes tecnologias e
recursos.
1.1 ORIGEM DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
Com a Revolução Industrial em andamento, os administradores preocupados com as
técnicas e processos produtivos, passaram a dar uma relevância maior aos estudos e processos
relacionados às organizações. Neste momento, é importante frisar que os estudos de Taylor e
Fayol contribuíram em muito para que se chegasse a este século, certos, de que o elemento
fundamental de qualquer processo produtivo é o homem. Ainda por intermédio da contribuição
dada por estes precursores da Administração, constatou-se que muitas das técnicas utilizadas
pelas empresas no início do século passado, quanto à produtividade organizacional, já estavam
obsoletas e que a real eficiência somente seria alcançada com condições que fossem favoráveis
ao homem, levando em consideração seu máximo rendimento físico e intelectual, focando uma
maior produtividade.
Neste momento da história, relata Chinelato (2001) que o surgimento de problemas
complexos nas organizações passa a exigir uma atenção especial às revisões e controles
10
internos. Contribuindo com nossa linha de estudo, Araújo, 1985, p. 18 reforça a presente
questão quando relata sobre o surgimento da área de OSM e os estudos de Taylor:
Frederick Winslow Taylor é, sem dúvida, a figura que mais se destacou na história da
administração. Precursor da administração cientifica, Taylor é, rigorosamente, aquele
que mais contribuiu para a formação da tecnologia de Organização e Métodos,
principalmente em nível da instrumentação para fins de racionalização do trabalho ou,
se o leitor preferir, simplificação do trabalho. De qualquer maneira, dizer-se que a ou
b está aplicando a “teoria de Taylor” seria o mesmo que dizer que a ou b está,
praticamente, aplicando OSM. Ainda de acordo com o autor citado, podemos afirmar a respeito de Henri Fayol e o
surgimento da área de OSM:
Henri Fayol, engenheiro francês, contribuiu diferentemente de Taylor, mas, assim
mesmo, os estudiosos da Teoria das organizações colocam-no dentro do mesmo
grupamento histórico. Administrar, para Fayol, é prever, organizar, comandar e
controlar. Embora ele tenha desenvolvido a previsão, coordenação e controle, é muito
mais acentuada a sua preocupação com a organização e o comando. Daí, o
reconhecimento de que organização e métodos receberam grande influência
“faylorista” (Araújo, 1985, p.18).
Tanto Taylor como Fayol contribuíram com a área de estudo da administração
conhecida como OSM, sendo que Fayol acrescentou na formulação do prisma estrutural, isso
porque esteve sempre voltado para a cúpula, portanto, apontava a estrutura central, superior da
organização, devido suas influências e experiências. E Taylor sempre esteve mais interessado
com a linha de produção. E por consequência, seus estudos ficaram evidentes no campo
operacional.
Numa linguagem bem simples, poderíamos simplificar da seguinte forma: Organização
= Taylor e Métodos = Fayol. Contudo, ao analisarmos a história da administração no que tange
a esta disciplina de OSM, não podemos deixar de lado contribuições dadas por outros
precursores da Administração, tais como: Henry Ford, Aleksei Stakhanov, Henry L. Gantt,
Harrigton Emerson e outros.
Em suma, esses fatores alavancaram para o surgimento de mais uma das funções
administrativas, chamada Organização e Métodos. Com base no estudioso Araújo (1985), esse
termo OSM, (empregando a utilização dessas duas palavras, com um significado expressivo),
teve como primeira referência pelo norte-americano Thomas Woodrow Wilson, cientista
político e então professor da Universidade de Princeton.
Na Inglaterra, OSM foi incorporado às unidades da administração pública que cuidavam
dos processos de organização e racionalização do trabalho. E seu início foi por volta da Segunda
Guerra Mundial. E por volta de 1950, mais de 20 países contavam com uma unidade de OSM.
11
É interessante sabermos que essa nova área da administração tomou corpo. Foi na
Inglaterra e logo se espalhando pelo resto da Europa. Devemos lembrar que essa nova área
surgiu na administração pública e logo depois chegou às empresas particulares.
Esse termo chegou ao Brasil em meados de 1955, onde se deu início com a criação do
Curso de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro e contratação
de um consultor da Organização das Nações Unidas – ONU, professor Harry Miller, autor
inclusive, do primeiro livro editado no Brasil sobre OSM.
Procurando dar uma definição mais atual, podemos ter como base a definição de
Michael E. Addison citado por Araújo (1985, p.36): “OSM é uma função especializada que se
estabeleceu para aconselhar na introdução de novos métodos de administração e estruturas de
organização que reduzam os custos sem impor um esforço insuportável ou causar danos reais
à estrutura social da empresa”.
O autor cita sobre o tema com uma visão mais humanista e não mecanicista como no
seu surgimento. Mas mesmo assim ainda o autor deixa algo a desejar, em relação a alguns itens
inerentes à função de analista, onde será citado mais adiante por outros autores. Comparando
o significado com Chinelato, podemos observar o seguinte conceito:
Organização é atividade voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos
disponíveis com intuito de promover uma atuação sistêmica eficiente e, assim, obter
a esperada eficácia de conjunto. Método, por sua vez, refere-se à economia de
esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho, tendo, como
resultados diretos, o aumento da produtividade e a diminuição de despesas
(CHINELATO FILHO, 2001, p.38). Aprofundando no raciocínio do autor citado, Organização é a atividade que estrutura os
recursos organizacionais, promovendo atuação sistêmica eficiente e eficaz do conjunto.
Métodos é a economia de esforços, tempos e movimentos por meio da simplificação do
trabalho, resultando aumento de produtividade e diminuição de despesas.
O surgimento da área de OSM tem como a importância, conforme discorre Chinelato
Filho (2001), equilibrar e ponderar os esforços humanos, recursos materiais e tecnológicos a
fim de manter a dignidade do homem e suas limitações biológicas. Essa integralização pode
trazer para a organização de resultados satisfatórios como reduções de custos, harmonia entre
os funcionários, melhor produtividade e qualidade.
Esta nova área administrativa preocupa-se com o sentido lógico de cada operação e de
cada sistema, baseado no questionamento do “por que e para quê”. Acrescenta Araújo (1985)
que OSM é, sem dúvida, uma função que deriva da administração, assim como finanças,
recursos humanos, materiais e outras.
12
Dessa forma, o analista de OSM tem como atividades básicas, conforme Chinelato Filho
(2001): estudo da estrutura organizacional; racionalização do trabalho; elaboração e avaliação
de instrumentos de controle de sistemas; assessoria aos setores pertinentes a OSM;
disseminação de procedimentos, métodos, metodologias e terminologias técnicas e uniformes,
abrangentes aos programas da Qualidade e de Reengenharia. Seguindo essa linha de raciocínio,
acrescenta Miller:
No que diz respeito ao posicionamento do órgão de OSM, Araújo (1985) acrescenta que
o analista dever ter a posição de staff (posição de aconselhamento e não mandatório). Esse
profissional deve ser staff e não linha (vale mencionar que este conteúdo, linha e assessoria,
veremos mais adiante em tópico especial), como é comum encontrar em algumas organizações
tanto públicas como privadas no Brasil. O órgão de OSM não tem autoridade de mandar mesmo
que seus estudos indicam serem necessários, pois os subordinados podem desprezar as
recomendações do Departamento sem mais nem menos.
No passado, a abordagem estrutural era o mais importante, dessa forma, as abordagens
realizadas tinham foco na consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Ainda
conforme cita Araújo (1985), em consequência, a mudança organizacional tinha como base a
análise estrutural e sua meta era a transformação, sendo esta também estrutural. Assim era a
maneira de o profissional de Organização e Métodos atuar na organização. Com a evolução das
teorias e novas pesquisas realizadas por renomados da época, os estudos de OSM avançaram
até atingir uma nova óptica mais realista, visando a organização como um todo integrado e
sistêmico assim atingindo, os componentes mencionados acima.
Neste contexto, discorre Araújo: “Não temos dúvida em afirmar que a função de
organização e métodos passa a ocupar um lugar de destaque na estrutura das organizações, pois
reduz custos, elimina movimentos supérfluos e prepara a organização para o crescimento”
(ARAÚJO, 1985, p.18).
2 EMPRESAS E OS SISTEMAS
Com o avanço da Mecânica, Matemática e Física no século XVII, de acordo com
Oliveira, (2009) os homens passaram a interpretar e a conviver em sociedade usando os mesmos
conceitos e suposições que estas ciências defendiam, a partir daí passaram a rejeitar de certa
forma a teologia, o misticismo e o antropomorfismo como forma de interpretação da sociedade.
Entretanto, a forma mecânica desse pensar, arraigada nas mentes dos homens durante
tantas décadas, alicerçou o estilo burocrático criando dificuldades para entrada de novas
13
percepções organizacionais, prevalecendo assim, a imagem da empresa constituída de partes
que se interligam formando o funcionamento do todo, a “máquina”.
Assim como o modelo mecânico aconteceu numa era de progresso da Física, o modelo
orgânico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia. Trata-se de um princípio de
mútua dependência das partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo. Partindo
desta linha de pensamento, segundo o autor citado, o homem passa a interpretar as corporações
como “sistemas vivos” que existem em um ambiente mais amplo, do qual dependem em termos
de satisfação das suas várias necessidades. Tal como um organismo vivo, as
empresas/organizações nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem. Promovem
mudanças e se adaptam aos ambientes em mutação, interagindo com a natureza e suas diferentes
espécies.
Portanto, o “moderno enfoque dos sistemas” procura desenvolver: a) uma técnica para
lidar com a grande e complexa empresa; b) um enfoque sintético do todo, não permitindo a
análise separada das partes do todo; c) um estudo das relações entre os elementos componentes.
2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
O moderno enfoque dos sistemas administrativos busca desenvolver técnicas,
procedimentos e ferramentas para aplicar nas empresas complexas. Vale a pena frisar que este
trata-se de um enfoque que não permite a análise separadas das partes do todo, mas dentro de
uma visão sistêmica e holística, levando em consideração a inter-relação das partes entre si e
com o todo. Para tanto, consideramos importante apresentar a definição de sistema, termo este
que será consideravelmente utilizado e aplicado neste estudo. Desta forma, temos: “Sistema é
um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função específica”. (OLIVEIRA,
2009). De acordo com o autor citado, um sistema é constituído dos seguintes componentes:
- Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema, quanto aos do
próprio sistema é, portanto, a finalidade pela qual o sistema foi criado.
- As entradas do sistema, a qual fornece ao sistema o material, a informação e a energia para a
operação do processo, gerando as saídas que deverão estar em sintonia com os objetivos.
- O processo de transformação do sistema, definido como a função que possibilita a
transformação de um insumo (entrada) em um produto, ou resultado (saída).
14
- As saídas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação, estas
podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações
do sistema.
- Os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão coerentes
com os objetivos estabelecidos. Para realizar este controle, faz-se necessário a medida de
desempenho do sistema, chamada padrão.
- A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado
como a reintrodução de uma saída sob forma de informação. Essa realimentação é um
instrumento de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências
verificadas entre as respostas de um sistema e os padrões previamente estabelecidos. Dessa
forma, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma
situação em que esse sistema se torna autorregulador.
Outro aspecto a ser estudado e analisado é o ambiente da empresa, quer seja quando o
sistema considerado é a empresa inteira (estrutura organizacional), quer seja um procedimento
específico (no caso de um método). Desta forma, define-se o ambiente de um sistema como:
Figura 1: Componentes de um sistema
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 08.
Para Oliveira (2009), o administrador deve considerar três níveis na hierarquia de
sistemas:
- Sistema: é o que se está estudando ou considerando.
- Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada que integram o sistema.
15
- Supersistema ou Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.
Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a natureza das
mesmas a mais diversa possível, demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas,
os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcançados com a máxima
eficiência.
Nesse momento, ressaltaremos algumas considerações quanto às empresas que possuem
sistemas abertos, ou seja, são aquelas que estão em permanente intercâmbio com seu meio
ambiente caracterizando um equilíbrio dinâmico.
Figura 2: Ambiente de um sistema empresarial
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 09.
De acordo com (VON BERTALANFFY apud OLIVEIRA 2009) existem duas
premissas que facilitam o entendimento da empresa como sistema aberto e sua integração com
o ambiente:
a) Equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de
diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes, e
b) Entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a
sobrevivência, por meio de maior ordenação.
O processo entrópico normalmente se considera em sua forma negativa, entretanto, este
pode ser considerada em sua forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do
desgaste do sistema ou subsistema, alvo de análise e estudo.
Para estar à frente, o administrador deve ver o planejamento organizacional como um
instrumento de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade por
intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Em suma, para evitar o
processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos sistemas e subsistemas pela
16
aplicação da análise e previsão da evolução das variáveis ambientais, ou seja, deve estar atendo
às mudanças que possam surgir externas ao sistema, ou ainda às internas, que podem ocorrer
dentro do próprio sistema.
Para tanto, os sistemas quando sujeitos a mudanças desta natureza, devem estar
propensos às adaptações internas (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente)
(OLIVEIRA, 2009).
Desta maneira, adaptação é a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu
ambiente quando algum deles sofreu uma mudança. O analista de sistemas e métodos deve estar
atento aos quatro tipos de adaptação:
- Adaptação ambiente-ambiente: ocorre quando um sistema reage a uma mudança ambiental,
modificando o ambiente, por exemplo, quando uma modificação na legislação do Imposto de
Renda das pessoas jurídicas prova alterações no sistema de contabilidade da empresa e por
consequência exerce algumas alterações no estoque, faturamento e outros.
- Adaptação ambiente-sistema: ocorre quando um sistema se modifica para reagir a uma
mudança ambiental (por exemplo, quando a empresa tem de modificar sua estrutura
organizacional para melhor atuar e reagir às ações ambientais).
- Adaptação sistema-ambiente: ocorre quando um sistema reage a uma mudança interna,
modificando o ambiente (por exemplo, quando uma alteração no sistema de avaliação de
desempenho, administrado pela área de recursos humanos da empresa, provoca alterações no
controle de resultado nas linhas de produção das fábricas da empresa).
- Adaptação sistema-sistema: ocorre quando um sistema reage a uma mudança interna,
modificando a si mesmo (por exemplo, o sistema administrado do processo de controle de
qualidade pode adaptar-se às novas necessidades e exigências estabelecidas por novas máquinas
e equipamentos de controle).
A preservação do caráter do sistema estabelece que o ciclo de eventos de um sistema
pode conduzi-lo a um estado firme ou a um processo entrópico. A eficiência com que o sistema
trabalha pode conduzir a uma relação saída/entrada cada vez maior ou menor (entropia). O
estado firme caracteriza a constância no intercâmbio de energia com o ambiente. Contudo, é
interessante que o sistema apresente equilíbrio, mas que o estado homeostático deste e a sua
preservação (caráter do sistema) sejam trabalhados de forma dinâmica, isto é, de maneira que
haja contínuos ganhos do processador, sendo expressos pela relação saída/entrada.
O analista de sistemas, organização e métodos, segundo Oliveira (2009), pode pela
adequada utilização de instrumentos de planejamento e organização, determinar a trajetória
desejada do sistema.
17
O avanço tecnológico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrência, o
aumento da complexidade e da efervescência dos aspectos econômicos, políticos e sociais
levam os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em
consequência, por um volume maior de entropia e desagregação e exigindo técnicas mais
avançadas para evitar o envelhecimento e a morte.
3 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
De acordo com a administração clássica, as organizações eram vistas como sistemas
relativamente fechados. Visto que defendia, que a eficácia e o sucesso dependiam da eficiência
das relações internas, as organizações e políticas administrativas eram criadas para realizar um
conjunto estável de tarefas e metas organizacionais, segundo Oliveira (2009). Pouca atenção
dava-se à adaptação da organização às mudanças no ambiente externo.
No entanto, a teoria organizacional contemporânea toma uma perspectiva muito mais
ampla das organizações e sua administração. Ou seja, as organizações são vistas como sistemas
abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes para desempenharem, terem
sucesso e até sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz.
Visto que as organizações são concebidas como parte de um universo ou ambiente
maior, pode-se argumentar que qualquer coisa que aconteça no ambiente maior poderá afetar a
organização e (vice-versa), ao menos levemente.
A escassez do petróleo, por exemplo, pode ter um impacto mais significativo sobre uma
organização do que qualquer tentativa interna de tornar o trabalho mais desafiante para os
funcionários, ou de implementar programas de treinamento para membros da organização.
Uma segunda definição sobre Ambiente Organizacional, além da já pronunciada por
Oliveira (2009), diz o seguinte: ”todos os elementos existentes fora dos limites da organização,
e que tenham potencial para afetar a organização como um todo ou partes dela”.
3.1 AS ORGANIZAÇÕES E OS STAKEHOLDERS
Ao longo da nossa história, o modelo do acionista tem sido o nosso evangelho
empresarial: uma corporação, em sua essência é vista como uma porção de propriedade privada,
possuída por aqueles que dela tem ações. Esses proprietários elegem uma diretoria, cuja
responsabilidade é servir aos interesses dos donos. Em suma, esta diretoria e seus gerentes são
os agentes fiduciários ou executores dos proprietários. Desta forma, eles cumprem suas
18
obrigações básicas quando trabalham pelos interesses financeiros dos acionistas, em outras
palavras, quando agem no sentido de maximizar os lucros. Assim, os demais grupos do
ambiente de uma empresa são relegados a um plano secundário.
Sob um ângulo diferente, há uma nova perspectiva, chamada de modelo dos interessados
na organização (stakeholders), que sugere que as incorporações estejam a serviço da sociedade
maior. Esta abordagem reconhece que as exigências sobre as organizações empresariais
crescem continuamente, o que inclui uma variedade mais ampla de grupos que não eram
tradicionalmente definidos como parte do interesse da organização. Estes grupos são chamados
de interessados, ou em inglês, stakeholders.
Num sentido restrito, eles são os grupos ou pessoas identificáveis, de que uma
organização depende para sobreviver: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e
entidades governamentais. Contudo, a um nível mais amplo, um interessado é qualquer grupo
ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da organização em termos de
seus produtos, políticas e processos operacionais, Stoner e Freeman (1999). Neste sentido,
grupos de interesse público, grupos de protesto, comunidades locais, entidades governamentais,
associações comerciais, concorrentes, sindicatos e a imprensa também são interessados na
organização. Os acionistas continuam a ocupar um lugar de destaque, mas seus interesses
específicos devem ser defendidos no contexto mais amplo do interesse público.
De fato, durante as duas últimas décadas, as organizações empresariais e sua
administração enfrentaram muitas exigências novas, baseadas em expectativas da sociedade em
mudança, sobre o papel apropriado das corporações na sociedade maior. Neste sentido, às
empresas, foi solicitado reavaliar seus processos produtivos à luz de riscos iminentes ao meio
ambiente, a modificar a composição racial e sexual de sua força de trabalho, a melhorar a
segurança dos produtos, a garantir uma representação mais exata nos seus argumentos de
propaganda, e a mostrar uma preocupação maior para com a saúde e bem-estar geral de seus
funcionários.
A estrutura dos interessados propicia aos administradores uma maneira mais dirigida de
pensar sobre o ambiente da organização. O raciocínio básico é ser capaz de compreender as
maneiras em que os diversos interessados são ou podem ser afetados pelas políticas e práticas
da organização, como irão provavelmente reagir, e quais são as próprias opções para lidar com
essas reações.
Embora ainda haja tensões entre as interpretações do acionista e do interessado quanto
ao papel da empresa na sociedade, segundo o autor citado, o modelo do interessado parece estar
ganhando aceitação por uma série de motivos. Primeiro, o modelo do acionista não conseguiu
19
lidar adequadamente com os nossos problemas sociais contemporâneos nem com a real
complexidade das transações econômicas. Segundo, é do interesse da empresa, a longo prazo,
ter uma visão mais ampla do seu papel na sociedade. Se a empresa não se tornar responsável
pelos seus atos, pressões crescentes por parte dos interessados irão assegurar responsabilidades
impostas pelo governo, por meio de leis e regulamentações. Terceiro, a compreensão e
satisfação das necessidades dos interessados são importantes para o bem estar da empresa.
A conscientização sobre as múltiplas forças que influenciam os acontecimentos nos
colocará numa posição melhor para tomar decisões empresariais. Finalmente, o modelo dos
interessados se alinha com as noções contemporâneas de justiça. Contribuindo com nosso
estudo, Stoner e Freeman (1999) e Oliveira (2009) permite-nos a conceituação e fixação dos
seguintes termos, estudados nesta unidade:
Stakeholders: Grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma
organização por seus objetivos.
Stakeholders Externos: Grupos ou indivíduos do ambiente externo de uma organização e que
afetam suas atividades.
Stakeholders Internos: Grupos ou indivíduos, como empregados, por exemplo, que não fazem
estritamente parte do ambiente de uma organização, mas pelos quais um administrador
individual é responsável.
Entropia: Estado de desordem e de caos a que tende um sistema.
Entropia Negativa: Empenho dos organismos que se organizam para a sobrevivência,
mediante maior ordenação. É uma função que representa o grau de ordem existente num
sistema.
Entropia Positiva: Confirmação do desgaste de um sistema. Representa a desordem de um
sistema.
Sistema Aberto: Possui ambiente. Troca com o ambiente matéria e/ou energia e/ou
informações.
3.2 AS ORGANIZAÇÕES E OS CLIENTES
Este tópico tem por pretensão enfatizar que as organizações devem saber quais são seus
stakeholders, especialmente seus clientes e neste sentido Marcondes e Bernardes (2003)
afirmam que a primeira preocupação do administrador é saber de quem são as metas, ou seja,
quais pessoas poderão ser clientes da organização. Desta forma, segundo Mckenna (1999) a
relação existente
20
entre uma empresa e mercado, começa com o consumidor, ou seja, este tem a necessidade de
um produto e busca nas organizações atender suas necessidades e expectativas. A frase, “o
cliente em primeiro lugar”, já é há muito tempo explorada e difundida, contudo, ela exprime
uma postura indispensável para que uma organização alcance os melhores resultados.
A peça chave para conquistar e reter o cliente está em se criar na mente das pessoas uma
experiência que a satisfaça. Em outras palavras, imaginemos uma equipe que quando em
contato com o cliente consegue completar a imagem que este traz incompleta em seu
subconsciente, satisfazendo-o, ou seja, criou-se um relacionamento com o mesmo, gerando
satisfação para as duas partes (cliente e empresa). Criar empatia com o cliente ainda é uma
virtude que precisa ser cultivada nas organizações de um modo geral, segundo Mckenna (1999).
Mas quais são os clientes de uma empresa? Quais as categorias de clientes à disposição das
mesmas? Para tanto, vamos analisar dois tipos de clientes: os internos e os externos.
3.2.1 Cliente Interno
Cliente interno é o empregado responsável por interagir em todos os níveis com os
clientes externos, é o nosso colega de trabalho do departamento vizinho ou da outra filial, sejam
fornecedores ou consumidores dos seus produtos e serviços. Neste sentido, vale frisar que a
atenção adequada a um colega de trabalho, reflete na satisfação das necessidades do
consumidor. Contribuindo com o desenvolvimento deste tema, (MARCONDES e
BERNARDES, 2003, p. 10) conceituam cliente interno como: é o conjunto de pessoas que
fazem parte de uma unidade administrativa, cujas necessidades – em termos de recursos para
seus trabalhos, como materiais, serviços, informações, dinheiro, ou então descanso, habitação
e muitos outros – são satisfeitas por outras partes da mesma organização.
De acordo com o conceito apresentado pelos autores, podemos concluir que este tipo de
abordagem combate os tipos de feudos que se criam dentro das organizações, em virtude de
algumas unidades organizacionais titularem-se como autossuficientes, quando na verdade, esta
unidade terá razão de existir, quando seu corpo funcional suprir as necessidades de outras
unidades que são seus clientes internos.
3.2.2 Cliente Externo
Numa empresa todos servem a alguém, ou seja, se o funcionário não tem contato direto
com o cliente, está servindo outro funcionário que tem esse contato, desta forma todos
21
trabalham para o cliente. Para definirmos cliente externo, vamos analisar o seguinte exemplo:
uma pessoa dirige-se a um banco para sacar dinheiro, ora esta pessoa não pertence ao quadro
funcional deste banco, portanto trata-se de um cliente externo, Marcondes e Bernardes (2003).
Na prática organizacional, é fundamental que, antes mesmo de iniciar as ações que promovem
o relacionamento com os clientes externos, o quadro de colaboradores deve estar ciente da
importância de seu papel no processo de satisfação destes clientes, ficando em alerta quanto à
percepção do cliente com respeito à qualidade do produto e/ou serviço adquirido.
Pois como já afirmamos anteriormente, os stakeholders externos afetam as atividades
de uma organização atuando fora dela, positiva ou negativamente no que diz respeito aos
objetivos organizacionais. Incluem-se ainda neste grupo de interessados externos as
organizações: fornecedores, governo, grupos de “interesses especiais”, a mídia, sindicatos de
trabalhadores, instituições e competidores.
22
UNIDADE II - CONTEXTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Nesta segunda unidade, vamos enfatizar a estrutura organizacional, apresentando seus
aspectos básicos, desde seus componentes, condicionantes, níveis de influência, as
características de estruturas voltadas a ambientes rígidos e as características de estruturas
voltadas a ambientes flexíveis, de inovação. Veremos, portanto, que a estratégia, o tamanho, a
tecnologia e o ambiente vão determinar o tipo de estrutura da organização. De posse destes
estudos e diante do conteúdo abordado no primeiro módulo, quanto às atribuições do analista
de OSM, poderemos constatar que a estrutura organizacional é, portanto, imprescindível para
os trabalhos deste profissional, no que diz respeito à racionalização do trabalho; elaboração e
avaliação de instrumentos de controle de sistemas; assessoria aos setores pertinentes a OSM;
disseminação de procedimentos, métodos, metodologias e terminologias técnicas e uniformes,
abrangentes aos programas da Qualidade e de Reengenharia, enfim ações e medidas utilizadas
por este profissional para combater e antecipar-se às doenças administrativas.
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para entendermos a estrutura organizacional, enfatizaremos a primeiro momento, as
funções as quais o executivo (administrador) deve trabalhar nos diversos níveis hierárquicos de
uma empresa. Em primeiro plano temos a organização da empresa, que em poucas palavras
podemos definir como a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos (bens), que visam
o alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, segundo Oliveira (2009).
Por sua vez, a adequada organização de uma empresa, deve considerar o
desenvolvimento de aspectos, tais como: a estrutura organizacional (que nada mais é que o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa); e as rotinas e os procedimentos administrativos (métodos).
Contudo, além da organização da empresa, o executivo tem três outras funções básicas,
segundo o autor citado:
- o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados
esperados, bem como dos meios mais adequados para se alcançar esse estado futuro desejado;
- a direção da empresa, que representa a orientação, e/ou coordenação, e/ou motivação, e/ou
liderança das atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e os resultados esperados;
- o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliação dos
resultados apresentados em relação aos objetivos e aos resultados esperados.
23
Assim, podemos retratar as funções administrativas exercidas pelos administradores
ilustrando-as da seguinte maneira:
Quadro 01: As quatro funções básicas do administrador/executivo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a missão • Dividir o trabalho • Designar as • Definir os padrões
• Designar as
pessoas
• Monitorar o
• Formular objetivos
• Coordenar os
atividades desempenho
• Agrupar as
esforços
• Avaliar o
• Definir os planos
• Comunicar
Atividades em
desempenho
para alcançá-los
órgãos e cargos
• Motivar
• Ação corretiva
• Programar as
• Alocar os recursos
• Liderar
atividades
• Definir autoridade
• Orientar
e responsabilidade
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2009.
Enfim, podemos concluir que por intermédio destas quatro funções (PODC) o
administrador poderá delinear e direcionar as estruturas para o alcance dos melhores resultados
organizacionais.
4.1 CONCEITOS
Estrutura organizacional é o desenho, o formato pela qual a empresa apresenta suas
áreas, seus níveis hierárquicos e seus departamentos. É por meio dela que se verifica de maneira
geral como a empresa trabalha para alcançar seus objetivos, quais são os subordinados e os
responsáveis e até mesmo qual o modelo de poder que a empresa apresenta.
A estrutura organizacional atende a três funções básicas segundo Cury (2006) onde, a
primeira a de atingir metais organizacionais. A segunda função é a de regulamentar as variações
individuais sobre a organização. A última é relacionada ao exercício do poder, e a ordem pela
qual as decisões são tomadas e ainda onde são executadas as atividades da organização.
Para Oliveira (2009), uma estrutura organizacional adequada proporciona ganho no
alcance dos objetivos estipulados no planejamento estratégico, mostra os níveis de autoridade
24
e responsabilidades, facilidade e qualidade nos processos decisórios e nos relatórios gerenciais,
melhora a comunicação interna e externa da empresa, estabelece indicadores de desempenho
correlacionados com os objetivos estipulados no planejamento estratégico, maior
comprometimento para com os resultados esperados.
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, de acordo com o
autor citado ela propicia para empresa alguns aspectos:
- identificação das tarefas necessárias;
- organização das funções e responsabilidades;
- informações, recursos e feedback aos empregados;
- medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- condições motivadoras.
Ao abordarmos estrutura organizacional vimos a necessidade premente de explorar o
que trata um organograma, em outras palavras segundo Stoner; Freeman (1999, p. 231), trata-
se de um diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos
ou as posições na organização e ainda como estes elementos se relacionam. Contudo, vale frisar
que esta representatividade abordará os aspectos formais desta organização. Considerando o
assunto importante para análise e estudo, apresentaremos a seguir, portanto, a que se refere
estrutura formal e informal de uma organização.
4.2 ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
Toda e qualquer empresa possui a estrutura formal e a informal. Em poucas palavras, a
estrutura formal é o objeto de estudo de grande parte das organizações empresariais, é aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma. Contribuindo com o desenvolvimento do nosso estudo e abordagem, Oliveira
(2009, p. 101), colabora quando afirma que o Organograma é a representação gráfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional. Contudo, acreditamos ser de mera
importância acrescentar a este conceito, que se trata da representação gráfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional, em um dado momento, já que as empresas por uma
questão de adaptação, necessidade, por intermédio da tecnologia, ou de seu ambiente, sofrem
alterações e mudanças em seus componentes e condicionantes organizacionais. Estes são
aspectos da estrutura organizacional (componentes e condicionantes) que na sequência deste
estudo serão abordados com propriedade.
25
Em contrapartida, a estrutura informal não é planejada e surge, naturalmente, da
interação social dos membros de uma empresa, ou seja, de acordo com o autor citado: é a rede
de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge
da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.
A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a
estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. Do ponto
de vista dos executivos, a estrutura informal é um empecilho que, regularmente, oferece
resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente
do desejado, no entanto, não demora para o executivo perceber que a estrutura informal não
pode ser extinta, pois enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais.
A estrutura informal é geralmente mais instável do que a autoridade formal, pois está
sujeita aos sentimentos pessoais. Em razão da sua natureza subjetiva, a estrutura informal não
está sujeita ao controle da direção, como está a estrutura formal. De acordo com as diferenças
entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso, mas
as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de
permanecer dentro dos limites das relações pessoais.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são:
antiguidade, idade, localização do trabalho, competência técnica, liberdade de se mover na área
de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Cada executivo deve saber quem é
o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de se assegurar que
essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.
A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-
se lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns
líderes informais falham como líderes formais porque temem responsabilidade formal, algo que
eles não têm enquanto líderes informais.
Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos informais, é a necessidade de
perpetuar sua cultura, e esta é uma importante função de toda estrutura informal. Uma segunda
função do grupo informal é a comunicação. A fim de atender a seus desejos e conservar seus
membros informados do que está havendo que possa afetar a satisfação dos desejos, o grupo
desenvolve sistemas e canais de comunicação. Uma terceira função é o controle social pelo qual
o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social é interno e externo. O
controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade
com sua cultura, enquanto o controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo, tais
26
como o governo, o sindicato ou outros grupos informais. O executivo deve saber que a pressão
do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
O executivo deve administrar a estrutura formal e informal de maneira que ambas se
interajam, ou seja, propiciar um clima organizacional em que a estrutura informal ajude o
trabalho da estrutura formal. Todavia, o executivo deve estar atento, pois a liderança informal
não conserva sempre o grupo num curso em direção aos objetivos formais da empresa.
As principais vantagens da estrutura informal, de acordo com Oliveira (2009) são:
- proporciona maior rapidez no processo;
- reduz distorções existentes na estrutura formal;
- complementa a estrutura formal;
- motiva e integra as pessoas da empresa.
Já as desvantagens da estrutura informal são:
- desconhecimento das chefias;
- dificuldade de controle;
- possibilidade de atritos entre as pessoas.
Resumidamente, podem-se considerar alguns fatores que condicionam o aparecimento
dos chamados grupos informais:
- os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, por meio
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
- a interação provocada pela própria estrutura formal;
- os defeitos da estrutura formal;
- a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração
dos grupos sociais informais;
- os períodos de lazer;
- a disputa do poder.
Neste sentido, podemos afirmar de acordo com Daft (2002), que a estrutura
organizacional deve realizar duas coisas para a organização. Ela precisa fornecer um referencial
de responsabilidades, relações de subordinação e arranjos, e deve fornecer mecanismos para
vincular e coordenar os elementos organizacionais em um todo coerente. A estrutura formal,
portanto, se reflete no organograma. A conexão da organização a um todo coerente requer o
uso de sistemas de informação e dispositivos de ligação além do organograma.
É importante entender a perspectiva do processamento de informações sobre a estrutura.
A estrutura organizacional pode ser projetada para fornecer ligações verticais e horizontais de
informação com base no processamento das informações necessárias para alcançar a meta
27
global da organização. Os gerentes podem optar entre a orientação rumo a uma organização
tradicional projetada para a eficiência, que enfatiza ligações verticais como hierarquia, regras e
planos e sistemas de informação formais, ou a orientação rumo a uma organização moderna de
aprendizagem, que enfatiza a comunicação e a coordenação horizontais. As ligações verticais
não são suficientes para a maioria das organizações de hoje. As organizações garantem ligações
horizontais por meio de sistemas de informação interfuncionais, contato direto entre gerentes
atravessando fronteiras departamentais, forças-tarefas temporárias, integradores em tempo
integral e equipes.
Para o autor citado, um organograma consiste apenas em muitas linhas e blocos em um
pedaço de papel. Uma nova estrutura organizacional para algumas situações não resolverá
necessariamente os problemas de uma organização. O organograma simplesmente reflete o que
as pessoas deveriam fazer e quais são as suas responsabilidades. O propósito do organograma
é encorajar e dirigir os funcionários para atividades e comunicações que permitam à
organização alcançar suas metas. O organograma fornece a estrutura, mas os funcionários
fornecem o comportamento. O diagrama é uma diretriz para estimular as pessoas a trabalharem
juntas, mas a administração precisa implementar a estrutura e sustentá-la.
5 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para maior compreensão dos componentes de uma estrutura organizacional, iremos
apresentá-los de acordo com a contribuição dada por Oliveira (2009), quando os classifica em:
- sistemas de responsabilidades, sistemas de autoridade, sistemas de comunicação e sistemas de
decisão. Desta forma, entende-se por Sistemas de Responsabilidades com os aspectos e
características que envolvam o modelo de departamentalização utilizado por uma organização,
que refere-se ao agrupamento das correspondentes atividades e recursos humanos em unidades
organizacionais; as atividades de linha e assessoria existentes nesta estrutura, de maneira que a
primeira executa, a segunda é conselheira), e a especialização do trabalho que se refere às
atribuições das unidades organizacionais.
Já o Sistema de Autoridade é representado na estrutura organizacional quando temos
a Autoridade Formal, representada pelo superior hierárquico imediato; e a Autoridade
Informal que se manifesta como uma espécie de uma “autoridade adquirida”.
5.1 TIPOS DE AUTORIDADES
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De acordo com a distribuição do poder em uma organização, podemos ter dois tipos de
autoridade, segundo Oliveira (2009), sendo estas:
- Hierárquica: a autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela
estrutura hierárquica da empresa.
Figura 3 – Autoridade hierárquica
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
- Funcional: a autoridade corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida
pelas unidades organizacionais.
Figura 4 – Autoridade funcional
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O sistema de autoridade é constituído por aspectos que envolvam a delegação,
centralização, descentralização, níveis hierárquicos e amplitude de controle. Na prática
organizacional, ao estudarmos estes aspectos em uma empresa, poderemos constatar o grau de
rigidez ou flexibilidade existente. Em outras palavras, poderemos definir as características desta
estrutura, se esta está mais voltada para atividades mecanicistas / rígidas ou para atividades que
A TEM AUTORIDADE HIERÁRQUICA SOBRE B E C. POR OUTRO LADO, B TEM AUTORIDADE SOBRE D E E.
29
exijam mais flexibilidade / inovação. Para maior detalhamento sobre os aspectos podemos
afirmar, de acordo com Oliveira (2009) que:
a) Delegação: é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
b) Centralização e Descentralização: a primeira trata da maior concentração do poder
decisório na Alta administração de uma empresa; a segunda trata da menor concentração do
poder decisório na Alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus
diversos níveis hierárquicos.
c) Níveis Hierárquicos: representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo nível
de autoridade.
d) Amplitude de Controle: também conhecida como amplitude administrativa ou ainda
amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar
pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
5.2 SISTEMAS DE COMUNICAÇÕES
Cabe ao gestor verificar até que ponto a forma da estrutura organizacional, atende às
necessidades de comunicação na empresa. Neste sentido, Oliveira (2009, p. 79) contribui com
nosso estudo quando diz que comunicação é o processo interativo em que dados, informações,
consultas e orientações são transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes
externos à empresa. O clima organizacional pode sofrer impactos de acordo com os esquemas
de comunicação existentes. Para tanto, vamos analisar os conceitos de comunicação formal e
comunicação informal.
- Formal: conscientemente planejada, facilitado e controlado, segue uma escala hierárquica.
- Informal: que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus
membros. Pode ser considerada ruim, quando propaga muitos boatos e sendo considerada boa
quando facilita a ajuda entre seus membros.
- Amortizar a Comunicação Informal Negativa: significa fazer com que cada chefe faça
parte do seu fluxo, inclusive este pode fazer uso de alguns artifícios para aumentar ou diminuir
a mesma. De acordo com o autor citado, temos:
- Alteração do arranjo físico: (o arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior
economia e produtividade, a partir da boa disposição dos instrumentos de trabalho e mediante
a utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema).
- Utilização de pequenas salas de reunião e de café.
30
- Alteração da estrutura organizacional.
- Práticas de competições esportivas.
Com respeito aos fluxos de comunicações nas empresas, estes podem ser realizados por
intermédio dos seguintes fluxos:
- Horizontal: entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
- Diagonal ou Transversal: realizada entre unidades organizacionais e níveis diferentes.
- Vertical: realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Para algumas empresas, a comunicação vertical é essencial, enquanto para outros tipos
de estruturas organizacionais, as comunicações horizontal e diagonal são extremamente
necessárias. Este último tipo pode ocorrer, uma vez que esta empresa tem como objetivo e
estratégia propiciar maior rapidez no processo de comunicação ou ainda proporcionar uma
visão mais integrada da empresa, já que os funcionários poderão conhecer as várias atividades
desenvolvidas e bem como seus responsáveis. É importante mencionar, portanto, que a
comunicação vertical pode apresentar aspectos inversos aos fluxos de comunicação horizontal
e diagonal.
Já no que diz respeito ao Custo da Comunicação, podemos afirmar segundo Oliveira
(2009) que a transmissão das informações mostra que esta é muito mais custosa do que se pode
imaginar, ou seja, principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta.
5.3 SISTEMAS DE DECISÕES
Ao analisarmos os aspectos essenciais de um sistema de decisões em uma estrutura
organizacional, consideramos ser de grande valia, apresentarmos o que é decisão. Para tanto,
faremos uso da contribuição dada por Oliveira (2009, p. 468) quando afirma que decisão,
corresponde a uma escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado
resultado. Já para Peter Drucker citado pelo mesmo autor, diz que para se estabelecer a estrutura
organizacional ideal, faz-se necessário efetuar uma análise das decisões que norteiam a
administração desta empresa, devendo-se levar em consideração:
- a análise das decisões que são necessárias para a realização dos objetivos, inclusive deve-se
observar de que espécie são essas decisões;
- em que nível da empresa devem ser tomadas e que atividades elas acarretam e afetam;
- que executivos devem participar dessas decisões, ou seja, aqueles que devem ser consultados
previamente e aqueles que são informados posteriormente às decisões.
31
Já no que diz respeito aos pontos mais baixos em que “deve” e “pode” ser tomada a
decisão, o executivo deve ter em mente:
- a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena
de ação;
- a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os
objetivos e atividades afetadas (OLIVEIRA, 2009, p. 84).
5.4 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Apresentados e analisados os componentes da estrutura organizacional, agora
partiremos para o estudo dos fatores condicionantes da estrutura organizacional que
compreende:
Fator Humano: Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente
deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de
desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. Neste sentido, o coeficiente humano que
pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores: o valor do homem; o
conhecimento que eles possuem da estrutura; sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor
forma possível.
Fator Ambiente Externo Para entendimento e estudo deste fator, torna-se essencial
analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Para que tal
análise surta os efeitos desejados devemos verificar:
- determinar os stakeholders externos, ou seja, de quais pessoas externas à empresa são as
necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;
- estabelecer como essas necessidades ou desejos chegam às empresas, ou seja, como são
comunicadas às empresas;
- demonstrar e constatar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras
pessoas na empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias: Este fator, por sua vez, tem influência na
estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e
claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe
a empresa. Entenda-se, portanto, segundo Oliveira (2009, p. 86): Objetivo é o alvo ou situação
que se pretende atingir; Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o
objetivo.
32
Fator Tecnologia: Neste sentido, nos referimos ao conjunto de conhecimentos que são
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser
alcançados.
5.5 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência:
- Nível Estratégico: o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional
de toda a empresa e a melhor interação desta com o meio ambiente.
- Nível Tático: tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa
como um todo.
- Nível Operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente por meio
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da
empresa.
Contudo, estes níveis de influência estão, segundo Oliveira (2009), correlacionados aos
tipos de planejamento, apresentando as seguintes características quanto ao conteúdo do plano,
ao tempo de projeção e a amplitude do plano:
Quadro 02: Níveis de influência e suas respectivas características •
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2009.
5.6 NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA
- Nível de Abrangência da Empresa: Neste caso, considera-se para estudo a empresa
como um todo, quer ela tenha um ou mais negócios no seu contexto de atuação de mercado.
33
- Nível de Abrangência da UEN – UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO: Neste
caso, a amplitude de análise organizacional é realizada em nível de unidade estratégica de
negócio, pois esta pode ser considerada como um sistema.
- Nível de Abrangência da Corporação: Neste caso, considera-se a administração
corporativa.
5.7 AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste procedimento verifica-se o que a estrutura organizacional apresenta como pontos
fortes (bons) e o que esta estrutura apresenta de pontos fracos, ou seja, ruim. Para tanto, deve-
se fazer: - o levantamento da estrutura atual; e delineamento da estrutura ideal.
Quanto ao levantamento, os aspectos a serem estudados se referem a:
- identificação dos problemas evidenciados pelos usuários;
- entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionário).
Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.
Já no que diz respeito à análise, o analista de sistemas, organização e métodos deve
efetuar:
- análise dos dados levantados anteriormente;
- interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários
subsistemas da empresa;
- identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura
organizacional da empresa.
- Finalmente, na fase referente à avaliação, deve-se dar a devida atenção aos aspectos:
a) o estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na
empresa;
b) sondagem do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura
organizacional;
c) verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico, tático e
operacional – para com o delineamento da estrutura organizacional;
d) investigação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, quer
seja em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de
corporação.
34
5.8 POLÍTICAS PARA AVALIAÇÃO
Para se avaliar adequadamente a estrutura organizacional de uma dada empresa,
Oliveira (2009) recomenda que se estabeleça um conjunto de políticas que vão dar suporte e
sustentação para todo o processo decisório. Desta forma, podemos citar algumas políticas
inerentes à estrutura organizacional que uma empresa qualquer pode julgar válido:
- adequada aos mercados existentes;
- adequada às novas tecnologias;
- descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle;
- voltada para resultados;
- racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos
(OLIVEIRA, 2009, p. 94).
Espera-se que de posse deste conjunto de políticas, o analista de OSM tenha parâmetros
suficientes para um adequado sistema de avaliação de toda estrutura organizacional existente.
6 MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Como vimos, as empresas dedicam considerável tempo à concepção da estrutura
organizacional correta, ou ainda mais adequada a seu ambiente. Para se chegar à estrutura
organizacional correta, segundo Robbins (2000) dependerá de pelo menos quatro variáveis
contingenciais, sendo: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da
organização.
Aspectos que envolvam as decisões sobre a divisão do trabalho, especialização do
trabalho e o sistema de autoridade revelam características a respeito da estrutura organizacional
existente. Elas podem ser de dois tipos: Mecanicistas e Orgânicos. As atividades da organização
em estruturas voltadas para o Sistema Mecanicista são partidas em tarefas separadas e
especializadas. Os objetivos e a autoridade para cada indivíduo e cada unidade são definidos
com precisão pelos administradores de níveis mais elevados.
Nessas organizações, o poder segue a cadeia de comando burocrática clássica. Como
características gerais deste tipo de estrutura ainda apresentaram:
- Filosofia da administração enfatiza a previsibilidade.
- Tarefas e departamentos têm baixo nível de interdependência.
- Elevado nível de especialização.
- Cargos com responsabilidades definidas.
35
- Centralização da autoridade (liderança autocrática).
- Regras e regulamentos bem definidos e por escrito.
- A fonte da autoridade é a posição da pessoa no organograma.
- As relações humanas tendem a ser formais.
Em oposição ao modelo mecanicista, apresentamos a organização orgânica, ou seja, o
Sistema Orgânico, onde é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo do que
sozinhos. Há menos ênfase em receber ordens de um superior ou em dar ordens aos
subordinados. Os membros se comunicam por meio de todos os níveis da organização para
obter informações e conselhos. Já com respeito às características gerais deste tipo de modelo
estrutural, citamos, de acordo com o autor mencionado acima:
- Enfatiza a necessidade de mudança e propensão ao risco.
- Os objetivos organizacionais são definidos com ampla participação, incluindo as pessoas de
todos os níveis.
- A fonte de autoridade é o conhecimento e o estilo de liderança é democrático.
- A decisão é compartilhada entre chefes e subordinados.
- Reduzido nível de especialização.
Os critérios de departamentalização são heterogêneos. A organização pode usar tantos
modelos quanto forem necessários para atender suas operações e missão Para os estudiosos
Burns e Stalker apud Robbins (2000) concluíram que o sistema mecanicista é mais adequado
a um ambiente estável. Num ambiente estável, cada membro da organização provavelmente
continuará fazendo a mesma tarefa. Assim, a especialização de capacidades é adequada. Em
contrapartida, o sistema orgânico é mais adequado a um ambiente turbulento. Neste tipo de
ambiente, os trabalhos devem ser redefinidos constantemente para se ajustarem às necessidades
da organização, que estão sempre mudando.
Contribuindo com nossa linha de estudo, Morse e Lorsch apud Robbins (2000)
descobriram que o departamento de fabricação mais eficaz era estruturado de modo
mecanicista, com papéis e deveres bem definidos, enquanto que o departamento de pesquisas
mais eficaz era estruturado de modo orgânico, com papéis e deveres definidos de forma pouca
precisa. Para finalizarmos a abordagem a este conteúdo, apresentamos um quadro comparativo
das características básicas de cada um dos modelos estudados.
36
Quadro 03: Características das estruturas mecanicistas x estruturas orgânicas
Fonte: ROBBINS, 2000.
7 PATOLOGIAS ADMINISTRATIVA
Patologias administrativas é o termo usado no sentido de assemelhar uma organização
ao corpo humano. Neste sentido, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos
de enfermidades que, se não medicadas em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os
demais órgãos que com eles interagem (COLENGHI, 2007).
Para melhor compreensão abordaremos um resumo das dez doenças que, normalmente,
ocorrem no “corpo organizacional”.
1ª Empresa excessivamente organizada: tudo bem definido em seus detalhes, tarefas
superdivididas, chegando a confundir com passos. Excesso de normas, dificultando o
surgimento de ideias, inovação de um modo geral. Como medidas para melhoria deste tipo de
patologia orientam-se:
- revisão dos manuais administrativos;
- reavaliação das normas existentes, construção de normas que possibilitem a criatividade e
iniciativa das pessoas;
- propiciar a flexibilização da estrutura organizacional (como participação das pessoas,
envolvimentos destas nas tomadas de decisão).
2ª Inexistência de instrumentos de formalização estrutural: ao contrário da situação
anterior, todos ficam perdidos, os funcionários conhecem parcialmente as suas atividades, os
clientes não sabem a quem se dirigir para a resolução dos problemas. Para amenizar este tipo
de problema, colocamos as seguintes situações:
37
- elaboração de documentos formais, que irá favorecer a organização dos processos e
procedimentos organizacionais;
- estabelecimento dos comandos de autoridades, bem como das normas e regras operacionais.
3ª Coordenação acumulativa: ocorre quando existe um grande número de
subordinados para um chefe, tornando este atendimento moroso e de difícil resolução de
problemas existentes. Neste caso, orienta-se, para se evitar tais transtornos:
- a divisão do trabalho entre várias chefias, de acordo com sua área de atuação;
- reestabelecer o n° ideal de subordinados para cada chefe.
4ª Multicomando: ocorre quando várias pessoas dão ordem a um mesmo subordinado
e/ou setor. Para esta patologia, é importante entender que:
- o funcionário seja responsável apenas perante um superior na cadeia hierárquica;
- a autoridade funcional deve ser utilizada com moderação, não invadindo o nível de autoridade
de outras áreas de atuação.
5ª Falta e excesso de delegação de autoridade: os dois problemas dificultam a vida da
empresa, ou pela ausência de poderes de decisão nos escalões inferiores, ou por excesso de
descentralização. Para solucionar tal questão, deve-se:
- ter um ponto de equilíbrio entre estes dois processos de comando da autoridade, ou seja,
quando necessário propiciar a descentralização de poder, contudo, mantendo controle sobre os
resultados.
6ª Conjunção de atividades divergentes: fato comum em empresas que foram
concebidas sem planejamento e análises das atribuições de cada departamento, em outras
palavras, atividades opostas e, às vezes, conflitantes são alocadas a uma mesma chefia. Para tal
patologia, recomenda-se:
- promover a redepartamentalização das atividades organizacionais, realinhando-as de acordo
com as chefias específicas.
7ª Excesso de níveis hierárquicos: ocorre em empresas verticalizadas, onde existe
“muito cacique para pouco índio”, ocasionando a proliferação de ruído nas comunicações,
demora nas tomadas de decisão e custo alto, para manter o grande n° de chefias existentes.
Como solução existente, orienta-se:
- fazer uma análise da funcionalidade desta estrutura, enxugando-a, aplicando o downsizing,
reduzindo as chefias desnecessárias.
8ª Insegurança executiva: este fato acontece quando há um número excessivo de
assessorias para uma mesma chefia, o que pode ocasionar demora nas decisões, ociosidade da
38
maioria dos assessores, atenção no que diz respeito a incapacidade técnica do executivo. Para
tal patologia, colocamos as seguintes soluções:
- readequação das assessorias existentes, eliminando aquelas que porventura sejam
desnecessárias.
9ª O chefe do chefe: ocorre quando determinada chefia possui somente um órgão
subordinado, favorecendo situações como ociosidade de uma das partes, briga pelo poder,
despesa desnecessária. Como solução para este último tipo de patologia, sugerimos:
- a eliminação de uma das duas unidades.
10ª Outros problemas de natureza diversa: estrutura organizacional antiquada;
tolerância à incompetência; limitações no processo de comunicação e sintomas de problemas
das mais diversas áreas departamentais de uma empresa, como demonstrado no quadro abaixo:
Quadro 04: Exemplos de doenças e sintomas empresariais
Fonte: OLIVEIRA, 2009.
Diante de todos estes problemas e sintomas de doenças, cabe ao analista de OSM, dar
início ao processo de análise funcional/estrutural (já mencionado), utilizando-se das seguintes
ferramentas:
- Organograma: analisando as unidades organizacionais que compõe esta estrutura, bem
como sua hierarquia.
- Funcionograma: verificando as atribuições de cada unidade desta, se existe harmonia entre
o negócio e a missão da empresa.
- Tipos de autoridade: avaliando os tipos de interatividade (relacionamento) entre as
unidades organizacionais.
39
- Questionário de levantamento de dados: permitirão analisar todos os dados coletados
durante o levantamento das informações.
Para apresentação de possíveis alternativas no que diz respeito a uma nova proposta
estrutural do analista de OSM para os executivos de uma empresa, apresentaremos a seguir os
modelos de departamentalização existentes, focando suas características, vantagens,
desvantagens e limitações.
40
UNIDADE III - ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL
Nesta terceira unidade, vamos estudar a departamentalização como o processo de
divisão das tarefas em blocos de trabalhos chamados “Departamentos”. A junção de todos estes
blocos em uma representação gráfica definirá o tipo de organograma existente. Contudo, o tipo
e modelo de departamentalização a ser utilizado dependerá dos condicionantes a que esta
empresa está inserida como em ambientes estáveis, de certeza, a estrutura ideal deverá conter
características mecanicistas e rígidas, como as estabelecidas pela departamentalização
funcional, ou seja, quando se enfatiza a eficiência, previsibilidade, segurança e aversão ao risco.
Em contrapartida, quando se está em um ambiente instável, de incerteza, com ruídos, as
organizações devem buscar modelos de departamentalização mais flexíveis (orgânicos) como
a matricial, por exemplo. Assim, as organizações que optaram por este último tipo de estrutura
citada, com certeza, enfatizam critérios de desempenho como a eficácia, adaptabilidade,
sensibilidade para a necessidade de mudanças e propensão a risco. Desta forma, pretender-se-á
abordar tais características e modelos de departamentalização, como as atividades de linha e
atividades de assessoria dentro da estrutura organizacional e os aspectos essenciais para a
descentralização, delegação e centralização que poderão estar contribuindo para a empresa
alcançar seus objetivos organizacionais.
8 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Entende-se que departamentalização são grupos internos de uma organização que
agrupam atividades com um mesmo critério e que tenham objetivos e características
semelhantes.
Neste sentido, Oliveira (2009, p. 101) define departamentalização como “o
agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos humanos, financeiro, materiais e equipamentos – em unidades
organizacionais”.
O objetivo da departamentalização, segundo Araújo (1989) é aproveitar a
especialização, maximizar os recursos disponíveis, facilitar o controle e a coordenação das áreas
organizacionais, estimular a descentralização do poder e da execução das tarefas, integrar
ambiente e organização e reduzir possíveis conflitos.
A departamentalização inicia-se quando se cria órgãos especializados, agrupando
atividades homogêneas, dividindo as grandes áreas da empresa em unidades menores, deixando
41
a estruturação dos órgãos inferiores para o final. Se esse processo obedecer a um criterioso
planejamento e levar em conta alguns fatores importantes, poderá permitir a elaboração de uma
estrutura consistente com os propósitos da organização, Cury (2006).
Existem vários modelos e tipos de departamentalização, elas são classificadas e
constituídas de acordo com características existentes. Oliveira (2009) divide as
departamentalizações em modernas e tradicionais, citando como moderna a governança
corporativa, rede de integração entre empresas, unidade estratégica de negócios,
departamentalização por processos. As tradicionais são classificadas como departamentalização
funcional, por quantidade, por turno, territorial ou por localização geográfica, por clientes, por
produtos ou serviços, por projetos, matriciais e mistos.
É importante levar em consideração que no processo de análise e implantação da
departamentalização serão encontrados áreas formais e informais dentro de cada departamento,
de acordo com Cury (2006) existem alguns fatores que devem ser levados em consideração:
I Área formal:
a) Importância das atividades: quanto mais importante for uma atividade para o produto final
da empresa, mais elevado deve ser seu nível na hierarquia, possibilitando melhor supervi-são.
b) Ênfase na especialização: aproveitar as habilidades dos empregados, permitindo à empresa
a adoção de planos de ação compatíveis com suas necessidades.
c) Processo de coordenação: a departamentalização deve ser orientada no sentido de facilitar a
coordenação.
d) Processo de controle: para facilitar o processo de controle é necessário definir completamente
as atividades dos diversos órgãos componentes da estrutura, posicionar o supervisor fisicamente
próximo das unidades organizacionais que deve controlar, posicionar departamentos
semelhantes de modo paralelo, subordinar atividades que controlam outras chefias diferentes.
e) Custo da estrutura: o aumento do número de órgãos deve ser avaliado em função do seu
reflexo no custo operacional da empresa.
II Área informal:
a) Processo político: deve dar especial atenção nos contatos com a cúpula e nas entrevistas com
gerentes setoriais e suas colocações pessoais, que provavelmente irão exercer influências
ponderáveis na solução final.
42
b) Preparo dos empregados para a mudança: o público interno deve ser informado das
mudanças, bem como ter participação ativa nas diversas fases do processo.
c) Treinamento dos empregados: a força de trabalho dos órgãos sob intervenção deverá ser
submetida a treinamento.
d) Diferenciação e integração: tipo de organização que a empresa deve adotar para se relacionar
com diferentes condições do ambiente.
Já Araújo (1985) faz uma abordagem de alguns aspectos para o delineamento mais
adequado da estrutura organizacional formal, levando a saber:
a) Aproveitar a especialização, saber tirar proveito das qualidades dos colaboradores,
aumentando a sua eficiência nos seus devidos papéis organizacional. Essa especialização realça
a qualidade do trabalho.
b) Maximizar os recursos disponíveis, por haver melhor especialização, cada um na
organização se sentirá responsável em ajustar os recursos da organização assim saberá melhor
empregá-los.
c) Controlar seria delimitar as responsabilidades, pois o colaborador não conseguirá ser um
bom profissional, por exemplo, se for um contador e ter que cuidar da produção. Então, esse
objetivo vem para controlar as funções.
d) Coordenar, “quanto maior for o grau de coordenação em uma organização, mais serão
integrados os esforços individuais durante a execução, evitando ajustes posteriores”. Em outras
palavras, é mais fácil coordenar uma organização departamentalizada com seus devidos
especialistas e responsáveis do que o oposto.
e) Descentralizar, onde ocorre a delegação de responsabilidades. E o significado de delegar
significa descentralizar.
f) Integrar ambiente e organização, “Muitas turbulências internas têm como causa imediata
as alterações advindas do ambiente”. No entanto, cabe à organização analisar o ambiente onde
se encontra e quais são suas forças.
g) Reduzir conflitos, os conflitos existem em qualquer organização, pois conforme o autor,
onde há conflito, significa que a organização vive. Mas esse é um objetivo de balancear os
conflitos para não haver prejuízos e desgastes necessários e poucos produtivos.
Desta forma, concluímos que a departamentalização deverá ser distribuída mediante
critérios técnicos de agrupamento como recursos humanos, financeiros, materiais e
tecnológicos.
43
8.1 ASPECTOS GERAIS DO ORGANOGRAMA
Apesar da abordagem já feita a respeito deste conteúdo, consideramos importante a
relação existente entre departamentalização e organograma, desta forma vamos fazer uma breve
exposição sobre o mesmo. Em outras palavras, o organograma permite que qualquer
funcionário possa verificar quais os níveis hierárquicos e como estão dispostas as diversas áreas
ou unidades da empresa. Possibilita ao colaborador verificar até onde ele pode alcançar e quais
os caminhos e serem seguidos.
O conceito de organograma, de acordo com Cury (2006), é a representação gráfica e
abreviada da estrutura da organização e são utilizados para representar os órgãos componentes
da empresa e as funções que cada um desenvolve, vinculações de interdependência entre os
órgãos, os níveis administrativos que compõem a organização e a via hierárquica.
8.2 TIPOS E MODELOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Após apresentarmos os aspectos que as empresas devem levar em consideração para a escolha
do tipo de departamentalização mais ideal a ser utilizada em suas estruturas organizacionais,
abordaremos alguns modelos de departamentalização, por Oliveira (2009), ou seja,
apresentaremos algumas formas das empresas departamentalizarem suas atividades, sendo:
- Departamentalização por quantidade;
- Departamentalização funcional;
- Departamentalização territorial (ou por localização geográfica);
- Departamentalização por produtos (ou serviços);
- Departamentalização por clientes;
- Departamentalização por processo;
- Departamentalização por projeto;
- Departamentalização matricial;
- Departamentalização mista.
8.2.1 Departamentalização por Quantidade
Segundo Oliveira (2009), a departamentalização por quantidade é o agrupamento de
pessoas, e tem como obrigação executar ordens de um superior. Neste modelo de
44
departamentalização, procura-se ter um melhor equilíbrio entre os diferentes níveis de poder.
Esse modelo de departamentalização é raro de ser aplicado, pois comparado com os trabalhos
em equipes, a departamentalização por quantidade é menos eficiente, não serve para níveis mais
elevados das organizações e mesmo no chão de fábrica pode ocorrer algumas restrições em
determinados processos produtivos.
Figura 5 - Departamentalização por Quantidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
8.2.2 Departamentalização Funcional
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser
considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. Segundo Carreira
(2009), a departamentalização por atividade é também conhecida por departamentalização por
função, como: Gerente de Recursos humanos, Gerente financeiro, Gerente de Marketing entre
outros.
Vantagens da Departamentalização Funcional
- maior estabilidade quando comparada a outros tipos de departamentalização (matricial
e projetos);
- maior segurança, no que diz respeito ao conhecimento de sua área de atuação;
- especialização do trabalho, quando as tarefas são bem definidas e considerando-se o
aspecto da estabilidade;
- maior concentração e uso de recursos especializados, ex: área de informática;
- influências positivas sobre a satisfação da equipe técnica pela proximidade com
elementos de mesma especialidade;
- economia pela maximização das máquinas e produção em massa;
- as pessoas são orientadas para uma específica atividade;
45
- indicada para circunstâncias estáveis que requer desempenho continuado de tarefas
rotineiras;
- ideal para empresas que tenham linhas de produtos, permanecendo inalterados por longo
tempo.
Desvantagens da Departamentalização Funcional
- insegurança das pessoas em virtude de aumento de complexidade da empresa;
- especialização do trabalho, quando cada chefia estabelece que a sua função é a mais
importante da empresa;
- a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula;
- a comunicação é geralmente deficiente, centralizadas nos níveis mais altos;
- baixa adaptabilidade, em razão de formação de feudos de especialização;
- visão parcial da empresa, somente os níveis mais altos têm a visão do todo;
- resistência ao ambiente pró-inovação, em razão da alta estabilidade e baixa
adaptabilidade;
- pior cumprimento de prazos e orçamentos.
- Este tipo de departamentalização pode ser utilizado em empresas, cujas atividades
sejam:
- bastante repetitivas;
- altamente especializadas
Figura 6 - Departamentalização Funcional
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
8.2.3 Departamentalização Territorial (ou por localização geográfica)
46
Geralmente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que
todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas
sob as ordens de um executivo. Também conhecida como departamentalização por divisão
geográfica, podendo ocorrer em uma indústria de lenços umedecidos, que possuem equipe de
vendas no estado de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa Catarina e demais regiões como
objetivo da empresa.
Vantagens da Departamentalização Territorial
- obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais;
- possibilidade de maior treinamento do pessoal;
- possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região;
- maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasiões da decisão;
Desvantagens da Departamentalização Territorial
- duplicação de instalação e de pessoal;
- pode acontecer de deixar em segundo plano a coordenação, em virtude da liberdade e
autonomia colocado nas regiões ou filiais;
- a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e
de produção e quase não requer especialização.
-
Figura 7 - Departamentalização territorial
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
8.2.4 Departamentalização por produtos (ou serviços)
47
Nesta, o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da empresa. Complementando, Carreira (2009) menciona que a
departamentalização por linha de produtos pode ocorrer numa indústria de bebidas, onde pode
se criar uma diretoria de departamento de cerveja e outra diretoria de refrigerantes.
Vantagens da Departamentalização por Produto/Serviços
- facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos;
- propicia a alocação de capital especializado para cada grupo;
- facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos;
- fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto (comercialização,
desenvolvimento);
- propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental (foco principal no
produto);
- permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, sem interferir na estrutura organizacional;
- o enfoque da empresa é predominantemente sobre o produto ou serviços, por isso
torna-se mais versátil e flexível;
- propicia condições para inovação e criatividade.
Desvantagens da Departamentalização por Produto/Serviços
- pode ser mais difícil, quando do estabelecimento da visão sistêmica da empresa;
- propicia aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de
produtos;
- gera uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos (conflitos);
- pode provocar problemas humanos, quando em situação de instabilidade externa.
48
Figura 8 - Departamentalização por produto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
8.2.5 Departamentalização por clientes (ou por fregueses)
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes ou fregueses da empresa. A título de exemplo de departamentalização por
clientes, podemos citar as instituições de ensino, onde há coordenação de cursos técnicos,
graduação e especialização.
Este tipo de departamentalização por clientes possui vantagens e desvantagens, podendo
apresentar as seguintes vantagens:
- Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
- A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização,
mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.
- Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou
serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais
importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele,
principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio
governo.
- Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer
às necessidades e aos requisitos dos clientes.
- Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e
exigências dos canais mercadológicos.
49
Em contrapartida, a departamentalização por cliente pode apresentar as seguintes
desvantagens:
- As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem tornar-se
secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente.
- Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência etc.)
podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.
Figura 9 - Departamentalização por cliente
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
8.2.6 Departamentalização por processo
Neste tipo de departamentalização, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas
de um processo. Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para
a consecução de uma meta específica. É basicamente empregado nos estabelecimentos
industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa. Em suma, a
departamentalização por processos é também conhecida como linha de montagem.
Em uma indústria de acolchoados, os processos seriam setores responsáveis pela
fabricação da espuma, setor de corte, setor de costura, embalagem e distribuição.
Figura 10 - Departamentalização por processo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017
50
8.2.7 Departamentalização por projetos
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto
ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado
a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. Já a departamentalização por
projetos, colabora Oliveira (2009, p. 112) quando conceitua projeto, ou seja, é um trabalho,
com datas de início e término, com resultado final previamente estabelecido, em que são
alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.
Figura 11 - Departamentalização por cliente
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
8.2.8 Departamentalização Matricial
A departamentalização Matricial, segundo Oliveira (2009), é a junção de dois ou mais
tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Normalmente isso ocorre com a
departamentalização funcional e a estrutura por projetos. Podendo ocorrer ainda sobreposição
das departamentalizações, funcional e produto. Conforme o autor citado, os gerentes de projetos
não apreciam assumir responsabilidades sem ser por completo sobre as áreas funcionais, sendo
que os gerentes das áreas funcionais não gostam de compartilhar responsabilidades com os
gerentes de projetos. Outro ponto a ser notado, é que os gerentes de projetos tendem a alocar a
maior quantidade de recursos para si. No entanto, os gerentes funcionais ao não se envolverem
51
suas responsabilidades com os de projetos, anula sua eficiência, fazendo com que eles desistam
da empresa.
Comparativo de vantagens e desvantagens em se utilizar uma estrutura do tipo matricial:
8.2.9 Departamentalização Mista
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional. Este tipo de departamentalização mista permite diversos
agrupamentos de recursos. Uma indústria de bebidas pode produzir refrigerantes e cervejas
(departamentalização de linha de produto) e conter uma departamentalização por processos.
Figura 12 - Departamentalização Mista
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
9 ATIVIDADES DE LINHA X ATIVIDADES DE ASSESSORIA NAS
ORGANIZAÇÕES
Em termos estruturais, é importante a consideração das unidades de linha como
atividade-fim e das unidades de assessoria como atividade-meio, desta forma as unidades
52
organizacionais relativas à atividade-fim devem ser as primeiras a serem estruturadas, em
contrapartida as unidades organizacionais relativas à atividade-meio devem ser estruturadas
posteriormente.
Para Litterer apud Oliveira (2009), os propósitos da unidade organizacional de
assessoria se referem a:
- facilitação do controle e coordenação organizacionais;
- aquisição e manutenção de recursos;
- como agente para adaptação organizacional;
- desenvolvimento de conselhos e serviços.
Para maior entendimento e representatividade destas atividades, segue a figura destes
dois tipos de atividades existentes nas organizações:
Figura 13: Linha como atividade-fim e assessoria como atividade-meio
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p.148.
Quanto aos tipos básicos de Assessoria, Oliveira (2009) contribui quando apresenta as
seguintes performances:
- assistente (auxiliar);
- assessoria geral;
- assessoria especializada (detêm conhecimentos específicos);
- serviços de operação (considerados os sistemas de trabalho de importância secundária).
53
Contudo, as atividades de assessoria podem no dia a dia demonstrar algumas limitações
quanto ao seu uso, ou seja, evidencia-se algumas desvantagens a se reconhecer:
- quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha;
- quando usada como válvula de escape;
- quando a assessoria assumir funções de linha;
- quando o administrador ignorar seus subordinados de linha;
- quando ocorrerem diferenças pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria;
- quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito
elevados.
Com intuito de amenizar os pontos fracos quanto ao uso das atividades de assessoria,
torna-se meramente importante enfatizarmos os requisitos mais importantes para o êxito do
trabalho do assessor:
- facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias;
- consultar o assessor antes de tomar qualquer decisão, ou seja, a linha deve consultar a
assessoria para que tenha uma menor margem de erros nas tomadas de decisão;
- permitir ao assessor a iniciativa e envolvimento necessário nas atividades em que
estiver envolvido;
- insistir para que a área de assessoria venda suas ideias para as unidades
organizacionais de linha.
Equipes de assessoria têm sido usadas no decorrer da história, por tomadores de decisão
(órgãos de linha), desde imperadores e reis até governos parlamentares e ditaduras, segundo
Stoner (1999). Desta maneira, as atividades de assessoria conhecidas também por staff,
proporcionam aos administradores, vários tipos de ajuda e aconselhamentos especializados.
Entretanto, apesar de toda esta contribuição às atividades fins das empresas, a autoridade de
staff (assessoria) também apresenta algumas limitações quanto ao seu uso, como:
- sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha;
- enfraquecer a influência do superior de linha;
- provocar uma administração autocrática e inflexível;
- criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
Em algumas situações, torna-se difícil distinguir entre linha e assessoria, ou seja, os
administradores de linha parecem estar realizando funções de staff, enquanto estes últimos
parecem ter algumas ações, responsabilidades de linha. O órgão de assessoria/staff, dedica a
maior parte do tempo fornecendo orientações, suporte ao pessoal de linha, em contrapartida, o
54
pessoal de linha dedicam-se diretamente na produção e serviços das empresas. Entretanto,
existem algumas situações, segundo Oliveira (2009), que a atuação dos órgãos de staff, são
imprescindíveis, favorecendo a sua atuação destas:
- quando os chefes das unidades organizacionais de linha não possuem o necessário
conhecimento técnico para o desenvolvimento do trabalho considerado;
- quando é essencial assegurar ação uniforme em e entre as várias unidades
organizacionais de linha.
Enfim, o analista de OSM, deve estar atento quanto à atuação de ambos os tipos de
atividades apresentadas neste módulo, a fim de tirar o máximo de proveito das atividades de
linha e de assessoria/staff, focando o alcance dos objetivos organizacionais.
10 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Neste conteúdo, iremos abordar aspectos da descentralização, delegação e centralização,
que poderão colaborar, ou prejudicar, os trabalhos de coordenação e supervisão em um
ambiente organizacional.
Para iniciarmos nosso estudo, usaremos a definição dada por Oliveira (2009), quando
afirma que centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de
uma empresa. E descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta
administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis
hierárquicos.
Dentro de uma visão holística, bem o diz Cury (2006), que é de bom tamanho haver
uma dosagem adequada entre ambos os processos de autoridade em um ambiente
organizacional, pois não se aconselha ter uma empresa totalmente centralizada ou
descentralizada devido às exigências dos ambientes internos como externos. Nesta linha de
estudo, Stoner (1999, p. 267) contribui com o desenvolvimento do assunto, quando acrescenta:
[...] o grau apropriado de descentralização varia com o tempo e as circunstâncias.
Também varia para as diferentes subunidades da organização. Por exemplo, em
muitas empresas os departamentos de produção e de vendas conquistaram um alto
grau de descentralização, ao passo que os departamentos financeiros tenderam a
permanecer comparativamente centralizados.
Segue um exemplo de organização centralizada versus descentralizada, conforme
Chiavenato (2003).
55
Figura 14: Organização Centralizada X Descentralizada
(Os quadrados preenchido indicam o grau de autoridade para decidir).
Fonte: CHIAVENATO, 2003.
Acrescenta Oliveira (2009), que o conhecimento desses dois tipos de estrutura,
proporciona ao analista de OSM, uma visão mais ampla, contribuindo para o desenvolvimento
de uma estrutura organizacional que melhor atenda as necessidades das organizações atuais.
Acrescentando alguns argumentos de extrema importância quanto a este estudo,
complementa Araújo (2008) ao afirmar que a organização horizontal (descentralização de poder
e/ou organograma mais achatado), “são aquelas que reduzem os níveis hierárquicos existentes
na empresa, de modo que todos empregados fiquem mais próximos da clientela”. Esse modelo
eleva o grau de responsabilidade dos envolvidos no processo tornando-os assim, mais ativos.
Desta forma, a organização incluirá muitas pessoas na tomada de decisão incentivando-
as a conhecerem os variados processos organizacionais. Já no que diz respeito às estruturas com
tendências à centralização de poder, Araújo (2008, p.393) acrescenta:
O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierárquica é o que chamamos
de ruído. Como são muitos os níveis hierárquicos entre a base e o topo da estrutura, é comum
existirem as seguintes situações: a) a base não consegue passar adiante, até os altos cargos
diretivos, informações por vezes vitais para a saúde empresarial; e b) o topo não consegue tornar
suas ordens e instruções inteligíveis para a base.
Neste tipo de estrutura organizacional a concentração de poder fica no topo das
organizações centralizadas, criando acúmulo de informações, decisões. Também há pouco
envolvimento dos colaboradores não por desapego ou por falta de competência, mas por
56
faltarem dados que as credenciem e capacitem a participar dos processos decisórios da
organização. No entanto, a descentralização pode estimular e deixá-los mais pró-ativos.
57
UNIDADE IV - GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
ADMINISTRATIVOS
Nesta quarta unidade, vamos expor a função controle como uma das atribuições do
analista de OSM, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho dos sistemas
administrativos, por intermédio da comparação entre os resultados alcançados e o que era
previsto.
Na sequência, apresentaremos uma das representações gráficas utilizadas pelo
profissional de OSM, para o monitoramento dos processos administrativos, ou seja, dentre suas
finalidades, para revisão e melhoramento contínuo dos processos administrativos.
Finalizando este módulo, abordaremos o estudo do arranjo físico/layout, enfatizando o
fluxo de documentos, pessoas, disposição dos instrumentos de trabalho
(máquinas/equipamentos e outros), pois partimos do princípio de que o arranjo físico adequado
em um ambiente organizacional irá proporcionar maior economia e produtividade.
11 CONTROLE DE PROCESSOS
A partir deste ponto, enfatizaremos a função controle e avaliação relacionando-a com a
estrutura organizacional, com as rotinas, métodos e processos administrativos. Contudo, para
darmos a devida abordagem a esta função da administração, destacaremos primeiramente o
termo processo, dada a fusão existente entre estas duas terminologias administrativas, ou seja,
é muito comum nos depararmos com a utilização da função controle de processos nos ambientes
organizacionais.
Assim, entenda-se que Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais
efeitos, afirma Campos (1992). Ainda para o autor citado, uma empresa é um processo, e dentro
dela existem vários processos, a título de exemplo, os fatores relacionados com os processos,
seriam o de manufatura que está relacionado com as matérias – primas (Fornecedores e
Fornecimento próprio), máquinas (Deteriorização e Manutenção), medidas (Instrumento,
Condições locais e Inspeção), meio ambiente (Oficina e Clima), mão de obra (Físico e Mental)
e método (Informação, Instrução e Procedimento). O processo é controlado por meio dos seus
efeitos.
No nosso dia a dia, quando ocorre um problema não existe culpado, é preciso que todas
as pessoas envolvidas no processo busquem as causas do ocorrido. Controle é saber localizar o
problema, analisar o processo, estabelecer itens de controle do processo que segundo Campos
58
(1992), “são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total”, o objetivo de se estabelecer os itens de controle é para que de tal forma o
problema não volte a acorrer e padronizar os processos.
Quando é estabelecidos itens de controle e padronização ocorre um replanejamento do
processo e pode ser considerado um dos pilares de um bom gerenciamento. Corroborando com
nossa linha de estudo, Oliveira (2009) afirma se tratar da função administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos organizacionais e os planos
estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. Conceituando mais tecnicamente tal função,
ainda temos, pelo mesmo autor:
Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com
padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir
ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e os objetivos estabelecidos (OLIVEIRA,
2009, p.402).
Representativamente, demonstrando os aspectos da função controle e avaliação, temos:
Figura 15: Conceitualização geral da função controle e avaliação
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p.402.
O controle tem a finalidade de identificar falhas, erros e problemas que se transformam
em desvios do que havia sido planejado, com o objetivo de corrigi-los e de prevenir um novo
59
desvio, assim como, fazer com que o resultado obtido nas realizações das operações esteja
próximo dos resultados esperados e que seja alcançado os objetivos já estabelecidos. Com o
controle, a empresa trabalha de maneira mais adequada, proporcionando informações mais
precisas para agilidade dos processos.
Seguindo este contexto, o controle pode ser exercido em três estágios, segundo o autor
citado:
- Controle preliminar, corresponde ao controle feito antes da ocorrência do fato que se pretende
controlar e minimiza o surgimento de problemas.
- Controle corrente ou também denominado tempo real, o controle é realizado ao mesmo tempo
da ocorrência do fato que se pretende controlar, busca corrigir o desempenho durante a
execução.
Pós-controle, ocorre o controle após a ocorrência do fato que se pretende controlar,
avalia os desvios ocorridos, estabelece as causas dos mesmos, e corrigi o desempenho.
11.1 ETAPAS DO CONTROLE
O controle de processo é para ser entendido por todas as pessoas da empresa e todos
devem praticar as três etapas do controle, Campos (1992).
A primeira etapa do controle de processo é o estabelecimento da “diretriz de controle”,
melhor dizendo, o planejamento é estabelecido sobre os fins e meios de um processo, sendo
assim, o fim é a Meta que define o nível de controle e o Meio denominado como Método, que
são os procedimentos utilizados para se atingir a Meta. Este estabelecimento da “diretriz do
controle”, também é denominado de planejamento da qualidade, pois o controle tem a
finalidade de sempre garantir a satisfação das necessidades das pessoas. Esta fase é conhecida
também como “estabelecimento de padrões”.
A segunda etapa é a Manutenção do nível de controle, na qual todos os planejamentos
da etapa anterior, sendo cumpridos, resultarão em qualidade, custo, entrega moral e segurança
padrão. Caso ocorram desvios em um desses planejamentos é preciso atuar no resultado para
que o processo seja colocado em funcionamento rapidamente e atuar na causa para prevenir o
reaparecimento do desvio. Existem dois tipos de causas: Causas assinaláveis, que encontrada
por meio de uma análise de falhas e registrada em relatório, e Causa crônica, que é necessário
conduzir para o método de solução de problemas por meio da análise de processo. Esta fase é
também denominada “manutenção de padrões”.
60
A terceira e última etapa é a alteração da diretriz de controle, no qual deve ser constante
e alterada para garantir a sobrevivência do processo. Sendo alterada, é preciso modificar a meta
estabelecida na primeira etapa e mudar o método que significa alterar os procedimentos –
padrão para que o novo nível de controle seja atingido.
Segundo Oliveira (2009) existe quatro fases do processo de controle, sendo elas:
- Estabelecimento de padrões de medida e avaliação, os padrões são a base para poder
comparar os resultados desejados, bem como se referem à quantidade, qualidade e tempo.
- Medida dos desempenhos apresentados significa estabelecer o que medir e selecionar como
medir, seguindo os critérios de quantidade, qualidade e tempo. É preciso que os critérios tenham
certo tipo de homogeneidade e integração de medição do desempenho, pois se este processo
não for muito bem realizado, o processo de controle fica prejudicado.
- Comparação do realizado com o esperado, nas comparações é viável usar um critério de
coerência, caso aconteça um desvio dentro do esperado, o responsável não deve preocupar-se,
todavia, se o desvio exercer um pouco do que era esperado, deve continuar procedendo com as
devidas ações que possibilite retornar a situação adequada, mas se o desvio exceder muito do
que era esperado, o analista deve parar com as ações até que todas as causas sejam identificadas,
analisadas e eliminadas.
- Ação corretiva significa corrigir possíveis falhas, criando medidas e providências para
eliminação dos desvios.
Figura 16: Fases do processo de controle e avaliação
Fonte: OLIVEIRA, 2009.
O mesmo autor menciona que o processo de controle pode ter resistência e conflitos
quando são desnecessários ou impossíveis de ser aplicados, isso pode ocorrer devido a não
61
atenção e devida a algumas falhas durante todo o processo de controle, muitas vezes sendo
tratadas com indiferença com os próprios controladores, pode ser considerado causa da
resistência, falta de conhecimento para realizar o controle preciso; padrões de controle
inadequados; avaliações incorretas e ações corretivas com críticas pessoais.
11.2 CONTROLES E FLUXOGRAMAS
Para o exercício de uma determinada função, é necessário seguir uma determinada
rotina. É importante que essas rotinas sejam claras e enxutas, sem a presença de gargalos e
devem ser simples de serem realizadas.
Quando o analista de OSM, segundo Cruz (1997, p. 114) parte para a análise e estudo
dos processos administrativos, entende-se que este tem como objetivo:
- identificar cada etapa que compunha a rotina que estiver sendo analisada;
- analisar a necessidade de cada etapa existir na rotina;
- analisar a sequência das operações e a conveniência de alterá-la ou não;
- avaliar se as pessoas estão ajustadas às operações que executam;
- desenvolver formulários para suportar o fluxo de informações entre os diversos passos da
rotina;
- desenvolver treinamento para aumentar a eficiência das pessoas na execução das operações;
- implantar as melhorias desenvolvidas para a rotina.
Já para Araújo (1989, p. 83), “não há rigorosamente um objetivo para os estudos de
rotina, mas vários objetivos secundários que responderiam a um objetivo mais amplo, ligado a
todo o trabalho operacional da organização”.
Em termos gerais, a análise de rotinas visa identificar e promover melhorias nos
processos executados dentro da empresa, visando eliminar gargalos e duplicidade em ações
realizadas.
O fluxograma é a técnica mais utilizada no estudo de rotinas. Segundo Araújo (1989, p.
82), “de maneira geral ele procura apresentar a rotina passo a passo, ação por ação. Toda
ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro na folha de fluxograma”.
Para Chinelato (2001), fluxograma é a representação gráfica dos diversos processos
executados entre diversas unidades da organização. Ele representa um importante instrumento
para compreensão e análise do funcionamento dos sistemas, no qual é possível visualizar a
sequência, a eficiência e a possível presença de duplicidade nas operações de um sistema.
Para complementar o significado do fluxograma Araújo (2008) afirma que “consiste em
62
representação dos passos de um processo. É ferramenta útil quando se deseja determinar como
um processo realmente funciona. Ao examinar como vários passos do processo se relacionam
entre si e com outros”.
11.3 ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS
Para o estudo e análise das rotinas administrativas, Chinelato (2008) cita que após
definido o processo administrativo a ser analisado, o analista de OSM, poderá seguir o seguinte
roteiro técnico:
a) após pesquisa realizada junto ao pessoal envolvido no processo, com o propósito de coletar
todas as informações pertinentes a este, parte-se para o levantamento dos passos;
b) elaborar o fluxograma de acordo com a simbologia própria;
c) realizar uma análise lógica da rotina/processo;
d) fazer uma proposta de racionalização da rotina/processo se for o caso;
e) implantar a nova rotina/processo proposta;
f) avaliar os resultados e adotar medidas de ajuste, se assim couber.
Nesta linha de estudo Cruz (1997) descreve as etapas de maneira mais resumida, ou seja,
aponta as seguintes etapas: a) escolher a rotina a ser trabalhada; b) coletar os dados e; c)
desenhar a rotina.
Principais símbolos e significados convencionais utilizados em fluxogramas
Segue uma lista com as principais simbologias utilizadas em trabalhos organizacionais
63
Figura 17: Fluxogramas - Simbologia
64
Simbologia adotada em fluxogramas e diagramas de blocos Fonte: CHINELATO FILHO, 2008.
Representação das rotinas administrativas e suas respectivas simbologias para a
elaboração de fluxogramas:
65
Figura 18: Simbologia geral para representação de rotinas administrativas
Fonte: OLIVEIRA, 2009.
Em relação a alguns indicadores de problemas de rotina, acrescenta Araújo (1985), que
podem ser avaliados por meio do acúmulo de papéis (documentos em geral) na mesa de
funcionários, e que a rotina possa ter alguma falha ou ainda, que esteja mal formulada. Há
demora em certos pontos de relacionamento ou processo decorrente à reclamação de outros
pontos sobre o fluxo vagaroso, pois é inevitável estudar uma rotina sem correlacionar outra.
Outro indicador de grande sensibilidade é a formulação de filas de espera em
atendimentos, onde suas causas são: morosidade no atendimento, regras de base técnicas para
manter a rotina interna da unidade em funcionamento, dias de pico, único dia de pagamento etc.
Esses são alguns índices que pressupõe a inexistência de um órgão de OSM, pois se existisse
não haveria filas. Por essas razões, o profissional analista deve ir de encontro a essa rotina e
tentar reduzir, por meio de técnicas, os pontos conflitantes.
A formulação de um fluxograma nas empresas deve ser baseada em uma estratégia
conforme acrescenta Araújo (1985), essa estratégia é formada por um conjunto de fases ou
etapas com o objetivo de colocar o investigador numa trilha de ação que lhe permitirá conduzir
um estudo eficiente. A sequência é a seguinte:
66
a) Escolha da rotina a estudar: o profissional de OSM deve, nessa etapa, formular questões
às pessoas que operam diretamente na rotina, procurando colher dados, atingindo o integral da
rotina.
b) Coleta dos passos e sua representação gráfica: neste passo será a fluxogramação, sendo
um dos passos mais exaustivo. A exigência é a busca do passo a passo do que faz cada um
(aonde faz e como faz, o porquê faz). Nesta etapa convém o profissional de OSM conversar a
nível informal com aqueles que terão a tarefa, de detalhar os passos, que a tarefa é individual e
que é no mínimo cansativa. É bom lembrar que além de ser um grande auxílio para o analista
de OSM, também é um instrumento que vai possibilitar um melhor entendimento da rotina por
parte dos que executam.
c) Análise dos métodos empregados no processamento atual: é a característica de análise
de toda rotina, incluídas nestas as pessoas, o que é feito, a visão que essas têm da sua parte e de
toda a rotina. Enfim, é a análise de tudo o que contribui para a realização da rotina. Procurando
alargar um pouco mais o aspecto da análise evitando uma visão focada na rotina, segue um
questionário desenvolvido por alguns autores conforme cita Araújo:
1. O que se faz? Quais as informações a passar, controlar e coletar?
2. Onde se faz? Isto é, onde são executados os registros? De que forma são executados esses
registros? Se forem arquivados, onde? São desarquivados para algum outro trabalho?
3. Quando se faz? Quando se recebe, expede e arquiva o documento?
4. Como se faz? Como são transmitidas as informações, os documentos e outros dados? Como
são executados os controles?
5. Quais são os pontos de contato dessa rotina com outras rotinas? São esses os pontos de
contato importantes para o andamento dessa rotina? É possível que dificuldades estejam
surgindo em função desses pontos de contato?
6. Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades são específicas da rotina? São
dificuldades criadas em outros pontos da organização cujo reflexo é nessa rotina? Seria possível
considerar as dificuldades existentes como sendo de outra ordem, ou seja, que pouco se
relacionam com o estudo da rotina?
7. Por que se executam os passos da rotina dessa maneira? (destacar e apontar os passos).
8. Podem ser eliminados passos? Ou criados passos? Ou então, alterar a sequência dos passos?
Nesse caso, qualquer modificação feita traria benefícios para esta e outras rotinas que de uma
forma ou de outra dependam da rotina em análise?
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9. As pessoas, que participam da rotina, sentem alguma dificuldade no desempenho relativo à
análise?
10. As alterações irão afetar as relações pessoais internas? Em caso positivo, é recomendável
mudar mesmo sabendo das insatisfações e eventuais conflitos?
11. Convém reunir as várias chefias que participam da rotina para debate das dificuldades
encontradas? E convém aumentar esse grupo com inclusão dos executores da rotina?
12. Os formulários integrantes da rotina merecem um estudo pormenorizado? São encontradas
falhas no número de cópias, no conteúdo, nos campos de utilização e no peso do formulário (a
frequência de manuseio indicará o peso ideal)?
13. Na eventualidade de eliminação total da rotina, quais seriam as resistências à eliminação e
suas origens?
d) Implantação de nova rotina: o profissional de OSM deve estar sempre junto da
implantação de uma nova rotina e de adaptação do pessoal à nova circunstância.
Araújo aponta três sugestões na implantação de uma rotina:
1º acompanhar os funcionários empregados no desenvolvimento dos novos métodos
durante a fase de atuação prática, ajudando-os a esclarecer dúvidas e resolver problemas;
2º verificar a correta aplicação dos métodos sugeridos eliminando eventuais tendências
a deformações ou, coisa ainda mais comum, perigosas tendências a uma volta ao estudo
primitivo;
3º controlar para que os novos métodos constituam uma efetiva solução aos vários
problemas e tomar nota de eventuais imprevistos e consequentes adaptações, aos quais os
métodos possam ainda estar sujeitos (RONCHI apud ARAÚJO, 1985, p.86).
e) Manualização da rotina: a fim de formar um padrão de trabalho tanto aos atuais, quanto
aos novos profissionais na organização. É sempre necessário a manualização da rotina, pois traz
grandes benefícios aos processos de simplificação e racionalização do trabalho.
11.4 TIPOS DE FLUXOGRAMAS
De acordo com Chinelato (2008) existem várias formas de representação de um
fluxograma, ficando a critério de escolha aquele que melhor se adequar a cada caso. Sendo os
mais utilizados, segundo Oliveira (2009), o vertical, parcial ou descritivo e o global ou de
coluna.
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O fluxograma vertical é uma ferramenta poderosa para levantamento e análise de
rotinas, utiliza simbologia internacionalmente conhecida, Cruz (1997).
De acordo com Araújo (1985), o fluxograma vertical exige bastante do colaborador por
ser bem mais complexo que os outros fluxogramas, e não é indicado para grupo de pessoas que
tenham alguma dificuldade na leitura e interpretação de gráficos.
Figura 19: Fluxograma vertical
Fonte: OLIVEIRA, 2009.
De acordo com Oliveira (2009), o fluxograma parcial ou descritivo descreve o curso das
ações, é mais utilizada para levantamentos, a elaboração é mais dificultosa e é mais utilizado
em rotinas que envolvam poucas unidades organizacionais. Segue, abaixo, modelo deste tipo
de fluxograma:
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Figura 20: Fluxograma – Corte de Cabelo
Fonte: CHINELATO FILHO, 2008.
Ainda de acordo com o autor citado, o fluxograma global ou de coluna é o mais utilizado
pelas empresas, pois é utilizado tanto no levantamento quanto na descrição das rotinas, permite
demonstrar o fluxograma com maior clareza e apresenta maior versatilidade.
70
Figura 21: Fluxograma Global ou de Colunas
Fonte: OLIVEIRA, 2009.
11.5 FUNCIONOGRAMA
Conforme Cury (2006), o funcionograma é um gráfico de uso específico e restrito
utilizado apenas por órgãos adotantes e tem como objetivo principal detalhar atividades/tarefas
que compõe uma função no que originou um órgão no organograma. Esse funcionograma pode
ter múltiplas funcionalidades, inclusive para processos de racionalização, análise da
distribuição do trabalho, padronização de atividades e fluxos, estudos de layout entre outros.
Segue gráfico abaixo:
Figura 22: Modelo de Funcionograma
Fonte: CURY, 2006.
71
12 ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)
Nesta unidade, vamos apresentar os aspectos que norteiam o estudo do arranjo
físico/layout (administrativo), pois em decorrência deste, depende o bem-estar, o melhor
rendimento das pessoas envolvidas naquele processo, naquela atividade. Desta forma, para
Chinelato (2008), o espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos
indivíduos dentro da empresa e para a determinação e elaboração do arranjo físico ideal, o
referido autor disponibiliza um roteiro a ser seguido:
1. Obter informações das atividades realizadas em certo espaço disponível.
2. Ter ciência das condições (tamanho e demais características pertinentes) dos móveis e
equipamentos necessários neste ambiente, como também do número de pessoas e seus
respectivos fluxos de trabalho, locadas para esta área administrativa.
3. Confrontar a área disponibilizada com uma planta baixa para melhor análise da realidade
existente.
4. Partir para a reformulação deste arranjo, buscando melhorias nos fluxos de trabalho,
levando em conta a realidade da empresa.
5. Fazer um teste com uso de uma maquete, para disposição de móveis e equipamentos.
6. Apresentar a solução encontrada aos usuários do sistema, bem como para a direção da
empresa.
Já no que diz respeito a análise de layout existente, aplicam-se os mesmos critérios,
podendo entre outras ações, realocar funcionários, equipamentos ou ainda máquinas que não
tenham mais a utilidade ser retirada deste espaço.
Para Chinelato (2008), ao se estudar o arranjo físico existente, ou ainda na determinação
do mesmo, a empresa de um modo geral deve levar em conta:
- Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto.
- Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos
móveis, equipamentos e pessoas.
- Maior economia e produtividade.
- Pode influir na motivação.
Uma empresa pode estar decidindo por reavaliar seu arranjo físico / layout, quando se
detiver com sintomas de problemas da seguinte natureza:
- Demora excessiva.
- Perda de tempo no deslocamento.
- Fluxo confuso de trabalho.
72
- Decisões errôneas e consultas desnecessárias.
- Excessiva acumulação de pessoas e documentos.
- As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil.
- Projeto deficiente de locais de trabalho.
- Devido às vontades do grupo ou preferências pessoais.
- Perda de tempo no deslocamento, de documentos e pessoas.
12.1 ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJO FÍSICO/LAYOUT
Para o estudo de um arranjo físico tornar-se mais prático e dinâmico, Oliveira (2009,
p.344) recomenda que as pessoas envolvidas façam o uso de algumas etapas, que se apresentam
da seguinte maneira:
Levantamento da Situação Atual:
a) Estudo do local, o analista pode considerar os seguintes aspectos:
- Planta baixa do espaço disponível.
- Vias de acesso.
- Análise da adequação do ponto de localização.
- Preço do metro quadrado tanto para compra como para locação.
- Possibilidades de adaptações em níveis de reformas possíveis.
- Possibilidades de ampliações e nível de flexibilidade do imóvel.
- Análises das instalações do imóvel.
- Limite de carga suportado pelo imóvel.
b) Estudo das divisões, móveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos:
- Formatos e amplitude das salas.
- Medidas e quantidades dos móveis e equipamentos.
- Forma de uso de salas, móveis e equipamentos identificados; e
- Aparência e ambiente proporcionado.
c) Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas, no qual o analista de
sistemas, quanto a organização e métodos pode considerar os seguintes aspectos:
- Identificação e análise das atividades dos funcionários.
- Estudo do fluxo de trabalho.
73
- Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionários no desempenho de suas tarefas.
- Estudo dos tempos de execução das várias operações.
- Estudo da adequação do uso de máquinas e equipamentos.
d) Análise do ambiente para a execução das atividades, em que o analista de OSM pode
considerar os seguintes aspectos básicos:
- Temperatura (ideal entre 16º a 20º).
- Umidade (ideal é a baixa).
- Ventilação, espaço, ruído, tipos e cores das pinturas, poeira e iluminação.
De um modo geral, esses aspectos do ambiente de trabalho podem aumentar
significativamente a produtividade dos funcionários.
e) Preparação da lista de checagem, quando o analista consolida uma série de itens a serem
considerados no estudo e na implementação do novo arranjo físico.
f) Preparação de miniaturas dos móveis e equipamentos, de acordo com a escala da planta
baixa. Esse procedimento é importantíssimo, principalmente quando do estudo de alternativas
do arranjo físico.
IMPORTANTE: no que diz respeito à psicodinâmica das cores, Carreira (2009) afirma que as
sensações causadas pelas cores relacionam-se com o estado emocional e motivacional de cada
pessoa / colaborador. Ou seja, se porventura o funcionário estiver propenso à depressão, a cor
marrom o estimulará mais ainda a este quadro. Com o intuito de conhecermos os estímulos que
os indivíduos podem receber pelos diferentes tipos de cores, segue quadro ilustrando os efeitos
psicológicos causados nas pessoas:
74
Quadro 05: Psicodinâmica das cores – efeitos psicológicos
Fonte: CARREIRA, 2009.
75
12.2 ESTUDO DAS SOLUÇÕES ALTERNATIVAS
Nesta fase, o analista deve levar em consideração as medidas padrões para o
desenvolvimento de seu estudo. Ou seja, levar em consideração as medidas padrões para arranjo
físico de escritório e inclusive a análise de interligações preferenciais, que em outras palavras,
indica o posicionamento relativo entre as várias unidades organizacionais da empresa.
Figura 23: exemplo de interligações preferenciais
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 350.
12.3 CONSOLIDAÇÃO DA SOLUÇÃO
O analista deve consolidar e apresentar o arranjo físico, utilizando as seguintes
ferramentas:
- Desenhos – Gráficos de linha, representando os fluxos.
- Maquetes – Miniaturas dos móveis e equipamentos.
- Planta Baixa e
- Cronograma da implantação: Indicando dias, horas e prazo total.
12.4 IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO ESCOLHIDO
76
Nesta fase, o analista de OSM, deve efetuar a implantação de acordo com o cronograma
e acompanhamento das medidas propostas.
Para concretizar de maneira adequada a implementação do arranjo físico o analista deve:
- Fornecer cópia das plantas aprovadas para todos os profissionais envolvidos nestas mudanças
(pintor, técnico de telefones e etc).
- Entregar o relatório contendo todas às informações a respeito do novo projeto à equipe de
trabalho.
- Estabelecer data de conclusão do projeto.
- Preparar o pessoal envolvido na véspera da mudança, a fim de tomarem às providências
cabíveis.
- Organizar o material, identificando o usuário, a unidade em que trabalha etc.
- Fixar os móveis do escritório em seus novos lugares.
- Por fim, cada funcionário deve organizar seu ambiente de trabalho de acordo com o novo
arranjo físico do mesmo.
Concluída esta fase, o controle e avaliação de resultados vão permitir acompanhar se a
mudança efetuada foi a melhor solução para a situação anterior.
Figura 24: Modelo de arranjo físico para escritório
Fonte: adaptado pelo autor, 2017.
77
UNIDADE V - DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANÇA
Nesta quinta e última unidade, vamos expor as fases do desenvolvimento do projeto de
sistemas, fazendo uma abordagem das sequências dos passos necessários para a metodologia,
levantamento e análise dos sistemas administrativos. Com esta respectiva abordagem,
pretendemos enfatizar a reorganização da estrutura organizacional, por intermédio de um
projeto de mudança, para tanto, demonstraremos as fases necessárias para que esse projeto
ocorra na mais perfeita ordem, assegurando assim os melhores resultados.
Na sequência, enfatizaremos o estudo e distribuição do trabalho, como uma ferramenta
essencial para a racionalização e simplificação do fluxo de trabalho existente em uma
organização. Com esta análise do trabalho realizada nas diversas unidades organizacionais de
uma empresa, pretende-se ressaltar a redução de perdas (desperdícios) como ociosidade das
pessoas envolvidas.
Finalizando nossos estudos, apresentaremos os manuais administrativos como um
conjunto de normas e procedimentos necessários a uma empresa, para a maior ordenação dos
seus processos. Contudo, para que os manuais cumpram com eficiência e eficácia sua
finalidade, devem reunir uma série de requisitos (quanto a sua estrutura, por exemplo) que o
analista de OSM deve estar sempre atento.
13 FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS
O projeto de um sistema torna-se mais fácil de ser executado e controlado quando
dividido em fases, de maneira que os objetivos e resultados sejam claramente definidos. O
conhecimento das principais fases a serem seguidas é de suma importância para o adequado
desenvolvimento dos trabalhos do analista de sistemas. Assim, apresentamos a figura a seguir,
contemplando as respectivas fases para a metodologia, levantamento e análise dos métodos
administrativos.
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Figura 25: Fases do desenvolvimento do projeto de sistemas
Fonte: OLIVEIRA, 2009.
13.1 CONSIDERAÇÕES BÁSICAS
Na primeira fase de Identificação, Seleção e Conhecimento, o analista de OSM,
segundo Oliveira (2009), deverá:
- identificar o sistema a ser analisado;
- detectar quais são as unidades organizacionais envolvidas;
- esclarecer qual a ideia preliminar que envolve todo o estudo deste projeto,
- constatar o esforço necessário para o adequado desenvolvimento do presente projeto.
Quanto aos critérios utilizados para a escolha do sistema a ser estudado minuciosamente,
o analista de OSM dever levar em conta os seguintes aspectos:
- A integração do sistema a ser analisado, com os outros sistemas da empresa.
- Viabilidade técnica e financeira.
- Oportunidade para desenvolver e implantar o sistema.
- Desejos e aspirações da alta administração.
- Capacidade técnica para desenvolvimento e implantação do novo sistema,
- Expectativa do retorno do investimento feito
79
Neste momento, o analista de OSM, segundo Oliveira (2009, p. 227) pode ater-se com
algumas deficiências que podem indicar a necessidade da implantação ou atualização dos
sistemas da empresa, sendo:
- Duplicidade de formulários, registros e funções.
- Formulários mal delineados ou projetados.
- Estrutura organizacional inadequada.
- Manuais desatualizados e inadequados.
- Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado.
- Arranjo físico deficiente.
- Falta de padronização de sistemas similares;
- Inadequado e incompleto sistema de informações.
Para que haja sucesso nesta parte e com o intuito de finalizá-la é de bom tamanho que o
profissional de OSM selecione: no primeiro momento sistemas de pequena escala, a fim de
serem desenvolvidos rapidamente, com pouco custo; sistemas considerados básicos, em cada
unidade organizacional; que existe a participação dos clientes externos e internos (usuários) do
sistema; e que apresentem estimativas de custos e benefícios.
Já na segunda fase de Estudo da Viabilidade e de Alternativas, o objetivo maior, é
elaborar um relatório indicador dos possíveis meios de desenvolvimento do sistema, definindo
os custos e benefícios de cada alternativa.
Nesta segunda fase, de acordo com Oliveira (2009), as principais atividades que vão
requerer um estudo da viabilidade, consistem em:
1. Definir as características principais do sistema.
2. Determinar as principais necessidades de saída, incluindo os tempos de resposta.
3. Analisar o organograma da empresa, analisando a distribuição dos departamentos
envolvidos.
4. Determinar os tipos de dados e as estimativas de volumes.
5. Considerar as possíveis alternativas de atendimento às necessidades dos usuários.
6. Examinar outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes.
7. Elaborar estimativas de custos de implantação e operacionais para cada alternativa
apresentada.
8. Documentar o estudo de viabilidade em relatório para o usuário e os administradores da
empresa.
9. Verificar a adequação das exigências dos sistemas aos objetivos da empresa.
80
Na terceira fase, que diz respeito ao Levantamento e Análise da Situação Atual, a
equipe de análise OSM irá efetuar o diagnóstico da situação existente, para posteriormente
desenhar o sistema a ser implementado. Para tanto, deverão ser desenvolvidas as seguintes
atividades:
1. Entrevista com os usuários.
2. Análise das políticas e diretrizes existentes.
3. Análise da interação do sistema considerado com a atual estrutura organizacional.
4. Análise da documentação existente, bem como do tipo de arquivamento desta
documentação.
Para o desenvolvimento da respectiva fase, em se tratando do levantamento de dados e
informações do sistema a ser considerado, o analista /equipe de trabalho, poderão fazer uso das
seguintes técnicas de levantamento de dados: questionário, entrevista e observação pessoal.
13.2 QUESTIONÁRIO
Segundo Nogueira apud Fachin (2007, p.147), questionário pode ser conceituado “como
uma série de perguntas organizadas com o fim de se levantar dados para uma pesquisa, com
respostas fornecidas pelos informantes, sem assistência direta ou orientação do investigador”.
Caso este seja operado pelo pesquisado na ausência do pesquisador, deverá ser
acompanhado de instruções específicas e de uma carta pessoal, com envelope endereçado para
a resposta.
Algumas Regras essenciais para a elaboração do questionário, segundo o autor citado:
a. Incluir questões comprovadamente essenciais.
b. Evitar questões que não servem para a identificação do que é pesquisado.
c. Não incluir perguntas cujas respostas possam propiciar inexatidões.
d. Não incluir questões cujas respostas possam ser obtidas por outra pessoa que não o
pesquisado.
e. Não sugerir respostas, questões neutras.
f. Não incluir questões que obriguem o pesquisado a responder por suposições.
g. Usar palavras e expressões familiares ao pesquisado.
h. Questões que produzam a informação desejada (vocabulário).
i. Antes da aplicação, deve ser submetido a provas quanto a sua fidelidade e validade.
j. Considerar o nível intelectual da população pesquisada.
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Destacamos algumas Vantagens do Questionário:
I. Pode ser encaminhado por correio ou por malote.
II. Pode ser aplicado em áreas geográficas de grande extensão.
III. Anonimato, muitas vezes necessário.
IV. As instruções uniformes que, em geral acompanham os questionários, levam à obtenção de
respostas precisas.
V. O pesquisado tem mais tempo para responder às perguntas, comparado com o formulário.
Em contrapartida, temos as seguintes Desvantagens do Questionário:
I. Não sendo bem redigido, conduz à incompreensão e compromete relativamente às
respostas.
II. O pesquisado por falta de compreensão pode ser tendencioso nas respostas.
III. Pode ser extraviado, seja pelo correio ou até pelo próprio pesquisado, afetando a
representatividade dos resultados da pesquisa.
IV. Pode ocorrer atraso no seu preenchimento, em face do desinteresse do pesquisado, ou ainda
respostas em branco ou incompletas.
V. A população a ser pesquisada deve ser homogênea, por exemplo, todos devem ser
alfabetizados.
Em termos metodológicos, pode-se usar nos formulários e questionários questões
abertas e questões fechadas.
- Questões Abertas: são aquelas que dão condição ao pesquisado de discorrer
espontaneamente sobre o que se está questionando; as respostas são de livre deliberação, sem
limitações e com linguagem própria.
- Questões Fechadas: são aquelas em que o pesquisado escolhe sua resposta em um conjunto
de categorias elaboradas juntamente com a questão. Direciona o pesquisado para as alternativas
já estruturadas; não há liberdade para que ele expresse sua opinião. Podem ser limitadas entre
duas opções, como em alguns casos merecem ter mais de duas alternativas, dependendo do
objetivo que se quer alcançar com a resposta.
13.3 ENTREVISTA
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Para Fachin (2007), a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma
delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de
natureza profissional. Sendo utilizada na investigação social, para a coleta de dados ou para
ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social. Seu objetivo é focado na
obtenção de informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema.
13.3.1 Tipos de Entrevistas
a) Padronizada ou estruturada
b) Não estruturada
Vantagens da entrevista:
- Pode ser utilizada com todos os segmentos da população: analfabetos ou alfabetizados.
- Há maior flexibilidade (para o entrevistador).
- Oportunidade para observar atitudes.
- Obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais,
- Permite que os dados sejam quantificados e tratados estatisticamente.
Desvantagens da Entrevista:
- Dificuldade de expressão e comunicação (ambas as partes).
- Incompreensão, por parte do informante.
- Possibilidade do entrevistado ser influenciado.
- Retenção em alguns dados (pela identidade revelada).
- Ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada.
13.4 OBSERVAÇÃO
A observação, de acordo com Fachin (2007) é uma técnica de coleta de dados para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade.
Não consiste em apenas ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se
desejam estudar.
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Vantagens da observação:
a. Possibilitam meios diretos e satisfatórios para estudar uma ampla variedade de fenôme-nos.
b. Exige menos do observador do que as outras técnicas.
c. Permite a coleta de dados sobre um conjunto de atitudes comportamentais típicas.
d. Depende menos da introspecção ou da reflexão.
e. Permite a evidência de dados não constantes do roteiro de entrevistas ou de questionários.
Desvantagens da Observação:
a. O observado tende a criar impressões favoráveis ou desfavoráveis no observador.
b. A ocorrência espontânea não pode ser prevista, o que impede, muitas vezes, o observador de
presenciar o fato.
c. Fatores imprevistos podem interferir na tarefa do pesquisador.
d. A duração dos acontecimentos é variável: pode ser rápida ou demorada e os fatos podem
ocorrer simultaneamente.
e. Vários aspectos da vida cotidiana, particular, podem não ser acessíveis ao pesquisador.
A quarta fase irá tratar de conceituar e definir o sistema que deverá ser implantado, ou
seja, trata-se do Delineamento e Estruturação do Novo Sistema. As atividades básicas que
compreendem a mesma são representadas na figura a seguir:
Figura 25: Fases do desenvolvimento do projeto de sistemas
Fonte: OLIVEIRA, 2009.
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A quinta fase do Detalhamento do Novo Sistema tem como objetivo detalhar o projeto
a um nível que permita a implantação da melhor maneira possível à empresa. Para tanto, as
principais atividades desenvolvidas neste momento, compreende:
1. Complementação dos fluxogramas geral e parciais.
2. Identificação do volume total de dados e informações tratadas no sistema.
3. Desenho dos formulários.
4. Definição da necessidade de relatórios, volume, frequência e distribuição.
5. Desenvolvimento da lógica geral do sistema.
6. Determinação dos procedimentos de controle, avaliação e de auditoria do sistema.
7. Definição dos dispositivos de arquivamento a utilizar.
8. Revisão da estimativa do custo operacional do novo sistema.
9. Elaboração de um plano detalhado para a implementação do novo sistema.
O objetivo básico da penúltima e sexta fase é o Treinamento, Teste e Implantação do
Novo Sistema, que de acordo com o quadro abaixo servirá para:
Quadro 06: Treinamento, teste e implantação do novo sistema
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2009.
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Concluindo a metodologia levantamento e análise dos métodos administrativos,
apresentamos a sétima e última fase que corresponde ao Acompanhamento, Avaliação e
Atualização do Sistema Implantando. Desta maneira, o acompanhamento dirá respeito a:
a. Fixar pontos de controle no sistema.
b. Especificar os critérios para avaliar a frequência do controle nos pontos considerados.
c. Entrevistar os usuários do sistema e investigar quais problemas ou melhorias o sistema
está trazendo.
d. Efetuar todos os ajustes necessários de forma adequada.
Já a avaliação do sistema a ser considerado, destacamos:
- Preparar um programa de trabalho para a auditoria.
- Fazer uma auditoria adequada.
- Entrevistar os usuários e anotar os problemas e/ou sugestões.
- Documentar os pontos e os aspectos a serem analisados.
- Preparar um relatório sobre a auditoria e soluções recomendadas.
Finalizando, para a atualização do novo sistema, o analista de OSM deve estar atento a:
Ajustes e modificações necessários ou convenientes devem ocorrer a qualquer tempo,
tendo em vista a modificação constante do ambiente em que a empresa encontra-se.
14 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
A análise da distribuição do trabalho é muito importante para as organizações, pois
detecta possíveis sobrecargas ou ociosidades em determinados cargos e funções, permitindo
uma verificação profunda da necessidade de criação ou extinção de cargos, além de promover
qualidade e melhoria no desempenho e satisfação na realização de tarefas.
De acordo com Chinelato (2008, p.66), “o estudo da distribuição do trabalho tem por
fim analisar a efetividade das atividades de cada órgão, a participação igualitária de todas as
pessoas no sentido de alcançar os objetivos do órgão e a pertinência de cada empregado”.
Contribuindo com este estudo, “a análise da distribuição do trabalho deve ser
desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da
organização, visando aferir a nacionalidade de sua distribuição” (CURY 2006, p. 412).
A análise da distribuição do trabalho permite diagnosticar eventuais tempos mortos,
identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo em manipulação,
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controlar a correspondência entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribuídas,
verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas, segundo Cury (2006).
14.1 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO (QDT)
O estudo da distribuição do trabalho conduz a elaboração do QDT – Quadro de
Distribuição do Trabalho. Para Araújo (1989), o Quadro de Distribuição do Trabalho é a técnica
que mais se adapta aos estudos ligados à distribuição do trabalho, sendo este, de elaboração
simples, de maneira que a própria análise é facilitada pelo uso do gráfico demonstrativo, as
alternativas de análise são amplas e é possível saber até mesmo o custo de determinada tarefa.
Segundo Cury (2006), o QDT deve ser constituído por meio do preenchimento de uma
sequência de quatro formulários: elaboração das relações individuais de tarefas (quadro 07);
consolidação da lista diária em lista de tarefas semanais (quadro 08); elaboração da lista de
atividades do órgão (quadro 09) e; elaboração do quadro de distribuição do trabalho (quadro
12). De acordo com o autor citado, a análise do quadro de distribuição do trabalho deve ser
desenvolvida pelos seguintes pontos:
1) Fator tempo: deve-se considerar o tempo consumido pelas diversas atividades/tarefas.
2) Fator capacidade profissional: nesse item, devemos procurar um equilíbrio entre as
atribuições e responsabilidades dos empregados, em função dos respectivos cargos e as tarefas
que lhes são cometidas; igualmente, pode servir como diagnóstico de necessidade de
treinamento.
3) Equilíbrio no volume de trabalho dos diversos empregados: é necessário verificar se o
trabalho está sendo distribuído equitativamente entre os diversos empregados; se há acúmulo
de trabalho; se existe empregados executando várias tarefas desconexas; se existe alguma tarefa
dispersa por vários executantes.
4) Possibilidades preliminares de simplificações no trabalho: verificar se existe
superespecialização no trabalho; existência de duplicidade de trabalhos; possibilidade de
substituir trabalho manual por mecânico; simplificação de formulários utilizados; análise do
layout.
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Quadro 07: Quadro da distribuição do trabalho
Fonte: CURY, 2006, p 416.
Quadro 08: Quadro da distribuição do trabalho
Fonte: CURY, 2006, p 417.
Quadro 09: Quadro da distribuição do trabalho
Fonte: CURY, 2006, p 419.
88
14.2 SISTEMÁTICA PARA ANÁLISE DO QDT
Para uma perfeita análise do QDT – Quadro de Distribuição do Trabalho, podemos
adotar o seguinte roteiro, segundo Chinelato (2008, p. 67), questionando os aspectos, a seguir:
- Quais as atividades que, na prática, estão tomando mais tempo do órgão?
- Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do órgão, tendo em vista os seus
objetivos.
- Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem danos ao serviço.
- Alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão está deixando de ser realizada.
- O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância.
- Ver se existe coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as tarefas que ele
executa.
- Há tarefa sendo executadas em duplicidade.
- Há equanimidade na distribuição do trabalho pelos diversos empregados.
- Há compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do órgão.
- Há sobrecarga ou ociosidade no órgão.
Com estes questionamentos, pretende-se efetuar uma das formas de se analisar a
distribuição do trabalho de uma unidade organizacional, ou ainda em uma organização.
Contudo, é importante frisar que o analista de OSM deve reunir um profundo conhecimento
prévio do órgão, não só em nível de estrutura formal, como em nível de relações e estruturas
informais.
Para a análise dos aspectos: - Tempo, Capacidade Profissional, Equilíbrio no volume de
trabalho dos diversos funcionários envolvidos nas atividades; e Possibilidades preliminares de
simplificação, torna-se importante levar em consideração algumas recomendações feitas por
Chinelato (2008):
Quanto ao TEMPO, o analista de OSM deve questionar sobre assuntos que envolvem a
atividades, por exemplo:
- Quais as atividades e tarefas que tomam mais tempo?
- São estas realmente as que deveriam tomar mais tempo?
- O tempo gasto em umas e outras é compatível com a respectiva importância?
- Existem relações formais e informais com um elevado consumo de tempo?
- É dada a necessária prioridade de execução às tarefas mais urgentes?
Quanto à CAPACIDADE PROFISSIONAL, devemos indagar:
- São aproveitadas com acerto as habilidades e a formação técnica de cada um?
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- Há pessoal de nível superior exercendo trabalhos que possam ser feitos por empregados de
nível inferior?
- Há indícios de que os empregados necessitam de treinamento especial?
- Os empregados sabem trabalhar com as máquinas e outros instrumentos existentes no
escritório?
- Há empregados executando tarefas que não tenham relações entre si?
- Há vantagens de agrupar tarefas com características operativas semelhantes?
Já com respeito ao EQUILÍBRIO NO VOLUME DE TRABALHO DOS VÁRIOS
FUNCIONÁRIOS, torna-se importante interrogar:
- Existem funcionários com excessiva carga de trabalho e outro com excessiva folga?
- Há acúmulo de trabalho?
- Existem trabalhos que se processam em ondas?
E para finalizar, referente a POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE
SIMPLIFICAÇÃO das tarefas realizadas, temos os seguintes questionamentos:
- São necessárias todas as tarefas executadas?
- Há duplicidade de trabalho?
- Existe algum trabalho que possa ser vantajosamente substituído por trabalho mecânico, ou
vice-versa?
- É possível modificar a localização de mesas e arquivos, a fim de encurtar e facilitar o fluxo
de documentos?
Quadro 10: Modelo de quadro da distribuição do trabalho
Fonte: CURY, 2006, p 419.
15 MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Nesta unidade vamos apresentar os manuais administrativos, focando aspectos como a
importância destes, finalidade, tipos, estrutura de um manual, em outras palavras, uma
90
abordagem que envolverá todos os aspectos básicos para a utilização desta ferramenta tão
importante para a ordenação dos trâmites organizacionais. Para tanto, o Manual deve espelhar
as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais convenientes para a empresa e não o
inverso, ou seja, o Manual não deve constituir-se numa camisa de força para a empresa,
Watanabe (2005, p. 102). Contribuindo com nossa linha de estudo, Araújo diz que:
a elaboração e uso de manuais é um artifício aplicado pela maioria das organizações
de certa complexidade. A grande quantidade de textos dispersos (regulamentos,
instruções, circulares, atos oficiais, leis em geral etc.) que as pessoas têm de manejar
para resolver dificuldades relativas à organização como um todo torna conveniente
dispor de meios que sejam acessíveis, claros, sistemáticos e susceptíveis de
atualização. Esses meios informativos são os manuais (ARAÚJO, 1985, p.130).
Contribuindo com nosso estudo, Cury (2006) acrescenta que os manuais são
documentos elaborados dentro das organizações a fim de uniformizar os procedimentos, sendo
assim utilizado como instrumento de racionalização de métodos e sistema de comunicação com
integração entre os diversos setores organizacionais. Estes são constituídos de normas,
instruções, rotinas e outras ferramentas auxiliares como tabelas, fluxogramas, listas etc.
Observa Araújo com a tese:
Os manuais contêm fatos e dados em forma de regra, procedimentos operacionais,
diretrizes e instruções. É certo que pessoas de todos os níveis hierárquicos consideram útil a
existência dos vários tipos de manual, desde o manual que aponta uma pequena rotina até o
manual que indica as grandes diretrizes da organização (KELLY apud ARAÚJO, 1985, p.130).
Em outra visão, acrescenta Dale apud Cury (2006, p. 428), o manual de Organizações
“tem ainda a possibilidade de se tornar um rico repositório das experiências acumuladas dos
gerentes mais antigos, a serem aproveitadas para facilitar o treinamento dos mais novos,
também, constituir-se num útil manual de consultas”. Neste sentido, discorre sobre o assunto
Watanabe:
O Manual constitui, ainda, um eficiente instrumento de treinamento e reciclagem de
funcionários, bem assim de integração de pessoal recém contratado, na medida em que ele
apresenta, não apenas as atividades e as rotinas da instituição, mas também o inter-
relacionamento das várias unidades funcionais, mediante os vários processos ou sistemas
administrativos (WATANABE, 2005, p. 101).
Para Watanabe (2005), os manuais estão sempre em crescimento junto com a
organização. Ele deve ser dinâmico e flexível e servir de guia para os que utilizam, estão sujeitos
a sofrer alterações e adaptações sempre que necessário.
Um indicador do uso de manuais aparece quando o analista de OSM está desenvolvendo
alguma técnica de simplificação de trabalho, por exemplo, quando o estudo é direcionado as
91
rotinas. Conforme Araújo (1985), logo lhe caberá a elaboração e aplicação de fluxogramas.
Nesse momento, é discutida a manualização. Independente do estudo específico, basta que o
analista utilize alguma ferramenta como questionário, entrevista e observação “para concluir
pela elaboração de informações habilmente colocadas no papel e transformadas em guias
orientados”.
Os objetivos da manualização conforme cita Araújo é: “Permitir que a reunião de
informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento
facilitador do funcionamento da organização. Esse seria o objetivo amplo, a grande alternativa
para a aplicação de manuais na organização”. (1985, p.132).
Contudo, não devemos interpretar que os manuais são de usos obrigatórios, e sim pelo
contrário. Conforme Araújo (1985), “há quem afirme que o manual tem apenas limitações,
restrições”. Se alguém está contido em um ambiente muito burocrático carregado de normas,
procedimentos e rotinas, automaticamente terá seu desempenho reduzido, senão limitado. Em
alguns momentos os manuais têm como papel limitativo ou regulativo, mas normalmente seu
uso é acessório, subsidiário.
Quanto às vantagens dos Manuais Administrativos, Oliveira (2009) contribui quando
diz que:
- é uma importante fonte de informações sobre os trabalhos na empresa;
- Facilita o processo de efetivar normas e funções administrativas;
- Ajuda fixar critérios e padrões, possibilitando a normatização das atividades administrativas
(inclusive pelas várias unidades organizacionais da empresa);
- Evita discussões e equívocos a respeito de temas conflitantes;
- Possibilita treinamento aos novos e antigos funcionários da empresa;
- Restringe a improvisação inadequada;
- Aumenta a predisposição do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que o que tem
de ser feito está estabelecido por escrito; e representa um legado histórico da evolução
administrativa da empresa.
Em contrapartida, há também algumas restrições, ou melhor dizendo, algumas
desvantagens quanto ao uso deste tipo de ferramenta, segundo o autor citado, ou seja:
- Constituem um ponto de partida, porém não há solução para todos os problemas;
- incluem somente os aspectos formais;
- Quando mal feita sua preparação, traz sérios inconvenientes no desenvolvimento normal das
operações;
- O custo de preparação e de atualização pode ser elevado;
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- Quando não utilizados adequadamente perde seu valor;
- Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis; quando muito detalhados, tornam-se
obsoletos;
- Diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, às vezes, um freio para a
iniciativa pessoal;
- Seu uso pode ficar prejudicado em virtude de uma redação pouco clara e deficiente.
15.1 ESTRUTURA DE UM MANUAL
No que diz respeito à estruturação de um manual, é comum nos depararmos com as
seguintes partes, segundo Oliveira (2009):
- Índice numérico ou sumário: corresponde à indicação do assunto tratado e da sua
respectiva numeração de página.
- Apresentação: nesta parte é expresso o objetivo, razão da existência do respectivo
manual, bem como apresenta-se uma carta da direção da empresa esclarecendo a
obrigatoriedade de seu uso.
- Instruções para uso: essa parte deve ser objetiva, já que deve expressar a disposição
do conteúdo básico deste manual, codificação etc.
- Conteúdo básico: corresponde a todo o conteúdo trabalhado, em outras palavras condiz
com a razão de ser deste documento.
- Apêndice e/ou anexo: diz respeito a gráficos, formulários, tabelas etc., que vão ser
anexados na parte final do manual, com o objetivo de esclarecer, contribuir com o
entendimento de determinado assunto.
- Glossário: trata de uma espécie de dicionário de termos técnicos, sendo dispostos em
ordem alfabética. Ex.: Fluxograma, sinergia etc.
- Índice temático: refere-se à junção dos assuntos abordados no manual, facilitando a
localização dos mesmos.
- Bibliografia: trata das referências bibliográficas tratadas no manual, expressa em ordem
alfabética.
93
16 TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Neste momento, vamos apresentar e analisar os tipos de manuais administrativos
existentes de acordo com Oliveira (2009), lembrando que cada modelo aqui abordado, estará
atendendo a uma necessidade específica da empresa.
16.1 MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
Este tipo específico de manual deve focar os aspectos formais das relações existentes
entre os diferentes departamentos, tendo como finalidade:
- Definir as várias unidades organizacionais da empresa. Identificar o plano
organizacional e a filosofia de gestão.
- Identificar formalmente como a empresa está organizada.
- Estabelecer níveis de autoridade e as responsabilidades.
- Definir a missão, visão, crenças, valores e objetivos.
- Com respeito ao conteúdo que deve integrar a este manual citamos:
- Objetivos gerais e objetivos departamentais.
- Organograma geral e organogramas setoriais.
- As funções principais a serem executadas.
- Relações de linha e de assessoria (staff).
- Níveis hierárquicos e amplitude de controle.
- Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar.
- Aspectos de centralização e descentralização
- Sistemas de informações e comunicações
16.2 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
Já este tipo de manual deve descrever as diversas atividades atribuídas a cada unidade
organizacional da empresa, tendo como finalidade:
- Proporcionar a execução uniforme das atividades ou tarefas.
94
- Coordenar as atividades dos departamentos permitindo a consecução racional dos
propósitos da empresa.
Com respeito ao conteúdo que deve conter este tipo de manual identificamos:
- Normas: é a indicação de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do
processo administrativo.
- Procedimentos: é a indicação de como serão executados os trabalhos dentro do
processo administrativo.
- Formulários: são os documentos e a forma como devem ser manipulados.
- Fluxogramas: é a descrição dos processos por meio de gráficos.
- Anexos.
16.3 MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES
Este terceiro modelo de manual, geralmente é utilizado como parâmetro para as tomadas
de decisão, já que contém a descrição das políticas que devem ser seguidas desde os altos
escalões aos níveis hierárquicos mais baixos do organograma, segundo (Oliveira, 2009), tendo
como finalidade:
- Dar condições para que os executivos gastem tempo apenas para as decisões que fujam
dos padrões normais da empresa.
- Concentrar os esforços visando atingir objetivos gerais.
- Quanto ao conteúdo a ser trabalhado e identificado neste tipo de manual, destacamos
as seguintes políticas:
- Políticas de Recursos Humanos.
- Políticas de Produção.
- Políticas de Marketing.
- Políticas Financeiras.
- Políticas Tecnológicas.
- Políticas Logísticas.
16.4 MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
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Este modelo de manual consolida normas e instruções específicas de determinado tipo
de atividade, a título de exemplo, citamos o “Manual do motorista”. Tem como finalidade este
modelo:
- Possibilitar maior e melhor treinamento e capacitação a determinado grupo profissional
de funcionários.
- Proporcionar um guia de trabalho e consulta para o grupo profissional.
- Referente ao conteúdo apresentado neste tipo de manual, enfatizamos:
- Objetivos básicos.
- Informações Básicas.
- Relação das tarefas básicas.
- Interação dessas tarefas básicas com as tarefas de outros cargos e funções da empresa.
- Instruções básicas para execução das tarefas.
- Instruções básicas para avaliação das tarefas.
16.5 MANUAL DO EMPREGADO
Este tipo específico de manual é utilizado por médias e grandes empresas, sendo muito
útil nos níveis intermediários e mais baixos do organograma. A finalidade do mesmo
corresponde a:
- Propiciar ao funcionário o seu rápido entendimento sobre a empresa.
- Propiciar bom clima entre o empregado e a empresa, explicitando deveres e direitos do
mesmo.
- Facilitar o posterior treinamento do novo empregado.
- O conteúdo deste tipo de manual irá variar de acordo com a empresa em análise,
contudo aborda-se geralmente os seguintes aspectos:
- Atividades desenvolvidas pela empresa.
- Breve resumo histórico.
- Objetivos gerais perseguidos pela alta administração.
- Regime de incentivos / direitos e obrigações do empregado.
- Normas de comportamento básico e de cumprimento obrigatório para todo o pessoal.
- Serviços que a empresa presta a seus empregados.
96
16.6 PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO DO MANUAL
Neste momento, o analista de OSM, segundo Oliveira (2009), deve ater-se aos passos e
medidas necessárias para manter a validade dos manuais apresentados. Para tanto, existem três
situações que possibilitam a adequação dos manuais quanto à validade destes:
REVISÃO: sempre que houver alterações que afetem parte do manual administrativo, devem
ser emitidas revisões p/ substituir as partes emendadas.
OBS: A inserção de folha revisada pode ser realizada; - adiante ou atrás da norma a ser
substituída; ou – em uma seção especial do manual dedicada a normas que devem entrar em
vigência em datas futuras.
REEMISSÃO: é uma nova edição completa do corpo do manual administrativo e/ou dos
elementos adicionais, que substitui a publicação original e inclui todas as revisões.
CANCELAMENTO: o cancelamento de um manual administrativo ou parte dele pode ocorrer
com a publicação da folha de cancelamento.
97
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luís César Gonçalves de. Organização & Métodos: Integrando comportamento,
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