Organização, Sistemas e Métodosfiles.aluno-adm.webnode.com/200000032-4543a463ce/ORGANIZAÇÃO... · INTRODUÇÃO ... OSM, também denominada por alguns autores Organização e

Organização, Sistemas e Métodos

Miriam Christi M. O. Nemoto

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Organização, Sistemas e Métodos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

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Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 OSM ................................................................................................................................................................. 71.1 Sistemas ..............................................................................................................................................................................71.2 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................91.3 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9

2 O PROFISSIONAL DE OSM ............................................................................................................ 112.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................122.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 133.1 Responsabilidade .........................................................................................................................................................143.2 Autoridade ......................................................................................................................................................................173.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................203.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................20

4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL EM QUE A ORGANIZAÇÃO ENCONTRA-SE ....................................................................................................................................... 21

4.1 Técnica de Levantamento de Dados e Informações .......................................................................................224.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................264.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................27

5 ARRANJO FÍSICO .................................................................................................................................. 295.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................315.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31

6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ......................................................................... 336.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................376.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................37

7 FORMULÁRIOS ...................................................................................................................................... 397.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................407.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................40

8 INDICADORES ........................................................................................................................................ 418.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................428.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42

9 REDE PERT/CPM ................................................................................................................................... 439.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................459.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................45

10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................. 4710.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................4710.2 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................47

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 49

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 51

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 55

ANEXO ............................................................................................................................................................. 57

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INTRODUÇÃO

Querido(a) aluno(a),

Esta apostila não tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas servir como direcionamento para o estudo da disciplina.

A área conhecida como Organização, Sistemas e Métodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizações, que sofrem influências de fatores exter-nos, e da busca da eficiência, tendo em vista o alcance da eficácia.

Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) “as organizações não podem ser estáticas, já que são compos-tas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, confrontando--se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contínua evolução.”

Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizações, muitas vezes, faz com que elas busquem diferentes meios e métodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a área de OSM, também denominada por alguns autores Organização e Métodos (O&M), torna-se relevante para a busca do alcance dos objetivos. Você pode estar questionando se, dentro das organizações, existe ou não a área de OSM. A maioria das organizações, atualmente, não apresenta em sua estrutura organizacional essa área específica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa área.

O objetivo principal é agrupar os “agentes” para a execução de atividades, com o intuito de alcan-çar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compõem, assim como compreender a interação existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilização de méto-dos de maneira eficiente, visando à eficácia. Este seria, então, o papel do profissional de OSM ou analista de OSM.

Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compre-ensão de como a organização deve ser vista e estudada de forma sistêmica.

No 1º capítulo, será abordada a teoria de sistemas; no 2º, o papel do profissional de OSM e, em se-guida, os elementos que compõem a estrutura organizacional. No 4º capítulo, serão abordadas as técni-cas para diagnosticar a situação atual da empresa e, nos últimos capítulos, os elementos que contribuem para o sucesso e organização das empresas.



OSM1

Caro(a) aluno(a),

É muito importante que a teoria de sistemas seja abordada antes de estudarmos o conteúdo que compreende a disciplina OSM.

Para Oliveira (1998, p. 35), “sistema é um conjunto de partes interagentes e interdepen-dentes que conjuntamente formam um todo uni-tário com determinado objetivo e efetuam deter-minada função.”

Levando em consideração o termo ‘sistema’ utilizado para os organismos (seres humanos), o conjunto de células forma os tecidos, o conjunto de tecidos forma os órgãos e o conjunto de ór-gãos forma um sistema. Dessa forma, quando se toma como exemplo o sistema digestivo, este é composto por partes que interagem entre si e executam uma atividade funcional.

1.1 Sistemas

DicionárioDicionário

Sistema: é a disposição das partes ou dos elemen-tos de um todo, que, coordenados entre si em uma estrutura organizada, funcionam como repre-sentação gráfica de uma estrutura organizacional – níveis hierárquicos (CRUZ, 1998).

O sistema é formado pela entrada, processo de transformação e saídas, conforme a Figura 1, mas, para tal, é necessário que se defina o objetivo para o qual o sistema foi criado, ou seja, é neces-sário que se tenha bem definido qual o objetivo que os indivíduos que utilizam o sistema esperam alcançar e quais os objetivos do próprio sistema.

Saiba maisSaiba mais

A retroalimentação também é chamada feedback.



Figura 1 – Atividades em um sistema de informação.

AMBIENTE

ORGANIZAÇÃO

Entrada Processamento Saída

Retroalimentação

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).

AtençãoAtenção

As entradas são os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformação compreende a etapa em que as entradas sofrem processo de transformação e as saídas compreendem a etapa em que se obtêm os resul-tados do processamento.

Subsistema e Ecossistema

O subsistema compreende as partes que formam o sistema e o ecossistema compreende o todo, ou seja, o sistema e o subsistema.

Prezado(a) aluno(a), para sua melhor com-preensão, na Figura 2, apresentam-se o sistema, o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada.

Figura 2 – Sistema, subsistema e ecossistema.

Ecossistema

Sistema

Subsistema



1.2 Resumo do Capítulo

1.3 Atividades Propostas

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compõem. É im-portante entender que as partes são interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos.

1. Tomando como exemplo uma organização qualquer, quais elementos podem ser considera-dos subsistemas?

2. O que são entradas de um sistema?


O PROFISSIONAL DE OSM2


Como citado anteriormente, a área de OSM surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizações, que sofrem influências dos fatores externos, e da busca da eficiência, tendo em vista o alcance da eficácia.

Para tal, é necessário que ele exerça ativida-des buscando melhoria contínua, sob o ponto de vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e rearranjo físico, estudo e análise da estrutura or-ganizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s), otimizar o trabalho por meio de levantamento do processo, alocar recursos para unidades específi-cas, assim como distribuir atividades aos órgãos e indivíduos que detêm competências necessárias, automatizar processos com suporte da tecno-logia da informação, aumentar a produtividade, enfim, entre diversas outras atividades não apre-sentadas aqui, aumentar a eficiência, atingindo a eficácia.

AtençãoAtenção

O papel do profissional ou analista de OSM é bus-car melhorias, de maneira sistêmica, com o ob-jetivo de alcançar resultados eficazmente.


Sistêmica: ter conhecimento do todo.


Características que um profissional de OSM deve ter, segundo Chinelato Filho (2001):

• motivação pelas atividades que executa;• disposição física e iniciativa;• senso crítico e analítico;• poder de concentração e criatividade;• flexibilidade para mudanças;• autoconfiança;• simplicidade e ação conciliadora;• clareza de raciocínio;• espírito de trabalho em equipe;• planejamento e controle;• análise e organização administrativa;• entendimento de fluxos, rotinas e procedimen-

tos de trabalho;• entendimento de técnicas diversas para a me-

lhoria da qualidade e de processos.



Caro(a) aluno(a),

O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, é preciso que ele tenha visão sistêmica – conjunto para entender a inter-relação empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do mercado, exige-se que o profissional tenha soluções e tomadas de decisões rápidas.

Neste capítulo, foram apresentadas algumas das características desse profissional, para conheci-mento, entendimento e direcionamento do seu próprio desenvolvimento como profissional.



1. Qual é a importância da visão sistêmica por parte do profissional de OSM na gestão das orga-nizações?

2. Cite algumas características que um profissional de OSM deve ter e exemplifique.


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, serão abordados os elemen-tos constituintes de uma estrutura organizacio-nal.

Uma estrutura organizacional compreende a integração de diversas “entidades” responsáveis pelo processo de transformação de insumos (en-tradas) em produto e/ou serviço (saídas).

Para Oliveira (1998), “é o conjunto ordena-do de responsabilidades, autoridades, comunica-ções e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.”

A forma que a organização está estruturada varia de empresa para empresa e pode ser repre-sentada através de um organograma.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3


Organograma: é a representação gráfica de uma estrutura organizacional – níveis hierárquicos.

Dentro de uma empresa qualquer, podem ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e a informal. A estrutura formal compreende aque-la representada formalmente no organograma da empresa e a informal é aquela que surge em função do relacionamento pessoal entre os in-divíduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora apresentando as vantagens e desvantagens de uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe o Quadro 1, a seguir.

Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da estrutura informal.

Vantagens Desvantagens

Proporciona maior rapidez no processo Desconhecimento dos chefes

Reduz distorções existentes na estrutura formal Dificuldade de controle

Complementa a estrutura formal Possibilidade de atritos entre as pessoas

Reduz a carga de comunicação dos chefes

Motiva e integra as pessoas na empresa

Fonte: Oliveira (1998).



3.1 Responsabilidade

A estrutura organizacional é composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comu-nicação. O sistema de responsabilidade, por sua vez, compreende a departamentalização, linha e assessoria. O componente autoridade compreen-de a amplitude administrativa em relação à dele-gação de poder, centralização e descentralização.

Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238), “responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.” Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afirma que “au-toridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar or-dens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi de-signado. A autoridade pode ser formal ou infor-mal.”

Departamentalização

A departamentalização compreende o agrupamento de recursos e atividades para exe-cução de atividades afins.

AtençãoAtenção

Pode-se departamentalizar de acordo com o objetivo que se espera alcançar, como: departa-mentalização por cliente, por produto, por região geográfica, por processo, por projeto, matricial, mista e função.

Departamentalização por cliente

A departamentalização por cliente visa a alocar recursos e agrupar atividades em fun-ção das necessidades dos clientes. Tal estrutura, prezado(a) aluno(a), pode ser representada como a disposta na Figura 3.

Figura 3 – Departamentalização por cliente.

Diretoria de Marketing

Pessoa física Pessoa jurídica



Departamentalização por produto

A departamentalização por produto visa a alocar recursos e agrupar atividades em função dos diferentes tipos de produtos fabricados pela

empresa. Tal estrutura pode ser representada como a disposta na Figura 4.

Figura 4 – Departamentalização por produto.

Diretoria Geral

Gerência

Automóvel

Gerência

Moto

Gerência

Barcos à Vela

Departamentalização por região geográfica

Prezado(a) aluno(a),

A departamentalização por região geográ-fica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar atividades realizadas em uma mesma região. O

organograma de uma estrutura por região geo-gráfica pode ser apresentado como o disposto na Figura 5.

Figura 5 – Departamentalização por região geográfica.

Região Norte

Departamento de Marketing

Região Centro Região Sul

Departamentalização por processo

A departamentalização por processo com-preende a alocação de recursos e atividades em função das etapas de um processo (Figura 6).



Figura 6 – Departamentalização por processo.

Diretoria de Cosmético

Seção de mistura Seção de envase Seção de rotulagemSeção de

embalagem

Departamentalização por projeto

No caso da departamentalização por pro-jeto, os recursos são alocados para execução de atividades temporárias.

Departamentalização matricial

No caso da departamentalização matricial, você deve compreender como aquela estrutura

em que existem mais de dois tipos de departa-mentalização sobre o mesmo indivíduo.

Segundo Oliveira (1998), essa estrutura nor-malmente refere-se à sobreposição entre a estru-tura funcional e por projetos (Figura 7).

Figura 7 – Departamentalização matricial.

Diretoria

Coordenação de projetos

Mecânica Eletricidade Eletrônica

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Recursos humanos e materiais



Fonte: Oliveira (1998, p. 127).



Departamentalização mista

Na departamentalização mista, diferentes tipos de departamentalização são encontrados na estrutura organizacional, simultaneamente.

Linha e Assessoria

O papel dos colaboradores de linha é exe-cutar as atividades diretamente relacionadas à operação da empresa. Por outro lado, o papel da assessoria é auxiliar o pessoal de linha a executar as atividades da melhor forma possível, ou seja,


Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a questão de autoridade, o sentimento de ameaça em relação ao papel exercido, a falta de compreen-são das atividades executadas pelo pessoal de linha em relação à assessoria e vice-versa.

identificar, analisar e propor melhores meios para se alcançar os objetivos desejados.

Muitas vezes, dentro das organizações, sur-gem diversos conflitos entre o pessoal de linha e a assessoria.

Amplitude de Autoridade

Prezado(a) aluno(a), o que você entende por autoridade?

Segundo Oliveira (1998), a autoridade é o direito de fazer alguma coisa, como tomar deci-sões, dar ordens e requerer obediência. Quanto

3.2 Autoridade

mais alto for o nível hierárquico do indivíduo den-tro da organização, maior será a sua autoridade e, quanto mais baixo for o nível hierárquico, menos autoridade ele apresentará. Por meio da Figura 8, pode-se compreender melhor a amplitude de au-toridade.

Figura 8 – Amplitude de autoridade.

Amplitude de autoridade

mais alto

nível hierárquico

mais baixo

limites de autoridade

Fonte: Oliveira (1998).



Amplitude de controle

Podemos entender que a amplitude de controle compreende o número de subordinados que um gestor chefe pode supervisionar eficaz-mente.

Existem fatores que podem influenciar na amplitude de controle dentro das organizações. Oliveira (1998) cita algumas delas:

�� atividades pessoais do gestor;

�� habilidades para gerenciar os seus su-bordinados;

�� nível de capacitação;

�� a flexibilidade para mudanças frente ao ambiente altamente mutante;

�� nível de capacitação dos subordinados;

�� nível de motivação;

�� nível e tipo de controle exercido;

�� nível de clareza na comunicação;

�� grau de interdependência entre as uni-dades organizacionais;

�� nível de clareza, comunicação e aceita-ção dos objetivos, entre outros.

Quando a quantidade de subordinados ul-trapassa aquela que o gestor pode gerenciar de maneira eficaz, ocorre perda de controle e, con-sequentemente, isso afeta a qualidade, a comuni-cação interna, há demora na tomada de decisão e falta de motivação do pessoal.

Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quan-tidade ideal de subordinados é igual a quatro.

Delegação de Poder

Querido(a) aluno(a), o que é delegar poder?

Delegar o poder é passar a autoridade para outro indivíduo executar atividades.

Para Oliveira (1998), na delegação de poder, devem-se levar em consideração alguns fatores, como:

�� a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a re-alização dos resultados esperados;

�� a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocado no cargo e/ou colaborador;

�� a responsabilidade não pode ser dele-gada, pois nem o chefe nem o subor-dinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-las;

�� a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.

Embora pareça fácil delegar atividades para outrem, encontram-se, nas organizações, diver-sos obstáculos que dificultam a delegação de po-der. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto de vista da empresa:

�� medo de perder o poder;

�� medo de perder o lugar (cargo);

�� falta de tempo disponível para treina-mento de pessoal;

�� falta de pessoal capacitado e habilitado para executar atividades;

�� falta de habilidade para administrar e coordenar;

�� falta de habilidade para motivar os co-laboradores;

�� falta de controle em relação às ativida-des etc.

Por outro lado, os obstáculos apresentados podem ser superados, segundo Oliveira (1998), por meio das seguintes medidas:

�� escolher o subordinado adequado para executar a atividade;

�� proporcionar o nível adequado de au-toridade, compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;



�� explicar de maneira precisa as ativida-des e os resultados que se espera alcan-çar;

�� incentivar os subordinados a tomarem decisões;

�� não fazer críticas caso o subordinado tome decisões errôneas;

�� desenvolver a autoconfiança nos su-bordinados, por meio de treinamento, participação, reconhecimento e troca de ideias;

�� aceitar os erros dos outros etc.

Centralização e Descentralização

O aspecto da centralização e descentraliza-ção compreende a questão da concentração de poder para tomada de decisão na alta cúpula da organização.

A forma como a organização apresenta sua estrutura organizacional, com relação à centrali-zação ou descentralização de poder, depende do tipo de empresa. Algumas são totalmente centra-lizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvi-mento de diversos indivíduos nas atividades que estão sendo executadas, a tomada de decisão, que requer maior quantidade de tempo, e a atua-ção de alto nível da chefia nas atividades, além de causar dificuldade de entendimento das metas e objetivos da organização, entre outros.

Por outro lado, a organização descentraliza-da apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998), com relação aos seguintes aspectos:

�� possibilidade de maior motivação;

�� possibilidade de maior participação;

�� melhor desenvolvimento da capacita-ção gerencial e profissional;

�� tendência a maior número de ideias inovadoras;

�� diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa;

�� possibilidade de maior desenvolvimen-to das pessoas no aspecto administrati-vo e gerencial;

�� possibilidade de gerar efeito competi-tivo, o que pode aumentar a produtivi-dade;

�� possibilidade de atendimento mais rá-pido às necessidades da empresa e das unidades organizacionais;

�� tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos.

As diferenças entre descentralização e dele-gação de poder são apresentadas pelo autor; veja no Quadro 2, a seguir.

Quadro 2 – Diferenças entre descentralização e delegação.

Diferenças

Descentralização Delegação de poder

Relacionada ao cargo Relacionada à pessoa

Abrange diversos níveis hierárquicos Abrange apenas um nível hierárquico

Caráter mais formal Caráter mais informal

Menos pessoal Mais pessoal

Mais estável no tempo Menos estável no tempo




Caro(a) aluno(a),

Uma estrutura organizacional pode ser representada através de um organograma. Entende-se que o modo que a organização está estruturada é algo estratégico para as empresas. A estrutura organizacio-nal é composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicação.

O tipo de departamentalização escolhido pela empresa dependerá do tipo de recursos que ela op-tará em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por região geográfica, entre outros.

As estruturas formal e informal existentes nas organizações apresentam vantagens e desvantagens para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas não prejudiquem o alcance dos resultados.



1. Faça um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 níveis hierárquicos e 5 áreas diferentes e, em seguida, justifique o agrupamento de tais recursos.

2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nível hierárquico?

3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas.


DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL EM QUE A ORGANIZAÇÃO ENCONTRA-SE4

Caro(a) aluno(a),

Independentemente do tipo de problema que a organização encontre ou mesmo de algum motivo que a leve a buscar melhorias, surge a ne-cessidade de fazer o estudo da organização como um todo, através do levantamento da situação atual, de análise e de propostas objetivas para serem implantadas, objetivando o alcance dos re-sultados esperados. Existem técnicas que podem ser utilizadas para o levantamento de dados e in-formações referentes a um determinado assunto, área e departamento a serem estudados.

Chinelato Filho (2001) cita que, normalmen-te, uma organização busca levantar dados e in-formações para estudo quando se encontra com problemas como:

�� elevados custos;

�� problemas com recursos humanos;

�� baixo nível de qualidade dos produtos;

�� baixa competitividade no mercado;

�� dificuldades de crescimento e expan-são;

�� dificuldades de desempenho operacio-nal e administrativo;

�� perdas de estoque.

Além desses citados pelo autor, pode-se considerar qualquer fator que impeça o alcance dos objetivos.

AtençãoAtenção

É necessário, então, que se faça um estudo da organização como um todo, entendendo o pro-cesso da empresa, as atividades realizadas, ou seja, todas as operações realizadas pela empresa, desde as entradas até a obtenção do produto e/ou serviço final.

Cruz (1998) define processo como a forma pela qual um conjunto de atividades cria, traba-lha ou transforma insumos, com a finalidade de produzir bens ou serviços que tenham qualidade assegurada para serem adquiridos pelo cliente. Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o estudo da organização:

�� 1ª fase: entender as necessidades de seus clientes e conhecer as reais pre-ocupações de cada usuário envolvido pelo projeto. Conseguir distinguir as necessidades reais das necessidades imaginárias;

�� 2ª fase: levantar e documentar os dados e informações;

�� 3ª fase: analisar o processo com base no conjunto de dados e informações levantados;

�� 4ª fase: desenvolver; nesta fase, é ne-cessário o desenvolvimento de uma ou várias soluções para o problema apre-sentado;

�� 5ª fase: implantar a solução previamen-te analisada e escolhida.



Oliveira (1998), de modo similar, cita as fa-ses que devem ser levadas em consideração no estudo do processo:

�� seleção e reconhecimento do sistema;

�� estudo de viabilidade e de alternativas;

�� levantamento da situação atual;

�� delineamento e estruturação do novo sistema;

�� detalhamento do novo sistema;

�� treinamento, teste e implantação;

�� acompanhamento, avaliação e atualiza-ção.

Detalhando as fases de seleção e reconhe-cimento do sistema, assim como o estudo de via-bilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:

�� expectativa de retorno de investimen-to;

�� desejo da alta administração;

�� viabilidade técnica, econômica e finan-ceira;

�� capacidade técnica dos recursos huma-nos.

A segunda refere-se à:

�� análise de custos;

�� análise de benefícios;

�� análise do retorno do investimento.

4.1 Técnica de Levantamento de Dados e Informações


Neste capítulo, trataremos das técnicas existentes para fazer o levantamento de dados e informações de processos, como: a entrevista, o questionário e a observação pessoal. Os elemen-tos que devem ser estudados no levantamento do processo são: insumos, recursos, atividades, informações e tempo.

Segundo Cruz (1998), os insumos compre-endem o conjunto de fatores que entram na pro-dução de bens e serviços. Os recursos são os ele-mentos que dão suporte à produção, como: mão de obra, recursos financeiros, equipamentos, ins-talações em geral, entre outros. As atividades são todas as operações realizadas na empresa para o alcance dos objetivos e as informações são aque-las obtidas referentes ao processo. Por último, o estudo do tempo é para identificar quanto cada atividade requer para otimização, mantendo-se a qualidade.

Cada técnica existente que pode ser aplica-da em um levantamento depende exclusivamen-

te do tipo de dados que o entrevistador deseja obter, pois uma pode apresentar grandes vanta-gens, mas ser deficiente em determinados casos.

Entrevista

A técnica de entrevista é utilizada para o le-vantamento de informações entre entrevistador e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista é realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou diretor da área que se deseja estudar.

Para melhor aproveitamento, é necessário que seja estabelecido um roteiro para entrevista; caso contrário, o tempo é desperdiçado, pode-se sair do contexto do estudo e não alcançar o obje-tivo esperado.

Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns cuidados básicos, como:

�� apresentar-se de forma cordial logo no início da entrevista, estabelecendo cla-



ramente o objetivo e o tempo estimado para sua duração;

�� não invadir o espaço do interlocutor, deixando-o à vontade;

�� pedir licença para fazer anotações;

�� agir naturalmente;

�� falar estritamente o necessário, pois o objetivo principal é escutá-lo;

�� fazer perguntas pertinentes ao tema da entrevista;

�� anotar apenas o necessário.

Uma entrevista bem-sucedida, ou seja, aquela em que se obtêm dados e informações desejados, requer um bom entrosamento entre o entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos fatores podem potencializar o alcance dos resul-tados:

�� fazer com que o entrevistado expresse--se livremente, uma vez que muitas pessoas apresentam dificuldade em transpor para o papel as informações e opiniões;

�� deixar o entrevistado fazer críticas, co-mentários e sugestões que, por uma série de motivos, não faria na frente de outras pessoas;

�� fazer o entrevistador conhecer os me-andros da organização, suas ligações informais, zonas de conflito e uma sé-rie de outras informações que poderão guiá-lo durante o desenrolar do projeto.

Oliveira (1998) cita as vantagens da entre-vista frente a outras técnicas existentes, como questionário e observação pessoal:

�� pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dúvidas ou obter informa-ções mais precisas ou detalhadas;

�� pode-se alterar o curso das perguntas para se obter informações sobre aspec-

tos importantes e não previstos no pla-nejamento da entrevista;

�� pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas no decorrer da entrevista;

�� podem-se eliminar perguntas anterior-mente programadas, em virtude dos efeitos que possam causar ou do curso que a entrevista toma;

�� podem-se incluir perguntas que não constavam inicialmente;

�� podem-se complementar perguntas, de forma que se obtenham informa-ções adicionais;

�� pode-se motivar o entrevistado duran-te a entrevista para que ele responda às perguntas desejadas;

�� podem-se esclarecer dúvidas com rela-ção às respostas, entre outros.

No entanto, a entrevista possui desvanta-gens, como:

�� alcança um universo menor do que aquele que o questionário pode alcan-çar, em vista da duração e dos recursos utilizados em sua realização;

�� os entrevistados podem não receber tratamento uniforme;

�� podem ocorrer desvios de curso, po-dendo o entrevistador, se não tomar o devido cuidado, alterar a direção plane-jada e não atingir os objetivos propos-tos;

�� demanda maior quantidade de tempo e motivação por parte do entrevistador e do entrevistado;

�� podem ocorrer avaliações subjetivas decorrentes do contato entre o entre-vistador e o entrevistado;

�� o entrevistador pode se esquecer de perguntar ou eliminar quesitos impor-tantes;

�� a entrevista pode desestimular o entre-vistado, em decorrência do conteúdo;



�� requer maior quantidade de tempo para tabulação dos dados etc.

Questionário

Caro(a) aluno(a), o questionário utiliza-do no levantamento de dados e informações é muito útil quando o indivíduo não possui tem-po para dar entrevistas, está localizado distante fisicamente do pesquisador, necessita de maior quantidade de tempo para analisar e responder à pergunta proposta ou não se sente à vontade frente ao pesquisador. Por isso, muitos questioná-rios, além de serem aplicados pessoalmente, es-tão sendo utilizados para levantamento via e-mail e internet.

Os pontos positivos encontrados na utiliza-ção de questionários são citados por Cruz (1998):

�� o fato de ter que responder por escri-to cada pergunta dá ao entrevistado a oportunidade de refletir sobre aquilo que vai escrever;

�� o entrevistador passa a ganhar tempo, pois isso permite que ele realize outras tarefas ou aplique vários questionários ao mesmo tempo;

�� o entrevistador pode obter melhores respostas, em vista do tempo maior que o entrevistado pode levar para respon-der às questões.

Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre ou-tros fatores positivos citados anteriormente, têm--se:

�� os questionários são menos dispendio-sos;

�� mais fáceis de serem aplicados;

�� podem ser aplicados a uma maior quan-tidade de indivíduos;

�� maior uniformidade na mensuração;

�� questões relacionadas ao anonimato do indivíduo;

�� menor pressão sobre a resposta imedia-ta etc.

Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos ne-gativos referentes ao questionário:

�� muitos indivíduos não gostam de res-ponder a questionário, pelo fato de ele permanecer registrado; sendo assim, requer maior participação de autori-dades dentro da organização para que todos se comprometam em responder;

�� obtenção de informações não verda-deiras, quando o questionário é preen-chido no anonimato.

Para um questionário tornar-se uma técnica útil e favorável ao levantamento de dados e in-formações, é necessário, segundo Chinelato Filho (2001):

�� que os propósitos do questionário se-jam explícitos e claros, a fim de evitar suspeitas;

�� que seja realizada a menor quantidade de perguntas, a fim de assegurar a aten-ção do pesquisado;

�� formular perguntas objetivas que pos-sam ser respondidas com datas, núme-ros, idades, lugares ou por acasalamen-to;

�� que os aspectos focalizados sejam logi-camente agrupados em unidades preci-sas;

�� que os questionários que focalizam as-suntos pessoais e privados sejam anô-nimos, assegurando o seu caráter con-fidencial;

�� que as perguntas sejam curtas, específi-cas e incisivas;

�� que as respostas sejam facilmente ta-buláveis.



Malhotra (2001) cita a importância que um pesquisador deve ter quando elabora um questio-nário. Para o autor, um questionário deve preen-cher três objetivos básicos: traduzir a informação necessária em um conjunto de questões especí-ficas que os entrevistados possam e queiram res-ponder, motivar os entrevistados a completarem as entrevistas e minimizar os erros das respostas (vide a Figura 9 para melhor compreensão).

Para tal, é necessário que o planejamento de um questionário seja realizado da seguinte forma: especificando a informação necessitada, o método da pesquisa e o conteúdo das questões, superando a incapacidade do entrevistado para responder; escolhendo entre a utilização de ques-tões estruturadas e não estruturadas; escolhendo

a forma como as questões devem ser dispostas no questionário, o layout; escolhendo a forma com que será reproduzido; e, enfim, o teste (teste piloto).

Martinez (1981) cita os mesmos itens apre-sentados por Malhotra (2001), além da importân-cia das instruções que devem ser dadas ao entre-vistador. O autor apresenta a preocupação que se deve ter com a linguagem do questionário, ou seja, uma linguagem popular e de fácil entendi-mento.

As perguntas devem ser claras e objetivas, neutras para não influenciar o entrevistado, sem inclusão de temas difíceis de serem contestados, assim como evitar palavras carregadas de cono-tações.

Figura 9 – Etapas para elaboração de um questionário.

Especificar a informação necessária

Criar o modelo do método de entrevista

Estabelecer o conteúdo de uma questão individual

Escolha da estrutura da pergunta

Redigir o enunciado da questão

Determinar a ordem das questões

Reproduzir o questionário

Teste piloto

Definir o formato e layout

Planejar as questões de forma a evitar falta de von-tade do entrevistador em responder

Fonte: Adaptado de Malhotra (2001).



Observação Direta (Pessoal)

Prezado(a) aluno(a), a observação direta é bastante útil quando se trata do interesse de complementar as entrevistas realizadas e ques-tionários aplicados. É uma das opções disponíveis para estudar registros, processos mecânicos, ani-mais, processos interativos complexos, entre ou-tros. Permite reunir dados à medida que os fatos ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao contrário do uso do questionário.

Por outro lado, é necessário que se esteja presente, para captar o evento ou possuir algum mecanismo de gravação. A observação inclui uma variedade de situações de monitoramento, que cobre as atividades não comportamentais e comportamentais.

A observação direta permite ao observador conhecer de maneira mais detalhada a “entidade” pesquisada, além de:

�� conseguir informações sobre pessoas ou atividades que não podem ser obti-das através de experimentos ou ques-tionários;

�� evitar filtragem e o esquecimento do respondente;

�� conseguir informações sobre o contex-to ambiental;


Além dos benefícios da técnica de observação, exis-tem também pontos fracos, citados por Cooper (2003), como:

• a observação pode ser limitada pela dificuldade de esperar longos períodos para captar o fenômeno relevante;

• despesas com custos do observador e equipa-mento;

• problemas de quantificação e registros despropor-cionalmente grandes;

• limitação nas atividades de apresentação e infe-rências relativas a processos cognitivos.

�� otimizar a naturalidade do ambiente de pesquisa;

�� reduzir a interferência.

Segundo Cooper (2003), a observação é um meio de se estudar registros, processos me-cânicos, animais menores, crianças pequenas e processos interativos complexos. Permite reunir dados à medida que os fatos ocorrem, diferente-mente do que ocorre quando se aplica um ques-tionário.

Caro(a) aluno(a),

As organizações buscam melhoria contínua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para so-breviver no mercado. É preciso que seja realizada constantemente uma análise da situação atual em que a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcançar.

Existem diferentes métodos para levantamento de dados e informações, como a entrevista pesso-al, a aplicação de questionário e a observação direta. A escolha do método depende do que se espera coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo.





1. Quando é necessário fazer o levantamento de dados e informações de um setor, departamento ou organização?

2. Cite as vantagens do uso da técnica de entrevista.

3. Quais são os cuidados que um pesquisador deve ter quando elabora um questionário?


Caro(a) aluno(a),

Arranjo físico refere-se à forma que os re-cursos em geral estão dispostos, como: máqui-nas, equipamentos, insumos, recursos humanos, entre outros.

O objetivo do arranjo físico é alocar da me-lhor forma possível os recursos, de forma que as atividades sejam realizadas em menor tempo e de maneira racional, utilizando eficientemente o espaço disponível, reduzindo a movimentação de recursos e, consequentemente, o tempo de pro-cessamento.

ARRANJO FÍSICO5


Arranjo físico também é conhecido como layout.

AtençãoAtenção

Através da alocação racional dos recursos, a or-ganização beneficia-se, segundo Oliveira (1998), por meio de:

• fluxo de comunicação entre as unidades orga-nizacionais de maneira eficiente e eficaz;

• melhor utilização da área disponível da em-presa;

• fluxo de trabalho eficiente;• facilidade de coordenação;• redução da fadiga do empregado no desem-

penho da tarefa;• flexibilidade no caso de modificações.

A seguir, a Figura 10 ilustra os padrões de área para o arranjo físico de escritórios, conside-rando o nível hierárquico dentro da empresa, e a Figura 11, os padrões de distância para arranjo físico de escritórios.

Figura 10 – Padrões de área para arranjo físico.

Nível Hierárquico Discriminação Áreas em m²

Presidente e Diretores(alta administração)

1. Salas2. Sala de reuniões3. Sala de assessores4. Sala de espera

30151512

Gerente (média administração) 1. Salas com mesas de reunião2. Sala de assistentes3. Sala de auxiliares4. Sala de espera

20/25106/7

6

Chefes (baixa administração) e demais funcionários

1. Chefias2. Nível superior (por pessoa/Sala coletiva)3. Demais funcionários (por pessoa/Sala coletiva)

167/8

5




Figura 11 – Padrões de distância para arranjo físico de escritórios.

Função Distância entre Metros

Alta Administração

- Mesa e armário- Mesas (com passagem de funcionários)- Mesas (sem passagem)- Mesas e parede- Armários

1,601,901,601,402,40

Média Administração

- Mesas e armários- Mesas (com passagem de funcionários)- Mesas (sem passagem)- Mesa e parede- Armários

1,201,601,201,202,00

Baixa Administração

- Mesa e armário- Mesas (com passagem de funcionários)- Mesas (sem passagem)- Mesa e parede- Armários

1,001,401,001,001,80


Todas essas medidas são aquelas comu-mente utilizadas em estudos de arranjo físico, mas adotá-las ou não faz parte da decisão do in-divíduo que está realizando o arranjo físico.

Os princípios básicos levados em conside-ração para o estudo do arranjo físico, conforme Oliveira (1998), são:

�� as unidades organizacionais que têm funções similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras para redução do tempo e distância de transporte;

�� dentro de cada unidade organizacional, o trabalho deve seguir um fluxo contí-nuo;

�� os padrões de espaço devem ser ade-quados às necessidades de trabalho e de conforto dos funcionários lotados na unidade organizacional;

�� estudar o programa de produção, a fim de determinar o número e a variedade das unidades acabadas, ou pré-acaba-das, a serem produzidas;

�� fazer relação dos materiais e partes que integrarão o produto, separando aque-les produzidos na própria fábrica dos que serão adquiridos fora;

�� relacionar as operações necessárias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto;

�� decidir sobre a desejada capacidade da fábrica e dos equipamentos para a linha de produtos que será feita ou proposta, estimando a capacidade futura;

�� cálculo do número de vezes em que cada posto de trabalho é envolvido em transportes (deslocamento) etc.



Caro(a) aluno(a),

O estudo do arranjo físico permite alocar da melhor forma possível os recursos, beneficiando a re-alização das atividades em menor tempo e de maneira racional.



1. Faça um desenho de um arranjo físico antes e depois de uma reestruturação.

2. O que deve ser levado em consideração no estudo de um arranjo físico?


Caro(a) aluno(a),

Em vista da acirrada competitividade do mercado, as organizações estão continuamente buscando melhorias, de forma a se manterem ou melhorarem o seu desempenho. O cenário em constante mudança faz com que as organizações apresentem necessidade de adequação às exi-gências do mercado consumidor. Nesse contexto, a tecnologia da informação apresenta papel de grande importância para auxiliar os gestores nos negócios.

A área de OSM, assim como a de informática, é extremamente relevante dentro da organização para soluções de problemas através de uma visão sistêmica, visando ao aumento da produtividade e qualidade dos processos.

Hamel e Prahalad (1990) citam que a vanta-gem competitiva reside na capacidade das orga-nizações em coordenar a introdução das tecnolo-gias da informação.

Cardoso (2003), na revista Tecnologística, cita o caso da empresa Apprimus, fornecedora e distribuidora de produtos e serviços para o seg-mento de food service (refeições fora do lar). Nes-sa empresa, resultado da parceria entre os grupos Accor, Martins e Sadia, o diretor-presidente, Écio Borgomoni Paes Leme, enfatiza que o maior desa-fio é ser uma empresa competitiva, prestando um serviço que os concorrentes não oferecem. O que

OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO6


Vantagem competitiva: é algo que diferencia a empresa de seus concorrentes (custo, diversifica-ção de produto etc.) e que gera vantagens para ela.

tem contribuído para o sucesso dessa empreitada é o fato de ela usar o que há de melhor na área de tecnologia da informação, compatível com a realidade do seu negócio.

Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia da informação refere-se ao complexo tecnológi-co que envolve computadores, softwares, redes de comunicação eletrônicas, públicas e privadas, rede digital de serviços, tecnologias de telecomu-nicações, protocolos de transmissão de dados e outros tipos de serviços.

Dentro das organizações, os sistemas de informação são utilizados para focar diferentes níveis de problemas e diferentes funções. Con-forme Foina (2001), um sistema de informação compreende a integração de todos os recursos tecnológicos e organizacionais que manipulem (capturem, processem e distribuam) as informa-ções em uma organização.

Laudon e Laudon (1999) definem um siste-ma de informação como

um conjunto de componentes inter--relacionados que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo deci-sório em empresas e outras organizações. Os sistemas de informação contêm infor-mação sobre pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente ao redor da orga-nização e dentro da própria organização. Transformam a informação em forma utilizável para a coordenação de fluxo de trabalho de uma empresa, ajudando em-pregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas.



Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Ges-tão Integrada podem ser compreendidos como um conjunto de módulos e sistemas que visa a formar, a partir de ambientes transacionais pa-dronizados e desagregados, um conjunto de fer-ramentas para suporte à decisão, com integração dos acervos de dados daqueles ambientes, pa-dronizando seu acesso e implantação.

Embora existam diversos fabricantes de softwares de sistemas integrados com nomen-claturas diversas, cita-se como exemplo genéri-co o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e Laudon (2000) citam que o ERP é um sistema de gestão empresarial que integra todas as faces do negócio: o planejamento, a manufatura, a venda, as finanças, contribuindo com o melhor compar-tilhamento de informações dentro de uma orga-nização.

Para Corrêa (2004), os executivos não espe-ram pouco desses sistemas e essas expectativas, não raro, são exageradamente inflacionadas pela avidez com que as forças de vendas dos fornece-dores de ERPs vão ao mercado. Entre o que se tem esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se citar:

�� que disponibilizem a informação cer-ta e boa na hora certa, nos pontos de tomada de decisão gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principal-mente em termos do fluxo logístico;

�� que forneçam os meios para uma per-feita integração entre os setores da organização, através do compartilha-mento de bases de dados únicas e não


Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em decorrência das carências informacionais promovi-das pela desagregação de dados provocada pelos processos de descentralização de tecnologia da informação não planejados e motivados pela facili-dade de acesso aos recursos de Informática (redes, micros, software de aplicação).

redundantes, nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um lo-cal;

�� que forneçam os meios para que se dei-xe de gastar esforço gerencial e opera-cional nas interfaces entre sistemas de informações que não conversam entre si;

�� que tornem o processo de planejamen-to operacional mais transparente, estru-turado e com responsabilidades mais definidas;

�� em última análise, que apoiem a em-presa nos seus esforços de melhoria de desempenho operacional, para que melhor possa se sair, frente aos concor-rentes, no atendimento aos clientes.

Entre os fatores que estão relacionados com a presença ou ausência de um sistema de infor-mação integrado dentro de uma empresa, segun-do Corrêa (2004), estão: a tecnologia do software, a organização do sistema e a funcionalidade. A seguir, apresentam-se os fatores relacionados à tecnologia do software e à organização do siste-ma:

�� tecnologia do software:

• integração com outros sistemas da empresa: é importante obser-var questões de compatibilidade entre as plataformas de hardware e software atualmente usadas pela empresa e as plataformas usadas pelo sistema aplicativo em consi-deração. Quanto mais compatíveis, mais facilmente integráveis serão os aplicativos atuais em uso com aqueles possivelmente adquiridos;

• escalabilidade para permitir cres-cimento: é claro que uma empresa média que esteja no processo de escolha de uma solução de sistema integrado o está fazendo porque pretende aumentar, com isso, seu



poder de competitividade no mer-cado e, portanto, pretende crescer. Para isso, é necessário que se garan-ta que a solução escolhida tenha o que tem se chamado escalabilidade ou, em outras palavras, que permi-ta crescer gradualmente, na mesma medida da empresa, aumentando o número de usuários gradualmente e permitindo o aumento gradual da capacidade das plataformas de hardware e software, de forma que a empresa não precise de desconti-nuidades bruscas (para trocas com-pletas de plataforma) quando atin-gir determinado patamar;

• atualização da tecnologia: ter cer-teza de que seu fornecedor de sis-tema tem e é capaz de incorporar as novidades tecnológicas relevan-tes em sua solução. Hoje, uma solu-ção que não apoie o uso de internet e intranets não pode ser conside-rada tecnologicamente atualizada. O mesmo em relação ao apoio ao Electronic Data Interchange (EDI) com fornecedores e clientes, inter-faces gráficas, intercambialidade de dados com aplicativos pessoais (como o Excel, por exemplo), códi-go de barras, correio eletrônico in-terno, aprovações eletrônicas, entre outros;

• facilidade de customização: hoje em dia, a ordem em geral, em pro-cessos de implantação, é customi-zar o mínimo possível. Customiza-ções excessivas têm desvantagens: as novas versões do software, por exemplo (cada vez mais frequen-tes), farão com que o trabalho de customização perca-se, pelo menos em parte. Entretanto, é ilusão achar que uma implantação de sistema possa ser feita com nível de custo-mização zero;

• rapidez de processamento: ainda em relação a características tecno-lógicas da solução, é importante analisar os tempos de processa-mento para rodar rotinas pesadas, como explosão de Manufacturing Resource Planning (MRP), fecha-mento de custos e outras. Quanto à explosão do MRP (parte do módu-lo de planejamento de produção e materiais), por exemplo, um tempo excessivamente longo de rodada pode implicar restrições quanto à frequência de rodadas do sistema, isso implicando menor nível de agi-lidade e flexibilidade para atender a alterações do mercado, conforme o caso;

• satisfação dos clientes atuais com a tecnologia: nunca é demais reafirmar que a melhor fonte de in-formações e evidências sobre uma determinada solução é os seus usu-ários atuais;

�� organização do sistema:

• facilidade de uso: espera-se que o sistema em análise, se comprado, seja bem utilizado. Quanto mais fácil for utilizar o sistema, mais fácil será treinar e manter atualizados seus usuários, mais fácil será con-vencê-los a comprometer-se com seu uso e mais fácil será fazer dele bom uso;

• facilidade de implantação: im-plantar um ERP não é tarefa trivial. Requer diligente planejamento e gerenciamento; requer que se obte-nham níveis altíssimos de acurácia nos registros do sistema em relação aos fatos físicos que representam; requer comprometimento das pes-soas com seu bom uso; requer dis-ciplina e precisão na execução de tarefas relacionadas à entrada de dados do sistema. Os sistemas ERP



podem apoiar, mais ou menos, es-sas atividades de implantação. Po-dem, por exemplo, apoiar adequa-damente a função de contagem cíclica de inventário (e este é só um exemplo entre centenas possíveis), que, por sua vez, auxiliará na manu-tenção de níveis mais acurados dos registros de estoque. As implanta-ções de sistemas ERP também, em geral, requererão redesenho dos processos da empresa, tanto para que não se automatizem proces-sos imperfeitos quanto para que os processos passem a se adequar ao melhor uso do sistema. Alguns sof-twares de ERP, hoje, suportam a ati-vidade de redesenho de processos, outros não. Recursos presentes no software que facilitem o processo de implantação são sempre desejá-veis e o grau em que se encontram na solução analisada deve ser anali-sado pelo possível comprador;

• segurança: aspectos relacionados à segurança e integridade dos da-dos devem ser analisados. Sistema de alocação e gestão de senhas de acesso, proteção contra hackers ex-ternos, apoio a rotinas de backup e recuperação de dados, recursos para lidar com quedas de energia durante execução de rotinas, são todos aspectos relevantes de segu-rança a serem investigados quando da escolha de sua solução de siste-ma integrado;

• satisfação dos clientes atuais: uma vez mais, mais do que apenas confiar na palavra (em geral, nada isenta) do potencial fornecedor de software, é importante checar com usuários atuais do sistema em es-tudo qual é seu nível de satisfação com os aspectos relacionados à or-ganização do sistema, antes de to-mar a decisão de adquiri-lo.

O papel do profissional de OSM ou analista, nesse contexto, é justamente auxiliar no estudo, análise, proposta e implantação de soluções vi-áveis para a execução das atividades, eficiente-mente, em vista dos problemas de perspectiva tecnológica, organizacional e pessoal.

A perspectiva tecnológica considera o har-dware, software, telecomunicações e banco de dados de uma empresa. A perspectiva da organi-zação considera as normas e procedimentos for-mais, cultura, gerência e processos empresariais e as políticas da empresa. Por último, a perspec-tiva pessoal considera os funcionários da empre-sa como indivíduos e seus inter-relacionamentos em grupos de trabalho.

AtençãoAtenção

Para que a tecnologia sirva realmente como su-porte e beneficie a organização como um todo, antes de tudo, é necessário que seja realizado um estudo abrangente da organização, de maneira eficiente, de forma que seja possível automatizar os processos, alcançando os objetivos esperados. Caso contrário, a implantação de um sistema de informação pode tornar-se um “inferno” para os seus colaboradores.





Caro(a) aluno(a),

Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizações em coordenar a intro-dução das tecnologias da informação. Para tal, é necessário que elas, primeiramente, realizem um estudo abrangente da organização, de maneira eficiente, de forma que seja possível automatizar os processos, alcançando os objetivos esperados. Caso contrário, a implantação de um sistema de informação pode tornar-se um “inferno” para os seus colaboradores.

1. O que é um ERP?

2. O que é necessário estudar antes de implementar um ERP?


FORMULÁRIOS7


Os formulários são importantes como meios de comunicação, transmissão e registro de informações.

Apesar de muitas organizações possuírem formulários disponíveis no sistema de informa-ção, muitas ainda utilizam aqueles elaborados em papel. Seguem alguns fatores que justificam a elaboração de formulários:

�� a importância dos dados e informações;

�� a padronização nas comunicações;

�� o armazenamento de dados e informa-ções;

�� a função de controle;

�� o treinamento administrativo dos fun-cionários da empresa.

AtençãoAtenção

Todo formulário precisa facilitar as operações ad-ministrativas e não servir apenas como um ins-trumento burocrático.


O indivíduo responsável pela criação do formulário deve estar atento aos seguintes fatores:

• centralização e atualização de dados;• proliferação generalizada de formulários dentro

da empresa;• estabelecimento de regras de racionalização do

trabalho;• pesquisa de fonte de informações;• incrementação da integração operacional;• redução de custo e economia do papel;• elaboração e análise de formulários;• estudo dos métodos para produzir e atualizar

formulários;• eliminação de dados;• asseguração da eficiência dos formulários.

É importante entendermos que a utilização de formulários dentro de uma organização deve trazer os seguintes benefícios:

�� uniformidade ou padronização dos procedimentos;

�� proporcionar valor legal;

�� estabelecer dados e informações;

�� evitar escrituração de dados e informa-ção de maneira repetitiva;

�� facilitar compreensão e entendimento das informações etc.



Caro(a) aluno(a),

Os formulários são importantes como meios de comunicação, transmissão e registro de informa-ções, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaboração, para que cumpram os objetivos propos-tos.



1. Elabore um formulário que possa ser utilizado na comunicação entre os departamentos de uma empresa.

2. Por que utilizar formulários?

INDICADORES8

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudaremos os indicadores de desempenho que são importantes para men-surar o desempenho de uma área, setor, departa-mento ou da empresa como um todo.

Segundo a Fundação Nacional da Qualida-de (FNQ, 2000):

�� indicadores: são dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produ-tos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos e diretos ou indiretos em relação à carac-terística medida, bem como específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização);

�� desempenho ou performance: é os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos. Esses re-sultados expressam satisfação, insatis-fação, eficiência e eficácia, e podem ser apresentados em termos financeiros ou não.

AtençãoAtenção

Existem diversos critérios que devem ser levados em consideração na escolha dos indicadores. Se-gundo Ruth (1995): • os indicadores devem responder às questões

que são perguntadas;• os indicadores devem ser confiáveis e apresen-

tar validez (eficácia). Realmente devem mensu-rar o que está sendo medido;

• os indicadores devem apresentar natureza prá-tica e serem facilmente calculáveis a partir de informações disponíveis imediatamente;

• os indicadores devem apresentar uma visão geral da situação encontrada não parcial e não distorcida, de forma que seja possível compa-rar inputs e outputs;

• os indicadores devem servir não apenas para avaliar ou estimar, mas também como base para feedback dos gestores ou para melhorar onde é necessário. Eles devem ser interpre-táveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situação real e de fácil compreensão, de forma que seja possível agir.

Seguem alguns tipos de indicadores com relação à qualidade de prazos de entrega e inova-ção de produto:

�� com relação à confiabilidade e pra-zos de entrega:

• percentual de entregas efetuadas a tempo;

• índice de atraso dos pedidos; • produção efetuada como percentu-

al da programada; • relação entre horas de processa-

mento e prazo de entrega;�� com relação à inovação:

• números de lançamentos por uni-dade de tempo;

• tempo de ciclo para desenvolvi-mento de novos produtos.



Caro(a) aluno(a),

É importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para men-surar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrário, servirá apenas como fórmulas e números matemáticos.



1. Identifique os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa e discuta em grupo que tipo de informação eles fornecem para os gestores.

2. Cite e explique alguns fatores que devem ser levados em consideração na formulação e esco-lha de um indicador de desempenho.


REDE PERT/CPM9


As redes Program Evaluation and Review Te-chnique/Critical Path Method (PERT/COM) (PUC--RS, 2008) são técnicas de planejamento e contro-le de grandes projetos que permitem, a partir do escalonamento das diversas atividades, montar gráficos e estudar o planejamento do projeto. É importante que você compreenda as principais vantagens obtidas através da utilização desse método:

�� clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e do projeto como um todo;

�� verificação das atividades;

�� apresentação da coerência técnica do projeto;

�� compreensão da lógica interna do pro-jeto;

�� guia para execução e controle do pro-jeto.

As redes PERT evidenciam relações de pre-cedência entre atividades e permitem calcular o tempo total de duração do projeto, bem como o conjunto de atividades que necessitam de aten-ção especial.

Figura 12 – Rede PERT.

Fonte: PUC-RS (2008).



Em qualquer projeto, podem existir tarefas críticas. Um trajeto crítico é uma sequência de ta-refas críticas. Note que um projeto tem sempre, ao menos, um trajeto crítico, mas pode ter mais de um.

O “tempo máximo” é a quantidade de tem-po que uma tarefa que não é crítica pode exceder em sua estimativa de duração sem atrasar o pro-jeto todo. Um gráfico PERT pode ser usado para estimar o tempo total do projeto, encontrar as ta-refas críticas, os trajetos críticos e para computar o tempo máximo para cada tarefa que não seja crítica.

Os gráficos PERT descrevem a tarefa, a du-ração e a informação de dependência das tarefas. Cada gráfico começa em um nó inicial, do qual a primeira tarefa ou as primeiras tarefas são origi-nadas.

Cada tarefa é representada por uma linha, que indica seu nome ou outro identificador, sua duração, o número de pessoas atribuídas a ela e, em alguns casos, as iniciais do pessoal atribuído. A outra extremidade da linha da tarefa é termina-da num outro nó, que é o começo de outra tarefa. Cada tarefa é conectada às suas tarefas sucessoras dessa maneira, o que dá a forma de uma rede de nós e linhas conectadas. O gráfico está comple-to quando todas as tarefas finais terminam no nó de conclusão ou final. Quando existe um tempo entre o fim de uma tarefa e o começo de outra, o método deve desenhar uma linha pontilhada en-


Tarefa crítica: é uma tarefa que não pode demorar mais tempo do que o estimado, para não atrasar o projeto inteiro (OLIVEIRA, 2000).

AtençãoAtenção

Se várias tarefas começarem ao mesmo tempo, todas serão originadas desse nó inicial.

tre o fim da primeira tarefa e o começo da tarefa dependente seguinte.

Por sua vez, um gráfico PERT pode ter pon-tos de revisão, ou seja, nós que são pontos de pa-rada do projeto para a sua análise e revisão.

Para Oliveira (2000), os gráficos CPM são si-milares aos gráficos PERT e, às vezes, são chama-dos gráficos PERT/CPM. Em um gráfico CPM, o tra-jeto crítico é indicado. Um trajeto crítico consiste no conjunto de tarefas das quais depende o prazo do projeto. Embora não seja feito normalmente, um gráfico CPM pode definir múltiplos trajetos igualmente críticos. As tarefas que caem no traje-to crítico devem ser destacadas de alguma manei-ra, de modo que possa ser dada atenção especial a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do trajeto crítico é desenhá-las com uma linha mais grossa que as demais linhas do gráfico ou usar outra cor. As tarefas que caem no trajeto crítico devem receber atenção especial do gerente do projeto e do pessoal atribuído a ele. Um atraso no trajeto crítico pode atrasar todas as outras tarefas e adiar o término do projeto.


É necessário incluir tarefas de revisão, remodelagem do projeto e documentação. Essas tarefas, que ge-ralmente não produzem material diretamente para o projeto, consomem tempo e são de suma impor-tância para a conclusão do projeto.





Caro(a) aluno(a),

O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturação necessita de elaboração de um projeto. Neste capítulo, vimos a técnica utilizada na gestão de projetos denominada PERT, bem como as particularidades de cada elemento, a qual é de extrema importância para aqueles que trabalham em organizações com estruturas projetadas e para aqueles que têm interesse em aprendê-las para aplicar melhores técnicas.

1. O que são redes PERT/CPM e para que servem?

2. O que são tarefas críticas?


Caro(a) aluno(a),

Os manuais administrativos são bastante úteis para registrar informações da organização, facilitar a implantação de normas, procedimentos e funções administrativas, treinar recursos huma-nos, padronizar atividades, registrar processos, entre outros.

Entre eles, existem o de política e diretrizes, normas e procedimentos, o manual do colabora-dor, o manual da organização e de instruções es-pecíficas.

MANUAIS ADMINISTRATIVOS10


Manual: é um livro que traz noções essenciais so-bre uma matéria.

AtençãoAtenção

O cuidado que se deve ter quanto à elaboração do manual é com relação à linguagem a ser uti-lizada, que deve ser simples, consistente e clara, além da preocupação contínua em atualizá-lo frequentemente, para que não haja informações inconsistentes e obsoletas.


A elaboração de manuais administrativos é um dos primeiros passos para implantação da ISO 9000.


10.2 Atividade Proposta

Caro(a) aluno(a),

Os manuais administrativos são bastante úteis para registrar informações da organização, facilitar a implantação de normas, procedimentos e funções administrativas, treinar recursos humanos, padronizar atividades, registrar processos, entre outros.

1. Verifique se, na organização em que você trabalha, existem manuais administrativos e eles podem ser melhorados.


CONSIDERAÇÕES FINAIS11

Caro(a) aluno(a),

Em vista de todo o conteúdo abordado nesta disciplina, é muito importante que outras referências sejam consultadas para a construção sólida de conhecimentos relacionados à área de estudo. Todos os assuntos abordados nesta apostila não estão esgotados e podem gerar outras discussões e abordagens.

Os estudos na área de administração de empresas requerem constante atualização; por isso, os conhecimentos adquiridos não são estáticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma vi-são sistêmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na área específica de seu interesse.

Espera-se, que através desta, você, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxiliá--lo(la) em sua atuação ou futura atuação nas organizações, no alcance da eficiência e eficácia.


RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPíTULO 1

1. Podemos considerar os departamentos de produção, marketing, financeiro, entre outros. Eles formarão o sistema.

2. Os insumos para o processo compreendem as máquinas, equipamentos, pessoas, financeiros, entre outros. Eles sofrem processo de transformação – saídas.

CAPíTULO 2

1. Porque a organização deve ser vista como um sistema composto de partes – entradas, proces-samento e saídas –, que podem sofrer influências do ambiente externo.

2. Motivação pelas atividades que executa; disposição física e iniciativa; senso crítico e analítico; poder de concentração e criatividade etc.

CAPíTULO 3

1. Vários organogramas podem existir – o(a) aluno(a) elabora.

2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para presidente.

3. Quadro 1 do capítulo 3.

CAPíTULO 4

1. Quando se busca identificar a situação que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de modo que seja possível analisar e propor melhorias.

2. Verificar item correspondente à entrevista.

3. O questionário deve preencher três objetivos básicos: traduzir a informação necessária em um conjunto de questões específicas que os entrevistados possam e queiram responder, conter questões que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questões elaboradas de modo que minimizem os erros das respostas.



CAPíTULO 5

1. Vários arranjos físicos podem existir – elaborado pelo(a) aluno(a).

2. As unidades organizacionais que têm funções similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras, para redução do tempo e distância de transporte; relacionar as ope-rações necessárias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre outros.

CAPíTULO 6

1. É um sistema de gestão empresarial que integra todas as faces do negócio: o planejamento, a manufatura, a venda, as finanças, contribuindo com o melhor compartilhamento de informa-ções dentro de uma organização.

2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organização como um todo, antes de tudo, é necessário que seja realizado um estudo abrangente da organização, de ma-neira eficiente, de forma que seja possível automatizar os processos, alcançando os objetivos esperados.

CAPíTULO 7

1. Vários formulários podem existir – elaborado pelo(a) aluno(a).

2. Padronização nas comunicações, armazenamento de dados e informações, função de contro-le, entre outros.

CAPíTULO 8

1. Várias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida.

2. Segundo Ruth (1995):

�� os indicadores devem responder às questões que são perguntadas;

�� os indicadores devem ser confiáveis e apresentar validez (eficácia). Realmente devem mensurar o que está sendo medido;

�� os indicadores devem apresentar natureza prática e serem facilmente calculáveis a partir de informações disponíveis imediatamente;

�� os indicadores devem apresentar uma visão geral da situação encontrada não parcial e não distorcida, de forma que seja possível comparar inputs e outputs;

�� os indicadores devem servir não apenas para avaliar ou estimar, mas também como base para feedback dos gestores ou para melhorar onde é necessário. Eles devem ser interpre-táveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situação real e de fácil compreensão, de forma que seja possível agir.



CAPíTULO 9

1. São técnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalo-namento das diversas atividades, montar gráficos e estudar o planejamento do projeto.

2. São tarefas que não podem demorar mais tempo do que o estimado, para não atrasar o projeto inteiro.

CAPíTULO 10

1. Atividade de pesquisa em campo.


REFERÊNCIAS

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ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, s.d.

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CAUTELA, A. L. Sistemas de informação na administração de empresas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado à informática. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2000.

COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisas em administração. Porto Alegre: Bookman, 2003.

CORRÊA, H. L. Aspectos a considerar na seleção de uma solução ERP para médias empresas. 2004. Disponível em: <http://www.corrêa.com.br>. Acesso em: 11 mar. 2008.

CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 2002.

FOINA, P. R. Tecnologia de informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2001.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Indicadores de desempenho. São Paulo, 2000.

JAMIL, G. L. Repensando a TI na empresa moderna: atualizando a gestão com a tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Excel Books, 2001.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de sistema de informação. 3. ed. São Paulo: LTC, 2001.

MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MARCOVITCH, J. Tecnologia da informação e estratégia empresarial. São Paulo: USP, 1996.

MARTINEZ, E. O. Manual de investigación comercial. Madri: Pirâmide, 1981.

OISHI, M. Gerência por metas. Curitiba: CPDI, 2000.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

OLIVEIRA, J. A. V. S. PERT-CPM. Disponível em: <www.dcc.ufrj.br/~schneide/es/2000/1/a1/al17.htm>. Acesso em: 11 de mar. 2008.

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUC-RS). PERT/CPM. Disponível em: <pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html>. Acesso em: 11 mar. 2008.



PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competentes of the corporation. Harvard Business Review, Massachusetts, p. 79-91, May/June 1990.

RODRIGUEZ, M. V. R.; FERRANTE, A. J. A tecnologia de informação e mudança organizacional. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.

RUTH, A. Performance indicators in Bromley: purpose and practice. Bradford: Library Management, 1995. v. 16.


ANEXO

Momento para descontrair

A EXECUTIVA1

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, camba-leou, deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e deu de cara com uma miríade de pessoas, todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

– Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório porque tenho um meeting importan-tíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?

– No céu.

– No céu?...

– É. Tipo assim, o céu, aquele. Com querubins voando e coisas do gênero.

– Que é isso amigo, você está com gozação?

– Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Ten-tou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável.

Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:

– Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.

– É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

– Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

– Assim? [...]

– Pois não?

A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma cha-ve que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

1 Autor desconhecido.



– Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

– Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

– Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo “executiva”?

– Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso apa-rentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim di-zer, celestial ali na organização.

– Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

– É mesmo?

– Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

– Ah, não sabemos.

– Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?

– Hã?

– Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tem-po, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

– Que interessante...

– Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: “O melhor”.

Documents

Organização, Sistemas e Métodosfiles.aluno-adm.webnode.com/200000032-4543a463ce/ORGANIZAÇÃO... · INTRODUÇÃO ... OSM, também denominada por alguns autores Organização e