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SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA – STJ
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Disciplina – Gestão de
Pessoas1 (em exercícios).
Organizador: Prof.
Márcio Cunha
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas hipóteses,
solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.
Bons estudos,
Professor Márcio Cunha!
1 Exceto tópicos relacionados à administração geral e pública.
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1 – GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas
organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente
organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser
considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta
forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar as
pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos conhecimentos
em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2008).
1.1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete) fases:
Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do Conhecimento que
corresponde a “evolução da fase estratégica”.
Até 1930 Contábil - 1930 a 1950 Legal - 1950 a 1964 Tecnicista - 1964 a 1985
Administrativa/Sindicalista - Posterior a 1985 Estratégica - A partir de 1990... Conhecimento
(atual) 2
1.2 – GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)
A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da própria
natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em
muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois tipos de
organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e
contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de
outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário
atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.
Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a
finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte
do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua
vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que ele consiga
aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a
uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento
enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier (2001, p. 2) diz que
“O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta
numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de
paradigmas de recursos humanos”.
2 Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do
conhecimento é o atual é não o estágio final, uma vez que, a gestão de pessoas está em constante evolução.
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1.3 – Função do Órgão Gestão de Pessoas: A função da gestão de pessoas é fazer com que as
forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a própria
organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona como uma
mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não é
característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de seus
objetivos pessoais corporativos (individuais).
1.4 – A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe): De
acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de
Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de
equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição
de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de Pessoas tem de
fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na
organização.
Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria interna
aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada aos
diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção
(agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento
(desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios
(recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização. Porém é
função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a ser seguido
e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas envolvidas. Contudo não
é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo responsabilidade de linha de
cada área envolvida.
1.5 – Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas: De acordo com Chiavenato (2008), Fleury (2002),
Gil e Lacombe (2008), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas
organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá
prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado
desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os
colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo
organizacional.
1.6 – Relação com outros setores: Ela é situacional e contingencial – Situacional, pois está sujeita
a vários aspectos da organização, ou seja, vai depender do ambiente, da tecnologia empregada
pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, dos modelos de gestão, da concepção
existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da qualidade e
quantidade dos colaboradores disponíveis. É Contingencial, já que não se compõe de técnicas
rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.
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1.7 – Importância: As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização,
sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem
ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus
colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses colaboram
com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar a efetividade
organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital intelectual
(humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável, o ativo
intangível.
1.8 – Equilíbrio Organizacional: A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela troca de
experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação, trabalho, esforço,
pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos objetivos organizacionais,
e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios,
oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus objetivos
pessoais.
Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às
contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional. O
que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na
organização.
1.9 – DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
O cenário atual do ambiente organizacional nas empresas vem apresentando
características diferentes de outrora e alguns fatores talvez possam ajudar a esclarecer essa
transformação e seus motivos. A globalização e o constante avanço tecnológico, somados à
diversidade humana cada vez mais presente no contexto organizacional, têm sido agentes
importantes que desafiam as empresas a buscar soluções eficientes e eficazes no que tange a esse
novo cenário organizacional.
A diversidade da força de trabalho presente nas organizações é uma importante questão a
ser observada. A sociedade está se tornando mais heterogênea, e isso não é fato isolado, mas
fenômeno global e inexorável. Logo, os reflexos desse fenômeno manifestam-se dentro das
organizações, uma vez que elas são formadas pelas pessoas que fazem parte da sociedade. Frente
a todas as formas de diversidade que podem estar presentes no ambiente organizacional, torna-se
necessária uma gestão de pessoas que venha a atender a essas transformações.
1.9.1 – Diversidade vs. Diversidade nas Organizações
O tema diversidade é bastante amplo. Sua abordagem vai desde definições restritas às questões
de raça, etnia e gênero, até as mais abrangentes que consideram como diversidade qualquer
diferença individual entre as pessoas. Ao mesmo tempo em que o tema diversidade pode ser
abrangente a ponto de considerar todas as particularidades de um indivíduo, dependendo da
capacidade que se tem de separar os grupos dentro de uma sociedade, a sua definição pode ficar
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bastante restrita, considerando-se apenas um grupo formado por maioria e outro formado pelas
minorias. Por essa razão, esse assunto é fundamental, não apenas para o entendimento do
conceito de diversidade, mas também como gerenciar essas diversidades nas organizações
contemporâneas.
1.9.2 – Diversidade: Refere-se a uma variedade de atributos de indivíduos e grupos.
Segundo essa perspectiva, as organizações deveriam perceber as qualidades de seus
consumidores e colaboradores. A diversidade inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou gênero. Estende-se à
idade, história pessoal e corporativa, carreira, formação educacional, função e
personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de
serviço na organização, status de privilégio ou de não privilégio (ALVES, 2009, p. 22).
1.9.3 – Gestão da Diversidade: A adoção de medidas administrativas que garantam que os
atributos pessoais, ou de grupo, sejam considerados recursos para melhorar o desempenho da
organização.
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2 – PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
Conceito: São os processos utilizados para melhor aproveitar e/ou incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
2.1 – RECRUTAMENTO: É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de
candidatos do mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.
Recrutamento interno – Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.
Vantagens:
Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;
Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;
Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração dos funcionários;
Apresenta maior índice de validade e de segurança na seleção;
Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.
Desvantagens:
Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
Facilita o conservantismo e favorece a rotina;
Mantém estático o patrimônio humano da organização;
Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter3”;
Conserva a cultura organizacional existente.
Recrutamento externo – Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da
organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.
Vantagens:
Introduz sangue novo na organização;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras organizações;
Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.
Desvantagens:
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;
Reduz a fidelização dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos;
Requer aplicação de técnicas seletivas e integração gerando maior custo operacional;
Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.
3 Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,
eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o
sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando
começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve
mais para continuar subindo.
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Recrutamento misto – É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e
externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de
diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando
tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento.
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Técnicas internas: Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar
candidatos no interior da organização. Intranet, banco interno de talentos, circular,
memorando, quadro de avisos, sistema interno de som, e-mail “corporativo” interno ou
qualquer outro meio formal de comunicação coorporativa.
Técnicas externas: Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no
mercado de recursos humanos. Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso;
Revistas Especializadas; Sites; Headhunters; Email’s; Indicação; Organização sindical, entidade
de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo); Agencia do
trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com faculdades; centros
acadêmicos; palestras; “homem propaganda”; cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio.
2.2 – SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve
necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade.
Lembrando que na seleção será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o
perfil “padrão ou critério” da vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica
mais compatível e ainda escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida.
É importante frisar que essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a
contratação será de responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
1 - Análise curricular: É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se
selecionar candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é
realizada por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas
e comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas
passadas.
2 - Entrevista: Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto
(face a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla
visão tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s)
candidato(s).
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TIPOS DE ENTREVISTA
Diretiva: É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as
perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.
Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas: É o tipo de entrevista que trabalha
com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o
entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho dessa
técnica. A entrevista padronizada, permite respostas abertas, ou seja, oferece total
liberdade nas respostas do candidato.
Semi-Padronizada, Semi-estruturada: É método que combina perguntas fechadas e
abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o
entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições.
Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva: É o tipo de entrevista que
não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista
totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.
Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada
entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao
fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda
pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos
ou informações.
Totalmente Padronizada: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-
estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas
padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e
fechadas. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-
falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc
NOTA: Cuidado com os tipos de entrevista,
principalmente com a Diretiva e a Padronizada, pois
existe uma diferença bem sutil entre elas. A técnica
Diretiva tem uma padronização nas respostas e a
Padronizada trabalha com questões estruturadas.
3 - Provas de conhecimento ou capacidade: São instrumentos para avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,
português, matemática, de redação, de inglês e entre outros.
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a
habilidade do motorista profissional (categoria “D”), testes de capacitação física, de digitação
ou do operador com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2001).
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4 - Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por
profissionais da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos
constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a
aptidões da pessoa. Esses testes são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam
em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.
5 – Dinâmicas/simulação/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual
e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de
execução pela ação social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque
admite observar o comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à
liderança, à amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos
ajudam a definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e
eficaz, uma vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de
alguma situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características
(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.
MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se
veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de
toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2006), existem algumas formas de
tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)
contratados.
- Modelo de colocação - Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele
candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
- Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
- Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretendem preencher.
3 – PROCESSO DE APLICAR (GESTÃO DE DESEMPENHO)
Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo na execução de atividades e cumprimento de metas previamente definidas entre chefia, servidor e equipe de
trabalho, com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e individuais. Sua gestão deve ser
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
conhecida como competência, necessários ao desempenho das funções dos servidores.
Para a excelência da Gestão de Desempenho não basta apenas preencher a avaliação e
sistematizar os resultados. O processo deve contemplar também a definição do plano de
trabalho, propiciando o feedback do gestor sobre trabalho realizado pelo servidor. Acrescenta-
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se que o bom ou o mau desempenho não é responsabilidade apenas do indivíduo. Variáveis de
contexto devem, ainda, ser consideradas em todas as etapas da gestão do desempenho.
3.1 – INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO: São programas utilizados
para orientar e apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo
colaborador, ou seja, consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é
inserir na dinâmica da organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer
(1984), acrescentam que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou
seja, de candidato a colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de
passagem estudados na cultura organizacional.
Chiavenato (2011) define integração como:
Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos
membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura
de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a
missão da organização e os objetivos organizacionais.
Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de
adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou
socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias
corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação
utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor
adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.
3.2 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – É uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca
mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a
própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e
motivação para a realização do trabalho.
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS
ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical,
representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco
graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os
fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação.
Vantagens e desvantagens – Método de simples construção, de maior abrangência dos
fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos
tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização,
avalia apenas o desempenho passado.
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ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases
descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um
conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
Vantagens e desvantagens – O método de distribuição forçada foi construído para
evitar a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção
dos aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um
método de construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma
participação ativa dos envolvidos.
PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO: É um dos métodos mais completos de avaliação do
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer
entrevistas entre um especialista em avaliação (Gestão de Pessoas - STAFF) com os gerentes
(LINHAS) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos subordinados
(colaboradores).
Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de
desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas
em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos
colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.
INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos. O avaliador observa e registra os
fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa avaliada. O
método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais
(incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.
Vantagens e desvantagens – Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a
respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o
desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos
colaboradores não tem importância.
LISTAS DE VERIFICAÇÃO: É uma simplificação do método de escalas gráficas, método baseado
em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada
colaborador. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
Vantagens e desvantagens – Esse modelo pode ser usado como base de informações e
servem de auxílio para a memória. Contudo, as listas de verificação são ferramentas de
auxilio, mas serão restritivas se usadas como único mecanismo para avaliar o
desempenho dos colaboradores, e ainda, poderá ocorrer com base nos ressoldados uma
elevada ação disciplinar ou demissão.
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TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS
AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma
sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia
constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela
complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na
composição do modelo de avaliação de desempenho.
PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o
desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é,
parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): Neste método de avaliação o gestor e o
colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período
preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais,
que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker
ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos
da organização.
360 GRAUS: É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação
com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em
uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou
seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.
VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Para Gil (2012), alguns
fatores podem atrapalhar a consecução dos propósitos da avaliação de desempenho, tais como
a definição inadequada dos objetivos, o pouco envolvimento da alta administração, o
despreparo gerencial para gerir pessoas, a avaliação assistemática, o baixo comprometimento
da liderança e a exclusão dos avaliados do processo de planejamento.
EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o
profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho
inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.
LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de
complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o
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seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e
com isso evita feedbacks verdadeiros.
TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os
colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses
representam a realidade.
PROJEÇÃO: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e
experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor
avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita
que elas sejam.
EFEITO CONTRASTE: Ocorre quando as características de desempenho de um
colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros
colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja,
existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a
serem melhoradas).
ESTEREOTIPAGEM: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na
percepção do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com
quem tu andas, que eu te direi quem és".
PERCEPÇÃO SELETIVA: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de
uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades,
desejos ou atitudes.
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;
Identificar reais necessidades de treinamento;
Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;
Proporcionar Feedback aos envolvidos;
Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;
Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.
3.3 – MODELAGEM DE CARGOS
CARGO: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no
organograma da organização.
DESENHO DE CARGOS: Consiste na especialização do conteúdo, dos métodos, da
responsabilidade e da autoridade que compõem o cargo a ser estruturado. No sentido de
atender requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais, estando sempre orientado
pelos objetivos e estratégias da organização. O desenho de cargos na organização é função de
estafe. Contudo na maioria das vezes essa função é compartilhada com as demais áreas da
organização.
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I – Conteúdo do cargo: Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar,
como por exemplo: O cargo de analista de recursos humanos, entre outras atribuições realiza o
recrutamento e seleção de pessoal.
II – Métodos e processos de trabalho: Modo como esse conjunto de tarefas ou
atribuições deverá ser desempenhado, como por exemplo: O analista de recursos humanos faz
captação curricular e as entrevistas, dinâmicas e testes (psicológicos e conhecimentos gerais)
para o recrutamento e seleção;
III – Responsabilidade: A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, a relação
com sua chefia, como por exemplo: o cargo de analista de recursos humanos responde
diretamente ao gestor de pessoas;
IV – Autoridade: Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, como por
exemplo, o analista de recursos humanos deve supervisionar o assistente ou auxiliar de gestão
de pessoas, isto é, ele deve gerir quem estiver abaixo na estrutura hierárquica da organização.
DESCRIÇÃO DE CARGOS: Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um
cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É meramente
uma enumeração das atividades levantadas no conteúdo do cargo.
ANÁLISE DE CARGOS: Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhá-lo adequadamente. A
análise é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar quais os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar uma excelente atividade laboral.
4 – PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS (T&D)
CONCEITO: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal.
- TREINAMENTO: Voltado para o condicionamento da pessoa em conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA), para a execução imediata de uma determinada tarefa.
IMPORTANTE: O condicionamento se refere à assimilação de alguma
competência necessária para execução imediata de uma determinada
tarefa. Por isso o treinamento de característica de uma capacitação de
curto é médio prazo e é voltada para o cargo atual.
- DESENVOLVIMENTO: Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento,
habilidade e atitude. Com característica de médio e longo prazo.
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ETAPAS/FASES:
1 – LNT: O levantamento de necessidades antecede e alimenta qualquer ação de
treinamento e desenvolvimento.
1.1 Organizacional: É um olhar sobre a ótica Organizacional, por meio do estudo
como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos, seus recursos, o ambiente
sócio-econômico e etc.
1.2 Recursos Humanos: Analisa dados como números de empregados por
cargos, números de empregados necessários na classificação dos cargos, potenciais
recrutamento interno e externo, dentre outros.
1.3 Operações e tarefas: É o nível de abordagem mais restrita no levantamento
de necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a nível de cargo. Além das organizações
e das pessoas, o treinamento deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão
treinadas.
2 – PLANEJAMENTO: Incide em quantificar, indicar quanto e como suprir as
necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários
movimentar para que todo o planejamento advenha.
3 – EXECUÇÃO: É a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e
planejamento.
4 – AVALIAÇÃO: Assim como a identificação das necessidades e o planejamento e
execução das ações, a avaliação de resultados, sob a ótica do retorno do investimento, é uma
necessidade para o programa de treinamento.
Avaliação de reação: mede a satisfação dos participantes e como os reagem.
Avaliação de aprendizagem: levanta o quanto os participantes podem mudar de
atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades.
Avaliação comportamental: identifica o quanto os participantes mudaram seu
comportamento em decorrência do que foi aprendido.
Avaliação de resultados: mostrar os benefícios obtidos com o programa de
treinamento.
*O método de avaliação desenvolvido por Borges- Andrade propôs um
novo modelo, mais amplo que os anteriores, que objetiva captar
informações para avaliar um programa já desenvolvido, com a finalidade
de verificar se os resultados foram alcançados com o treinamento,
tornando-se referência nacional.
Partindo-se desse modelo, foi desenvolvido e validado o que ficou
conhecido como Modelo Integrado de Avaliação do Impacto do
Treinamento no Trabalho (Impact), que investiga variáveis referentes à
organização, denominadas percepção de suporte organizacional; as
variáveis referentes ao treinamento, denominadas características do
treinamento, e as relacionadas ao treinando, denominadas
características da clientela.
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5 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA (APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL)
CONCEITO: Conjunto de práticas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de
atitudes, posturas e habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos
colaboradores das empresas, visando prover oportunidades de aprendizagem ativa e contínua,
que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio. Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão
de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos
colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem
ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, p. 59.
2008).
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM – A organização que aprende tem como característica
promover o ensino corporativo e ainda incentivar a aprendizagem permanente dos
colaboradores por meio da disseminação de seus conhecimentos, como o maior capital das
organizações, via educação corporativa, isto é, estimular a integração dos conhecimentos no
âmbito organizacional (pensamento sistêmico4). A organização que aprende tem como característica estar continuamente expandindo
sua capacidade de criar o futuro, pois entende que o ser humano vem ao mundo
motivado a aprender, explorar e experimentar.
MISSÃO: Formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a
gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de
um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o
desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas
críticas para a viabilização das estratégias de negócios.
CONTEXTO HISTÓRICO: As áreas de T&D, em especial as universidades corporativas (ensino
corporativo) surgiram no contexto das indústrias estadunidenses por volta da década de 50. A proposta
era estabelecer cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar melhor a sua atividade laboral,
na busca pela sobrevivência industrial frente ao ambiente de grande mudança corporativa. Para Meister
(apud CARDOSO et al., p.3, 2006):
[...] o conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos da América no
início da segunda metade do século XX. Na década de 50, temos o estabelecimento da
primeira universidade corporativa pela General Eletric de Crotonville, conhecida como
General Eletric Management Development Institute5, em 1955. Durante os anos 1950,
1960 e 1970, grandes e pequenas empresas estabeleceram cursos para ensinar os seus
4 Pensamento sistêmico (quinta disciplina) - Capacidade de conectar uma série de eventos numa perspectiva de causas e
efeitos, e de inter-relações (SENGE, Peter. A quinta disciplina. Trad. OP Traduções. São Paulo: Best Seller, 1998). 5 GE (NYSE: GE) é a maior empresa Digital Industrial do mundo, dedicada a transformar a indústria com máquinas e soluções
conectadas a softwares que garantem previsibilidade e respostas rápidas. A nova GE se organiza em torno de um intercâmbio global de conhecimento, o “GE Store”, que oferece todas as tecnologias, de diferentes negócios e mercados.
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profissionais a desempenhar melhor a sua atividade. Essas infraestruturas
educacionais dentro das corporações, proliferaram nos Estados Unidos e tornaram-se
as bases do que hoje se conhece por universidades corporativas.
PRINCÍPIOS (PRESSUPOSTOS):
Princípio nº 1: Competitividade Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital :
intelectual dos colaboradores, efetivamente os transformando em fator de diferenciação da
empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Buscar
continuamente a elevação do patamar de competitividade empresarial por meio da
implantação, do desenvolvimento e da consolidação das competências críticas empresariais e
humanas.
Princípio nº2: Perpetuidade: Entender a educação não apenas como um processo de
desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como
um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.
Princípio nº3: Conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo
conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a
qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo.
Princípio nº4: Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de
fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
Princípio nº5: Cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa. Formando
atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por uma postura ética e
socialmente responsável.
Princípio nº6: Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a empresa,
procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes
alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.
Princípio nº7: Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competências dos
colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com
líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).
ATUAÇÃO Atua de forma complementar ao trabalho realizado pelas instituições de ensino :
superior IES, atribuindo um caráter estratégico aos tradicionais departamentos de treinamento
e desenvolvimento.
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DIFERENÇAS:
São proativas com ações voltadas para o negocio da organização;
Atua com o desenvolvimento de competências essenciais;
Disseminação do conhecimento;
Tem publico6 alvo amplo (interno e externo);
Transformação do conhecimento em vantagem competitiva
EXEMPLOS DE SUCESSO:
6 Universidades Corporativas (UCs) são sistemas educacionais implantados no âmbito de uma organização para atendimento de
seus funcionários, clientes, parceiros e fornecedores, em alinhamento com as estratégias organizacionais.
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6 – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – EAD (APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL)
CONCEITO: É a modalidade de ensino que permite que o aprendiz não esteja
fisicamente presente em um ambiente formal de ensino aprendizagem, assim como,
proporciona ainda que ele realize seu estudo em um tempo distinto.
IMPORTANTE: As TICs (tecnologias de Informação e Comunicação), diz
respeito aos procedimentos, métodos e equipamentos usados para
processar a informação e comunicá-la aos interessados.
CLASSIFICAÇÃO DE DISTÂNCIA
– Distância espacial: No qual, os aprendizes, educadores não precisam estar no mesmo espaço
físico;
– Distância temporal: Trata da simultaneidade ou não nas atividades que relacionam os
elementos do processo ensino-aprendizagem, podendo este processo ser síncrono ou
assíncrono;
– Distância interativa: distância essa que referencia a participação do aluno no processo e
informa se esse é operacionalmente ativo ou passivo.
TIPOS DE EAD
1__________________________________________,
2__________________________________________ e
3__________________________________________.
E-LEARNING é uma combinação do ensino com o auxilio da
tecnologia da informação e a educação à distância. O e-Learning é também uma forma de
ensino mais versátil, pois os materiais estão disponíveis na Internet e, como tal, podem ser
alterados, corrigidos e atualizados pelo autor ou pelo professor/tutor com maior rapidez e
facilidade. O e-Learning é uma vertente da Formação a Distância onde a transmissão do
conhecimento e o acompanhamento pedagógico é feito via Internet ou Intranet, com o recurso
e meios electrónicos.
b-learning (Blended Learning ou modalidade semi-presencial): É um modelo de
formação misto constituído por uma componente de formação on-line e uma outra
presencial. Não se deve apontar como uma variação do e-Learning, mas antes como um
modelo de características próprias, que abrange os melhores componentes do Ensino a
Distância utilizados no e-Learning conjugado com o ensino presencial.
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m-learning (Mobile Learning) ou aprendizagem com mobilidade: Se refere a processos
de ensino e de aprendizagem que ocorrem, necessariamente, apoiados pelo uso de
Tecnologias Móveis e Sem Fio (TMSF), envolve a mobilidade de atores humanos que
podem estar fisicamente/geograficamente distante de outros atores e também de
espaços físicos formais de educação, tais como salas de aula, salas de
treinamento/formação/qualificação ou local de trabalho. Alguns exemplos:
Smartphone, i-pods, laptops, rádio, tv, telefone, fax, entre outros.
u-learning7 (Ubiquitous Learning ou aprendizagem ubíqua8): pode ser definida por
meio da utilização de dispositivos móveis, sensibilidade ao contexto e tecnologias de
comunicação sem fio, objetivando auxiliar a construção de conhecimento e levando em
consideração as características peculiares dos estudantes. Alguns exemplos: Adobe
Reader 9.1, BR Braille, Hand Talk, Uni Libras App, entre outros. O aprendizado ubíquo surge como alternativa as dificuldades encontradas no
m-learning (Mobile Learning), que apesar de prover acesso móvel ao estudante,
não fornece informações sensíveis ao contexto para os usuários (PARISE, 2014,
apud, JÁCOME et al, 2012).
TIPOS DE COMUNICAÇÃO À DISTÂNCIA
Comunicação Síncronas9: Obriga a participação simultâneas dos aprendizes – Teleaula.
Comunicação Assíncronas: Dispensa a participação simultânea dos aprendizes – Video Aula.
Comunicação Híbridas: Trabalha com as duas formas anteriores de comunicação – AVA’s.
7 Um dos problemas enfrentados na área de u-learning e a facilitação na entrega de conteúdos para diferentes
usuários com diferentes aptidões, definido como Acesso universal. 8 Que está difundido em todo o lado = GERAL, UNIVERSAL.
9 A distinção entre teleaula da videoaula por ser a primeira um evento no qual o professor aparece ao vivo para os
alunos, enquanto na videoaula o professor é visto em uma aula gravada.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Massividade espacial;
Menor custo por estudante;
População escolar diversificada;
Individualização da aprendizagem
(ritmo de cada um);
Autodisciplina de estudo.
Ensino Industrializado;
(-) das relação interpessoais inerentes ao ato educativo;
Alto índice de desistência;
Desvalorização das certificações.
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7 – GESTÃO DO CONHECIMENTO (APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL)
CONCEITO: É uma ferramenta estratégica que busca captar, criar e utilizar um recurso
intangível (conhecimento).
TIPOS DE CONHECIMENTO
Tácito: é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das
pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e
inerente às habilidades de uma pessoa.
Explicito: é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado
em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicações.
ATIVOS – TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
Tangíveis: Soma do capital estrutural da organização. São limitados à existência de
capacidade produtiva e disponibilidade, pois se desgastam pelo uso.
Intangíveis: Estão relacionados no conhecimento organizacional. São ilimitados, uma
vez que, com o tempo eles aumentam seu valor, pois a desconstrução e reconstrução do
conhecimento tem efeito multiplicador.
ESPIRAL DO CONHECIMENTO: O conhecimento é gerado na organização a partir da
interação contínua e encadeada de quatro processos de transmissão de conhecimento, a saber:
1 - Socialização: Tácito para tácito.
2 - Externalização: Tácito para explícito.
3 - Combinação: Explícito para explícito.
4 - Internalização: Explícito para tácito.
CONCEITO DE “ba”: Consiste em uma espaço permanente que tenha o contexto ideal para a
criação do conhecimento. O “ba” não significa necessariamente um espaço físico. Pode ser
também um espaço virtual ou mental (KITARO E NONAKA).
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8 – COMPORTAMENTO ORG E RELAÇÃO IND & ORGANIZAÇÃO
(satisfação, comprometimento, absenteísmo e rotatividade)
CONCEITO: É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento nas organizações. Com a intenção de alcançar
produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional e
a satisfação no trabalho.
Objetivo – tem a proposta de utilizar todo o conhecimento criado nessa nova disciplina, para
promover a melhoria organizacional10.
Produtividade: É quando uma organização consegue atingir seus objetivos, com
resultados de mais baixo custo possível. Para Robbins (2009, p21.) “Uma organização é
produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria prima em
produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma
preocupação tanto com a eficácia e com a eficiência [...]”.
Satisfação no trabalho: Conjunto de sentimentos que o colaborador tem com relação
ao seu trabalho. Os sentimentos que podem causar a satisfação no trabalho são
considerados, pela literatura, como manifestações do comportamento individual e
transitória, baseadas na percepção particular de cada colaborador. Contudo, existe uma
proximidade que vale apena ressaltar entre a satisfação no trabalho e o
comprometimento organizacional, que a primeira vista possa ser entendida como
correlacionadas, mas que na verdade ocorre praticamente uma relação “quase” nula
entre o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. O comprometimento organizacional é um constructo mais amplo que a satisfação no
trabalho. O primeiro constructo reflete uma resposta geral do indivíduo à organização
como um todo. O segundo, por sua vez, reflete uma resposta do indivíduo às suas
tarefas ou a certos aspectos de seu trabalho. Os autores também acrescentaram que o
comprometimento tende a ser mais estável ao longo do tempo do que a satisfação.
Para eles, embora alguns eventos do dia-a-dia no ambiente de trabalho possam afetar
o grau de satisfação de um indivíduo, tais eventos transitórios não levam este
indivíduo a reavaliar seu comprometimento para com a organização como um todo
(MOWDAY, STEERS E PORTER 1979 apud SOUZA et al., 2013).
Cidadania organizacional: É um comportamento discricionário que não faz parte das
exigências funcionais de um funcionário, ou seja, organizações precisam de funcionários
que adotem um comportamento de “bom cidadão”.
Ex: educação, honestidade, solidariedade e entre outros.
10
Melhoria organizacional – Significa resolver todos os problemas da organização. Esses problemas podem ser traduzidos em objetivos que organização busca atender e que podem ser considerados “eficiência e/ou eficácia”, dependendo dos objetivos da organização.
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(-) Absenteísmo11 “absentismo ou ausentismo”: É o não comparecimento, justificado
ou não, do colaborador ao trabalho, seja por faltas, atrasos ou quaisquer outros
motivos. Uma taxa elevada de absenteísmo pode significar uma falta de
comprometimento, insatisfação com a organização por conta de politicas de recursos
humanos, benefícios ou qualquer outro programa corporativo. Podendo acarretar um
futuro desligamento do colaborador.
(-) Turnover “rotatividade ou rotação”: É o permanente entrada e saída de
colaboradores da organização, sendo que essa saída pode ser voluntária (pedido de
demissão pelo trabalhador) ou involuntariamente (demitido pela organização). A
elevada rotatividade pode produzir um clima organizacional, para quem fica, negativo,
interferindo na produtividade dos colaboradores e nos relacionamentos sociais.
Obs: Lembre-se que o absenteísmo e a rotatividade são esses fatores imprevisíveis e
negativos tanto para organização quanto para o empregado. Porém a finalidade é
reduzir o absenteísmo e a rotatividade e não extingui-los, pois faltas, atrasos e
desligamentos vão acontecer. O colaborador durante sua estada na organização, um dia
vai ficar doente ou terá dificuldades de chegar no horário por conta do trânsito, de
greves ou manifestações públicas e entre outros, bem como, também haverá demissões
ou aposentadorias na organização, desta forma o objetivo é minimizar esses fatores e
não elimina-los.
9 – MOTIVAÇÃO
CONCEITO: De acordo com Robbins (2011), a motivação é um processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um
determinado objetivo.
Já Maximiano (2012) nos apresenta a motivação como uma energia ou força, que
movimenta o comportamento de uma pessoa e que tem três propriedades:
1 - Direção: objetivo do comportamento motivado;
2 - Intensidade: magnitude da motivação; e
3 - Permanência: duração da motivação.
A motivação não é uma característica individual, onde alguns têm e outros não. Não é
correto afirmar que alguém é desmotivado ou preguiçoso. Motivação é resultado da
interação do individuo com a situação. A motivação depende da situação e é baseada
nesta em que o nível de motivação varia (ROBBINS, 2011, p. 132).
Motivação Extrínseca – Ocorre quando as causas estão baseadas em um sistema de
recompensas tangíveis. Essa orientação apresenta-se como a motivação para trabalhar em
11
Absenteísmo – A ausência não justificada apresentada pelo colaborador não tem atributo de ilegalidade, haverá apenas o
desconto salarial do dia não trabalhado, podendo gerar um clima ruim entre os envolvidos.
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resposta a algo externo à tarefa, como para atender aos comandos ou pressões de outras
pessoas ou para demonstrar competências e habilidades. A competição, avaliação,
reconhecimento, dinheiro ou outro incentivo material e coação dos outros são outros
elementos da motivação extrínseca.
Motivação Intrínseca - Refere-se à execução de atividades no qual o prazer é essencial
para proporcionar a motivação. Por isso, o indivíduo busca, naturalmente, novidades e
desafios, não havendo a necessidade de pressões, reconhecimento do outro ou prêmios pelo
atingimento do objetivo, já que a participação, ou o próprio reconhecimento é a motivação
principal. Essa orientação está diretamente ligada às ações de integridade psicológica do
próprio individuo, como autorreconhecimento, crescimento, respeito, status, auto
determinação, competências, envolvimento na tarefa, curiosidade, satisfação e interesse.
: As abordagens sócio-cognitivistas têm defendido a NOTA
existência de duas orientações motivacionais, a intrínseca e a extrínseca, sendo estas tratadas não como aditivas, mas interativas. Desta forma podemos concluir que a motivação extrínseca pode se comunicar, interagir com a intrínseca, mas
não adicionar ou ser decisiva na motivação humana.
TEORIAS DE CONTEÚDO – As teorias de conteúdo da motivação partem do pressuposto de que
as pessoas agem para satisfazer suas necessidades. Tratam de ” o ser humano “O QUE MOTIVA
(GOIRIS, 2012), ou seja, quais os motivos específicos (intrínsecos) que fazem as pessoas agir.
São elas:
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW: Maslow
procurou explicar o fenômeno da motivação a partir de uma classificação das necessidades
humanas dispostas hierarquicamente na seguinte ordem de importância: necessidades
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima (auto estima/egoestatus) e de autorrealização
(autodesenvolvimento continuo).
Necessidades fisiológicas ou básicas correspondem a aspectos básicos para
sobrevivência do ser humano, como: alimento, repouso, sexo, respiração e outras
necessidades orgânicas.
Necessidades de segurança referem-se a estabilidade como, ameaças no trabalho
(demissão), moradia, e, riscos a integridade física.
Já as necessidades sociais correspondem a ser aceito e participante de um grupo,
amizade, família e afeto.
A necessidade de estima que envolve o reconhecimento e aprovação dos outros para
com a pessoa. Porém a autoestima está associada a própria pessoa, como o
reconhecimento próprio, a alto confiança e o egoestatus.
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Por fim, se tem a necessidade de autorrealização que é de ordem elevada, na qual traz
ao autodesenvolvimento continuo a realização pessoal e profissional. Essa ultima
necessidade de acordo com Maslow é a mais elevada na ordem hierárquica, sendo a
mais restrita ou de difícil atingimento dentre as necessidades propostas pela teoria.
As necessidades de base (fisiológicas e de segurança) devem ser atendidas para que as
necessidades subsequentes predominem no comportamento do indivíduo. Sendo assim, uma
pessoa não sentiria, por exemplo, a necessidade de participar de um grupo (necessidade social)
caso não tivesse a necessidade anterior (segurança) realizada; ao mesmo tempo esta
necessidade (segurança) deixaria de ser uma força motivadora do comportamento caso fosse
atendida – cedendo seu lugar à necessidade subsequente.
Apesar de ser uma teoria empírica e sem base científica relevante, a teoria de Maslow
teve ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e
facilidade de compreensão. É a mais conhecida de todas as teorias a respeito de
motivação humana (CHIAVENATO, 2005. p. 478-479).
TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG: Segundo Herzberg, o
comportamento das pessoas no trabalho é determinado por dois fatores distintos – fatores
higiênicos e fatores motivacionais (bifatorial).
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Os fatores higiênicos, também chamados de extrínsecos, englobam tudo o que estiver
ao redor do indivíduo em seu ambiente de trabalho, constituem, desta forma, o contexto de
trabalho. Encontram-se portanto, no ambiente e não permitem o controle das pessoas. São
eles o salário, tipo de controle do supervisor, condições físicas de trabalho, política e clima
organizacionais, relacionamento, condições de trabalho, a segurança no cargo e o status.
Os fatores motivacionais (ou intrínsecos) são os que estão ligados ao conteúdo do
cargo, à responsabilidade, à possibilidade de crescimento, à liberdade de decisão, ao tipo de
tarefa executada e à forma como é executada. Como dizem respeito ao que o próprio individuo
executa, são fatores que estão sob seu controle – crescimento, reconhecimento,
autorrealização – ou seja, dependem exclusivamente de seu esforço e desempenho.
Herzberg atribui uma particular relação entre satisfação/ insatisfação. Segundo ele,
quando os fatores higiênicos são plenamente oferecidos, não levam à satisfação dos indivíduos,
mas evitam a sua insatisfação. Por outro lado, quando estes fatores não são oferecidos de
forma plena, levam à insatisfação dos indivíduos. Por estarem ligados à insatisfação (provocam
ou evitam a insatisfação), os fatores higiênicos são também chamados de insatisfacientes.
Contrariamente, quando os fatores motivacionais são oferecidos como desejado, levam à
satisfação e, quando não oferecidos de forma ótima, evitam a satisfação (embora não
provoquem a insatisfação). Por estarem diretamente ligados à satisfação (provocam ou evitam
a satisfação) estes fatores são considerados satisfacientes.
TEORIA ERC DE CLAYTON ALDERFER: Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que
muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERC/G – Existência,
Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta,
ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealização e estima
em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às
necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence), da seguinte forma:
Existência: Abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as
necessidades fisiológicas e de segurança.
Relacionamento: As necessidades sociais e o componente externo da estima
(extrínseca);
Crescimento: Componente interno da estima - a autoestima (intrínseca) - e a
necessidade de autorrealização.
TEORIA DAS NECESSIDADES DE DAVID MCCLELLAND: Desenvolvida por David
McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas são
motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, a necessidade
de poder e a necessidade de associação.
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A necessidade de realização: Representa um interesse recorrente em fazer as coisas
melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Elevados índices de realização tendem
a esforçar-se para alcançar altos níveis no seu desenvolvimento, maior autonomia no
seu desempenho e melhor aceitação de responsabilidades no seu trabalho, assumindo
desafios realísticos.
A necessidade de poder: refere-se ao desejo de ser forte e influenciar as pessoas, em
outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma
maneira que não fariam naturalmente.
A necessidade de afiliação: Necessidade de afeição, do desejo de possuir
relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas
que buscam a amizade e a cooperação.
TEORIA X E A TEORIA Y DE MCGREGOR: McGregor afirmava que existem dois extremos
opostos entre duas abordagens principais de motivação e, ainda, de liderança. Comparam os
dois estilos antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas
concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
A teoria X apresenta uma visão negativa da natureza humana. Pressupõe que os
indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, busca apenas
segurança, precisam ser guiados, orientados, remunerados e controlados para
realizarem as tarefas propostas.
A teoria Y (positiva): diz que os indivíduos são automotivados, gostam de assumir
desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem
suficientes oportunidades de participação.
TEORIAS DE PROCESSO – Tratam de “COMO” o comportamento do homem é motivado:
TEORIA EQUIDADE DE STACY ADAMS: Baseia se no critério que as pessoas têm sobre a
recompensa que recebem em comparação com as recompensas que as outras pessoas
recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos resultados. Adams (1965), afirma que as
pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com
outras pessoas e com as organizações. De acordo com o mesmo, os funcionários que se
encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e tensão emocional
que eles procurarão reduzir.
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TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VICTOR VROOM (CONTINGENCIAL):
A valência diz respeito à importância de um determinado fator, na visão particular do
indivíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade individual em relação
ao mesmo.
A instrumentalidade diz respeito à percepção da relação desempenho – compensação;
é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas como consequência do
esforço desempenhado para o alcance de resultados.
Expectância é a esperança de atingir resultados, revelando a capacidade individual ou
desempenho particular de cada um (numa auto-avaliação).
MAIS ALGUMAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA
TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS DE EDWIN LOCKE: Esta teoria parte do princípio de
que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o
estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma
finalidade. A motivação ocorre na medida em que as pessoas concentram seus esforços,
pensamentos e interesses para atingir um determinado objetivo. Para Edwin Locke (apud
ROBBINS, 2009) a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.
TEORIA DA AUTOEFICÁCIA DE ALBERT BANDURA: A forte convicção individual de que
se é capaz de realizar uma determinada tarefa é a maior fonte motivadora. Preocupa-se em
estudar como a crença das pessoas em suas próprias habilidades pode afetar o seu
comportamento. Pessoas com grande auto-eficácia acreditam ser capazes de realizar tarefas e
serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso.
TEORIA DO REFORÇO DE B.F SKINNER: A Teoria do Reforço, conclui que as ações com
consequências positivas sobre o individuo tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o
comportamento que é punido tende a ser eliminado. As consequências são positivas sempre
que as pessoas sentem prazer com o seu próprio desempenho. Daqui resulta a importância da
informação sobre a organização como fator de motivação, em especial a área em que a pessoa
se encontra envolvido e o trabalho realizado.
Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e
controlado por meio do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando
(como uma forma de punição) as ações não desejadas (o castigo do comportamento não
desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de
sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner defende mesmo que o
comportamento das pessoas pode ser controlado e desenvolvido por longos períodos de
tempo.
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10 – LIDERANÇA
CONCEITO: Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da
adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve
habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.
Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados
empenho e cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e
cooperação de forma coerciva, não há liderança.
Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e
ocupam cargo de chefia identificado na hierarquia formal da empresa.
Lideres Informais (emergentes): aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua
responsabilidade, não ocupam um cargo de chefia na hierarquia formal da empresa.
TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres
com base nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais
do líder.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a
liderança.
- ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY: Buscam identificar dimensões independentes
do comportamento do líder.
Estrutura de iniciação (orientado para tarefa) - O líder define e estrutura o
seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas.
Consideração (orientado para as pessoas) - O líder terá relações de trabalho
caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados
e interesse por seus sentimentos.
- ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY: Identificar características comportamentais dos
lideres que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.
Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais,
tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais.
Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do
cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas.
- ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrático: Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva o líder foca-se
apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O
líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da equipe,
ordena e impõe a sua vontade.
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Democrático: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,
existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.
Liberal ou Laissez faire: Tipo de liderança que as pessoas têm total liberdade
na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe
madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante.
Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não interfere na divisão
das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o próprio grupo.
GRID GERENCIAL: O Grid Gerencial foi elaborado por Robert Blake e Jane Mouton
(1987), na década de 20, a partir dos resultados encontrados nos estudos sobre liderança,
realizados nas Universidades de Michigan e de Ohio.
Estilo 9,1 - Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e
eficiência e pouca preocupação com as pessoas.
Estilo 1,9 - Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e
pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e
confortável, mas, compromete o trabalho.
Estilo 1,1 - Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto
com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de lassez-faire ou liberal porque o
líder abdica de seu papel de liderança.
Estilo 5,5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – Nesse estilo, o líder mantém
um ritmo constante, aceita os fatos pela aparência e investiga quando tem
discrepâncias óbvias. Adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas.
Estilo 9,9 - Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com
as pessoas. O líder desse estilo faz um esforço vigoroso e consegue adesão entusiasta.
Solicita e dá atenção a ideias, opiniões e atitudes diferentes, reavalia continuamente os
próprios dados, muda o modo de pensar frente às melhores ideias, procura saber os
motivos dos conflitos para solucioná-los, valoriza decisões certas, o entendimento e o
acordo, encorajando o feedback de mão dupla.
TEORIA SITUACIONAL E CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA: Um líder situacional deve ser versátil
e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma
situação. O que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece
numa adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados
organizacionais.
- HERSEY E BLANCHARD (1969) - Hersey e Blanchard criaram um modelo de
liderança situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o
mais apropriado estilo de liderança. Nessa liderança embora todas as variáveis
situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)
sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos
subordinados.
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- TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE - Esta teoria
afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e
fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam
compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz
esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização
dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e
dificuldades.
A partir destas realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança:
Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados
todas as instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o
líder espera de cada funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de
tempo no qual a tarefa deverá ser finalizada.
Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder
em relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos
subordinados;
Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa
aos subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional;
Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam
os subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.
ESTILOS “CONTEMPORÂNEOS” DA LIDERANÇA:
Carismática: É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre
pelo fato do líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele
é simpático, tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as
pessoas.
Obs: Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as diferentes
situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam nas suas
capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das suas expectativas,
isto é, que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto organizacional.
Transformacional: é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as
grandes mudanças, ou seja, os lideres incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos
liderados. Mudam a forma como os subordinados se percebem, enfatizando as oportunidades e
os desafios que o meio lhes coloca, tornando-os conscientes das suas necessidades. Um líder
Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios
interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização.
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Transacional: É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da
tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso
do desempenho.
Obs: Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os objetivos
traçados.
PERSPECTIVAS SOBRE A LIDERANÇA (SOTO, 2002):
Meta Liderança: A meta liderança cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo
(como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os indivíduos ao
ambiente por intermédio da visão do líder.
Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é realizado
de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o caminho pode ser
resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-sucedido.
Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma
atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o trabalho,
ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do comportamento.
AUTOLIDERANÇA
Conceito: É a competência de liderar a si mesmo por meio de um desafio e situações
que precedem à realização do objetivo e meta. Grande parte da literatura indica que uma
pessoa poderá liderar a si próprio, não sendo necessário mais o exercício de uma líder formal
para favorecer a motivação e a direção dos comportamentos em busca dos objetivos definidos. De acordo com os autores, a autoliderança propõe que todos são líderes de si
mesmos. Enquanto a liderança formal tem sido vista como um processo voltado para o
exterior, que envolve a influência de líderes formalmente designados em seguidores, a
autoliderança demanda que todos os membros da organização são capazes de elevar-
se a algum grau. (LAPOLLI, p. 07, 2014).
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11 – CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEITO: Se refere a um sistema de valores, normas, ritos compartilhados pelos
membros que diferencia uma organização das demais. A cultura não surge do nada, ela se
estabelece e raramente de desfaz e não se modifica rapidamente.
*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos
básicos compartilhados por todos os membros do grupo e que esse inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna e que funcionam bem o suficiente para serem
considerados validos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir, em relação a esses problemas.
TRANSMISSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Historias: O elemento que representa as narrativas baseadas em eventos que já
ocorreram na organização é conceituado como histórias e mitos. A diferença entre elas é que
as histórias são baseadas em fatos, enquanto que para os mitos os fatos não dão amparo à
narrativa. As histórias e os mitos podem ser descritos como as comunicações verbais,
repassadas aos participantes da organização, relatando fatos envolvendo a inovação.
Ritos: Atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar
o comportamento dos membros da organização, ou seja, são cerimônias que continuamente
reforçam normas e valores fundamentais. Beyer e Trice identificaram seis tipos de ritos:
Ritos de passagem: são os programas de ambientação, socialização ou integração;
Ritos de degradação: o processo de demissão ou substituição;
Ritos de confirmação (reforço): Reforçar a identidade social e seu poder de coesão;
Ritos de reprodução (renovação): atividades de desenvolvimento organizacional;
Ritos de negociação: processos de negociação coletiva ou administração de conflitos;
Ritos de integração: festas internas e/ou externas nas organizações.
Símbolos: Símbolos são objetos, ações, relacionamentos ou formações linguísticas que
se tornam ambíguas para uma multiplicidade de significados, evocam emoções e estimulam o
homem a agir. A construção de símbolos serve como um veículo para a concepção de grupos e
organizações.
Slogans: frases que expressão de forma sucinta valores organizacionais importantes.
Muitas empresas usam slogans ou dizeres para transmitir um significado especial para os
funcionários (“clientes em primeiro lugar”). A missão corporativa é um exemplo de declaração
pública que retrata os valores defendidos pela organização.
*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é aprendida por meio dos elementos
que constituem uma cultura organizacional:
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Artefatos e criações – se caracterizam como o nível mais superficial da cultura,
configurando as estruturas e processos organizacionais e as manifestações visíveis, que
incluem a linguagem, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, vestuários e as
cerimônias observadas.
Normas e valores – são as filosofias, estratégias e metas, ou seja, são as regras,
princípios, normas e valores éticos que direcionam o comportamento de um grupo,
seus objetivos e os meios utilizados para atingi-los.
Pressupostos básicos e premissas – esses refletem as crenças inconscientes e
inquestionáveis, que estão no nível mais profundo, sendo perceptíveis a partir de uma
investigação mais profunda da Cultura Organizacional. São os valores, as crenças,
percepções, sentimentos compartilhados pelos membros da organização e que dão
resultado positivo, repetindo-se e sendo aceitos, incorporando-se e consolidando-se no
nível do inconsciente e se transformando em um pressuposto básico.
CLASSIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura aberta (adaptativas) estimula os riscos, apoiadora, humanística, orientada para a
equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento.
Cultura fechada (não adaptativas) estruturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa e
voltada para a estabilidade.
CULTURA DOMINANTE, SUBCULTURA E CONTRACULTURA
Cultura dominante: Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organização. Quando falamos da cultura de uma organização, nos referimos à sua cultura
dominante. É essa visão macro da cultura que empresta à organização sua personalidade
distinta.
Subculturas: A subcultura soma os valores essenciais da cultura dominante e os valores de cada
subgrupo para ganhar forma no interior da organização. Tendem a ser desenvolvidas nas
grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns de
seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e
separação geográfica.
Contracultura12: Refere-se à cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla,
contestando seus padrões.
12
A Contracultura era um movimento político-cultural de caráter libertário que surgiu do confronto entre a cultura e a visão juvenil, indo contra alguns valores morais da cultura ocidental, que padronizados denotam o controle social institucionalizado e totalitário, tais como: maneira de pensar, comportamento sexual e social.
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CULTURA FORTE E CULTURA FRACA: Considera-se uma cultura forte aquela que tem maior'
impacto sobre o comportamento dos funcionários. Em uma cultura forte, os valores essenciais
da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu
comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta
definição, uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de
seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um
clima interno de autocontrole comportamental, do contrário se caracteriza uma
cultura fraca (ROBBINS, 2009).
11.1 – CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCEITO: Percepção seletiva que os colaboradores têm do ambiente da organização a
qual estão inseridos e que indica o grau de satisfação, insatisfação e indiferença que os mesmo
apresentam.
INFLUENCIA: É fortemente influenciado pela cultura; Pelos modelos de gestão; Visão,
metas, missão, políticas de recursos humanos e objetivos organizacionais.
INVESTIGAÇÃO: É possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima
organizacional.
Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade,
recompensa e etc.
Dimensão organizacional: natureza do trabalho, grau de identificação com o
produto/serviço e etc.
Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de
resistência a mudanças.
TIPOS
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima desumano, onde é dada excessiva importância à tecnologia;
Clima tenso: onde há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em
que os resultados podem levar a punições e/ou demissões;
Clima de tranquilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem
descuidar se de preceitos e do trabalho.
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12 – GESTÃO DE POR COMPETÊNCIAS
CONCEITO: É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas voltada para o
desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos colaboradores.
A gestão por competências não é um fim nela mesma, e sim um meio para que as
empresas consigam atingir seus objetivos. Dessa perspectiva, a implementação bem-
sucedida da gestão por competências envolve a integração vertical que assegura a
consistência entre competências e estratégia, e também o alinhamento horizontal que
mantém a harmonia das atividades de recursos humanos (BRANDÃO E BAHRY, p. 182,
2005).
OBJETIVO: Tem a proposta de compreender quais são as competências organizacionais
críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores internos ou realizar a captação no
mercado.
MAPEAMENTO O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto :
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização. Brandão e Bahry (2005) defendem que o
passo inicial desse processo consiste em identificar as competências (organizacionais e
profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da organização e o final do mapeamento,
buscar identificar as competências disponíveis na organização por meio da avaliação periódica de
desempenho.
A redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências está condicionada ao
mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia organizacional.
Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer uso de diversos métodos e
técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não
apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações
de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional (BRANDÃO E BAHRY, p. 179,
2005).
MACROETAPAS (certificação de competências)
Análise ou pesquisa Documental; Entrevistas; Grupos Focais (focus group); Questionários;
Escalas de avaliação; Técnicas Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas).
O questionário é talvez a técnica mais utilizada para mapear competências. A formatação
desse instrumento geralmente requer a aplicação prévia de uma ou mais técnicas –
análise documental, observação e entrevista –, com o objetivo de identificar elementos
para compor os seus itens (CARBONE et al., 2005).
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DEFININDO COMPETÊNCIA 13 É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS – Saber, :
HABILIDADES – Saber fazer e ATITUDES – Querer fazer, que são os diferencias de cada pessoa (capital intelectual) e tem reflexos em tudo que realiza. O fato de a pessoa deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não implica que a organização se beneficie diretamente dele, daí a necessidade da entrega14 (DUTRA, 2004).
- O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo
indivíduo, que lhe permite entender o mundo, ou seja, trata-se da dimensão do saber.
- A habilidade, por sua vez, está associada ao saber-fazer, ou seja, corresponde à capacidade
de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido e utilizá-lo em uma ação com
vista ao alcance de um propósito específico.
- A atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho. As três dimensões da competência estão interligadas e
são interdependentes.
CORRENTES:
EUA: Competência como um estoque de
qualificações (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho.
Europeu: Competência não a um conjunto de
qualificações do indivíduo, mas sim às
realizações da pessoa em determinado
contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou
realiza no trabalho.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
Essenciais15 (core competence) - Competências e atividades mais elevadas, no nível
corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Distintivas - Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores
de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Organizacionais - Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades
fins. São formadas a partir das individuais.
Individuais - São aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o
desenvolvimento das competências de suas áreas e, consequentemente, das competências
essenciais da organização.
13 Alguns estudiosos brasileiros acrescentam mais dois fatores para complementar o conceito de competências, são eles, os valores
e a entrega. Contudo, o modelo Americano de core competence, não adicionou essas duas variáveis ao conceito, uma vez que, eles
entendem que a competência é completa em sua essência. 14
Entrega compreende a capacidade de o indivíduo assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. 15
As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.
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CICLO DE RELEVÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS16
Emergentes (serão necessárias no futuro): Surgem com mudanças significativas que
ocorrem no mercado de trabalho.
Declinantes: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização
das atividades da organização.
Estáveis: São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo.
Transitórias: Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias
por um determinado momento e não fazem parte do negocio corporativo.
A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de
Gestão de Pessoas, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a
materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, orientando todos os
processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de
carreira, remuneração e benefícios, etc.
13 – GESTÃO DE CONFLITOS
TRANSIÇÃO DO CONCEITO17:
Visão tradicional – 1930-40: Essa abordagem parte da ideia que todo o conflito é ruim,
danoso, irracional, violento e que por isso deve ser evitado.
Visão relações humanas – 1940-70: O conflito para essa abordagem é uma consequência
natural e inevitável em qualquer grupo ou organização, não sendo necessariamente ruim,
podendo mesmo ter potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo.
Visão interacionista: Essa abordagem propõe não apenas que o conflito pode ser uma
força positiva, como defende abertamente a tese de que um mínimo de conflito é absolutamente
necessário para o desempenho eficaz do grupo.
TRÊS NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
Conflito percebido ou latente: Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há
oportunidades para interferência ou bloqueio.
16
Saturação de competência: significa que uma competência está ultrapassada sendo necessário a substituição por outra. 17 Fica evidente que dizer que todos os conflitos são bons ou ruins é ingênuo e inapropriado. O que torna um conflito bom ou ruim
é a sua natureza.
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Conflito experienciado ou velado: Ocorre quando as partes envolvidas se provocam
sentimento de hostilidade, raiva, medo e descredito, no entanto, não é manifestado
externamente e oculto.
Conflito manifesto ou aberto: Quando o conflito é manifestado sem nenhuma
dissimulação (disfarce).
ESTILOS PARA ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Evitação: Consiste na fuga do conflito é empregado quando não há chance de se ganhar (O
negócio é se fechar em copas18). O individuo ignora ou negligência os interesses de ambas as
partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso
de ação sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou outra parte.
Acomodação: Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas
maiores para frente (O negócio é ir levando com a barriga);
Competitivo: Consiste no comando autocrático, é empregado quando se faz necessário tomar
uma decisão rápida ou impopular (O negócio é ganhar). O indivíduo tenta alcançar os seus
objetivos sacrificando os objetivos dos adversários.
Compromisso: Ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os
envolvidos (O negócio é ter jogo de cintura);
Colaboração: É empregado numa situação ganha/ganha visto que todos os interesses podem ser
reunidos numa solução mais popular (O negócio é que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a solução encontrada).
CONSEQUÊNCIA DOS CONFLITOS
Funcional (Relativo às funções vitais): Formas construtivas de conflito. Os conflitos são
construtivos quando aumentam a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação,
encorajam o interesse e a curiosidade do grupo.
Disfuncional (que funciona incorretamente; que não funciona de forma normal): formas
destrutivas de conflito. Os conflitos são indesejáveis ou destrutivos quando existe um
descompasso na comunicação e ocorre uma redução da coesão do grupo.
18
“Fechar-se em copas” é a locução que o Houaiss registra, com duas acepções: “tornar-se silencioso, calado” e “tornar-se
aborrecido, zangado”. Esta última, ligada à ideia de ficar emburrado, e portanto amuado e silencioso, é menos usada.
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14 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Conceito Conjunto de ações que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações :
gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar
condições plenas de desenvolvimento humano ‘para’ e durante a realização do trabalho.
Oito fatores da QVT (Walton, 1973): 1- compensação justa e adequada; 2 - condições de
trabalho; 3 - uso e desenvolvimento das capacidades; 4 - chances de crescimento e segurança; 5 -
integração social na empresa; 6 - constitucionalismo; 7 - trabalho e espaço total de vida; 8 -
relevância social do trabalho.
Abordagens para QVT
Abordagem assistencialista (Clássica): Tem natureza compensatória do desgaste que os
colaboradores vivenciam com ênfase na produtividade. Exemplo: Ações para o bem estar,
físico e emocional (ginástica laboral, massagens e etc).
Abordagem contra-hegemônica: É um contrapondo a concepção assistencialista, pois
apresenta um viés preventivo, com base na ergonomia (estuda as condições de trabalho
ligadas à pessoa). Atua em três dimensões interdependentes: condições, organização e
relações sócioprofissionais. Nessa concepção, a QVT é concebida como uma tarefa de
todos na organização, devendo haver uma busca permanente pela harmonia e o bem-
estar.
Resultados
Organização
Força de trabalho saudável; Baixo absenteísmo e turnover;
Elevada eficiência nos serviços prestados;
Menor custo com licença saúde;
Imagem da Organização junto á opinião publica.
Colaborador
Elevada resistência ao estresse;
Maior estabilidade emocional;
Melhor ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal;
Equilíbrio entre o trabalho e o lazer;
Horários e condições de trabalho sensatos.
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15 – COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL (RELAÇÕES INTERPESSOAIS )
Conceito: Processo pelo qual a informação é trocada e entendida por duas ou mais pessoas,
normalmente com o intuito de motivar ou influenciar o comportamento e de adquirir um
entendimento comum a respeito de um assunto ou de uma situação.
Processo de comunicação: As mensagens passam por uma fonte (emissor) para um
receptor. A mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida por meio
de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor.
Elementos do processo de comunicação:
Emissor (codifica): É a fonte que transmite a mensagem ao receptor.
Receptor (decodifica): É quem recebe (destino) a mensagem transmitida pelo emissor e
decodifica-a e/ou interpreta-a.
Canal: É o meio que o emissor utiliza para transmitir a mensagem.
Mensagem: É o objeto da comunicação, formado por sinais que podem pertencer ou não a
um código linguístico. Informação - é o conteúdo da mensagem, o que ela carrega.
Ruído: É o que causa interferência na transmissão da mensagem, podendo levar a perda
de informação no processo de comunicação.
Ambiente: Local (lugar) onde ocorre a troca de informações. Já foi chamado de universo.
Feedback (Retroação) retorno pontual de todo o processo comunicativo. É o momento de
verificar se a mensagem enviada foi entendida da melhor forma pelo receptor
(consonância/concordância), ou seja, se a mensagem entendida foi à mesma enviada.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
- INTERPESSOAL19
Comunicação interpessoal – VERBAL: É o modo de comunicação mais familiar e
frequentemente mais usado. Refere-se a esforços de comunicação tais como dar instruções a um
colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por
diante.
Comunicação interpessoal – ESCRITA: A comunicação escrita engloba memorandos,
cartas, e-mails, transmissões de fax, jornais internos, informativos em murais e qualquer outro
meio que use a linguagem escrita para comunicar as informações.
Comunicação interpessoal – SIMBÓLICA: Designa um elemento representativo que está
(realidade visível) em lugar de algo (realidade invisível) que tanto pode ser um objeto como um
conceito ou ideia, determinada quantidade ou qualidade.
19
Paralinguística – CASADO (2002), afirma que tanto na vida pessoal como na organizacional, existem quatro formas de
comunicação: verbal, não-verbal, simbólica e paralinguística: Sendo essa ultima definida pelo o tom da voz, o ritmo com que se fala e as “pausas cheias” são exemplos de comunicação paralinguística e conferem sentido especial à comunicação.
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Comunicação interpessoal – NÃO VERBAL: Refere-se à transmissão de uma mensagem por
algum meio diverso da fala e da escrita. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso
corpo e os nossos gestos para transmitir certas mensagens.
- ORGANIZACIONAL
Canais Formais: Os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais para o envio
de informações dentro e fora da organização, isto é, permite que as informações circulem pela
cadeia de comando da organização segundo os fluxos indicados no organograma.
Canais Informais (rede de rumores): Refere-se a comunicação não-oficial que
complementa os canais formais. Esse canal não se apresenta de maneira tão visível quanto a
formal. Ela está inserida em outros tipos de estrutura que não considera a hierarquia da
organização. Ex: "rádio-peão, rádio-corredor ou rádio-mexerico". Em geral propagam rumores,
boatos e outras notícias alarmantes.
Comunicação eletrônica (e-mail, inter e intranet, MI e videoconferência)
FLUXOS (DIREÇÃO) DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Comunicação Vertical (descendente e ascendente): O processo de comunicação
descendente se dá quando os níveis hierárquicos superiores enviam informações e mensagens
para os níveis hierárquicos inferiores da empresa. Já a comunicação ascendente é quando os
níveis hierárquicos inferiores enviam mensagens e informações para os níveis hierárquicos
superiores de uma organização.
Comunicação Horizontal ou Lateral: Ocorre entre pessoas do mesmo nível hierárquico,
Essa comunicação pode ainda acontecer entre os colaboradores de um mesmo departamento
(intradepartamental) ou pode acontecer também entre os colaboradores de diferentes
departamentos (interdepartamental).
Comunicação Diagonal: E quando ocorre uma troca de informações entre uma chefia
funcional e elementos de outro grupo de trabalho quando ela exerce autoridade funcional. Visa o
fluxo de informação entre especialistas de diferentes áreas funcionais em diferentes níveis de
gestão.
Fluxo transversal ou longitudinal – Se dá em todas as direções, fazendo-se presente nos
fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das estruturas ou da
arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizações orgânicas e flexíveis que
permitem uma gestão mais participativa e integrada, criam condições para que as pessoas passem
a intervir em diferentes áreas e com elas interagir.
Fluxo circular – Abarca todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais. Surge e se
desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efetividade no trabalho.
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BARREIRA OU RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: Barreiras são os problemas que
interferem na comunicação e a dificultam. São "ruídos" que prejudicam a eficácia comunicativa. As
barreiras gerais ou comuns podem ser de natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.
BARREIRAS GERAIS
As barreiras mecânicas ou físicas estão relacionadas com os aparelhos de transmissão,
como o barulho, ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo
impedir que a comunicação ocorra.
As barreiras fisiológicas dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação dos
órgãos vitais da fala. A surdez, a gagueira e não articulação fonética.
As barreiras semânticas são as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não
comum ao receptor ou a grupos visados. São as limitações ou distorções decorrentes dos
símbolos por meio dos quais a comunicação é feita.
As barreiras psicológicas são os preconceitos e estereótipos que fazem com que a
comunicação fique prejudicada. Estão relacionadas com atitudes, crenças, valores e a
cultura das pessoas.
Barreiras pessoais: são as interferências que decorrem das limitações, emoções e valores
humanos de cada pessoa. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as
comunicações com ouras pessoas.
BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO
Filtragem: Se refere à manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de
maneira mais favorável pelo receptor. Manipulação da informação por parte do emissor, para ficar
bem visto pelo receptor.
Sobrecarga de informação essa barreira acontece quando a quantidade de informações
excede nossa capacidade de processamento.
Emoções: Faz referência à maneira como o receptor se sente no momento em que recebe
a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la.
Linguagem: A idade, educação e histórico cultural são três variáveis mais comuns que
podem influenciar a linguagem usada por uma pessoa.
Medo da comunicação: (ansiedade) refere-se à tensão ou ansiedade, sem motivo
aparente, que as pessoas têm em relação à comunicação oral ou escrita.
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16 – DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA – COACHING20
Orientação profissional: o termo orientação profissional ou orientação vocacional
relaciona-se a um processo de ajuda cujo objetivo principal é facilitar a reflexão do jovem em
momentos de indecisão na escolha de sua carreira.
Mentoring: Consiste em um relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um
mais velho e experiente (mentor), o qual atua como patrocinador e treinador do mentorado,
oferecendo-lhe proteção e trabalhos desafiadores que facilitem sua visibilidade, preparando-o
para avanços na carreira. Um mentor é aquele que oferece conhecimento, insight, perspectiva ou
sabedoria, que serão especialmente proveitosos para outra pessoa. Ou seja, o mentor pode ser
entendido como alguém especializado em determinada área de atuação, o qual busca repassar
seus conhecimentos e experiência a outro menos experiente.
Coaching: O termo tem sua origem no mundo dos esportes e indica o papel de professor,
treinador, preparador, técnico. É o papel que você assume quando se compromete a apoiar
alguém a atingir determinado resultado.
Obs: No entanto, identificar o coach, simplesmente, como um treinador pode
ser um equívoco, pois o processo de coaching não se reduz a um mero
treinamento, caracterizado, muitas vezes, pela repetição exaustiva e mecânica
de um exercício, jogada, movimento, ou ação. O trabalho do coach deve ter
como objetivo liberar o potencial existente dentro de uma pessoa para que ela
maximize seu desempenho.
Coaching individual: É uma contínua relação de parceria que visa apoiar o cliente na busca
de resultados benéficos para sua vida pessoal e profissional, por meio do qual o mesmo
amplia sua capacidade de aprender e aprimora sua performance e sua qualidade de vida.
Nesse enfoque, o papel do coach é estimular a pessoa para que seu potencial aflore. Ou
seja, é mais ajudá-la a aprender em vez de simplesmente, treiná-la ou ensiná-la. É
estimulá-la para a descoberta de novas trilhas, de forma espontânea e natural.
Coaching para equipes (Team Coaching): é mais comumente aplicado no âmbito
corporativo, pois visa o desenvolvimento do conjunto, em direção a um único objetivo para
a realização de determinado projeto. O intuito é aprimorar as habilidades, competências e
oportunidades de melhoria individuais, com a finalidade de fortalecer a equipe como um
todo, preparando-os para que, juntos, sejam um time de alta performance. O processo de
coaching de equipe aproveita ao máximo o talento de todos os colaboradores envolvidos.
Dessa maneira, o crescimento da corporação se torna amplo e uniformizado, com
metodologia focada em metas bem definidas.
20
SILVA, C. R. E. Orientação Profissional, mentoring, coaching e counseling: algumas singularidades e similaridades em
práticas. Rev. bras. orientac. prof, São Paulo, v. 11, n. 2, p. 299-309, dez. 2010 .
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Coaching em grupo (Group Coaching): é um método mais voltado para o desenvolvimento
coletivo com ênfase nas questões individuais. Os participantes compartilham de interesse
comum visando maiores resultados pessoais e profissionais através do Coaching, no
entanto, cada um possui objetivos específicos e particulares. Utilizam do mesmo método,
mas não necessariamente estão focados na mesma direção. O processo de Coaching em
Grupo é realizado de forma similar ao processo individual, com a grande vantagem de que
os participantes agregam um aprendizado amplamente maximizado, devido à troca de
experiências entre eles.
Counseling: O termo counseling é mais comumente utilizado na área clínica, no sentido de
aconselhamento médico ou psicológico, embora, atualmente, o termo “aconselhamento” venha
sendo utilizado de forma similar ao de mentoring ou coaching. Existem dois tipos de counseling: o
aconselhamento de carreira, cujo foco centra-se no planejamento estratégico da carreira e o
counseling emocional, que deve ser conduzido por um psicoterapeuta.
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QUESTÕES DE GESTÃO DE PESSOAS
ABIN/18 - QUESTÃO 1 - Do ponto de vista de
gestão de pessoas, os empregados vinculados à
organização compõem o patrimônio físico da
organização.
FUB/15 - QUESTÃO 2 - A diversidade inclui a
todos e não pode ser considerada apenas como
definição de raça ou gênero. O conceito é mais
amplo e abrange idade, história pessoal e
corporativa, formação educacional, função e
personalidade.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 3 - Nas organizações, a
gestão de pessoas direcionada às questões da
diversidade representa um desafio para os
administradores devido ao fato de eles terem de
administrar diferentes culturas, sexualidades,
espiritualidades, linguagens e idades.
FUB/15 – QUESTÃO 4 – Em uma organização, as
pessoas participam da vida organizacional em
diferentes níveis hierárquicos e são consideradas
o único ativo vivo e dinâmico, uma vez que
apenas os recursos humanos têm a capacidade
de aprender e mobilizar os demais recursos
organizacionais em prol do alcance dos objetivos
estratégicos.
FUNPREST/16 - QUESTÃO 5 – As atuais
abordagens na área de gestão de pessoas
compreendem o indivíduo como um ser
complexo com diversas necessidades ligadas ao
ego, como o desenvolvimento pessoal, a
autorrealização e a autonomia de pensamento.
DPU/16 - QUESTÃO 6 – A percepção de que os
indivíduos são investimentos e fonte de valor e a
gestão de pessoas como parceiras estratégicas
das organizações são exemplos de premissas da
visão tradicional ainda presentes na área de
gestão de pessoas.
STM/18 – QUESTÃO 7 – A gestão estratégica de
pessoas visa alinhar as estratégias e práticas da
gestão de pessoas aos desafios organizacionais
para garantir a viabilidade e a sustentação de
vantagem competitiva.
STM/18 – QUESTÃO 8 – Além do alinhamento
entre as políticas e práticas de gestão de
pessoas, a estratégia e a estrutura da
organização, também deverão ser considerados
aspectos do ambiente institucional, político,
cultural e econômico no qual o órgão se insere.
TCE-SC/16 – QUESTÃO 9 – Em uma situação de
equilíbrio organizacional, a organização
caracteriza-se como um sistema ao qual seus
participantes concedem contribuições enquanto
recebem incentivos proporcionais aos seus
esforços de contribuição.
SEE-DF/17 – QUESTÃO 10 – O equilíbrio
organizacional de uma instituição pública é
mensurado pela efetividade dos resultados
alcançados em relação as metas estabelecidas
pelo respectivo órgão controlador.
GABARITO – GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES DE AGREGAR
FUNPREST/16 - QUESTÃO 1 – O recrutamento
consiste na procura e na atração de candidatos
para uma determinada função. Já a seleção
consiste na escolha do candidato que ocupará o
cargo disponível. Tanto o recrutamento quanto a
seleção fazem parte de um processo maior, que
é suprir e prover a organização de talentos e
competências necessárias.
ABIN/18 - QUESTÃO 2 – Uma desvantagem do
recrutamento interno é o conhecimento prévio
dos perfis profissionais dos candidatos, que pode
induzir à seleção por afinidades.
1 – E 2 – C 3 – C 4 – C 5 - C
6 – E 7 – C 8 – C 9 – C 10 – E
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STM/18 – QUESTÃO 3 - o processo de seleção
interna para ocupação de postos gerenciais no
órgão deverá privilegiar a participação em ações
de capacitação, sem as quais não se pode atestar
que os candidatos possuem os repertórios
necessários ao exercício das funções de gestão
determinadas.
STM/18 – QUESTÃO 4 - O recrutamento externo
privilegia os atuais funcionários de uma
organização que pretendem mudar de área de
trabalho ou ocupação, processo que geralmente
ocorre quando um funcionário da sede opta por
trabalhar em uma organização subsidiária.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 5 - O recrutamento
externo em um órgão público é sempre mais
vantajoso que o recrutamento interno porque
propicia a aquisição de novas experiências e o
enriquecimento dos recursos humanos
existentes.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 6 - Do ponto de vista de
aplicação, as organizações devem recorrer ao
recrutamento externo, uma vez que o mercado
de recursos humanos dispõe de candidatos mais
capacitados para atuarem nas empresas.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 7 – A introdução de
novos profissionais nas organizações é
entendida como uma desvantagem do processo
de recrutamento externo, uma vez que novos
contratados tendem a desestabilizar culturas
organizacionais consolidadas.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – Os objetivos do
processo de recrutamento incluem atrair
candidatos qualificados para uma organização.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – O recrutamento
interno motiva os funcionários porque estimula
o autodesenvolvimento deles e lhes propicia
diferentes oportunidades de aperfeiçoamento.
ABIN/18 - QUESTÃO 10 – O recrutamento
interno deve ocorrer após a busca malsucedida
de novos talentos no mercado, com vistas a
reforçar o valor da promoção.
ABIN/18 - QUESTÃO 11 – Durante um processo
de seleção, a análise de aspectos relativos às
entregas de produtos ou serviços por um
candidato é uma forma de avaliar as
competências por ele apresentadas.
ABIN/18 - QUESTÃO 12 – Observar os
comportamentos requeridos de um candidato
por meio de uma atividade interativa consiste
em uma técnica vivencial de seleção.
ABIN/18 - QUESTÃO 13 – O método de
entrevista é o mais viável para analisar cargos de
alto nível por ser mais abrangente, econômico e
realizado de maneira conjunta.
GABARITO – QUESTÕES DE AGREGAR
QUESTÕES DE APLICAR
STJ/12 - QUESTÃO 1 – Uma das principais críticas
à avaliação de desempenho é o fato de esta
ocorrer em dia determinado, apenas uma vez
por ano.
ABIN/18 - QUESTÃO 2 - A identificação de
lacunas de competências dos servidores para
fins de treinamento deve ser realizada de
maneira independente da avaliação de
desempenho, para evitar desvio de finalidade.
DPF/14 - QUESTÃO 3 - O método das escalas
gráficas, por ser complexo, demandar
planejamento demorado e cuidadoso e exigir o
auxílio de especialistas, apresenta a
desvantagem do custo operacional elevado.
1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 - E
6 – E 7 – E 8 – C 9 – C 10 – E
11 – C 12 – C 13 – E
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FUB/14 - QUESTÃO 4 - Critérios contaminados de
desempenho são observados nas situações em
que as medidas utilizadas para aferir a
produtividade de uma pessoa não avaliam o
desempenho real alcançado por ela em um dado
período de tempo.
FUB/14 - QUESTÃO 5 - A deficiência dos critérios
e a perda da confiabilidade da avaliação podem
ser observadas quando as pessoas são avaliadas
em mais responsabilidades do que aquelas
previstas em seus escopos de trabalho.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 6 – Na avaliação por
objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral,
definir as metas que serão consideradas para
fins de mensuração do rendimento de seus
subordinados em determinado período de
tempo.
TCE-PA/16 - QUESTÃO 7 – Entre os fatores que
causam o fracasso de uma gestão de
desempenho incluem-se a discussão
permanente de ideias, a falta de
acompanhamento do programa e os erros de
avaliação.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 –O efeito de halo, que
se refere à média para todos, e o efeito de
tendência central, que diz respeito à
generalização, estão incluídos entre os principais
erros de avaliação.
MI/13 - QUESTÃO 9 - Descrever um cargo
significa relacionar o que o seu ocupante faz, a
maneira como faz, sob quais condições e por
que faz. Analisar cargos significa detalhar o que
o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para
desempenhá-lo.
TRE-GO/15 – QUESTÃO 10 – A descrição dos
cargos de uma empresa deve enfocar os
requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado
o que o ocupante do cargo sabe
verdadeiramente fazer.
ABIN/18 – QUESTÃO 11 – É classificado como
método dos incidentes críticos aquele em que o
avaliado, obrigatoriamente, tem de selecionar
duas opções entre quatro existentes em um
bloco de perguntas.
ABIN/18 – QUESTÃO 12 – Os métodos de
avaliação de desempenho nas instituições
públicas têm por finalidade instituir critérios
impositivos e avaliativos em relação ao
comportamento dos servidores.
ABIN/18 – QUESTÃO 13 – O estabelecimento de
objetivos de desempenho entre superiores e
subordinados de maneira democrática,
participativa e mobilizadora é característico da
administração por objetivos.
ABIN/18 – QUESTÃO 14 – Na avaliação de
desempenho 360º, a avaliação de colegas e
pares é um aspecto favorável por promover a
imparcialidade nos resultados de desempenho
do avaliado.
ABIN/18 – QUESTÃO 15 – Identificar capacidades
humanas instaladas e definir necessidades de
capacitação em decorrência dos resultados da
avaliação de desempenho são medidas benéficas
para uma organização.
GABARITO – QUESTÕES DE APLICAR
QUESTÕES DE DESENVOLVER
STF/13 - QUESTÃO 1 - Se os custos de um
programa de desenvolvimento de pessoas
superarem os benefícios trazidos pelo programa
à organização, não ocorrerá o retorno do
investimento no treinamento.
1 – C 2 – E 3 – E 4 – C 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
11 – E 12 – E 13 – C 14 – E 15 – C
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DPF/14 - QUESTÃO 2 - Concluídas as ações de
treinamento e desenvolvimento, recomenda-se
realizar avaliações de reação, aprendizado,
comportamento e resultados para se identificar
a efetividade das referidas ações.
FUB/15 – QUESTÃO 3 - Durante a execução de
programas de treinamento nas organizações,
devem ser apresentados os objetivos
instrucionais e de aprendizagem, que nortearão
a motivação dos treinandos, desde a definição
de metas de aprendizagem até a modelagem de
comportamentos no trabalho.
FUB/15 – QUESTÃO 4 - A análise organizacional
para fins de levantamento de necessidades de
treinamento de pessoal na organização avalia a
eficácia da organização e o seu sucesso em
alcançar objetivos, com o propósito de
determinar quais habilidades, conhecimentos,
experiências e comportamentos são apropriados
para a realização do trabalho e a consecução de
desempenhos de excelência.
STJ/15 – QUESTÃO 5 – Entre os resultados
imediatos gerados por uma ação, a reação é a
que demonstra o grau de utilidade e o nível de
dificuldade do curso, bem como o grau de
satisfação de seus participantes.
TELEBRÁS/15 - QUESTÃO 6 – No processo de
elaboração de treinamentos, a primeira etapa é
a avaliação da ação, a qual representa o
levantamento e a análise de necessidades e
oferece subsídio à próxima etapa, que será a
execução do treinamento.
TCE-PA/16 - QUESTÃO 7 – O treinamento pode
ser considerado uma ação intencional e
planejada para aquisição e modificação do
desempenho no trabalho.
TCE-PA/16 - QUESTÃO 8 – Nas organizações,
ações de treinamento, desenvolvimento e
educação devem estar em contínua mudança, a
fim de atender às demandas de diferentes
contextos e modelos de administração.
TCE-PA/16 - QUESTÃO 9 – Na avaliação de
treinamento embasada nos critérios, ou níveis,
reação, aprendizado, comportamento e
resultados, cada um desses critérios/níveis é
indicador do sucesso no treinamento, não se
podendo afirmar que haja correlação entre eles.
TCE-SC/16 - QUESTÃO 10 – Nos órgãos públicos,
o processo de desenvolvimento de pessoas por
meio de treinamento é dispensável, uma vez que
a aprovação do candidato em seleção por
concurso público comprova que ele já possui as
habilidades e competências exigidas para o
exercício do cargo para o qual foi aprovado.
ABIN/18 – QUESTÃO 11 – Para fins de
treinamento, entre as competências de maior
importância devem ser priorizadas aquelas que
forem de maior domínio pelos servidores em
relação às de que eles tiverem menor domínio.
ABIN/18 – QUESTÃO 12 – Treinamentos para
desenvolvimento de habilidades são suficientes
para servidores que possuam alto conhecimento
dos assuntos da sua área de atuação, mas cuja
avaliação não evidencie bons comportamentos
nesse sentido.
ABIN/18 – QUESTÃO 13 – Comportamentos
requeridos de um servidor que não são
observados nas rotinas diárias podem ser
desenvolvidos por meio de um treinamento
focado em competências.
ABIN/18 – QUESTÃO 14 – Os treinamentos com
foco em competências são inadequados para
cumprir os objetivos estratégicos de uma
organização.
GABARITO – QUESTÕES DE DESENVOLVER
1 – C 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – C 9 – C 10 – E
11 – E 12 – E 13 – C 14 – E
SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA – STJ
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QUESTÕES DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
TRT17º/14 - QUESTÃO 1 - As UCs objetivam o
desenvolvimento de habilidades individuais e
não de competências críticas do negócio.
TCDF/14 - QUESTÃO 2 - A educação corporativa
é um processo direcionado que visa capacitar o
funcionário para o desenvolvimento de uma
atividade ou trabalho específico e acontece em
quatro etapas: levantamento das necessidades;
planejamento do programa de desenvolvimento;
implementação; execução e avaliação.
TRT17º/14 - QUESTÃO 3 - O fortalecimento da
cultura corporativa e do conhecimento coletivo,
privilegiando-se o aprendizado organizacional,
constitui um pressuposto da EC e das UCs.
STJ/15 - QUESTÃO 4 - O conceito de educação
corporativa surgiu em decorrência de estudos
realizados em parcerias estabelecidas entre
universidades e o Ministério da Educação, ao
elaborarem políticas públicas para a formação
do trabalhador em um processo de
aprendizagem contínua.
STJ/15 - QUESTÃO 5 - A universidade corporativa
tem como proposta contribuir,
academicamente, com uma renovação teórica
no universo econômico.
DPU/16 – QUESTÃO 6 - As universidades
corporativas buscam oferecer aos colaboradores
— funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade — o conhecimento e as
competências técnicas e comportamentais
necessárias para o alcance dos objetivos
estratégicos das organizações.
DPU/16 – QUESTÃO 7 – Um dos princípios da
educação de adultos é utilizar a experiência e a
vivência do aluno como recurso à aprendizagem.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – O foco das
universidades corporativas no que se refere à
capacitação de pessoas é aprimorar a educação
formal visando preparar profissionais
especializados para ocuparem cargos ou
funções.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – As organizações de
aprendizagem são aquelas que estimulam a
aprendizagem da organização e o conhecimento
organizacional; este último é criado mediante a
departamentalização das ações e a socialização
do conhecimento explícito.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 10 – Diferentemente dos
tradicionais centros de treinamento e
desenvolvimento, as universidades corporativas
priorizam o aprendizado individual e a utilização
de espaços presenciais em vez dos virtuais.
ABIN/18 – QUESTÃO 11 – A educação
corporativa norteia o plano de formação das
organizações em longo prazo.
ABIN/18 – QUESTÃO 12 – O objetivo da
educação corporativa consiste em formar
profissionais para atuar em diferentes
organizações.
ABIN/18 – QUESTÃO 13 – A educação
corporativa é um sistema de desenvolvimento
de pessoas que contribui para o aumento da
produtividade na organização.
ABIN/18 – QUESTÃO 14 – Na abordagem
sistêmica, a educação corporativa é uma
estratégia primordial para avaliar os meios
utilizados para o alcance dos objetivos da
empresa.
ABIN/18 – QUESTÃO 15 – A educação
corporativa parte do pressuposto de que são
apenas as características do cargo a exercer que
definem a metodologia a ser adotada no sistema
de recrutamento e alocação de pessoas nas
organizações.
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GABARITO – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
QUESTÕES DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DEPEN/15 - QUESTÃO 1 - Em função de suas
peculiaridades, a EaD pode ser ofertada nos
seguintes níveis e modalidades educacionais:
educação básica, de jovens e adultos, especial,
profissional e superior.
STJ/15 - QUESTÃO 2 - Blended learning é uma
modalidade de ensino que combina a
aprendizagem face a face com a aprendizagem
mediada pela Internet. Adoção dessa
modalidade de aprendizagem requer o
redesenho de cursos e a redução do tempo
gasto em sala de aula. Tais cursos não eliminam
completamente a sala de aula, apenas reduzem
a sua ocorrência.
DEPEN/15 - QUESTÃO 3 - As aulas em ambientes
virtuais de aprendizagem apresentam como
limitação a impossibilidade de se criar ambientes
de colaboração, de cooperação e de relações de
afeto, uma vez que a Internet estabelece um
distanciamento físico entre as pessoas.
STJ/15 - QUESTÃO 4 - O ensino a distância, como
opção de aperfeiçoamento educacional, surgiu
com o uso de equipamentos tecnológicos, como
o computador e a Internet.
DPU/16 – QUESTÃO 5 - A teleaula, uma
metodologia de comunicação em massa, facilita
a interação síncrona entre os participantes bem
como possibilita a comunicação e a
interatividade entre docentes, tutores e
aprendizes, por meio de som, imagem, vídeo,
dados ou via chat.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 6 – O perfil do aluno da
EAD é previsível, uma vez que as pessoas que
buscam essa modalidade de ensino possuem
fácil acesso aos meios tecnológicos e estão
preparadas para lidar com tecnologias de
informação e comunicação (TIC), o que facilita a
ação dos profissionais que trabalham com a EAD.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 7 – Os portais e-learning
auxiliam no treinamento e na catalogação do
capital intelectual de uma empresa porque, além
de constituírem um ambiente favorável ao
ensino, conferem ao usuário a possibilidade de
personalização/interação do/com o ambiente de
aprendizado, de desenvolvimento do conteúdo,
de revisão didática e, até mesmo, de melhoria da
interface.
STF/13 - QUESTÃO 8 - Uma organização que
pretende ter sucesso na implantação de um
modelo de educação a distância para seus
colaboradores deve centrar o processo
educacional nos professores e considerar o uso
de novas tecnologias como geradoras de novos
conhecimentos.
STF/13 - QUESTÃO 9 - Uma organização que
pretende ter sucesso na implantação de um
modelo de educação a distância para seus
colaboradores deve centrar o processo
educacional nos professores e considerar o uso
de novas tecnologias como geradoras de novos
conhecimentos.
DEPEN/15 - QUESTÃO 10 - Os diplomas e
certificados de cursos realizados a distância
deverão ser validados em instituições que
ofereçam os mesmos cursos presencialmente a
fim de serem reconhecidos em todo o território
nacional.
STM/18 – QUESTÃO 11 – Embora inovador e
flexível, o ensino a distância não tem sido usado
para a contínua formação de servidores
públicos, uma vez que toda comunicação oficial
se norteia pelo princípio da formalidade.
1 – E 2 – E 3 – C 4 – E 5 – E
6 – C 7 – C 8 – E 9 – E 10 – E
11 – E 12 – E 13 – C 14 – C 15 – E
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ABIN/18 – QUESTÃO 12 – A educação a distância
(ou virtual) caracteriza-se por ser um método de
ensino e aprendizado desprovido de momentos
presenciais.
ABIN/18 – QUESTÃO 13 – Ambientes de
aprendizagem interativa buscam promover a
colaboração entre estudantes, professores,
cientistas e educadores, funcionando, entre
outras coisas, como fontes de informação, como
ferramentas cognitivas e de colaboração, de
apoio contextual e social.
ABIN/18 – QUESTÃO 14 – A prática da EaD tem
sido concretamente uma prática educativa, ou
seja, de interação pedagógica, cujos objetivos,
conteúdos e resultados se identificam com
aqueles que constituem, nos diversos tempos e
espaços, a educação como projeto e processo
humanos, histórica e politicamente definidos na
cultura das diferentes sociedades.
ABIN/18 – QUESTÃO 15 – O uso de tecnologias é
imprescindível para proporcionar aos estudantes
a oportunidade de interagir e trabalhar juntos
em problemas e projetos significativos.
ABIN/18 – QUESTÃO 16 – A EaD é considerada
um sistema tecnológico de comunicação
unidirecional para massas.
ABIN/18 – QUESTÃO 17 – A EaD é considerada
um modelo pedagógico.
ABIN/18 – QUESTÃO 18 – A EaD é considerada
uma prática educativa mediatizada.
ABIN/18 – QUESTÃO 19 – A EaD é considerada
um sistema de comunicação bidirecional.
ABIN/18 – QUESTÃO 20 – A EaD é considerada
um recurso de instrução.
GABARITO – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
QUESTÕES LIDERANÇA
DEPEN/15 - QUESTÃO 1 - Liderança é a
capacidade de uma pessoa, designada para um
cargo de direção na organização, influenciar
outra para alcançar metas e objetivos.
STM/18 – QUESTÃO 2 – Abordagens teóricas de
liderança que se baseiam em traços de
personalidade têm a ver com as características
de personalidade dos liderados que podem ser
usadas para melhorar o clima organizacional.
DPF/14 - QUESTÃO 3 - Nas organizações, o líder
define-se pela autoridade que lhe é delegada.
DPF/14 - QUESTÃO 4 - O líder que busca criar
uma cultura favorável ao sucesso da organização
e encontrar caminhos para a realização de metas
demonstra comportamento orientado para a
macroliderança e a visão de futuro.
ANATEL/14 - QUESTÃO 5 - A teoria dos traços,
que se baseia nas características pessoais do
líder, possui elevado impacto nos estudos
recentes acerca de liderança e está incluída nas
teorias contingenciais.
ANATEL/14 - QUESTÃO 6 - Entre os principais
estilos de liderança observados nas
organizações, incluem-seo estilo voltado para as
tarefas, em que o líder se preocupa em
estruturar o seu papel e o de seus subordinados,
designando os empregados para a realização de
tarefas, objetivos e metas organizacionais; o
estilo voltado para relacionamentos, em que
predominam relações com base na confiança
mútua e na amizade com os subordinados; e o
estilo voltado para a situação, o qual se baseia
nas características do líder e do contexto à sua
volta.
1 – C 2 – C 3 – E 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – E 10 – E
11 – E 12 – E 13 – C 14 – C 15 – E
16 – E 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C
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FUB/15 - QUESTÃO 7 - A liderança Laissez-Faire é
eficaz quando os subordinados não são dotados
de capacidade de auto-organização, gerando
desempenho nas tarefas satisfatórias.
DPU/16 – QUESTÃO 8 - Segundo as abordagens
de traços e competências de liderança, a
presença de comportamentos orientados ao
trabalho e ao relacionamento interpessoal no
modo de agir do líder favorece eficazmente o
alcance dos resultados de equipes e
organizações.
ABIN/18 – QUESTÃO 9 - A emergência do líder
no ambiente organizacional não se vincula às
qualidades pessoais, mas ao seu ajustamento às
normas ali constituídas ao longo do tempo,
razão por que os treinamentos de liderança são
ineficazes.
FUNPRESP-JUD/16 – QUESTÃO 10 – A
autoliderança é um conceito inaplicável, visto
que é preciso pelo menos dois indivíduos para se
estabelecer o processo de liderança.
GABARITO – LIDERANÇA
QUESTÕES CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
ABIN/18 – QUESTÃO 1 - Por ser considerada um
fenômeno perceptual esporádico e
compartilhado pelos indivíduos da organização,
a pesquisa de clima organizacional deverá ser
aplicada periodicamente em todos os servidores.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 2 - A cultura
organizacional é formada por hábitos, crenças,
valores, tradições e normas não escritas da
organização.
FUB/14 - QUESTÃO 3 - A cultura organizacional
amorfa caracteriza as organizações que
apresentam valores culturais e normas
altamente cristalizados nos comportamentos,
nos hábitos e nos procedimentos profissionais.
ICMBIO/14 - QUESTÃO 4 - Uma organização que
busque fundamentar-se em bons sentimentos e
construir relações amistosas entre os
empregados adota o rito de renovação cultural.
ANATEL/14 - QUESTÃO 5 - Empresas que
possuem culturas organizacionais fortes
costumam ter baixos índices de rotatividade,
uma vez que elas são catalisadoras de mudanças
e criam ambientes propícios à diversidade.
Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições
são facilitadas quando envolvem empresas de
cultura forte, pois, em geral, seus integrantes se
mostram abertos a símbolos, práticas e rituais
novos.
ANATEL/14 - QUESTÃO 6 - Uma cultura
organizacional focada na espiritualidade
estimula práticas religiosas no ambiente de
trabalho como forma de integrar valores
pessoais e espirituais com valores profissionais.
ANATEL/14 - QUESTÃO 7 - A abordagem da
cultura organizacional proposta por
GeertHofstede faz analogia às camadas da
cebola ao representar os níveis em que a cultura
se manifesta, de modo a descrever, da camada
mais externa para o interior, os símbolos, os
heróis, os rituais, os valores e, por fim, as
práticas que permeiam todas as camadas.
FUB/15 – QUESTÃO 8 - O nível de favorabilidade
do clima organizacional pode ser avaliado com
base em taxa de turnover e de absenteísmo, em
resultados de avaliações de desempenho e em
tipos de queixas no serviço médico.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – As práticas de
socialização possibilitam a adaptação de novos
funcionários à cultura organizacional dominante.
Como exemplo de práticas socializadoras,
podem ser citadas as individuais, as seriadas, as
aleatórias, as formais e as informais.
1 – E 2 – E 3 – E 4 – C 5 – E
6 – C 7 – E 8 – E 9 – E 10 – E
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ABIN/18 – QUESTÃO 10 – Clima organizacional
relaciona-se à percepção de funcionários da
organização sobre o sistema de punição por ela
imposto para coibir práticas de corrupção e má
gestão.
GABARITO – CULTURA E CLIMA
QUESTÕES DE GESTÃO DE CONFLITOS E
COMUNICAÇÂO
FUNPREST/16 – QUESTÃO 1 - A coerência entre
o discurso e as atitudes do líder tende a
promover o fortalecimento do processo de
comunicação.
FUB/14 - QUESTÃO 2 - O conflito
intraorganizacional ocorre quando várias
unidades organizacionais estão descontentes
com o modo de atuação de uma unidade
específica.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 3 - O chefe de um setor
que adota o estilo de administração de conflito
denominado colaboração, ao gerenciar um
conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar
que tal conflito desapareça, ou então usará o
sigilo para evitar a confrontação.
ANATEL/14 - QUESTÃO 4 - Na gestão tradicional
de pessoas, os conflitos entre empregados e
organizações constituem oportunidades de
fortalecimento das relações interpessoais entre
ambas as partes.
ABIN/18 – QUESTÃO 5 - A comunicação
inadequada inclui falta de empatia, pouco tempo
para ouvir e recusa em considerar detalhes do
ponto de vista apresentado pelo outro, que,
ainda que não seja inicialmente claro, pode
conter elementos relevantes para o ponto em
discussão.
FUB/15 - QUESTÃO 6 - A natureza de um conflito
pode originar-se de três fontes:
comportamental, estrutural e externa.
FUB/15 - QUESTÃO 7 - O estilo certo de gerir
conflitos consiste na busca do consenso e no
convencimento das partes quanto à realidade
envolvida.
ABIN/18 – QUESTÃO 8 - As relações
interpessoais são favorecidas quando as pessoas
entendem que as condutas de outros em relação
a elas são primordialmente resultado de
características pessoais inerentes à
personalidade de cada um, e não decorrentes de
variáveis situacionais. E
ABIN/18 – QUESTÃO 9 - Indivíduos com altas
habilidades sociais, capazes de se comunicar
com clareza e eficácia no trabalho, mantendo
boas relações interpessoais, são aqueles que
também apresentam maior ansiedade no
ambiente laboral devido à necessidade de
manter seu status perante colegas e superiores.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 10 - A abordagem
tradicional considera conflito um estado
desordenado propício para mudanças e,
portanto, positivo; a abordagem das relações
humanas, por sua vez, considera conflito uma
consequência natural, inevitável em qualquer
grupo; e, por fim, a abordagem interacionista
considera que o conflito deve ser evitado a todo
custo para não afetar outros tipos de situações.
GABARITO – QUESTÕES DE GESTÃO DE
CONFLITOS E COMUNICAÇÃO
1 – E 2 – C 3 – E 4 – E 5 – E
6 – E 7 –C 8 – C 9 – C 10 – E
1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – C
6 – C 7 – E 8 – E 9 – E 10 – E
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QUESTÕES DE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO
CONHECIMENTO
ABIN/18 – QUESTÃO 1 - O comportamento
organizacional refere-se primordialmente à
forma como as organizações se relacionam entre
si, com foco no aumento de sua eficiência e
efetividade.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 2 – A rotatividade de
pessoas pode afetar o nível de produtividade, a
continuidade e os resultados de uma empresa,
haja vista o elevado custo dos processos de
desligamento e admissão.
DPU/16 – QUESTÃO 3 – O absenteísmo pode ser
minimizado com a redução da jornada de
trabalho, com o trabalho em casa (home office)
e, sobretudo, com a reciclagem profissional por
meio do treinamento contínuo e intensivo.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 4 – A seleção de pessoal
realizada de forma inadequada pode provocar
elevação da rotatividade de pessoas na
organização.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 5 - Funcionários
insatisfeitos tendem a faltar ao trabalho com
maior frequência. Para reduzir esse problema, a
empresa pode permitir o cumprimento da carga
horária de forma mais flexível, para que as
necessidades pessoais do trabalhador não sejam
prejudicadas.
INMETRO – QUESTÃO 6 - Coaching consiste em
processo diretivo de desenvolvimento de
pessoas que inclui o aconselhamento e a
orientação para desenvolvimento de carreira
profissional.
EBC/11 – QUESTÃO 7 - A atividade
de coaching tem como objetivo principal o
treinamento personalizado dos coordenadores
de equipe, visando enquadrá-los em padrões de
comportamento técnico no trabalho.
FUB/15 – QUESTÃO 8 - Coaching é uma
abordagem que visa o
desenvolvimento profissional e pessoal em
magnitude, na qual um profissional, com ampla
experiência e suprido de embasamento teórico-
prático, auxilia um outro profissional com
menos experiência e conhecimento.
TCDF/14 - QUESTÃO 9 - O conhecimento tácito é
fruto de aprendizado e experiência de vida e é
disseminado de maneira formalizada e declarada
por meio de artigos e livros.
MPE-PI/12 – QUESTÃO 10 – Por representarem
seu capital intelectual, os empregados são
considerados recursos tangíveis das
organizações, contratados para entregar
produtos e serviços específicos.
MPU/13 - QUESTÃO 11 - Considerando-se a
espiral do conhecimento, é correto afirmar que
situações em que os colaboradores de uma
organização convertem o conhecimento
explícito em tácito correspondem à etapa
denominada combinação.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 12 – O conhecimento
tácito é pessoal, específico ao contexto e de
difícil formulação e comunicação; o
conhecimento explícito, por sua vez, é
transmitido em linguagem formal e sistemática,
propiciando ao indivíduo a apreensão de fatos.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 13 – Capital humano
refere-se à capacidade, ao conhecimento, à
habilidade e às experiências individuais das
pessoas, ao passo que capital estrutural
corresponde aos sistemas físicos utilizados para
transmitir e armazenar o conhecimento.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 14 – A gestão do
conhecimento defende que a criação de
condições para a concepção do conhecimento
deve começar no nível organizacional,
estendendo-se progressivamente para os
indivíduos.
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ABIN/18 – QUESTÃO 15 - Ações de gestão do
conhecimento realizadas por profissionais de
uma instituição fazem parte do contexto dos
programas educacionais para desenvolvimento
de competências.
GABARITO – QUESTÕES DE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
FUB/14 - QUESTÃO 1 - O reconhecimento de
uma competência pode ser feito a partir de um
eixo x-y-z (tridimensional), no qual se destacam
o conhecimento, a habilidade e o aprendizado.
FUB/15 – QUESTÃO 2 – Situação hipotética: Um
empregado recebeu uma tarefa para ser
executada e, apesar de todos os esforços
dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a
qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação,
partindo-se da premissa que o conceito de
competências engloba capacidades, compostas
por conhecimentos, habilidades e atitudes, o
empregado deixou de demonstrar atitude.
STM/18 – QUESTÃO 3 – Uma das etapas da
gestão por competências é o mapeamento de
competências, que permite identificar lacunas
existentes entre as competências necessárias e
disponíveis na organização em questão.
FUB/15 – QUESTÃO 4 – Para instituir um modelo
de gestão de pessoas por competências, é
importante compatibilizar as competências das
pessoas às competências da organização.
FUB/15 – QUESTÃO 5 – Situação hipotética: Uma
empresa utiliza os resultados do mapeamento
de competências para desenvolver ações de
treinamento e desenvolvimento, bem como para
fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema
de remuneração, dimensionamento do quadro,
recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva:
Nesse caso, existe, na empresa, um modelo
integrado de gestão por competências.
STJ/15 – QUESTÃO 6 – A gestão por
competências refere-se ao conjunto de
mecanismos utilizados para gerir as
competências dos servidores, ao passo que a
gestão de competências refere-se à estruturação
de atividades das áreas e das equipes da
organização de acordo com os tipos de
competências necessárias para realizá-las.
ABIN/18 – QUESTÃO 7 – O mapeamento de
perfis profissionais por competências visa
alcançar maior produtividade e adequação das
pessoas em relação aos cargos e funções
existentes.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – Atitude é uma
competência individual que, no ambiente
organizacional, é desenvolvida por meio de um
comportamento prudente e de confiança nos
gestores responsáveis por solucionar os
problemas da organização.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 9 – Uma das
competências individuais é o saber fazer, ou
seja, a habilidade de transformar o
conhecimento em ações concretas.
ABIN/18 – QUESTÃO 10 – O relato de uma
situação vivenciada pelo candidato para
evidenciar um comportamento que revele sua
atitude para resolver um problema complexo é
uma técnica utilizada na entrevista por
competências.
GABARITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1 – E 2 – C 3 – C 4 – C 5 – C
6 – E 7 – E 8 – E 9 – E 10 – E
11 – E 12 – C 13 – C 14 – E 15 – C
1 – E 2 – E 3 – C 4 – C 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA – STJ
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QUESTÕES DE MOTIVAÇÃO
DPF/14 - QUESTÃO 1 - Segundo os princípios da
Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o
potencial humano é considerado algo de difícil
realização nas organizações.
MTE/14 - QUESTÃO 2 - Os salários são
determinantes na motivação para o trabalho, de
forma que indivíduos com vencimentos
reduzidos não são sensíveis a intervenções das
práticas de gestão de pessoas de uma
organização.
ICMBIO/14 - QUESTÃO 3 - Na hierarquia das
necessidades de Maslow, o estágio final tem
foco na continuidade do autodesenvolvimento e
no atingimento da plenitude do potencial do
indivíduo como ser humano.
TCDF/14 - QUESTÃO 4 - Confraternizações com
colegas de trabalho, recompensas justas de
desempenho e oportunidades de trabalhar em
projetos que articulem as habilidades e os
interesses dos funcionários exemplificam ações
convergentes com as necessidades de ordem
superior prescritas na teoria de motivação de
Maslow.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 5 - Um gestor de pessoas
que adota os pressupostos da teoria Y considera
que seu colaborador é pouco automotivado, tem
baixo desempenho e depende da cobrança
constante da chefia imediata.
ANATEL/14 - QUESTÃO 6 - Os construtos da
teoria da expectância de Vroom podem ser
representados da seguinte forma: um indivíduo
deseja uma promoção (instrumentalidade —
grau de atração), passa a estender o seu horário
de trabalho (valência — visualização da relação
entre a ação e a obtenção do resultado), pois
acredita que, assim, poderá ser promovido
(expectância — antecipação dos resultados e
probabilidade subjetiva).
TRE-GO/15 – QUESTÃO 7 - Caso se busque
motivar um colaborador que tenha alta
necessidade de realização nos termos propostos
pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se
considerar que pessoas com essa característica
preferem trabalhar sozinhas.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 8 – Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades, os indivíduos se
motivam para alcançar a sua realização pessoal
imediatamente após suas necessidades sociais,
como amizade, relacionamentos e trabalho em
equipe, terem sido satisfeitas.
ANVISA/16 – QUESTÃO 9 – É recomendável
instituir programas motivacionais padronizados
e permanentes nas organizações para estimular
a motivação dos empregados.
ABIN/18 – QUESTÃO 10 – Sistemas de
recompensas financeiras tendem a ativar,
direcionar, intensificar e manter
comportamentos motivados no trabalho,
tornando os indivíduos mais propensos a
superar restrições físicas e psicológicas em seus
ambientes laborais.
GABARITO – MOTIVAÇÃO
QUESTÕES DE QVT
FUB/15 - QUESTÃO 1 - Os programas de
qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil
implantação, têm baixo custo e possui como alvo
os empregados. Estes aderem aos programas
sem hesitação por serem programas que
possibilitam maior envolvimento nas decisões
nos setores de suas respectivas áreas de
atuação.
1 – C 2 – E 3 – C 4 – C 5 – E
6 – E 7 – C 8 – E 9 – E 10 – E
SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA – STJ
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FUB/15 - QUESTÃO 2 - Os principais itens do
programa de higiene do trabalho estão
relacionados com o ambiente físico, o ambiente
psicológico, a aplicação de princípios de
ergonomia e saúde ocupacional.
FUB/15 - QUESTÃO 3 - Transformar o ambiente
de trabalho em um lugar agradável tornou-se
meta questionável para as empresas, pois um
ambiente de trabalho mais agradável não altera
os níveis de acidentes e absenteísmo, além de
não gerar aumento na produtividade.
DPU/16 – QUESTÃO 4 - De acordo com o modelo
de qualidade de vida no trabalho desenvolvido
por Walton, condições de segurança e saúde no
trabalho figuram entre os oito fatores que
afetam a qualidade de vida no trabalho.
STF/13 - QUESTÃO 5 - Um dos aspectos que deve
ser considerado para a efetiva criação de um
ambiente de trabalho com qualidade de vida é o
fator constitucionalismo, que se refere ao grau
em que os direitos do empregado são cumpridos
na instituição.
ABIN/18 – QUESTÃO 6 – O programa preventivo
de qualidade de vida no trabalho deverá atuar
nas causas que comprometem a saúde e o bem-
estar dos trabalhadores, focar o indivíduo como
agente de transformação do contexto
psicossocial de trabalho, e advir da percepção do
coletivo de trabalhadores da organização.
ABIN/18 – QUESTÃO 7 – Convergem com as
premissas e preceitos do programa preventivo
de qualidade de vida no trabalho os
treinamentos psicoeducativos, as palestras
motivacionais e de conscientização, o coaching,
os programas de suporte social e as
psicoterapias breves.
IBAMA/13 - QUESTÃO 8 - A saúde do servidor
público deve ser entendida como algo global ou
amplo, que envolve diferentes variáveis
individuais e organizacionais. As intervenções
em saúde e qualidade de vida devem ser guiadas
por esse entendimento complexo.
MJ/2013 – QUESTÃO 9 - Programas
antitabagistas, de apoio psicossocial e de
combate ao sedentarismo, são exemplos de
ações preventivas que contribuem para o
aumento da qualidade de vida no trabalho.
BACEN/13 - QUESTÃO 10 - Um analista de
recursos humanos que vier a avaliar, segundo o
modelo clássico proposto por Walton, a
qualidade de vida no trabalho de uma
organização deve considerar, em sua análise, o
constitucionalismo e a relevância social da vida
no trabalho.
GABARITO – QVT
Boa sorte.
Acredite, você é capaz!
Prof. Márcio Cunha.
1 – E 2 – C 3 – E 4 – C 5 – C
6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C
