ORGANIZAÇÃO Prof. John Jackson Buettgen

AdministrAção dA Produção

ORGANIZAÇÃOProf. John Jackson Buettgen

2012

Copyright UNIASSELVI 2012

Elaboração:

Prof. John Jackson Buettgen

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo Da Vinci - UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

658.5 A928a Buettgen, John Jackson. Administração da produção / John Jackson Buettgen.Indaial : UNIASSELVI, 2012. 257 p. : il.

Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7830-386-0

1. Administração. 2. Produção. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Ensino a Distância. II. Título.

Impresso por:

III

APresentAção

Caro/a acadêmico/a!

Sou o professor John Jackson Buettgen e trabalharei com você a disciplina de Administração da Produção. Sou administrador, especialista em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre em administração pela Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor de empresas na área de gestão das operações, com 27 anos de experiência na área industrial.

Quando escrevi este material, uma preocupação era constante: deixar claro que administração industrial não se limita ao departamento de produção das empresas. Os resultados sempre serão corporativos, logo todas as diferentes funções da organização fazem parte daquilo que chamamos, atualmente, de “Gestão das Operações”. Fusão entre operação e administração.

O público universitário também simplifica o ato de produzir um livro. Fica muito mais fácil escrever para um leitor assim, pois sabemos que as experiências, aqui transpostas em forma de palavras, surtirão efeito naquele que vem à universidade para evoluir como profissional e como pessoa.

Procurei produzir um material simples, claro e que fosse conceitualmente preciso, didaticamente eficaz e que, ao mesmo tempo, tivesse uma alta relação teoria e prática. Um material que lhe pudesse auxiliar a atingir os objetivos de aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte” que é administrar uma operação empresarial.

Na Unidade 1, Fundamentos Conceituais, faremos uma contextualização da Administração da Produção, com uma passagem pelos conceitos fundamentais. Também faremos a conexão entre a produção e a estratégica organizacional. Nesta parte do caderno também faremos uma incursão pelos projetos, seja de produto, processo, da rede de valor ou do trabalho.

Na Unidade 2, Operações e Melhoramentos, faremos o estudo das escolhas acerca da localização da operação, do arranjo físico adotado na planta e nos procedimentos de manutenção empresarial. Também analisaremos a evolução conceitual da qualidade ao estudarmos os gurus da área e as contribuições que deram. E, como não poderia deixar de ser, os melhoramentos são alvo de um tópico.

Finalmente, na Unidade 3, Planejamento em Administração da Produção e Operações, falaremos especificamente sobre planejamento da produção, um estudo sobre capacidade da operação e finalizamos com uma análise dos Sistemas de Administração da Produção (Just In Time, MRP e OPT).

IV

Espero que este caderno possa contribuir para a sua formação, construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas responsabilidades para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons profissionais.

Que estes momentos de estudo sejam agradáveis e interessantes. Que você possa transpor o conhecimento teórico aqui exposto para a sua realidade e que os resultados obtidos sejam os melhores.

Lembre-se: SÓ DEPENDE DE VOCÊ!

Prof. John Jackson Buettgen

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

UNI

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Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code, que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!

UNI

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VII

SumárioUNIDADE 1 – FUNDAMENTOS CONCEITUAIS .......................................................................... 1

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .............................................................................................................. 31 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 32 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO .......................................................... 4 2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS ................................................................................................. 5 2.1.1 Recursos transformadores ....................................................................................................... 5 2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................................ 7 2.2.1 Funções centrais ........................................................................................................................ 7 2.2.2 Funções de apoio ....................................................................................................................... 7 2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS .......................................................................................... 9 2.3.1 As dimensões características dos processos .......................................................................... 9

2.3.1.1 Volume ................................................................................................................................. 9 2.3.1.2 Variedade ............................................................................................................................. 10 2.3.1.3 Variação ................................................................................................................................ 10 2.3.1.4 Visibilidade .......................................................................................................................... 10

2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo .............................................................. 11 2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ........................................................................................................ 13RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 17AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 18

TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO ...................................................................................... 191 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 192 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS .................................... 193 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO ............................................................................................................ 234 OBJETIVOS DE DESEMPENHO ..................................................................................................... 255 CONCEITO DE TRADE-OFFS ......................................................................................................... 276 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ...................................................................................................... 28 6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN ......................................................................................................... 29 6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP ........................................................................................................ 30 6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO ................................................................................................... 31 6.3.1 Necessidades dos consumidores ............................................................................................ 31 6.3.2 Estágio do ciclo de vida ............................................................................................................ 32 6.3.3 Ações dos concorrentes ............................................................................................................ 33 6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO .................................................................................................. 33LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 34RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 38AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 39

TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS ........................................................................................... 411 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 412 COMPOSIÇÃO DO PROJETO ......................................................................................................... 423 A GERAÇÃO DO PRODUTO ........................................................................................................... 43

VIII

RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 48AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 49

TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS .......................................................................................... 511 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 512 PROCESSOS DE MANUFATURA ................................................................................................... 513 PROCESSOS DE SERVIÇOS ............................................................................................................ 53RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 55AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 56

TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR ............................................................................ 571 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 572 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR ....................................................... 57 2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS ............................................................................................................ 58 2.2 PROCESSOS DE APOIO ................................................................................................................ 583 A REDE DE VALOR ............................................................................................................................ 594 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES ........................................................................................... 615 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING ........................................................................................... 61RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 64AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 65

TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO ........................................................................................... 671 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 672 ELEMENTOS DO TRABALHO ........................................................................................................ 683 TEORIAS CLÁSSICAS ....................................................................................................................... 71 3.1 DIVISÃO DO TRABALHO ............................................................................................................ 71 3.1.1 Vantagens ................................................................................................................................... 72 3.1.2 Desvantagens ............................................................................................................................. 72 3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO ......................................... 73 3.2.1 Estudo do método ..................................................................................................................... 75 3.2.1.1 Documentando o processo ................................................................................................ 77 3.2.1.2 Avaliando o desempenho ................................................................................................... 81 3.2.2 Medição do trabalho ................................................................................................................. 814 TEORIAS MODERNAS ..................................................................................................................... 86 4.1 ERGONOMIA .................................................................................................................................. 86 4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho ............................................................................... 86 4.1.2 Aspectos antropométricos ....................................................................................................... 87 4.1.3 Temperatura no trabalho ......................................................................................................... 92 4.1.4 Níveis de iluminação ................................................................................................................ 93 4.1.5 Níveis de ruído .......................................................................................................................... 94 4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO ........................................................ 96 4.2.1 Revezamento do trabalho (job rotation) ................................................................................ 97 4.2.2 Alargamento do trabalho ......................................................................................................... 98 4.2.3 Enriquecimento do trabalho .................................................................................................... 98 4.3 EMPOWERMENT ........................................................................................................................... 99 4.4 TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................................. 102 4.4.1 Benefícios e custos das equipes ............................................................................................... 103 4.4.2 Melhor desempenho ................................................................................................................. 103 4.4.3 Benefícios para os funcionários ............................................................................................... 103 4.4.4 Redução de custos ..................................................................................................................... 103 4.4.5 Melhorias nas empresas ........................................................................................................... 104 4.5 TRABALHO FLEXÍVEL ................................................................................................................. 104 4.5.1 Flexibilidade de habilidades .................................................................................................... 105

IX

4.5.2 Flexibilidade de tempo ............................................................................................................. 105 4.5.3 Flexibilidade de localização ..................................................................................................... 105RESUMO DO TÓPICO 6 ....................................................................................................................... 106AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 107

UNIDADE 2 – OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS .................................................................... 109

TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO .............................................................................................................. 1111 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1112 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA ......................................................................................................... 111 2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO ............................................................................. 112 2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA ........................................................................................ 113RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 115AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 116

TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO E FLUXO ........................................................................................ 1171 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1172 O ARRANJO IDEAL ........................................................................................................................... 1183 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS ....................................................................................... 120 3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL ................................................................................................ 120 3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO ........................................................................................... 120 3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR ...................................................................................................... 121 3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO ............................................................................................ 122 3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO ............................................................................................................ 123LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 123RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 126AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 127

TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO .............................................................................................................. 1291 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1292 CUSTOS DA MANUTENÇÃO ......................................................................................................... 1303 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO .................................................................................................. 131 3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC) .......................................................................................... 132 3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP) ........................................................................................ 133 3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD) .......................................................................................... 134 3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD) ........................................................................................... 135 3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT) ......................................................................... 1354 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ......................................................................................... 136RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 138AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 139

TÓPICO 4 – EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE ....................................................... 1411 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1412 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE ........................................................................................................ 1423 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES ................................................................................. 142 3.1 JOSEPH M. JURAN ........................................................................................................................ 143 3.2 WILLIAM E. DEMING ................................................................................................................... 145 3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ............................................................................................ 147 3.4 KAORU ISHIKAWA ....................................................................................................................... 148 3.5 SHIGEO SHINGO ........................................................................................................................... 150 3.6 GENICHI TAGUCHI ...................................................................................................................... 151 3.7 DAVID GARVIN ............................................................................................................................. 152 3.8 PHILLIP B. CROSBY ...................................................................................................................... 154

X

4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ......................................................................................... 154RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 156AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 157

TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS ..................................................................... 1591 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1592 PROCESSOS ......................................................................................................................................... 159 2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS .................................................................................................... 161 2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DOS CLIENTES ................... 1633 MELHORIA ........................................................................................................................................... 165 3.1 MELHORIA CONTÍNUA .............................................................................................................. 166 3.2 MELHORIAS RADICAIS ............................................................................................................... 167RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 168AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 169

UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ............................................................................................................. 171

TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ................................. 1731 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1732 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ...................................................................... 1733 INCERTEZAS ENVOLVIDAS .......................................................................................................... 1754 TIPOLOGIA DE DEMANDA ........................................................................................................... 1755 RESPOSTAS À DEMANDA .............................................................................................................. 1766 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................... 178 6.1 CARREGAMENTO ........................................................................................................................ 178 6.2 SEQUENCIAMENTO ..................................................................................................................... 179 6.3 PROGRAMAÇÃO .......................................................................................................................... 180 6.4 CONTROLE ..................................................................................................................................... 182RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 184AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 185

TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE ........................................................................................ 1871 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1872 TIPOLOGIA DA CAPACIDADE ..................................................................................................... 189 2.1 CAPACIDADE PROJETADA ........................................................................................................ 189 2.2 CAPACIDADE EFETIVA ............................................................................................................... 189 2.3 CAPACIDADE REAL OU PRODUÇÃO REAL ......................................................................... 1903 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ................................................................... 190 3.1 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE .................................................................................................... 191 3.1.1 Medição por meio da produção .............................................................................................. 191 3.1.2 Medição por meio dos insumos .............................................................................................. 192 3.1.3 Indicadores ................................................................................................................................. 193 3.2 EXPANSÃO DA CAPACIDADE .................................................................................................. 196 3.2.1 As políticas de gestão da capacidade ..................................................................................... 198 3.2.1.1 Política de capacidade constante ...................................................................................... 198 3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda ..................................................................... 200 3.2.1.3 Política de gestão da demanda .......................................................................................... 201RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 203AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 204

XI

TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING ....................................................... 2051 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 2052 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ........................................ 2063 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ....................................... 2084 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO DO KANBAN ....................................................................................................................................... 2085 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ...................................................... 2096 ERP INTEGRADO EM REDE ........................................................................................................... 2117 ENTENDENDO O MRP ..................................................................................................................... 211 7.1 OBJETIVOS DO MRP ..................................................................................................................... 212 7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP ................................................................................................. 212 7.3 HISTÓRICO DO MRP .................................................................................................................... 2138 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ...................................................... 218 8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS ..................................................... 218 8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS ............................................................................. 219 8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ........................................................................ 220 8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS .......................................................................... 221RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 224AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 225

TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES ......................................................................................... 2271 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 2272 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ....................................................................... 2283 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ..................................................................... 229 3.1 TIPO DE RECURSO ........................................................................................................................ 230 3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS ................................................................................................. 230 3.3 TAMANHO DOS LOTES ............................................................................................................... 231 3.4 EFEITO DAS INCERTEZAS .......................................................................................................... 2324 COMO FUNCIONA O OPT .............................................................................................................. 2325 DECIDINDO NO OPT ....................................................................................................................... 234RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 235AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 236

TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................................................... 2371 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 2372 FILOSOFIA ........................................................................................................................................... 237 2.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS ......................................................................................................... 238 2.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS ..................................................................................................... 240 2.3 APRIMORAMENTO CONTÍNUO ............................................................................................... 2413 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING ............................................................................... 2414 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ........................................................................................ 2435 REQUISITOS PARA O SUCESSO ................................................................................................... 2446 TÉCNICAS ASSOCIADAS ................................................................................................................ 245 6.1 DIMENSIONAMENTO DOS KANBANS ................................................................................... 248LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 249RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 251AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 252

REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 253

XII

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UNIDADE 1

FUNDAMENTOS CONCEITUAIS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade tem por objetivos:

• compreender os principais conceitos da Administração da Produção e Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção;

• realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a participação da Administração da Produção e Operações;

• explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho e da rede de valor.

Esta unidade está dividida em seis tópicos que o/a levarão à compreensão dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de uma operação empresarial. Também faremos uma conexão entre estratégia e produção, além de um estudo sobre o projeto em suas diversas facetas. Além disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO

TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS

TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS

TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR

TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO

Assista ao vídeo desta unidade.

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TÓPICO 1UNIDADE 1

INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA

DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

1 INTRODUÇÃO

O mundo contemporâneo requer uma intensa e contínua produção de bens e serviços para que as pessoas possam atender as suas necessidades de alimentação, vestuário, educação, saúde, enfim, viver. Torna-se necessário produzir de forma a manter o abastecimento deste mercado, cada vez mais exigente e complexo.

Pessoas, empresas, países se relacionam para possibilitar a troca destes itens produzidos, afinal, não sabemos produzir tudo. Precisamos do mundo que nos cerca. É a globalização. Este gigantesco mecanismo requer organizações produtivas, eficazes e flexíveis. Requer profissionais qualificados, que dominem as técnicas produtivas e saibam gerar os resultados necessários às organizações em que atuam. Neste sentido se encaixa a gestão das operações como função responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos necessários à consecução dos objetivos organizacionais.

Como você já pode perceber, trataremos da organização de processos produtivos e, portanto, comecemos o nosso estudo tentando compreender o que vem a ser “produzir”. O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal, por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade, não requeria conhecimentos de gerenciamento.

Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em outra de maior valor.

IMPORTANTE

UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS

4

À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma de atendê-las foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. Atualmente, este processo mais sofisticado pode ser entendido como proposto na figura a seguir.

Como se pode perceber, esses recursos que entram na organização para serem transformados podem ser classificados em duas categorias básicas, recursos transformados e recursos transformadores, como veremos no item A Posição da Administração da Produção.

Estes insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos organizacionais. O pessoal de marketing chama isso de “ouvir o cliente”.

FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9)

2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009): recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas categorias.

FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

5

2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS

2.1.1 Recursos transformadores

São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente são subdivididos em três categorias:

• Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto. (ex.: algodão que se transformará em camiseta).

• Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão apresentados como extrato bancário).

• Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo famosa que se submete a uma lipoescultura).

São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em:

• Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação. Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em camisetas, é necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, máquinas de costura etc.

• Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos. Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos apenas aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por fim, contribuem direta ou indiretamente para o resultado final.

Agora que já sabemos o que é produzir, podemos dar o passo seguinte e tentar definir o que é “Administração da Produção” ou “Administração das Operações”, como preferem alguns autores. A expressão “Administração da Produção” é mais antiga e está associada aos processos produtivos industriais. Com o passar do tempo (estudaremos isso mais adiante), os serviços passaram a ser incorporados às atividades empresariais, ganhando um papel bastante significativo. Para incorporar esse novo formato, passou-se a utilizar a expressão “Administração das Operações” de forma indistinta para empresas industriais, comerciais ou de serviços. Alguns autores, e esse é o nosso caso, preferem a expressão “Administração de Produção e Operações (APO)”.


6

A U T O R D E F I N I Ç Ã O

Corrêa e Corrêa (2006, p. 24)

[...] gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.

Moreira (2008, p. 1)

[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4)

A administração da Produção é a atividade de gerenciar os recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços.

Gaither; Frazier (2005, p. 5)

Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços.

Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 2)

[...] administração de operações refere-se ao projeto, direção e controle dos processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para clientes internos quanto para externos.

FONTE: O autor

Com base nas diversas definições apresentadas, poderíamos elaborar uma versão final que desse uma visão mais ampla do que vem a ser administração da produção e operações. Portanto, para efeito deste Caderno de Estudos, adotaremos a seguinte definição:

Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos consumidores e expectativas da organização.

QUADRO 1 – DEFINIÇÕES PARA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Entretanto, voltando à questão da definição, algumas das quais podem ser encontradas na literatura são apresentadas no quadro a seguir.

IMPORTANTE


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Também é correto afirmar que a administração da produção é apenas uma das funções que formam uma empresa. Vejamos, a seguir, onde a APO se encaixa no contexto corporativo.

2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

2.2.1 Funções centrais

2.2.2 Funções de apoio

Classicamente a administração das empresas é distribuída em funções, que são agrupadas conforme sua ligação com a geração da riqueza ou produto propriamente dito. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem duas categorias: funções centrais e funções de apoio.

São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria. Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções:

• Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a forma de necessidades ou pedidos.

• Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes.

• Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por meio da produção e entrega do que foi solicitado.

Essas funções existem em todas as organizações, mesmo que não sejam formalmente estruturadas. Uma doceira, por exemplo, quando está testando uma nova receita, está colocando em prática a função de desenvolvimento de produto.

Já as funções de apoio, como o próprio nome indica, são auxiliares às funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem as suas atribuições. Nesta categoria, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), enquadram-se:

• Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos decisórios e administra os recursos financeiros da organização.

• Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos colaboradores da organização.


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• Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção.

• Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão das informações da organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização, servindo como apoio à decisão.

Obviamente, a Administração da Produção e Operações não surgiu de uma hora para outra. Ao longo do tempo, diversos passos foram dados rumo àquilo que temos nas organizações modernas. O tópico seguinte apresenta esse processo evolutivo. Tentaremos montar um raciocínio cronológico, para que você possa perceber como as conclusões dos diversos estudiosos levam a uma crescente maximização dos resultados das empresas.


FIGURA 2 – POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

MARKETING


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2.3 Conceitos fundamentais

2.3.1 As dimensões características dos processos

2.3.1.1 Volume

Antes mesmo de começarmos o estudo mais aprofundado das questões relativas à Administração da Produção, é necessário que se conheça alguns conceitos fundamentais e que serão recorrentes ao longo de todo este material. Vejamos cada um deles.

Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas, há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack, Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, variação e visibilidade.

Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor da produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir?

O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho deve ser realizado) da forma como o farão.

Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande variedade de demandas, de diferentes tipos de clientes.

As margens dos produtos também variam em função deste volume. Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas passa pela venda de grandes quantidades (por exemplo, a venda de refrigerantes). Quantidades menores tendem a margens maiores (a venda de uma obra de arte).


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2.3.1.2 Variedade

2.3.1.3 Variação

2.3.1.4 Visibilidade

Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. Slack, Chambers e Johnston (2009) oferecem um exemplo bastante didático e interessante para esclarecer este conceito.

Imagine que clientes demandam por um serviço de transporte. Esse serviço pode ser prestado por um táxi ou por uma empresa de ônibus, mas a variedade é diferente para os dois tipos de serviço. No táxi a variedade é muito alta, o que permite que ele pegue o cliente e o leve a qualquer lugar, em qualquer horário. Já o ônibus, com uma variedade menor, está restrito ao seu itinerário e aos seus horários previamente definidos.

Como vimos anteriormente, empresas existem para atender demandas. Contudo, qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças?

Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação.

Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre os períodos de temporada e fora dela.

Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo consumidor ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo o consumidor pode ver.

Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos utilizarmos de um exemplo. Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. Nos dias de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa compra. Você poderia comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia no shopping center da sua cidade.


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Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu contato é muito maior. Você entra na loja, conversa com o vendedor, experimenta diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura.

Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da loja e outros custos.

2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo

O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do processo. A esta saída chamamos de produto.

Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor como forma de atender a uma demanda.

De forma didática, podemos subdividir o produto em duas classes, os bens e os serviços.

Veja agora de modo bem resumido as dimensões características dos processos!!!

Volume: quanto produzir.Variedade: o que produzir.Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da demanda.Visibilidade: nível de contato com o consumidor.

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IMPORTANTE


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FONTE: O autor

Muitas vezes essas classes são confundidas. Termos como “produto” e “bem” são tomados como sinônimos, quando na verdade não o são. É comum ouvirmos a expressão “– nossos produtos e serviços são de qualidade.” Essa expressão traz consigo uma redundância uma vez que serviços também são produtos. É mais ou menos a mesma coisa que dizermos coisas como: subir para cima, sair para fora, cair um tombo. Totalmente equivocado e até dói nos ouvidos, não é verdade? Essas duas classes, bens e serviços, têm características bastante claras e que podem ser facilmente identificadas. Observe o quadro a seguir.

Característica Bem Serviço

Tangibilidade São tangíveis, ou seja, podem ser tocados, como esta apostila. Têm existência física.

São intangíveis. Não é possível tocar a aula ministrada pelo professor.

Estocabilidade Pelo fato de serem tangíveis podem ser acumulados.

A inestocabilidade é determinada pela intangibilidade. Você não pode guardar a aula que você teve hoje para usar no próximo semestre.

Transportabilidade Podem ser movimentado, também em consequência da sua tangibilidade.

Não são transportáveis, embora os meios para produzi-los o possam ser. O engraxate pode carregar sua “caixinha”, mas o lustre dado ao calçado fica com o consumidor.

Simultaneidade O momento da produção é diferente do momento do consumo. O xampu pode ser produzido dois meses antes de você usá-lo.

O momento de produção e consumo se sobrepõem. Você “consome” o corte de cabelo enquanto ele é produzido e você está no salão de beleza.

Contato com o consumidor

Baixo nível de envolvimento entre consumidor e produtor. Você, na sua padaria favorita, ajudou a preparar o pão que comprou hoje pela manhã?

Há um nível de contato muito maior. Você consegue imaginar o seu dentista fazendo a consulta sem a sua participação?

Qualidade A qualidade é avaliada com base no próprio bem, pelo fato do consumidor não ver o processo produtivo.

Singularidades podem interferir no processo de avaliação da qualidade em função da participação do consumidor. A falta de atenção do vendedor, a pronta entrega etc.


FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DE PRODUTO

QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE BENS E SERVIÇOS


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Como você pode perceber, características identificáveis distinguem bens e serviços. Contudo, isto não é um indicativo de que os dois não sejam compatíveis. A realidade de mercado nos mostra uma clara tendência de que haja uma maior interação entre estas duas classes de produtos.

FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42)

Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os dois interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria como comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que um serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro).

FIGURA 4 – INTERAÇÃO ENTRE BENS E SERVIÇOS

2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades desenvolvidas para transformar um bem tangível em outro com maior valor ou utilidade. Esta ideia tem acompanhado a humanidade desde os seus primórdios, quando transformávamos pedras em ferramentas. Neste período não havia a noção de comercialização e tudo era produzido para o consumo próprio.

Numa evolução deste processo, algumas pessoas demonstraram um talento especial na atividade produtiva que realizavam e passaram a produzir para terceiros, conforme as especificações passadas por estes. Era o surgimento da produção organizada, na figura dos artesãos.


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Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos de padronização de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas de planejamento financeiro e da produção, além do desenvolvimento das técnicas de venda.

Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época. Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos, instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis.

Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e as saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os resultados da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos entrantes (inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem determinado o sucesso das empresas.

Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma nova terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar em linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico de processo, fluxogramas etc.

Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação.

Fique ligado!!! Você sabia que CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de uma organização?

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Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesa tinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste período, Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just in Time (JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção.

Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total.

De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como:

• Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos, custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização.

• Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes, com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das famílias de produtos.

• Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos.

• Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais (comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior velocidade e flexibilidade ao processo produtivo.

• Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto, todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las.

• Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e fornecimento com qualidade assegurada.

• Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte.

• Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a eficácia da organização.


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• Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem-sucedidas aplicáveis a ela própria.

Nos dias atuais a interpretação em relação ao que vem a ser gestão da produção passou a incluir de forma muito mais intensa a prestação de serviços. Há uma tendência absolutamente clara, nas duas últimas décadas, de valorizar a prestação do serviço.

A evolução das tecnologias de produção e a consolidação dos conceitos de qualidade deixaram os produtos de empresas concorrentes em um nível de similaridade tal que dificulta a percepção de diferenças por parte do consumidor. São comuns as empresas que se referem à prestação de serviço como sendo o seu “diferencial” em relação à concorrência.

O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Você conseguiria se imaginar comprando um carro novo sem que a concessionária ofereça um serviço de garantia, por exemplo?

Em função desta visão mais abrangente da produção, que inicialmente se referia exclusivamente à produção de bens, é que tem se tornado mais corrente o uso da expressão gestão de operações, em substituição à gestão da produção. Assim como alguns autores que preferem manter caracterizadas essas duas vertentes e preferem a expressão Administração da Produção e Operações (APO), nós também seguiremos esta linha.

Obviamente que colocar todos os recursos organizacionais em marcha, de forma que gerem os resultados esperados pela organização e atendam as necessidades/desejos dos clientes requer coerência e objetividade. O próximo tópico lhe apresentará os conceitos fundamentais de estratégia.

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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste primeiro tópico apresentamos:

• A contextualização da Administração da Produção nos dias de hoje.

• Uma interpretação e busca da definição de Administração da Produção e Operações.

• Os elementos do processo de transformação e a sua interação.

• O posicionamento da função no contexto organizacional.

• Uma evolução histórica da gestão das operações.

• Os principais gurus da gestão da produção e suas principais contribuições.

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AUTOATIVIDADE

1 Defina o que vem a ser a Administração da Produção e Operações, associando a causa da incorporação da expressão “operações”.

2 Exemplifique um processo de transformação, associando-o com o modelo teórico apresentado no tópico.

3 Discorra sobre a conexão existente entre a função produção e as demais funções da organização.

4 O grande salto promovido pelo pós-guerra na gestão de produção teve início em que país e que condição o levou a isto?

5 Com suas palavras discorra sobre as principais técnicas que podem ser encontradas nas empresas de hoje.

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TÓPICO 2

ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS

Para darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo “estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos. Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma verdadeira “guerra”, você não acha? Partindo dessa etimologia, podemos inferir uma definição para estratégia de produção:

Perceba que incluir o conceito de estratégia nas operações muda algumas premissas clássicas da administração da produção, conforme mostramos no modelo de níveis de decisão apresentado na figura a seguir.

Estratégia de produção é a mobilização dos recursos organizacionais de forma organizada e planejada, de modo que se possam maximizar as possibilidades de atingir os objetivos traçados para a empresa e minimizar os riscos nas tomadas de decisões.

IMPORTANTE


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FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p. 9)

Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria atribuições distintas, que seriam a seguintes:

• Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha de produtos).

• Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos).

• Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo: a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por quem?).

Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se propondo dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção, com olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas.

FIGURA 5 – NÍVEIS DE DECISÃO

Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de lado os objetivos estratégicos corporativos.

IMPORTANTE

TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO

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Ao analisarmos o “porquê” de gerir estrategicamente uma operação, Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta os seguintes motivos:

• As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção.

• A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a tomada de decisão e a percepção de seu efeito.

• Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis, seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões.

• As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a empresa será capaz de competir no mercado.

FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 57)

Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor” da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos negócios não permite isso.

FIGURA 6 – A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA NAS OPERAÇÕES


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Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua contribuição para a estratégia corporativa. Esses mesmos autores, ainda sugerem um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo.

Contudo, nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os objetivos esperados. Um dos maiores entraves para o sucesso das estratégias é a diferença de interpretação dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos da organização. Interesses pessoais, valores, percepções diferentes, política organizacional, disputas de poder, enfim, inúmeras são as causas para este fenômeno. Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma interpretação incorreta da estratégia, este erro será repassado para todos que estiverem abaixo, como demonstramos na figura a seguir.

Este fenômeno da interpretação da estratégia ao longo da pirâmide organizacional foi chamado por Balogun e Johnson (2005) de Sensemaking, que numa tradução livre poderia ser entendido como “fazendo sentido”.

FONTE: O autor

FIGURA 7 – SENSEMAKING COMO FORMA DE DAR SENTIDO À ESTRATÉGIA


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3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO

Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças, recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa. Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção?

Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis básicos na organização:

• Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional.

• Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra.

• Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva.

Como implementadora, cabe à produção colocar em prática as decisões. As decisões são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem colocadas em prática. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as decisões em prática.

Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um determinado nicho de mercado se a produção não o projetasse, produzisse e disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que, por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente extraordinário seria obtido se a produção fosse inepta para colocá-la em prática.

Como apoiadora a produção tem a responsabilidade de criar as condições para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção.

Imagine a seguinte cena:

Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para atender aos jovens da região nordeste.

Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Não dá!

Como se pode perceber, apoio definitivamente não é a base da resposta do gerente de produção. Contudo, será que a resposta não poderia ser?

Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Precisaríamos de um tempo para que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade necessária!


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Acredito que seriam necessários dois meses e estaríamos prontos para esse tipo de lançamento!

Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que permite criar as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade de escolhas. Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias de processos e coisas do gênero.

Cabe à operação buscar a correção no entendimento da estratégia e dar a sua efetiva contribuição. Assim sendo, Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al. 2008, p. 63) discutem a participação impulsionadora da produção nos resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. Para eles tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Na medida em que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa. A próxima figura demonstra esta proposição.

Os estágios propostos por estes autores são:

• Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a estratégia.

• Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da concorrência e adequá-las para seu próprio uso.

• Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os objetivos estratégicos de sua organização.

• Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais.


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FONTE: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al. 2008, p. 63)

4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO

O passo seguinte mais lógico seria a definição dos objetivos de desempenho estratégico da organização. Esses objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho.

Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária, que leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. O cliente tem pressa e com certeza não estaria disposto a esperar duas horas pela sua pizza extraordinária, mas totalmente desconectada da estratégia organizacional e do interesse do público-alvo.

Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:

FIGURA 8 – MODELO DOS QUATRO ESTÁGIOS DE HAYES E WHEELWRIGHT

Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida.

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• Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).

• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. (Exemplo: Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza).

• Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros etc.).

• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que atendem necessidades específicas do cliente).

• Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. (Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.).

Tubino (2007) complementa esta lista com outro objetivo de desempenho, ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:

• Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral. (O Boticário).

Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem-humorado o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento, de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha a maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com sabor marcado pelo tempero mais forte.

Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que as “marcará” no mercado em que atuam.

Com estes objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a vantagem do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção, evitando desperdício de recursos de qualquer ordem.


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Entretanto, qual dos caminhos tomar? Qual dos objetivos a empresa deve assumir como sendo a sua característica marcante? Acredito que o conceito de trade-offs pode auxiliar o entendimento destas questões.

5 CONCEITO DE TRADE-OFFS

Não se pode esquecer que aqui é um ponto de escolhas. A organização não pode, nem deve, ser excelente em tudo. Aqui podemos incorporar o conceito de trade-offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o qual é impossível para a organização aumentar substancialmente o seu desempenho em todos os aspectos. Um exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia. Ela é reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo como objetivo de desempenho básico o “custo”. Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender um público de alto poder aquisitivo e extremamente exigente.

Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o desempenho de um critério poderia prejudicar outro. Para Corrêa e Corrêa (2006), as empresas classificam esses critérios em três grupos:

• Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado que escolheu. Por exemplo, sua empresa deve trabalhar de forma social e ambientalmente aceitável se desejar participar de mercados desenvolvidos, nos quais tais atitudes são avaliadas.

• Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do cliente. São vantagens competitivas que levam os clientes a optar pela sua empresa e não pelo concorrente. Se você oferecer produtos em consignação para um cliente que não tem certeza de quanto ele poderá revender, você estará oferecendo algo que lhe dá tranquilidade e o leva à decisão de comprar de você.

• Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do fornecedor B.

Ei psit!!! Que tal entender o que é esforço sinérgico? O conceito de sinergia pressupõe que o resultado do esforço grupal sempre é maior do que a somatória dos esforços individuais. No caso em questão, resultados das diferentes decisões com um objetivo similar, a estratégia corporativa.

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O que a empresa não pode esquecer é que investimentos nestes critérios levam a diferentes resultados. Investimentos que levem à melhoria no desempenho dos ganhadores de pedidos tendem a ser recompensados com aumento de faturamento. Recursos aplicados aos qualificadores trarão retorno até que se consiga chegar àquilo que o mercado busca; após isto, o retorno passa a ser menor. Os indiferentes sempre darão um retorno baixo, pois não são significativos para os clientes.

Com o entendimento de que a estratégia corporativa é determinante para a operação, seguiremos nosso estudo com uma análise da própria estratégia da operação produtiva.

6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Para entendermos a estratégia da função Produção, vamos recorrer ao modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009) e apresentado na figura a seguir.

Nesse modelo o autor sugere que a estratégia da Produção pode ter diferentes interpretações e influências, variáveis em função da perspectiva sob a qual se faz a interpretação. Isoladamente, nenhuma delas dá uma ideia precisa do que vem a ser a Estratégia de Produção, mas juntas demonstram as pressões envolvidas na sua elaboração.

Assim, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 61):

A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down) do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.

A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.

A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção.

A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos.


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6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN


Vamos analisar cada uma delas com mais propriedade.

Trata-se de uma visão ortodoxa de como deveria ser construída uma estratégia funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua operação. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), nesta perspectiva, importantes decisões estratégicas da corporação serão consideradas, tais como:

FIGURA 9 – PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÃO

Para que você minimize suas dúvidas a respeito de VISÃO ORTODOXA, trouxe uma definição de ortodoxia... Aí vai! Ortodoxia é a conformidade de uma opinião com uma doutrina declarada verdadeira e aceita sem contestação. Portanto, Visão Ortodoxa significa uma visão que se considera verdadeira.

UNI


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• Em que negócios a empresa quer estar?

• Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar?

• Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios?

• Como gerir as relações entre esses negócios?

Estas, por sua vez, influenciarão as estratégias para os diferentes negócios que a empresa optou por investir. Essas decisões poderiam, por exemplo, passar pelos seguintes tópicos:

• Definição da missão do negócio.

• Definir objetivos estratégicos, como metas de crescimento, retorno sobre o investimento, geração de caixa etc.

• Definição dos objetivos de desempenho do negócio (Lembre-se do item 4).

• Definir a forma como competir nos mercados escolhidos.

Para finalmente influenciar as decisões estratégicas funcionais, passariam por:

• Que papel assumir para contribuir com os objetivos da organização?

• Como traduzir objetivos corporativos em objetivos funcionais?

• Como gerir os recursos?

• Quais as prioridades de melhoria de desempenho?

Considerando que os gestores corporativos também avaliam as experiências e vivências dos membros da operação, pode-se imaginar uma perspectiva alternativa na qual as ideias emergem da base operacional. Seria a perspectiva bottom-up.

6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP

À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, vai aprendendo com ela e se ajustando. A ideia de moldar a estratégia na experiência da operação também é conhecida como “estratégia emergente”.


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6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO

6.3.1 Necessidades dos consumidores

Como já vimos anteriormente (item 4), a organização escolhe os objetivos de desempenho através dos quais deseja ser reconhecida no mercado. Cabe a organização ajustar a sua estratégia funcional tomando em consideração estes objetivos, pois, sendo eles expectativas do mercado, devem ser encarados como essenciais. Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros significativos e contínuos no atendimento do mercado que se propõem atender.

Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que esses objetivos de desempenho geram três tipos de influências que impactam diretamente na estratégia funcional:

a) Necessidades dos consumidores.b) Estágio do ciclo de vida.c) Ações dos concorrentes.

Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação e estão demonstrados na figura a seguir. Nesta figura podemos perceber como um interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de desempenho a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho estratégico da função Produção.

Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício diário pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um exercício teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal.


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FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009)

6.3.2 Estágio do ciclo de vida

FIGURA 10 – RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO

O estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra é determinante nas ações da operação. Assim sendo, cada estágio tem características únicas e que impactam nos objetivos de desempenho da organização (veja a Figura 11):

• Introdução: por se tratar de um produto novo, o nível de concorrência é baixo e tudo é relativamente novo. Tanto empresa, quanto operação, quanto o próprio produto sofrem ajustes à medida que as respostas do mercado são recebidas e interpretadas.

• Crescimento: o mercado passa a apresentar um nível maior de concorrência, determinando certo nível de padronização. Este é o momento de buscar o máximo de produtividade para suprir a demanda, não abrindo espaço para a concorrência. Já há uma preocupação com concorrentes.

• Maturidade: com a demanda estabilizada, alguns concorrentes deixaram o mercado. Outros produtos novos ganham destaque e atenção da concorrência. Cabe à operação buscar redução de custo e aumento de confiabilidade no fornecimento para manter o mercado fiel.


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• Declínio: a diminuição das vendas em função de o produto atender a um mercado residual leva a operação a buscar a máxima redução de custos possível. É o momento de pensar em descontinuidade do produto.

6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO

6.3.3 Ações dos concorrentes

Outra força extremamente importante do mercado são os concorrentes. Suas ações podem determinar reações da própria organização. Com um exemplo fica mais fácil explicar: imagine uma pequena lanchonete, reconhecida por toda a redondeza por ter grande flexibilidade, ajustando constantemente o cardápio. Imagine agora que um novo concorrente surja com esta mesma característica e, além disso, ainda ofereça um serviço de entrega rápida. Tal estratégia do concorrente precisa ser combatida, caso contrário a nossa lanchonete perderá o seu espaço no mercado. Ela deve reagir buscando desenvolver o objetivo de desempenho “rapidez”, de modo a se equiparar com a concorrência. Obviamente que uma atitude reativa não é a melhor postura para uma organização que deseje ser líder de mercado. Mesmo assim, é melhor reagir do que “morrer” passivo.

FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002; 2009)

FIGURA 11 – EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que têm disponíveis. Esses recursos que inter-relacionados determinam a estratégia funcional da operação são:


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• Recursos da operação: é avaliar a disponibilidade de recursos transformadores e transformados que a organização tem, e se com isto consegue atender o mercado-alvo.

• Capacitações da operação: uma operação não pode entrar em um mercado se não tiver a capacidade de produzir de forma que o satisfaça. Trata-se da capacidade de atender o volume demandado, com a qualidade esperada. As restrições devem ser consideradas.

• Processos da operação: é a capacidade que a organização tem de usar adequadamente os recursos que tem disponível. Tem importância neste aspecto atributos intangíveis, como a relação com fornecedores, a competência técnica do quadro de profissionais, a capacidade de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo.

Agora que conhecemos as estratégias corporativas e funcionais, podemos começar a buscar a compreensão sobre o contexto em que estas estratégias serão convertidas em valor real para a organização.

A ENTRADA DA GOL NO MERCADO AÉREO BRASILEIRO

Lee KrajeswskiLarry Ritzman

Mamoj Malhotra

Na década de 1990, o mercado aéreo doméstico brasileiro era dividido entre quatro empresas de aviação: Varig, TAM, Vasp e Transbrasil.

O ano de 1998 ficou marcado como um ano negro para a aviação do país: uma grande ‘guerra de tarifas’ reduziu a rentabilidade de todas essas empresas, o que gerou sérios prejuízos e reduziu a ocupação nos voos para taxas inferiores a 60 por cento – taxa considerada necessária para garantir a rentabilidade de uma empresa de transporte aéreo.

No início de 1999, as já fragilizadas companhias aéreas brasileiras sofreram

um duro golpe com a desvalorização cambial, que reduziu a demanda por viagens internacionais e domésticas e causou um efeito negativo sobre os custos que são, em grande parte, atrelados a moeda norte-americana, assim como as dívidas e contratos de leasing das empresas. As companhias aéreas se reestruturaram, organizaram-se internamente e entraram em uma nova dinâmica de mercado.

LEITURA COMPLEMENTAR


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O ano 2000 foi um ano de equilíbrio na viação aérea nacional, com a Varig e Tam liderando o mercado voltado para o transporte de executivos e a Vasp e a Transbrasil procurando se manter em operação no mercado doméstico nacional, mais sensível a preço. Ainda neste ano, o mercado reencontrou o equilíbrio e as empresas procuraram não entrar em confronto direto, principalmente quando o assunto era a disputa por preços.

Em 2001, a Gol chegou ao mercado.

Dentro desse panorama competitivo, por iniciativa do Grupo Áurea – maior grupo rodoviário brasileiro – a Gol Transportes Aéreos Ltda. foi fundada com o propósito de atuar no mercado de transportes aéreos com uma nova forma de operação intitulada internacionalmente low cost, low fare (custo baixo, tarifa baixa). Um grupo de executivos foi contratado e iniciou-se uma expedição para visitar as principais empresas desse segmento, como as norte-americanas Southwest e Jet Blue, a inglesa EasyJet e a irlandesa Ryanair. Foram feitos diagnósticos sobre o mercado, sobre os custos e sobre os objetivos, além de simulações em relação ao tamanho ideal para a nova empresa. Isso deu origem a um perfil baseado nos melhores benchmarkings internacionais.

Em 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu voo inaugural de Brasília a São Paulo, com o intuito de entrar no mercado aéreo brasileiro para agregar demanda e trazer para o transporte aéreo o passageiro sensível ao preço, como microempresários e profissionais liberais, o que tornaria o transporte aéreo viável para as classes média e baixa, que preferiam outros meios de transporte à aviação regular.

Cinco fatores impulsionaram a entrada da Gol no mercado aéreo brasileiro naquele momento: (1) o crescimento do PIB e, consequentemente, na demanda; (2) o perfil dos passageiros transportados (em 2001, 31 milhões de passagens foram vendidas a seis milhões de usuários); (3) o comportamento do consumidor, que percebeu que a compra de uma passagem é racional, levando em consideração a conveniência para comprá-la, seus preços e horários e a percepção de que a marca não é preponderante na escolha; (4) a concorrência economicamente frágil; e (5) o aumento crescente dos preços do combustível, forçava as empresas a buscarem mais eficiência.

O MODELO DE NEGÓCIOS DA GOL

Para entrar com sucesso no segmento de mercado pretendido, a Gol desenvolveu um modelo de negócios inovador para obter uma posição competitiva perante as empresas do setor com o modelo tradicional.

Em relação às aeronaves, a Gol optou por uma frota-padrão, com aeronaves que têm um consumo de combustível 11 por cento menos que as similares utilizadas por outras companhias: o Boeing 737-700 e o Boeing 737-800, conhecidos por serem de uma nova geração, com um modelo moderno e mais econômico. (A diferença entre os modelos 700 e 800 é o tamanho da aeronave; a tripulação


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é a mesma). Trata-se de um modelo de aeronave que possui um computador de bordo que identifica problemas para a manutenção, como o não balanceamento do motor. O sistema indica onde está o problema com precisão e facilita o trabalho da equipe de manutenção, apesar de, em princípio, a frota ser nova e de não haver necessidade de adquirir e manter um hangar para revisão nem de empregar capital em estoque de peças. Além disso, é possível manter uma equipe de mecânicos e pilotos unificada. Ainda em relação à manutenção, esse modelo de avião permite a manutenção chamada faseada, aquela que ocorre aos poucos e não necessita de grandes paradas. Os modelos de aeronaves mais antigos utilizam a tradicional manuntenção por blocos, em que os aviões ficam parados algumas horas por dia.

Quanto ao serviço de bordo, ele é simplificado: não são fornecidas refeições quentes nem variedade de bebidas. A princípio, isso pode parecer um custo pouco relevante na composição da tarifa. Leve, então, em consideração que, para a refeição chegar ao avião, é necessário uma equipe de funcionários responsável pela compra, recebimento, estocagem e transporte dos alimentos, e o avião deve ser equipado com uma série de aparelhos destinados ao armazenamento e ao preparo dessas refeições e que ocupam o lugar de 12 assentos por aeronave. Pensando dessa maneira, torna-se evidente que a simplificação do serviço de bordo tem impacto significativo sobre os custos da empresa, que vão além da redução do próprio custo de servir refeições quentes. Além disso, com esse tipo de serviço, os funcionários da limpeza terão mais trabalho a ser executado, o que faz com que o avião fique mais tempo parado e aumente o tempo médio de voo. Se analisarmos, ainda, que cada aeronave faz, em média, dez trechos por dia, imagine esse processo será multiplicado por dez. É importante ressaltar que a falta de serviço de bordo é prejudicial para trechos de voos mais longos. Imagine, por exemplo, um passageiro que embarca em Porto Alegre pela manhã e que vai até Recife, onde desembarca apenas no final da tarde, passar o dia com refrigerante, suco e barra de cereal.

Um elemento fundamental do modelo comercial da Gol é a utilização de um sistema de vendas que não ocorre por meio de reservas, como nas companhias tradicionais. A comercialização das passagens é realizada aos usuários com baixa intermediação de agentes de viagens, o que reduz muito seu custo de comercialização. Ainda, é preciso considerar que a maior parte das vendas são feitas pela internet ou pelo telefone (o que faz com que o custo da ligação fique por conta do usuário, uma vez que a empresa não dispõe de um 0800, e sim 0300).

No quesito custos com funcionários, no início das operações, eles eram 50 por cento menores que o custo médio do setor, uma vez que o número de funcionários por avião era bem menor que o das outras companhias, além de a Gol não oferecer benefícios, como planos de assistência médica nem carros para os diretores. A empresa opera com 94 funcionários, enquanto a média do setor é de 150 por aeronave. Segundo a legislação aérea, são necessários, por aeronave, um comandante, um copiloto e quatro comissários (um comissário por porta). No entanto, o número de funcionários da não tripulação é bem menor que o da concorrência: 55 contra 111, segundo dados de 2003.


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Uma decisão estratégica da área de recursos humanos no início da operação foi empregar tripulantes com mais idade, disponibilizados pela VASP no mercado de trabalho, uma vez que, com uma tripulação mais experiente, o seguro do avião tem valor mais baixo. Outra decisão da área foi contratar pessoas jovens, para as equipe de terra e administrativa, quando a experiência não era um grande diferencial. Isso reduz o custo de pessoal.

Já em relação à informatização, a empresa optou por um alto grau, que está presente em todos os seus processos de trabalho, desde a comercialização de passagens até a entrega da escala da tripulação, que é feita não só por meios manuais, mas também eletrônicos.

Inicialmente, um elemento importante foi a decisão de não operar rotas internacionais, concentrando-se somente em rotas locais curtas nos eixos Rio de Janeiro – São Paulo e Brasília – Belo Horizonte, que concentram 70 por cento do trafego aéreo. Quando começou sua operação internacional, a Gol a tratou com uma ‘extensão de suas rotas domésticas’. Pelos fatores já descritos neste estudo de caso mais a escolha das rotas, os aviões ficam menos tempo parados, o que significa que estarão voando mais. A concorrência voa, em média, 11,5 horas por dia por avião, e a Gol utiliza seus aviões em torno de 14 horas médias por dia.

O tempo de permanência em solo entre etapas dos aviões da Gol é de 20 minutos em aeroportos pequenos e de 30 minutos em aeroportos grandes contra um tempo médio estimado pela empresa de 35 a 45 minutos de tempo de parada dos concorrentes.

Com o passar do tempo, a Gol desenvolveu uma alta capacidade de precificação de seus assentos (yield management). Para conseguir uma boa gestão da receita, a empresa é capaz de classificar as preferências dos consumidores por determinados atributos, cria tarifas diferenciadas e evita erosão (a venda de bilhete por tarifa promocional a passageiro que viajaria pela tarifa normal). A companhia consegue discriminar preços e não preencher, com baixas tarifas, assentos de passageiros dispostos a pagar mais. E não para por aí: ela acompanha em tempo real a disponibilidade de assentos nos voos em cada categoria tarifária, o que lhe assegura o controle de reservas disponíveis aos passageiros, possibilitando estabelecer, assim, barreiras entre os níveis tarifários.

FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra, (2009, p. 54)

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RESUMO DO TÓPICO 2

Apresentamos neste segundo tópico:

• Uma conexão entre estratégia corporativa e estratégia da produção.

• A necessidade de compreensão da estratégia em todos os níveis da organização.

• Os papéis da função produção na consolidação da estratégia e os objetivos de desempenho que deve perseguir.

• As perspectivas de análise da estratégia das operações produtivas.

• O trade-off.

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AUTOATIVIDADE

1 Discorra sobre os efeitos da interpretação incorreta da estratégia corporativa sobre a estratégia da função produção.

2 Em sua opinião, qual a grande utilidade do conceito trade off?

3 De forma muito sucinta, explique as quatro perspectivas da estratégia de produção.

Responda às questões a seguir:

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TÓPICO 3

PROJETO DE PRODUTOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Antes de adentrarmos ao estudo do projeto dos produtos propriamente dito, vamos fazer uma análise da semântica da palavra em nosso bom e velho português. Uma passada no dicionário Michaellis (2010) nos traz a seguinte explicação para o verbete “projetar”:

(projeto+ar2)vtd1Atirar à distância, lançar longe; arremessar.vpr2Arremessar-se, atirar-se, despenhar-se: O tresloucado passageiro projetou-se ao mar. vtd3Lançar, fazer cair ou incidir sobre: Os faróis projetam longe os raios luminosos.vtd4Fazer aparecer sobre uma superfície ou um anteparo: Projetarum filme, uma fotografia etc.vpr5Delinear-se, incidir, prolongar-se: “Um mundo... desperta e vive. As coisas se projetam e definem” (Hernâni Donato).vtd 6 Geom Figurar ou representar por meio de projeções: Projetarum ponto.vtd7Formar o projeto ou o desígnio; idear, planejar: Estamos projetando uma excursão.

Dada a aplicação que queremos dar em nossos estudos vamos nos ater ao sétimo significado. Formar o projeto, idear, planejar. Ou seja, estamos falando de um processo que engloba ideia ou concepção do produto, até a atividade de definição de todas as especificações que tornarão possível a sua produção. Slack, Chambers e Johnston (2009) comparam o projeto com o processo de transformação, como pode ser bem visto na figura a seguir.


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FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009); Tubino (2007)

É uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradução deste conceito em especificação de algo a ser produzido.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o objetivo global da atividade de projeto é atender as necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos bens ou serviços, seja por meio dos processos que os produzirão.

2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO

O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009):

• Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a ser projetado.

• Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido.

• Processo: como os produtos serão produzidos e entregues.

FIGURA 12 – O PROJETO COMO UM PROCESSO

Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como de serviços, como dos processos que os produzem.

IMPORTANTE

TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS

43

3 A GERAÇÃO DO PRODUTO

O conceito nada mais é do que compreender os motivos que levariam um consumidor a comprar o produto e traduzir esta compreensão em informações sobre diferentes formas através das quais a empresa pudesse atender este consumidor.

Penso que com um exemplo fica mais fácil compreender. Um comprador de uma Ferrari busca, no veículo, coisas como beleza, potência e status. Cabe à fábrica criar um produto que remeta a estas características que definem o conceito buscado pelo consumidor.

O pacote de produtos é a escolha final da empresa sobre o que efetivamente será ofertado. Na prática, é resultado da análise das diversas alternativas propostas na fase de conceituação. Ainda com o exemplo da Ferrari, o pacote inclui o carro, uma infindável lista de opcionais e customizações, assistência técnica, seguro e outros itens.

O processo é a definição de como os elementos do pacote serão construídos, que matérias-primas serão utilizadas, como serão processadas e por aí afora. A Ferrari precisa definir como os bancos serão produzidos, com que tipo de máquinas, com que tipo de pontos serão costurados os couros e inúmeras outras definições.

Definir os três aspectos mencionados anteriormente (conceito, pacote e processo) não é uma tarefa a ser realizada sem critério. As coisas devem ter uma linha de raciocínio que permita abarcar o maior número possível de possibilidades de identificação de problemas do projeto proposto.

O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do “conceito”. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a geração do conceito é resultado de um processo de seleção das diversas propostas. Sucessivas filtragens baseadas em testes das ideias e conceitos das diversas propostas iniciais tendem a oferecer uma proposição final ótima. A Figura 13 demonstra esse processo.

Um modelo aberto de gestão da atividade de projeto pode estimular um processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir o maior número possível de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas de solução. Quanto maior o número de soluções possíveis, maior a possibilidade de se conseguir uma solução ótima.

Para produzir esse grande número de ideias, a técnica do brainstorming (tempestade de ideias) se mostra como uma das mais interessantes, por seu pressuposto de não estabelecer critérios e estimular a livre criação, sem objeções, preconceitos, preconcepções. Ideias são lançadas aleatoriamente, sem qualquer


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FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 125) e Corrêa e Corrêa (2006, p. 322)

FIGURA 13 – PROCESSO DE FILTRAGEM DE IDEIAS

censura ou critério de validação. A intenção é proporcionar a abertura necessária para que sugestões criativas sejam expostas. Somente depois de encerrada essa etapa, as ideias serão analisadas e triadas.

O conceito que resultou da ideia escolhida como ideal deve ser analisado sob critérios específicos, antes mesmo de se partir para etapas posteriores do projeto. Basicamente o processo se reduz a fazer as perguntas certas. Veja a Figura 14.

Erros na escolha do conceito podem ter efeitos catastróficos, como desagradar o público, endividar a empresa, ou até mesmo levá-la à falência. A análise criteriosa e embasada em dados fidedignos é fundamental para a decisão correta.

Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e conceitos. Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA 2006) apresentam uma proposta de uma série de eventos distintos que caracterizam o projeto e possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é concebido. Esses eventos são apresentados na Figura 15. Faça uma análise.


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Essas diferentes fases de um projeto requerem diferentes competências, que não podem ser encontradas em uma única função da empresa. É importante perceber que essas diferentes funções da organização têm participação importante em cada uma dessas fases. Corrêa e Corrêa (2009) exemplificam essas fases através do Quadro 3, no qual mostram as possíveis atividades desempenhadas em cada uma das fases do projeto pelas diferentes funções organizacionais.

FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009)

FIGURA 14 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE CONCEITO

O projeto é uma atividade da ORGANIZAÇÃO e não uma tarefa de responsabilidade de uma função específica. TODOS devem contribuir.

ATENCAO

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Fonte: Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 322)

FIGURA15 – FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO


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Funções

Fases de desenvolvimento

Desenvolvimento do produto Marketing e vendas Operação

Desenvolvimento do conceito

• Propõem novas tecnologias, novas ideias de produtos.

• Constrói modelos.• Executa simulações.

• Traz informações do mercado.

• Propõe/investiga conceitos de produto

• Propõe e investiga conceitos de processos.

Planejamento do produto

• Escolhe componentes.• Interage com

fornecedores.• Constrói primeiros

protótipos.• Define arquitetura do

produto.

• Define parâmetros de mercados-alvo, estimativas de vendas e margens.

• Desenvolve estimativas de margem e interações preliminares com mercado.

• Estimativas de custos.

• Define arquitetura de processos, simulação de processos.

• Valida fornecedores.

Engenharia detalhada de produto e processo

Fase I

• Projeto detalhado do produto.

• Interage com processo.

• Constrói protótipos em escala.

• Conduz testes de protótipos.

• Testes de protótipos com clientes.

• Participa da avaliação dos protótipos.

• Projeto detalhado de processo.

• Desenvolve meios de produção.

• Participa do desenvolvimento dos protótipos em escala.

Fase II

• Refina detalhes do projeto do produto.

• Refina os protótipos.

• Refina testes de protótipos.

• Define plano de marketing.

• Define plano de distribuição.

• Teste de meios de produção.

• Protótipos em escala (processo).

• Instala meios de produção e procedimentos.

Produção-piloto/ crescimento

• Avalia e testa unidades-piloto.

• Resolve problemas.

• Prepara plano de marketing.

• Treina força de vendas.• Treina pessoal de

serviço.• Prepara processo de

venda.

• Constrói unidade protótipo em escala comercial.

• Refina processo em escala.

• Treina pessoal.• Verifica logística

para canais.

Introdução

• Avalia experiência no campo com o produto.

• Preenche canais de distribuição.

• Vende e promove.• Interage com clientes.

• Leva produção para níveis-alvo.

• Atinge metas de desempenho.

FONTE: Chase, Jacobs e Aquilano (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2009, p, 324)

QUADRO 3 – OS PAPÉIS DAS DIVERSAS FUNÇÕES DURANTE O PROJETO

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RESUMO DO TÓPICO 3

Neste terceiro tópico foram apresentados:

• A formação conceitual do projeto.

• A influência da criatividade do projeto do produto.

• O processo de escolhas.

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AUTOATIVIDADE

Responda às questões centrais a seguir:

1 O que vem a ser um projeto e qual a sua importância para a organização?

4 Exponha com suas próprias palavras as etapas do projeto e, em seguida, analise a importância da participação de diferentes funções organizacionais.

2 Explique cada uma das partes que compõe o projeto?

3 Explique criticamente o processo de seleção do conceito?

50

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TÓPICO 4

PROJETO DE PROCESSOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

2 PROCESSOS DE MANUFATURA

Basicamente os processos são didaticamente classificados em função do tipo de operação para a qual se destinam e pelas características que têm. Portanto, pode ser direcionado para operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços.

Cada uma dessas classes de processos ainda pode ser subdividida, como mostram a Figura 16 e a Figura 17, nas quais se apresentam os processos e a sua relação com volume, variedade, tipo de tarefa e tipo de fluxo.

Slack et al. (2008) explicam da seguinte forma esses processos:

• Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande variedade e baixo volume. Normalmente há um grande envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Neste tipo de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto em elaboração. Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, produtos nos quais dificilmente o projeto se repetirá.

• Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta variedade e baixo volume, contudo não estamos mais falando de produtos únicos, mas de uma quantidade um pouco maior. O grande diferenciador deste processo em relação ao processo por projeto é o fato de haver um compartilhamento de recursos produtivos. Como exemplo, podemos citar uma tipografia que faz produtos customizados (cartões de visita, folders, encartes de revistas etc.), mas que compartilham os recursos produtivos (a equipe de criação, a impressora, equipamento de corte de papel, equipe de embalagem do produto acabado etc.).

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• Processo por lote ou batelada: com certeza o mais comum de todos os processos, pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade essa normalmente associada à capacidade da operação. Caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de concluído, normalmente associado a uma coleção. Cada nova repetição pode ser identificada. Como exemplo, podemos citar a indústria farmacêutica, roupas, alimentos etc.

• Processo de massa: também conhecida como produção em linha, destina-se a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Como são produtos compostos por componentes e subcomponentes o seu processo produtivo pode ser interrompido sem grandes problemas. Como exemplo típico, pode-se citar a produção de eletrodomésticos, calçados, montadoras de automóveis etc.

• Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é marcado pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos, não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria a indústria petrolífera e a produção de energia elétrica, por exemplo.

FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)

FIGURA 16 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE MANUFATURA

TÓPICO 4 | PROJETO DE PROCESSOS

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3 PROCESSOS DE SERVIÇOS

Ainda com base em Slack et al. (2008), vejamos o que falam acerca de cada um dos processos de serviços:

• Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de customização e baixíssimo volume. Por serem serviços únicos, tem dedicação integral do agente produtor e grande participação do contratante. Como exemplo, poderíamos citar uma cirurgia, um serviço de consultoria, uma manicure ou uma cabeleireira.

• Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Não é uma customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito próximo às necessidades do cliente. Há uma grande participação do agente produtor na decisão de compra do cliente, principalmente apresentando alternativas. Como exemplo, podemos citar uma agência de turismo que oferece diversas opções de pacotes para ir a um determinado destino.

• Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma totalmente padronizada. A prestação deste serviço tem participação limitada da equipe de frente (os que têm contato com o cliente), sendo parte das decisões tomada pela equipe de retaguarda (aqueles que dão suporte à equipe de frente). A equipe de frente não interfere na decisão de compra do cliente. Tomemos como exemplo um supermercado, em que o cliente se serve de forma autônoma, sem qualquer participação de funcionários. Chegando ao caixa (check out), o operador de caixa apenas soma os valores dos itens comprados, sem ter autonomia para alterar preços, que foram determinados pela equipe de retaguarda.

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FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)

FIGURA 17 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE SERVIÇOS

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Neste quarto tópico apresentamos:

• A tipologia dos processos de operações de manufatura (processos por projeto, jobbing, por lote, em massa e contínuo).

• A tipologia dos processos de operações de serviços (processo de serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa).

RESUMO DO TÓPICO 4

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AUTOATIVIDADE

Responda às questões centrais a seguir:

1 Para que tipo de produto o processo por projeto é mais indicado?

2 Explique o processo jobbing, apontando qual a diferença mais significativa em relação ao processo por projeto.

3 Para que tipo de produto o processo por lote se mostra mais adequado? Explique por quê.

4 Os processos de massa e contínuo têm grandes similaridades. Sendo assim, o que caracteriza a diferença entre eles?

5 Na produção de serviços, o processo do tipo “serviços profissionais” é indicado em que tipo de situação?

6 Exemplifique o uso do processo “loja de serviços”.

7 Aponte as características fundamentais dos “serviços de massa”.

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TÓPICO 5

PROJETO DA CADEIA DE VALOR

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR

Para que qualquer produto seja produzido, é necessária uma série de atividades inter-relacionadas, sendo que cada uma delas contribui para transformação e valorização. O importante é perceber que qualquer uma dessas atividades deve agregar valor ao produto. Essa sequência cumulativa de processos é o que denominamos de cadeia de valor.

Hoje é muito comum em qualquer texto de revista, palestra, comentário numa conversa de executivos, enfim, sempre que gestores se encontram, ouvimos falar que: - Temos que agregar valor. Essa é a saída! No entanto, o que exatamente é agregar valor?

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa cadeia de valor é composta por duas classes: os processos essenciais e os processos de apoio

Agregar valor é fazer com que a atividade seja significativa e que valorize o produto. Em outras palavras, que dê ao produto alguma característica pela qual o cliente esteja disposto a pagar.

IMPORTANTE

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2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS

2.2 PROCESSOS DE APOIO

Processo essencial, também conhecido por core process (processo principal; processo do coração), é a cadeia de atividades que agregam valor para o cliente externo da organização. Na ótica de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), há quatro processos essenciais numa organização:

1 Relacionamento com o cliente: identifica, atrai e constrói relacionamentos com o cliente, de forma a facilitar o seu acesso à organização e a elaboração de pedidos. Marketing e vendas são exemplos deste processo.

2 Desenvolvimento de um novo produto: projeta e desenvolve novos produtos, o que pode ser feito através de solicitação do cliente ou de percepção interna das necessidades do mercado.

3 Execução do pedido: envolve todas as atividades necessárias à produção e entrega do produto ao cliente externo.

4 Relacionamento com fornecedores: seleciona fornecedores de recursos (transformados e transformadores) e facilita o fluxo deste fornecimento.

Os processos de apoio, como o próprio nome diz, dão suporte aos processos essenciais, oferecendo recursos necessários ao funcionamento em sua melhor capacidade. Enquadram-se nesta classe as atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, contabilidade, finanças, normalização, gerenciamento, entre outras. A figura a seguir demonstra melhor o inter-relacionamento destes processos.

TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR

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3 A REDE DE VALOR

FONTE: Fundamentado em: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7)

Essa cadeia de valor é formada pelos processos internos da operação, por processos externos realizados em parcerias, pelos fornecedores e pelos clientes, posicionando a organização no centro de uma rede de suprimentos, como também pode ser chamada.

FONTE: Fundamentado em: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) e Slack, Chambers e Johnston (2009)

FIGURA 18 – FLUXO DE TRABALHO E INFORMAÇÕES NA CADEIA DE VALOR

FIGURA 19 – EXEMPLO DE ATIVIDADES EM REDE PARA ENTREGA DO PRODUTO FINAL

Como podemos ver na figura anterior, as atividades necessárias para que um produto chegue ao cliente vão muito além das capacidades da própria

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organização. O envolvimento de outras empresas é inevitável e complementar. Matérias-primas, por exemplo, não são produzidas na empresa, mas adquiridas de terceiros, que por sua vez fazem parte de sua própria rede de suprimentos. Cada empresa “tece” a sua própria rede, de modo que ela se ajuste da melhor forma possível à sua estratégia.

De forma didática, aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de “primeira camada”. Os clientes ou fornecedores destes são denominados de “segunda camada”, e assim sucessivamente. No centro dessa rede está a nossa empresa.

Para contribuir em seus estudos, pesquisei no dicionário HOUAISS o significado da palavra ENTE! Vamos lá... 1 o que existe, o que é; ser, coisa, objeto1.1 o ser humano; pessoa, indivíduo Ex.: e. querido 2 Derivação: por extensão de sentido. tudo o que se crê existir

É certo que nem sempre essas redes tiveram a significância e a capilaridade que têm hoje. Para Corrêa e Corrêa (2006), as relações entre os membros dessas redes eram baseadas no modelo ganha-perde. Este presumia que uma parcela dos ganhos de uma empresa seria originada nas perdas de outras. Havia uma relação de força entre clientes e fornecedores e ganhava mais quem tinha mais poder.

Partindo da pressuposição de que os fornecedores tinham ganhos, as empresas se apropriavam desses ganhos assumindo estas atividades. Era a verticalização. A horizontalização, para Corrêa e Corrêa (2006), surgiu como uma quebra desses paradigmas, na qual a empresa passa a se apropriar dos valores agregados pelas empresas fornecedoras, que, em função dos ganhos de escala de suas atividades, o fazem a custos menores do que se fossem realizados pela própria organização.

Atualmente as empresas se aperceberam que não é possível ser bom em tudo, como já comentamos anteriormente (o conceito de trade-offs de Skinner – ver item 5 no Tópico 2). Assim, as modernas redes de suprimentos são um equilíbrio entre o modelo vertical e horizontal. Facetas importantes da horizontalização ganharam espaço, tais como o equilíbrio das capacidades e adequação às variações que o mercado impõe. Vejamos isso no próximo tópico.

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4 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES

5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING

Um aspecto bastante relevante para a estruturação de uma cadeia de valor é a análise das capacidades de produção dos entes que fazem parte desta cadeia. Imagine que você tem uma empresa de confecção que tem uma demanda de 20.000 peças por dia e você opta por terceirizar os processos de costura. Pergunta: se na cidade em que essa confecção estiver localizada só há um pequeno fornecedor de serviços de costura, com capacidade para 5.000 peças por dia, será que esta rede estaria equilibrada?

Resposta: não. Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa “dar conta do recado”. As capacidades dos entes da rede são determinantes para a decisão entre verticalizar e horizontalizar processos. Na próxima seção vamos estudar justamente as características de um dos processos mais importantes na verticalização das empresas, a terceirização.

Estas duas técnicas que passamos a analisar são parte integrante das mais modernas formas de gestão das organizações. Apesar de terem muitas características em comum, são diferentes entre si por pequenos detalhes.

Como podemos verificar na Figura 20 e na Figura 21, a principal diferença é que em um processo de terceirização há o envio de recursos da organização compradora para a terceira, que acaba por desenvolver uma parte das atividades de transformação que seriam realizadas pela empresa contratante. No outsourcing é uma simples compra de componentes ou produtos completos de fornecedores, que nesta situação não realizam parte do processo, mas ele como um todo.

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FONTE: O autor

FONTE: O autor

Entretanto, seja qual for a modalidade escolhida, o fato de envolver outros entes de uma rede de suprimentos traz vantagens consideráveis para a organização. Vejamos quais as principais delas, na ótica de Slack, Chambers e Johnston (2009):

• Especialização do fornecedor: o fornecedor é especialista naquilo que está disponibilizando para o mercado, portanto, conhece muito mais a atividade do que você mesmo. Ex.: Não seria interessante para uma montadora de automóveis fabricar internamente faróis, pois há no mercado empresas dedicadas a isto, que o farão muito melhor.

FIGURA 20 – EXEMPLO DE UM PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO

FIGURA 21 – EXEMPLO DE UM PROCESSO DE OUTSOURCING


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• Foco na atividade central: com parte das atividades sendo desenvolvidas por terceiros, a organização pode se focar naquilo que melhor sabe fazer, o seu core business, ou seja, o seu negócio principal. Voltando ao exemplo da montadora, ela poderá se dedicar a fazer um carro melhor, desenvolvendo alternativas para outros processos que sejam problemáticos.

• Economia de escala: o terceiro, como atende outras empresas, pode baratear seus processos em função dos volumes que produz. Como ele atende a uma carteira de clientes, tem a possibilidade de aperfeiçoar o uso de seus recursos produtivos, baixando os custos fixos em função do volume acumulado. Já a organização contratante tem um ganho em função do impacto dessas melhorias no preço que paga pelo produto que comprou e/ou contratou.

• Benchmarking: o fornecedor pode compartilhar as boas práticas. Como estabelece relacionamento com diversos clientes, ele tem a oportunidade de aprender e replicar conhecimentos e experiências obtidos.

• Compartilhamento do risco: transformar custos fixos em variáveis é uma das alternativas para reduzir custos de uma organização. Ao transferir parte dos processos para outras organizações, a empresa também está transferindo os custos e os riscos. Exemplificando, se o mercado tiver uma queda significativa, o contratante não terá de se preocupar com os custos fixos de salários. Neste caso a empresa não paga a ociosidade da mão de obra em períodos de baixa demanda e este custo fica com o terceiro.

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RESUMO DO TÓPICO 5Neste quinto tópico estudamos:

• A conceituação de cadeia de valor.

• A tipologia dos processos da cadeia de valor.

• A composição da cadeia de valor e o equilíbrio de capacidade entre os componentes.

• As características dos conceitos de outsourcing e terceirização.

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AUTOATIVIDADE


1 O que caracteriza os processos essenciais em uma cadeia de valor?

3 Explique o que vem a ser o equilíbrio de capacidade em uma cadeia de valor.

5 Explique sucintamente as vantagens de uma terceirização.

4 Defina terceirização e outsourcing, destacando o que os difere.

2 Explique o que é uma cadeia de valor.

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TÓPICO 6

PROJETO DO TRABALHO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Trabalho. Eis um termo que tem causado controvérsias ao longo do tempo. A própria etimologia da palavra nos remete a um passado sombrio. Sua origem é do latim, tripalium, que a maioria dos dicionários aponta como sendo um instrumento de tortura, e outros como um instrumento de três paus “tri” (três) e “palus” (paus) utilizado por agricultores para bater o trigo. Ainda é possível ligar o tripalium ao verbo do latim vulgar tripaliare, que significa “torturar”. Seja como for, denota sofrimento.

FONTE: Disponível em: <www.geocities.com/dcunha77/textos.html>. Acesso em: 5 set. 2009.

Durante muito tempo o trabalho foi considerado uma atividade para os menos favorecidos (escravos e população muito pobre). Pessoas bem-sucedidas não precisariam trabalhar. Contudo, esse cenário mudou e o trabalho passou a fazer parte do dia a dia das pessoas. E de um ato menor passou à contribuição efetiva para a vida de pessoas, organizações e sociedade.

FIGURA 22 – TRIPALIUM, A ORIGEM DO TRABALHO

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UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS

A relação entre as pessoas e o trabalho é o tema desta unidade. Corrêa e Corrêa (2006) falam que um dos papéis do gestor de operações é lidar com as pessoas que realizam o pacote de valor, ou seja, produzem. Pessoas com diversidade cultural e educacional, anseios diferentes, pressões ambientais e conjunturais diversas requerem habilidades novas desse gestor.

Se antes bastava fazer as pessoas trabalharem de forma produtiva, os novos tempos requerem que se vá muito além disso. Hoje é necessário transformar as habilidades e os talentos individuais em sinergia, oferecendo diferenciais competitivos para a organização. Neste contexto, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que o trabalho é um conjunto de atividades realizado pelas pessoas para a entrega do pacote de valor, ou seja, o produto.

Bem, conversando com o autor deste caderno, aprendi que SINERGIA indica o resultado grupal em uma atividade qualquer. Diz-se que a somatória dos esforços individuais sempre é menor que o resultado do esforço grupal.

2 ELEMENTOS DO TRABALHO

Para que o resultado desse trabalho seja maximizado, ele dever ser especificado e projetado em todos os seus elementos. Somente dessa forma é possível atender critérios de desempenho objetivados pela organização, proporcionando desenvolvimento e respeitando as limitações das pessoas. A figura a seguir dá uma ideia de que elementos são esses.

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TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO

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Ao analisarem estes elementos, Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam assim cada um deles:

• Método ótimo: determinação da melhor forma de executar uma determinada tarefa, de forma a otimizar o uso dos recursos.

• Condições ambientais adequadas: o impacto das condições ambientais sobre os resultados do trabalho das pessoas.

• Tecnologia disponível e sua utilização: adequação das tecnologias ao processo e às pessoas que o executarão. É o que se denomina de projeto ergonômico.

• Tarefas alocadas aos indivíduos: a geração de um produto é feita através da realização de tarefas diversas, que devem ser alocadas aos indivíduos adequadamente.

• Manutenção do comprometimento: determinar caminhos para manter os profissionais motivados para a realização de um trabalho de qualidade. Inclui conceitos como empowerment, trabalho em equipe e trabalho flexível.

• Duração e necessidade de mão de obra da tarefa: determinação do tempo necessário para a conclusão de uma tarefa e o dimensionamento da mão de obra necessária.

FIGURA 23 – ELEMENTOS DO PROJETO DO TRABALHO

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E tem mais! Quando falamos em “melhor forma”, estamos nos referindo àquela mais eficiente para a tarefa e que causa o menor impacto nas outras tarefas (anteriores e posteriores). Vale lembrar que isso não é uma “regra rígida”, pois as tarefas estão em constante evolução, mas isso, juntos, estudaremos em “Qualidade e Melhoria”.

Como você pode perceber, há um grande número de decisões a serem tomadas no momento em que um determinado trabalho é projetado. Não há espaço para amadorismos. A maneira como essas decisões são tomadas é que tem sido alvo de um processo contínuo de evolução. Essas diferentes abordagens dos diversos aspectos do trabalho serão alvo de nossos próximos tópicos e são conhecidas por políticas sociotécnicas.

Essas políticas mostram as mudanças de perspectiva que diferentes momentos históricos trouxeram para a relação entre empresa, pessoas e o trabalho por elas realizado. Não se trata de afirmar que uma dessas abordagens seja melhor ou pior que outra, apenas que eram mais adequadas para um determinado momento. Portanto, não são mutuamente excludentes e a maioria delas pode ser encontrada nas empresas de hoje.

A figura a seguir apresenta a cronologia dessa evolução, e nas próximas páginas veremos os aspectos mais relevantes de cada uma dessas políticas sociotécnicas.

FONTE: Slack et al. (2002, p. 278)

FIGURA 24 – ABORDAGENS PARA O PROJETO DO TRABALHO

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2 Enumere os elementos do trabalho e faça uma breve analogia de cada um.

3 TEORIAS CLÁSSICAS

3.1 DIVISÃO DO TRABALHO

Nesta seção serão apresentadas as teorias básicas da Administração da Produção. Foi a partir delas que evoluíram as demais teorias que serão apresentadas em seguida.

A divisão do trabalho teve origem com a necessidade de volume de produção. Formalizada como conceito por Adam Smith (No livro “Riqueza das Nações” de 1746), significa “dividir o total de tarefas de um trabalho em pequenas partes, cada uma delas desempenhada por uma só pessoa”. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 278).

A ideia consiste no fato de que as operações crescem em função da demanda de trabalho, ou seja, há muito o que produzir. Como artifício para responder a este aumento de demanda, a divisão do trabalho traz os benefícios da especialização. Como um determinado funcionário passa a ser responsável por uma parcela menor das tarefas, também passará a desempenhá-las de forma melhorada.

Este modelo é fundamentalmente utilizado, até os dias de hoje, em operações de produção em massa, seja de bens (móveis, por exemplo), seja de serviços (como lanchonetes fast-food). Apesar de apresentar algumas desvantagens, principalmente relativas à monotonia no trabalho e esforço repetitivo, tem vantagens que mantêm a técnica bastante usual.

AUTOATIVIDADE

1 Explique o papel do trabalho na sociedade atual.

Responda às seguintes questões:

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3.1.1 Vantagens

3.1.2 Desvantagens

Slack, Chambers e Johnston (2002) analisam as vantagens da divisão do trabalho e aqui fazemos um apanhado dessas observações:

• Proporciona aprendizado rápido: por tratar de parcelas menores do trabalho, é evidente a simplificação do processo de treinamento dos profissionais. Dessa forma, novos membros são treinados rapidamente, reduzindo drasticamente o tempo necessário para o domínio da tarefas e a sua execução com alta produtividade.

• A automação se torna mais fácil: tarefas simples e repetitivas são facilmente substituídas por tecnologia de processo, como a robótica, por exemplo. Em tempos de escassez de recursos, seja mão de obra ou recursos financeiros, a substituição de funcionários por máquinas pode ser inevitável. Os recursos humanos podem ser direcionados para atividades mais complexas, enquanto máquinas e equipamentos realizam as tarefas mais simples.

• Trabalho não produtivo reduzido: este talvez seja o principal ganho decorrido da divisão do trabalho. Tarefas complexas exigem muitas atividades do tipo pegar e largar ferramentas, posicionar componentes, procurar coisas etc. Essas tarefas que não agregam valor acabam por tomar uma parcela extremamente significativa do tempo de produção, onerando os custos do processo produtivo e reduzindo a capacidade produtiva, uma vez que ela está associada ao tempo da operação. Em tarefas simples, como pregado pela divisão do trabalho, esses tempos podem ser reduzidos significativamente com a utilização de equipamentos especializados e dispositivos diversos que podem ser desenvolvidos para uma tarefa específica. Reduz-se essas atividades acessórias a um mínimo necessário e o colaborador aumenta o tempo dedicado a geração de valor.

Todavia, não só de vantagens se faz a divisão do trabalho. No tópico seguinte analisaremos algumas desvantagens.

Sobre as desvantagens, Slack, Chambers e Johnston (2002) nos oferecem a seguinte perspectiva:

• Monotonia: repetir incessantemente a mesma tarefa, ao longo de uma jornada de trabalho, meses seguidos, não pode ser considerado algo satisfatório e desafiador. A desmotivação oriunda dessa monotonia pode causar efeitos devastadores no processo produtivo, tais como aumento de índices de absenteísmo e rotatividade, elevação dos níveis de erros e até mesmo sabotagem deliberada do trabalho. Hoje já sabemos que as pessoas não querem apenas


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“trabalhar”. Querem se realizar profissional e pessoalmente e buscam em sua atividade profissional uma parte desses objetivos.

• Dano físico: a repetição excessiva de uma quantidade limitada de movimentos pode levar a doenças do trabalho conhecidas por LER (lesão de esforço repetitivo) ou DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho). Braços, mãos e pulsos são elementos bastante suscetíveis aos efeitos dessas repetições.

• Baixa flexibilidade: o excesso de especialização provocado pela divisão do trabalho, seja das pessoas ou da linha de produção, pode “engessar” a operação. Se uma mudança no mercado indicar o uso da linha para outro produto, por exemplo, as pessoas terão dificuldades. A própria linha pode requerer mudanças significativas de equipamentos e máquinas, o que pode tornar a necessária mudança bastante difícil e onerosa.

• Baixa robustez: se um determinado trabalho foi dividido entre vários profissionais, cada um deles com suas tarefas específicas, caso um deles tenha problemas de desempenho ou um equipamento falhar, toda a linha estará comprometida. Isso não ocorreria se o trabalho fosse dedicado a uma única pessoa. O mesmo aconteceria se um trabalhador altamente especializado ficasse doente. A sua ausência seria um grande transtorno para o processo produtivo.

Como você pôde notar, a divisão do trabalho traz vantagens e desvantagens que devem ser consideradas pelo gestor de produção, antes da decisão, acerca de que forma um determinado trabalho será desenvolvido.

O trabalho de Smith, com a divisão do trabalho, foi alvo de estudos diversos e talvez o mais significativo de todos tenha sido a Administração Científica, que estudaremos a seguir.

3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO

No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos a sua filosofia de administração, que em 1911 foi melhor explicada no livro “Princípios da Administração Científica”.

Nesse material, Taylor propõe quatro princípios básicos, segundo Maximiano (2000):

• A administração deveria ter como objetivo pagar salários altos e obter custos de produção baixos.

• Deveria, através de pesquisa, identificar a melhor maneira de fazer as tarefas.

• A seleção e treinamento de pessoal deveria ser feita de forma científica, compatibilizando pessoas e tarefas. Ou seja, a pessoa certa no lugar certo.

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• Formação de atmosfera positiva no ambiente de trabalho, com compreensão entre administração e trabalhadores, de modo que os demais princípios pudessem ser colocados em prática.

Taylor insistia na distinção entre filosofia (ou conjunto de princípios) e técnica (mecanismos). Segundo Maximiano (2000), as técnicas proposta por ele foram:

• Estudos de tempos e métodos.

• Padronização de ferramentas e instrumentos.

• Padronização de movimentos.

• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

Uma leitura do livro de Taylor (1990) nos leva a conclusões interessantes e chocantes. A conjuntura econômica e as dificuldades das relações entre trabalho (trabalhadores) e capital (proprietários e investidores) no início do século XX, momento em que foi escrito o livro, eram complexas. Portanto, não analise de forma muito crítica a posição de Taylor. Entenda que a economia americana vivia um momento de queda e precisava de meios para aumentar a sua capacidade de geração de riquezas.

Para que o leitor possa contextualizar o estudo de Taylor, em seu texto ele afirma que um dos elementos motivadores da sua pesquisa foi a baixa produtividade das indústrias em função da “vadiagem” dos trabalhadores. Chocado? Pois é, mas foi este mesmo o termo usado por Taylor. Para ele, fazia parte da natureza humana esforçar-se pouco no trabalho, e apontava três razões para isso:

• A ideia de que alto rendimento de homens e máquinas teria como resultado o desemprego de grande número de pessoas.

• O sistema de trabalho vigente obrigaria os operários a fazerem “cera”.

• Métodos empíricos ineficientes que forçam o operário a desperdiçar grande parte do seu esforço.

Assim sendo, considerando que agora você consegue entender o contexto no qual foi proposta a Administração Científica, podemos adentrar nas técnicas pregadas por Taylor. Tomemos como foco principal o Estudo do Trabalho.

Taylor propôs que o trabalho deveria ser estudado metodicamente, com rigor científico. O modelo proposto por ele é representado na figura a seguir.


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3.2.1 Estudo do método

O estudo do método se refere a um estudo absolutamente minucioso sobre a forma como um determinado trabalho é realizado. A intenção é que este estudo revele falhas no processo, que, por sua vez, serão alvo de proposições de melhoria.

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) sugerem um procedimento de análise de processo que é composto por seis passos, como pode ser visualizado na Figura 26.

1 Identificar oportunidades: há basicamente dois caminhos para identificar oportunidades de melhoria de processo. A primeira é focada nos elementos envolvidos na geração de valor. Assim, as oportunidades podem ser encontradas no relacionamento com fornecedores, no desenvolvimetno de novos produtos, nos processos de produção e nos relacionamentos com os clientes. A segunda está associada à escolha de processos conectados com os objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, processos mais estratégicos são prioritários. Vale lembrar que essa identificação de oportunidades é importante em função do foco necessário a uma análise científica dos fatos, portanto, os recursos devem ser direcionados para os processos identificados como prioritários.

FIGURA 25 – MODELO DO ESTUDO DO TRABALHO

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2 Definir escopo: qual a amplitude que o processo escolhido tem na organização? Ele afeta o trabalho de uma pessoa, de um setor, de um departamento ou de uma divisão? Como você pode perceber, a definição dos escopos determinará os recursos necessários para a consecução do objetivo final, que é conseguir um processo melhor. Dificilmente um processo com o escopo muito abrangente pode ser melhorado por uma única pessoa, talvez sendo necessária a formação de uma força-tarefa envolvendo diversos departamentos.

3 Documentar o processo: uma vez definido o escopo, é necessário documentar o processo. Em outras palavras, coletar todas as informações acerca do processo em estudo de forma a embasar a análise. São utilizadas listas de insumos do processo, diagramas de processo, tabelas, enfim, qualquer elemento que sirva como apoio à decisão. Importante ressaltar que essa documentação envolve o procedimento atual e o futuro, a ser proposto como melhoria.

4 Avaliar o desempenho: a melhor forma de avaliar o desempenho de um determinado processo é através da análise dos indicadores de seus principais atributos. Comece medindo as prioridades competitivas àqueles atributos do processo que podem se transformar em vantagem, numa comparação com os concorrentes.

Novamente estou aqui para ajudá-lo/a! Você sabia que ATRIBUTO é aquilo que é próprio ou peculiar de alguém ou de alguma coisa. Ou seja, algo que caracteriza uma pessoa ou coisa. No caso, referimo-nos às características de um processo que podem ser medidas de alguma forma.

5 Redesenhar o processo: a análise da documentação e dos indicadores deve revelar diferenças entre o que se espera do processo e o seu desempenho real. Para tanto, os responsáveis devem redesenhar o processo, com o cuidado de propor soluções para todas as disparidades identificadas. A intenção é melhorar o processo, não esqueça disso. Portanto, verifique se a solução não vai criar outro problema.

6 Implementar as mudanças: essa etapa, aparentemente simples, é muito mais complexa do que apenas “implementar” uma mudança. Mudar algo significa mexer com a zona de segurança emocional dos afetados pela mudança. Significa, portanto, que não é só implantar, mas “vender ideias”, convencer da necessidade e das vantagens de melhoria todos aqueles envolvidos no processo que está sofrendo intervenção.

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Para que possamos continuar nossos estudos com sucesso, fiz mais uma consulta no dicionário Michaelis: BLUEPRINTS: Gráfico de um desenho em que os detalhes, quase sempre técnicos, aparecem em fundo azul. Plano técnico a ser seguido. (MICHAELIS).

FONTE: Adaptado de: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126)

3.2.1.1 Documentando o processo

Ainda Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) sugerem que há três formas mais usuais de documentar adequadamente um processo: fluxogramas, diagramas de processo blueprints de serviços.

O primeiro documento são os fluxogramas de processo. Estes esboçam, através de símbolos, as diversas atividades de um fluxo produtivo qualquer e o relacionamento existente entre elas. Isso permite que, através de uma análise visual, tenha-se exata percepção do fluxo completo. Essa visão privilegiada permite a identificação de duplicidade de tarefas, de tarefas em excesso, de tarefas faltantes e assim por diante. Essas falhas identificadas no fluxo são o que normalmente denominamos de rupturas. A figura a seguir apresenta um exemplo.

FIGURA 26 – ANÁLISE DE PROCESSOS

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A segunda forma comum de documentação do processo são os diagramas de processo. Os diagramas são utilizados para analisar a movimentação de pessoas ou de material. É elaborado com o uso de símbolos padronizados que simplificam a interpretação. A Figura 28 mostra como o diagrama de fluxo funciona. A área (a) mostra como era o método antigo e (b) apresenta o método novo. A área (c) demonstra os detalhes do fluxo produtivo do método novo, através do emprego de símbolos padronizados e descrição detalhada. Essa simbologia básica você pode ver no quadro a seguir.

FIGURA 27 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA


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Operação: qualquer transformação realizada sobre o material. Por exemplo: furar, polir, aquecer, cortar etc.

Inspeção: é caracterizada por uma verificação de uma variável ou de um atributo do material. Por exemplo: medir, pesar, verificar se há defeitos etc.

Demora: uma demora ocorre quando um material para dentro do processo produtivo, seja porque está aguardando um transporte para a operação seguinte, seja por outras razões.

Transporte: um transporte ocorre quando um material é movimentado.

Armazenamento: um armazenamento ocorre quando um material é colocado em local previamente definido para a estocagem de materiais. O material permanece parado até que seja retirado, e a diferença que ocorre entre armazenamento e a demora deve-se ao fato de a demora não ser prevista dentro do processo produtivo. Enquanto o armazenamento é previsto e está sujeito a controles de entrada e de saída de material.

Atividade combinada operação-inspeção: no caso, o material sofre uma operação e, ao mesmo tempo, uma inspeção. Por exemplo, na abertura de um furo, verifica-se o diâmetro e continua-se a furar, se ainda não é o diâmetro correto.

Atividade combinada operação-transporte: o material é processado ao mesmo tempo em que está sendo transportado. Um exemplo ocorre no cozimento de biscoitos em um forno dotado de uma esteira. Os biscoitos são colocados na entrada do forno, ainda crus, e, quando saem do forno, já estão cozidos. O cozimento é a operação, e o transporte feito pela esteira é a atividade de transporte.

FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 99)

Finalmente, a terceira forma de documentação sugerida por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) são os blueprints de processo. Esses blueprints nada mais são do que fluxogramas de processos desenhados de forma a dar destaque às atividades visíveis pelos clientes. Sendo, portanto, muito utilizados em operações de serviços.

Para dar este destaque, podem ser utilizadas as linhas de separação, como no exemplo apresentado na Figura 29 ou usadas cores diferentes para as caixas que descrevam essas tarefas visíveis pelo cliente.

QUADRO 4 – SIMBOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DE DIAGRAMAS

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FONTE: Heizer e Render (2001, p. 276)

FONTE: Adaptado de: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 129)

FIGURA 28 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUXO

FIGURA 29 – EXEMPLO DE BLUEPRINT DE PROCESSO


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3.2.1.2 Avaliando o desempenho

3.2.2 Medição do trabalho

A definição dos indicadores é um dos pontos nevrálgicos de uma boa análise de processo. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa escolha depende do processo em análise e de sua prioridade competitiva. Alguns desses indicadores parecem óbvios, como tempo de processo por unidade, custo de cada etapa, lead time do processo, utilização da capacidade, tempos de espera do cliente, satisfação do cliente, taxas de erro e taxas de material descartado ou desperdício. Indicadores não faltam. O importante é garimpar aqueles que realmente são importantes.

Medir o trabalho na ótica de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 258) é :

[...] o processo de definição do tempo que um trabalhador qualificado precisa para realizar um trabalho especificado, com um nível definido de desempenho. Embora não seja uma definição muito precisa, é geralmente aceito que um trabalho especificado é aquele para o qual foram feitas especificações que definem a maior parte dos aspectos do trabalho.

Vamos interpretar o que diz a definição dos autores. Vejamos algumas palavras que se destacam. Inicialmente os autores falam em trabalhador qualificado. Pois bem. Aqui eles se referem àquele trabalhador que tem atributos físicos, inteligência, habilidades, educação e conhecimento adequado ao trabalho para que este possa ser realizado dentro dos padrões de segurança, qualidade e quantidade requeridos. Ou seja, ser qualificado não é apenas ter diploma, mas diversos atributos necessários à atividade que será executada.

Um pouco adiante na definição falam em trabalho especificado, ou seja, não é um trabalho qualquer que está sendo medido. Necessariamente é um trabalho bem definido e totalmente especificado. Isto se faz importante para a determinação do desempenho, pois é necessária a comparação da medição obtida com um tempo previsto. Esse desempenho-padrão previsto é uma taxa de saída do trabalho que

Deve-se buscar indicadores importantes e significativos, não os que são fáceis de se conseguir. O indicador fácil pode não ser o mais importante, e decisões vitais deixam de ser tomadas por puro desconhecimento de sua necessidade.

IMPORTANTE

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os trabalhadores qualificados conseguem atingir sem esfoço excessivo, em uma determinada unidade de tempo.

Como foi possível perceber até aqui, o tempo é um fator fundamental, mas que tempo? Há dois tempos fundamentais que fazem parte da medição do trabalho. São eles:

• Tempo básico: é tempo necessário para um trabalhador qualificado conseguir realizar completamente um trabalho especificado, com um nível de desempenho-padrão. Esse tempo serve como parâmetro para os gestores de produção realizarem as suas previsões de tempo para tarefas mais complexas.

• Tempo-padrão: é uma extensão do tempo básico, pois inclui tolerâncias de tempos concedidas para pausa e descanso em função das condições em que o trabalho é realizado. Portanto: tempo-padrão = tempo básico + tolerâncias. Veja a figura a seguir.

FONTE: O autor

Partindo do conhecimento desse padrão de tempo, o gestor pode tomar diversas decisões, principalmente:

• Programação do trabalho e alocação da capacidade.

• Determinação da quantidade de mão de obra requerida para o trabalho.

• Prover benchmarking para melhorias.

• Estabelecer padrões de medição para planos de incentivo.

O estudo dos tempos é um método que se utiliza da cronometragem do trabalho de colaboradores treinados e em condições normais.

FIGURA 30 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO-PADRÃO (TEMPO BÁSICO + TOLERÂNCIAS)

IMPORTANTE


83

O método de estudo dos tempos, segundo Corrêa e Corrêa (2006), segue cinco passos, com o objetivo de determinar o tempo-padrão para as diversas tarefas ou ciclos de tarefas componentes de um trabalho.

1 Definir a tarefa a ser estudada: é uma parte perfeitamente identificável do trabalho a ser realizado, com início e fim claramente perceptíveis. (Exemplos: o registro de compras no supermercado, o recebimento do pagamento de uma conta no guichê do banco etc.).

2 Dividir a tarefa em elementos: são subdivisões da tarefa e, como esta, deverão ter início e fim identificáveis, permitindo a sua cronometragem. (Exemplo: a operadora de caixa do supermercado passando os produtos no leitor de código de barras).

3 Cronometrar os elementos: é a cronometragem de cada um dos elementos identificados no item 2. A medição deve ser realizada em um trabalhador qualificado. Com um conjunto preliminar de tempos, o cronometrista pode calcular preliminarmente a média e a dispersão σ. Com base nesses valores, será calculado o tamanho da amostra. Importante perceber que neste momento, os eventos especiais (quebra de equipamentos, falhas de máquinas etc.) devem ser desconsiderados no cálculo da média .

4 Determinar o tamanho da amostra: objetivo do estudo de tempos é obter tempos médios possíveis e realistas para cada elemento. A determinação da amostra a ser cronometrada para cada elemento se dá com a seguinte expressão:

Onde:

• n = tamanho necessário da amostra.

• p = precisão requerida para o tempo estimado como proporção do valor verdadeiro.

• = média dos tempos (preliminar).

• σ = desvio padrão dos tempos representativos do elemento (preliminar).

• Z = quantidade de desvios-padrão necessários para o nível de confiança desejado.

A determinação dos valores de z pode ser obtida conforme a Tabela 1.

84


Confiança desejada (%) z

90 1,65

95 1,96

96 2,05

97 2,17

98 2,33

99 2,58

TABELA 1 – VALORES DE Z PARA DIFERENTES NÍVEIS DE CONFIANÇA

FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 366)

5 Estabelecimento de padrões: uma vez determinados os tamanhos das amostras, o cronometrista pode completar o seu trabalho. Os valores obtidos das medições fornecerão médias que estarão sujeitas às variações provenientes da diferença de ritmo dos operadores. A correção é feita com a aplicação de um fator de ritmo julgado pelo analista. Como essa avaliação é altamente subjetiva, depende muito da experiência do analista.

A cronometragem dos elementos nunca deve ser realizada com trabalhadores que estejam muito abaixo ou muito acima do desempenho normal. Tal atitude pode comprometer o resultado. Sempre utilize colaboradores treinados.

Medir um trabalhador muito lento pode aumentar demasiadamente o tempo padrão, tornando os processos muito lentos e caros. O nível de cobrança na produção acaba baixo e a equipe pode trabalhar abaixo de sua real possibilidade.

Medir um trabalhador muito rápido pode reduzir demasiadamente o tempo padrão, tornando processos ilusoriamente mais rápidos. Esses tempos muito curtos geram cobrança excessiva na linha de produção, induzem à desmotivação, geram conflitos e frustrações e desvirtuam as projeções de capacidade.

Contudo, não basta determinar padrões de tempo para a execução do trabalho. O trabalhador deve ter as condições ideais para atingir o desempenho desejado. No próximo tópico estudaremos a ergonomia, importante elemento para o atingimento deste objetivo de desempenho.

ATENCAO


85

AUTOATIVIDADE

1 O que é a divisão do trabalho?

2 Cite as vantagens da aplicação da divisão do trabalho.

3 Cite as desvantagens que surgem com a aplicação da divisão do trabalho.

4 Qual a ideia central da Administração Científica, proposta por Taylor?

5 Quais os dois campos do estudo do trabalho e qual o foco de cada um deles?

6 Quais os passos que compõem o procedimento de melhoria de um processo?

7 Quais os principais documentos utilizados na melhoria dos processos e qual a função de cada um deles?


8 O que vem a ser um trabalhador qualificado?

86


A ergonomia estuda a relação entre o corpo do trabalhador e o seu espaço de trabalho. O trabalho e o local onde ele é realizado devem se adequar ao homem, e não o contrário.

4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho

Entender os locais de trabalho e como eles impactam sobre aspectos individuais do trabalhador, como desempenho, fadiga, desgaste e danos físicos é parte fundamental do projeto do trabalho. Vejamos alguns destes aspectos.

IMPORTANTE

4 TEORIAS MODERNAS

4.1 ERGONOMIA

Ao se aperceber de que não apenas os processos são responsáveis pelo desempenho excelente da operação empresarial, os estudiosos passaram a analisar as atividades adjacentes à produção e que lhe dão condições adequadas de funcionamento.

O ambiente em que a produção acontece, a adequação entre o ambiente e as pessoas, a motivação e outros aspectos passam a fazer parte do dia a dia das operações. Vejamos nesta seção as técnicas mais importantes.

Quando um determinado trabalho é projetado, deve-se tomar todos os cuidados necessários para preservar o trabalhador e lhe dar condições para obter alto desempenho.

10 Qual a metodologia indicada para o estudo dos tempos?

9 Quais os tipos de tempo fundamentalmente utilizados na medição do trabalho?


87

4.1.2 Aspectos antropométricos

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), esses aspectos estão relacionados ao tamanho, forma e outras habilidades físicas do trabalhador. Já Martins e Laugeni (2005) afirmam que o desrespeito a esses aspectos antropomórficos é elemento indutor de lesões por esforço repetitivo, e complementam afirmando que alguns princípios básicos devem ser seguidos no projeto de um ambiente de trabalho. Esses princípios seriam os seguintes:

• Princípios para o uso do corpo humano:

1 as mãos devem iniciar movimentos simultaneamente;2 as mãos não devem permanecer estáticas, a não ser nos momentos de descanso;3 os braços devem se mover simetricamente e em sentidos opostos;4 movimentos de mão devem ser simples;5 utilizar o impulso sempre que possível;6 as mãos devem executar movimentos suaves e contínuos;7 utilizar movimentos balísticos, por serem mais precisos;8 manter o ritmo de trabalho

Olá! O professor John, autor deste caderno, explicou-me que movimentos balísticos são os movimentos rápidos em que não há tempo para introduzir correções durante a execução. Estes movimentos são pré-programados e a ordem motora é executada (independentemente das consequências) até ao final do movimento. A brincadeira de arremessar uma pedra numa lagoa é exemplo típico.

UNI

4.1 ERGONOMIA

• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho:

1 materiais, ferramentas e demais objetos devem ficar em locais predeterminados;2 esses materiais, ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo os aspectos antropométricos do operador;3 alimentar peças por gravidade;4 os alimentadores devem possibilitar a retirada fácil das peças;5 os objetos devem ser posicionados de forma a permitir o sequenciamento correto das tarefas;6 prover boas condições ambientais (iluminação, ruído, temperatura, umidade etc.)7 o assento deve seguir os conceitos antropométricos;8 o posto de trabalho deve permitir a alternância de posição, sentado ou de pé.

88


FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 106)

FIGURA 31 – ÁREAS DE ALCANCE ÓTIMO E MÁXIMO NA MESA (TRABALHADOR SENTADO)

Já a próxima figura está associada à Tabela 2, dando indicação das medidas ideais de um posto de trabalho em um escritório, seja para homens ou mulheres.

• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho:

1 liberar as mãos do operador com o uso de gabaritos e suportes;2 ferramentas devem ser combinadas;3 os objetos devem estar disponíveis para uso;4 trabalhos que utilizam a força dos dedos devem ter o esforço distribuído de acordo com a força de cada um deles;5 cabos de ferramentas devem ser ergonômicos; e6 alavancas e demais acionadores de máquinas também devem ser ergonômicos.

Nas próximas páginas apresentaremos uma série de figuras que mostram medidas adequadas às diversas partes do corpo humano, em diversas situações. Cabe ao gestor da operação tentar adequar as condições de trabalho dos seus colaboradores de forma que estes possam ofertar o máximo desempenho possível para a organização. A figura a seguir apresenta as áreas de alcance ideais para um trabalhador sentado. Veja as medidas apresentadas e compare com a realidade da sua empresa.


89

FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p.106)

FIGURA 32 – DIMENSIONAMENTO DE POSTOS DE TRABALHO

Medidas recomendadas

Medida antropométricaCritério Mulheres Homens Medida

adotadaMín. Máx. 5% 95% 5% 95%

a. Estatura X 151,0 172,5 162,9 184,1 184,1

b. Altura da cabeça, sentado X 80,5 91,4 84,9 96,2 96,2

c. Altura dos olhos, sentado X 68,0 78,5 73,9 84,4 68,0

d. Altura dos ombros, sentado X 53,8 63,1 56,1 65,5 53,8

e. Altura do cotovelo, sentado X 19,1 27,8 19,3 28,0 28,0

f. Largura das pernas X 11,8 17,3 11,7 15,7 17,3

g. Altura do assento (poplítea) X 35,1 43,4 39,9 48,0 48,0

h. Profundidade do tórax X 23,8 35,7 23,3 31,8 35,7

i. Comprimento do antebraço X 29,2 36,4 32,7 38,9 29,2

j. Comprimento do braço X 61,6 76,2 66,2 78,7 61,6


TABELA 2 – MEDIDAS ANTROPOMÉTRICAS DA POPULAÇÃO

90


Você sabia que o espaço poplíteo é a área atrás do joelho e contém nervos importantes como nervo tibial e fibular comum, e vasos sanguíneos como a artéria poplítea

A figura a seguir dá indicação de espaços necessários para o bom desempenho do trabalho em diversas posição, tipicamente utilizadas.


FIGURA 33 – ESPAÇOS DE TRABALHO RECOMENDADOS PARA ALGUMAS POSTURAS TÍPICAS (CM)

UNI


91

Também não se pode descuidar do assento. Este equipamento, muitas vezes desprezado, tem grande impacto no desempenho dos profissionais. Veja a relação entre a próxima figura e a Tabela 3 e confira com as medidas que você está usando. A sua coluna vertebral vai agradecer.


FIGURA 34 – DIMENSÕES BÁSICAS PARA ASSENTOS

Variável Postura ereta Postura relaxada

a. Altura do assento 35 cm a 42 cm 40 cm a 47 cm

b. Largura do assento 40 cm a 45 cm 40 cm a 45 cm

c. Comprimento do assento 35 cm a 40 cm 40 cm a 43 cm

d. Espaço livre assento-encosto 15 cm a 20 cm -

e. Altura máxima do encosto 48 cm 63 cm

f. Largura do encosto 35 cm a 48 cm 35 cm a 48 cm

g. Altura dos braços 21 cm a 22 cm 21 cm a 22 cm

h. Ângulo do assento Até 3º 19º a 20º

i. Ângulo assento-encosto 101º a 104º 105º a 115º

TABELA 3 – DIMENSÕES BÁSICAS PARA ASSENTOS (POSTURA ERETA E RELAXADA)


92


E, finalmente, a figura seguinte apresenta os ângulos de visão que proporcionam a visão ótima ou máxima das pessoas.


4.1.3 Temperatura no trabalho

O conforto térmico é fator determinante para o bom desempenho da atividade, contudo, é difícil prever o efeito que terá sobre os indivíduos, pois cada um tem uma reação e uma percepção diferentes. Entretanto, alguns pontos fundamentais podem ser considerados pelos projetistas do trabalho, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009):

• A temperatura dependerá do tipo de esforço necessário para o trabalho. Trabalhos mais leves requerem temperaturas mais altas, enquanto trabalhos mais pesados demandam temperaturas mais baixas.

• A eficácia das pessoas que desempenham tarefas que exigem concentração reduz em temperaturas acima dos 29 oC. Para trabalhos manuais leves, essa temperatura cai um pouco.

• As chances de acidentes aumentam em temperaturas fora da faixa de conforto, sejam elas muito frias ou muito quentes.

FIGURA 35 – ÁREAS DE VISÃO ÓTIMA E MÁXIMA


93

4.1.4 Níveis de iluminação

Também para a iluminação, a determinação do nível adequado é feita em função do tipo de atividade a ser realizada. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que movimentos delicados e precisos requerem níveis mais altos do que os requeridos por outras atividades.

Para saber os níveis normatizados de iluminância, consulte a norma brasileira NBR5413/1992 – Iluminância de Interiores.

O quadro a seguir apresenta níveis de iluminância definidos pela NBR5413/1992 – Iluminância de interiores, para diferentes classes de atividade. Repare que se trata de uma norma instituída, portanto, obrigatória. Verifique na empresa em que você trabalha se esses níveis de iluminância são obedecidos. A mesma norma apresenta detalhes por tipo de atividade.

Classe Iluminância(lux) Tipo de atividade

AIluminação geral para áreas usadas

interruptamente ou com tarefas visuais

simples

20 – 30 – 50 Áreas públicas com arredores escuros.

50 – 75 – 100 Orientação simples para permanência curta.

100 – 150 – 200 Recintos não usados para trabalho contínuo (depósitos).

200 – 300 – 500 Tarefas com requisitos visuais limitados (trabalho bruto de maquinaria, auditórios).

BIluminação geral

para área de trabalho

500 – 750 – 1000 Tarefas com requisitos visuais normais (trabalho médio de maquinaria, escritórios).

1000 – 1500 – 2000 Tarefas com requisitos especiais (gravação manual, inspeção, indústria de roupas).

CIluminação

adicional para tarefas visuais

difíceis

2000 – 3000 – 5000 Tarefas visuais exatas e prolongadas (eletrônica de tamanho pequeno).

5000 – 7500 – 10000 Tarefas visuais muito exatas (montagem de microeletrônica).

10000 – 15000 – 20000 Tarefas visuais muito especiais (cirurgia).

FONTE: ABNT – NBR5413/1991

QUADRO 5 – ILUMINÂNCIAS POR CLASSE DE TAREFAS VISUAIS

NOTA

94


4.1.5 Níveis de ruído

Talvez este seja o aspecto mais perigoso do desrespeito às regras da ergonomia, pois seus efeitos danosos acontecem ao longo de muito tempo e de forma muito sutil. Trabalhadores submetidos às condições inadequadas de ruído só se apercebem dos danos quando já é tarde. A perda da audição é proveniente de ambientes em que os ruídos não são mantidos abaixo do limites de segurança. A regulamentação brasileira é feita pela NBR10152/1992, cujos dados principais são apresentados no Quadro 6.

Além dos aspectos ligados à saúde do trabalhador, o ruído tem implicação nos resultados por ele produzidos. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), as causas para essa perda de desempenho seriam:

• Ruídos intermitentes e imprevisíveis são mais incômodos do que barulhos com a mesma intensidade, mas que mantêm constância.

• Barulhos em frequências acima de 2.000 Hz produzem maior interferência no desempenho.

• O barulho eleva a taxa de erros do trabalhador.

Tipo de recinto Nível de ruído ambienteLra em dB(A)

Academias de ginástica (procure pelo tipo de recinto específico da academia)

Anfiteatros para esportes, shows e cultos religiosos (sem ocupação) 40-55

Auditórios para música sinfônica e ópera (sem ocupação) ≤ 25

Auditório para palestras (sem ocupação) 30-40

Auditórios (outros/sem ocupação) 25-35

Berçários e creches (sem ocupação) 30-40

Bibliotecas 35-45

Cinemas (sem ocupação) 30-40

Clínicas (procure pelo tipo de recinto da clínica)

Clubes (procure pelo tipo de recinto do clube)

Consultórios de fonoaudiologia (sem ocupação) ≤ 30

Consultórios de psicoterapia (sem ocupação) ≤ 35

Consultórios médicos e dentários (sem ocupação) 35-45

Enfermarias em hospitais 35-45

Escolas (procure pelo recinto escolar específico)

QUADRO 6 – INTERVALOS APROPRIADOS PARA O NÍVEL DE RUÍDO AMBIENTE LRA, EM dB(A), NUM RECINTO DE EDIFICAÇÃO, CONFORME A FINALIDADE MAIS CARACTERÍSTICA DE UTILIZAÇÃO DESSE RECINTO


95

Saguões de aeroportos, estações rodoviárias, metroviárias e ferroviárias 50-60

Saguões em geral 45-55

Salas de aula (sem ocupação) 35-45

Salas de dança e ginástica rítmica em academias (sem ocupação) 40-50

Salas de espera 40-50

Salas de estar em residências (sem ocupação) 35-45

Salas de jogos carteados 35-45

Salas de jogos (outros) 45-55

Salas de musculação em academias (sem ocupação) 35-45

Salas de treino e competição em academias (sem ocupação) 45-55

Salas de música, TV e home theater 30-40

Salas de reunião 30-40

Salas de cirurgia 30-40

Salas de computadores 45-60

Teatros 25-35

FONTE: ABNT – NBR10152/1992

Escritórios para projeto 40-50

Escritórios privativos (sem ocupação) 35-45

Escritórios de atividades diversas 45-55

Estúdios grandes para rádio, TV e gravação (sem ocupação) ≤ 30

Estúdios pequenos para rádio, TV e gravação (sem ocupação) ≤ 35

Ginásios para esporte (procure “Anfiteatros para esporte”)

Hospitais (procure pelo recinto hospitalar específico)

Hotéis (procure pelo tipo do recinto do hotel)

Igrejas (sem ocupação) ≤ 40

Laboratórios 45-55

Lojas de departamentos e lojas em shopping center 40-50

Lojas de promoções 50-60

Lojas de eletrodomésticos 55-65

Museus (sem ocupação) ≤ 40

Quartos em apartamentos residenciais e em hotéis (sem ocupação) 30-40

Quartos em hospitais 35-45

Restaurantes intimistas 35-45

Restaurantes populares 50-60

Restaurantes (outros), refeitórios, cantinas e lanchonetes 40-50

96


4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO

Motivação é definida por Robbins (2002, p. 43) como “[...] o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”. Essa ideia de que a motivação pode levar a resultados expressivos contribuiu significativamente para a abordagem comportamental do trabalho.

Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que a Administração Científica e a ergonomia tinham dado uma contribuição importante para o desenvolvimento industrial, contudo, alienavam as pessoas. Essas novas teorias motivacionais mostram que as pessoas buscavam algo mais. Autoestima e desenvolvimento pessoal passaram a fazer parte das metas dos trabalhadores. Passou-se a presumir que contribuir para a motivação dos colaboradores traria efeitos sobre a qualidade do trabalho e sobre a quantidade (volume de saída de produto).

Esses autores comentam que, para que o trabalho pudesse contribuir para reduzir a alienação, aumentar a motivação e o comprometimento das pessoas, ele deveria:

• Dar condições para que as pessoas se sentissem responsáveis por uma parcela identificável e significativa do trabalho.

• Oferecer um conjunto de tarefas que seja significativo e que valha a pena ser realizado.

Ninguém se motiva com algo que parece insignificante aos olhos dos outros.

• Oferecer feedback (retroalimentação) sobre o desempenho atingido.

Completam afirmando que o atendimento desses anseios tende a influenciar positivamente o desempenho das pessoas em termos de motivações pessoais, qualidade no trabalho, satisfação com o trabalho, rotatividade e absenteísmo.

Essa busca incessante por formas de mobilizar as pessoas tem como pano de fundo a elevação da produtividade. Os aspectos humanos afetam diretamente a produtividade, e a motivação está na base dessa problemática.

A Figura 37 mostra um modelo proposto por Gaither e Frazier (2005), na qual apontam que a produtividade é resultado do ambiente físico, das pessoas e do próprio produto que está sendo produzido. Segundo eles, o desempenho das pessoas está baseado em sua motivação, que tem origens nas mais diversas formas, representadas pelos oito grupos conectados à motivação.


97

4.2.1 Revezamento do trabalho (job rotation)

Se aumentar o número de tarefas de um cargo não for possível, por questões tecnológicas, por exemplo, uma boa alternativa é o revezamento do trabalho, também conhecido por rotação de cargos ou job rotation.

Chiavenato (2005, p. 371) define assim o termo:

Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para a absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.

Apesar de poder contribuir para o aumento da flexibilidade de habilidades do colaborador e reduzir os níveis de monotonia, Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que há opositores à técnica. Do lado dos administradores, alguns a criticam por interromper o fluxo do trabalho e, do lado do pessoal que desempenha o trabalho, a crítica vem pelo fato de interferir no ritmo e abalar a bases de segurança dos indivíduos.

FONTE: Fundamentado em: Gaither e Frazier (2005, p. 462)

FIGURA 36 – VARIÁVEIS QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA

98


4.2.2 Alargamento do trabalho

4.2.3 Enriquecimento do trabalho

Outra técnica bastante utilizada para promover maior motivação nos colaboradores é a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos. Por se tratar de tarefas do mesmo tipo daquela já realizadas no trabalho original, a técnica é chamada de alargamento do trabalho.

Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que essa técnica não oferece tarefas mais exigentes e compensadoras, mas proporciona um nível de trabalho mais completo. O fato de o colaborador desempenhar um número maior de tarefas reduz os níveis de monotonia.

Muito similar à técnica do alargamento do trabalho, contudo, aqui a natureza das tarefas agregadas é diferente. Agrega-se tarefas extras, com mais tomadas de decisão, autonomia e controle sobre o trabalho por parte de quem o está executando.

Essas tarefas extras podem incluir atividades ligadas à manutenção do seu equipamento ou máquina, controle da qualidade das tarefas ou o próprio planejamento das tarefas a serem realizadas. O objetivo da técnica vai além da simples redução da monotonia. Aqui se busca um maior nível de autonomia do colaborador e com isso surgem oportunidades de desenvolvimento pessoal. Lembre-se que todas as técnicas aqui citadas, em sua essência, buscam maximizar os níveis de motivação dos colaboradores.

Contudo, ainda faltava algo. Autonomia não se mostrava o suficiente para elevar consideravelmente os níveis de motivação das equipes. Autonomia pressupõe tomada de decisão dentro de limites preestabelecidos pela organização. Buscava-se algo mais. No próximo tópico apresentaremos a técnica que veio como resposta a esta busca, o empowerment.


99

FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 265)

4.3 EMPOWERMENT

Gaither e Frazier (2005) são duros ao afirmar que a sobrevivência das empresas depende de sua habilidade de aplicar toda a capacidade e energia de seus empregados. E complementam que a melhoria contínua dos custos de produção, da qualidade do produto, dos tempos de entrega e da satisfação dos clientes são os meios pelos quais as empresas ganharão fatias de mercado.

Se os profissionais da organização são o verdadeiro trampolim para a produtividade da organização, devem ser eles o alvo das ações da organização. Ativar mecanismos que elevem a motivação do quadro de colaboradores é fundamental. Neste contexto é que se encaixa o empowerment.

Chiavenato (2005) afirma que o empowerment é uma ferramenta de distribuição de autoridade e responsabilidade por toda a organização, como meio de fortalecimento de seus membros. O empowerment aumenta a autoestima das pessoas o que reflete em sua capacidade de controle e, consequentemente, impulsiona a qualidade em toda a empresa.

O objetivo principal sugerido por Chiavenato (2005, p. 182) é:

[...] transmitir responsabilidades e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.

FIGURA 37 – ALARGAMENTO E ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

100


Como efeito colateral, essa distribuição de poder esvazia as responsabilidades do gerente. Na prática, o antigo monopólio do poder, das informações e do desenvolvimento é redistribuído, e o gerente assume uma postura mais coacher (treinador). Cria as condições de desenvolvimento da equipe, o que reflete diretamente na produtividade do grupo.

O empowerment, segundo Chiavenato (2005), tem alguns princípios para que possa gerar os resultados que dele se espera:

1 Dar às pessoas um trabalho significativo, que as faça se sentir importantes.

2 Efetivamente dar às pessoas autoridade e responsabilidade, independência e autonomia nas tarefas e recursos que lhes são confiados.

3 Permitir que decisões sobre o trabalho sejam tomadas por quem o realiza de fato.

4 Reconhecer e tornar visíveis os esforços e resultados individuais.

5 Conectar as pessoas com outras lideranças fortes, apoiando-as.

6 Disseminar informações, pois é com elas que os colaboradores poderão tomar as melhores decisões.

7 Envolver as pessoas nos assuntos do trabalho de forma que elas se sintam “donas” do processo e sintam orgulho de pertencer à organização.

8 Estimular o trabalho em equipe.

9 Disseminar o empowerment. Faça com que as pessoas “empoderadas” auxiliem outras a entrar no processo.

Resumindo, Chiavenato (2005, p. 183) fecha, assim, o seu raciocínio: “o segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.”

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 266) apresentam os benefícios advindos da prática do empowerment na organização:

Respostas mais rápidas às necessidades dos consumidores.Respostas mais rápidas às insatisfações dos consumidores.Empregados sentem-se melhor em relação a seus empregos.Empregados interagem com os clientes com maior entusiasmo.Empregados podem ser uma útil fonte de serviço.Promove propaganda boca a boca e retenção de clientes.


101

No entanto, os mesmos autores alertam para alguns efeitos negativos que a técnica pode apresentar:

Maior seleção e custos de treinamento.Treinamento mais lento e inconsistente.Violação da igualdade quanto ao serviço e consequente (sic) percepção de justiça.Traições e decisões ruins de funcionários.

E finalmente Chiavenato (2005, p. 205) explica como implantar o processo de forma eficaz e dispara algumas dicas para os gestores da operação:

Envolva as pessoas nas escolhas de suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas.Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades.Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as soluções.Saia do meio do caminho: deixe as pessoas colocarem as suas ideias (sic) e soluções em prática.Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando elevado desempenho.

Pelo que foi possível perceber, o empowerment gera resultados consistentes com base em mudanças comportamentais extremas. Considerando que o comportamento é uma exteriorização do pensamento das pessoas, é possível imaginar quão difícil é o início deste processo. Uma verdadeira revolução cultural da organização.

O passo seguinte seria juntar as competências e habilidades individuais, agora estimuladas, de forma que se obtivesse resultados mais expressivos em função da sinergia que só uma equipe pode oferecer. Equipes serão o nosso tema do próximo tópico.

102


4.4 TRABALHO EM EQUIPE

A ideia de usar equipes para fazer a organização funcionar não é nova e nem uma invenção americana ou japonesa. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que o Instituto Tavistock, do Reino Unido, no final dos anos 1940, foi o precursor dos estudos e da aplicação do trabalho em equipe.

Utilizamo-nos do termo equipe, mas muitos outros têm sido usados para estudá-las, entre eles: equipes autogeridas, equipes autogerenciadas, grupos de trabalhos autônomos, gerenciamento participativo e muitos outros. Todavia, Griffin e Moorhead (2006) afirmam que grupos e equipes não são a mesma coisa. Tal afirmativa também é feita por Robbins (2002) e por Dubrin (2006). Na figura a seguir tentamos demonstrar as principais diferenças apontadas por esses autores.

FONTE: Adaptado de: Robbins (2002); Griffin e Moorhead (2006)

No dia a dia das organizações, no entanto, comissão, grupo, equipe, time e força-tarefa são termos usados como sinônimos. Entretanto, quais seriam os reais benefícios que uma organização pode obter com o trabalho em equipe? Vejamos.

FIGURA 38 – DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES


103

4.4.1 Benefícios e custos das equipes

4.4.2 Melhor desempenho

4.4.3 Benefícios para os funcionários

4.4.4 Redução de custos

Implantar equipes parece um modismo, o que pode ser muito perigoso. Muitas empresas as implantam simplesmente porque outras organizações o estão fazendo. É importante perceber o quão devastadora pode ser tal atitude. Equipes não são uma técnica pura e simples. É uma nova forma de pensar a organização. Isso implica dizer que mudanças profundas serão promovidas e normalmente esses tipos de mudanças são irreversíveis.

A melhoria do desempenho pode ser percebida na qualidade, na produtividade e nos serviços ofertados aos clientes. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que o trabalho em equipe evita o desperdício de esforço, reduz erros e atende melhor os consumidores, gerando melhor retorno sobre a contribuição de cada membro da equipe. Isso acontece porque os membros buscam incessantemente maneiras de unir esforços pelos objetivos da equipe.

A psicologia nos ensina, e já falamos sobre isso, que as pessoas são movidas por motivação. Elas querem mais do que simplesmente executar tarefas e receber um salário por isso. Neste sentido, as equipes são imbatíveis. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que elas transmitem a sensação de autocontrole, dignidade, identificação com o trabalho e noção de amor próprio e de autorrealização. As equipes dão aos membros a possibilidade de crescerem e conquistarem respeito e dignidade por serem gestores de suas ações e poderem fazer a diferença no mundo em que vivem. Vivem melhor, com menos estresse e não precisam de tantos programas assistenciais.

Considerando os resultados positivos obtidos pelas empresas que implantaram equipes em seu processo produtivo, Griffin e Moorhead (2006) associam a redução de custos a alguns fatores:

• diminuem os prejuízos;• as pessoas cometem menos erros;• empresas recebem menos pedidos de indenização;• reduzem os índices de rotatividade e absenteísmo.

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4.4.5 Melhorias nas empresas

4.5 TRABALHO FLEXÍVEL

Griffin e Moorhead (2006) afirmam que culturas organizacionais modificadas pela introdução do trabalho em equipe apresentaram aumentos significativos na capacidade de inovação, criatividade e flexibilidade dos colaboradores.

Além disso, ocorre uma redução da burocracia e dos níveis hierárquicos, contribuindo para a maior clareza e transparência do processo de comunicação das empresas. Trabalhadores se sentem valorizados e percebem a possibilidade de resolver problemas de forma criativa. A essência das vantagens do trabalho em equipe está apresentada no quadro que segue.

Tipo de benefício Benefício específico

Melhor desempenho • Aumento da produtividade• Aumento da qualidade• Melhora no serviço ao consumidor

Benefícios para os funcionários • Vida melhor no trabalho• Menos estresse

Redução de custos • Menor rotatividade e absenteísmo• Menos acidentes

Melhorias nas empresas • Aumento da inovação e da flexibilidade

FONTE: Fundamentado em: Griffin e Moorhead (2006, p. 252)

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a vida na sociedade moderna já demonstrou a sua capacidade de influenciar o comportamento. Há uma tendência clara de que as pessoas têm buscado um equilíbrio entre a vida social, pessoal e profissional. Tem buscado qualidade de vida. Tem buscado a possibilidade de fazer esses diversos papéis serem exercidos (profissional, marido/mulher, pai/filho etc.) coexistirem pacificamente. O trabalho flexível surge como uma tentativa das organizações em promover esse equilíbrio. Sob essa ótica, surgem três aspectos significativos do trabalho flexível:

• Flexibilidade de habilidades.

• Flexibilidade de tempo.

• Flexibilidade de localização.

QUADRO 7 – RESUMO DOS BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPE


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4.5.1 Flexibilidade de habilidades

4.5.2 Flexibilidade de tempo

A demanda de qualquer produto, seja bem ou serviço, pode sofrer variações que exijam mudanças de capacidade das operações. Tais mudanças, por vezes, exigem movimentações de colaboradores. Pessoas que exerciam uma atividade passam a exercer outra.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), no curto prazo, esta habilidade humana de se adaptar às mais variadas necessidades da organização pode ser uma vantagem. Para empregados é uma segurança de manutenção de seus empregos e para a empresa é um aumento de sua competitividade, baseado em sua flexibilidade.

No longo prazo essa capacidade de adaptação pode proporcionar uma evolução profissional. Profissões desaparecem, profissões novas surgem. Enfim, o mundo organizacional é dinâmico e os profissionais precisam se ajustar a ele para assegurarem sua qualidade de vida.

Essa flexibilidade de habilidades requer da empresa uma ênfase maior nas atividades de treinamento e desenvolvimento de seu quadro de profissionais, de forma a lhes instrumentalizar para essas necessidades.

Outro aspecto da área de recursos humanos impactado por essa flexibilidade é a remuneração estratégica. Alguns modelos de remuneração estratégica já mostram que habilidades variadas são mais valorizadas.

Os sistemas de horário flexível e os “bancos de horas” são exemplos de que as empresas estão tentando “ajustar o relógio”, isso no sentido literal. Nem todas as pessoas querem trabalhar em tempo integral, ou querem a possibilidade de trabalhar dias específicos da semana. Enfim, mesmo os profissionais precisam da possibilidade de ajustar os horários de trabalho com os horários de sua vida pessoal.

4.5.3 Flexibilidade de localização

Na outra ponta estão as empresas, que também têm necessidades de mover sua mão de obra para momentos de demanda maior. Os horários de pico de um supermercado, por exemplo, exigem uma maior quantidade de pessoas na área de atendimento ao público. O ajuste dos horários dos colaboradores pode resolver o atendimento desta demanda, sem a necessidade de contratação de pessoal adicional.

A evolução significativa das tecnologias de informação e comunicação fez surgir uma nova possibilidade de trabalho, na qual o profissional não precisa estar fisicamente na empresa.

Uma gama considerável de atividades que podem ser desempenhadas foram do ambiente corporativo, bastando para isso estar conectado à empresa por meio da internet, por exemplo. O home-office é um exemplo dessa prática.

106

RESUMO DO TÓPICO 6

No sexto tópico apresentamos:

• Uma análise dos elementos que compõem o trabalho.

• Uma análise das teorias clássicas da relação do homem com o trabalho (divisão do trabalho e administração científica).

• Uma análise das teorias modernas da relação do homem com o trabalho (ergonomia, abordagem comportamental, empowerment, trabalho em equipe, trabalho flexível).

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AUTOATIVIDADE

8 Qual a ideia central do trabalho flexível?

9 Quais os três aspectos mais relevantes do trabalho flexível?

1 O que é ergonomia?

2 Quais seriam os princípios que regem a utilização dos conceitos de ergonomia no trabalho?

3 Qual a importância da motivação para a execução do trabalho?

4 Quais as principais técnicas utilizadas para aumentar o nível de motivação no trabalho, quando falamos sobre o projeto do trabalho?

5 O que vem a ser empowerment?

6 Aponte as principais diferenças entre grupo e equipe.

7 Quais as principais vantagens obtidas com o emprego das equipes?

Responda às questões que seguem:

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109

UNIDADE 2

OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• compreender e explicar criticamente os fatores que levam à determinação da localização da operação empresarial;

• indicar o arranjo físico ideal para a operação;

• reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fa-bril de forma a assegurar a disponibilidade de máquinas e equipamentos;

• reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua concepção;

• compreender os procedimentos de gestão das melhorias na operação.

Esta unidade está dividida em cinco tópicos que o/a levarão à compreensão dos aspectos ligados à estrutura fabril, à melhoria dessa estrutura e à quali-dade dela resultante. Além disso, em cada um dos tópicos, você encontrará atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:

TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO

TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO E FLUXO

TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO

TÓPICO 4 – EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE

TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS


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TÓPICO 1

LOCALIZAÇÃO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Posicionar geograficamente uma empresa é um primeiro e decisivo passo para o sucesso de um empreedimento. Não são poucos os exemplos de empresas que fracassaram nessa decisão e viram seus custos enloquecerem, seu clientes desaparecerem, ou pior, nem aparecerem. Em seguida, uma vez definida a localização, analisaremos as opções de arranjo físico adequadas aos processos a serem operados na empresa.

2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA

Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso das empresas é a sua localização. Este aspecto é muito mais perceptível nas operações varejistas, mas pode afetar qualquer organização empresarial. Posicionar-se geograficamente de forma adequada na rede de valor pode impactar na logística da operação, estabelecendo níveis críticos de custos, de visibilidade, enfim, na sua capacidade de servir o cliente e obter resultados.

A literatura é vasta quando o assunto é localização de operações empresariais. Em nosso estudo, tomaremos como base a proposição de Slack, Chambers e Johnston (2009), demonstrada na figura a seguir.

UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS

112


Segundo os autores, dois grandes grupos de fatores influenciam a decisão de localização de uma operação: os que acontecem do lado do fornecimento e os que acontecem do lado da demanda.

Alterações na demanda de produtos ou na oferta dos insumos da operação têm impacto significativo nos resultados. Façamos uma análise mais detalhada destes fatores.

2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO

FIGURA 39 – FATORES INFLUENTES NA LOCALIZAÇÃO

Suprir uma organização empresarial com os recursos necessários ao processo de geração de riquezas raramente é uma tarefa simples. Estes atributos dizem respeito a condições que a organização espera que sejam proporcionados pela localização. Os principais fatores influentes seriam:

1 Custos da mão de obra: o custo de mão de obra sempre teve peso considerável na composição do custo dos produtos. Esse fenômeno é facilmente perceptível quando se verifica o grande direcionamento das operações produtivas mundiais para China, onde há mão de obra excedente e muito barata. Uma boa relação entre o valor pago pela mão de obra e o valor agregado.

2 Custos da terra: os custos relativos à localização propriamente dita, como aluguéis ou aquisição de imóveis. Uma operação de varejo, por exemplo, necessita de uma local mais nobre do que um depósito.

3 Custos de energia: o custo e a disponibilidade de energia suficiente para a operação é altamente relevante, principalmente para as indústrias.

TÓPICO 1 | LOCALIZAÇÃO

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4 Custos de transporte: os custos dos transportes dos insumos que entram na operação ou da entrega dos produtos acabados que seguem para os clientes são significativamente importantes. Imagine, por exemplo, o peso do transporte na composição do CMV (custo da mercadoria vendida) para um lojista de uma cidade do interior do Amazonas, onde a mercadoria só chega por via aérea ou fluvial.

5 Fatores da comunidade: são fatores derivados do ambiente social, político e econômico de local. A isenção de impostos oferecidos por um determinado local para a instalação de uma empresa, ou ainda, a diferença cultural de um local para os executivos deslocados de outros países.

Como você pode ver, há uma grande quantidade de aspectos que precisam ser considerados quando a empresa escolhe a sua localização. É necessário garantir acesso aos recursos produtivos para que não entre no mercado com uma dificuldade que seus concorrentes não teriam. Mas e o lado da demanda?

2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA

Estes fatores dizem respeito a atributos que a operação busca no local em que pretende se instalar.

1 Habilidades da mão de obra: a reconhecida habilidade da mão de obra do local pode impactar positivamente na imagem que o cliente da organização constrói. Quem compra lingerie da cidade de Ilhota (Santa Catarina) sabe que a mão de obra do segundo maior polo produtor de moda íntima do país é qualificada. É interessante para a operação se utilizar desta qualificação.

2 Adequação do local: a relação entre determinado tipo de operação e a localização é inevitável. Você consegue imaginar uma pousada em plena área industrial de uma grande cidade?

3 Imagem do local: é o impacto de um determinado local sobre a imagem do produto. Aqui no Brasil, quando falamos de chocolate caseiro, logo nos lembramos de Gramado, uma acolhedora cidade do interior gaúcho. Quando falamos de bons relógios, logo nos vem à mente a Suíça.

4 Conveniência para os clientes: talvez seja o mais significativo de todos os fatores do lado da demanda, pois uma operação deve oferecer fácil acesso aos seus clientes. Imagine um quartel do corpo de bombeiros localizado na zona rural da sua cidade. Provavelmente não seria o melhor local, pois estaria distante demais do maior ponto de risco, que seria a zona urbana, onde há uma população potencialmente muito maior para ser atendida.


114

Como você pode ver, escolher a melhor localização é fruto da análise de todos os fatores que acabamos de apresentar. O equilíbrio e o bom senso devem prevalecer, de modo que a operação possa utilizar o seu “ponto” como vantagem competitiva. Lembre-se: provavelmente a concorrência também está pensando nisso.

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Neste tópico você estudou:

• Uma análise dos fatores que influenciam diretamente a escolha da localização de uma operação empresarial, classificados em fatores oriundos do lado do fornecimento ou do lado da demanda.

RESUMO DO TÓPICO 1

116

AUTOATIVIDADE


1 Explique por que é necessário analisar aspectos de oferta e demanda para escolher o local para a instalação da operação?

2 Qual a importância dos fatores relacionados à oferta?

3 Qual a importância dos fatores relacionados à demanda?

117

TÓPICO 2

ARRANJO FÍSICO E FLUXO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Uma vez escolhida a localização, como fica a organização interna da operação? É hora de estudarmos o arranjo físico. Também conhecido por leiaute. Alguns insistem em usar a expressão, em inglês, layout, mas neste caderno utilizaremos o nosso bom e velho português, Mas, afinal de contas, como poderíamos defini-lo? Simples.

Arranjo físico trata do posicionamento físico dos recursos produtivos, de forma a aperfeiçoar os fluxos de materiais e pessoas, maximizando o desempenho obtido.

Para Moreira (2008), três seriam os motivos que tornam as decisões sobre leiaute extremamente importantes:

1 As mudanças de leiaute afetam a capacidade da instalação e a sua produtividade, em função da racionalização do uso dos recursos.

2 Mudanças de leiaute podem implicar em grande dispêndio de recursos financeiros, dependendo da complexidade da operação afetada.

3 Uma necessidade de reversão futura pode ter um custo extremamente alto ou ainda uma complexidade técnica tamanha, que implique interrupções indesejáveis do processo produtivo.

A estes motivos Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda acrescentam o fato de que um arranjo físico mal elaborado pode levar a situações de elevação de custos, por proporcionar fluxos longos e confusos, estoques, filas e outras circunstâncias negativas.

IMPORTANTE


118

Pelo que se pode observar, decidir sobre a “arrumação da casa” não é uma tarefa tão simples quanto possa parecer. Antes de tomarmos a decisão acerca do posicionamento físico dos recursos, devemos conhecer os processos envolvidos. Isto ocorre porque a decisão sobre o melhor leiaute é resultado do processo que este pretende atender.

2 O ARRANJO IDEAL

A escolha do arranjo físico ideal passa pelo conhecimento prévio do processo que será operado neste leiaute. Erros na escolha podem gerar custos desnecessários e falhas nos fluxos que podem complicar muito as coisas na operação. Slack et al. (2008) apresentam um raciocínio para esta escolha baseado em uma sequência de decisões interligadas e que pode se vista na figura a seguir.

Para facilitar ainda mais esse processo de escolha do arranjo físico ideal, Slack, Chambers e Johnston (2009) propõem a utilização de um quadro que associa volume, variedade e tipo de arranjo. Não se preocupe com o fato de ainda não termos estudado os tipos de leiaute. Faremos isso em seguida. Aqui, o importante é você conseguir entender a metodologia de escolha.

Como você pode observar, se você tiver um processo por projeto, o único tipo de arranjo aceitável é o posicional. Caso o seu processo seja do tipo jobbing, você pode optar entre um leiaute posicional ou por processo.

TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO

119

2 O ARRANJO IDEAL


Muito bem! Agora que já conhecemos os processos e sabemos escolher o melhor leiaute, vamos ao estudo da tipologia de arranjos.


FIGURA 40 – A DECISÃO DE ARRANJO FÍSICO

FIGURA 41 – ASSOCIAÇÃO PROCESSO VERSUS ARRANJO FÍSICO

jobbing


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3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS

3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL

3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO

Basicamente temos quatro tipos de arranjos físicos, cada um deles com características bastante específicas. Vejamos cada um deles.

Também conhecido como leiaute de posição fixa é caracterizado pelo fato de os recursos transformados estarem fixos, enquanto os recursos transformadores se deslocam, mesmo estando dedicados ao processo. Um exemplo bem típico é a produção de aviões, na qual a grande aeronave fica parada, enquanto as coisas acontecem à sua volta.

FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 140)

FIGURA 42 – ARRANJO FÍSICO POSICIONAL OU FIXO

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), neste tipo de leiaute ocorre o oposto do leiaute posicional. Aqui os recursos transformadores ficam parados e os recursos transformados é que circulam pelo fluxo. Estes recursos transformadores são agrupados em função da similaridade que têm entre si, de tal forma que os


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recursos a serem transformados circulem. É utilizado em situações de grande variedade de produtos e para cada produto a ser produzido haverá um fluxo ideal.

Veja na Figura 43 que cada pessoa que entra na biblioteca tem necessidades totalmente distintas. Enquanto uns querem apenas ler uma revista, outros buscam livros dos quais querem fazer uma fotocópia. Necessidades distintas atendidas pelo mesmo arranjo físico.

3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR

A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os recursos transformadores necessários para atender necessidades específicas de um recurso transformado pré-selecionado.

Estes recursos transformados são agrupados em famílias de produto que tem em comum o fato de se utilizarem dos mesmos recursos transformadores alocados na célula. Assim sendo, desta célula sai um produto ou componente completo. Na Figura 44 pode-se perceber que diversos recursos transformadores foram agrupados de tal forma que um único operador fosse capaz de gerar um produto completo.


FIGURA 43 – ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO


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FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 264)

3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO

Os recursos transformadores são posicionados com a melhor conveniência para o produto. Cada recurso transformado segue um fluxo específico que coincide com a sequência em que se encontram os recursos transformadores. Destina-se à produção de grandes volumes de produtos discretos ou não, mas que são extremamente padronizados.

Uma plataforma petrolífera é um exemplo perfeito, no qual todos os recursos transformadores são posicionados para a melhor circulação do petróleo no fluxo produtivo, aumentando a produtividade.

FIGURA 44 – ARRANJO FÍSICO CELULAR


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3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO

Finalizando, os leiautes básicos apresentados podem ser misturados conforme as conveniências da operação. Uma mesma empresa pode ter um departamento em que o leiaute posicional seja o mais indicado, enquanto em outros a melhor opção pode ser um leiaute por processo.

O importante é entender a relação entre o processo a ser operado e o leiaute adequado. Lembre-se: a intenção é aperfeiçoar os fluxos produtivos para maximizar os resultados da empresa.

FONTE: Adaptado de: <http://www.mares.io.usp.br/aagn/32o2.html>. Acesso em: 23 ago. 2009.

FIGURA 45 – ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO


CONSÓRCIO MODULAR DA VW EM RESENDE

Henrique Luiz CorrêaCarlos A. Corrêa

Em 1996, quando a fábrica da VW Resende, pioneira mundial na adoção do modelo de consórcio modular, foi inaugurada, a atenção mundial da comunidade de gestão de operações voltou-se para lá. Tratava-se de levar ao extremo uma


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tendência mundial, já de muitos anos, das montadoras de reduzir suas bases de fornecedores para um número menor de parceiros com quem estabeleceriam relações de mais longo prazo e mais centradas em cooperação que em conflito, delegando a cada um destes parceiros parcelas crescentes de responsabilidade, tanto na produção, como no projeto de peças e conjuntos.

O extremo para onde a VW levou essas ideias significou um modelo em que, na fábrica de caminhões e ônibus de Resende, uma fábrica nova, a VW, relaciona-se apenas com sete fornecedores de grandes sistemas (ou módulos), que seriam responsáveis, tanto pelas suas respectivas redes de fornecimento, como pela dos grandes módulos componentes dos veículos – feita dentro da fábrica da VW – até a montagem desses módulos na linha de montagem da VW, de forma que absolutamente nenhum funcionário da VW executaria qualquer operação de produção ou montagem.

Os modulistas, como passaram a ser conhecidos os fornecedores de grandes módulos, foram selecionados e escolhidos:

• Maxion – fornecedora e montadora do módulo de chassis;

• Meritor – fornecedora e montadora do módulo de eixos;

• Powertrain – fornecedora e montadora do módulo de motor e transmissão;

• Remon – fornecedora e montadora do módulo de rodas;

• Delga – fornecedora e montadora do módulo de cabine;

• VDO/Siemens – fornecedora e montadora do módulo de revestimento interno da cabine;

• Carese – fornecedora do serviço de pintura.

Interessantemente, de cerca de 1.600 pessoas trabalhando na fábrica, apenas em torno de 300 são funcionários da VW, mas nenhum deles trabalha montando produto. Além das empresas modulistas, há ainda, convivendo dentro da planta, outras empresas envolvidas em atividades de suporte: logística interna, alimentação, limpeza, segurança, entre outras. Isso significa a necessidade de gerenciar um caldo cultural que inclui empresas de passado, porte, origem e políticas gerenciais bastante variadas, todas vivendo sob o mesmo teto.


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Este é um exemplo em que uma empresa não produz praticamente nenhum componente ou montagem de seu produto, mas mantém competências centrais. Estas são:

Projeto da configuração do veículo: feito inteiramente pela própria VW, que domina e controla inteiramente o contato com os clientes, seja através da rede de concessionárias, seja por contatos diretos com grandes compradores.

Domínio sobre atividades de pós-venda através de rede de concessionárias, que é importantíssimo no mercado de caminhões.

Marca VW (suportada por outras competências).

Atividades de coordenação, como aquisição dos componentes, manutenção de contratos de fornecimento, planejamento, programação e controle de produção etc. – atividades que fazem da VW o grande maestro da sinfônica (uma habilidade cada vez mais importante, uma vez que a VW caminhões centra sua atuação mercadológica na crescente capacidade de customização (personalização do veículo).

FONTE: Corrêa; Corrêas (2006, p. 102)

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste segundo tópico você pôde estudar:

• O processo de escolha do arranjo físico ideal, como sendo uma decorrência do processo utilizado na operação.

• Uma análise dos tipos de arranjo físico (posicional, por processo, celular, por produto ou misto).

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AUTOATIVIDADE

1 O que caracteriza um leiaute posicional?

5 E a sua casa? Qual seria o leiaute?

2 Para que tipo de processo o leiaute por processo é mais indicado?

3 Para que tipo de operação o leiaute de massa se mostra mais adequado? Explique por quê.

4 A faculdade na qual você estuda se enquadraria em que tipo de leiaute?

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TÓPICO 3

MANUTENÇÃO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Como vimos até aqui, várias são as etapas necessárias para se conseguir uma empresa geradora de resultados expressivos. Bons projetos, bom planejamento, boa estrutura... Ops!!!, boa estrutura? Sim, é aqui que vamos nos focar neste capítulo.

O objetivo da produção é transformar coisas de um determinado valor em outras coisas de maior valor para aqueles que as consumirão. Esta premissa fez com que ao longo dos anos as operações se preocupassem com os elementos necessários para que este processo de transformação fosse o mais eficiente possível. Inovações tecnológicas têm inserido modos de produção cada vez mais sofisticados, mas (sempre tem um “mas”) todas essas tecnologias são suscetíveis às falhas. Eis aqui a razão para a crescente preocupação com a função Manutenção. Cabe a ela manter em funcionamento toda a estrutura criada para gerar riqueza, evitando perdas de faturamento e rentabilidade em função de paradas não previstas dos recursos produtivos.

Com esta nova percepção, a função Manutenção, antes vista como um mal necessário, passou a assumir um papel relevante nas organizações, como afirma Xenos (1998 apud ALVES; FALSARELLA, 2009, p. 313):

Tradicionalmente as atividades de manutenção eram consideradas como um mal necessário [...] Mais recentemente esta atitude em relação à Manutenção começou a mudar e hoje ela já é reconhecida como uma função estratégica. [...] até mesmo as pequenas interrupções da produção podem causar grandes prejuízos. Estes desafios industriais colocaram a Manutenção em evidência. A Manutenção é indispensável à produção e pode ser considerada como a base de toda atividade industrial.

Como se pode ver, a Manutenção passa a assumir um papel relevante em função de sua conexão direta com os interesses corporativos. Neste sentido Alves e Falsarella (2009) afirmam que o principal objetivo da Manutenção é preservar a integridade funcional dos recursos envolvidos na produção ou operação de um serviço. Para eles, a capacidade produtiva e operacional de uma empresa está diretamente ligada à disponibilidade e confiabilidade dos recursos produtivos que ela tem. Sua competência para maximizar esta disponibilidade dos recursos dá à manutenção uma relevante importância na busca de diferenciais competitivos neste mercado altamente voraz em que estão inseridas as empresas.

130


O principal objetivo da Manutenção é preservar a integridade funcional dos recursos envolvidos na produção ou operação de um serviço.

Assim sendo, como elemento estratégico, a manutenção deve ter um controle dos custos envolvidos. Este será o tema da próxima seção.

2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO

Para Fortes (2009), os custos são didaticamente divididos em três categorias, a saber:

• Custos com materiais e serviços: são aqueles que ocorrem para que se mantenha o equipamento em operação. Inclui os custos de mão de obra direta de manutenção, materiais utilizados etc.

• Custos das perdas: custos oriundos da indisponibilidade de equipamento em função direta da falta de ação da equipe de manutenção. Por exemplo, parada de produção por falta de equipamento reserva, quebras ou falhas de equipamentos por manutenção inadequada etc.

• Custos da estrutura: são relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, análises e estudos de melhoria, engenharia de manutenção, lideranças envolvidas etc.

Fortes (2009) ainda sugere que estas categorias de custos sejam gerenciadas e para tal devem ser acompanhados alguns indicadores essenciais para que se mantenha o controle. Como sugestão do mínimo que deve ser controlado, são sugeridos os seguintes indicadores:

• Histórico de custo mensal: quanto se gasta com manutenção durante o mês. Deve-se criar um acompanhamento histórico.

• Comparativo orçado x realizado: como em qualquer outra atividade da empresa, também a manutenção tem um orçamento dentro do qual tenta se manter. Comparar o que se planejou gastar com o que se gastou efetivamente é importante.

IMPORTANTE

TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO

131

3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO

• Benchmark: qual a referência mundial, isto é, valores da empresa que tem o menor custo de manutenção nesse tipo de instalação. É fundamental, num mercado altamente competitivo, saber se a organização gasta mais com manutenção do que os seus concorrentes.

Na prática, significa dizer que os custos devem ser gerenciados continuamente e a única forma de fazê-lo é através do uso de indicadores. Cabe observar que estes indicadores apresentados são apenas uma sugestão do mínimo que deve ser medido.

Cada organização, em função de características particulares (localização, contexto econômico regional, mercado-alvo, produto etc.), deve estabelecer um leque de indicadores que julgue adequados para a sua realidade.

É comum organizações se utilizarem de indicadores de coleta mais fácil. Contudo, cuidado, isso pode ser um equívoco. Deve-se medir o que é importante e não o que é fácil!

É importante relembrar que a missão da Manutenção é manter máquinas, equipamentos e instalações disponíveis para a sua utilização no momento em que forem necessários. Portanto, parte-se da lógica de que se deve buscar a possibilidade de planejar as atividades da melhor forma possível.

Dessa forma, há duas grandes categorias de manutenção:

• Não planejada: nessa categoria a ação de manutenção ocorre quando o problema aparece e busca acelerar o retorno do equipamento à operação. Quebrou, consertou!

• Planejada: aqui a equipe de manutenção planeja a parada de manutenção, evitando os momentos em que o equipamento é utilizado pela produção. Com isso a ação de manutenção não interfere no processo produtivo.

ATENCAO

132


Podemos facilmente concluir que o objetivo é maximizar o número de atividades planejadas de manutenção, de forma a evitar os efeitos negativos das paradas sobre a produção.

Para facilitar o estudo e até mesmo o gerenciamento das atividades de manutenção, ela é didaticamente dividida em cinco classes básicas, que passamos a estudar, como é apresentado na próxima figura. Cada uma delas com características e aplicações específicas, como veremos no próximo tópico.

FONTE: O autor

3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC)

Parte do princípio de que, quando algo quebra, deve ser consertado. Ou seja, o ato da manutenção acontece depois que a quebra aconteceu. Alguns a chamam de manutenção “quebra-conserta”.

O fato é que a manutenção age de forma reativa aos problemas, o que traz consigo consequências, que, para Fortes (2009), seriam:

• Os equipamentos quebram de forma aleatória, e isto pode acontecer durante o processo produtivo.

• Como os equipamentos quebram quando os estamos utilizando, seu índice de utilização acaba reduzido.

• Diminuição da vida útil das máquinas, equipamentos e instalações, pois as quebras acontecem em função de deterioração dos componentes dos equipamentos.

FIGURA 46 – CLASSES DE MANUTENÇÃO


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3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)

Por acontecer de forma totalmente imprevista, os seus custos são muito altos em função das perdas impostas ao processo. A situação é muito parecida com aquela que vivemos quando chove e não temos um guarda-chuva conosco. Nunca percebemos a falta dele, a não ser que chova. Quando isso acontece, causa-nos grandes transtornos. O mesmo ocorre com a manutenção. Só percebemos a sua falta quando ficamos sem o equipamento, quando precisamos dele.

Essa classe de manutenção foi um primeiro passo rumo ao controle sobre o estado dos equipamentos. A ideia era não ser pego de surpresa com quebras indesejáveis, em momentos igualmente indesejáveis.

Esse tipo de manutenção se baseia na realização de manutenções periódicas, nas quais são inspecionados e/ou substituídos componentes de máquinas, equipamentos e instalações. Esses componentes, que merecem atenção especial, são identificados através do uso da estatística. O período entre as manutenções é fixo e determinado por calendário (semanal, mensal, trimestral, semestral, anual etc.) ou pela operação (número de ciclos, horas de operação etc.).

Uma vez completado o período, é realizada uma intervenção na qual são verificados os itens determinados em um roteiro de manutenção. Na prática, trata-se de um check list a ser seguido para que nenhum dos componentes passíveis de falha deixe de ser manutenido. Em muitos casos, esses roteiros são fornecidos pelos próprios fabricantes dos equipamentos.

Fortes (2009) afirma que esse tipo de manutenção apresenta como vantagens:

• Redução do número de manutenções corretivas, com consequente redução dos custos.

• Aumento da taxa de utilização dos sistemas submetidos a esse tipo de manutenção.

Esse tipo de manutenção funciona muito bem, mas tem custos elevados de peças e componentes. Isso acontece porque a troca é determinada pelo roteiro, que por sua vez é determinado pela análise histórica de dados dos equipamentos. Com a intervenção preventiva, esse histórico tende a mudar e, em muitos casos, acaba-se trocando peças em bom estado. Para buscar uma solução para este problema surgiu a Manutenção Preditiva.

134


3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD)

A manutenção preditiva é a introdução da ciência na manutenção. Aqui, diferentemente da MP, o que determina o momento de uma intervenção não é o período, mas a condição e o desempenho dos componentes, segundo Fortes (2009).

A determinação desses dois aspectos é feita através do acompanhamento de variáveis diversas (vibração, temperatura, espessura, velocidade etc.) com o objetivo de determinar o melhor momento para a realização da manutenção, de forma que se maximize o tempo de operação e a vida útil dos componentes dos equipamentos.

São estabelecidos períodos em que é realizada a leitura das variáveis que são acompanhadas. Uma vez feitas as leituras, elas são registradas num histórico e comparadas com o padrão ideal. Este padrão normalmente é definido no projeto dos equipamentos que estão sendo acompanhados e é determinado pelo próprio fornecedor.

Na prática, na MANUTENÇÃO PREDITIVA, busca-se permitir a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível. (FORTES, 2009).

Por se utilizar de equipamentos específicos e mão de obra altamente qualificada, deve ser utilizada em equipamentos gargalo ou de grande valor de capital investido, cujo retorno depende da maximização da sua operação.

Equipamentos de gargalo, você sabe o que são? Não? Então lá vai... São equipamentos que estrangulam o processo produtivo, normalmente pelo fato de um grande volume de itens passarem por eles, ou por ser equipamento único.

IMPORTANTE

UNI


135

3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD)

3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)

Muito similar à MPd, mas com uma diferença básica: a velocidade. Na manutenção detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não em períodos definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem ser identificadas visualmente.

Esse tipo de manutenção é relativamente recente e só foi possível graças aos avanços tecnológicos dos sistemas de instrumentação e controle de processo. Fortes (2009) lembra-nos da utilização dos sofisticados sistemas de coleta de dados, controladores lógicos programáveis (CLP), miniloops com computadores supervisórios, sistemas digitais de controle distribuído (SDCD) e muitos outros elementos de controle só disponíveis em função do surgimento dos computadores de processo.

Na manutenção preditiva é necessário um diagnóstico a partir das medições, enquanto que na manutenção detectiva há um diagnóstico direto que parte das leituras diretas e contínuas realizadas nos equipamentos monitorados.

A MPT, também conhecida por TPM, é a manutenção elevada ao seu mais alto grau. Teve sua origem no Japão e, segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 51) poder-se-ia dizer que MPT é:

1. Maximização do rendimento operacional global dos equipamentos.2. Enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do próprio equipamento, ou seja, uma manutenção produtiva total.3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos, como o da programação, produção e manutenção.4. Envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os elementos operacionais da linha.5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos pequenos grupos, além da criação de um ambiente próprio para a condução desses trabalhos.

TPM, do inglês, Total Production Maintenance.

NOTA

136


Na prática, significa fazer com que a organização reconheça que a geração da riqueza da empresa depende de suas máquinas e equipamentos e que todos devem contribuir para que estes estejam disponíveis sempre que forem necessários.

Um dos aspectos mais significativos e aparentes dessa metodologia é a participação dos operadores dos equipamentos. Parte-se do princípio de quem ninguém conhece melhor o equipamento do que o seu operador, afinal, este tem contato diário com ele.

Imagine a sua relação com o seu carro. Se em um determinado dia você for ligar o carro e ele fizer um barulho diferente, imediatamente você perceberá isso. Talvez você não saiba o que é, afinal, não é mecânico, mas sabe que algo está errado e procurará a mão de obra especializada necessária para promover o conserto.

O mesmo acontece na empresa. Esse diagnóstico rápido dos problemas pode ser a diferença entre uma máquina operando e uma máquina quebrada. Busca-se a participação dos trabalhadores naquilo que se denomina de “manutenção autônoma”. Essa manutenção autônoma nada mais é do que envolver os operadores em três atividades básicas de manutenção:

• Limpeza: manter os equipamentos e o espaço de operação limpos.

• Lubrificação: manter os equipamentos lubrificados, evitando desgastes.

• Reaperto: manter todas as fixações apertadas. Quando algo está solto na máquina, cria vibrações. Essas vibrações tendem a aumentar e gerar quebras de componentes e, consequentemente, parada do equipamento.

Esses aspectos não foram escolhidos aleatoriamente. O fato é que a grande maioria das quebras que ocorrem em máquinas e equipamentos tem origem nesses três aspectos. Atuar sobre eles significa atuar na causa dos problemas e aumentar enormemente a disponibilidade de máquinas e equipamentos.

4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Fortes (2009) nos fala da adequação que a estrutura hierárquica da manutenção sofreu com a necessidade que as empresas tiveram de se ajustar a competitividade extrema do mercado.

Até os anos 80 do século passado, o responsável pela manutenção era ligado diretamente à cúpula organizacional, sendo uma gerência de primeira linha. Hoje, em função do enxugamento das estruturas organizacionais, a tendência é que haja um supervisor de manutenção, ligado ao gerente de produção, ou, no caso das


137

4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

grandes corporações, um gerente de manutenção responsável por diversas plantas. Com relação à sua forma de atuação, há três modelos característicos. Um resumo é apresentado no quadro a seguir.

CENTRALIZADA

A manutenção é centralizada em uma equipe única.

Vantagens:• A eficiência global é maior do que na descentralizada, pela maior flexibilidade na alocação da mão de obra em vários locais da planta, os quais acabam desenvolvendo maiores habilidades.• O efetivo de manutenção tende a ser menor.• Equipamentos e instrumentos de manutenção são melhor aproveitados e adquiridos em menor número.• A estrutura de manutenção é mais enxuta. • Favorece a polivalência funcional da equipe de manutenção.

Desvantagens:• A supervisão dos serviços é dificuldade pela diversidade de frentes de ação e até mesmo por distâncias.• A equipe de manutenção é menos especializada nos equipamentos específicos de cada departamento atendido.• Maiores custos com deslocamentos (plantas grandes).

DESCENTRALIZADAÉ o oposto da organização centralizada, logo, as vantagens de uma são as desvantagens da outra. O diferencial é o fato de se gerar uma estreita cooperação entre operação e manutenção.

MISTACombina as duas formas anteriores. É bastante utilizada em plantas grandes ou muito grandes, combinando as vantagens da manutenção centralizada e descentralizada.

FONTE: Fundamentado em: Fortes (2009)

QUADRO 8 – TIPOS DE ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

138

RESUMO DO TÓPICO 3

Neste terceiro tópico apresentamos:

• A necessidade de estabelecer uma metodologia que assegure a disponibilidade de máquinas e equipamentos.

• Uma apresentação dos custos decorrentes do processo de manutenção.

• Uma explicação sobre as classes de manutenção planejada e não planejada.

• A apresentação de diversas técnicas de operação da manutenção.

• Uma análise da localização da manutenção na estrutura da empresa.

139

AUTOATIVIDADE


1 Qual a importância da manutenção?

2 O que distingue manutenção planejada de manutenção não planejada?

4 Explique o conceito de manutenção autônoma. Por que ela funciona bem?

3 Enumere e explique as classes de manutenção.

140

141

TÓPICO 4

EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Quase que a totalidade dos gestores, seja de que tipo de negócio for, tem preocupação com a qualidade do produto que oferecem, por entenderem que isto pode lhes significar algum tipo de vantagem competitiva. Contudo, a dinâmica dos negócios tem mostrado que isso já não é tão verdadeiro. Não que a qualidade tenha perdido importância, muito pelo contrário. Passou a ser tão fundamental que não é mais considerada um diferencial, mas, sim, uma obrigação da empresa. O mercado não é tolerante com empresas que não tenham um produto de qualidade.

Qualidade não é um diferencial competitivo. É obrigação da empresa ao entrar em um mercado.

Considerando a qualidade sob esta ótica, Slack et al. (2008) afirmam que ela assume o papel de um modelo de gerenciamento focado na melhoria dos processos, de forma que a organização desenvolva a habilidade de produzir e entregar produtos (sejam bens ou serviços) de acordo com as expectativas de mercado, seja no curto prazo, seja no longo prazo.

Neste caderno nos esforçaremos para demonstrar a evolução dos conceitos e técnicas envolvidos com qualidade, para que municiados deste conhecimento possamos inferir o futuro da atividade. De onde viemos e para onde vamos quando o assunto é qualidade. Contudo, antes disso, vamos definir o que é qualidade.

IMPORTANTE

142


2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE

3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES

Uma característica importante da qualidade e, portanto, da sua definição, é o fato de depender em muito da percepção daquele que a examina ou define. Com isso, não há um consenso sobre a sua definição. Para que possamos ter uma noção do que seria qualidade, tratemos de avaliar estas diferentes visões deste tema, apresentadas por Reid e Sanders (2005, p. 76):

• Conformidade com as especificações: determina até que ponto o produto atende as especificações e os objetivos definidos pelos seus idealizadores;

• Adequação ao uso: indica até que ponto o produto cumpre sua função ou uso pretendido, ou seja, faz aquilo a que foi destinado;

• Valor pelo preço pago: uma associação que os consumidores normalmente fazem entre o preço pago e a sua real utilidade.

• Serviços de suporte: aplica-se para duas situações. A forma como as pessoas avaliam a qualidade e a atenção dada pela estrutura organizacional aos clientes.

• Critérios psicológicos: são critérios subjetivos de avaliação da qualidade, normalmente associados ao contexto ou à tradição da marca.

Como podemos perceber, definir qualidade não é algo tão simples quanto possa parecer e talvez nem seja tão necessário. Talvez a energia despendida na tentativa de definir qualidade pudesse ser direcionada para a sua obtenção e poderíamos resumir tudo a uma frase simples:

Qualidade é impingir ao produto e a toda a cadeia de valor que o produz os atributos desejáveis pelo cliente.

Nesse processo de construção conceitual da qualidade, diversos foram os pesquisadores que deram a sua contribuição. A seguir passaremos a apresentar esta contribuição. Perceba que não estamos interessados em estudar a biografia desses pesquisadores, mas, sim, a sua contribuição, para que possamos entender o processo evolutivo do pensamento da qualidade.

IMPORTANTE

TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE

143

3.1 JOSEPH M. JURAN

Romeno de nascimento, Juran imigrou para os Estados Unidos, onde se formou em engenharia. Em 1951 publicou a obra que lhe deu a notoriedade e reconhecimento internacional, o Quality Control Handbook. Atuou como consultor no Japão pós-guerra, o que lhe rendeu a maior comenda que o governo japonês oferece a não japoneses.

Corrêa e Corrêa (2006) apresentam as principais propostas e definições de Juran:

Definição de qualidade: entre os conceitos propostos por ele está a própria definição do que vem a ser qualidade. O que ele faz através de duas definições:

1. Qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfação com o produto.2. Qualidade consiste na ausência de deficiências. (CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 183).

Cliente interno e cliente externo: nos dias de hoje parece-nos bastante óbvia a diferença entre cliente interno e externo. Isto se deve ao fato de já termos incorporado estas definições. Contudo, nos anos 50 não era bem assim. Até então, cliente era quem estava do lado de fora da organização.

Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que Juran propôs que cliente externo seria aquele que é impactado pelo produto, mas não é membro da organização que o produziu. Já o cliente interno seriam pessoas ou áreas que são supridas por outras, dentro da própria organização produtora.

Para Juram, cada ente da cadeia de valor desempenharia três papéis diferentes, mas simultâneos: é cliente de alguém, fornecedor de alguém e pode ser o próprio agente transformador, sendo, portanto, um processo.

144


FONTE: Arquivo do autor

Deficiências: seriam quaisquer coisas que ocorram na organização e que possam desencadear eventos futuros negativos (atrasos de entrega, retrabalhos, erros de faturamento, mudanças no projeto etc.).

Insatisfação: seria uma consequência das deficiências do produto. Os clientes externos expressam essa insatisfação através de reclamações, devoluções ou reivindicações.

Satisfação: estaria relacionada com as características do produto, sendo a razão pela qual o cliente compra o produto. Para Juran, a satisfação não estaria diretamente ligada à insatisfação, pois esta segunda tem sua origem nas deficiências do produto.

Custos da qualidade: Juran foi o primeiro a propor que os custos de “não fazer certo da primeira vez” fossem medidos e classificou esses custos em três categorias:

Custo das falhas: quanto um determinado erro custou para a organização? Aqui entram custos relacionados a erros internos detectados antes do recebimento pelo cliente (erros do processo produtivo, retrabalhos, desperdícios). Também devem ser considerados os custos externos relativos a problemas detectados pelo cliente (solicitação de garantia, assistência técnica, redespacho, devoluções, perdas de negócios etc.).

Custo de avaliação: deve incluir os processos de monitoramento e verificação

da qualidade, que vão desde testes de qualidade e inspeções, até auditorias.

Custo da prevenção: diz respeito aos custos relativos a qualquer atividade que vise a evitar os problemas de qualidade. Aqui estão os custos de planejamento da qualidade, avaliação de fornecedores, treinamento de pessoal etc.

Trilogia da qualidade: mais uma vez Juran mostra sua genialidade ao sugerir o primeiro modelo de gestão para a qualidade, a trilogia de Juran:

FIGURA 47 – OS PAPÉIS QUE ASSUMIMOS NA CADEIA DE VALOR


145

Planejar: as organizações deveriam planejar as ações direcionadas à obtenção da qualidade, estabelecendo objetivos e desenvolvendo planos.

Controlar: uma vez implementados os planos, estes deveriam ser monitorados e o seu desempenho avaliado, comparando com os objetivos traçados e estabelecendo ações corretivas em caso de desvios.

Melhorar: o desempenho com os níveis obtidos deve ser considerado apenas satisfatório, de modo que a organização crie uma metodologia de busca de melhorias nos níveis deste desempenho.

Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran sugeriu uma sequência de passos:

1 Identifique os clientes.

2 Identifique as necessidades dos clientes.

3 Traduza as necessidades dos clientes em especificações.

4 Desenvolva os produtos que atendam as necessidades dos clientes.

5 Aperfeiçoe as características dos produtos.

6 Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o produto.

7 Teste os processos.

8 Operacionalize os processos.

Como pudemos observar, Juran foi responsável pelo lançamento das ideias que até os dias de hoje são a base da qualidade nas organizações, contudo, muito havia por fazer. Outros pesquisadores vieram.

3.2 WILLIAM E. DEMING

Engenheiro, físico e matemático americano, é considerado o grande mentor das grandes mudanças econômicas vivenciadas pelo Japão no período pós-guerra, onde atuou como conselheiro do Comando Supremo das Forças Aliadas.

Em função desta sua formação ligada às ciências exatas, propôs o uso de evidenciação estatística para identificação de variações nos processos. Para ele, melhorias significativas na qualidade só poderiam ser obtidas através da redução das variações nos processos. A sua abordagem da qualidade foi sumarizada na criação do ciclo PDCA e nos 14 Pontos de Deming.

146


O ciclo PDCA é uma ferramenta criada para organizar os procedimentos para a melhoria de um processo qualquer. Presume que a melhoria pode ser obtida através de quatro passos:

Plan (planejar): identificar uma necessidade de melhoramento e fazer um plano para solucionar o problema identificado.

Do (fazer): testar o plano elaborado.

Check (monitorar ou controlar): verificar o funcionamento do que foi planejado.

Action (implantar): implantar o plano de forma definitiva.

FONTE: O autor (domínio público)

Neste material, não poderíamos deixar de apresentar a sua principal contribuição, a carta com os 14 pontos de Deming. Trata-se de uma reflexão sobre tudo aquilo que Deming, ao longo de sua brilhante carreira, conseguiu concluir. É um compêndio de boas ideias. Uma ode à qualidade dos produtos, dos processos e do ambiente em que são produzidos. Vamos a eles?

FIGURA 48 – CICLO PDCA


147

OS 14 PONTOS DE DEMING

1. Criar constância da meta de qualidade do produto.

2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros, material defeituoso e acabamento defeituoso.

3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade.

4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar baseando-se nas evidências estatísticas e não no preço.

5. Instalar programas para a melhoria contínua dos custos, qualidade, serviços e produtividade.

6. Instituir treinamento para a utilização total de todos os funcionários.

7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as ferramentas e técnicas para que as pessoas se orgulhem do seu trabalho.

8. Eliminar o medo. Estimular uma comunicação de via dupla.

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas através de trabalho de equipe.

10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra.

11. Utilizar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e produtividade e eliminar todos os padrões que prescrevem cotas numéricas para padrões aceitáveis.

12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho.

13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos avanços em termos de material, métodos e tecnologias.

14. Definir claramente o compromisso permanente da alta administração com a qualidade e produtividade.

FONTE: Fundamentado em: Gaither e Frazier (2005, p. 493)

Ei, psit! Você sabia que os termos monitoramento e controle, apesar de muitas vezes serem tomados como sinônimos, têm uma diferenciação semântica? Controlar tem maior relação com o ato de fiscalizar de forma periódica, exercer domínio. Monitorar tem maior associação com acompanhamento contínuo.

Como se pode perceber, todos os níveis da organização, em todas as suas atividades diárias, devem ter uma preocupação constante com a qualidade, seja para produzi-la, seja para dar condições a esta produção.

3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

QUADRO 9 – OS 14 PONTOS DE DEMING

No ano de 1951, enquanto ainda era estudante de doutoramento no MIT (Massachussetts Institute of Technology), Feigenbaum assombrou o mundo com a

UNI

148


publicação do seu livro Total Quality Control, no qual estabeleceu os princípios do Controle Total da Qualidade.

Para ele, conforme Corrêa e Corrêa (2006, p. 189):

O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento, na manutenção e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente.

Feigenbaum afirmava que, para controlar efetivamente os resultados de qualidade de um processo, seriam necessários quatro passos:

1 Estabelecer padrões.

2 Avaliar a conformidade em relação a estes padrões.

3 Agir corretivamente quando necessário.

4 Planejar uma melhoria definitiva.

E complementa acreditando que isso somente poderia ser obtido através de um rígido e detalhado sistema da qualidade, estabelecido sobre uma base formal e documentada. Estavam criadas as normas técnicas.

Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006, p. 190), Feigenbaum afirmava sobre esta formalidade:

Um sistema da Qualidade é uma estrutura operacional de trabalho concordada, documentada em procedimentos técnicos e de gestão efetivos e integrados, para toda a empresa e toda a fábrica, para guiar as ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia e da fábrica nas formas melhores e mais práticas para assegurar a satisfação o cliente com a qualidade e a custos de qualidade econômicos.

3.4 KAORU ISHIKAWA

Químico japonês, Kaoru Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company Wide Quality Control, que por sua grande similaridade com o TQC era considerado uma ampliação deste, com o acréscimo de três dimensões.

Segundo Corrêa e Corrêa (2006), a primeira dimensão seria o fato de que as técnicas não deveriam ficar restritas à equipe da Qualidade, mas, sim, disseminadas a todos dentro da organização, desde a alta gerência até os operadores.


149

Como forma de conseguir esta disseminação, seria necessário ensinar as sete ferramentas a seguir:

• Diagramas de processo: ferramenta destinada à visualização de forma simples e rápida de todas as fases de um processo, com o objetivo de identificar rupturas, sobreposições de tarefas e assim por diante.

• Análise de Pareto: esta ferramenta, criada por Pareto no século XVI, é utilizada para determinação de prioridades. Isto direciona as decisões para os fatos que efetivamente geram maior retorno.

• Diagramas de Causa e Efeito: utilizada para identificar possíveis causas-raízes de um problema, sendo normalmente utilizada após a aplicação da Análise de Pareto. Também pode ser utilizada para promover a participação das pessoas na análise de problemas através de brainstormings.

• Diagramas de Correlação: esta ferramenta é utilizada para explorar possíveis relações entre duas variáveis que podem ter influência sobre o problema estudado.

• Histogramas: trata-se de uma ferramenta gráfica para levantamento de dados obtidos através de observação.

• Cartas de Controle de Processo (CEP): criadas por Walter Shewhart na década de 20 do século XX, têm o objetivo de manter o controle de um processo, através da visualização do desempenho de suas variáveis mais importantes.

• Folhas de Verificação: também conhecida por check list, apresenta um procedimento simples e claro, que deve ser seguido para assegurar que ganhos já obtidos não sejam perdidos.

Vamos lá que sempre é tempo para aprender... Brainstormings são reuniões de um grupo de pessoas que, para um determinado assunto ou problema, expõe as suas ideias sem nenhum tipo de censura. Alguém é responsável por estimular o grupo e registrar as ideias.

UNI

150


Como segunda dimensão, Ishikawa diz que as ações da qualidade deveriam ser estendidas a todas as atividades da organização em que houvesse oportunidades de melhoramento, pertencessem ou não, ao ciclo industrial, fossem elas atividades de projeto do produto, da contabilidade ou de um contínuo do escritório.

Finalmente, a terceira dimensão que é representada pelas auditorias da alta gerência, cuja participação é uma demonstração inequívoca de seu comprometimento com a qualidade.

3.5 SHIGEO SHINGO

Engenheiro mecânico japonês, Shingo não acreditava que a estatística fosse suficiente para resolver os problemas da organização. Para ele, as soluções não poderiam passar apenas pela vontade humana de fazer certo.

Shingo propôs que haveria uma distinção entre erro e defeito, afirmando que os erros seriam causas que levariam aos defeitos. Com base nesta proposição, passa a fazer sentido a ideia de evidenciar os erros e corrigi-los.

Nessa busca pelo defeito zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control, sistema no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o erro, antes que o mesmo se transforme em defeito.

O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o que chamou de dispositivos Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros. Um exemplo bastante simples desses dispositivos é apresentado na figura a seguir, na qual, mesmo se quisesse, uma pessoa não conseguiria cometer um erro e inverter a posição do pino.


151

3.6 GENICHI TAGUCHI

Este engenheiro e estatístico japonês fez uma proposição totalmente distinta do que havia até então. Para ele, a qualidade de um produto seria igualmente proporcional às perdas financeiras que este produto impõe à sociedade.

Para tanto, ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido em duas fases: antes da venda e depois da venda. Todos os custos ocorridos antes da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos pelo produto após a venda seriam perdas para o cliente. Partindo da premissa que tanto fabricante quanto clientes fazem parte da sociedade como um todo, a menor somatória dos dois custos seria o menor custo social.

Para facilitar a compreensão, façamos uma análise da próxima figura. A curva Q de um produto qualquer indica as perdas para o fabricante, que aumentam à medida que cresce uma variável de interesse para o estudo. Essa variável poderia ser peso, espessura, volume, enfim, qualquer uma, conforme o produto analisado. Já a curva C indica as perdas para o cliente e que diminuem à medida que aumenta essa mesma variável de interesse.

Corrêa e Corrêa (2006) trazem um exemplo bastante didático para exemplificar essa questão. Imagine que o produto em questão fosse uma lona de caminhão e a variável de interesse fosse a espessura dessa lona. Quanto maior a espessura, maiores as perdas para o fabricante em função do aumento de custo. Já para o cliente, os custos diminuem em função da maior robustez, maior durabilidade e menos despesas com manutenção. Como os dois elementos, fabricante e cliente, fazem parte da sociedade, a somatória dos custos indica a perda para a sociedade e que é menor no ponto “m”.

FONTE: Disponível em: <http://luizmoratto.files.wordpress.com/ 2009/04/01114084800.jpg>. Acesso em: 2 fev. 2011.

FIGURA 49 – EXEMPLO DE DISPOSITIVO POKA YOKE

152


FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p.196)

Taguchi também avaliou metodologia de aprovação e reprovação em uma inspeção de qualidade. Tomando o ponto “m” como referência, afirmava que seria necessária a definição de limites mínimos e máximos. Contudo, ele não concordava com uma postura passiva que surgia em função da dicotomia aprova-reprova. Para ele, produtos muito próximos dos limites têm o mesmo potencial de geração de perdas, mesmo que aqueles que estejam dentro dos limites sejam considerados aprovados e os que estiverem fora forem considerados reprovados.

Em verdade, ele pregava o bom senso e a necessidade de procurar as causas dos problemas, mesmo que os produtos fossem aprovados.

3.7 DAVID GARVIN

Por ser economista, este americano, ph.D. em economia pelo MIT – Massachusetts Institute of Technology, deu à qualidade uma visão mais estratégica. Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a excelência em todos os aspectos da qualidade, pois isto geraria desperdício de recursos. Lembrem-se: ele era economista.

FIGURA 50 – A CURVA DE PERDAS DE TAGUCHI


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3.7 DAVID GARVIN

Para Garvin, o fundamental para a organização seria superar a concorrência naqueles atributos da qualidade que o público-alvo considerava importantes.

Corrêa e Corrêa (2006, p. 200) afirmam que, para dar amparo à sua teoria, ele sugeriu dois aspectos fundamentais:

1. Considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões.2. Considera que o nível de qualidade entregue deve ser definido pela importância dada pelo cliente às oito dimensões e pelo desempenho desejado da operação frente à concorrência.

Esse pacote de oito dimensões seria assim composto: 1) Desempenho: são características básicas de ordem técnica e operacional.2) Características: são características complementares que suplementam o

desempenho.3) Confiabilidade: indica com que frequência o produto estará fora de operação.4) Conformidade: indica o quanto um produto está em conformidade com as

especificações anunciadas ou com experimentação anterior do cliente.5) Durabilidade: indica quanto tempo este produto estará em condições de

operação, com desempenho aceitável.6) Manutenção: indica o quanto o produto é de manutenção fácil, barata e

acessível.7) Estética: características associadas à aparência e impressão deixada pelo

produto.8) Qualidade percebida: é a percepção do cliente sobre o produto. Indica como

ele avalia o que recebeu.

Assim, Garvin afirmava que nem todas as dimensões são importantes para cada público-alvo. Desta forma, seria fundamental identificar que atributos de qualidade são os mais importantes para o cliente e direcionar os esforços de melhoria da qualidade para esses atributos. Desta forma, as ações corretivas seriam mais assertivas, pois estariam melhorando o produto nos aspectos que interessam ao cliente, aumentando, assim, a sua satisfação percebida.

O uso da qualidade como arma competitiva não significa a irrestrita busca da excelência, mas a busca de uma superioridade sobre a concorrência nas dimensões da qualidade que o mercado julga prioritárias. Com esta visão, planejamento da qualidade, segundo Garvin, seguiria quatro passos:

IMPORTANTE

154


3.8 PHILLIP B. CROSBY

4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase “- Faça certo da primeira vez” e a ideia do Zero Defeito. Segundo Reid e Sanders (2005), Crosby argumentava que não é aceitável a ideia de que uma pequena quantidade de defeitos seria inerente ao processo em função de máquinas e pessoas serem imperfeitas. Acredita, sim, na prevenção.

Para ele, “a qualidade é gratuita”. Segundo ele, a falta de qualidade gera custos altos com desperdícios, perdas de tempo, de negócios, de clientes e quaisquer investimentos na eliminação destes custos gerariam um retorno mais do que suficiente para se pagar.

Como foi possível perceber, o processo de evolução do pensamento da qualidade foi longo. Diversos pesquisadores contribuíram para aquilo que hoje consideramos qualidade. Certamente não esgotamos todas as possibilidades. Muitos pesquisadores continuam trabalhando os conceitos da qualidade e muitas novidades ainda nos serão apresentadas nos próximos anos.

A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores. Cada um deles com expectativas e necessidades diferentes. É este fato que fundamenta a necessidade de planejamento dos eventos.

Como esses eventos são suscetíveis às variações, surge a necessidade de controle. Tomada de decisões e a definição das ações necessárias ao controle da qualidade também são tarefas do planejamento da Qualidade. Essas decisões incluem:

Controlar ou não controlar?Controlar o produto ou processo?Que características do produto ou processo serão controladas?Como controlar?Quem deve controlar?Quando controlar?

1 Definição da qualidade.2 Comparação com a concorrência.3 Definição das alavancas internas para o melhoramento.4 Plano de ações.


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O simples ato de controlar nada significa se não for um fato gerador para decisões que levem à solução dos problemas encontrados. No próximo tópico, analisaremos algumas ferramentas para a gestão destes melhoramentos necessários à qualidade.

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RESUMO DO TÓPICO 4


• O entendimento do conceito de qualidade e sua contextualização aos dias de hoje.

• Um passeio por uma construção histórica da qualidade que hoje se conhece, através das contribuições dos pensadores que a construíram.

• Um olhar sobre o planejamento da qualidade.

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AUTOATIVIDADE

1 Defina qualidade e explique a sua definição.

2 Sintetize as contribuições de Juran para a fundamentação da qualidade.

3 Sintetize as contribuições de Deming para a fundamentação da qualidade.

4 Sintetize as contribuições de Feigenbaum para a fundamentação da qualidade.

5 Sintetize as contribuições de Ishikawa para a fundamentação da qualidade.

6 Sintetize as contribuições de Shingo para a fundamentação da qualidade.

7 Sintetize as contribuições de Taguchi para a fundamentação da qualidade.

8 Sintetize as contribuições de Garvin para a fundamentação da qualidade.

9 Sintetize as contribuições de Crosby para a fundamentação da qualidade.


158

159

TÓPICO 5

A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

2 PROCESSOS

Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em profundidade suficiente para se ter uma visão crítica de suas falhas e propor os ajustes necessários. Para tanto, este capítulo abordará estes dois aspectos, processos e melhorias.

As empresas de uma forma geral buscam resultados financeiros. As OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público), mais conhecidas como ONG (Organizações não governamentais), fogem dessa regra, pois o que buscam não é lucro, mas, sim, atendimento de alguma necessidade de seu público-alvo.

O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de ações bem feitas, as quais chamamos de processos. De uma forma geral, podemos dizer que praticamente tudo que realizamos em uma organização é um processo. Poderíamos, então, dizer que o processo é responsável pela transformação de alguma coisa em outra coisa de maior valor. A figura a seguir demonstra esse raciocínio.

160


FONTE: Falconi (2004)

Elaborando uma definição, poderíamos adotar a da NBR ISO9000:2000, que diz:

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Falconi (2004) amplia a compreensão dos processos fazendo uma analogia com o diagrama de causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o processo) levam a efeitos (saídas) e, portanto, poder-se-ia afirmar que processo é um conjunto de causas.

Seguindo esse raciocínio, os processos poderiam ser sistematicamente subdivididos em processos menores, de forma a incorporar o conceito de complexidade. Desse modo podemos ter duas classes de processos: os elementares e os complexos, descritos por Maranhão e Macieira (2004) da seguinte forma:

Processos elementares: unidade elementar ou célula de um processo, composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.

Processos complexos: compostos por uma reunião interconectada de processos elementares.

A figura a seguir apresenta um exemplo através do qual é possível perceber a divisibilidade dos processos. Da complexidade até a elementaridade. Enquanto for possível dividir e identificar entradas e saídas, teremos processos.

FIGURA 51– FUNCIONAMENTO DE UM PROCESSO

IMPORTANTE

TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS

161

Ter os processos sob controle é assegurar resultados, e melhorá-los é otimizar resultados.Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve melhorar os processos.


Transportando esse raciocínio para as organizações, é fácil perceber que estas são uma grande rede de processos interligados, cuja complexidade resulta os resultados organizacionais. A manutenção do controle sobre esta rede permite o controle sobre os resultados. Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve melhorar os processos.

Agora vamos refletir um pouco sobre esse aspecto de controle. Afinal de contas, o que é isso? Ter ou não ter controle pode trazer que impacto?

2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS

FIGURA 52 – EXEMPLO DA DIVISIBILIDADE DOS PROCESSOS

Como concluímos anteriormente, a organização é uma “rede de processos” inter-relacionados, portanto, o primeiro passo para que se possa ter controle sobre esse ambiente é conhecer todos os entes que fazem parte dele, como se relacionam e que resultados podem oferecer (bons ou ruins).

IMPORTANTE

162


Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes serão consequência das causas que estão sob controle. Numa situação em que não há essa preocupação com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação. A próxima figura esquematiza essas duas ideias.


Contudo, a realidade não é tão simples e restrita apenas a ter ou não controle. Há uma infinidade de possibilidades de níveis de controle entre esses dois extremos, referindo-se às variáveis e atributos controlados. Transpondo isso para gráficos ou cálculo de indicadores, podemos determinar em que grau a organização tem ou não o controle de uma determinada situação.

Partindo deste raciocínio, Maranhão e Macieira (2004) afirmam que as organizações que mantêm os seus processos sob controle têm características facilmente identificáveis. Seriam elas:

• existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem contribuir para a sua consolidação;

• os processos de trabalho são identificados e controlados;

• existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo menos nos pontos críticos;

• a organização é gerida com base nestes indicadores;

• os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a satisfação dos clientes;

• as pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma estruturada, previsível e organizada.

FIGURA 53 – PROCESSOS COM E SEM CONTROLE


163

Essas características e os resultados obtidos são reflexos de uma administração competente. Competente em função do embasamento teórico necessário, da perfeita compreensão e aplicação deste conhecimento e da sua abertura ao aprendizado. Aqui se encaixa com perfeição a capacidade de aprender com base no que ouve, naquilo que o cliente e a própria organização têm a dizer sobre o seu funcionamento. Scherkenbach (1993) apresenta o conceito de “vozes”, referindo-se às duas formas de feedback que surgem do processo.

A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de medições objetivas realizadas pela própria organização. A segunda, a voz do processo, é resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de requisitos do processo e que foram projetados com base nas expectativas dos clientes. Estes requisitos devem ser monitorados continuamente e tratados estatisticamente. A figura a seguir apresenta esta proposição.

Com as informações passadas pelas “vozes”, a organização passa a conhecer a si própria e aos problemas que tem. As informações agem como um painel de instrumentos que dá informações ao motorista. Perceba este detalhe.

FONTE: Adaptado de: Maranhão e Macieira (2004, p. 18)

FIGURA 54 – O FEEDBACK NO CONTROLE DE PROCESSO

164


Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado de processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que foram realizado com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse valor esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do sistema.

Podemos concluir que um processo deve ser desenhado para gerar um produto que atenda os clientes. Em caso contrário, somente uma coincidência muito grande faria com que o produto produzido atendesse completamente as necessidades dos clientes.

Para isso, o primeiro passo é definirmos a diferença entre necessidade e expectativa. São coisas diferentes, mas devem ser percebidas, compreendidas e incorporadas ao produto que lhes será apresentado como resposta.

Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz questão de falar. Como exemplo, tomemos a aquisição de um carro. O modelo, a cor, a potência do motor são aspectos que o cliente enfatiza e são facilmente identificáveis pela organização.

Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas normalmente não são faladas. Não se sabe exatamente a causa, mas provavelmente tem relação com o fato de que o cliente considere estes aspectos obrigatórios. No caso de nosso exemplo do carro, poderíamos afirmar que são expectativas: o desejo de um bom atendimento, informações precisas e oportunas, bom humor do vendedor, enfim, aquele “algo mais” responsável por surpreender o cliente e cativá-lo.

Como estamos lidando com pessoas e estas podem mudar de ideia ao longo do tempo, é importante que estas necessidades e expectativas sejam validadas com frequência. A única forma de fazê-lo é perguntando ao cliente. Isso nos assegura permanentemente que estamos no caminho certo.

Uma vez compreendidas essas necessidades e expectativas, as mesmas devem ser registradas formalmente, normalmente no contrato que a organização estabelece com o seu cliente. Com esse caráter mais oficial, necessidades e expectativas passam a ser requisitos e devem ser cumpridos.

Os requisitos são incorporados aos processos, afinal, é deles (os processos) que sai o produto esperado pelo cliente. Essa incorporação adentra em efeito cascata na organização, de forma que todos os envolvidos nos processos que produzirão o produto conheçam os requisitos e realizem a parte que lhes compete no cumprimento destes. A próxima figura mostra esse efeito cascata.

2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DOS CLIENTES


165


Considerando que todos os processos sejam realizados em conformidade com estes requisitos, é razoável supor que se obtenha a satisfação do cliente. Confira na figura a seguir essa ideia.


3 MELHORIA

Num mundo de mudanças constantes, e muitas vezes drásticas, com concorrentes cada vez mais competentes, é impossível para uma empresa permanecer competitiva, caso se mantenha fazendo as coisas da mesma maneira, por longos períodos. Ela será logo superada por concorrentes em evolução constante. A única saída é melhorar.

Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo Slack et al. (2002):

1 Melhoria contínua, também chamada por seu nome japonês kaizen.

2 Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.

FIGURA 55 – ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS DO CLIENTE

FIGURA 56 – OBTENÇÃO DA CONFORMIDADE DO PRODUTO

166


3.1 MELHORIA CONTÍNUA

É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de produção e estabelecer metas audaciosas. O espírito é incentivar os colaboradores a continuamente usarem as ferramentas da qualidade para procurar formas de melhorar passo a passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os benefícios principais sejam obtidos ao longo do tempo.

Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming. Através da análise da figura a seguir, podemos perceber que o final de uma rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. O Ciclo PDCA será estudado detalhadamente em capítulos posteriores.

Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder. A melhor forma de estabelecer a melhoria definitivamente é lhe dar um caráter formal através de seu registro em norma técnica. Assim passa a ser passível de auditoria e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância da melhoria para a organização.

A premissa central é que, a cada passo dado, deve-se estabilizar o processo para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a confiabilidade em todo o trabalho de busca de melhorias.

FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2002, p. 606)

FIGURA 57 – A MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA


167

3.2 MELHORIAS RADICAIS

Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados mais drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos maiores.

Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR – Business Process Re-engineering), na prática trata de uma mistura de diversas técnicas de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, gerenciamento da rede de valor etc.).

Slack et al. (2002, p. 607) definem o BPR como sendo:

“O repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade.”

Enquanto melhoria contínua trabalha de forma lenta, agindo principalmente na mudança de comportamento e postura das pessoas, as melhorias radicais agem diretamente nos fatos geradores dos problemas, fazendo investimentos em soluções rápidas.

IMPORTANTE

168

RESUMO DO TÓPICO 5


• Uma introdução teórica acerca dos processos e da importância de tê-los sob controle.

• A relação entre processos e planejamento.

• Um estudo sobre as possibilidades de melhoria dos processos.

169

AUTOATIVIDADE

1 Explique a ideia da divisibilidade dos processos e como isso pode auxiliar nos processos de melhoria.

2 Explique o que são as vozes dos clientes e dos processos e qual a sua influência sobre a evolução dos processos.

3 Diferencie os termos necessidade, expectativa e requisito.

4 Explique a melhoria contínua como ferramenta de evolução da organização.

5 Qual a essência da diferença entre uma melhoria radical e uma melhoria contínua?

170

171

UNIDADE 3

PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

E OPERAÇÕES


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• reconhecer e explicar os conceitos básicos do planejamento da produção;

• compreender a metodologia de determinação da capacidade da operação e as políticas de gestão dessa capacidade;

• entender a amplitude de ação do ERP na empresa e compreender e expli-car a técnica do MRP que o lastreia;

• explicar a Teoria das Restrições a sua aplicabilidade;

• compreender o aspecto comportamental do JIT e as técnicas que o suportam.

Esta unidade está dividida em cinco tópicos focados na função Planejamento e Controle da Produção. Além disso, em cada um dos tópicos você encontra-rá atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:

TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE

TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING

TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES

TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA


172

173

TÓPICO 1

FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA

PRODUÇÃO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

O planejamento da produção é um dos pontos nevrálgicos de qualquer sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o que foi imaginado para a operação quando da elaboração do planejamento estratégico, lidar com as incertezas de tudo o que está envolvido. Afinal, tudo está conjugado no tempo futuro. Vamos ao estudo?

Conhecida dentro das empresa como PCP – Planejamento e Controle da Produção, a área tem a difícil missão de equilibrar os interesses distintos da demanda e da oferta (interna e externa) da organização. Algumas organizações denominam erroneamente a área de PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção. Trata-se de uma redundâcia, pois o segundo P (Programação) deve ser subentendido, pois trata-se de uma das partes do planejamento. Não há planejamento sem programação.

É de longa data a percepção que todos temos sobre o eterno conflito entre a Produção e a Área Comercial das empresas. Conflito esse totalmente desnecessário. Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão, clientes), a empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria em qualquer quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo para deixar o cliente feliz. Se as decisões dependessem da Produção, poucas seriam as variações do produto, tudo padronizado, em grandes lotes, para aumentar a produtividade. Em qualquer um dos casos a empresa fecharia. A grande missão do PCP é equilibrar esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”.

O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de atividades, o planejamento e o controle, que Slack et al. (2009) definem assim:

2 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

174

Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado aconteça. De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre acontecem da forma esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem etc.), é necessário controlar.Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.).

A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejado. O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, de forma que os gestores possam agir corretivamente.

FONTE: O autor

Para finalizar o raciocínio, tudo o que vimos até aqui está associado com o futuro. Diversas perguntas precisam de respostas: - O que vem pela frente?; - Quanto teremos que produzir?; - Quando teremos de produzir?; e muitas outras.

Devemos, portanto, definir uma forma de conhecer esse futuro. Neste sentido, dois termos são utilizados com frequência na atividade de planejamento, quando nos referimos a essa tentativa de identificar esse futuro e que Martins e Laugeni (2005, p. 226) definem assim:

FIGURA 58 – MISSÃO DO PCP

IMPORTANTE

TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

175

• Predição: processo para determinação de um acontecimento futuro baseado em dados completamente subjetivos e sem uma metodologia de trabalho clara.• Previsão: processo metodológico para determinação de dados futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.

Em outras palavras, predição é um “chute”, enquanto previsão é baseada em uma metodologia dotada de lógica.

Como pudemos ver no tópico anterior, estamos falando de futuro. Só isso já é “certeza de incerteza”, pois não temos a capacidade de assegurar o que vai acontecer. Muitos fatores estão fora de nosso controle. O amanhã não nos pertence.

Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam essas incertezas da seguinte forma:

• Incerteza do fornecimento: diferentes operações têm diferentes níveis de risco à sua capacidade de fornecimento. Uma emissora de TV tem horários rígidos e dificilmente há contratempos. Em contrapartida, fornecer tempero à base de cebola depende da safra.

• Incerteza de demanda: algumas operações têm a demanda previsível, enquanto outras nem tanto. Uma universidade, após o início do semestre, sabe exatamente o número de alunos. Já uma lanchonete de fast food, no momento da abertura, não sabe quantas pessoas e a que horas virão e o que irão pedir.

3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS

Ainda com relação à demanda, precisamos analisar o seu perfil. Neste sentido, Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam uma demanda da seguinte forma:

• Demanda Independente: é apenas estimada, em função do desconhecimento dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar antecipadamente o que vão comprar, portanto, o supermercadista lida com uma demanda independente. Normalmente está associada aos clientes, o que significa que as decisões tomadas por estes independem dos interesses da empresa.

• Demanda Dependente: é previsível em função de sua dependência de fatores conhecidos. Se uma montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir,

4 TIPOLOGIA DE DEMANDA


176

5 RESPOSTAS À DEMANDA

Para cada um destes perfis de demanda há formas adequadas de gerir o processo produtivo, sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2002; 2009).

Para uma demanda dependente há três caminhos:

• Recurso contra pedido (Resource to order): cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a produção. Uma construtora só pode começar a planejar uma obra após um cliente ter feito um pedido. A empresa não arrisca.

• Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua capacidade de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores e a serem transformados. O processo de planejamento e controle é disparado após o pedido firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter uma previsão exata de quanto venderá, mas como conhece os momentos de sazonalidade, aposta na compra do algodão e enche seus estoques.

• Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order): é uma solução intermediária utilizada quando itens diferentes têm componentes comuns. Nesta situação, estes itens comuns podem ser produzidos para estoque e a entrada do pedido determina a montagem final. Um exemplo desse tipo de operação são as indústrias automobilísticas. Diversos modelos de carro podem usar o mesmo motor. Dessa forma, o motor pode ser produzido para estoque e o carro é montado quando entra o pedido.

Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma informação confirmada da demanda:

• Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente de qualquer pedido, em função de fatores diversos, como: excesso de demanda ou falta de informação, para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio mesmo sem ter pedidos em carteira.

sabe qual será a sua demanda de pneus. A demanda de pneus depende da demanda de automóveis. Normalmente está associada a pedidos em carteira.

A diferença básica é que na demanda dependente há um ponto de partida, com o qual é possível conhecer a demanda. No caso da demanda independente esse ponto de partida não existe e qualquer previsão de demanda é baseada no passado, ou seja, um estudo do histórico.


177

Cada opção feita pela empresa tem impacto na percepção de tempo de atendimento por parte do cliente. Nesta situação, cabe aos gestores da organização fazerem uma escolha em função do perfil do cliente e dos riscos que são capazes de assumir.

A Figura 60 apresenta o impacto na percepção de tempo de demora no atendimento que um cliente tem para cada uma das formas de gestão da demanda. É o que chamamos de Relação P:D, onde P significa “tempo de Processo” e o D como sendo “tempo total de Demora ou espera”.

O tempo de processo envolve todo o ciclo necessário à produção de um produto, começando com a obtenção dos recursos necessários e terminando com a entrega do produto ao cliente. O tempo de demora é a percepção que o cliente tem sobre o tempo decorrido entre o pedido e o atendimento da sua necessidade.

Veja na figura a seguir, por exemplo, que fazer para estoque é a forma na qual o cliente menos espera para ser atendido em seu pedido. Contudo, isto eleva os custos de armazenagem. Obter recursos contra pedido minimiza este custo de armazenagem; em contrapartida, aumenta o risco de perder clientes que não estão dispostos a esperar.


FIGURA 59 – RELAÇÃO ENTRE TEMPO DE PROCESSO (P) E PERCEPÇÃO DE DEMORA (D)


178

A Função “Planejamento e Controle” é composta por quatro grandes atividades básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle, como podem ver na Figura 60.

6 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto essa operação consegue produzir? A próxima figura mostra que diversos eventos “corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo operacional útil seja o maior possível.

6.1 CARREGAMENTO

FIGURA 60 – ATIVIDADES DO PCP


179


6.2 SEQUENCIAMENTO

Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação. Esse carregamento pode ser:

• Finito: há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um avião, restrita ao número de assentos disponíveis.

• Infinito: quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando o custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro.

FIGURA 61 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL

Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos critérios, mas os principais são:

• Restrições físicas: a natureza física do material processado determina a prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons mais claros antes dos escuros para evitar manchas no tecido, causadas pelos resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos.

• Prioridade do consumidor: um cliente muito importante ou ofendido pode ser atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum, em bancos, priorizar os grandes clientes.


180

• Data prometida: os pedidos são processados na ordem da data de entrega ao cliente. Esse tipo de sequencimento melhora a confiabilidade da entrega e passa uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma cumpridora das promessas feitas aos clientes.

• LIFO (last in, first out): também conhecido pelo acrônimo português UEPS – último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões práticas. No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas colocadas no caminhão serão as primeiras a serem entregues.

• FIFO (first in, first out): seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é o primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma fila de banco com uso de senha é um bom exemplo.

• Operação mais longa: é ideal para manter a alta produtividade da operação, contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.

• Operação mais curta: essa é uma típica opção para empresas com problemas de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e faturadas, se transformando em dinheiro.

6.3 PROGRAMAÇÃO

Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais complexos e operações com mix bastante variável.

A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o exemplo de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298):

Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer um deles pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros quatro. Então, temos n! (n fatorial) maneiras de programar.

5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120

Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco trabalhos


181

nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria?

120 x 120 = 14.400

Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades diferentes de programação nas duas máquinas.

Fique atento ao significado da palavra MIX. Este é um termo técnico que designa variedade de produtos que são produzidos por uma determinada empresa.

Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de programação, principalmente em empresas em que esta atividade é feita manualmente – sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível acertar a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.

Há dois padrões básicos de programação:

• Programação para frente: iniciar o trabalho assim que ele chega.

• Programação para trás: iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele comprometa o prazo de entrega.

O Quadro 10 apresenta uma comparação entre as duas modalidades de programação para um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação.

UNI


182

6.4 CONTROLE

Tarefa Duração Início(para frente)

Início(para trás)

Entrega 16h 16h

Conclusão 14h 16h

Passar 1 hora 13h 15h

Secar 2 horas 11h 13h

Lavar 3 horas 8h 10h

Coleta 8h 8h

FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299)

E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento.

A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá no futuro, ocorrem as falhas de planejamento.

Para oferecer a possibilidade de acompanhar o andamento daquilo que foi planejado, surgiu o controle. O controle é o acompanhamento e a intervenção periódica no processo, de tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça. Duas ferramentas de controle servem a este propósito:

• Controle empurrado: os sinais de intervenção são acionados de uma área central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning.

• Controle puxado: os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo), eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time, é um bom exemplo dessa modalidade de controle.

QUADRO 10 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS


183

FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335)

Agora estamos prontos para discutir a gestão da capacidade, coisa que faremos no próximo capítulo.

FIGURA 62 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO

184

RESUMO DO TÓPICO 1

Apresentamos neste primeiro tópico:

• A definição dos conceitos de Planejamento e Controle e uma análise da missão de cada um deles.

• Uma análise histórica da evolução do Planejamento.

• Uma discussão sobre a incerteza inerente ao planejamento.

• Um estudo da tipologia da função.

• Uma análise sobre as respostas à demanda.

• Um estudo sobre as quatro atividades básicas do planejamento (carregamento, sequenciamento, programação e controle).

185

AUTOATIVIDADE


1 Explique qual a grande missão da área de PCP em uma organização.

2 Indique as atividades componentes do PCP e comente resumidamente cada uma delas.

3 Diferencie demanda dependente e demanda independente.

4 Explique as três formas de resposta à demanda e seu impacto na relação P:D.

5 Apresente as atividades do PCP e comente resumidamente cada uma.

186

187

TÓPICO 2

ESTUDO DA CAPACIDADE

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Eis um assunto que tende a causar debate. Gerenciar a capacidade é uma das mais complexas atividades da operação produtiva. Trata-se de equilibrar o que se pretende oferecer ao cliente, com o custo que isso implica para a organização.

Falta de capacidade pode acarretar perdas de negócios ou de clientes. Capacidade em excesso pode acarretar custos desnecessários com produção e logística. Como diria um sábio popular: “- O gerente está entre a cruz e a espada.”

A intenção deste capítulo é apresentar uma visão ampla de capacidade, para que o gestor da operação tenha ferramentas para interferir assertivamente no processo.

Para começarmos o estudo da capacidade com o pé direito, vamos, primeiramente, definir o que vem a ser capacidade. Isto é necessário, pois é muito comum ouvirmos pessoas confundindo capacidade com volume de produção, que são coisas totalmente distintas.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação é o que chamamos de volume. Tomemos como exemplo uma padaria. Você pode dizer que uma determinada padaria tem condições de entregar um volume de 5.000 pãezinhos.

Mas fica a pergunta: - Em quanto tempo ela nos entrega esses 5.000 pãezinhos? Concluímos, portanto, que necessitamos de uma unidade de tempo associada ao volume. Assim, estes mesmos autores afirmam que a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação em uma determinada unidade de tempo é o que chamamos de capacidade.

188


Volume: é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação.

Capacidade: é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada pela operação em uma determinada unidade de tempo.

Capacidade é a quantidade máxima de produtos que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo.

Voltando ao exemplo da padaria, se ela tiver um forno com tamanho suficiente para produzir esses 5.000 pãezinhos em um único dia, podemos dizer que ela tem uma capacidade de 5.000 pãezinhos por dia.

A informação de capacidade é fundamental, pois como está associada ao tempo, podemos utilizá-la para realizar previsões. No caso de nossa padaria, se uma grande empresa tivesse interesse em contratá-la para fornecer pães para uma ação social e precisasse de 20.000 unidades, ela poderia prever que seriam necessários quatro dias para completar o pedido.

Moreira (2008) aprofunda a definição de capacidade e nos diz que capacidade é a quantidade máxima de produtos que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo. Como você pode observar, Moreira argumenta que a capacidade é o máximo possível que se pode produzir.

Suponha que um departamento de montagem de uma empresa tem cinco funcionários, cada um trabalhando oito horas por dia. Neste período, cada um deles monta componentes num ritmo de um a cada 20 minutos. Qual a capacidade do departamento?

Se há um máximo, podemos concluir que haverá situações em que não será possível extrair esse máximo da operação. A seguir vamos conhecer os diversos tipos de capacidade e em seguida veremos que restrições atuam sobre a capacidade da organização.

5 empregados x 8 hdia x 3 montagens

h x empregado = 120 montagensdia

IMPORTANTE

IMPORTANTE

TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE

189

2 TIPOLOGIA DA CAPACIDADE

2.1 CAPACIDADE PROJETADA

2.2 CAPACIDADE EFETIVA

A capacidade produtiva de uma operação pode ser avaliada traçando um comparativo entre o que se obtém de fato e de direito e as expectativas que se tem em relação ao que poderia ou deveria ser obtido. Slack et al. (2002) sugerem uma classificação em três níveis: capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade real (também conhecida como produção real).

Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a capacidade projetada é a maior capacidade possível, com o produto mais rápido que uma organização pode produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade o tempo todo, sem nenhuma restrição.

Obviamente que se trata de capacidade téorica, pois sabe-se que todas as operações têm restrições ao seu processo. Pessoas cansam, máquinas quebram, materiais atrasam etc.

A maioria das organizações aprendeu que é possível obter melhores resultados trabalhando em um nível de utilização da empresa abaixo do seu limite. Isto acontece porque há uma maior flexibilidade dos recursos quando não estão trabalhando em seu limite.

Heizer e Render (2001) afirmam que a capacidade efetiva é um percentual da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser matematicamente determinada em percentual através da seguinte expressão:

A capacidade efetiva retrata aquilo que a organização espera conseguir produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação, manutenção e padrões de qualidade.

190


Slack, Chambers e Johnston (2009) fazem uma relação com tempo e afirmam que capacidade efetiva é a capacidade projetada deduzidas as perdas provenientes dos tempos improdutivos inevitáveis (trocas de produto, manutenção etc.).

2.3 CAPACIDADE REAL OU PRODUÇÃO REAL

3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Ao analisar a produção real, Slack, Chambers e Johnston (2009) novamente trazem o conceito do tempo improdutivo, mas desta vez se referindo a perdas oriundas de paradas evitáveis. Essas paradas evitáveis são interrupções que poderiam ter sido evitadas se tivessem sido gerenciadas. Por exemplo, um retrabalho consome tempo, mas poderia ser evitado com um programa de treinamento para os colaboradores, evitando que eles errassem. Na prática, a capacidade real é a quantidade que realmente é possível entregar.

Obviamente, em função da própria complexidade da atividade, deve-se estabelecer uma metodologia lógica que conduza o planejamento da capacidade. Somente desta forma será possível extrair o máximo da organização.

Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem três etapas, apresentados a seguir, que “constroem” o acesso à melhor capacidade da operação.

FONTE: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 317)

FIGURA 63 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE


191

3.1 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE

3.1.1 Medição por meio da produção

Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as coisas na organização e oferecer subsídios para planejamento de ações futuras. Portanto, medir é essencial. Moreira (2008) afirma que há duas formas de medir a capacidade de uma operação: por meio da produção ou por meio dos insumos. Vamos analisar cada uma dessas possibilidades em detalhes.

Nesse modelo a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela produzisse apenas pãezinhos, a medição de capacidade poderia ser, por exemplo, “625 pãezinhos/h” ou, ainda, “5.000 pãezinhos/dia”.

Contudo, normalmente uma operação produz mais do que um único

produto. Assim sendo, se além dos pãezinhos a nossa padaria produzisse bolos, seria necessário separar as capacidades, pois os produtos têm características totalmente diversas. Poderíamos ter algo tipo “4.000 pãezinhos e 25 bolos por dia”, ou ainda, “3.500 pãezinhos e 35 bolos por dia”. Ou seja, mudando a composição do mix de produção, mudamos a capacidade.

Reforçando, mudando o mix de produção, mudamos também a capacidade produtiva da organização.

Para demonstrar isso, Slack, Chambers e Johnston (2009) trazem um exemplo bastante didático. Perceba no Quadro 11 que, apesar de se manter o mesmo quadro de pessoal, trabalhando a mesma quantidade de horas diárias, a capacidade aumentou. Isso acontece em função do impacto da variação do mix de produtos a serem processados. Veja que no segundo mix se produz maior número de unidades do produto que consome o menor tempo dos colaboradores, logo, é possível produzir em maior quantidade.

IMPORTANTE

192


S u p o n h a q u e u m a fábrica de aparelhos de ar condicionado produza t r ê s m o d e l o s , c o m di ferentes tempos de processo. A fábrica tem uma disponibilidade de 800 horas semanais de pessoal de montagem.

Perceba como variações nas proporções da demanda (mix) afetam a capacidade da operação.

ModeloTempo de processo (horas)

Mix 1 Mix 2

Luxo 1,5 2 1

Padrão 1 3 2

Econômico 0,75 2 4

Demanda diária 7 7

Horas de processo 7,5(A) 6,5

Horas diárias por montador 8 8

Quantidade de montadores 15 15

Horas semanais disponíveis 800 800

Capacidade semanal 746,7(B) 861,5

(A) (1,5hx2)+(1hx3)+(0,75hx2)

(B) (800h/7,5h)X7dias


3.1.2 Medição por meio dos insumos

Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto é muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em um hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável.

Nestas circunstâncias, segundo Moreira (2008), o ideal é fazer a medição com base nos insumos utilizados como meio de prestação do serviço. No caso do hospital, seria algo do tipo “leitos disponíveis”.

Perceba que na unidade de medida “leitos disponíveis” não aparece uma referência a tempo. Isso acontece porque em função da grande variabilidade de tempo para prestação de cada serviço, seria de pouca valia. Lembre-se: numa organização, se algo não for importante e necessário, não faça. É desperdício de recurso. Para ilustrar isso o autor oferece um quadro com exemplos de diversos setores e que replicamos aqui no Quadro 12.

QUADRO 11 – AÇÃO DO MIX DE PRODUTO NA CAPACIDADE


193

3.1.3 Indicadores

Com base na tipologia de capacidade, alguns indicadores podem ser calculados. Desta forma, oferecem subsídios para tomadas de decisão.

USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO

Instituição Medida de Capacidade

Siderúrgica Toneladas de aço/mês

Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia

Montadora de automóveis Número de carros/mês

Companhia de papel Toneladas de papel/semana

Companhia de eletricidade Megawatts/hora

Fazenda Toneladas de grãos/ano

Usando medidas de Insumos

Instituição Medida de Capacidade

Companhia aérea Número de assentos/voo

Restaurante Número de refeições/dia

Teatro (ou cinema) Número de assentos

Hotel Número de quartos (hóspedes)

Hospital Número de leitos

Escola Número de vagas

FONTE: Moreira (2008, p. 142)

Os indicadores que veremos aqui são os mais básicos e fundamentais. Cada organização pode optar por outros indicadores que sejam adequados às suas necessidades específicas.

Para simplificar esse entendimento, vamos nos utilizar de um exemplo. Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção composta por 12 máquinas com uma capacidade projetada de 30 m/min, 24 horas por dia, durante sete dias por semana. A capacidade semanal projetada, portanto, pode ser determinada pela fórmula:

QUADRO 12 – ALGUMAS MEDIDAS DE CAPACIDADE

IMPORTANTE

194


Os registros de produção mostram os seguintes tempos perdidos durante uma determinada semana:

1 Mudanças de produtos (set-ups) 20h

Tempos inevitáveis

(53h)

2 Manutenção preventiva regular 16h

3 Nenhum trabalho programado 8h

4 Amostragens de qualidade 4h

5 Tempos de troca de turno 5h

6 Paradas para manutenção corretiva 10h

Tempos evitáveis (44h)

7 Investigação de falhas de qualidade 14h

8 Falta de materiais no processo 8h

9 Faltas de pessoal 6h

10 Esperada por abastecimentos de máquinas 6h

Partindo da premissa de que as paradas demonstradas no quadro sempre se referem a uma única máquina, nunca acontecendo simultaneamente, podemos definir as perdas de produção. Repare que isto pode mudar de uma empresa para outra, dependendo das características de seu produto e parque fabril.

Considerando que foram perdidas 53h com paradas inevitáveis, quanto a empresa deixou de produzir em função deste tempo? Vejamos:

Mas, as coisas não param por aí. Também foram desperdiçadas 44h com paradas evitáveis. Para estas, as perdas de produção foram as seguintes:

A produção real da fábrica nesta semana foi de 3.454.200 m de tecido (a capacidade projetada descontadas as perdas). Agora sim, com esses dados podemos calcular dois indicadores de grande importância para a organização, a utilização e a eficiência.

A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto. Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os gestores da empresa qual o nível de aproveitamento que têm os recursos que foram disponibilizados, sendo, portanto, altamente relevante para os investidores.


195

A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto, mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados (financeiros, máquinas, instalações e mão de obra) está sendo usado na geração de valor.

A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe foi solicitado.

A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da organização. Logo, é o número mais importante para o gerente de produção.

Veja na Figura 65 como é simples compreender a relação existente entre as diversas variáveis envolvidas.

Podemos perceber que a atuação do gestor sobre as perdas inevitáveis é limitada, contudo, controlar as perdas evitáveis pode fazer toda a diferença e mostrar as habilidades desse gestor.

IMPORTANTE

IMPORTANTE

196


3.2 EXPANSÃO DA CAPACIDADE

Quando uma organização empresarial cresce, seja ela de caráter mercantil ou não, surge a necessidade de aumento da capacidade. Tal necessidade deveria ser prevista no projeto da operação. Neste sentido, é comum encontrarmos empresas que posicionam seus prédios no terreno, ou seus equipamentos na planta, considerando possíveis crescimentos.

Obviamente, antes dos investimentos em novas plantas, há diversas alternativas para se obter um aumento da capacidade. Moreira (2008) sugere:

• Reorganização do arranjo físico (leiaute).

• Utilização da capacidade ociosa de equipamentos ou sua substituição por outros com melhor desempenho.

• Utilização de técnicas de Planejamento e Controle da Produção que possam criar ganhos de capacidade sem grandes alterações nos equipamentos ou no leiaute.

• Aproveitamentos dos espaços (sejam físicos ou de tempo) para a produção, por meio da redução de estoques de matéria-prima (MP), produtos em processo (PP) ou produtos acabados (PA).

É claro que nem todas as necessidades de aumento de capacidade podem ser previstas. Tomando como exemplo a pandemia de Gripe Influenza A (H1N1), seria impossível para as empresas fabricantes de álcool em gel prever o aumento brutal da demanda deste produto.


197


Contudo, a grande a maioria tem soluções simples e podem ser previstas. É o caso das sazonalidades, por exemplo. O Natal é reconhecidamente o grande “momento de vendas” do varejo e ele prepara o aumento de capacidade com a contratação de mão de obra temporária.


FIGURA 64 – UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

FIGURA 65 – CAUSAS DA SAZONALIDADE

198


3.2.1 As políticas de gestão da capacidade

Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da capacidade:

• Política de Capacidade Constante

• Política de Acompanhamento da Demanda

• Política de Gestão da Demanda

Esta situação exige diversas soluções alternativas de capacidade, como produção de estoques, horas extras e terceirização. Em suma, a organização precisa definir uma forma de lidar com as variações da demanda. São as políticas alternativas, citadas na segunda etapa da Figura 63.

As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as organizações dão às variações da demanda.

3.2.1.1 Política de capacidade constante

Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos exemplos propostos. Na próxima figura podemos entender melhor o seu efeito.

IMPORTANTE


199


FIGURA 66 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE

A política de capacidade constante é uma alternativa importante para empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais segura mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade produtiva for maior do que a demanda, ocorre a formação de estoques, que serão utilizados no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva.

O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda. Nos casos da indústria têxtil, em que a sazonalidade da demanda é conhecida, podem-se gerar estoques e com isso reduzir o nível de investimentos em ativos (máquinas).

Para o caso de operações de serviços há os riscos inerentes à impossibilidade de geração de estoques, em função da intangibilidade do produto. Se os produtos não existem fisicamente, não podem ser estocados. Em tais situações, o nível de capacidade normalmente tende a ser superior à demanda prevista. A empresa não pode correr o risco de deixar de atender algum cliente por falta de capacidade.

Na Figura 67 há um exemplo de uma loja varejista. Como você pode ver, o nível da capacidade, em todos os meses, está acima da demanda. Este fato acaba criando um efeito colateral indesejável, a ociosidade da mão de obra. Como o quadro de vendedores é dimensionado para atender à maior demanda, quando esta é baixa os vendedores acabam ociosos. Isso acontece porque o lojista não pode correr o risco de deixar de atender algum possível cliente por não ter

200


vendedor disponível. Ele prefere pagar a ociosidade do que perder o cliente para o concorrente.

Numa operação de hotel, também apresentada na figura, eventualmente a demanda pode superar a capacidade prevista. Neste ponto tem-se uma situação de risco. Cabe ao gestor da operação identificar o nível de risco que aceita correr e as ações a serem adotadas para minimizar o efeito que isso pode ter na organização.

Exemplificando, se uma família chega a um hotel lotado (demanda superior à capacidade), a equipe da recepção poderia providenciar acomodação em outro estabelecimento, mesmo que concorrente. Neste momento, o mais importante é passar para o cliente a convicção de que você está preocupado em resolver o problema dele, mesmo que para isso você o encaminhe para um concorrente. Esta atitude jamais será esquecida pelo consumidor. Mas há outras maneiras de responder às variações da demanda. Vejamos.

3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda

Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações da demanda.Tomando como exemplos as mesmas indústrias utilizadas para explicar a política de capacidade constante, vamos ver agora as características da política de acompanhamento da demanda.

No caso indústria de alumínio, nesta opção há um elemento adicional de custo importante: a ociosidade de um parque fabril de alto valor e com investimentos intensivos de capital. Contudo, não se pode esquecer os custos do carregamento de estoques. Isso implica dizer que esta opção é resultado de uma análise de ponto ótimo e que responda à seguinte pergunta: - o quê fica mais barato para a organização? Estocar ou parar equipamentos caros?

Para a indústria têxtil, normalmente se utilizando de equipamentos de menor porte e de operação mais simples, não há dificuldade para desligar temporariamente parte dos equipamentos e, com isso, reduzir a sua capacidade.

Quando adentramos às operações de serviços, ajustar essas capacidades pode se tornar um exercício de criatividade. No caso dos hotéis, reduzir capacidade significa indisponibilizar mão de obra. Usei o termo indisponibilizar, pois não necessariamente se demite. Redes de hotéis tendem a usar a baixa temporada (demanda mínima) para promover treinamento do pessoal.

Numa operação de varejo, invariavelmente necessidade de redução de capacidade significa redução de pessoas. O contrário também é verdadeiro, pois aumento de demanda significa aumento de quadro de pessoal. Uma ação típica do varejo para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária, no período de vendas de Natal, por exemplo.


201


3.2.1.3 Política de gestão da demanda

FIGURA 67 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA

Como você pode perceber, tanto a política de capacidade constante como a política de acompanhamento da demanda agem sobre a capacidade. Ou seja, seu foco está “dentro” da organização. Quando falamos em política de gestão da demanda, falamos de agir do lado “de fora” da empresa, tentando convencer o consumidor a consumir.

O principal objetivo da política é tentar manter o nível de demanda relativamente estável, de forma a reduzir os custos e, eventualmente, criar novas alternativas de geração de riqueza.

Três são os caminhos mais comuns apontados por Slack, Chambers e Johnston (2009) para fazer isso:

• Preço: tentar trazer clientes, em momentos de baixo consumo, através da oferta de preços menores. É típico do varejo, por exemplo, fazer as famosas “liquidações”, que nada mais são do que uma forma de convencer o cliente a comprar algo que provavelmente ele não consumiria nesse momento.

• Propaganda: a propaganda tem um forte apelo para gerir a demanda. Consumidores, convencidos das vantagens do negócio, demonstradas na propaganda, compram mesmo sem necessidade. É o poder da mídia.

202


• Produtos e serviços alternativos: se ações relativamente simples como vender barato e fazer propaganda não resolvem, são necessárias ações mais elaboradas. Nestas ações, produtos que não são o principal negócio da operação assumem um espaço considerável nos momentos de baixa demanda. Um exemplo clássico são os hotéis, que em época de baixa temporada investem na locação dos seus espaços para seminários e eventos.

203

RESUMO DO TÓPICO 2Neste segundo tópico apresentamos:

• Um estudo de dois conceitos básicos da determinação da capacidade: volume e variedade.

• Uma apresentação da tipologia da capacidade.

• A demonstração das etapas para a determinação da capacidade.

• O estudo de dois indicadores básicos: utilização e eficiência.

• Uma análise das diferentes políticas de gestão da capacidade.

204

AUTOATIVIDADE


1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade real.

2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para o gestor.

3 Explique a Política de Capacidade Constante.

4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.

5 Explique a Política de Gestão da Demanda.

205

TÓPICO 3

ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Ao se falar de Planejamento e Controle da Produção, uma questão primordial nos vem à cabeça: – Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela atividade empresarial?

Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção que gera e recebe informações. Todas as outras funções têm contribuições a dar e receber na construção da massa de informações que circula na empresa.

Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e o seu agrupamento em um único grande sistema, que estivesse disponível a todos. Nasce a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), “planejamento dos recursos da empresa”, em nosso bom e velho português.

Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos, passando por diferentes fases, como é demonstrado na Figura 68. Assim sendo, para organizar didaticamente o nosso estudo, seguiremos a cronologia desta evolução, analisando cada uma das etapas.


206


2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com a missão de determinar as necessidades materiais de uma organização fabril. Tanto, que o acrônimo MRP vinha da expressão inglesa Materials Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais).

Popularizou-se nas empresas a partir dos anos 1970 em função da disponibilidade de recursos de informática, com a capacidade de processamento das rotinas matemáticas básicas de planejamento e controle.

Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as informações das áreas que têm contato com a demanda (clientes e consumidores) e as traduz para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios e coisas do gênero.

Uma análise da Figura 69 mostra que o Marketing oferece duas informações básicas: quanto efetivamente foi vendido (carteira de pedidos) e quanto ainda se prevê vender em um determinado período em estudo.

Estas informações são cruzadas com as disponibilidades internas. O projeto do produto determina a sua composição (listas de materiais) e esta é comparada com os estoques de matérias-primas. Como resultado pode-se obter as necessidades de compras (ordens de compra).

FIGURA 68 – DESENVOLVIMENTO DO ERP

TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING

207

Também é possível que parte dos produtos demandados pelo Programa-Mestre já esteja no fluxo produtivo, sob a forma de produtos em processo ou produtos acabados. Com base neste cruzamento de informações é possível determinar o que deve ser produzido (ordens de produção).

FONTE: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426)

Como o ponto de partida é o Programa-Mestre de Produção, é importante conhecer os dados necessários à sua elaboração, o que pode ser visto na próxima figura.


FIGURA 69 – GESTÃO DA DEMANDA PELO MRP

FIGURA 70 – FATORES INFLUENTES NO PMP


208

3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA

4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO DO KANBAN

O sucesso do MRP no ambiente da operação passou a gerar o interesse de outras funções ligadas à manufatura e o seu conceito foi estendido para estas. Obviamente, a evolução da tecnologia de informação disponível foi fator altamente determinante para que isso se tornasse factível.

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 436) citam Oliver Wright, um dos pais do MRP, que define o MRP II como

[...] um plano global para planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros.

O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias necessidades. O benefício dessa integração e óbvio: a acuracidade.

Imagine a dificuldade para manter bases diferentes com as mesmas informações. Essa situação é vivenciada com certa frequência nas empresas pequenas, que se utilizam de planilhas eletrônicas não relacionadas. O MRP II veio corrigir esse problema.

Outra grande riqueza ofertada pelo novo modelo é a possibilidade de simulações, permitindo resposta para uma pergunta comum, mas crucial: “o que aconteceria se...”. Assim, os gestores passaram a ter uma ferramenta que auxiliasse no planejamento para diferentes cenários.

Com a ampla aceitação do modelo de gestão da operação surgido no Japão, o Just In Time (JIT) e suas ferramentas, o MRP II precisava se adaptar.

Das técnicas do JIT, seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban. Assim, o MRP III passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos itens fornecidos através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa, afinal o MRP II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados com base na demanda prevista.


209

5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA

O ERP (Enterprise Resources Planning) foi uma evolução natural dos MRPII e III e é definido por Cristopher Koch da seguinte forma:

[...] uma solução de negócio completa de âmbito geral da empresa. O sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como marketing e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de produto, controle da produção e estoque, compras, distribuição, gestão das instalações industriais, desenvolvimento e projeto de processo, manufatura, qualidade, recursos humanos, finanças e contabilidade e serviços de informação. A integração entre os módulos é enfatizada sem a duplicação de informações. (KOCH apud SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009, p. 438).

Mas, afinal de contas, quais as grandes vantagens que uma empresa tem ao utilizar um ERP? Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 474) defendem que os ERPs socializam a informação da organização:

Os sistemas permitem que decisões e as bases de dados de todas as partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da organização.

Para esses mesmos autores, essa socialização das informações proporcionada pelo ERP aprimora de forma significativa o desempenho das organizações, em função da visibilidade das informações agora integradas e pela disciplina imposta pelo software.

A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações que se utilizam de um sistema de ERP.

Os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho e geralmente aceitos são:

• Visibilidade de tudo o que acontece em qualquer ponto da empresa.

• Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina.

• Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas.

IMPORTANTE


210

• Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros gerada pela qualidade das informações.

• Integração da cadeia de suprimentos.

Outro aspecto bastante relevante levantado por Slack et al. (2008) é o fato de os ERP servirem como disciplinadores dos processos organizacionais. Isto ocorre pelo fato de o projeto deste tipo de software ser altamente complexo e ser baseado em bancos de dados relacionais. Ou seja, nem sempre o software de mercado é a “cara” da empresa.

Em tais situações, duas possibilidades se apresentam: ajustar o software, customizando-o às características da empresa, ou ajustar os procedimentos da empresa. Em ambos os casos surgem riscos.

No primeiro, a customização pode criar falhas no projeto do software, o que pode ser potencialmente perigoso para os resultados obtidos, abrindo brechas no modelo inicialmente projetado para o ERP. No segundo, pode-se perder determinadas características específicas da indústria e que foram aprendidas ao longo da história da empresa. De qualquer forma, seja quais forem os riscos envolvidos, cabe ao gestor tomar a melhor decisão para a empresa, de forma a minimizar esses riscos.

Na Figura 71 é apresentado um exemplo do que poderia ser uma estrutura de ERP para uma empresa de sanduíches. Perceba que a modularização do software permite que as empresas ajustem o mesmo para as suas necessidades.


FIGURA 71 – ESTRUTURA DE ERP PARA UMA EMPRESA DE SANDUÍCHES


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6 ERP INTEGRADO EM REDE

7 ENTENDENDO O MRP

A internet é, sem qualquer sombra de dúvida, a grande revolução ocorrida no século XX. Sua explosão causou impactos fabulosos nos negócios e criou um número inimaginável de possibilidades para as organizações. Obviamente os ERPs não poderiam ficar de fora deste movimento.

Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos, de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma é possível conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma velocidade nunca antes alcançada.

É claro que as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Dificuldades existem neste modelo. Organizações diferentes têm diferentes necessidades de informação, o que precisa ser previsto durante a modelagem do sistema.

Outro aspecto importante é o fato de o ERP estar instalado em uma plataforma da própria organização e pode requerer manutenções periódicas e, nestes momentos, o site que funciona como interface com o lado externo da organização (clientes, fornecedores e parceiros) pode ficar fora do ar. Essa situação normalmente é solucionada separando o site de e-commerce.

Como podemos ver, o modelo oferecido pelo ERP é bastante dinâmico. Novas soluções surgem a cada dia e vão sendo incorporadas à rotina organizacional. Cabe ao gestor ficar atento às novidades e assimilá-las rapidamente. Lembre-se: a competição é cruel.

Como o MRP é o fundamento dos diversos ERPs, vamos estudá-lo mais a fundo. MRP (Material Requirements Planning) ou MRP II (Manufacturing Resources Planning) são sistemas de administração da produção de grande porte, que têm sido implantados em organizações ao redor do mundo desde a década de 70 do século passado.

A intencionalidade residente neste item é ofertar uma base teórica para compreender a filosofia do sistema e adentrar de forma mais prática na questão do dimensionamento das necessidades de compra e de produção. Vamos lá!


212

7.1 OBJETIVOS DO MRP

7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP

Vamos começar o entendimento do MRP com uma citação de Corrêa e Gianesi (1993, p. 104, grifo nosso):

Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.

Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectos técnicos ligados ao cumprimento de prazos e redução de estoques.

Para estas empresas, ser competitivo no ambiente em que estão inseridas é baseado principalmente na capacidade de cumprir prazos e ter custos atrativos. E, como já vimos, os estoques elevam custos.

Apesar de aparentemente isso ser conveniente para todas as empresas, a realidade não é essa. Existem organizações que têm outras preocupações maiores, cujo desempenho não pode ser comprometido com uma preocupação excessiva com custos ou prazo. Imagine um fabricante de baterias para marcapasso. Para ele, nada supera a necessidade de qualidade.

Assim sendo, o MRP se baseia em um princípio básico:

O marcapasso é um pequeno e leve dispositivo para estimulação elétrica que consiste em um gerador de pulsos e eletrodos. O gerador elétrico é composto por um circuito eletrônico miniaturizado e uma bateria compacta. O marcapasso é capaz de perceber a atividade cardíaca, e, quando não há nenhuma pulsação natural, libera um impulso elétrico que leva à contração do músculo cardíaco. (SAAD, 2011).

NOTA


213

7.3 HISTÓRICO DO MRP

A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há muito tempo, contudo a sua aplicabilidade era inviável até os anos 60. Como não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável.

Mas vamos entender onde se encaixa o MRP (Material Requirements Planning). Os sistemas de produção basicamente se dividem em três categorias:

• produção em massa;

• produção intermitente;

• produção unitária;

O primeiro é dedicado à produção em larga escala de produtos altamente padronizados (exemplo: fabricante de cerveja). O terceiro se dedica a atender produtos altamente customizados, de variedade extrema, mas com baixo volume. Entre eles está um meio termo, a produção intermitente, também conhecida como produção em lotes.

O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam em termos de quantidade e do momento em que se farão necessários.

Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é definida externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado).

Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está ligada à programação da produção e, por isso, são denominadas demanda dependente. Nesta situação, esta demanda interna, apesar de bastante irregular em função da intermitência das operações, é bastante previsível, afinal de contas é baseada em previsões publicadas no PVO (Plano de Vendas e Operações). Mas de onde surgiu o MRP? Vamos conhecer um pouco dessa história.

IMPORTANTE


214

MRP é acrônimo do inglês Materials Requirements Planning, que traduzido significa Planejamento das Necessidades Especiais.

Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que nesse modelo ocorre a produção em lotes de produtos diferentes, mas que compartilham os recursos produtivos. O sistema deve ser flexível o suficiente para suportar a mudança de lotes (normalmente de produtos diferentes) sem perdas consideráveis de eficiência.

Os autores ainda mencionam que a produção é caracterizada pela emissão de ordens de produção, com quantidades, operações (roteiros de produção) e materiais necessários devidamente discriminados. Como o fluxo é intermitente, surge a necessidade de um adequado sequenciamento das ordens e um bom controle sobre o fluxo de recursos (materiais, humanos, ferramentas) para a manutenção da produção.

Com a evolução dos sistemas computacionais e a implantação do sistema MRP nas organizações, ficou fácil alterar a programação da operação. Contudo, essa flexibilidade excessiva provocava instabilidade na fábrica, segundo Laurindo e Mesquita (2000). Surgiu o conceito de período de programação firme ou congelado, correspondente a períodos de programação mais curtos e próximos entre si. Dentro desse universo menor era possível fazer alterações.

Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação. Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que a grande quantidade de dados, a dificuldade de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários faziam do processo de implantação algo lento e custoso.

Inicialmente os softwares de MRP não avaliam corretamente as restrições estruturais, o que foi solucionado com a introdução de módulos de determinação da capacidade com análise das restrições. Com isso os processos precisaram ser mais bem descritos e é introduzido o conceito de “centros de custo”. Com isso era possível definir capacidade para unidades produtivas menores, dando mais acuracidade ao planejamento.

Assim, ao conjunto básico de dados do MRP (PMP - Plano Mestre de Produção, Lista de Materiais e Estoques) foram incorporados os roteiros de produção e um cadastro de centros de produção, com suas respectivas capacidades. Com isso passou a ser possível avaliar a carga dos centros produtivos ao longo do tempo, assegurando a viabilidade dos programas de produção, dando origem ao MRP de Ciclo Fechado.

NOTA


215

Essa análise da capacidade é feita em dois momentos distintos. Primeiramente é feito um corte grosseiro da capacidade, como forma de conectar o PMP e a carga dos centros produtivos. Isso feito em um módulo específico denominado RCCP (Rough Cut Capacity Planning). Com isso é possível rodar um ciclo preliminar do MRP, carga de trabalho e explosão de materiais, para determinar a viabilidade do PMP proposto.

Oi!!!, Para que fiquemos ligados no conteúdo, RCCP (Rough Cut Capacity Planning) significa planejamento da capacidade em corte grosseiro.

E lá vai mais uma pitadinha de conhecimento... CRP (Rough Cut Capacity Planning). Na tradução: planejamento das necessidades de capacidade.

Em um segundo momento, uma vez identificadas restrições na etapa anterior (RCCP), é necessário fazer as adequações e ajustes no PMP. Para isso foi desenvolvido um módulo de verificação da capacidade, denominado CRP (Capacity Requirement Planning). A figura a seguir apresenta o fluxo do MRP de ciclo fechado.

Apesar destes ajustes, o MRP ainda apresentava duas falhas que precisavam ser corrigidas:

• O modelo não propõe soluções objetivas para as restrições, cabendo isso ao responsável pela programação de fábrica.

• O sistema não sugere o sequenciamento das ordens. Essa tarefa continua sendo atribuição do supervisor de produção. A lógica de sequenciamento deve ser adequada aos objetivos estratégicos, podendo ser data de entrega, tempo de processamento etc.

UNI

UNI


216

FONTE: Laurindo e Mesquita (2010, p. 326)

Numa tentativa de solucionar estas e outras dificuldades, surge então uma nova geração de MRP, com um olhar mais amplo sobre a organização e com a incorporação de novos conceitos. Além dos módulos RCCP e CRP, incorporou recursos humanos e orçamentários. Além disso, um módulo foi criado especificamente para controlar o chão de fábrica, o SFS (Shop Floor Control), além de dispositivos de coleta de dados automática.

Bem, SFS – Shop Floor Control significa controle do chão de fábrica.

Essa nova geração de MRP foi apresentada por Oliver Wight no livro Manufacturing Resources Planning, em 1981, com o acrônimo de MRP II. Perceba que se mantém o acrônimo MRP, mas agora com uma abordagem, pois traduzindo Manufacturing Resources Planning, temos Planejamento dos Recursos de Manufatura.

FIGURA 72 - MRP DE CICLO FECHADO

UNI

NOTA


217

Traduzindo S&OP – Sales & Operations Planning temos seu significado como Planejamento das Vendas e Operações (PVO).

Para finalizar, um nível acima do PMP foi introduzido o S&OP (Sales & Operations Planning), para estruturar um modelo mais acadêmico de planejamento hierárquico. A seguinte figura apresenta esse modelo.

FONTE: Laurindo; Mesquita (2000, p. 327)

Vamos adentrar agora no coração do MRP, a definição das necessidades de compra e produção.

FIGURA 73 – FLUXO DO MODELO MRP II

UNI


218

8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP

8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS

Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de materiais. Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico.

Antes dos modernos recursos computacionais que as organizações dispõem nos dias de hoje, as empresas tinham estoques muito acima de sua real necessidade. Os componentes e materiais tinham o seu volume de consumo baseado nas previsões, da mesma forma que o produto acabado. Quando essas previsões se confirmavam os estoques eram adequados, mas quando isso não acontecia, eles sobravam ou faltavam, trazendo consigo todos os custos sobre os quais já falamos anteriormente.

Os itens de consumo, como já sabemos nos dias de hoje, têm naturezas diferentes. Alguns podem ter seu consumo futuro previsto e outros não. Esses diferentes tipos de demanda são:

• Demanda independente: são itens para os quais é muito difícil estabelecer com exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma previsão. Nesta categoria se encaixa a maioria dos produtos acabados, cuja demanda está fora do controle da organização. Inúmeras condições impactam nesse número, como as condições dos concorrentes e seu preço, condições climáticas, moda, condições econômicas locais e globais etc.

• Demanda dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a partir de algum evento sob controle do planejador. Os componentes e materiais se encaixam nesta categoria. Esses eventos mencionados podem ser diversos, como um pedido que se confirma ou um Plano Mestre de Produção que é definido.

Vejamos um exemplo para melhor compreender essas duas definições. Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1.000 bicicletas do modelo XYZ. As 1.000 bicicletas são uma demanda independente, pois estavam fora do controle da organização. O cliente poderia ter comprado de um concorrente qualquer. Contudo, para produzir as bicicletas a organização precisa de 2.000 pneus; essa sim, é uma demanda dependente e que pode ser calculada com precisão. É dependente porque está sob controle da empresa e porque depende de uma informação conhecida, a quantidade vendida de bicicletas. O modelo exato do pneu está no projeto do produto e o pedido das bicicletas já está confirmado.

Fica claro que as informações precisas, devidamente registradas nos documentos empresariais e nos modelos computacionais são de fundamental importância. Para tanto, normalmente é criada uma estrutura (ou árvore) do produto. Para melhor compreender esse processo, vamos nos utilizar de um exemplo construído por Corrêa e Corrêa (2006).


219

8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS

FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 549)

Na linguagem do MRP, denominamos “filhos” os componentes diretos de itens, estes chamados de “pais”. A árvore ou estrutura do produto traz todas as relações pai-filho do produto acabado. Perceba que a estrutura também apresenta a quantidade de cada item necessária para “uma unidade” de produto acabado.

As estruturas dos produtos (árvores) são de grande importância, afinal dão dois indicativos básicos ao processo de planejamento:

• O que produzir: a representação gráfica das relações pai-filho mostra exatamente o que deve ser feito.

• Quanto produzir: porque mostra a quantidade necessária de cada item por unidade de produto acabado.

Para se obter a necessidade bruta de materiais, basta multiplicar as quantidades necessárias para uma unidade pela quantidade desejada de produto acabado.

FIGURA 74 – ESTRUTURA DE PRODUTOS DE UMA LAPISEIRA

TABELA 4 – EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS

FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551)


220

8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS

Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica uma pergunta no ar: – quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém poderia dizer: – vamos comprar já e começar a produzir. Com a busca contínua de redução de custos, provavelmente as empresas não gostariam da ideia de comprar itens e mantê-los muito tempo parados no estoque. Portanto, comprar o mais cedo possível não é uma boa ideia.

Comprar ou produzir os itens o mais tarde possível é a lógica central do MRP. Programar as atividade para o momento mais tardio possível para minimizar os estoques carregados. Numa dedução lógica, podemos concluir que vamos precisar de informações relativas ao tempo de obtenção. Esse tempo de obtenção pode ser o tempo de processo para itens produzidos ou o tempo de ressuprimento para itens comprados. Voltando ao exemplo da Tabela 5, vamor verificar esses tempos necessários.

TABELA 5 – TEMPO DE OBTENÇÃO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS


Agora vamos aplicar esses tempos ao exemplo que estamos trabalhando. Imagine que o pedido de 1.000 peças está com o prazo de entrega definido para a semana 21 e estamos na semana 10.

Com base nas relações pai-filho e nos tempos de obtenção é possível traçar o gráfico apresentado na Figura 75. Perceba que a representação deve começar pela data de entrega rumo ao passado. Com isso é possível identificar a última data possível para disparar o processo produtivo do pedido, sem riscos de elevação de estoques.


221

O MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro da necessidade de produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes e materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de “programação para trás”.

Continuando o raciocínio, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que derivam da análise do gráfico da Figura 75, as ações gerenciais a serem adotadas no início de cada semana. Essas ações estão explicitadas no Quadro 13.

FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 552)

8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS

As quantidades calculadas e apresentadas na Tabela 5 não são exatamente a quantidade a ser comprada ou produzida. Inúmeras situações podem levar a essa situação. Que se tome como exemplo os 7 kg de plástico ABS que são necessários e apontados na referida tabela. Por ser um produto geralmente vendido em grandes quantidades, é bem possível que o fornecedor tenha como menor embalagem uma que seja de 50 kg. Isso significa dizer que a necessidade líquida de compras é 50 kg e o saldo que não será usado (43 kg) ficará no estoque para um uso futuro.

FIGURA 75 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO ESCALONAMENTO DO TEMPO


222

Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras para a semana 21

Semana 10 Nenhuma

Semana 11 Nenhuma

Semana 12 Liberar a OC de 50 g de corante preto

Semana 13 Liberar a OC de 1.000 capas da garraLiberar a OC de 7 kg de plástico ABS

Semana 14 Liberar a OP de 1.000 corpos de mioloLiberar a OC de 1.000 suportes de garra

Semana 15 Liberar a OC de 1.000 molasLiberar a OC de 3.000 garras

Semana 16 Liberar a OP de 1.000 miolos internosLiberar a OC de 10 g de corante azul

Semana 17 Liberar a OC de 20 m de fio de borrachaLiberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mmLiberar a OC de 4.000 grafitesLiberar a OC de 10 kg de plástico ABS

Semana 18 Liberar a OP de 1.000 borrachasLiberar a OP de 1.000 capas de borrachaLiberar a OP de 1.000 corpos externosLiberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mm

Semana 19 Liberar a OC de 1.000 presilhas de bolsoLiberar a OP de 1.000 miolosLiberar a OP de 1.000 tampasLiberar a OC de 1.000 guias de ponteira

Semana 20 Liberar a OP de 1.000 lapiseiras P207

Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P207 conforme pedido


É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em estoque, como saldo de processos anteriores. Portanto, somente após a checagem dos estoques é que as ordens serão emitidas. A Tabela 6 demonstra esse cálculo. Para simplificar a tabela foram utilizados apenas os itens da primeira relação pai-filho (nível 0 e 1).

QUADRO 13 – AÇÕES GERENCIAIS DISPARADAS PELA EXPLOSÃO DE NECESSIDADES


223

TABELA 6 – EXEMPLO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADE LÍQUIDAS

FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 555)

Vale lembrar que o sucesso da técnica depende da qualidade das informações registradas nos sistemas de controle de estoque e de engenharia do produto. Um lançamento errado no saldo do estoque ou na quantidade indicada no projeto do produto pode levar a falhas no abastecimento, gerando atrasos e descontentamento dos clientes.

No Quadro 13, OC e OP significam Ordem de Compra e Ordem de Produção, respectivamente.

UNI

224

RESUMO DO TÓPICO 3

Neste terceiro tópico apresentamos:

• Uma introdução aos ERP, mostrando como estes são resultado de um processo evolutivo contínuo.

• Uma análise de cada uma dessas fases históricas do ERP, até chegar aos dias atuais.

• Uma introdução teórica com os objetivos, princípio e lógica do MRP.

• Uma apresentação da evolução histórica do MRP, desde seus primórdios até os dias de hoje.

• Uma explicação sucinta da função dos módulos que foram sendo agregados ao longo do tempo.

• Um detalhamento sobre o cálculo das necessidades de materiais, da estrutura do produto até a necessidade líquida.

• Uma análise da relação entre o cálculo das necessidades de materiais e o tempo, com vistas à determinação do momento de efetivação de ordens de produção ou pedidos de compras.

225

AUTOATIVIDADE

1 Por que a visibilidade das informações oferecida pelo ERP é benéfica para a empresa?

2 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na empresa?

3 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que adota o ERP.

4 Explique qual o objetivo central do MRP.

5 O que diferencia o MRP do MRPII?

6 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?

7 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se difundido e provocado interesse nas organizações?

8 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os materiais a serem comprados?

9 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua importância para o MRP?

226

10 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas” do futuro para o passado?

11 Por que as necessidades líquidas podem não fechar com o resultado da multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de um determinado componente indicado no projeto?

227

TÓPICO 4

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Como é possível perceber olhando para dentro de qualquer organização, a capacidade produtiva tem diversas restrições, mas para falar delas devemos ter uma compreensão clara do que vem a ser uma restrição. Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 210), restrição é “qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado”.

Para esses autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor e pode se apresentar de três formas diferentes. Srikanth e Umble (1997 apud KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210) apontam essa tipologia:

[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade), comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas (políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o fluxo de trabalho).

Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições são duas das principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as etapas deste trabalho:

• Etapa 1: Identificação das restrições.

• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas.

• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.

• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo.

• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retorna à etapa 1 e identifica a próxima restrição a ser combatida.

O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The Goal: A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua), escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de romance, popularizou a Teoria das Restrições.


228

A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT – Optimezed Production Technology. Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos heurísticos.

Neste caso a Heurística trata de procedimentos de bom senso sistematizados.

2 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de uma organização empresarial é “ganhar dinheiro” e três atividades básicas seriam a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:

• Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos: Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em dinheiro, ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for vendido.

• Reduzir os estoques: trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional.

• Reduzir as despesas operacionais: é o dinheiro que a empresa gasta para transformar estoque em ganho.

Se a operação conseguir atingir os objetivos estará, inevitalmente, atingindo os resultados esperados pela organização como um todo. Para que tais objetivos sejam alcançados, a OPT prega que quatro áreas devem merecer atenção especial e, para tal, são sugeridos princípios básicos da Teoria das Restrições, que serão agrupados a seguir para cada uma dessa áreas. Vamos lá?

NOTA

TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES

229

3 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. Essas relações estão expressas na próxima figura. Façamos uma análise individual dos casos para que isso fique mais claro.

FONTE: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2006, p. 463)

• Caso 1: tudo que for produzido pelo recurso X é entregue ao recurso Y, contudo, este só processará 75% do tempo. Implica dizer que estará operando com ociosidade, pois o recurso X não consegue abastecê-lo.

• Caso 2: numa situação em que o recurso Y é fornecedor de X, ele também deverá operar somente 75% de seu tempo disponível. Como X é gargalo, não teria como absorver a produção de Y, caso este trabalhasse 100% do tempo. Isso acabaria criando estoque antes de X.

FIGURA 76 – RELACIONAMENTO ENTRE RECURSOS GARGALOS E NÃO GARGALOS


230

• Caso 3: nesta situação, X e Y alimentam uma montagem e mais uma vez o X (gargalo) estabelece o ritmo. Caso Y trabalhasse em ritmo pleno (100%), estoques se formariam antes da montagem, pois ela está limitada à capacidade de X.

• Caso 4: agora X e Y alimentam demandas independentes. Novamente o recurso X é utilizado em sua capacidade máxima, contudo, como a demanda continua limitada, Y deve operar somente 75% para não gerar estoque de produto acabado.

3.1 TIPO DE RECURSO

3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS

Para Corrêa e Corrêa (2006), os princípios agrupados por tipo de recurso seriam:

• Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade são absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade cada vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a melhor forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo.

• Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa premissa contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais se utiliza de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas que estava disponível, como métrica de desempenho.

• Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando o recurso é ativado, produz além da capacidade do gargalo, logo, não gera ganhos, pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando a totalidade do que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo gargalo.

• Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global. A Figura que segue mostra que um tempo qualquer ganho no gargalo significa ganho para o sistema total, pois ele não tem ociosidade, o que faz com que o tempo ganho se transforme em tempo de processamento.


231

3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS

3.3 TAMANHO DOS LOTES

• Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção se toma por regra que os custos de preparação declinam à medida que o tamanho do lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente verdadeira se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem diferentes custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um gargalo não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo. Portanto, do ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais importante. Sob a ótica do fluxo, o que ganha peso é o lote de transferência.

• Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse princípio é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o fluxo, o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo do tamanho deste lote leva em conta os custos de carregar os estoques, os custos de preparação, as necessidades de fluxo e a tipologia dos recursos (gargalo ou não gargalo).

FONTE: Adaptado de: Corrêa; Corrêa (2002, p. 465)

• Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem. Como pode ser percebido na Figura 77, o tempo ganho na preparação de um processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da ociosidade. Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.

FIGURA 77 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL


232

3.4 EFEITO DAS INCERTEZAS

4 COMO FUNCIONA O OPT

• Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também são definidos pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver estoques de segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas pelos não gargalos que os alimentam.

• Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais. Os lead times são o resultado da programação e não podem ser assumidos a priori, ou seja, não é possível determinar o lead time de uma determinada operação sem que seja feita a programação.

Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num determinado processo. Em outras palavras, poderia ser o tempo que um produto leva para atravessar um processo. Em função disso, também é conhecido como “tempo de atravessamento”.

A priori, do latim “partindo do que vem antes”, consiste em um processo dedutivo de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. Se complementa com a expressão a posteriori, que indica o conhecimento produzido a partir da prática.

Na Teoria das Restrições é comum a expressão drum-buffer-rope (tambor-pulmão-corda), que representa a essência da programação de fábrica proposta por Goldratt e Cox. Corrêa e Corrêa (2006) mostram que Goldratt e Cox defendiam o fato de que a manufatura tem diversas restrições a serem consideradas (mercado, fornecedores, políticas corporativas, capacidade do processo etc.). Mesmo que haja gargalos reais, sempre haverá recursos restritivos críticos (RRC). Portanto, a programação de um determinado fluxo produtivo deverá começar por este RRC, mesmo que ele não esteja no início do fluxo. Todos os demais recursos se submetem a ele.

NOTA

NOTA


233

Drum-buffer-rope é uma técnica de programação com base na Teoria das Restrições, sendo que o tambor determina o ritmo para a restrição; o pulmão representa o mecanismo de tempo para a proteção do gargalo das incertezas, e a corda, o mecanismo de informação para a sincronia da fábrica e liberação dos materiais na cadeia de suprimentos.

RRC - O gargalo restringe fisicamente o processo, fato normalmente associado à falta do recurso. A restrição tem um foco diferente, podendo existir em função até mesmo de um interesse da empresa. Imagine um fabricante de automóveis de luxo, que restringe a montagem para regular a quantidade de veículos produzidos. Faz isso para valorizar o carro, pois o mesmo não deverá ser produzido em larga escala. Neste caso a montagem não é um gargalo, mas um RRC.

A programação de um fluxo produtivo deverá ter como ponto de partida o seu RRC (recurso restritivo crítico).

Em um primeiro passo, carrega-se totalmente o RRC e se estabelecem as prioridades de trabalho para os demais recursos de forma a manter a totalidade do abastecimento do RRC durante todo tempo em que este estiver sendo demandado. Isso é necessário, pois é o RRC que determina o ritmo de trabalho dos demais recursos não gargalos (tambor).

Para um segundo passo é importante lembrar que o RRC deve ser protegido contra as incertezas dos recursos não gargalo. Estamos falando de estoques de segurança (pulmões) que assegurem o abastecimento quando surgirem problemas nos recursos não gargalo.

O terceiro passo é relativo ao tamanho dos estoques. Isso é obtido criando uma ligação entre os estoques de segurança e a primeira operação produtiva (corda). Desta forma, o disparo da operação depende do nível desse estoque, evitando a produção em excesso, que elevaria os custos de carga dos estoques.

NOTA

NOTA

IMPORTANTE


234

5 DECIDINDO NO OPT

Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos:

• Identificar as restrições do processo (RRC): quais são os recursos que restringem a capacidade do sistema para atender a demanda?

• Explorar as RRC: utilizar o máximo possível estes recursos, eliminando toda e qualquer barreira para que isso aconteça.

• Subordinar todas as demais decisões às RRC: todos os demais recursos têm o ritmo determinado pelo gargalo.

• Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, para, por conseqüência, aumentar a capacidade do fluxo.

• Voltar ao início para identificar a nova restrição: uma RRC sempre existirá. Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.

Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques, justamente o nosso tema do próximo tópico.

235

5 DECIDINDO NO OPT

Neste quarto tópico apresentamos:

• Uma introdução teórica à Teoria das Restrições, com a definição de restrição.

• Uma análise dos objetivos e princípios da Teoria das Restrições.

• O funcionamento do OPT - Optimezed Production Technology.

RESUMO DO TÓPICO 4

236

AUTOATIVIDADE

1 Defina o que são restrições.

8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.

2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as restrições.

4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos recursos.

5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à preparação das máquinas.

6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao tamanho dos lotes.

7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos das incertezas.

3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que atividades a levam a consolidar esse objetivo de acordo com a OPT?

237

TÓPICO 5

PRODUÇÃO ENXUTA

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

2 FILOSOFIA

Corrêa e Corrêa (2006) apontam que a origem do Just In Time remonta ao esforço pós-guerra japonês, período crítico da histórica econômica daquele país. Abalado economicamente, limitado em recursos e com sérios problemas de produtividade, o país precisa recolocar a sua indústria no mercado.

O início desse trabalho de elevação da capacidade de geração de resultados foi iniciado pela Toyota, montadora japonesa de automóveis. Liderada por Toyoda Kiichiro, então presidente da empresa, a Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava desperdiçando mais. Detalhe: o Just In Time nasceu da absoluta necessidade colocada pelas condições históricas em que se encontrava o Japão.

O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem só acontecem com mudanças de comportamento. Como o comportamento é, em sua essência, a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas pensarem diferente. Novos princípios deveriam nortear o pensamento dos colaboradores. Assim sendo, algumas práticas gerenciais passam a fazer parte do dia a dia da organização, segundo Corrêa e Corrêa (2006):

• Produção sem estoques.

• Produção enxuta.

• Eliminação de desperdícios.

• Manufatura de fluxo contínuo.

• Esforço contínuo da resolução dos problemas.

A ideia central da filosofia poderia ser expressa em uma única frase.


238

Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem desperdício.

Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria valor. (WOMACK; JONES; 1998, p. 3).

Slack, Chambers e Johnston (2009) mencionam três razões-chave que definiriam a filosofia JIT:

• Eliminar desperdícios.

• Envolvimento de todos.

• Aprimoramento contínuo. Identificar os desperdícios através do envolvimento de todos,

independentemente de nível hierárquico, eliminando as causas e buscando formas sempre melhores de realizar o processo que apresentou o desperdício. Vejamos cada um deles detalhadamente.

2.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS

Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o primeiro e mais lógico passo para o JIT. Womack e Jones (1998) citam a palavra japonesa muda, cuja tradução significa “desperdício”, e complementam dizendo que desperdício é “qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria valor”.

IMPORTANTE

IMPORTANTE

TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA

239

Neste sentido, Slack, Chamber e Johnston (2009) citam as principais fontes de desperdício:

• Superprodução: produzir mais do que o necessário para o processo seguinte. Gera estoques desnecessários de produtos que não têm demanda imediata.

• Tempo de espera: todo o tempo que um recurso não é usado para gerar valor porque está esperando alguma coisa (uma regulagem, um contenedor para descarga, o lote que ainda não chegou para ser carregado etc.). Menos óbvio, mas não menos importante, é o tempo em que os equipamentos estão produzindo algo desnecessário naquele momento, deixando prioridades na fila de espera.

• Transporte: movimentações de materiais dentro da empresa não agregam valor para o cliente, portanto devem ser minimizados ao mínimo indispensável. O estudo do arranjo físico pode auxiliar bastante nesta tarefa.

• Processo: projeto ruim dos componentes ou dos processos através dos quais são produzidos podem acarretar grandes desperdícios de recursos, como matérias-primas pouco aproveitadas, processos mal desenhados e demorados etc.

• Estoque: dentro da filosofia JIT é o principal desperdício, contudo, sua eliminação depende da eliminação da causa do fato gerador do estoque.

• Movimentação: simplificar o trabalho de forma que o trabalhador não faça movimentos desnecessários é uma excelente fonte de eliminação de desperdícios.

• Produtos defeituosos: de forma similar aos estoques, a eliminação dos produtos defeituosos também depende da identificação e eliminação das causas originais.

• Criatividade inutilizada: a organização deixa de aproveitar a criatividade de seus colaboradores em função de falhas estruturais ou problemas de comunicação, desperdiçando oportunidades de melhoria conhecidas pelos colaboradores de primeira linha.

Uma análise da figura a seguir nos faz compreender o efeito dos estoques sobre os problemas. Como Toyoda Kiichiro (fundador e primeiro presidente da Toyota Company, em 1937) pregava, a indústria deveria reduzir os despedícios, que segundo ele tinham nos problemas a sua maior causa. Como você vê, a organização tem problemas por todos os lados e os estoques acabam sendo uma forma de eliminar o efeito destes problemas sobre o processo. Isso até pode parecer uma solução, mas não passa de uma ilusão, pois a causa do problema continua lá, e no futuro a situação problemática poderá se repetir.


240

FONTE: O autor

Com base nisso, Kiichiro sugere que se faça tudo o que for necessário para reduzir os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos. Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo seja impactado.

Cada problema resolvido é uma fonte de desperdício eliminada.

A analogia apresentada na figura Redução dos Estoques e Exposição dos Problemas é bastante interessante. A água representa os estoques, as pedras os problemas e o barco o fluxo produtivo. Cada vez que se diminui os estoques (água), são expostos os problemas (pedras). A única forma de o fluxo produtivo (navio) continuar seu curso normal é eliminando os problemas (pedras).

2.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS

FIGURA 78 – NO JIT SE TRAVA UMA GUERRA AOS DESPERDÍCIOS

Por se tratar de uma filosofia e não apenas de um conjunto de técnicas, o JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional. Slack et al. (2002) argumentam que no ambiente JIT as pessoas são incitadas à participação em todos os aspectos, encorajando a responsabilidade das pessoas.

IMPORTANTE


241

Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos, rotacionar os colaboradores nos cargos e desenvolver habilidades múltiplas (polivalêcia) nos colaboradores são formas de fazer este estímulo à participação.

2.3 APRIMORAMENTO CONTÍNUO

3 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING

Os objetivos do JIT podem ser expressos em ideais, como fica claro na definição que colocamos anteriormente: “Atender à demanda no momento exato com qualidade perfeita e sem desperdício.”

Se objetivos são expressos em ideais, é certo que dificilmente as organizações conseguem atingí-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam inalcançáveis, mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o caminho que as organizações criam para alcançá-los.

Significa também dizer que eles serão o combustível de uma busca sem fim. Para tentar dimensionar a importância deste aspecto, desta busca contínua e incessante, utiliza-se a palavra japonesa kaizen, cujo significado é “aprimoramento contínuo” ou “melhoria contínua”.

Em um processo natural de evolução, o JIT, nos dias de hoje, é base da Produção Enxuta ou Lean Manufacturing. Contudo, o seu objetivo central permanece inalterado:


FIGURA 79 – REDUÇÃO DE ESTOQUES E EXPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS


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Maximizar os resultados organizacionais eliminando as causas de desperdícios que impactam sobre os aspectos fundamentais buscados pelos clientes: qualidade do produto, custo que ofereça um preço justo e confiabilidade de entrega.

Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às suas necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo que lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao Lean Manufacturing operacionalizar esses desejos dos clientes no interior do processo produtivo. A figura a seguir mostra os aspectos a serem trabalhados na organização para que esses objetivos possam ser atingidos.

FONTE: Arquivo do autor (autoria desconhecida)

FIGURA 80 – OBJETIVOS DOS CLIENTES

IMPORTANTE


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Fonte: O autor

4 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING

Para que esses objetivos sejam alcançados é necessária uma grande mudança de comportamento de todos na organização. As pessoas devem desenvolver comportamentos que auxiliem para que as razões-chave do sucesso organizacional sejam atingidas: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e aprimorar continuamente tudo o que for possível.

É claro que o entendimento dessas razões-chave não é o bastante para gerar resultados. Devem ser respeitados alguns princípios básicos que vão nortear o processo de melhoria organizacional. Estes princípios são os seguintes:

• Orientação por processo.

• Sistema Puxado.

• Padronização.

• Perfeição da qualidade.

FIGURA 81 – OS OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING


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• Flexibilidade.

• Transparência do Processo.

• Melhoria Contínua.

• Capacitação e envolvimento dos colaboradores.

É preciso desenrolar uma série de atividades que coloquem estes princípios em prática no ambiente operacional da empresa e estabilizem o processo de melhoria. As principais ferramentas utilizadas neste processo de estabilização são:

• Troca rápida.

• Manutenção planejada.

• Organização e Limpeza (SOL).

• Solução estruturada de problemas (RNC).

• Flexibilidade de mão de obra e equipamentos.

A Figura 81 demonstra essa relação entre os diversos elementos mencionados, de forma a compor a filosofia do Lean Manufacturing.

5 REQUISITOS PARA O SUCESSO

Para que se obtenha sucesso na implantação da Lean Manufacturing há alguns requisitos básicos que precisam ser buscados e atendidos pela organização:

• Resultado global acima do setorial: os gestores devem compreender que o resultado global (da empresa) tem prioridade sobre o resultado setorial (setor, departamento etc.). Produção Enxuta é um exercício de altruísmo.

• Trabalho em equipe: os grandes resultados vêm do trabalho em equipe. Se o resultado afeta a todos, todos devem participar da sua construção.

• Autonomia nos processos: incentivo à autonomia das pessoas, que passam a tomar decisões relativas ao processo com base em normas e padrões. A intenção é agilizar o processo decisório, sem necessidade de recorrer às chefias.

• Agilidade no processo decisório: problemas agem rapidamente, portanto a organização deve ser mais rápida do que eles. A agilidade na tomada de decisões preventivas e corretivas reduz o impacto dos problemas na organização.


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6 TÉCNICAS ASSOCIADAS

Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa, lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto, para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):

FONTE: O autor

FIGURA 82 – FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING


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Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa, lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto, para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):

Práticas básicas do trabalho

Dão a preparação básica para que os colaboradores possam ter o melhor desempenho. As principais são:

• Disciplina para respeito aos padrões.

• Flexibilidade para expansão dos limites de responsabilidade.

• Igualdade no trato das pessoas, independentemente do nível hierárquico.

• Autonomia para que colaboradores de linha possam parar a linha em caso de problemas, programar materiais, coletar dados e resolver problemas.

• Desenvolvimento de pessoas para um quadro de pessoal que possa oferecer diferenciais competitivos.

• Qualidade de vida no trabalho envolvendo as pessoas nas decisões, oferecendo segurança de emprego e condições ambientais agradáveis.

• Criatividade como elemento a ser desenvolvido para assegurar a melhoria contínua.

Projeto em manufatura

Um projeto mal feito tem grande contribuição para os custos de produção. Melhorias apenas na operação não resolvem causas essenciais que podem ter origem no projeto.

Foco na operação

Simplicidade, repetição e experiência trazem competência. Definir um conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados, além de estruturar as políticas adequadas, direciona o foco das pessoas.

Máquinas simples e pequenas

Lotes menores requerem máquinas menores. Máquinas mais simples têm menos problemas e param menos.


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Arranjo físico e fluxo

Promover o melhor fluxo de pessoas e materiais na organização. Aproveitar bem o espaço da planta é uma forma de eliminar desperdícios, pois este espaço pode gerar aumento de capacidade, caso isso seja necessário.

Manutenção Produtiva Total (MPT)

Eliminar a variabilidade em processos de produção causada por quebras não planejadas, envolvendo os operadores na manutenção dos equipamentos.

Redução de set-up

Set-up é o tempo entre o final de um lote e o início do próximo. Minimizar este tempo, também conhecido por tempo de preparação, aumenta a produtividade e a flexibilidade da organização.

Envolvimento total das pessoas

Funcionários assumem mais responsabilidade em benefício da organização.

Visibilidade

O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas, melhorias ou qualquer informação relevante sejam acessíveis e compreensíveis a todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes coloridas de sinalização, gráficos de controle, lista de verificação, exposição de produtos com defeitos, kanbans, eliminação de divisórias nos arranjos físicos etc.

Fornecimento JIT

Relacionamento cliente-fornecedor que integre interesses.

Kanban

Sistema de controle de ordens de produção que age como disparador da produção dos centros produtivos em estágios anteriores do processo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.


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FONTE: Heizer e Render (2001, p. 278)

6.1 DIMENSIONAMENTO DOS KANBANS

O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve considerar a soma dos cartões de produção e de transporte. Corrêa e Corrêa (2006) sugerem a seguinte expressão para esse cálculo:

FIGURA 83 – EXEMPLOS DE GERENCIAMENTO VISUAL


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Onde:

X: número total de kanbansD: demanda do centro consumidor por unidade de tempoTe: tempo de espera do lote no centro produtorTp: tempo de processamento do lote no centro produtorC: tamanho do lote ou capacidade do contêiner (peças por kanban)F: fator de segurança

O número mínimo de cartões é obtido considerando F=0. Sugere-se que tal decisão seja tomada quando a organização tiver total controle sobre seus processos, pois esse controle diminuirá a necessidade de estoques de segurança.

O ESCRITÓRIO ENXUTO

Ana Luiza Herzog

“Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas fábricas. Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração.”

Desde que começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial, o modelo de produção enxuta da montadora japonesa Toyota chamou a atenção e passou a ser copiado, com maior ou menor sucesso, por milhares de empresas em todo o mundo. Até aí, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo: palavras, expressões e conceitos que remetem ao modelo – como kanban, redução de estoques, Just In Time, nivelamento da produção e melhoria contínua – estão deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para fazer parte do dia a dia dos escritórios das empresas.

O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota – famoso por ajudar as corporações a eliminar desperdícios e, com isso, tornar mais eficientes os processos fabris – e tornar enxutos também os processos administrativos. A ideia vem despertando o interesse de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e produtos”, diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma entidade com sede em São Paulo dedicada à difusão do conceito de produção enxuta no Brasil. “Enxergar o processamento de algo intangível, como a informação, é bem mais difícil.”

Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa fábrica, os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários os focos de desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou levá-los até o estoque para que eles contem os itens”, diz Picchi. No escritório, o desperdício também existe, mas se apresenta de maneira menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde estão



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os estoques? Nas dezenas de relatórios produzidos por um departamento e parados há dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita por outra área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos e no retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na fábrica a parada repentina de uma máquina ou a falta de insumos pode causar desperdício, no escritório pode haver descontinuidade devido à perda de informações na passagem entre pessoas e departamentos.

A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar desperdícios. Para colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota é preciso seguir à risca seus preceitos. Nem todos eles são vistos com naturalidade pelo pessoal do escritório. Um dos que causam mais estranhamento é a padronização. Os adeptos da mentalidade enxuta afirmam que é possível especificar a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre feitas da maneira mais segura e eficiente. “Mas o funcionário do escritório tende a achar que o seu trabalho, ao contrário das tarefas de um colega da linha de produção, não está submetido a uma rotina”, diz José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute.

Os resultados colhidos por empresas que já começaram a transferir o modelo levam a crer que enfrentar os desafios vale a pena. Uma delas é a americana Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema da Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fábricas, a empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução de estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa de tarefas. Agora, a Alcoa também começa a ter bons casos de processos administrativos aprimorados com o uso do ABS. A operação brasileira da empresa, com faturamento de 894 milhões de dólares em 2001, é considerada o exemplo mais adiantado de uso do modelo da Toyota em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como um produto”, diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir daí, adaptar os conceitos ficou fácil.” Menos avançada está a operação brasileira da alemã Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e ferramentas, com faturamento de 914 milhões de dólares em 2001. Na Bosch, a produção enxuta foi introduzida nos escritórios há três anos. Curiosamente, apenas seis meses após chegar ao chão de fábrica. “Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria tropeçando em processos administrativos pouco eficientes”, diz Stefan Grosch, diretor de finanças, controladoria e contabilidade da Bosch. A seguir, a aplicação e o impacto provocado pelo modelo da Toyota em alguns processos administrativos dessas duas empresas.

FONTE: Herzog, (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 577)

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Neste quinto tópico apresentamos:

• Uma introdução teórica com as práticas gerenciais envolvidas no ambiente JIT e as razões-chave da filosofia.

• Uma categorização dos desperdícios encontrados dentro das organizações.

• A evolução do JIT: o lean manufacturing ou produção enxuta.

• A construção filosófica do Lean Manufacturing.

• As técnicas utilizadas pela organização para operacionalizar a filosofia Lean Manufacturing.

• Um modelo do cálculo da quantidade de kanbans em circulação.

RESUMO DO TÓPICO 5

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AUTOATIVIDADE

1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time.

2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de desperdícios encontradas nas organizações.

3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização para o sucesso da filosofia JIT?

4 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser a base de sustentação da filosofia JIT?

5 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do JIT e explique as três que você considera as mais importantes.

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ANOTAÇÕES

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ORGANIZAÇÃO Prof. John Jackson Buettgen