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Organizar o funcionamento coletivo
Apresentação
Capacidade de ação coletiva
Mas, devido à multiplicidade dos meios envidados, o desempenho depende por fim da qualidade das interações entre atores e do bom funcionamento dos vários trâmites organizacionais que concorrem para a realização do serviço.
Competênciaprofissional
A qualidade do serviço prestado depende das aptidões pessoais e da competência profissional dos que participam em sua realização.
Aptidões pessoais
O que determina o desempenho
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Negligenciar essas dimensões Inter profissionais e organizacionais leva a disfunções desmoralizadoras para todos os agentes e gera tensões entre categorias, altamente nocivos para a qualidade do serviço prestado.
Desempenho da organização
SumárioSumário
O papel do tempo
A dimensão cognitiva
Conceber um processo coletivo
Construir e animar uma equipe
O tempo é uma representação coletiva:Expressa os valores e as normas próprias ao conjunto da comunidade que o elaborou. É uma construção social.
Age como um quadro para o pensamento coletivo e permite ritmar o conjunto das atividades sociais.
As balizas temporais assim estabelecidas levam os indivíduos a se coordenar entre eles sabendo em que data irá se produzir tal ou tal evento.
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Levar em consideração o papel do tempoLevar em consideração o papel do tempo
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A associação da complexidade, da heterogeneidade e da distancia que caracterizam o conjunto das atividades faz da configuração do tempo o fator central de concepção da organização.
Os tempos coletivos constituem um consumo de « recursos » crescente.
O desempenho coletivo possui uma incidência determinante nos desempenhos individuais na medida em que o consumo crescente de tempo coletivo reduz consideravelmente o tempo individual disponível.
A gestão do tempo se tornou em um fator chave de desempenho da organização tanto a nível do individuo (ator) como a nível da organização (sistema).
Uma problemática recenteUma problemática recente
Suficientemente longínquo para poder antecipar
Suficientemente próximo para ser realista
Instituir os ritmos
Irregulares/ sincrônicos
Gestão da mudança
Regulares/ sincrônicos
Constantes da organização
Criar um horizonte
Estruturar o tempo
Graças a balizas
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Estruturar o tempoEstruturar o tempo
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O ritmo dessas atividades é irregular. É função dos objetivos a atingir (balizas). O respeito das datas de vencimento é essencial para respeitar os prazos estabelecidos.
3 meses 3 meses 3 meses 3 meses O tempo não está limitado
São as atividades não repetitivas que seguem um processo original de concepção e de implementação.
As atividades especificas:
São atividades que se reproduzem segundo dada periodicidade. O ritmo deve ser definido segundo o tempo necessário para que cada ciclo produza um autêntico valor agregado (tempo necessário para dispor de informações pertinentes, as analisar e decidir de ações de correção a implementar quando se trata da monitorização da gestão por exemplo).
As atividades cíclicas:
O espaço tempo a organizar se define pelo prazo de realização a respeitar.
O tempo está limitado
J1 J2 J3
Objetivo 4 meses 3 meses 1 mês 1 mês
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O ritmo dessas atividades é irregular. É função dos objetivos a atingir (balizas). O respeito das datas de vencimento é essencial para respeitar os prazos estabelecidos.
3 meses 3 meses 3 meses 3 meses O tempo não está limitado
São as atividades não repetitivas que seguem um processo original de concepção e de implementação.
Os ritmos sincrônicos dizem respeito a atividades especificas :
São as atividades que se reproduzem segundo dada periodicidade. Seu ritmo deve ser definido para que cada ciclo produza um autêntico valor agregado (tempo necessário para dispor de informações pertinentes, as analisar e decidir de ações de correção a implementar quando se trata da monitorização da gestão por exemplo).
Os ritmos sincrônicos dizem respeito às atividades cíclicas:
O espaço tempo a organizar se define segundo o prazo de realização a respeitar.
O tempo está limitado
J1 J2 J3
Objetivo 4 meses 3 meses 1 mês 1 mês
A definição dos ritmosA definição dos ritmos
A estruturação do tempo de organização condiciona a monitorização do tempo individual.
A relação dos indivíduos não deve ser idêntica para todos, mas as diferenças de visão não devem prejudicar a compreensão mutua.
Para que o tempo coletivo seja produtivo é necessário dedicar energia não só à produção e à resolução de problemas, mas também à solidariedade e à manutenção da coesão do grupo.
O desempenho é função do consumo relativo de energia dedicada às várias necessidades, é o rendimento do processo coletivo de produção.
O rendimento do processo coletivo de produção depende do modo como os tempos coletivos são geridos, ou seja do modo como o processo é concebido, visto e gerenciado.
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Gerenciar a eficiência dos tempos coletivosGerenciar a eficiência dos tempos coletivos
O tempo se tornou em uma dimensão essencial da organização. Coloca em perspectiva as ações (horizonte), coloca em ritmo seu desenvolvimento e coloca sob pressão os indivíduos que as realizam. As latitudes temporais caracterizam as responsabilidades e seu exercício pela parte dos indivíduos interessados.
A concepção e a coordenação harmoniosa das temporalidades determinam a capacidade de ação coletiva. A gestão dos tempos individuais e coletivos é a variável chave da coerência e da coesão no seio da organização.
Em um entorno instável a estruturação do tempo se torna em um ponto de referência essencial para indivíduos com múltiplas pertenças, móveis e confrontados com imprevistos frequentes, é um dos fatores essenciais de estabilidade da organização.
A gestão do tempo é o elemento chave da implicação dos indivíduos, ela condiciona seu desempenho e sua satisfação.
O tempo não é uniforme: organizar o tempo institucional consiste em definir e fazer conviver ritmos sincrônicos e sincrônicos.
O tempo não é linear: a rapidez de ação de uma organização depende de sua capacidade em gerir sucessões, em parte aleatórias, de tempos de trégua e de tempos de aceleração.
Quando os objetivos são claros e as modalidades de ação precisas, o tempo deve ser restritivo, em outros casos é preciso « dar tempo ao tempo ».
Síntese
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SumárioSumário
O papel do tempo
A dimensão cognitiva
Conceber um processo coletivo
Construir e animar uma equipe
Problemática Solução Procedimento de resolução
Linear
Iterativa
A escolha de partida é essencial
Pois perdemos progressivamente
substância
Pouco importa a via de entrada Pois elaboramos
progressivamente uma coerência dentro de um
procedimento de exploração
Continua/ clara
Nova/ vaga
Adotar o procedimento adequado
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A análise acaba por levar a uma perda de sentido
É necessário regressar a uma visão para relançar o
Para evitar os rendimentos decrescentes
A síntese concentra, agrupa
A análise divide, dispersa
interesse de umeventual e ulterior estudo mais profundo
A indispensável iteração análise - síntese
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Explicito
Implícito
Coordenar os dois registros
A representação da hierarquia Top down / bottom up
A representação do chefe Saber/ autoridade
A representação da organização Fronteiras / interfaces
A encarnação da responsabilidade Individual / coletivo
A formulação de problemas Mono dimensional/ multidimensional
Navegar entre implícito et explicito
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Pesquisa de « solução»
Conhecimentoscodificados
Situação conhecida e registrada
Decisão de rotina
Situação complexa e mal conhecida
Decisão comincertezaSaberes não
codificadosFormulação de « problemática »
O tempo ganho pela aplicação de normas e de rotina em situações conhecidas e registradas é indispensável a fim de inovar e de enfrentar situações complexas e mal conhecidas.
A aplicação de normas de rotina a situações complexas e mal conhecidas produz et
Tormentometodológico
Enfrentamento em uma logica de opiniões
Enfrentar situações heterogêneas
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Exp
érie
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Situ
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Lançar um processo criador de sentido
Sentido
Confiança
Coesão
Tomar as
decisões
Identificar os principais desafios
Entender o contexto
Formular as problemáticas
Avaliar as soluções
Organizar a implementação
Identificar as competências necessárias
Situ
ação
com
plex
a e
mal
con
heci
da
ConceitosVocabulário
Referências comuns
ExperimentaçãoCapitalização
Pesquisar
soluções inovadoras
Trabalhar em uma organização « é como navegar entre o implícito e o explicito ». A importância relativa desses dois registros, estreitamente ligada à cultura interna, determina a natureza da comunicação dentro da organização e de suas capacidades de integração.
A organização da reflexão e da decisão se tornou mais transversal e mais global, o que importa é entender as interdependências e contemplar a realidade em toda sua riqueza e sua complexidade.
Para gerenciar as interdependências é necessário evitar os bloqueios em torno de poderes individuais e concentrar os indivíduos em sua contribuição para um objetivo comum.
O management dos sistemas complexos obriga a conciliar abordagens e problemáticas aparentemente contraditórias. Só a implementação conjunta de processos de rotina e de processos de exploração garante eficiência e reatividade..
É indispensável identificar as problemáticas às quais se deve responder. Devemos ser capazes de distinguir as problemáticas conhecidas que invoquem saberes
codificados e problemáticas menos conhecidas que necessitem a constituição de novos saberes.
A renovação dos conhecimentos coloca em jogo processos de exploração que permitem aumentar o saber graças a processos de capitalização.
Ao invés das rotinas que se satisfazem com processos lineares, esses processos de exploração implicam procedimentos iterativos.
E necessário não tratar tudo no mesmo registro temporal, definir prioridades, não procurar a priori ser exaustivo, mas aspirar progressivamente à exaustividade para não dilapidar os recursos da organização.
Síntese
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SumárioSumário
O papel do tempo
A dimensão cognitiva
Conceber um processo coletivo
Construir e animar uma equipe
Intervalo
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Os pontos chave de um processo de concertação
A preparação
Permite a escuta
Antecipar o desenvolvimento da
situaçãoAntecipar 2 ou 3 situações
A montante A jusante
Reunião de concertação
Pautado dia
Reunião de concertação
Produção esperada
Organização do trabalho
Definir um intervalo compatível com a
produção esperada
Colocação sob tensão
Enquadrar os atores do ponto
de visa metodológico
Definir uma pauta do dia compatível com a
duração e o objetivo da reunião.
Regulação
Diagnostico da situação
Apreciação da relação de forças
entre atores
Lista das temáticas
transversais
CO
NTR
ÔLE D
O TEM
PO
Concepção/ direção dos procedimentos
Implicação dos atores– valorização – sanção do desempenho -
Explicação dos objetivos
Trabalho individual
Trabalho em sub-grupos
Reuniões formais
Org
aniz
ação
do
trab
alho
A
C
B
Operacional
Decisão
Abordagem metodológica Abordagem metodológica
Entendimento dos problemas
Pesquisa de soluções
Implementar um processo de reflexão coletivo
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Evitar a dispersão para criar uma dinâmica
Exaustividade Seletividade
Tudo não tem necessariamente o mesmo
grau de maturidade.
Deve-se tratar tudo e correr o risco de
Não ter tempo?
Progressividade
?
Deve-se dedicar oMesmo tempo a tudo?
Tudo não tem a mesma importância !
Como escolher Como escolher ??PrivilegiarPrivilegiar
O que é O que é importante?importante?
De modo a criar uma modo a criar uma dinâmica positiva.
O que O que acessívelacessível
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Inovar para ultrapassar as resistências
Provocar a colocação em comum de dados, iniciar uma análise coletiva.
Detectar os fundamentos, valorizar as competências e as contribuições potenciais.
Escuta, reconhecimento, concentração em objetivos e elaboração de uma resposta coletiva,
Estabelecer um elo através da implicação em um projeto comum.
Entender as motivações para propor uma alternativa credível.
Propor (um) projeto(s) alternativo(s)
Escuta dos atores, mediação, implicação em uma reflexão comum.
Fato
res
de b
loqu
eio
Litígios não resolvidos entre atores.
Receio (fundado) de perda de poder.
Receio (fundado) de perda de interesse profissional.
Desconhecimento devido a ausência de comunicação.
Concentração exclusiva dos atores em sua tarefa.
Preconceitos desfavoráveis, sentimento de superioridade.
Comportamento manipulativo fundado na ausência de transparência dos dados
SumárioSumário
O papel do tempo
A dimensão cognitiva
Conceber um processo coletivo
Construir e animar uma equipe
© Alain KERAVEL. All rights reserved
Fonte: Meredith.BELBIN
PapeisQue tendem
para a ação
Papeis Que tendem
para as pessoas
PapeisQue tendem
Para a reflexão
RealizadorImpulsionador
Completa–Finaliza
CoordenadorColetor de recursos
Trabalhador meticuloso
Supervisor– AvaliadorInventorPerito
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Estrutura dos papeis em uma equipe com bom desempenho
Formação Não sacudir o navio
© Alain KERAVEL. All rights reserved
Fonte : Truckman
TEMPESTADE O degelo
NORMALIZACAOAjustar os papeis
DESEMPENHOA equipe tem uma identidade
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As fases de formação de uma equipe
O tempo necessário para ultrapassar as fases varia segundo os grupos. Fique atento à gestão de conflitos.
Agrupamento de indivíduos, discussões sobre Os objetivos, A composição do grupo, A liderança, a organização do trabalho.
O grupo cria normas e regras de funcionamento próprias
Estabelece objetivos, uma organização do trabalho
O grupo produz
Formação
O grupo está altamente produtivo Todos se sentem membros da
equipe A equipe está orgulhosa dela própria
Fonte: Truckman
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As fases de formação de uma equipe
Conflitos Questionamento dos objetivos, dos
modos de funcionamento, da liderança, Cada um testa os outros, a confiança se
cria O grupo adota objetivos e procedimentos
mais realistas.
Tempestade Desempenho
Normalização
© Alain KERAVEL. All rights reserved
A equipe autônoma tem um melhor desempenho se os
objetivos e o quadro das ações forem partilhados
C
O coordenador deve receber informações: atrasa a equipe
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O interesse em construir equipes autônomas
Garantir que a equipe entenda o âmbito de sua ação (projeto, objetivos, etc.)
Fornecer feedback eficiente à equipe sobre seu modo de funcionamento
Negociar os recursos dos quais a equipe venha a necessitar para trabalhar bem
Diminuir a ansiedade da equipe para com seu entorno de trabalho
© Alain KERAVEL. All rights reserved
Fonte: L. Hirschorm, Managing in the new team environment
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Quatro pontos chave na animação de uma equipa
Ações levadas a cabo que associem vários parceiros necessitam um longo ajustamento das logicas presentes:
Logicas profissionais, entre médicos, enfermeiros e gestores…, Logicas institucionais, entre serviços, direções funcionais…, Logicas de estatuto, entre elementos universitários e hospitalaresQue devem necessariamente aprender a se conhecer e se reconhecer para
se completar.
Exigem tempo para a concertação indispensável a fim de se construir uma compreensão mutua e evitar a rejeição mas principalmente a inércia ou a indiferença.
Devem a todo o custo evitar o amálgama com: Uma identificação precisa de cada problema a tratar Uma focalização na pesquisa de soluções especificas (diferenciação) e
compatíveis entre si (integração/ sinergias).
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Respeitar as condições da ação
Orientar a energia coletiva para a Competição externaTornar os objetivos externosFormalizar o projeto comum
Trabalhar em equipe baseando-se em um projeto
Focalizar a atenção nos Processos e não nas pessoasExplicitar as contribuições
Explicitar as relações
Gerenciar a Diversidadedas culturas
das personalidadesdos centros de
interesse
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Prevenir os riscos de conflitos de interesse
