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AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
i
RESUMO
A gestão de uma organização na actualidade, reconhecidamente epiléptica e em
permanente metamorfose, é por si só um desafio. Nos últimos anos, grande parte das organizações privadas e públicas têm vindo
a adoptar uma metodologia de medição e avaliação do desempenho organizacional chamada Balanced Scorecard – BSC. Contudo, devido às diferenças existentes na forma de actuação de um organismo público e de um privado, torna-se necessário proceder à sua adaptação ao sector público.
A compreensão de que o maior desafio do sector público português prende-se com a gestão do bem público, fez com que a partir da década de 80 do século passado se procurasse insistentemente implantar um novo modelo de gestão pública voltado para os resultados, centrada na eficiência e eficácia, que coloque a burocracia necessária, ao serviço do cidadão.
Os Serviços Públicos têm de enfrentar limitações orçamentais e um aumento da procura dos seus serviços, numa sociedade altamente competitiva e cada vez mais exigente em relação à capacidade do Estado utilizar os recursos públicos com parcimónia e eficácia.
Neste contexto é necessário que a AP meça o seu desempenho de maneira sistemática e estruturada. Para tanto, resulta como fundamental dotar as organizações públicas portuguesas de um modelo de avaliação do desempenho estratégico que contribua para tornar o Estado, eficaz, ágil e transparente nos seus processos. A mudança de paradigma emergente, sugere-nos que o modelo de gestão Balanced Scorecard, pode perfilar-se como um instrumento de grande utilidade.
No caso em investigação, será analisada adopção do modelo BSC pela Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis (CMOA) preservando as especificidades do sector público e considerando os preceitos de uma gestão pública moderna, focada em resultados e orientada para o cidadão.
A partir do estudo efectuado, pretende-se criar uma plataforma de suporte conceptual sustentado, que possa permitir, por um lado, lançar as bases de um trabalho futuro consistente, e por outro, compatibilizar o modelo de gestão estratégica de organismos do sector público com os princípios basilares que conformam o Balanced Scorecard, e este, quando devidamente adaptado, possa contribuir e ser encarado como um veículo de comunicação da estratégia, permitindo assim a sua disseminação no seio da organização e o alinhamento de todos os recursos, pessoas, processos e infra-estruturas, com a estratégia.
A informação foi recolhida fundamentalmente através de um inquérito por questionário cujos resultados foram interpretados por uma análise de conteúdo com recurso à ferramenta de cálculo designada de Statistical Package for Social Sciences (SPSS). Nos resultados há evidência de um estado de concordância com a aplicação do modelo de Balanced Scorecard, como forma de gerir a performance e assim conduzir a uma maior agregação de valor económico aos cidadãos. Fez-se também uso dos modelos de regressão linear como forma de se conseguir conjugar a informação contida nas varáveis em estudo.
Palavras-chaves: Sector Público, Gestão Pública, Gestão Estratégica, Balanced
Scorecard
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
ii
ABSTRACT
The management of an organization, recognized as permanent and epileptic
metamorphosis, is itself a challenge. In recent years, a large number of private and public organizations have been
adopting a methodology for measurement and evaluation of organizational performance call Balanced Scorecard – BSC. However, due to differences in the form of action by a public body and a private, makes it necessary that its adaptation to the public sector.
The understanding that the greatest challenge of the Portuguese public sector relates to the management of the public good, made from the last century 80 look insistently deploying a new public management model focused on the results, focused on efficiency and effectiveness, which place the bureaucracy required, the service of the citizen.
The Public Services have to face budgetary constraints and a growing demand for its services, in a highly competitive society and increasingly demanding with regard to the ability of the State to use public resources sparingly and effectively.
In this context it is necessary that the Government measure its performance of systematic and structured way. To this end, it is as fundamental to provide the Portuguese public organizations a model of strategic performance evaluation that contributes to make the State, effective, efficient and transparent in its processes. The emerging paradigm shift, suggests that the model of Balanced Scorecard, management can profile itself as a valuable instrument.
In the case under investigation, will be parsed BSC model was adopted by the Municipality of Oliveira de Azeméis (CMOA) preserving the specifics of public sector and whereas the precepts of modern public management, focused on citizen-oriented results.
From the study, the aim is to create a sustainable conceptual support platform, which can allow, on the one hand, to lay the foundations of a future consistent work, and on the other, making the model of strategic management of public sector bodies with the basic principles that make up the Balanced Scorecard, and this, when properly adapted, can contribute and be seen as a vehicle for communication of the strategy, thus allowing their dissemination within the Organization and alignment of all resources, people, processes and infrastructure, with the strategy.
The information was collected primarily through a survey whose results were interpreted by a content analysis using the calculation tool called the Statistical Package for Social Sciences (SPSS).
The results there are evidence of a State agreement with the application of the Balanced Scorecard model, such as how to manage the performance and thus lead to greater economic value to citizens. There was also use of linear regression models as a way to combine the information contained in the variables under study.
Key Words: Public Sector, Public Management, Strategic Management,
Balanced Scorecard
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
iii
DedicatóriaDedicatóriaDedicatóriaDedicatória
À memória dos meus Pais e da minha Avó
À minha esposa e aos nossos filhos
Aos meus irmãos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
iv
Agradecimentos
Uma dissertação, apesar do processo solitário a que qualquer investigador está votado, reúne contributos de várias pessoas. Desde o início do doutoramento, contei com a confiança e o apoio de inúmeras pessoas e instituições, e nestas agradeço com especial
destaque o IRN, IP. Sem aqueles contributos, esta investigação não teria sido possível.
À Professora Doutora Ana Maria Sotomayor, orientadora deste trabalho, pela confiança e atenção denotada, e por me conduzir com a sua sabedoria pelos caminhos mais adequados da pesquisa.
À Professora Doutora Marília Antunes, que tanto me ensinou e compartilhou o seu vasto
conhecimento em estatística e análise de dados, muitas vezes com uma brilhante simplificação pedagógica, para melhor percepção da minha parte, mantendo contudo o rigor cientifico necessário. Agradeço-lhe também o estímulo e a confiança transmitidas.
Ao Professor Doutor Engenheiro Rui Lopes dos Reis, pelo constante incentivo e apoio, e
que me ajudaram a superar os meus próprios limites. Esta etapa não teria sido possível sem a sua preciosa ajuda, que teve inicio ainda nos meus estudos para a obtenção do grau académico de mestrado em que foi determinante como Orientador. Foi quem encorajou a
realização deste percurso académico, que agora chega ao fim.
À Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis como instituição, e em particular ao seu presidente, Dr. Herminio Loureiro que autorizou de forma célere a implementação do inquérito, e aos colaboradores que responderam ao meu apelo e aceitaram responder ao
mesmo, partilhando as suas experiências, respondendo ao extenso inquérito a que foram submetidos, sem o qual não teria sido possível concretizar o estudo empírico. Um agradecimento muito especial ao Dr. José Figueiredo pela sua inestimável colaboração, e à
Dr.ª Ana Lúcia pelo empenho na divulgação e implementação do inquérito, pois sem a sua entrega na mobilização dos respondentes o trabalho ficaria certamente comprometido.
A todos os Professores do curso, pela partilha de toda a sapiência, determinantes na minha formação e que me apoiaram ao longo destes anos. Agradeço igualmente a excelência da
formação prestada e conhecimentos transmitidos, que foram úteis para esta dissertação, ambicionando que esta dignifique, em última instância as instituições envolvidas.
Aos meus colegas de Doutoramento, sem excepção, pela camaradagem demonstrada.
Ao Dr. Carlos Sirgado dos serviços académicos pela incondicional disponibilidade.
E finalmente mas não menos importante, à Antonieta e aos nossos filhos Filipa e Bruno, que apoiaram e compreenderam os meus retiros e momentos em que embora fisicamente
presente estive de facto ausente. Para eles as palavras por muito que escolhidas serão sempre pobres para caracterizar o sentimento de gratidão que me invade.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
v
Índice
RESUMO .......................................................................................................................... i
ABSTRACT ..................................................................................................................... ii
Dedicatória ............................................................................................................................. iii Agradecimentos ............................................................................................................... iv Índice ................................................................................................................................ v
Lista de Quadros ............................................................................................................... x Lista de Gráficos ............................................................................................................ xiv Lista de Figuras ............................................................................................................. xvi
Abreviaturas................................................................................................................. xviii PARTE I – REVISÃO DA LITERATURA ................................................................... 20
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO .................................................................................... 21 1.Introdução .................................................................................................................... 22
1.1 Enquadramento do Tema da Investigação ............................................................ 22
1.2 Actualidade e Problemática do Tema ................................................................... 25 1.3 Etapas do Processo Investigativo e Opções Metodológicas ................................. 28
1.4 Motivações e razões para o estudo ....................................................................... 30 1.5 Estrutura da Investigação...................................................................................... 31
CAPÍTULO II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ......................................................... 34
2. Conceito de Administração ........................................................................................ 35 2.1 A Ciência da Administração ................................................................................. 38
2.1.1 Noção ............................................................................................................. 38 2.1.2 Objecto .......................................................................................................... 41
2.2 O Conceito de Administração Pública.................................................................. 41
2.3 Os vários sentidos da Administração Pública ...................................................... 45
2.4 Organização da Administração do Estado ............................................................ 48
2.4.1 Pessoas Colectivas Públicas .......................................................................... 51 2.4.1.1. Os Serviços Públicos ............................................................................. 52 2.4.1.2 Atribuições e Competências ................................................................... 52
2.5 Administração Pública e a Administração Privada .............................................. 54
2.6 Gestão Pública e Gestão Privada .......................................................................... 59 2.7. Conceito do Direito Administrativo .................................................................... 64
2.7.1 As características da Administração Pública do Estado Liberal ................... 64
2.7.2 Escolha da forma de organização: jurídico-pública ou jurídico-privada ....... 68
2.7.3 Administração Pública e o Princípio da Legalidade/Bloco da Legalidade ... 70
2.8 Política e Administração Pública .......................................................................... 75 2.9 Governação e Ética na Administração Pública..................................................... 76
2.10 A Nova Gestão Pública....................................................................................... 79 CAPÍTULO III - SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E ESTRATÉGIA 84 3. Introdução ................................................................................................................... 85
3.1 Definições do SMD .............................................................................................. 87 3.1.1 Dimensões do desempenho ........................................................................... 91
3.2 O Conceito de Estratégia ou os Conceitos de Estratégia ...................................... 93
3.3 Gestão Estratégica ................................................................................................ 98 3.3.1 Análise do ambiente envolvente .................................................................... 99
3.3.2 Formulação da Estratégia ............................................................................ 102 3.3.2.1 Conceitos Básicos da Gestão Estratégica ............................................. 103
3.3.3 Implementação da Estratégia ....................................................................... 108
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
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3.3.3.1 A Importância da Gestão Estratégica ................................................... 109
3.4 Conceitos actuais de Gestão Estratégica ............................................................ 111 CAPÍTULO IV – MODELO BSC – FERRAMENTA ESTRATÉGICA .................... 113 4. Introdução ................................................................................................................. 114
4.1 As práticas de gestão como mecanismos de legitimação no sector público ....... 114
4.2 O conflito de interesses dos stakeholders nas organizações públicas ................ 116
4.3 O BSC: Uma abordagem multidimensional dos recursos .................................. 117
4.3.1 As quatro perspectivas clássicas do BSC .................................................... 120
4.3.1.1 Perspectiva dos Clientes ....................................................................... 121 4.3.1.2 Perspectiva Financeira .......................................................................... 122 4.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos ...................................................... 122
4.3.1.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento/Inovação ....................... 123
4.4 BSC no Sector Público ....................................................................................... 127 4.4.1 Mapas estratégicos ....................................................................................... 128
4.5 Missão no Sector Público ................................................................................... 132 4.5.1 Traços fundamentais da adaptação do BSC ao Sector Público ................... 133
4.6 BSC: modelos antecedentes................................................................................ 137 4.7 Modelo adaptado aos serviços públicos ............................................................. 140
4.8 Novo Modelo de BSC para o Sector Público ..................................................... 144
4.8.1 BSC e um novo Desenho das Perspectivas ................................................. 146
4.8.1.1 Perspectiva Financeira e Orçamento .................................................... 146
4.8.2.2 Perspectiva da Comunidade.................................................................. 148
4.8.2.3 Perspectivas dos Processos Internos ..................................................... 149
4.8.2.4 Perspectiva de Inovação, Formação e Organização ............................. 151
4.8.2.5 Perspectiva do Bloco da Legalidade ..................................................... 154
PARTE II – ESTUDO EMPÍRICO .............................................................................. 156 CAPÍTULO V – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ........................................ 157
5. Objecto do Estudo .................................................................................................... 158 5.1 Caracterização da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis .......................... 158
5.2 Missão Institucional ............................................................................................ 159 5.2.1 Missão .......................................................................................................... 160 5.2.2 Visão ............................................................................................................ 160 5.2.3 Valores ......................................................................................................... 160
5.3 Estrutura Organizativa ........................................................................................ 161 5.4 O projecto BSC na CMOA ................................................................................. 162
5.4.1 Planeamento Estratégico na CMOA ............................................................ 162
5.5 Metodologia ........................................................................................................ 166 5.5.1 Classificação da pesquisa ............................................................................ 168
5.5.1.1 O Estudo de Caso ................................................................................. 168 5.5.1.2 Escolha da Amostra .............................................................................. 169 5.5.1.3 Estrutura do questionário ...................................................................... 171 5.5.1.4 Justificação da criação dos Blocos ....................................................... 172
5.5.1.4.1 Bloco I – Percepção Organizacional e Sistemas de Medição do Desempenho ................................................................................................. 172 5.5.1.4.2 Bloco II – Desempenho Estratégico .............................................. 173
5.5.1.4.3 Pré-Teste ........................................................................................ 174 5.6 Questões de investigação e objectivos do estudo ............................................... 175
5.6.1 Questões de Investigação............................................................................. 175 5.6.2. Objectivo do Estudo ................................................................................... 176
5.7 Contributo empírico ............................................................................................ 177
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
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5.8 Colecta e análise de dados .................................................................................. 178 CAPÍTULO VI – RESULTADOS DA PESQUISA .................................................... 179
6. Apresentação e Análise dos Resultados ................................................................... 181 6.1. Estatística Descritiva ......................................................................................... 181 6.2 Análise Descritiva das respostas ao questionário ............................................... 182
6.2.1 Caracterização dos elementos da amostra ................................................... 182
6.2.1.1 Por Género ............................................................................................ 183 6.2.1.2 Idade ..................................................................................................... 183 6.2.1.3 Habilitações Académicas ...................................................................... 185
6.2.1.3.1 Habilitações Literárias por género ................................................. 186
6.2.1.3.2 Habilitações Literárias por categoria ............................................. 187
6.2.1.4 Antiguidade na Organização ................................................................ 188
6.2.1.5 Função/ Cargo na organização ............................................................. 189
6.2.2 Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos .............................................. 191
6.2.3 Objectivos / Desempenho Individual .......................................................... 195
6.2.4 Objectivos / Desempenho Organizacional .................................................. 198
6.2.5 Satisfação Profissional ................................................................................. 200 6.2.6 Perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................... 203
6.2.6.1 Perspectiva dos clientes ........................................................................ 203 6.2.6.2. Perspectiva financeira .......................................................................... 206 6.2.6.3. Perspectiva dos processos internos ...................................................... 209
6.2.6.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação ....................... 212
6.3 Balanced Scorecard na Administração Pública ................................................. 217 6.4 A tradução da estratégia ..................................................................................... 221
6.4.1 Relação causa-efeito .................................................................................... 221 6.4.2 Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard ................. 224 6.4.3 Vantagens na implementação do Balanced Scorecard................................ 226
6.4.3.1. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia .............. 226
6.4.3.2 A disseminação da estratégia na organização....................................... 228
6.4.3.3 Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais ........................... 231
6.5 Implementação do Balanced Scorecard ............................................................. 234 6.5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard: implementação e participação ......... 234
6.5.2 Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito ............................... 236
6.6 Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia .................................................................................................................. 239
6.6.1 Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada .............................................. 239
6.6.2 Cultura organizacional ................................................................................. 242 6.7 Análise de Consistência Interna ......................................................................... 244
6.7.1 O que significa o Alfa de Cronbach ............................................................ 246
6.7.2 Coeficientes de Correlação: Pearson e Spearman ....................................... 247
6.8 Análise de consistência interna das dimensões utilizadas .................................. 247
6.8.1 Dimensão 2: Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos......................... 247
6.8.2 Dimensão 3: Objectivos / Desempenho Individual ..................................... 248
6.8.3 Dimensão 4: Objectivos / desempenho Organizacional .............................. 249
6.8.4 Dimensão 5. Satisfação Profissional ........................................................... 250
6.9 Dimensão 6: Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................ 250
6.9.1 Sub-dimensão 6.1: Perspectiva dos clientes ................................................ 250
6.9.2 Sub-dimensão 6.2: Perspectiva financeira ................................................... 251
6.9.3 Sub-dimensão 6.3: Perspectiva dos processos internos ............................... 252
6.9.4 Sub-dimensão 6.4: Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação 252
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
viii
6.10 Sub-dimensão 6.5: Balanced Scorecard na Administração Pública ................ 253
6.11 Dimensão 7: A tradução da estratégia .............................................................. 254 6.11.1 Sub-dimensão 7.1: Relação causa-efeito ................................................... 254
6.11.2 Sub-dimensão 7.2: Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard .............................................................................................................. 255 6.11.3 Sub-dimensão 7.3: Vantagens na implementação do Balanced Scorecard255
6.11.4 Sub-dimensão 7.4.2: A disseminação da estratégia na organização - Consistência interna .............................................................................................. 256
6.12 Dimensão 8: Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais .................. 257
6.13 Dimensão 9: Implementação do Balanced Scorecard ...................................... 257
6.13.1 Sub-dimensão 9.1: Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação ........................................................................................................... 257 6.13.2 Sub-dimensão 9.2: Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito 258
6.14 Dimensão 10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia ................................................................................................. 258
6.14.1 Sub-dimensão 10.1: Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada ........... 258
6.14.2 Sub-dimensão 10.2: Cultura organizacional:............................................. 259
6.15 Resumo: Dimensões e Sub-dimensões: Consistência interna .......................... 260
6.16 Construção das dimensões e análise de Estatística Descritiva ......................... 261
6.17 Estudo das correlações entre os conceitos em estudo....................................... 266
6.17.1 Caso A ....................................................................................................... 266 6.17.2 Caso B ....................................................................................................... 272
6.18 Modelos de regressão linear ............................................................................. 275 6.18.1 Caso A: Diagramas de dispersão ............................................................... 280
6.18.2 Caso B: Diagramas de dispersão ............................................................... 293
CAPÍTULO VII - DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................. 299
7. Nota introdutória .................................................................................................. 300 7.1 Variáveis em estudo (dq2) .................................................................................. 302
7.1.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 303
7.1.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 305
7.2 Variáveis em estudo (dq7) .................................................................................. 312 7.2.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 313
7.2.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 315
7.3 Variáveis em estudo (dq8) .................................................................................. 318 7.3.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 319
7.3.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 321
7.4 Variáveis em estudo (dq10) ................................................................................ 323 7.4.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 323
7.4.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 325
7.5 Variáveis em estudo (dq3) .................................................................................. 328 7.5.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 329
7.5.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 331
7.6 Variáveis em estudo (dq5) .................................................................................. 332 7.6.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 333
7.6.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 335
PARTE III – CONCLUSÕES ...................................................................................... 338 CAPÍTULO VIII – IMPLICAÇÕES DO ESTUDO, LIMITAÇÕES E LINHAS FUTURAS DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................... 339
8. Implicações da Investigação ..................................................................................... 340 8.1 Limitações do Estudo ......................................................................................... 340
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
ix
8.2 Linhas Futuras de Investigação .......................................................................... 342 CAPÍTULO IX – CONCLUSÃO FINAL .................................................................... 343
9.Conclusão Final ......................................................................................................... 344 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 349
Netgrafia consultada ..................................................................................................... 373 ANEXOS ...................................................................................................................... 378
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
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Lista de Quadros
Quadro 1. Diferença entre os modelos de gestão do sector privado e do sector publico ............ 62 Quadro 2. Peculiaridades da gestão no Sector Publico ............................................................. 128 Quadro 3. Caracterização dos elementos da amostra por género .............................................. 183 Quadro 4. Média das idades ...................................................................................................... 183 Quadro 5. Idades por género ..................................................................................................... 184 Quadro 6. Distribuição dos participantes do estudo por habilitação literárias .......................... 185 Quadro 7. Distribuição dos participantes por género e Habilitação Literárias .......................... 186 Quadro 8. Habilitações Literárias por Categoria ....................................................................... 187 Quadro 9. Número de anos de trabalho na organização ............................................................ 188 Quadro 10. Número de anos de trabalho na organização por género ........................................ 189 Quadro 11. Função/Cargo na organização ................................................................................ 189 Quadro 12. Tempo de trabalho na actual função....................................................................... 190 Quadro 13. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de resposta . 191 Quadro 14. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de respostas 191 Quadro 15. Concordância, indiferença e discordância .............................................................. 193 Quadro 16. Percepção do conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos ................. 194 Quadro 17. Objectivos/Desempenho Individual: Tabela de frequências de resposta ............... 195 Quadro 18. Objectivos / Desempenho Individual: Estatísticas ................................................. 195 Quadro 19. Objectivos / Desempenho Individual: Tabela de frequências de respostas ............ 197 Quadro 20. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas .... 198 Quadro 21. Objectivos / Desempenho Organizacional: Estatísticas ......................................... 198 Quadro 22. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas .... 199 Quadro 23. Satisfação Profissional ........................................................................................... 200 Quadro 24. Satisfação profissional, Tabela de frequências de respostas .................................. 200 Quadro 25. Satisfação profissional: Tabela de frequência de respostas .................................... 202 Quadro 26. Perspectiva dos clientes: Tabela de frequências de respostas ................................ 203 Quadro 27. Perspectiva dos clientes, estatísticas ...................................................................... 203 Quadro 28. Perspectiva dos clientes: Percentagem de concordância, indiferença e discordância ................................................................................................................................................... 205 Quadro 29. Perspectiva financeira: Tabela de frequências de respostas ................................... 206 Quadro 30. Perspectiva financeira, estatísticas ......................................................................... 206 Quadro 31. Percentagem de concordância, indiferença e discordância .................................... 208 Quadro 32. Perspectiva dos processos internos: Tabela de frequências de respostas ............... 209 Quadro 33. Perspectiva dos processos internos, estatística ....................................................... 209 Quadro 34. Percentagem de concordância, indiferença e de discordância ................................ 211 Quadro 35. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Tabela de frequências de respostas. ................................................................................................................................... 212 Quadro 36. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação, estatística ........................ 212 Quadro 37. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Percentagem de concordância, indiferença e discordância .................................................................................. 216 Quadro 38. Balanced scorecard na AP: Tabela de frequências de respostas............................ 217 Quadro 39. Balanced scorecard na AP: Estatísticas ................................................................. 218 Quadro 40. Balanced Scorecard na AP: Percentagem de concordância, indiferença e discordância ............................................................................................................................... 220
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Quadro 41. Relação causa e efeito: Tabela de frequências de resposta .................................... 221 Quadro 42. Relação causa e efeito: estatística .......................................................................... 222 Quadro 43. Relação causa-efeito: Percentagem de concordância, indiferença e discordância . 223 Quadro 44 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Tabela de frequências ................................................................................................................................ 224 Quadro 45 - Implementação e desenvolvimento de um BSC, Estatística ................................. 224 Quadro 46 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Discordância, indiferença e concordância ........................................................................................................ 226 Quadro 47 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Tabela de frequências de respostas ............................................................................................................................... 226 Quadro 48 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Estatística ............. 226 Quadro 49 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Percentagem de Discordância, indiferença e concordância ................................................................................. 228 Quadro 50 - A disseminação da estratégia na organização: Frequência das respostas ............. 228 Quadro 51 – A disseminação da estratégia: Estatística ............................................................. 229 Quadro 52 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: frequências de respostas .................................................................................................................................... 230 Quadro 53 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: frequância de respostas ..... 231 Quadro 54 - Factores críticos, problemas e obstáculos: Estatística........................................... 231 Quadro 55 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: Frequências de respostas .. 233 Quadro 56 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequências de respostas .................................................................................................................................... 234 Quadro 57 Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Estatística ... 234 Quadro 58 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequência de respostas .................................................................................................................................... 236 Quadro 59 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequências de respostas 236 Quadro 60 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Estatística ...................... 237 Quadro 61 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequência de respostas . 239 Quadro 62 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Frequências de respostas .............. 240 Quadro 63 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada ........................................................ 240 Quadro 64 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Discordância, Indiferença e Concordância ............................................................................................................................. 241 Quadro 65 - Cultura organizacional: Frequências de respostas ................................................ 242 Quadro 66 - Cultura organizacional: Estatística........................................................................ 242 Quadro 67 - Cultura organizacional: Percentagem de discordância, indiferença e concordância ................................................................................................................................................... 243 Quadro 68 - Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: (Alfa de Cronbach) ...................... 247 Quadro 69 - Testes adicionais (Correlação entre os itens) ........................................................ 248 Quadro 70 - Objectivos / Desempenho Individual: (Alfa de Cronbach) ................................... 248 Quadro 71 - Objectivos/desempenho individual (correlação entre os itens) ............................. 249 Quadro 72 - Objectivos /desempenho organizacional (Alfa de Cronbach) ............................... 249 Quadro 73 - Objectivos /desempenho organizacional (correlação entre os itens) .................... 249 Quadro 74 - Satisfação profissional (Alfa de Cronbach) .......................................................... 250 Quadro 75 - Objectivos / desempenho organizacional (correlação entre os itens) ................... 250 Quadro 76 - Perspectiva dos Clientes (Alfa de Cronbach)........................................................ 250 Quadro 77 - Perspectiva dos Clientes (Correlação entre os itens) ............................................ 251 Quadro 78 - Perspectiva Financeira (Alfa de Cronbach) .......................................................... 251 Quadro 79 - Perspectiva Financeira (Correlação entre os itens) ............................................... 251
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Quadro 80 - Perspectiva processos internos (Alfa de Cronbach) .............................................. 252 Quadro 81 - Perspectiva processos internos (correlação entre os itens) ................................... 252 Quadro 82- Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (Alfa de Cronbach) ............... 252 Quadro 83 - Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (correlação entre os itens) .... 253 Quadro 84 - Balanced Scorecard na AP (Alfa de Cronbach) ................................................... 253 Quadro 85 - Balanced Scorecard na AP (correlação entre os itens) ......................................... 254 Quadro 86 - Relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach) ...................................................... 254 Quadro 87 - Relação Causa e efeito (correlação entre os itens) ................................................ 255 Quadro 88 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Alfa de Cronbach).................... 255 Quadro 89 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Correlação entre os itens) ........ 255 Quadro 90 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (alfa de Cronbach). 255 Quadro 91 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (Correlação entre os itens) .......................................................................................................................................... 256 Quadro 92 - A disseminação da estratégia na organização (Alfa de Cronbach) ....................... 256 Quadro 93 - A disseminação da estratégia na organização (Correlação entre os itens) ............ 256 Quadro 94 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (Alfa de Cronbach) ............ 257 Quadro 95 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (correlação entre os itens) .. 257 Quadro 96 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Alfa de Cronbach) .................................................................................................................................. 257 Quadro 97 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (correlação entre os itens) ............................................................................................................................ 258 Quadro 98 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach) .......... 258 Quadro 99 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (correlação entre os itens) 258 Quadro 100 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia (Alfa de Cronbach) .................................................................................................................... 258 Quadro 101 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia (correlação entre os itens) ......................................................................................................... 259 Quadro 102 - 10.2) Cultura organizacional (Alfa de Cronbach) ............................................... 259 Quadro 103 - 10.2) Cultura organizacional (correlação entre os itens) .................................... 259 Quadro 104 – Resumo, Dimensões e sub-dimensões: (Alfa de Cronbach) .............................. 260 Quadro 105 - Dimensões e sub-dimensões (estatística) ............................................................ 261 Quadro 106 – Caso A, relação existente entre os conceitos em análise, e as dimensões da investigação associadas às respectivas perguntas do inquérito ................................................. 267 Quadro 107 - Correlação A1/A3 ............................................................................................... 268 Quadro 108 - Correlação A1/A4 ............................................................................................ 268 Quadro 109 - Correlação A2/A3 ............................................................................................... 269 Quadro 110 - Correlação A2/A4 ............................................................................................... 270 Quadro 111 – Caso B, relação entre os conceitos em análise e as dimensões correspondentes às questões do inquérito ................................................................................................................. 273 Quadro 112 - Correlação entre B1, B2 e B3 ............................................................................. 273 Quadro 113 – Estimativa dos parâmetros,�� Modelo de regressão linear da variável dependente dq2) ........................................................................................................................ 281 Quadro 114 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq7) ........................................................................................................................................... 284 Quadro 115 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq8) ...................................................................................................................... 287 Quadro 116 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq10) ......................................................................................................................................... 290
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Quadro 117 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq3) ........................................................................................................................................... 293 Quadro 118 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq5) ........................................................................................................................................... 296
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Lista de Gráficos
Gráfico 1 - a) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa) .................................. 187 Gráfico 2 - b) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa) .................................. 187 Gráfico 3 - Conhecimento, Visão, Objectivos (médias observadas) ......................................... 192 Gráfico 4 - Conhecimento, Visão, Objectivos (Concordância, indiferença, discordância) ....... 194 Gráfico 5 - Desempenho individual (médias observadas) ......................................................... 195 Gráfico 6 - Desempenho individual (concordância, indiferença, desconcordância) ................. 197 Gráfico 7 - Objectivos/Desempenho Organizacional (médias observadas) .............................. 198 Gráfico 8 - Objectivos / Desempenho organizacional (discordância, indiferença, concordância) ................................................................................................................................................... 200 Gráfico 9 - Satisfação profissional (médias observadas) .......................................................... 200 Gráfico 10 - Satisfação profissional (Frequência relativa: desconcordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 202 Gráfico 11 - Perspectiva Clientes, (médias observadas) ........................................................... 203 Gráfico 12 - Perspectiva dos clientes (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 205 Gráfico 13 - Perspectiva Financeira (médias observadas) ........................................................ 206 Gráfico 14 - Perspectiva Financeira (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 208 Gráfico 15 - Perspectiva dos processos internos, (médias observadas) .................................... 209 Gráfico 16 - Perspectivas dos processos internos (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 212 Gráfico 17 – a) Perspectiva de Aprendizagem e crescimento (médias observadas) ................. 213 Gráfico 18 - b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (médias observadas) ................... 213 Gráfico 19 - a) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância) ........................................................................................................ 216 Gráfico 20 – b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (Frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância) ........................................................................................................ 217 Gráfico 21 – a) Balanced scorecard na AP: Estatísticas .......................................................... 218 Gráfico 22 – b) Balanced Scorecard na AP: Estatísticas .......................................................... 219 Gráfico 23 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 221 Gráfico 24 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 221 Gráfico 25 - Relação causa e efeito: (medias observadas) ........................................................ 222 Gráfico 26 - Relação causa e efeito (discordância, indiferença, concordância) ........................ 224 Gráfico 27 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard, (médias observadas) ................................................................................................................................ 225 Gráfico 28 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância) .................................................................................. 226 Gráfico 29 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: (médias observadas) ................................................................................................................................................... 227 Gráfico 30 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Frequência relativa: (discordância, indiferença, concordância) ................................................................................. 228 Gráfico 31 - A disseminação da estratégia na organização (médias observadas) ..................... 229
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xv
Gráfico 32 - A disseminação da estratégia na organização (frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância) ........................................................................................................ 230 Gráfico 33 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas) ...................... 231 Gráfico 34 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas) ...................... 232 Gráfico 35 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 234 Gráfico 36 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 234 Gráfico 37 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (médias observadas) ................................................................................................................................ 235 Gráfico 38 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Frequência relativa: concordância, indiferença, discordância) .................................................................... 236 Gráfico 39 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (médias observadas) ....... 237 Gráfico 40 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (discordância, indiferença, concordância) ............................................................................................................................ 239 Gráfico 41 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (médias observadas) ...................... 240 Gráfico 42 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (discordância, indiferença e concordância) ............................................................................................................................ 242 Gráfico 43 - Cultura organizacional (médias observadas) ........................................................ 242 Gráfico 44 - Cultura organizacional (discordância, indiferença, concordância) ....................... 244 Gráfico 45 – a) Construção das dimensões, (médias observadas) ............................................. 261 Gráfico 46 - b) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas) .................. 262 Gráfico 47 – c) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas) .................. 262 Gráfico 48 – d) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas) .................. 262 Gráfico 49 - Diagramas de dispersão da variável dependente dq2 ........................................... 282 Gráfico 50 – Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq2 ................................................................................................................................................... 283 Gráfico 51- Diagramas de dispersão da variável dependente dq7 ............................................ 285 Gráfico 52 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq7 286 Gráfico 53 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq8 ............................................. 288 Gráfico 54 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq8 289 Gráfico 55 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq10 ........................................... 291 Gráfico 56 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq10 ................................................................................................................................................... 292 Gráfico 57 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq3 ............................................. 294 Gráfico 58 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq3 ................................................................................................................................................... 295 Gráfico 59 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq5 ............................................. 297 Gráfico 60- Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq5 298
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Lista de Figuras
Figura 1. Etapas do processo de investigação ............................................................................. 28 Figura 2. Estrutura da investigação ............................................................................................. 31 Figura 3. Elementos bases da gestão estratégica ......................................................................... 99 Figura 4. As variáveis do meio ambiente .................................................................................. 101 Figura 5. Posturas estratégicas da análise SWOT ..................................................................... 102 Figura 6. Sequência lógica na construção do BSC .................................................................... 106 Figura 7. Modelo de Gestão Estratégica ................................................................................... 109 Figura 8 - As Quatro perspectivas clássicas do BSC ................................................................ 120 Figura 9. As perspectivas (tradicionais/clássicas) do BSC ....................................................... 125 Figura 10. Mapa Estratégico ..................................................................................................... 126 Figura 11. Mapa Estratégico do IGFSS .................................................................................... 131 Figura 12. Modelo BSC de Bastidas e Feliu, ............................................................................ 139 Figura 13. Balanced Scorecard Adaptado aos Serviços Públicos ............................................. 140 Figura 14. Modelo de Kaplan .................................................................................................... 142 Figura 15. Modelo global BSC ................................................................................................. 143 Figura 16. Desdobramento (em cascata) dos Objectivos no Sector Público ............................. 145 Figura 17. Organograma geral da Camara de Oliveira de Azeméis .......................................... 162 Figura 18. Etapas do projecto de Planeamento Estratégico da CMOA ..................................... 163 Figura 19. Estrutura do Questionário ........................................................................................ 172 Figura 20. Distribuição do número de participantes do estudo por género ............................... 183 Figura 21. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (Histograma) 184 Figura 22. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot) ..... 184 Figura 23. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot), considerando o género. .............................................................................................................. 185 Figura 24. Distribuição percentual dos participantes do estudo por habilitação literárias ........ 185 Figura 25. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitação Literárias ................................................................................................................................... 186 Figura 26. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitações Literárias ................................................................................................................................... 186 Figura 27. Tempo de trabalho na organização (Histograma) .................................................... 188 Figura 28. Tempo de Trabalho na Organização (box-plot) ....................................................... 188 Figura 29. Tempo de trabalho na organização, (box-plot), considerando o género .................. 189 Figura 30. Tempo de trabalho na actual função (Histograma e box-plot) ................................. 190 Figura 31. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos (box-plot) ......................................... 192 Figura 32. Percepção sobre o Conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos (box-plot) ................................................................................................................................................... 194 Figura 33. Objectivos e desempenho individual (box-plot) ...................................................... 196 Figura 34. Objectivos e desempenho individual (box-plot) ...................................................... 196 Figura 35. Objectivos/Desempenho Organizacional (box-plot) ................................................ 199 Figura 36. Satisfação profissional (box-plot) ............................................................................ 201 Figura 37. Perspectiva dos Clientes (box-plot) ......................................................................... 204 Figura 38. Perspectiva Financeira (box-plot) ............................................................................ 207 Figura 39. Perspectiva dos Processos Internos (box-plot) ......................................................... 210 Figura 40. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot) .......................... 213
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xvii
Figura 41. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot) .......................... 214 Figura 42. Balanced Scorecard na AP (box-plot) ..................................................................... 219 Figura 43. Balanced Scorecard na AP (box-plot) ..................................................................... 219 Figura 44. Relação causa-efeito: (box-plot) ............................................................................. 222 Figura 45. Implementação do Balanced Scorecard, (box-plot) ................................................ 225 Figura 46. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia, (box-plot) ................ 227 Figura 47. A disseminação da estratégia na organização (box-plot) ......................................... 229 Figura 48. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, médias observadas (box-plot) ................................................................................................................................................... 232 Figura 49. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, médias observadas (box-plot) ................................................................................................................................................... 232 Figura 50. Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: médias observadas (box-plot) ................................................................................................................ 235 Figura 51. Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito, (box-plot) ........................... 237 Figura 52. Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada, médias observadas (box-plot) .......... 241 Figura 53. Cultura organizacional, medias observadas (box-plot) ............................................ 243 Figura 54. Dimensões e sub-dimensões (box-plot) ................................................................... 263 Figura 55. Dimensões e sub-dimensões (box-plot) ................................................................... 263 Figura 56. Dimensões e sub-dimensões (box-plot) ................................................................... 264 Figura 57. Dimensões e sub-dimensões (box-plot) ................................................................... 264
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xviii
Abreviaturas
AP Administração Pública
BCE Banco Central Europeu
BSC Balanced Scorecard
CE Comissão Europeia
CPA Código do Procedimento Administrativo
CRP Constituição da Republica Portuguesa
CMOA Camara Municipal de Oliveira de Azeméis
EUA Estados Unidos da América
FMI Fundo Monetário Internacional
GE Gestão Estratégica
GLDE Grandes Linhas de Desenvolvimento Estratégico
GOP Grandes Opções do Plano
GPS Global Positioning System
ISO International Organization for Standardization
NGP Nova Gestão Pública
NPM New Public Management
PEF Plano Económico Financeiro
PGGRO Plano Global de Gestão de Riscos Organizacionais
POCAL Plano Oficial de Contabilidade da Administração Local.
PPI Plano Plurianual de Investimentos
QUAR Quadro de Avaliação e Responsabilização
ROI Return on Investment
SAD Sistema de Avaliação do Desempenho
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SMART Specific, Measurable, Achievable, Rewarding/Resultsoriented e Timebound SMD Sistemas de Medição de Desempenho
SP Sector Público
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.
UO Unidade orgânica
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Notas do autor:
1 - Na redacção do presente trabalho não foi aplicada a grafia do Acordo Ortográfico da
Língua Portuguesa, aprovada pela Resolução da Assembleia da Republica, n.º 26/91 e
ractificado pelo Presidente da República n.º 43/91, ambos de 23 de Agosto. A
transcrição de trechos de artigos e obras consultadas respeitam a grafia em vigor à data
da publicação dos mesmos.
2 – As citações de referências bibliográficas do presente trabalho observam as normas
da American Psychological Association (APA) versão 6. Para a gestão das referências e
introdução das citações foi utilizado o Endnote X5 integrado no Word 2010.
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20
PARTE I – REVISÃO DA LITERATURA
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
CAPÍTULO II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CAPÍTULO III – SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E ESTRATÉGIA
CAPÍTULO IV – MODELO BSC – FERRAMENTA ESTRATÉGICA
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21
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1.Introdução .................................................................................................................... 22 1.1 Enquadramento do Tema da Investigação ........................................................... 22
1.2 Actualidade e Problemática do Tema ................................................................... 25 1.3 Etapas do Processo Investigativo e Opções Metodológicas................................. 28
1.4 Motivações e razões para o estudo ....................................................................... 30 1.5 Estrutura da Investigação ..................................................................................... 31
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
22
1.Introdução
“Os empregados não poderão seguir um rumo definido se os gestores não liderarem”
Kaplan e Norton, (2008)
Faremos uma abordagem introdutória desta dissertação de doutoramento, cujo
formato é o da Gestão Aplicada. Incorporamos nesta nota introdutória os princípios
considerados basilares para o modelo Balanced Scorecard, procedendo-se ao
enquadramento do tema da investigação – Balanced Scorecard aplicado ao Sector
Público: O caso da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis. Seguidamente far-se-á
uma incursão sobre a Actualidade e Problemática do Tema, as Etapas do Processo
Investigativo e as opções metodológicas. Abordaremos também as motivações e razões
do estudo. Finalmente apresentaremos um resumo da estrutura do trabalho.
1.1 Enquadramento do Tema da Investigação
No âmbito do Compromisso Eficiência, o XIX Governo Constitucional
determinou as linhas gerais do Plano de Redução e Melhoria da Administração Central
(PREMAC), afirmando que o primeiro e mais importante impulso do Plano deveria,
desde logo, ser dado no processo de preparação das leis orgânicas dos ministérios e dos
respectivos serviços (Ministério das Finanças, 2012)1.
De salientar o facto desta intenção de melhoria do desempenho da
Administração Pública (doravante designado pelo acrónimo AP), ter sido também tema
1 Ministério das Finanças, consultado em 26/06/2012 no sitio do Governo de Portugal http://www.portugal.gov.pt/pt/os-ministerios/ministerio-das-financas/documentos-oficiais/20120530-balanco-premac.aspx
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23
objecto de um forte compromisso do XVIII Governo Constitucional com o defunto
PRACE2 - Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado.
Retomando ainda o PREMAC, trata-se de algo absolutamente estruturante, por
um lado, para o início de uma nova fase da reforma da AP, no sentido de a tornar
eficiente e racional na utilização dos recursos públicos e, por outro, para o cumprimento
dos objectivos de redução da despesa pública a que o país está vinculado. Nos últimos
anos tem sido uma constante a vontade da AP em dotar-se de meios de gestão próprios
do Sector Privado.
Com efeito, mais do que nunca, a concretização simultânea dos objectivos de
racionalização das estruturas do Estado e de melhor utilização dos seus recursos
humanos é crucial no processo de modernização e de optimização do funcionamento da
AP. Importa realçar que repensar e reorganizar o Estado, no sentido de lhe dar uma
maior coerência e capacidade de resposta no desempenho das funções que deverá
assegurar, eliminando redundâncias e reduzindo substancialmente os seus custos de
funcionamento passa necessariamente por dotar os organismos da AP, tanto directa
como indirecta do Estado de ferramentas de gestão modernas que permitam a
prossecução das suas Missões.
Desde dos primórdios da Escola de Gestão de carácter científico de Taylor aos
nossos dias, a evolução dos conceitos neste âmbito tem decorrido num ritmo
vertiginoso. O constante aparecimento de teorias adaptadas às últimas transformações
ambientais tem levado a uma diversidade e proliferação de novas propostas para a
gestão dos negócios empresariais, (Rodriguez e Souto, 2000). A partir da emergência da
Nova Gestão Pública (NGP)3, até aos dias de hoje, tem havido uma tensão entre esta e a
tradicional AP, fundeada em conceitos burocráticos, (Lane, 2009).
Neste contexto acentua-se cada vez mais uma tendência para atrair as últimas
inovações da gestão empresarial para o âmbito do sector público e um caso típico de
analise é o Balanced Scorecard (doravante designado pelo o acrónimo BSC) que pode 2Para mais informação sobre o PRACE consultar o sítio http://www.cnel.gov.pt/document/Modelo_PRACE_MAR06.pdf. 3Tradução da língua original New PublicManagent (NPM)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
24
ser um instrumento eficaz para introduzir mudanças de fundo e duradouras nas
organizações do sector publico, que assim podem dar uma resposta à procura cada vez
mais exigente vinda da parte dos cidadãos, tanto do ponto de vista social, económico e
politico (Beltran, 1996; Englund, 2001; Keith, 2004; e Marr, 2010).
A adesão ao modelo BSC por organizações em todo o mundo tem sido
crescente e é estimada que andará entre os 30% e os 60%, Rigby (2001), Frigo (2005),
Neely (2005), Bain (2006, 2009) e Kumar (2012), existindo estudos que vão no sentido
de que este é o sistema de gestão do desempenho mister, tendo inclusive ultrapassado,
os que são circunscritos à gestão da qualidade (Seis Sigma4), ou à gestão Financeira
(EVA5), (Kaplan e Norton, 2008b).
É considerado pela revista Harvard Business Review (doravante designado
pelo o acrónimo HBR) uma das mais promissoras ferramentas de gestão, Tangen,
(2004), o mais citado pela comunidade científica da especialidade (Neely, 2005). Nas
palavras de Neely e Najjar (2006) a SAD que conquistou o Mundo e o que mais
receptividade tem acolhido, Rigby (2001) e um dos instrumentos de gestão que maior
protagonismo e importância tem adquirido nos últimos 75 anos (Bourne, Neely, Platts e
Mills, 2002).
A sua importação pelo Sector Público, tem sido considerável, atente-se ao
número de organizações da Administração Publica, tanto ao nível interno como externo,
que dela tem feito uso6. Contudo, devido às diferenças existentes na forma de actuação
de um organismo público e de um privado, torna-se necessário proceder à sua adaptação
ao sector público, (Niven, 2003 e Kaplan, 2010). Em Portugal existem organizações de
referência no uso desta ferramenta, pelo que nos parece que na peugada de outros
trabalhos já realizados, esta dissertação persegue o desiderato de trazer à liça os
impactos organizacionais que o modelo em apreço tem quando usado em organizações 4Concebido pela Motorola, Inc., nos anos 1980, para fomentar a melhoria da qualidade, é hoje visto como um programa de eficiência industrial Wheelen e Hunger (2008). 5Economic Value Added. Medida de valor desenvolvida pela consultora Stern Stewart & Company Wheelen e Hunger (2008). 6Instituto de Gestão Financeira e da Segurança Social, IP, Instituto da Reinserção Social, Aguas de Portugal, Instituto dos Registos e do Notariado, IP, Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis entre muitos outros.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
25
da AP. Sabendo que BSC só por si não é a panaceia de todos os males da gestão tanto
no âmbito privado como no público ainda assim entendemos que é um modelo de
gestão que trás benefícios na implantação da estratégia no sector publico, que como
mais adiante veremos sofre fortes constrangimentos e limites que lhe são colocados pelo
Bloco da Legalidade. Faremos uma revisão bibliográfica considerada adequada, para a
compreensão do modelo de gestão em apreço, nomeadamente no que concerne à sua
aplicação ao sector público.
1.2 Actualidade e Problemática do Tema
Para Silva (2010, p. 32), a compreensão de que o maior desafio do sector
público português prende-se com a gestão do bem público, fez com que a partir da
década de 80 do século passado se procurasse insistentemente implantar um novo
modelo de gestão pública voltado para os resultados, que colocasse a burocracia
necessária, ao serviço do cidadão de forma transparente, participativa e indutora de uma
regulação social competente por parte do Estado, ou seja a burocracia existindo deve ser
apenas a necessária.
Neste contexto é necessário que a AP meça o seu desempenho de maneira
sistemática e estruturada (Olve, Roy e Wetter, 2001, p. 311). Para tanto, torna-se
necessário dotar as organizações públicas portuguesas de um modelo de avaliação do
desempenho organizacional que contribua para tornar o Estado mais eficaz, ágil e
transparente nos processos de desempenho.
Os Serviços Públicos cada vez mais, tendem a enfrentar limitações orçamentais
e um aumento da procura dos seus serviços, numa sociedade altamente competitiva e
cada vez mais exigente em relação à capacidade do Estado em utilizar os recursos
públicos com parcimónia e eficácia, ( Christensen e Laegreid, 2010, 2011).
Por outro lado, é tradição dos órgãos governamentais não conferirem a devida
importância ao instrumento de planeamento estratégico, tendo em conta as frequentes
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
26
mudanças nas políticas, programas e orientações estratégicas que acontecem,
reflectindo-se negativamente na elaboração e implementação das respectivas estratégias
corporativas. Tal como dizem Steiner (1979), Nolan (1986), Anthony e Govindarajan
(2004) e Herath (2007) muitos órgãos não dispõem de sistemas de informações e de
custos organizados, bem como os seus contratos de gestão, existindo, apoiam-se em
metodologias ultrapassadas de medição de resultados, própria de uma sociedade
marcadamente industrial, atribuindo demasiada importância aos aspectos contabilísticos
e financeiros, facto que faz com que exista uma grande preocupação apenas com acções
passadas e de curto prazo. Além do mais, os défices orçamentais impelem
necessariamente os governos a realizarem cortes, a reduzirem ou retardarem programas
estratégicos (Santos, 2010 e Bento, 2011).
Existe, portanto, uma premente necessidade em valorizar o instrumento de
planeamento estratégico nos órgãos do governo, dentro de uma nova abordagem
integradora e participativa, apoiada nas competências essenciais e orientada para a
estratégia, como forma de maximizar os resultados em termos de benefícios para a
sociedade, (Anderson, 2000 e Silva, 2010).
A literatura especializada em Contabilidade de Gestão tem vindo a demonstrar,
desde dos anos 90 um crescente interesse pelo BSC, (Norreklit, 2000; Englund, 2001; e
Tuomela, 2001).
O modelo de gestão estratégica baseado no conceito BSC é uma das
ferramentas de gestão com mais sucesso, utilizada num ambiente competitivo e de
rápidas transformações, onde o activo intangível existente na organização é melhor
aproveitado, representando uma grande vantagem competitiva.
A estrutura do BSC representa o modelo original desenvolvido por Kaplan e
Norton no início da década de 90 do século passado. Contudo, o modelo do BSC não
pode ser integralmente copiado e transposto para todas as organizações da mesma
forma; deve ser adaptado a cada organização, em função da sua realidade e actividade.
Aliás a flexibilidade do modelo de gestão BSC é algo a realçar, na medida em que as
inúmeras organizações que a adoptaram, procederam a adaptações às suas próprias
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
27
realidades. Niven (2003), depois de constatar o sucesso do BSC em organizações
privadas e a sua utilização em cerca de 50% das empresas cotadas no Fortune 10007,
estudou a sua adaptação, com os devidos ajustamentos, às organizações públicas e às
organizações sem fins lucrativos, chegando à conclusão que o modelo construído pelos
dois autores americanos Kaplan e Norton se reveste de importância decisiva para o
sucesso do desempenho estratégico organizacional, independentemente da natureza das
organizações, sejam elas publicas, privadas ou sem fins lucrativas.
O presente trabalho tem como motivação principal, o apontar para a
necessidade de se adoptar o BSC, preservando-se as especificidades do Sector Público e
considerando-se os preceitos de uma gestão pública moderna focada em resultados e
orientada para o cidadão. Pretende-se com este trabalho sugerir melhorias na gestão
com o foco em resultados na AP, aumentando a eficácia na tomada de decisão, como
consequência da monitorização em tempo real do desempenho estratégico.
Neste estudo serão realizados inquéritos e entrevistas à Camara Municipal de
Oliveira de Azeméis (doravante designado pelo seu acrónimo CMOA) tida como
paradigma no uso de práticas de boa gestão, e que implementou o BSC como
ferramenta de gestão estratégica, para se conhecer as suas experiências após a
implementação do modelo no sentido de se perceber a obtenção ou não de resultados
satisfatórios, e como procedeu à adaptação desta metodologia à natureza específica da
sua actividade.
Mais adiante desenvolveremos alguns conceitos que consideramos essenciais
para um bom entendimento deste modelo de gestão e que nos permitirão compreender
melhor as razões pelas quais entendemos que a sua adopção pela AP é de aconselhar.
7Bolsa de valores onde estão representadas as 1000 maiores empresas americanas.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
28
1.3 Etapas do Processo Investigativo e Opções Metodológicas
A partir do enquadramento do paradigma, e já entrando na questão formulada,
no processo investigativo há um conjunto de fases a considerar. A forma como este
processo se desenvolve é muito dependente do paradigma que o investigador utiliza. A
primeira etapa, comum a qualquer tipo de investigação, começa na definição de um
problema. A formulação deste problema pode ser feita através de uma resposta ou de
uma questão (Quivy e Campenhoudt, 1998). Deve ser formulado de forma objectiva e
directa. Um trabalho de investigação ideal é aquele que apresenta uma investigação
relativamente curta, com hipóteses simples, claras e bem delineadas a partir da literatura
existente.
O Processo de investigação adoptado constitui-se em três fases: (1) A fase
conceptual, (2) a fase metodológica, e (3) a fase empírica. A cada fase do processo
correspondem diferentes etapas, conforme representação esquematizada pela figura 1.
FASE CONCEPTUAL - Formulação da questão de investigação - Revisão da literatura pertinente na área de estudo - Elaboração do quadro de referência - Enunciação dos objectivos e proposições
FASE METODOLÓGICA - Elaboração do desenho de investigação - Definição do universo populacional - Definição das variáveis - Elaboração dos métodos de recolha de dados - Definição dos métodos de análise dos dados
FASE EMPÍRICA - Recolha dos dados - Codificação e análise dos dados - Interpretação dos resultados - Comunicação dos resultados
Figura 1. Etapas do processo de investigação Fonte: Adaptado de (Fortin 2009, p. 38)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
29
Existe uma interdependência das várias etapas, havendo em determinados
momentos sobreposição das mesmas. Fortin (2009, p. 38), refere que elas “se
sobrepõem para permitir uma melhor clarificação do objecto de estudo”, aferindo-se
daqui, que não obstante o facto de que do ponto de vista teórico se possa definir o
conjunto das etapas de forma progressiva, nem sempre o processo segue literalmente o
modelo na sequência apresentado, devendo-se contudo assegurar que todas elas sejam
realizadas.
A investigação que levamos a cabo situa-se no âmbito da abordagem
qualitativa, que ocupa um lugar de destaque entre inúmeras outras possibilidades de
estudos de fenómenos situados num contexto de ciências sociais, o que condicionará
necessariamente a escolha de uma metodologia de pesquisa que vá no sentido da
complexidade das relações entre o individuo tido como colaborador, no caso da CMOA.
Importa realçar desde já que perante o mesmo estímulo organizacional, por
exemplo no âmbito da implementação do modelo BSC, a percepção que cada
individuo/colaborador denota é diferente, pelo que não se terá a veleidade de fazer
sobrepor a racionalidade dos modelos matemáticos interpretados. Cada indivíduo é
efectivamente uma realidade diferente, realçando-se aqui o carácter subjectivo na
percepção de cada um perante a mesma situação.
Ao posicionarmos a investigação qualitativa sob o paradigma interpretativo
assumimos o compromisso de tomarmos por objecto os significados atribuídos pelos
indivíduos aos sentidos, acções ou acontecimentos por si vivenciados.
Com o intuito de estabelecer uma relação interpessoal alongada no tempo, entre
o investigador e os sujeitos no seu ambiente natural, na senda do defendido por Kirke e
Miller (1986), citados por Lessard-Hébert, Goyette e Boutin (2010, p.75), foram
encetados contactos, e efectuadas deslocações à CMOA. Para estes autores não existe
outro forma que não esta para validar a interacção pessoal continuada.
Questão também que de momento nos merece especial atenção é saber sobre a
representatividade da população, não na mera perspectiva probabilística, mas sim no
sentido da sua representatividade, uma vez que o que nos move é sabermos até que
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
30
ponto os dados fornecidos pelos colaboradores respondentes acerca da problemática em
estudo, são adequados e passiveis de extrapolação por inferência estatística.
1.4 Motivações e razões para o estudo
A principal motivação para a realização do estudo consiste no interesse do autor
na ferramenta “balanced scorecard”, por entender que esta pode ser considerada como
uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, ampliando o escopo da implementação
estratégica, propiciando a sua evolução de acordo com as necessidades dos utilizadores.
A utilização do balanced scorecard, segundo Rousseau e Rousseau (2000), nem
sempre tem alcançado os resultados exigidos e utilizá-lo incorrectamente, pode conduzir
a empresa a direcções equivocadas, ou seja, a empresa pode-se desviar dos rumos
traçados pela estratégia. Do nosso ponto de vista, não restam dúvidas que o BSC é
certamente um modelo de gestão falível e disso dão conta Schneiderman (1999) e
Richardson (2011), nos estudos efectuados sobre as razões que levam ao seu insucesso.
Neste sentido não adianta somente implantar o BSC e acreditar que a estratégia
estará sob controlo. Caso a empresa não atente para alguns factores, que são críticos
para o seu perfeito desenvolvimento, como sejam a agilidade e transparência nos seus
processos poderá desperdiçar esforços, recursos, tempo e ânimos, sem atingir os
resultados esperados, ou seja aportar valor à sociedade. Assim sendo a constituição da
pesquisa está na proposição de compreender a inquietação de diversos autores no que
concerne à sua real contribuição no impacto nos indicadores de sucesso das
Organizações do Sector Público.
Com base no estudo de caso a ser realizado na CMOA, motiva-nos a
expectativa de lançar luzes sobre o processo organizacional de implementação do BSC
numa organização publica, considerando que a essência das organizações que aspiram a
ser bem sucedidas assenta, num privilegiar constante, da agilidade e transparência nos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
31
processos internos e o conhecimento dos objectivos estratégicos e individuais que assim
potencia a satisfação profissional dos colaboradores.
Temos a convicção que este é o caminho, pois não nos parece ser possível
abordar a implementação do BSC na AP sem compreendermos os efeitos práticos sobre
a agilidade e transparência organizacional e bem assim as consequências do
conhecimento dos objectivos estratégicos e individuais.
1.5 Estrutura da Investigação
Após resumos iniciais e a presente introdução geral ao trabalho de investigação
que nos proposemos realizar, constante no Capitulo I, esta tese encontra-se organizada
em três partes distintas a saber: Revisão da Literatura, Estudo Empírico e
Conclusões.
A PARTE I, atinente à Revisão da Literatura, é constituída pelo Capitulo I, II,
III e IV, com a clara intenção de fixar o estudo no contexto científico fazendo uso da
análise crítica do conhecimento que a literatura vem enaltecendo até ao compromisso
que assumimos na identificação do vazio conceptual nesta área de estudo, e que
Figura 2. Estrutura da investigação
PARTE I
Capítulo I•Introdução
Capítulo II•AP, NGP
Capítulo III•SMD, Estratégia, Gestão Estratégica
Capítulo IV•Modelo BSC, BSC no Sector Público
PARTE II
Capítulo V•Metodologia de investigação
Capítulo VI•Resultados da pesquisa
Capítulo VII•Discussão dos resultados
PARTE III
Capítulo VIII•Linhas Futuras de Investigação,
Limitações
Capítulo IX•Conclusão Final
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
32
esperamos com o nosso modesto contributo ajudar a preencher. O Capitulo I,
corresponde à introdução geral do trabalho.
No Capitulo II, faremos um estudo sobre os conceitos que entendemos cruciais
para o entendimento da problemática da AP, apresentando um enquadramento geral da
realidade cultural aí existente, evoluindo posteriormente para o modelo de gestão
conhecido por Nova Gestão Pública, tão em voga nos dias de hoje, na medida em que
preconiza a “privatização” do sector público por via da adopção de ferramentas do
sector privado. No Capitulo III, abordaremos conceitos como o Sistema de Medição do
Desempenho, a Estratégia e a Gestão Estratégica, considerados basilares para a
construção do modelo Balanced Scorecard. Chegados aqui podemos então dar inicio ao
estudo do modelo Balanced Scorecard, no Capitulo IV. Primeiramente, faremos uma
abordagem genérica do modelo evoluindo então para a explicação da sua adaptação à
realidade do sector público. Explicaremos os constrangimentos aí fixados, e que
condicionam de sobremaneira a mecânica do modelo, nomeadamente na “geografia”
das perspectivas que forem consideradas, realçando-se aqui o posicionamento cimeiro
da Missão.
O Estudo Empírico constitui a PARTE II do nosso trabalho e encerra o Capitulo
V, que diz respeito à metodologia da investigação. Apresentaremos aqui o desenho da
pesquisa. Far-se-á a caracterização do objecto de estudo, a Câmara Municipal de
Oliveira de Azeméis e os seus sujeitos. Indicaremos e justificaremos os instrumentos de
pesquisa e métodos aplicados no trabalho empírico. Serão apresentados os resultados da
pesquisa, no Capitulo VI, e finalmente no Capitulo VII faremos a discussão dos
resultados. Apresentaremos os resultados obtidos através do inquérito por questionário.
Faremos uso de representações numéricas e de gráficos, num esquema geral
sistematizado para melhor suporte à análise de conteúdo, estando esta assente sobre as
respostas aos questionários dos respondentes que nela participaram. Aqui ocorre a
interpretação preliminar dos dados através da sua codificação e, posteriormente pelo seu
tratamento. A discussão dos resultados para a resposta às preposições do estudo far-se-á
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
33
também neste capítulo, marcado pelo tratamento dos dados da pesquisa, que servem de
suporte ao debate e confronto com a matéria versada no referencial teórico.
Na PARTE III, referir-nos-emos às ideias centrais emergentes desta
investigação e enunciaremos as suas implicações e as limitações do estudo que foram
sendo verificadas, integradas no Capítulo VIII. Faremos, ainda como proposta, o esboço
de algumas perspectivas para futuros trabalhos de investigação científica.
No Capitulo IX, apresentaremos as conclusões finais. Na sua parte final, o
trabalho integra as referências bibliográficas, a netgrafia, bem como diversos anexos.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
34
CAPÍTULO II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
2. Conceito de Administração ......................................................................................... 35 2.1 A Ciência da Administração ................................................................................. 38
2.1.1 Noção ............................................................................................................. 38 2.1.2 Objecto ........................................................................................................... 41
2.2 O Conceito de Administração Pública ................................................................. 41 2.3 Os vários sentidos da Administração Pública ...................................................... 45 2.4 Organização da Administração do Estado ........................................................... 48
2.4.1 Pessoas Colectivas Públicas .......................................................................... 51 2.4.1.1. Os Serviços Públicos.............................................................................. 52 2.4.1.2 Atribuições e Competências .................................................................... 52
2.5 Administração Pública e a Administração Privada ............................................. 54 2.6 Gestão Pública e Gestão Privada ......................................................................... 59 2.7. Conceito do Direito Administrativo ..................................................................... 64
2.7.1 As características da Administração Pública do Estado Liberal .................. 64 2.7.2 Escolha da forma de organização: jurídico-pública ou jurídico-privada..... 68 2.7.3 Administração Pública e o Princípio da Legalidade/Bloco da Legalidade .. 70
2.8 Política e Administração Pública ......................................................................... 75 2.9 Governação e Ética na Administração Pública.................................................... 76 2.10 A Nova Gestão Pública ....................................................................................... 79
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
35
Abordaremos aqui alguns temas no âmbito do Direito que em nosso entender
conformam a actuação da AP, e que condicionam a gestão no Sector Publico, mesmo
tendo em conta a importação de modelos de gestão privada, que embora com sucesso na
administração privada, sofrem contudo constrangimentos, nomeadamente limites
impostos pelo próprio Direito Administrativo. Veremos também como as perspectivas
cimeiras do Balanced Scorecard nas empresas do sector privado e nas do sector público
são diferentes e quais as razões que estão na origem dessa diferença.
Este capítulo está dividido em onze secções. Na Secção 2 apresenta-se o
conceito de Administração. Na Secção 2.1 far-se-á uma resenha sobre a Ciência da
Administração. Na Secção 2.2 abordaremos o conceito concernente à AP. Na Secção
2.3 faremos uma abordagem sobre os vários sentidos da AP. Na Secção 2.4
abordaremos a organização da Administração do Estado. Na Secção 2.5 fár-se-á o
confronto entre a Administração Pública e a Privada. Na Secção 2.6 abordar-se-á a
Gestão Pública e a Privada. Na Secção 2.7 abordaremos o conceito do Direito
Administrativo, como importante elemento para a compreensão dos constrangimentos
que coloca aquando da Formulação da Estratégia. Na Secção 2.8 faremos o confronto
entre a Função Politica do Estado e a AP. Na Secção 2.9 abordaremos a Governação e a
ética na AP. Finalmente na Secção 2.10 abordaremos um tema muito presente na
retórica dos movimentos pela reforma do Estado, a Nova Gestão Pública, em busca de
uma maior eficiência na AP.
2. Conceito de Administração
Daremos ênfase aos vários conceitos de administração provenientes de
diferentes autores, sendo que o denominador comum entre todos é o facto de serem
juristas. Contudo, o conceito em apreço tem também entendimento de autores de outras
lides, mais ligados à administração no sentido da gestão empresarial, como são os casos
de Koontz, O’Donnell, Weirich, Barzelay, Reyes e Stoner, sendo que os três primeiros
dedicaram um livro sobre esta problemática, onde manifestam as suas experiências
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
36
como gestores, intitulado “Administração, Fundamentos da Teoria e da Ciência”. No
sentido sociológico faremos apelo a autores como Bilhim, Carvalho, Droor e
Mozicaffredo. No que se refere à temática da educação em AP, tratada por Caldwell8,
muito embora não cabendo no âmbito da presente tese, afigura-se-nos ser um tema que
merece atenção, pois interessa perceber qual a formação prestada aos quadros dirigentes
da AP, que obviamente tem impacto na qualidade gestionária. O conceito de
administração é o maior campo de estudo em economia e nas ciências sociais (Lane,
2009, p.1)
Começaremos por citar Koontz, O’Donnell e Weirich estes autores referem que
“ (…) [a] teoria e a ciência da Administração não propõem a maneira ideal de fazer algo
em qualquer situação, tal como não fazem a astrofísica e a química, que são bem mais
exactas, como ciências, do que a administração” (Koontz, O’Donnell e Weirich, 1976,
p. 19). Assim, definem administração como sendo “o processo de desenhar e manter um
ambiente em que os indivíduos trabalhem em grupo cumprindo eficientemente
objectivos específicos”. Da revisão sistemática da literatura constatamos que é
comummente aceite como um conjunto de regras para se lograr determinado fim com a
máxima eficiência e eficácia tanto na forma como na estrutura, gerindo um organismo
social. Já Stoner, Freeman e Gilbert, (1996, p. 7), consideram-na como “um processo de
planificação, organização, direcção e controlo de trabalho dos membros da organização,
usando os recursos disponíveis para alcançar os objectivos estabelecidos”. Verificamos
que para estes autores o conceito de eficiência e planificação prevalecem, o que não é de
admirar, uma vez que o fazem tendo em conta a perspectiva gestionária do conceito de
administração.
8Caldwell em 1965 analisou a evolução do estudo da AP no contexto das universidades norte-americanas, ressaltando que a característica de qualquer arte, ciência ou profissão bem consolidada é o contínuo relacionamento entre a educação avançada e o mundo da prática. Caldwell argumenta que os conceitos, valores, padrões e técnicas das artes, ciências e profissões têm raízes na educação preparatória e contínua. Segundo ele, a vitalidade nesses campos depende de um fluxo recíproco de alimentação intelectual entre o professor e praticante, entre teoria e prática, entre os centros educacionais e os indivíduos e organizações envolvidos com a aplicação dos conhecimentos (Caldwell, 1965, p. 52).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
37
De seguida apresentaremos o mesmo conceito mas na perspectiva de autores da
área do Direito. A administração compreenderá, pois, o conjunto de decisões e
operações mediante as quais alguém procure prover a satisfação regular de necessidades
humanas, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito recursos adequados
(Caetano, 2007, p. 2).
Queiró (1976, p. 6), refere que a administração é, etimologicamente, a
actividade de uma pessoa (administrador) que se traduz na prática de actos de gestão
dos seus negócios ou dos negócios de outrem, na prática, em suma de actos destinados à
realização de certas finalidades próprias ou alheias. Administrar é agir ao serviço de
determinados fins e com vista a realizar certos resultados (Araújo, 2007). Ad ministrare
significa servir; ad manustrhaere significa manejar – e tudo isto sugere realmente a
ideia de acção, de actividade, de alguém que maneja determinados meios ao serviço de
certos fins, ou para a prossecução de certos resultados.
Segundo Caupers (2002, p. 28), “[n]a mesma linha de Rodrigues Queiró, um
autor clássico da ciência da administração norte americana, Lutter Gullick, escreveu que
a administração tem a ver com fazer coisas com a prossecução de objectivos definidos”9
O administrador, aquele que administra, é a pessoa ou organismo que maneja
certos meios de acção, ao serviço de determinadas finalidades, práticas próprias ou
alheias. Neste plano etimológico, administração é o manejo de meios dirigidos a um
fim, ou organismo que desenvolve esta actividade (Queiró, 1976, p. 6).
Parte-se de um conceito geral de administração para especializá-lo, ressaltando
a requalificação dos seus elementos. A administração vem a ser a actividade de pessoas,
gerindo interesses na prossecução de determinados fins, (Svara e Overeem 2006; e
McGuire e Agranoff. 2011). Neste conceito destacam-se três elementos: actividades,
pessoas e interesses. Por actividades deve-se entender praticar actos: concebê-los e
executá-los. As pessoas são o elemento humano, individual ou colectivamente
9Science, values and public administration, <<in>> Papers on the Science of administration, Nova Iorque, 1969, p. 191 (reimpressão).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
38
considerado, ao qual incumbe a manifestação e a realização da vontade. Os interesses10,
englobando a ideia de bens, são o objecto dessa actividade (Neto, 1970, p. 93).
No dizer de Marcello Caetano “ a Administração compreenderá o conjunto de
decisões e operações mediante as quais alguém procure prover à satisfação regular de
necessidades humanas, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito os
recursos adequados”.
Segundo Caupers (2002, p. 28), “[t]ais noções são de uma grande amplitude
carecendo por isso de um mínimo de operatividade pois no seu entendimento (…) nem
toda a acção humana que vise prosseguir certos fins ou obter certos resultados é
administração. De resto a maior parte das acções humanas visam atingir fins ou obter
resultados. E é difícil mesmo conceber uma acção humana que não tenha a ver com
fazer coisas”. Em nossa opinião Caupers traz à liça o carácter controvertido que a noção
de administração encerra. Efectivamente, delimitar a fronteira do que é e não é
administração, mesmo nos actos que vamos realizando no nosso quotidiano, não se
afigura tarefa fácil, (Armstrang-Stassen, e Ursel, 2009). Tal controvérsia reflectir-se-á
no conceito que de seguida abordaremos.
2.1 A Ciência da Administração
2.1.1 Noção
Não existe um consenso alargado quanto ao conceito de Ciência da AP. Pelo
contrário, trata-se de uma matéria sobre a qual as dúvidas pairam, e as definições
proliferam. Mesmo no que concerne à sua origem, várias são as ciências sociais que se
arrogam como detentoras do material genético que lhe dá forma, (Reyes, 1998; Rohr,
2003; Svara e Overeem, 2006; Teixeira 2010; e Rhodes 2011). À semelhança do que
10O interesse é, pois, o liame entre o homem e o bem-da-vida, como que uma projecção da personalidade sobre um bem. Dois interesses ou mais podem dizer respeito ao mesmo bem; se não se excluem, temos uma relação de colaboração, mas se são antagónicos, temos uma relação de conflito (Neto, 1970, p. 18).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
39
ocorre com o conceito anterior, também aqui as definições são várias e diferentes como
de seguida veremos. Trata-se de um conceito dinâmico e em constante evolução tendo
em conta a actividade empreendedora que hoje em dia assola todas as organizações; os
Estados e as suas respectivas Administrações não fogem à regra. É nesse sentido que
Lynn (1996, p. 39), refere
“(…) slowly and gradually, but constantly and extensively, a change is being
nurtured in public systems and in the attitudes of public managers, politicians, and
citizens to the conservative role of public institution. These transformations carry many
challenges, as well as risks, that citizens, governments, and administrators of the future
will have to confront and address. They all represent new alternatives for the
envolvement of public administration as an art, and perhaps also as a scienceand a
profession.”
O conceito de ciência administrativa pode ser definida como o ramo das
Ciência Sociais que tende a descrever e a explicar a estrutura e as actividades dos
órgãos que, sob a autoridade do poder político, constituem o aparelho de Estado e das
colectividades públicas.
Segundo Carvalho (2001, p.17), “ A ciência de Administração é uma ciência
social, interdisciplinar, que se ocupa dos estudos das instituições, visando a
compreensão dos fenómenos administrativos. Esta compreensão potencia um
funcionamento mais eficaz e eficiente das organizações.” Ainda segundo a mesma
autora a sua riqueza reside exactamente na sua interdisciplinaridade.
Modernamente, a tendência é para encarar a Ciência da Administração como
uma Ciência Social no interior da qual poderão existir várias perspectivas,
nomeadamente as perspectivas jurídicas, sociológica, política e gestionária (Carvalho,
2001, p.18).
O trabalho que nos propomos realizar enquadra-se na área da gestão em geral e
em particular na estratégica, razão pela qual limitaremos o nosso estudo à área da
gestão, evitando assim uma eventual dispersão na abordagem que pretendemos realizar.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
40
A Ciência da Administração evoluiu num primeiro momento para dar resposta a
problemas que os grupos sociais orgânicos, com maior ou menor dimensão, mais
estruturados ou menos estruturados, tiveram que enfrentar em ambientes de incerteza,
de instabilidade, risco ou turbulência, e em condições de complexidade sempre
acrescida, utilizando o factor trabalho como instrumento para satisfazer as suas
necessidades, (Azevedo, 2007; Farah, 2010; e Johansson, 2012).
A complexidade organizacional tem aumentado exponencialmente, vincando o
carácter cada vez mais heterogéneo e diversificado, impondo a existência de diferentes
conteúdos de conhecimentos organizacionais e outros conceitos tais como a memória
organizacional orientados para actividades específicas que têm como meta a
monitorização dos comportamentos e atitudes profissionais das pessoas nas
organizações (Argyris e Schon, 1978; Nonaka e Takeuchi, 1995; Stein, 1995; Heijst,
Speket al., 1996; Lehner et al., 1998; Lopes, Morais, Carvalho e Amaral, 2000;
Azevedo, 2007; e Bolgherini, 2011).
Nesse sentido podemos definir o conceito de Ciência de Administração como
sendo o “conjunto de conhecimentos, que têm por objectivo optimizar os
comportamentos e atitudes para “administrar” o conjunto de actos e actividades das
organizações, em ambientes interno e externo de incerteza, risco e ou turbulência”,
(Rolo, 2008, p. 35).
Durante muito tempo, o conhecimento da administração foi concebido como
um conhecimento prático, concreto, útil ao administrador desejoso de cumprir
eficazmente a sua tarefa; a Ciência Administrativa reduzia-se à arte de bem administrar,
sob o controlo do poder político, com base num modelo hierárquico da burocracia,
composta por funcionários admitidos com base em concursos, neutrais nas suas
decisões e cujo objectivo era o interesse geral (Camara et al. 2007; e Teixeira, 2010)
A esta administração compete apenas executar as determinações provenientes
do poder político, a quem cabe a decisão e formulação dessas mesmas políticas. A ideia
de um conhecimento desinteressado, teórico, numa palavra, “científico”, da
administração surgiu muito recentemente.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
41
2.1.2 Objecto
A Ciência da Administração é uma Ciência Social, que tem como objecto, tal
como todas as Ciências Sociais, a realidade social, ou seja, a prossecução de objectivos
sociais, (Lane, 2009, p. 2). Tendo em conta tal realidade, invade-nos uma questão.
Como então estabelecer a sua autonomia? Como delimitar o seu domínio próprio em
relação às outras disciplinas? Para alguns trata-se de um ramo da Sociologia; para
outros, de uma técnica de organização; para outros ainda, de uma forma de política.
Actualmente existe uma tendência que vai no sentido de considerar que a Ciência da
Administração não é unicamente um ramo da Sociologia, nem somente uma técnica de
organização do trabalho administrativo, nem apenas um capítulo da política
administrativa. Para Fausto Quadros, citado por Freitas do Amaral (2006, p. 186), a
Ciência da Administração “é uma ciência social, incluída no grupo das ciências sociais -
ao lado da Sociologia, do Direito, da Ciência das Finanças, etc. – e que engloba essas
várias perspectivas diferentes”11.
2.2 O Conceito de Administração Pública
A Administração Pública é o instrumento operativo do Estado Soares (2008, p. 11)
Os antecedentes da Ciência da Administração devem buscar-se aos
“cameralistas” da época do “Estado Polícia”, de concepção prussiana. Visava-se com o
“cameralismo” dar aos funcionários do príncipe, déspota iluminado, um conjunto de
conhecimentos em economia, finanças, comércio e direito, capazes de possibilitar uma
boa administração adequada aos serviços do Estado (Rocha, 2001, p. 14). De salientar
que apenas depois da Segunda Guerra Mundial as Universidades iniciaram o ensino
11V. Fausto de Quadros. Ciência da Administração, in «Polis». I. cil. 844.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
42
desta ciência, e para além dos estudos no âmbito do Direito Administrativo poucos
trabalhos abordavam de forma detalhada este tema.
Desde logo parece-nos crucial estabelecer de novo a separação do ponto de
vista da origem científica das várias abordagens sobre esta matéria, como atrás foi
referido. Existe uma abordagem feita na perspectiva jurídica, e uma outra abordagem
feita na perspectiva de outras Ciências Sociais e ligada a autores como Bilhim, Rocha,
Carvalho e Mozzicafredo. De referir que a abordagem destes últimos autores revela-se
complementar à dos citados inicialmente.
Trata-se de um conceito dinâmico passível de transformações à medida que o
próprio Estado também evolui. Como referem Mozzicafredo e Gomes (2011, p. 5)
“interessa equacionar a transformação da AP, entendida como conceito e estrutura de
gestão das sociedades, como uma instituição que se adapta, transforma e acompanha a
evolução do conjunto da sociedade e das suas instituições, por um lado, e como uma
entidade com uma estrita relação com o Estado e com o modelo de Estado com a qual
coexiste, por outro12”.
O conceito de AP é amplo e complexo. A ausência de uma definição clara e
consistente do termo AP decorre da diversidade de sentidos da própria expressão, bem
como dos diferentes campos por meio dos quais se desenvolve a actividade
administrativa (Rosenbloom, 1998; e Pereira, 2010). A sua importância deriva do seu
papel crucial na governação dos Estados (Rohr, 1986). A governação é mais eficiente
12Conforme Mozzicafredo e Gomes (2011, p. 7),“[a] propósito da relação histórica das influências recíprocas entre o Estado e a administração, conforme o tempo e o espaço, Stillman, 1997, introduzindo referências históricas na análise do desenvolvimento da AP na Europa na América, sublinha o facto de dificilmente se encontrar uma única maneira de desenvolver e organizar a AP. Entre outros argumentos apresentados, destacam-se, por um lado, o facto de a formação dos Estados absolutistas na Europa acarretar o aumento das funções do Estado e, consequentemente, da sua estrutura administrativa, por outro, o facto de a tradição administrativa da lei na Europa, diferentemente da América, assentar na definição primeiro, de princípios legais gerais, para posterior aplicação nos casos específicos. Esta tradição influencia a estrutura e a autonomia de um conjunto de organismos e profissões ligadas à administração. Assinale-se, igualmente, que esta trajectória da lei remonta ao direito civil romano, mediada pelo clero medieval e desenvolvida, como sublinha Stillman, pela modernidade napoleónica, nomeadamente no Código Civil. Esta tradição, em articulação com a construção da centralidade do Estado moderno e das suas funções na definição de um país e de uma nação, estrutura práticas, sedimenta valores e torna mais rígida a organização administrativa. Em síntese, na Europa o Estado constrói a AP como a sua estrutura de poder, enquanto na América, segundo Stillman, o contrário parece ser a regra na formação histórica do poder estatal”. Ver igualmente, a este propósito, Root (1994) e Flora e Albert (1984).
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quando envolvida por um sistema político-administrativo que a examine constantemente
(Uveges e Keller, 1963; Rhodes, 2011; e Mozzicafredo e Gouveia, 2011).
Tentaremos delimitar o máximo que nos for possível o conceito em apreço,
abordando as várias definições existentes, sendo certo que todas têm em comum o facto
realçado por Carvalho (2001, p. 32): “O homem é um animal gregário, tende a viver em
grupos inseridos num complexo organizacional que denominamos por «sociedade».
Nesta sociedade surgem necessidades, ditas colectivas, cuja satisfação é assumida como
tarefa fundamental pela colectividade, através de serviços por esta organizados e
mantidos.”
São estas as necessidades que o vasto e complexo conjunto de actividades e
organismos a que se costuma chamar AP tem por fim satisfazer (Amaral 2006, p. 29 e
Magalhães, 2009, p.19). Existem, contudo, excepções de necessidades públicas que não
são suprimidas no âmbito da AP como é o caso da realização da justiça. Assim, segundo
Amaral (2006, p. 29) “[f]ica excluída do âmbito administrativo, na sua maior parte, a
necessidade colectiva da realização da justiça (isto é a aplicação das normas jurídicas
aos casos concretos por sentenças com força de caso julgado emitidas por tribunais).
Esta função desempenhada por estes órgãos, satisfaz inegavelmente uma necessidade
colectiva, mas acha-se colocada pela tradição e pela lei constitucional (CRP, art. 205.º)
fora da esfera própria da AP: pertence ao poder judicial.” Com uma redacção mais
recente encontramos autores como Neves (2010, p. 234) que subscrevem a anterior
definição.
Para Marcelo Rebelo de Sousa (2006, p. 39):
“ (…) Quanto à função administrativa, existem basicamente duas ópticas através das quais se pode proceder à sua definição13. Tradicionalmente, era adoptado um critério negativo: a função administrativa abrangeria as actividades públicas que não se pudessem reconduzir às restantes funções do
13Citando Neto, (1970), p. 57, Merkel propôs duas definições: uma positiva e outra negativa, que devem ser apreciadas em conjunto. A definição negativa é na linha de Otto Mayer: “Tudo o que resta da actividade do Estado, excluída a legislação e a jurisdição”. A definição positiva atende aos fenómenos objecto da Disciplina: “É o campo da actividade estatal colocado no regime de subordinação”.
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44
Estado. Mas a função administrativa pode ser definida de modo positivo: ela compreende a actividade pública contínua tendente à satisfação das necessidades colectivas em cada momento seleccionadas, mediante prévia opção constitucional e legislativa, como desígnios da colectividade politica – ou seja, os interesses públicos contingentes. A actividade em que se consubstancia a função administrativa é multiforme, abrangendo designadamente a produção de bens e a prestação de serviços, bem como as actuações que visem a obtenção dos interesses públicos que em cada momento histórico sejam constitucional e legislativamente considerados relevantes, o que por sua vez depende de diversos factores sócio-culturais e políticos: por exemplo, se, no Estado social actual, se entende caber na função administrativa a efectivação de prestações de tipo assistencial ou de solidariedade social aos cidadãos, já no Estado liberal, pelo contrário, se entendia que cabia essencialmente à função administrativa apenas a preservação da ordem e da segurança públicas.”
Para Maria João Estorninho “[s]e a noção de Administração Pública pressupõe
sempre a ideia de um acervo de necessidades colectivas cuja satisfação é levada a cabo
pela própria colectividade, a questão de saber quais são exactamente as funções da
Administração torna-se agora especialmente complexa, porque em bom rigor a AP
tende a ocupar-se praticamente de tudo, desenvolvendo a sua actividade em todos os
sectores da vida económica e social”.
Robert Presthus (1975, p. 5), Professor da Universidade de York refere-se à AP
da seguinte forma:
“(…) Public administration may be defined as that aspect of administration
occurring under the formal aegis of governments at every level. This condition has
significant operational consequences – some restrictive, others liberating. One the
restrictive side, public administration often labor under a negative image among
advantaged social groups whose “balanced of payments” between their contribution to
government via taxes and their benefits received my seem unfavorable. Public
administration, too, is often charged with assuming responsability for problem areas
only when these have became greatly aggravated. Such intrinsically “unprofitable”
areas include urban renewal, shoring up the national economy in times of
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
45
unemployment, regulating the activities of private sector, insuring American firms
against nationalization in devoloping countries”.
Das várias definições existentes, todas comungam da ideia de supressão de
necessidades colectivas que no entretanto se façam sentir, consubstanciando o
entendimento de que “[o]nde quer que se manifeste com intensidade suficiente uma
necessidade colectiva, aí surgirá um serviço público destinado a satisfazê-la, em nome e
no interesse da colectividade” (Amaral, 2006, p. 27).
2.3 Os vários sentidos da Administração Pública
Existem tradicionalmente entre nós duas grandes formas de entender a
expressão AP: o sentido orgânico ou subjectivo e o sentido material ou objectivo (ou
funcional). Por este motivo, há autores que consideram o conceito de AP polissémico
como, por exemplo, (Caupers, 2003).
A administração do Estado é uma realidade relativamente recente, quando
comparada com as tradições da administração municipal. De facto, somente no século
XX o Estado passou a garantir, com regularidade, mais do que a satisfação das
necessidades de segurança, interna e externa, e de justiça. É o Estado pós-liberal que
alarga o âmbito da AP, invadindo, praticamente, todos os níveis e áreas da prática social
(Caupers, 2003, p. 34).
Em sentido orgânico a AP confunde-se com o conjunto das organizações
públicas, entre as quais a mais importante é o Estado; este tomado em sentido jurídico-
administrativo, não se confunde com o Estado Soberano, sendo apenas uma – embora a
principal – das organizações públicas (Caupers 2003).
Considera ainda Caupers (2002), que a AP, em sentido orgânico, é constituída
pelo conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado e demais organizações públicas
que asseguram, em nome da colectividade, a satisfação disciplinada, regular e contínua
das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar. Por seu turno, a AP em
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
46
sentido material ou funcional compõe-se do conjunto de acções e operações
desenvolvidas pelos órgãos, serviços e agentes do Estado e demais organizações
públicas ocupados em assegurar, em nome da colectividade, a satisfação disciplinada,
regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar.
Oliveira (1980), Serra, Ferreira, Torres e Torres (2010) entendem que são dois
os sentidos que a expressão AP pode tomar:
- objectivamente, a AP aparece entendida, de acordo com critérios materiais,
como uma actividade. Consequentemente, AP significa actividade administrativa
pública;
- em sentido subjectivo, a AP é, de acordo com critérios orgânicos, o conjunto
de serviços e entidades encarregadas de levar a cabo a actividade administrativa.
Assim, quando dizemos que os cidadãos têm o direito de ser informados pela
AP sobre o andamento dos processos em que sejam interessados, a expressão vai
entendida num sentido orgânico; quando se afirma que a AP está submetida aos
princípios da imparcialidade e justiça, referimo-nos à expressão no seu sentido objectivo
(Oliveira, 1980).
Para Caetano (2007) em sentido orgânico a AP é um sistema de órgãos
hierarquizados ou coordenados a que está atribuída a promoção e realização dos
interesses colectivos por iniciativa própria, para execução de preceitos jurídicos ou por
imposição do bem comum, e utilizando todas as técnicas adequadas dos resultados
visados, podendo também praticar actos jurisdicionais relacionados com a sua
actividade fundamental.
De acordo com Freitas do Amaral (2006) a AP em sentido orgânico ou
subjectivo é o conjunto vasto e complexo de organismos que existe e funciona para
a satisfação das necessidades colectivas, ou seja, quando empregamos a expressão no
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
47
sentido de organização, como sinónimo de organização administrativa, estamos perante
a sua utilização em sentido orgânico ou subjectivo. “É o sistema de órgãos e serviços,
serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas colectivas públicas, que
asseguram em nome da colectividade a satisfação regular e contínua das necessidades
colectivas de segurança, cultura e bem- estar” (Amaral, 2006, p. 37).
Considera ainda que administrar é, em geral, tomar decisões e efectuar
operações com vista à satisfação regular de determinadas necessidades, obtendo para o
efeito os recursos mais adequados e utilizando as formas mais convenientes. Daí que o
conceito de AP, entendida em sentido material, possa ser definido como a actividade
típica dos serviços públicos e agentes administrativos desenvolvida no interesse geral da
colectividade com vista à satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de
segurança, cultura e bem-estar, obtendo para o efeito os recursos mais adequados e
utilizando as formas mais convenientes. Este autor refere, igualmente, que a AP em
sentido material é a actividade típica dos organismos e indivíduos que, sob a direcção
ou fiscalização do poder político, desempenham em nome da colectividade a tarefa de
prover à satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura
e bem-estar económico e social, nos termos estabelecidos pela legislação aplicável e sob
o controlo dos tribunais competentes.
Ainda na mesma linha, Marcello Caetano (2007, p. 2), define a AP em sentido
material como sendo “o conjunto de decisões e operações mediante as quais o Estado e
outras entidades públicas procuram, dentro das orientações gerais traçadas pela política
e directamente ou mediante estímulo, coordenação e orientação das actividades privadas
assegurar a satisfação regular das necessidades colectivas de segurança e de bem-estar
dos indivíduos, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito os recursos
adequados.”
Já Sérvulo Correia (1981, p. 30) acentua que a AP em sentido orgânico ou
subjectivo “é um conjunto de órgãos hierarquizados ou coordenados do Estado ou de
outras pessoas colectivas que com ele colaboram, aos quais é conferido por lei, como
competência característica e normal, o desempenho da função administrativa”.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
48
Para Marcelo Rebelo de Sousa (2004) a AP em sentido orgânico é o conjunto
de pessoas colectivas que exercem a título principal a função administrativa.
Para Caupers (2002) para além do Estado, integram a AP diversas outras
organizações públicas, a saber: territoriais (regiões autónomas e autarquias locais),
associativas (associações públicas) e institucionais (institutos públicos). Estas últimas
compõem, juntamente com os serviços do Estado propriamente ditos, a administração
estadual (directa e instrumental), ao passo que as restantes constituem a administração
autónoma.
2.4 Organização da Administração do Estado
A imagem que caracteriza de forma mais original a necessidade do
aparecimento de duas administrações diferentes, parece-nos ser sem dúvida a de
Marcelo Caetano. Esta imagem espelha de forma muito sugestiva estas duas realidades
distintas, e as razões porque nasceram. Com efeito, “[é] ao Estado que é atribuída a
satisfação da maior parte das novas necessidades colectivas e até de muitas das
tradicionais. Daí resulta uma enorme sobrecarga de serviços integrados no Estado, que
se repercute no esforço dirigente pedido aos órgãos dele. E, como consequência, o
enorme peso das estruturas estaduais e a lentidão desesperante do funcionamento dos
serviços com prejuízo da respectiva eficácia. Para obviar a tais inconvenientes os
governantes, quando é possível, aliviam a carga que recai sobre o Estado confiando o
desempenho de alguma antiga ou nova tarefa a entidades jurídicas especialmente
criadas para certo fim e cuja actividade fica sob a orientação e tutela do Governo”
nascendo assim a administração indirecta do Estado (Caetano, 2007, p. 187).
No mesmo sentido vai a definição apresentada por (Magalhães, 2009, p. 19)
que observa que a Administração Central “engloba o conjunto de serviços e órgãos
administrativos que prosseguem funções com o intuito de satisfazer necessidades
comuns a toda a população, ou seja de interesse geral”. Prossegue o autor esclarecendo
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
49
o seguinte “a par das atribuições estaduais que o Estado guarda para a administração
directa sob a gestão imediata dos seus órgãos e através dos serviços integrados na sua
pessoa, há outras cujo desempenho, por virtude de um expediente técnico-jurídico, a lei
incumbe a pessoas colectivas de direito público distintas do Estado mas que a este ficam
ligadas, de tal modo que se pode falar numa administração indirecta pelo mesmo
Estado” (Caetano, 2007, p. 187).
A actividade administrativa pública é desenvolvida em parte no âmbito do
Estado e em parte fora deste. Distinguiremos, por isso, a administração estadual e a
administração autónoma.
A administração estadual pode ser exercida por órgãos e serviços da própria
pessoa colectiva pública Estado – uma vez que o Estado dispõe de personalidade
jurídica reconhecida pelo direito interno (diversa da personalidade jurídica
internacional, naturalmente) -, falando-se então de administração directa14; mas pode
também ser prosseguida por pessoas colectivas distintas do Estado, mas que se criou –
ou em cuja instituição participou activamente – temos a administração indirecta ou
instrumental (Caupers, 2003, p. 89).
A distinção entre administração directa e a administração indirecta reveste-se de
especial importância, merecendo uma especial atenção a sua abordagem. O que separa
estas duas formas de o Estado exercer a sua função? Para Freitas do Amaral (2006, p.
228), “[t]rata-se de uma classificação que vem referida no artigo 199.º, alínea d), da
CRP, embora não se explique aí em que consiste a distinção. A diferença está no
seguinte: a «administração directa do Estado» é a actividade exercida por serviços
integrados na pessoa colectiva Estado, ao passo que a «administração indirecta do
estado15» é uma actividade que, embora desenvolvida para a realização dos fins do
Estado, é exercida por pessoas colectivas públicas distintas do Estado”.
Como exemplos de serviços pertencentes à primeira temos os ministérios, as
secretarias de Estado, entre outros. Como exemplos de organismos incluídos na segunda
14
(Lei 4 de 2004 republicada em 03 de Abril de 2007) 15
Lei 3 de 2004 de 15 de Janeiro
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
50
categoria podemos citar as Estradas de Portugal, o Instituto Português da Juventude, o
Laboratório Nacional de Engenharia Civil, o Instituto Português da Juventude. A estes
exemplos apresentados por Freitas do Amaral acrescentaríamos, entre outros, o Instituto
dos Registos e do Notariado, E. P. e outros Institutos Públicos.
A administração é integrada, na sua maior parte, por órgãos e serviços
submetidos à hierarquia do Governo, ou seja, dependentes de um membro deste. É a
denominada administração subordinada. Contudo, no entender de Caupers (2003, p. 90)
“uma parte mais reduzida da administração estadual directa, porém, escapa a tal
hierarquia, em geral porque o respectivo estatuto assenta numa ligação privilegiada à
Assembleia da República. É o caso, entre outros, do Provedor de Justiça ou da
Comissão Nacional de Eleições. Cientes embora da delicadeza do termo, chamar-lhe-
emos administração independente”.
A administração do Estado é multiforme e comporta, por isso, variadas
espécies, integrando todas as entidades controladas pelo poder politico.
É fundamental saber distinguir entre administração central do Estado e
administração local do Estado. “Nem todos os órgãos e serviços do Estado exercem
competência extensiva a todo o território nacional; nem todos são pois, órgãos e
serviços centrais. Há também órgãos e serviços locais, instalados em diversos pontos do
território nacional e com competência limitada a certas áreas (circunscrições). Num caso
fala-se em administração central do Estado; no outro, de administração local do Estado”
(Amaral, 2006, p.226).
Para Caupers (2002) a administração directa subordinada do Estado pode
abranger todo o território nacional (ou continental) – é a administração central – ou
somente uma porção deste território (uma circunscrição) – é a administração periférica
(ou local). Esta diz-se especializada, quando adstrita ao desempenho de missões
determinadas, correspondentes a certos serviços (como, por exemplo, comissões de
coordenação e desenvolvimento regional, centros de emprego, repartições de finanças,
esquadras da PSP, entre outras).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
51
No entendimento de Freitas do Amaral (2006) “ o estado tem inúmeros serviços
locais seus: repartições de finanças, direcções regionais de educação, circunscrições
florestais, etc. Mas estes serviços locais do estado nada têm a ver com os serviços
(locais) das autarquias locais: serviços de obras, de limpeza, de água, de gás, de
electricidade, etc. Os primeiros integram-se na pessoa colectiva do Estado, e dependem
em último termo do Governo; os segundos pertencem aos municípios da respectiva área
e dependem apenas das câmaras municipais correspondentes”.
2.4.1 Pessoas Colectivas Públicas
Em jeito de síntese diremos que a AP portuguesa encerra duas realidades
completamente diferentes. Por um lado as pessoas colectivas públicas e os serviços
públicos; e por outro os funcionários e agentes administrativos.
São pessoas colectivas públicas no direito português actual, as organizações
dotadas de personalidade jurídica, designadamente as seguintes: Estado, institutos
públicos, empresas públicas, associações públicas, autarquias locais e regiões
autónomas.
Pode-se daqui aferir que a AP não se reduz à pessoa colectiva Estado ou, como
refere Freitas do Amaral (2006, p. 35), “(…)A AP não é uma actividade exclusiva do
Estado”.
Podemos definir as pessoas colectivas públicas como “ (…) as pessoas
colectivas criadas por iniciativa pública, para assegurar a prossecução necessária de
interesses públicos, e por isso dotadas em nome próprio de poderes e deveres públicos”
(Amaral, 2006, p. 584).
De salientar o facto de esta definição relevar o carácter público das mesmas, ou
seja, trata-se de entidades criadas por iniciativa pública, o que “significa que as pessoas
colectivas públicas nascem sempre de uma decisão pública, tomada pela colectividade
nacional, ou por comunidades regionais ou locais autónomas, ou proveniente de uma ou
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
52
mais pessoas colectivas públicas já existentes: a iniciativa privada não pode criar
pessoas colectivas públicas” (Amaral, 2006, p. 584).
2.4.1.1. Os Serviços Públicos
São várias as correntes com opiniões divergentes relativamente ao conceito de
serviço público; não existe uma só definição. Umas enfatizam determinados aspectos
que realçam mais a actuação do poder público, outras pelo contrário relevam mais a
participação da iniciativa privada. Saliente-se a posição doutrinária da escola francesa
de serviço público, a chamada a escola de Bordeau, cuja influência em várias outras
escolas é por demais reconhecida. Na sua perspectiva o serviço público era uma
actividade administrativa, e nessa medida vinculada ao poder público. Por outras
palavras, identifica o serviço público como actividade do Estado (Farrando, 1994, p.
23).
Nos dias de hoje, em relação à AP é familiar a todos ouvir falar no conceito de
«serviços públicos». Nas palavras de Freitas do Amaral (2006), são as células que
compõem internamente as pessoas colectivas públicas.
Assim, os «serviços públicos» são as organizações humanas criadas no seio de
cada pessoa colectiva com o fim de desempenhar as atribuições desta, sob a direcção
dos respectivos órgãos. Neste sentido e de acordo com Celso de Mello, (1998, p. 433), o
serviço público deve “oferecer uma utilidade fruível directamente pelos administrados
bem assim deve a respectiva prestação submeter-se a um regime de direito público, ou
seja o regime jurídico-administrativo”.
2.4.1.2 Atribuições e Competências
A lei incumbe para cada pessoa colectiva pública os fins e os interesses que ela
deve prosseguir. A esses fins e interesses chamam-se atribuições e são intrínsecas à
própria pessoa colectiva pública.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
53
“As pessoas colectivas públicas são criadas para assegurar a prossecução
necessária de interesses públicos. Daqui decorre que as pessoas colectivas públicas,
diferentemente das privadas, existem para prosseguir o interesse público – e não para
quaisquer outros fins. O interesse público não é algo que possa deixar de estar incluído
nas atribuições de uma pessoa colectiva pública: é algo de essencial pois ela é criada e
existe para esse fim” (Amaral, 2006, p. 585).
A única razão de ser da existência das pessoas colectivas é prosseguir os fins ou
os interesses que a lei lhes confere. A estes fins chamam-se «atribuições».
Para a prossecução das atribuições o legislador confere às pessoas colectivas
públicas, poderes funcionais, no âmbito do princípio da legalidade da competência. Ao
conjunto desses poderes funcionais chamamos «competência» (Amaral, 2006, p. 604).
A lei especificará as atribuições de cada pessoa colectiva e, noutro plano, a
competência de cada órgão, determinando, assim, aquando da construção do mapa
estratégico que estas três realidades devam ser levadas em conta, na medida em que a
missão é certamente o reflexo das mesmas, resultando que a missão é estabelecida pela
lei. Não obstante tais constrangimentos impostos pela lei, para Carapeto e Fonseca,
(2009, p. 111), “a liderança de uma organização pública deve apostar na sua capacidade
de gestão. O que significa que em vez de se concentrar nas suas limitações, deve lançar
mãos dos mecanismos que tem ao seu dispor”, de modo a assegurar uma gestão eficaz
dos seus recursos, e aqui releva de sobremaneira o capital humano. Actualmente,
considerando os desafios cada vez mais exigentes, que se colocam ao administrador
publico, a complexidade das questões colocadas, será tendencialmente maior, e obrigará
a posturas cada vez mais pró-activas. Neves, (2010, p. 126), observa que “a
administração vai ter de encontrar no seu interior, sem prejuízo de contributos externos,
capacidade para assumir uma postura de responsabilização estratégica na intermediação
entre necessidades, objectivos e recursos disponíveis.”
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
54
2.5 Administração Pública e a Administração Privada
Uma das questões que se coloca é saber se haverá diferenças entre a AP e a
administração privada.
Os problemas da AP podem ser resolvidos com o apoio dos conceitos, modelos
e técnicas em uso na administração privada. A AP é essencialmente administração, ou
seja, decisões de coordenação e motivação, destinadas a obter resultados através da
cooperação dos outros indivíduos, utilizando recursos escassos (Bilhim, 2006, p. 40).
Neste sentido vale a pena recordar que a proposta feita por nós neste trabalho
vai exactamente no sentido de propor a adopção pela AP de um modelo de gestão, no
caso o modelo de gestão estratégica, Balanced Scorecard, aplicado no sector privado
com manifesto sucesso.
Como refere Neves (2010), o elemento de diferenciação entre a administração
privada e a pública localiza-se no contexto político em que ambas operam. A AP é uma
entidade no seio da qual se desenvolvem actividades administrativas, com criação de
valor para a comunidade que se traduz na satisfação de necessidades colectivas,
(Bilhim, 2006, p. 40).
A satisfação destas necessidades colectivas confere-lhe uma especificidade:
dependência instrumental do poder político. A sujeição da AP ao poder político afasta-a
do âmbito da administração privada, que está marcada pelo mercado e suas leis. O
mercado emite sinais que indicam onde há carências e onde há excedentes e é,
juntamente com os incentivos e as penalidades, um estímulo à intervenção e ao
aperfeiçoamento (Bilhim, 2006, p. 41).
A realidade da AP tem como um dos seus pilares a hierarquização de funções e
a atribuição a cada funcionário de um cargo rigorosamente definido pela lei. Daí resulta
que tal característica evita o conflito e permite o funcionamento como se de uma
engrenagem se tratasse. Deste modo, a existência de regulamentos detalhados e precisos
permite dar uma resposta a cada questão, evitando a improvisação e o imprevisto
(Rocha, 2001, p. 37).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
55
Neste universo a ordem jurídica legítima e fortalece a ordem administrativa, ao
mesmo tempo que a subordina, impondo a sua racionalidade à realidade que regula
(Rocha, 2001, p. 37).
Como se pode aferir, a lei é omnipresente quando falamos em AP,
independentemente das várias abordagens possíveis, quer sejam numa perspectiva
jurídica, sociológica ou gestionária. Nesta medida parece-nos acertado concluir que a
abordagem feita na perspectiva jurídica é aquela que é a fonte de onde todas as outras
“bebem”.
A actividade administrativa apresenta-se assim como uma actividade
jurisdicionalizada. Em suma, a actividade administrativa consiste em parte na emissão
de actos jurídicos, cuja validade se afirma pelo respeito a normas superiores, ao abrigo
duma lógica Kelseniana do Direito (Rocha, 2001, p. 37).
A acção administrativa é a matéria-prima do Direito confundindo-se com este.
E apesar da expansão do “Estado de Welfare”, esta realidade permanece nos países
europeus, pelo menos na administração generalista. A administração prestadora dos
serviços sociais tenta fugir a esta lógica, a fim de escapar à paralisia que o mundo
jurídico pode significar (Rocha, 2000, p. 37). Pelo exposto compreende-se melhor que
neste contexto a AP rejeite a racionalidade jurídica, abraçando a racionalidade
empresarial, adoptando cada vez mais modelos de gestão utilizados no sector privado e
nessa medida agilizar os seus processos internos.
Os procedimentos da lógica empresarial, tendem, por um lado, a transformar e
complementar a organização burocrática e social, no sentido de acrescentar formas de
gestão eficientes e produtivas aos princípios da neutralidade e de equidade no
tratamento dos cidadãos (Hood, 1995; Denhardt e Denhardt, 2003; Pollit, 2009; e,
Mozzicafredo, 2011; e Van Damme e Brans, 2012)
Por outro lado, muito embora hoje não se possam generalizar as disfunções na
AP, ainda se constatam, apesar dos progressos, situações de disfunção da organização
burocrática e democrática – basicamente, morosidade, desresponsabilização e
desorganização, ineficiência e clientelismo corporativo ou particularismo institucional –
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
56
o que, face ao contexto da evolução das sociedades, requer reformas adequadas
(Mozzicafredo, 2011, p. 7).
Como referem Van Damme, e Brans, (2012), actualmente a AP beneficia da
reflexão e da experimentação decorrentes do desenvolvimento de novas práticas de
serviço público. Entre estas refira-se a racionalização dos procedimentos e das despesas,
a gestão por objectivos, a avaliação das políticas públicas, a avaliação do desempenho
por indicadores de performance utilizando o modelo Balanced Scorecard, e a atenção
dada ao utente/cidadão e a simplificação dos procedimentos (Box, 1999; Boyne, 2002;
Andrews, Boyne e Walker, 2011; e Bolgherini, 2011).
De comum têm o facto de serem ambas administração. A AP e a administração
privada distinguem-se todavia pelo objecto sobre que incidem, pelo fim que visam
prosseguir, e pelos meios que utilizam (Amaral, 2006, p. 39).
Quanto ao objecto, “[a] AP versa sobre as necessidades colectivas assumidas
como tarefa e responsabilidade própria da colectividade, ao passo que a administração
privada incide sobre necessidades individuais – a gestão dos bens desta ou daquela
pessoa -, ou sobre necessidades que sendo de grupo, não atingem contudo a
generalidade de uma colectividade inteira – a administração do dote de uma família, do
património de uma associação, do estabelecimento de uma empresa” (Amaral 2006, p.
40).
Quanto ao fim, a AP tem necessariamente de prosseguir sempre um interesse
público. Com efeito, o interesse público é o único fim que as entidades públicas e os
serviços públicos podem legitimamente prosseguir, ao passo que a administração
privada tem em vista, naturalmente, fins pessoais ou particulares. Tanto pode tratar-se
de fins lucrativos, como de fins não económicos – do êxito pessoal, de carácter político
– e até nos indivíduos mais desinteressados, de fins puramente altruístas – filantrópicos,
humanitários, religiosos (Amaral, 2006, p. 40).
Refere ainda Freitas do Amaral (2006, p. 40) em relação à administração
privada, que tais fins são “sempre fins particulares, sem vinculação necessária ao
interesse geral da colectividade, e até porventura, em contradição com ele”.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
57
Parece-nos oportuno realçar que esta distinção marca decisivamente a escolha
da perspectiva de topo na implementação do Balanced Scorecard nas organizações do
sector público, que como havemos de estudar mais adiante têm no topo a missão e não a
perspectiva financeira, esta sim peculiar nas organizações do sector privado que tem o
lucro como fito principal, e por isso encabeça as perspectivas do Balanced Scorecard
(Osborne e Gaebler, 1992, p. 22).
Quanto aos meios, também diferem, os da AP dos da administração privada.
Com efeito nesta última, os meios jurídicos que cada pessoa utiliza para actuar
caracterizam-se pela igualdade entre as partes: os particulares são juridicamente iguais
entre si e, em regra, não podem impor uns aos outros a sua própria vontade, salvo se
isso decorrer de um acordo livremente celebrado. O contrato é, assim, o instrumento
jurídico típico do mundo das relações privadas (Amaral, 2006).
Pelo contrário, a AP, porque se traduz na satisfação de necessidades colectivas
que a colectividade decidiu chamar a si, e porque tem de realizar em todas as
circunstâncias o interesse público definido pela lei geral, não pode normalmente utilizar,
face aos particulares, os mesmos meios que estes empregam uns para com os outros. Se
na AP só pudesse proceder-se por contrato, a tendência natural da generalidade dos
cidadãos seria provavelmente no sentido de não dar o seu acordo a tudo quanto pudesse
prejudicar, pôr em causa, ou não acautelar suficientemente, os seus interesses pessoais
(Amaral, 2006).
Caupers (2002) coloca a questão da existência ou não de uma diferença
substancial entre a administração de organizações privadas, designadamente das
organizações privadas com fins lucrativos, e a administração de organizações públicas.
A resposta negativa, dada pela corrente norte-americana dos generic theorists
(como Herbert Simon) sustenta a inexistência de qualquer especificidade relevante na
actividade administrativa pública, que se deverá subordinar aos mesmos princípios que
a administração privada, designadamente à busca da eficiência como principal objectivo
(Caupers, 2003).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
58
A resposta afirmativa assenta na ideia de que a actividade pública apresenta
características próprias e específicas que tornam impossível a sua submissão integral
aos mesmos princípios que regem a administração privada. Estas características
entroncam, em nosso entender, na circunstância decisiva de a AP ser um instrumento do
poder político. Isto significa que todas as organizações públicas se encontram, de uma
ou outra forma, em maior ou menor medida, dependentes da vontade política dos
representantes da colectividade, tanto para a sua criação, como para a sua sobrevivência.
Elas nascem e mantém-se enquanto aqueles que a colectividade encarregou de assegurar
a satisfação das necessidades colectivas entenderem que é útil que estas sejam
asseguradas através delas. Daqui decorrem certos constrangimentos especiais que
atingem as organizações públicas, a que as organizações privadas escapam (Caupers,
2003).
Em primeiro lugar, os objectivos que o poder político fixou para cada
organização pública não podem ser alterados ou inviabilizados por iniciativa desta
(Caupers, 2003). Este ponto reveste-se de crucial importância, pois permite-nos
perceber um dos constrangimentos da implementação da estratégia na AP. Quem fixa os
objectivos estratégicos na AP é o poder político, resultando daí que os órgãos dirigentes,
sejam eles Conselhos Directivos ou de Administração, não são autónomos no que à
fixação da estratégia diz respeito, o que faz toda a diferença aquando da construção do
mapa estratégico no âmbito da implementação do Balanced Scorecard no sector
público.
Em segundo lugar, as organizações públicas enfrentam usualmente restrições
financeiras resultantes da falta ou insuficiência de auto-financiamento. Na verdade, uma
parte mais ou menos substancial dos seus recursos financeiros não é gerada pela
actividade das próprias organizações, resultando de dotações orçamentais (Caupers,
2003).
A gestão dos recursos humanos da organização e a fixação dos preços dos
serviços prestados ou dos bens produzidos por esta encontram-se limitados por vários
princípios específicos do direito administrativo e do direito financeiro, nomeadamente o
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
59
princípio da concorrência na admissão de pessoal (corolário do princípio da igualdade) e
o princípio da legalidade. O principal problema emergente desta situação reside na
dificuldade de se proceder à avaliação da AP: ao contrário das empresas privadas, cuja
sobrevivência depende essencialmente do mercado, as organizações públicas não
concorrem, regra geral, com as privadas, nem entre si. A sua sobrevivência depende
apenas, como se disse, da vontade do poder político que as cria, mantém, modifica e
extingue por sua livre iniciativa (Caupers, 2003). No entanto, revela-se fundamental
avaliar a eficiência das organizações públicas, sob pena de dar cobertura à
irracionalidade económica e ao desperdício de meios que infelizmente, caracterizam
muitas daquelas organizações. A lei 66-B de 2007 vem exactamente regular o processo
avaliativo na AP.
2.6 Gestão Pública e Gestão Privada
Importa analisar os conceitos de gestão pública e gestão privada, uma vez que,
em nosso entender, os mesmos devem coexistir na Administração Publica,
salvaguardando a contingência a que se encontram submetidos, pois a AP tem
certamente zonas em que obterá vantagens organizacionais com a adopção de
metodologias de gestão privada, aliás como é designado bastas vezes pela literatura.
Assim, os autores sugerem a transferência de políticas e práticas do mercado e da gestão
privada para o sector público, tendência habitualmente designada na literatura como a
Nova Gestão Pública (NGP) ou Managerialismo (por exemplo, Clarke e Newman,
1997; Deem, 1998; Deem e Johnson, 2000; Ferlie, Ashburner, Fitzgerald e Pettigrew,
1996; Hood, 1991; McLaughlin e Osborne, 2002; Reed, 2002; e Meek, 2003).
A insistência na melhoria de eficiência dos serviços públicos, bem como a crise
da teoria administrativa levam a uma crescente reorientação da investigação para a
gestão pública ou public management (Rocha, 2001). Como refere Lynn (1987, p. 43),
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
60
“Managing public policy is deliberate effort by a public official with executive
responsabilities to create favorable interpretation of government action by influencing
(a) the nature of the action, (b) The consequences of those action, and (c) the perception
of those actions and their concequences by important constituencies”.
A gestão pública não representa um elixir maravilhoso para a área da AP. Trata-
se de um movimento ecléctico com ênfase na gestão das políticas públicas e que em
muitos casos significou a adopção de técnicas de gestão privada (Rainey, 1990).
Embora não se trate de uma nova disciplina separada da AP, Bozeman (1993)
ressalta a importância do estudo das políticas públicas e do public management
tendendo este a aproximar-se da gestão empresarial.
Uma vez definido o que se entende por public management o qual inclui a
gestão das políticas públicas, a gestão dos recursos financeiros e humanos e ainda a
gestão de programas e projectos, Allison (1987, p. 510), insiste na separação das águas
dizendo que “[t]hey are at least as different as they are similary and the differences are
more importante than the similarities”
Embora a gestão privada e a gestão pública tenham o mesmo tronco comum
têm, contudo, diferenças.
As diferenças resultam em primeiro lugar de características ambientais
distintas. Assim as organizações públicas não estão tão expostas ao mercado, não tendo
tanta pressão para reduzir custos e aumentar a eficiência. Além de que têm restrições
legais (atente-se ao bloco de legalidade) e regulamentares à sua actuação, estando
sujeitas a controlos de vária ordem. Sofrem ainda influência política dos partidos e
grupos de pressão, têm que estar atentas à pressão dos cidadãos e não apenas dos
clientes dos serviços que prestam, pois os serviços são pagos não só pelos clientes,
como também pelos restantes cidadãos que embora não sendo clientes também
financiam os serviços através dos seus impostos (Rocha, 2001).
Em segundo lugar, as relações entre organizações públicas e o ambiente são
diferentes, pois implicam relações de poder, por um lado, e, por outro lado, aceitação do
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
61
pluralismo e impulso à concertação social e política. Além disso, as decisões
administrativas têm grande impacto e estão sujeitas a controlo e fiscalização por parte
da opinião pública (Osborne e Gaebler, 1992; e Rocha, 2001).
Visão semelhante é apadrinhada por Przeworski (1998), ao apoiar a ideia de
que as burocracias públicas diferem das privadas. Nestas os sócios ou os accionistas têm
a possibilidade de exercer um controlo mais apertado relativamente aos seus dirigentes.
Na AP os serviços são produzidos e executados por uma burocracia, em que os seus
membros são indicados e nomeados pelo poder político.
Daí que o controlo por parte dos principais accionistas que são os cidadãos, só
se faça de forma indirecta, pois as instituições democráticas carecem de mecanismos de
controlo ao alcance dos cidadãos que permitam que estes sancionem directamente as
acções legais dos burocráticos. Sobra, assim, uma única alternativa de sancionamento
aos políticos eleitos, que, diga-se, é também a que mais legitimidade encerra: é o voto.
Como atrás referimos a AP responde perante o poder político e judicial, que são as duas
funções primárias do Estado.
Em terceiro lugar, existem diferenças nos padrões organizacionais,
designadamente na multiplicidade e complexidade dos objectivos e nas relações de
autoridade. Os gestores públicos estão limitados na sua actuação sobre os funcionários e
não podem usar incentivos e outros mecanismos de motivação a que as organizações
privadas recorrem normalmente (Rocha, 2001).
Ranson e Stewart (1994) resumem as diferenças entre o modelo de gestão do
sector público e o modelo de gestão do sector privado estando as mesmas evidenciadas
no Quadro 1.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
62
Modelo Sector Privado Modelo Sector Público
Escolha individual no mercado Escolha colectiva na Sociedade
Procura e Preço Necessidade de Recursos Público
Carácter privado da decisão empresarial Transparência da Acção Pública
A Equidade do mercado A Equidade das Necessidades
A Procura da Satisfação do Mercado A Procura da Justiça
Soberania do Consumidor Cidadania
Competição como instrumento do Mercado Acção colectiva como instrumento
da sociedade organizada
Estimulo: Possibilidade de o consumidor Condição: O Consumidor pode modificar
Escolher os serviços públicos
Quadro 1. Diferença entre os modelos de gestão do sector privado e do sector publico Fonte: Ranson e Stewart , 1994, p. 15
São vários os elementos que diferenciam as duas formas de administração. De
um modo geral, as empresas privadas pautam a sua acção pelo planeamento e gestão
estratégicos. A AP age em função de sistemas mais rígidos de planeamento
governamental, que se orientam por princípios gerais previstos na Constituição e, mais
modernamente, por sistemas de elaboração de política pública.
Convém, no entanto, lembrar que em grande parte das empresas do sector
público se verifica uma tendência para a privatização, quanto mais não seja por
imposição do próprio memorando de entendimento de financiamento externo a que
estamos, desde 2011, obrigados junto da Comissão Europeia (CE), Banco Central
Europeu (BCE) e Fundo Monetário Internacional (FMI), que sugere em alguns casos,
no que concerne à lei da concorrência (por exemplo, rent seeking), uma maior liberdade
na gestão pública, preconizando até uma diminuição da dependência desta relativamente
ao Direito Administrativo16.
168. Concorrência, compras públicas e ambiente de negócios
Objectivos:
Garantir condições equitativas e minimizar o comportamento com o objectivo de obter privilégios de mercado (rent seeking), através do reforço da concorrência e dos reguladores sectoriais; eliminar os direitos especiais do Estado em algumas empresas privadas (golden shares), reduzir os encargos administrativos para as empresas; garantir processos de compra justos; melhorar a eficácia dos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
63
Distinguem-se também pela sua finalidade. Como vimos, a empresa privada
tem como fim imediato a realização da sua actividade principal de produção de um bem
ou de prestação de um serviço e, como finalidade mediata, auferir um lucro económico.
Uma organização pública também tem como objectivo primeiro cumprir a sua missão
institucional para, através dela, obter o bem da comunidade e servir o interesse geral.
Daí que o interesse mobilizador da empresa privada seja o lucro e o das
organizações públicas seja a eficiência, (Carvalho Filho, 2012).
Apesar destas observações a teoria administrativa, como veremos no decurso do
nosso estudo, recorre de forma sistemática aos instrumentos de gestão privada, de tal
modo que alguns autores contestam a autonomia científica e disciplinar do public
management.
No contexto europeu tem vindo a acontecer uma discussão densificada sobre a
crise da teoria administrativa, apresentando com novos contornos, designadamente
passando pela oposição entre a racionalidade jurídica e racionalidade de gestão.
instrumentos existentes para promover as exportações e o acesso ao financiamento e apoio para a transferência de recursos para o sector de bens transaccionáveis.
Concorrência e reguladores sectoriais
…8.2. Tomar medidas para melhorar a velocidade e a eficácia da aplicação das regras de concorrência. Em especial:
1. … 2. Propor uma revisão da lei da concorrência, tornando-a tão autónoma quanto possível do
Direito Administrativo e do Direito Processual Penal e mais harmonizada com o quadro jurídico da União Europeia da concorrência, em especial: (4T 2011)
o simplificar a lei, separando claramente as regras dos processos de concorrência das regras dos processos penais, com vista a assegurar a aplicação efectiva do direito da concorrência;
o racionalizar as condições que determinam a abertura das investigações, permitindo que a autoridade da concorrência possa fazer uma avaliação da pertinência das reivindicações.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
64
2.7. Conceito do Direito Administrativo
Antes de se proceder ao estudo do conceito de AP, faremos uma muito breve
incursão sobre as suas origens e o contexto do seu nascimento, para de seguida
apresentarmos várias definições.
(…) Las comunidades humanas, autoras e destinatárias do Derecho positivo, evolucionam com el transcurso del tiempo. Al compás de esta evolucion cambiam las normas jurídicas, su contenido, el ordem existente entre ellasy su número, pues unas aprecem y otras desaparecem. La Revolución de 1789 produjo um cambio profundo em las sociedades del continente europeo y en sus ordenamiento jurídicos. Instauro para limitar el poder de los Monarcas, nuevos princípios e instituciones que determinaron la aparición de normas jurídicas de naturaleza hasta entonces desconocida. Institucionesy normas jurídicas que, al ser objecto de análises y sistematización, dieron origen a una nueva disciplina de jurídica: el Direcho administrativo. (Oliver, 1985, p. 29).
2.7.1 As características da Administração Pública do Estado Liberal
Não é possível analisar os problemas que se colocam neste período em relação
à actividade de direito privado da AP sem ter presente o «ambiente» liberal e,
sobretudo, sem ter presentes as alterações profundas que a Revolução Francesa
provocou na concepção da vida jurídica, em especial, no regime jurídico aplicável à AP
(Estorninho, 1995).
Há duas ideias fundamentais a considerar: a ideia de liberdade e a ideia de
separação de poderes. É precisamente em nome da liberdade que o Estado Liberal
afirma a necessidade de limitar o poder político, quer através da sua divisão e repartição
por vários órgãos, quer através da redução ao mínimo das tarefas por ele
desempenhadas. É à luz desta afirmação da necessidade de mecanismos de limitação de
poder que se deve agora recordar a questão do próprio processo histórico de criação do
Direito Administrativo.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
65
Após a Revolução Francesa verifica-se um fenómeno que à primeira vista, pode
parecer paradoxal, porque em nome do princípio da separação entre a administração e a
justiça, acaba por se instituir uma verdadeira indiferenciação entre as funções de
administrar e julgar. Na realidade o que se consagra não é apenas a separação entre a
função administrativa e a função judicial, impedindo que os tribunais e as entidades
administrativas interfiram reciprocamente nas respectivas actividades, mas consagra-se
também a impossibilidade de os tribunais conhecerem dos litígios que eventualmente
surjam entre a administração e os particulares (Estorninho 1995).
É neste exacto momento que se dá o nascimento do Direito Administrativo.
Deste modo, como consequência do especial entendimento do princípio de separação de
poderes vão-se criar os tribunais administrativos e que, num segundo momento, como
fruto da própria actuação destes, vai surgir o Direito Administrativo (Estorninho 1995).
Chegados aqui e feita esta breve introdução da forma como o Direito
Administrativo emerge, apresentaremos o entendimento de vários autores que se têm
debruçado sobre esta temática.
Segundo Queiró (1976) o Direito Administrativo é o conjunto de normas
jurídicas que disciplinam a AP17.
A lei é um limite à liberdade de escolha dos meios que a administração pode
utilizar, na medida em que a administração contenda com os direitos dos particulares.
17Cumpre-nos desde já chamar a atenção que o Direito Administrativo tal como a AP não tem uma definição estandardizada. Existem contudo definições que congregam um maior número de apoiantes. Varias foram as definições que fomos encontrando ao longo do estudo, mas existe uma que nos parece diferente, é a que nos é dada por Wyman no seu livro The Principles of the Administrative Law Governing the relations of the Public Officers (1903). Wyman escreveu que: “Administrative Law … is that body of rules which defines the authority and the responsability of that department of the government with the enforcement of the law.” Ele refinou ainda mais esta definição distinguindo dois aspectos do Direito Administrativo: externa e interna. The external administrative law… deals the relations of the administration, and of officials, with citizens. External administrative law is thus concerned with almost everythings which the government asks of the citizens; and its concerned with almost everything which citizens ask of the government....Since inthis inquiry is involved the extent of the power of the administration, all the law as to the authority of officers is brought into the discussion. And since in the same inquiry is involved the limitation of the administration, all the law as to the responsability of officers is brought in issue, Wyman, (103, p. 9). Internal administrative law as defined deals with the relations of the officers in the administration to each other, and to the administration itself. The position of the officer in its organiztion and his function in its action is the object of this inquiry, Wyman, (1903, p. 4). Se bem que, hoje em dia estas duas parcelas, são consideradas como Direito Administrativo.
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Neste domínio, em que sejam necessários sacrifícios ou se requeiram encargos dos
particulares, só a lei pode prescrevê-los ou estabelecê-los (reserva da lei) e é só nos
limites em que a lei os tenha consentido que a administração os pode efectivar (Queiró,
1976).
Por outro lado, o legislador, fora deste domínio, pode determinar os termos da
acção administrativa, pode noutra fórmula, predeterminar os meios a usar pela
administração, já que a lei tem natural primado sobre a administração, não podendo esta
modificá-la, suspendê-la ou revogá-la (primado da lei).
Como refere Marcelo Rebelo de Sousa (2006, p. 136) “a importância do Direito
Administrativo na sociedade contemporânea dificilmente pode ser exagerada. Por assim
ser, não é excessivo dizer-se que o Direito Administrativo nos acompanha durante toda
a vida, e em cada dia dela, de manhã até à noite. Com efeito, embora de forma quase
insensível para os menos atentos, o direito administrativo regula directamente grande
parte dos aspectos essenciais da vida em comunidade”. Observa ainda que o direito
administrativo é um ramo de direito, correspondendo, portanto a um complexo de
princípios e regras com um objecto específico; esse objecto é a função administrativa.
Portanto o Direito Administrativo pode ser definido como o direito comum da
função administrativa”. Sérvulo Correia (1982, p. 50), contrapõe no entanto esta
definição afirmando que o Direito Administrativo não pode ser pura e simplesmente
definido como direito da função administrativa, por que esta função em parte é exercida
mediante recurso a institutos de direito privado e, numa outra parte, apenas é redutível a
critérios finalísticos de origem directamente constitucional.
Por seu turno, Neto (1970, p. 57) esclarece que “ o Direito Administrativo é o
ramo do Direito Público que estuda os princípios e normas que regem as actividades
jurídicas do Estado e dos seus delegados e as relações de subordinação e coordenação
delas derivadas, excluídas a criação da norma legal e sua aplicação jurisdicional
contenciosa, na prossecução dos fins do Estado”.
Para Caupers (2002, p. 51) o “Direito Administrativo é o ramo do direito
público constituído pelo sistema de normas jurídicas que regulam a organização, o
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67
funcionamento e o controlo da AP e as relações que esta, no exercício da actividade de
gestão pública, estabelece com outros sujeitos de direito”. Ainda segundo Caupers
(2002), (…) A característica mais peculiar do direito administrativo é a procura de
permanente harmonização entre as necessidades da acção administrativa e as exigências
de garantia dos particulares”.
Na opinião de Freitas do Amaral, (2006, p. 138), o «Direito Administrativo»
deve ser definido como o ramo do direito público constituído pelo sistema de normas
jurídicas que regulam a organização e o funcionamento da AP, bem como as relações
por ela estabelecidas com outros sujeitos de direito no exercício da actividade
administrativa de gestão pública.
De acordo com Rosenbloomm, (1997), é o corpo de leis que, genericamente,
regula a AP. O direito administrativo é crítico para o desempenho da AP e para a
própria democracia constitucional e também concorre de forma decisiva para o
relacionamento entre ambas.
(…) Em todos os países existe AP. Mas o regime jurídico a que ela está
submetida difere, de país para país. Deste modo é difícil encontrar uma definição de
Direito Administrativo universalmente válida, (Caetano 2007, p. 42).
O mais que poderíamos dizer se pretendêssemos dar essa definição universal,
seria que o Direito Administrativo é constituído pelas normas jurídicas reguladoras da
organização da AP e do seu processo próprio de agir nas relações com os particulares,
Caetano (2007, p. 42), sendo certo que todas têm bastante em comum, reflectindo
contudo não só a escola como o próprio ordenamento jurídico originário.
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2.7.2 Escolha da forma de organização: jurídico-pública ou jurídico-privada
Embora as pessoas públicas gozem da capacidade civil das pessoas colectivas,
ao abrigo do disposto no art.º 160º do código civil18 é sempre necessária lei habilitante
para a escolha de formas jurídico-privadas19.
A legislação deverá “pelo menos, definir o tipo de tarefas susceptíveis de serem
confiadas às entidades criadas, delinear os traços de um procedimento administrativo de
criação de entidade privada e fixar um regime jurídico que assegure a prossecução do
interesse público e viabilize a ingerência pública: trata-se, parece-nos, da regulação
mínima ou essencial que tem de se exigir” (Gonçalves, 2005, p. 405).
Assim, a AP tem liberdade de escolha das formas de organização, podendo
optar por jurídico-públicas ou por jurídico-privadas, desde que, neste último caso, uma
norma de direito público administrativo a habilite para esse efeito (capacidade jurídica
privada parcial das pessoas públicas) (Gonçalves, 2005). A liberdade de escolha da
forma jurídico-privada tem como limite a lei de autorização para a actuação
administrativa.
O princípio geral da liberdade20 de auto-organização das entidades públicas
herdado do estado liberal, não se coaduna com um estado social de direito, em que a
Administração está subordinada à juridicidade e a escolha da forma de organização está
sujeita à legalidade (Seringa, 2006).
18 Art.º 160º do Código Civil, - 1. A capacidade das pessoas colectivas abrange todos os direitos e obrigações necessárias ou convenientes à prossecução dos seus fins. 2. Exceptuam-se os direitos e obrigações vedados por lei ou que sejam inseparáveis da personalidade singular. Este artigo consagra o princípio da especialidade, de acordo com o qual as pessoas colectivas têm capacidade de gozo efectiva, delimitada em função dos fins para os quais essas entidades estão vocacionadas. 19Cf. Maria Manuela Justino Seringa, in tese de mestrado em Direito, na Universidade de Lisboa, Faculdade de Direito, área de especialização AP 2006/2007, cota T-5931. 20 “A doutrina alemã tem sido favorável a essa ideia de liberdade de escolha. Segundo a doutrina maioritária tradicional, aliás, a Administração tem uma dupla liberdade de escolha, podendo escolher quer as formas de organização, quer as formas de actuação do Direito Privado. Na verdade segundo essa doutrina no caso de serem aplicáveis quer normas de direito público, quer de direito privado, deve caber à administração Publica uma liberdade de escolha («Wahlfreiheit»), quanto às formas de organização e quanto às formas de actuação. Maria João Estorninho, A fuga para o Direito Privado, p. 190. (Estorninho, Maria João – A fuga para o Direito Privado – Colecção teses, Almedina 2009.)
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Para Otero (1998, p. 234), questão também importante é a de saber se a escolha
da forma jurídico-pública ou jurídico-privada se reconduz à figura da
discricionariedade.
O princípio da eficiência do sector público estipulado no art.º 81.º, n.º 1, al. c)
da CRP, “determina que não existe qualquer vinculação constitucional no sentido de
impor uma forma jurídica de organização empresarial do sector público em detrimento
de qualquer outra”
Para Soares (1981, p. 180), a actuação da AP está sujeita a um “poder-dever”;
todo o dever que se lhe impõe está compenetrado da ideia do fim a atingir.
Segundo Estorninho (2009, p. 221), “a Administração que actua sob formas
jurídico-privadas está vinculada pelo princípio da legalidade, pelas regras de
competência, a propósito das quais vale o princípio da especialidade, e à prossecução do
interesse público, traduzida nomeadamente numa vinculação a um vínculo de fim”.
Refere, igualmente, que o “princípio da prossecução do interesse público é,
assim, indubitavelmente, uma incontornável vinculação jurídico-pública da «actividade
de direito privado» da administração publica” (Estorninho, 2009, p. 173).
Otero (2001, p. 30), define a privatização da AP “como o exercício por
entidades privadas de funções de natureza administrativa ou, segundo outra perspectiva,
como a transferência para particulares do exercício de poderes soberanos normalmente
integrantes da esfera das autoridades públicas”.
No entanto, para o estudo que nos propusemos realizar, releva a privatização da
AP no sentido em que esta adopta em crescendo mecanismos ou modelos de gestão
mais usuais no sector privado, e por isso, conformados pelo Direito Privado, no âmbito
da NPM, (Bouckaert, Nemec, Nakrosis, Hajnal e Tõnnisson, 2008).
Tais modelos ou mecanismos de gestão ao serem importados do sector privado
para o público, terão que sofrer ajustamentos, aninhando-se às regras do Direito Público
e em particular às do Direito Administrativo.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
70
2.7.3 Administração Pública e o Princípio da Legalidade/Bloco da Legalidade
Segundo Caupers (2003, p. 44) “(…) A característica essencial do Estado
moderno, é a submissão da AP ao direito”.
É a partir deste princípio que faremos uma incursão por nós considerada de
especial relevo no decurso de todo o trabalho que desenvolveremos. Paulatinamente, à
medida que o trabalho se vai desenvolvendo vamo-nos apercebendo da importância
deste ponto, na medida em que limita a construção da estratégia, pilar fundamental do
BSC.
O objectivo desta breve incursão sobre tão complexa temática prende-se,
primeiramente por pretendermos salientar a importância que a abordagem do princípio
da legalidade tem na actuação da AP em particular nos organismos que adoptaram
modelos de gestão importados do sector privado.
É, sem dúvida, matéria com a qual é confrontado todo e qualquer organismo
público do ponto de vista da sua gestão, ou utilizando a expressão de Otero (2003, p.
16), “estrutura decisória da AP”.
Estabelece os limites da fronteira em que os gestores da AP podem ou não
podem e devem ou não devem actuar. Trata-se de uma temática que por si só fará nascer
uma nova perspectiva aquando da construção do BSC no Sector público, que
designaremos como a perspectiva do bloco da legalidade.
Otero (2003, p. 15), ao relacionar a legalidade e a AP, prefere em termos de
rigor evidenciar a juridicidade em relação à legalidade observando em jeito de síntese
que:
“ [A] juridicidade administrativa traduz uma legalidade mais
exigente, revelando que o poder público não está apenas limitado pelo
Direito que cria, encontrando-se também condicionado por normas e
princípios cuja existência e respectiva força vinculativa não se
encontram na disponibilidade desse mesmo poder.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
71
Neste sentido, a vinculação administrativa à lei transformou-
se numa verdadeira vinculação ao Direito, registando-se aqui o
abandono de uma concepção positivista-legalista configurativa da
legalidade administrativa, tal como resulta do entendimento doutrinal
subjacente à Constituição de Bona. Poderá mesmo afirmar-se, por
consequência, que num Estado de Direito material, também segundo o
modelo consagrado na CRP de 1976, o princípio da legalidade
administrativa converteu-se em princípio da juridicidade, expressando
um modelo de AP sujeita ao Direito21, falando-se em Estado de
juridicidade e reconhecendo ao Direito, neste preciso sentido, uma
função de protecção dos cidadãos contra a prepotência, o arbítrio e a
injustiça do poder”.
À actividade administrativa do Estado, neste sentido restrito ou técnico, é
costume, na generalidade da doutrina, chamar-se a sua função administrativa. Isto
pressupõe que o Estado realiza não um tipo apenas de actividade, mas várias formas de
actividade ou várias actividades, distintas umas das outras. O Estado desenvolve
portanto várias funções. Essas funções são a função política ou governamental, a função
legislativa, a função jurisdicional e a função administrativa, falando-se também noutra
formulação, em “governo”, legislação, jurisdição e administração (Queiró, 1976).
Queiró (1976, p. 9), comparando a função jurisdicional e a função
administrativa, refere que “[a] administração consistiria numa actividade concreta
essencialmente voluntária e portanto essencialmente livre, nos limites do Direito, uma
actividade que se moveria no espaço livre que é deixado pelo direito (num gesetzes freie
Raum)”.
Por seu turno, Freitas do Amaral (2006, p. 46) considera que “[a] diferença
principal entre legislação e administração está em que, nos dias de hoje, a AP é uma
actividade totalmente subordinada à lei: a lei é o fundamento, o critério e o limite de
21 Citando Paulo Otero, 2003, p. 15, “cf. José Carlos Vieira de Andrade, O Ordenamento Jurídico-administrativo português, in Contencioso Administrativo, (Braga 1986, pp. 40-44)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
72
toda a actividade administrativa”. Dito de outra forma, “a função administrativa é em
muito larga medida actuação da vontade do legislador” (Queiró, 1976, p. 17).
No Estado de polícia, que antecedeu historicamente o Estado liberal de Direito,
a Administração exercia um poder tendencialmente ilimitado. Aqui sim era possível
pensar na aplicação da estratégia pela AP nos mesmos moldes em que ela é aplicada no
sector privado. Com o advento do Estado liberal, a Administração passou a ficar sujeita,
no desempenho da sua actividade, a critérios abstractos e genéricos de execução
permanente que promanam de uma outra sede de poder: o Parlamento (Correia, 1981).
A subordinação ao parlamento do Executivo, composto pelo Monarca e pelo
Governo dele directamente dependente, representava para a burguesia dominante nas
assembleias legislativas uma certeza de supremacia. A legalidade da administração era
pois, antes de tudo, a submissão da Administração à lei em sentido formal (Correia,
1981).
A AP está subordinada à lei. O Estado só pode fazer aquilo que a lei permite
que ele faça. As suas atribuições têm que resultar sempre expressamente da lei: no
Estado moderno, a lei é o fundamento, o critério e o limite de toda a acção
administrativa. Portanto, o Estado não pode fazer nada que lhe não seja permitido por
lei (Amaral, 2006).
“[O] entendimento tradicional do princípio da precedência de lei, ou também
dito, reserva vertical de lei, enquanto manifestação integrante do princípio da
legalidade, faz depender o exercício da actividade administrativa da existência de um
prévio e anterior acto legislativo: sendo a lei a “origem, a base, o fundamento da função
administrativa” – ou segundo outra formulação, residindo na lei, “o fundamento, o
critério e o limite de toda a actividade administrativa” – a ausência de uma anterior
norma do legislador habilitante da intervenção decisória da AP, subvertendo a natureza
politicamente subordinada e juridicamente executiva do poder administrativo em
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
73
relação ao poder legislativo, reconduz-se sempre a uma questão de invalidade22”,
(Otero, 2003, p. 17).
A este propósito Freitas do Amaral (2006, p. 132) observa o seguinte, (…)
“Actualmente, e fora dos regimes totalitários, a Administração está submetida ao
Direito. É assim em todo o mundo democrático: a Administração aparece vinculada
pelo Direito, sujeito a normas jurídicas obrigatórias e públicas, que têm como
destinatários tanto os próprios órgãos e agentes da Administração como os particulares,
os cidadãos em geral. É o regime da legalidade democrática. Os actos legislativos
prevalecem sobre os actos administrativos, (Amaral, 2006).
Sousa (2006, p. 136) constata que “[a] reserva de legislação perante a
administração é assegurada pelo princípio da legalidade, que nesta estrita medida surge
como princípio concretizador da separação de poderes. A preferência de lei assegura
que os actos da administração não revoguem ou derroguem os actos legislativos, sendo
antes estes a prevalecer sobre os primeiros, a reserva de lei assegura que a
administração não realize escolhas primárias e, portanto, do domínio da função
legislativa”.
A realização dos fins a que o Estado está obrigado exige a existência de entes
jurídicos incumbidos da sua prossecução (Estado aparelho). Para além disso, implica o
desenvolvimento de actividades ou funções (funções do Estado), que se localizam em
planos diversos, de tal modo que, entre elas, é possível estabelecer relações de primazia
e subordinação (Sousa, 2006).
Ou seja, as funções do Estado desdobram-se em funções primárias e funções
secundárias, sendo estas condicionadas pelas primeiras (Sousa, 2006). As funções
primárias são a função política e a função legislativa. As funções secundárias do Estado
são a função jurisdicional e a função administrativa. Estas duas estão submetidas
aquelas duas.
22 Citando Paulo Otero (in) Legalidade e AP, p. 734, “Neste sentido, discutindo o problema a propósito da admissibilidade de regulamentos independentes directamente fundados na Constituição, exigindo que também aqui a lei sirva de fundamento do exercício da actividade regulamentar e, por maioria de razão, no âmbito das restantes manifestações da actividade administrativa (…).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
74
A este propósito há uma ideia fundamental a considerar no que concerne ao
tema em apreço da nossa tese, que é a ideia da liberdade na construção e implementação
da estratégia no que ao sector público diz respeito; ao contrário do que sucede no sector
privado, encontra-se de certa forma diminuída, pois aos gestores públicos impende o
imperativo primeiro da lei. Dito isto podemos concluir que o administrador público não
tem “asas” não existindo por isso o efeito Red Bull23, ao contrário da Administração
Privada onde a liberdade na construção da estratégia é total, podendo por isso voar para
onde quiser.
Como refere Freitas do Amaral (2006, p. 133), “[a] noção da subordinação da
AP à lei é “Tão importante que no nosso país encontrou eco na própria Constituição, a
qual dedica o título IX da sua parte III à Administração Pública” e no artigo 266.º
estabelece o seguinte:
1. A Administração Pública visa a prossecução do interesse público, no respeito
pelos direitos e interesses legalmente protegidos dos cidadãos.
2. Os órgãos e agentes administrativos estão subordinados à CRP e à lei e
devem actuar, no exercício das suas funções, com respeito pelos princípios da
igualdade, da proporcionalidade, da justiça, da imparcialidade e da boa-fé.
Fica assim solenemente estabelecido o princípio da submissão da
Administração Pública à Lei – entendida esta em sentido amplo, de forma a abranger
inclusivamente a própria Constituição”.
Conclui Freitas do Amaral (2006, p. 133) “que resulta do princípio da
submissão da Administração Pública à lei “ que toda a actividade administrativa – e não
apenas a actividade de gestão patrimonial feita pela Administração – está submetida
pelo império da lei”.
23 Aludindo ao conhecido anúncio publicitário Red bull dá-te asas. Na Parte II, secção 6.2.2, dedicada especificamente à discussão dos resultados, serão analisados em profundidade aspectos que condicionam a formulação e execução da estratégia na AP, atendendo-se aos dados recolhidos por inquérito à CMOA.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
75
2.8 Política e Administração Pública
A política, enquanto actividade pública do Estado, tem um fim específico:
definir o interesse geral da colectividade. A AP existe para prosseguir outro objectivo:
realizar em termos concretos o interesse geral definido pela política (Amaral, 2006, p.
44).
A relação existente entre a política e a AP nem sempre é clara e transparente, e
tão pouco possuidora de uma marcada fronteira (Aberbach et al., 1981 e Bearfield,
2009). Onde está a AP está a política, embora com objectos diferentes, (Wilson,
Hagarty e Gauthier 2003; e Rosenbloom, 2008).
As sociedades democráticas contemporâneas pugnam pela prossecução de um
equilíbrio entre a legitimidade técnica da AP e a legitimidade democrática conferida
pelos cidadãos através do voto aos políticos (Peters, 1987; Bearfield, 2009; Crenson,
2009; e Koch, 2012).
De certa forma esta legitimidade democrática do poder político reflecte-se na
legitimidade técnica da AP, uma vez que aquele é quem regula e define as regras desta.
Razão pela qual, considerando as circunstâncias de vários países que neste momento
fazem a substituição dos sistemas tradicionais da administração burocrática por
processos e técnicas de gestão empresarial, promovem também em simultâneo sistemas
político-administrativos que se identificam com o modelo híbrido, em que a classe
dirigente deve possuir polivalência, no sentido em que devem ser capazes do ponto vista
técnico-administrativo e do ponto de vista político, uma vez que mais não são do que
extensão do poder político, tal como sugerido por (Aberbach e Rockman 1988; e
Fawcett e Daugbjerg, 2012).
O objecto da política são as grandes opções que o país enfrenta ao traçar os
rumos do seu destino colectivo. O objecto da AP é a satisfação regular e contínua das
necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar económico e social (Amaral,
2006).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
76
Caupers (2002) conclui ao estabelecer uma relação entre a função política e a
função administrativa, que esta é instrumental daquela, e que a função administrativa
encontra-se subordinada à função legislativa e é controlada pela função jurisdicional.
Em regra toda a AP, além de actividade administrativa, é também execução ou
desenvolvimento de uma política (Andersen 2008; Bacchiocchi, Florio e Gambaro,
2008; Andrews 2009; e Bolgherini, 2011). Mas por vezes é a própria administração com
o seu espírito, com os seus homens e com os seus métodos, que se impõe e sobrepõe à
autoridade política, por qualquer razão enfraquecida ou incapaz, caindo-se então no
exercício do poder pelos funcionários. A este exercício do poder, comummente designa-
se por burocracia.
2.9 Governação e Ética na Administração Pública
O estudo desta temática tem suscitado cada vez mais interesse, tanto por parte
dos académicos como também dos cidadãos, que vêm nela um princípio basilar que
deve nortear os fundamentos da actividade diária da AP.
Menzel e Carson (1999) efectuaram um estudo em que demonstraram que a
abordagem deste tema do ponto de vista conceptual sofreu um enorme incremento,
ultrapassando claramente a partir de meados da década de setenta do século passado o
estudo empírico que até então predominava. Foi a partir dos anos setenta que o estudo
sobre a ética na Administração se expandiu dramaticamente e adquiriu o importante
estatuto e a notoriedade que agora patenteia.
O Estado actua economicamente, tendo nesse papel objectivos eminentemente
relacionados com a rentabilização dos seus investimentos. Contudo, a sua principal
vocação é, evidentemente, a prossecução do interesse público.
Para isso o Estado utiliza meios cuja gestão óptima visa, se atentarmos ao
vector financeiro, garantir e obter receitas para fazer face às despesas existentes ou
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
77
previsíveis e que decorrem da efectivação dos fins que o próprio definiu (Soares, 2008;
Andersen, 2008; e Ogundya, 2010).
Na reforma e na modernização da AP, os estudos de gestão pública a incluir no
âmbito das ciências da administração são um elemento fundamental para um melhor
desempenho e uma melhor revitalização do aparelho do Estado, nomeadamente para
uma melhor consciência de que o gasto público não é um gasto alheio, mas próprio
(Peters et al., 1998; Svara e Overeem, 2006 e Radika, 2012).
Contudo, deve-se ter em conta que a aposta na desburocratização do
procedimento administrativo, com menos papéis, regras mais funcionais, apresentação
pública de contas, entre outras medidas, não poderá ser levada a bom porto sem uma
ética pública que crie um ambiente propício a um mais cuidado e atento desempenho
dos funcionários públicos (Moreira, 2002, p. 66). Tal só se consegue com novos e
melhores hábitos, e não simplesmente com novos valores.
Enquanto no sector privado a pressão da concorrência obriga a atender às
necessidades do público, a orientação do serviço para o público ao nível da
administração é mais difícil. Embora teoricamente o principal e único accionista da AP
seja o cidadão, a situação de monopólio em que quase sempre vive a Administração
leva a que facilmente coloque aquele ao serviço dos interesses da burocracia (Moreira,
2002; Aberbach e Christensen, 2005; e Stevens, 2008).
A melhor forma de evitar este perigo passa por uma ética pública centrada,
colocando a ética no topo da pirâmide organizativa, com todas as consequências daqui
decorrentes, tais como melhor atendimento, mais liberdade de escolha e existência de
provedores (Izquiero, 1997; Moreira, 2002; Stevens, 2008; e Radika 2012).
A teoria da democracia e os cidadãos devem ser parte proeminente da ética
administrativa. Cada vez mais os cidadãos pretendem participar na dicotomia
política/administração. Tal dicotomia, sem a componente cívica, só por si corre o sério
risco de se desmoronar. Levitan (1942), Appleby (1947, 1949, 1952), e Marx (1949) em
particular, foram os pioneiros na intenção de conectar as obrigações dos administradores
públicos, a teoria da democracia e os cidadãos com a noção de um Estado democrático.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
78
Contudo, as obrigações, os princípios e os requisitos da filosofia de um estado
democrático não foram relevantes até meados da década de oitenta do século passado.
A primeira publicação específica sobre esta matéria foi um artigo de
Fredrickson, intitulado “The recovery of Civism in Public Administration” em 1982, em
que lamentava a distância que se tinha desenvolvido entre os cidadãos e a AP.
Frederickson (2005) apelou por uma renovação das virtudes cívicas, como um valor
inestimável da AP. No contexto social e político que agora vivemos, de grande
austeridade, os cidadãos devem cada vez mais estar empenhados com a presença
constante dos princípios éticos que devem nortear todo desempenho dos
administradores públicos (Cooper, 1984; Thompson, 1992; Stevens, 2008; e ASPA
2012).
Quanto mais o cidadão estiver preparado e comprometido do ponto de vista
ético como uma expressão do exercício da sua cidadania, mais exigente será com os
legisladores no que à produção e qualidade legislativa diz respeito. A fonte principal dos
valores éticos deve ser o cidadão. São várias as organizações internacionais que a
elevaram a um patamar alto tendo em conta as dificuldades e desafios colocados pelo
actual momento de mudança porque passa a AP. A demonstrar isso mesmo está a
secção ética da ASPA24; o Directorate for Public Governance and Territorial
Development (GOV) – Ethics and Corruptios in the Public Sector25, ao nível da OCDE;
e a Division for Public Admnistration and Development Management (DPADM) –
Department of economic and Social Affairs (UNDESA) Ethics, Transparency and
accoutability26, em termos da ONU – Organização das Nações Unidas.
24ASPA – ASPA´s ethics section [Em linha]. [Consult. 01-08-2012]. Disponível em http://www.aspaonline.org/ethicscommunity/ 25 OCDE – Directorate for public governance and territorial development (GOV) – Ethics and corruption in the public sector [Emlinha]. [Consult. 01-08-2012]. Disponívelemhttp://www.oecd.org/general/searchresults/?q=Ethics and corruption in the public sector&cx=012432601748511391518:xzeadub0b0a&cof=FORID:11&ie=UTF-8 26 UNPAN – Division for public administration and development management (DPADM) – United Nations department of economic and social affairs (UNDESA) – Ethics, transparency and accoutability[Emlinha]. [Consult. 01.08.2008]. Disponível em http://www.unpan.org/dpepa-gpab-ethics.asp
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
79
Tudo isto que até ao momento fomos dizendo deveria incitar-nos aos
fundamentos éticos da democracia, do Estado e da AP. Não sendo assim, fomentar-se-á
o desvirtuamento da democracia, o aumento da corrupção e o definhamento da
sociedade civil (Moreira, 2002 e Stevens, 2008).
Estamos convictos de que a implementação do modelo em apreço, Balanced
Scorecard promove claramente a transparência e a monitorização do desempenho
organizacional, em tempo real, e que por via disso requer a adopção de comportamentos
eticamente inquestionáveis.
2.10 A Nova Gestão Pública27
Vários são os modelos de Gestão Pública adoptados ao longo dos tempos,
sendo que na maior parte das vezes são associados às mudanças na concepção e
ideologia do Estado conforme estejam mais ou menos próximos, dos princípios liberais.
O desenvolvimento do pensamento liberal levou a que uma série de novas
estratégias fossem pensadas e colocadas em prática a vários níveis como na economia,
finanças e também na AP. As privatizações das empresas públicas são um exemplo
disso, tal como a reforma da AP defendida pelos vários Governos que têm conduzido os
destinos do país.
Segundo Christensen, Laegreid, Roness e Rovik (2008), Christensen e
Laegreid (2010), Hammershmidt e Geissler (2010), Ongaro (2010), Christensen
(2012a), um dos modelos propostos para essa reforma é o da Nova Gestão Pública,
(doravante designado pelo seu acrónimo NGP), que defende a adoçam e aplicação de
métodos e metodologias de gestão oriundas do sector privado, pelo sector público,
salvaguardando as necessárias adaptações.
Diversas pressões de carácter económico, financeiro, político, ideológico, bem
como o esgotamento das soluções protagonizadas pela administração tradicional
27Traduzida da expressão original New Public Mangement, em língua inglesa
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
80
proporcionaram as condições para o aparecimento da NGP28, (Painter 2003; Wegrich,
2009; e Santos 2010).
A NGP é um termo genérico, utilizado para definir um conjunto de reformas da
AP que estão a decorrer em vários países do mundo e que são relativamente
padronizadas. A expressão (NGP) é muitas vezes atribuída a Hood (1995), como uma
expressão que caracteriza os principais componentes de uma tendência internacional
para a transformação da máquina administrativa governamental (Lapsley e Pallot, 2000;
Ashworth e Padovano, 2006 e Ongaro, 2010; e Christensen 2012b).
Tais reformas abrangem tanto o sistema político quanto o administrativo
(Gruening, 2001; e Steiner, 2000). Hood (1995) comenta que a NGP procura diminuir
ou remover as diferenças existentes entre os sectores públicos e privados e,
secundariamente, uma troca da ênfase colocada na responsabilidade do processo para
responsabilidade em termos de resultados. Para Bel, Fageda e Warner (2010) a AP tem
percorrido um caminho que o leva a valorizar cada vez mais os resultados em
detrimento dos processos.
Segundo Gruening (2001), o movimento NGP começou no final dos anos 1970
e início de 1980, no Reino Unido sob o governo da primeira-ministra Margaret Thatcher
e em governos municipais nos E.U.A (por exemplo, Sunnyvale, Califórnia), que
sofreram mais pesadamente com a recessão económica e evasão fiscal. Em seguida, os
governos da Nova Zelândia e Austrália aderiram ao movimento. Os seus sucessos
colocaram as reformas administrativas na agenda de prioridades da maioria dos países
da OCDE (Organisation for Economic Cooperationand Development) e outras nações.
A implementação da NGP, segundo Steiner (2000), varia de lugar para lugar e
também depende do nível do governo. Uma abrangente abordagem da NGP geralmente
incorpora cinco dimensões:
a) Cultural (por exemplo, a satisfação do cliente, gestão da qualidade, nova
gestão, estilos, cultura empresarial e desenvolvimento pessoal);
28Consultado no repositório da Universidade do Minho http://hdl.handle.net/1822/4545 em 26/07/2012.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
81
b) Meta e desempenho (por exemplo, a contabilização dos custos, sistemas de
incentivos, desempenho relacionados com salários, gestão por objectivos);
c) Organizacional (por exemplo, a descentralização, unidades autónomas,
menos hierarquia);
d) Mercado (por exemplo, contrato de gestão, benchmarking)
e) Resultados (por exemplo, avaliação, auditoria, indicadores de resultado).
Assim a NGP, é uma expressão de sentido muito vasto, capaz de englobar
experiências de reforma, desde o Reino Unido à Austrália e a Nova Zelândia. O que
pode ser tido como fonte da sua riqueza, a diversidade e globalidade, pode também ser
entendido como uma das suas fraquezas, a contradição de ideologias internas, bem
como a falta de clarividência de conceitos e metodologias (Barzelay, 2001, 2002).
As estratégias apontadas pela NGP dão uma grande ênfase ao cliente/utente da
AP, introduzem o conceito de stakeholders, e ressalvam que é igualmente importante
estabelecer estratégias de motivação dos funcionários e de controlo efectivos dos
orçamentos (Miles, 2011, 2012). No entanto, a adopção de métodos de gestão privada
no sector público não deve ser feita de uma forma cega pois este sector tem
especificidades que não existem no sector privado (Kaplan e Norton, 1997, p. 188). Por
exemplo, enquanto neste último o lucro constitui o principal objectivo, no sector
público o grande objectivo é o de satisfazer as necessidades colectivas da população.
Para além disso, a estrutura organizacional de ambas é diferente, tal como o ambiente e
vínculos laborais, entre outros factores. Esta questão estará sempre presente ao longo do
nosso estudo.
A flexibilização da gestão consiste em adaptar os instrumentos de gestão às
realidades concretas da actuação pública, razão pela qual se deve ter em conta a
especificidade dos recursos utilizados e a própria relevância estratégica do output da
actividade pública.
É relativamente a esta realidade que procuramos perceber como foram sentidas
as alterações induzidas pela NGP, e que conduziram em particular a adopção de
ferramentas de gestão como o BSC.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
82
Mintzberg (1996, p. 281), coloca alguma relutância em relação ao exposto,
apresenta uma nova abordagem, ao referir que o consumidor pode apresentar-se
relativamente ao Estado como consumidor, cliente, cidadão e sujeito. Entende que não é
possível importar a gestão empresarial para as entidades públicas; a gestão pública deve
afirmar-se como doutrina própria.
No caso do modelo em estudo o BSC, trata-se de uma ferramenta de gestão
muito em voga nos últimos anos, consistindo numa metodologia criada por Robert
Kaplan e David Norton no ano de 1992, em Harvard, que permite pôr em prática as
iniciativas que conduzem à melhoria da performance, e que a missão e as estratégias
definidas para as organizações se mantenham vivas, ao mesmo tempo que permite
identificar e estabelecer prioridades nas melhorias dos processos, bem como identificar
e adoptar as melhores práticas utilizadas por outros.
Resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na
organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações
sem fins lucrativos, (Epstein e Manzoni, 1998).
Hoje em dia, a AP enfrenta múltiplos desafios, que a obrigam a esforços
contínuos de adaptação, a novas formas organizacionais, capazes de responder às
constantes exigências da sociedade, cada vez mais organizada. Os grupos de interesses e
os cidadãos desempenham um papel cada vez mais activo para com os entes do estado,
(Hammerschmidt e Meyer, 2005, 2007, 2009; e Walle e Hammershmidt 2011).
Actualmente o “proveito” intrínseco à missão destes entes públicos, está
vinculado à sua habilidade para aproveitar as capacidades dos seus activos intangíveis,
dos seus colaboradores, do seu conhecimento através do fortalecimento da sua vocação
de serviço público, com eficácia e eficiência de forma sustentável.
A avaliação do desempenho da gestão pública está no centro das preocupações
dos decisores das instituições governamentais, a todos os níveis da gestão nacional,
regional (Madeira e os Açores) e local. A exigência pela optimização dos níveis de
eficiência e eficácia no uso dos recursos assim como gerar e fortalecer os níveis de
transparência e de disponibilização das contas publicas aos cidadãos e dos grupos de
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
83
interesse à volta da AP, são os fundamentos básicos que impulsionam os governos para
colocar a ênfase no desenvolvimento de sistemas de medição e de indicadores de
desempenho nas instituições públicas, (Klotz, Horman e Bechtel, 2008; e Clifton e
Dias-Fuentes, 2010).
Não obstante o facto de o BSC ter sido concebido para aplicação em
organizações do sector privado, como atrás foi referido, que estão no encalço do lucro29,
a sua aplicação por instituições do sector público (adiante designado por SP) tem
demonstrado ter um potencial muito maior, que explicaremos de forma mais detalhada
no Capitulo IV, por ser o tema Core do presente trabalho.
Uma AP melhor gerará, por certo, um melhor Sector Público. Com o actual
volume de despesas e receitas públicas e respectivos défices, o incremento em
melhorias de eficiência pública, conduz à obtenção de aumentos do bem-estar geral
(Pollitt 2008, 2009; e Pollitt e Bouckaert, 2011). A nível mundial tem-se verificado a
padronização das políticas da Reforma da AP, imposta pelos ditames do Fundo
Monetário Internacional, o que justifica a adopção de modelos de gestão também eles
padronizados.
De seguida iniciaremos a abordagem do modelo BSC iniciando pelos seus dois
temas centrais o Sistema de Medição do Desempenho, adiante designado pelo seu
acrónimo SMD e a Estratégia.
29 Chama-se a atenção que do nosso ponto de vista as organizações do sector público também geram lucro que se reflecte na qualidade do serviço prestado aos cidadãos, que são os principais accionistas da AP, aliás como refere Drucker (1997), p.150, “perguntam-me sempre em que se diferenciam as empresas das instituições sem fins lucrativos. As diferenças são poucas, mas profundas e a mais importante encontra-se, talvez, na área da performence. As empresas costumam defini-la com um critério demasiado estreito: é saber gerir o orçamento. (…) Numa organização sem fins lucrativos, esse padrão não existe, (…) mas sim a importância de minorar a importância dos resultados, de alegar: estamos a servir uma boa causa (…) e isso já em si é um lucro.” Ainda segundo Drucker (1997), p. 10, “uma empresa lucrativa cumpre a sua tarefa quando o cliente compra o produto, paga-o e fica satisfeito com ele; um governo cumpre a sua função quando tem uma política eficaz e efectiva.
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CAPÍTULO III - SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E ESTRATÉGIA
3. Introdução ................................................................................................................... 85 3.1 Definições do SMD ............................................................................................... 87
3.1.1 Dimensões do desempenho ........................................................................................ 91 3.2 O Conceito de Estratégia ou os Conceitos de Estratégia ..................................... 93 3.3 Gestão Estratégica ................................................................................................ 98
3.3.1 Análise do ambiente envolvente ................................................................................. 99 3.3.2 Formulação da Estratégia ....................................................................................... 102
3.3.2.1 Conceitos Básicos da Gestão Estratégica ......................................................... 103 3.3.3 Implementação da Estratégia .................................................................................. 108
3.3.3.1 A Importância da Gestão Estratégica ............................................................... 109 3.4 Conceitos actuais de Gestão Estratégica ........................................................... 111
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85
Performance appraisal is “the process of identifying, evaluating and developing the work performance of employees in the organization, so that the organizational goals and objectives are more effectively achieved, while at the same time benefiting employees in terms of recognition, receiving feedback, catering for work and offering career guidance”. (Lansbury, 1988, p. 46)
Neste capítulo abordaremos os Sistemas Medição do Desempenho que
constituem um tema que interessa a todos cidadãos em qualquer país. A eficiência, a
qualidade e a quantidade dos bens e serviços produzidos pelos organismos da AP, que
entendemos como o “lucro” dos serviços públicos, são questões que afectam a
sociedade em geral, em termos de bem-estar social e desenvolvimento económico.
Abordaremos também a temática da estratégia.
Começaremos pela introdução na Secção 3, onde deixaremos o rasto para as
definições feitas na Secção 3.1 sobre os Sistemas de Medição do Desempenho que de
ora avante designaremos pela sigla SMD. Na Secção 3.2 abordaremos a estratégia, tema
considerado basilar para o BSC, evoluindo depois para a gestão da estratégia tratada na
Secção 3.3. Finalmente abordaremos um dos conceitos actuais da gestão estratégica na
Secção 3.4, o capital intelectual, dada a importância que se lhe atribui não só na
literatura especializada, como também nas organizações.
3. Introdução
Segundo Hronec (1994, p. 98) "as medidas de desempenho são sinais vitais da
organização na medida em que qualificam e quantificam o modo como as actividades
ou “outputs” de um processo contribuem para o alcance das metas”.
O objectivo do SMD na organização é estabelecer o grau de evolução ou
estagnação dos processos e actividades, assim como a adequação ao uso dos bens e
serviços alocados, fornecendo informação adequada em tempo real, a fim de se poderem
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
86
tomar as acções preventivas e ou correctivas que conduzam à conquista das metas e
objectivos organizacionais, assegurando o alinhamento das acções de curto prazo com
as estratégias e os objectivos de longo prazo (Kaplan e Norton, 1996; Kennerly e Neely,
2003; Tatichi et al., 2008; Horngren, Datar e Foster, 2009; Chiavaneto, 2009; e
Teixeira, 2010).
Ainda, segundo Hronec (1994) o maior benefício de um adequado sistema de
medição do desempenho é o fornecimento de uma base de informações que permita de
modo efectivo que as organizações trilhem o caminho da excelência, em qualquer
momento do processo de mudança, facilitando a comunicação e quebrando ou evitando
as barreiras. Citando Harrington (1993, p. 32) em última instância, “ a pesquisa e
experiência têm demonstrado que o modo mais efectivo e menos dispendioso de mudar
o comportamento humano é através da avaliação”.
Para Hansen (1997) o SMD, considerando a visão top-down (organograma),
deve ter um efeito de cascata de dois sentidos dentro da organização, ou seja, cada nível
deve fornecer suporte e informação necessária para o nível imediato superior e inferior.
Tal situação tem como resultado a integração da missão, metas, estratégias e padrões da
organização com os definidos para cada processo, departamento ou sector dentro da
organização (Davis 2011, p. 11), permitindo o alinhamento estratégico.
O papel dos SMD adquiriu importância relevante a partir da década de 80, em
que passou a ter um enfoque nos serviços públicos, integrando os projectos de mudança
e melhoria, no âmbito da Nova Gestão Pública introduzidos pelos governos de vários
países.
O SMD é um tema contemporâneo (Dixon, Nanni e Vollmant, 1993; e
Govindarajan e Shank, 1997), não obstante o facto de há muito ser entendido como um
instrumento eficaz para melhoria da gestão (Collons, Wilkinson, Douced, Wyre e
Hervey, 2006). Contudo, para Chonk e Eggleton (2007) desde as últimas duas décadas
que o SMD vem sofrendo uma revisão. O novo enfoque decorre da exposição das
empresas a um ambiente muito competitivo, com maior exigência por parte dos
consumidores. Do lado do sector público, o défice orçamental e a exigência da
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
87
sociedade por accountability levaram governos de países desenvolvidos a adoptarem
novas práticas de medição. Para o propósito desta abordagem, considera-se o SMD no
contexto do planeamento estratégico, considerando a avaliação do desempenho como
parte integrante da estratégia organizacional, e como forma de corresponder às
expectativas dos stakeholders (Sink, 1985; Kaplan e Norton, 1992; Clark, 1995;
Atkinson, Balakrishnan, Booth, Cote, Malmi, Roberts, Uliana e Wu, 1997; Neely 2005;
e Hartmann e Slapničar, 2009).
3.1 Definições do SMD
De acordo com Gonçalves (2002), Chan e Chan (2004) e Lau (2011) a
característica essencial para uma organização é a capacidade de escolher e aplicar com
sucesso os indicadores para a medição do seu desempenho, possibilitando um maior
conhecimento dos seus processos, tidos como pontos críticos de sucesso, permitindo
uma avaliação contínua e em tempo real da eficiência dos processos e pessoas e como
referem Osbrorne e Gaebler (1992) citados por Pinto (2007, p. 25) “o que se mede
executa-se. Se não for possível medir resultados, não podemos saber se tivemos sucesso
ou se falhámos, Se não temos a certeza do sucesso, não podemos premiar.”
Para Perkemann, Neely e Walsh, (2011) a gestão organizacional deve ser
sustentada nos indicadores de desempenho considerando as várias vertentes que
coexistem na organização.
Segundo Slack et al. (1997) não existe a possibilidade de reduzir a
complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador, há a necessidade
real de aplicar diversos indicadores de forma equilibrada e balanceada para atingir os
mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza30.
30 É necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão, ou seja, a relação causa-efeito nos objectivos estipulados, conduz necessariamente à referida interacção entre os indicadores de medida do desempenho. A presença das metodologias de avaliação de desempenho tem sido uma constante ao longo do processo evolutivo da
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
88
Para Chiesa, Frattini, Lazzaroti e Manzini (2009) o SMD nas organizações é um
processo presente e de grande importância para a vida dos colaboradores e no futuro das
organizações, na medida em que pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal,
profissional ou organizacional (Reese e Baier, 2011; e Andrews, et al., 2011). A
avaliação de desempenho reveste-se cada vez mais de grande importância, razão pela
qual tem vindo a ser objecto de um reforçado estudo, tanto no meio empresarial, como
no meio académico (Caetano, 1990; Bititci 1997; Ilgen, Barnes-Farell & Mckellin,
1993; Bourne, et al., 2002; Dejours, 2003; Nudurupati e Bititci, 2005; e Yasin e Gomes,
2010). Portugal neste contexto tem percorrido o mesmo caminho (Madureira, 2001; e
Madureira e Rodrigues, 2006).
Para Perkemann (2011) a avaliação de desempenho exerce invariavelmente
influência nas variáveis externas que actuam sobre as organizações, como por exemplo,
os clientes, os fornecedores, o Governo, os concorrentes e demais organizações.
As estratégias de negócios para serem eficazes necessitam de um suporte
táctico à sua execução. Para tal, os gestores devem analisar a forma como o desempenho
organizacional será medido, para verificar se o que é feito resulta em efectivas
melhorias ou não. A medição de desempenho das instituições é um requisito primordial,
entendendo-se como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das
actividades de negócio e fomentar a meritocracia.
Para Neely, Gregory e Platts (1995, 2005) a medição do desempenho pode ser
compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das
actividades de negócio. A eficiência debruça-se sobre a relação entre a utilização
económica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação.
Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo, onde as expectativas dos
diversos clientes são ou não atendidas.
humanidade. O ser humano está constantemente a ser avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com a sua finalidade e os objectivos dos avaliadores.
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89
O’Mara et al. (1998), Burrit e Schaltegger (2010) e Davis (2011) acrescentam
que um sistema de medição de desempenho não só fornece dados necessários para a
gestão controlar as várias actividades da empresa, mas também influencia as decisões e
o comportamento organizacional. Já Stainer e Nixon (1997) afirmam que um sistema de
medição focado em metas pode ser um instrumento valioso para propor mudanças na
administração de processos.
Neste sentido, para Martins (1999), e Kochhar e Zhang (2002) existe uma
divisão temporal na formulação de sistemas de medição de desempenho: antes da
década de noventa do século passado, onde os sistemas se baseavam apenas em
indicadores financeiros e após a década de noventa, onde um grande número de
sistemas passa a procurar também o uso das várias dimensões de desempenho (Lau,
2011).
Para Bititci, Mendibil, Martinez e Albores (1997) existe um número incontável
de organizações que possuem extensos sistemas de medição de desempenho baseados
em práticas financeiras e de custos. Desta maneira, por serem fundados em técnicas e
métodos tradicionais elas falham em apoiar os objectivos estratégicos das empresas e
não promovem o melhoramento contínuo. Os indicadores de desempenho tradicionais
são baseados somente em sistemas contabilísticos (Lau e Moser, 2008).
Silva (2010) refere que o retorno sobre o investimento (ROI), retorno sobre o
património, retorno sobre vendas, variação nos preços, vendas por funcionário, lucro
por unidade produzida e produtividade são alguns exemplos de indicadores de
desempenho tradicionais. No entanto, tais indicadores possuem muitas limitações. A
mais significante delas é que esses indicadores são em grande parte baseados em
sistemas de gestão que se focam no controlo e redução dos custos de mão-de-obra
(Epstein, 2008).
De acordo com Noble (1997), e Kaplan e Norton (1997) os indicadores
tradicionais são também limitados pelas seguintes razões:
a) os resultados financeiros são por vezes muito a destempo para serem úteis;
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90
b) tentam quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente em
termos financeiros;
c) possuem um formato predeterminado que é utilizado pelos vários
departamentos. Todo o registo é inflexível e ignora o facto de que cada qual tem as suas
únicas e próprias características, prioridades e contribuição;
d) tendem a ser inconsistentes com o conceito de melhoria contínua;
e) não são aplicáveis às novas técnicas de gestão que dão às operações fabris
mais responsabilidade e autonomia em qualidade, produção, manutenção preventiva e
planeamento.
Bititci et al. (1997) afirmam que a grande maioria dos investigadores acredita
na existência da necessidade de formulação de sistemas de medição de desempenho que
contemplem não apenas os indicadores financeiros. White (1996) refere que parte destas
pesquisas surge a partir da necessidade de cada empresa utilizar medidas que são
relevantes para sua própria situação. Por outro lado, alguns dados são comuns a todas as
empresas. A padronização é uma forma de evitar a proliferação desnecessária de
medidas e ter a certeza que importantes variáveis estão a ser correctamente medidas.
Desta forma, pode-se observar na literatura propostas de sistemas de medição
de desempenho. Algumas das mais relevantes segundo Martins (1999) e Pinto (2007)
são as seguintes: BSC (Kaplan e Norton, 1992); SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Timely) – Performance Pyramid (Cross & Linch, 1990); e
Sistema de Medição de Desempenho Integrado (Bititci et al., 1997).
Portanto, a partir da constatação de que somente indicadores tradicionais não
são suficientes para explicitar a realidade da empresa de forma geral Neely et al. (1995)
propõem uma análise de medição de desempenho em três níveis: os indicadores de
desempenho individuais, um sistema de medição de desempenho e o modo como este
sistema se relaciona com o ambiente. Neste contexto, a análise habitualmente
considerada na literatura sobre os indicadores, passa pelas seguintes questões:
• Que indicadores serão utilizados?
• Para que são utilizados?
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91
• Quanto irá custar?
• Que benefícios eles trarão?
É claramente da discussão desta insuficiência que nasce o modelo que
pretendemos estudar como adiante veremos. Na maioria dos casos o desempenho não é
unidimensional, isto é, o desempenho não pode ser medido de forma simples e linear.
Grande parte das funções profissionais são caracterizadas por múltiplas dimensões de
desempenho, como de seguida veremos. Podemos concluir que são vários os conceitos
de medição do desempenho, e dependendo do contexto, ela vem com significado
diferente.
3.1.1 Dimensões do desempenho
Neely et al. (1995) e Vaivio (2007) observam que os indicadores de
desempenho individuais fazem parte de um conjunto mais vasto, denominado de
dimensões de desempenho, que, por sua vez, são divididos em eficácia, eficiência,
qualidade, tempo e flexibilidade.
Assim, pode-se ver um sistema de indicadores de desempenho como um
conjunto integrado de dimensões de desempenho, desdobradas em indicadores
individuais, que visam prover informações sobre o desempenho para determinados fins.
Para Meyes (1994), Neely et al. (1996), Eccles e Pyburn (1992), Bititci (1995),
Albert, Chan, Ada e Chan (2004) e Kim (2011) um sistema de indicadores de
desempenho deve conter dados não só para monitorizar o passado, como também para
planear o futuro.
Na visão de Cuthbertson e Piotrowicz (2011) os indicadores de desempenho
tradicionais e os não financeiros, devem ser integrados dentro de um sistema único,
onde se devem considerar informações dos vários subsistemas para fornecer o nível
necessário de dados com fiabilidade. Na sua configuração, deve-se resolver questões
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
92
como o desenvolvimento de metodologias para a colecta dos indicadores, assim como,
definir a sua periodicidade e os destinatários (Hursman, 2010). O SMD deve reflectir a
cultura organizacional, antevendo soluções para eventuais conflitos e ser justo aos olhos
dos avaliados e avaliadores.
Para Anderson (2011) ao longo do tempo em que o sistema for sendo utilizado,
o desenho de qualquer sistema de indicadores de desempenho deve reflectir as
operações básicas de suporte organizacional, tendo sempre presente a importância que
assume o equilíbrio na relação dos indicadores de desempenho e a estratégia, sendo esta
a razão pela qual o BSC se transformou num dos sistemas de indicadores mais
utilizados na actualidade (Bauer 2004, 2005; e Cronin, 2007).
Ora, neste sentido, Bititci (1995) afirma que investigadores como Neely et al.
(1995), Norton & Kaplan (1992), Eccles & Pyburn (1992), Meyes (1994) e O’Mara et
al. (1998), e, mais recentemente, Fitz-Enz (2009), Skibniewski, Ghosh (2009) e
Srimannarayana (2010) conduziram os seus estudos tendo por base a ligação entre
indicadores de desempenho e planos estratégicos ou factores críticos de sucesso dos
negócios. Em suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados que
suportem a estratégia global da organização está efectivamente identificada e
estabilizada na literatura (Eckerson, 2009; e Malinovsky e Perry 2011).
Por conseguinte, o objectivo geral de um sistema de medição de desempenho é
conduzir a empresa à melhoria das suas actividades, pelo fornecimento de medidas
alinhadas com o ambiente organizacional e os objectivos estratégicos, de forma a
permitir a monitorização do progresso na prossecução dos objectivos. Essas medidas
podem ser vistas como a essência da melhoria do desempenho. A medição do
desempenho nos serviços públicos não é uma ideia recente, pelo contrário, está
perfeitamente oficializada e enraizada há muitos anos nos países do norte da europa,
Estados Unidos da América, Austrália e Nova Zelândia. É o caminho mais seguro para
instituir a meritocracia que se pretende uma realidade em toda a AP.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
93
3.2 O Conceito de Estratégia ou os Conceitos de Estratégia
A estratégia consiste no estabelecimento da direcção do desenvolvimento de uma organização através da programação dos seus recursos, capacidades e competências, que permitem, face a uma envolvente externa em evolução permanente, ter um desempenho superior e sustentado para atingir os objectivos traçados, de modo a alcançar a sua visão e missão (Reis, 2008, p.16).
Existe um número considerável de definições, apresentaremos alguns que
consideramos primícias, certamente ficarão outras também merecedoras de estudo.
Para Chandler (1962) a estratégia consiste na determinação dos objectivos de
médio e longo prazo de uma organização, na adopção de cursos de acção e na adopção
dos recursos que permitirão atingir tais objectivos.
Kenneth Andrewes (1980, pp.18-19) apresenta a seguinte definição de
estratégia:
"Corporate strategy is the pattern [italics added] of decisions in a company
that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal
policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the
company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to
be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to
its shareholders, employees, customers, and communities."
Michael Porter (1980, p. 32), por sua vez, defende que a “estratégia competitiva
é o conjunto de acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa
indústria, para enfrentar, com sucesso, as forças competitivas e, assim obter um retorno
maior sobre o investimento.”
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94
Porter (1980, p. 35) argumentou que:
“competitive strategy is "about being different." He adds, "It means
deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value." In
short, Porter argues that strategy is about competitive position, about differentiating
yourself in the eyes of the customer, about adding value through a mix of activities
different from those used by competitors.”
Jonhson e Scholes (1999, p. 120), por sua vez, definem a estratégia como “[a]
direcção que uma organização, a longo prazo, deseja alcançar, atendendo à configuração
de recursos que dispõe, às mudanças que vão ocorrendo no meio-ambiente e às
exigências que os financiadores lhe vão colocando”.
Destas características é possível extrair um conjunto de consequências
supervenientes, nomeadamente que as decisões estratégicas têm uma natureza
complexa, e normalmente são definidas em ambientes de incerteza e em constante
mudança e quando se recorre a ela deve-se ter presente a necessidade da sua
disseminação no seio da organização. Por fim, a decisão estratégica não é linear ou
uniforme; varia sempre consoante a organização, atendendo ao facto de que estas
existem com missões e culturas diferentes.
Para Tavares (2006), e Nag, Hambrick e Chen, (2007) estratégia mais não é do
que grandes linhas de acção para atingir os objectivos. Autores como Jauch e Gluech
(1980, p. 12) consideram que “a estratégia é o padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e sequências de acção da organização num todo coeso”.
Uma estratégia bem formulada ajuda a combinar os recursos de uma
organização numa postura única e viável, baseada nas suas competências e eficiências
internas, antecipa as constantes mudanças no meio ambiente envolvente, prevendo os
movimentos contingentes por parte dos concorrentes (Montgomery, 2008; e Judge,
2011). Por norma, o sector público encontra-se livre destes constrangimentos que o
mercado impõe, por actuar em regime de monopólio.
Carvalho e Filipe (2006, p. 82) introduzem o conceito de valor acrescentado e
defendem que o objectivo único da estratégia consiste em criar valor para se poder
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
95
distribuir, seja sob o ponto de vista do mercado envolvente, ou sob o ponto de vista da
organização em si, observando que a estratégia “é o processo de criação de valor que
melhor concilia os paradigmas concorrencial, organizacional ou interno e o capital,
justificados, respectivamente, pelas legitimidades do mercado”.
No que concerne ao pensamento estratégico será uma fronteira entre os
paradigmas que justificam a organização como agente de mercado, tendo como
objectivo a maximização da criação de valor, e a criação de vantagens competitivas
(Kotler, 2007; e Perry, 2011). Já para Barney (2007, p. 10) a empresa possui vantagem
competitiva “quando é capaz de criar maior valor económico do que as demais que lhe
são rivais.”
Segundo Reis (2008, p. 18) a palavra estratégia deriva do grego e significa
general/chefe do exército. Para este investigador a estratégia tem a ver com o “onde”
combater o inimigo, enquanto a táctica tem a ver com “como” combatê-lo. Mas no caso
das organizações que são monopólios (como aquelas que fazem parte da AP), isto é, que
são únicas na área do “mercado” onde actuam, também o conceito de estratégia faz todo
o sentido, na medida em que a dependência de uma tutela exige que a transferência de
verbas esteja indexada ao nível de desempenho obtido, relativamente às metas
estabelecidas. Mais adiante veremos os limites a que estratégia está obrigada pelo bloco
da legalidade, aquando da sua aplicação no âmbito da AP.
Costa (2008, p. 9) acrescenta que “a estratégia representa o caminho escolhido
para realizar uma meta, representa uma opção, uma escolha, uma hipótese, uma teoria
sobre como ter sucesso, sobre como concretizar a Visão”. Entende-se que a definição
apresentada por este autor revela alguma incompletude, na medida em que não
contempla a contingência organizacional, que determina quase sempre a escolha.
A estratégia deve detectar as mudanças (às vezes invisíveis, mas reais) que
estão a surgir e preparar a organização para as mesmas. Só assim a estratégia pode, de
modo sustentado, criar valor para os financiadores e para os clientes, permitir inovações
constantes e melhorar o posicionamento da organização na cadeia de valor do negócio.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
96
Porém, para atingir tais objectivos a estratégia deve ser traduzida em termos
operacionais e deve ser alinhada com as pessoas, processos e infra-estruturas.
Para Drucker (1999) a estratégia significa o comprometimento entre os recursos
actuais da organização com o seu crescimento futuro. É entendida como uma teoria de
negócios por excelência, na medida em que os resultados são obtidos pelo
aproveitamento de oportunidades e não pela solução de problemas; qualquer posição de
liderança é transitória e provavelmente efémera, ou seja, de curto prazo, e o que existe
pode rapidamente tornar-se obsoleto.
O mesmo autor afirma ainda que o equilíbrio da organização apenas existe no
organograma e que a estrutura deve seguir a estratégia. Para Green, Slevin e Covin
(2008) e Santos (2009) o maior desafio da estratégia e da estrutura é promover o
equilíbrio entre a especialização das funções, a diversificação dos negócios e a
integração entre as actividades da organização.
Em síntese, o conceito de estratégia, segundo Drucker (1999), ajuda a
organização a descobrir o que significa valor para o cliente e é deste raciocínio que
Norton e Kaplan (1992) partem para proporem a estrutura do BSC.
Kaplan e Norton (2001b) reconhecem a importância da estratégia para o
sucesso das organizações. Todavia, não compreendem qual o motivo pelo qual estas não
são bem-sucedidas na formulação e implementação estratégicas. Na mesma linha de
raciocínio Filho (2005), Atkinson (2006) e Rothaemmel (2012) entendem que a raiz do
problema reside num conjunto de factores integrados entre si, designadamente: a
estratégia competitiva encerra nela própria um carácter abstracto, os gestores de topo
têm dificuldades em traduzir a estratégia em objectivos organizacionais, as pessoas têm
dificuldades em entender o significado da estratégia e os sistemas de gestão, por não
estarem ligados a ela, e criam barreiras para a sua execução. É imperativo que a sua
disseminação se verifique pela totalidade da organização.
A chave para a sua implementação reside na sua compreensão por todos no seio
da organização e no alinhamento dos recursos com a estratégia (Burney e Widener,
2007).
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97
Neste sentido, segundo Kaplan e Norton (2001b) e Lavie (2006), a estratégia
precisa de ser vista como um conjunto de conceitos integrados entre si, nomeadamente:
► A estratégia é um passo de um processo contínuo;
► A estratégia é uma hipótese;
► A estratégia consiste em temas estratégicos complementares;
► A estratégia equilibra forças contraditórias (clientes e accionistas);
► A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada;
► A estratégia alinha actividades internas com a proposição de valor;
► A estratégia transforma os activos intangíveis.
Pode-se concluir que não existe um conceito único e definitivo de estratégia
(Hambrich e Mooney, 2005). O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua
amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da gestão estratégica.
O conceito de estratégia é dinâmico e sujeito a metamorfoses dependendo mais
do talento de cada um e pela sua abrangência. Este conceito é, intrinsecamente, um
paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o
completo registo dos seus conceitos e abordagens (Cabral, 1998; Reis, 2008; e
Rothaemmel, 2012). Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode
ter o significado de políticas, objectivos, tácticas, metas, programas, entre outros, numa
tentativa de exprimir os conceitos necessários para a definir (Mintzberg e Quinn, 1991;
e Wheelen e Hunger, 2012).
São várias as definições sobre estratégia e de acordo com Fahey (1999) poucas
palavras são objecto de tantas interpretações e abusivamente definidas pelos autores que
escrevem sobre a gestão; é um conceito utilizado de forma indiscriminada pelos
gestores.
A comunicação da estratégia deve-se adaptar a cada momento e a cada
necessidade identificada, pois a “comunicação não é um fenómeno imutável; possui um
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
98
carácter contingente, portanto, está sujeita a transformações sociais e tecnológicas”
(Sousa, 2009, p.27).
Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 84) “a estratégia não é um processo de
gestão isolado. É parte de um contínuo que começa com a missão da organização e que
deve ser traduzida para actividades individuais que se alinhem com ela e lhe
proporcionem apoio”.
Enquanto a estratégia possui um comportamento mutante que precisa de ser
capaz de enfrentar as mudanças no ambiente envolvente e respaldar os muitos esforços
já praticados, a missão da empresa e os seus valores possuem a característica de serem
perenes, mas de modo algum imutáveis, na medida em que estas dependem sempre da
visão.
A organização encontra na sua visão a definição para a trajectória que irá
seguir, servindo de ajuda aos funcionários no sentido de compreenderem e colaborarem
com as acções da empresa.
3.3 Gestão Estratégica
“Não se pode gerir aquilo que não se pode medir” Jack Welch, ex CEO General Eletric
No capítulo anterior foram abordados os dois temas que compõem o BSC: os
SMD e a Estratégia. Na abordagem feita aos SMD, na sua parte final, realçou-se a ideia
de que só com indicadores de carácter financeiro não é possível aquilatar da verdadeira
realidade organizacional. Neste capítulo abordaremos os contextos considerados críticos
por Kaplan e Norton (1997) para a construção do BSC, começando pela gestão
estratégica, abrindo-se assim caminho para o estudo aprofundado do BSC.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
99
Segundo Wheelen e Hunger (2012, p. 53) “Strategic Management is a set of managerial decision and actions that determines the long run performance of a corporation. It includes environmental scanning (both external and internal), strategy formulation (strategic or long-range planning), strategy implementation, and evaluation and control. The study of strategic management, therefore, emphasizes the monitoring and evaluating of external opportunities and trheats in light of a corporation`s strengths and weaknesses. Originally called business policy, strategic management incorporates such topics as strategic planning, environmental scanning, and industry analyses.”
Ainda nas palavras de Wheelen e Hunger, (2012, p. 62) a gestão estratégica
consiste em quatros elementos basilares, a saber:
1. Análise do ambiente envolvente;
2. Formulação da estratégia;
3. Implementação da estratégia;
4. Avaliação e controlo.
A figura seguinte ilustra como estes quatro elementos bases interactuam entre
si, como de seguida explicaremos.
Figura 3. Elementos bases da gestão estratégica Fonte: Wheelen e Hunger, (2012, p. 63)
3.3.1 Análise do ambiente envolvente
Consiste na monitorização, avaliação e disseminação da informação existente
no ambiente envolvente interno e externo, mantendo a organização em perfeita
consonância com o ambiente envolvente. O seu propósito é a identificação de factores
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
100
considerados estratégicos para a organização, ou seja, identificar os elementos externos
e internos que determinarão o futuro da organização (Wheelen e Hunger, 2012, p. 64).
A forma mais simples de análise do ambiente envolvente é através da análise SWOT. A
sigla SWOT é o acrónimo oriundo do idioma inglês, constituindo um anagrama de:
Forças/Pontos fortes (Strengths), Fraquesas/Pontos fracos (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
Padoveze (2003, p. 28) considera que o planeamento estratégico é a etapa
inicial do processo de gestão, onde a empresa formula e reformula as suas estratégias
dentro de uma visão específica do futuro. Todos os sectores devem fazer parte da
elaboração do planeamento estratégico, sendo que o sector de controlo concilia todas as
informações.
De acordo com Brown & Norberg (2001) e Reis (2008) a análise SWOT é uma
ferramenta que ajuda a organização na elaboração do planeamento estratégico ao
estabelecer a relação entre os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as
oportunidades. A função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma
estratégia adequada, a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da
empresa (Serra et al., 2003). O ambiente externo encerra as variáveis “oportunidades” e
“ameaças”, que não estão sob o controlo dos gestores da organização, formando o
contexto em que a organização existe. Para Rothaemmel (2012) a organização deve
conhecer e monitorizar com frequência o seu ambiente externo, a fim de poder
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. O ambiente interno é constituído pelas
variáveis “forças” (ou pontos fortes) e “fraquezas” (ou pontos fracos). Incluem a
estrutura, a cultura e os recursos da organização, com os quais a organização pode obter
vantagens competitivas (Wheelen e Hunger, 2012, p. 65). A figura 4 traduz a
interligação entre as várias variáveis e permite uma observação global do
posicionamento da organização.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
101
Figura 4. As variáveis do meio ambiente Fonte: Wheelen e Hunger (2012, p. 65)
Os pontos fortes e fracos dependem, única e exclusivamente, das características
e do desempenho da organização. As oportunidades e as ameaças são factores que a
organização não pode influenciar, uma vez que dependem apenas do seu ambiente
externo. Do cruzamento dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades faz-se numa
matriz – matriz SWOT – que suporta a análise SWOT (cf. fig. 5). Os resultados desta
análise deverão servir de base à delineação das estratégicas a seguir pela organização,
ou seja, as grandes linhas de orientação estratégica devem ser extraídas das conclusões
da análise SWOT (Abraham, 2012, p. 134).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
102
Figura 5. Posturas estratégicas da análise SWOT Fonte: Oliveira (1998, p. 12)
Para Assen (2010, p. 7) a análise SWOT proporciona informações úteis para o
relacionamento entre os recursos e as competências no ambiente competitivo em que a
empresa actua. Analisar a capacidade interna da organização é fundamental, não apenas
como alavanca para a formulação estratégica, mas também como fonte de obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis numa perspectiva de longo prazo.
3.3.2 Formulação da Estratégia
A formulação da estratégia de uma organização tem origem na conjugação das
análises do meio ambiente e das competências internas da organização (análise SWOT).
A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os
objectivos e a estratégia da empresa (Freire, 1997, p. 169). Como referem Wheelen e
Hunger (2012, p. 65) inclui o desenvolvimento da visão e da missão da organização, a
definição dos objectivos, a definição da estratégia e de políticas orientadoras. De
seguida abordaremos os conceitos básicos da gestão estratégica, onde aqueles se
incluem.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
103
3.3.2.1 Conceitos Básicos da Gestão Estratégica
A execução da estratégia concretiza-se na operacionalização de conceitos que
lhe são afins.
Dentro dos conceitos relativos ao processo estratégico destaquem-se os de
missão, valores, visão, objectivo, políticas, programa, gestão por objectivos e BSC.
Comecemos pelos que fazem parte da formulação estratégica.
Wheelen e Hunger (1989, 2012) e Ndaa (2012) referem que missão é o
propósito ou razão da existência da organização.
Jonhson e Scholes (1999) defendem que a missão se trata do propósito que
articula valores institucionais com as expectativas dos financiadores.
Para Bennett (1999) a missão é uma declaração dos propósitos fundamentais da
organização: porque existe, como se vê a si própria, o que deseja fazer, quais as suas
crenças e quais as suas aspirações a médio e longo prazo. Esta declaração deve ter um
âmbito alargado, de forma a permitir, e de acordo com as alterações que vão ocorrendo
no meio-ambiente externo, por um lado, introduzir, sempre que necessário, alterações
nas diferentes estratégias, e, por outro lado, adaptar-se aos interesses dos diversos
agentes externos que, directa ou indirectamente, intervêm na organização (associados,
financiadores, patrocinadores, fornecedores, público-alvo, entre outros).
Segundo este autor, para se definir a missão deve-se começar por identificar os
valores e os princípios que a regulam, tendo em atenção que a sua redacção não fique
demasiadamente vaga ou imperceptível. De igual modo, deve-se ter a preocupação de
incluir os interesses de todos os departamentos que dela fazem parte, atender à
importância de dar atenção às necessidades do público-alvo, considerar que as pessoas
que desempenham as diferentes tarefas departamentais mudam ou melhoram o seu nível
de conhecimentos e, se assim for, há que possibilitar a hipótese de introdução da
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
104
criatividade e responsabilidade de todos, em ambientes em que a mudança é uma
constante (Abraham, 2012).
Niven (2003) refere que a missão responde à questão do porquê da existência
da organização, acrescentando que no caso das organizações públicas ou sem fins
lucrativos a missão deverá descrever como a organização está a servir o interesse
público. O mesmo autor propõe ainda que a declaração de missão respeite as seguintes
ideias:
- Seja simples (embora não demasiadamente simples) e clara;
- Inspire mudança;
- Apresente uma duração de médio e longo prazo;
- Seja fácil de compreender e comunicar.
De forma sintética deve responder a questões como: “Quem somos? Que
problemas sociais ou necessidades do foro social ou político justificam a razão da nossa
existência? Como se reconhece, antecipa e responde a esses problemas? Como se
responde aos pontos-chave defendidos pelos accionistas? Qual a nossa filosofia ou
cultura? E o que torna a organização única ou a distingue dos outros?” (Niven, 2003, pp.
103-106).
Kaplan e Norton (2004) referem que a missão se deve traduzir numa afirmação
concisa, focada para o propósito interno da sua existência, a razão principal para a qual
as actividades são dirigidas e os valores que guiam as actividades dos colaboradores. A
missão, segundo estes autores, deve, igualmente, definir como a organização espera
competir e aportar valor ao seu público-alvo.
Por fim, na perspectiva de Tavares (2006) a missão é o plano global e mais
estável de uma organização; é a razão de existência da organização. Engloba também os
valores que a orientam na realização do negócio. Daí que na missão de uma organização
se deva incluir não apenas a área de negócio, mas as actividades que prosseguirá para
satisfazer os seus diferentes públicos-alvo, os financiadores e patrocinadores, os
trabalhadores e a comunidade em geral.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
105
Os valores caracterizam-se por serem intemporais, perenes e estarem
perfeitamente interligados com a missão (Ndaa, 2012). Podem-se citar alguns exemplos
referidos por Pinto (2007):
- Os objectivos colocados no BSC estão em sintonia com os valores?
- A organização utiliza os valores como guia, ao levar (desdobrar) o BSC a
todos os níveis funcionais?
- Há contradições entre os valores e o BSC? Por exemplo, os interesses e
necessidades de alguns sobrepõem-se às necessidades de muitos?
- Como é que a organização vê os seus valores? Estão escritos, mas são
esquecidos? Ou a realidade mostra que são efectivamente praticados no dia-a-dia?
- A organização utiliza os seus valores como guia para construir parcerias
externas?
No que se refere à visão (ou intenção estratégica) pode ser entendida como o
desejo do estado futuro a alcançar. Também pode ser vista como o conjunto das
aspirações organizacionais.
Kaplan e Norton (2004) definem visão como uma afirmação concisa que define
os objectivos de médio e longo prazo de uma organização. Neste sentido, a visão deve
espelhar objectivos orientados para o mercado.
Segundo Carvalho e Filipe (2006) a visão espelha o estado futuro desejado e
alinhado com as aspirações da organização.
Para Ferreira et al. (2009) os empreendedores criam uma visão ou ideia do seu
negócio e perseguem-na com determinação e paixão.
Segundo Costa (2009, p. 159) “a Visão descreve a realidade futura desejada
para onde queremos convergir. Ora, entre essa realidade e a situação actual existe uma
lacuna que tem de ser preenchida, que tem de ser ultrapassada”.
Nas palavras de Pinto (2007, p. 61) a definição da visão é um passo
fundamental na implementação do BSC em qualquer organização, seja ela privada,
pública ou sem fins lucrativos. É a partir das «grandes metas» definidas na visão que os
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
106
dirigentes de topo podem iniciar o processo de formulação das estratégias, a escolha de
prioridades e metas a atingir.
Na figura seguinte (figura 6) pode-se observar a sequência lógica na construção
de um BSC, tendo em conta os seus pilares fundacionais, iniciando-se na missão
passando pelos valores, visão, terminando na estratégia.
Figura 6. Sequência lógica na construção do BSC Fonte: Pinto (2007, p. 61)
No que se refere ao objectivo Wheelen e Hunger (1989) consideram que o
objectivo é o resultado de uma actividade planeada. O objectivo define o que deve ser
cumprido e quando deve ser cumprido.
De igual modo, o objectivo é uma declaração de algo que uma organização
necessita, de forma a alcançar o sucesso.
Assim sendo, são exemplos de objectivos aumentar a quota de mercado ou
reduzir custos com a produção.
BSC
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
107
Para Jonhson e Scholes (1999) trata-se da quantificação (quando possível) da
meta a atingir. Pode ser classificado de objectivo global ou geral (propósito
ambicionado, como por exemplo a visão) ou de objectivo preciso, mais específico.
Para Mintzberg et al. (2003) e Tavares (2006) o objectivo estabelece o que vai
ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas não estabelece como é que
os resultados devem ser atingidos.
Quanto às características dos objectivos saliente-se que estes devem ser claros,
quantificáveis, precisos, flexíveis, manter a iniciativa, concentrar poderes, garantir uma
liderança coordenada e comprometida e serem mensuráveis.
Em síntese, e segundo Carvalho e Filipe (2006) os objectivos devem respeitar a
técnica SMART, ou seja, apresentarem, de forma cumulativa, as seguintes
características: Specific (Específicos), Measurable (mensuráveis), Achievable
(alcançáveis), Rewarding/Resultsoriented (orientados para os resultados e
compensadores) e Timebound (com prazos para se tornarem concretizáveis).
No que concerne à política Wheelen e Hunger (2012, p. 69) referem que a
política é um conjunto de regras e critérios a serem aplicados, aquando da tomada de
decisão, relativos a uma determinada função ou actividade. São exemplos de políticas a
realização de uma promoção interna dentro de um departamento da organização ou a
decisão de publicitar nos outdoors um evento que decorrerá naquela organização.
Para Mintzberg et al. (2003) as políticas são regras ou directrizes que
expressam os limites dentro dos quais a acção deve ocorrer.
Tavares (2006) acrescenta que elas são os princípios orientadores de acção e
vêm concretizar as orientações adoptadas pela estratégia.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
108
3.3.3 Implementação da Estratégia
A implementação estratégica é normalmente conduzida pelos gestores
intermédios, com a supervisão da gestão de topo.
Segundo Wheelen e Hunger (2012, p. 69) a implementação da estratégia
consiste no processo pelo qual a estratégia e políticas são postas em acção através do
desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos:
Um programa não é mais do que uma declaração de actividades ou um conjunto
de passos necessários para alcançar uma utilização única do plano (Blomquist e Müler,
2006; e Wheelen e Hunger 2012).
Mintzberg et al. (2003) propõem, por sua vez, que os programas especificam,
passo a passo, a sequência de acções necessária para atingir os principais objectivos.
O orçamento (budget) condiciona o desempenho das organizações. Detalha o
custo de cada programa tanto nas organizações privadas como nas públicas (Chong e
Chong, 2002; Chong e Eggleton, 2007; Polly, 2010; Rosa, 2010; Wong, Guo e Lui,
2010; e Becker, Messner e Schäfer, 2010).
Os procedimentos, também designados por iniciativas, são uma sequência de
passos ou técnicas que descrevem em detalhe como determinada função deve ser
executada.
A figura infra (figura 7) expõe o modelo de GE preconizado por Wheelen e
Hunger (2012, p. 70), onde se observam os quatro momentos do modelo, iniciando no
estudo do meio envolvente, constituído pelo ambiente externo e interno (análise
SWOT). Posteriormente, formula-se a estratégia considerando a missão, objectivos,
estratégias e o plano. A fase seguinte é a implementação, que na AP está sujeita ao
império da lei. Finalmente temos a fase da avaliação e controlo do desempenho
estratégico.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
109
Figura 7. Modelo de Gestão Estratégica Fonte: Wheelen e Hunger (2012, p. 70)
3.3.3.1 A Importância da Gestão Estratégica
Os propósitos, os factores de sucesso, a forma e as competências da maioria das
organizações estão continuamente sujeitas a desafios e ameaças. Se adicionarmos a
estes factos uma crescente expectativa por parte dos investidores, dos parceiros de
negócios, dos clientes e dos trabalhadores, a pressão a que as organizações estão sujeitas
para apresentarem resultados e bom desempenho pode ser intensa (Hui, 2010, 2011,
2012; e Levinthal, 2011). Atenuar esta adversidade passa por ter um bom plano
estratégico que funcione como um potente GPS. Saliente-se, no entanto, a enorme
diferença que existe entre a formulação de uma estratégica e a sua execução (Nickols,
2008). Como refere Silva (2010, p. 32) muitas organizações sabem para onde querem ir,
mas não possuem um “mapa” indicando como lá chegar, faltando-lhes a direcção
necessária para transformar planos estratégicos bem formulados e conformes em
realidade.
Os beneficios da gestão estratégica tornaram-se particularmente evidentes
quando os resultados de investigação começaram a revelar que organizações que
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
110
adoptaram uma gestão estratégica, geralmente obtinham melhores resultados do que
aquelas que não o faziam (Miller e Cardinal, 1994; Andersen, 2000; Serra et al., 2010; e
Powell, Lovalo e Fox, 2011). De igual modo os investigadores constataram que
qualquer organização, seja privada ou pública, necessita de um adequado sistema de
medição de desempenho, de modo a poder efectuar uma gestão global bem sucedida
(Tourangeau, 1981 e Wheelen e Hunger, 2012). Não obstante os beneficios atrás
aludidos, Abraham (2012) considera que a gestão estratégica pode ser intimadatória.
O sistema de medição de desempenho das organizações influencia fortemente o
comportamento dos gestores e colaboradores. A adopção de uma abordagem estratégica
para a gestão do desempenho pode conduzir a uma clara vantagem competitiva
(Business Inteligence, 2000 e Wheelen e Hunger, 2012).
Nas palavras de Silva (2010, p. 32) estes factos foram alvo de particular atenção
a partir de meados dos anos 80 do século passado, quando o tema da gestão estratégica
foi objecto de diversas publicações, tanto no âmbito da actividade privada das empresas,
como no âmbito da estratégia competitiva das nações, (Porter, 1990; Dixit, 1991; Eadie,
1991; Mintzberg, 1991; e Hiller e Hambrick, 2005).
Wheelen e Hunger, (2012, p. 54) consideram que as três vantagens principais
relacionadas com a GE são as seguintes:
- Uma clarificação da visão estratégica da organização;
- Um focus particular naquilo que é estrategicamente importante para a
organização;
- Uma melhoria da compreenção do ambiente em constante alteração.
Segundo Silva (2010, p. 33) a gestão estratégica implica necessariamente a
colocação de três questões fundamentais à organização em causa:
- Onde estamos actualmente?
- Para onde pretendemos ir?
- Como vamos da situação actual à situação pretendida?
Adicionalmente, implica a execução de cinco tarefas em ciclo, nomeadamente:
- Desenvolvimento de visão e missão estratégicas;
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
111
- Estabelecimento de objectivos;
- Criação de estratégias para atingir os objectivos;
- Implementação e execução da estratégia;
- Avaliação e correcção.
Naturalmente uma gestão estratégica deve ser apropriada aos recursos
existentes, às circunstâncias em que a organização se encontra e aos objectivos que se
propõe atingir (Wheelen e Hunger, 2012, p. 54).
3.4 Conceitos actuais de Gestão Estratégica
Existem certamente conceitos como inovação, mudança, empreendedorismo
que não serão aqui abordados, mas que devem merecer atenção tanto no âmbito do
sector privado, como no público. Abordaremos apenas o capital intelectual por ser
crítico na importância conferida pelos autores do modelo BSC como um activo
intangível que é. Sobre esta questão Davenport (2001, p.42) refere que “numa economia
global o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva de uma empresa.”
Na última década diversos investigadores e analistas económicos introduzem
nos seus estudos e investigações o novo conceito de capital intelectual. Este conceito
refere-se a conhecimentos, informação, propriedade intelectual, experiência que se pode
aproveitar para criar riqueza (Bueno, 1998 e Lilius, Worline, Duton, Kanov, 2011). Esta
primeira definição encera uma grande amplitude. Contudo, ela é útil para realçar o que
vem ocorrendo mundialmente nos negócios e que se vai reflectindo de maneira
crescente nas ciências cujo objecto é a gestão. Nas últimas duas décadas verifica-se um
deslocamento da importância dos bens físicos e tangíveis nos processos produtivos para
outro tipo de bens, não físicos ou intangíveis, como é o conhecimento (Malone, 1997;
Rampersad, 2004; Ditzel, 2005; e Li e Haniffa 2006, 2007). Com efeito, na actualidade
o conhecimento é o principal input de produção de qualquer organização. A mudança é
de tal maneira acentuada que transcende o âmbito económico, transformando as
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
112
relações humanas e portanto com impacto na sociedade. Por isso o Estado não pode
manter-se à margem deste novo fenómeno (Biattie e Thomson, 2007).
Sendo certo que o capital intelectual é uma noção que se desenvolve no sector
privado para ser aplicado a empresas, não restam dúvidas da sua utilidade para qualquer
tipo de organização, seja privada, estatal, governamental ou não governamental.
As administrações públicas estão a ser confrontadas com o repto da sua
modernização mediante a inovação, com o fim de legitimar a responsabilidade social e
dar resposta às crescentes exigências dos cidadãos (Edvinson, 1997; Davenport, 2001;
Abeysekera, 2006; e Chiavenato, 2009).
Em suma, é a possibilidade de brindar os cidadãos com um serviço de maior
valor em termos de impacto social, carreando para o efeito os princípios de uma maior
eficiência, eficácia e economia (Li e Wu, 2004; Li, Pike, e Haniffa, 2006, 2007; e
Estevez et al., 2009).
Para Mouritsen, Bukh e Bang (2005) não se trata de oferecer uma mera resposta
informativa aos cidadãos sem uma acção mais integral tendente a criar espaços de
intercâmbio e relação que permitam modos de expressão de cidadania conducentes à
definição de propósitos, metas e acções em harmonia com as necessidades da sociedade.
Trata-se, isso sim, de desenhar processos de gestão baseados numa administração eficaz
dos conhecimentos disponíveis que assegurem o cumprimento dos princípios
constitucionais. Uma interessante consequência desta nova perspectiva é a valorização
do ser humano como o único capaz de criar, inovar e melhorar.
O desenvolvimento do capital intelectual na AP constitui uma reforma
administrativa denominada de segunda geração, que potenciaria uma mudança positiva
na cultura organizacional das finanças públicas, aspecto este que foi deixado de lado
pelas contínuas reformas que se sucederam. Verifica-se cada vez mais a valorização
deste indicador que é um verdadeiro activo intangível organizacional.
Huy (2010, 2011, 2012) realça a importância do capital intelectual, tentando
perceber como é que a parte emocional dos colaboradores influência o seu desempenho
individual e, consequentemente, a estratégia.
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113
CAPÍTULO IV – MODELO BSC – FERRAMENTA ESTRATÉGICA
4. Introdução ................................................................................................................. 114 4.1 As práticas de gestão como mecanismos de legitimação no sector público ....... 114 4.2 O conflito de interesses dos stakeholders nas organizações públicas ................ 116 4.3 O BSC: Uma abordagem multidimensional dos recursos .................................. 117
4.3.1 As quatro perspectivas clássicas do BSC ..................................................... 120 4.3.1.1 Perspectiva dos Clientes ........................................................................ 121 4.3.1.2 Perspectiva Financeira .......................................................................... 122 4.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos....................................................... 122 4.3.1.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento/Inovação ........................ 123
4.4 BSC no Sector Público ........................................................................................ 127 4.4.1 Mapas estratégicos ....................................................................................... 128
4.5 Missão do Sector Público ................................................................................... 132 4.5.1 Traços fundamentais da adaptação do BSC ao Sector Público ................... 133
4.6 BSC: modelos antecedentes ................................................................................ 137 4.7 Modelo adaptado aos serviços públicos ............................................................. 140 4.8 Novo Modelo de BSC para o Sector Público ...................................................... 144
4.8.1 BSC e um novo Desenho das Perspectivas ................................................... 146 4.8.1.1 Perspectiva Financeira e Orçamento .................................................... 146 4.8.2.2 Perspectiva da Comunidade .................................................................. 148 4.8.2.3 Perspectivas dos Processos Internos ..................................................... 149 4.8.2.4 Perspectiva de Inovação, Formação e Organização ............................. 151 4.8.2.5 Perspectiva do Bloco da Legalidade ..................................................... 154
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114
“Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of managing an organization today requires that managers be able to view performance in several areas at once. The balanced scorecard allows managers to look at the business from four important perspectives.” (Kaplan e Norton, 1992, p.174)
4. Introdução
Este capítulo será dedicado ao estudo do modelo BSC. Assim sendo na Secção
4.1 Abordaremos as “As práticas de Gestão como mecanismos de legitimação no sector
público”. Na Secção 4.2 O conflito de interesses dos Stakeholders nas organizações
públicas, será o tema desenvolvido. Da Secção 4.3 à 4.8 abordaremos o BSC na sua
forma genérica e adaptada ao Sector Público
Intencionalmente e de forma introdutória, temos vindo a deixar pequenas ideias
sobre o modelo BSC que iremos a partir deste momento desenvolver.
4.1 As práticas de gestão como mecanismos de legitimação no sector público
A aproximação do modelo de gestão pública à gestão privada permitiu justificar
a existência de menores diferenças entre os sectores, considerados anteriormente
dissimile e incomparáveis e proporcionou a oportunidade para incorporar os benefícios
alcançados pelos avanços da contabilidade de gestão, na administração de organizações
governamentais e não lucrativas (Cobbold e Lawrie, 2002; Bilgin, 2004; e Bigliardi e
Dormio, 2010).
Como referem McAdam, Hazlett, Shirley e Casey (2005), é deste modo que as
empresas públicas começaram a adoptar as ferramentas de gestão mais inovadoras
provenientes das práticas de gestão das empresas privadas, (Hood, 2001).
Esta mudança no comportamento das organizações públicas, em especial
aquelas prestadoras de serviços públicos, conduziu ao pensamento de que o impulso
para a adopção das praticas contabilísticas provenientes do sector privado não só eram
produto da procura da eficiência e eficácia, mas, porventura, poder-se-ia inferir de tal
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
115
postura por parte do sector público, tratar-se de um processo meramente “imitador”, que
acarretou por parte das organizações públicas a adopção das mesmas ferramentas
assemelhando-se cada vez mais das suas homólogas organizações privadas (Scapens,
1994; Carruthers, 1995; Scapens e Burns, 2000; Carpenter e Ferroz, 2001; e Hoque e
Adams, 2011).
Muitas das práticas de gestão (Gestão Estratégica, Planeamento Estratégico,
normas de qualidade, contabilidade de gestão, entre outros) constituem símbolos de
legitimidade, integram uma estrutura formal pré desenhada, que exibe um traço de
responsabilidade e racionalidade, muito para lá da discricionariedade dos colaboradores
da organização, e nestes realce-se os gestores de topo.
A incorporação destas formas socialmente legitimadas, pode gerar maior
compromisso por parte dos stakeholders externos e internos com a organização, e por
sua vez, é um sinal de pré-disposição em aceitar, as regras impostas pelo meio ambiente
institucional, permitindo desta forma, garantir a sobrevivência no tempo.
Esta tendência das organizações em demonstrar conformidade com as normas
predominantes, as influências sociais e as tradições, trazem como consequência a
homogeneidade entre elas; por outras palavras, as organizações adoptam as mesmas
práticas (como por exemplo ferramentas de gestão que constituam novidade) e
estruturas em resposta a uma pressão institucional comum, tanto a nível individual,
colectivo ou organizacional. Dimaggio e Powel (2005), chamam a este processo
isomorfismo institucional, que faz com que as organizações se pareçam umas com as
outras, sem que isso implique necessariamente uma melhoria. De acordo com os
mesmos autores são três os mecanismos que dela resultam: Isomorfismo coercivo,
mimético e normativo.
Particularmente as organizações do sector público, se acham profundamente
afectadas por este comportamento, e a isso acresce ainda as pressões que são impostas
pelo meio envolvente institucional, como por exemplo a tutela política. Em
consequência, geram-se controvérsias e conflitos entre os diversos interesses dos grupos
de stakeholders que interactuam com a organização. Podem observar-se atitudes de
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
116
resistência activa ante as pressões institucionais, ou então uma complacência passiva
para acatar as normas, ou manipulação total numa determinada situação em particular e
até converter-se num elemento desestabilizador da organização. Em qualquer dos casos,
é evidente que se afecta a gestão da instituição.
4.2 O conflito de interesses dos stakeholders nas organizações públicas
Os stakeholders são indivíduos ou grupos de pessoas cujo apoio é fundamental,
sem o qual a organização não poderia existir (D´Souza e Williams, 2000; e Philips et al.
2003). No caso das organizações de serviços públicos, estes actores identificam-se
como empregados, gestores, sindicatos, utentes, comunidade, fornecedores e outros. A
principal assunção da Teoria dos Stakeholders, é o reconhecimento da conflitualidade
de interesses em que jogam os vários actores, e como intervêm no ambiente interno e
externo, afectando o comportamento da organização (Donaldson 2011; e Derry 2012).
A confrontação de interesses é um problema generalizado nas organizações do sector
público Modell (2004), não somente porque são contraditórios entre si, como também
podem ser opostos aos fins que a organização persegue.
No caso das mudanças impostas durante as reformas de gestão pública, é
evidente a influencia do principal grupo de stakeholders, os empregados e os dirigentes,
pois que, as suas respostas aceitando ou resistindo, são determinantes para alcançar o
êxito ou resvalar para o fracasso, (Thiel e Leeuw 2002; Recascino 2002; Freeman 2002;
Philips 2003; Freeman 2010; e Samantha 2011, 2012).
Um tema actualmente controverso e que afecta directamente os grupos de
stakeholders internos, são as mudanças nas políticas salariais, sistemas de incentivos e o
sistema de avaliação do desempenho, que na maioria dos casos, se convertem em
objectivos chaves para as reformas baseadas na eficiência, como por exemplo a
compensação em função do desempenho. Tanto a atitude dos dirigentes como o poder
dos sindicatos dos trabalhadores, fazem sentir a sua influência até se atingir o nível de
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
117
confrontação, que desencadeiam momentos de crise, causando ambiguidade, confusão e
indefinição na organização.
O enfoque multidimensional de um modelo de gestão para os serviços públicos,
está plenamente justificado pelo predomínio de interesses dos diferentes grupos de
stakeholders, (Modell, 2004; Dunham, 2006 e Freeman 2002; e Freeman, et al. 2010).
A organização deve considerar os seus vários interesses e exigências, e incorporá-los,
para a definição de uma estratégia que dê resposta às suas necessidades e garanta a
sobrevivência da instituição no tempo.
4.3 O BSC: Uma abordagem multidimensional dos recursos
O desenvolvimento de recursos indutores da performance futura, muitos deles
de carácter intangível (embora estejam normalmente associados a recursos tangíveis)
tais como - eficiência operativa, conformidade dos produtos, reputação, percepções,
capacidades organizacionais (“capabilities”), e conhecimento, experiência e moral dos
recursos humanos - têm vindo a merecer uma crescente preocupação a nível global por
parte dos gestores e dirigentes de topo das organizações, que progressivamente vêm
neste tipo de recursos uma fonte de vantagem competitiva sustentável, (Cardinaels
2008; e Cardinaels e Veen-Dirks, 2010). Isto deve-se essencialmente à noção de que, ao
contrário de grande parte dos recursos tangíveis, estes recursos não são adquiríveis e
exigem tempo e condições especiais não facilmente replicáveis para a sua construção, o
que os torna dificilmente imitáveis pelos concorrentes (Barney, 1991; Peteraf, 1993; e
Punniyamoorthy e Murali, 2008).
Como referem (Dorweiler e Yakhou, 2005) é um instrumento de Gestão
Estratégica que permite contemplar os dois tipos de recursos em simultâneo e de forma
equilibrada, e por isso de grande utilidade.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
118
Segundo Zeus (2004), o BSC é um instrumento de gestão que visa a integração
e o balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes numa
empresa, estabelecendo objectivos da qualidade para funções e níveis relevantes dentro
da organização.
Nas palavras de Dorweiler e Yakhou, (2005), o BSC traduz a missão e a
estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
servem de base para um sistema de medição e gestão estratégicas. É uma ferramenta
que integra medidas derivadas da estratégia tanto de natureza financeira (acerca do
desempenho passado) quanto não-financeiras.
No dizer de Gavin e Cobbold (2004), Dietschi (2006), os autores Kaplan e
Norton partiram da premissa de que a gestão baseada exclusivamente em indicadores
financeiros seria redutor para as organizações, pelo excessivo foco no curto prazo,
(Cardinaels, 2008). Verifica-se assim que o BSC surgiu com o propósito de chamar a
atenção para o desempenho não-financeiro, exactamente num país com o maior
mercado de capitais e, com uma cultura fortemente voltada para o accionista, como é o
caso dos EUA.
Zeus (2004), Epstein e Roy (2004), Epstein (2008), ressaltam que o diferencial
do BSC em relação a outras medidas de desempenho se concentra em dois factores:
• A integração da estratégia com os objectivos e as metas da empresa;
• A qualidade dos indicadores de desempenho alinhados com a estratégia
empresarial.
Nas palavras de Atkinson et. al (2000) e Kaplan (2010), o BSC traduz a
estratégia empresarial em objectivos e medidas, por meio de um conjunto equilibrado de
perspectivas. Embora preservando um interesse no desempenho em curto prazo, com
base na perspectiva financeira, o BSC também mede os factores esperados que
conduzirão a um futuro desempenho financeiro e competitivo superior. Wu e Kuo
(2011) defendem que os executivos das empresas usam o BSC para medir como as suas
unidades de negócios criam valor para os clientes atuais e futuros; como eles têm que
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
119
construir e aumentar as capacidades internas; e como investir nas pessoas e sistemas
necessários para melhorar o desempenho futuro.
“We introduced the Balanced Scorecard to
provide a new framework for describing value creating strategies that link intangible and tangible assets. The scorecard does not attempt to“value” an organization’s intangible assets, but it does measure these assets in units other than currency.” Kaplan e Norton (2001b, p. 89).
Trata-se de um modelo de gestão estratégica, Kaplan e Norton (2001a, 2001b,
2001c), que se popularizou na década de noventa (Norreklit, 2003). Originalmente foi
proposto para as empresas do sector privado Kaplan (1994), Kaplan e Norton (1992) e
hoje em dia verifica-se um incremento no interesse da sua implementação no sector
público (Kloot e Martim, 2000; Aidermark 2001; Laurence e Keith 2004; e Sharma e
Vironica 2011).
Já para Cooper, Ezammel e Sandy (2011), é uma ferramenta de planeamento e
controlo de gestão de maior actualidade no âmbito das empresas onde a competitividade
é uma das suas principais características, e tem-se distinguido como uma ferramenta de
gestão de grande importância para as organizações não lucrativas e em particular no
âmbito do sector público. Para Qu e Cooper (2011), o método tradicional de avaliação
do desempenho de uma organização implica a análise de rácios financeiros
normalmente a partir do balanço contabilístico e da demonstração de resultado e como
anteriormente foi referido, a análise da performance organizacional, considerando
apenas os indicadores financeiros, é certamente redutor, conduzindo a uma visão
distorcida e míope, razão pela qual emergem novos métodos de gestão alternativos, que
contemplam outras perspectivas de forma integrada e dinâmica, é o caso do BSC, que se
constitui como um paradigma nesta matéria (Kaplan e Norton, 2001b).
Por outro lado, e ainda segundo os mesmos autores, a utilidade do BSC não se
limita apenas a um instrumento de análise estratégica, permite também a sua
implementação e comunicação, de forma clara, e nalgumas circunstâncias excepcionais,
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
120
pode, inclusive, considerando a informação que nela reside, contribuir para a construção
da própria estratégia, como também defendem, (Sharma e Vironica, 2011, p. 118).
4.3.1 As quatro perspectivas clássicas do BSC
As quatro perspectivas clássicas são: financeira, clientes, processos internos,
aprendizagem e crescimento. Importa caracterizar o seu conteúdo para melhor
compreender o seu funcionamento. Assim, para cada perspectiva, Kaplan e Norton
apresentam uma questão ou um propósito a atingir de forma a identificar, claramente, o
que se pretende medir como se pode aferir pela Figura 8.
PERSPECTIVAS QUESTÃO OBJECTIVO
Perspectiva Financeira Como nos vêm os nossos Investidores/Financiadores?
Perspectiva Clientes Como criar valor para a organização?
Perspectiva dos processos internos O que é que precisamos de melhorar?
Perspectiva de Aprendizag. e Crescimento Podemos continuar a melhorar e criar valor?
Figura 8 - As Quatro perspectivas clássicas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1992 p.72)
Os autores descrevem os quatro tipos de indicadores da seguinte forma: “The
financial performance measures define the long-run objectives of the business unit. ... In
the customer perspective of the balanced scorecard, managers identify the customer
and market segments in which the business unit will compete and the measures of the
business unit’s performance in these targeted segments. … The generic outcome
measures include customer satisfaction, customer retention, new customer acquisition,
customer profitability, and market and account share in targeted segments. … In the
internal business process perspective, executives identify the critical internal process in
which the organization must excel. … The measures should be focused on the internal
process that will have the greatest impact on customer satisfaction and achieving the
organization’s financial objectives. … The fourth Balanced Scorecard perspective,
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
121
learning and growth, identifies the infra-structure that the organization must build to
create long-term growth and improvement.” Kaplan e Norton; (1996b, p56-63).
4.3.1.1 Perspectiva dos Clientes
Para alcançarmos a nossa visão como devemos ser vistos pelos nossos clientes,
ou seja quais os objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos Clientes
(Utentes, Cidadãos, Contribuintes)?
Para, Decoene e Bruggeman, 2006, Ittner et al., 2003, Niven, 2002, Kaplan e
Norton, (2008, 2010), Kollberg e Elg (2011) permite que os gestores de topo
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a organização competirá.
Normalmente são incorporadas várias medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma
estratégia bem formulada e bem implementada, como satisfação, poupança, aquisição,
lucro e participação dos clientes nos segmentos-alvo. Devem ser incluídas, também,
medidas específicas das propostas de valor que a organização oferecerá aos clientes
desses segmentos, na medida em que aquelas (propostas de valor) são factores críticos
que os fazem mudar ou não, permanecendo fiéis aos seus fornecedores. “Choosing
measures for the Customer Perspective of the BSC depends on the type of customers
desired and the value that the organization provides to them, (Niven 2002). The
purpose of the Customer Perspective is to focus on the target customers. This will allow
organizations to create strategies consistent with the type of customers they want to
attract”.
Estudos realizados, identificaram uma significante relação entre a satisfação dos
clientes e a performance organizacional, incluem-se nestes os feitos por (Heskett, Jones,
Loveman, Sasser, e Schlesinger, 1994; Ittner e Larcker, 1997, 1998; Banker et al. 2000;
e Cooper et al. 2011).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
122
4.3.1.2 Perspectiva Financeira
As medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências
económicas imediatas de acções já realizadas e indicam se a estratégia da organização, a
sua implementação e execução estão a contribuir ou não para a melhoria dos resultados
financeiros (Schneiderman, 1999; Lipe e Saltério 2002; Negres e Vivas 2003; Smith e
Wright, 2004; Sharma e Vironica, 2011; e karasneh e Al-Dahir 2012).
Para termos sucesso financeiramente como devemos ser percepcionados pelos
accionistas? Isto no caso das empresas privadas. Já os serviços públicos, e organizações
privadas que têm a Missão no topo, por não privilegiarem o lucro monetário, a
perspectiva financeira no BSC, ocupa um lugar inferior à dos clientes. Embora
necessária, reveste-se simultaneamente de um carácter restritivo, por limitar os poderes
financeiros em cada período anual, exigindo uma aposta forte na eficiência dos serviços.
Para Pinto (2007, p. 167) “A Perspectiva financeira para grande maioria dos serviços
públicos é considerada como um imput, ou seja, a disponibilização de recursos –
pessoas, infra estruturas, financiamento – que permitem atingir a missão”.“It represents
the long- term Goal of the organizations - to provide superior returns based on the
capital invested in the unit, Kaplan e Norton, (1996). Financial Measures, has been the
traditional method of analyzing organizational success and involves such elements as
profitability, sales growth, and revenue per sales visit. Although the BSC stresses the
need to incorporate additional measures to determine success, the need for Financial
Measures is still an extremely strong element to determine success, (Niven 2002)”
4.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos
Para satisfazermos os nossos clientes e accionistas, com a criação de valor, em
que processos do negócio podemos ser eficientes e alcançar a excelência?
Nesta perspectiva os processos internos críticos para alcançar a excelência são
identificados para permitir que a empresa ofereça as propostas de valor capazes de atrair
e reter os seus clientes em segmentos alvos de mercado, satisfazendo em simultâneo as
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
123
expectativas de um bom retorno financeiro aos accionistas (Zimmerman 2007;
Länsiluoto e Jarvenpää 2008; e Brudan, 2010).
Quais os objectivos a atingir, utilizando um conjunto de procedimentos, regras
e circuitos internos, para que os processos da organização sejam excelentes e consigam
assim satisfazer os clientes, minimizando os custos, e contribuindo para os objectivos
financeiros.
Esta questão coloca-se pelo facto dos objectivos e indicadores residentes nesta
perspectiva exercerem um impacto directo nos objectivos e indicadores residentes na
perspectiva dos clientes e stakeholders. “ It emtails the procedures that an organization
must develop and master to be successful. Many organizations will concentrate on such
elements as order processing, delivery, manufacturing, and product development as
examples. The focal point of this perspective is related to the Customer Perspective
because to keep customers satisfied, an organization will need to focus on the
components of the organization important to them. If target customers are dissatisfied
when delivery is late, an organization must concentrate on the internal process of
developing a more efficient delivery system or refining the system currently used. To
accomplish this, managers are undertaking a rigorous internal analysis not only
assessing the internal processes of the organization, but reviewing innovation since
global competition has decreased the amount of time organizations can bring their
products to market to be successful, (Levy, 1998; Bose e Tomas, 2007 citados por
Farook e Hussain, 2011, p. 756)”.
4.3.1.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento/Inovação
Para alcançarmos a nossa Visão como podemos desenvolver e sustentar a nossa
capacidade para melhorar e de adaptação à mudança?
Quais os objectivos a atingir para motivar e atribuir competências aos
colaboradores garantindo a excelência nos processos internos. Para Zimmerman (2007),
Sharma e Vironica, (2011), os indicadores de aprendizagem devem medir, como a
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
124
organização aprenderá a aperfeiçoar e inovar, para que possa atingir os seus objectivos
estratégicos. Esta perspectiva relaciona-se maioritariamente com a força de trabalho da
própria organização, com o seu principal recurso que é sem dúvida, o capital humano.
Os serviços públicos têm por missão a satisfação das necessidades colectivas.
Para se conseguir tal desiderato com qualidade e eficácia, independentemente do sector
publico ou privado, requisitos como a competência, motivação dos colaboradores, e o
alinhamento dos objectivos operacionais destes com os estratégicos corporativos são
relevantes, sendo que na AP são de redobrada importância. (Pinto, 2007; Bose e Tomas,
2007; e Free e Qu 2010). Porém, grande parte das organizações descura o investimento
na formação dos seus colaboradores. Nesta perspectiva, alavanca das restantes,
identificamos objectivos e indicadores que medem valores intangíveis, como o capital
intelectual, capital informação e o capital organizacional. No ponto 3.4 antevimos a
importância do Capital Intelectual para o bom desempenho organizacional.
De acordo com Ricci et al. (2009) e Pinto (2007), vivemos numa economia do
conhecimento, estimulada e movida pela criatividade e inovação. Os serviços públicos
só conseguirão sobreviver, e responder capazmente, às solicitações do cidadão,
individual ou colectivo, com recursos humanos competentes, motivados, com
informação e tecnologia apropriada, valorizando o desempenho individual e
organizacional. Em síntese, só sobrevivem, cumprindo a sua missão com excelência. Na
Figura 9 (infra) podemos verificar a correlação existente entre as quatro perspectivas,
realçando a centralidade da visão e estratégia como aglutinadores. “This perspective is
the backbone to a successful scorecard because it involves employee skills and
information systems, (Kaplan e Norton, 1996b). Learning and Growth can include such
issues as employee satisfaction, alignment of employee skills with jobs, number of
employee suggestions implemented, and hours of employee training. Depending on the
actual employee skills and desired employee skills, some organizations change job
descriptions, relocate employees to other departments, and/or implement incentive
programs designed to motivate employees to provide suggestions, receive education or
training, and/or gain tenure through continued employment, (Niven, 2002).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
125
Figura 9. As perspectivas (tradicionais/clássicas) do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System», Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro, 1996.
Os autores defendem que o BSC proporciona muitas vantagens no processo de
controlo de gestão de performance: “The balanced scorecard forces managers to focus
ont he handful of measures that are most critical.”; “the balanced scorecard minimizes
information overload by limiting the number of measures used.“; “By forcing senior
managers to consider all the important operational measures together, the balanced
scorecard lets them see whether improvement in one area may have been achieved at
the expense of another.” (Kaplan e Norton, 1992 p. 174).
O mapa estratégico (Figuras 10 e 11), permite-nos perceber as diferentes
perspectivas residentes no BSC, e naqueles mais detalhados, os respectivos objectivos e
indicadores que conformam cada perspectiva. Permite-nos também constatar facilmente
qual o caminho estratégico percorrido entre os objectivos constantes em cada
perspectiva, sempre no sentido ascendente, como preconizam os autores Kaplan e
Norton, (1996), através da relação causa e efeito. Saliente-se que esta relação de causa e
efeito que se estabelece entre os objectivos, pode acontecer também entre aqueles
constantes em perspectivas que não sejam imediatamente contiguas. São vários os
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
126
autores que abordam o tema “mapa estratégico”31, mas destacamos Norton (2001),
Micheli e Pavlov (2009), Buytendijk, Hatch e Micheli (2010) e Pietroluongo (2010). Na
figura infra observa-se o esquema de um mapa estratégico.
Figura 10. Mapa Estratégico Fonte: Elaborado a partir de Kaplan e Norton (1997, p. 72)
Importa realçar, que temos vindo a abordar, tanto na forma como na substância,
o modelo original do BSC. Não podemos no entanto perder de vista que o objecto de
estudo da nossa tese é a sua aplicabilidade ao sector público, que como referimos é uma
realidade diferente, com características próprias que o tornam singular, razão pela qual a
sua modificação com vista a uma adequada adaptação é incontornável. Seguidamente
serão apresentados alguns conceitos e modelos modificados e adaptados aos serviços
públicos, privilegiando-se o estudo e a sequência, quanto nós, lógica, levada a cabo
pelos Professores João Baptista Filho e Ricardo Rodriguez Gonzalez em 2004.
Na Secção 4.4 começaremos por enquadrar a aplicação do BSC na
Administração Publica, apresentando conceitos tidos em conta aquando da sua
construção e implementação, realçando os seus constrangimentos neste ambiente com
características muito específicas.
31
O conceito de mapa estratégico será tratado com maior profundidade no ponto 4.4.1
RESULTADOS FINANCEIROS
CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
127
4.4 BSC no Sector Público
A necessidade de uma medição de desempenho da actividade dos organismos
públicos, tem levado a Administração Pública, tanto central como local, a adoptar
modelos de gestão do desempenho como o BSC, com o objectivo de dar uma melhor
resposta, às exigências, cada vez maiores, colocadas pelos cidadãos, que pretendem
serviços públicos transparentes e ágeis e equiparados do ponto de vista da eficácia e
eficiência, ao que melhor se faz no sector privado, como referem, Kyan, (2001), Wilson
et al. (2003), Brudan (2010), contribuindo assim para a satisfação das necessidades
colectivas e o prosseguimento do interesse publico que lhes estão confiadas,
ressalvando-se desde logo as devidas adaptações que necessariamente terão de ser
levadas a cabo na importação destes modelos de gestão do âmbito privado para o
público como referem (Buytendijk, Hatch e Micheli, 2010). Tradicionalmente o BSC é
um modelo aplicado às empresas do Sector Privado, de onde é originário, contudo,
Bresser (1997), Drucker (1997), Mora e Vivas (2001), Niven (2003) e Lopez (2004),
preconizam a sua implementação no Sector público, ideia que subscrevemos.
Recentemente, dois autores da Nova-Zelândia, Northcott e Taulapapa (2012),
defenderam esta ideia. Nas palavras de Tyagi e Grupta (2008) citados por Leitão et al.
(2011, p. 358) “a sua aplicação ao Sector Publico resultará num sistema de controlo e
monitorização da AP, permitindo conciliar os objectivos de qualidade (perspectiva de
inovação e crescimento), racionalização dos serviços públicos (perspectiva de processos
internos), com o objectivo de optimizar a utilização dos recursos com custos mínimos e,
com melhores resultados (perspectiva financeira), visando a maximização da satisfação
dos alunos, utentes, cidadãos e instituições (perspectiva de clientes) ”. Filho e Gonzalez
(2004, p. 6), defendem uma relalção de causa e efeito semelhante.
No quadro que abaixo se expõe, pode-se verificar as diferenças existentes na
gestão aplicada no âmbito privado e aquela que se aplica no âmbito público, e que
condicionam de todo a sua migração para o sector público:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
128
Quadro 2. Peculiaridades da gestão no Sector Publico Fonte: Elaborado a partir de Arveson (2003, p. 24)
Tais diferenças implicam uma abordagem necessariamente diferente e adequada
a cada uma das duas realidades. No Sector Publico privilegia-se a vantagem
institucional em contraponto da vantagem competitiva do sector privado, (Goold, 1997).
Numa organização do sector público considera-se vantagem institucional,
quando executa as suas tarefas de um modo mais eficaz, eficiente e com equidade do
que outras organizações comparáveis. Os mapas estratégicos permitem-nos uma visão
mais clara destas duas realidades, desde logo porque o posicionamento da perspectiva
financeira não é o topo na AP, havendo excepções, como o do Instituto da Gestão
Financeira e da Segurança Social, por ter como missão a arrecadação de receita
proveniente das prestações devidas à Segurança Social.
4.4.1 Mapas estratégicos
Segundo Dietschi (2006), este conceito surgiu no segundo livro dos autores
criadores do BSC. Devem descrever a estratégia da organização através de relações de
causa e efeito entre Objectivos Estratégicos, criando-se, assim, relações baseadas em
hipóteses. O Mapa Estratégico deve descrever o processo de transformação de activos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
129
intangíveis em resultados financeiros tangíveis, (Irwin, 2002; Pinto 2007; e
Pietroluongo, 2010).
O mapa estratégico liga os objectivos e indicadores de performance numa
cadeia causal, designada por diagrama causal, apoiando o gestor, na tradução, e
comunicação da sua compreensão no que concerne ao contexto empresarial, suportando
o processo de definição, implementação e revisão da estratégia organizacional (Kaplan e
Norton, 2000, 2001a; e Buytendijk, Hatch e Micheli, 2010).
Kaplan e Norton (2000, 2001a) definem o mapa estratégico como: "a logical
comprehensive architecture for describing strategy. It provides the foundation for
designing a Balanced Scorecard that is the cornerstone of a strategic management
system. The strategy map provides a visual representation of a company’s critical
objectives and the crucial relationships among them that drive organizational
performance”…“Strategy maps show the cause-and-effect links by which specific
improvements create desired outcomes”…”strategy maps show how an organization
will converts its initiatives and resources – including intangible assets such as
corporate culture and employee knowledge -into tangible outcomes” (Kaplan e Norton,
2000, p. 168).
Kaplan e Norton (2001a) sugerem que a implementação do BSC deve iniciar-se
pela explicitação e discussão da estratégia através da construção do mapa estratégico,
contendo a inter-relação dos factores críticos para o sucesso da empresa, conforme
exemplo da Figura 11 que nos permite observar as quatro perspectivas do BSC. É um
instrumento estratégico que fornece uma representação visual dos objectivos
estratégicos da organização e que dirigem o desempenho da empresa e as principais
relações de causa e efeito entre eles (Kaplan e Norton, 2004b; e Buytendijk, Hatch e
Micheli 2010). Permite-nos perceber as relações de causa-e-efeito entre os objectivos
estratégicos, pelas quais as melhorias específicas introduzidas criam os resultados
desejados. Mostra como uma organização converterá as suas iniciativas e recursos em
resultados tangíveis (Kaplan et al., 2000). Deste modo, são traçadas as alavancas que os
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
130
gestores podem accionar para alcançar os objectivos e avaliar o impacto que elas terão
sobre o desempenho da empresa.
Segundo Pinto, (2007, p. 76), “foi durante a evolução do BSC, que surgiu o
instrumento crucial – Mapas da Estratégia – com impactos em todo o processo de
implementação, mas fundamentalmente em dois aspectos:
- Comunicação da Estratégia;
- Tradução da estratégia em termos Operacionais (organização concentrada na
estratégia).”
A necessidade prática em facilitar uma rápida compreensão da estratégia está na
origem de algumas insuficiências do mapa de estratégia, que motivam críticas como,
por exemplo as formuladas por Richmond (2001), que o considera pobre e redutor,
quanto à informação transmitida. A primeira crítica prende-se com o sentido único e
ascendente, da relação causa e efeito que se estabelece entre os objectivos inscritos nas
perspectivas, impossibilitando uma relação biunívoca entre as perspectivas. A outra
crítica por ele apresentada, diz respeito ao desalinhamento temporal, no plano das
actividades operacionais, por exemplo, três causas que contribuem para um mesmo
efeito, mas que ocorram em períodos de tempo diferentes, não é contemplado pelo mapa
estratégico, o que conduz a erros na leitura da informação transmitida, por insuficiência,
levando o observador a concluir que todas as causas ocorrem em simultâneo. Richmond
(2001, p. 2), consubstancia a sua argumentação com as actividades que se desenvolvem
nos departamentos de uma organização, ocorrerem em velocidades diferentes, contudo,
o mapa estratégico, instrumento nobre do BSC, normalmente não reflecte esta realidade
dinâmica, por ser uma “imagem estática” e por isso incompleta, dos caminhos
estratégicos a percorrer.
Na figura infra podemos verificar como exemplo o mapa estratégico
corporativo de 2009 do Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social, com as
quatro perspectivas clássicas do BSC. Podemos também verificar a definição de quatro
vectores estratégicos, Gestão da Divida; Gestão do Património; Gestão do Orçamento e
conta; Gestão Financeira.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
131
Figura 11. Mapa Estratégico do IGFSS Fonte: Plano de Actividades de 2009 do Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
132
4.5 Missão no Sector Público
Rosenbloom (2007) considera que a adopção do BSC, por parte de organismos
públicos, resulta da necessidade premente de se prestar atenção a valores económicos
como a eficiência e um esforço na melhoria da transparência, beneficiando os principais
accionistas (utentes/cidadão). O Sector Público, tem no topo a Missão, precedem-na, as
perspectivas de gestão do relacionamento com os clientes, de gestão dos processos
internos, da aprendizagem, e finalmente, a perspectiva financeira (Kerr 2003; e Lorange
2009a). Sendo que a perspectiva financeira está hoje em dia condicionada pela crise
fiscal/orçamental32 como referem (Filho e Gonzalez, 2004, p. 4). Referem ainda que a
“Missão ou os objectivos dos Estados, conforme emana das suas próprias constituições,
de alguma forma assumem estes conceitos”. Filho e Gonzalez, (2004, p. 4) chamaram a
atenção para os objectivos previstos na versão provisória da Constituição Europeia:
a) “Promover a paz e o bem-estar dos povos.
b) Oferecer aos seus cidadãos um espaço de liberdade, segurança e justiça
sem fronteiras interiores e um mercado interno de livre competição e não desvirtuada
por falsas regras de regulação.
32A crise fiscal é o reflexo do deficit orçamental que resulta num crescendo de endividamento
público. A actual conjuntura é de crise e de cortes orçamentais, com o qual o Governo é confrontado,
que contudo, não pressupõe a falência do sector público. Permanece actual a clássica explicação de que a economia privada por si só não resolve as imperfeições do mercado, razão pela qual o Estado é chamado a intervir (Mora e Vivas 2001, p. 7).
Segundo Musgrave (1974) citado por Santos (2010, p. 102) entre estas actividades estão as chamadas funções clássicas do Estado, a saber:
1) “Função Afectação, através do qual os poderes públicos intervêm na afectação de recursos à provisão de bens e serviços, designadamente nas situações em que o mercado se revela incapaz de actuar ou o faz de modo ineficiente;
2) Função Distribuição, através da qual os poderes públicos actuam no sentido de corrigir a distribuição primária do rendimento e da riqueza que resulta do mercado, a fim de a aproximar da concepção dominante de justiça social; e
3) Função estabilização, através da qual os recursos públicos são utilizados como instrumento de política macroeconómica de modo a assegurar o pleno emprego, a estabilidade do nível de preços e o conveniente crescimento económico.”
No dizer de Vianés (1980) citado por Albano Santos (2010, p. 104), “a classificação de Musgrave não é, pois mais do que um desvio ou mesmo um disfarce, da definição de Economia Pública pela natureza dos bens e serviços fornecidos. Não tem poder explicativo. Ignorando as interdependências entre funções, esta trilogia não esclarece o como da acção estatal. Tal como também não nos dá o porquê: segundo que lógica económica e social intervém o Estado? Permanece fiel à dicotomia tradicional: cabem ao Estado as funções de interesse geral, ao sector privado o resto da actividade económica.”
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
133
c) Promover o desenvolvimento sustentado baseado no crescimento
económico equilibrado e que a estabilidade dos preços seja um facto, numa economia de
mercado altamente competitivo, tendente ao pleno emprego e ao progresso social, num
contexto de elevado nível de protecção e melhoria da qualidade do meio ambiente.
d) Combater a exclusão social, a descriminação e fomentar a justiça e a
protecção social, a igualdade entre mulheres e homens, a solidariedade entre geração e a
protecção dos direitos da criança”.
Concluem Filho e Gonzalez (2004, p. 5) que os Estados devem ser o garante do
interesse colectivo, agindo sempre no sentido da prossecução do bem comum.
Como refere Santos (2010, p. 107), o Estado e o Mercado não estão de costas
voltadas um para o outro, pelo contrário, complementam-se e convivem numa mesma
realidade. Os interesses individuais e colectivos vivem lado a lado, encerrando cada um
a legitimidade que advém da lei. Ainda na perspectiva de Santos (2010, p. 107) “As
operações financeiras desenvolvidas pelas entidades públicas têm por objectivo último a
realização de um interesse colectivo considerado socialmente relevante, isto é,
subordinam-se ao Principio do ganho social máximo33.”
4.5.1 Traços fundamentais da adaptação do BSC ao Sector Público
O Sector Público tem as suas características intrínsecas, como temos vindo a
realçar, o que pressupõe adaptações a fazer quando pretendemos fazer uso de
metodologias de gestão provenientes do Sector Privado, como é o BSC, desde logo as
legais, pois o Sector Público pauta-se pelo princípio da legalidade, já o Privado, pelo
princípio da liberdade, e também quanto ao fim que cada um prossegue, verificam-se
diferenças, (Amat Salas e Dowds, 1998; Filho e Gonzalez, 2004; e Düren, 2010). A lei
tem primazia, determina qual o caminho a prosseguir e estabelece os limites.
33No dizer de Alain Barrére, «o princípio económico que está na base da actividade do Estado é o da procura da utilidade social máxima e não o da procura do valor de troca» - cf. Barrère, A. (1972) citado por Santos, 2010, pag. 27.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
134
Os entes públicos satisfazem necessidades colectivas e prosseguem o interesse
público em primeira instância, razão pela qual ao preconizarmos a implementação do
BSC no Sector Público, necessariamente teremos que proceder a alteração da sua
arquitectura originária, no que respeita ao posicionamento das perspectivas, colocando-
se no cimo os clientes (utentes/cidadãos/contribuintes), o mesmo será dizer a MISSÃO,
(Moras e Vivas 2001; Niven 2003; Düren, 2010; e Hamidizadeh, 2011).
A posição cimeira da perspectiva dos clientes nos entes do sector público,
condiciona sobremaneira a construção estratégica na AP. Como atrás se referiu entende-
se esta perspectiva como aquela que encerra objectivos que visam a satisfação das
necessidades públicas que são consideradas essenciais para o bem-estar dos cidadãos. O
alcance da satisfação das necessidades públicas não depende somente da afectação dos
recursos financeiros provenientes do orçamento que estão afectos ao ente público, em
grande parte depende também do bom desempenho dos colaboradores, da formação e
dos conhecimentos técnicos que eles possam colocar ao serviço dos cidadãos.
A pressão exercida pelos governos, no que à AP diz respeito, no sentido de os
serviços públicos buscarem permanentemente a eficiência económica na afectação dos
recursos que lhes estão confiados, é ainda maior nos dias que correm como
consequência da crise orçamental que afecta grande parte dos países. É o governo, que
define quais os objectivos estratégicos a prosseguir pela AP, considerando sempre os
parcos recursos financeiros que hoje imperam, o que leva a que por vezes os cidadãos
vejam algumas das suas necessidades insatisfeitas.
Cabe aos governos optimizar os recursos orçamentais, que como sabemos têm a
sua principal origem nas receitas provenientes dos impostos, no âmbito das medidas
“coactivas de que o estado tem monopólio”, como refere Santos (2010, p. 28). A gestão
dos entes públicos deve privilegiar a satisfação de necessidades sociais de forma
eficiente e equitativa. O mercado só por si denota insuficiência para assegurar a
compatibilidade entre a eficiência e a equidade na distribuição da riqueza, e o Estado na
ânsia de querer satisfazer as necessidades de todos, incorre no risco dos deficits públicos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
135
elevados e, pior ainda, insustentáveis, com as consequências que todos conhecemos,
comprometendo por exemplo a equidade inter-geracional, (art. 10º da LEO).
Tem-se acentuado esta tendência, onerando-se cada vez mais as gerações
futuras, em grande parte por virtude de um sector publico excessivamente burocrático,
pouco voltado para a melhoria efectiva dos seus processos internos o que resulta num
deficit da AP em sentido crescente e consequentemente num endividamento publico
também ele cada vez maior. O que se pretende é mitigar os gastos do já parco erário
público, mas simultaneamente dar uma resposta capaz às necessidades dos cidadãos. É
com a melhoria dos procedimentos internos na AP que diminuiremos o seu deficit.
A desejada diminuição do deficit orçamental, significa, estar mais proximo do
seu equilíbrio. O princípio do equilíbrio orçamental34, plasmado na nossa Constituição,
deve ser visto em estreita articulação com o funcionamento e conjuntura económica,
como factor de estabilização. O equilíbrio orçamental é muito querido dos liberais e
neo-liberais, que no dizer de Santos (2010, p. 95) “defendem o mercado e a consequente
rejeição da intervenção do estado na economia, em especial nos moldes Keynezianos”
mitigando assim a divida pública35. De facto o orçamento como adiante veremos tem
uma influência restritiva na actuação dos entes públicos, com impacto directo nos
objectivos que conformam a perspectiva financeira do BSC.
Para Filho e Gonzalez (2004, p. 6) a sua implementação no âmbito público
serviria como “indutor da implementação de um efectivo controlo da actividade estatal”,
alinhando os objectivos das duas perspectivas de acção que estão na sua base,
Aprendizagem, que visam a melhoria contínua das competências, e Processos internos
34 O princípio do equilíbrio orçamental tem acolhimento na nossa Constituição: aí se estabelece, com efeito, que «o Orçamento prevê as receitas necessárias para cobrir as despesas […]» cf. O n.º 4 do artigo 105, (Santos, 2010, p. 165). 35Como referem Filho e Gonzalez (2004, p. 6), “devemos estar conscientes da dificuldade que para muitos países é a manutenção do equilíbrio nas suas contas públicas. Evidentemente, é uma realidade conhecida dos países em vias de desenvolvimento, Brasil, México, China, Rússia, Índia, contudo nos países mais ricos e economicamente desenvolvidos tem-se verificado dificuldade na manutenção desse desejável equilíbrio, chama-se a atenção para o sucedido com a França e a Alemanha que violaram o Plano de Estabilidade e Crescimento (PEC) em 2003, e os Estados Unidos de América com um deficit descumunal” (tradução própria). No caso da França e da Alemanha apenas recentemente conseguiram o desejado equilíbrio orçamental, sendo certo que o equilíbrio orçamental em França é mais ténue.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
136
que visam a eficiência e eficácia, com impacto directo nas duas perspectivas de
resultados, Financeira, por advir daí uma subtracção na estrutura de custos, mitigando o
deficit, com um aumento na satisfação das necessidades colectivas expresso pela
perspectiva de Clientes. Como se referiu, o BSC é um instrumento de controlo
estratégico, razão pela qual, se presta à monitorização e execução de programas dos
Governos e a sua disseminação a toda a estrutura da AP, surgindo novos BSC nos
serviços públicos em níveis inferiores, garantindo-se desde logo o necessário
alinhamento destes, com o BSC governamental, (Filho e Gonzalez 2004; Dorweiler e
Yakhou 2005; Pinto 2007; Silva 2010; e Sharma e Vironica, 2011). A utilização do
BSC no âmbito público, é motivo de diversas críticas, descreveremos aqui as proferidas
por Radim (2002, p. 1) citado por Filho e Gonzalez (2004, p. 6):
a) “A gestão baseada em medidas de desempenho e especialmente no BSC
não se reduz à própria organização, já que há muitos grupos de interesses externos que a
influenciam. Dado que o BSC mede em geral as funções internas, Kennerly e Neely,
(2003), (processos, recursos humanos e finanças) muito mais que as externas
(clientes/utentes/cidadãos), muitas empresas do sector público, que pela sua natureza,
estão voltados para aqueles, não são passíveis de avaliação fazendo uso do BSC.
b) Dado que há uma gama muito vasta de organizações públicas, não é
expectável a existência de um só BSC (corporativo) que reflicta o programa do governo.
c) O BSC não mede aspectos como por exemplo a motivação. Para os
gestores das organizações públicas seria certamente útil a monitorização dos níveis
motivacionais, uma vez que este reflecte-se directamente nos níveis de produtividade.”
Ainda no dizer de Filho e Gonzalez (2004, p. 7), a primeira crítica, aborda um
aspecto que não se circunscreve apenas às organizações do sector público. As
organizações relacionam-se com um conjunto de stakeholders, com interesse na sua boa
performance (Luque, Washburn, Waldman e House 2008). Contudo, diversos autores
defendem que o BSC menospreza a contribuição dos stakeholders – empregados,
fornecedores, credores e outros – na prossecução das metas organizacionais. Esta crítica
dirige-se à substância do próprio modelo BSC e não apenas à sua aplicação à AP. No
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
137
entanto, realce-se contudo, que a perspectiva de clientes tanto no sector público como
no privado é absolutamente vital. As organizações existem para dar resposta às
necessidades dos seus clientes, que para muitos são os principais stakeholders externos,
por maioria de razão nas do sector público, em que o BSC deve-se centrar nos cidadãos,
sua razão de ser (Niven, 2003; Filho e Gonzalez, 2004; Pinto 2007; e Silva, 2010).
Para Filho e Gonzalez (2004) a segunda crítica não colhe, na medida em que a
implementação de um BSC governamental não requer quanto à forma, uma unicidade
em todos os níveis inferiores. O que se tem de garantir na prática, é que o BSC
construído para os serviços públicos, esteja alinhado estrategicamente com o do
Governo, dando sentido a expressão harmonia estratégica, e que BSC corporativo, e
aqui incluímos o governo central ou local, se vá desmultiplicando em cascata pelos
diferentes níveis da organização. Relativamente à última crítica, Filho e Gonzalez
(2004) consideram que expõe, certamente um constrangimento à sua correcta execução,
mas de forma alguma impede a sua implementação. Subscrevemos contudo a ideia de
que os benefícios da sua adopção, ao nível, nomeadamente motivacional, ultrapassam
em muito as suas desvantagens ou limitações. Bastidas e Feliu, (2003, p. 31) citados por
Filho e Gonzalez (2004) entendem que este problema motivacional pode ser mitigado,
conquanto se ajuste adequadamente o modelo, colocando-o em consonância com o meio
envolvente, complementando-o com outras orientações estratégicas e de gestão, como
aliás é defendido por (Pinto, 2007; Self, 2008; Silva 2010; e Farook e Hussain 2011).
4.6 BSC: modelos antecedentes
O sector público tem singularidades, pelo que a aplicação do BSC, requer
adaptações, que como referem, Filho e Gonzalez (2004, p. 7) passam, para alguns, pela
introdução e revisão dos conceitos do modelo original, mantendo as quatro perspectivas,
com alterações conjunturais nas relações de causa e efeito entre as perspectivas, outros
autores, como Bastidas e Feliu (2003), citados por Filho e Gonzalez (2004, p. 7), Niven
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
138
(2003), Self (2004), Norrie e Walker (2004) e Braam e Nijssen (2008), pelo contrário,
não estão de acordo com tal posição, e de acordo com Filho e Gonzalez (2004) e Leitão
et. al (2011), sustentam que a adaptação do BSC ao sector público pressupõe
transformações a fazer ao nível da estrutura, envolvendo, a supressão, substituição,
acréscimo ou ajustamentos de perspectivas, com vista à sua adaptação às peculiaridades
do sector público, originando um BSC com diferenças quanto à forma. Veja-se a
representação da Figura 12, propostas por Bastidas e Feliu (2003), citados por Filho e
Gonzalez, (2004) e Leitão et. al (2011), que introduz as seguintes alterações:
a) “Três perspectivas paralelas ocupando a mais alta hierarquia na estrutura
do BSC: Utente, Comunidade e a Perspectiva do Meio-ambiente.
b) A Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento será substituída pela
perspectiva Humana e incluirá os objectivos concernentes à proposta de valor para os
recursos humanos da organização.
c) A Perspectiva Financeira constituirá um meio para alcançar os objectivos
constantes nas perspectivas anteriores e medir-se-á em termos de economia, eficiência,
eficácia e efectividade.
d) Dado que a Perspectiva Interna define os factores críticos do êxito da
organização, a afectação de valor pelos fornecedores considerar-se-á uma variável
chave e a comparação com organizações concorrentes mais próximos poderá servir de
método para impulsionar a melhoria e a inovação nos processos.
e) Consideram a planificação estratégica como um processo indispensável
de identificação dos stakeholders, dos interesses organizacionais, conflitos latentes e
influências de poder.”
O modelo divide a perspectiva de clientes em três, utentes, comunidade e meio
ambiente, colocando-as no topo, partilhando as três de igual importância, sendo este o
seu carácter inovatório. Para Filho e Gonzalez, (2004) a separação entre utentes e
comunidade, justifica-se, uma vez que, em muitos momentos, os interesses egoístas não
coincidem com os da colectividade, sendo por vezes antagónicos ou mesmo colidir
entre ambos. O Estado age sempre no sentido do bem comum.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
139
Filho e Gonzalez (2004) objectivam que não se justifica dividir a perspectiva
dos clientes do modelo original, como consequência desta diferença de interesses.
Contudo, não devemos perder de vista que quem dela faz parte, são pessoas singulares e
colectivas como associações, sindicatos, partidos políticos, clubes de footeball,
empresários, etc., que normalmente não partilham interesses comuns.
No que concerne ao meio ambiente, cuja tomada de consciência da sua
importância tem vindo a crescer, não justifica contudo uma perspectiva independente, já
que a sua preservação será decerto um dos valores e objectivos, que enobrecem a
comunidade, no âmbito da sua responsabilidade social (Tsoutsoura, 2003; Filho e
Gonzalez, 2004; e Crawford e Scaletta 2005).
Figura 12. Modelo BSC de Bastidas e Feliu, Fonte: Bastidas e Feliu, (2003, p. 39)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
140
4.7 Modelo adaptado aos serviços públicos
Niven (2003, p. 32), apresenta um modelo adaptado para aplicação em
organizações sem fins lucrativos, algo distinto do BSC original, conforme se pode
observar pela Figura 13, e como refere Paul Niven (2003, p. 27) citado por Pinto, (2007,
p. 153), “requer uma nova «geografia» das perspectivas”. Aqui, o elemento inovador é o
posicionamento da missão na cúpula do BSC, mantendo-se a estratégia no centro como
elemento aglutinador de todo o processo. Verifica-se a ascensão da missão e da
perspectiva clientes reduzindo a influência dos indicadores financeiros.
Figura 13. Balanced Scorecard Adaptado aos Serviços Públicos Fonte: Paul Niven, (2003, p. 27)
NCEIR
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
141
Segundo Niven (2002, 2003, 2008) e Self (2003, 2004), as organizações
públicas têm por missão perseguir objectivos de interesse público, definidos por lei. Só
fazem sentido se cumprirem a sua missão, ainda que não interfiram na sua génese. Cabe
à função política optar sobre a definição do que é de interesse público ou não.
Para Filho e Gonzalez (2004), o facto de se alcançar a missão não se confunde
com a satisfação das necessidades dos clientes/utentes. Do nosso ponto de vista a
missão nas entidades do sector público, só faz sentido, se resultar na satisfação das
necessidades dos cidadãos, mesmo considerando as teses neo-liberais que mitigam ao
máximo a actuação do sector público, ficando assim necessidades, por vezes primárias,
por atender. Ainda segundo os mesmos autores, o problema emerge, porque há
organizações cuja missão é a satisfação de uma necessidade directa e concreta dos
cidadãos como a educação, saúde, trabalho, etc., contudo, existem outras de cuja
actuação, o cidadão não retira um benefício directo, como são a administração publica
tributária, relações internacionais, a segurança pública, etc., atente-se ao carácter não
sinalagmático do imposto. Os serviços públicos, cumprindo a sua missão, satisfazem os
utentes, directa ou indirectamente.
Considerando a relação causa e efeito, Niven (2003, 2005) argumenta que nos
serviços públicos os objectivos constantes na perspectiva Financeira/Orçamento,
aquando da afectação racional dos recursos, pela sua escassez, têm uma vocação
restritiva relativamente às outras, afectando a formação e crescimento dos funcionário.
De facto, afectar recursos para a aprendizagem e acções de formação dirigidas
aos colaboradores tem um impacto directo na melhoria e racionalização dos serviços
públicos como entendem Filho e Gonzalez (2004) e Pinto (2007), resultando daqui,
mais competência para a prossecução do interesse público e satisfação das necessidades
colectivas, considerando que a ordem das perspectivas em sentido ascendente, teria a
seguinte arquitectura: Financeira, Aprendizagem/Crescimento, Processos e Clientes.
Kaplan (1999) num artigo publicado na Harvard Business School propôs
alterações ao modelo original do BSC, adaptando-o às características intrínsecas do
sector público, mantendo contudo a missão no cume, tomando a seguinte forma:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
142
Figura 14. Modelo de Kaplan Fonte: Elaborado a partir de Kaplan (1999, p. 4)
Para Filho e Gonzalez, (2004, p. 9) “a lógica do modelo parte da perspectiva de
crescimento e aprendizagem, que permanece na base, como um passo necessário para
alcançar a excelência nos processos internos, mantendo-se fiel à lógica do modelo
original do BSC para as empresas privadas; o aperfeiçoamento dos processos, induz
efeitos nas três perspectivas. Deste modo da fusão das perspectivas Financeira e
Clientes (utentes) do modelo original, emerge um conjunto de três novas perspectivas:
Custo dos Serviços, Beneficio desses Serviços e a Legitimação política e social”.
Neste quadro, o aperfeiçoamento dos processos internos impacta na redução de
custos e melhoria na qualidade de serviços prestados aos utentes, indo ao encontro das
expectativas de quem exerce funções políticas com legitimidade para a aprovação do
orçamento, que no caso português é a Assembleia da República. O modelo é passível de
inúmeras adaptações, pela sua flexibilidade, dependendo sempre do interesse publico
prosseguido, determinante da estratégia, (Filho e Gonzalez, 2004; e Pinto 2007).
O BSC é um modelo versátil, e em 2001 por altura do lançamento do segundo
livro de Kaplan & Norton, o seu uso, já proliferava nas empresas do sector público.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
143
Ainda assim, algumas organizações do sector público perceberam que as
perspectivas originalmente desenhadas para o BSC ficariam muito aquém dos seus
anseios e dos seus indicadores concretos (Filho e Gonzalez, 2004).
Por seu turno Olve et al. (2000) propõem uma alteração ao modelo, sugerindo a
substituição da perspectiva do cliente pela perspectiva das relações, reforçando assim, a
necessidade de um melhor conhecimento do meio envolvente (fornecedores, cidadãos,
associações, etc.), estendendo a sua preocupação muito para além dos clientes. Por outro
lado Kloot e Martin (2000), Norrie e Walker (2004) alinham com o pensamento
daqueles ao afirmarem que as organizações públicas terão de se preocupar não só com
os clientes mas sim com toda comunidade, resgatando a ideia também defendida por
Bastidas e Feliu (2003). Olve et al. (2000, 2004) optam pela designação perspectiva das
actividades em substituição da clássica perspectiva dos processos, por entenderem que
nos organismos públicos devem ser considerados a par dos processos, também os
fluxos. Em relação ao futuro, associam-no à perspectiva de aprendizagem e
crescimento, uma vez que será neste sector que as organizações públicas ou privadas,
encontram os alicerces que constituirão as bases para as operações do futuro. A figura
infra coloca em evidência o modelo global para a AP proposto por Olve et. al. (2000).
Vertente das
relações
Vertente dos
Resultados
Vertente da
Atividade
Vertente do
Futuro
Ontem
Hoje
Amanhã
Figura 15. Modelo global BSC Fonte: Adaptado de Olve et al. (2000, p.335)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
144
4.8 Novo Modelo de BSC para o Sector Público
Como atrás referido a missão surge no topo do BSC para o Sector Publico. Para
Pinto (2007, p. 157), “[O] conceito de MISSÃO assume no sector público uma
importância muito mais crucial que no sector privado, motivo pelo qual surge como
uma quinta perspectiva no topo do BSC adaptado. Os serviços públicos são
organizações totalmente orientadas para a missão”.
Para Filho e Gonzalez (2004) e Bryson (2004), Blomqwist e Müller (2006) e
Messina (2011) a missão de uma organizacão é a fonte de onde nascem os objectivos
estratégicos, para a construção dos planos estratégicos e em consequência, para a
implementação da estratégia. A missão do Estado é a prossecução do interesse público,
encerra conceitos amplos e concretiza-se com actividades administrativas multiformes.
Antes de mais convém não perder de vista que a função administrativa é uma
função secundária do Estado, subordinada á função política, esta sim primária. Quem
define o que é de interesse público ou não é a função política, e como referem Filho e
Gonzalez, (2004) ou Pinto (2007), e mais recentemente Philbin (2011) depende da
natureza ideológica do governo, (de inspiração Keinesiana, Liberal ou Neo-liberal) a
definição do que é de interesse público ou não, o que condiciona o alinhamento da
missão do Estado (que é a prossecução do interesse público) com a missão e objectivos
do Governo. Dos objectivos estratégicos do Governo desenvolvem-se os dos
Ministérios e destes o de níveis inferiores, (Institutos Públicos, Direcções Gerais e
outros) e em cascata continua-se até aos objectivos operacionais dos colaboradores
(Pinto, 2007). A execução da estratégia é tarefa de todos, e se a sua execução é
certamente o que deve mover qualquer colaborador, o seu conhecimento deve estar a
montante. Os mapas estratégicos são facilitadores da disseminação e compreensão
estratégica e reforçam de forma significativa a importância do processo designado por
«desdobramento em cascata» como forma de chegar aos que verdadeiramente a
executam e determinam ou não o sucesso organizacional. Ao longo do nosso trabalho
faremos ainda apelo a este conceito de alinhamento por via do desdobramento dos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
145
objectivos estratégicos, uma vez que a própria implementação do BSC integra esta
importante etapa da execução estratégica, como realçado por Filho e Gonzalez (2004).
Figura 16. Desdobramento (em cascata) dos Objectivos no Sector Público Fonte: Adaptado de Lopez (2004, p. 82)
Para Nivem (2003, p. 32), citado por Filho e Gonzalez (2004, p. 10), a melhoria
da eficiência dos serviços públicos, passa pela gestão do desempenho estratégico,
promovendo-se assim mudanças sociais efectivas, com vantagens económicas e
financeiras para os cidadãos. Para tanto é necessário disseminar a estratégia, em cascata,
pela organização, e monitorizar os objectivos perseguidos. O BSC perfila-se como um
modelo apropriado para este efeito, (Lebas, 1995; Lebas e Euske, 2002, Filho e
Gonzalez, 2004; Kaplan e Norton, 2010; Düren, 2010; e Sharma e Vironica, 2011).
Nesta secção ficou patente as modificações ao modelo original do BSC, tanto
ao nível das perspectivas, como ao nível das relações de causa e efeito, com vista à sua
adaptação às singularidades da própria natureza e objectivos dos serviços públicos.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
146
Como refere Pinto (2007, p. 152) “esta migração ocorre na segunda metade dos
anos 90, em que diversos países de todo o mundo – Reino Unido, Suécia, Finlândia,
Canadá, Estados Unidos, Austrália, Nova Zelândia – tinham já uma experiência
acumulada de mais de dez anos na utilização de sistemas de medição e gestão da
performance nos respectivos serviços públicos”. Para consegui-lo partiu-se de duas
premissas fundamentais, que consideram que o BSC aplicado ao sector público é um
modelo consolidado na academia, e que as mudanças restringem-se às necessárias,
preservando ao máximo a integridade original do modelo, sendo que as alterações
incidem, preferencialmente, na forma e menos na substancia, (Filho e Gonzalez, 2004).
Por outro lado o contexto público é muito complexo e amplo, com as suas
idiossincrasias, apresentando características muito distintas em relação ao sector
privado, que só por si, justificam as mudanças necessárias com vista à sua adaptação.
4.8.1 BSC e um novo Desenho das Perspectivas
Apresentam-se de seguida duas novas perspectivas, de acordo com Filho e
Gonzalez (2004), Governabilidade e Bloco de legalidade e procede-se a alterações ao
modelo original, com o objectivo de o conformar à realidade do sector público como
atrás se referiu, sendo que a perspectiva Bloco de Legalidade tem uma marca vincada.
4.8.1.1 Perspectiva Financeira e Orçamento
A sobrevivência com sucesso de uma organização, seja ela publica ou privada,
que tenha por objectivo a satisfação das necessidades dos clientes/utentes, é inviável
sem um forte equilíbrio orçamental e uma sustentável situação financeira.
A perspectiva financeira no âmbito do sector privado ocupa o topo do BSC, é a
mais determinante, uma vez que as empresas privadas norteiam toda a sua acção com o
objectivo da maximização do lucro. Já as empresas do sector público visam fins de
interesse público, ou seja a satisfação das necessidades colectivas consideradas
socialmente relevantes, o equilíbrio financeiro/orçamental, a maximização do bem-estar
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
147
dos cidadãos, subordinando-se ao princípio do ganho social máximo (Filho e Gonzalez,
2004; Cooper e Ezzamel 2007; e Sharma e Vironica, 2011), pelo que conceitos
decisivos na esfera privada como o lucro ou rendibilidade, aqui, não farão sentido. Ela
adquire relevância se consideramos o carácter restritivo e limitador do orçamento
relativamente às acções do Governo e dos demais órgãos públicos, como considera
Kaplan (1999, p. 3) citado por Filho e Gonzalez (2004). Sem uma equilibrada execução
orçamental, dificilmente a acção dos serviços públicos conseguirá a almejada eficiência
económica na afectação dos recursos que lhe são confiados, a redução de custos e uma
sólida gestão de tesouraria (Filho e Gonzalez , 2004; Goncharuk e Monat, 2009, p. 769).
Para Pinto (2007), Kaplan e Norton (2010), Mesina (2011) a perspectiva
financeira nas organizações públicas não constitui o objectivo principal, como atrás se
referiu. Encerra em si o orçamento, que como sabemos na sua dimensão jurídica é um
documento de autorização ou restrição de gastos, e está vinculada à eficácia e eficiência
na gestão dos serviços públicos. O critério para se medir o bom ou mau desempenho
dos serviços públicos deve ser o ganho que resulta da sua acção no bem-estar dos
cidadãos (Filho e Gonzalez, 2004; e Pinto 2007).
Segundo Cooper e Ezzamel (2007), Silva (2010) e Sharma e Vironica, (2011) a
perspectiva financeira no sector público aloja os objectivos que visam os recursos
necessários para investir em projectos considerados de interesse público, com impacto
directo na qualidade dos serviços prestados às populações. Tais recursos têm origem nos
impostos cobrados aos cidadãos, que em última instância são quem financia as
actividades do Estado e os demais entes públicos.
Como atrás se referiu, os recursos para o financiamento das actividades do
Estado e dos demais entes públicos emanam em grande parte das receitas fiscais,
mitigando o mais possível a evasão fiscal (Filho e Gonzalez, 2004; Farneti, Padovano e
Levy, 2010; e Santos 2010) e muito importante, obedecendo-se ao princípio da
equidade fiscal, marco em qualquer sistema fiscal justo.
O Financiamento das entidades públicas é efectuado maioritariamente pelo
orçamento de estado, que como atrás se referiu encontra-se na perspectiva financeira do
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
148
BSC no sector publico. Importa não perder de vista o seu carácter estratégico,
autorizando anualmente as receitas e as despesas do Estado e a necessidade imperativa
de se manter o seu equilíbrio. O orçamento36, que é um instrumento de gestão dos
recursos públicos, perfila-se como parte determinante do bloco de legalidade,
funcionando como um instrumento de controlo exercido pelos parlamentos, das
actividades das organizações públicas, (Niven, 2003; Filho e Gonzalez, 2004; e Pinto
2007). Considerando o princípio da unidade e o da universalidade, todas as despesas
destinadas ao investimento público, devem estar inscritas no orçamento e previamente
autorizadas, pelo parlamento. Aqui, incluem-se aquelas que visam objectivos incluídos
nas perspectivas do crescimento e inovação, e também na perspectiva dos processos. A
Figura 14, (supra), representa nas palavras de Pinto (2007, p. 167) uma das
representações mais frequentes do BSC adaptado aos serviços públicos, na qual a
perspectiva finanças/orçamento foi colocada ao mesmo nível da perspectiva «clientes e
stakeholders», consideramdo-se ainda que ela é uma perspectiva de imput.
4.8.2.2 Perspectiva da Comunidade
Para Filho e Gonzalez (2004), esta perspectiva reclama do Estado e entes
públicos, a providência de bens e serviços de qualidade na satisfação das necessidades
públicas, de forma eficaz e eficiente. Fará sentido num Estado-Providência, por estar
próximo dos cidadãos, e menos num Estado Liberal. Podemos, também, encontrar esta
linha de pensamento em Niven (2003), Orvalho, (2006), Russo (2006) e Pinto (2007).
Nas organizações públicas, ao contrário das privadas, como realçam, Filho e
Gonzalez (2004) e Poister (2003), Pinto (2005a, 2006), a perspectiva dos Clientes
(cidadãos e outros stakeholders) prevalece sobre a financeira, como se aludiu, pois na
relação entre os cidadãos e os organismos públicos, não se deve perder de vista o facto
de estes serem os seus principais accionistas e nessa medida, as exigências na prestação
de serviços de qualidade pelo Estado e Entes Públicos aos cidadãos, deve ser redobrada.
36 Lei 64 B/2011, de 30 de Dezembro
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
149
O modelo BSC é motivo de críticas, por não considerar suficientemente o papel
dos stakeholders na actividade organizacional. Quando estamos em presença de um
BSC no sector público em que a perspectiva clientes (cidadãos/stakeholders) é guindada
ao topo, antecedendo a missão, este relacionamento com os cidadãos, adquire ainda
maior relevo, (Filho e Gonzalez, 2004; Atkinson, et al. 1997; Tangem, 2004; Pandey,
2005; Hodgkinson e Kelly 2007; e Pinto, 2007).
A implementação do BSC ao nível do governo, na sua qualidade constitucional
de órgão supremo da AP, desenvolve-se por todo o sistema de órgãos, serviços e entes
do Estado e outras entidades públicas que visam o prosseguimento do interesse público
e a satisfação regular e continua das necessidades colectivas. É sem dúvida a
perspectiva maxime para qualquer governo na medida em que este tem como razão
fundamental servir bem os cidadãos, tendo presente a permanente procura de eficiência
económica na afectação dos recursos que lhes são confiados.
Philbin (2011) e Frieri, Galo e Mordenti, (2012), observam que o sucesso de
uma entidade pública mede-se pela satisfação que proporciona aos seus clientes
(cidadãos), ou seja pelo cumprimento ou não da sua missão, fortalecendo
substancialmente a importância associada a esta perspectiva.
4.8.2.3 Perspectivas dos Processos Internos
Para Pinto (2007, p. 169), “a perspectiva processos internos deriva directamente
dos objectivos e indicadores definidos na perspectiva dos clientes e stakeholders”. Tem
uma relação íntima com o conceito de eficiência, à semelhança do que ocorre no sector
privado. Aloja os objectivos, actividades e iniciativas operacionais da organização, que
permitem perceber a sua forma de actuação, os métodos produtivos e de inovação dos
mesmos, e tem como propósito monitorizar os processos chaves da organização que
adicionam valor aos serviços públicos prestados aos cidadãos.
Nesta perspectiva é expectável que os gestores identifiquem os processos
chaves e os indutores de inovação face à procura crescente dos serviços públicos. O
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
150
aperfeiçoamento dos processos internos já existentes e a adopção de outros que inovem,
tem repercussões directas no aumento da eficiência do serviço público. Para Filho e
Gonzalez, (2004), Taticchi, Tonelli e Cagnazo (2010) esta perspectiva contempla os
objectivos relacionados com a “cadeia de valor”, constituídos pela inovação, os
processos operativos e a assistência pós-prestação do serviço ao cidadão. Considerando
o aumento da procura dos serviços públicos em consequência do aumento de pessoas
cobertas pela segurança social, e a diminuição da despesa publica em bens e serviços
públicos, só pela via do aumento da eficiência nos processos internos, os serviços
públicos poderão responder de forma capaz. Em nossa opinião, os bens e serviços
fornecidos pelos serviços públicos, de certa forma são também eles “comprados”, por
via do pagamento dos impostos, o que aumenta ainda mais a responsabilidade da acção
desses serviços.
A satisfação das necessidades colectivas, tidas como relevantes, deve estar no
topo das prioridades do governo, e nessa medida cabe-lhe identificar os melhores
processos internos para os alcançar. Como destaca Niven (2003, p. 35) citado por Filho
e Gonzalez (2004), a satisfação das necessidades colectivas requer da parte dos serviços
públicos a identificação de processos mais eficientes, que lhes proporcione vantagens
competitivas, e cujo impacto na vida dos cidadãos seja mensurável por estes.
Esta perspectiva encontra-se vinculada aos conceitos de “eficiência”, “eficácia”
e “economia” e como consequência destes três vem a “excelência”, como temos vindo a
realçar, (Filho e Gonzalez, 2004; Pinto 2007; e Frieri et al. 2012). Os serviços públicos
e privados têm como objectivo a racionalização na sua acção, e a oportunidade de uma
despesa mede-se aqui, pelo ganho que dela resulta para a sociedade, (Filho e Gonzalez,
2004; Clark e Newman 1997; Tangem 2004; e Pollit 2008).
Para Filho e Gonzalez (2004), Taticchi, Tonelli e Cagnazzo (2010), verifica-se
um incremento na tomada de consciência relativamente às questões ambientais. Se por
um lado apela-se à eficiência nos gastos públicos, por outro, ela não deve ocorrer com
prejuízo das questões ligadas à sustentabilidade do meio ambiente, que como sabemos,
está directamente relacionada com o desenvolvimento económico.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
151
4.8.2.4 Perspectiva de Inovação, Formação e Organização
Kaplan e Norton (2004) afirmam que na perspectiva aprendizagem e
crescimento estão contemplados objectivos que visam o desempenho dos recursos
humanos, a modernização e aperfeiçoamento da gestão interna, pela utilização de
tecnologias de informação e da melhoria das práticas de gestão, razão pela qual, no
BSC, esta perspectiva é crucial para a prossecução dos resultados organizacionais.
Para Pinto (2007, p. 171) o cumprimento da missão nas organizações que
compõem os serviços públicos resulta fundamentalmente na satisfação das necessiades
dos cidadãos. Inicialmente esta perspectiva foi designada como “Perspectiva de
Inovação, Aprendizagem e Crescimento”. Aqui, a questão mais relevante é que para as
empresas do sector privado prevalece o factor crescimento e a maximização do lucro
monetário, já num serviço público releva a melhoria das competências dos
colaboradores e a eficiência no uso dos parcos recursos económicos e financeiros
afectos por um orçamento cada vez mais deficitário, daí a crescente importância desta
perspectiva, principalmente quando se antevê uma redução do numero de funcionários
públicos, o que significa necessariamente o aumento da produtividade, fazer o mesmo
mas com menos recursos humanos. Ora, neste contexto, investir na formação técnica
dos funcionários do sector publico, parece-nos inevitável, como aliás preconiza, Pinto
(2007, p. 171) ao defender que esta perspectiva orienta-se para a formação e melhoria
das competências dos funcionários públicos, a qualidade dos sistemas de informação
utilizados pelos organismos públicos e os efeitos de um alinhamento organizativo a fim
de se alcançar os objectivos definidos.
“Os processos só terão êxito se forem conduzidos por funcionários motivados e
bem preparados, capazes de assumir novas responsabilidades (empowerment) e adquirir
novas competências. Pela aquisição de novas tecnologias, os dirigentes, por seu lado,
farão a reengenharia dos processos organizacionais”, (Filho e Gonzalez, 2004, p. 14).
A formação e inovação farão sentido se previa e apuradamente forem
identificadas, as necessidades prementes dos serviços públicos, no que concerne aos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
152
recursos humanos e só com um forte investimento na variável formação, é que novos e
relevantes processos internos surgirão, suprindo com eficiência tais necessidades
(Brujin, 2007). Como requisito fundamental os colaboradores terão de desenvolver
aptidões e adoptar atitudes pró-activas, consentâneas com as constantes mudanças que
se produzem, num período em que o conhecimento é caracterizado pela sua volatilidade.
Olve et al. (2001, p. 311) e Lopez (2004, p. 3) citado por Filho e Gonzalez, (2004),
consideram que esta perspectiva é a base e a alvanca, e por isso sustenta as restantes, e a
sua aplicação ao sector público conjuga objectivos de competência individual dos
colaboradores e do serviço público.
Kaplan e Norton, (2000), ou Bastidas e Feliu, (2003, p. 37), citados por Filho e
Gonzalez (2004), percepcionam-na como “humana”, por nela se identificar objectivos
que reforçam a teoria do capital humano, como o nível de formação académica e o saber
fazer dos colaboradores, e outros activos intangíveis como os modernos softwares, as
marcas, patentes, transformando-se numa verdadeira vantagem competitiva que se
traduz em “vantagem institucional” nas organizações do sector publico, Goold (1997),
Tuan (2010) tendo em conta que estas não perseguem o lucro.
Como referem Filho e Gonzalez (2004), os investimentos nos recursos
humanos, fazem-se com apelo ao erário público, e dependem de uma prévia inscrição
no orçamento, em obediência ao princípio orçamental da Universalidade. Por norma a
legislação que estabelece os regimes de vinculação, de carreiras e de remunerações dos
funcionários no sector público é “apertado” ao invés daquela que regulamenta os
trabalhadores do sector privado. Ultimamente, verifica-se nos dois sectores, a tendência,
de uma harmonização entre nos regimes de contratação, vinculação e remuneração.
Os regimes contratuais atrás referidos, estão subordinados à lei37, ao princípio
da legalidade. Proíbe-se a actuação que não esteja normativamente permitida, resultando
daqui um deficit na inovação do sector público, ou seja, ocorre de forma mais lenta do
que aquela que se verifica no sector privado. A alteração do ponto de vista legal, desta 37 Lei 12-A/2008 de 27 de Fevereiro, que regula os regimes de vinculação, de carreiras e de remunerações dos trabalhadores que exercem funções públicas e também a Portaria n.º 83-A/2009 de 22 de Janeiro e a Constituição da Republica.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
153
realidade, rígida diga-se, não é fácil, embora por vezes necessária. Dedicaremos uma
secção sobre os constrangimentos da AP, impostos pela lei.
A perspectiva aprendizagem e crescimento vê a sua importância no sector
público, crescer, considerando a relevância que o activo intangível, capital humano,
ocupa no sector publico. O erário público é exiguo pelo que a sua gestão deve ser o mais
eficiente possível, razão pela qual a contratação de funcionários públicos deve realizar-
se no estrito cumprimento da lei (principio da legalidade), que determina para o efeito a
abertura de um concurso publico.
Para Pinto (2007, p. 172), “os serviços públicos só poderão ter sucesso, se os
recursos humanos forem competentes e estiverem motivados”. Uma organização é um
conjunto de pessoas, e só com um processo de mudança protagonizado por elas, se
mudará a organização, (Yang, Cheng e Yang, 2005; e Tuan 2010), conquanto se garanta
condições objectivas para uma formação profissional capaz. Nas palavras de Vivas
Urieta (1998), Cooper e Ezzamel 2007, e Sharma e Vironica, (2011) o foco da mudança
deve estar no capital humano, e menos nos sistemas, legislação ou na própria
organização, que não é um fim em si mesmo.
O BSC pode contemplar outras perspectivas para além das quatro clássicas e
nela cabe certamente, pela complexidade e o destaque que vem ganhando, o tema gestão
dos recursos humanos na AP, considerando o conjunto dos activos intangíveis (capital
humano, capital informacional e capital organizacional). A sustentabilidade de qualquer
organização assenta no desenvolvimento das competências dos colaboradores que assim
criam valor para os cidadãos, motivo principal da adaptação do BSC ao sector público.
Relembramos que na secção 3.4 foi abordada, a importância desta temática para a
construção do BSC aplicado ao sector público. Não se mudam organizações, mudam-se
as pessoas, que promovem processos de modernização organizacional (Lavansiri e
Lohatepanont, 2007, p. 30). Uma eventual reforma do estado deve passar muito, pela
reforma das mentalidades, e dos costumes. O Estado começa e acaba nas pessoas.
A modernização administrativa é um objectivo e uma necessidade premente da
AP, justificando a criação de uma perspectiva. As novas tecnologias de informação e
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
154
comunicação representam um salto de grande amplitude na melhoria das práticas de
gestão interna, facilitando o alinhamento destas, com os dez pilares da moderna gestão
pública, que certamente não se esgotam nestes aqui elencados: excelência focada no
cidadão, gestão participativa, gestão baseada em processos e informações, valorização
das pessoas, visão de futuro, aprendizagem organizacional, agilidade, foco em
resultados, inovação, transparência, respeitando os princípios constitucionais, como o da
Legalidade, Moralidade, Impessoalidade, Publicidade e Eficiência. Para Pinto (2007, p.
172), “esta perspectiva é constituída por objectivos e indicadores relacionados com
valores intangíveis, normalmente agrupados em capital humano, capital informação e
capital organizacional, e constituem o principal base de suporte do BSC (enablers)”.
4.8.2.5 Perspectiva do Bloco da Legalidade
Como se referiu no Capítulo II, o Estado de Direito assenta na lei, a sua
actividade é determinada e limitada pelo direito e os governantes actuam estritamente
dentro dos limites da lei, verifica-se a subordinação ao princípio da legalidade (Filho e
Gonzalez, 2004; Bocci, 2005; Barroca 2006; Cole e Parston, 2006; e Bruijn, 2007).
Estados diferentes têm funções administrativas, AP e princípio da legalidade, ou de
forma mais abrangente, bloco de legalidade diferentes. O que diferencia a AP da
privada é que naquela são intoleradas actuações que não sejam normativamente
permitidas. Na gestão privada impera o princípio da liberdade, podendo ser feito tudo o
que não contrarie a lei (Caupers, 2002; e Amaral, 2006). Subjacente a esta ideia está o
facto de os particulares não se sujeitarem às duas dimensões do princípio da legalidade,
«preferência de lei e reserva de lei». Na primeira parte do nosso trabalho demos especial
relevância a esta restrição imposta pelo Bloco da legalidade que nos parece decisiva na
diferenciação do BSC aplicado ao Sector público.
A preferência de lei determina que a administração não pode contrariar o direito
vigente, ou seja só pode fazer o que está definido na lei, a lei prefere sobre o acto da
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
155
administração em caso de conflito entre ambas. Já a segunda, a reserva de lei, define
que previamente, a actuação administrativa tem que encontrar fundamento numa norma
jurídica. O princípio da legalidade exerce uma função restritiva quanto à actuação do
sector público, atente-se ao que sucede com a Lei do Orçamento de Estado. A sua
elaboração periódica corresponde a uma exigência básica de racionalidade económica e
nesse sentido o Estado orça as suas despesas e receitas assegurando desde logo a
existência do desejado equilíbrio orçamental. Nela fica definido o nível de gastos com o
investimento na formação dos colaboradores da administração pública, tendo em vista a
modernização administrativa, projectando-se os efeitos destas restrições na perspectiva
financeira do BSC no sector público, que condicionará assim todas as demais
perspectivas. Considerando o orçamento de estado na sua dimensão jurídica podemos
afirmar que é um acto em forma de lei.
Este carácter restritivo imposto pelo Bloco de legalidade, pode sempre sofrer
alterações caso o governo entenda ser necessário aumentar a sua eficiência, ou por sua
iniciativa nas áreas em que a CRP lhe atribui competência exclusiva para o efeito ou por
iniciativa do parlamento.
Nesta secção analisou-se o BSC aplicado à AP considerando e privilegiando a
abordagem levada a cabo por Niven (2003), Filho e Gonzalez (2004) e Pinto (2007) ou
ainda Self (2008), uma vez que estes desenvolvem e enfatizam a perspectiva do Bloco
de Legalidade. Como no inicio desta secção referimos, foi dada, particular relevância ao
estudo levado a cabo por Filho e Gonzalez (2004) e a linha de pensamento desenvolvida
por estes, que subscrevemos e adoptamos como suporte teórico para o que a seguir vem.
As abordagens dos autores supra, são semelhantes, focalizadas também nas marcadas
diferenças existentes entre os sectores públicos e privados. Salinte-se no entanto que
Pinto (2007), considera apenas as quatro perspectivas clássicas, com as devidas
adaptações ao sector público.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
156
PARTE II – ESTUDO EMPÍRICO
CAPITULO V – METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO
CAPITULO VI – RESULTADOS DA PESQUISA
CAPITULO VII– DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
157
CAPÍTULO V – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
5. Objecto do Estudo ..................................................................................................... 158 5.1 Caracterização da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis ......................... 158 5.2 Missão Institucional ............................................................................................ 159
5.2.1 Missão ...................................................................................................................... 160 5.2.2 Visão......................................................................................................................... 160 5.2.3 Valores ..................................................................................................................... 160
5.3 Estrutura Organizativa ....................................................................................... 161 5.4 O projecto BSC na CMOA .................................................................................. 162
5.4.1 Planeamento Estratégico na CMOA ........................................................................ 162 5.5 Metodologia ........................................................................................................ 166
5.5.1 Classificação da pesquisa ........................................................................................ 168 5.5.1.1 O Estudo de Caso .............................................................................................. 168 5.5.1.2 Escolha da Amostra .......................................................................................... 169 5.5.1.3 Estrutura do questionário ................................................................................. 171 5.5.1.4 Justificação da criação dos Blocos ................................................................... 172
5.5.1.4.1 Bloco I – Percepção Organizacional e Sistemas de Medição do Desempenho ................................................................................................................................... 172 5.5.1.4.2 Bloco II – Desempenho Estratégico ........................................................... 173 5.5.1.4.3 Pré-Teste .................................................................................................... 174
5.6 Questões de investigação e objectivos do estudo ............................................... 175 5.6.1 Questões de Investigação ......................................................................................... 175 5.6.2. Objectivo do Estudo ................................................................................................ 176
5.7 Contributo empírico ............................................................................................ 177 5.8 Colecta e análise de dados ................................................................................. 178
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
158
5. Objecto do Estudo
5.1 Caracterização da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis
A AP é caracterizada pela dificuldade em alinhar o processo geral do
planeamento estratégico com o Orçamento e com o ciclo eleitoral (Wisniewski,
Olafsson, 2004; Bockel e Noordegraaf, 2006; e Bolgherine 2011).
Esta pesquisa exploratória analisou o BSC como ferramenta de gestão que
contribuiu para a elaboração deste modelo de gestão estratégica na Câmara Municipal
de Oliveira de Azeméis, órgão colegial do Município38, de ora em diante designada pelo
acrónimo CMOA.
Os resultados indicam que a adopção do BSC na CMOA foi proveniente de um
processo de elaboração e identificação de acções e programas. Atividades que vinham
sendo desenvolvidas em duplicidade ou sobrepostas foram alinhadas, permitindo a
elaboração de um orçamento mais realista. O BSC tem demonstrado facilitar a
integração e o alinhamento entre o planeamento e o orçamento da CMOA.
A adopção de práticas de gestão mais adequadas à realidade pública municipal,
constituiu-se numa perspectiva relevante, para observar a continuidade de um processo
moderno de gestão em instituições públicas, e aumentar o grau de profissionalização das
actividades desenvolvidas, aprimorando a prática de realização dos diagnósticos prévios
38 “De acordo com o estipulado na Lei n.º 169/99 de 18 de Setembro, a assembleia de freguesia é o órgão deliberativo da freguesia. É eleita por sufrágio universal directo e secreto dos cidadãos recenseados na área de freguesia, segundo o sistema de representação proporcional. A junta de freguesia é o órgão executivo colegial da freguesia. É constituída por um presidente e por vogais, sendo que dois exercerão as funções de secretário e de tesoureiro. A assembleia municipal é o órgão deliberativo do município. É constituída pelos presidentes da junta de freguesia e por membros eleitos pelo colégio eleitoral do município, em número igual ao daqueles mais um. A câmara municipal é constituída por um presidente e por vereadores, um dos quais designado vice-presidente. É o órgão executivo colegial do município, eleito pelos cidadãos eleitores recenseados na sua área.” Consultado em 11 de Outubro de 2012 no sitio http://www.cm-vncerveira.pt/portal/page/vilanovadecerveira/portal_municipal/orgaos_autarquicos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
159
ao planeamento (Bocci e Frieri, 2012). Como referem Hulst e Montfort, (2007) este
percurso deve passar por uma cooperação intermunicipal no âmbito Europeu.
De seguida enunciaremos um conjunto de conceitos fundamentais que
influenciam a construção do BSC da CMOA.
5.2 Missão Institucional
Conforme o constante no documento intitulado Plano Global de Gestão de
Riscos Organizacionais, de ora em diante designado pela sigla PGGRO, “Oliveira de
Azeméis é uma cidade portuguesa pertencente ao Distrito de Aveiro, situada na Grande
Área Metropolitana do Porto, região Norte e NUT III de Entre Douro e Vouga. É sede
de um município subdividido em 19 freguesias. Com 163,41 km² de área, o município é
ocupado por cerca de 71 000 habitantes. É limitado a nordeste pelo município de
Arouca, a este por Vale de Cambra e Sever do Vouga, a sul por Albergaria-a-Velha, a
oeste por Estarreja e Ovar e a noroeste por São João da Madeira e Santa Maria da
Feira”39, PGGRO (2012, p. 7).
“Oliveira de Azeméis é uma importante localidade desde tempos imemoriais,
sendo um local com presença humana comprovada, desde pelo menos 2000 a.C., nos
castros de Ul e de Ossela. Mais tarde, transformou-se num ponto de paragem das vias
romanas de Conímbriga–Porto e Lisboa–Braga, da qual subsiste o marco miliário da
milha XII. Foi graças a esta posição privilegiada que se desenvolveu, atingindo o
estatuto de vila e sede do concelho a 5 de Janeiro de 1799, por D. Maria I, e que
culminou com a elevação a cidade a 16 de Maio de 1984”40, PGGRO (2012, p.7).
39Página da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-oaz.pt/turismo.356/o_que_visitar.509/historia.515.html, consultado em 11 de Outubro de 2012 40Pagina da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-oaz.pt/turismo.356/o_que_visitar.509/historia.515.html, consultado em 11 de Outubro de 2012
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
160
Considerando o constante no PGGRO (2012, p. 7), a Câmara Municipal de Oliveira de
Azeméis é o órgão autárquico do concelho cuja Missão, Visão e Valores
descreveremos de seguida41.
5.2.1 Missão: O Município orienta a sua acção na defesa do interesse público,
com vista ao desenvolvimento local sustentado e um acréscimo contínuo da qualidade
de vida da população.
5.2.2 Visão: O Município quer ser uma referência na gestão pública eficaz, na
promoção da qualidade de vida dos cidadãos e na qualificação da base económica local.
5.2.3 Valores: Os serviços municipais pautam as suas actividades tendo em
vista a defesa do interesse público, integridade, cooperação, responsabilidade.
Nesse sentido, cabe-lhe promover o desenvolvimento do município em todas as
áreas da vida, como a saúde, a educação, a acção social e habitação, o ambiente e
saneamento básico, o ordenamento do território e urbanismo, os transportes e
comunicações, o abastecimento público, o desporto e cultura, a defesa do consumidor e
a protecção civil42. A Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis é constituída por um
presidente e por vereadores um dos quais designado vice-presidente. A Câmara
Municipal é constituída por eleição directa. A Assembleia Municipal é o órgão
legislativo do município e é constituído pelos presidentes das juntas da freguesia, que a
integram, e por membros eleitos directamente43. Ao nível do estado, a tutela inspectiva
sobre os municípios é actualmente exercida pela Inspecção Geral da Administração do
Território, pela Inspecção Geral de Finanças e pelo Tribunal de Contas, ao abrigo e de
acordo com os normativos legais em vigor para o efeito44.
41Página da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf, consultado em 11 de Outubro de 2012 42Pagina da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.portaldocidadao.pt/PORTAL/entidades/ADL/CMODA/PT/ORG_camara+municipal+de+oliveira+de+azemeis.htm? tab=1 43Página da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf, consultado em 11 de Outubro de 2012 44Pagina da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf, consultado em 11 de Outubro de 2012
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
161
5.3 Estrutura Organizativa
Estrutura organizacional é a forma pela qual as actividades desenvolvidas por
uma organização se encontram divididas, organizadas e coordenadas. Não existe uma
estrutura organizacional acabada ou perfeita, ou seja definitiva. A estrutura
organizacional deve ser dinâmica e com capacidade de se adaptar adequadamente às
mudanças, que nos tempos atuais são constantes.
Robbins (2006, p.171) entende a estrutura organizacional "como sendo as
tarefas que são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma
organização de empresa. Os teóricos actuais que investigam sobre a Administração
discordam da existência de uma única forma ideal de se projectar uma organização.
Relativamente ao Município de Oliveira de Azeméis, o órgão de gestão do
Município de Oliveira de Azeméis é a Câmara Municipal. A organização dos serviços
do município obedece ao modelo estrutural misto assente numa:
- Estrutura interna hierarquizada, constituída por unidades orgânicas nucleares,
unidades orgânicas flexíveis e por subunidades orgânicas.
- Estrutura interna matricial, quando as áreas operativas dos serviços se
desenvolvam essencialmente por projectos, de carácter permanente agrupados por
núcleos de competência ou de produto bem identificados, constituindo-se em equipas
multidisciplinares com base na mobilidade funcional. Apresentamos de seguida o
organograma da CMOA.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
162
Figura 17. Organograma geral da Camara de Oliveira de Azeméis Fonte: PGGRO (2012, p. 14)
O BSC na CMOA nasce nos finais de 2005 e início de 2006 sob a égide da
equipa multidisciplinar de Planeamento e Desenvolvimento Estratégico, que realça a
necessidade de inversão da trajectória ascensional da despesa da CMOA como um dos
motivos para a sua implementação45.
5.4 O projecto BSC na CMOA
5.4.1 Planeamento Estratégico na CMOA
O Desenvolvimento do projecto foi estruturado considerando as etapas, cuja
configuração gráfica se expõem a seguir:
45
Informação obtida junto do respectivo Director do Departamento da CMOA.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
163
Figura 18. Etapas do projecto de Planeamento Estratégico da CMOA
Fonte: Adaptado de Conab (2005a), in Brito (2006, p. 54)
De seguida descrevemos as cinco etapas, apresentando os documentos que
suportam cada uma. Para o efeito foi solicitada a colaboração da CMOA.
►1.ª Etapa: Planeamento e Alinhamento Conceptual: Planeamento do
Projecto; Mobilização da Liderança, Capacitação das Equipes na Construção do BSC;
Documentos associados:
a) Em meados de Setembro de cada ano procede-se à - Construção do Plano
de /pedidos/necessidades dos serviços para o ano seguinte (cada serviço indica quais
os proveitos e custos que se vão manter, indicando também os projectos previstos,
investimentos ou novas despesas que prevêem necessitar para a sua divisão);
b) Pedido de contributos para a elaboração dos QUAR (s)46 - objectivos de cada
divisão para o ano seguinte,
46 De acordo com o disposto no artigo 10.º da Lei 66-B de 28 de Dezembro de 2007, a avaliação do desempenho de cada serviço assenta num quadro de avaliação e responsabilização (QUAR).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
164
c) O plano de Necessidades é o documento de partida para se iniciar a
construção do Plano Económico e Financeiro anual, doravante designado pelo
acrónimo PEF, (é um plano anual de estratégia Económico/Financeiro, que define as
medidas de racionalização quantificadas, valores dos subsídios por entidade, obras, ou
seja define totalmente todos os plafonds de proveitos e custos anuais de cada centro
de custos/divisão) que é a peça mestra da elaboração do Orçamento municipal
juntamente com as Grandes Opções do Plano doravante designado por (GOP) e o Plano
Plurianual de Investimentos doravante designado por (PPI), tornando-se estes
documentos em meros instrumentos contabilísticos de base zero com os atinentes
efeitos legais que derivam do POCAL (Plano Oficial de Contabilidade da
Administração Local).
Por último elabora-se o relatório anual de gestão (prestação de contas-
accountibility).
►2.ª Etapa: Alinhamento Estratégico da Liderança: Alinhamento da Missão e
Visão da CMOA e determinação das Directrizes Estratégicas da CMOA.
Documentos associados:
- Carta Anual de objectivos do Executivo e o Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) (onde está vertida a Carta e politica da qualidade juntamente com a
certificação e manutenção dos requisitos dos serviços municipais pela norma ISO
9001:2000).
Após as reuniões com executivo em permanência, e com base no 1º esboço do
PEF e dos limites apurados face à capacidade financeira real do Município para o ano
económico, o executivo estabelece as prioridades, selecciona projectos e define os
limites de custo para centro de custo/divisão, bem como estabelece os eixos e
projectos/actividades a levar a cabo no ano seguinte, tendo em consideração os
contributos apresentados pelas divisões nos QUAR (s) e as suas prioridades para a
construção da carta de objectivos, sendo a previsão dos impactos da carta, em termos de
proveitos e custos espelhados no PEF.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
165
►3.ª Etapa: Tradução da Estratégia; Construir o BSC Corporativa da CMOA,
composto por Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas.
Documentos associados:
- O PEF, Carta Anual de objectivos do Executivo, procede-se à elaboração
do Orçamento Municipal, o GOP e o PPI. Documentos estes que espelham um
alinhamento da estratégia em cascata, ou seja, depois destes documentos, passa-se para
a construção dos mapas dos centros de custo por divisão, onde estão definidos quais os
objectivos/projectos, os limites de proveitos e custos os limites e as medidas a tomar
para se conseguir aumentar os proveitos ou racionalizar os custos, sendo depois estes
objectivos traduzidos e espelhados nos QUAR (s) de cada dirigente/divisão e depois nos
trabalhadores, com indicadores e metas.
►4.ª Etapa: Comunicação da Estratégia: Elaboração de um plano de
Comunicação da Estratégia considerando os diversos públicos, mensagens e veículos.
Documentos associados:
- Mapas do PEF por Centro de Custo/divisão, Carta de Objectivos do
executivo e os QUAR (s) por unidade orgânica, doravante designado pela sigla UO.
Até 15 de Janeiro de cada ano, o executivo em permanência, convoca todos
dirigentes/responsáveis, onde são apresentados e entregues a cada dirigente/responsável
de UO, os seus mapas do PEF por centro de custos/Divisão/UO, onde se explica os
objectivos do executivo a concretizar e as directrizes de execução do PEF e os
objectivos para os QUAR (s) das UO.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
166
►5.ª Etapa: Treino e Planeamento do Desdobramento: Capacitação da equipe
de Desenvolvimento no Desdobramento do BSC; Estruturação do modelo e cronograma
para o desdobramento do BSC da CMOA: Chamo a atenção para o facto de o
responsável pela implementação do modelo BSC na CMOA considerar esta etapa como
sendo aquela que corresponde à monitorização.
Documentos associados:
Relatórios/mapas Mensais de execução para cada Centro custo/Divisão/UO
e o Relatório final anual de Gestão (que integra os documentos de prestação de
contas).
Até meados de cada mês seguinte, a divisão de Auditoria Interna, reúne com
cada dirigente/responsável de cada UO, e apresenta a execução e os eventuais desvios,
traçando-se as medidas correctivas a produzir pelos mesmos.
5.5 Metodologia
Este ponto tem como finalidade fazer uma descrição sistematizada dos passos a
percorrer, de todo o plano de acção a elaborar e dos critérios a seguir, no sentido de se
alcançarem os objectivos propostos, descrevendo as estratégias a utilizar na realização
do estudo de caso. Comecemos por enquadrar o conceito da “metodologia”.
Lessard-Hébert et. al. (2010, p. 15), referenciando Herman (1983) definem
metodologia como um conjunto de directrizes que orientam a investigação47 científica,
mitigando a visão puramente tecnológica, ou lógica, que acantonaria a investigação ao
conjunto dos procedimentos lineares. Para Guba e Lincoln (1994) as questões
metodológicas incidem sobre os procedimentos que o investigador assume como forma
47
A investigação é o método de aquisição de novos conhecimentos de modo rigoroso (assegurando uma percepção fiável e correcta da realidade) e sistemático (segundo um procedimento organizado e ordenado) (Fortin, 2009)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
167
de chegar ao conhecimento que considera plausível alcançar. Uma retrospectiva
bibliográfica no campo científico permite-nos identificar a presença de diversas
correntes de pensamento, como o empirismo, o materialismo dialéctico, o positivismo, a
fenomenologia ou o estruturalismo, que no percurso efectuado no tempo, até agora,
deram origem a diversas metodologias na conquista de novos saberes. A partir de
meados do século XX aquelas correntes foram aglutinadas em duas abordagens
fundamentais no estudo científico: a abordagem quantitativa e a abordagem qualitativa
da investigação, (Sampieri, Collado e Lúcio, 2006). A abordagem quantitativa procura
identificar as causas dos fenómenos sociais dedicando pouca atenção aos aspectos de
índole subjectiva dos indivíduos (Hill e Hill, 2009). No que concerne à abordagem
qualitativa ela observa a vida social como um processo no qual os seus actores
interpretam o mundo e actuam de forma coerente com essa interpretação. Assim a
compreensão dos fenómenos faz-se de forma subjectiva, (Lopes, 2012, p. 461). As duas
abordagens têm aspectos negativos e positivos, ambas produzem bons e maus resultados
e nenhum é melhor que o outro, (Gerhardt e Silveira, 2009). O melhor método é sempre
aquele que auxilia o investigador a conseguir atingir os objectivos da investigação, ou
seja a responder às questões previamente colocadas, desenvolvendo o objecto em
estudo, explicando-o e compreendendo-o.
Considerando a natureza da nossa investigação, seguindo um raciocínio
indutivo, entendemos que a investigação interpretativa é a mais adequada para
responder às questões colocadas: compreender a realidade dinâmica e diversificada em
contexto real, ou seja tal como é percepcionada pelos colaboradores do objecto em
estudo a CMOA, pelo que fixamos a metodologia da nossa investigação no paradigma
interpretativo, usando modelos de regressão linear (expediente quantitativo) para melhor
responder e interpretar os resultados.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
168
5.5.1 Classificação da pesquisa
5.5.1.1 O Estudo de Caso
A pesquisa quanto aos meios, é bibliográfica, documental e um estudo de caso.
Foi adoptada no presente trabalho o “Estudo de caso”.
Nas palavras de (Stake 2008), as definições sobre o estudo de caso abundam. O
estudo de caso48 é onde se faz a pesquisa de um determinado indivíduo, família grupo
ou comunidade, questionando-se de forma assertiva e com profundidade para o aquilatar
de aspectos específicos que se pretenda estudar, Rudio (1997, p. 57), ou então nas
palavras de Moresi (2003) e Flyvbjerg (2011) o estudo de caso deve ser percebido como
uma circunscrição a uma ou poucas unidades objecto de estudo como por ex. uma
família, uma empresa, um organismo publico.
Constitui uma estratégia de pesquisa utilizada nas Ciências Sociais com
bastante regularidade. Podemos afirmar que é a estratégia mais utilizada quando se
pretende conhecer o “como?” e o “porquê?” Yin, (1994, 2003), quando o investigador
detém escasso controlo dos acontecimentos reais ou mesmo quando este é inexistente, e
quando o campo de investigação se concentra num fenómeno natural dentro de um
contexto da vida real. Para Gerring (2004), trata-se de uma abordagem metodológica de
investigação especialmente adequada para a compreensão, exploração ou descrição de
acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos
diversos factores.
Assim, Yin (1994, p.13) define “estudo de caso” com base nas características
do fenómeno em estudo e com base num conjunto de características associadas ao
processo de recolha de dados e às estratégias de análise dos mesmos.
Na perspectiva de Bell (1989) e George e Bennett (2005) o estudo de caso é um
termo guarda-chuva para uma família de métodos de pesquisa cuja principal
preocupação é a interacção entre factores e eventos.
48 Para um aprofundamento deste tema recomenda-se o estudo elaborado por investigadores na Universidade do Minho no sítio da Internet: http://grupo4te.com.sapo.pt/Introducao.html
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
169
Dito isto, importa realçar que na pesquisa ora realizada foram utilizados
diversos instrumentos da organização estudada, desde materiais publicados e também
publicitados na internet49, como sejam as Grandes Linhas de Desenvolvimento
Estratégico (GLDE), onde se inclui as Grandes Opções do Plano (GOP) e o Plano
Plurianual de Investimentos (PPI) toda a documentação do projecto de BSC definido
para a CMOA, como por exemplo, gráficos e tabelas com evolução de indicadores já
implementados, metas, iniciativas estratégicas, etc. Documentos de projectos de
planeamento estratégicos anteriores ou quaisquer outros documentos que vierem a servir
de suporte serão, de igual forma utilizados.
Trata-se, por fim, de um estudo de caso, uma vez que tomou uma situação
concreta, previamente delimitada, qual seja a investigação de uma experiência de
implantação do BSC, ora em andamento numa instituição pública do poder local, a
CMOA.
5.5.1.2 Escolha da Amostra50
Num estudo de caso a escolha da amostra adquire um sentido muito particular
(Bravo, 1998; e Almeida e Freire, 2008). De facto a selecção da amostra é fundamental,
pois constitui o cerne da investigação, porquanto nos interessa recolher dados que sejam
significativos para o problema e preposições da nossa investigação. Apesar da selecção
da amostra ser extremamente importante, Stake (1995) adverte que a investigação, num
estudo de caso, não é baseada em amostragem.
Ao escolher o “caso” o investigador estabelece um fio condutor lógico e
racional que guiará todo o processo de recolha de dados (Creswell, 1994; e Pelham e
Blanton, 2006).
49 Sítio da Internet da CMOA: http://www.cmoaz.pt/documentos_online.18/informacao_financeira.209/orcamento_e_gop.292/ano_de_2012.1036.html 50 Para um aprofundamento deste tema recomenda-se o estudo elaborado por investigadores na Universidade do Minho no sítio da Internet: http://grupo4te.com.sapo.pt/Introducao.html
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
170
O estudo levado a cabo objectiva a compreensão do caso CMOA. Não se estuda
um caso para compreender outros casos, mas para compreender o “caso” (Creswell,
1994; Ferreira, 2005; Martins 2005; e Flyvbjerg 2007).
Segundo Bravo (1998) e Faul et al. (2007), a constituição da amostra é sempre
intencional baseando-se em critérios pragmáticos e teóricos, em detrimento dos critérios
probabilísticos, procurando as variações máximas e não a uniformidade. Ainda segundo
Bravo (1998), identificam-se seis tipos de amostras (intencionais ou teóricas) passíveis
de serem utilizadas num estudo de caso:
1- Amostras extremas (casos únicos);
2- Amostras de casos típicos ou especiais;
3- Amostras de variação máxima, adaptadas a diferentes condições;
4- Amostras de casos críticos;
5- Amostras de casos sensíveis ou politicamente importantes;
6- Amostras de conveniência.
Estas amostras evidenciam características distintas das amostras probabilísticas
presentes nas investigações de carácter quantitativo (Guba e Lincoln, 1994; Yin, 1994;
Bravo, 1998; Bolfarine e Bussab 2005; e Hill e Hill, 2009): os processos de amostragem
são dinâmicos e sequenciais; a amostra é ajustada automaticamente sempre que surjam
novas hipóteses de trabalho; e o processo de amostragem só está concluído quando se
esgota a informação a extrair através do confronto das várias fontes de evidência.
Pretende-se analisar os dados da amostra, tirar conclusões, e extrapolar as conclusões
para o universo em estudo.
A nossa amostra é constituída por 113 pessoas numa população de 130,
consideradas pela CMOA com formação e conhecimento adequado da metodologia
BSC, como refere Guerra (2008, p. 43) o grupo dos participantes do estudo “não se
constitui por acaso”, mas em função de características especificas que o investigador
quer pesquisar”.
Este processo de extrapolação reúne as condições para correr bem tendo em
conta o preconizado por Hill e Hill (2009, p. 42) que significam que ” Se a amostra dos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
171
dados for retirada do Universo de modo que seja representativa desse mesmo Universo
é possível aceitar com razoável confiança que as conclusões obtidas utilizando a
amostra possam ser extrapoladas para o Universo.”
5.5.1.3 Estrutura do questionário
Ao corpo do questionário, como se pode observar no (ANEXO E) antecede
uma folha de rosto, com informações e orientações gerais tais como a contextualização
da pergunta-problema, o objectivo do questionário, descrição da sua estrutura e
instruções sobre o seu preenchimento. Adoptou-se apenas questões fechadas por serem
de respostas objectivas, utilizando-se uma escala de 1 a 7 em que: 1 – Discordo
totalmente, 2 – Discordo, 3 – Discordo parcialmente, 4 – Nem concordo nem discordo,
5 – Concordo parcialmente, 6 – Concordo, 7 – Concordo totalmente. A construção de
um questionário para a recolha de dados, não é uma tarefa fácil, nas palavras de Hill e
Hill (2008), na medida em que o investigador não está presente no momento em que os
inquiridos respondem às perguntas formuladas, para além da sua apresentação que deve
ser apelativa, é necessário cuidados redobrados quanto ao rigor semântico e sintaxe.
Optamos pela construção de um inquérito genuíno na medida em que os
investigadores devem procurar o “martelo para os pregos – e não os pregos para o
martelo” (Cunha e Rego 2003, p. 10). Dito de outro modo: Devem medir “ as variáveis
que pretendem estudar – e não que estudem as variáveis para as quais têm já o
instrumento de medida” (Cunha e Rego 2003, p. 10). Do nosso ponto de vista o
instrumento por nós criado, com base nos constructos das respectivas literaturas de
referência é o indicado para a recolha dos dados que pretendemos, considerando o nosso
conhecimento e a experiencia profissional nesta área. Seguidamente apresentamos as
opções na construção do mesmo e por que razão optamos pela criação dos dois blocos,
como na figura infra observamos.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
172
ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO
Bloco I - Percepção organizacional e Sistemas de Medição do Desempenho
Composição
1. Caracterização Sociodemográfica Sexo, Idade, Habilitações Literárias
2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos Quatro Questões Fechadas
3. Objectivos/Desempenho Individual Nove Questões Fechadas
4. Objectivos/desempenho Organizacional Cinco Questões Fechadas
5. Satisfação Profissional Duas Questões Fechadas
Bloco II - Desempenho Estratégico Composição
6. Perspectivas do BSC Quarenta e Quatro Questões Fechadas
7. A Tradução da Estratégia Dezasseis Questões Fachadas
8. Factores Críticos, problemas e obstáculos potenciais
Dez Questões Fechadas
9. Implementação do BSC Sete Questões Fechadas
10. BSC, Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão Estratégica
Oito Questões Fechadas
Figura 19. Estrutura do Questionário Fonte: Própria
5.5.1.4 Justificação da criação dos Blocos
5.5.1.4.1 Bloco I – Percepção Organizacional e Sistemas de Medição do Desempenho
A sua criação justifica-se na medida em que houve a preocupação de tentar
aquilatar a importância destas duas disciplinas do Planeamento Estratégico (Kaplan e
Norton, 2006; Sink, 1985). Houve também a preocupação em extrair dos colaboradores
respondentes a percepção quanto aos padrões adoptados nas relações com as chefias no
que concerne à definição dos objectivos, participação activa na sua avaliação do
desempenho e se têm ou não feedback acerca do seu desempenho na prossecução dos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
173
objectivos, na medida em que do nosso ponto de vista tais requisitos contribuem para
agilidade e transparência nos processos, acrescentando assim valor à sociedade.
5.5.1.4.2 Bloco II – Desempenho Estratégico
Para a construção deste bloco teve-se como principal fito a captura das
competências, no que concerne ao conhecimento da estratégia, tendo em conta que esta
é parte central do BSC como referem (Kaplan e Norton, 2001, 2006). O grau de
maturidade quanto ao conhecimento da estratégia por parte dos dirigentes e dos
colaboradores, é factor crítico de sucesso, pois que nas reuniões de avaliação e
contratualização de objectivos, iniciativas, indicadores e metas bem como na tomada de
decisões, havendo uma envolvência de todos, a tomada de decisão é sempre
percepcionada como se acontecesse em equipa, evitando assim processos que
normalmente são acompanhados de acesa discussão.
De igual importância é a capacidade dos Dirigentes em trabalhar com a visão
compartilhada da organização em harmonia com o presente no mapa estratégico do
BSC. Para a escolha destes atributos foi utilizada a descrição dos cinco princípios de
uma Organização orientada para a Estratégia, segundo Kaplan e Norton (2002), e a
relação de factores associados a mudanças de comportamento necessários à execução da
estratégia, sob a óptica do desenvolvimento do capital organizacional (compreender a
missão, a estratégia e os valores, promover uma consciência da responsabilidade,
comunicar-se com abertura e trabalhar como equipe) (Kaplan e Norton, 2004).
A escolha da estrutura do questionário foi feita com o intuito de que os
objectivos do estudo fossem alcançados.
Antes de o aplicar foi feito um pré-teste, como adiante explicaremos, no
sentido de se aferir do grau de percepção dos inquiridos para com ele, conforme o
defendido por (Hill e Hill, 2009). Verificou-se a sua adaptabilidade na totalidade dos
respondentes que fizeram parte do pré-teste. Solicitou-se também a colaboração dos
responsáveis da CMOA para sugestões que entendessem por bem. Após este processo
inicial, procedeu-se à sua implementação numa população de cento e trinta (130)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
174
colaboradores tendo respondido cento e treze (113) que constituirá a nossa amostra.
Todos os esforços foram desenvolvidos no sentido de se conseguir o maior número
possível de respondentes. As respostas foram recolhidas entre 5 de Junho de 2012 e 21
de Setembro de 2012 utilizando-se a seguinte metodologia: Durante este período o
inquérito esteve acessível on-line51 utilizando-se para o efeito a plataforma
disponibilizada pelo Google Docs.
5.5.1.4.3 Pré-Teste
Ao investigador cabe a responsabilidade de salvaguardar que as questões
constantes no instrumento construído, no caso, sob a forma de um questionário, são
consistentes, têm um significado claro e não são extensas, pois como advertem Hill e
Hill (2008, p.95) “[Q]uando estamos a escrever as perguntas do questionário devemos
lembrar-nos de que em geral:
- Clareza está inversamente relacionada com a extensão de uma pergunta.
- Quanto mais «literárias» e sofisticadas forem as palavras de uma pergunta,
menos claro é o seu significado.
- São muitas as pessoas que têm vocabulários e habilitações literárias restritos.”
Por esta razão, no caso em estudo foram indicadas por parte da CMOA 130
pessoas consideradas como as que melhor poderiam responder de forma assertiva às
questões colocadas no inquérito, na medida em que, não sendo de todo complexas,
requerem um conhecimento conceptual sobre a metodologia.
Como pré-teste, o inquérito esteve on-line cerca de 15 dias, de 05 a 20 de
Junho, em que se recolheram os contributos através das respostas, de um grupo de
pessoas que caracterizam a população respondente, validando-se a consistência das
51Os respondentes tiveram acesso ao inquérito pelo sitio https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dFNCZC1vVF85N0pXYzZ3QTBuRFozU1E6MQ
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
175
questões, assim como a semântica e a determinação do tempo necessário para o
preenchimento do mesmo. Para a selecção dos participantes no pré-teste, teve-se como
critério a escolha dos indivíduos considerados mais adequados do ponto de vista da
familiaridade com a implementação do modelo BSC, levando-se em linha de conta as
indicações determinantes do Director do Serviço responsável pelo BSC na CMOA. O
inquérito não teve o número de perguntas inicialmente idealizado, na medida em que se
considerou que o mesmo era demasiadamente extenso. Tendo consciência deste
possível constrangimento, procedeu-se ao seu ajustamento, mantendo-se contudo o
cerne do mesmo. De salientar a grande receptividade por parte dos respondentes
relativamente ao tema em estudo, que embora habituados a outros estudos académicos
já aí realizados, abraçaram fortemente esta abordagem. Decidiu-se então pela
implementação definitiva do inquérito.
5.6 Questões de investigação e objectivos do estudo
5.6.1 Questões de Investigação
É a condução ao desenvolvimento de novos conhecimentos, que define o traço
característico da relevância científica de um problema de investigação. Nas palavras de
Fortin, (2009, p. 70), a formulação de um problema de investigação consiste em
elaborar uma questão “através de uma progressão lógica de argumentos e factos
relativos à situação problemática”. Realça ainda, que a questão de investigação deve ser
apresentada de forma interrogativa, escrito no presente, com o objectivo final de
precisar as variáveis do estudo, bem como os sujeitos da pesquisa.
Neste enquadramento e tendo por base a ampla aceitação do BSC e a
inquietação de diversos autores no que concerne à sua real contribuição, a pergunta-
problema contextualiza-se da seguinte forma:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
176
A aplicação do Balanced Scorecard exerce um impacto nos indicadores de sucesso das Organizações do Sector Público?
Averiguando a viabilidade da utilização do BSC na gestão de desempenho
organizacional, tomou-se como referência a CMOA que constitui o objecto do estudo e
que já o implementou, no sentido da valorização do serviço público prestado.
5.6.2. Objectivo do Estudo
De acordo com Fortin (2009), os objectivos de uma investigação devem ser
apresentados de forma declarativa, indicando a razão do estudo. Orientam a pesquisa,
precisam as variáveis chave e os sujeitos. No caso em estudo, será analisada a
necessidade de adoptar o BSC preservando as especificidades do sector público e
considerando os preceitos de uma gestão pública moderna, focada em resultados e
orientada para o cidadão.
Pretende-se, assim, estudar o impacto da implementação do BSC na estrutura
organizacional, na vertente económica e motivadora em cada uma delas e demonstrar
que:
a) - A implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia do BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é um contributo positivo para a Instituição em estudo para que se torne mais ágil e transparente nos seus processos e focados para resultados que agreguem valor à sociedade.
b) – O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o alcance dos objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável para a satisfação profissional de todos os actores organizacionais.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
177
A partir do estudo efectuado, pretende-se criar uma plataforma de suporte
conceptual sustentado, que possa permitir, por um lado, lançar as bases de um trabalho
futuro consistente, que possibilite alinhar o modelo de gestão estratégica de organismos
do sector público com a devida adaptação e, por outro lado, que o BSC, quando
devidamente adaptado, possa contribuir e ser encarado como um veículo de
comunicação e gestão da estratégia, permitindo assim a disseminação estratégica no seio
da organização.
5.7 Contributo empírico
As Câmaras Municipais devem ter uma estratégia bem definida, por forma a
cumprirem com a missão que lhes está atribuída, (Bocci e Frieri, 2012). Segundo
Kaplan e Norton (1997, 2006, 2007) a clarificação e comunicação da estratégia a todos
os colaboradores de uma organização será crucial para uma boa e transparente gestão da
mesma. Para Müller (2001), Cheng, Chin e Pei (2008) o BSC será uma ferramenta
fundamental para a consecução desses objectivos.
Horváth e Partners (2003) consideram que a utilização do BSC poderá fixar,
para todos os intervenientes da organização, uma forma estratégica de pensar e de
actuar, agilizando os processos internos.
Desta forma, será fundamental a disseminação da estratégia, como defendem
Perry (2011) e Ndaa (2012) ou seja que todos os agentes conheçam e participem no
desenvolvimento da estratégia.
O objectivo principal deste estudo empírico consiste em perceber a cultura
estratégica existente na CMOA, percebendo-se assim qual a envolvência dos
colaboradores na definição e implementação da estratégia na CMOA e que tipo de
contributo aportam, realçando-se aqui como positivo a agilidade e transparência nos
processos e a agregação de valor à sociedade como consequência da implementação do
BSC.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
178
Para a análise dos dados recolhidos, recorrer-se-á a uma ferramenta de cálculo
designada por Statistical Package for Social Sciences (SPSS), na senda do sugerido por
(Field, 2005; e Hill & Hill, 2009).
5.8 Colecta e análise de dados
O inquérito, instrumento de pesquisa adoptado, foi aplicado aos colaboradores
tidos como adequados para responderem às questões constantes no mesmo, envolvidos
com o desenvolvimento e implementação do Planeamento Estratégico na CMOA, numa
amostra de 113 pessoas, como atrás foi referido numa população de 130 colaboradores.
Da literatura estudada podemos perceber, que para o estudo de uma população, ou parte
desta, podem ser inferidas conclusões importantes pela sua análise, a partir da inferência
estatística ou estatística indutiva. Se o objectivo do estudo se cingir unicamente à
descrição e análise de um determinado grupo, sem qualquer intenção de extrair
conclusões ou inferências sobre um grupo maior, de acordo com Spiegel (1985) é usada
a estatística descritiva ou dedutiva. Pela inferência estatística52, considerando o
entendimento de, Coelho, Cunha e Martins (2008), Guimarães e Sarsfield, (2010), ao
investigador é reservado a possibilidade de recorrer a um conjunto de técnicas para
“identificar e caracterizar relações entre variáveis”. Como adiante verificaremos esta
conceptualização acolhe aceitação no estudo que levaremos a cabo.
52 O conceito de estatística exprime uma probabilidade maior ou menor mas não uma certeza.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
179
CAPÍTULO VI – RESULTADOS DA PESQUISA
6. Apresentação e Análise dos Resultados ................................................................................ 181 6.1. Estatística Descritiva ..................................................................................................... 181 6.2 Análise Descritiva das respostas ao questionário .......................................................... 182
6.2.1 Caracterização dos elementos da amostra .............................................................. 182 6.2.1.1 Por Género ........................................................................................................ 183 6.2.1.2 Idade.................................................................................................................. 183 6.2.1.3 Habilitações Académicas .................................................................................. 185
6.2.1.3.1 Habilitações Literárias por género ............................................................ 186 6.2.1.3.2 Habilitações Literárias por categoria........................................................ 187
6.2.1.4 Antiguidade na Organização ............................................................................ 188 6.2.1.5 Função/ Cargo na organização ........................................................................ 189
6.2.2 Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos ........................................................... 191 6.2.3 Objectivos / Desempenho Individual ....................................................................... 195 6.2.4 Objectivos / Desempenho Organizacional ............................................................... 198 6.2.5 Satisfação Profissional............................................................................................. 200 6.2.6 Perspectivas do Balanced Scorecard ....................................................................... 203
6.2.6.1 Perspectiva dos clientes .................................................................................... 203 6.2.6.2. Perspectiva financeira ..................................................................................... 206 6.2.6.3. Perspectiva dos processos internos.................................................................. 209 6.2.6.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação ................................... 212
6.3 Balanced Scorecard na Administração Pública ............................................................. 217 6.4 A tradução da estratégia ................................................................................................. 221
6.4.1 Relação causa-efeito ................................................................................................ 221 6.4.2 Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard ............................... 224 6.4.3 Vantagens na implementação do Balanced Scorecard ............................................ 226
6.4.3.1. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia ......................... 226 6.4.3.2 A disseminação da estratégia na organização .................................................. 228 6.4.3.3 Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais ...................................... 231
6.5 Implementação do Balanced Scorecard .......................................................................... 234 6.5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard: implementação e participação .................... 234 6.5.2 Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito ........................................... 236
6.6 Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia . 239 6.6.1 Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada .......................................................... 239 6.6.2 Cultura organizacional ............................................................................................ 242
6.7 Análise de Consistência Interna...................................................................................... 244 6.7.1 O que significa o Alfa de Cronbach ......................................................................... 246 6.7.2 Coeficientes de Correlação: Pearson e Spearman .................................................. 247
6.8 Análise de consistência interna das dimensões utilizadas .............................................. 247 6.8.1 Dimensão 2: Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos ..................................... 247
6.8.2 Dimensão 3: Objectivos / Desempenho Individual 248
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
180
6.8.3 Dimensão 4: Objectivos / desempenho Organizacional .......................................... 249 6.8.4 Dimensão 5. Satisfação Profissional ....................................................................... 250
6.9 Dimensão 6: Perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................ 250 6.9.1 Sub-dimensão 6.1: Perspectiva dos clientes ............................................................ 250 6.9.2 Sub-dimensão 6.2: Perspectiva financeira............................................................... 251 6.9.3 Sub-dimensão 6.3: Perspectiva dos processos internos ........................................... 252 6.9.4 Sub-dimensão 6.4: Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação ............ 252
6.10 Sub-dimensão 6.5: Balanced Scorecard na Administração Pública ............................ 253 6.11 Dimensão 7: A tradução da estratégia ......................................................................... 254
6.11.1 Sub-dimensão 7.1: Relação causa-efeito ............................................................... 254 6.11.2 Sub-dimensão 7.2: Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard ........................................................................................................................................... 255 6.11.3 Sub-dimensão 7.3: Vantagens na implementação do Balanced Scorecard ........... 255 6.11.4 Sub-dimensão 7.4.2: A disseminação da estratégia na organização - Consistência interna ............................................................................................................................... 256
6.12 Dimensão 8: Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais ............................. 257 6.13 Dimensão 9: Implementação do Balanced Scorecard .................................................. 257
6.13.1 Sub-dimensão 9.1: Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação ...................................................................................................................... 257 6.13.2 Sub-dimensão 9.2: Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito ............ 258
6.14 Dimensão 10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia .............................................................................................................................. 258
6.14.1 Sub-dimensão 10.1: Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada ........................ 258 6.14.2 Sub-dimensão 10.2: Cultura organizacional: ........................................................ 259
6.15 Resumo: Dimensões e Sub-dimensões: Consistência interna ....................................... 260 6.16 Construção das dimensões e análise de Estatística Descritiva .................................... 261 6.17 Estudo das correlações entre os conceitos em estudo .................................................. 266
6.17.1 Caso A .................................................................................................................... 266 6.17.2 Caso B .................................................................................................................... 272
6.18 Modelos de regressão linear ......................................................................................... 275 6.18.1 Caso A: Diagramas de dispersão .......................................................................... 280 6.18.2 Caso B: Diagramas de dispersão .......................................................................... 293
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
181
6. Apresentação e Análise dos Resultados
Neste capítulo procede-se à apresentação dos resultados que foram obtidos com
a implementação do inquérito, para resposta à problemática do presente estudo.
Chegados aqui parece-nos pertinente avivar a nossa questão de estudo, que
consiste em averiguar se:
A aplicação do BSC exerce um impacto nos indicadores de sucesso das
Organizações de Sector Público.
A metodologia que adoptamos para a apresentação e análise dos resultados
revela o caminho que percorremos aquando do tratamento dos dados, começando desde
logo pelas características sociodemográficas e profissionais dos respondentes, constante
na primeira parte do inquérito. Na observância estrita do referencial teórico aplicável,
expomos cada um dos itens constantes no inquérito, permitindo assim o estudo das
variáveis consideradas.
6.1. Estatística Descritiva
Em termos de estatística descritiva apresentam-se, para as variáveis de
caracterização, as tabelas de frequências e gráficos ilustrativos das distribuições de
valores verificadas e, para as variáveis quantitativas ou escalares, também as tabelas de
frequências e as estatísticas relevantes.
As variáveis medidas em escala de Likert53 foram analisadas através das
categorias apresentadas. Em toda a análise pressupõe-se que a escala representa uma
característica de natureza contínua, medida de forma intervalar, permitindo o uso de
53 A escala, no sentido metodológico, é definida por Babbie, (2003), p. 232, como uma medida composta, construída com base numa estrutura de intensidade entre os Itensda medida. Ainda segundo o mesmo autor o método desenvolvido por Rensis Likert é uma forma sistemática e refinada de construir um índice, uma vez que ao atribuir scores às categorias de respostas, o método permite na totalização geral das scores atribuídos a cada variável, obter uma medida razoávelmente boa da variável.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
182
ferramentas estatísticas adequadas a dados quantitativos. Para as variáveis da escala de
medida, apresentam-se alguns dados relevantes, como:
• As médias obtidas para cada questão (para as questões numa escala de 1
a 7, um valor superior a 4 é superior ao ponto intermédio da escala).
• Os valores do desvio padrão associados a cada questão (a raiz quadrada
da dispersão quadrática média das respostas em torno da resposta média)54.
• O coeficiente de variação, que ilustra a dispersão relativa das respostas;
indicando a que percentagem da média corresponde o valor do desvio padrão.
• Os valores mínimos e máximos observados.
• Gráficos ilustrativos das respostas dadas às várias questões.
6.2 Análise Descritiva das respostas ao questionário
A amostra é constituída por 113 colaboradores da Câmara Municipal de
Oliveira de Azeméis, tendo as respostas sido recolhidas entre 5 de Junho de 2012 e 21
de Setembro de 2012.
6.2.1 Caracterização dos elementos da amostra
A população do estudo é constituída por 130 pessoas. Salientam-se as seguintes
evidências:
1) 54
Desvio Padrão 2ss =
2) Variância
�� = 1� − 1 �( � − ̅ )�
�
�→�
3) Coeficiente de Variação %100.. ×= −x
svc
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
183
6.2.1.1 Por Género
Frequência Percentagem Feminino 65 57,5 Masculino 48 42,5 Total 113 100,0
Quadro 3. Caracterização dos elementos da amostra por género
Figura 20. Distribuição do número de participantes do estudo por género
Na amostra, 58% são indivíduos do género feminino, que constituem a maioria e
42% do género masculino.
Doravante designa-se por N o número de observações registadas.
6.2.1.2 Idade
Desvio Coef. N Média Padrão Variação % Mínimo Máximo Idade (em anos) 113 40,4 5,85 14 26 60
Quadro 4. Média das idades
Na amostra, a idade apresenta uma média de 40,4 anos, com um desvio padrão
de 5,85 anos (C.V. 14%). Os valores mínimos e máximo são, respectivamente, 26 e 60
anos.
No histograma e diagrama tipo caixa seguintes, ilustra-se a distribuição de
valores da idade.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
184
Figura 21. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (Histograma)
Figura 22. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot)
Pode observar-se que as idades se encontram principalmente entre os 30 e os 50
anos, sendo as idades fora destes limites consideradas outliers (casos extremos, como os
casos da amostra identificados com os números 5, 7 e 15).
Idade: Estatísticas, por género
Desvio Coef. Idade (em anos) N Média Padrão Variação % Mínimo Máximo Feminino 65 40,2 6,25 16% 26 60 Masculino 48 40,7 5,32 13% 31 51
Quadro 5. Idades por género
Apresenta-se também o diagrama tipo caixa por género.
6050403020
Idade (em anos)
40
30
20
10
0
Fre
quên
cia
Idade (em anos)
60
50
40
30
20
5
7
15
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
185
Figura 23. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot), considerando o
género.
Como podemos constatar a média de idades dos respondentes é de 40 anos,
independentemente do género considerado.
6.2.1.3 Habilitações Académicas
Frequência Percentagem Ensino Secundário 12 10,6 Bacharelato/licenciatura 56 49,6 Pós-graduação 34 30,1 Mestrado 11 9,7 Total 113 100,0
Quadro 6. Distribuição dos participantes do estudo por habilitação literárias
Figura 24. Distribuição percentual dos participantes do estudo por habilitação literárias
Na amostra, 11% têm como habilitações o ensino secundário, correspondente a
12 respondentes, 49% apresentam bacharelato ou licenciatura, correspondente a 56
MasculinoFeminino
Sexo
60
50
40
30
20
3
17
15
5
7
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
186
respondentes, 30% têm pós-graduação correspondente a 34 respondentes, e 10% têm
como habilitações mestrado, correspondentes a 11 respondentes.
6.2.1.3.1 Habilitações Literárias por género Feminino Masculino Frequência Percentagem Frequência Percentagem Ensino Secundário 7 10,8 5 10,4 Bacharelato/licenciatura 32 49,2 24 50,0 Pós-graduação 19 29,2 15 31,3 Mestrado 7 10,8 4 8,3 Total 65 100,0 48 100,0
Quadro 7. Distribuição dos participantes por género e Habilitação Literárias
Figura 25. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitação Literárias
Figura 26. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitações Literárias
Como se verifica a distribuição das habilitações é muito semelhante para os dois
géneros. Os respondentes são maioritariamente titulares de um curso de ensino superior.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
187
6.2.1.3.2 Habilitações Literárias por categoria Habilitações Literárias Ensino
Secundário Bacharelato/ licenciatura Pós-graduação Mestrado
Assistente Técnico N 7 12 2 0 % na categoria 33,3% 57,1% 9,5% ,0% Chefe de Divisão N 0 3 1 0 % na categoria ,0% 75,0% 25,0% ,0% Chefe Serviços Urbanos N 0 0 0 1 % na categoria ,0% ,0% ,0% 100,0% Coordenador N 1 1 0 0 % na categoria 50,0% 50,0% ,0% ,0% Coordenador Técnico N 4 0 1 0 % na categoria 80,0% ,0% 20,0% ,0% Dirigente N 0 0 1 1 % na categoria ,0% ,0% 50,0% 50,0% Dirigente intermédio N 0 1 0 1 % na categoria ,0% 50,0% ,0% 50,0% Engenheiro civil N 0 2 0 0 % na categoria ,0% 100,0% ,0% ,0% Jurista N 0 0 1 0 % na categoria ,0% ,0% 100,0% ,0% Técnico Superior N 0 37 28 8 % na categoria ,0% 50,7% 38,4% 11,0%
Quadro 8. Habilitações Literárias por Categoria
Gráfico 1 - a) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa)
Gráfico 2 - b) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
188
6.2.1.4 Antiguidade na Organização
Desvio Coef.
N Média Padrão Variação
% Mínimo Máximo Há quantos anos trabalha nesta Organização? 113 14,5 6,09 42 2 40
Quadro 9. Número de anos de trabalho na organização
Na amostra, o tempo de trabalho na organização apresenta a média de 14,5
anos, com um desvio padrão de 6,09 anos (c.v. 42%). Os valores mínimos e máximo
são, respectivamente, 2 e 40 anos.
No histograma e diagrama tipo caixa seguintes, ilustra-se a distribuição de
valores do tempo de trabalho na organização.
Figura 27. Tempo de trabalho na organização (Histograma)
Figura 28. Tempo de Trabalho na Organização (box-plot)
403020100
Há quantos anos trabalha nestaOrganização?
50
40
30
20
10
0
Fre
quên
cia
Há quantos anos trabalha nesta Organização?
40
30
20
10
0
111
33
5
3
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
189
Pode observar-se que a distribuição de valores do tempo de trabalho na
organização se verifica principalmente entre os 10 e os 25 anos, sendo os tempos
inferiores a 2 anos e superior a 23 anos considerados outliers (casos extremos, como os
casos da amostra identificados com os números 3, 5, 33 e 111).
Há quantos anos trabalha nesta Organização?
Estatísticas, por género
Há quantos anos trabalha Desvio Coef. nesta Organização? N Média Padrão Variação % Mínimo Máximo Feminino 65 14,20 6,99 49% 2 40 Masculino 48 14,88 4,66 31% 6 25
Quadro 10. Número de anos de trabalho na organização por género
Apresenta-se também o diagrama tipo caixa por sexo.
Figura 29. Tempo de trabalho na organização, (box-plot), considerando o género
6.2.1.5 Função/ Cargo na organização
Frequência Percentagem Assistente Técnico 21 18,6 Chefe de Divisão 4 3,5 Chefe Serviços Urbanos 1 ,9 Coordenador 2 1,8 Coordenador Técnico 5 4,4 Dirigente 2 1,8 Dirigente intermédio 2 1,8 Engenheiro civil 2 1,8 Jurista 1 ,9 Técnico Superior 73 64,6 Total 113 100,0
Quadro 11. Função/Cargo na organização
MasculinoFeminino
Sexo
40
30
20
10
0
63
20
4
3
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190
Na amostra, 65% desempenham o cargo de Técnico Superior, 19% de
Assistente Técnico, para 4,4% o cargo é de Coordenador Técnico e para 3,5% é de
Chefe de Divisão, com duas observações cada (1,8%) surgem Coordenador, Dirigente,
Dirigente intermédio e Engenheiro civil e com uma observação cada (0,9%) surgem
Chefe Serviços Urbanos e Jurista.
Há quantos anos trabalha na actual função?
Desvio Coef.
N Média Padrão Variação
% Mínimo Máximo Há quantos anos trabalha na actual função? 113 9,7 4,63 48 1 30
Quadro 12. Tempo de trabalho na actual função
Na amostra, o tempo de trabalho na actual função apresenta uma média de 9,7
anos, com um desvio padrão de 4,63 anos (C.V. 48%). Os valores mínimos e máximo
são, respectivamente, 1 e 30 anos.
No histograma e diagrama tipo caixa seguintes, ilustra-se a distribuição de
valores do tempo de trabalho na actual função.
Figura 30. Tempo de trabalho na actual função (Histograma e box-plot)
Pode observar-se que o tempo de trabalho na actual função se encontra
principalmente entre os 5 e os 15 anos, sendo os tempos superiores a 17 anos
considerados outliers (casos extremos).
Há quantos anos trabalha na actual função?
30
25
20
15
10
5
0
5
17
3
302520151050
Há quantos anos trabalha na actualfunção?
60
50
40
30
20
10
0
Fre
quên
cia
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
191
6.2.2 Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos
Com a resposta a estas quatro questões pretende-se aferir do conhecimento da
Missão, Visão e Objectivos. As perguntas 2.1 e 2.2, constantes no inquérito são de
índole genérica, já as perguntas 2.3 e 2.4 dizem respeito especificamente à CMOA.
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 2.1. 0 1 0,9 1 0,9 8 7,1 35 31,0 60 53,1 8 7,1 2.2. 0 1 0,9 2 1,8 5 4,4 44 38,9 50 44,2 11 9,7 2.3. 0 0 2 1,8 2 1,8 29 25,7 59 52,2 21 18,6 2.4. 0 0 1 0,9 9 8,0 42 37,2 40 35,4 21 18,6
Quadro 13. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de resposta
Os valores indicados reportam-se à escala de medida55
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores 113 5,56 0,83 15 2 7 2.2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objectivos organizacionais/ metas do seu serviço 113 5,53 0,87 16 2 7 2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local. 113 5,84 0,81 14 3 7 2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português. 113 5,63 0,91 16 3 7
Quadro 14. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de respostas
Ilustram-se graficamente as médias observadas, e os diagramas tipo caixa
paralelos, que permitem comparar a localização e dispersão das respostas.
55 A escala de medida é a adoptada no inquérito e é a utilizada em todas as tabelas de frequência de respostas que doravante forem referidas (1- Discordo totalmente; 2- Discordo; 3- Discordo parcialmente; 4- Nem concordo nem discordo; 5- Concordo parcialmente; 6- Concordo; 7- Concordo totalmente).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
192
Gráfico 3 - Conhecimento, Visão, Objectivos (médias observadas)
Figura 31. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos (box-plot)
Verifica-se que todas medianas estão encostadas ao 3.º quartil, revelando uma
grande concentração de respostas nos valores 5 e 6 da escala. O conhecimento dos
objectivos individuais e estratégicos por todos os colaboradores é próximo da pontuação
máxima que é 7, na escala adoptada. Como tratado no referencial bibliográfico, este é
um requisito que potencia a disseminação da estratégia na organização, (Kaplan e
Norton, 2004; e Pinto 2007). De facto verifica-se que os respondentes valorizam a
circunstância da estratégia, uma vez definida pelo topo, ser comunicada a todas as áreas
da organização, articulando-a com os objectivos departamentais e individuais. As
pessoas têm melhor desempenho quando sabem o que é esperado delas, e podem
relacionar os seus objectivos pessoais com os organizacionais.
2.4. A CMOA pretende ser umaorganização líder na mudança ena adoção de boas práticas de
gestão, com forte protagonismoe posicionamento no sistema
autárquico português.
2.3. A CMOA tem por missãodefinir e executar políticas tendo
em vista a defesa dosinteresses e satisfação das
necessidades da populaçãolocal.
2.2. Os colaboradores destaorganização conhecemclaramente os objetivos
organizacionais/ metas do seuserviço
2.1. Os colaboradores destaorganização conhecem
claramente a sua missão, visãoe os seus valores
765432
21
2
221
2421
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
193
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista
a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local.”, seguido de
“2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas
práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico
português.” e depois de “2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente
a sua missão, visão e os seus valores” e “2.2. Os colaboradores desta organização
conhecem claramente os objectivos organizacionais/metas do seu serviço”, embora
todos com valores muito semelhantes, sendo todas as médias claramente superiores ao
ponto intermédio da escala de medida.
Saliente-se o facto relevado pela maioria dos inquiridos, ao considerarem que as
políticas inclusas na missão da CMOA têm como resultado a satisfação das
necessidades da população local, o que pressupõe a adopção de políticas eficazes e
efectivas, ou seja agregam valor à sociedade, cumprindo a sua função, como observa
Drucker (1997, p. 10).
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão. A escala de medida, como atrás foi referido, vai de 1 a
7 em que de 1 a 3 consideram-se as respostas discordantes e de 5 a 7 as respostas
concordantes. Ao valor 4 correspondem as respostas que não são Concordantes nem
Discordantes.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores 2 1,8 8 7,1 103 91,2 2.2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objectivos organizacionais/ metas do seu serviço 3 2,7 5 4,4 105 92,9 2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local. 2 1,8 2 1,8 109 96,5 2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português. 1 0,9 9 8,0 103 91,2
Quadro 15. Concordância, indiferença e discordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
194
Gráfico 4 - Conhecimento, Visão, Objectivos (Concordância, indiferença, discordância)
A percentagem de concordância é sempre superior a 90% com todos os itens,
sendo superior a 96% para “2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas
tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local.”
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo Percepção sobre o conhecimento geral sobre Missão, Visão, Objectivos 113 5,54 0,75 14% 2 7
Quadro 16. Percepção do conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos
Figura 32. Percepção sobre o Conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos (box-plot)
percepção sobre o conhecimento geral sobre Missão, Visão,Objectivos
7
6
5
4
3
221
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
195
6.2.3 Objectivos / Desempenho Individual
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 3.1. 1 ,9 1 ,9 42 37,2 55 48,7 14 12,4 3.2. 1 ,9 6 5,3 41 36,3 57 50,4 8 7,1 3.3. 3 2,7 6 5,3 44 38,9 51 45,1 9 8,0 3.4. 2 1,8 1 ,9 1 ,9 9 8,0 30 26,5 61 54,0 9 8,0 3.5. 1 ,9 3 2,7 5 4,4 13 11,5 37 32,7 44 38,9 10 8,8 3.6. 3 2,7 6 5,3 7 6,2 11 9,7 31 27,4 48 42,5 7 6,2 3.7. 2 1,8 5 4,4 4 3,5 9 8,0 47 41,6 38 33,6 8 7,1 3.8. 4 3,5 2 1,8 10 8,8 38 33,6 48 42,5 11 9,7 3.9. 2 1,8 7 6,2 3 2,7 11 9,7 38 33,6 40 35,4 12 10,6
Quadro 17. Objectivos/Desempenho Individual: Tabela de frequências de resposta
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). 113 5,71 0,73 13 3 7 3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas. 113 5,58 0,74 13 3 7 3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis. 113 5,50 0,83 15 3 7 3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos seus objectivos individuais. 113 5,50 1,04 19 1 7 3.5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objectivos individuais. 113 5,25 1,17 22 1 7 3.6. Os objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional. 113 5,06 1,39 27 1 7 3.7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objectivos. 113 5,12 1,23 24 1 7 3.8. Os colaboradores desta organização participam activamente, na sua avaliação de desempenho. 113 5,39 1,07 20 2 7 3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objectivos. 113 5,16 1,35 26 1 7
Quadro 18. Objectivos / Desempenho Individual: Estatísticas
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 5 - Desempenho individual (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
196
Figura 33. Objectivos e desempenho individual (box-plot)
Figura 34. Objectivos e desempenho individual (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos
individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles).”, seguido
de “3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são
alcançáveis e realistas.”, “3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos
individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e
quantificáveis.” e “3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na
definição dos seus objectivos individuais.”, com valores menos elevados para “3.6. Os
objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir
na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional.”, “3.7. Os colaboradores
desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução
3.5. Os colaboradores destaorganização sentem-se
envolvidos e motivados paraatingir os objetivos individuais.
3.4. Os colaboradores destaorganização participam
ativamente na definição dosseus objetivos individuais.
3.3. Os colaboradores destaorganização têm objetivos
individuais que são avaliadossegundo critérios de avaliaçãomensuráveis e quantificáveis.
3.2. Os colaboradores destaorganização têm objetivos
individuais que são alcançáveise realistas.
3.1. Os colaboradores destaorganização conhecem os seus
objetivos individuais (sabemquais as suas
responsabilidades e o que se...
7654321
242
4478
20
2
21
21
2
3.9. O sistema de avaliação dedesempenho, nesta
organização, é justo e equitativoface aos objetivos.
3.8. Os colaboradores destaorganização participam
ativamente, na sua avaliação dedesempenho.
3.7. Os colaboradores destaorganização têm feedback
regular acerca do seudesempenho e/ou prossecução
dos objetivos.
3.6. Os objetivos individuaisdefinidos permitem aos
colaboradores destaorganização evoluir na carreira
e/ou obter desenvolvimentopessoal e profissional.
7654321
2422
275
226
4121
1
2
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
197
dos objectivos.” e “3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é
justo e equitativo face aos objectivos.”, embora todos com valores muito semelhantes,
todas as médias são claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, indiferença
e de discordância com cada questão, verificando que as percentagens de concordantes
são claramente superiores.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). 1 0,9 1 0,9 111 98,2 3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas. 1 0,9 6 5,3 106 93,8 3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis. 3 2,7 6 5,3 104 92,0 3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos seus objectivos individuais. 4 3,5 9 8,0 100 88,5 3.5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objectivos individuais. 9 8,0 13 11,5 91 80,5 3.6. Os objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional. 16 14,2 11 9,7 86 76,1 3.7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objectivos. 11 9,7 9 8,0 93 82,3 3.8. Os colaboradores desta organização participam activamente, na sua avaliação de desempenho. 6 5,3 10 8,8 97 85,8 3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objectivos. 12 10,6 11 9,7 90 79,6
Quadro 19. Objectivos / Desempenho Individual: Tabela de frequências de respostas
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
Gráfico 6 - Desempenho individual (concordância, indiferença, desconcordância)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
198
A percentagem de concordância é superior a 90% para os itens 3.1., 3.2. e 3.3.,
está entre 80% e 90% para os Itens3.4, 3.5., 3.7., 3.8. e 3.9, sendo inferior a 80% para o
item 3.6.
6.2.4 Objectivos / Desempenho Organizacional
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 4.1. 1 ,9 5 4,4 30 26,5 55 48,7 22 19,5 4.2. 4 3,5 7 6,2 11 9,7 35 31,0 44 38,9 12 10,6 4.3. 2 1,8 3 2,7 6 5,3 13 11,5 43 38,1 37 32,7 9 8,0 4.4. 4 3,5 3 2,7 6 5,3 10 8,8 36 31,9 49 43,4 5 4,4 4.5. 3 2,7 3 2,7 5 4,4 12 10,6 39 34,5 43 38,1 8 7,1
Quadro 20. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de uma organização. 113 5,81 0,83 14 3 7 4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. 113 5,27 1,19 23 2 7 4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objectivos da organização. 113 5,12 1,22 24 1 7 4.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas da organização. 113 5,11 1,31 26 1 7 4.5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço. 113 5,14 1,27 25 1 7
Quadro 21. Objectivos / Desempenho Organizacional: Estatísticas
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 7 - Objectivos/Desempenho Organizacional (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
199
Figura 35. Objectivos/Desempenho Organizacional (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de
uma organização.”, seguido de “4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores
desta organização.” e depois de “4.5. Os colaboradores desta organização obtêm
feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço.”,
“4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho
e/ou prossecução dos objectivos da organização.” e “4.4. Os colaboradores desta
organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas
da organização.”, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da
escala de medida.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, indiferença
e de discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de uma organização. 1 0,9 5 4,4 107 94,7 4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. 11 9,7 11 9,7 91 80,5 4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objectivos da organização. 11 9,7 13 11,5 89 78,8 4.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas da organização. 13 11,5 10 8,8 90 79,6 4.5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço. 11 9,7 12 10,6 90 79,6
Quadro 22. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância, indiferença
e a discordância.
4.5. Os colaboradores destaorganização obtêm feedbackregular acerca do impacto do
seu desempenho nodesempenho do serviço.
4.4. Os colaboradores destaorganização participam
ativamente na definição dosobjetivos organizacionais/metas
da organização.
4.3. É fornecido, com frequência,feedback aos colaboradoresacerca do desempenho e/ou
prossecução dos objetivos daorganização.
4.2. Existem reuniões frequentesentre os colaboradores desta
organização.
4.1. A definição de objetivos éimportante para o bomdesempenho de uma
organização.
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2226
2326
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20
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
200
Gráfico 8 - Objectivos / Desempenho organizacional (discordância, indiferença, concordância)
A concordância é superior a 90% para o item 4.1., e está perto de 80% para os
Itens4.2., 4.3., 4.4. e 4.5.
6.2.5 Satisfação Profissional
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 5.1. 2 1,8 1 ,9 6 5,3 11 9,7 27 23,9 58 51,3 8 7,1 5.2. 1 ,9 9 8,0 30 26,5 55 48,7 18 15,9
Quadro 23. Satisfação Profissional
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha actual situação profissional. 113 5,35 1,16 22 1 7 5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional. 113 5,69 0,94 16 1 7
Quadro 24. Satisfação profissional, Tabela de frequências de respostas
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 9 - Satisfação profissional (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
201
Figura 36. Satisfação profissional (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de
acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua
satisfação profissional.”, seguido de “5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito
com a minha actual situação profissional.”, sendo ambos as médias claramente
superiores ao ponto intermédio da escala de medida. Da literatura por nós apresentada,
aquando da análise dos SMD e em particular da gestão da performance, verifica-se o
compromisso existente entre a adequada formação dos colaboradores e o consequente
resultado no acréscimo de valor para os investidores, se nos situarmos nas empresas
privadas, ou valor público para os cidadãos se nos situarmos nos serviços públicos. A
relevância e o interesse acerca da satisfação profissional surge pelo facto de a ela
aparecerem associadas variáveis tão importantes como a auto-estima, o bem estar-físico
e mental, a motivação e o empenho, o envolvimento e o stress, o absentismo e o sucesso
dos colaboradores. De igual modo sabemos que sentimentos de insatisfação e mal-estar
afectam não só os colaboradores mas também os utentes. O nível de satisfação
profissional revelado é elevado, muito próximo score 6. Parece-nos, contudo,
importante, referir que o nosso estudo não pretende avaliar nem o conceito de avaliação,
nem a caracterização dos factores que a determinam, na certeza de que ambas não
recolhem consenso entre os teóricos desta área. No entanto, e com a devida ressalva a
5.2. O desenvolvimento pessoale profissional (por exemplo,
através de ações de formação)dos colaboradores desta
organização é essencial para asua satisfação profissional.
5.1. Globalmente, considero queestou satisfeito com a minha
atual situação profissional.
7654321
2428
21
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
202
um eventual erro em que possamos incorrer, pensamos que podemos significar a
satisfação profissional como um sentimento e forma de estar positivos da profissão.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, indiferença
e de discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha actual situação profissional. 9 8,0 11 9,7 93 82,3 5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional. 1 0,9 9 8,0 103 91,2
Quadro 25. Satisfação profissional: Tabela de frequência de respostas
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância, indiferença
e a discordância.
Gráfico 10 - Satisfação profissional (Frequência relativa: desconcordância, indiferença, concordância)
A percentagem de concordância é superior a 90% para o item 5.2., e está perto
de 80% para o item 5.1., na senda do que é defendido por Yashin e Gomes (2010),
conforme o abordado no Capitulo III onde tratamos o tema do desenvolvimento pessoal
e profissional, (através de acções de formação) e as suas consequências no desempenho
profissional.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
203
6.2.6 Perspectivas do Balanced Scorecard
6.2.6.1 Perspectiva dos clientes
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 6.1.1. 2 1,8 1 ,9 22 19,5 68 60,2 20 17,7 6.1.2. 2 1,8 5 4,4 35 31,0 54 47,8 17 15,0 6.1.3. 1 ,9 5 4,4 37 32,7 57 50,4 13 11,5 6.1.4. 2 1,8 10 8,8 44 38,9 46 40,7 11 9,7 6.1.5. 1 ,9 1 ,9 7 6,2 36 31,9 54 47,8 14 12,4 6.1.6. 1 ,9 1 ,9 2 1,8 6 5,3 38 33,6 54 47,8 11 9,7 6.1.7. 2 1,8 1 ,9 1 ,9 11 9,7 36 31,9 50 44,2 12 10,6
Quadro 26. Perspectiva dos clientes: Tabela de frequências de respostas
N Média
Desvio Padrão
Coef. Variação Mínimo Máximo
6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 113 5,89 0,83 14 2 7 6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 113 5,70 0,84 15 3 7 6.1.3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema. 113 5,67 0,77 14 3 7 6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte. 113 5,48 0,86 16 3 7 6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia. 113 5,61 0,92 16 1 7 6.1.6. A definição de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade. 113 5,52 0,97 18 1 7 6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade. 113 5,44 1,09 20 1 7
Quadro 27. Perspectiva dos clientes, estatísticas
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 11 - Perspectiva Clientes, (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
204
Figura 37. Perspectiva dos Clientes (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a
forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/Munícipes).”,
seguido de “6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as
necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/Munícipes).” e “6.1.3. O Balanced
Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e
outras instituições do sistema.” e “6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que
visam aumentar a recuperação financeira da autarquia.”, e depois de “6.1.6. A definição
de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta
organização com a comunidade.”, “6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na
satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte.” e
“6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a
comunidade.”, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da
escala de medida. Em relação à perspectiva dos clientes (Kaplan e Norton, 1996) deve
ter-se uma ideia clara dos stakeholders de cada organismo e seleccionarem-se, para os
segmentos definidos, um conjunto de medidas consideradas essenciais como sejam
satisfação dos utentes.
Na definição da visão dos serviços públicos, faz cada vez mais sentido
promover a participação, ou no mínimo ouvir outras entidades externas, que no caso em
estudo são os utentes, cidadãos/munícipes, não estranhando por isso que os inquiridos
6.1.7. Os objetivos desta organizaçãointegram a sua proposta de valor para
a comunidade.
6.1.6. A definição de objetivosabrange todos os aspetos relevantes
que caracterizam a relação destaorganização com a comunidade.
6.1.5. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam aumentar a
recuperação financeira da autarquia.
6.1.4. O Balanced Scorecard temenfoque na satisfação dos clientes
internos, com especial destaque paraas áreas de suporte.
6.1.3. O Balanced Scorecard temenfoque na satisfação dos clientesexternos, nomeadamente a Tutela e
outras instituições do sistema.
6.1.2. Tenho bom conhecimento dosobjetivos a atingir para satisfazer asnecessidades dos clientes (Utentes,
Cidadãos/ Munícipes).
6.1.1. Para alcançarmos a visão danossa organização, é importante a
forma como somos vistos pelosnossos clientes (Utentes, Cidadãos/...
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2
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21
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AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
205
tenham valorizado esta dependência do alcance da visão e a forma como os clientes
percepcionam a organização.
Numa apreciação global, diríamos que o facto de os clientes terem uma
percepção positiva em relação à organização, é uma consequência do provimento de um
bom serviço público, através da criação de valor que é agregado à comunidade, aliás,
como nos sugere as relações de causa e efeito entre as perspectivas dos processos e
clientes, por nós tratada na parte atinente ao referencial teórico.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, indiferença
e de discordância com cada questão, onde podemos verificar que o nível de
concordância para todos os parâmetros considerados é elevado.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 2 1,8 1 0,9 110 97,3 6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 2 1,8 5 4,4 106 93,8 6.1.3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema. 1 0,9 5 4,4 107 94,7 6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte. 2 1,8 10 8,8 101 89,4 6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia. 2 1,8 7 6,2 104 92,0 6.1.6. A definição de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade. 4 3,5 6 5,3 103 91,2 6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade. 4 3,5 11 9,7 98 86,7
Quadro 28. Perspectiva dos clientes: Percentagem de concordância, indiferença e discordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
Gráfico 12 - Perspectiva dos clientes (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
206
A concordância é superior a 90% para os itens 6.1.1., 6.1.2., 6.1.3., 6.1.5. e
6.1.6., está perto de 90% para o item 6.1.4. e é inferior a 90% para o item 6.1.7.
6.2.6.2. Perspectiva financeira
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 6.2.1. 1 ,9 2 1,8 1 ,9 26 23,0 64 56,6 19 16,8 6.2.2. 3 2,7 1 ,9 2 1,8 11 9,7 28 24,8 60 53,1 8 7,1 6.2.3. 2 1,8 2 1,8 6 5,3 47 41,6 46 40,7 10 8,8 6.2.4. 1 ,9 8 7,1 7 6,2 41 36,3 47 41,6 9 8,0 6.2.5. 4 3,5 1 ,9 3 2,7 17 15,0 30 26,5 51 45,1 7 6,2 6.2.6. 3 2,7 16 14,2 30 26,5 50 44,2 14 12,4 6.2.7. 1 ,9 2 1,8 14 12,4 37 32,7 50 44,2 9 8,0 6.2.8. 1 ,9 2 1,8 12 10,6 37 32,7 50 44,2 11 9,7
Quadro 29. Perspectiva financeira: Tabela de frequências de respostas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. 113 5,83 0,84 14 2 7 6.2.2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. 113 5,41 1,15 21 1 7 6.2.3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão. 113 5,44 0,93 17 2 7 6.2.4. Esta organização tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão. 113 5,35 1,02 19 2 7 6.2.5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão. 113 5,20 1,25 24 1 7 6.2.6. O Balanced Scorecard inclui objectivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros. 113 5,50 0,97 18 3 7 6.2.7. O Balanced Scorecard inclui objectivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição. 113 5,41 0,97 18 1 7 6.2.8. O Balanced Scorecard integra objectivos relacionados com o processo de redução e optimização de custos. 113 5,46 0,97 18 1 7
Quadro 30. Perspectiva financeira, estatísticas
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 13 - Perspectiva Financeira (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
207
Figura 38. Perspectiva Financeira (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta
organização.”, intermédio para os restantes Itense inferior para “6.2.4. Esta organização
tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão.” e “6.2.5. Esta
organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua
missão.”, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de
medida. Registe-se o score apresentado na questão 6.2.1, que sugere que os
colaboradores respondentes têm a noção que a organização onde estão inseridos,
CMOA, não pode funcionar com sucesso e satisfazer os clientes sem dispor de recursos
financeiros, e que simultaneamente estes recursos têm de ser usados com parcimónia,
pois impõem restrições através da gestão orçamental, fixando limites e impondo a
necessidade de se trabalhar com eficiência. Consideram também que BSC inclui
objectivos que concorrem de forma positiva para o incremento da receita. Importa aqui
realçar que a perspectiva financeira como refere Pinto (2007, p. 167), e atente-se ao
desenvolvido no referencial teórico, nalgumas configurações mais frequentes do BSC é
colocada ao mesmo nível da perspectiva dos clientes e stakeholders e que não obstante
o facto de na esmagadora maioria dos organismos públicos se tratar de uma perspectiva
de input, ou seja a disponibilização de recursos, pessoas, infra-estruturas,
financiamento, que permitem atingir a missão existem no entanto outras organizações
em que a perspectiva financeira pode ser considerada como sendo de output.
6.2.8. O Balanced Scorecard integraobjetivos relacionados com o
processo de redução e otimização...
6.2.7. O Balanced Scorecard incluiobjetivos relacionados com ofinanciamento de recursos,...
6.2.6. O Balanced Scorecard incluiobjetivos que contribuem para o
incremento da receita e o aumento...
6.2.5. Esta organização temdisponíveis os recursos financeiros
que possibilitam atingir a sua missão.
6.2.4. Esta organização temdisponíveis as infraestruturas que
possibilitam atingir a sua missão.
6.2.3. Esta organização temdisponíveis os recursos humanos que
possibilitam atingir a sua missão.
6.2.2. Nesta organização, osrecursos financeiros são utilizados
com eficiência.
6.2.1. Tenho conhecimento dasrestrições orçamentais impostas a
esta organização.
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431
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1
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
208
Esta afirmação colhe algum sentido no caso dos serviços públicos que têm
competências para a obtenção de receitas através da cobrança de impostos,
contribuições e taxas, e aqui cabe o organismo em estudo, a CMOA, que tem
competências no âmbito da cobrança das taxas municipais, ainda assim nestas
circunstâncias estará certamente a cumprir a missão global da AP, que tem como
objectivo a melhoria do bem-estar social.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, e
indiferença e de discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. 3 2,7 1 0,9 109 96,5 6.2.2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. 6 5,3 11 9,7 96 85,0 6.2.3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão. 4 3,5 6 5,3 103 91,2 6.2.4. Esta organização tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão. 9 8,0 7 6,2 97 85,8 6.2.5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão. 8 7,1 17 15,0 88 77,9 6.2.6. O Balanced Scorecard inclui objectivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros. 3 2,7 16 14,2 94 83,2 6.2.7. O Balanced Scorecard inclui objectivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição. 3 2,7 14 12,4 96 85,0 6.2.8. O Balanced Scorecard integra objectivos relacionados com o processo de redução e optimização de custos. 3 2,7 12 10,6 98 86,7
Quadro 31. Percentagem de concordância, indiferença e discordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância, indiferença
e a discordância. Realce-se os elevados scores obtidos para a concordância.
Gráfico 14 - Perspectiva Financeira (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
209
A concordância é superior a 90% para os itens 6.1.1. e 6.2.3., está entre 80% e
90% para os itens 6.2.2., 6.2.4., 6.2.6., 6.2.7. e 6.2.8., e é inferior a 80% para o item
6.2.5.
6.2.6.3. Perspectiva dos processos internos
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 6.3.1. 1 0,9 2 1,8 6 5,3 6 5,3 30 26,5 59 52,2 9 8,0 6.3.2. 4 3,5 9 8,0 32 28,3 59 52,2 9 8,0 6.3.3. 1 0,9 4 3,5 12 10,6 35 31,0 50 44,2 11 9,7 6.3.4. 3 2,7 11 9,7 28 24,8 62 54,9 9 8,0 6.3.5. 3 2,7 12 10,6 30 26,5 57 50,4 11 9,7
Quadro 32. Perspectiva dos processos internos: Tabela de frequências de respostas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 6.3.1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência. 113 5,43 1,11 20 1 7 6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes. 113 5,53 0,89 16 3 7 6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 113 5,42 1,02 19 1 7 6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado. 113 5,56 0,88 16 3 7 6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos. 113 5,54 0,91 16 3 7
Quadro 33. Perspectiva dos processos internos, estatística
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 15 - Perspectiva dos processos internos, (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
210
Figura 39. Perspectiva dos Processos Internos (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da
qualidade do serviço prestado.”, “6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que
visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos.” e
“6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os
processos desta organização sejam excelentes.”, seguidos de “6.3.1. Tenho
conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a
excelência.” e “6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem
satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes).”, sendo todas as médias
claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.
Como se referiu, na perspectiva dos processos internos (que responde à questão:
Em que devemos ser excelentes?) realça-se o facto de os gestores enfatizarem as
operações críticas internas que lhes permitem satisfazer as necessidades dos clientes,
monitorizando aquelas actividades que aumentam a percepção de valor por parte do
cliente em relação aos bens e serviços disponibilizados pelos serviços públicos.
Saliente-se que este entendimento é corroborado pelos respondentes do questionário,
tendo em consideração o elevado score das respostas.
Consideram ainda que esta perspectiva reflecte os processos organizacionais
que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente, ou seja, factores que afectam
por exemplo a duração dos ciclos de produção dos serviços, a qualidade e a
produtividade na CMOA, o mesmo será dizer influenciam a agilidade e transparência
6.3.5. O Balanced Scorecardintegra objetivos que visam a
eficiência e a eficácia, através daotimização da utilização de
recursos.
6.3.4. O Balanced Scorecardintegra objetivos que visam a
melhoria da qualidade doserviço prestado.
6.3.3. Os processosdesenvolvidos por esta
organização conseguemsatisfazer os seus clientes
(Utentes, Cidadãos/ Munícipes).
6.3.2. Utilizo um conjunto deprocedimentos, regras e
circuitos internos, para que osprocessos desta organização
sejam excelentes.
6.3.1. Tenho conhecimento dequais os processos internos
críticos, nesta organização, paraalcançar a excelência.
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AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
211
nos seus processos internos. Atente-se os valores de percentagem de concordância no
Quadro 34 (infra).
A agilidade nos processos na CMOA pode ser descrita pelo bloco de questões
6.3. Perspectiva dos Processos Internos, na medida em que se considera que os
objectivos, metas e indicadores aqui colocados deverão permitir que a organização
responda à seguinte questão: em que processos teremos que ser excelentes. Como
referido na literatura que compõe o referencial teórico, todas as organizações têm o seu
manual de procedimentos, culturas e processos internos, que constituem a sua cadeia de
valor específica. Os departamentos e unidades de negócio concretizam a proposta de
valor para os clientes através desses processos, executados com eficiência e eficácia. O
princípio da eficiência impõe ao servidor público o encargo de realizar as suas
atribuições com maior agilidade, perfeição e qualidade, orientada pelas modernas
técnicas administrativas. O princípio da eficiência está ancorado no conhecimento e
domínio que os colaboradores têm sobre os processos internos. Nesta perspectiva são
frequentemente utilizados e medidos alguns indicadores focados na eficiência dos
processos, como por exemplo, o tempo de ciclo, custos, qualidade, produtividade,
inovação e parcerias (Pinto, 2007, p. 44).
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
6.3.1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência. 9 8,0 6 5,3 98 86,7 6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes. 4 3,5 9 8,0 100 88,5 6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 5 4,4 12 10,6 96 85,0 6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado. 3 2,7 11 9,7 99 87,6 6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos. 3 2,7 12 10,6 98 86,7
Quadro 34. Percentagem de concordância, indiferença e de discordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
212
Gráfico 16 - Perspectivas dos processos internos (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância)
A concordância está entre 85% e 90% para todos os itens.
6.2.6.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 6.4.01. 2 1,8 4 3,5 7 6,2 28 24,8 64 56,6 8 7,1 6.4.02. 2 1,8 2 1,8 2 1,8 14 12,4 32 28,3 52 46,0 9 8,0 6.4.03. 3 2,7 2 1,8 4 3,5 10 8,8 37 32,7 44 38,9 13 11,5 6.4.04. 2 1,8 3 2,7 2 1,8 7 6,2 33 29,2 52 46,0 14 12,4 6.4.05. 3 2,7 1 0,9 1 0,9 11 9,7 35 31,0 55 48,7 7 6,2 6.4.06. 2 1,8 4 3,5 7 6,2 9 8,0 29 25,7 56 49,6 6 5,3 6.4.07. 2 1,8 2 1,8 6 5,3 9 8,0 36 31,9 48 42,5 10 8,8 6.4.08. 1 0,9 2 1,8 13 11,5 38 33,6 53 46,9 6 5,3 6.4.09. 2 1,8 4 3,5 4 3,5 11 9,7 37 32,7 50 44,2 5 4,4 6.4.10. 1 0,9 1 0,9 4 3,5 13 11,5 43 38,1 42 37,2 9 8,0 6.4.11. 1 0,9 1 0,9 5 4,4 14 12,4 44 38,9 40 35,4 8 7,1 6.4.12. 1 0,9 2 1,8 3 2,7 7 6,2 46 40,7 46 40,7 8 7,1 6.4.13. 1 0,9 4 3,5 11 9,7 35 31,0 53 46,9 9 8,0
Quadro 35. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Tabela de frequências de respostas.
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão. 113 5,50 1,04 19 1 7 6.4.02. Existem indicadores para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos. 113 5,34 1,15 21 1 7 6.4.03. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 113 5,30 1,26 24 1 7 6.4.04. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 113 5,46 1,19 22 1 7 6.4.05. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado. 113 5,36 1,12 21 1 7 6.4.06. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. 113 5,22 1,27 24 1 7 6.4.07. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso. 113 5,29 1,20 23 1 7 6.4.08. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. 113 5,40 0,89 17 2 7 6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional. 113 5,19 1,20 23 1 7 6.4.10. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores. 113 5,28 1,05 20 1 7 6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho. 113 5,22 1,06 20 1 7 6.4.12. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias. 113 5,35 1,02 19 1 7 6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos. 113 5,43 0,96 18 2 7
Quadro 36. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação, estatística
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
213
Ilustram-se graficamente as médias observadas
Gráfico 17 – a) Perspectiva de Aprendizagem e crescimento (médias observadas)
Gráfico 18 - b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (médias observadas)
Figura 40. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot)
6.4.07. Esta organização temrecursos humanos competentes e
motivados, que lhe permitem atingir osucesso.
6.4.06. Existe formação relevante doscolaboradores desta organização.
6.4.05. O alinhamento com as metas eresultados a atingir, nesta
organização, tem uma importânciaainda maior que no sector privado.
6.4.04. A motivação doscolaboradores desta organização tem
uma importância ainda maior que nosector privado.
6.4.03. A competência doscolaboradores desta organização tem
uma importância ainda maior que nosector privado.
6.4.02. Existem indicadores deaprendizagem para medir a
aprendizagem e inovação naorganização, com o propósito de...
6.4.01. A nossa capacidade demudança e de melhoria está
desenvolvida de modo a permitiralcançarmos a nossa visão.
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AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
214
Figura 41. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida
de modo a permitir alcançarmos a nossa visão.”, “6.4.04. A motivação dos
colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector
privado.”, “6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a
tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos.” e “6.4.08.
Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas.”, inferiores para
“6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o
desenvolvimento individual e organizacional.”, “6.4.06. Existe formação relevante dos
colaboradores desta organização.” e “6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos
que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham
dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho.”, e intermédios para os
restantes itens, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da
escala de medida. No capítulo I, aquando da abordagem ao modelo BSC desenvolvido
para o sector público referiu-se que através desta perspectiva procura-se responder à
questão: «como podemos desenvolver capacidades de mudança e crescimento, que nos
permitam concretizar a visão?». Como se viu, relativamente ao BSC a abordagem a
fazer deve ser a holística, na medida em que todas as perspectivas estão ligadas entre si,
6.4.13. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam integrar a
tecnologia, ou aproveitamento dopotencial tecnológico, nos seus
processos.
6.4.12. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam implementar a
inovação, como capacidade de gerarnovas ideias.
6.4.11. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam garantir a
qualificação dos seus colaboradores,assegurando que disponham dos
níveis de conhecimentos necessári...
6.4.10. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam atingir elevados
níveis de motivação e empenhamentodos seus colaboradores.
6.4.09. Nesta organização existe umclima que valoriza a qualidade do
desempenho e o desenvolvimentoindividual e organizacional.
6.4.08. Esta organização dispõe deinformação e tecnologias adequadas.
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AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
215
por um relacionamento de causa-efeito. Como o cumprimento dos objectivos e a
consecução das metas são os fins, definem-se os meios, e nessa medida torna-se
necessário fazer o desdobramento dos objectivos, que é o processo de definição dos
meios necessários para se chegar ao fim desejado.
Uma melhoria na produtividade, mais não é do que a consequência de uma boa
prestação por parte dos colaboradores. Parece-nos pacífico, que nos dias que correm
nenhum serviço público conseguirá ser bem sucedido, em plena economia do
conhecimento, sem recursos humanos competentes e motivados, dispondo de
informação e tecnologias adequadas e trabalhando num clima que valoriza a
performance e incentiva o desenvolvimento pessoal e organizacional. Este conjunto de
activos intangíveis, capital humano, informação e clima organizacional, utilizando de
forma eficiente os recursos financeiros disponíveis, através da execução eficaz de
processos-chave, constituem a chave mestra da criação de valor para os cidadãos, que
está na origem do BSC adaptado ao sector publico. Como referimos no enquadramento
bibliográfico, o valor intangível de maior importância é sem dúvida o capital humano,
pois ele pode definir o sucesso ou o insucesso organizacional. Uma organização que
aprende, está claramente focada nas pessoas e enfatiza a sinergia existente nos grupos
através da contribuição dos mesmos, para o aumento da capacidade de aprendizagem
tanto do individuo como da organização. Embora se use o termo aprendizagem
organizacional, esta não é mais do que o reflexo do somatório da aprendizagem de cada
individuo. Quem aprende são os colaboradores. A aprendizagem organizacional é uma
condição fundamental para o processo criativo.
Consideram que o BSC constitui um processo de mudança, e neste particular a
regra é que a mudança organizacional é algo percepcionada pelos colaboradores com
relutância, e o processo de mudança só acontece quando existe uma ameaça clara ao
posto de trabalho. Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância,
indiferença e de discordância. Os valores da concordância estão todos muito próximos
dos 90%.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
216
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão. 6 5,3 7 6,2 100 88,5 6.4.02. Existem indicadores de aprendizagem para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos. 6 5,3 14 12,4 93 82,3 6.4.03. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 9 8,0 10 8,8 94 83,2 6.4.04. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 7 6,2 7 6,2 99 87,6 6.4.05. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado. 5 4,4 11 9,7 97 85,8 6.4.06. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. 13 11,5 9 8,0 91 80,5 6.4.07. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso. 10 8,8 9 8,0 94 83,2 6.4.08. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. 3 2,7 13 11,5 97 85,8 6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional. 10 8,8 11 9,7 92 81,4 6.4.10. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores. 6 5,3 13 11,5 94 83,2 6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho. 7 6,2 14 12,4 92 81,4 6.4.12. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias. 6 5,3 7 6,2 100 88,5 6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos. 5 4,4 11 9,7 97 85,8
Quadro 37. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Percentagem de concordância, indiferença
e discordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância, indiferença e discordância
Gráfico 19 - a) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (frequência relativa: discordância, indiferença,
concordância)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
217
Gráfico 20 – b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (Frequência relativa: Discordância, indiferença,
concordância)
A concordância está entre 80% e 90% para todos os itens.
6.3 Balanced Scorecard na Administração Pública
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 6.5.01. 0 0 2 1,8 6 5,3 27 23,9 67 59,3 11 9,7 6.5.02. 0 0 3 2,7 3 2,7 38 33,6 59 52,2 10 8,8 6.5.03. 0 0 2 1,8 5 4,4 36 31,9 59 52,2 11 9,7 6.5.04. 0 0 3 2,7 5 4,4 46 40,7 50 44,2 9 8,0 6.5.05. 1 ,9 0 3 2,7 7 6,2 39 34,5 55 48,7 8 7,1 6.5.06. 2 1,8 0 5 4,4 11 9,7 34 30,1 52 46,0 9 8,0 6.5.07. 0 0 2 1,8 14 12,4 32 28,3 59 52,2 6 5,3 6.5.08. 0 0 3 2,7 8 7,1 38 33,6 55 48,7 9 8,0 6.5.09. 0 0 4 3,5 8 7,1 38 33,6 54 47,8 9 8,0 6.5.10. 0 0 2 1,8 13 11,5 34 30,1 50 44,2 14 12,4 6.5.11. 0 0 4 3,5 10 8,8 39 34,5 50 44,2 10 8,8 6.5.12. 0 0 3 2,7 10 8,8 37 32,7 53 46,9 10 8,8
Quadro 38. Balanced scorecard na AP: Tabela de frequências de respostas
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
218
N Média
Desvio Padrão
Coef. Variação %
Mínimo Máximo
6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos. 113 5,70 0,79 14 3 7 6.5.02. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objectivos. 113 5,62 0,79 14 3 7 6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização. 113 5,64 0,79 14 3 7 6.5.04. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão. 113 5,50 0,81 15 3 7 6.5.05. Os objectivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização. 113 5,48 0,93 17 1 7 6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância que a perspectiva financeira. 113 5,36 1,10 21 1 7 6.5.07. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da actividade organizacional. 113 5,47 0,85 15 3 7 6.5.08. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais. 113 5,52 0,85 15 3 7 6.5.09. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das acções tomadas. 113 5,50 0,88 16 3 7 6.5.10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente. 113 5,54 0,92 17 3 7 6.5.11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as actividades internas. 113 5,46 0,91 17 3 7 6.5.12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as actividades internas e de inovação e a melhoria da organização. 113 5,50 0,88 16 3 7
Quadro 39. Balanced scorecard na AP: Estatísticas
Ilustram-se graficamente os valores médios observados.
Gráfico 21 – a) Balanced scorecard na AP: Estatísticas
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
219
Gráfico 22 – b) Balanced Scorecard na AP: Estatísticas
Figura 42. Balanced Scorecard na AP (box-plot)
Figura 43. Balanced Scorecard na AP (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização,
independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades
sem fins lucrativos.”, “6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e
6.5.06. A perspetiva dos clientestem maior importância que a
perspetiva financeira.
6.5.05. Os objetivos de curtoprazo a atingir, as metas para
medir o desempenho, osindicadores adequados, e as...
6.5.04. A estrutura do BalancedScorecard adaptada à
Administração Pública tem comoposição cimeira a missão,...
6.5.03. Qualquer organizaçãonecessita de comunicar e
disseminar as medidas dedesempenho em todos os níve...
6.5.02. Qualquer organizaçãonecessita de comunicar e
disseminar a sua estratégia e osseus objetivos.
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organização,independentemente da sua...
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permitem representar medidascomo as atividades internas e ...
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permitem representar medidascomo a melhoria dos processo...
6.5.10. As medidas operacionaisdo Balanced Scorecard
permitem representar medidascomo a satisfação do cliente.
6.5.09. As medidas financeirasdo Balanced Scorecard permitem
expressar os resultados dasações tomadas.
6.5.08. Nos indicadores doBalanced Scorecard coexistem
medidas financeiras e medidasoperacionais.
6.5.07. A finalidade dosindicadores do Balanced
Scorecard consiste em obterdados coerentes, coordenados...
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AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
220
disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização.” e “6.5.02.
Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus
objectivos.”, inferiores para “6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância
que a perspectiva financeira.”, e intermédios para os restantes itens, sendo todos os
valores médios claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.
As respostas de todos os sujeitos, denotam concordância com a implementação
do BSC. Concordam globalmente que, não obstante cada organização ter os seus
próprios objectivos ao implementar este modelo de gestão, na maioria delas a discussão
da estratégia, a obtenção da clareza e consenso sobre a estratégia, constitui a finalidade.
Atente-se ao score apresentado no item 6.5.01, que sustenta o atrás exposto. A sua
implementação é aplicável a qualquer organização, conforme podemos aferir das
respostas à questão 6.5.01, em que 92,9 % declaram concordar com a sua importância
na formulação explicita da estratégia, como referem Kaplan e Norton, (2004), e
abordado no referencial bibliográfico. Apresentam-se também os valores da
percentagem de concordância e de discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos. 2 1,8 6 5,3 105 92,9 6.5.02. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objectivos. 3 2,7 3 2,7 107 94,7 6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização. 2 1,8 5 4,4 106 93,8 6.5.04. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão. 3 2,7 5 4,4 105 92,9 6.5.05. Os objectivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização. 4 3,5 7 6,2 102 90,3 6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância que a perspectiva financeira. 7 6,2 11 9,7 95 84,1 6.5.07. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da actividade organizacional. 2 1,8 14 12,4 97 85,8 6.5.08. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais. 3 2,7 8 7,1 102 90,3 6.5.09. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das acções tomadas. 4 3,5 8 7,1 101 89,4 6.5.10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente. 2 1,8 13 11,5 98 86,7 6.5.11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as actividades internas. 4 3,5 10 8,8 99 87,6 6.5.12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as actividades internas e de inovação e a melhoria da organização. 3 2,7 10 8,8 100 88,5
Quadro 40. Balanced Scorecard na AP: Percentagem de concordância, indiferença e discordância
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
221
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
Gráfico 23 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância)
Gráfico 24 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância)
A concordância está acima de 90% para os itens 6.5.1 a 6.5.5 e 6.5.8 e está entre
80% e 90% para os restantes itens.
6.4 A tradução da estratégia
6.4.1 Relação causa-efeito
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 7.1.1. 0 0 0 0 1 ,9 10 8,8 26 23,0 68 60,2 8 7,1 7.1.2. 0 0 0 0 2 1,8 11 9,7 31 27,4 65 57,5 4 3,5 7.1.3. 0 0 0 0 2 1,8 14 12,4 37 32,7 51 45,1 9 8,0 7.1.4. 1 ,9 0 0 3 2,7 11 9,7 43 38,1 45 39,8 10 8,8 7.1.5. 1 ,9 0 0 2 1,8 12 10,6 42 37,2 47 41,6 9 8,0 7.1.6. 1 ,9 0 0 4 3,5 12 10,6 41 36,3 50 44,2 5 4,4
Quadro 41. Relação causa e efeito: Tabela de frequências de resposta
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
222
Relação causa-efeito:
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito. 113 5,64 0,78 14 3 7 7.1.2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho. 113 5,51 0,79 14 3 7 7.1.3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objectivos financeiros. 113 5,45 0,88 16 3 7 7.1.4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objectivos e medidas, nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard. 113 5,39 0,98 18 1 7 7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a reflectir efectivamente a estratégia desta organização. 113 5,40 0,95 18 1 7 7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros. 113 5,32 0,96 18 1 7
Quadro 42. Relação causa e efeito: estatística
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 25 - Relação causa e efeito: (medias observadas)
Figura 44. Relação causa-efeito: (box-plot)
7.1.6. As relações causa-efeitocontribuem para relatar a história
da estratégia aos diversosstakeholders desta organizaçã...
7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste
para avaliar se o BalancedScorecard está a refletir...
7.1.4. Nesta organização, osistema de medição estabelece
de forma explícita as relaçõesentre os objetivos e medidas,...
7.1.3. O Balanced Scorecardtraduz a estratégia desta
organização em objetivos emedidas concretas:...
7.1.2. O Balanced Scorecardtraduz a estratégia desta
organização em objetivos emedidas concretas:...
7.1.1. O Balanced Scorecardtraduz a estratégia desta
organização em objetivos emedidas concretas: incluindo a...
7654321
21
44
44
44
44
44
2
2
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
223
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em
objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito.”, inferiores para
“7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos
diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros.”, e
intermédios para os restantes itens, sendo todas as médias claramente superiores ao
ponto intermédio da escala de medida.
Considerando o exposto na parte respeitante ao referencial bibliográfico, um
dos desafios da gestão é definir a estratégia e conseguir que esta seja efectivamente
executada em toda a organização, ou seja traduzir a estratégia em objectivos e medidas
concretas que serão executadas pelos colaboradores, (Sharma e Vironica, 2011, p. 118),
o que é de certa forma corroborada pelos colaboradores respondentes ao questionário,
considerando a forma como relevaram a questão 7.1.1. Este é um desafio importante
para todas as organizações, indiferentemente do sector onde se encontram localizadas.
Como atrás referimos o BSC é um instrumento de gestão que permite, de uma forma
equilibrada e flexível, ligar a estratégia definida para a organização à implementação e
monitorização da performance.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito. 1 0,9 10 8,8 102 90,3 7.1.2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho. 2 1,8 11 9,7 100 88,5 7.1.3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objectivos financeiros. 2 1,8 14 12,4 97 85,8 7.1.4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objectivos e medidas, nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard. 4 3,5 11 9,7 98 86,7 7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a reflectir efectivamente a estratégia desta organização. 3 2,7 12 10,6 98 86,7 7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros. 5 4,4 12 10,6 96 85,0
Quadro 43. Relação causa-efeito: Percentagem de concordância, indiferença e discordância
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
224
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
Gráfico 26 - Relação causa e efeito (discordância, indiferença, concordância)
A concordância está entre 85% e 90% para todos os itens, excepto 7.1.1., em
que o valor da concordância excede ligeiramente os 90%.
6.4.2 Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 7.2.1. 0 1 ,9 4 3,5 6 5,3 22 19,5 67 59,3 13 11,5 7.2.2. 0 0 0 4 3,5 4 3,5 24 21,2 73 64,6 8 7,1 7.2.3. 0 0 0 2 1,8 5 4,4 34 30,1 56 49,6 16 14,2
Quadro 44 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Tabela de frequências
N Média
Desvio Padrão
Coef. Variação%
Mínimo Máximo
7.2.1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia. 113 5,67 0,94 17 2 7 7.2.2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada. 113 5,68 0,80 14 3 7 7.2.3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na estratégia. 113 5,70 0,83 15 3 7
Quadro 45 - Implementação e desenvolvimento de um BSC, Estatística
Ilustram-se graficamente as médias observadas;
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
225
Gráfico 27 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard, (médias observadas)
Figura 45. Implementação do Balanced Scorecard, (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
semelhante para os três itens, e todas as médias claramente superiores ao ponto
intermédio da escala de medida.
O item 7.2.3 “A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão
atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na
estratégia”, é um requisito já amplamente relevado pela literatura e é percepcionado
também pelos colaboradores respondentes como um factor crítico de sucesso, razão pela
qual obtém um score próximo de 7, aliás o mesmo acontecendo com os item 7.2.2 e
7.2.1., revelando a importância conferida pelos colaboradores à implementação da
estratégia, como defendem autores como Cooper, Ezammel e Sandy (2011).
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
7.2.3. A boa implementaçãoda estratégia, e a gestão da
estratégia serão atingidas seos colaboradores estiveremmotivados para adotarem eparticiparem na estratégia.
7.2.2. Para assegurar osucesso importa garantir a boa
implementação da estratégia,e a gestão da estratégia, de
forma continuada.
7.2.1. A implementação de umBalanced Scorecard tem que
ser decidida pela gestão detopo, na medida em que se
baseia na missão, visão eestratégia.
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44
1
4090
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
226
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
7.2.1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia. 5 4,4 6 5,3 102 90,3 7.2.2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada. 4 3,5 4 3,5 105 92,9 7.2.3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na estratégia. 2 1,8 5 4,4 106 93,8
Quadro 46 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Discordância, indiferença e
concordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e
discordância.
Gráfico 28 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância)
A concordância está acima de 90% para todos os itens.
6.4.3 Vantagens na implementação do Balanced Scorecard 6.4.3.1. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 7.3.1.1. 3 2,7 0 0,0 3 2,7 11 9,7 14 12,4 69 61,1 13 11,5 7.3.1.2. 1 ,9 2 1,8 4 3,5 9 8,0 25 22,1 61 54,0 11 9,7 7.3.1.3. 1 ,9 1 ,9 5 4,4 12 10,6 27 23,9 54 47,8 13 11,5 7.3.1.4. 1 ,9 1 ,9 3 2,7 11 9,7 34 30,1 54 47,8 9 8,0
Quadro 47 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Tabela de frequências de respostas
O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Estatísticas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização. 113 5,58 1,17 21 1 7 7.3.1.2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos. 113 5,50 1,10 20 1 7 7.3.1.3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização. 113 5,45 1,12 21 1 7 7.3.1.4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos, actividades e iniciativas estratégicas em tempo real. 113 5,42 1,02 19 1 7
Quadro 48 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Estatística
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
227
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 29 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: (médias observadas)
Figura 46. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia, (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da
estratégia da organização.”, inferiores para “7.3.1.4. A monitorização da implementação
da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos,
actividades e iniciativas estratégicas em tempo real.”, e intermédios para os restantes
itens, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de
medida.
Como referido no referencial bibliográfico uma das vantagens da
implementação do BSC é exactamente o permitir a medição da execução da estratégia,
como refere Pinto (2007, p. 73), o que é subscrito pelos respondentes que observam e
percepcionam essa realidade, e nesse sentido atente-se as médias observadas, muito
próximo de 7.
7.3.1.4. A monitorização daimplementação da estratégia é
contínua ao longo do ano,permitindo efetuar o controlo dosobjetivos, atividades e iniciativas
estratégicas em tempo real.
7.3.1.3. Verifica-se prontidão naidentificação das causas de
eventuais desvios na estratégiapara tomar as medidas
corretivas e preventivas paragarantir a sua concretização.
7.3.1.2. Verifica-se prontidão naidentificação das causas de
eventuais desvios na estratégiapara refletir, compreender e
antecipar a evolução nocumprimento dos seus objetivo...
7.3.1.1. É realizado umacompanhamento mensal da
execução da estratégia daorganização.
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441
2227
2127
1
2
2
2
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
228
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, indiferença
e de discordância com cada questão, verificando-se também valores elevados e muito
próximos para cada item.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização. 6 5,3 11 9,7 96 85,0 7.3.1.2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos. 7 6,2 9 8,0 97 85,8 7.3.1.3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização. 7 6,2 12 10,6 94 83,2 7.3.1.4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos, actividades e iniciativas estratégicas em tempo real. 5 4,4 11 9,7 97 85,8
Quadro 49 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Percentagem de Discordância, indiferença e concordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
Gráfico 30 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Frequência relativa: (discordância,
indiferença, concordância)
A concordância está entre 80 e 90% para todos os itens.
6.4.3.2 A disseminação da estratégia na organização
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 7.3.2.1. 1 ,9 3 2,7 7 6,2 9 8,0 30 26,5 57 50,4 6 5,3 7.3.2.2. 1 ,9 3 2,7 7 6,2 7 6,2 41 36,3 47 41,6 7 6,2 7.3.2.3. 1 ,9 3 2,7 5 4,4 10 8,8 36 31,9 50 44,2 8 7,1 7.3.2.4. 1 ,9 3 2,7 5 4,4 9 8,0 38 33,6 47 41,6 10 8,8
Quadro 50 - A disseminação da estratégia na organização: Frequência das respostas
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
229
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 7.3.2.1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento. 113 5,29 1,16 22 1 7 7.3.2.2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. 113 5,24 1,14 22 1 7 7.3.2.3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores. 113 5,29 1,14 22 1 7 7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objectivos estratégicos. 113 5,31 1,15 22 1 7
Quadro 51 – A disseminação da estratégia: Estatística
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 31 - A disseminação da estratégia na organização (médias observadas)
Figura 47. A disseminação da estratégia na organização (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos
colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento
daqueles com os objectivos estratégicos.”, inferiores para “7.3.2.2. Verifica-se gestão
participativa, com o envolvimento dos colaboradores.”, e intermédios para os restantes
7.3.2.4. Verifica-se gestãoparticipativa, com a participaçãodos colaboradores na definição
dos objetivos operacionais,tendo presente o alinhamento
daqueles com os objetivos...
7.3.2.3. Verifica-se gestãoparticipativa, existindo
transferência deresponsabilidade do
desempenho para oscolaboradores.
7.3.2.2. Verifica-se gestãoparticipativa, com o envolvimento
dos colaboradores.
7.3.2.1. Todos os colaboradoresconhecem bem a estratégia,
participam na sua realização eresponsabilizam-se pelo seu
acompanhamento.
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2321
2321
4421
2821
2
2
2
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
230
itens, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de
medida. Antes de mais iniciemos a discussão deste item dizendo que o BSC converte a
missão e a estratégia da organização em objectivos e indicadores nas quatro
perspectivas e o mapa estratégico (ou mapa de estratégia) permite descrever essa
estratégia, mas também permite verificar como ela está disseminada por toda a
organização e como também referem Kaplan e Norton, (2001, p. 72), “ a estratégia é um
passo numa sequência lógica (continuum), que transporta uma organização, da
declaração da missão a alto nível até ao trabalho realizado pelos colaboradores de
fronte- line e back-ofifce”. O resultado obtido para qualquer um dos itens permite-nos
concluir o quanto a estratégia é disseminada na CMOA e que na percepção dos
inquiridos a mesma se realiza de forma participativa.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
Discordânci a Indiferente Concordância N % N % N %
7.3.2.1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento. 11 9,7 9 8,0 93 82,3 7.3.2.2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. 11 9,7 7 6,2 95 84,1 7.3.2.3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores. 9 8,0 10 8,8 94 83,2 7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objectivos estratégicos. 9 8,0 9 8,0 95 84,1
Quadro 52 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: frequências de respostas
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a discordância.
Gráfico 32 - A disseminação da estratégia na organização (frequência relativa: Discordância, indiferença,
concordância)
A concordância está entre 80 e 85% para todos os itens.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
231
6.4.3.3 Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 8.01. 0 2 1,8 6 5,3 2 1,8 30 26,5 66 58,4 7 6,2 8.02. 1 ,9 2 1,8 6 5,3 5 4,4 28 24,8 63 55,8 8 7,1 8.03. 2 1,8 1 ,9 5 4,4 8 7,1 39 34,5 47 41,6 11 9,7 8.04. 2 1,8 4 3,5 5 4,4 10 8,8 40 35,4 43 38,1 9 8,0 8.05. 1 ,9 7 6,2 9 8,0 9 8,0 31 27,4 51 45,1 5 4,4 8.06. 2 1,8 10 8,8 9 8,0 6 5,3 32 28,3 45 39,8 9 8,0 8.07. 0 2 1,8 8 7,1 10 8,8 38 33,6 46 40,7 9 8,0 8.08. 0 5 4,4 9 8,0 8 7,1 34 30,1 47 41,6 10 8,8 8.09. 0 7 6,2 5 4,4 10 8,8 44 38,9 45 39,8 2 1,8 8.10. 0 3 2,7 4 3,5 15 13,3 35 31,0 48 42,5 8 7,1
Quadro 53 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: frequância de respostas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de desempenho. 113 5,53 0,97 18 2 7 8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional. 113 5,46 1,09 20 1 7 8.03. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios. 113 5,35 1,14 21 1 7 8.04. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna. 113 5,19 1,24 24 1 7 8.05. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências. 113 5,08 1,32 26 1 7 8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização. 113 5,01 1,48 30 1 7 8.07. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. 113 5,28 1,09 21 2 7 8.08. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. 113 5,23 1,23 24 2 7 8.09. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. 113 5,07 1,14 22 2 7 8.10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização. 113 5,28 1,07 20 2 7
Quadro 54 - Factores críticos, problemas e obstáculos: Estatística
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 33 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
232
Gráfico 34 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas)
Figura 48. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, médias observadas (box-plot)
Figura 49. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, médias observadas (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das
unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de
desempenho.”, seguido de “8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando
8.05. Nesta organização existecentralização, com a ausênciade estruturas intermédias, não
ocorrendo delegação decompetências.
8.04. Verifica-se dispersão oumesmo ausência de informação,
em termos de comunicaçãointerna.
8.03. Existe resistência àmudança, quando ocorre a
reafectação a novos projetos detrabalho/desafios.
8.02. Existe resistência àmudança organizacional, quando
ocorre um redesenho daestrutura organizacional.
8.01. A dificuldade de articulaçãoentre os objetivos da
organização, das unidadesorgânicas e de desempenho
individual dificultam a avaliaçã...
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66
3
2
2
8.10. Não é visível ocompromisso do top
management, existindodistanciação face às pessoas
da organização.
8.09. Em termos de culturaorganizacional, verifica-se
aversão ao risco.
8.08. Em termos de culturaorganizacional, verifica-se
distância hierárquica.
8.07. Verifica-se algumadificuldade na disponibilização
dos recursos técnicos.
8.06. Não está definida umacadeia de responsabilidades/
competências, com divulgaçãoampla por toda a organização.
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235
35283
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
233
ocorre um redesenho da estrutura organizacional.” e de “8.03. Existe resistência à
mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios.”,
inferiores para “8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências,
com divulgação ampla por toda a organização.”, “8.09. Em termos de cultura
organizacional, verifica-se aversão ao risco.” e “8.05. Nesta organização existe
centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de
competências.”, e intermédios para os restantes itens, sendo todas as médias claramente
superiores ao ponto intermédio da escala de medida.
Na apreciação global para este ponto, concluímos que os inquiridos aqui
realçam a importância que a articulação dos objectivos dos vários níveis
organizacionais, deve ter, estando aqui presente o conceito de alinhamento estratégico,
que o BSC só por si permite como referimos no referencial bibliográfico.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, indiferença
e de discordância com cada questão, em que após a leitura do quadro infra, podemos
verificar que os resultados representados no gráfico exprimem de forma clara e
inequívoca que a maioria dos respondentes concorda revela concordância com as
questões colocadas.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de desempenho. 8 7,1 2 1,8 103 91,2 8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional. 9 8,0 5 4,4 99 87,6 8.03. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios. 8 7,1 8 7,1 97 85,8 8.04. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna. 11 9,7 10 8,8 92 81,4 8.05. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências. 17 15,0 9 8,0 87 77,0 8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização. 21 18,6 6 5,3 86 76,1 8.07. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. 10 8,8 10 8,8 93 82,3 8.08. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. 14 12,4 8 7,1 91 80,5 8.09. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. 12 10,6 10 8,8 91 80,5 8.10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização. 7 6,2 15 13,3 91 80,5
Quadro 55 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: Frequências de respostas
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
234
Gráfico 35 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença, concordância)
Gráfico 36 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença, concordância)
A concordância está acima de 90% para o item 8.1, abaixo de 80% para os itens
8.5 e 8.6. e está entre 80% e 90% para os restantes itens.
6.5 Implementação do Balanced Scorecard
6.5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard: implementação e participação
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 9.1.1. 0 0 1 0,9 3 2,7 16 14,2 27 23,9 59 52,2 7 6,2 9.1.2. 0 0 1 0,9 3 2,7 24 21,2 29 25,7 46 40,7 10 8,8 9.1.3. 0 0 0 0 4 3,5 19 16,8 30 26,5 51 45,1 9 8,0 9.1.4. 1 0,9 2 1,8 7 6,2 17 15,0 41 36,3 41 36,3 4 3,5
Quadro 56 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequências de respostas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização. 113 5,42 0,96 18 2 7 9.1.2. A implementação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização. 113 5,29 1,04 20 2 7 9.1.3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores. 113 5,37 0,97 18 3 7 9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores. 113 5,07 1,10 22 1 7
Quadro 57 Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Estatística
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
235
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 37 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (médias observadas)
Figura 50. Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: médias observadas (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se
perfeitamente à realidade desta organização.” e “9.1.3. O Balanced Scorecard é
resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores.”,
inferiores para “9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e
comprometimento de todos os colaboradores.”, e intermédios para o restante item,
sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
9.1.4. O Balanced Scorecardcontou com a participação,
apoio e comprometimento detodos os colaboradores.
9.1.3. O Balanced Scorecard éresultado de um modelo
consensual entre as estruturashierárquicas superiores.
9.1.2. A implememtação doBalanced Scorecard gerou um
choque na cultura daorganização.
9.1.1. As quatro perspetivas doBalanced Scorecard adaptam-
se perfeitamente à realidadedesta organização.
7654321
4127
22
521
4021
21
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
236
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização. 4 3,5 16 14,2 93 82,3 9.1.2. A implementação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização. 4 3,5 24 21,2 85 75,2 9.1.3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores. 4 3,5 19 16,8 90 79,6 9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores. 10 8,8 17 15,0 86 76,1
Quadro 58 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequência de respostas
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
Gráfico 38 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Frequência relativa:
concordância, indiferença, discordância)
A concordância está acima de 80% para o item 9.1.1. e está entre 75% e 80%
para os restantes itens. Os resultados apontam claramente para o reconhecimento da
adequabilidade do modelo relativamente à instituição, assim percepcionado por todos os
inquiridos, considerando a média das respostas concordantes. Mas não apenas por esta
razão. Como justificam, a implementação do BSC gerou um choque na cultura
organizacional, sendo por todos aceite de forma consensual.
6.5.2 Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 9.2.1. 0 0 0 0 6 5,3 18 15,9 33 29,2 47 41,6 9 8,0 9.2.2. 1 ,9 0 0 3 2,7 20 17,7 35 31,0 47 41,6 7 6,2 9.2.3. 2 1,8 0 0 4 3,5 19 16,8 37 32,7 48 42,5 3 2,7
Quadro 59 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequências de respostas
Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
237
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas. 113 5,31 1,01 19 3 7 9.2.2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho. 113 5,27 1,01 19 1 7 9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. 113 5,17 1,05 20 1 7
Quadro 60 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Estatística
Ilustram-se graficamente os valores médios observados.
Gráfico 39 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (médias observadas)
Figura 51. Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito, (box-plot)
Os valores médios observados apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a
simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas.”,
Inferiores para “9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta
9.2.3. Estão devidamenteestabelecidas as metas
apropriadas para estaorganização.
9.2.2. Estão devidamentequantificadas as relações decausa e efeito estabelecidas
entre as medidas dedesempenho.
9.2.1. As relações de causa eefeito do Balanced Scorecard
tendem a simplificar arealidade; são lineares,
unidirecionais e demoram a serrevistas.
7654321
27
40
35
2
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
238
organização.”, e intermédios para o restante item, sendo todos os valores médios
claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.
No processo de gestão estratégica, a etapa de planeamento estratégico,
classicamente define os objectivos de longo prazo que a organização quer atingir.
Todavia a etapa critica constitui-se na efectiva implementação da estratégia, que se
traduz no desdobramento da estratégia em objectivos de curto prazo e as iniciativas que
darão suporte à implementação. O desdobramento deve definir com clareza qual deverá
ser a contribuição de cada colaborador para obter sucesso na implementação da
estratégia, onde a comunicação da mesma aparece como factor critico. O mapa da
estratégia tem sido considerado uma ferramenta valiosa para a comunicação, e no
entendimento dos seus autores tem sido tão útil como quanto o próprio BSC. As
relações de causa e efeito estão presentes em qualquer sistema vivo e aqui inclui-se
obviamente as organizações, pois fazem parte do processo de feedback e de
aprendizagem nas organizações. São portanto omnipresentes em todos os processos de
gestão e subjacentes à lógica do comportamento e da aprendizagem de todos os
indivíduos e grupos. Como refere Brudan, (2010), se um gestor não compreende o
relacionamento de causa e efeito entre um processo de transformação e os resultados
que se deseja alcançar, na verdade, pouca utilidade pode obter de um sistema de
monitorização como é o BSC.
Enquanto em ambientes de pouca complexidade as relações de causa e efeito
são facilmente visíveis, estas relações tornam-se mais complexas quanto maior o
número de variáveis intervenientes, o que ocorre tipicamente nas organizações públicas,
na medida em que é difícil atribuir causalidade para acções organizacionais quando
existe uma ampla gama de elementos interagindo simultaneamente com o ambiente
envolvente cada vez mais dinâmico. Os respondentes entendem, maioritariamente, que
as relações de causa e efeito têm um efeito simplificador na implementação do BSC,
como preconizado por Kaplan e Norton, (1997).
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
239
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas. 6 5,3 18 15,9 89 78,8 9.2.2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho. 4 3,5 20 17,7 89 78,8 9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. 6 5,3 19 16,8 88 77,9
Quadro 61 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequência de respostas
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
Gráfico 40 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (discordância, indiferença, concordância)
A concordância está entre 75% e 80% para todos os itens.
6.6 Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da
Estratégia
6.6.1 Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada
Uma liderança forte, é de facto um factor crítico para um bom desempenho
organizacional, facilitando assim o sucesso. Ao líder exige-se capacidade para
influenciar o grupo que lidera, não se exigindo é certo que seja dotado intelectualmente
à semelhança de um génio, exigindo-se sim que tenha capacidades para potenciar as
qualidadades dos liderados e assim promover o envolvimento particularmente na
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
240
estratégia e em geral na vida organizacional. No quadro seguinte podemos verificar que
a maior percentagem de resposta incide na pontuação 6.
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 10.1.1. 2 1,8 2 1,8 16 14,2 20 17,7 70 61,9 3 2,7 10.1.2. 2 1,8 6 5,3 17 15,0 23 20,4 56 49,6 9 8,0 10.1.3. 2 1,8 4 3,5 15 13,3 33 29,2 52 46,0 7 6,2 10.1.4. 2 1,8 4 3,5 15 13,3 40 35,4 45 39,8 7 6,2 10.1.5. 2 1,8 4 3,5 14 12,4 33 29,2 51 45,1 9 8,0 10.1.6. 2 1,8 1 0,9% 7 6,2 16 14,2 35 31,0 42 37,2 10 8,8
Quadro 62 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Frequências de respostas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da organização. 113 5,42 1,02 19 1 7 10.1.2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos. 113 5,33 1,17 22 1 7 10.1.3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização. 113 5,31 1,09 20 1 7 10.1.4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas actividades a esta estratégia. 113 5,25 1,07 20 1 7 10.1.5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências. 113 5,35 1,10 21 1 7 10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. 113 5,19 1,21 23 1 7
Quadro 63 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 41 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
241
Figura 52. Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada, médias observadas (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor
superior para “10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da
organização.”, inferiores para “10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições
/sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico.” e “10.1.4. As
lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de
vincular as suas actividades a esta estratégia.”, e intermédios para os restantes itens,
sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da organização. 4 3,5 16 14,2 93 82,3 10.1.2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos. 8 7,1 17 15,0 88 77,9 10.1.3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização. 6 5,3 15 13,3 92 81,4 10.1.4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas actividades a esta estratégia. 6 5,3 15 13,3 92 81,4 10.1.5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências. 6 5,3 14 12,4 93 82,3 10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. 10 8,8 16 14,2 87 77,0
Quadro 64 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Discordância, Indiferença e Concordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
10.1.6. Existe reconhecimentodas contribuições /sugestões e
ideias dos colaboradores para oPlaneamento Estratégico.
10.1.5. As lideranças têmresponsabilidade quanto aos
compromissos assumidos e assuas consequências.
10.1.4. As liderançasapresentam capacidade de
pensar atentamente a respeitoda estratégia e de vincular as...
10.1.3. Existe um elevado graude conhecimento da estratégiapor parte do corpo funcional da
organização.
10.1.2. Verifica-se capacidade demobilização das lideranças para
internalizar a visão partilhadaconstruída e transmiti-la ao rest...
10.1.1. O Balanced Scorecardreflete a visão partilhada dos
líderes da organização.
7654321
4079
40
27
27
27
40
2
2
2
2
2
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
242
Gráfico 42 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (discordância, indiferença e concordância)
A concordância está acima de 80% para os itens 10.1.1., 10.1.3., 10.1.4. e
10.1.5. e está entre 75% e 80% para os Itens10.1.2. e 10.1.6.
6.6.2 Cultura organizacional
1 2 3 4 5 6 7
N % N % N % N % N % N % N % 10.2.1. 1 ,9 2 1,8 3 2,7 17 15,0 30 26,5 54 47,8 6 5,3 10.2.2. 1 ,9 2 1,8 2 1,8 20 17,7 24 21,2 57 50,4 7 6,2
Quadro 65 - Cultura organizacional: Frequências de respostas
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação
% Mínimo Máximo 10.2.1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e optimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 113 5,29 1,08 20 1 7 10.2.2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 113 5,33 1,10 21 1 7
Quadro 66 - Cultura organizacional: Estatística
Ilustram-se graficamente os valores médios observados.
Gráfico 43 - Cultura organizacional (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
243
Figura 53. Cultura organizacional, medias observadas (box-plot)
As médias observadas apresentam as variações ilustradas, com valor
semelhante para ambos os itens, sendo todos as médias claramente superiores ao ponto
intermédio da escala de medida. Toda a organização tem a sua cultura própria,
diferenciando-se das demais, pela forma como realiza a sua produção, pela maneira de
pensar dos seu colaboradores presentes no ambiente de trabalho, pela apetência na
inovação adoptando melhores processos na sua organização.
Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de
discordância com cada questão.
Discordância Indiferente Concordância N % N % N %
10.2.1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e optimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 6 5,3 17 15,0 90 79,6 10.2.2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 5 4,4 20 17,7 88 77,9
Quadro 67 - Cultura organizacional: Percentagem de discordância, indiferença e concordância
Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a
discordância.
10.2.2. Verificou-se um climade confiança e liberdade para aexposição de ideias durante odesenvolvimento do Balanced
Scorecard.
10.2.1. Verificou-se apredominância de um clima de
descontração e otimismodurante o desenvolvimento do
Balanced Scorecard.
7654321
401
4027
21
21
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
244
Gráfico 44 - Cultura organizacional (discordância, indiferença, concordância)
A concordância está entre 75% e 80% para ambos os itens.
6.7 Análise de Consistência Interna
Em questionários, a maioria das questões colocadas diz respeito a aspectos que
não podem ser medidos de uma forma objectiva, utilizando um aparelho de medida.
Assim, são colocadas várias questões sobre diversos aspectos que caracterizam o
objecto de interesse. Não sendo objectivamente mensuráveis, as respostas têm de ser
registadas numa escala ordinal. Quando esta não é dicotómica (que corresponde, regra
geral às respostas não/sim), não é raro pressupor-se que o inquirido entende que
subjacente à escala, que apresenta um número algo reduzido de valores (frequentemente
5, 7 ou 10), está uma variável de natureza contínua. Por seu lado, a maioria das análises
estatísticas, os modelos descritivos ou preditivos em particular, trabalham sobretudo
com variáveis de natureza quantitativa e preferencialmente contínua56. Por essa razão, é
frequente considerar-se nas análises um score, normalmente as escalas somadas de
conjuntos de perguntas ou as suas médias, uma vez que tomam uma diversidade de
valores muito mais consentâneo com a continuidade do que as escalas originais. Destas
novas variáveis, em menor número que as perguntas do inquérito, espera-se que, para
56 Estes modelos admitem a inclusão de forma simples de variáveis de natureza categórica ou ordinal. No entanto, o número total de parâmetros pode facilmente tornar-se muito elevado uma vez que por cada variável categórica com k níveis incluída no modelo correspondem k-1 parâmetros.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
245
além da natureza (quase) contínua, sejam também capazes de concentrar num só valor,
de forma consistente, a percepção do inquirido sobre cada um dos aspectos que
caracterizam o objecto de interesse.
Coloca-se então a questão da consistência do conjunto de perguntas realizadas
para a caracterização de um determinado objecto, uma vez que a utilização de um score
faz sentido apenas se calculado sobre um conjunto de escalas que “apontem” no mesmo
sentido, ou seja, que caracterizem, efectivamente, o mesmo objecto.
A análise de consistência interna permite estudar as propriedades de escalas de
medida e as questões que as compõem. O procedimento utilizado calcula medidas de
consistência interna da escala e também fornece informação sobre as relações entre
Itensindividuais numa escala. Podem ser usados coeficientes de correlação inter-classes
para calcular estimativas de consistência interna.
No SPSS estão disponíveis vários modelos de análise da consistência interna e
validade:
• Alpha (Cronbach): Modelo de consistência interna, baseado na
correlação inter-item.
• Split-half: Divide a escala em duas partes e examina a correlação entre
elas.
• Guttman: Calcula limites inferiores de fidelidade.
• Paralelo: Assume variâncias iguais e erros de variância iguais nas
replicações.
• Paralelo rígido: Também pressupõe médias iguais entre itens.
Nas ciências sociais, o modelo mais utilizado para verificação de consistência
interna e validade de escalas é o Alpha de Cronbach:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
246
6.7.1 O que significa o Alfa de Cronbach
α de Cronbach
O α de Cronbach (Cronbach, 1951) é uma medida que determina a consistência
interna de um conjunto de perguntas. Define-se como
α = k c� v��1 + (k − 1) c� v��
onde k é o número de perguntas, c� é a média da covariância entre perguntas e v� é média
das variâncias das perguntas. Ao analisar a consistência de um conjunto de perguntas,
interessa não só o valor da medida global do conjunto como também a posição de cada
uma das perguntas relativamente às restantes. Tal é feito comparando o valor de α
quando se exclui cada pergunta com o α global. Uma diferença pequena indica
existência de consistência da pergunta relativamente ao grupo, isto é, que respostas
tendencialmente elevadas à pergunta estão associadas a respostas tendencialmente altas
ao grupo das restantes perguntas. Note-se que se pressupõe que os respondentes são
indivíduos coerentes e que, portanto, respondem de forma semelhante a perguntas que
abordam o mesmo assunto.
Teoricamente, α varia entre 0 e 1 uma vez que é o rácio de duas variâncias. Na
prática, pode tomar qualquer valor menor que 1, podendo ocorrer situações em que
apresente valores negativos, embora apenas os valores positivos façam sentido. Como
regra prática, toma-se 0.7 como valor mínimo para que um conjunto de perguntas seja
considerado consistente.
Quando um conjunto de perguntas é considerado consistente, pode ser
calculado para representar o bloco de perguntas um score que, por sua vez, o
representará na construção de modelos explicativos ou preditivos.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
247
6.7.2 Coeficientes de Correlação: Pearson e Spearman
Os testes estatísticos servem para averiguar se as diferenças observadas na
amostra são estatisticamente significantes, ou seja, se as conclusões da amostra se
podem inferir para a população.
O valor de 5% é um valor de referência utilizado nas Ciências Sociais para
testar hipóteses, significa que estabelecemos a inferência com uma probabilidade de
erro inferior a 5%.
Quando as variáveis cuja relação se pretende estudar são variáveis
quantitativas, como as resultantes da construção de escalas, podem ser analisadas
utilizando o coeficiente de correlação de Pearson, R, que é uma medida da associação
linear entre variáveis quantitativas e varia entre -1 e 1. Quanto mais próximo estiver dos
valores extremos, tanto maior é a associação entre as variáveis.
Como a amostra é de grande dimensão, não é necessário verificar a
normalidade das distribuições das variáveis, para que se possa aplicar o coeficiente de
correlação de Pearson, R.
6.8 Análise de consistência interna das dimensões utilizadas
6.8.1 Dimensão 2: Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos
2) Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Consistência interna: Alfa de Cronbach N de Itens
0,794 4 Quadro 68 - Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach está próximo do valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 4 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: o Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos. A
importância do conhecimento da missão e dos objectivos organizacionais de forma
clara, como fundamento para a gestão estratégica, suportam o desenvolvimento do BSC,
em qualquer tipo de organização. No sector público, o conceito de missão assume uma
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
248
posição cimeira e preponderante, como referido anteriormente. A criação da missão e
visão e objectivos estratégicos (ou individuais/operacionais) da organização tem de ser
definida de forma que todos os envolvidos no processo, (colaboradores, gestores, etc.),
compreendam a sua importância.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores ,533 ,777
2.2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objectivos organizacionais/ metas do seu serviço ,679 ,704
2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local. ,655 ,720
2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português.
,560 ,767
Quadro 69 - Testes adicionais (Correlação entre os itens)
6.8.2 Dimensão 3: Objectivos / Desempenho Individual
3) Objectivos / Desempenho individual
Alfa de Cronbach N de Itens 0,911 9
Quadro 70 - Objectivos / Desempenho Individual: (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 9 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: os Objectivos / Desempenho Individual.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja bastante mais
elevado:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
249
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). ,456 ,915
3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas. ,631 ,907
3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis. ,656 ,905
3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos seus objectivos individuais.
,675 ,903
3.5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objectivos individuais. ,800 ,893
3.6. Os objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional. ,769 ,897
3.7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objectivos.
,798 ,893
3.8. Os colaboradores desta organização participam activamente, na sua avaliação de desempenho. ,755 ,897
3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objectivos. ,768 ,897
Quadro 71 - Objectivos/desempenho individual (correlação entre os itens)
6.8.3 Dimensão 4: Objectivos / desempenho Organizacional
4) Objectivos / desempenho Organizacional: Consistência interna: Alfa de Cronbach N de Itens
0,897 5 Quadro 72 - Objectivos /desempenho organizacional (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 5 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: os Objectivos / desempenho Organizacional.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, mas que o item 4.1. contribui para que o valor do Alfa não seja
ainda mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de uma organização.
,320 ,944
4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. ,852 ,850 4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objectivos da organização.
,819 ,857
4.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas da organização. ,878 ,843
4.5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço. ,865 ,846
Quadro 73 - Objectivos /desempenho organizacional (correlação entre os itens)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
250
6.8.4 Dimensão 5. Satisfação Profissional
5) Satisfação Profissional: Consistência interna:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,566 2
Quadro 74 - Satisfação profissional (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é inferior ao valor de 0,70, pelo que não podemos
considerar os dados aceitáveis como unidimensionais: as 2 variáveis não medem de
forma adequada uma única dimensão: a Satisfação Profissional.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha actual situação profissional.
,405 .(a)
5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional.
,405 .(a)
Quadro 75 - Objectivos / desempenho organizacional (correlação entre os itens)
(a) não pode ser calculado para apenas dois itens.
Uma vez que estes dois itens não podem ser utilizados em conjunto para
construir uma dimensão, vamos utilizar apenas o item 5.1. para medir a Satisfação
Profissional.
6.9 Dimensão 6: Perspectivas do Balanced Scorecard
6.9.1 Sub-dimensão 6.1: Perspectiva dos clientes
6.1) Perspectiva dos clientes: Consistência interna:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,871 7
Quadro 76 - Perspectiva dos Clientes (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 7 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Perspectiva dos clientes.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
251
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, mas que o item 6.1.1. contribui para que o valor do Alfa não seja
ainda mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). ,320 ,891
6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes).
,723 ,843
6.1.3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema. ,735 ,844
6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte. ,685 ,848
6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia.
,680 ,848
6.1.6. A definição de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade. ,721 ,842
6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade. ,709 ,845
Quadro 77 - Perspectiva dos Clientes (Correlação entre os itens)
6.9.2 Sub-dimensão 6.2: Perspectiva financeira
6.2) Perspectiva financeira: Consistência interna:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,881 8
Quadro 78 - Perspectiva Financeira (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 8 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Perspectiva financeira.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja bastante mais
elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. ,445 ,884 6.2.2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. ,780 ,851 6.2.3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão. ,592 ,872
6.2.4. Esta organização tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão.
,680 ,863
6.2.5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão. ,690 ,863
6.2.6. O Balanced Scorecard inclui objectivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros. ,675 ,864
6.2.7. O Balanced Scorecard inclui objectivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição. ,745 ,857
6.2.8. O Balanced Scorecard integra objectivos relacionados com o processo de redução e optimização de custos.
,571 ,874
Quadro 79 - Perspectiva Financeira (Correlação entre os itens)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
252
6.9.3 Sub-dimensão 6.3: Perspectiva dos processos internos
Alfa de Cronbach N de Itens 0,897 5
Quadro 80 - Perspectiva processos internos (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 5 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Perspectiva dos processos internos.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja bastante mais
elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
6.3.1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência. ,700 ,888
6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes. ,743 ,875
6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes).
,790 ,864
6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado. ,730 ,878
6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos. ,791 ,865
Quadro 81 - Perspectiva processos internos (correlação entre os itens)
6.9.4 Sub-dimensão 6.4: Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação
Alfa de Cronbach N de Itens 0,951 13
Quadro 82- Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 13 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
253
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão. ,780 ,946
6.4.02. Existem indicadores de aprendizagem para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos. ,800 ,946
6.4.03. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. ,744 ,947
6.4.04. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado.
,698 ,949
6.4.05. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado. ,721 ,948
6.4.06. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. ,746 ,947 6.4.07. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso. ,744 ,947
6.4.08. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. ,604 ,951 6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional. ,813 ,945
6.4.10. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores. ,825 ,945
6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho.
,836 ,945
6.4.12. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias.
,788 ,946
6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos. ,726 ,948
Quadro 83 - Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (correlação entre os itens)
6.10 Sub-dimensão 6.5: Balanced Scorecard na Administração Pública
Alfa de Cronbach N de Itens 0,948 12
Quadro 84 - Balanced Scorecard na AP (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as doze variáveis medem de
forma adequada uma única dimensão: BSC na AP.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
254
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos.
,750 ,943
6.5.02. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objectivos.
,710 ,944
6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização. ,712 ,944
6.5.04. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão. ,755 ,943
6.5.05. Os objectivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização.
,763 ,943
6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância que a perspectiva financeira. ,678 ,947 6.5.07. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da actividade organizacional.
,754 ,943
6.5.08. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais. ,788 ,942
6.5.09. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das acções tomadas.
,823 ,941
6.5.10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente. ,815 ,941
6.5.11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as actividades internas. ,773 ,942
6.5.12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as actividades internas e de inovação e a melhoria da organização.
,770 ,943
Quadro 85 - Balanced Scorecard na AP (correlação entre os itens)
6.11 Dimensão 7: A tradução da estratégia
6.11.1 Sub-dimensão 7.1: Relação causa-efeito
7.1) Relação causa-efeito: Consistência interna: Alfa de Cronbach N de Itens
0,938 6 Quadro 86 - Relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 6 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Relação causa-efeito.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
255
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito. ,805 ,928
7.1.2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho. ,815 ,927
7.1.3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objectivos financeiros. ,810 ,927
7.1.4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objectivos e medidas, nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard.
,796 ,929
7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a reflectir efectivamente a estratégia desta organização.
,826 ,925
7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros. ,858 ,921
Quadro 87 - Relação Causa e efeito (correlação entre os itens)
6.11.2 Sub-dimensão 7.2: Implementação e desenvolvimento de um Balanced
Scorecard
7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Consistencia interna
Alfa de Cronbach N de Itens 0,846 3
Quadro 88 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 3 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Implementação e desenvolvimento de um Balanced
Scorecard. Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
7.2.1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia.
,678 ,829
7.2.2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada. ,767 ,740
7.2.3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na estratégia. ,707 ,792
Quadro 89 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Correlação entre os itens)
6.11.3 Sub-dimensão 7.3: Vantagens na implementação do Balanced Scorecard
7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Consistência interna:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,940 4
Quadro 90 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (alfa de Cronbach)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
256
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 4 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: o acompanhamento e identificação de desvios na
estratégia.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização. ,876 ,916
7.3.1.2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos.
,876 ,916
7.3.1.3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização.
,880 ,915
7.3.1.4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos, actividades e iniciativas estratégicas em tempo real.
,804 ,939
Quadro 91 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (Correlação entre os itens)
6.11.4 Sub-dimensão 7.4.2: A disseminação da estratégia na organização -
Consistência interna
7.4.2) A disseminação da estratégia na organização: Consistência interna:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,950 4
Quadro 92 - A disseminação da estratégia na organização (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 4 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a disseminação da estratégia na organização.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
7.3.2.1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento.
,867 ,937
7.3.2.2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. ,881 ,933 7.3.2.3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores.
,873 ,935
7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objectivos estratégicos.
,890 ,930
Quadro 93 - A disseminação da estratégia na organização (Correlação entre os itens)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
257
6.12 Dimensão 8: Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais
8) Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: Consistência interna:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,938 10
Quadro 94 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 10 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: os Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificulta a avaliação de desempenho.
,632 ,937
8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional. ,730 ,933
8.03. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios. ,737 ,933
8.04. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna.
,748 ,932
8.05. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências. ,852 ,927
8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização. ,852 ,927
8.07. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. ,694 ,935 8.08. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. ,829 ,928 8.09. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. ,752 ,932 8.10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização. ,688 ,935
Quadro 95 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (correlação entre os itens)
6.13 Dimensão 9: Implementação do Balanced Scorecard
6.13.1 Sub-dimensão 9.1: Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação
9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Consistência interna:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,886 4
Quadro 96 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 4 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: as Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação
e participação.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
258
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização. ,820 ,829
9.1.2. A implementação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização.
,794 ,837
9.1.3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores. ,680 ,879
9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores. ,722 ,867
Quadro 97 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (correlação entre os itens)
6.13.2 Sub-dimensão 9.2: Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito
9.2) Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito:
Alfa de Cronbach N de Itens 0,868 3
Quadro 98 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 3 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: os Estabelecimentos de metas e relação de causa e
efeito.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas. ,736 ,826
9.2.2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho. ,814 ,755
9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. ,699 ,861
Quadro 99 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (correlação entre os itens)
6.14 Dimensão 10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e
Gestão da Estratégia
6.14.1 Sub-dimensão 10.1: Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada
10.1) Aprendizagem em grupo e Visão Partilhada: Consistência Interna Alfa de Cronbach N de Itens
0,958 6 Quadro 100 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia (Alfa de
Cronbach)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
259
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 6 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da organização. ,880 ,949 10.1.2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos.
,909 ,945
10.1.3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização. ,877 ,948
10.1.4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas actividades a esta estratégia. ,889 ,947
10.1.5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências.
,805 ,956
10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. ,850 ,952
Quadro 101 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia (correlação
entre os itens)
6.14.2 Sub-dimensão 10.2: Cultura organizacional:
10.2) Cultura organizacional
Alfa de Cronbach N de Itens 0,910 2
Quadro 102 - 10.2) Cultura organizacional (Alfa de Cronbach)
O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos
considerar os dados adequados como unidimensionais: as 2 variáveis medem de forma
adequada uma única dimensão: a Cultura organizacional.
Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma
negativa com a escala:
Correlação Item-Total Corrigida
Alfa de Cronbach sem o item
10.2.1. Verificou-se a predominância de um clima de descontracção e optimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. ,835 .(a)
10.2.2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard.
,835 .(a)
Quadro 103 - 10.2) Cultura organizacional (correlação entre os itens)
(a) não pode ser calculado para apenas dois itens.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
260
6.15 Resumo: Dimensões e Sub-dimensões: Consistência interna
Dimensão / Sub-dimensão Alfa de
Cronbach N de Itens 2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos 0,794 4 3. Objectivos / Desempenho Individual 0,911 9 4. Objectivos / desempenho Organizacional 0,897 5 5. Satisfação Profissional 0,566 2 6. Perspectivas do Balanced Scorecard 6.1) Perspectiva dos clientes: 0,871 7 6.2) Perspectiva financeira: 0,881 8 6.3) Perspectiva dos processos internos: 0,897 5 6.4) Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: 0,951 13 6.5) Balanced scorecard na AP: 0,948 12 7. A tradução da estratégia 7.1) Relação causa-efeito 0,938 6 7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard 0,846 3 7.3) Vantagens na implementação do Balanced Scorecard 7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia 0,940 4 7.3.2) A disseminação da estratégia na organização 0,950 4 8. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais 0,938 10 9. Implementação do Balanced Scorecard 9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação 0,886 4 9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito 0,868 3 10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia 10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada 0,958 6 10.2) Cultura organizacional 0,910 2
Quadro 104 – Resumo, Dimensões e sub-dimensões: (Alfa de Cronbach)
Todas as dimensões e sub-dimensões são perfeitamente adequadas para
medir os constructos em estudo nesta amostra. A única excepção reside na dimensão 5.
Satisfação Profissional, em que os dois itens não podem ser utilizados em conjunto para
construir uma dimensão, pois a consistência interna é muito baixa, pelo que será
utilizado apenas o item 5.1. para medir a Satisfação Profissional.
Porque há consistência interna em cada bloco de questões, então o
posicionamento/opinião de cada indivíduo pode ser bem representada por um score.
Consideraremos o score correspondente aos valores das médias das suas respostas em
cada bloco de questões. As vantagens que se podem retirar são a diminuição da
dimensionalidade, maior facilidade de leitura, interpretação.
Permite avaliar a relação (correlação) entre as respostas aos diferentes grupos
de questões e, posteriormente, suportar, usando um modelo de regressão, a resposta às
questões A e B, principais do estudo.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
261
6.16 Construção das dimensões e análise de Estatística Descritiva
Para cada uma das dimensões e sub-dimensões, os seus valores foram
determinados a partir do cálculo da média dos itens que as constituem.
N Média Desvio Padrão
Coef. Variação Mínimo Máximo
2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos 113 5,64 0,67 12% 2,50 7,00 3. Objectivos / Desempenho Individual 113 5,36 0,83 16% 2,56 6,78 4. Objectivos / desempenho Organizacional 113 5,29 0,99 19% 2,20 6,80 5. Satisfação Profissional 113 5,35 1,16 22% 1,00 7,00 6.1) Perspectiva dos clientes: 113 5,62 0,68 12% 3,57 7,00 6.2) Perspectiva financeira: 113 5,45 0,76 14% 2,50 6,75 6.3) Perspectiva dos processos internos: 113 5,50 0,81 15% 2,60 6,80 6.4) Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: 113 5,33 0,88 17% 1,69 6,77 6.5) Balanced scorecard na AP: 113 5,52 0,70 13% 3,00 6,75 7.1) Relação causa-efeito 113 5,45 0,78 14% 2,50 6,83 7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard 113 5,68 0,75 13% 3,00 7,00 7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia 113 5,49 1,02 19% 1,00 7,00 7.3.2) A disseminação da estratégia na organização 113 5,28 1,07 20% 1,00 6,75 8. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais 113 5,25 0,95 18% 2,50 6,80 9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação 113 5,29 0,88 17% 3,00 6,75 9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito 113 5,25 0,91 17% 2,00 7,00 10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada 113 5,31 1,01 19% 1,00 6,83 10.2) Cultura organizacional 113 5,31 1,04 20% 1,00 7,00
Quadro 105 - Dimensões e sub-dimensões (estatística)
Os valores indicados reportam-se à escala de medida
Ilustram-se graficamente as médias observadas.
Gráfico 45 – a) Construção das dimensões, (médias observadas)
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
262
Gráfico 46 - b) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas)
Gráfico 47 – c) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas)
Gráfico 48 – d) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas)
Podemos verificar que todas as dimensões e sub-dimensões em estudo
apresentam médias muito semelhantes e elevadas, acima do ponto intermédio da escala
de medida (que relembre-se: varia entre 1 e 7, sendo o valor de 4 o ponto intermédio). O
que significa que a percepção global que os colaboradores respondentes têm
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
263
relativamente ao modelo em causa, BSC, é positiva uma vez que as questões do
inquérito mais não são do que os pontos essenciais a considerar na implementação do
modelo, (Amat Salas e Dowds 1998; Olve et al. 2000). Consideram igualmente, que o
BSC acrescenta valor quando integrado num sistema de gestão na organização em
particular na CMOA.
Ilustra-se graficamente também a distribuição de valores.
Figura 54. Dimensões e sub-dimensões (box-plot)
Figura 55. Dimensões e sub-dimensões (box-plot)
5. SatisfaçãoProfissional
4. Objetivos /desempenho
Organizacional
3. Objetivos /Desempenho
Individual
2. Conhecimento daMissão, Visão,
Objetivos
7654321
2428
62
41221
2
2
21
6.5) Balancedscorecard na
administração...
6.4) Perspetiva deaprendizagem e
crescimento/...
6.3) Perspetiva dosprocessos internos:
6.2) Perspetivafinanceira:
6.1) Perspetiva dosclientes:
7654321
238944
264427
282
14421
22421
212
21
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
264
Figura 56. Dimensões e sub-dimensões (box-plot)
Figura 57. Dimensões e sub-dimensões (box-plot)
Apesar das questões relativas à satisfação profissional (bloco 5 do questionário)
não terem revelado elevada consistência interna (α de Chronbach 0.566) de forma a
justificar-se a utilização de um score, apresenta-se nesta análise a média das respostas
dos inquiridos, por uma questão de uniformidade no tratamento. Em análises estatísticas
posteriores houve o cuidado de não utilizar o referido score.
Um aspecto comum a todas as questões é a existência de alguma assimetria à
esquerda (caixas com lado esquerdo maior e bigode esquerdo mais longo que o direito),
revelando que, para todos os temas abordados, a maior concentração de respostas se
7.3.2) Adisseminação da
estratégia naorganização
7.3.1) Oacompanhamento e
identificação dedesvios na...
7.2) Implementaçãoe desenvolvimento
de um BalancedScorecard
7.1) Relação causa-efeito
7654321
786907921
232412721
2340
702386
2
902
44
442
10.2) Culturaorganizacional
10.1) Aprendizagem emGrupo e Visão Partilhada
9.2) Estabelecimentos demetas e relação de causa
e efeito
9.1) Perspectivas doBalanced Scorecard,
implementação eparticipação
8. Fatores críticos,problemas e obstáculos
potenciais
7654321
4027
40
2
2753
21
2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
265
encontra nos níveis mais elevados da escala e que as respostas menos concordantes se
encontram nos valores mais baixos da escala. Em todas as questões, com excepção para
a questão 9.1., existem respondentes com scores discordantes, francamente inferiores à
generalidade, na sua maioria considerados como outliers ligeiros e alguns (respondentes
2 e 21) também considerados em algumas questões como outliers severos. É
interessante notar que os respondentes com scores discordantes são sensivelmente os
mesmos ao longo das diversas questões, revelando um posicionamento consistente
relativamente à implementação e funcionamento do modelo BSC.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
266
6.17 Estudo das correlações entre os conceitos em estudo
6.17.1 Caso A
A implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia do
BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é
um contributo positivo para que a instituição em estudo se torne mais ágil e
transparente nos seus processos e focado para resultados que agreguem valor à
sociedade
Conceitos em análise, (Considerando-se que as dimensões são as questões constantes no
inquérito e serão representadas por dq, em que d é a primeira letra da palavra dimensão
e q a primeira letra da palavra questionário):
• (A1) Implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à
metodologia do BSC: dimensões, por exemplo a dimensão 6 será representado por dq6
- Perspectivas do Balanced Scorecard e dq9 - Implementação do Balanced Scorecard.
• (A2) Objectivos estratégicos organizacionais no sector público: dimensões
dq3 - Objectivos / Desempenho Individual e dq4 - Objectivos / desempenho
Organizacional.
• (A3) Instituição ágil e transparente nos seus processos: dimensões dq2 -
Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos, dq8 - Factores críticos, problemas e
obstáculos potenciais, dq10 - Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura
Organizacional e Gestão da Estratégia.
• (A4) Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade: dimensão
dq7- A tradução da estratégia.
Queremos, portanto, determinar se os dois primeiros conceitos (A1 e A2)
apresentam correlação significativa com os dois últimos (A3 e A4).
No Quadro 107, 108, 109 e 110, em cada célula, que relaciona as variáveis que
nela se cruzam, apresenta-se o valor do coeficiente de correlação de Pearson e o valor
de prova do teste.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
267
As correlações são assinaladas com (*) se forem significantes para um valor de
referência de 5%, sendo correlações normais, e com (**) se forem significantes para um
valor de referência de 1%, sendo correlações fortes.
Correlações entre a dimensão (A1) “Implementação do modelo de gestão
estratégica com o recurso à metodologia do BSC” e as dimensões (A3) “Instituição ágil
e transparente nos seus processos” e (A4) “Enfoque nos resultados que agreguem valor
à sociedade”.
No Quadro infra podemos observar a relação entre os conceitos em análise e as
dimensões correspondente, sintetizando o que supra foi dito.
Caso A - A implementação do Modelo de Gestão Estratégica com o recurso à metodologia do
BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é um
contributo positivo para que a instituição em estudo se torne mais ágil e transparente nos seus
processos e focado para resultados que agreguem valor à sociedade.
Conceitos em análise Dimensões
A1 - Implementação do
modelo de gestão
estratégica com o recurso
à metodologia do BSC
dq6 - Perspectivas do balanced Scorecard
dq9 - Implementação do balanced Scorecard
A2 - Objectivos
estratégicos
organizacionais no sector
público
dq3 - Objectivos/desempenho Individual
dq4 - Objectivos/desempenho organizacional
A3 - Instituição ágil e
transparente nos seus
processos
dq2 - Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos
dq8 - Factores críticos, Problemas e obstáculos potenciais
dq10 - BSC, Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional, e
Gestão da Estratégia
A4 - Enfoque nos
resultados que agreguem
valor à sociedade dq7 - A tradução da estratégia
Quadro 106 – Caso A, relação existente entre os conceitos em análise, e as dimensões da investigação associadas às respectivas perguntas do inquérito
Como atrás foi referido o que pretendemos, portanto, é determinar se os dois
primeiros conceitos (A1 e A2) apresentam correlação significativa com os dois últimos
(A3 e A4).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
268
Correlação A1/A3
Quadro 107 - Correlação A1/A3
Correlação A1/A4
Quadro 108 - Correlação A1/A4 ** Correlação forte, para um nível de significância de 0.01.
A3 dq2 dq10 dq8
N=113
2. Conhecimento da Missão,
Visão, Objectivos
10.1) Aprendizagem
em Grupo e Visão Partilhada
10.2) Cultura organizacional
8. Factores críticos,
problemas e obstáculos potenciais
A1
dq6
6.1) Perspectiva dos clientes: Coef. Correlação ,548(**) ,669(**) ,584(**) ,383(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 6.2) Perspectiva financeira: Coef. Correlação ,494(**) ,803(**) ,719(**) ,575(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 6.3) Perspectiva dos Coef. Correlação ,512(**) ,702(**) ,617(**) ,431(**) processos internos: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 6.4) Perspectiva de aprendizagem
Coef. Correlação ,496(**) ,808(**) ,715(**) ,575(**)
e crescimento/ inovação: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 6.5) Balanced scorecard na Coef. Correlação ,351(**) ,608(**) ,477(**) ,461(**) administração pública: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000
dq9
9.1) Perspectivas do BSC, Coef. Correlação ,301(**) ,851(**) ,829(**) ,735(**) implementação e participação Valor de prova ,001 ,000 ,000 ,000 9.2) Estabelecimentos de metas
Coef. Correlação ,333(**) ,866(**) ,778(**) ,718(**)
e relação de causa e efeito Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000
A4
dq7
N=113
7.1) Relação causa-efeito
7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced
Scorecard
7.3.1) O acompanhamento e identificação de
desvios na estratégia
7.3.2) A disseminação da
estratégia na organização
A1
dq6
6.1) Perspectiva dos clientes: Coef. Correlação ,693(**) ,423(**) ,626(**) ,624(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 6.2) Perspectiva financeira: Coef. Correlação ,730(**) ,352(**) ,759(**) ,745(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 6.3) Perspectiva dos Coef. Correlação ,689(**) ,410(**) ,700(**) ,716(**) processos internos: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 6.4) Perspectiva de aprendizagem
Coef. Correlação ,763(**) ,275(**) ,808(**) ,798(**)
e crescimento/ inovação: Valor de prova ,000 ,003 ,000 ,000 6.5) Balanced scorecard na Coef. Correlação ,798(**) ,693(**) ,646(**) ,566(**) administração pública: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000
dq9
9.1) Perspectivas do BSC, Coef. Correlação ,702(**) ,385(**) ,686(**) ,694(**) implementação e participação Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000 9.2) Estabelecimentos de metas
Coef. Correlação ,763(**) ,406(**) ,739(**) ,708(**)
e relação de causa e efeito Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
269
A correlação entre cada par de dimensões é sempre significativa (apresenta um
valor de prova inferior a 5%). As correlações estatisticamente significantes são sempre
positivas e fortes: significa que a um aumento de uma dimensão corresponde um
aumento significativo da outra com ela relacionada.
Verifica-se uma relação estatisticamente significativa entre todas as dimensões
do constructo (A1) “Implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à
metodologia do BSC” e todas as dimensões dos constructos (A3) “Instituição ágil e
transparente nos seus processos” e (A4) “Enfoque nos resultados que agreguem valor à
sociedade”, que são relações positivas, significa que quem apresenta maiores valores
numa dimensão, apresenta valores também superiores na dimensão com ela relacionada,
ou seja, verifica-se a hipótese de que “a implementação do modelo de gestão estratégica
com o recurso à metodologia do BSC” é um contributo positivo para que a “instituição
em estudo se torne mais ágil e transparente nos seus processos” e “focado para
resultados que agreguem valor à sociedade”.
Correlações entre a dimensão (A2)“Objectivos estratégicos organizacionais no
sector público” e as dimensões (A3)“Instituição ágil e transparente nos seus processos”
e (A4)“Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade”:
Correlação A2/A3
Quadro 109 - Correlação A2/A3
A3
dq2 dq10 dq8
N=113
2. Conhecimento da Missão,
Visão, Objetivos
10.1) Aprendizagem
em Grupo e Visão Partilhada
10.2) Cultura organizacional
8. Fatores críticos,
problemas e obstáculos potenciais
A2
dq3 3. Objetivos / Coef. Correlação ,597(**) ,758(**) ,705(**) ,598(**) Desempenho Individual Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000
dq4 4. Objetivos / Coef. Correlação ,513(**) ,804(**) ,742(**) ,575(**) desempenho Organizacional
Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
270
Correlação A2/A4
Quadro 110 - Correlação A2/A4
** Correlação forte, para um nível de significância de 0.01.
A correlação entre cada par de dimensões é sempre significativa (apresenta um
valor de prova inferior a 5%). As correlações estatisticamente significantes são sempre
positivas e fortes: significa que a um aumento de uma dimensão corresponde um
aumento significativo da outra com ela relacionada.
Verifica-se uma relação estatisticamente significativa entre todas as dimensões
do constructo (A2) “Objectivos estratégicos organizacionais no sector público” e todas
as dimensões dos constructos (A3) “Instituição ágil e transparente nos seus processos” e
(A4) “Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade”, que são relações
positivas, significa que quem apresenta maiores valores numa dimensão, apresenta
valores também superiores na dimensão com ela relacionada, ou seja, verifica-se a
hipótese de que “a definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector
público” é um contributo positivo para que a “instituição em estudo se torne mais ágil e
transparente nos seus processos” e “focado para resultados que agreguem valor à
sociedade”.
Conforme o Quadro (supra) 107, podemos ainda verificar quais as dimensões
(questões do inquérito) que apresentam uma correlação mais elevada (medida pelo
coeficiente de correlação) e as que apresentam uma correlação menos elevada, embora
significativa. A título de exemplo, a correlação mais elevada verifica-se entre “9.2)
A4 dq7
N=113
7.1) Relação causa-efeito
7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced
Scorecard
7.3.1) O acompanhamento e identificação de
desvios na estratégia
7.3.2) A disseminação
da estratégia na organização
A2
dq3 3. Objetivos / Coef. Correlação ,665(**) ,218(*) ,648(**) ,731(**) Desempenho Individual Valor de prova ,000 ,020 ,000 ,000
dq4
4. Objetivos / Coef. Correlação ,680(**) ,262(**) ,675(**) ,768(**) desempenho Organizacional
Valor de prova ,000 ,005 ,000 ,000
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
271
Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito” e “10.1) Aprendizagem em
Grupo e Visão Partilhada” (r = 0,866) e a correlação menos elevada verifica-se entre “3.
Objectivos / Desempenho Individual” e “7.2) Implementação e desenvolvimento de um
Balanced Scorecard” (r = 0,218), como se pode verificar pelo Quadro (supra) 110
(correlação A2/A4).
A gestão participativa tem como fito principal a envolvência dos colaboradores
de forma permanente na tomada de decisão da organização, e dar esse poder aos
mesmos é uma forma de partilhar responsabilidades. Conferir este tipo de poderes aos
colaboradores não é natural nos modelos convencionais da gestão, mesmo considerando
aquelas que estão do lado da NGP. A participação dos colaboradores envolvidos nos
diversos níveis da estrutura responsável pela tomada de decisão contribui para aumentar
a qualidade das decisões e da própria gestão em si e concomitantemente da motivação e
satisfação. Uma vez que a tomada de decisão na organização passa a ser uma tarefa de
todos, institui-se um verdadeiro compromisso entre todos os membros da organização.
Como corolário, verifica-se que todos passam a dividir responsabilidades a debater as
decisões e melhor ainda a participar no estabelecimento dos objectivos e das metas. Os
colaboradores passam a ter uma visão e participação nos objectivos da CMOA e de
como a sua actuação contribui para a consecução dos objectivos organizacionais. A
forte correlação existente entre as questões 9.2) e 10.1), (r = 0,866), dada pelo Quadro
(supra) 107, denota a percepção dos colaboradores da CMOA relativamente à
importância que atribuem à relação de causa efeito entre as estas duas dimensões.
Participar no estabelecimento das metas de forma esclarecida tem a ver com a
aprendizagem organizacional como um todo e de cada indivíduo per si, como referimos
na Parte I do nosso trabalho. A implementação da estratégia e a sua gestão serão
atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na
sua concretização.
Já quanto à fraca correlação existente entre a questão “3. Objectivos /
Desempenho Individual” e a questão “7.2) Implementação e desenvolvimento de um
Balanced Scorecard”, (r = 0,218) como se pode ver pelo Quadro (supra) 110,
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
272
percebemos dos sujeitos respondentes um sentimento que os objectivos individuais
devem ser parte integrante dos organizacionais, sendo estes os estratégicos que darão
origem aos individuais e estes alinhados com aqueles. Para a implementação de um
BSC partimos sempre dos organizacionais ou estratégicos para chegarmos aos
individuais.
Certo é que a expressão dos sujeitos vem ao encontro das palavras de (Cooper,
Ezammel e Sandy 2011).
A implementação de um BSC tem que ser decidida pela gestão de topo, na
medida em que se baseia na missão, visão e estratégia, como referimos. Tem subjacente
uma intenção, estatuída nos normativos estratégicos na posse da gestão de topo.
6.17.2 Caso B
O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os
intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o alcance dos
objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável
para a satisfação profissional de todos os atores organizacionais
Conceitos em análise:
• B1 Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os
intervenientes: dimensões dq2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos e dq4.
Objectivos / desempenho Organizacional.
• B2 Alcance dos objectivos individuais: dimensão dq3. Objectivos /
Desempenho Individual.
• B3 Satisfação profissional: dimensão dq5. Satisfação Profissional.
Queremos agora determinar se estes três conceitos apresentam correlação
significativa entre si.
No Quadro 111 podemos observar a relação entre os conceitos em análise e as
dimensões correspondente, sintetizando o que supra foi dito.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
273
Caso B - O Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os intervenientes,
gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o alcance dos objectivos individuais,
previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável para a satisfação profissional,
de todos os actores organizacionais.
Conceitos em análise Dimensões
B1 - Conhecimento dos
objectivos estratégicos por
parte de todos os
intervenientes
dq2 - Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos
dq4 -Objectivos / desempenho Organizacional
B2 - Alcance dos
objectivos individuais dq3 - Objectivos/desempenho Individual
B3 - Satisfação profissional
dq5- Satisfação Profissional
Quadro 111 – Caso B, relação entre os conceitos em análise e as dimensões correspondentes às questões do inquérito
Na tabela seguinte apresenta-se novamente o valor do coeficiente de correlação
de Pearson e o valor de prova do teste para o estudo das relações entre estes conceitos.
O que pretendemos é saber que tipo de correlações existe entre os conceitos em
análise, B1“Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os
intervenientes”, B2“Alcance dos objectivos individuais” e B3“Satisfação profissional”:
Correlação entre B1, B2 e B3
B1 B2 B1 B3
dq2 dq3 dq4 dq5
N=113 2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos
3. Objectivos / Desempenho Individual
4. Objectivos / desempenho Organizacional
5. Satisfação Profissional
B1 dq2 2. Conhecimento da Missão,
Coef. Correlação 1
Visão, Objectivos Valor de prova
B2 dq3 3. Objectivos / Coef. Correlação ,597(**) 1 Desempenho Individual Valor de prova ,000
B1 dq4 4. Objectivos / Coef. Correlação ,513(**) ,861(**) 1 desempenho Organizacional
Valor de prova ,000 ,000
B3 dq5 5. Satisfação Profissional Coef. Correlação ,418(**) ,603(**) ,621(**) 1 Valor de prova ,000 ,000 ,000
Quadro 112 - Correlação entre B1, B2 e B3
** Correlação forte, para um nível de significância de 0.01.
Mais uma vez, a correlação entre cada par de dimensões é sempre significativa
(apresenta um valor de prova inferior a 5%). As correlações estatisticamente
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274
significantes são sempre positivas e fortes: significa que a um aumento de uma
dimensão corresponde um aumento significativo da outra com ela relacionada.
Verifica-se uma relação estatisticamente significativa entre todas as dimensões
dos constructos (B1)“Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os
intervenientes”, (B2)“Alcance dos objectivos individuais” e (B3)“Satisfação
profissional”, que são relações positivas, significa que quem apresenta maiores valores
numa dimensão, apresenta valores também superiores na dimensão com ela relacionada,
ou seja, verifica-se a hipótese de que “o conhecimento dos objectivos estratégicos por
parte de todos os intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o
alcance dos objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma
favorável para a satisfação profissional de todos os atores organizacionais”.
Podemos também verificar quais as dimensões (relembramos que as dimensões,
são questões do questionário, representadas pelas iniciais, dq como atrás referimos) que
apresentam uma correlação mais elevada (medida pelo coeficiente de correlação) e as
que apresentam uma correlação menos elevada, embora significativa. A título de
exemplo, a correlação mais elevada verifica-se entre dq3 “3. Objetivos / Desempenho
Individual” e dq4 “4. Objetivos / desempenho Organizacional” (r = 0,861) e a
correlação menos elevada verifica-se entre dq2 “2. Conhecimento da Missão, Visão,
Objectivos” e dq5 “5. Satisfação Profissional” (r = 0,418).
Registe-se a forte correlação existente entre as dimensões dq3 e dq4. Um bom
desempenho individual tem repercussões directas no desempenho organizacional. A
formulação da estratégia está directamente relacionada com o processo de aprendizagem
tanto individual como organizacional, sendo que esta resulta daquela. Os inúmeros
problemas com os quais uma organização se defronta, quer sejam originados pelas
incertezas de âmbito social e económico quer sejam decorrentes de imponderáveis,
provenientes de um ambiente cada vez mais competitivo, exigem uma resposta
adequada e contínua, por parte dos colaboradores. Os esforços da organização na
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275
procura de maior proactividade, flexibilidade e agilidade no tratamento dos processos
dependem directamente da aprendizagem organizacional e é necessário termos
presentes a transformação sofrida pela força de trabalho em todos os países
desenvolvidos que passou de uma mão-de-obra pouco qualificada para uma actividade
essencialmente de índole intelectual (Drucker, 2001, p. 9), referindo ainda que as
organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas privilegiam o
conhecimento. A aprendizagem organizacional deve ser o reflexo de uma intenção
estratégica e nessa medida estar interiorizada e ser parte integrante da cultura
organizacional. A agregação de valor através do capital humano, gera um diferencial
competitivo sustentável na CMOA. Com o propósito de se conseguir conjugar a
informação contida no conjunto das variáveis em estudo, faremos de seguida uso dos
modelos de regressão linear.
6.18 Modelos de regressão linear
Um modelo de regressão linear é da forma
�� = �� + ����� + ⋯ + ����� + ��
onde � é a chamada variável resposta (variável dependente), ��, … , �� são as variáveis
explicativas (variáveis independentes), ��, ��, … , �� são os parâmetros do modelo,
sendo �� o termo designado por intercepto e �� … �� são coeficientes das variáveis
independentes. O erro, �, corresponde ao que de � não pode ser descrito através de uma
combinação linear das variáveis explicativas. Admite-se que o erro tem distribuição
normal com valor médio nulo e variância constante desconhecida.
Os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto �� muda como
consequência de uma mudança unitária da variável explicativa correspondente,
admitindo-se que as restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.
Uma vez que o modelo estabelece a existência de uma relação linear entre as
variáveis explicativas e a variável resposta, antes da estimação do modelo, deve
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276
proceder-se a uma análise exploratória no sentido de averiguar se é aceitável considerar
que a relação existente entre as variáveis é linear. Tal pode ser feito de forma expedita
representando-se graficamente (�� , "�), # = 1, … , �, onde � é o número de observações
de que se dispõe. Um diagrama com os pontos apresentando uma disposição linear e
com um padrão constante de variação são indicação de que a variável é potencialmente
interessante, devendo considerar-se a sua inclusão no modelo.
A estimação dos parâmetros é feita pelo método dos mínimos quadrados,
metodologia que consiste na determinação dos valores para os parâmetros de tal forma
que a soma dos quadrados dos desvios entre os valores observados da variável resposta
e os valores preditos pelo modelo seja mínima.
Uma vez estimado um modelo, é necessário testar a sua significância global.
Por outras palavras, é necessário averiguar se a inclusão das variáveis explicativas no
seu conjunto contribui de forma significativa para a descrição da variável resposta
através de uma relação linear.
Esta análise é feita estudando-se a forma como a variação total existente nos
dados (soma dos quadrados das diferenças entre os valores da variável resposta e a sua
média, ∑(�� − ��)�), se reparte em duas componentes: uma que se designa variação
devida à regressão (soma dos quadrados das diferenças entre os valores preditos pelo
modelo e a média global, ∑(�%& − ��)� ) e outra que se designa componente residual, ou
seja, o que não é descrito pelo modelo, ∑(�� − �%&)�). Este estudo é feito com recurso à
análise de variância (ANOVA do inglês Analysis of Variance), disponível em todos os
packages estatísticos que permitam estimar modelos de regressão. Se o modelo for
considerado globalmente significativo, a significância de cada um dos parâmetros deve
ser testada. Isto é, deve testar-se
'�: �� = 0 *� '�: �� ≠ 0 . Os estimadores obtidos pelo método dos mínimos quadrados são também os
estimadores de máxima verosimilhança dos parâmetros do modelo, sob a validade do
pressuposto de normalidade dos erros. Também a validade do teste sobre a significância
global do modelo depende da validação do pressuposto de normalidade dos resíduos.
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277
Embora estes só sejam obtidos numa fase adiantada da análise, quando se escolhe o
modelo final, devem ser analisados com o objectivo de validar os testes que conduziram
à selecção daquele que tiver sido considerado como o melhor modelo. A análise dos
resíduos é feita, essencialmente, de modo gráfico. Deverão distribuir-se de forma
aleatória em torno de zero, não apresentando padrão. Para uma análise gráfica expedita,
consideram-se os resíduos padronizados (resíduos do modelo divididos pelo seu desvio
padrão), que se representam graficamente vs ordem de ocorrência. A este gráfico
acrescentam-se as bandas (-2,2) correspondendo sensivelmente às bandas de 95% de
confiança. Uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora destas bandas bem como
uma distribuição dos resíduos com aspecto aleatório (ausência de padrão) são indicação
de validade do modelo.
Uma medida da importância da regressão é o coeficiente de determinação, ,�,
dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total. Representa,
portanto, a proporção da variabilidade da variável resposta que é explicada pelo modelo.
Quanto mais próximo este valor estiver da unidade, maior será a adequabilidade do
modelo enquanto preditor da variável resposta.
A análise anterior permitiu avaliar a forma como se encontram correlacionadas
as dimensões consideradas indicadas para descrever os aspectos envolvidos nos casos A
e B. No entanto, ao serem analisadas as correlações de pares de variáveis (uma
dependente e outra explicativa) não estão a ser controlados os efeitos da presença das
restantes variáveis também consideradas como possivelmente explicativas.
Um modelo de regressão linear é uma forma de se conseguir conjugar a
informação contida num conjunto de variáveis, com o objectivo de explicar ou predizer
o valor da variável de interesse, levando-se em linha de conta as relações entre as
variáveis ditas independentes.
Com o objectivo de avaliar sob a forma de um modelo de regressão as hipóteses
colocadas nos casos a) e b) que se apresentam de seguida, serão ajustados modelos de
regressão linear.
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278
Caso a) – A implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia
do BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é um
contributo positivo para a Instituição em estudo para que se torne mais ágil e transparente
nos seus processos e focados para resultados que agreguem valor à sociedade.
Caso b) – O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os
intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o alcance dos
objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável para a
satisfação profissional de todos os actores organizacionais.
Nos modelos de regressão que se seguem, as variáveis representantes dos
blocos de questões encontram-se denominadas pelas letras dq seguidas do número
correspondente ao bloco que representam. Em blocos contendo apenas uma questão
(ainda que com vários itens) a variável corresponde à média das respostas57. Em blocos
contendo várias questões, a variável que o representa toma, para cada respondente, a
média das médias das respostas a cada questão do bloco (com vários itens por questão,
por exemplo a dimensão dq6 é representada pela média dos valores das dimensões
dq6.1,...,dq6.5)58. Este procedimento visa reduzir a dimensionalidade do problema,
simplificando o processo de modelação. Este procedimento justifica-se particularmente
na construção da variável dependente uma vez que tem, necessariamente, de ser
unidimensional.
Para cada uma das relações em estudo é apresentado o melhor modelo de
regressão ajustado. A selecção daquele que virá a ser considerado como o melhor
modelo seguiu a metodologia setpwise adoptada no sentido top-down. Nesta abordagem
57 Considerado já mais atrás, quando se estudou a consistência.
58 Ex. dq6 =
-./.�1-./.�1-./.21-./.31-./.44
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279
começa-se por ajustar o modelo contendo todas as variáveis independentes, sendo
também incluídas no modelo todas interacções possíveis. O procedimento consiste em
repetir os passos seguintes até que o modelo contenha apenas variáveis regressoras
cujos coeficientes (os parâmetros do modelo) sejam estatisticamente significativos:
• Excluir do modelo a variável para a qual a estatística de teste apresenta o
valor-p mais elevado (e sempre superior a 0,1) - este valor-p é igual ao que se obteria
usando a ANOVA para comparar o modelo presente com um outro, mais pequeno,
resultante da exclusão da referida variável. Usando ANOVA, a hipótese nula é a
semelhança dos dois modelos. Sendo o valor-p correspondente elevado, é-se levado a
não rejeitar a hipótese nula, concluindo-se pela semelhança dos dois modelos. Sendo tal
verdade, não se justifica usar o modelo maior, ou seja, deve-se descartar a variável.
• Ajustar um novo modelo, contendo todas as variáveis do modelo anterior
com excepção da variável referida no ponto anterior.
O processo pára quando no modelo apenas existirem variáveis cujos
coeficientes no modelo são consideradas estatisticamente significativas – todas com
valor-p inferior a 0,1.
Do resumo do ajustamento do modelo constam
• (1) a equação do modelo
• (2) estatísticas sumárias relativas aos resíduos
• (3) as estimativas dos parâmetros do modelo, o respectivo erro padrão, o
valor da estatística do teste de Wald (teste da significância do parâmetro) e o valor-p
associado.
• (4) o coeficiente de determinação ajustado, que indica a proporção da
variação total explicada pelo modelo de regressão estimado.
• (5) o valor da estatística F, resultante da comparação do modelo estimado
com o modelo nulo (modelo sem variáveis explicativas), correspondente ao teste
simultâneo da significância da totalidade dos parâmetros do modelo – H0: todos os
parâmetros do modelo são nulos
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280
Ao resumo do modelo seguem-se dois blocos de gráficos. O primeiro contém os
diagramas de dispersão que permitem ilustrar a dependência linear que a variável
dependente tem de cada variável explicativa que consta no modelo. Para alguns casos
(aqueles envolvendo menos variáveis explicativas), apresenta-se também neste bloco o
histograma dos resíduos padronizados. O segundo bloco contém gráficos que permitem
avaliar a qualidade do modelo ajustado e a sua validação. O primeiro destes gráficos é o
diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os valores observados. Uma maior
proximidade (medida na vertical) dos pontos à recta traçada revela um menor erro no
ajustamento. O segundo gráfico corresponde ao diagrama de dispersão dos resíduos
padronizados contra os valores ajustados do modelo. Uma distribuição equilibrada em
torno de zero e a ausência de padrão são indicação de homocedasticidade dos resíduos.
O terceiro gráfico é denominado Q-Q plot. Trata-se da representação em diagrama de
dispersão dos quantis empíricos dos resíduos padronizados contra os quantis teóricos da
normal (0,1). A maior proximidade dos pontos relativamente à recta traçada é
reveladora da validade do pressuposto de normalidade dos resíduos.
6.18.1 Caso A: Diagramas de dispersão
Interessa perceber quais são as variáveis dos blocos A1 e A2 que permitem
explicar (de forma significativa) os valores das variáveis nos blocos A3 e A4.
(1) Call:
dq2 = β0 + β3dq3 + β4dq4 + β6dq6 + β9dq9 + β36dq3.dq6 + β39dq3.dq9 + β46dq4.dq6,
(2) Resíduos:
Min 1Q Median 3Q Max
-0.88694 -0.34056 -0.03658 0.32784 1.06181
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281
Coefficients β Estimate
Std. Error t value valor p= Pr(˃ |t|)
Intercept -0.36286 1.64553 -0.221 0.825902
dq3 3.16398 0.99456 3.181 0.001928**
dq4 -2.23771 0.87081 -2.570 0.011583*
dq6 2.28882 0.49835 4.593 1.22e-05***
dq9 -1.75588 0.51195 3.430 0.000865***
dq3:dq6 -0.72416 0.18549 -3.904 0.000167***
dq3:dq9 0.26889 0.09205 2.921 0.004269**
dq4:dq6 0.38703 0.15945 2.427 0.016912*
Quadro 113 – Estimativa dos parâmetros, (((( Modelo de regressão linear da variável dependente dq2)
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1
Residual standard error: 0.4737 on 105 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.5346, Adjusted R-squared: 0.5036
F-statistic: 17.23 on 7 and 105 DF, p-value: 5.159e-15
Como atras se referiu os diagramas de dispersão permitem ilustrar a
dependência linear que a variável dependente tem de cada variável explicativa que
consta no modelo.
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282
Gráfico 49 - Diagramas de dispersão da variável dependente dq2
Tal como foi referido, os gráficos supra permitem-nos ilustrar a dependência
linear que a variável dependente dq2 tem de cada variável explicativa (dq3, dq4, dq6 e
dq9) que consta no modelo.
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283
1.º gráfico 2.º gráfico 3.º gráfico
Gráfico 50 – Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq2
1.º gráfico) Diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os observados; 2.º
gráfico) Diagrama de dispersão dos resíduos padronizados contra os valores ajustados
do modelo; 3.º gráfico) Q-Q- Plot (variável dependente dq2).
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284
(1) Call:
dq7=β0+β4dq4+β6dq6+β9dq9+β36dq3.dq6+β39dq3.dq9+β46dq4.dq6+β49dq4.dq9+
β69dq6.dq9
(2) Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-1.65479 -0.11155 0.00743 0.15258 0.72722
(3) Coefficients:
Coefficients β Estimate Std error t-value valor p= Pr(˃ |t|)
(Intercept) -1.97483 1.00384 -1.967 0.051816
dq4 -0.57139 0.33217 -1.720 0.088376
dq6 0.86242 0.37292 2.313 0.022714*
dq9 1.54455 0.45665 3.382 0.001014**
dq6:dq3 -0.22639 0.08361 -2.708 0.007925**
dq9:dq3 0.24673 0.09322 2.647 0.009390**
dq4:dq6 0.37354 0.09559 3.908 0.000166***
dq4:dq9 -0.28232 0.09044 -3.122 0.002328**
dq6:dq9 -0.19546 0.07400 -2.641 0.009533** Quadro 114 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq7)
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1
Residual standard error: 0.3049 on 104 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.8515, Adjusted R-squared: 0.8401
F-statistic: 74.53 on 8 and 104 DF, p-value: < 2.2e-16
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285
Gráfico 51- Diagramas de dispersão da variável dependente dq7
Tal como foi referido, os gráficos supra permitem-nos ilustrar a dependência
linear que a variável dependente dq7 tem de cada variável explicativa (dq4 e dq6 e dq9)
que consta no modelo.
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286
1.º gráfico 2.º gráfico 3.º gráfico
Gráfico 52 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq7
1.º gráfico) Diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os observados; 2.º
gráfico) Diagrama de dispersão dos resíduos padronizados contra os valores ajustados
do modelo; 3.º gráfico) Q-Q- Plot (variável dependente dq7).
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287
Call:
dq8 = β0 + β4dq4+ β9dq9+ β34dq3.dq4+ β39dq3.dq9
Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-2.05245 -0.14993 0.08664 0.29986 1.33724
Coefficients β Estimate Std error t-value valor p= Pr(˃ |t|)
(Intercept) 0.60700 0.70311 0.863 0.389881
dq4 -1.47223 0.44813 -3.285 0.001374**
dq9 2.29045 0.56721 4.038 0.000101***
dq4:dq3 0.30477 0.09122 3.341 0.001147**
dq9:dq3 -0.29542 0.10350 -2.854 0.005169**
Quadro 115 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq8)
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1
Residual standard error: 0.6016 on 108 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.6144, Adjusted R-squared: 0.6002
F-statistic: 43.03 on 4 and 108 DF, p-value: < 2.2e-16
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288
Gráfico 53 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq8
Tal como foi referido, os gráficos supra permitem-nos ilustrar a dependência
linear que a variável dependente dq8 tem de cada variável explicativa (dq4 e dq9) que
consta no modelo.
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289
1.º gráfico 2.º gráfico 3.º gráfico
Gráfico 54 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq8
1.º gráfico) Diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os observados; 2.º
gráfico) Diagrama de dispersão dos resíduos padronizados contra os valores ajustados
do modelo; 3.º gráfico) Q-Q- Plot (variável dependente dq8).
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290
Call:
dq10 = β0 + β3dq3 + β9dq9 + β34dq3.dq4 + β36dq3.dq9 + β46dq4.dq6
Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-1.39676 -0.19024 0.00609 0.19014 0.73000
Coefficients β Estimate Std error t-value valor p= Pr(˃ |t|)
(Intercept) -3.48197 0.80552 -4.323 3.47e-05***
dq3 1.53168 0.31756 4.823 4.71e-06***
dq9 0.70774 0.06172 11.467 ˂2e-16***
dq3:dq4 0.15181 0.03294 -4.609 1.12e-05***
dq3:dq6 -0.14215 0.03253 -4.369 2.89e-05***
dq4:dq6 -0.18623 0.03064 -6.078 1.91.08*** Quadro 116 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq10)
---
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1
Residual standard error: 0.355 on 107 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.8771, Adjusted R-squared: 0.8713
F-statistic: 152.7 on 5 and 107 DF, p-value: < 2.2e-16
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291
Gráfico 55 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq10
Tal como foi referido, os gráficos supra permitem-nos ilustrar a dependência
linear que a variável dependente dq10 tem de cada variável explicativa (dq3 e dq9) que
consta no modelo.
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292
1.º gráfico 2.º gráfico 3.º gráfico
Gráfico 56 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq10
1.º gráfico) Diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os observados; 2.º
gráfico) Diagrama de dispersão dos resíduos padronizados contra os valores ajustados
do modelo; 3.º gráfico) Q-Q- Plot (variável dependente dq10).
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293
6.18.2 Caso B: Diagramas de dispersão
Call:
dq3 = β0 + β2dq2 + β4dq4
Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-1.78082 -0.16062 0.06065 0.23965 0.95725
Coeficientes β Estimate std error t-value valor p= Pr(˃ |t|)
(Intercept) 0.54369 0.32133 1.692 0.093478
dq2 0.26160 0.06523 4.010 0.000111***
dq4 0.63233 0.04428 14.279 ˂2e-16*** Quadro 117 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq3)
---
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1
Residual standard error: 0.3985 on 110 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.7746, Adjusted R-squared: 0.7705
F-statistic: 189 on 2 and 110 DF, p-value: < 2.2e-16
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294
Gráfico 57 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq3
Tal como foi referido, os gráficos supra permitem-nos ilustrar a dependência
linear que a variável dependente dq3 tem de cada variável explicativa (dq2 e dq4) que
consta no modelo.
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295
1.º gráfico 2.º gráfico 3.º gráfico
Gráfico 58 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq3
1.º gráfico) Diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os observados; 2.º
gráfico) Diagrama de dispersão dos resíduos padronizados contra os valores ajustados
do modelo; 3.º gráfico) Q-Q- Plot (variável dependente dq3).
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296
Call:
dq5 = β0 + β2dq2 + β4dq4 + β24dq2.dq4
Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-2.0955 -0.3438 0.0378 0.4118 1.9541
Coefficients β Estimate std error t-value valor p= Pr(˃ |t|)
(Intercept) -3.55959 1.66190 -2.142 0.03443*
dq2 1.26722 0.30649 4.135 7.01e-05 ***
dq4 1.43227 0.35331 4.054 9.48e-05***
dq2:dq4 -18699 0.06207 -3.012 0.00322** Quadro 118 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq5)
---
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1
Residual standard error: 0.6524 on 109 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.468, Adjusted R-squared: 0.4533
F-statistic: 31.96 on 3 and 109 DF, p-value: 6.707e-15
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
297
Gráfico 59 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq5
Tal como foi referido, os gráficos supra permitem-nos ilustrar a dependência
linear que a variável dependente dq5 tem de cada variável explicativa (dq2 e dq4) que
consta no modelo.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
298
1.º gráfico 2.º gráfico 3.º gráfico
Gráfico 60- Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq5
1.º gráfico) Diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os observados; 2.º
gráfico) Diagrama de dispersão dos resíduos padronizados contra os valores ajustados
do modelo; 3.º gráfico) Q-Q- Plot (variável dependente dq5).
A discussão dos resultados para as respostas às preposições do estudo far-se-á
no capítulo seguinte.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
299
CAPÍTULO VII - DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
7. Nota introdutória .............................................................................................................. 300 7.1 Variáveis em estudo (dq2) ............................................................................................... 302
7.1.1 Interpretação do modelo e sua validação ................................................................ 303 7.1.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ........................................................... 305
7.2 Variáveis em estudo (dq7) ............................................................................................... 312 7.2.1 Interpretação do modelo e sua validação ................................................................ 313 7.2.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ........................................................... 315
7.3 Variáveis em estudo (dq8) ............................................................................................... 318 7.3.1 Interpretação do modelo e sua validação ................................................................ 319 7.3.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ........................................................... 321
7.4 Variáveis em estudo (dq10) ............................................................................................. 323 7.4.1 Interpretação do modelo e sua validação ................................................................ 323 7.4.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ........................................................... 325
7.5 Variáveis em estudo (dq3) ............................................................................................... 328 7.5.1 Interpretação do modelo e sua validação ................................................................ 329 7.5.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ........................................................... 331
7.6 Variáveis em estudo (dq5) ............................................................................................... 332 7.6.1 Interpretação do modelo e sua validação ................................................................ 333 7.6.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ........................................................... 335
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
300
7. Nota introdutória
Apresentados os resultados obtidos numa sequência e divisão lógicas,
considerando o esquema adoptado para a construção do inquérito, instrumento usado
para a recolha de dados, iniciaremos então a nossa incursão no campo da análise
investigativa.
Em momento algum foi nosso propósito estudar o modelo do ponto de vista
conceptual, mas tão só analisar o conjunto das percepções dos respondentes, resultantes
das respostas às perguntas constantes no inquérito, considerando que o que mais releva
em qualquer organização vem das pessoas, do Capital Humano, como por nós abordado
no Capitulo III. Trata-se de um estudo de caso.
Assim é possível concluir que as suposições em análise se confirmam.
A pesquisa revelou uma série de factores positivos que podem ser capitalizados
para a consolidação e para o incremento e melhoria do processo de aprendizagem
estratégico de modo geral, tais como uma elevada sinergia e integração entre a gestão de
topo e os colaboradores, efectivos responsáveis na execução da estratégia.
A pesquisa realçou também os pontos que merecem uma especial atenção,
como a melhoria das competências adquiridas para a implementação da estratégia, da
capacidade de mobilização das lideranças para transformar a estratégia em tarefa de
todos, aprimorar o conhecimento da estratégia por parte dos colaboradores, que como
atrás se referiu, efectivos executantes da estratégia, melhorar a capacidade dos lideres
em vincular a estratégia ao desempenho das iniciativas no dia-a-dia.
As iniciativas estratégicas merecem uma especial atenção, atente-se para o
efeito à dimensão 3) Objectivos/desempenho individual, em que os valores médios
observados estão próximos da pontuação 6, ou seja os colaboradores consideram
conhecer os seus objectivos individuais. Kaplan e Russel (2005) estabeleceram uma
relação entre as iniciativas, os objectivos e a estratégia, realçando a importância de a
organização estar focada na estratégia, (Strategy-Focused Organization), normalmente
designada pelo acrónimo SFO.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
301
A questão que pretendemos suscitar não é de todo um problema da bondade na
gestão, mas sim a forma como os principais actores da organização, no caso em estudo,
a CMOA, percepcionam as dimensões do modelo BSC trazidas a estudo. Gerir não é
sinónimo da aplicação deste modelo, nem tão pouco de outro qualquer modelo
sustentável em critérios de eficiência e eficácia económica, descurando contudo a
componente humana, principal activo. Se pretendemos melhorias no desempenho
organizacional, certamente levaremos em linha de conta a percepção que cada
colaborador tem em relação a determinada circunstância envolvente, fruto da sua
própria vivência.
O que se pretende é perceber quais são as variáveis dos blocos A1 e A2 que
permitem explicar (de forma significativa) os valores das variáveis A3 e A4. Ou seja as
variáveis dependentes/resposta pertencem todas aos blocos A3 e A4 e as independentes
aos blocos A1 e A2.
Para o efeito foram considerados modelos de regressão linear para cada variável
dependente em estudo. Para a discussão dos resultados assumiu-se como necessários
duas partes, uma primeira comum a todas onde se procede à explicação da validação do
modelo de regressão linear, que denominamos por “Interpretação do modelo e sua
validação”. Quanto à segunda parte que denominamos por “Considerações sobre as
varáveis em estudo”, faz-se a explicação dos resultados obtidos fazendo-se apelo ao
referido na parte atinente ao referencial teórico.
Caso A - A implementação do modelo de gestão com recurso à metodologia do
BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é
um contributo positivo para a Instituição em estudo para que se torne mais ágil e
transparente nos seus processos e focados para resultados que agreguem valor à
sociedade.
Na Parte II, Capitulo III, no ponto 3.3.2.1 do nosso trabalho abordamos os
conceitos de missão, visão e objectivos como sendo primícias do BSC em qualquer tipo
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
302
de organização, seja ela privada ou pública ou sem fins lucrativos. Estes três conceitos
densificam a variável dependente ou de resposta dq2, cujo comportamento é explicado
pelas variáveis independentes, dq3, dq4, dq6 e dq9.
7.1 Variáveis em estudo (dq2)
Variável dependente
dq2 – Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos
Variáveis independentes
dq3 – Objectivos/desempenho individual
dq4 – Objectivos/desempenho organizacional
dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard
dq9 – Implementação do Balanced Scorecard
A consistência interna de todas estas variáveis está assegurada como se pode
verificar no Quadro 104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o
que significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como
adequadas, aceitando-se a unidimensionalidade de todas elas.
Avaliamos o comportamento da variável dq2, através do seguinte modelo
dq2 = β0 + β3dq3 + β4dq4 + β6dq6 + β9dq9 + β36dq3.dq6 + β39dq3.dq9 + β46dq4.dq6
Este é para nós um momento crucial, pois consideramos que na abordagem
holística deve-se privilegiar o entendimento de que existe uma relação aberta, biunívoca
entre as diversas dimensões de um sistema, seja ele organizacional ou não. No caso das
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
303
organizações públicas (ou privadas) o cumprimento dos objectivos, entenda-se missão,
constitui-se como fito principal, tal como se referiu na Parte II, Capitulo IV, no ponto
4.5 em que abordamos a literatura que suporta o referencial bibliográfico do nosso
estudo.
7.1.1 Interpretação do modelo e sua validação
Refira-se que as relações de causa e efeito (que se admitem devidamente
comprovadas) são quantificadas quando consideramos os modelos de regressão linear.
Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto
dq2 – Conhecimento da Missão, Visão e Objectivos, muda como consequência de uma
mudança unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes
variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.
No modelo de regressão linear em estudo, a quantificação da relação causa e
efeito entre a variável dependente/resposta e a variável independente/explicativa faz-se,
considerando um primeiro conjunto de valores para as variáveis regressoras e
calculando o valor estimado. De seguida, mantém-se todos os valores iguais à excepção
de um deles, ao qual se atribui um valor uma unidade mais do que no caso anterior.
De salientar que nos modelos de regressão linear como supra referido, o efeito
que a variável independente exerce sobre a variável dependente é quantificado pelo
coeficiente β correspondente.
O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq2-Conhecimento da
Visão, Missão e Objectivos) em função das independentes considera-se válido, pois
verifica-se uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e por
outro lado a distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de padrão),
como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 49).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
304
A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes (dq3 –
Objectivos/desempenho individual, dq4 – Objectivos/desempenho organizacional do
bloco A2 e dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, dq9 – Implementação do
Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável dependente (dq2 – Conhecimento da
Visão, Missão e Objectivos, do bloco A3), ou seja o conjunto das variáveis
independentes ou explicativas contêm informação que permitem predizer o valor
da variável dependente/interesse.
Conclui-se que as variáveis independentes dq3, dq4, dq6 e dq9, descrevem de
forma significativa a variável dependente dq2.
Trata-se de um modelo de regressão múltipla, uma vez que o comportamento da
variável dependente (dq2) é explicado por mais do que uma variável independente (dq3,
dq4, dq6 e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência,
já observadas entre as variáveis em estudo.
Note-se que a interacção entre duas variáveis independentes, por exemplo dq3 e
dq6, expressa-se através de um produto. Do modelo resulta que a organização não pode
ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou actividade), ou seja
apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um conjunto de processos,
interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura organizacional como
recurso.
Considere-se por fim que o valor do coeficiente de determinação, ,�, que nos é
dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total é igual a 0.5036
o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq6, dq9), previamente
definidas por nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável
dependente/resposta, numa proporção de 50%.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
305
7.1.2 Considerações sobre as variáveis em estudo
Relembre-se que o BSC baseia-se numa abordagem global da estratégia
organizacional, considerando quatro perspectivas, financeira, clientes, processos e
aprendizagem e crescimento/inovação. Em cada uma, residem objectivos, indicadores,
metas, iniciativas, interagindo de forma integrada e equilibrada, alinhados com os
objectivos estratégicos corporativos, através de relações de causa e efeito que se
estabelecem entre as perspectivas no sentido ascendente, (Sharma e Vironica, 2011, p.
118).
O incumprimento de objectivos residentes numa das perspectivas, causará
ineficiência nas demais, colocando em causa o necessário equilíbrio do BSC, e
provocando, consequentemente um desvio no percurso estratégico delineado no mapa,
comprometendo assim a consecução da missão e visão, (Pinto, 2007, p. 40).
Como sugerem os criadores do BSC, Kaplan e Norton, nos mapas estratégicos,
normalmente usados nas representações do percurso da estratégia no modelo BSC, que
atravessa as diferentes perspectivas, entre os objectivos constitui-se uma relação de
causa e efeito. Os objectivos colocados na base do BSC devem funcionar como
indutores dos que se encontram numa perspectiva em posição geograficamente
ascendente59.
Durante o percurso estratégico, o mapa conta a história da estratégia e mostra
como poderão ser testadas as suas hipóteses, através das relações de causa-efeito
estabelecidas entre os objectivos, (Niven, 2003).
Sob este entendimento, consideramos relevante a definição dos meios
necessários para proceder ao desdobramento dos objectivos em cascata, que mais não
são do que o processo para se atingir as metas, considerando-se a relação de causa e
efeito entre as varias dimensões da organização, e assim concretizar a missão, que é a
razão de ser de qualquer organização. 59 No modelo de regressão linear, considerando um ponto de vista prático, e apelando ao conceito de mapa estratégico, as variáveis independentes dq3, dq4, dq6 funcionam como indutores da varável dependente, no sentido em que a explicam. Esta estaria numa posição geograficamente superior em relação às independentes.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
306
As relações de causa e efeito estão presentes, ainda que de forma não explicita,
na metodologia de Factores Críticos de Sucesso (FCS), e estão na base do
desdobramento e representação da estratégia de Kaplan e Norton (1997). Estão na base
do pensamento sistémico. Estão naturalmente presentes nos diagramas de causa e efeito.
Quando existe uma relação de causa e efeito entre determinadas variáveis,
pode-se concluir também que existe uma relação de causalidade60. Atente-se que o BSC
deve permitir identificar e explicitar as relações de causa e efeito entre as medidas dos
resultados e os indutores de desempenho dos mesmos, para as perspectivas
consideradas.
Do nosso ponto de vista, as relações de causa e efeito entre objectivos das
diferentes perspectivas podem ser simétricas ou assimétricas, pois a concretização ou
não de um objectivo pode provocar um efeito indutor relativamente a outro objectivo,
com o qual estabelece essa relação de causa e efeito. Esta relação de causa e efeito
considera-se simétrica se o nível ou extensão do impacto nos dois objectivos resultar
igual. Exemplificando, diríamos que a extensão pela qual a variável X é correlacionada
com a Y é exactamente a mesma pela qual Y é correlacionado ou explicada por X, ou
seja existe simetria na relação entre ambas. Considerando-se assimétrica se o impacto
da relação causa e efeito não for igual nos objectivos em causa. Como referem Basso e
Pace (2003, p. 6), que estudaram esta questão, existe uma relação de dupla afectação
quando analisada a relação entre o cliente/utente e o desempenho financeiro da empresa.
A satisfação do consumidor afecta o desempenho financeiro/orçamental e este, ainda
que não directamente, tem um impacto na satisfação do consumidor. A mensuração
deste impacto não é fácil, ainda assim deixamos aqui esta pequena chamada de atenção
para um tema que entendemos ser merecedor de estudo mais aprofundado, que não cabe
no presente trabalho. As variáveis em estudo podem efectivamente ser
significativamente correlacionadas, contudo devemos ter presente que estamos apenas
em presença de uma mera associação entre as mesmas. A correlação entre duas
60
Causalidade: Faculdade que uma causa tem de produzir efeito; princípio em virtude do qual os efeitos se ligam às causas.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
307
variáveis só por si não basta para determinar uma relação de causalidade, considerando-
se a existência de uma relação simétrica.
Em nosso entender a relação de causa e efeito é sempre biunívoca, no sentido
em que os objectivos/perspectivas influenciam-se mutuamente, não são estanques, aliás
na senda do defendido por Richmond (2001), muito embora se coloque sempre a
questão da simetria relacional entre os objectivos das diferentes perspectivas.
Saliente-se que para os autores do modelo BSC, Kaplan e Norton (1996), esta
relação apenas se pode dar num sentido que é o ascendente, ideia com a qual não
concordamos, pois no nosso entendimento a relação entre os objectivos faz-se sempre
nos dois sentidos, como adiante explicaremos.
Considerando o supra referido, fazendo um apelo ao modelo de regressão linear
em estudo, a concretização de uma das variáveis independentes, dq3 -
Objectivos/desempenho individual, dq4 - Objectivos/desempenho organizacional, dq6 -
Perspectivas do Balanced Scorecard e dq9 - Implementação do Balanced Scorecard,
influenciará certamente a variável dependente dq2 - Conhecimento da Missão, Visão,
Objectivos, mas esta também exercerá uma influência sobre as variáveis independentes,
muito embora o nosso modelo de regressão linear não contemple a relação de causa e
efeito nos dois sentidos. Contudo, esta é uma das características dos sistemas, sejam
eles vivos ou organizacionais.
Atenta à leitura do Quadro 17 – Objectivo/desempenho individual, que nos
revela os dados estatísticos da variável independente dq3, tomando como referencia a
média dos valores observados para cada item, que em todos é superior ao valor
intermédio da escala de medida, que é igual a quatro, podemos concluir que os
colaboradores da CMOA relevam o conhecimento dos objectivos individuais,
reconhecendo saber quais os seus objectivos e o que se espera deles. Reconhecem que
têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas e participam activamente na
sua definição. Os objectivos estratégicos e individuais decorrem da missão da
organização CMOA, (expressa pela variável dependente/Resposta dq2 - Conhecimento
da Missão, Visão, Objectivos), que como se referiu, assume um lugar de relevo no
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
308
sector público ainda maior do que no sector privado. É a razão de ser de qualquer
instituição pública, e como refere Carvalho, (2001, p. 32) “ [o] homem é um animal
gregário, tende a viver em grupos inseridos num complexo organizacional que
denominamos por «sociedade».
Nesta sociedade surgem necessidades, ditas colectivas, cuja satisfação, é
assumida como tarefa fundamental pela colectividade, através de serviços por esta
organizados e mantidos”. Como referimos na literatura que sustenta o nosso referencial
bibliográfico, no Capítulo I, a missão de qualquer organismo público tem como
objectivo a satisfação de determinada necessidade colectiva, (dele se faz eco o artigo
266º/1 da CRP e o art.º 5.º do CPA).
São estas necessidades que o vasto e complexo conjunto de actividades e
organismos a que se costuma chamar AP tem por fim satisfazer, (Amaral 2007, p. 29 e
Magalhães, 2009, p. 29).
A missão dos organismos públicos é aquela que é atribuída pelo legislador e
encontra-se plasmada nas respectivas leis orgânicas, onde também se explicita as
atribuições e competências dos serviços. Esta é a componente jurídica da missão,
contudo como referido por Neves (2002, pp. 84-85), a missão deve constituir um quadro
de referência para o desenvolvimento dos serviços públicos, e nessa medida o seu
conhecimento por parte dos colaboradores é crucial. A actuação dos organismos
públicos está claramente marcada pelo bloco de legalidade, como se referiu na Parte I,
quando foi tratada o tema da dependência da AP relativamente ao bloco de legalidade.
Na AP cumprir a missão é sinónimo de cumprir o que está atribuído pela lei,
exactamente como ela é definida pelo legislador.
Como se referiu a missão nas instituições da AP constitui-se como um pilar
fundamental do sistema de gestão de performance e por via disso ocupa um lugar de
destaque no BSC, razão pela qual as questões do inquérito que densificam dq6 -
Perspectivas do Balanced Scorecard e dq9 - Implementação do Balanced Scorecard
variáveis independentes do nosso modelo concorrem para explicar a variável da
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
309
resposta dq2 - Conhecimento da Missão, Visão e Objectivos, como de seguida
explicaremos.
A média dos valores observados em cada uma das quatro sub-variáveis que
densificam dq6, correspondentes às quatro perspectivas do BSC, é superior ao valor
intermédio da escala de medida61, que é igual a quatro. Interessa-nos conhecer qual a
percepção dos respondentes relativamente à perspectiva dos clientes/utentes, tendo em
conta que o que releva para a concretização da missão no sector público é a prossecução
do interesse público com o objectivo de satisfazer as necessidades colectivas (como
aliás faz eco o artigo 266º/1 da CRP e o artigo 5º da CPA), expressa pela variável
dependente/resposta dq2.
Dito isto, atente-se à leitura do Quadro 26 – Perspectivas dos clientes, tomando
como referência a media dos valores observados para cada item, que em todos é
superior ao valor intermédio da escala de medida, que é igual a quatro, permite-nos
concluir que os colaboradores relevam a importância de se alcançar a visão da CMOA e
que é importante a forma como são vistos pelos cidadãos. Têm um bom conhecimento
dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos cidadãos, cumprindo assim o
desígnio principal da sua razão de ser como CMOA, ou seja cumprem a sua missão.
Entendem também que o BSC tem um enfoque na satisfação dos clientes
externos, e aqui incluem-se os cidadãos, e também a Tutela e outras instituições do
sistema62.
Estes resultados são corroborados, pelo modelo de regressão considerado, uma
vez que se demonstrou a sua validade, o que significa que dq6, variável explicativa
permite explicar dq2, variável resposta.
Em relação a dq9, façamos uma leitura do Quadro 56 – Implementação do
Balanced Scorecard. Verificamos que a média dos valores observados para cada item é
61 Recorde-se que a escala de medida é constituída da seguinte forma: 1 – Discordo totalmente; 2 – Discordo; 3 – Discordo parcialmente; 4 – Nem concordo nem discordo; 5 – Concordo Parcialmente; 6 – Concordo; 7 – Concordo Totalmente. 62 A satisfação das necessidades da Tutela, mais não é do que a satisfação dos cidadãos, pois aquela tem como fim a satisfação das necessidades colectivas. A Tutela age em obediência ao princípio da prossecução do interesse público, principal motor da AP e constitucionalmente consagrado.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
310
também superior ao valor intermédio, igual a 4. Todos os itens obtêm um score muito
próximo de seis. Consideram que as quatro perspectivas do BSC adaptam-se
perfeitamente à realidade da CMOA, atribuindo-lhe a pontuação média igual a 5,42, a
maior deste grupo de questões, sendo certo que todas as restantes obtêm valores
inferiores, mas todos superiores a cinco e muito próximos daquele. Entendem relevante
o choque que a implementação do BSC gerou na cultura da organização e realçam a
carácter participativo que o modelo BSC teve na CMOA. Estes resultados justificam
que a CMOA está focada na Missão, considerando que o BSC tem na posição cimeira a
missão. Atente-se o que refere Pinto (2007, p. 159), “ A missão é um macro objectivo,
que muito provavelmente, nunca será atingido de forma integral. Todavia, é crucial
manter o foco na missão, e direccionar estratégias e acções que visem a sua
concretização, fixando metas parcelares e mensuráveis, cuja monitorização e avaliação
seja possível realizar, através dos indicadores inscritos no scorecard e nos mapas de
estratégia”.
Acrescentaríamos a seguinte ressalva, uma vez que a delineação da estratégia
nos organismos da AP não está nas mãos do gestor público no sentido em que o
caminho que tem de percorrer está previamente estipulado pela lei. Em obediência ao
princípio da legalidade, os órgãos e os agentes da AP só podem agir no exercício das
suas funções com fundamento na lei e dentro dos limites por ela impostos. A lei diz o
que a AP deve ou não deve fazer e não apenas aquilo que ela está proibido de fazer. É
neste sentido que se diz que o princípio da legalidade aparece definido de forma
positiva.
Resta-lhe a vertente táctica, para agilizar os processos, também ela constrangida
pela lei, para prosseguir os objectivos da satisfação das necessidades colectivas, em cuja
definição, ele próprio não participou, pois emanam do programa do Governo. E como
também referimos na Parte I, em que abordamos o tema da AP, e o Direito
Administrativo, aquando da construção de uma estratégia o efeito Red Bull63 não se faz 63 A lei não lhe dá “asas” para voar, como acontece com os gestores do sector privado, onde claramente aquele efeito se faz sentir, na medida em que estão sujeitos apenas ao princípio da liberdade, podendo fazer tudo, desde que permitido por lei. A lei não é apenas um limite da actuação da administração, mas
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
311
sentir, na medida em que o gestor público não tem liberdade na sua construção, ela é
previamente definida pela própria lei orgânica, e tem por fronteira a lei e em particular o
Direito Administrativo que define exactamente o que agente público pode ou não fazer
(art.º. 266º/2 CRP e art.º 124º/1-d CPA). Todas as tarefas que se realizam numa
organização, só farão sentido se contribuintes para a missão se realizar. O concretizar da
missão, expresso pela variável dependente dq2 – Conhecimento da Missão, Visão e
Objectivos, depende do desempenho individual expresso pala variável independente
dq3- Objectivos/desempenho individual, como aliás estabelece o modelo de regressão
linear supra. O mesmo acontece no que respeita à visão, uma vez que é construída com
base nos objectivos abrangentes constantes na missão. A Visão e a Missão mais não são
do que objectivos genéricos, porém, com graus de generalidade diferentes, sendo que o
primeiro é mais do que o segundo.
Note-se que no modelo de regressão linear podemos falar em dependência;
sendo certo que o modelo não é simétrico no sentido da reversibilidade das equações.
Apesar da relação estabelecida num modelo de regressão linear não ser
unidireccional, se quisermos que uma das variáveis inicialmente independente passe a
ser a variável resposta (dependente), não basta manipular a equação de regressão. É
preciso estimar um novo modelo, precisamente porque aquele que se obtém por
inversão não possui propriedades óptimas.
Saliente-se que a estrutura funcional da organização CMOA constitui-se no
depósito das competências, que são mobilizadas para a geração de valor público para
comunidade, através dos processos, que pertencem às várias dimensões consideradas no
inquérito. Tais competências advêm da própria lei como atrás se referiu.
Efectivamente as organizações existem como uma entidade colectiva que
pretende atingir um objectivo comum, obtendo o contributo de todos os colaboradores
de forma coesa, como corolário do comprometimento organizacional daqueles. também um fundamento da acção administrativa. Na AP, a regra geral não é o princípio da liberdade, mas sim o princípio da competência. Pelo princípio da liberdade pode fazer-se tudo aquilo que a lei não proíbe, segundo o princípio da competência pode fazer-se apenas aquilo que a lei permite. Podemos daqui concluir que o BSC na AP é marcadamente legal? Parece-nos que sim. O responsável substantivo pelo BSC na AP é o legislador.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
312
Elaborar uma estratégia não é fácil. Implementá-la, de forma disciplinada, mais
difícil é (Kaplan e Norton, 2000, p. 154). A tarefa mais complexa, e que requer muita
atenção, é estabelecer os meios para atingir os objectivos estratégicos. Percebemos da
parte dos sujeitos respondentes que a dimensão dq2 – Conhecimento da Missão, Visão e
Objectivos, têm uma importância considerável, atente-se que as médias de cada um dos
Itensassumem um score acima do ponto intermédio, quatro, considerado na escala de
medida, como se pode aferir pelo (Quadro 13).
Como podem os colaboradores da CMOA, incluindo-se aqui os dirigentes,
coordenadores, e os operacionais, contribuir para o sucesso dessa implementação? O
que estas pessoas devem fazer de diferente nos seus postos de trabalho para alcançar os
objectivos? Como referem Epstein e Birchard, (2000, p. 154), a resposta a estas duas
questões consiste em ultrapassar a principal dificuldade, que reside na
operacionalização da estratégia da CMOA e que passa pelo alinhamento dos objectivos
individuais, expresso na variável independente dq3 com os objectivos institucionais,
expresso na variável independente dq4. No contexto actual o BSC tem um elevado
contributo para se conseguir este alinhamento. Aliás constitui mesmo, um dos principais
motivos que move as organizações, públicas ou privadas para a sua implementação,
como estudos recentes realizados em diferentes organizações demonstram.
Por se considerar válido o modelo de regressão linear, pelas razões já aludidas,
permite-nos afirmar que as variáveis dependentes e as independentes estão alinhadas
quanto ao seu comportamento. Refira-se que o alinhamento estratégico pressupõe que
os objectivos individuais dos colaboradores da CMOA reflictam os estratégicos da
mesma.
7.2 Variáveis em estudo (dq7)
Variável dependente
dq7 – Tradução da estratégia
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
313
Variáveis independentes do modelo
dq3 – Objectivos/desempenho individual
dq4 – Objectivos/desempenho organizacional
dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard
dq9 – Implementação do Balanced Scorecard
A consistência interna de todas estas variáveis está assegurada como se pode
verificar no Quadro104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o que
significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como
adequada, aceitando-se a unidimensionalidade para todas.
Avaliamos o comportamento da variável dq7 através do seguinte modelo
dq7=β0+β4dq4+β6dq6+β9dq9+β36dq3.dq6+β39dq3.dq9+β46dq4.dq6+β49dq4.dq9+
β69dq6.dq9
7.2.1 Interpretação do modelo e sua validação
Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto
dq7 – Tradução da Estratégia, muda como consequência de uma mudança unitária da
variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes variáveis explicativas
mantêm o seu valor inalterado.
A quantificação da relação causa e efeito entre a variável dependente/resposta e
a variável independente/explicativa faz-se, considerando um primeiro conjunto de
valores para as variáveis regressoras e calculando o valor estimado. De seguida,
mantém-se todos os valores iguais à excepção de um deles, ao qual se atribui um valor
uma unidade mais do que no caso anterior.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
314
Nos modelos de regressão linear como supra referido, o efeito que a variável
independente exerce sobre a variável dependente é quantificado pelo coeficiente β.
O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq7-Tradução da
Estratégia) em função das independentes considera-se válido, pois verifica-se uma
quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e por outro lado a
distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de padrão), como se pode
verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 51) infra.
A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes (dq3 –
Objectivos/desempenho individual, dq4 – Objectivos/desempenho organizacional do
bloco A2 e dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, dq9 – Implementação do
Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável dependente (dq7 – Tradução da
Estratégia, do bloco A4), ou seja o conjunto das variáveis independentes ou explicativas
contêm informação que permitem predizer o valor da variável
dependentes/interesse.
Conclui-se que as variáveis independentes dq3, dq4, dq6 e dq9, descrevem de
forma significativa a variável dependente dq7.
Trata-se de um modelo de regressão múltipla, uma vez que o comportamento da
variável dependente (dq7) é explicado por mais do que uma variável independente (dq3,
dq4, dq6 e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência,
já observadas entre as variáveis em estudo.
Note-se que a interacção entre duas variáveis independentes, por exemplo dq3 e
dq6, expressa-se através de um produto. O modelo realça o facto de se considerar que a
organização não pode ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou
actividade), ou seja apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um
conjunto de processos, interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura
organizacional como recurso.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
315
Considere-se por fim que o valor do coeficiente de determinação, ,�, que nos é
dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total é igual a 0.8401
o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq6, dq9), previamente
definidas por nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável
dependente/resposta, numa proporção de 84%. A variável dependente dq7 é composta
por quatro sub-variáveis que a medem de forma adequada como ficou provado no
estudo levado a cabo sobre a sua consistência, pois todas têm um α de Cronbach
superior a 0,800, como se pode verificar pelo (Quadro104).
7.2.2 Considerações sobre as variáveis em estudo
O que se concebe bem enuncia-se claramente. É a razão pela qual, de entre as
múltiplas definições de planeamento, aquela que foi proferida por Ackoff (1973)
parece-nos a mais assertiva, “O planeamento consiste em conceber um futuro desejado,
bem como os meios reais de lá chegar”.
A concepção deste futuro desejado pressupõe uma reflexão prévia sobre o
conjunto dos futuros possíveis e desejáveis. Um plano a longo prazo é, antes de mais,
uma vontade de agir com vista a modificar o curso dos acontecimentos com proveito
(Godet, 1991). Na prática para nos aproximarmos deste futuro desejado, é preciso
dotarmo-nos de uma estratégia, quer dizer, de um conjunto de regras de conduta que
permitam atingir os objectivos preconizados.
Como se referiu na Parte II, concernente ao referencial bibliográfico, o BSC
traduz esta estratégia da organização, no caso em estudo, a CMOA, em objectivos e
medidas concretas, incluindo as relações de causa e efeito que deverão ser estabelecidas
para que tudo funcione equilibrado (balanceado).
A tradução da estratégia é nos dada, pelas questões do inquérito que constituem
a dimensão dq7, variável dependente do modelo, como se referiu. Entende-se a tradução
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
316
da estratégia como a sua execução e que visa seleccionar e aplicar a curto prazo os
meios necessários para atingir os objectivos, e aqui estaremos no âmbito operacional
(táctica) da estratégia. É constituída por sua vez por quatro sub-variáveis que a
densificam, e justificam a sua unidimensionalidade por terem α de Cronbach superiores
a 0,800.
Da leitura dos Quadros 41, 44, 47 e 50, que corresponde às quatro sub-variáveis
de dq7 – Perspectivas do Balanced Scorecard, verificamos que a média observada para
cada item é superior ao valor intermédio, que é igual a quatro. Significando a
importância que lhes é conferida pelos respondentes e o nível de concordância.
Consideram que o BSC traduz a estratégia da CMOA em objectivos e medidas
concretas, incluindo as relações de causa e efeito, como podemos aferir pelo score
atribuído a questão 7.1.1, igual a 5.64.
A variável independente dq3 – Objectivos/desempenho individual condiciona a
variável dependente dq7 – Tradução da estratégia, na medida em que o desempenho da
estratégia passa por uma execução competente dos colaboradores no seu desempenho
individual. É certamente determinante para a execução da estratégia. Os trabalhadores
da CMOA conhecem os seus objectivos individuais, sabem quais as suas
responsabilidades e o que dela espera, razão pela qual a média observada para o item
3.1 tem um score igual a 5.71. como podemos verificar pelo Quadro 17 –
Objectivos/Desempenho individual. Se mais não bastasse, esta é a comprovação
empírica da validade desta variável como explicativa da variável dependente dq7, na
medida em que como se referiu, o bom desempenho da estratégia é corolário do bom
desempenho individual e em última análise do desempenho organizacional expresso
pela varável dq4. A interacção da variável dependente dq7 e a variável independente
dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, traduz-se no facto de, como se referiu no
referencial teórico, o BSC assentar na visão global da estratégia, ocupando esta o centro
de todo o modelo, alicerçada por perspectivas, tantas quanto aquelas que entendermos
adequadas para a tradução da estratégia. Tradicionalmente são em número de quatro,
Financeira, Clientes, Processos internos e aprendizagem e crescimento/inovação.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
317
Tratando-se de um serviço público ou privada sem fins lucrativos, fundamentalmente
focada na missão a perspectiva Financeira terá outra abordagem, como foi explicado na
Parte II, onde se desenvolveu o tema BSC adaptado ao Sector Público.
Anomalias funcionais derivadas de objectivos inatingidos numa das
perspectivas, resulta em ineficiência noutra ou noutras perspectivas, com prejuízo para o
equilíbrio sistémico do BSC, desencadeando consequentemente, desvios no percurso
estratégico, no cumprimento da missão e da visão da organização CMOA, afectando
assim a variável dependente dq7 – Tradução da Estratégia.
A execução da estratégia no seio de uma organização é da responsabilidade de
todos, através dos contributos das actividades diárias, independentemente do nível que
ocupam na estrutura hierárquica. São estes os verdadeiros executores da estratégia e que
é reflectido pelo BSC numa relação de causa e efeito. A execução da estratégia é uma
tarefa colectiva, sendo uma importante componente da gestão.
Atente-se que a gestão é a arte de colocar a organização ao serviço da
estratégia, ou seja, de objectivos para os quais é preciso criar um plano operacional
(tácticas), que no dia-a-dia são concretizadas como atrás se referiu pelos colaboradores
no seu desempenho individual. E porque os recursos humanos sustentam a organização,
um bom desempenho resulta em igual para a organização.
Nas organizações actuais, e contrariamente ao que se podia pensar em época
ainda recente, não é possível, agenciar os recursos humanos como máquinas ou stocks
de matérias-primas. O capital humano perfila-se cada vez mais como uma dimensão
crucial nas organizações, como referimos na Parte II do nosso trabalho, e confirmado
através do elevado score da questão 5.2 do questionário, igual a 5,69, (recorde-se que o
valor máximo da escala de medida é sete) atribuído pelos respondentes, à questão 5 -
Satisfação profissional, do inquérito, como se pode verificar pelo (Quadro 23).
Os colaboradores respondentes da CMOA têm ideias sobre o que fazem, e
pretendem elevar a sua formação profissional ao mais alto nível, e aqui, atente-se à
importância que os autores Kaplan e Norton conferem à perspectiva de Aprendizagem e
Crescimento, que no fundo alavanca toda a organização e por isso está na base do BSC.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
318
Esta perspectiva é explicativa do êxito que certas organizações têm e outras
não, por não valorizarem a formação dos seus colaboradores, o que obviamente se
reflecte no desempenho organizacional, dificultando a implementação do BSC,
representada pela dimensão dq9. Atente-se o número elevado de organizações que não
conseguem implementar o BSC, como mencionado na Parte II, que como se referiu
traduz a estratégia de forma simples, mas a sua execução operacional pode requerer
alguns conhecimentos técnicos.
Numa apreciação final diríamos que a relação de causa e efeito entre as
variáveis independentes, dq3 e dq4, concorrem inequivocamente para a alteração da
variável dependente, dq7 – A tradução estratégica, como se justifica pelo modelo de
regressão linear em estudo.
A implementação do BSC expressa pela variável independente dq9 está a
montante da variável dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard. Uma correcta
concepção da arquitectura do BSC, alavancada num bom planeamento estratégico,
antevê eventuais falhas que possam surgir na execução da estratégia, e permite-nos um
maior critério na selecção das perspectivas que melhor reflictam a estratégia.
7.3 Variáveis em estudo (dq8)
Variável dependente
dq8 – Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais
Variáveis independentes ou explicativas
dq3 – Objectivos/desempenho individual
dq4 – Objectivos/desempenho organizacional
dq9 – Implementação do Balanced Scorecard
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
319
A consistência interna de todas estas variáveis está assegurada como se pode
verificar no Quadro 104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o
que significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como
adequada, aceitando-se a unidimensionalidade para todas.
Avaliamos o comportamento da variável dq8 através do seguinte modelo
dq8 = β0 + β4dq4+ β9dq9+ β34dq3.dq4+ β39dq3.dq9
7.3.1 Interpretação do modelo e sua validação
Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto dq8
– Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, muda como consequência de
uma mudança unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as
restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.
No modelo de regressão linear em estudo, a quantificação da relação causa e
efeito entre a variável dependente/resposta e a variável independente/explicativa faz-se,
considerando um primeiro conjunto de valores para as variáveis regressoras e
calculando o valor estimado. De seguida, mantém-se todos os valores iguais à excepção
de um deles, ao qual se atribui um valor uma unidade mais do que no caso anterior.
De salientar que nos modelos de regressão linear como supra referido, o efeito
que a variável independente exerce sobre a variável dependente é quantificado pelo
coeficiente β correspondente.
O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq8- Factores críticos,
problemas e obstáculos potenciais) em função das independentes considera-se válido,
pois verifica-se uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
320
por outro lado a distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de
padrão), como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 53) supra.
A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes (dq3 –
Objectivos/desempenho individual, dq4 – Objectivos/desempenho organizacional do
bloco A2 e dq9 – Implementação do Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável
dependente (dq8 – Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, do bloco A3),
ou seja o conjunto das variáveis independentes ou explicativas contêm informação que
permitem predizer o valor da variável dependentes/interesse.
Conclui-se que as variáveis independentes dq3, dq4, e dq9, descrevem de forma
significativa a variável dependente dq8.
Trata-se de um modelo de regressão múltipla, uma vez que o comportamento da
variável dependente (dq8) é explicado por mais do que uma variável independente (dq3,
dq4, e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência, já
observadas entre as variáveis em estudo.
Note-se que a interacção entre duas variáveis independentes, por exemplo dq3 e
dq4, expressa-se através de um produto. O modelo realça o facto de se considerar que a
organização não pode ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou
actividade), ou seja apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um
conjunto de processos, interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura
organizacional como recurso.
Considere-se por fim que o valor do coeficiente de determinação, ,�, que nos é
dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total é igual a 0.6002
o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq9), previamente definidas
por nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável dependente/resposta, numa
proporção de 60%.
Saliente-se qua a variável dependente dq8 tem um α de Cronbach igual a 0,938,
portanto superior a 0,80 como se pode verificar pelo Quadro 104, pelo que podemos
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
321
considerar os dados adequados como unidireccionais, o que significa que os Itensque a
constituem medem-na de forma adequada.
Uma vez que o nosso modelo estabelece uma relação linear entre as variáveis
explicativas dq3, dq4 e dq9 e a variável resposta dq8, permite-nos considerar que esta
muda como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável
explicativa do modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas
mantêm o seu valor inalterado.
7.3.2 Considerações sobre as variáveis em estudo
A ausência de articulação entre objectivos da organização, das unidades
orgânicas e do desempenho individual, dificulta sobremaneira a avaliação do
desempenho. Analisemos a abordagem dos respondentes relativamente a esta questão.
A variável dependente dq8 – Factores críticos, problemas e obstáculos
potenciais encerra em si um conjunto de itens tidos como fundamentais para a
implementação do modelo BSC e que de seguida descrevemos: a avaliação do
desempenho, mudança organizacional, comunicação, delegação de competências,
afectação de recursos, cultura organizacional e o compromisso dos gestores de topo para
com o projecto.
A média observada de cada um dos dez itens que a compõem é superior a 5.
Todos eles contribuem para a análise desta variável, sendo que a média global de dq8 é
5, 2, próxima de 6, o que é elucidativo quanto a apreciação que fazem relativamente a
esta variável.
Consideram que a dificuldade de articulação entre os objectivos da organização,
das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de
desempenho entre os objectivos, é um factor crítico, atente-se à questão 8.01, que
obteve um score maior, igual a 5,53 e com um nível de concordância de 91,2%. Por
outro lado consideram uma existência de resistência à mudança organizacional, quando
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
322
ocorre um redesenho da estrutura organizacional, atribuindo um score 5,46, como se
pode ver pelo item 8.02. Chama-se a atenção para os scores que as questões 7.3.2 – A
disseminação da estratégia na organização obtiveram, e que densificam a variável dq7.
Todos os itens têm scores acima de cinco (Quadro 52).
Parecem-nos contraditórias com as questões que densificam dq8. Quando
questionadas se “Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua
realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento”, 82,3% (Quadro 52) dos
respondentes manifestam concordância, ocorrendo um nível ainda maior de
concordância, 84,1%, (Quadro, 52) no que respeita à questão “Verifica-se gestão
participativa, com envolvimento dos colaboradores?”. Contudo respondem de forma
também concordante à questão 8.0.1 (A dificuldade de articulação entre os objectivos da
organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação
de desempenho) e 8.0.4 (Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em
termos de comunicação interna”) como se pode verificar pelo (Quadro 55).
A variável dq8, é densificada pelos itens que constituem a questão 8 do
inquérito. A grande maioria dos sujeitos desta investigação percepcionam a existência
de um conjunto factores críticos, problemas e obstáculos potenciais que a confirmarem-
se condicionam a própria implementação do BSC, contrariando assim a forma
concordante como responderam às questões 7.3.2 – Disseminação da estratégia na
organização.
Podemos considerar que as respostas para as questões do questionário 7.32 – A
disseminação da estratégia na organização e 8 – Factores críticos, problemas e
obstáculos potenciais, são contraditórias, no entanto a explicação justificativa para tal
contradição não poderá ser satisfeita no âmbito deste trabalho, considerando os dados
recolhidos.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
323
7.4 Variáveis em estudo (dq10)
Variável dependente
dq10 – BSC: Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da
Estratégia
Variáveis independentes,
dq3 – Objectivos/desempenho individual
dq4 – Objectivos/desempenho organizacional
dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard
dq9 – Implementação do Balanced Scorecard
A consistência interna de todas estas variáveis está assegurada como se pode
verificar no Quadro 104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o
que significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como
adequada, aceitando-se a unidimensionalidade para todas.
Avaliamos o comportamento da variável dq10 através do seguinte modelo
dq10 = β0 + β3dq3 + β9dq9 + β34dq3.dq4 + β36dq3.dq9 + β46dq4.dq6
7.4.1 Interpretação do modelo e sua validação
Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas (β3, β4, β6, β9) expressam
o quanto dq10 – BSC: Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da
Estratégia, muda como consequência de uma mudança unitária da variável explicativa
correspondente, admitindo-se que as restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor
inalterado.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
324
No modelo de regressão linear em estudo, a quantificação da relação causa e
efeito entre a variável dependente/resposta e a variável independente/explicativa faz-se,
considerando um primeiro conjunto de valores para as variáveis regressoras e
calculando o valor estimado. De seguida, mantém-se todos os valores iguais à excepção
de um deles, ao qual se atribui um valor uma unidade mais do que no caso anterior.
De salientar que nos modelos de regressão linear como supra referido, o efeito
que a variável independente exerce sobre a variável dependente é quantificado pelo
coeficiente β correspondente.
O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq10- BSC:
Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da Estratégia) em função
das independentes considera-se válido, pois verifica-se uma quantidade não superior a
5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e por outro lado a distribuição dos resíduos tem
um aspecto aleatório (ausência de padrão), como se pode verificar pelos resultados
expressos no (Gráfico 55) supra.
A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes (dq3 –
Objectivos/desempenho individual, dq4 – Objectivos/desempenho organizacional do
bloco A2 e dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, dq9 – Implementação do
Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável dependente (dq10 – BSC:
Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da Estratégia, do bloco A3),
ou seja o conjunto das variáveis independentes ou explicativas contêm informação que
permitem predizer o valor da variável dependentes/interesse.
Conclui-se que as variáveis independentes dq3, dq4, dq6 e dq9, descrevem de
forma significativa a variável dependente dq10.
Trata-se de um modelo de regressão múltipla, uma vez que o comportamento da
variável dependente (dq10) é explicado por mais do que uma variável independente
(dq3, dq4, dq6 e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de
dependência, já observadas entre as variáveis em estudo.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
325
Note-se que a interacção entre duas variáveis independentes, por exemplo dq3 e
dq4, expressa-se através de um produto. O modelo realça o facto de se considerar que a
organização não pode ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou
actividade), ou seja apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um
conjunto de processos, interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura
organizacional como recurso.
Considere-se por fim que o valor do coeficiente de determinação, ,�, que nos é
dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total é igual a 0.8713
o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq6 e dq9), previamente
definidas por nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável
dependente/resposta, numa proporção de 87%.
Saliente-se que a variável dependente dq10 é constituída por duas sub-
dimensões, sendo uma correspondente à Aprendizagem em Grupo e visão partilhada e
que tem um α de Cronbach igual a 0,958, e outra que corresponde à Cultura
organizacional com um α de Cronbach igual a 0,910, ambas portanto são superior a 0,80
pelo que podemos considerar os dados adequados como unidireccionais, o que significa
que os Itensque a constituem medem-na de forma adequada.
Uma vez que o nosso modelo estabelece uma relação linear entre as variáveis
explicativas dq3, dq4 e dq6 e dq9 e a variável resposta dq10, permite-nos considerar que
esta muda como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável
explicativa do modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas
mantêm o seu valor inalterado.
7.4.2 Considerações sobre as variáveis em estudo
O BSC reflecte a visão partilhada dos gestores de topo da organização, no caso
das empresas privadas, pois compete à gestão de topo definir a visão e a orientação,
estratégica. No caso dos serviços públicos coloca-se a questão de quem define a visão
uma vez que existem duas figuras de topo que estão envolvidas na gestão da coisa
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
326
pública, uma são os políticos, por terem legitimidade democrática, que lhes advém da
sua eleição por sufrágio universal, como é característico de um estado de direito, por
outro lado temos o gestores operacionais como são os dos institutos públicos. Do nosso
ponto de vista entendemos que cabe sempre ao poder politico definir a visão e as metas
estratégicas, pois só assim poderá cumprir o seu programa de governo.
Relembre-se que o que se pretende efectivamente é saber como as variáveis
independentes do bloco A1 (dq6 e dq9) e A2 (dq3 e dq4) explicam os valores das
variáveis dependentes dos blocos A3 (dq2, dq8 e dq10) e A4 (dq7).
Santos (2008, p.12), refere que numa óptica de sistema aberto, “uma
organização mais não é do que um sistema composto por várias componentes (recursos
financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, entre outros) cuja interacção produz
resultados”. As componentes aqui referidas representam as perspectivas no modelo de
gestão estratégica BSC.
Como acontece com qualquer sistema este deve preocupar-se com a qualidade
das relações e das interacções que se estabelecem entre si.
De igual modo, é composto por subsistemas (que são parte do sistema
organizacional) que funcionam num todo articulado e com vista ao alcance dos
objectivos a que se propuseram.
Deste modo, Santos (2008, p. 12), sintetiza que a organização, enquanto sistema
aberto, estabelece relações não só ao nível de ambiente interno como externo,
distinguindo, a este nível dois patamares: o contextual (envolvente abrangente que
condiciona, no médio e longo prazos, a sua actividade, estratégias, objectivos e, em
última instância, a sua própria sobrevivência) e o transaccional (envolvente composta
pelos elementos stakeholders) que mais de perto se envolvem em transacções directas
com a organização ou com o sector de actividade em que esta desenvolve a sua
actividade), posição já defendida aquando do estudo do modelo anterior, ao
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
327
considerarmos que as perspectivas do BSC não podem ter fronteiras estanques, como
também defendem Falconi (1996) e Richmond (2001).
À variável dependente dq10 está associado um conjunto de valores intangíveis,
como sejam o capital humano, capital informação e capital organizacional, como
referimos no referencial bibliográfico, assumindo cada vez mais relevo nas
organizações, situada na base do modelo BSC, estabelece relações tidas como
fundamentais de causa-efeito com as restantes perspectivas do BSC, que se expressam
pela variável independente dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, influenciando o
sucesso (ou o insucesso) final obtido na perspectiva de topo, no caso em estudo a
perspectiva clientes/missão da CMOA. Os activos intangíveis são fortes indutores
(drivers) das acções e dos resultados a obter através do BSC.
Habitualmente as organizações encaram esta perspectiva de forma errada,
investindo muito pouco nela, descorando assim os seus recursos humanos no que a
aprendizagem diz respeito, principalmente em situações como aquela por qual
atravessamos, de grande contenção orçamental. Saliente-se que a média observada para
todos os itens que densificam a variável dependente ou de resposta dq10, têm um score
superior ao ponto intermédio da escala de medida que é igual a quatro, como se pode
aferir do (Quadro 62). Todos os itens assumem um valor superior a cinco, o que revela a
importância que lhe é atribuída pelos colaboradores respondentes da CMOA e por outro
também significam que o desempenho estratégico da organização depende da forma
como esta for entendida e percebida pelos seus principais executores, que como já se
referiu são os colaboradores.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
328
Caso B – O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os
intervenientes, gestores e colaboradores, potência de forma positiva o alcance dos
objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável
para a satisfação profissional de todos os actores organizacionais.
7.5 Variáveis em estudo (dq3)
Variável dependente
dq3 – Objectivos/desempenho individual
Variável independente
dq2 – Conhecimento da visão, Missão e objectivos
dq4 – Objectivos/desempenho organizacional
A consistência interna de todas estas variáveis está assegurada como se pode
verificar no Quadro 104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o
que significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como
adequada, aceitando-se a unidimensionalidade para todas.
Avaliamos o comportamento da variável dq3 através do seguinte modelo,
dq3 = β0 + β2dq2 + β4dq4
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
329
7.5.1 Interpretação do modelo e sua validação
O Procedimento adoptado em relação aos modelos já estudados repete-se.
Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas β2 e β4 expressam o quanto dq3
– Objectivos/desempenho individual, muda como consequência de uma mudança
unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes variáveis
explicativas mantêm o seu valor inalterado.
No modelo de regressão linear em estudo, a quantificação da relação causa e
efeito entre a variável dependente/resposta e a variável independente/explicativa faz-se,
considerando um primeiro conjunto de valores para as variáveis regressoras e
calculando o valor estimado. De seguida, mantém-se todos os valores iguais à excepção
de um deles, ao qual se atribui um valor uma unidade mais do que no caso anterior.
O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq3- –
Objectivos/desempenho individual) em função das independentes considera-se válido,
pois verifica-se uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e
por outro lado a distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de
padrão). Como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 59) supra.
A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes dq2 –
Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos, do bloco B1, dq4 –
Objectivos/desempenho organizacional do bloco B1, e a variável dependente dq3 –
Objectivos e desempenho individual, também do bloco B2 ou seja o conjunto das
variáveis independentes ou explicativas contêm informação que permitem predizer o
valor da variável dependente/interesse.
Conclui-se que as variáveis independentes dq2 e dq4, descrevem de forma
significativa a variável dependente dq3.
Trata-se de um modelo de regressão múltipla, uma vez que o comportamento da
variável dependente (dq3) é explicado por mais do que uma variável independente (dq2
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
330
e dq4), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência, já
observadas entre as variáveis em estudo.
Note-se que a interacção entre duas variáveis independentes, por exemplo dq2 e
dq4, expressa-se através de um produto. O modelo realça o facto de se considerar que a
organização não pode ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou
actividade), ou seja apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um
conjunto de processos, interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura
organizacional como recurso.
Considere-se por fim que o valor do coeficiente de determinação, ,�, que nos é
dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total é igual a 0.7705
o que significa que as variáveis independentes (dq2 e dq4), previamente definidas por
nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável dependente/resposta, numa
proporção de 77%.
A variável dependente dq3 é constituída por 9 itens, e que tem um α de
Cronbach igual a 0,911, portanto superior a 0,80 pelo que podemos considerar os dados
adequados como unidireccionais, o que significa que os itens que a constituem medem-
na de forma adequada.
Uma vez que o nosso modelo estabelece uma relação linear entre as variáveis
explicativas dq2, dq4 e a variável resposta dq3, permite-nos considerar que esta muda
como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável explicativa do
modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor
inalterado.
Conclui-se que as variáveis independentes dq2 – Conhecimento da Visão,
Missão e Objectivo e dq4 – Objectivos/desempenho organizacional, descrevem de
forma significativa a variável dependente dq3 - Objectivos/desempenho individual.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
331
7.5.2 Considerações sobre as variáveis em estudo
Quando usamos esta variável resposta dq3, o que nos orienta é a ideia
subjacente de que numa organização a comunicação, em particular a estratégica não se
efectua apenas de modo vertical, mas igualmente na horizontal e diagonal para assim se
facilitar os sistemas de comunicação em rede e disseminar o máximo possível a
mensagem estratégica, que tem os seus pilares nos conceitos de Visão, Missão e
objectivos como referido no referencial bibliográfico; ter apenas um bom BSC expresso
numa folha de excel não é uma condição suficiente para um bom desempenho na
prossecução dos objectivos individuais.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento subsidia a variável dependente
dq3 ao responder à questão: como podemos desenvolver capacidades de mudança e
crescimento, que nos permita, concretizar a visão?
Pela sua pertinência entendemos regressar a esta questão, ou seja pelo facto de
os serviços públicos serem organizações focalizadas na satisfação das necessidades dos
cidadãos, orientadas nessa medida, fundamentalmente, para o cumprimento da missão
que lhes está atribuída, as questões relacionadas com a qualificação e competências dos
seus funcionários, a sua motivação e o alinhamento dos objectivos individuais com as
metas e resultados dos objectivos estratégicos corporativos a atingir, adquirem uma
importância ainda mais central do que no sector privado, (Pinto, 2007, p. 171). Os
serviços públicos existem apenas para dar cumprimento à satisfação dos cidadãos, com
enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade. Todavia como se referiu, as
experiências de implementação do BSC revelam que, uma significativa percentagem de
organizações, independentemente do sector a que pertencem, negligencia a perspectiva
de aprendizagem e crescimento, o que não se entende.
Verifica-se que grande parte das equipas de implementação do BSC desenvolve
um trabalho exaustivo no que concerne aos objectivos e indicadores a inscrever nas
perspectivas cliente, Financeira e Processos do scorecard, descorando contudo esta que
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
332
quanto a nós é mais relevante. Esta incongruência pode contribuir marcadamente para a
inviabilização do sucesso do projecto BSC.
As organizações diferenciam-se pela qualidade e competência que os seus
colaboradores denotam no seu desempenho individual. Relativamente à variável
independente dq2, pelo Quadro 14 podemos aferir que os colaboradores da CMOA
conhecem claramente a sua missão, visão e valores, atente-se que 91,2% respondem
afirmativamente à questão do inquérito 2.1, e que por outro lado se considerarmos a
variável independente dq3, pelo Quadro 18 constatamos que 98,2% dos colaboradores
respondentes da CMOA concordam com a questão do inquérito 3.1, de que conhecem
os seus objectivos individuais sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera
deles. Faz todo o sentido que assim seja, pois como já referimos os objectivos
individuais têm de estar alinhados com os institucionais (estratégicos) e estes
obviamente só farão sentido cumprindo o estipulado pela missão, num processo de
alinhamento estratégico, e nessa medida potencia-se a implementação de um modelo de
gestão que tenha presente o longo prazo, utilizando ferramentas como o BSC.
7.6 Variáveis em estudo (dq5)
Variável dependente
dq5 – Satisfação profissional (medida pela questão 5.1 do questionário)
Variáveis independentes
dq2 – Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos
dq4 – Objectivos/desempenho organizacional
A consistência interna de todas estas variáveis está assegurada como se pode
verificar no Quadro 104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
333
que significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como
adequada, aceitando-se a unidimensionalidade para todas.
Avaliamos o comportamento da variável dq5 através do seguinte modelo,
dq5 = β0 + β2dq2 + β4dq4 + β24dq2.dq4
7.6.1 Interpretação do modelo e sua validação
Adoptado o mesmo procedimento em relação aos modelos já estudados.
Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas β2 e β4 expressam o
quanto dq5 – Objectivos/desempenho individual, muda como consequência de uma
mudança unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes
variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.
No modelo de regressão linear em estudo, a quantificação da relação causa e
efeito entre a variável dependente/resposta e a variável independente/explicativa faz-se,
considerando um primeiro conjunto de valores para as variáveis regressoras e
calculando o valor estimado. De seguida, mantém-se todos os valores iguais à excepção
de um deles, ao qual se atribui um valor uma unidade mais do que no caso anterior.
O modelo escolhido para explicar a variável dependente/resposta (dq5-
Satisfação profissional) em função das independentes, dq2 e dq4 considera-se válido,
pois verifica-se uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e
por outro lado a distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de
padrão), como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 57) supra.
A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes dq2 –
Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos, do bloco B1, dq4 –
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
334
Objectivos/desempenho organizacional do bloco B1, e dq5 – Satisfação profissional,
também do bloco B3 variável dependente ou seja o conjunto das variáveis
independentes ou explicativas contêm informação que permitem predizer o valor da
variável dependentes/interesse.
Conclui-se que as variáveis independentes dq2 e dq4, descrevem de forma
significativa a variável dependente dq5.
Trata-se de um modelo de regressão múltipla, uma vez que o comportamento da
variável dependente (dq5) é explicado por mais do que uma variável independente (dq2
e dq4), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência, já
observadas entre as variáveis em estudo.
Note-se que a interacção entre duas variáveis independentes, por exemplo dq2 e
dq4, expressa-se através de um produto. O modelo realça o facto de se considerar que a
organização não pode ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou
actividade), ou seja apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um
conjunto de processos, interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura
organizacional como recurso.
Considere-se por fim que o valor do coeficiente de determinação, ,�, que nos é
dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total é igual a 0.4533
o que significa que as variáveis independentes (dq2 e dq4), previamente definidas por
nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável dependente/resposta, numa
proporção de 45%.
Saliente-se que a variável dependente dq5 é constituída por dois itens, e que
tem um α de Cronbach igual a 0,566, portanto inferior a 0,80 pelo que não podemos
considerar os dados adequados como unidireccionais, o que significa que os dois itens
que a constituem medem de forma adequada uma única dimensão dq5, uma vez que
estes dois itens não podem ser utilizados em conjunto para construir uma dimensão,
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
335
vamos utilizar apenas o item 5.1 para medir a Satisfação Profissional, por se considerar
como a questão que diz directamente respeito à satisfação.
Uma vez que o nosso modelo estabelece uma relação linear entre as variáveis
explicativas dq2, dq4 e a variável resposta dq3, permite-nos considerar que esta muda
como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável explicativa do
modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor
inalterado.
Conclui-se que as variáveis independentes dq2 – Conhecimento da Visão,
Missão e Objectivo e dq4 – Objectivos/desempenho organizacional, descrevem de
forma significativa a variável dependente dq5 – Satisfação Profissional.
7.6.2 Considerações sobre as variáveis em estudo
O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte dos colaboradores
potência de forma positiva o alcance dos objectivos individuais reflectindo-se estes na
satisfação profissional.
Nas palavras de Jayaratne citado por Pina e Cunha et al. (2003) a satisfação
profissional passou a ter um lugar de destaque na investigação desde que Robert
Hoppock lançou o livro job satisfaction, em 1935. Desde então esta passou a ser uma
das variáveis que mais atenção merece da parte dos estudiosos no âmbito do
comportamento organizacional, uma vez que é um dos mais importantes resultados
humanos do trabalho e tem sido sempre associado ao desempenho individual dos
colaboradores (Pina e Cunha et al. 2003). A importância da satisfação profissional tem
vindo a ser suportada empiricamente, bem como a relevância da sua relação com outras
variáveis
Considera-se a satisfação profissional, entendida como a resposta a um
conjunto de factores, percepcionados pelos sujeitos como mais ou menos ajustados, às
suas perceptivas. Este constructo caracteriza-se como um estado emocional, resultante
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
336
da auto-avaliação que cada sujeito faz em relação ao seu trabalho das experiências que
dele decorrem.
Atente-se ao Quadro 24 acerca desta variável, dq5 – Satisfação profissional,
para aferir da satisfação profissional dos respondentes, distinguimos daquela duas
subcategorias, 5.1 – Globalmente considero-me satisfeito com a minha actual profissão
que obteve uma concordância de 82,3%, o que é elucidativo. Em relação ao item 5.2 –
O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação)
dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional,
obteve uma resposta concordante de 91,2%.
Estes resultados vêm corroborar uma tendência associada ao facto de na sua
grande maioria os respondentes ocuparem funções na carreira de técnico superior ou
estão providos em cargos de direcção, valorizam claramente a formação profissional.
O valor intangível mais importante, situado na perspectiva de aprendizagem e
crescimento é sem dúvida, o capital humano. Atingir performances alinhadas com
metas definidas implica que as pessoas, para além de possuírem as competências
necessárias, estejam motivadas. O BSC, desde que correctamente implementado e
comunicado, pode apoiar a criação de sistemas e mecanismos que facilitam a
motivação, através da transparência dos resultados atingidos e da identificação clara dos
contributos individuais ou departamentais. Os objectivos e os indicadores que medem o
desempenho individual (dq2) como já se referiu emanam dos estratégicos que medem o
desempenho organizacional (dq4) e devem estar alinhados com estes. Saliente-se o facto
constante no Quadro 14, em que o item 2.2 – Os colaboradores desta organização
conhecem claramente os objectivos organizacionais/metas do seu serviço que obtém um
score de concordância elevado igual a 92,9%, o mesmo acontecendo com os outros
itens, que também obtêm valores de concordância superiores a 90%, dando-se o caso até
de o item 2.3 – A CMOA tem por missão definir e executar politicas tendo em vista a
defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local, acolher um valor
de concordância igual 96,5% portanto muito próximo do valor máximo. É de facto
inequívoco o sentido de resposta dos participantes no estudo, o que reforça as
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
337
percentagem obtidas nas questões que densificam dq5 - Satisfação profissional, todas
elas também com percentagem de concordância elevados.
O motivo principal que atrai as empresas para a implementação do BSC e
outros sistemas de gestão é conseguir alinhar as pessoas, processos e infra-estruturas
com a estratégia, permitindo assim aquilo que De Haas e Kleingeld, (1999, p. 233),
identificaram como a coerência vertical no seio da organização. Este conceito de
alinhamento da organização com a estratégia passou a integrar a filosofia do modelo
BSC desde de 2001 ano em que os autores do modelo publicaram o segundo livro the
Strategy-Focused Organization – tendo sido identificado como um dos cinco princípios
da organização concentrada na estratégia. Kaplan e Norton decidiram recentemente
reforçar a importância deste conceito dando-lhe um novo enfoque através do livro
Alignment – Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, publicado
em 2006.
O desempenho individual (dq3) será tanto maior quanto a visão, missão e
objectivos (dq2) forem claros para quem os persegue, e alinhados, como se referiu, com
os objectivos organizacionais (dq4). O conceito de alinhamento que se estabelece entre
estas três variáveis é absolutamente crucial para a gestão e melhoria da performance nos
serviços públicos, e como atrás já se referiu, constitui actualmente o principal motivo
que leva as organizações a implementarem sistemas de performance. Pela sua
idiossincrasia, nos serviços públicos, o alinhamento entre o nível operacional e o
estratégico, requer uma atenção redobrada, tendo em vista que o principal resultado
deste alinhamento é a criação de valor público (public value) para os cidadãos, como
consequência da melhoria da performance, respondendo, assim, melhor à satisfação das
necessidades dos cidadãos, (Pinto, 2007, p. 33, e Silva 2010, p. 47). O alinhamento
entre os objectivos operacionais e os estratégicos é crucial nas organizações. É desejável
que os gestores e responsáveis políticos adoptem uma visão integrada do funcionamento
dos serviços públicos, com fundamento no conceito de alinhamento, sem o qual a
probabilidade de insucesso aumentará, retardando a concretização dos resultados e a
mudança, que os cidadãos há muito vêm reclamando (Pinto, 2007, p. 183).
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
338
PARTE III – CONCLUSÕES
CAPÍTULO VII – IMPLICAÇÕES DO ESTUDO, LIMITAÇÕES E LINHAS FUTURAS DE
INVESTIGAÇÃO
CAPÍTULO VIII – CONCLUSÃO FINAL
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
339
CAPÍTULO VIII – IMPLICAÇÕES DO ESTUDO, LIMITAÇÕES E LINHAS
FUTURAS DE INVESTIGAÇÃO
8. Implicações da Investigação ..................................................................................... 340 8.1 Limitações do Estudo ...................................................................................................... 340 8.2 Linhas Futuras de Investigação ...................................................................................... 342
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
340
8. Implicações da Investigação
Os principais contributos que emergem da presente investigação são de
natureza teórica, metodológica e prática.
Ao nível teórico, na medida em que se procura compreender como um modelo
de gestão se aplica num contexto como o da CMOA. O BSC é utilizado para efectuar
um cruzamento entre todas as acções desenvolvidas pelos diferentes órgãos do
município, com a finalidade de identificar redundâncias nos processos. Considerando-se
o grau de consistência aferida, conclui-se que o BSC proporcionou uma visão holística e
sistémica de todo o processo, na medida em que auxiliou na fixação de objectivos,
indicadores e metas.
Ao nível metodológico, moveu-nos a ambição de carrear para a discussão as
vantagens do modelo BSC, considerando que tem no seu cerne a estratégia e esta deve
ser o foco de qualquer organização.
E finalmente ao nível prático, pelos resultados que foram obtidos. A dimensão
da amostra utilizada na investigação foi muito próxima do universo e a forte adesão por
parte dos respondentes leva a acreditar que o estudo saiu fortalecido. Existe ainda um
vasto campo por explorar nos meandros da gestão pública, com questões que se
colocam e respostas por dar.
8.1 Limitações do Estudo
Este estudo sofre de algumas limitações que poderão suscitar algumas dúvidas e
críticas.
O estudo de caso visa produzir uma generalização analítica mas não estatística
(Yin 2003, p. 32). Para se atingir este último desiderato mais estudos de caso neste
âmbito deverão ser produzidos com o intuito de se encontrar um padrão. Pelos
resultados obtidos pode-se considerar que a implementação do BSC na CMOA é um
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
341
caso bem-sucedido. Saber se este sucesso se deve ao facto de a estratégia ser alterada de
forma pouco frequente, é certamente motivo para futuros estudos (Yin 2003, p. 48). Os
resultados obtidos podem ser úteis para outras organizações públicas em particular as
Câmaras que já estão a implementar o modelo ou as que pretendem trilhar este caminho,
ressalvando desde logo a necessidade de se proceder às devidas adaptações. Contudo,
nunca é demais salientar a constante turbulência e a rápida mutação que nos acompanha
nos dias que correm. Entendemos porém que mais estudos devem ser realizados nesta
área.
Sugerem também que para implementar o BSC, cuidados devem ser tomados,
especialmente tendo em conta a dependência da lei a que a AP se encontra sujeita, pois
como se referiu a estratégia não é determinada pelos gestores, e é susceptível de ser
alterada significativamente e com frequência, o que quase sempre, em última análise, se
reflecte no valor aportado aos cidadãos.
Para uma organização pública as medidas financeiras não são os indicadores
mais relevantes; a sua grande razão de ser é cumprir a sua missão, razão pela qual
existe. Esta afirmação foi claramente corroborada pelos resultados obtidos através do
inquérito, constituindo-se como ponto central do BSC aplicado à AP. Contudo, não se
pode retirar nenhuma conclusão no que concerne à satisfação dos munícipes,
relativamente ao serviço prestado. Como foi referido o que se pretendeu foi perceber
internamente qual a percepção dos colaboradores relativamente ao modelo. Dada a
tecnicidade do tema o estudo cingiu-se apenas a um número de colaboradores
previamente indicado, que foram considerados como íntimos com a implementação e
execução do modelo BSC. Embora redutor, pois não permite colher o feedback do
restante organizacional, realce-se a vantagem de este conjunto de colaboradores denotar
um bom conhecimento do modelo, o que garante a compreensão e a disseminação
estratégica, como ficou provado.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
342
8.2 Linhas Futuras de Investigação
A noção de que este estudo está longe de estar concluído, e de que o seu
contributo foi apenas uma ínfima parte para a investigação nesta matéria, permite-nos
ter consciência de que em futuras abordagens de investigação poderão ser feitos
aperfeiçoamentos e melhorias do mesmo.
Ao longo do desenvolvimento do presente trabalho foram-se registando
situações que entendemos merecer um estudo específico. Para tanto sugere-se a
colaboração entre as disciplinas de Direito Administrativo e de Gestão Estratégica, com
o objectivo de se aprofundar o conhecimento da dependência da estratégia em relação
ao Direito e em particular ao Direito Administrativo, e concomitantemente, como esta
dependência influencia o desempenho da AP.
Seria também interessante fazer um estudo que permitisse avaliar o impacto que
o BSC teve na relação com o principal stakeholder: a tutela governativa. Esse estudo
para além de permitir verificar se os objectivos estratégicos são cumpridos, permitiria
também constatar se a consciência estratégica dos colaboradores terá aumentado com a
sua implementação. Outra questão que merece um estudo aprofundado é a relação
existente entre o BSC e a forma como afecta o contrato psicológico dos colaboradores
para com a organização. De salientar o facto da maioria dos participantes ser detentora
de formação académica de nível superior, assim como uma grande percentagem destes
ocuparem um lugar na carreira técnica superior ou estarem providos em cargos de
direcção, pelo que entendemos que um estudo futuro deverá contemplar todo o universo
da CMOA, aferindo-se assim o nível de envolvimento e alinhamento com a estratégia.
Uma outra questão que nos sugere particular interesse e nos parece merecedora
de estudo futuro é o que se prende com a consistência interna dos mapas estratégicos.
Baseando-se estes no conceito de estratégia que, como foi referido, abarca na literatura
um número considerável de definições e entendimentos, interessa saber a sua
consistência estratégica, e como aferir, perante um mesmo objectivo, qual o mapa
estratégico que traduz melhor a eficiência.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
343
CAPÍTULO IX – CONCLUSÃO FINAL
9.Conclusão Final ......................................................................................................... 344
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
344
9.Conclusão Final
O modelo encerra, simultaneamente, valores de eficiência e de democracia. De
eficiência na medida em que pressupõe não só a clareza da definição dos objectivos e a
sua operacionalização em resultados, permitindo que toda a organização se oriente na
estratégia pré estabelecida. De democracia porque permite a gestão participativa, e
assenta na disseminação estratégica, com o conhecimento por parte dos colaboradores,
de quem o alcance da excelência dos processos internos, considerados críticos, depende.
A estratégia é um assunto que diz respeito a todos, como se referiu no Capítulo
II. Saliente-se também que a existência de objectivos e resultados claros gera maior
“accountability”, uma vez que o estabelecimento de indicadores de resultados e metas
conduz a uma maior transparência e permite relações mais inequívocas com os
cidadãos.
Saliente-se a avaliação predominantemente acima do valor intermédio para
todas as questões do inquérito. Globalmente pode-se considerar um alinhamento dos
colaboradores respondentes com o modelo em apreço. Os resultados obtidos revelam-se
promissores, pois indiciam condições favoráveis à realização de uma das premissas do
projecto de modernização da Administração Pública, designadamente minimizar o
processo de descontinuidade administrativa com a tradução estratégica e posterior
execução, de forma participativa e integradora. Para tal contribui a capacidade
mobilizadora dos dirigentes de topo, evidenciada pelo score atribuído às questões
constantes no inquérito, em que o item 7.2.1 obtém níveis de concordância próximos de
90%.
Na literatura não existe consenso relativamente ao facto de o BSC poder ser
entendido como um verdadeiro sistema de gestão de desempenho capaz de suportar a
implementação estratégica, contrariamente às conclusões que se podem retirar da
percepção global dos respondentes. Como ponto forte e vantagem competitiva saliente-
se o facto de o modelo seguir as tendências dos sistemas de avaliação modernos,
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
345
utilizando medidas de desempenho balanceadas e integradas, com vista à prossecução e
monitorização dos objectivos estratégicos.
A proposta da presente investigação foi identificar e compreender os aspectos
da cultura organizacional que facilitam ou dificultam os processos de implementação do
modelo de gestão estratégica BSC. Os resultados do inquérito apontaram os seguintes
factores como principais aspectos facilitadores na organização estudada: a percepção da
maioria dos respondentes da CMOA é de que a mesma é uma organização inovadora do
ponto de vista da utilização do BSC; e a dedicação dos gestores de topo na
transformação contínua da CMOA, com vista a dotá-la de mecanismos estratégicos que
lhe permitam alcançar a visão e assim aportar valor aos seus munícipes. Realçam
também como positivo a existência de indicadores para medir a aprendizagem e
inovação na CMOA, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos.
Importa ressalvar que todos os respondentes reconhecem com satisfação a
organização em que actuam, evidenciando-se que as crenças/valores da CMOA podem
influenciar positivamente a criação e sustentação de um ambiente que privilegie o
desempenho organizacional com base no modelo BSC. Percebe-se também que os
colaboradores inquiridos sentem que são parte importante da organização, denotando
prazer em trabalhar e atingir os resultados esperados, pois possuem a visão de que o
crescimento organizacional gera o seu crescimento pessoal e profissional. Emerge
também como determinante a comunicação estratégica no seio da CMOA, e a percepção
de que o BSC pode ser a pedra angular na gestão da CMOA.
Os resultados permitem-nos concluir que existe uma correlação significativa
entre os conceitos A1 e A2 e os conceitos A3 e A4.
Com efeito, ficou confirmado pelo presente estudo uma relação estatisticamente
significativa entre todas as dimensões do constructo A1 (“Implementação do modelo de
gestão estratégica com o recurso à metodologia do BSC”) e todas as dimensões dos
constructos A3 (“Instituição ágil e transparente nos seus processos”) e A4 (“Enfoque
nos resultados que agreguem valor à sociedade”). As relações são positivas, o que
significa que quem apresenta maiores valores numa dimensão, apresenta também
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
346
valores superiores na dimensão com ela relacionada, ou seja, verifica-se a hipótese de
que “a implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia do
BSC” é um contributo positivo para que a “instituição em estudo se torne mais ágil e
transparente nos seus processos” e “focada para resultados que agreguem valor à
sociedade”. Verifica-se também uma relação estatisticamente significativa entre todas as
dimensões do constructo A2 (“Objectivos estratégicos organizacionais no sector
público”) e todas as dimensões dos constructos A3 (“Instituição ágil e transparente nos
seus processos”) e A4 (“Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade”). São
relações positivas, tal como o constructo anterior, significando de igual modo que quem
apresenta maiores valores numa dimensão, apresenta também valores superiores na
dimensão com ela relacionada, ou seja, verifica-se a hipótese de que “a definição dos
objectivos estratégicos organizacionais no sector público” é um contributo positivo para
que a “instituição em estudo se torne mais ágil e transparente nos seus processos” e
“focado para resultados que agreguem valor à sociedade”.
No que concerne aos conceitos B1, B2 B3 verifica-se também uma relação
estatisticamente significativa entre todas as dimensões dos constructos B1
(“Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os intervenientes”), B2
(“Alcance dos objectivos individuais”) e B3 (“Satisfação profissional”). De igual modo
as relações são positivas, significando que quem apresenta maiores valores numa
dimensão, apresenta também valores superiores na dimensão com ela relacionada, ou
seja, verifica-se a hipótese de que “o conhecimento dos objectivos estratégicos por parte
de todos os intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o
alcance dos objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma
favorável para a satisfação profissional de todos os atores organizacionais”.
Recorreu-se à análise de regressão linear múltipla para avaliar as hipóteses
colocadas nos dois casos (A e B), concluindo-se pela validade de todos os modelos
lineares e pelo alinhamento das variáveis dependentes e independentes quanto ao seu
comportamento. Como se referiu, os colaboradores respondentes da CMOA entendem
como útil a implementação do modelo BSC, considerando-o adequado pela forma como
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
347
promove a agilidade, enfatizando os seus esforços no sentido dos resultados que
agregam valor à sociedade. Constata-se que a CMOA enfatiza a importância da
eficiência operacional, considerando o entendimento dos respondentes, muito embora
não se possa associar este facto de forma directa ao uso ou não do modelo BSC. Aferiu-
se também que consideram que o custo medido deve incluir as despesas intrínsecas e o
custo social que impõe aos cidadãos e outras organizações através das suas operações.
Um bom funcionamento do “sistema” dos procedimentos administrativos
(perspectiva dos processos internos) estabelece as bases para a meritocracia. Embora os
procedimentos administrativos exerçam um efeito directo fraco sobre o desempenho do
sector público, a contribuição mais importante a ser dada é o efeito indirecto sobre o
desempenho, favorecendo assim o ambiente propício para a construção de meritocracia.
Com processos internos inapropriados, não se podem acalentar a esperança de bons
desempenhos.
Verifica-se que a importância atribuída ao conhecimento dos objectivos
individuais é elevada, e, mais importante, os respondentes entendem que o sistema de
avaliação na CMOA é justo.
Construir uma Administração Pública, seja ela local ou central, com base na
meritocracia é crucial para um bom desempenho. A meritocracia é indicadora da
qualidade geral do sistema de gestão dos recursos humanos e exerce um forte efeito
sobre o desempenho do sector público. Por outro lado, influencia de forma consistente o
desempenho global do sector público. É, pois, urgente colocar o serviço público na rota
deste indicador, pois revela-se uma questão premente para o desenvolvimento.
Paralelamente, pode-se concluir que ocorre, por parte dos respondentes, uma intensão
em valorizar este indicador como fundamental para o desempenho na CMOA.
Minimizar os custos directos e sociais necessários para proporcionar benefícios
aos cidadãos em razão da sua missão é um item que encabeça a lista das vantagens
competitivas que resultam da adopção do modelo. Com efeito, da análise das respostas
ao inquérito pode-se inferir que esta sequência lógica foi emergindo como factor crítico
de sucesso. Todas as organizações do sector público, no mínimo, têm de gerir o
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
348
chamado 'The three‐ball‐juggle' (Jones, 2011, pp. 39‐40), ou seja, a forma como se
podem satisfazer as necessidades da comunidade, considerando as limitações
orçamentais e, simultaneamente, satisfazer os políticos (ávidos de resultados que lhes
permitam a reeleição) e ou os reguladores. Este é o desafio das empresas do sector
público e será sempre o ponto de partida para qualquer estudo que se pretenda no
âmbito da implementação do BSC.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
349
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ANEXOS
Anexo A) E-mail em resposta ao pedido de autorização solicitado.
Anexo B) E-mail do pedido de autorização para a implementação do Inquérito.
Anexo C) Carta de pedido de autorização, elaborada pela Profess. Doutora Marilia
Antunes.
Anexo D) Carta de pedido de autorização, elaborada pelo Dr. Carlos Sirgado, Director
dos Serviços Académicos da Universidade de Lisboa.
Anexo E) Questionário.
Anexo F) Questionário on-line
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ANEXO A) - E-mail em resposta ao pedido de autorização solicitado
ANEXO B) - E-mail do pedido de autorização para a implementação do Inquérito
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ANEXO C) - Carta de pedido de autorização, elaborada pela Professora Doutora
Marilia Antunes
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ANEXO D) - Carta de pedido de autorização, elaborada pelo Dr. Carlos Sirgado,
Director dos Serviços Académicos da Universidade de Lisboa.
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ANEXO E) - Questionário QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E OBJETIVOS DO ESTUDO QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO
Tendo por base a ampla aceitação do BSC e a inquietação de diversos autores no que concerne à sua real contribuição, a pergunta-problema contextualiza-se da seguinte forma:
A aplicação do Balanced Scorecard exerce um impacto nos indicadores de sucesso das Organizações do Sector Público? Averiguando a viabilidade da utilização do BSC na gestão de desempenho organizacional, tomou-se como referência a Camara Municipal de Oliveira de Azeméis que constitui o objecto do estudo e que já o implementou, no sentido da valorização do serviço público prestado. OBJECTIVO DO ESTUDO Será analisada a necessidade de adoptar o Balanced Scorecard preservando as especificidades do sector público e considerando os preceitos de uma gestão pública moderna, focada em resultados e orientada para o cidadão. Pretende-se, assim, estudar o impacto da implementação do BSC na estrutura organizacional, na vertente económica e motivadora em cada uma delas e demonstrar que: a) - A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA com o recurso à metodologia do BSC, na DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS no sector público, é um contributo positivo para que a INSTITUIÇÃO EM ESTUDO SE TORNE MAIS ÁGIL E TRANSPARENTE nos seus processos e FOCADO PARA RESULTADOS que agreguem valor à sociedade. b) – O CONHECIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PARTE DE TODOS os intervenientes, gestores e colaboradores, POTENCIA DE FORMA POSITIVA O ALCANCE DOS OBJETIVOS INDIVIDUAIS , previamente estabelecidos, CONTRIBUINDO DE FORMA FAVORÁVEL PARA A SATISFAÇÃO PROFISSIONAL de todos os atores organizacionais. Nota: No questionário a aplicar, as questões e tópicos salientados a vermelho não serão apresentados e, assim, não serão diferenciadas das restantes.
1. Caracterização Sociodemográfica
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Sexo: Feminino ............ Masculino ................ Idade (em anos):_________ Habilitações Literárias: Ensino Básico ..... Ensino Secundário ....... Bacharelato/licenciatura ............ Pós-graduação .... Mestrado ...................... Doutoramento ............................ Outro(s) .............. Outro(s): Qual(ais):___________________________________________________ Há quantos anos trabalha na/o?___________ Função/ Cargo na organização:___________________________________________ Há quantos anos trabalha na actual função?_________ Todas as questões organizacionais são relativas à organização de que é colaborador: o/a…….. Pedimos que as suas respostas transmitam a sua opinião sobre esta organização. Caracterize a sua concordância com as seguintes afirmações, numa escala de 1 a 7, em que: “1 - Discordo totalmente”, “2 - Discordo”, “3 - Discordo parcialmente”, “4 – Nem concordo nem discordo”, “5 - Concordo parcialmente”, “6-Concordo”, “7-Concordo totalmente”. 2. Conhecimento da Missão, Visão, Objetivos 1 2 3 4 5 6 7 1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores
2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objetivos organizacionais/metas do seu serviço
Missão, Visão e Iniciativas Estratégicas da CMOA: As duas questões seguintes são específicas da CMOA e servem para aferir do real conhecimento da Missão e da Visão. 1 2 3 4 5 6 7 3. A CMOA tem por missão a….. 4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adoção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português.
3. Objetivos / Desempenho Individual 1 2 3 4 5 6 7 1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus
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objetivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). 2. Os colaboradores desta organização têm objetivos individuais que são alcançáveis e realistas.
3. Os colaboradores desta organização têm objetivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis
4. Os colaboradores desta organização participam ativamente na definição dos seus objetivos individuais
5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objetivos individuais
6. Os objetivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional
7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objetivos
8. Os colaboradores desta organização participam ativamente, na sua avaliação de desempenho
9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objetivos
4. Objetivos / desempenho Organizacional 1 2 3 4 5 6 7 1. A definição de objetivos é importante para o bom desempenho de uma organização.
2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização
3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objetivos da organização.
4. Os colaboradores desta organização participam ativamente na definição dos objetivos organizacionais/metas da organização
5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço
5. Satisfação Profissional 1 2 3 4 5 6 7 1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha atual situação profissional.
2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de ações de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional
6. Perspetivas do Balanced Scorecard
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6.1) Perspetiva dos clientes: 1 2 3 4 5 6 7 1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (utentes, cidadãos/Municipes).
2. Tenho bom conhecimento dos objetivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (utentes, cidadãos/Municipes)
Perspectiva do Cliente na CMOA: As cinco questões seguintes são específicas do CMOA e servem para aferir do real conhecimento da Perspectiva do Cliente. 1 2 3 4 5 6 7 3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema (utentes/Municipes)
4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte.
5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam aumentar a recuperação, nomeadamente na gestão da dívida
6. A definição de objetivos abrange todos os aspetos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade.
7. Os objetivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade.
6.2) Perspetiva financeira: 1 2 3 4 5 6 7 1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização.
2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência.
3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão.
4. Esta organização tem disponíveis as infraestruturas que possibilitam atingir a sua missão.
5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão.
Perspectiva Financeira no CMOA: As três questões seguintes são específicas do CMOA e servem para aferir do real conhecimento da Perspectiva Financeira. 1 2 3 4 5 6 7 6. O Balanced Scorecard inclui objetivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros.
7. O Balanced Scorecard inclui objetivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição.
8. O Balanced Scorecard integra objetivos relacionados com o processo de redução e otimização de custos.
6.3) Perspetiva dos processos internos:
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1 2 3 4 5 6 7 1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência.
2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes.
3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (utentes, cidadãos, contribuintes).
Perspectiva dos processos internos na CMOA: As duas questões seguintes são específicas do CMOA e servem para aferir do real conhecimento da Perspectiva dos processos internos. 1 2 3 4 5 6 7 4. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado.
5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a eficiência e a eficácia, através da otimização da utilização de recursos.
6.4) Perspetiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: 1 2 3 4 5 6 7 1. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão
2. Existem indicadores de aprendizagem para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objetivos estratégicos.
3. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado.
4. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado.
5. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado.
6. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização.
7. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso.
8. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas.
9. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação no CMOA: As quatro questões seguintes são específicas do CMOA e servem para aferir do real conhecimento da aprendizagem e crescimento/ inovação. 1 2 3 4 5 6 7 10. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores.
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11. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho.
12. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias.
13. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos.
6.5) Balanced scorecard na Administração Pública:
1 2 3 4 5 6 7 1. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos.
2. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objetivos.
3. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização.
4. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão.
5. Os objetivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização.
6. A perspetiva dos clientes tem maior importância que a perspetiva financeira.
7. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da atividade organizacional.
8. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais.
9. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das ações tomadas.
10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente.
11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as atividades internas.
12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as atividades internas e de inovação e a melhoria da organização.
7. A tradução da estratégia
7.1) Relação causa-efeito
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1 2 3 4 5 6 7 1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito.
2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho.
3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objetivos financeiros.
4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objetivos e medidas, nas diversas perspetivas do Balanced Scorecard.
5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a refletir efetivamente a estratégia desta organização.
6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros.
7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard 1 2 3 4 5 6 7 1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia.
2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada.
3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adotarem e participarem na estratégia.
7.3) Vantagens na implementação do Balanced Scorecard 7.3.1) O acompanhamento e identificação das desvios na estratégia. 1 2 3 4 5 6 7 1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização.
2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para refletir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objetivos estratégicos.
3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas corretivas e preventivas para garantir a sua concretização.
4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efetuar o controlo dos objetivos, atividades e iniciativas estratégicas em tempo real.
7.3.2) A disseminação da estratégia na organização.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
389
1 2 3 4 5 6 7 1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento.
2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores.
3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores.
4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objetivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objetivos estratégicos.
8. Fatores críticos, problemas e obstáculos potenciais Avaliação de desempenho 1 2 3 4 5 6 7 1. A dificuldade de articulação entre os objetivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de desempenho
Mudança organizacional 1 2 3 4 5 6 7 2. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional
3. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projetos de trabalho/desafios.
Comunicação 1 2 3 4 5 6 7 4. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna.
Delegação de competências 1 2 3 4 5 6 7 5. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências.
6. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização.
Afectação de recursos 1 2 3 4 5 6 7 7. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos.
Cultura organizacional 1 2 3 4 5 6 7 8. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica.
9. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco.
Compromisso do top management 1 2 3 4 5 6 7
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
390
10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização.
9. Implementação do Balanced Scorecard
9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação 1 2 3 4 5 6 7
1. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização.
2. A implantação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização.
3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores.
4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores.
9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito 1 2 3 4 5 6 7 1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidirecionais e demoram a ser revistas.
2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho.
3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização.
10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia 10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada 1 2 3 4 5 6 7 1. O Balanced Scorecard reflete a visão partilhada dos líderes da organização.
2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos.
3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização.
4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas atividades a esta estratégia.
5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências.
6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico.
10.2) Cultura organizacional 1 2 3 4 5 6 7 1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
391
otimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard.
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
392
ANEXO F) Versão on-line, no sitio da internet https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dFNCZC1vVF85N0pXYzZ3QTBuRFozU1E6MQ
Implementação do Balanced Scorecard
Este questionário faz parte de um trabalho de investigação e tem por objetivo estudar o impacto da implementação do Balanced Scored Card (BSC) na estrutura organizacional da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis. Não existem respostas corretas e todas as opiniões são válidas. As respostas fornecidas são anónimas e servem apenas o propósito do trabalho de investigação desenvolvido. Todas as questões são relativas à organização de que é colaborador: a Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis (CMOA).
*Obrigatório
1. Caracterização Sociodemográfica.
Sexo *
• Feminino
• Masculino
Idade (em anos) *
Habilitações Literárias *
• Ensino Básico
• Ensino Secundário
• Bacharelato/ Licenciatura
• Pós-graduação
• Mestrado
• Doutoramento
• Outra:
Há quantos anos trabalha nesta Organização? *
Função/ Cargo na organização *
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
393
Há quantos anos trabalha na actual função? *
Caracterize a sua concordância com as seguintes afirmações (nos grupos de questões 2. a 10.), numa escala de 1 a 7, em que: “1 - Discordo totalmente” “2 - Discordo” “3 - Discordo parcialmente” “4 - Nem concordo nem discordo” “5 - Concordo parcialmente” “6 - Concordo” “7 - Concordo totalmente”
2. Conhecimento da Missão, Visão, Objetivos
1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objetivos organizacionais/ metas do seu serviço *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adoção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Objetivos / Desempenho Individual
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
394
1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objetivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Os colaboradores desta organização têm objetivos individuais que são alcançáveis e realistas. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Os colaboradores desta organização têm objetivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. Os colaboradores desta organização participam ativamente na definição dos seus objetivos individuais. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objetivos individuais. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. Os objetivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objetivos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
8. Os colaboradores desta organização participam ativamente, na sua avaliação de desempenho. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
395
9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objetivos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. Objetivos / Desempenho Organizacional
1. A definição de objetivos é importante para o bom desempenho de uma organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objetivos da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. Os colaboradores desta organização participam ativamente na definição dos objetivos organizacionais/metas da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. Satisfação Profissional
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
396
1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha atual situação profissional. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de ações de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. Perspetivas do Balanced Scorecard
6.1) Perspetiva dos clientes
1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Tenho bom conhecimento dos objetivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia. *
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
397
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. A definição de objetivos abrange todos os aspetos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7. Os objetivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6.2) Perspetiva financeira
1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. Esta organização tem disponíveis as infraestruturas que possibilitam atingir a sua missão. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
398
6. O Balanced Scorecard inclui objetivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7. O Balanced Scorecard inclui objetivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
8. O Balanced Scorecard integra objetivos relacionados com o processo de redução e otimização de custos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6.3) Perspetiva dos processos internos
1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
399
5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a eficiência e a eficácia, através da otimização da utilização de recursos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6.4) Perspetiva de aprendizagem e crescimento/ inov ação
1. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Existem indicadores de aprendizagem para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objetivos estratégicos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
400
7. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
8. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
9. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
10. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
11. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
12. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
13. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6.5) Balanced scorecard na AP
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
401
1. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objetivos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. Os objetivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. A perspetiva dos clientes tem maior importância que a perspetiva financeira. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da atividade organizacional. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
8. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
402
9. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das ações tomadas. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as atividades internas. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as atividades internas e de inovação e a melhoria da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7. A tradução da estratégia
7.1) Relação causa-efeito
1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objetivos financeiros. *
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
403
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objetivos e medidas, nas diversas perspetivas do Balanced Scorecard. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a refletir efetivamente a estratégia desta organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard
1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adotarem e participarem na estratégia. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
404
7.3) Vantagens na implementação do Balanced Scoreca rd
7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia
1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para refletir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objetivos estratégicos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas corretivas e preventivas para garantir a sua concretização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efetuar o controlo dos objetivos, atividades e iniciativas estratégicas em tempo real. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7.3.2) A disseminação da estratégia na organização
1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. *
1 2 3 4 5 6 7
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
405
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objetivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objetivos estratégicos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
8. Fatores críticos, problemas e obstáculos potenci ais
1. A dificuldade de articulação entre os objetivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de desempenho. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projetos de trabalho/desafios. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências. *
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
406
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
7. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
8. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
9. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
9. Implementação do Balanced Scorecard
9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementa ção e participação
1. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
407
2. A implememtação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito
1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidirecionais e demoram a ser revistas. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organ izacional e Gestão da Estratégia
10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
408
1. O Balanced Scorecard reflete a visão partilhada dos líderes da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas atividades a esta estratégia. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. *
1 2 3 4 5 6 7
Discordo totalmente
Concordo totalmente
AdministraçãoPública e Balanced Scorecard
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10.2) Cultura organizacional
1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e otimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. *
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2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. *
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