Os Ensinamentos de Ram Charam

7/30/2019 Os Ensinamentos de Ram Charam

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Contribuio de: Tiago Guarda de Almeida Tesouraria

EntrevistaEx-professor de Harvard e conselheiro de Jack Welch fala sobre o futuro daeconomia e da liderana

Os ensinamentos de Ram Charan, o "guru" dos mais poderososPor Stela Campos De So Paulo

Com a voz pausada e a calma caractersticade um sbio guru indiano, o consultor RamCharan j deu seus conselhos para boa partedos homens mais poderosos do mundocorporativo. O atual CEO da General Electric,Jeffrey R. Immelt, foi um deles. Ao sucederJack Welch, ele recorreu aos seus

ensinamentos para iniciar sua jornada nocomando da companhia.

O prprio Welch em sua biografia cita Charan como uma pessoa que oinfluenciou e ajudou a definir conceitos. A trajetria do consultor nos bastidoresdas grandes corporaes comeou h 35 anos. Passaram por sua tutela ospresidentes da EDS, da Ford, da Duke Energy, entre outras.

Aos 65 anos de idade, ele coleciona sucessos tanto no currculo empresarialcomo acadmico. Charan fez doutorado em Harvard e foi o primeiro professorindiano a dar aulas na prestigiosa universidade. Tambm lecionou em Kellogg,outra renomada escola na rea de negcios.

Seus diversos livros, invariavelmente, tornam-se best-sellers. "Execuo- ADisciplina para Atingir Resultados" (editora Campus) escrito a quatro mos comLarry Bossidy, esteve por 50 semanas na lista dos mais vendidos do jornal TheNew York Times. Tanta popularidade fruto de pensamentos e receitassimples, fceis de entender. Charan acredita que os dilemas enfrentados namercearia do pai, onde trabalhou quando adolescente, no so muitodiferentes dos vividos nas grande corporaes.

Foto: Divulgao

Para Charan, o lder dosculo 21 sabe se voltarpara o exterior e olhar acompanhia de fora paradentro


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Nos prximos dias 8 e 9 deste ms, ele estar no Brasil para participar da sriede palestras Special Management Programs "Execution", promovida pela HSM.Antes de chegar ao pas, semana passada, ele concedeu por telefone umaentrevista exclusiva ao Valor onde falou sobre as mudanas estruturais que ele

v para os prximos dez anos na economia, no monoplio dos recursosnaturais, na distribuio demogrfica, no crescimento dos pases desenvolvidose o que deve acontecer dentro das empresas. A seguir os principais trechosdela:

Valor:Quais sero as grandes mudanas que o sr. v acontecendo no mundonos prximos dez anos?

Ram Charan: Existir um nmero maior de mudanas estruturais importantes.A primeira ser uma grande mudana na governana corporativa com oconselho usando sua responsabilidade cada vez mais seriamente. O poder

ser dividido. Ele se tornar mais equilibrado entre o CEO e o conselho. Asegunda que no mundo desenvolvido como o Japo, Europa e EstadosUnidos, a taxa de crescimento ser mais lenta. Enquanto em pases como aChina, India, Brasil e Europa Oriental ela dever continuar a crescer. Outroaspecto que eu vejo que se os pases desenvolvidos continuarem a usar aenergia, os metais e minerais de forma desproporcional isso provocardistores. O desequilbrio dos dficits nos acordos de comrcio continuaropor muito tempo. Isso ir afetar o sistema financeiro e o efeito colateral disso que os preos da energia continuaro altos e o fluxo de dinheiro ir aumentarpara os donos dessas fontes. Isso afetar o destino desses dlares. Elespodero estimular novas pesquisas, tecnologias e tambm dar mais forapoltica para alguns pases. A Amrica dever investir em energia nuclear.Outra grande mudana que eu consigo ver demogrfica. A populao naChina e na ndia estar mais jovem, enquanto as populaes do Japo e deNova York (EUA) estaro mais maduras, com idades avanadas. E toda essamudana demogrfica ter um impacto na qualidade e na oferta de talentosdisponveis. Existe uma grande mudana vindo por a.

Valor:Qual o perfil ideal do lder empresarial nesse cenrio futuro?

Charan: Esta era requer novas habilidades para os lderes. Eles tero que

saber se voltar para o exterior. Tero que olhar para as companhias de forapara dentro. Ter um bom raciocnio lgico. Ser bons em conectar os pontos.Tero que ter coragem emocional para enxergar a diversidade. Imaginaopara ver parte da foto e conseguir completa-la. Isso ir requerer uma habilidadeespecial de liderana. O CEO da General Electric, Jeffrey R. Immelt, na minhaconcepo, j o modelo do lder do sculo 21.

Valor:O sr. acredita que um bom lder pode transformar assuntos complexosem procedimentos simples?

Charan: Claro, esta uma qualidade que eu a dizer. Ele deve saber encontrar

pistas na nebulosa baguna da complexidade. Ele consegue encontrar o


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caminho para a simplicidade sem ser superficial. O lder tem que ser prtico.

Valor:O sr. acredita que a simples presena de um lder eficaz ajuda aorganizao a se sentir mais forte? Uma pessoa tem esse poder?

Charan: O bom lder sabe que no pode fazer tudo sozinho. Ele tambm sabeque as organizaes mudaram algumas peas de lugar que precisam funcionarjuntas, sincronizadas. Seu trabalho no fazer isso, mas ter certeza que issoser feito. Isso requer o fortalecimento da organizao, mais delegao e umnovo desenho do sistema social.

Valor:Porque dois em cada cinco CEOs , na sua opinio, falham depois de 18meses no cargo?

Charan:A razo mais crtica a falta de adequao s habilidades requeridas

pelo emprego. Por exemplo, muitas das pessoas que sabem fazer grandes"turnarounds", no so lderes que promovem o crescimento. Existem outrosque fazem crescer mas no sabem provocar um "turnaround". A razo principal a seleo errada. A segunda que quando eles entram na organizao elesparecem sentir que podem fazer tudo e no prezam muito os relacionamentosfora e dentro da companhia. Outro motivo que eles no so capazes demudar o curso quando no tem sucesso e no enxergam que precisoconstruir uma energia humana positiva que vem de dentro.

Valor:Se to importante para o futuro da companhia acertar nessa escolhado CEO, porque as companhias e os conselhos no prestam mais ateno aosplanos de sucesso?

Charan: muito boa essa questo. A ateno do "board" na seleo dosCEOs comeou a ganhar mais foco nos ltimos dois anos. Eles esto maisdedicados a isso. Em quatro ou cinco anos voc ver alguma melhora nisso ouo fracasso.

Valor:Quando os conselhos falham no planejamento da sucesso do CEO, osheadhunters precisam entrar em ao e agir rpido. Na sua opinio, qual orisco deste procedimento?

Charan: No existe nada errado no procedimento, mas o conselho deve fazeras coisas no tempo certo. Ele tem que dar para os headhunters asespecificaes da pessoa e do trabalho que consideram compatveis com ocargo.

Valor:Quando eles no fazem isso quais o que pode acontecer?

Charan: Quando eles no fazem isso voc corre um alto risco de fracassar. Sevoc fracassar, o furo ir prejudicar a organizao. Os headhunters fazem otrabalho essencial, nada errado com eles. Mas eles no conhecem a

companhia, os conselhos tm que atuar. Eles podem ajudar, mas os conselhos


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que tm que fazer. O trabalho deles.

Valor:Falando sobre governana corporativa o sr. pode apontar algunsmecanismos novos ou j existentes que o sr. considera cruciais para uma boa

governana?

Charan: A boa governana significa uma agenda preenchida. Os conselhostm sees com os executivos, fazem uma auto-avaliao, do um feedbacktil para o CEO, mostram que existe um fio condutor de liderana. Estes so osrequisitos mnimos.

Valor:Qual a dificuldade ento para que eles funcionem desta forma?

Charan: Isto j est acontecendo. O conselho da General Electric muitoprogressista e aplica isso tudo.

Valor:Como fazer um bom uso do julgamento e do poder coletivo dosconselhos nas empresas?

Charan: O melhor uso do julgamento dos conselhos ter certeza que elesentendem a estratgia da companhia. Eles so muito prestativos para avaliarisso, eles devem ajudar voc a ver o ambiente externo para no perderacordos importantes. Eles ajudam nesta avaliao de alocao de recursos.Ajudam voc a exercer a liderana pelo cliente.

Valor: assim que o sr. acredita que a governana corporativa pode serusada de forma competitiva?

Charan: Fazendo isso, as empresas tiraro proveito da vantagem que criaram.O segredo da boa governana conectar o conselho e os administradores.Eles devem estar na mesma pgina.

Valor:Eles devero planejar a estratgia juntos?

Charan: No. Os conselhos ajudam, avaliam, os administradores prope aestratgia.

Valor:So papis diferentes.

Charan: Conselhos planejam, questionam, ajudam com idias.

Valor:Quem executa?

Charan: Os gerentes.

Valor:No seu livro "Execuo" (Execution: The Discipline of Getting ThingsDone) o sr. diz que a execuo no deve ser delegada. Quem fica com a

responsabilidade?


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Charan: Se voc o lder sempre ser encarregado da execuo, poderdelegar apenas uma poro disso. O lder deve desenvolver sua prpriadisciplina para a execuo.

Valor:Esta uma receita s para o lder ou serve para todo mundo?

Charan: a disciplina do hbito e serve para cada lder e para todo o sistemasocial que trabalha de forma rotineira.

Valor:Em seus livros o sr. fala muito sobre o cuidado necessrio na hora depromover o crescimento do negcio. Como possvel perceber que acompanhia est crescendo do jeito errado?

Charan: O bom crescimento o que lucrativo, que usa o capital de formaprudente e como uma vantagem competitiva. o que sustenta uma situao de

crescimento para o futuro.

Valor:Como sustentar o crescimento no futuro?

Charan: Com inovao, com o aprimoramento contnuo da produtividade e oalinhamento com os consumidores que voc tem ou ainda no tem.

Valor:Qual seria o seu principal conselho para um lder hoje?

Charan: Olhe para o contexto externo e encontre oportunidades. Escolha aspessoas certas e entregue resultados.

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