OS NOVOS DESAFIOS DA

GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas em um Ambiente

Dinâmico e Competitivo.

A Gestão de Pessoas em umAmbiente Dinâmico e

Competitivo

• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.• As Mudanças e Transformações na Função de RH.• Os Desafios do Terceiro Milênio.• Os Novos Papéis da Função de RH.• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.

2.1. O desenho mecanístico.

Desenho Mecanístico* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada* Departamentalização funcional para assegurar especialização* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados* Pequena capacidade de processamento da informação* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente* Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Clássica

Desenho Matricial

* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade

funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.* Aumento da capacidade de processamento da informação* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.* Razoável capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Neoclássica

2.2. O desenho matricial.

2.3. O desenho orgânico.

Desenho Orgânico

* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.* Capacidade expandida de processamento da informação.* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

Era da Informação

2.4. As etapas das organizaçõesEra da Industrialização

Clássica

1900-1950

Era da Informação

Após 1990

Era da IndustrializaçãoNeoclássica

1950-1990

EstruturaOrganizacionalPredominante

CulturaOrganizacionalPredominante

Burocrática, funcional,piramidal, centralizado-ra, rígida e inflexível.Ênfase nos órgãos.

Mista, matricial, com ênfase na departamen-talização por produtosou serviços ou unidadesestratégicas de negócios.

Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada.

Ênfase nas redes deequipes multifuncionais.

Teoria X. Foco no passa-do, nas tradições e nos valores conservadores.Ênfase na manutençãodo statu quo. Valor àtradição e experiência.

Teoria Y. Foco no futuro e no destino.Ênfase na mudança ena inovação. Valor ao

conhecimento e criatividade.

Transição. Foco no presente e no atual.Ênfase na adaptaçãoao ambiente. Valor à

renovação e revitalização.

AmbienteOrganizacional

Estático, previsível, poucas e gradativasmudanças. Poucosdesafios ambientais.

Administraçãodas Pessoas

Intensificação e aceleração das

mudanças ambientais.

Mutável, imprevisível,turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Eras:

Períodos:

Modos de lidarcom as pessoas

Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas

regras e controles rígidos para regular

as pessoas.

Relações Industriais

Pessoas como seres humanosproativos e inteligentes quedevem ser impulsionados.Ênfase na liberdade e nocomprometimento para

motivar as pessoas.

Pessoas como recursosorganizacionais que

devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.

Administração deRecursos Humanos

Gestão de Pessoas

2.5. Mudanças e transformações na área de RH.

Pessoas como Mão-de-Obra

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como Parceiros

Departamentode

Pessoal

Departamentode

Relações Industriais

Departamentode

RecursosHumanos

Departamentode

Gestão dePessoas

Equipes de

Gestão dePessoas

Era da Industrialização Clássica

Era da Industrialização Neoclássica

Era da Informação

* Início da industrialização e formação do proletariado

* Transformação das oficinas emfábricas

* Estabilidade, rotina, manutençãoe permanência

* Adoção das estruturas tradicio-nais e da departamentalizaçãofuncional e divisional

* Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga

* Necessidade de ordem e rotina

* Expansão da industrialização e do mercado de candidatos

* Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

* Início do dinamismo do am-biente: instabilidade e mudança

* Adoção de estruturas híbridase de novas soluções organiza-cionais

* Modelo menos mecanístico,estruturas baixas e amplitudede controle mais estreita

* Necessidade de adaptação

* Mercado de serviçosultrapassa o mercadoindustrial

* Adoção de unidades denegócios para substituirgrandes organizações

* Extremo dinamismo,turbulência e mudança

* Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas

* Modelos orgânicos, ágeis,flexíveis, mutáveis

* Necessidade de mudança

(De 1900 a 1950) (Após 1990)(De 1950 a 1990)

2.6. As 3 etapas da Gestão de Pessoas.

RelaçõesIndustriais

Missão daÁrea

Gestão dePessoas

Administração deRecursos Humanos

Formato doTrabalho

Centralização total dasoperações no órgão de

RH.

Responsabilidade delinha e função de staff.

Descentralização rumoaos gerentes e às suas

equipes.

Criar a melhor empresae a melhor qualidade

de trabalho.

Nível deAtuação

Focalização global eestratégica no negócio.

Departamentalizadae Tática.

Burocratizada eOperacional. Rotina.

Comando da Ação

Decisões e ações doGerente e de suaequipe de trabalho.

Decisões vindas dacúpula da área e açõescentralizadas no órgão

de RH.

Decisões vindas dacúpula da organizaçãoe ações centralizadas

no órgão de RH.

Tipo deAtividade

Consultoria interna.Descentralização ecompartilhamento.

Consultoria interna e prestação de serviços

especializados.

Execução de serviçosespecializados.

Centralização eisolamento da área.

PrincipaisAtividades

Como os gerentes e suasequipes podem escolher,treinar, liderar, motivar,avaliar e recompensaros seus participantes.

Recrutamento, seleção,treinamento, adminis-

tração de salários,benefícios, higiene esegurança, relações

sindicais.

Admissão, demissão,controle de freqüência,legislação do trabalho,

disciplina, relaçõessindicais, órdem.

Atrair e manter os melhores funcionários.

Vigilância, coerção,coação, punições.

Confinamento socialdas pessoas.

Caracte-rísticas

2.7. Os desafios do terceiro milênio.

Globalização

Tecnologia

Informação

Conhecimento

Serviços

Ênfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Gestão

de

Pessoas

Tendencias

Atuais do

Mundo

Moderno

2.8. Os Novos Papéis da função de RH.

Operacional e burocrático

Policiamento e Controle

Curto Prazo e Imediatismo

Administrativo

Foco na Função

Foco Interno e introvertido

Reativo e Solucionador de Problemas

Foco na Atividade e nos Meios

De: De: Para: Para:

Estratégico

Parceria e Compromisso

Longo Prazo

Consultivo

Foco no Negócio

Foco Externo e Cliente

Proativo e Preventivo

Foco nos Resultados e Fins

2.9. Os papéis de RH na construção de uma organização competitiva.

Foco no Futuro

Estratégico

Foco no Futuro Estratégico

Foco nos Processos

Foco nos Processos

Foco nasPessoas

Foco nasPessoas

Foco no CotidianoOperacional

Foco no CotidianoOperacional

Administração deEstratégias de RH

Administração daContribuição dos Funcionários

Administração daInfra-Estrutura da Empresa

Administração daTransformação e Mudança

2.10. Definição de papéis de RH.

Papel de RH ResultadoCaracterística

Principal Atividade

Administração deEstratégias de

Recursos Humanos

Execuçãoda

Estratégia

Parceiro Estratégicopara ajudar a alcançar

objetivos organizacionais

Agente deMudança e Inovação

para melhorar acapacidade de mudar

Administração daInfra-Estrutura da

Empresa

Administração daContribuição dos

Funcionários

Administração daTransformação e

da Mudança

Ajuste das estratégias deRH à estratégia empresarial:Diagnóstico organizacional

para detectar forças e fraquezasda organização

Defensor dosFuncionários

para treinar e incentivaras pessoas

EspecialistaAdministrativo

para reduzir custose aumentar valor

Criação de umaorganização

renovada

Aumento doenvolvimento ecapacidade dos

funcionários

Construçãode uma

infra-estruturaeficiente

Gerir a transformaçãoe a mudança:

Assegurar capacidadepara mudança e identificação

e solução de problemas

Ouvir e responder aosfuncionários:

Prover recursos aosfuncionários para

incentivar contribuições

Reengenharia dos processosda organização:

Serviços em comumpara a melhoria contínua

* Concentração na função de RH

* Especalização das funções

* Vários níveis hierárquicos

* Introversão e isolamento

* Rotina operacional e burocrática

* Preservação da cultura organizacional

* Ênfase nos meios e procedimentos

* Busca da eficiência interna

* Visão voltada para o presente e passado

* Administrar recursos humanos

* Fazer tudo sozinha

* Ênfase nos controles operacionais

* Apoio no core business da área

* Gerenciamento de processos

* Enxugamento e downsizing

* Benchmarking e extroversão

* Consultoria e visão estratégica

* Inovação e mudança cultural

* Ênfase nos objetivos e resultados

* Busca da eficácia organizacional

* Visão voltada para o futuro e destino

* Assessorar na gestão com pessoas

* Ajudar os gerentes e equipes

* Ênfase na liberdade e participação

ANTES AGORA

2.11. As novas características da ARH.

Benchmarking - Utilização de métodos de outra empresa de sucesso.

* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.

* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.

* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.

* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.

* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.

* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.

* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.

* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.

* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.

* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

* Busca da inovação e da criatividade

2.12. As novas necessidades da ARH.

Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos.

Orientada estratégicamente:Ênfase na missão e na visão.

ANTES AGORA

Define os valores que balizam aconduta dos gerentes e das pessoas.

Proprietário do processo.Líder das pessoas.

Aconselhamento e apoio aosgerentes de nível médio.

Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio.

Define a missão, visão e objetivos para os gerentes.

Cúpula daARH

FocoPrincipal

Função daDiretoria

Função daGerência Inferior

Função daMédia

Gerência

Foco nos produtos e serviçosoferecidos pela área de RH.Objetivos departamentais e táticos.Prestação de serviços internos.

Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado.

Funcionário.Mero seguidor dasnormas internas.

Sistemas deRemuneração

Incentivos baseados nas metas eresultados alcançados.

Remuneração variável e flexível.

FunçãoPrincipal

Assessorar os gerentes a agregarvalor à empresa e aos funcionários.

Prestar serviços especializadosa todos os órgãos da empresa.

Foco nos clientes e usuários.Objetivos organizacionais eestratégicos.Consultoria e assessoramento.

2.13. Características da ARH: antes e depois.

2.14. A nova orientação em plena: Era da Informação.

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento

* Células de produção * Comprometimento pessoal

* Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário

* Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados

* Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua

* Competitividade * Comportamento ágil e proativo

* Excelência * Visão global e ação local

* Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente

* Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental

2.16. A constituição do talento humano.

Competência

Habilidade

Conhecimento Habilidade Competência

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER

• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas • Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência

* Empreender

2.17. A constituição do capital intelectual.

CAPITALINTELECTUAL

Capital Interno

Capital Humano

Capital Externo

ESTRUTURA INTERNA:

Conceitos, modelos, processos,sistemas administrativos e

informacionais.

São criados pelas pessoas eutilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

Relações com clientes e fornecedores,marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organizaçãoresolve e oferece soluções para os

problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Habilidades das pessoas em agir emdeterminadas situações.

Educação, experiências, valores ecompetências.