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OS PRIMEIROS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL1
José Aniceto de Lima
Pietro Otávio Santiago3
RESUMO
A globalização transformou a competitividade nas organizações, antes a
concorrência se resumia na quantidade de estabelecimentos comerciais ou de
serviços do mesmo ramo de mercado em uma determinada área. Da demanda
simples de oferta de um produto, passou-se a, uma exigência superior do mercado às
reais necessidades dos consumidores. Nesse sentido entende-se que a adoção dos
conceitos que norteiam a filosofia da Qualidade Total apresenta-se como um
diferencial estratégico para a sobrevivência de uma organização. O artigo disserta
sobre os primeiros conceitos da qualidade total e sua evolução, sob a ótica da gestão
da informação, tendo como base uma revisão de literatura. Apresenta ferramentas do
Sistema de Qualidade Total para gestores organizacionais, no intuito de corroborar para solução da necessidade de aprimoramento das técnicas de gerenciamento de
suas organizações. Os resultados obtidos identificaram a necessidade das unidades
de informação se colocarem como organizações que necessitam da implantação dos
processos gerenciais sob a luz dos princípios da Gestão da Qualidade Total,
permitindo assim, o aprimoramento dos processos e das técnicas de forma gradual e
contínua visando a excelência nos resultados em todas as áreas de atuação da
organização.
Palavras-chave: Globalização. Qualidade Total. Gestão da Informação. Qualidade.
Organizações
1 GLOBALIZAÇÃO + ORGANIZAÇÕES = COMPETITIVIDADE
Nas ultimas décadas a sociedade tem passado por inúmeras transformações,
principalmente nas áreas tecnológicas, políticas, econômicas, científicas e culturais. Tudo isso
tem exigido um posicionamento dinâmico das organizações frente às situações adversas
resultantes destas mutações sociais.
Nesse contexto o fenômeno da globalização transformou a concorrência, fez
crescer exponencialmente o número empresas no mesmo seguimento de mercado, antes a
concorrência se resumia na quantidade de estabelecimentos comerciais ou de serviços
1 Trabalho científico de comunicação Oral apresentado ao GT 6 - Gestão da Informação e do Conhecimento nas
Organizações. 2 Graduando em Gestão da informação pela Universidade Federal de Pernambuco – UFPE,
[email protected] 3 Graduando em Biblioteconomia pela Universidade Federal de Pernambuco – UFPE, Estagiário do Tribunal de
Justiça de Pernambuco – TJPE. [email protected]
UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS CURSO DE BIBLIOTECONOMIA
DIRETÓRIO ACADÊMICO DE BIBLIOTECONOMIA XIV Encontro Regional de Estudantes de Biblioteconomia, Documentação, Ciência da
Informação e Gestão da informação
Os novos campos da profissão da informação na contemporaneidade 16 a 22 de janeiro de 2011
semelhantes em uma determinada área, que na maioria das vezes não ultrapassava um bairro
ou quarteirão. Atualmente os concorrentes estão em toda parte, na internet, no bairro ou até
mesmo do outro lado do mundo.
Esse “boom” concorrencial é resultado das facilidades oriundas da velocidade dos
transportes, aliado, ao fluxo contínuo das informações por meio da internet.
Estas transformações estão ocorrendo em escala mundial em um processo jamais visto de
globalização dos mercados, de formação de blocos econômicos regionais, com uma rapidez
de inovações tecnológicas que tudo somado, compõem um cenário extremamente
desafiante para a competitividade das empresas. (COLTRO, 1996, p.1)
Esse contexto permitiu que fossem traçados novos rumos e novas estratégias para
administração, visando o suprimento das necessidades dos clientes como resposta ao
problema organizacional ocasionado pela expansão da concorrência. Assim, vários fatores
como; competitividade, capacitação dos funcionários, inovação gradual/continua e a
qualidade, foram desenvolvidos para fomentação de um diferencial estratégico que
possibilitasse a sobrevivência de uma organização no mundo globalizado.
O objetivo desse artigo é destacar, dentre esses fatores de fomento empresarial, a
Gestão da Qualidade Total, como principal insumo facilitador da sobrevivência das
organizações no atual cenário competitivo, adquirida por meio de uma política organizacional
que proporciona o surgimento de uma cultura que valoriza as pessoas (funcionários)
observando-as como clientes internos de suas próprias organizações com seus potenciais,
sendo valorizadas principalmente quando capacitadas e treinadas de forma adequada.
Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta
para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior
competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. (RUTHES,2010 p.1)
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
As primeiras noções de qualidade surgem ainda durante o feudalismo, no
processo de troca das mercadorias entre os pares, que ao realizarem o escambo já se
preocupavam com a qualidade do produto que utilizavam, agregando a eles graus diferentes
de valores. Esse momento da história é identificado por Longo (1996, p. 6) como; “era da
inspeção”.
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre
tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca.
Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto
acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na
razão direta da intensidade da inspeção.
Em seu texto sobre a “A Evolução história da gestão da qualidade”, Longo (1996)
traça uma linha do tempo com as “ERAS” e acontecimentos na sociedade, que influenciaram
a forma de pensar a qualidade, aliado as demandas do mercado que transformaram a Gestão
da Qualidade como fator determinante na sobrevivência das organizações, como se pode
acompanhar no quadro abaixo.
Com o objetivo de planejar e implantar um sistema de GQT eficiente dentro das
organizações Garvin (1992) propôs quatro etapas evolutivas (caracterizadas pela influencia do
contexto de desenvolvimento social e tecnológico vivenciada por cada uma delas) para se
obter a GQT com eficiência, que são elas: Inspeção, Controle Estratégico da Qualidade,
Garantia de Qualidade, Gestão Estratégia da Qualidade.
A Inspeção dá sua contribuição no processo de desenvolvimento da GQT, pois se
apóia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros acessórios, e de um
padrão de referencia (controle de atributos e variáveis), contudo, devia-se controlar a
qualidade, e não somente verificá-la após o processo realizado e assim, ao se observa a
necessidade de tal variável surge o conceito de Controle Estatístico da Qualidade, onde usou-
se o método de tolerância de um lote, ou seja, se avaliava a qualidade de um produto por meio
Figura 1 - Evolução do conceito de Qualidade Fonte: Imagens extraídas através do Google imagens .
do percentual de defeitos de um lote do produto, portanto, não obtendo uma avaliação
satisfatória e precisa, pois em um lote poderia não existir, ou existir poucos defeitos e por
conseqüência não teria como garantir a existência da mesma proporção nos outros lotes.
Dando continuação a evolução da GQT surge o conceito da Garantia da Qualidade
com o objetivo de continuar tentando prevenir problemas e defeitos, mas as formas e as
técnicas utilizadas foram muito além dos métodos estatísticos.
A Garantia da Qualidade observa-se quatro aspectos principais: qualidade dos
custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito,
ou seja, uma inicial tentativa de se obter a qualidade por meio de modelos de política e
culturas qualitativas nas partes e no todo.
Para Garvin (1992) no contexto atual da Gestão Estratégica da Qualidade,
organizações que almejam a verdadeira eficácia da GQT observam que o controle precisa
iniciar pelo projeto do produto e só cessar quando o produto estiver chegando às mãos de um
cliente que sane sua necessidade e que fique satisfeito.
Na Gestão da Qualidade o trabalho é de todos e tal pensamento deve contagiar
todas as etapas do processo, dando origem a uma política organizacional que proporcione uma
sinergia entre os setores e funcionários da empresa.
Ruthes (2010, p.1) define Gestão da Qualidade Total como “uma estratégia de
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos
organizacionais.” Sendo completado por Longo (1996, p.9) quando diz que:
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das
organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a
organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas
e da diminuição de erros.
Para Coltro (1996, p.4) [...] a Gestão pela Qualidade Total é a concretização [...]
de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas
envolvidas na empresa. Acrescenta ainda que as ações desenvolvidas devem ser através da
consolidação de técnicas e idéias voltadas para o aumento da competitividade da empresa
ficando sempre a melhoria dos processos e conseqüentemente dos produtos.
A Gestão pela Qualidade total é um sistema permanente e de longo prazo voltado para o
alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos
e serviços gerados pela empresa. Sendo que de caráter geral, uma gestão pela qualidade
total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a
participação de todos os membros das empresa, incluindo gerentes, supervisores,
trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria continua. (MEAR, 1993
p. 12)
A maioria dos autores traz gestão da qualidade como uma junção de processos e
posicionamentos dos envolvidos na melhoria continua e no aperfeiçoamento dos
produtos/serviços oferecidos pelas organizações, ainda segundo Garvin (1992), “para que um
produto tenha qualidade total é necessário que a qualidade esteja em todas as etapas de sua
produção e já que tais etapas são efetuadas por pessoas, elas necessitam permanecer
capacitadas para exerce sua função da melhor forma possível”.
A Qualidade Total implica explorar as profundezas, as raízes, as bases, onde a
qualidade é elaborada. A gestão da qualidade total é um processo circular e, portanto, sem
começo e sem fim.
Pode-se dizer que gerenciar a qualidade do produto é por em prática ações
deliberadas com o objetivo de assegurar que as exigências dos clientes estão sendo
identificadas com precisão, e estão sendo atendidas de forma que a organização possa ter a
máxima vantagem lucrativa possível.
3 IMPLANTANDO UM PROGRAMA DE GQT COM EFICIÊNCIA.
O conceito de qualidade total é amplo e dinâmico. Em princípio quando se fala
em qualidade nos negócios de uma organização fala-se em uma filosofia de gestão na qual se
busca a excelência nos resultados em todas as áreas de atuação da organização, permitindo a
cada funcionário pensar no aprimoramento contínuo da qualidade do negócio como meio
possibilitador da adequação dos produtos e serviços às exigências dos clientes, pois no atual
contexto de competitividade sobrevivi à organização que apresentar melhores produtos ou
serviços, ou seja, aquela que inicialmente proporciona melhores condições de trabalho para
seus funcionários, aquela que observa a informação como veículo de diminuição de
incertezas, obtendo conseqüentemente melhores decisões e, finalmente, aquela empresa que
valoriza os clientes que ver neles o caminho para a sobrevivência. E por isso investem e
apostam em sua fidelidade, por meio de bons atendimentos, de negociações motivadoras,
diversificação da oferta de produtos etc.
Segundo Grifo (p. 7) a qualidade é vista pelo cliente como a adequação ao uso, ou
seja, fruto de um ciclo de relacionamento que contemple as estações: do processo
organizacional interno da qualidade (tal processo como responsabilidade de todos da
empresa); do custo (um valor que o cliente possa pagar); do atendimento (estratégias de
atendimento cumpridas em tempo hábil); da moral (contribuição para o desenvolvimento e
manutenção de uma relação de respeito entre as partes); da segurança (o cliente deve está
sempre em uma situação de conforto e segurança); enfim o processo de implantação e
manutenção da GQT deve ser praticado por todos os indivíduos que constitui a organização,
desde o administrador sênior até os funcionários da linha de produção, pois como o processo é
cíclico deve nascer na alta gestão e contagiar a todos na organização, obedecendo a um plano
básico e fundamental: que um departamento é cliente e fornecedor interno do outro, o mesmo
deve acontecer com os funcionários e, portanto, se em um destes departamentos ou
funcionário a função (atividade) não for realizada com perfeição conseqüentemente o produto
ou serviço final apresentará falhas.
Tal processo pode ser mais bem entendido por meio da demonstração que segue:
o departamento de P&D examina as necessidades transformando em modelos ou projetos, que
possam ser efetuados em tempo hábil pelo departamento operacional este último, terá que
tratar dos insumos de forma que eles contemplem em seu âmbito a qualidade adequada
cumprindo com respeito os prazos de entrega. Da mesma forma os setores administrativos
devem planejar e gerenciar coordenadamente para que o departamento técnico possa efetuar
suas práticas de forma inteiramente satisfatória. Deste modo as dimensões da qualidade são
efetuadas com sincronia por todos os funcionários da empresa garantindo assim que tal
método reflita de forma positiva no produto final e na satisfação do cliente.
Nesse sentido, para que isso aconteça de forma sincronizada e cíclica é preciso
mudanças de procedimentos, quebras de paradigma perseverança e alto esforço, pois a busca
pela qualidade total requer das empresas investimentos e comprometimento dos funcionários
da linha de produção até a alta gerencia, mais precisamente deve surgi na alta gerencia
contagiando os subordinados do setor gerencial e posteriormente o setor da linha de produção,
ou seja, esse sistema de gestão deve ser implantado pela alta gerencia, por administradores
comprometidos em facilitar e amenizar as dificuldades surgidas no decorrer da implantação.
Fica claro, portanto, que implantar o sistema de GQT onde este modelo é visto
pela alta gerencia apenas como um modismo organizacional, ou motivada por um pensamento
de que “se o meu concorrente implantou, eu também devo implantar”, não dar certo, os
resultados serão catastróficos, se este for o verdadeiro objetivo da administração é melhor
nem se quer cogitar a possibilidade de implantação do sistema na empresa. Contudo, se há um
ambiente onde a alta gerencia está verdadeiramente comprometida com a implantação, se ela
ver neste novo modelo uma forma de valorizar seus funcionários e adquirir o respeito e
satisfação dos clientes, se há como envolver a todos mostrando os benefícios que a qualidade
poderá proporcionar a médio e longo prazo a empresa e conseqüentemente a todos que a
constituem, então ela deve criar seu sistema de GQT e terá maiores chances de ter sucesso em
seu novo modelo gerencial.
Em suma, só a alta gerencia detém poderes e recursos para implantação de uma
política e de um sistema que irá propor a mudança e a formação de uma cultura que
contemple os princípios da GQT, da união dos processos, das atividades da organização e
principalmente a obtenção de um novo modo de pensar de agir dos funcionários que os levem
a observar e valorizar cada atividade praticada, podendo por meio de tal observação criar uma
nova forma otimizada de praticá-la e talvez proporcionalmente desenvolver os modelos de
inovação gradual e continuo tão almejado pelas empresas.
O pensamento de inovação gradual e continua representa o foco da teoria da GQT
isso significa a obtenção de pequenos e novos resultados nas partes que ao serem unidas na
soma do todo representam um novo estágio da qualidade, contudo esse parece ser a “pedra no
sapato” de muitos administradores e principalmente administradores brasileiros, pois a cultura
brasileira só valoriza o agora, o hoje. Quando investem em algo na empresa querem que os
resultados apareçam o mais breve possível, e infelizmente deixa-se de por em prática
planejamentos e projetos adequados a realidade da empresa que podem trazer maiores
resultados a médio e longo prazo.
Nesse contexto Tolovi Junior (1994) contribui alertando que uma empresa que
queira ter um sistema de GQT de sucesso deve ter como subsídio norteador um planejamento
adequado, pois, à medida que o sistema vai sendo desenvolvido, as exigências por níveis
superiores de qualidades vão surgindo e, para não correr o risco de perder tudo o melhor
caminho é ter um bom planejamento, contextualizado com a realidade da empresa, que possa
ser consultado a qualquer momento, sua contribuição será de fundamental importância no que
diz respeito ao cronograma de execução, a avaliação dos resultados obtidos (se o caminho
trilhado esta certo, se está trazendo resultados adequados e satisfatório ou se há a necessidade
de correção e de criação de uma novo caminho) como também servido como base norteadora
do processo de atualização do sistema.
Sem um planejamento adequando e sem o apoio da alta gerencia a tendência é que
esse descaso reflita no nível médio, ou seja, os gestores de nível médio sentem-se
impossibilitados de por em prática a filosofia do sistema de GQT, o clima de desinteresse
contagia a gerencia de nível médio e persiste o pensamento de que “ se os administradores
sênior que devem ser os maiores interessados, por serem os que mais irão lucra não estão
comprometidos e preocupado, então para que um gestor de nível médio ou muitas vezes
apenas um gerente de departamento irá se preocupar”.
Já no ambiente de uma empresa que tem a alta gerencia comprometida e um plano
de implantação com metas bem definidas a gerencia de nível médio apresenta-se como base
de sustentação para implantação e manutenção da nova filosofia, ou seja, é este nível que irá
proporcionar o diálogo entre a alta gerencia e os funcionários do nível técnico e de produção,
são os gestores de nível médio os responsáveis pelo planejamento e estruturação da nova
didática educacional, esta ultima vista como base geradora de conhecimento.
É por meio deste novo cenário educacional que os gestores têm maiores
possibilidades de identificar os indivíduos com as melhores perfumasses, de escolher em
conjuntos com os grupos de trabalhos as melhores lideranças, de identificar as pessoas que
tem maiores aptidões para uma das tarefas fundamental deste modelo que é a de repassar,
multiplicar o conhecimento adquirido dando condições então para que a espiral do
conhecimento e da qualidade esteja sempre se atualizando em um movimento de manutenção
crescente. Isto é, a padronização das atividades muitas vezes pode bitolar o funcionário a
exercer a mesma função sempre da mesma forma, “ele acha que essa forma de praticá-la é a
mais eficiente que existe”, porém, muitas vezes não é, e para que ele desperte deste “seu
mundinho” é necessário retira-lo da função cotidiana e apoiá-lo a participar de novas
realidades, de capacitações para se atualizar, isso pode acontecer até mesmo por meio de
intercambio entre outras empresas que já tem o sistema de GQT em um estágio mais elevado.
Quando isso acontece o funcionário sente-se estimulado e renovado, tem maiores chances e
propriedade para interrogar seu próprio estado psicológico e como conseqüência ajustar as
técnicas já existentes trazendo a realidade da empresa novas técnicas, que após ser avaliada
pelos gestores de nível médios podem ser incorporadas a metodologia das atividades da
empresa.
Ainda com relação à motivação dos funcionários Tolovi Junior (1994) defende
que para o funcionário o reconhecimento dos resultados obtidos continua sendo a forma mais
eficaz de motivá-lo, mais para dar manutenção a esta motivação para que ela seja contínua e
crescente é preciso que o funcionário sinta-se beneficiado também pela inovação na
qualidade, para isso que tal, premiar as equipes ou até mesmo repassar financeiramente os
resultados dos lucros para os funcionários que se destacarem, servindo assim, como estímulos
para os outros funcionários e equipes, pois como o modelo de GQT é gradual e continuou e
necessita do comprometimento de todos, a empresa deve dar condições para o engajamento de
todos os funcionários, como também, para que todos se beneficiem subjetivamente, por meio
do reconhecimento e objetivamente por meio da divisão dos resultados dos lucros.
Nesse sentido a espiral do conhecimento contribui para manutenção da qualidade
porque ao se capacitar os funcionários, possibilitam-se a eles, maiores chances de internalizar
novos conhecimentos advindos talvez, de um contexto externo, que serão posteriormente
externalizados na sua prática do dia-a-dia, ou seja, o indivíduo aprende algo nas capacitações
ou até mesmo nas observações de acontecimentos em ambientes externos a empresa, faz uma
ligação com a sua função do dia-a-dia e subjetivamente desenvolve um pensamento de que tal
idéia pode contribuir para a otimização da sua função, ou para o surgimento de uma nova
técnica, assim, se todos os funcionários tiverem este mesmo interesse (tentar descobrir novas
estratégias de trabalho) estes e a empresa em geral estará atingido um alto patamar de
eficiência por estar unindo as melhorias de cada departamento, de cada função e de cada
indivíduo, essa união de pequenos esforços e de pequenas descobertas representa muito
quando organizado e estruturado em um todo consistente e coeso, sendo atualizado
gradualmente todas às vezes se inova e que se atinge novos estágios de qualidade, isto é,
melhoramento contínuo visando sempre alcançar níveis mais alto de qualidade.
4 CERTIFICAÇÕES DA QUALIDADE
Com a necessidade de aprimoramento da qualidade exigido pelo mercado
globalizado atual, surge nas organizações dos países desenvolvidos diretrizes e procedimento
que dão embasamento a implantação da ISSO 9000, Concebido para ser um modelo de
implementação de qualidade o standard ISSO 9000 é uma evolução das normas de segurança
das instalações nucleares e a fiabilidade dos equipamentos militares. Desenvolvido a partir de
1980, teve sua primeira versão publicada em 1987.
Definida como um sistema de gestão que presa pela melhoria continua da
qualidade dos produtos, dos serviços e do funcionamento da empresa como um todo.
Definições estas, originadas da filosofia da Qualidade Total japonesa, que nos seus
primórdios entendia a qualidade por: atendimento a requisitos e especificações.
Segundo Grifo (p. 61) Tal conceito evoluiu, tornando-se muito mais amplo e
profundo, passando a esta em todo o funcionamento da empresa. A partir desta filosofia,
percebe-se, o surgimento de dois principais processos de melhorias que pode ser classificado
e definido como: Kaizen é o termo japonês cujo significado principal é melhoria. O Kaizem
representa um esforço contínuo (daí melhoria contínua), comprometendo e envolvendo todos
os departamentos e as funções de todos os níveis da organização. No Japão o termo Kaizen é
uma filosofia que norteia os princípios da vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio
ambiente, sistema educacional, sistema rodoviário, relações externas etc. Tais princípios
também são norteadores da política de comportamento dos funcionários dentro da
organização, sendo, portanto, comum que através desta filosofia da busca constante por
melhorias, que funcionários de uma organização estejam constantemente se interrogando em
busca de melhorias para os processos, para as máquinas, para as tarefas e conseqüentemente
para os produtos e / ou serviços.
Já no ocidente observa-se que o foco da abordagem evidência melhorias por meio
de etapas, que na sua maioria obtidas através de nova tecnologia (kairyo). Neste modelo o
investimento é obtido e justificado por meio de cálculos de retorno do investimento, ou seja,
se investe muito em tecnologia, mobiliza-se grande quantidade de esforços dos funcionários e
a pequeno prazo se obtém um retorno de crescimento e inovação satisfatório, porém a médio e
longo prazo este sistema tende a decair, ou seja, ao invés de estar em crescimento contínuo à
empresa passa por momentos de regreção, voltando a estágios já superados, correndo risco de
obter um enorme prejuízo ou até mesmo de falência se não for feita uma nova e enorme
mobilização de capital e recursos humanos para se lançar uma grande inovação, que venha a
levantar a moral da empresa.
Existe um método geral de modelo gerencial em Qualidade Total. Ele foi
conhecido inicialmente quando Deming (um dos mais importantes teóricos da área) o levou
ao Japão em 1950 como o ciclo Deming. Hoje é conhecido como Ciclo PDCA, sigla
correspondente às iniciais P de plan (planejar); D de do (fazer, executar); C de check
(conferir) e A de action (ação corretiva).
Figura 2 - Ciclo de Deming ou PDCA
Nesse contexto administrativo, é necessário pensar num serviço de informações
como uma organização que necessita de processos gerenciais e administrativos, pois segundo
Belluzzo e Macedo (1993):
Todo serviço de informação requer também a existência de um processo administrativo
com a sua dinâmica: planejamento, organização, liderança e avaliação. Essas quatro
dimensões igualmente devem estar presentes na definição de programas de qualidade para
os serviços de informação, constituindo um ciclo de fases distintas e continuadas, repetindo
sempre a mesma dinâmica no sentido de produzir níveis cada vez mais elevados de
excelência na prestação de serviços aos usuários.
Esse ciclo do Dr. Deming pode ser aplicado mais especificamente num serviço de
informação conforme a tabela figura 3.
Figura 3 - Ciclo de Deming aplicado aos serviços de informação
5 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Segundo Valls (2006, p. 2) “as primeiras ocorrências sobre a aplicação de normas
de garantia da qualidade em Serviços de Informação abordam a BS 5750, norma inglesa
precursora da série de normas ISO 9000.
Rocha e Gomes (2006) definem alguns requisitos à serem observados no projeto
de implantação do GQT;
A decisão sobre a implantação da gestão da qualidade deverá estar expressa
formalmente na política da organização, como meta da sua alta administração, cujo
envolvimento pessoal e a criação de valores claros e visíveis poderão integrar-se às suas responsabilidades. (ROCHA;GOMES, 2006, p. 2)
Valls (2006, p. 5) complementa esse preâmbulo com as “Quatro regras
fundamentais da Qualidade aplicadas aos Serviços de Informação”, que são:
a) A qualidade é o primeiro passo, uma vez que somente essa forma de
gestão produz benefícios a longo prazo;
b) O mercado deve “entrar” nos Serviços de Informação, principalmente
sob o aspecto do atendimento aos clientes;
c) O ambiente interno do Serviço de Informação deve orientar-se interna
e externamente pelas necessidades dos clientes;
d) Aspectos relacionados à qualidade devem ser mensuráveis.
Segundo Coelho e Costa (200?) em termos organizacionais a gestão da qualidade
total em sistemas de informações decorre de três vias fundamentais; hardware; software e
informação. No entanto, de uma forma genérica, a GQR em Unidades de informação incorre
em dois conceitos essenciais: disponibilidade e fiabilidade. Apesar de intimamente ligados,
estes conceitos, contudo, apresentam significados dispares, isto é, enquanto que a
disponibilidade é a proporção do tempo em que um sistema opera de forma satisfatória, a
fiabilidade diz respeito a probabilidade de um sistema não falhar durante um longo período de
tempo
Dadas as indicações básicas para o fomento de uma cultura organizacional
alicerçada pelos conceitos administrativos da GQT descritas na introdução deste artigo, ver-
se-á alguns apontamentos de modelos de implementação da GQT em unidades de informação.
Valls (2006, p. 4), adota quatro recomendações dadas por Carl Johannsen em 1994,
num estudo realizado por ele para a aplicabilidade da ISSO 9000 em Unidades de Informação.
Conforme Tabela 1.
Tabela 1 - Recomendações de Carl Johannsen (1994)
I - A análise dos requisitos a partir da realidade dos processos implantados. As
alterações nas atividades devem ser realizadas respeitando sua natureza e não somente
visando atender aos requisitos da norma;
II - É crucial que a seleção e utilização dos instrumentos utilizados no Sistema da
Qualidade sejam baseados na análise e entendimento das necessidades dos clientes. É
preciso evitar que a implementação traga burocracia e comprometa os padrões de
qualidade já conquistados;
III - É importante ter em mente que o Sistema da Qualidade implantado deve estar
alinhado à cultura da Organização e que a interface com os colaboradores deve ser feita
de maneira cuidadosa, para que eles colaborem com as mudanças pretendidas;
IV - A norma ISO 9001 não deve ser vista somente como um guia para a conquista de
padrões de qualidade. A implantação da Gestão da Qualidade é um processo complexo,
que envolve muitas etapas, principalmente as referentes a cultura da qualidade e o
entendimento de seus princípios e filosofia, para que os objetivos sejam efetivamente
cumpridos.
Em consonância com Valls (2006) e Johannsen (1994), Belluzo e Macedo (1993),
também adere a quatro passos para a implementação da GQT nas Unidades de informação;
1º) Identificar processos/atividades compreende a identificação de todos os
processos/atividades presentes ou existentes na organização, o seu estudo e a definição da
maneira melhor e mais correta de executá-los.
2º) Treinar os recursos humanos, para a conscientização de todas as pessoas envolvidas em
relação à nova filosofia operacional, de forma a assegurar a cada uma a realização de suas
atividades de maneira mais correta e eficaz.
3º) Controlar o desenvolvimento dos processos/atividades, mediante a medição do trabalho
executado, para verificar o alcance das metas estabelecidas na etapa inicial do planejamento.
Um dos principais instrumentos para tanto é o controle estatístico do Processo (CEP), pois
permite controlar as características críticas do processamento das atividades executadas em
uma organização e verificar, continuadamente, se as metas e objetivos estabelecidos estão
sendo cumpridos.
4º) Ações corretivas voltadas para os processos/atividades, como resultado da avaliação
realizada. Assim, se as medições indicaram que o processo está cumprindo as metas e
objetivos, a execução das atividades continuará, mantendo-se o
controle.(BELLUZO;MACEDO 1993, p. 3),
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme exposto no decorrer deste trabalho, o contexto competitivo vivenciado
pelas organizações exige destas empresas e em especial as prestadoras de serviços cada vez
mais flexibilidade, qualidade e inovação. Pensando assim observa-se a GQT como o
diferencial estratégico para o desenvolvimento e consolidação de uma empresa em
determinado ramo de negócio. De acordo com tais argumentos entende-se que tendo um
sistema de GQT eficiente e o comprometimento de todos os funcionários a empresa obtém
maiores possibilidades de se manter em um cenário de crescimento sustentado pela inovação
contínua.
Conclui-se, portanto, que a implantação e o gerenciamento da qualidade total
consiste em um processo complexo e interminável (um ciclo) que necessita de inovação
contínua e de um contexto adequado para se desenvolver, tanto na atuação do âmbito
individual quanto do âmbito organizacional geral. Como o ambiente o ambiente competitivo e
as preferências dos clientes mudam constantemente, os estágios atingidos da qualidade ficam
obsoletos em pequenos períodos de tempo. Cabe então, a cada organização o papel de esta
sempre formando estratégias de adaptação e inovação para garantir assim sua sobrevivência
durante muitos anos.
EARLY CONCEPTS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT
ABSTRACT
Globalization has transformed the competitiveness in organizations, before the
competition was resumed in the number of shops or services from the same market
in a given area. Simple supply demand for a product, it moved to a higher market
demand to the real needs of consumers. In this sense means that the adoption of the
concepts that underpin the philosophy of TQM is presented as a strategic advantage
for the survival of an organization. The article talks about the first concepts of total
quality and its evolution from the perspective of information management, based on
a literature review. Presents tools of Total Quality System for organizational
managers in order to corroborate the need for solution to improve the techniques of
management of their organizations. The results show the need of the information
units position themselves as organizations that require the implementation of management processes in light of the principles of Total Quality Management, thus
enabling the improvement of processes and techniques gradually and continuously
aiming for excellence results in all areas of organization performance.
Keywords: Globalization. Total Quality. Information Management. Quality.
Organizations.
REFERENCIAS
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