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RAE Light • v.2· n, 6· p. 12-16Vencendo o desafio da incerteza José Ernesto Lima Gonçalves

Muitas empresas estão se dando bem noBrasil, a despeito de todas as incertezas ecomplicações que caracterizam o nossoquadro econômico. Pode-se dizer que elastiveram sorte ou que ainda não foramalcançadas pelos problemas que têm assom-brado as demais empresas, mas qualquerdessas duas explicações é simplista demais edeixa de considerar a competência estratégi-ca e administrativa de seus dirigentes. Naverdade, empresas que estão dando certoprovavelmente souberam enfrentar a situaçãoe tirar proveito das suas características. E,mantida a competência, é improvável quevenham a passar pelas dificuldades queassustam as outras empresas exatamenteporque estão preparadas para enfrentaradversidades.É muito comum ouvirmos que as empresasnão têm condições de planejar em função dafalta de alguns pré-requisitos (falsos) para oplanejamento empresarial: regras claras,economia estável, variáveis conhecidas,quadro institucional bem-definido e inflaçãobaixa. O planejamento, no entanto, visajustamente propiciar às empresas a disciplinanecessária para a análise dessas fontes deincerteza, a metodologia para a definição deprioridades e o modelo para o plano de açõesestratégicas.Procuramos identificar algumas empresas desucesso no mercado brasileiro para conhecermelhor algumas práticas de planejamento aque pudesse ser creditado o sucesso emtempos tão difíceis. Este artigo confronta aspráticas de uma empresa iniciante e de outraque já atua há anos no Brasil, em setoresdiferentes em tudo: número de participantes,acesso ao público, tempo de existência nopaís, necessidade de investimentos etc. Asduas empresas são também muito diferentescom relação à idade, número de empregados,setor de atuação e faturamento anual.A visão da empresa que está começando nosé aqui apresentada por Guilherme AffonsoFerreira, presidente da Bahema Participa-ções, que opera os restaurantes da marcaArby's no Brasil desde 1992. A empresaconta hoje com uma rede de mais de 15restaurantes especializados em sanduíches deroast beef, instalados na cidade de São Pauloe arredores. Além de oferecer um produtodiferente do tradicional hambúrguer, que

© 1995, RAE Light/EAESP/FGV, São Paulo, Brasil.

VENCENDO O DESAFI

tanto sucesso tem feito no país, a Arby'strouxe para o Brasil uma disputa acirrada porum mercado altamente competitivo, em quecada um dos grandes participantes tem milha-res de lojas com produtos idênticos no mundo."A nossa associação com a Arby s é derivadade uma experiência de planejamento", afirmaGuilherme. "O nosso grupo tinha comoatividade principal a revenda Caterpilar nonordeste do Brasil. A atividade vinha desde1969, mas o mercado passou a declinar. Em1990, resolvemos encontrar uma outraindústria com a qual sentíssemos algumaafinidade, e optamos, numa decisão estratégi-ca, pelo negócio de fast food. Visávamos umsegmento que tivesse potencial no Brasil edesempenho crescente no mundo. Estávamosassustados com os rumos da construçãopesada e tínhamos boa afinidade com o modonorte-americano de fazer negócios. ""Percebemos que o fast food era uma indús-tria importante e supercompetitiva, mas quetinha sua dose de risco. Disputar a liderançanessa indústria talvez fosse uma tarefa grandedemais para as nossas possibilidades. Refleti-mos, então, que não poderíamos pretenderentrar nesse setor com participação de 25% a30% do mercado, como seria normal emoutros segmentos. Então a nossa estratégiapreviu procurarmos um nicho de mercado,atuando com uma empresa dos EstadosUnidos que tivesse características semelhan-tes às do nosso desafio. ""O segundo ponto importante foi buscar umcontrato que envolvesse a franquia-mestra,para que, ao longo do processo, fosse possívelir agregando outros parceiros, o que para nósera muito importante. Não podíamos imaginarum crescimento ao ritmo desejado apenas comrecursos próprios, tanto capital como recursoshumanos. Então assinamos um contrato com aArbys em 1992, que tinha as característicasdesejadas. Ela detém 4% a 5% do mercadonorte-americano, dirige-se a um públicoespecífico, tem um produto diferenciadodaqueles das outras empresas do setor. "No caso das empresas estrangeiras, esse planoé feito junto com o dono da marca, geralmenteuma empresa ou grupo de grande porte. Aempresa instalada aqui leva informação paraele e obtém dados com ele. Ocorre que nemsempre a matriz tem boa noção da realidade noBrasil. No caso da Arby's, o papel do parceiro

Crescer,

controlar

os

custos,

medir,

priorizar.

13

CROSS SECTION

Diz..se que

uma

cadeia

internacional

defastfood

tinha

um projeto

"texano"

para o Brasil:

instalar suas

lojas pioneiras

no maior estado

do Brasil. Seriam

muitas lojas,

todas

em cidades do

Amazonas.

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norte-americano na construção da estratégia éresumido por Guilherme da seguinte maneira:"Fast food é uma indústria relativamentenova. Mesmo a maior empresa do ramo temtrinta e poucos anos de idade e só se interna-cionalizou há dez ou 15 anos. A indústriacresceu de forma muito acelerada, mas semnecessariamente desenvolver uma boa base deconhecimento do negócio. A montagem deuma porção de lojas num mercado tão explosi-vo como o norte-americano exigiu muitopouco planejamento empresarial, de modo queas empresas que existem são pouco maduras.A expansão internacional, talvez a etapa maisdifícil, que elas todas vão ter que viver, exigeum grau de amadurecimento ainda maior, umbom posicionamento no mercado norte-americano. Então, muitas delas cometemgrandes enganos. Os norte-americanostendem a entender o mundo como um estadodistante, mas com as mesmas característicasdo seu país. Eles não percebem com facilidadeque as unidades dos outros países vão enfren-tar outras condições. Acham que, comoconseguem abastecer Utah e vai tudo bem,com uma loja em São Paulo deve ocorrer omesmo, só que um pouco mais longe. Daípercebem que a Indonésia não é Utah e nãosabem o que fazer. ""Hoje eles já têm consciência de que aexpansão mundial não pode se basear em'atacar o mundo " mas em se concentrar emalguns países e evoluir a partir daí. Quaisquerdessas cadeias internacionais que queiram seexpandir pelo mundo vão incluir o Brasil nosseus planos. Todas as cadeias que contatamostinham projetos para o Brasil. E todos osplanos começavam por se instalar no Rio deJaneiro. Foi preciso explicar que o caminhonão era obrigatoriamente esse. Ajudou muitoo fato de que a líder no setor começou por lá eaprendeu que o começo mais seguro era porSão Paulo. A Arby's logo entendeu que anossa proposta era melhor do que a que elatinha projetado. A vantagem de quem vemlogo depois é que não precisa inventar ocaminho, nem sofrer todas as experiências atéacertar o caminho".Uma visão do planejamento de alto nível emempresa estabelecida há mais tempo nos édada por Antonio Carlos Saliba, presidente dasempresas Janssen e Cilag, do grupo Jobnson &Jobnson.

A Janssen e a Cilag são a parte farmacêuticada Johnson & Jobnson. Formam umacompanhia de mais ou menos 150 milhões dedólares, mas têm administrações autônomas.Seus produtos são basicamente voltados paraa área de dermatologia, controle da dor,gastroenterologia, psiquiatria e algumasoutras especialidades médicas. A base davenda é a recomendação do médico, já queas empresas não têm produtos OTC (over thecounter), de venda direta ao consumidor. Emâmbito internacional, a Johnson & Johnsonexplora três negócios: produtos profissionaisvoltados para hospitais e equipamentosmédicos, o negócio consumidor (artigos dehigiene e toucador) e o negócio farmacêuti-co, controlados por três entidades totalmenteseparadas. Apenas nos Estados Unidos adivisão é um pouco diferente.Um grupo internacional consolidado, como aJobnson & Johnson, procura acompanharcuidadosamente o desempenho de suassubsidiárias, em especial aquelas instaladasem países que estão passando por grandestransformações. Na opinião de SaJiba, a suaempresa tem enfrentado muito bem o desafiodo quadro brasileiro."A nossa empresa tem se saído bastantebem. Uma vantagem que temos é o fato deque a nossa indústria sempre esteve muitoenxuta por causa do controle de preços e dabaixa margem de lucro. Entramos numprocesso de liberalização de preços que nospossibilitou ter margens mais decentes deuma forma enxuta. E assim temos mantido onegócio, o que provavelmente é um dossegredos dele. Temos mantido sempre umaidéia de empresa despojada, sem custosinjustificados. Enquanto outras companhiasestavam entrando em projetos de reengenha-ria, nós já tínhamos essa mentalidade deagregação de valor e de custos muitoincorporada. Essa era uma característica daindústria, não apenas nossa. Tal familiarida-de com controle de custos e com a importân-cia do preço tem sido uma característicafundamental da nossa estratégia. "Como revela SaJiba, essa foi uma decisãoestratégica e não somente uma tradição daindústria, "pois nem todas as empresas têmadotado a mesma linha. Várias empresas dosetor passaram a investir violentamente eagora têm certa dificuldade porque estão

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carregando custos muito grandes. Foi umadecisão fácil de ser tomada porque játínhamos todo um condicionamento, mas foiuma escolha estratégica, com certeza ".Como ocorre com quase todas as situaçõesde posicionamento estratégico, os desafios daempresa não foram sendo vencidos apenascom base no custo de seus produtos. "Emtoda empresa a gama de desafios é sempremuito grande. No nosso caso, temos umamudança no setor de saúde no mundo todo enão é diferente no Brasil. Aqui, especifica-mente, temos uma dificuldade maior do quenos outros países, porque não temos prote-ção de patente. Todos os produtos quepesquisamos, com investimentos de milhõesde dólares, podem ser copiados livremente.Temos produtos que já chegaram a ter 50cópias no mercado, ou seja, 50 produtos commarcas diferentes e a mesma substânciaativa, inventada por nós. Este é um desafioextra. Os outros já comentei: o controle depreço, a remodelação do sistema de saúde eo fato de ser um ramo extremamente compe-titivo. ""Se de um lado temos todos esses desafios,de outro, temos grandes oportunidades. OBrasil ainda consome pouco remédio, tendoem conta o total da população. É um merca-do extremamente atrativo, o sétimo domundo em termos de produtos farmacêuti-cos; é um país que, mesmo com dificuldade,tem crescido. Toda vez que você olha paraum negócio, depara-se com uma série dedesafios e de oportunidades. É possível ver océu, mas também dá para ver o inferno,dependendo do ponto de vista. ""É de se prever que as dificuldades quetemos devem aumentar e pode surgir umatendência ao 'catastrofismo', mas sempre aquestão vai ser a forma como queremosenxergar as oportunidades. Também existeuma tendência de se achar que 'nada émelhor que um dia após o outro', que ascoisas vão mudar, que podemos continuar afazer o que sempre fizemos e que tantoconhecemos, pois os resultados têm sidobons. Nossa missão estratégica, vendo o céue vendo o inferno, vendo as dificuldadesaumentadas e as oportunidades aumentadas,é a partir daí encontrar caminhos, não ficarparalisado. Esta é uma virtude que precisa-mos procurar desenvolver. "

RAE Light· vz- n.6

VENCENDO O DESAFI DA INCERTEZA

Certamente não existe uma fórmula genéricaque possa servir para todas as empresas doponto de vista estratégico. Muitas empresasorganizam programas de trabalho que reúnemvárias iniciativas, para mostrar a relação queexiste entre elas. Como explica Saliba: "Desde]993 temos o programa que chamamos deFarma 2000, que combina vários esforçospara que seja possível orientá-los numamesma direção. Como compatibilizar umasérie de esforços, feitos por diferentes áreasda empresa, de modo a tornar isso visívelpara as pessoas envolvidas, dar a elas umavisão de todo o negócio? É importante que aspessoas saibam para onde, porquê e comoestamos indo. Temos uma estratégica básica,que não é secreta. É uma estratégia decrescimento, pois sem ela ou não crescemosou crescemos com um custo muito alto, deforma desordenada. Combinada a essaestratégia, há uma preocupação em focar ocusto. São duas coisas que andam paralela-mente. Temos certeza de que o mundo dofuturo vai ser marcado por essas dualidades,essas aparentes inconsistências. ""Outros dois pontos-chave consistem emsaber medir o que fazemos e saber estabelecerprioridades. Como vamos sempre ter muitosdesafios, pressões por margem e por qualida-de, é importante desenvolver a maneira deenxergar esses desafios e essas oportunidades.A base de tudo são as pessoas. Temos desen-volvido muitas técnicas de mobilizar e envol-ver as pessoas, mas sempre dentro de umquadro norteado por estes quatro princípios:crescer, enxugar custos, medir, priorizar".Algumas pessoas não planejam com medo dese comprometer com idéias que não poderãomais ser alteradas, e que por isso não podemfalhar. Elas não compreendem bem o sentidodo planejamento. No caso da Janssen-Cilag,um plano de longo prazo orienta os esforços:"O programa Farma 2000 surgiu da intençãode sermos a maior empresa na nossa indústriaaté o ano 2000. Nasceu de algumas diretrizesbásicas, uma delas essa estratégia de cresci-mento. À medida quI".vamos caminhando,vamos ajustando o plano, pois um dos riscosdos programas estruturados é não quererajustar para não perder a credibilidade. Aocontrário, perde-se credibilidade se não hámudanças, se os resultados ficam cada vezmais distantes do almejado. O que não pode

É claro que,

quando

estamos bem

preparados

para a batalha,

um pouco

de sorte

ajuda. Se

não nos

prepararmos,

só teremos

a sorte

para nos

salvar.

15

CROSS SECTlON

José Ernesto LimaGonçalves éProfessor doDepartamento deAdministração Geral eRecursos Humanos daEAESP/FGVeConsultor de Empresas.

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mudar é a diretriz-mestra. Para não perdê-la,ajustamos o plano preparando uma novaversão dele a cada ano, mantendo as inten-ções, mas ajustando as ações de modo contí-nuo".É possível que algumas premissas básicas doplanejamento se revelem inadequadas com opassar do tempo. Diversas fontes de incertezacontribuem para esses desvios, que sãoprevisíveis. O fato ocorreu com a Arby's, eGuilherme conta como a empresa lidou com oerro no planejamento: "O nosso contratoprevia a instalação de 30 lojas no Brasil até oano 2000, sendo cinco próprias e 25franqueadas. Doze meses depois de iniciado oprojeto de implantação, percebemos que eleera muito acanhado para o que o mercadoexigia. Estávamos fora da perspectiva, pois 30lojas nos dariam 4% ou 5% do mercado e oritmo de impLantação tinha que ser muito maisviolento. Tínhamos cometido um engano. ""O segundo engano de estratégia empresarialfoi imaginar que ao abrirmos duas lojaspróprias já começaríamos a ter parceiros efranqueados. Hoje, depois de dois anos,estamos com 15 lojas próprias e nenhumafranqueada. Não por falta de interessados,mas para podermos montar uma base denegócio sólida. Pelo projeto original, devería-mos estar abrindo agora a sexta loja e játemos 15, o que é mais que o dobro da metaprevista. ""O primeiro erro decorreu do tamanho domercado. Nós tínhamos uma boa visão domercado brasileiro, mas ele se mostrou muitomaior que o imaginado inicialmente. Poroutro lado, a questão da franquia trouxedesafios maiores do que esperávamos. Toda aanálise das franquias internacionais é feita apartir do ponto de vista do consumidor. Seráque o consumidor vai aceitar o produto, opreço etc. ? A componente essencial que essessistemas apresentam nas suas matrizes ou emoutros países em que já estejam implantados éque, além desse ponto de vista do consumidor,que é muito importante, existe a questão daescala. O McDonald's é um sucesso porque acriançada gosta, mas o é também porque tem18.000 lojas. Um McDonald's com 30 lojasnão seria o sucesso que é. É um círculovicioso".O planejamento de alto nível nas empresastambém tem sido entendido como um processo

de aprendizagem, tanto do comportamentodas variáveis ambientais, como do própriofuncionamento da empresa. Não apenasessas variáveis são complexas, mantendorelações não muito bem compreendidas,como seu comportamento varia com otempo, de modo que o conhecimento e afamiliaridade com seu comportamento numdeterminado instante não garantem que essainformação seja definitivamente útiL AArby's precisou conhecer melhor diversosassuntos, entre os quais a economia de escalado setor: "Num mercado altamente competi-tivo como o do fast food, você só vai atingiro seu público se tiver condições de preçodeterminadas, e só com uma rede enormevocê consegue as economias de escalanecessárias. E esse é outro ponto em queerramos na nossa avaliação. Não podíamosimaginar que fosse tão sério. Certos insumosdo nosso produto custam cinco vezes ou maispara quem tem uma loja com relação a quemtem 30 lojas. A partir daí, tivemos que fazerum reposicionamento estratégico, levandotudo isso em conta. Era necessário desenvol-ver uma rede muito maior do que aquelaprevista, de duas lojas iniciais, antes depassar a franquear".Podemos notar alguns traços comuns entre asabordagens adotadas pelas duas empresas: aclara vontade de realizar, a firme intenção deobter resultados, a capacidade de entender asincertezas e desafios do quadro geral comorealidades a serem equacionadas e vencidas,a preparação de planos estabelecidos comhorizonte de vários anos e ajustes do planode ação, mantida a estratégia básica. Tam-bém está presente nas duas abordagens umaclara capacidade de aproveitar os erros eacertos para aprender cada vez mais arespeito da indústria e da atividade empresa-rial como um todo. Os mecanismos deaprendizado variam de caso para caso, mas ofundamentai é perceber que esse aprendizadoé essencial para a gestão estratégica dasempresas. •

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