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PADRÕES DA REDE WWF PARA GESTÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS DE CONSERVAÇÃO

PADRÃOBRA

2014

EXPEDIENTE

WWF-Brasil

Secretária-GeralMaria Cecília Wey de Brito

Coordenador, Desenho e Impacto de Programas de ConservaçãoRogério de Paula Barbosa

EDIÇÃO

Edição geralRogério de Paula Barbosa

Editoração e diagramaçãoCarlos Eduardo Peliceli da Silva

RevisãoDaniel Mendes PintoDaniela Lima

ApoioCintia Nani (estagiária)Juliana Claudio OliveiraMarcela Carmona Tagliani da Silva (estagiária)Patrícia Ribeiro de Andrade

AgradecimentosWill Beale, WWF-Reino UnidoJohn Morrison, WWF-Estados UnidosSheila O’Connor, WWF-InternacionalElizabeth O’Neill, (ex-funcionária do WWF-Internacional)Elaine Geyer-Allely, WWF-Internacional

CONTEÚDOINTRODUÇÃO 2 O QUE SÃO OS PADRÕES WWF E O QUE É A GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS? 2 QUAL É A ORIGEM DOS PADRÕES DE GESTÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS (PGPP)? 3 QUAL A FINALIDADE DESTE DOCUMENTO DE VISÃO GERAL? 4 QUE OUTROS MATERIAIS, FERRAMENTAS E SUPORTE AOS PGPP ESTÃO DISPONÍVEIS? 6 COMO PROCEDER SE OS DOADORES PRINCIPAIS EXIGIREM A ADOÇÃO DE OUTROS PADRÕES/FERRAMENTAS? 7ORIENTAÇÕES GERAIS 9ELEMENTOS ESSENCIAIS E PRODUTOS OBRIGATÓRIOS 12O QUE É OBRIGATÓRIO? O QUE ESPERAR DE PROJETOS DE TAMANHOS DIFERENTES? 15PRÁTICAS GERAIS 18 0.1 ENGAJAR OS ATORES 18 0.2 ABRAÇAR A APRENDIZAGEM 19 0.3 CONSIDERAR AS MUDANÇAS CLIMÁTICAS 201 DEFINIR 24 1.1 COMPOSIÇÃO DA EQUIPE INCIAL E AS OPERAÇÕES INICIAIS 26 1.2 ESCOPO E VISÃO 27 1.3 ALVOS 30 1.4 CONTEXTO (AMEAÇAS E FATORES MOTORES) E ATORES 352 DESENHAR (DESIGN) 41 2.1 PLANO DE AÇÃO: OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS E PRESSUPOSTOS 41 2.2 PLANO DE MONITORAMENTO 52 2.3 PLANO OPERACIONAL 563 IMPLEMENTAR 60 3.1 PLANOS DE TRABALHO E ORÇAMENTOS 60 3.2 CAPTAÇÃO DE FUNDOS 63 3.3 CAPACITAÇÃO 65 3.4 PARCERIAS 664 ANALISAR E ADAPTAR 68 4.1 GERENCIAR O PROCESSO CONTÍNUO DE DADOS DE ENTRADA 68 4.2 ANALISAR RESULTADOS E PRESSUPOSTOS DO PROJETO 70 4.3 ANALISAR FUNÇÕES/DESEMPENHO OPERACIONAL E FINANCEIRO 72 4.4 ADAPTAR PLANOS E ORÇAMENTOS 725 COMPARTILHAR 74 5.1 LIÇÕES 74 5.2 PRODUTOS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO 75 5.3 COMUNICAÇÃO DOS ACERTOS/CORREÇÕES NECESSÁRIAS (FEEDBACK), AVALIAÇÕES E AUDITORIAS 77 5.4 CULTURA DE DESEMPENHO E APRENDIZAGEM 80 ITERAR EM TODOS OS PASSOS DO CICLO 82ACRÔNIMOS USADOS 83FONTES DE ORIENTAÇÃO E MATERIAL ADICIONAL 83GLOSSÁRIO 86CRITÉRIOS PARA OS TERMOS-CHAVE 93ANEXO 1. SUMÁRIO DE PADRÕES DE PRÁTICAS E PRODUTOS 95

O QUE SÃO OS PADRÕES WWF E O QUE É A GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS?

O conjunto completo de materiais que compõem os padrões da Rede WWF é formado pelos Padrões de Gestão de Programas e Projetos (PGPP), pelos padrões operacionais e pelos padrões de governos e agências de assistência (PSF - public sector funding) e pode ser acessado em www.wwf.org.br/planejamento no item 1. Eles estão em vigor desde 2005 e são atualizados periodicamente.

O documento atual oferece uma visão geral dos Padrões de Gestão de Progra-mas e Projetos (PGPP), também conhecido como padrões de programas ou padrões WWF, cuja sigla em inglês é PPMS (Project and Programme Mana-gement Standards). Ele define os padrões a serem observados no desenho, na implantação e no monitoramento de programas e projetos1 de conservação2 na esfera da Rede WWF. Em um contexto dinâmico e em constante mudança, esse conjunto de boas práticas visa auxiliar os projetos de conservação a ana-lisar contextos, descrever visões de longo prazo e principais pressupostos, de-senvolver atividades efetivas, mensurar o grau de sucesso alcançado e, então, adaptar, compartilhar e aprender no decorrer do tempo. Em outras palavras, eles são pensados para ajudar os projetos a praticar a gestão adaptativa com o intuito de torná-los mais efetivos e mais eficientes.

Numa acepção mais ampla e numa perspectiva organizacional, esses padrões formam uma base de apoio essencial para o exercício, de fato, da gestão orien-tada para resultados3 em uma organização. Os esforços para a gestão orientada a resultados também favorecem a colaboração no âmbito da da organização e

1 Projetos são as unidades básicas dos trabalhos desempenhados na aérea de conservação. Um progra-

ma não é meramente um portfólio de projetos, mas um grupo de projetos interdependentes administrados em

conjunto e que pretendem alcançar juntos a materialização de uma mesma visão. Para fins de simplificação, este

documento usa o termo “projeto” para representar projetos e programas, já que os padrões foram estruturados

para que se aplicassem igualmente bem a ambos.

2 Na esfera do WWF, o termo “conservação” se aplica a todo e qualquer tipo de trabalho programático

da organização de conservação da biodiversidade. Portanto, esses padrões devem ser mantidos e respeitados por

todos os projetos, programas, iniciativas globais ou trabalhos com políticas e campanhas que sejam administrados

por departamentos de conservação/programas.

3 Gestão orientada para resultados é uma estratégia de gerenciamento ou abordagem pela qual uma

organização garante que seus processos, produtos e serviços contribuam para o alcance de resultados claramente

definidos. Ela oferece um quadro referencial coerente para planejamento e gestão estratégica na medida em que

melhora (valoriza) os processos de aprendizagem e responsabilização (accountability).

INTRODUÇÃO

Padrões de gestão de programas e projetos de conservação – Página 2

Introdução

seus parceiros no desenho de projetos, no monitoramento das execuções e no impacto desses projetos no desenvolvimento de uma cultura de desempenho e aprendizagem. No WWF, as três bases de apoio fundamentais da gestão orien-tada a resultados são os PGPP, o Sistema de Monitoramento e Relatórios do Quadro Referencial para Programas Globais (Global Programme Framework - GPF) e o Sistema INSIGHT, que é usado para gerenciar o conhecimento e a informação e automatizará grande parte das atividades de coleta e análise de dados requisitada pela Rede WWF para fins de monitoramento e produção de relatórios. Os processos, os sistemas, as habilidades e as culturas existentes em cada organização devem ser trabalhados para que suportem um tipo de gerenciamento fortemente orientado para resultados (veja, como exemplo, o WWF-UK Programme Management Manual — Manual de Gestão de Progra-mas WWF-UK).

QUAL É A ORIGEM DOS PADRÕES DE GESTÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS (PGPP)?

Esses padrões têm suas raízes na longa história do planejamento e gerencia-mento de programas no WWF e outras organizações afins e abraçam ainda outras disciplinas. Não se pretende que seja um conjunto de padrões rígidos que todos os projetos têm de obedecer cegamente, mas sim um conjunto de boas práticas que todo praticante de conservação pode usar. Os “Padrões Abertos” da Aliança para as Medidas de Conservação (Conservation Measu-res Partnership - CMP) foram amplamente usados para embasar os PGPP.

© A

driano Gam

barini / WW

F-Brasil

Padrões de gestão de programas e projetos de conservação– Página 3

Introdução

QUAL A FINALIDADE DESTE DOCUMENTO DE VISÃO GERAL?

A finalidade deste documento é apresentar uma introdução abrangente, porém sucinta, de passos e práticas fundamentais dos PGPP. A linguagem adotada o torna acessível a um leque amplo de praticantes de conservação, abraçando sua diversidade. Este documento de visão panorâmica não foi projetado, de forma alguma, para servir como um manual de instruções detalhadas de “como fazer — passo a passo” para implementar os padrões.

Documentos auxiliares abrangentes contendo orientações e diretivos tam-bém estão disponíveis em www.wwf.org.br/planejamento.

O documento atual descreve em cinco passos os padrões a serem observados nas práticas de conservação (veja figura 1):

1. Definir quem vai fazer parte da equipe inicial do projeto, o escopo geográfico ou temático do projeto, a visão daquilo que se deseja alcançar e o contexto no qual se pretende desenvolver o trabalho, incluindo a identificação dos atores-chave e de possíveis ameaças e oportunidades.

2. Desenhar (design) o plano de ação (incluindo objetivos, metas e atividades), o plano de monitoramento e o plano operacional.

3. Implementar os planos de trabalho, assegurando, ao mesmo tempo, os recursos financeiros e a disponibilidade de parceiros adequados.

4. Analisar dados, resultados e pressupostos, como também o desem-penho operacional e financeiro, e adaptar os planos de trabalho, con-forme necessário, à luz dos achados da análise.

5. Compartilhar lições aprendidas, produtos formais de comunicação, comunicação dos acertos/correções necessárias (feedback) e avaliações e uma cultura de desempenho e aprendizagem envolvendo públicos-chave, internos e externos.


Introdução

Padrões da Rede WWF – Página 5

Figura 1. O ciclo de um projeto/programa WWF

1 DEFINIR• Equipe inicial

Escopo e visão

Alvos

Contexto e atores

envolvidos ( )

•

•

•

stakeholders

2 DESENHAR(DESIGN)

3 IMPLEMENTAR4 ANALISARE ADAPTAR

5 COMPARTILHAR• Lições

Produtos formais

Comunicação dos

acertos/ correções

( ) e

avaliação

Cultura de

aprendizado

•

•

•

feedback

PROJETOS DE CONSERVAÇÃO DA REDE WWFCICLO DE PROJETO/PROGRAMA

• Plano de ação: objetivos,

metas, e atividades

• Plano de monitoramento

• Plano operacional

• Dados de entrada

Resultados e premissas

Funções operacionais

Planos e orçamentos

•

•

•

• Planos de trabalho e orçamentos

Captação de fundos

Capacitação

Parcerias

•

•

•

necessárias

Para cada passo, o documento apresenta uma breve descrição das Práticas Padrão (subpassos) e os produtos esperados (veja página 97). Os passos e os subpassos estão identificados por números, e os produtos, por marcadores na forma de diamante (♦). Obviamente, nem todos os padrões ou produtos seriam apropriados em todas as condições e para todos os projetos; portanto, devem ser adaptados conforme a necessidade. Também existem certos tipos de iniciativa, como as iniciativas globais, os planos de ação para espécies (Species Action Plan - SAP) e os planos de ação para ecorregiões (Ecoregio-nal Action Plan - EAP), que têm características únicas e, portanto, requerem orientações adicionais ou padrões mais específicos que estão embutidos nos padrões gerais deste documento. Todos os termos técnicos são sublinhados quando aparecem no texto pela primeira vez e são definidos no glossário no final. O Hotlinks para os materiais de orientação adicionais pertinentes aos passos e às ferramentas-chave aparecem em toda a extensão do documento assim como as notas ao fim do texto também possuem referências eletrônicas da web. Este material está em constante aperfeiçoamento e evolução.

QUE OUTROS MATERIAIS, FERRAMENTAS E SUPORTE AOS PGPP ESTÃO DISPONÍVEIS?

Os materiais relacionados aos PGPP incluem:

• este documento de visão geral;

• orientações mais detalhadas, ferramentas e material de referência adi-cional, além de uma série de exemplos da sua aplicação a cada subpasso;

• formatos padronizados para produtos de processos-chave, como guia descritiva de conceito de projetos, orçamentos, relatórios técnicos e avaliações.

Há também disponível o software Miradi projetado especificamente para uso de organizações de conservação. O Miradi orienta a sequência de passos dos PGPP e auxilia na obtenção de produtos-chave, como modelos conceituais, cadeias de resultados, planos de ação, planos de monitoramento, etc. — todos os elementos que compõem um plano estratégico. Colaboradores do WWF podem acessar a licença de uso do Miradi por meio da página www.wwf.org.br/planejamento no item 2.

O apoio às atividades de capacitação para a implantação dos PGPP e da gestão orientada para resultados é coordenado pela Unidade de Estratégia e

NEM TODOS OS PADRÕES OU PRODUTOS SERIAM APROPRIADOS EM TODAS AS CONDIÇÕES PARA OS PROJETOS


Introdução

Desempenho da Conservação (The Conservation Strategy & Performance Unit, CSPU) no WWF Internacional. O site dedicado à capacitação dos PGPP possui mais detalhes a respeito. Além disso, cada escritório WWF deve ter um “líder” (champion) de PGPP e vários “tutores” (coaches) devidamente preparados e capazes de expor uma boa introdução aos PGPP e ao Miradi e ajudar as equipes na sua utilização. Uma pessoa com boa experiência com PGPP pode orientá-lo nos métodos e desenhar um processo feito sob medida para as características de um programa ou projeto específico.

Por fim, o banco de dados Insight CPM (Conservation Project Mana-gement ou Gerenciamento de Projetos de Conservação) da Rede WWF é um exemplo de uma plataforma que possibilita o compartilhamento de trabalhos e aprendizados com outras equipes (disponível em www.wwf.org.br/planejamento no item 3).

COMO PROCEDER SE OS DOADORES PRINCIPAIS EXIGIREM A ADOÇÃO DE OUTROS PADRÕES/FERRAMENTAS?

Alguns doadores primários (fontes externas de financiamento) como os PSFs e algumas fundações têm seus próprios padrões. Às vezes, eles apre-sentam poucas diferenças em relação aos PGPP (questões de terminologia, por exemplo, ou formatos padronizados), mas, outras vezes, elas são bem significativas (por exemplo, diferenças conceituais associadas a planeja-mento e monitoramento). A política do WWF nessas situações é estimular os doadores a aceitarem abordagens, na medida do possível, formatos e padrões do WWF. Em consequência dos esforços empenhados pelo WWF e pela CMP, muitos doadores já estão familiarizados com os padrões WWF e os “padrões abertos” da CMP.

Se mesmo assim o doador primário não aceitar os padrões WWF, é neces-sário trabalhar com os padrões do doador, mas prestando atenção às dife-renças, sejam elas aspectos melhores, alternativos ou falhos na comparação com os PGPP. É aconselhável registrar e tentar corrigir as falhas sempre que possível. Por exemplo, monitorar produtos e impactos mesmo quando não houver exigência do doador.


Introdução

© W

WF-B

razil / Adriano G

ambarini


ORIENTAÇÕES GERAISNo decorrer da leitura deste documento, tenha em mente as seguin-tes orientações e dicas:

Trabalhe com diretivas organizacionais-chave (por exemplo, o GPF) — Estabelecer prioridades globais é o primeiro passo antes de usar os padrões. No caso do WWF, o GPF (disponível em www.wwf.org.br/planejamento no item 4) delineia um contexto geral no qual muitas das atividades da Rede WWF podem ser desenvolvidas. A construção do GPF foi um processo de estabeleci-mento de prioridades e o quadro referencial consiste em uma série de iniciativas globais, sítios prioritários (EAP), espécies prioritárias, áreas críticas de pegada ecológica e fatores motores/impulsionadores globais prioritários (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 5 para GPF e uma lista de progra-mas prioritários WWF).

Frequentemente, o processo desenvolve-se num contexto mais am-plo — Invariavelmente, projetos envolvem a colaboração de uma multiplicidade de parceiros e associados, inclusive governos, agências intergovernamentais, ONGs, parceiros corporativos e, ainda, outros projetos da própria organização. É muito importante informar-se a respeito de outros trabalhos relevantes de planejamento, implantação e monitoramento que poderiam afetar seu projeto. Durante o trabalho, também é necessário verificar periodicamente as relações e as conexões com essas entidades e os efeitos do projeto sobre eles, e vice-versa.

Estes padrões são úteis para os projetos novos e para os em anda-mento — As práticas delineadas neste documento são aplicadas a projetos novos por meio dos passos correspondetes às fases do ciclo de um projeto. No entanto, nada impede que elas sejam aplicadas a projetos em andamento, introduzindo práticas apropriadas para corrigir eventuais falhas identificadas. Isso não deixa de ser uma forma de gestão adaptativa e de demonstrar aprendizagem. Enfim, é possível começar em qualquer ponto do ciclo de um projeto que seja apropriado com o estágio de desenvolvimento do projeto em execução.

Estes padrões devem ser usados iterativamente — Não se espera de uma equipe de projeto que ela consiga obter produtos perfeitos na primeira vez que passe pelas fases do ciclo do projeto. Na verdade, uma equipe que insista na per-feição dos seus resultados corre o risco de sofrer um tipo de “paralisia” induzido por excesso de planejamento. Ao invés, a proposta é executar os passos eficiente-mente e sem demora usando o bom senso. Projetar produtos provisórios, como uma primeira iteração (revisitação/revisão) crível do desenho de projeto, e então ir refinando o trabalho a cada uso dos PGPP, contando com as ideias provenientes

Padrões da Rede WWF • WWF-Brasil – Página 9

Orientações Gerais

dos outros atores envolvidos, é o melhor caminho.

A aplicação destes padrões não precisa ser um processo linear — Em-bora o ciclo do projeto apresente os padrões numerados numa sequência linear, a maioria das equipes de projeto não adotará esse processo como um passo a passo. A qualquer momento do processo, há relativa liberdade para mudar a ordem dos passos, pular de um para outro, combinar passos ou ainda voltar a um passo já executado e repeti-lo.

Estes padrões não são específicos para determinadas escalas ou determinados locais — Os padrões foram projetados para serem aplicáveis a projetos e programas das mais variadas escalas espaciais e temporais, desde pro-gramas pequenos e efêmeros até grandes programas que poderão abraçar ecor-regiões, pastagens inteiras ou ter uma escala global e uma duração de décadas. Além disso, a intenção é a de que sejam aplicados tanto a projetos cujo foco é um determinado local geográfico como a projetos cujo foco é temático, envolvendo espécies, por exemplo, ou determinada ameaça, como as mudanças climáticas. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 1 para orientação e exemplos de como utilizar os padrões em projetos de diversos tipos.

Estes padrões representam o que seria ideal — À primeira vista, o con-junto dos padrões poderá parecer algo complexo — aparentemente um número sem fim de pontos a serem levados em consideração e coisas a serem feitas. Na verdade, os padrões fornecem, de forma abrangente, ideais de desenho, gerencia-mento, monitoramento e processos de aprendizagem de um projeto e que sejam aplicáveis a uma diversidade de abordagens e intervenções. Embora se espere que todos os projetos se esforcem para alcançar ou até superar esses padrões, é importante ter em mente que nem sempre é possível, por várias razões, abordar todos os componentes do padrão de gestão.

Estes padrões devem ser customizados para cada projeto — Estes padrões não são do tipo “tamanho único”; foram escritos de forma generalista para permitir a adequação de diferentes abordagens técnicas, oferecendo, assim, às equipes de projeto a flexibilidade de que elas precisam para modificá-los e adaptá-los a suas condições específicas. Um aspecto que vai variar muito con-forme o escopo e a complexidade de cada projeto é o grau de detalhamento com que a equipe trabalha cada passo. Um projeto pequeno com um orçamento anual de € 5 mil por ano poderá terminar a primeira iteração do passo “desenho” em algumas poucas horas (possivelmente até combinando-o com outros passos), enquanto um projeto grande, por exemplo com um orçamento de €3 milhões, levará dias ou até meses para completar sua primeira interação (veja Quadro 1, mais detalhes sobre o que é recomendável e o que é obrigatório para os diversos tipos de projeto).



Estes padrões serão modificados no decorrer do tempo — Não há nenhuma pretensão de transformar esta versão atual dos padrões na última pa-lavra sobre como implementar conservação efetivamente; ao contrário, almeja--se incorporar o conhecimento predominante a respeito do que é preciso para conseguir a conservação numa variedade de condições. A própria experiência e a comunicação dos acertos ou correções necessárias (feedback) dos projetos vão ajudar no aprimoramento dos padrões com o passar do tempo. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 1 para efetuar o download da mais recente versão deste documento.

Foque tanto a sustentabilidade como a potencialização dos resulta-dos — A maioria dos projetos de conservação e certamente qualquer programa maior de conservação deve alcançar resultados que sejam de longa duração e sustentáveis. O objetivo maior deveria ser, por exemplo, reverter ameaças ou alcançar um tamanho populacional sustentável de uma espécie-chave, para en-tão abordar outros aspectos e necessidades — em outras palavras, sair de dado projeto ou programa apenas quando alcançado o objetivo ou engajado parceiros estratégicos capazes de levar o projeto adiante. Nesse sentido, os padrões visam promover e ajudar o desenvolvimento de estratégias que apoiarão intervenções mais duradouras (por meio do engajamento de parceiros estratégicos ou pelo desenvolvimento de fontes de financiamento sustentável). De forma semelhante, os padrões foram projetados para estimular a potencialização dos impactos dos projetos para uma esfera mais ampla, por meio de processos de aprendizagem entre projetos e permitindo as equipes maior poder para promover grandes mu-danças, até mesmo nas esferas globais e institucionais.

A terminologia deve ser consistente, mas concentre-se nos conceitos — Os termos técnicos usados neste documento foram cuidadosamente seleciona-dos. Na primeira aparição, são sublinhados e depois usados em todo o texto, além de serem definidos no Glossário no final do documento. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 6 para efetuar o download do documento que contém o conjunto completo da terminologia padrão da Rede. O critério usado para a seleção dos termos específicos para representar um conceito e as definições oferecidas para eles no Glossário são os de uso corrente no âmbito da Rede WWF e de outras organizações de conservação e até por planejadores de outras disciplinas. No entanto, frequentemente, diferentes doadores, escritórios, projetos ou até mesmo indivíduos têm suas próprias preferências em relação aos termos. Embora seja preferível utilizar os termos padronizados até onde o contex-to do projeto permitir, é mais importante que os conceitos em discussão estejam claros e que os membros da equipe de projeto e os colaboradores envolvidos possuem uma definição clara e compartilhada dos termos, quaisquer que tenham sido escolhidos para se trabalhar.



ELEMENTOS ESSENCIAIS E PRODUTOS OBRIGATÓRIOS

ELEMENTO (PASSO NOS PGPP) Breve descrição da aplicação dos PGPP. A equipe do pro-

jeto (possui):

ESCOPO E VISÃO (1.2) Um escopo (geográfico e temático) claramente articulado. Os par-

ceiros compartilham a mesma visão do resultado desejado.

ALVOS (1.3) Uma justificativa clara do que eles desejam conservar (alvos de

biodiversidade) ou o elemento da pegada/ameaça à biodiversidade

que eles querem reduzir e, se for o caso, de que maneira isso teria

impactos positivos sobre o bem-estar humano (alvos de bem-estar

humano identificados).

ANÁLISE DO CONTEXTO (1.4) Uma compreensão clara e abrangente do contexto (inclusive os

sistemas político, social, econômico ambiental e institucional) que

afeta seus alvos. O projeto tem priorizado as ameaças/fatores mais

importantes. Os atores envolvidos foram identificados em relação

ao contexto.

ANÁLISE E ENGAJAMENTO DOS

ATORES (1.4)

Uma compreensão clara e abrangente dos atores que afetam ou são

afetados pelo projeto. O projeto ou já tem definido os passos estraté-

gicos para engajá-los, ou já está executando os passos estratégicos.

BENEFICIÁRIOS E POVOS INDÍGE-

NAS (1.4)

Dentro do grupo com vasto número de atores envolvidos, uma

atenção especial foi dada aos beneficiários-chave contemplados ou

à população-alvo, assim como aos povos indígenas.

A maneira de executar cada passo e as ferramentas utilizadas vão variar de projeto para projeto, mas os praticantes de conservação sentem a necessidade de uma descrição dos elementos essen-ciais (isto é, o ideal de planejamento de programas e projetos) e também de um resumo dos produtos-chave que eles devem produzir. A quadro 1 apresenta uma breve explicação dos elementos que

devem estar presentes em um projeto que aplica as boas práticas definidas nos PGPP. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 4 para acessar uma ferramenta de autoavaliação do uso de boas práticas para apoiar ou monitorar a qualidade das práticas utilizadas.

Quadro 1. Elementos essenciais dos PGPP


Elementos essenciais e produtos obrigatórios

TEORIA DE MUDANÇA (2.1) Um quadro referencial claro e bem embasado mostrando como as es-

tratégias levarão aos resultados almejados especificando as premissas

mais importantes e as relações de causa e efeito (cadeias de resulta-

dos são uma ferramenta-chave de apoio). As atividades do projeto

mostram-se necessárias e suficientes para alcançar metas e objetivos.

MELHORES ESTRATÉGIAS Priorizadas as estratégias que são as melhores em termos dos aspec-

tos de viabilidade econômica/técnica, possibilidades financeiras,

nicho da organização, prováveis impactos sobre a biodiversidade,

meios de vida, pegada ecológica, etc.

OBJETIVOS E METAS (2.1) Articulado objetivo de forma que seja específico, mensurável, al-

cançável, relevante e temporal (SMART — Specific, Measurable,

Achievable, Relevant and Time-bound) e metas que descrevem

os impactos de longo prazo e resultados esperados (tanto no curto

como no longo prazo) do projeto.

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

(2.2, 5.3)

Um plano de monitoramento e avaliação (M&A) com indicadores

para todos os objetivos e metas conectadas à cadeia de resultados

determinada pela lógica do projeto.

ANÁLISE DE DADOS E GESTÃO

ADAPTATIVA (4)

Coleta dados em relação aos indicadores definidos no plano de

monitoramento, revisa regularmente o grau de progresso para

alcançar objetivos e metas, averigua as premissas principais, capta

lições e adapta as ações onde for preciso.

APRENDIZAGEM E COMPARTI-

LHAMENTO (5)

Formalmente identifica e incorpora os aprendizados e lições tirados

do planejamento e da implantação junto aos atores. O aprendiza-

do é comunicado ao público-chave interno e externo; os projetos

realizam, periodicamente, avaliações independentes e revisões,

e têm uma cultura que estimula boas práticas de aprendizagem e

gerenciamento adaptativo.

GERENCIAMENTO DE RISCOS (2.3) Avaliado plenamente os riscos que ameaçam o alcance das metas e

dos objetivos e tomando medidas para mitigá-los (para isso, alguns

projetos também consideram as premissas sobre externalidades

confirmadas).

ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILI-

DADE E SAÍDA (2.3)

Uma estratégia para garantir a sustentabilidade dos resultados do

projeto e a eventual saída da organização da organização de algu-

mas ou de todas as atividades

PESSOAL/ CAPACITAÇÃO (2.3, 3.3) Pessoas e suas habilidades , sistemas de apoio (RH, finanças, TI, etc.) e

as estruturas de governança necessárias para o sucesso da implantação

de todas as atividades; lacunas de capacidades preenchidas em tempo

hábil, inclusive as dos atores envolvidos



PARCERIAS ESTRATÉGICAS (3.4) Influencia e colabora com parceiros estratégicos (governos, institui-

ções públicas, setor privado, etc.) para obter e efetivar compromis-

sos e ações alinhadas com o projeto. A organização e seus parceiros

conseguem manter um diálogo aberto e regular sobre o progresso

do projeto.

PLANOS DE TRABALHO E ORÇA-

MENTOS (3.1)

Planos de trabalho que possuem detalhes de tarefas específicas

associadas aos objetivos, metas e estratégias/atividades do projeto.

Um orçamento claro identificando as fontes de financiamento ne-

cessário para a implantação de todas as atividades para a duração

do projeto; o orçamento inclui alocações para salários, coordena-

ção, capacitação e os custos associados a M&A. Os custos de M&A

do projeto devem estar na faixa de 5% a 10% (mas até 30% no caso

de projetos piloto).

FINANCIAMENTO E APOIO (3.3) Recursos financeiros assegurados e consistentes com as ambições

do projeto identificados no orçamento. Níveis de apoio são adequa-

dos para garantir que o projeto alcance seus objetivos.

© A

driano Gam

barini / WW

F-Brasil



O QUE É OBRIGATÓRIO? O QUE ESPERAR DE PROJETOS DE TAMANHOS DIFERENTES?

Há grandes variações entre tamanho, escopo e grau de complexidade de pro-jetos. Embora seja esperado que todos eles apliquem os PGPP e os elemen-tos essenciais explicitados no quadro 1, a forma de aplicá-los na prática irá variar. Nesse sentido, vale a pena descrever quais os produtos normalmente esperados considerando o valor financeiro do projeto. Há determinados formatos padrão disponibilizados (por endereços web), e seu uso é incenti-vado e recomendado para registrar a essência do desenho, dos planos e dos relatórios do projeto. Os componentes do plano estratégico ou da proposta do projeto podem ser considerados o conjunto dos produtos obtidos com base nos passos 1 e 2 do ciclo do projeto ilustrado a seguir. Para uma lista sistematizada dos produtos dos PGPP veja o anexo 1.

Componentes de um plano estratégico: produtos esperados dos passos 1 e 2

• Escopo, visão, alvos.

• Análise do contexto e dos atores (tipicamente inclui um modelo concei-tual e uma priorização das ameaças).

• Plano de ação (objetivos, metas, estratégias e Teoria de Mudança/cadeia de resultados).

• Plano de monitoramento.

• Plano operacional.



Quadro 2. Principais produtos esperados e formatos padrão da Rede WWF

Tipo/Produto Planos estratégicos Relatórios Avaliações Observações

Programa prioritário

Conceito WWF (recomenda-se como plano de primeiro estágio)¹

Proposta WWF/plano estratégico¹

Relatório Técnico (Technical Progress Report - TPR) e Relatório Financeiro Trimestral (R3) com observações²

Envio de plano financeiro

Avaliação periódica independente (a cada de dois a três anos)

Os programas devem evidenciar a aplicação de cada passo dos PGPP e a geração dos produtos esperados em todos os casos

Outro grande projeto ou programa

(> € 250 mil/ano)

Relatório Técnico (TPR) e Relatório Financeiro Trimestral (R3) com observa-ções²

Quando há exigência de formatos PSF (ou de outros doa-dores), aplicar os padrões PSF. Nestes casos não se espera o uso de formatos PGPP, mas deve-se tentar preencher la-cunas entre um e outro, como, por exemplo, a inclusão de cadeias de resultados e o monitoramento de resultados e impactos mesmo não sendo exigidos pelo doador

Projeto

(€ 100-250 mil/ano)

Proposta (simples, quinze páginas)¹

Avaliação perió-dica, geralmente interna

Projeto peque-no

(< € 100 mil/ano)

Conceito (simples)¹

Plano de Trabalho e Orçamento (B3)³

Não precisa

Estratégia de campanha

Estratégia de comunicação

Como acima, mas definida pelo investimento

Consulte nota ao final do quadro5

Escritório (nacional ou de programa)

Planos estratégicos do escritório4



OBSERVAÇÕES:

• Geralmente, os escritórios definem os processos de revisão de proposta ou conceito e os limites de participação de cada indivíduo. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 11 para ver exemplos de checklists para revisão de proposta e conceito e no item 6 para ver o processo Cradle to Grave (do berçário ao túmulo — disponível em www.wwf.org.br/planejamento no item 12) utilizado pelos escritórios de pro-gramas internacionais.

• No caso de projeto esporádico muito pequeno, na faixa, por exemplo, de menos de € 40 mil, pode ser mais apropria-do produzir uma lista simples das tarefas que precisam ser executadas e dos produtos que se espera delas em vez de um conceito; ou o conceito pode ser utilizado, mas com conteú-do simplificado.

• Pode ocorrer alguma variação nos limites dos orçamentos na classificação de produtos/projetos.

¹ acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 7 para mais informações

² acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 8 para mais informações

³ acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 9 para mais informações

4 acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 10 para mais informações

5 acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 1 para mais informações



Há três linhas de práticas que se aplicam a quase todos os passos nesses padrões. Em vez de listá-las associadas a cada passo, vamos descrevê-las aqui. Quando houver

uma aplicação específica e diferenciada delas em determinado passo, serão incluídas como padrões específicos do passo em questão.

0.1 ENGAJAR OS ATORES

Na condução do projeto, é importante, a cada passo, identificar e, se for o caso, engajar os atores envolvidos e obter uma compreensão do contexto social. É preciso identificar as partes interessadas independentemente e, com elas, determinar os papéis que poderiam desempenhar tanto no pla-nejamento como na implantação; deve-se desenvolver uma estratégia para garantir a participação deles. Essa estratégia deve fazer com que esses atores não somente respondam positivamente às atividades do projeto, como tam-bém auxiliem na implantação do projeto no curto prazo e, eventualmente, continuem após o término do projeto inicial. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para obter orientação básica sobre a análise de atores.

Deve-se dar atenção especial a povos indígenas e/ou pessoas marginaliza-das, que poderão ser afetados pelo projeto de uma forma significativa; esses indivíduos, frequentemente, têm pouca ou nenhuma voz nos acontecimen-tos. Atenção também a organizações e pessoas poderosas, que, mesmo não sendo necessariamente afetadas pelo projeto, possuem, por definição, poder de influência. Especificamente, o WWF tem políticas consensuais em rela-ção à pobreza, à conservação, aos povos indígenas, aos direitos humanos e a gênero. Assegure-se que toda a equipe esteja familiarizada com essas políti-cas, suas implicações para o projeto e transmita as implicações gerais dessas políticas a todos os parceiros e principais atores envolvidos. Ao garantir que o projeto segue as políticas em questão (veja o Box 1 a seguir), evita-se o envolvimento do organização em atividades antiéticas.

PRÁTICAS GERAIS


Práticas gerais

0.2 ABRAÇAR A APRENDIZAGEM

Tanto na esfera de projeto como na organizacional, é importante desenvol-ver um ambiente estimulante para a curiosidade, o hábito de questionar e se arriscar de forma apropriada. Registrar o processo e as decisões mais importantes a cada passo é igualmente essencial. Isso não somente ofere-ce a possibilidade de analisar por que as coisas deram certo ou não, como também uma base para que outros consigam entender a lógica por trás das escolhas. Vão ser criados, assim, os elementos básicos para um uma esfetiva gestão de conhecimento. Ao abraçar a aprendizagem e compartilhar o co-nhecimento, abre-se a porta para o ingresso de aprendizados que poderão ser incorporados onde melhor se adequarem na esfera do projeto (Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para obter orientações básicas sobre como abraçar a aprendizagem). Nesse sentido, alguns praticantes de conservação preferem começar pelo passo 5 (compartilhar) dos PGPP antes de iniciar os passos 1 e 2 (definir e desenhar). Praticantes do WWF também precisam registrar todos os produtos e aprendizados no banco de dados de projetos INSIGHT e periodicamente compartilhá-los.

© M

ichel Gunther / W

WF-C

anon


Práticas gerais

0.3 CONSIDERAR AS MUDANÇAS CLIMÁTICAS

Mudanças climáticas são inevitáveis, pelo menos num futuro próximo. A temperatura média global está no rumo de aumentar mais de dois graus Celsius nas décadas vindouras e isso será acompanhado por mudanças di-fíceis de prever na sazonalidade, nos eventos de tempestades e nos padrões temporais e volumétricos das chuvas. Os impactos ecológicos e sobre as po-pulações humanas poderão ser profundos. O WWF em seus programas pede a atenção de todos em relação ao clima e que abracem os quatro elementos seguintes:

1. Compreender e responder aos riscos e impactos atuais e futuros provenientes das mudanças climáticas ao lado das demais ameaças convencionais.

2. Desenvolver e implementar ações bem pensadas (que não tragam motivos posteriores para lamentar) que não atrapalhem outras as op-ções de resposta às mudanças climáticas futuras e que evitem contribuir para emissões de gases de efeito estufa.

3. Adotar uma abordagem integrada e adaptativa, contribuindo para a conservação da natureza e para um tipo de desenvolvimento que seja justo, igualitário e sustentável.

4. “Aprender fazendo” por meio do monitoramento e na revisão regular das ações; a adaptação é um processo contínuo.

Quanto antes uma abordagem nos moldes descritos acima estiver inte-grada ao planejamento, melhor. No entanto, no caso do WWF, há muitos projetos e programas em que foram desenvolvidas análises precipitadas em relação à questão de mudanças climáticas. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientações sobre adaptação às mudanças climáticas, que ajudarão a incluir a questão de adapta-ção no plano estratégico.


Práticas gerais

Box 1. As pessoas e a conservação — Princípios e políticas sociais do WWF

Muitos dos lugares onde o WWF trabalha são habitados por comuni-dades rurais e povos indígenas cujos meios de vida e culturas depen-dem fortemente do meio natural. Portanto, o sucesso desse trabalho depende de conseguir fazer com que a conservação não somente contribua para a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas, mas também contribua para fomentar opções justas e igualitárias de desenvolvimento sustentável para as pessoas.

O WWF tem estabelecido cinco princípios e um conjunto de políticas sociais para nortear a inclusão de considerações de desenvolvimento social em programas, projetos e políticas. A intenção é a de que esses princípios e políticas fortaleçam os resultados na área de conservação, garantindo sua sustentabilidade para o futuro.

OS PRINCÍPIOS SOCIAIS DO WWF

Respeitar os direitos das pessoas de acordo com as leis na-cionais e internacionais de direitos humanos.

Promover a equidade dentro do escopo de projetos, progra-mas e políticas em múltiplos níveis e promover essa política em fóruns e trabalhos de influenciação política (advocacy), nas esferas nacional e global.

Ter como objetivo a melhoria dos recursos naturais de co-munidades locais, particularmente as comunidades pobres, e tomar medidas para garantir que o trabalho de conserva-ção não prejudique pessoas vulneráveis.

Abordar o problema de governança fraca, levando em consideração os contextos cultural e político e buscando melhorar a segurança fundiária e de renda e os processos de tomada de decisão; devolver o manejo do meio ambiente às pessoas locais, restaurando sua autoridade e garantindo que os direitos e acesso aos recursos naturais que formam a base do seu sustento sejam respeitados e vigorem de fato.

1.

2.

3.

4.


Práticas gerais

Abordar a distribuição desigual de custos e benefícios ambientais e os padrões insustentáveis de produção e consumo em múltiplas esferas, sempre que possível, influenciando políticas e práticas locais, mercados globais, setor privado e políticas e processos nacionais, regionais e globais.

Políticas sociais WWF (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 26)

Povos indígenas. A Declaração de Princípios WWF sobre Povos Indígenas atualizada em 2008, reflete a dedicação a uma atuação que respeita os direitos humanos e de desenvolvimento dos povos indígenas e de comunidades tradicionais e que reconhece a importância de conservar suas culturas.

Pobreza e conservação. A política WWF sobre pobreza e conservação adotada em 2009 reafirma o comprometimento do WWF com a adoção de uma abordagem que leva em consideração a questão da pobreza e seu relacionamento com a conservação da natureza e que busca perma-nentemente soluções justas para as pessoas e para o meio ambiente, se esforçando para que as pessoas locais desempenhem um papel-chave na delineação das soluções e na busca do desenvolvimento sustentável. Na definição do WWF, a pobreza é uma privação fisiológica abrangente (fal-ta de satisfação das necessidades básicas, falta de renda, saúde precária, etc.) e uma privação social que traz vulnerabilidade (falta de acesso aos recursos naturais, discriminação, falta de voz e poder, desigualdades de gênero, etc.).

Iniciativa de Conservação e Direitos Humanos (CIHR - Con-servation Initiative on Human Rights). Como signatário da con-venção, o WWF reconhece que a questão de direitos humanos é central para a obtenção de resultados efetivos e justos nas áreas de conservação e desenvolvimento. Nos termos da convenção, o WWF compromete-se a respeitar e promover os direitos humanos no escopo das iniciativas de conservação. Ele se compromete também a implementar medidas expressas na convenção e aplicá-las em toda a extensão das respectivas políticas sociais.

Gênero: A política WWF sobre gênero, estabelecida em 2011, sinaliza o comprometimento contínuo do WWF com equidade de gênero e com a

5.


Práticas gerais

integração de uma perspectiva de gênero não só em políticas, progra-mas e projetos, como também na estrutura institucional. A política reconhece que gênero se refere a papéis e oportunidades associados a mulheres e homens e construídos socialmente e, também, às desi-gualdades entre homens e mulheres no acesso e controle de recursos e oportunidades de tomada de decisão.

Outras políticas e estudos estão em andamento, como a política sobre direitos e recursos comunitários e a política sobre HIV/AIDS, e ainda há papers para discussão sobre população e conservação e socieda-de civil. Para encontrar ferramentas e informação de apoio, acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 27. Isso inclui o kit de ferramentas Pobreza e Natureza (Poverty and Nature Toolkit), que foi criado com base no ciclo dos PGPP.

© Edw

ard Parker / WW

F-Canon


Práticas gerais

1 DEFINIR O primeiro passo consiste em especificar os parâmetros básicos do seu4 pro-jeto, preparando-o para o trabalho de desenho que virá no passo seguinte.

Detalhadamente, este passo envolve a identificação:

• da equipe inicial de projeto;

• do escopo geográfico e/ou temático do projeto;

• da visão do projeto, aquilo que se almeja materializar;

• dos atores-chave;

• do contexto do projeto, inclusive ameaças e oportunidades.

Todos esses elementos estão intensamente interconectados e, para a maioria das equipes, trata-se de um processo iterativo, isto é, um processo de revisitar/reexaminar os passos e subpassos. É possível alterar a sequência dos subpassos, como a equipe achar melhor, e voltar a lidar com elementos tratados anterior-mente a qualquer momento. Por exemplo, pode-se optar por identificar os principais atores primeiro e deliberadamente envolver alguns deles no processo de definições. No final deste passo, é possível ter uma boa ideia das conexões entre esses elementos. O modelo conceitual genérico , representado na figura 2, pode ser útil.

4 Neste documento, algumas vezes, é usado o possessivo “seu” referindo-se a “seu projeto”. Isso é para

criar um sentimento de apropriação em relação ao projeto e uma conexão pessoal com o texto. Na prática, obvia-

mente, os projetos bem-sucedidos dependem da contribuição dos outros atores e parceiros e raramente têm uma

organização, como o WWF, como o único “proprietário”.

© Luís O

hira / WW

F-Brasil


Definir

Estratégiaimplantada pela

equipe do projeto


equipe do projeto


equipe do projeto

Fator motor/impulsionador Fator motor/impulsionador Fator

Fator motor/impulsionador

Ameaça diretaAmeaça diretaAmeaça direta

Escopo debiodiversidade Alvos de

biodiversidade

Espécies Habitats

ServiçosEcossistêmicos

Serviçosde apoio

Serviçosde regulagem

Serviçosde provisão

Serviçosculturais

Escopo debem-estarhumano

Afetadopelado alvo de

biodiversidade

saúdeMatéria-

primaSaúde

Boasrelaçõessociais

Segurança

motor/impulsionador

Figura 2. Modelo conceitual genérico mostrando escopo, alvos, ameaças e fatores motores/impulsionadores

(drivers).


1.1 COMPOSIÇÃO DA EQUIPE INCIAL E AS OPERAÇÕES INICIAIS

No fim das contas, o projeto é desenhado e implantado por um grupo específico e central que constitui a orientação básica na composição da equipe plena e das operações. Geralmente, um dos membros dessa equipe é escolhido líder do pro-jeto. Na medida em que se avança no ciclo de gestão, chegando, por exemplo, a completar a etapa de análise do contexto e dos atores envolvidos, deve-se rever a composição da equipe para verificar se há necessidade de mudanças. O mais importante é reconhecer e empregar plenamente as habilidades e as experiên-cias já existentes para assegurar que o projeto avance munido do melhor co-nhecimento disponível. Além da equipe do projeto, pode haver necessidade de identificar um ou mais assessores com os quais os membros centrais da equipe vão contar para aconselhamento, comunicar os acertos ou correções necessárias (feedback) franca e honesta e para defender sua causa. Geralmente as equipes incluem técnicos da organização e pessoal associado a outros parceiros-chave.

Com a equipe central do projeto devidamente definido, deve-se então desen-volver um documento esquematizando o modo de funcionamento da equipe e/ou outro documento com esboços iniciais do conceito e das ideias sobre o projeto (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para ver uma amostra de uma guia descritiva de conceito de projetos). Entre os aspectos específicos que esse documento deve abordar, estão as atividades que os membros da equipe devem desempenhar, como vão tomar decisões, um esboço de cronograma para as atividades do projeto, quem mais precisa ser engajado, informado ou envolvido e quais as necessidades financeiras e de pessoal para que o projeto complete seu ciclo. Os produtos mais usuais desta prática padrão incluem:

♦ a seleção da equipe inicial do projeto e a indicação do líder;

♦ um documento delineando o modo de funcionamento da equipe;

♦ um documento conceitual registrando pensamentos iniciais sobre o projeto.

DEFINIÇÃO DA EQUIPE: HÁ ALGUÉM NA EQUIPE COM CONHECIMENTO ESPECIALIZADO EM CIÊNCIAS SOCIAIS E/OU MUDANÇAS CLIMÁTICAS?


Definir

1.2 ESCOPO E VISÃO

Antes de tomar uma decisão sobre quais estratégias e atividades vão ser desenvolvidas, tenha uma boa compreensão daquilo que pretende realizar. Defina o escopo do projeto que está desenvolvendo e inclua suas ideias, em termos gerais, sobre o foco estratégico e uma declaração da visão, que se pretende tornar realidade com os trabalhos do projeto.

O escopo de um projeto define, em termos gerais, o que o projeto vai afetar. Por exemplo, os projetos com foco num determinado lugar terá um escopo geográfico ou área de projeto. Os projetos de determinada espécie ou de ameaças, oportunidades e condições viabilizadoras terão um escopo temá-tico. No caso de o escopo ser temático, leve em consideração se há algum foco geográfico implícito no projeto. Deve-se justificar a escolha de escopo explicando sua relevância em relação a programas de alcance mais amplo e a fatores internos e externos (veja exemplos no Quadro 2).

Além de definir onde e qual vai ser o foco, o escopo deve apresentar algu-mas ideias gerais a respeito do foco estratégico do projeto. Embora essas ideias passem por um processo de refinamento no decorrer do projeto, elas ajudarão a executar os passos 1 e 2 do ciclo. O ato de definir o foco principal ajuda a selecionar as coisas que se vai fazer e, consequentemente, as que são improváveis que se faça, talvez porque não seja o tipo de abordagem que sua organização costuma adotar. Dividindo o escopo em categorias específicas facilita definir objetivos e o foco estratégico e iniciar uma seleção de indica-dores para avaliar o progresso.

REVENDO O ESCOPO: Pode ser necessário revisitar o escopo, o foco estratégico, os alvos, as estratégias e as ações definidos para seu projeto na medida em que o planejamento avance e a implantação comece. Cada projeto é diferente, portanto, a sequência exata e a abordagem do passo seguinte podem variar, por exemplo:

1) se o escopo for geográfico, poderá ser possível identifi-car alvos específicos (veja passo 1.3); 2) pode ser que sua organização (ou seu programa) já tenha definido estratégias gerais (veja passo 2.1) que serão opções que devem ser consideradas no curso do planejamento.


Definir

Para exemplificar, um projeto basicamente geográfico pode dividir o escopo em categorias mais específicas: determinadas paisagens dentro dos limites geográficos da área do projeto como bacias ou sub-bacias, se estiver traba-lhando com rios. Por outro lado, se seu projeto tem um escopo de natureza temática, por exemplo, a redução das emissões de CO2 no Reino Unido, então o foco estratégico poderia especificar determinados setores (trans-porte, domicílios, alimentos, produção de energia, etc.). Um programa cujo foco recai sobre o setor da educação na Mongólia terá de definir em quais áreas do setor de educação vai concentrar seus esforços para gerar o maior impacto possível.

Outra coisa importante que deve ser feita logo cedo na vida do projeto é de-senvolver uma declaração da visão formalmente expressa e compartilhada. A visão é uma descrição do estado de coisas ou condições que se almeja ver materializada no futuro e para os quais pretende-se trabalhar. A declaração da visão poderá incluir descrições da biodiversidade e/ou mapas da área e, frequentemente, contém referências aos elos entre as pessoas e a natureza. Seja qual for seu conteúdo, deve satisfazer os critérios de ser escrita em ter-mos gerais, de ser visionária e de ser sucinta.

A declaração da visão de um projeto deve ser compatível com o contexto da missão maior da organização. No caso da Rede WWF, são delineados três eixos principais: 1) a conservação da biodiversidade; 2) a gestão sus-tentável dos recursos naturais; 3) a redução da poluição e de padrões de consumo ambientalmente ineficientes e prejudiciais. Deve ser compatível também com os termos do GPF. O trabalho envolvido no desenvolvimento de uma declaração de visão revela-se uma maneira útil e importante de chegar a um consenso entre os membros da equipe central a respeito do escopo do projeto. Quando o enfoque é participativo e baseado na coalizão, o ato de preparar a visão é uma ferramenta-chave para induzir os atores com interesses conflitantes a trabalharem juntos (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para obter orientação básica sobre como definir escopo e visão).

Os produtos mais usuais desta prática padrão incluem:

♦ uma descrição sucinta do escopo do projeto incluindo ideias gerais sobre o foco estratégico;

♦ se for apropriado, um mapa da área geográfica (arquivo de Sistema de Informação Geográfica - GIS - ou esboço feito à mão);

♦ uma declaração da visão do projeto.


Definir

Box 2. Adaptação climática em relação ao escopo e aos alvos

Seu escopo geográfico e alvos incluem considerações sobre mudanças no ecossistemas e na variedade das espécies? Se o foco é uma espécie, foram analisados alterações na latitude, altitude ou outras provenien-tes das mudanças climáticas? Se o programa é de pegada ecológica, a ameaça principal sendo abordada será agravada pelas mudanças climáticas? Quando os objetivos de viabilidade foram estabelecidos, houve a preocupação se eles seriam atíngíveis dadas as projeções de mudanças climáticas?

A ferramenta básica para aferir os efeitos atuais e potenciais de mudanças climáticas é a avaliação de vulnerabilidade. Algumas ideias para conduzir uma avaliação de vulnerabilidade inicial básica, encontram-se nas orientações sobre adaptações climáticas dos PGPP. Se avaliações de vulnerabilidade com relevância para o escopo do seu projeto já existem, use-as à vontade, mas tenha cuidado para não desperdiçar energia com uma análise geral de vulnerabilidade a mudanças climáticas produzida por um consultor especialista que não possui conhecimentos sobre meio-ambiente específicos a respeito da sua área ou dos aspectos do seu interesse.

Naturalmente, a adaptação às mudanças climáticas pode ser um assunto bem desafiador. No caso de um projeto novo, pode-se optar por iniciar o planejamento sem ter uma avaliação abrangente de vul-nerabilidade às mudanças climáticas em mãos, já que a maioria das atividades para fazer frente às ameaças atuais e para melhorar as res-pectivas políticas será apropriada. Ao mesmo tempo, todos os planos seriam beneficiados se as considerações sobre mudanças climáticas fossem incorporadas desde o princípio. Cabe à equipe decidir como proceder, e é provável que alguma revisão seja necessária.

Uma vez que seu projeto tenha identificado os alvos de conservação (in-clusive, quando for o caso, alvos de bem-estar humano), então deve-se levantar a vulnerabilidade desses alvos. É possível utilizar um desenho ecológico para analisar de que maneira esses alvos já são vulneráveis aos efeitos das mudanças climáticas atuais para depois considerar sua vulnerabilidade às mudanças futuras, que geralmente será abordan-do os mesmos aspectos da sua vulnerabilidade do passado. Com as ameaças e os fatores motores subjacentes devidamente identificados, concentre os trabalhos relacionados com as mudanças climáticas nas questões sociais, ecológicas e climáticas mais específicos.


Definir

1.3 ALVOS

O passo seguinte será a identificação dos alvos de conservação, que definem com maior precisão “o que”, afinal, o projeto quer afetar positivamente. Geral-mente, os alvos estão relacionados à biodiversidade, mas há casos em que eles podem estar associados mais especificamente ao bem-estar humano. Objeti-vos específicos para ambos os tipos de alvo devem ser estabelecidos (mesmo quando a organização não for o ator principal em todas as ações necessárias para alcançar os objetivos).

Geralmente, nos projetos cujo escopo é geográfico, um número restrito de alvos é selecionado (frequentemente chamados de alvos de conservação ou alvos de biodiversidade). Pode ser um grupo de espécies e/ou habitats (ecos-sistemas) escolhido por representar a biodiversidade na área do projeto como um todo; e também porque se espera, na prática, que a conservação desses alvos garanta a conservação de toda a biodiversidade nativa presente no local geográfico do projeto. Para a maioria dos projetos com foco geográfico, seria suficiente listar, criteriosamente, oito alvos de biodiversidade ou menos, mas não existe nenhuma regra rígida em relação a esse número. Contribuições de consultores e especialistas e uma boa análise da área beneficiam muito o processo de seleção.

Muitos projetos, particularmente os que trabalham com grupos associados a uma variedade de setores, associam seus alvos de biodiversidade com respon-sabilidades pelo bem-estar humano. A Avaliação Ecossistêmica do Milênio (Millennium Ecosystem Assessment) define bem-estar humano como um conjunto de componentes-chave que inclui as necessidades materiais básicas para: uma vida digna, saúde, boas relações sociais, segurança e liberdade de escolha e ação. Os alvos do bem-estar humano concentram-se nos elementos afetados pelo status dos alvos de biodiversidade e dos serviços ecossistêmicos.

Figura 3. Relacionamento entre alvo de conservação, serviços ecossistêmicos e alvos de

bem-estar humanos.

Escopo na esferada biodiversidade

Alvo deconservação

Serviçosecossistêmicos

Escopo na esfera do bem-estar humano

(como é afetado pela conservação)

Alvos debem-estar humano


Definir

É importante que todos os projetos sejam capazes de explicar o elo que exis-te entre o escopo do projeto e a biodiversidade (em termos de redução de ameaças/pegada e/ou uso sustentável). No entanto, nem todos vão precisar definir os alvos de conservação detalhadamente. Por exemplo, se houver um projeto que faz parte de um programa maior, é possível que os alvos e os objetivos já tenham sido definidos na escala maior do programa e, neste caso, é preciso meramente citá-los no planejamento em vez de criar alvos e objetivos novos. Isso pode acontecer também com projetos cujo escopo é temático ou envolve pegada ecológica, em que vários projetos tenham um único alvo geral, como “biodiversidade” ou “tartarugas marinhas” (para um programa com foco na redução de capturas acidentais pela pesca). Nestes casos, a intensidade de acompanhamento ou rastreamento dos alvos ficaria a critério da equipe.

Tendo definido os alvos específicos, o ato seguinte deve determinar o estado atual, a “saúde” de cada alvo e, também, o estado que se almeja obter no futuro. No caso dos alvos de biodiversidade, deve-se conduzir uma avaliação de viabilidade, especificando características ecológicas-chave (Key Ecologi-cal Attributes — KEAs) para cada alvo. As KEAs são aspectos da biologia do alvo que se fossem alteradas ou ausentes levariam à perda do alvo em si, no decorrer do tempo. Por exemplo, um aspecto KEA associado ao salmão poderia ser o tamanho da população de salmões que volta a determinado rio para desovar.

Onde há especificação de alvos de bem-estar humano, a equipe poderá op-tar por definir as características-chave deles. Ao fazer isso, verifique com cuidado se as tais características claramente dependem do estado dos alvos de biodiversidade e/ou dos serviços ecossistêmicos que eles oferecem. Por exemplo, dificilmente a equipe de um projeto de conservação vai especificar alvos de bem-estar humano do tipo “a redução de infecção pelo HIV (Virús da Imunodeficiência Humana)”, ou “a redução nas taxas de colesterol”, por mais importante à saúde humana que sejam. Por outro lado, os alvos de bem--estar humano poderiam ser relacionados à disponibilidade de alimentos, porque os alvos biológicos de conservação prestam o serviço ecossistêmicos de melhorar a polinização das lavouras.

Produtos tipicamente associados a etapa de definir alvos são, entre outros:

♦ seleção de um número limitado de alvos e uma breve justificativa das escolhas;

♦ a identificação de conexões com os alvos de outros programas e/ou alvos da natureza mais genéricos;

DICAS SOBRE ALVOS • FREQUENTEMENTE, OS ALVOS NÃO PASSAM DE COMPONENTES MENORES E MAIS NÍTIDOS DO ESCOPO. • É PRECISO DEFINIR A CONDIÇÃO DESEJADA DE CADA ALVO. • GERALMENTE, OS OBJETIVOS E SEUS RESPECTIVOS INDICADORES SÃO PROJETADOS EM RELAÇÃO A ALVOS. • OS ALVOS AJUDAM NA DEFINIÇÃO DA ABRANGÊNCIA E PROFUNDIDADE DA ANÁLISE DO CONTEXTO.


Definir

♦ no caso de escopos temáticos e onde há identificação de alvos de bem--estar humano, uma explicação dos vínculos com serviços ecossistêmicos e biodiversidade (via redução de pegada e ameaças);

♦ uma descrição (geralmente em forma de quadro) do estado atual e do estado futuro pretendido para cada alvo.

Quadro 3. Exemplos de escopos de projetos e seus elos com os alvos de biodiversidade

Tipo de escopo Exemplo Elo com a biodiversidade

Escopo geográfico Parque Nacional dos Leçóis Mara-nhenses — os vários ecossistemas e a biodiversidade dentro da área do parque

O elo com a biodiversidade é direto

Escopo geográfico com foco estratégico

Bacia do rio São Francisco — dentro disso, o programa identifica paisa-gens prioritárias com alto valor de conservação

O elo com a biodiversidade é direto. Observe que as ações diferentes se realizarão em escalas diferentes

Escopo temático com foco geográfico

Onça-pintada - onças-pintadas con-centradas nos biomas Amazônia, Pantanal, Cerrado e Mata Atlântica.

O elo com a biodiversidade é direto

Exploração madeireira ilegal — madeira produzida ilegalmente na Amazônia Brasileira, com foco nos ecossistemas prioritários do WWF

O projeto deve identificar ecossis-temas (e talvez espécies-chave) que estão sendo afetados. Eles podem ser divididos por Estados Brasileiros que compõe o Bioma Amazônia.

Óleo de palmeira (Malásia) — ha-bitats e espécies na Malásia que tendem a ser afetados pela produção do óleo. (Obs.: isso teria relação bem clara com alguns programas WWF de escopo mais amplo, como Iniciativa Coração de Bornéu (Heart of Borneo Initiative) e Iniciativa Transforma-ção de Mercado (Market Transfor-mation Initiative)

O projeto deve identificar habitats e espécies específicas que são afetados pela produção de óleo de palmeira na Malásia. (Obs.: alguns praticantes alegam que os habitats e as espécies específicas representam o escopo do projeto. No entanto, a equipe já decidiu que o foco é o óleo de palmeira, porque eles “sabem” que constitui uma impor-tante ameaça, portanto, é necessário incluí-lo na descrição do escopo)


Definir

Escopo temático e geográfico com foco estratégico

Programa de clima do Reino Unido — emissões de CO2 no Reino Unido concentrando sobre as emissões oriundas do transporte, de domicí-lios, alimentos e produção de energia

O aspecto de pegada é claro (emissões de CO2). O elo com a biodiversidade, ou melhor, com “sistemas naturais”, neste caso, é direto mas muito amplo (o regime climático global)

Escopo temático com foco geográfico (mais complexo)

Pesqueiros canadenses — peixes e frutos do mar consumidos no Ca-nadá e/ou produzidos nos oceanos canadenses com foco no consumo que afeta espécies-chave de peixes e ecossistemas como definido pelo GPF do WWF. O escopo tem quatro partes distintas:

• produção de peixes (pescados na natureza);

• produção de peixes e frutos do mar (aquicultura);

• parte da produção mundial de pei-xes (pescados na natureza) consumi-da no Canadá;

• parte da produção mundial de peixes e frutos do mar (aquicultura) consumida no Canadá.

Refletindo o escopo, o projeto deve identificar as relações entre o escopo e os alvos de biodiversidade, como:

• espécies-chave de peixe nos ocea-nos canadenses;

• ecossistemas e espécies além dos peixes nos oceanos canadenses;

• espécies-chave de peixe nos ocea-nos do mundo todo;

• ecossistemas e espécies que não são peixes nos oceanos do mundo todo.

No mesmo sentido, o projeto deve identificar seu relacionamento com outros grandes programas WWF como Iniciativa Pesca Inteligente (Smart Fishing Initiative), Iniciativa África Oriental Litorânea (Coastal East Africa Initiative), Iniciativa Triângulo dos Corais (Coral Triangle Initiative), etc.

Aqui também se deve argumentar que as quatro áreas citadas acima representam o escopo do projeto. No entanto, a equipe delimitou as fronteiras do projeto como sendo “peixes e frutos do mar consumidos no Canadá e/ou produzidos nos oceanos canadenses”, que não deixa de ser um escopo bem mais prático para embasar o planejamento


Definir

Box 3. Esclarecendo resultados socialmente benéficos e alvos de bem-estar humano

Frequentemente, as equipes de conservação trabalham com questões sociais importantes que trazem benefícios que extrapolam a esfera da biodiversidade (por exemplo, capacitação para promover boa governança ou meios alternativos de obter renda). Nestes casos, a estratégia de conservação leva a benefícios sociais. Esses benefícios, que não devem ser confundidos com alvos definidos na esfera do bem-estar humano, são derivados de uma estratégia que visa, pri-mariamente, à conservação. Por exemplo, uma equipe poderá implementar uma estratégia de ecocertificação para melhorar a conservação florestal. Uma parte da lógica por trás da estratégia é incrementar a renda de quem vive da extração de toras e assim incentivar a implantação de prá-ticas certificadas e de fato melhorar a conservação da floresta. O aumento de renda é resultado direto (e necessário) da estratégia e é um resultado que beneficia o ser humano.

Os alvos na esfera de bem-estar humano são diferentes. Eles representam os interesses de pessoas dentro da região a ser melhorada com o resultado da conservação do ecossistema, do habitat ou das espécies e dos serviços ecossistêmicos associados a eles. Seguem abaixo alguns exemplos de serviços ecossistêmicos associados a alvos do tipo bem-estar humano.

Para orientações mais detalhadas sobre alvos de bem-estar humano em comparação com resul-tados socialmente benéficos, inclusive uma abordagem das possibilidades de conflitos de escolha (trade-offs), consequências não intencionais e mecanismos de comunicação dos acertos/corre-ções necessárias (feedback), siga o link: www.wwf.org.br/planejamento no item 14.

Ameaça Alvo de biodiversi-dade

Serviços ecossistê-micos

Alvo de bem-estar humano

Poluição industrial e/ou captação excessiva de água

Afluente de rio

Fornecimento de água doce

Acesso a água limpa e em volume suficiente

Corte de mangue para lenha Mangues Controle de enchentes (de maré)

Segurança pessoal/ segurança em relação a desastres

Poluição (local) do ar Floresta, lagos Serviços culturais (estéticos e de lazer)

Acesso a ar e água limpos, bem-estar mental e emocional

Caça ilegal Rinocerontes, tigres

Serviços culturais (estéticos e de lazer)

Meios de vida asso-ciados a atividades de turismo

Sedimentação e poluição (em virtude da agricultura)

Recifes de corais

Oferta de peixe Alimentos nutritivos em quantidade sufi-ciente


Definir

1.4 CONTEXTO (AMEAÇAS E FATORES MOTORES) E ATORES

RESUMO

Este componente requer a descrição da ideia do que seja o contexto do proje-to — incluindo os sistemas biológico, econômico, político e institucional. Isso torna obrigatória uma análise minuciosa da situação e dos atores, para poder se posicionar melhor sobre o trabalho de desenhar e projetar estratégias e atividades eficazes. Frequentemente, os sistemas de causa e efeito que terão de ser analisados são complexos, portanto, antes de se engajar neste subpasso, é bom pensar como será abordado o processo e quais ferramentas pretende--se usar. Deve-se abordar as três áreas citadas adiante, mas essa abordagem poderá ser integrada e iterativa (revisitar/reexaminar os passos) em vez de linear. O desafio neste momento é explicitar a lógica que está sendo usada, sem perder muito tempo na tentativa de desenvolver um modelo perfeito da realidade. As equipes geralmente fazem uso de um modelo conceitual para ajudá-las no desenvolvimento e na representação das ideias. Geralmente, o diagrama do modelo é desenvolvido da direita para a esquerda (identificar ameaças, avaliar e priorizar ameaças, identificar os fatores motores).

Identificar e priorizar os fatores principais (ameaças) afetando os alvos — análise da situaçãoA análise consiste em identificar e entender os principais fatores que afetam seu escopo e seus alvos, entre eles, ameaças diretas, fatores motores (amea-ças indiretas e oportunidades) e condições viabilizadoras (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica so-bre análise de situação). A escala desses fatores pode variar de local para global. Nessa análise, é importante que se priorizem os vários fatores que

Pesca excessiva Espécies de peixe de carne branca

Oferta de peixe Alimento suficiente e meios de vida adequa-dos para médio e longo prazo

Corte raso de floresta para extração de madeira

Florestas Manutenção do equilí-brio climático

Todos os benefícios associados a um clima estável


Definir

afetam os alvos para poder concentrar as atividades onde há maior neces-sidade. É especialmente importante determinar quais das ameaças diretas são ameaças críticas, isto é, aquelas que são mais importantes e urgentes de se abordar. Existem várias ferramentas que podem ajudar nesse processo de estabelecer prioridades entre as ameaças. As ferramentas mais comuns consistem em atribuir um índice a cada ameaça, associado a critérios como escopo, severidade e irreversibilidade, e então combinar esses índices para atribuir um índice geral à ameaça para cada alvo e para o projeto como um todo (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para obter orientação básica sobre rankings de ameaças).

Definir os atores-chave Geralmente cada fator pode ser conectado a um ou mais atores — aqueles indivíduos, grupos ou instituições que têm algum interesse no projeto ou que serão afetados pelas atividades do seu projeto. Leva-se em consideração tanto os atores mais poderosos e influenciáveis quanto aqueles que poderão ser marginalizados ou ficar em desvantagem (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para obter orientações básicas sobre análise de atores). É preciso abordar os grupos em maior desvantagem, não somente para saber como as ações deles afetarão o projeto, mas também como as atividades do projeto poderão afetá-los; e, sempre que possível, para incorporar ao desenho do projeto medidas que criem benefícios para esses grupos ou que pelo menos mitigam os impactos negativos sobre eles advindos do projeto. Ao fazer o levantamento dos atores, é importante que se tenha em mente quais deles poderiam se tornar parceiros estratégicos valiosos, aptos para serem envolvidos no planejamento das ações.

Esclarecer as relações entre os fatores — modelo conceitual Como parte da análise situacional, é necessário descrever as relações e as co-nexões entre alvos, ameaças diretas, ameaças indiretas, oportunidades e ato-res. A descrição pode ser textual ou na forma de um modelo conceitual, que seria um diagrama ilustrativo dessas relações (vejas nas figuras 4 e quadro 4 exemplos genéricos e atuais). Um bom modelo deve mostrar claramente a situação na qual seu projeto terá que lidar e deve ilustrar as relações de causa e efeito que a equipe presume existir em relação ao escopo do projeto. Bons modelos são o resultado dos esforços da equipe e, embora sejam o mais simples possível, eles incluem todos os detalhes essenciais. Outro aspecto importante é o de testar o modelo na prática com atores-chave dentro e fora da equipe do projeto, para ter certeza de que o modelo reflete as percepções e compreensões da situação (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para obter orientação básica sobre modelos conceituais).

Produtos tipicamente associados a este componente do padrão incluem:


Definir

♦ uma análise e uma priorização das ameaças críticas/fatores motores afe-tando seus alvos;

♦ uma análise dos fatores motores-chave — ameaças indiretas e oportunida-des — e uma explicação que demonstra as relações de causa e efeito entre os fatores (por exemplo, um modelo conceitual);

♦ uma análise dos atores-chave.

Box 4. Contexto e atores: pense bem sobre os processos e as ferramentas que vai utilizar

1) QUANTO VOCÊ JÁ SABE?

O modo de executar esta etapa precisa ser adaptado à realidade do seu projeto. Uma análise da situação pode envolver, desde um levantamento sumário das informações existentes e uma discussão relativamente breve com os informantes-chave até uma análise em profundidade dos documentos e um processo de consulta mais prolongado. Para exemplificar, uma equipe que está apenas começando a trabalhar num local determinado vai precisar dedicar vários meses ao trabalho de análise situacional antes que possa começar o planejamento das suas intervenções, bem diferente do caso de uma equipe que vem trabalhando vários anos com manejo florestal, que poderá estar munida de bom conhecimento sobre as condições atuais das florestas e as ameaças que pairam sobre elas.

2) PENSE EM QUEM DEVE SER ENVOLVIDO E EM QUE MOMENTO

É preciso admitir que existe uma relação estreita e dinâmica entre a análise de atores e a análise da situação. A escolha de quem será envolvido na análise da situação (e quando) vai influenciar na duração da análise, no sentimento de apropriação dela pelos atores e no conteúdo da análise em si. Em certos tipos de trabalho que visam conseguir mudanças sistêmicas profundas, pode ser necessário promover o engajamento de múltiplos atores para construir uma compreensão compartilhada da situação e assim desenvolver estratégias eficazes.

3) ADMINISTRE A COMPLEXIDADE DINÂMICA

Existem muitos métodos e ferramentas analíticas que podem ser usados. Para apoiar a análise e gerenciar suas informações, o uso de modelos conceituais seria o mais recomendável, mas não é obrigatório. Os modelos conceituais facilitam a organização e a comunicação de informações obtidas na análise da situação e então permitem que se articule e chegue a conclusões explícitas sobre a relação causa e efeito. Os modelos podem ser úteis para entender os efeitos da complexi-dade dinâmica e, assim, permitir amenizar estes efeitos.


Definir

4) UTILIZE OUTRAS FORMAS DE MODELOS CONCEITUAIS QUANDO CONVIER

Além de usar modelos conceituais do tipo “análise da raiz dos problemas”, pode ser útil desen-volver outros tipos de modelo para demonstrar as relações entre os fatores e ajudar na identifi-cação de estratégias. O diagrama de cadeia de valores para determinado commodity, um mapa identificando o comércio regional ou global e um fluxograma mostrando o processo decisório de uma política seriam bons exemplos.

5) INCLUA DISCIPLINAS DIFERENTES E ANALISE MÚLTIPLAS ESFERAS SE FOR PRECISO

Deve-se integrar perspectivas próprias das áreas de ciências sociais, da política, da economia e das ciências naturais. Examine as questões em vários níveis, desde o local passando pelo subna-cional, pelo nacional e pelo internacional. Na escala local, investigue questões relevantes para as pessoas e as instituições locais, como o que é necessário para garantir os meios de vida e outras preocupações. Nos níveis nacional e internacional, analise as relações de questões da esfera local com fatores motores tão poderosos como a dívida nacional, as políticas de comércio, os investi-mentos públicos e privados e as estratégias para reduzir a pobreza.

6) LEVE EM CONSIDERAÇÃO AS MUDANÇAS CLIMÁTICAS

Neste passo, opte por conduzir uma avaliação detalhada de vulnerabilidade. As orientações específicas sobre mudanças climáticas dos PGPP podem ser úteis nesse aspecto porque contêm sugestões de como identificar e incluir elementos de mudanças climáticas no seu modelo concei-tual e efetuar a priorização de ameaças. Assim, é possível priorizar os impactos oriundos do clima e mostrar como as mudanças poderiam agravar outras ameaças já existentes.


Definir

Figura 4. Exemplo de um modelo conceitual


Definir

Corrupção

Baixos saláriospara agentesda lei

Falta decapacitação paraguias turísticos

Interesse noturismo verde

Economia fracano continente

Demanda

por turismo

internacional

Migração do

continente

Recursos paramitigação dederramamentorecentementedisponibilizada

Fiscalização

ineficaz da lei

Demandainternacional porbarbatanas detubarão

Danos causadospor âncoras emergulhadores

Necessidadede fontes derenda locais

Densidadedemográficalocal

Turismo

Ausência deplanejamentocontingencial paraderramamentos

Proximidade derotas marítimasinternacionais

Pesca ilegal detubarões por barcosdo continente

Aquecimento global

Pesca legal, masinsustentável porparte depescadores locais

Esgoto

Possíveisderramamentosde petróleo

Predadoresintroduzidos(ratos)

Branqueamentodo coral

Alteração napopulação demoluscos marinhos

Baixo sucessoreprodutivo

Escopo:reserva marinha

Tubarões

Recife de coral

Sistema entremarés

Aves marinhas

Legenda

Alvo Ameaça direta Ameaça indireta ou oportunidade

Nível da ameaça

Muito alto Alto Médio Baixo

??

MA AL ME BX

AL

ALBX

MA

BX

ME

ME

O esquema abaixo é uma classificação de ameaças em ordem de prioridade para uma área geográfica usando o método de ordenamento relativo (ran-king). Foi baseado numa classificação real feita para um projeto WWF numa área de floresta tropical. Foram usados três critérios para classificar nove ameaças diretas: escopo (quanto a população ou abrangência geográfica da ocorrência do alvo pode ser afetada dentro de 10 anos), severidade (nível de dano ao alvo caso a ameaça continue a ocorrer ao longo de 10 anos) e irreversibilidade (o quanto os danos da ameaça são reversíveis e quais as chances do alvo ser recuperado).

A matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é muito usada também para esta análise.

AMEAÇA DIRETA ESCOPO SEVERIDADE IRREVERSIBILIDADE TOTAL CLASSIFICAÇÃO

Expansão da fronteira agrícola 7 8 9 24 Muito alta

Pesca comercial 1 2 1 4 Baixa

Exploração predatória de tartarugas de água doce e seus ovos

3 7 4 14 Média

Caça 8 4 7 19 Alta

Extração ilegal de madeira 6 5 8 19 Alta

Mineração 2 9 5 16 Média

Pirarucu (espécie de peixe invasor) 4 6 6 16 Média

Exploração de palmeiras 5 3 2 10 Baixa

Manejo insustentável de Castanha--do-Brasil

9 1 3 13 Média

TOTAL 45 45 45

Quadro 4. Exemplo de uma classificação de ameaças em ordem de prioridade para uma área geográfica


Definir

2 DESENHAR (DESIGN) Com o escopo, os alvos, as ameaças e os fatores motores associados ao seu projeto devidamente descritos, o passo seguinte é projetar as estratégias de conservação. A etapa “Desenhar” possui três seções, todas estritamente conectadas e, para a maioria das equipes, trata-se de um processo iterativo.

• Plano de ação: são apresentados os objetivos, as metas e as estratégias do seu projeto.

• Plano de monitoramento: servirá para nortear seu projeto e ajudará a avaliar sua efetividade.

• Plano operacional: informa como seu projeto pretende alocar recursos financeiros, pessoas e outros recursos necessários para que ele obtenha resultados duradouros.

Todo o trabalho na execução dos passos “definir” e “desenhar” deve ser compi-lado num único documento — o plano estratégico do projeto. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para um formato padrão para sua proposta/plano estratégico e para exemplos de planos estratégicos do projeto.

2.1 PLANO DE AÇÃO: OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS E PRESSUPOSTOS

RESUMO

Talvez a equipe já tenha começado a identificar possíveis estratégias durante o período de execução dos passos 1.3 e 1.4. Nesta seção, estas estratégias serão testadas e definidas mais nitidamente e será desenvolvido um plano de ação que descreve exatamente o que se pretende realizar e de que forma. O plano de ação deve incluir:

a) Um resumo dos objetivos, metas e estratégias/atividades.

b) Uma justificativa para a escolha das estratégias em questão.

c) Descrição formal da teoria de mudança do seu projeto e quaisquer pressupostos centrais.


Desenhar

Mais uma vez, esses elementos estão intimamente conectados e a melhor abordagem seria um processo não linear (iterativo). Pode ser muito útil desenvolver cadeias de resultados antes de definir metas.

No caso de projetos maiores com objetivos de longo prazo, é uma prática co-mum esboçar os objetivos principais primeiro (baseados nos alvos e na análise de viabilidade) para então identificar as possíveis estratégias (apoiadas em um modelo conceitual). Faça referências formais à teoria de mudança (por meio das cadeias de resultados) e, por fim, defina as metas.

Por outro lado, no caso de projetos menores, pode ser um processo rápido passar da definição de objetivos para a identificação de algumas metas com prazos de um a três anos, e as atividades necessárias poderão ser imediata-mente aparentes. Mesmo assim, explicite claramente a teoria de mudança do projeto.

OBJETIVOS E METAS

Antes de começar o processo de projetar seu plano de ação, é importante que se tenha clareza a respeito do que se deseja realizar. Um bom ponto de partida é rever e revisar, se for o caso, a visão do projeto que foi desenvolvido como parte do passo 1.2, que é uma descrição do que se almeja materializar. Os objetivos são atrelados aos alvos do projeto e representam o estado desejado para os alvos no longo prazo — eles são enunciados formais dos impactos que se espera gerar. Um objetivo estabelecido corretamente deve satisfazer os critérios de estar atrelado aos alvos e de ser do tipo SMART (específico, mensurável, alcan-çável, relevante e temporal - com prazo especificado). Onde alvos específicos foram identificados, os objetivos surgirão a partir da análise do estado futuro desejado para cada alvo definido no passo 1.3, levando em consideração suas KEAs. Metas estão ligadas a ameaças ou oportunidades específicas que foram identificadas portanto é necessário especificar formalmente em quais condições se pretende que elas estejam no médio e longo prazo. Elas são declarações for-mais dos resultados que precisam ser obtidos para alcançar os objetivos. Uma meta definida corretamente deve satisfazer os critérios de ser orientada para resultados e do tipo SMART. Se o período do projeto já for conhecido, poderá ser vantajoso especificar as metas que devem ser alcançadas ao fim daquele período e assim aferir o progresso do projeto (acesse www.wwf.org.br/pla-nejamento no item 13 para resultados intermediários, os quais, como sugere o nome, representam marcos que se espera alcançar no caminho rumo a objetivos e metas finais, e eles podem ser de grande valia na gestão adaptativa).

DICA — REFLITA SOBRE O PROCESSO DE PROJEÇÃO DO PLANO DE AÇÃO


Desenhar

Box 5. Objetivos e metas SMART

Um bom objetivo satisfaz os critérios de ser do tipo SMART e ao mesmo tempo estar atrelado aos alvos, enquanto uma boa meta deve ser do tipo SMART e orientada para resultados. O acrônimo inglês SMART significa específico, mensurável, alcançável, relevante e tem-poral (com prazo especificado).

Um dos aspectos mais desafiadores é encontrar um ponto de equilí-brio entre a ambição e exequibilidade, particularmente para objeti-vos de longo prazo. A maioria dos praticantes de conservação tem de enfrentar o desafio de gerenciar expectativas, tanto internas quanto externas, a respeito do viés dos objetivos: mais para ambiciosos ou mais para realistas (isto é, com um alto grau de certeza de que serão alcançados).

SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA/ATIVIDADE

Uma vez definido o que se pretende realizar, é hora de pensar sobre como fazer. A análise do contexto e dos atores será útil na identificação dos fatores-chave que determinarão onde se fará uma intervenção ou não. Em seguida, pode-se determinar as estratégias, ou seja, as intervenções priori-tárias que serão feitas para alcançar os fins. A descrição das estratégias pode ter um escopo amplo (estratégias para grandes projetos) ou pode se referir às atividades bem mais específicas, que contribuirão para a efetivação de cada estratégia. Uma boa estratégia/atividade deve ser conectada, focada, factível e apropriada. O desafio é selecionar as estratégias mais apropriadas com uma ótima relação custo/benefício e que tenham grande probabilidade de serem bem-sucedidas (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre planos de ação). Poderá ser necessário examinar e discutir com a equipe uma lista ampla de estratégias em potencial para depois ordená-las numa sequência por mérito. As estra-tégias podem se referir a diversas escalas, de local a global, de acordo com a situação. Outra coisa importante é verificar se as estratégias complementam outros programas dos setores públicos e privados e se são projetadas para abordar as necessidades dos atores locais.


Desenhar

Box 6. Dicas sobre a seleção de estratégias

Estabeleça critérios para determinar o ordenamento das estratégias. Crie sua própria escala para sequenciar as estratégias de acordo com seu potencial para obter o resultado desejado. Os critérios mais usados nesta tarefa são efetividade, exequibilidade, viabilidade financeira (custo) e sustentabilidade.

Leve em consideração o “nicho” da organização. No intuito de de-finir se a implantação de determinada estratégia faz sentido para a organização, pode ser útil conduzir uma análise simples do de forças, oportunidades fraquezas e ameaças (FOFA, ou SWOT - strengths, weaknesses, opportunities and threats), isto é, definir os pontos for-tes e os fracos da organização para implantar a estratégia e eventuais oportunidades ou ameaças que poderiam surgir caso a organização já tivesse implementado a estratégia. Outras questões que poderão ser levantadas são:

• QUEM MAIS PODERIA FAZER ISSO? ELES PODERIAM FAZER MELHOR?

• EXISTE ALGUÉM JÁ FAZENDO ALGO SEMELHANTE? NÃO DEVÍAMOS FORMAR UMA PARCERIA COM ELES?

• O QUE ACONTECERIA SE NÃO FIZÉSSEMOS ISSO?

Estratégias e ações — uma hierarquia de termos para ações. A hierarquia recomendada de termos usados para descrever ações (da maior para a menor) é Estratégia > Atividade > Tarefa > Subtarefa. Poderia acontecer uma sobreposição entre termos, mas de forma geral:

• a “Estratégia” tende a ser usada apenas por projetos e programas grandes;

• “Atividades” são definidas. numa escala suficientemente reduzi-da, em que é possível determinar a posição hierárquica de quem será responsável por elas;

• “Tarefa” define especificamente o que vai ser feito e quando.


Desenhar

TEORIA DE MUDANÇA/PRESSUPOSTOS BÁSICOS

Este passo consiste em esclarecer e testar o modelo conceitual que se deseja efetivar, mostrando, inclusive, as sequências lógicas que conectam as ativi-dades aos alvos — os pressupostos básicos do projeto. Uma vez definidas as estratégias adotadas, a ferramenta “cadeia de resultados” poderá ser muito útil para ilustrar graficamente essas sequências (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre cadeias de resultados). As cadeias de resultados mostram a combinação de todas as principais estratégias e suas atividades associadas necessárias para con-quistar as metas/objetivos, inclusive outras que poderão ser preciso realizar (veja figura 5).

Box 7. Teoria de mudança e o uso de cadeias de resultados

A teoria de mudança é uma narrativa e/ou diagrama que explica a teoria subjacente que conecta aquilo que se vai fazer (estratégia) com aquilo que se desejar realizar (metas e objetivos de longo prazo). É comum o uso de um diagrama do tipo cadeia de resultados, que ajuda a tornar os pressupostos específicos do projeto mais claros e eviden-tes, combinado com uma explicação da abordagem ou filosofia que o projeto abraça como sendo válida ou verdadeira (e para a qual existem boas evidências). Seguem exemplos desses pressupostos e declarações de fundo teórico de projetos:

• Gestão comunitária de recursos naturais (Community Based Natural Resource Management — CBNRM): se as pessoas tiverem controle sobre a gestão de seus recursos naturais e forem providas com apoio apropriado, elas administrarão os recursos de uma for-ma mais sustentável.

• Entrelaçando a política e a prática: se o marco referencial de uma política for desenvolvido na esfera nacional e combinado com exemplos de práticas locais, levará a uma rápida potencialização dos resultados do projeto.

• Processos participativos: estratégias de inovação terão maior probabilidade de sucesso quando forem criadas num processo envolvendo múltiplos atores.


Desenhar

Uma cadeia de resultados não somente ajuda na identificação de pres-supostos específicos, como também pode ajudar o projeto a definir ou refinar seus objetivos e determinar metas nos pontos mais críticos da lógica de intervenção e, dessa forma, concentrar o monitoramento na esfera dos pressupostos básicos.

No caso de projetos maiores, é vantajoso constituir uma hierarquia entre as diversas cadeias de resultados, estabelecendo, assim, uma cadeia mestra única mostrando as conexões entre as estratégias e as cadeias mais detalhadas para cada estratégia. Alguns praticantes pre-ferem trabalhar as seções relevantes do modelo conceitual e abordar os fatores motores um por um, enquanto outros simplesmente com-pletam suas cadeias e depois reveem as análises da situação ou mode-los conceituais para verificar se todos os fatores foram abordados. De modo semelhante aos modelos conceituais, as cadeias de resultados constituem uma ferramenta capaz de ajudar a lidar com a complexi-dade da situação do seu projeto. Admite-se, porém, que na prática é improvável que as mudanças almejadas se deem de modo tão linear.

Expresse as versões finais dos objetivos e das estratégias/atividades com a respectiva lógica subjacente no seu plano de ação formal. Uma matriz lógica em forma de Quadro pode ser usada não somente para resumir e registrar objetivos, metas e atividades, como também indicadores e métodos para o monitoramento (veja a quadro 5; acesse www.wwf.org.br/planeja-mento no item 23 para orientação básica sobre a análise de Qua-dro lógico).

Produtos tipicamente associados a esta prática padrão incluem:

♦ objetivos para todos os alvos (ou objetivos refinados se foram definidos no passo 1.3);

♦ metas associadas às ameaças críticas e outros fatores que seu projeto vai abordar;

♦ uma ou mais estratégias/atividades, que assegurarão que as metas de conservação serão alcançadas, e as razões por trás da sua escolha;


Desenhar

♦ cadeias de resultados e/ou outras formas de descrição formal da teoria de mudanças e pressupostos básicos e também detalhamento da lógica por trás das suas estratégias/atividades;

♦ um plano de ação geral que reúne objetivos, metas, estratégias e teoria de mudança.

Figura 5. Cadeia de resultados genérica mostrando objetivos, metas e atividades.

Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 15 e veja a cadeia básica de resultados

para mais detalhes


Desenhar

O modelo conceitual

original mostra o

estado atual

do mundoEscopo

do projeto

Resultado

Meta

Atividade Fator

Fator

Fator

Fator

ResultadoResultado

Impacto sobreo alvo

Alvo

Uma cadeia de resultados associada

a um ou mais alvos mostra os resultados esperados,

“o estado futuro desejado para o mundo”

Os objetivos são

associados a alvos

As metas são

atreladas a

resultados

específicos

As atividades

são intervenções

do projeto

Meta

Objetivo

Visão

Box 8. Um resumo dos termos usados para descrever resultados

Há bastante confusão associada aos termos usados para descrever os resultados de um projeto. O quadro abaixo mostra os termos nas suas acepções mais usuais por parte de especialistas em avaliação de áreas diversas, como desenvolvimento, saúde pública e conservação.

Os termos a seguir podem assim ser definidos para serem usados na confecção das cadeias de resultados:

Quadro 5. Matriz lógica genérica

MATRIZ LÓGICA DO PROJETO

Plano de ação (lógica de intervenção)

Indicadores Método ou fonte de verificação Pressupostos e riscos

Enunciado da visão

Objetivo(s)

Método ou fonte de dadosEscopo geográficoFrequênciaResponsabilidade

Meta(s)

Método ou fonte de dadosEscopo geográficoFrequênciaResponsabilidade

Atividades

Para uma explicação mais detalhada veja as orientações básicas sobre modelos lógicos acesse www.wwf.org.br/planeja-

mento no item 13


Desenhar

INSUMOS ESTRATÉGIAS PRODUTOS RESULTADOS IMPACTOS

Tempo de pessoal, dinheiro e outros recursos

Conjunto de ações reali-

zadas por um projeto

Resultados imediatos das atividades do

projeto

Resultados intermediá-rios (metas)

obtidos pelos produtos

Os objetivos globais que o projeto quer alcançar até

seu final

PROCESSO RESULTADOS

• Impacto — o estado futuro desejado para o alvo. Uma objetivo é um enunciado formal de um impacto.

• Resultado intermediário — o estado futuro desejado para um fator de ameaça ou oportu-nidade. Uma meta é um enunciado formal de uma consequência (outcome).

• Produto — Exemplos de produtos são publicações, acordos, etc. São um passo intermediário, um elemento tangível que é necessário para que o resultado intermediário seja alcançado.

• Estratégias — o conjunto das ações a serem executadas.

• Resultado — um termo genérico usado para descrever o estado futuro de um fator ou alvo. Inclui impactos, resultados intermediários e produtos.

Figura 6. Exemplo de objetivos, metas e resultados intermediários planejados

Fomentode TécnicasSustentáveis

de Pesca

Técnicasidentificadas

de pescaque são

mais seletivase lucrativas

Pescadoresenxergam as

técnicascomo

economicamentemelhores e mais

eficientes

Pescadoresapoiam o

uso das novastécnicasde pesca

Meta 1 Meta 2

Pescadoresdemonstram

capacidade deusar novas

técnicas paracapturar,

manejar eprocessar

produtos de altaqualidade

Pescadorescomeçama capturar

em alto marusando novas

técnicas

Nichos demercado

identificadosdevido à pesca

em alto marusandotécnicas

sustentáveis

Cooperativasde pescapenetram

em nichos demercado(vendemprodutos)

Meta 3

Novastécnicas são

mais lucrativasque asantigastécnicas

Introduçãoevitada de

equipamentodestrutivo

(ex.: palangres)

Meta 4

Menor usode

técnicasde

pescainsustentáveis

Restauraçãodos

recifes

Objetivo

Meta 2: Até 2009, pelo menos 50% dos pescadores artesanais, que pescam num raio de cinco quilômetros dos limites da reserva marinha, estarão usando pelo menos uma das novas técnicas de pesca sustentável promovidas pelo projeto.

Resultado intermediário — planejado em relação à meta 2: Até 2007, entre 10% e 50% dos pesca-dores artesanais, que pescam num raio de cinco quilômetros dos limites da reserva marinha, es-tarão usando pelo menos uma das novas técnicas de pesca sustentável promovidas pelo projeto:

Objetivo 1: Até 2015, pelo menos 80% do habitat de recife de corais na biorregião norte e 60%


Desenhar

na biorregião oeste estarão funcionando ecologicamente5, com populações de espécies-chave saudáveis6.

Resultado intermediário — planejado em relação ao objetivo 1: Até 2013, pelo menos 65% do habitat de recife de corais na biorregião norte e 40% na biorregião oeste estarão funcionando ecologicamente, com populações de espécies-chave saudáveis.

Box 9. Planos de ação: dicas para ajudar na conquista de mudanças substanciais e transformacionais

Muitos programas do WWF, particularmente aqueles que operam numa escala maior (como no nível de grandes paisagens e ecorregiões), tentam abordar as múltiplas causas básicas de mudanças am-bientais nas esferas local, subnacional, nacional e internacional. Nestes casos, desenvolver estratégias que são claramente conectadas ou “integradas verticalmente” é muito importante para assegurar que elas influenciem comportamentos e processos relacionados a políticas e instituições nessas múltiplas esferas. A diversidade, o alcance global e a natureza internacional do WWF conferem a ele potencial de conseguir estabelecer elos e conexões, e assim chegar a resultados “transformacionais”.

Na hora de construir o plano de ação, além de pensar nas possibilidades de transformação, deve-se pensar sobre como abordar o processo de conservação de tal maneira que se consiga contribuir para garantir a sustentabilidade do trabalho no longo prazo. Seguem algumas sugestões para melhorar o potencial transformacional e a sustentabilidade do seu projeto:

Engage os atores. As estratégias de conservação desenvolvidas com os atores mais relevantes, que no final vão entregar resultados com valor socioeconômico mais amplo, serão prontamente aceitas e terão maior probabilidade de serem sustentáveis. Para mais informações sobre a valoração socioeco-nômica, veja a seção “Básicos” no site sobre a economia da biodiversidade no item 16 de www.wwf.org.br/planejamento.

Selecione parceiros estratégicos. O fato de engajar um ou mais parceiros estratégicos (influen-tes) pode levar à conquista de mudanças maiores, particularmente quando os próprios parceiros conseguem benefícios consideráveis pelo simples fato de eles estarem envolvidos. Eles poderão até estar dispostos a levar o projeto adiante no futuro. Para saber mais sobre parcerias, veja passo 3.4 no item 13 de www.wwf.org.br/planejamento.

Demonstre as boas práticas e associe-as às mudanças na política. Exemplos concretos de projetos bem-sucedidos constituem modelos que poderão ser adotados por outros praticantes (por exemplo, ONGs e órgãos governamentais). Na verdade é fundamental associar uma boa demonstração a uma estratégia que visa à sua adoção numa esfera mais ampla. Outra situação é estabelecer conexões

5 Funcionando Ecologicamente: pelo menos 80% de cobertura coral viva e presença de uma diversidade de espécies de corais representativa.

6 Populações de espécies-chave saudáveis: populações no topo da cadeia alimentar saudáveis, tais como tubarões, e espécies-chave, tais

como lagosta, corais negros (Antipatharia), etc. A equipe de projetos trabalhará junto a cientistas da universidade para definir o termo “saudáveis”.


Desenhar

entre as esferas — a criação de uma política de apoio na esfera nacional permite a aplicação de estraté-gias na esfera local — que, de outra forma, dificilmente seriam aplicadas. Para mais informações sobre o assunto, veja “Associando políticas e práticas” no item 15 de www.wwf.org.br/planejamento.

Coordene a atuação política (advocacy), a comunicação e o trabalho do programa. Há uma dimensão adicional, a comunicação, que pode ser associada à área de ações políticas (advocacy) para poder galgar resultados maiores. (Para saber mais sobre estratégias de comunicação veja “Es-tratégias de comunicação: consciência e comunicação. Veja também o módulo “Incidência política e lobby”. no item 15 de www.wwf.org.br/planejamento).

Leve em consideração outros fatores de sustentabilidade. Observe que no passo 2.3 é es-perado que se examine até que ponto seu projeto, por meio do desenho, aborda uma série de fatores capazes de apoiar ou influenciar, de alguma forma, a sustentabilidade dos resultados obtidos. Um desses fatores são as mudanças climáticas.

Crie estratégias de adaptação às mudanças climáticas. Qualquer possível estratégia de adap-tação às mudanças climáticas deve ser ponderada com base em outras possíveis atividades destinadas para abordar ameaças já existentes e causas primárias. A maioria das ações que um projeto de conser-vação requer não será afetada pelas mudanças climáticas, mas, de toda forma, seria beneficiada pelo fato de que houve uma investigação. É preciso evitar a todo custo a adaptação inadequada. Medidas puramente de adaptação tendem a pertencer a uma das três categorias seguintes:

•Estratégias do tipo sem remorso — projetadas para atuar sobre efeitos de mudanças climáticas já existentes e que tornarão os alvos de conservação resistentes às atuais e futuras ameaças provenientes das mudanças climáticas.

• Estratégias de monitoramento — projetadas para coletar informações mais detalhadas a res-peito do clima em si ou de elementos ecológicos específicos com relação aos efeitos do clima.

• Estratégias de contenção — são estratégias que você não está pronto para implementar porque elas são drásticas ou muito caras. Estratégias deste tipo podem precisar de um “gatilho”.


Desenhar

2.2 PLANO DE MONITORAMENTO

RESUMO

Neste passo, especifique as necessidades básicas na área de monitoramento e defina um processo para coleta e avaliação dos respectivos dados. O es-forço maior deve ser direcionado para o monitoramento da efetividade do projeto de modo que o monitoramento de objetivos e metas ajude a fornecer respostas a perguntas como: Será que fizemos diferença, e há como demons-trar isso? Nossa teoria de mudança está funcionando? Se o projeto teve o cuidado de desenvolver um plano de ação bem claro nos moldes descritos anteriormente, então há boas condições de definir os indicadores mais úteis para monitorar a efetividade do projeto.

Parte dos esforços de monitoramento deve ser direcionada para a questão de situação/contexto e monitoramento de riscos. Aqui a pergunta a ser respondida seria: Nossas estratégias e atividades são realmente corretas levando em conta o contexto mais amplo? Esses tipos de monitoramento poderão ter uma importância especial para projetos que operam num con-texto altamente dinâmico, como é o caso de projetos que operam na esfera das políticas.

Por fim, você deve planejar o monitoramento de suas atividades (de uma forma simples, comparando-as com o estabelecido no plano de trabalho) e seus recursos/finanças (pelo seu sistema de controle financeiro) afim de responder a questão: fizemos o que dissemos que faríamos?

Recomenda-se a utilização de uma mistura de métodos qualitativos e quan-titativos.

PÚBLICOS DIVERSOS E AS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO

O primeiro trabalho na elaboração do plano de monitoramento é especificar as necessidades de informação que terão de ser monitoradas no decorrer do projeto. O monitoramento eficiente faz uso de uma quantidade mínima de pessoal e recursos financeiros para levantar a informação necessária para identificar se o projeto está nos eixos e o que se pode fazer se não estiver. É lamentavelmente comum que as equipes ou não fazem coleta de informação alguma ou, ao contrário, levantam muita informação simplesmente porque não tem consciência de qual informação é realmente essencial.


Desenhar

Deve-se ter clareza a respeito do destinatário das informações obtidas pelo monitoramento e perceber num primeiro momento que, na verdade, é o próprio projeto, ou seja, serve para ajudar a equipe a aprender a partir da experiência e integrar as lições aprendidas à sua atuação. A Quadro a seguir apresenta alguns dos públicos mais comuns e suas respectivas necessidades de informação.

Quadro 6. Públicos mais comuns e suas respectivas necessidades de informação prove-

nientes do monitoramento

PÚBLICOS NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO/INTERESSES TÍPICOS

Equipe do projeto Informação sobre o progresso do projeto à luz de objetivos e metas. O que está funcionando, o que não está funcionado e o porquê. Como o projeto poderá ser melhorado

Parceiros do projeto Informação sobre o progresso do projeto à luz de objetivos e metas. O que está funcionando, o que não está funcionado e o porquê. Como o projeto poderá ser melhorado

Doadores Informação sobre o progresso do projeto à luz de objetivos e metas

Comunidades ou atores afetados Informação geral sobre o progresso do projeto e como o projeto vai afetá-los

Comunidade de conservação O que está funcionando, o que não está funcionando e o porquê

Acadêmicos e estudantes O que está funcionando, o que não está funcionando e o porquê

Com o destinatário das informações do monitoramento definido, é preciso então identificar exatamente o que se quer saber (questões que levam ao aprendizado) e, portanto, o que deve ser monitorado. Focar o monitora-mento sobre os pressupostos primários que estabelecem os elos entre ob-jetivos, metas e estratégias apenas faz coletar informações que serão úteis aos esforços de gerenciamento de projeto (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre planos de


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monitoramento). Aqui sua matriz lógica e/ou cadeia de resultados deve ser bastante útil (veja as figuras 5 e quadro 5).

Se for apropriado, identifique as necessidades de informação que contri-buem para as metas do GPF, incluindo as iniciativas globais associadas a ele e os programas prioritários. Quando factível, mostre conexões com doado-res relevantes ou alvos nacionais (aqueles de estudos sobre a estratégia de redução da pobreza ou dos objetivos de desenvolvimento do milênio).

INDICADORES E MÉTODOS

Com o esclarecimento das demandas por informação associadas ao seu projeto completo, o passo seguinte é especificar os indicadores e os méto-dos que serão adotados para coleta e análise dos dados. Um bom indicador deve ser mensurável, preciso, consistente e sensível. Os métodos variam em relação a precisão, confiabilidade, relação custo/eficácia, exequibilidade e adequação. O segredo é selecionar o método com melhor relação custo/eficácia que seja capaz de levantar dados confiáveis o suficiente para satis-fazer as necessidades do gerenciamento. Em muitos casos, há necessidade de levantar dados primários. Por exemplo, um possível método para coletar dados sobre uma determinada população de peixes seria de “download dos registros de captura disponibilizados no site de um órgão governamental na internet”. Por fim, deve-se determinar, aproximadamente, quando, onde e por quem os dados serão coletados e de que maneira eles vão ser analisados e utilizados (veja passo 4.2). No processo de elaborar seu plano de monito-ramento, é melhor testar e ajustar os indicadores e métodos antes de usá--los e planejar antecipadamente como e onde cada categoria de dados será armazenada e processada. É preciso fazer também provisões orçamentárias para as atividades de monitoramento e inseri-las dentro do planejamento financeiro geral.

Produtos tipicamente associados a esta prática padrão incluem:

♦ uma definição clara dos diversos públicos e suas respectivas necessida-des de informação;

♦ um plano de monitoramento finalizado (indicadores; métodos de co-leta de dados; quando, onde e por quem cada categoria de dados será coletada; planos para estabelecer uma linha base e sua respectiva coleta de dados);

♦ uma descrição de como os dados serão armazenados e analisados.


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Quadro 7. Formato padrão para o plano de monitoramento

Objetivo 1 Objetivo 2 Meta 1.1 Meta 1.2

Necessidades de informação (tirado do plano de ação)Indicadores (o que se vai medir?)Método/fonte de dados (como vai ser feita a medição?)

Local (onde será feita a medição?)Quando (cronograma e periodicidade da coleta de dados)Quem (quem fará a coleta e a análise de dados)Dados da linha base (estatísticas mais recentes e data)*Resultado intermediário esperado**Resultado final esperado (valor e data)Custo de monitorar o indicador (estimado)

Box 10. Dicas sobre como elaborar um plano de monitoramento

Defina um número de indicadores possíveis de gerenciar baseado no seu plano de ação. Ao definir cadeias de resultados, determinar objetivos e metas corretamente usando os critérios SMART e definir as perguntas que suscitarão o processo de aprendizagem, é possível reduzir o leque de indicadores a um conjunto mais fácil de ser administrado.

Considere utilizar tanto métodos quantitativos como qualitativos. Além de coletar da-dos quantitativos, lembre-se que os métodos qualitativos podem facilitar uma compreensão rica e mais profunda da efetividade do projeto e do seu contexto. Por exemplo, a administração de pesquisas informais com perguntas bem simples pode contribuir para percepções importantes.

Escopodo projeto

Resultado

Atividade

ResultadoResultadoImpacto sobre

o alvo

Alvo

Indicadores são selecionados pela

necessidade de informação chave

relacionadas com a cadeia de resultados

Visão

Meta

Objetivo

Meta

Figura 7. Cadeia de resultados genérica mostrando os indicadores

* Caso não exista uma linha base, informar quando será definida.

** Recomenda-se a aferição anual para metas. Medições para objetivos são geralmente menos frequentes.


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Use também métodos semiqualitativos como escalas (por exemplo, peça aos participantes que atribuam uma nota de 1 a 5 para a eficácia das atividades de capacitação).

Invista recursos no monitoramento de riscos e de situação/contexto do projeto. Rastrear os riscos e acompanhar o contexto externo é importante e pode ser executado de forma simples, basta verificar a ocorrência de mudanças junto às redes e fontes relevantes de informa-ções. No caso de trabalho com políticas e ações que influenciam políticas públicas (advocacy), em que o contexto é altamente dinâmico, é preciso reexaminar o contexto externo constantemente. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 17 para orientação sobre como mo-nitorar ações para influenciar políticas públicas (advocacy).

Pense sempre antecipadamente para poder analisar/adaptar e compartilhar os passos. Comece a pensar em como serão analisados os dados para praticar a gestão adaptativa (passo 4) e nas informações de que vai precisar para alcançar uma avaliação eficaz (passo 5.3).

Estabeleça uma linha base o mais cedo possível. O primeiro passo na implantação prática do plano de monitoramento é coletar dados para definir a linha base. É muito importante que isso seja feito o quanto antes, já que todos os dados coletados posteriormente, durante toda a vida do projeto, serão comparados com esses da linha base. Usar dados já existentes é fortemente recomendado. Pode ser que se disponha de uma série histórica de dados e, se for o caso, será possível identificar e comparar tendências antes do início do projeto e depois.

Seja “realista” em relação ao monitoramento de impactos (objetivos de monitora-mento). Um impacto verdadeiro diz respeito ao efeito das ações sobre a biodiversidade, a pega-da ecológica ou sobre o bem-estar humano. No entanto, mudanças nesse nível podem demorar várias fases do projeto para serem detectadas. Isso implica alocar recursos para financiar as atividades de monitoramento para além da vida ativa do projeto. (Obs.: é comum em discursos não técnicos o uso do termo “impacto” para designar algo que na verdade é um resultado inter-mediário).

2.3 PLANO OPERACIONAL

No fim das contas, os projetos de conservação são implantados por pessoas e instituições. Mesmo que haja os melhores planos de ação e monitoramento do mundo, serão inúteis se não houver os pessoal, recursos financeiros e ou-tros necessários para sua implantação no decorrer da vida do projeto. Pode ser que não se tenham todos os recursos disponíveis no momento de iniciar o projeto, mas deve-se ter pelo menos uma ideia de como obtê-los. É preciso avaliar os riscos associados ao seu projeto e desenvolver mecanismos de governança. Em outras palavras, disponha de um plano operacional para


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seu projeto (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre planos operacionais). Os componentes mais importantes de um plano desse tipo são:

1) Necessidades de pessoal e outros recursos. Uma análise geral da quantidade de pessoal e das habilidades necessárias para implemen-tar o projeto e um levantamento das fontes já existentes desses recursos ou possíveis fontes futuras (veja passo 3.3 para mais detalhes sobre como desenvolver pessoas). Analise também quais outros recursos e condições são necessários para a implantação, como parceiros, infraestrutura e um marco referencial de apoio na legislação.

2) Necessidades financeiras. Uma ampla análise dos recursos finan-ceiros necessários para a implantação do projeto, suas fontes atuais e po-tenciais de fundos (como a renda do projeto contrastada com as despesas previstas e uma identificação de qualquer eventual disparidade entre as duas). Análises desse tipo tendem a examinar dois possíveis cenários, o pior possível e o melhor possível, e estabelecer elos com as atividades de captação de fundos (veja passo 3.2).

3) Avaliação de risco e estratégia de mitigação. Uma análise dos fatores de risco e a definição de como eles podem ser abordados.

4) Estimativa da duração do projeto e uma estratégia de saída. Uma discussão sobre quanto tempo seu projeto vai levar para finalizar e como garantir a sustentabilidade de resultados.

O grau de detalhamento e formalidade do plano operacional vai variar de acordo com o tamanho e a complexidade do seu projeto. No caso de projetos pequenos, o plano poderá apenas mencionar cada um dos tópicos apre-sentados adiante, enquanto projetos de grande complexidade (programas prioritários e projetos com orçamentos anuais acima de €250K) podem de-dicar a cada tópico um tratamento formal e mais extenso. No entanto, todo e qualquer projeto deve refletir sobre todos os itens do plano operacional.

Os produtos tipicamente associados a esta prática padrão incluem um plano operacional que deve apresentar:

♦ estimativas de pessoal e outros recursos para implementar o projeto e uma identificação das fontes atuais e possíveis desses recursos;

♦ estimativas dos recursos financeiros para implementar seu projeto e uma identificação das fontes atuais e possíveis desses recursos;


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♦ uma avaliação de riscos em potencial associados ao seu projeto e possí-veis meios de mitigá-los;

♦ uma explicação de como o desenho do seu projeto vai obter resultados sustentáveis e a delineação de uma estratégia de saída, se couber.

Na finalização do passo 2, deve-se ter o cuidado de inserir o registro do traba-lho feito no plano estratégico geral do projeto (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para exemplos de planos estratégicos). O produto aqui é:

♦ seu plano estratégico do projeto como um todo.

Figura 8. Exemplo de plano financeiro para um programa grande apresentado em forma

de gráfico: Rede de Áreas Protegidas dos Recifes Mesoamericanos — despesas, rendas e

disparidades

2005

$18,8

$4,3

14,2

2006

$13,3

$4,3

$8,8

2007

$14,7

$4,7

$9,7

2008

$17,1

$5,0

$11,7

2009

$19,7

$5,9

$13,5

2010

$21,3

$6,4

$14,5

2011

$22,2

$7,0

$14,9

2012

$29,9

$7,7

$21,8

2013

$28,5

$8,3

$19,6

2014

$33,8

$8,9

$24,5

2015

$36,6

$9,4

$26,6

CENÁRIO ESPERADO EM MILHÕES DE DÓLARES

DESPESAS RENDAS DISPARIDADE

2005

$18,8

$4,3

14,2

2006

$13,3

$4,3

$8,8

2007

$14,7

$4,7

$9,7

2008

$17,1

$5,0

$11,7

2009

$19,7

$5,9

$13,5

2010

$21,3

$6,4

$14,5

2011

$22,2

$7,0

$14,9

2012

$29,9

$7,7

$21,8

2013

$28,5

$8,3

$19,6

2014

$33,8

$8,9

$24,5

2015

$36,6

$9,4

$26,6

CENÁRIO ESPERADO EM MILHÕES DE DÓLARES

DESPESAS RENDAS DISPARIDADE


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Quadro 8. Fatores a serem analisados nas avaliações de capacidade, risco e sustentabilidade

Esfera da capacidade Esfera do risco Fatores pró-sustentabilidade

Habilidades Parceiro Situação local/amarrada à realidade

Visão, objetivos e estratégias compartilhados

Político Biodiversidade e processos ecológicos

Sistemas Econômico Ambiente das políticas e da legislação

Gestão Infraestrutura Forças econômicas

Parceiros Técnico Recursos financeiros

Governança Capacidade Capacidade institucional, comunitária e individual

Recursos Financeiro Metodologia e tecnologia apropriadas

Poder e influência Liderança/gestão Prioridades dos atores

Outra Participação e parceiros

Gênero e questões sociocul-turais

Equidade

Resiliência climática/capaci-dade adaptativa

Obs.: algumas esferas ou dimensões são idênticas ou relacionadas entre si. Nestes casos, é válido fazer uma análise

combinando-as pelo menos quando estiver fazendo a projeção ou desenho inicial.


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3 IMPLEMENTAR Este é o passo mais importante em todo o processo do ciclo de gestão adapta-tiva. No passo “implementar”, os planos gerais dos passos “definir” e “dese-nhar” transformam-se em ação. Este passo envolve as seguintes atividades:

• desenvolver e executar planos de trabalho e orçamentos específicos;

• garantir a disponibilidade de fundos suficientes para satisfazer as de-mandas de curto e médio prazo;

• construir a capacidade necessária para galgar os resultados almejados;

• estabelecer forte gerenciamento de parceiros para a implementação das atividades.

3.1 PLANOS DE TRABALHO E ORÇAMENTOS

Até aqui, a equipe de projeto já desenvolveu o plano de ação geral, o de mo-nitoramento e o plano operacional. Nesta fase do ciclo, é preciso transformar esses planos, criados para abordar os aspectos gerais, em planos específicos e então implementá-los sequencialmente. Geralmente, as equipes preparam planos anuais, mas a dimensão temporal pode variar desde alguns poucos meses até dois ou três anos. Esses planos de trabalho embasam-se nos pla-nos gerais de ação, monitoramento e operacional, porém eles especificam as seguintes questões:

• Quais tarefas são necessárias para completar cada uma das atividades, etapa de monitoramento ou as funções operacionais que foram planeja-das?

• Quem será responsável por auxiliar a execução de cada tarefa?

• Quando cada tarefa deve ser executada e qual a sequência de tarefas associadas?

• Quanto dinheiro e quantos outros recursos serão necessários para a finalização de cada tarefa?


Implementar

Esses planos de trabalho podem ser registrados na forma de um Quadro, gráfico de Gantt ou calendário de projeto.

Trabalhando em colaboração com o pessoal do financeiro/operacional do escritório, desenvolva e refine o orçamento do projeto, partindo da análise de apoio financeiro feita como parte do plano operacional (passo 2.3). O horizonte temporal dos planos de trabalho e orçamentários correspondentes deve ser a mesma; geralmente, um ano.

Em muitos casos, o recurso mais dispendioso é o custo do tempo de pes-soal. Considere também outros desembolsos grandes com infraestrutura física, por exemplo, veículos, barcos ou máquinas, que precisam ser feitos. Outra consideração necessária é o custo de apoio logístico e outras funções correlacionadas que o projeto poderá precisar nas áreas de monitoramento, administração ou gerenciamento. O padrão WWF referente a orçamentos (WWF Budgeting Standard) explica os padrões esperados para o detalha-mento, formato e qualidade do orçamento (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre planos de trabalho e orçamentos, no item 9 para padrões orçamentários e um formato padronizado para orçamentos e no item 27 para orientação sobre recuperação de custos). Geralmente, o desenvolvi-mento de planos de trabalho e orçamentos se dá no contexto do planejamen-to e orçamento do escritório com a responsabilidade para a supervisão geral do projeto (acesse www.wwf.org.br/planejamento no itens 18 e 19 para procedimentos do WWF-US e para procedimentos WWF internacional, dependendo do caso).

Os produtos tipicamente associados a esta prática padrão incluem:

♦ planos de trabalho detalhados referentes ao curto prazo demonstrando as respectivas tarefas, os responsáveis pela execução e quando serão executadas;

♦ um gráfico de Gantt e/ou um calendário das atividades do projeto;

♦ orçamentos do projeto.

A próxima parte é a mais importante, não somente do passo, mas do processo inteiro: implementar os planos de trabalho de acordo com o cronograma e den-tro dos limites orçamentários estipulados. Nos anos posteriores, deve-se atuali-zar esses planos e implementá-los novamente. O produto aqui é simplesmente:

♦ a implementação do plano estratégico (planos de ação, monitoramento e operacional).


Implementar

Quadro 9. O formato de um gráfico Gantt simples apropriado para um plano de trabalho

Estratégia/atividade/tarefa

(número e descrição)

Quem

(indivíduo responsável e pessoal de apoio)

Duração

(homens/dia para comple-tar a tarefa)

Quando Custos

(custo esti-mado e linha orçamentária correspon-dente)

T1 T2 T3 T4

Estratégia 1

Atividade 1.1

Tarefa 1.1.1

Tarefa 1.1.2

Tarefa 1.1.3

Atividade 1.2

Tarefa 1.2.1

Tarefa 1.2.2

Tarefa 1.2.3


Implementar©

Zig

Koc

h / W

WF

3.2 CAPTAÇÃO DE FUNDOS

Talvez a parte do plano estratégico que precise ser implementada primeiro seja a de garantir financiamento adequado para seu projeto. Frequentemen-te, o intervalo entre o desenvolvimento de uma proposta de financiamento e a disponibilização de fato dos fundos em alguma conta bancária do projeto é muito longo. Portanto, é importante iniciar este passo o mais cedo possível.

O ponto de partida aqui é rever as necessidades de recursos financeiros de-finidas no orçamento geral do projeto desenvolvido no passo 2.3 e, ainda, os orçamentos específicos elaborados no passo 3.1.

Uma vez identificadas as necessidades de recursos financeiros e com os re-cursos já disponíveis, o passo seguinte envolve a identificação de possíveis fontes de financiamento, a elaboração de propostas de financiamento, e reunião com possíveis doadores. Acesse www.wwf.org.br/planeja-mento no item 13 para um formato padronizado para propostas internas. Veja no Box 11 as fontes de financiamento.

Box 11. Fontes de financiamento

• Fundos públicos ou alocações diretas por governos.

• Taxas e pagamentos recebidos por uso de produtos ou serviços am-bientais.

• Multas ou sanções impostas por uso ilegal de recursos naturais.

• Redução de dívidas e arranjos de trocas tipo dívida/natureza.

• Subvenções ou contratos de governos ou agências internacionais.

• Apoio de fundações, de outras organizações ou indivíduos.

• Fundos provenientes de fundos fiduciários dedicados à conservação.

• Apoio de corporações e parcerias.

As formas convencionais de captar fundos consistem em abordar doadores como os PSFs, as fundações, as corporações e os indivíduos para solicitar subvenções e doações que apoiem uma parte ou todo o projeto (essa parceria financeira poderá envolver aspectos adicionais particularmente no caso de


Implementar

entidades corporativas como o HSBC, por exemplo). Esse tipo de fonte de renda para projetos é excelente para curto ou médio prazo, mas nem sempre é possível contar com o apoio delas para toda a vida de um projeto. Portanto, pode ser preciso desenvolver mecanismos de apoio para longo prazo, e os melhores exemplos disso são os fundos fiduciários, os esquemas de troca de dívidas por benefícios à natureza e os pagamentos por serviços ambien-tais. A equipe poderá começar esboçando ideias e realizando encontros com doadores ou agentes-chave quando seus planos de ação e operacional ainda estiveram sendo elaborados. Após finalizar os passos 1 e 2 (definir e desenhar), vai ser possível perceber que a natureza lógica e gráfica de um plano estratégico abrangente ajuda na hora de tentar convencer doadores a conceder seu apoio.


♦ um orçamento refinado, se necessário;

♦ possíveis fontes de financiamento identificadas;

♦ propostas de financiamento elaboradas e submetidas;

♦ reuniões com doadores e com outros apoiadores realizados;

♦ recursos financeiros obtidos.

Box 12. Quais são as características de uma boa proposta?

Seja qual for o formato adotado para sua proposta, é importante que se tenha em mente os critérios geralmente usados pelos doadores (internos ou externos) para avaliar propostas/planos estratégicos apresentados a seguir de forma resumida. Respostas claras e bem escritas aumentarão as chances de a sua proposta ser bem avaliada à luz destes critérios:

1) Relevância. O projeto tem importância para os doadores inter-nos, como o GPF?

2) Poder de transformação. O projeto tem potencial para “fazer uma diferença real e significativa”? Pode ser por meio da implementa-ção prática de políticas públicas defendidas, conectando ações locais a ações globais ou engajando parceiros “estratégicos”, adotando ou orientando abordagens inovadoras, etc.


Implementar

3) Viabilidade. O projeto tem uma teoria de mudança clara e crível (embasado em evidências), mostrando como espera que as mudanças sejam realizadas e esclarecendo os pressupostos subjacentes ao mo-delo? O projeto é capaz de entregar produtos e resultados esperados?

4) Sustentabilidade. Os resultados planejados têm reais possibili-dades de serem financeira, institucional e politicamente sustentáveis?

5) Monitoramento e avaliação. São bem embasados para apoiar o processo de gestão adaptativa e avaliação de impactos e para de-monstrar o progresso conquistado?

3.3 CAPACITAÇÃO

É o processo de desenvolver a capacidade de realizar as atividades e obter os resultados no nível pretendido. Sua avaliação inicial de capacidade humana no passo 2.3 pode ter sido mais abstrato ou abrangente e, talvez, neste passo seja interessante fazer uma nova e mais detalhada avaliação. De toda forma, deve-se tomar providências para suprimir quaisquer deficiências detectadas.

É necessário empenhar esforços não somente para incrementar a capacida-de do pessoal e das estruturas e sistemas, mas também a dos parceiros mais importantes. Deve-se garantir que você e seus parceiros no projeto dispõem de um número suficiente de pessoas com habilidades e conhecimentos exi-gidos pelo projeto e capacidade para desenvolver o projeto adequadamente, garantindo sua sustentabilidade no longo prazo. É preciso assegurar que as funções de apoio operacional e de gerenciamento do escritório estão em condições de arcar com a carga de trabalho adicional. Cada projeto terá suas diferenças no nível e nos detalhes da avaliação e da construção das capaci-dades essenciais, mas, de forma geral, devem incluir capacidades programá-ticas centrais, habilidades de liderança e gerenciamento, gestão financeira e contábil e outras (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação sobre como avaliar e construir capacidades). Com base nas avaliações, há como decidir se é necessário treinar, contratar consultores ou recrutar e treinar novas pessoas. O plano de operações deve conter provisões, inclusive financeiras, para a realização dessas atividades. Na verdade, os colaboradores da área de gestão de pessoas de sua organiza-ção podem ser uma boa fonte de apoio e assessoria na hora de recrutar, con-duzir avaliações de desempenho ou ajudar as pessoas no desenvolvimento


Implementar

profissional. No caso do WWF, é possível buscar apoio e aconselhamento de colegas da rede e outros externos à ela.

Os produtos associados a esta prática padrão incluem:

♦ avaliações de capacidade finalizadas;

♦ estratégias para corrigir deficiências de capacidade desenvolvidas e implementadas.

3.4 PARCERIAS

Para alcançar o sucesso na área de conservação, é preciso estabelecer parcerias efetivas com atores-chave. A maioria dos projetos de conservação não conta com conhecimento especializado e recursos internos suficientes para realizar todo o trabalho. E mais, a maioria, senão todos os projetos, precisa tomar me-didas para assegurar que o trabalho iniciado tenha continuação depois de o projeto ter completado seu ciclo. Para garantir a sustentabilidade do trabalho, é importante mobilizar-se para obter participação e compartilhamento de informações com esses parceiros não somente enquanto o projeto estiver em andamento, mas também depois que o projeto tenha finalizado.

Em momentos diferentes do ciclo do projeto, reveja a composição e a estru-tura da equipe para verificar se há proporções ideais de técnicos, analistas, consultores voluntários ou outros arranjos de trabalho que tornam o projeto viável e sustentável.

Durante a fase da implementação, até antes, é importante que se formalizem os arranjos de gerenciamento de parcerias. Ações-chave para fomentar o desenvolvimento de boas parcerias incluem:

• revisar a análise de atores feita durante o passo 1.3 para verificar se todos eles estão devidamente engajados;

• redefinir papéis e responsabilidades dos membros da equipe e chegar a um acordo sobre responsabilização;

• destinar recursos para apoiar a participação e os processos de compar-tilhamento de informações para o fortalecimento das parcerias atuais e potenciais e o estímulo de um sentimento de propriedade entre eles em relação ao projeto;


Implementar

• revisar os arranjos de parceria atuais e/ou criar arranjos novos e es-truturas de governança conforme a necessidade, para ter certeza de que todos os parceiros tenham voz nos processos decisórios;

• executar arranjos gerenciais formais ou informais, como contratos, subvenções, memorando de entendimento, acordos de implementação de programa ou outros meios semelhantes (para formatos padronizados correspondentes a alguns tipos desses arranjos veja orientação básica sobre parcerias, governança e arranjos de gerenciamento em www.wwf.org.br/planejamento no item 13);

• instaurar um processo para monitorar o progresso de todos os parceiros e suas relações com eles.

No caso de projetos grandes, o esquema de parceria envolve três partes:

1) A equipe supervisora do projeto ou comitê diretor. Inclui represen-tação de alto nível da equipe e dos parceiros mais importantes ou mais próximos.

2) Uma equipe de coordenação ou de trabalho. Esta unidade menor tem a responsabilidade de coordenar os trabalhos do projeto no dia a dia e está subordinada ao comitê diretor ou à equipe supervisora. Às vezes, esta função é atribuída a um dos parceiros.

3) Assessoria técnica ou de gerenciamento interna ou externa (funcioná-rios, consultores ou ambos). Quem desempenha esta função geralmente é subordinado à equipe de trabalho do projeto ou à equipe de coordenação.


♦ uma revisão da composição da equipe do projeto;

♦ atores chave identificados e envolvidos no projeto, se apropriado;

♦ a elaboração e a implementação de estratégias de compartilhamento de informação;

♦ a criação e a implementação de arranjos formais com os parceiros, quando for o caso.


Implementar

4 ANALISAR E ADAPTAR Por mais que um projeto seja bem planejado e bem gerenciado, a equipe tem, continuamente, de se esforçar para coletar e analisar informações relevantes e dados sobre o contexto, avaliar o que estes dados significam para o projeto e adaptar os planos de acordo com as novas informações. Frequentemente, gerentes de projetos subestimam o tempo envolvido nesse processo e acabam acumulando dados. Na medida em que este for um pro-cesso incorporado, ficará mais fácil perceber e entender as mudanças em curso, solucionar eventuais problemas e melhorar seu projeto.

4.1 GERENCIAR O PROCESSO CONTÍNUO DE DADOS DE ENTRADA

A análise de dados é um processo que transforma dados primários em infor-mação útil. Ela não deve ocorrer apenas em um determinado momento da vida do projeto. Para ficar sempre ciente do que está acontecendo na esfera do seu projeto e, portanto, estar em condições de intervir em tempo hábil, o levantamento e a análise dos dados de monitoramento tem de ser parte da ro-tina de trabalho. É importante verificar, filtrar e codificar os dados primários sistematicamente, assim que chegam. Depois, eles precisam ser arquivados e salvos em cópia segura. Analise e discuta sua significância para confirmar o rumo certo do projeto (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre gerenciamento de dados). Esse trabalho deve ser aplicado aos dados das de programas, operacionais e financeiros. No WWF, estes dados devm ser enviados para o banco de dados INSIGHT CPM (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 20).


♦ desenvolvimento e uso regular de sistemas para registro, armazena-mento, processamento e cópia de segurança de dados provenientes do projeto;

♦ Envio de informações para o banco de dados (INSIGHT CPM, por exemplo).


Analisar e adaptar

Quadro 10. Tipos diferentes de dados, suas origens e armazenamento

Tipo de dados Exemplos de fontesExemplos de bancos de dados

Quantitativo — dados que podem ser representados por números. Incluem dados con-tínuos, medidas numa escala de valores e dados por catego-rias registrados em intervalos ou em determinados grupos

Censos biológicos ou levanta-mento de espécies, contagem de incidência de caça ilegal, opiniões de atores em pes-quisa domiciliar por meio de escala de 4 pontos, número de turistas visitando um local

Diários de campo, planilhas (Excel), bancos de dados rela-cionais em computadores de mesa (Access) ou servidores

Qualitativo — dados que dificilmente podem ser re-presentados em forma de números

Histórias contadas por atores ou obtidas em entrevistas com grupos focais

Documentos produzidos em processador de textos, bancos de dados relacionais, arquivos de áudio ou vídeo

Espacial — dados que são associados a coordenadas geográficas (tipicamente quantitativos mas poderiam ser qualitativos)

Lugares onde animais foram vítimas de caça ilegal registra-dos com uso de GPS, limites de um parque nacional

Mapas de papel num arquivo de aço, sistemas GIS (progra-ma computacional da linha Arc)

Financeiro — uma forma especial de dados quantitati-vos que contém informação financeira

Registros de negócios, opera-ções de projetos

Planilhas (Excel), software de contabilidade (ACCPAC ou QuickBooks)

Imagens — fotos, desenhos e outras imagens

Fotografias de determinado sítio antes e depois, desenhos feitos por atores, modelos conceituais

Álbuns de fotografias, coleções de slides, pastas de arquivos de computador, programas computacionais de álbuns

Clipes de vídeo e áudio — materiais em filme, vídeo e áudio

Gravações de encontros de atores, filme de eventos im-portantes do projeto

Videoteca, pastas de arquivos em computador, programas computacionais de arquivos

Metadados — dados que se referem a outros dados; a do-cumentação que acompanha qualquer conjunto de dados

Listas de todas as descrições dos bancos de dados, descri-ções de campos num banco de dados, informação sobre as fotos num álbum

Lista em papel, arquivo de planilha


Adaptar e analisar

4.2 ANALISAR RESULTADOS E PRESSUPOSTOS DO PROJETO

Um dos aspectos mais importantes da gestão adaptativa é a possibilidade de sistematicamente avaliar se você está ou não a caminho de alcançar seus objetivos e metas estabelecidos. Os dados de monitoramento fornecem as in-formações de que se precisa para aferir resultados intermediários e verificar se o projeto está no rumo certo para o sucesso no longo prazo. Além disso, a gestão adaptativa revela claramente por que determinadas atividades foram bem-sucedidas ou fracassaram. Os dados de monitoramento oferecem uma oportunidade para verificar a veracidade dos pressupostos centrais descritos no passo de planejamento inicial diante da realidade revelada. Testar esses pressupostos fundamentais cria condições para alterar e adaptar as ativi-dades do projeto (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre análise).

Para averiguar se o projeto continua no rumo certo ou por que algo falhou ou foi bem-sucedido, realize as seguintes tarefas:

• examine os resultados à luz do contexto do seu modelo, das cadeias de resultados e/ou da matriz lógica;

• revise os pressupostos e avalie se o projeto segue no rumo certo para alcançar seus objetivos e metas e se as atividades estão gerando os im-pactos esperados;

• avalie a eficácia/utilidade dos indicadores;

• investigue se objetivos e metas e a linha de tempo foram apropriados.

Dependendo do tipo de dados e das necessidades de informação, essas análises poderão variar desde uma avaliação qualitativa simples até estudos estatísticos formais. O que importa é o envolvimento das pessoas apropria-das e que elas sejam informadas dos resultados da sua análise. Via de regra, as análises envolvem membros da equipe. No entanto, contribuições de especialistas externos poderão ajudar bastante no processo de refletir sobre os resultados de outros ângulos. Seja como for, a parte vital desse trabalho de análise consiste em comunicar os resultados à equipe do projeto e aos parceiros-chave. Ao se comunicar, apresente claramente as recomendações gerenciais baseados na sua análise, todos os detalhes necessários para inter-pretar resultados, as alternativas e contingências baseadas nos resultados


Analisar e adaptar

e os relatórios regulares para todos os membros da equipe (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 21 para um formato padroni-zado para um relatório técnico).


♦ análises programadas e apropriadas de resultados e pressupostos do projeto;

♦ documentação de discussões e decisões;

♦ relatórios regulares entregues a membros da equipe e atores-chave.

Box 13. Finalidades do Relatório de Progresso Técnico de Projeto/Programa (Techni-

cal Progress Report - TPR)

As finalidades do TPR em formato padronizado do WWF e dos proces-sos associados são:

• facilitar a aplicação de gestão adaptativa a projetos e programas;

• gerar insumos para processos de tomada de decisão em progra-mas prioritários e gestão da Rede;

• servir para prestar contas e assegurar transparência aos doadores interno e externo e outros atores.

A aprendizagem — e a boa qualidade dos relatórios — depende de monitoramento e análises bem-feitas, e o formato padronizado deve ser completado com base nas informações obtidas de um esquema de monitoramento e avaliação/análise regular. Na medida do possível, todos os membros da equipe devem ser envolvidos na revisão do progresso e na produção dos relatórios técnico e financeiro.


Adaptar e analisar

4.3 ANALISAR FUNÇÕES/DESEMPENHO OPERACIONAL E FINANCEIRO

Além de analisar os resultados de conservação e pressupostos fundamen-tais, deve-se fazer importantes análises dos dados operacionais e financeiros para ter certeza de que o projeto continua no rumo certo e que não há perigo de acarretar um déficit operacional (acesse www.wwf.org.br/planeja-mento no item 13 para orientação sobre a análise de desempenho operacional e financeiro e no item 8 para o padrão e formato pa-dronizado de relatórios financeiro). Seria importante fazer previsões financeiras para determinados períodos intermediários e para o final do projeto para assegurar que as alterações feitas nos planos de trabalho sejam refletidas nas mudanças das necessidades financeiras, e vice-versa. Discre-pâncias significativas entre os números planejados, os atuais e os previstos têm de ser claramente explicadas no relatório financeiro.


♦ análises apropriadas e programadas de dados operacionais e financeiros;

♦ relatórios financeiros periódicos associados a relatórios técnicos, in-cluindo previsões financeiras.

4.4 ADAPTAR PLANOS E ORÇAMENTOS

A coleta e a análise de dados são partes normais das atividades de monitora-mento e possibilitam uma visão da efetividade das intervenções do projeto e a identificação daquilo que precisa ser feito para ajustá-lo, tornando-o mais eficiente e assegurando que os objetivos e as metas sejam alcançados. Para finalizar este passo, utilize aquilo que aprendeu durante a análise e as discussões para modificar e aperfeiçoar suas atividades. Esse é o cerne da gestão adaptativa. Todo o planejamento realizado anteriormente não foi um evento único que nunca precisaria ser repetido ou revisado. Ao contrário, para aprender no decorrer do tempo e poder continuar melhorando a efetividade do projeto, é necessário revisar os parâmetros do projeto e também os pressu-postos básicos, o plano de ação de conservação, o plano de monitoramento, os planos de trabalho, o plano operacional e os orçamentos. Tudo isso implica a atualização do plano estratégico e reflete no aprendizado. Na medida em que se vai fazendo alterações, deve-se documentar a razão por trás delas para que


Analisar e adaptar

outras pessoas possam entender o que foi aprendido e a razão das mudanças. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre adaptação de planos e orçamentos.

No processo de atualização dos planos, aborde achados e considerações vindos de fora da equipe. Por exemplo, caso seu projeto tenha sido objeto de uma auditoria ou uma avaliação formal (veja passo 5.3), deve-se examinar os achados e ver de que forma eles poderiam ser úteis e adaptados em bene-fício do projeto.

O produto associado a esta prática padrão inclui:

♦ documentos do projeto, plano de trabalho e orçamentos revisados.

Box 14. Gestão de/para mudança

Para ser bem-sucedida, a adaptação depende da boa qualidade de quatro fatores:

• Preparação antecipada para a adaptação, procurando saber quando as oportunidades para adapatação provavelmente surgirão e estabelecendo prazos levando-as em consideração.

• Uma definição clara da mudança necessária e por que é necessária.

• A manutenção de fortes relações e comunicação forte com os parceiros e atores.

• A efetiva implementação da mudança.

A maioria dos doadores se simpatizará ou até ficará impressionada pela necessidade de adaptação, desde que a lógica da adaptação fosse esclarecida e eles tenham sido informados.


Adaptar e analisar

5 COMPARTILHAR O último passo no ciclo de gestão diz respeito ao compartilhamento de lições aprendidas e aos produtos formais com os públicos-chave internos e exter-nos. Este passo envolve a comunicação dos acertos/correções necessárias (feedback) tanto no sentido de receber como no sentido de enviar aos outros. Envolve, também, a execução de avaliações e auditorias e o fomento a uma cultura de desempenho e aprendizagem. Na verdade, muitos praticantes de conservação adotam este passo logo no início, investindo um esforço delibe-rado para aprender a partir de experiências anteriores relevantes e refletindo sobre elas antes de iniciar a definição e o desenho dos seus projetos.

5.1 LIÇÕES

Ao seguir os passos descritos nestes padrões, tenha cuidado para colher as lições que a equipe está aprendendo periodicamente. Elas aparecem na forma de resultados estatísticos ou de histórias contadas por alguém e pode-rão enfocar algo tão grande como os pressupostos básicos do projeto ou tão específico como uma nova maneira de rastrear despesas do projeto. Um dos métodos mais indicados é o de rastrear questões de interesse para aprendi-zado que surjam durante o trabalho do projeto e depois tentar respondê-las quando os respectivos dados ficarem disponíveis. Outro método é prover tempo e incentivos para esse tipo de esforço. Colher lições aprendidas re-quer um pouco de ciência e um pouco de arte, além de muita paciência e algum espaço no plano de trabalho para que aconteça. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre compartilhamento de aprendizados.


♦ identificação de questões de interesse para aprendizado;

♦ coleta de resultados e aprendizados-chave.


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5.2 PRODUTOS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação pode ser uma importante estratégia de conservação (veja passo 2.1). Além disso, com o registro por escrito ou audiovisuais de tudo o que foi aprendido, é possível analisar o que foi feito e perceber aquilo que funcionou ou não nos planos à época, para não repetir o erro no futuro. Isso ajudará a equipe atual em outros projetos e, o que é mais importante, se algum funcionário deixar o escritório, os novos membros da equipe terão uma base do que já foi feito e o que foi aprendido.

A produção de documentos formais também será útil para comunicar seus achados aos praticantes de conservação ao redor do mundo — tanto dentro como fora da organização. Aqueles que estiverem trabalhando nas mesmas condições, enfrentando ameaças e utilizando ferramentas semelhantes, poderão se beneficiar do seu sucesso e evitar os perigos e os problemas en-contrados na implementação do seu projeto. Na verdade, cria-se um efeito potencializador e alavancador de seus bons resultados e achados para outros lugares ao redor do mundo.

Para criar documentos que sejam entendidos, internalizados e utilizados por uma variedade de públicos, é preciso entender a forma como esse público recebe mensagens e o que ele teria interesse em aprender. Desenvolver uma estratégia clara de comunicação e disseminação é a maneira mais sistemá-tica de identificar seu público. Por exemplo, muitos projetos fazem uma distinção entre públicos internos (membros da equipe, parceiros e outros atores) e externos (doadores e outros praticantes de conservação). Depois, identifique os aprendizados que se deseja comunicar a esses públicos, decida qual seria o melhor formato para alcançar cada um e então desenvolva e distribua seus produtos de comunicação.

Os produtos de comunicação variam muito, podem ser desde trabalhos acadêmicos até simples histórias ou vídeos. Avalie cada produto para ver se funcionou e comunicou sua mensagem da maneira pretendida e aprenda o que pode ser feito para melhorar produtos semelhantes no futuro.

Por fim, saiba que compartilhar documentos não quer dizer simplesmente oferecê-los a outras pessoas; significa, também, obter e utilizar os docu-mentos de terceiros. Entre as melhores fontes de aprendizado estão as ex-periências de outras pessoas. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orientação básica sobre produtos e estratégias formais de comunicação e para orientação sobre estratégias de conscientização e comunicação.


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Produtos associados a esta prática padrão incluem:

♦ identificação de públicos-alvo;

♦ desenvolvimento de uma estratégia de comunicação;

♦ desenvolvimento e distribuição de produtos de comunicação apropriados;

♦ utilização dos produtos de comunicação de terceiros.

Box 15. O trabalho de comunicação como “projeto”

O passo 5 dos padrões WWF diz respeito à comunicação formal e informal dos resultados e das conquistas obtidas na área de conser-vação para públicos internos e externos. Significa compartilhar com outras pessoas informações sobre o que funcionou ou não e por quê. No entanto, a comunicação em si frequentemente toma a forma de uma estratégia de conservação (veja passo 2.1). Para exemplificar, um projeto poderia lançar mão de uma campanha de conscientização para coibir a matança, a captura ou o tráfico de uma espécie selvagem ameaçada de extinção.

Mas, seja qual for a finalidade do trabalho de comunicação, seu desen-volvimento e sua implementação podem ser tratados como se fosse um projeto. Os passos seguintes são semelhantes aos de um ciclo PGPP.

DEFINIR E DESENHAR:

Contexto — incluir tópico, estatísticas e princípios.

Quem está liderando o trabalho de comunicação?

Resultado esperado (meta) — mensurável.

Público-alvo — envolvimento, consciência, atitude, demografia, estilo de vida.

Mensagem central (flexível) — incluindo benefícios.

Convocação para a ação — o que você quer que a audiência faça?


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IMPLEMENTAR:

Plano de comunicação — atores, atividades, recursos, tom de voz.

Medição e monitoramento.

Definir/Desenhar e Implementar.

Avaliação.

Resultados.

Aprendizados.

5.3 COMUNICAÇÃO DOS ACERTOS/CORREÇÕES NECESSÁRIAS (FEEDBACK), AVALIAÇÕES E AUDITORIAS

A efetividade de qualquer projeto e suas possibilidades de adaptação reque-rem que os membros da equipe recebam a comunicação (feedback) sobre achados, avanços e aprendizados. Embora em muitas organizações a isso se restrinja a avaliações formais de desempenho, na verdade, a melhor comu-nicação dos acertos/correções necessárias pode acontecer informalmente, quando as pessoas dedicam um pouco do seu tempo para fazer perguntas aos colegas e ouvir o que eles têm a dizer. A comunicação do tipo informal pode acontecer em encontros pessoais ou por meio de trocas de e-mails, telefonemas ou documentos.

Deve ser lembrado que é um processo de duas vias; por mais que se esteja extremamente ocupado com o trabalho, vale a pena suprir os colegas com comunicação dos acertos/correções necessárias (feedback) regularmente, ou particularmente, quando eles mesmos solicitam.

Outro ponto importante é embutir mecanismos formais de comunicação dos acertos/correções necessárias no próprio ciclo de vida do seu projeto. Os dois tipos de comunicação mais comuns são avaliações, que examinam o projeto à luz de critérios específicos de desempenho (veja Box 16), e audito-rias, que avaliam o projeto à luz de um conjunto de padrões externos como


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os apresentados neste documento. Tanto avaliações como auditorias devem ser realizadas em vários momentos do ciclo do projeto. Elas podem ser con-duzidas internamente ou externamente. Avaliações e auditorias internas são conduzidas por membros da equipe do projeto ou parceiros mais próximos e têm a vantagem de serem relativamente baratas, fáceis de conduzir e, ainda, possibilitar que as pessoas envolvidas na atividade façam uso direto dos seus achados. Avaliações e auditorias externas, conduzidas por pessoas fora do projeto, têm a vantagem de oferecer uma perspectiva livre de viés (acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orienta-ção básica sobre comunicação dos acertos/correções necessárias, avaliações e auditorias e no item 22 para padrões de avaliação WWF). Geralmente, as avaliações externas são obrigatórias em projetos e programas de grande escala (acima de €750K por período de três anos).

Produtos associados com esta prática padrão incluem:

♦ sessões regulares dedicadas à comunicação dos acertos/correções ne-cessárias (feedback) - dar e receber;

♦ avaliações e/ou auditorias em momentos apropriados do ciclo do projeto.

Box 16. Avaliações formais de projetos e programas WWF

Geralmente, as avaliações WWF adotam seis critérios fundamentais de avaliação:

1. Qualidade e relevância do desenho.

2. Eficiência (na entrega dos produtos).

3. Efetividade (na entrega de resultados intermediários e resulta-dos finais).

4. Impacto (sobre os alvos principais de conservação).

5. Sustentabilidade (de avanços, benefícios e impactos conseguidos).

6. Capacidade adaptativa (monitoramento, avaliação, adaptação, aprendizagem).


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Figura 9. Os seis critérios de avaliação do WWF conectados aos aspectos do ciclo de inter-

venção de conservação que cada um avalia

¹ Alvos de conservação

² Fatores-chave:

: prioridades GPF

e nacionais/locais traduzidas em alvos

específicos de espécies, ecossistemas,

processos ecológicos e aspectos de pegada

ameaças, oportunidadesassociadas a condições que afetam o estado dealvos de conservação

O que o WWF faz Resultados que o WWF busca

INSUMOS

Atividades, projetos

PRODUTOS

Entregáveis

RESULTADOS

Metas alcançadas,fatores-chave ²

IMPACTOS

Objetivos alcançados,estado do alvo¹

C1. Relevância,qualidade do desenho

C2. Eficiência C3. Efetividade C4. Impacto

C5. Sustentabilidade

C6. Capacidadeadaptativa

Avalia alcance efetivo

Avalia probabilidade

de persistência

Avalia retorno

sobre investimentos

Avalia rigor,

lógica, teoria

de mudança

Avalia aprendizado

em prol de melhoramento

alterados alterado

© Jorge Eduardo D

antas / WW

F-Brasil


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5.4 CULTURA DE DESEMPENHO E APRENDIZAGEM

O último padrão de práticas do ciclo de um projeto refere-se à criação de uma cultura de desempenho e aprendizagem no âmbito da equipe e dos parcei-ros, da organização, e entre praticantes de conservação mundo afora. Para poder efetivamente aplicar os demais padrões descritos aqui, é preciso estar trabalhando num ambiente que fomente a aprendizagem e a adaptação no decorrer do tempo. Não é um processo fácil. É necessário que haja líderes e doadores que entendam a necessidade de realocar recursos, frequentemente escassos, tirando-os de ações imediatistas para dedicá-los ao trabalho de longo prazo da gestão adaptativa. Via de regra, requer que os praticantes de conservação corram riscos e questionem os conceitos convencionais associa-dos a ferramentas e estratégias de conservação. Requer que exista um clima de estabilidade institucional e um contexto para que as equipes possam sentir que a sua organização preza pela inovação e pelo questionamento de pressupostos. Requer também um comprometimento com o compartilha-mento de sucessos e fracassos com outros praticantes de conservação ao redor do mundo — para então criar verdadeiras comunidades de prática. Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 13 para orienta-ção básica sobre a cultura de desempenho e aprendizagem.

Produtos associados com esta prática padrão incluem:

♦ líderes declaradamente comprometidos com aprendizagem e inovação;

♦ um ambiente seguro fomentando a experimentação e o questionamento do status quo;

♦ um compromisso para compartilhar sucesso e fracasso com praticantes de conservação ao redor do mundo.

Box 17. As características de uma cultura de desempenho e aprendizagem

1) Visão, objetivos e metas compartilhados. Todos os mem-bros da equipe sabem que seu trabalho contribui para a conquista de objetivos e metas, tanto na esfera do projeto como na da organização. Clareza na responsabilização (accountability) pelos resultados e nas boas práticas de gestão adaptativa.

2) Práticas de gestão adaptativa usadas constantemente. As práticas em si são regularmente modificadas e aprimoradas à luz


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de perguntas-chave, como:

• Estamos fazendo aquilo que prometemos?

• Temos feito alguma diferença que podemos demonstrar?

• Nossas estratégias continuam corretas em vista dos acontecimen-tos no contexto mais amplo?

3) Disposição para lidar com desafios. Existe uma disposição para lidar com desafios internos e externos, tomar decisões difíceis e tentar solucionar problemas complexos. Há pouco ou nenhum assun-to que não possa ser discutido pelos membros da equipe e do grupo mais amplo dos atores.

4) Recursos adequados são destinados para permitir a re-flexão e a aprendizagem. Nas esferas organizacional e do projeto, a aprendizagem é vista como uma parte integrante das responsabili-dades de cada membro de equipe. Os funcionários recebem o devido reconhecimento por suas contribuições ao aprendizado independen-temente do sucesso ou fracasso do projeto. Políticas internas e rela-ções de poder não interferem no compartilhamento de experiência e conhecimento.

5) Os produtos de revisões e avaliações são utilizados para fazer diferença. Os altos escalões da organização e de gestão, es-senciais para a implementação das recomendações oriundas de ava-liações/revisões, estão envolvidos em todo o processo e garantem que as recomendações sejam implementadas.


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ITERAR EM TODOS OS PASSOS DO CICLO Os padrões de práticas delineados neste documento foram apresentados na forma cíclica. Uma equipe de projeto poderia passar rapidamente pelos pas-sos 1 e 2 (talvez por meio de uma oficina de três ou quatro dias) e produzir um esboço do plano estratégico básico do seu projeto. Nos meses seguintes, ela poderia voltar para elaborar os detalhes enquanto implementa o pas-so 3. Após seis meses, a equipe começaria a realizar as primeiras análises contempladas no passo 4 e utilizar os frutos desse trabalho para gerar seus primeiros produtos de comunicação no passo 5.

Como mostra a figura 1 , uma vez completado o passo 5, a seta remete ao passo 1. Isso não quer dizer que queremos uma sequência sem fim; a ideia é sublinhar o fato de que a gestão adaptativa é um processo dinâmico e requer aprendizado constante e mudança com o tempo. Baseando-se nas análises, será que é preciso revisar a visão e as metas? Apareceram novos fatores ou relações que não foram levados em consideração antes e que agora devem ser incorporados no modelo ou abordados com a atribuição de objetivos ou metas próprias? É preciso alterar o plano de monitoramento? É necessário adaptar o plano operacional? A iteração é isso, é revisitar e reexaminar os passos do ciclo executado repetidamente para verificar se é preciso desenvolver algum aspecto a mais com a passagem do tempo. A iteração está no âmago da trans-formação de gestão convencional em gestão adaptativa de verdade.


Iterar em todos os passos do ciclo

© M

artin Harvey

ACRÔNIMOS USADOS CBNRM — community based natural resource management (Gestão comunitária de recursos naturais)

CIHR — Conservation Initiative on Human Rights (Iniciativa de Conser-vação e Direitos Humanos)

CMP — Conservation Measures Partnership (Aliança para Medidas de

Conservação)

EAP — Ecoregional Action Plan (Plano de Ação para Ecorregião)

FOFA — forças, oportunidades, fraquezas e ameaças (igual ao SWOT)

GIS — Geographic Information System (Sistema de Informação Geográ-fica)

GPF — Global Programme Framework (Quadro Referencial para Pro-gramas Globais)

GPS — global positioning system (sistema de posicionamento global)

KEA — Key Ecological Attributes (Características ecológicas-chave)

M&A — Monitoramento e Avaliação

PGPP — padrões de gestão para programas e projetos

PSF — public sector funding

SAP — Species Action Plan (Plano de Ação para Espécieis)

SIG — Sistema de Informação Geográfica

SMART — específica, mensurável, alcançável, relevante e temporal

SWOT — strength, weakness, opportunities and threats (igual ao FOFA)

WWF — World Wide Fund for Nature (Fundo Mundial para a Natureza)

FONTES DE ORIENTAÇÃO E MATERIAL ADICIONAL

A maioria dos documentos citados está disponível no site do WWF Interna-cional (panda.org) e também na intranet da Rede WWF (OneWWF). Para acessar os documentos no site OneWWF, é preciso estar cadastrado. Caso pertença ao WWF mas não foi cadastrado, entre em contato com o adminis-trador em: [email protected].

Para os documentos listados a seguir, acesse: www.wwf.org.br/planejamen-to no item 23 e OneWWF no item 24.


Acrônimos usados

• Padrões de Gestão para Programas e Projetos (este documento)

• Instruções e ferramentas para cada subpasso do PGPP (1.1, 1.2, etc.)

• Principais formatos padronizados (conceito, proposta/plano estratégico, avaliações, etc.)

• Instruções para outras ferramentas-chave (modelo conceitual, cadeias de resultados, etc.)

• Instruções para intregrar adaptação climática no PGPP

• Instruções para avaliação

• Exemplos de planos estratégicos e de aplicação de passos específicos do PGPP

• Acesse www.wwf.org.br/planejamento no item 2 e faça o download das instruções e código de acesso do Miradi (restrito aos usuários do One WWF)

Outros importantes documentos de referência do WWF incluem (docu-mentos em inglês):

• WWF Global Programme Framework 2008-2020 https://sites.google.com/a/wwf.panda.org/wwf-international/divisions/conservation/cspu/cspu-products/publications

• Insight CPM database http://insight.panda.org/cpm

• Operational Network Standards (inclui orientação sobre relatórios fina-ceiro e orçamentário e toda a terminologia dos padrões da Rede) https://sites.google.com/a/wwf.panda.org/ons/home

• Instruções para relatórios técnicos incluindo a ferramenta para autoa-valição de boas práticas PGPP https://sites.google.com/a/wwf.panda.org/wwf-international/divisions/conservation/cspu/monitoring/reporting/fy12-reporting

• Social Development for Conservation (SD4C) https://sites.google.com/a/wwf.panda.org/social-development/


Acrônimos usados

• Climate Change Adaptation portal https://sites.google.com/a/wwf.pan-da.org/climate-change-adaptation-portal/home

• US Policies and Procedures Handbook https://intranet.wwfus.org/po-licy/tableofcontents/index.htm. Users will need an ID & password which they can obtain from Joy Patterson at WWF-US

• WWF-International Policies and Procedures (Field Operations Manual) https://sites.google.com/a/wwf.panda.org/pom/standards-policies--procedures

Outras referências úteis:

• Foundations of Success site http://www.fosonline.org/resources. Note especially the guidance to conceptual models and results chains at http://www.fosonline.org/resources_categories/guidance

• Detailed guidance on human wellbeing targets compared to socially beneficial results, (including a consideration of trade-offs, unintended consequences, and feedback loops): https://sites.google.com/a/fosonline.org/hwt-workspace/home/products

• Planejamento para Conservação de Áreas (The Nature Conservancy)http://www.conservationgateway.org/Files/Pages/manual-de-planeja-mento-pa.aspx

© Juan Pratginestos / W

WF-C

anon


Acrônimos usados

GLOSSÁRIOExiste um debate interminável entre os planejadores sobre o significado dos termos técnicos, como objetivos, metas, atividades, alvos de conservação, produtos e resultados. Cada escritório, projeto ou indivíduo parece ter seu próprio conjunto de termos preferidos. A situação fica mais confusa ainda quando a terminologia é traduzida para outras línguas — por exemplo, em inglês, o termo Goal (objetivo) tem uma abrangência maior que Objective (meta), enquanto no espanhol objetivo é mais amplo que meta. Os termos técnicos utilizados neste documento foram cuidadosamente selecionados com base no uso atual da Rede WWF, de outras organizações de conservação e de planejadores em outras disciplinas. O uso desses termos padronizados é sem-pre preferível, porém, o que importa é que os membros da equipe de projeto e as pessoas com quem se trabalha tenham uma definição clara e compartilhada de quaisquer termos que se opte por usar.

Acesse www.wwf.org.br/planejamento para um glossário mais extenso de termos usado na esfera da Rede WWF como um todo.

AAlvo — aquilo que o projeto pretende afetar de forma positiva no final. Às vezes é subentendido como uma forma breve de dizer alvo de biodiversidade ou alvo de conservação. Os alvos são geralmente associados à biodiversidade, mas alvos de bem-estar humano também entram nesta definição.

Alvo de biodiversidade — elemento da biodiversidade presente área geográfica de um projeto que pode ser uma espécie, um habitat/ecossistema ou um processo ecológico selecionado no projeto como ponto focal. Rigoro-samente, o conjunto dos alvos de conservação deve referir-se a todos os ele-mentos da biodiversidade de uma área geográfica, mas o termo é usado para um elemento específico de conservação escolhido como foco de um projeto. Sinônimo de alvo de conservação.

Alvo de conservação — sinônimo de alvo de biodiversidade.

Ameaça — atividade humana que afeta negativamente um ou mais alvos, direta ou indiretamente. Está relacionada com um ou mais atores. (Veja tam-bém ameaça direta e ameaça indireta.)


Glossário

Ameaça crítica — ameaças diretas que foram priorizadas como as mais importantes para serem abordadas.

Ameaça direta — ação humana que afeta negativamente um ou mais alvos de biodiversidade de forma imediata. Por exemplo, corte de madeira ou pesca. Está ligada a um ou mais atores. Às vezes é referida como “pressão” ou “fonte de estresse”. (Compare com ameaça indireta.)

Ameaça indireta — fator identificado na análise da situação do projeto que é causador ou que impulsiona uma ameaça direta (fator motor). Muitas vezes representa uma oportunidade para as ações de conservação. Por exemplo, políticas de exploração florestal ou demanda por peixes. Às vezes é chamada causa raiz ou causa subjacente. (Compare com ameaça direta.)

Área do projeto — lugar onde se localizam os alvos de biodiversidade ou de redução de pegada do projeto. Pode incluir uma ou mais áreas de conserva-ção ou áreas de importância para a biodiversidade, identificadas por meio de avaliações ecorregionais. Em alguns casos, as ações do projeto podem ocorrer fora do que foi definida como área do projeto.

Atividade — ação específica ou conjunto de tarefas executado pelo pessoal do projeto e/ou parceiros para alcançar uma ou mais metas Uma atividade de boa qualidade deve satisfazer os critérios de ser conectada, focada, factível e apro-priada. Às vezes é chamada de ação, intervenção, resposta ou ação estratégica.

Ator — indivíduo, grupo ou instituição com interesse nos recursos naturais da área do projeto e/ou potencialmente afetado pelas atividades do projeto e que tem algo a ganhar ou a perder caso as condições mudem ou permaneçam iguais. Os atores são todos aqueles que precisam ser considerados no alcance dos objetivos do projeto e cuja participação é crucial para o seu êxito.

Auditoria — avaliação do projeto ou programa em relação a um conjunto de critérios externos, como princípios contábeis amplamente aceitos, princípios de colheita sustentável ou padrões delineados neste documento (compare com avaliação).

CCadeia de resultados — descrição gráfica dos pressupostos centrais de um projeto; a sequência lógica que vincula as estratégias do projeto a um ou mais alvos. Em termos científicos, é o equivalente a uma hipótese.


Glossário

Características ecológicas-chave (Key Ecological Attributes) — aspectos da biologia do alvo de conservação que, se fossem alteradas ou ausentes, levariam à perda do alvo em si no decorrer do tempo..

Comunidade de prática — grupo de praticantes com uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão por determinado tópico que apro-funde seu conhecimento e habilidades relacionadas ao tópico por meio da interação contínua dos membros do grupo.

Condição viabilizadora — uma oportunidade grande ou de alto nível, identificada como parte de uma análise situacional. Por exemplo, o marco referencial ou legislativo de uma política num determinado país.

DDeclaração da visão — breve resumo da visão do projeto. Uma boa declara-ção de visão atende aos critérios de ser relativamente geral, visionária e sucinta.

EEquipe do projeto — grupo central e específico de profissionais de conser-vação responsável pelo desenho, pela implementação e pelo monitoramento de um projeto. Este grupo pode incluir administradores, atores, pesquisado-res, técnicos e outras pessoas-chave para implementar a conservação.

Escopo — o enfoque geográfico ou temático de um projeto. Os projetos com foco num determinado lugar terão um escopo geográfico ou área de projeto. Os projetos delimitados em termos de uma determinada espécie ou ameaças, oportunidades ou condições viabilizadoras terão um escopo temático. Um projeto com escopo temático poderá incluir um foco geográfico.

Estratégia — grupo de atividades com um foco em comum e que, em con-junto, visam reduzir as ameaças, aproveitar as oportunidades ou restaurar os sistemas naturais. As estratégias incluem uma ou mais atividades e são desenhadas para alcançar objetivos e metas específicos.

FFator — termo genérico para um elemento do modelo conceitual, incluindo as ameaças diretas e indiretas, as oportunidades e os atores associados. Usar este


Glossário

termo genérico muitas vezes é vantajoso já que muitos fatores — por exemplo, o turismo — podem representar tanto uma ameaça como uma oportunidade.

Fator de risco — condição sob a qual se espera que o projeto funcione, mas que pode causar problemas para o projeto. Geralmente, o projeto não tem controle direto sobre ele. Riscos fatais são aqueles fatores que, quando não superados, impedem por completo que um projeto alcance seus objetivos e metas.

Fator motor (driver) — fator identificado na análise situacional do projeto que afeta e pode vir a afetar uma ameaça direta. Pode ser uma ameaça indi-reta, uma oportunidade ou uma condição favorecedora. Chamado às vezes de fator contribuinte.

GGestão adaptativa — a incorporação de um processo formal de aprendi-zagem nas ações de conservação. Especificamente, é a integração do desenho, da gestão e do monitoramento de um projeto para formar uma estrutura para, de forma sistemática, testar os pressupostos, promover o aprendizado e suprir informações oportunas para as decisões de gestão.

IImpacto — estado futuro desejado para o alvo. Uma objetivo é um enuncia-do formal de um impacto.

Indicador — entidade mensurável, relacionada com uma necessidade de informação específica como a condição de um alvo/fator, a mudança de uma ameaça ou o progresso para uma meta. Um bom indicador atende aos critérios de ser mensurável, preciso, consistente e sensível.

Informação necessária — algo que a equipe do projeto ou outras pessoas precisam saber sobre o projeto. A base para o desenho de um plano de moni-toramento.

Iteração — o processo de repetir os passos do ciclo do projeto e em cada repetição refinar e ajustar os planos na esperança de aproximar cada vez mais a visão do projeto aos seus objetivos.


Glossário

MMatriz lógica — matriz resultante de uma análise da estrutura lógica, utili-zada para mostrar objetivos, metas, atividades e indicadores de um projeto de forma tabular, indicando a lógica do projeto.

Meta — declaração formal que detalha um resultado intermediário esperado de um projeto, como a redução de uma ameaça crítica. Uma boa meta atende aos critérios de ser orientada aos resultados, específica, mensurável, alcan-çável, relevante e temporal - com prazo especificado. Se o projeto estiver bem conceitualizado e bem desenhado, a realização das metas deve levar ao cumprimento dos objetivos do projeto e, finalmente, da sua visão. (Compare com visão e objetivo.)

Método — técnica específica utilizada para coletar dados e medir um indi-cador. Um bom método atende aos critérios de ter uma boa relação custo/eficácia, ser exequível, confiável, preciso e adequado.

Modelo conceitual — diagrama que representa as relações entre fatores--chave, os quais supostamente impactam ou levam a mudanças em um ou mais alvos de biodiversidade. Um bom modelo deve vincular explicitamente os alvos de biodiversidade com ameaças, oportunidades, atores e pontos de intervenção, evidenciando a lógica por trás das mudanças almejadas e das atividades previstas. Também deve indicar quais dos fatores são os mais im-portantes para monitorar.

OObjetivo — declaração formal detalhando um impacto desejado do projeto, como a condição futura desejada para um alvo de conservação. Um bom ob-jetivo atende aos critérios de estar vinculado aos alvos de conservação e de ser do tipo SMART (específico, mensurável, alcançável, relevante e temporal - com prazo especificado).

Oportunidade — fator identificado na análise das situações do projeto e que, potencialmente, tem um efeito positivo sobre um ou mais alvos de conservação, direta ou indiretamente. Geralmente, é um ponto de entrada para as ações de conservação. Por exemplo, demanda por madeira de manejo sustentável. Em certo sentido, representa o oposto de uma ameaça.


Glossário

PPegada Ecológica — ferramenta de contabilidade ambiental que acompa-nha as demandas concorrentes da humanidade sobre a biosfera por meio da comparação da demanda humana com a a capacidade regenerativa do plane-ta. A demanda humana é traduzida em hectares glogais (gha): hectares que representam a média mundial da produção e do sequestro de CO2.

Plano de ação — descrição de objetivos, metas e estratégias que serão adotados para amenizar ameaças identificadas e aproveitar oportunidades. Deve conter uma justificativa para a escolha das estratégias em questão, uma descrição formal da teoria de mudanças do projeto e dos pressupostos mais importantes. Um plano de ação WWF descreve a contribuição dele ao plano de ação global de um projeto conjunto.

Plano de monitoramento — é o plano de monitoramento de seu proje-to. Inclui as necessidades de informação, os indicadores e métodos, a escala espacial, as localidades, o cronograma e a distribuição de papéis e responsabi-lidades na coleta de dados.

Plano de trabalho — programação no curto prazo para a implementação de um plano de ação, de monitoramento ou operacional. Os planos de trabalho enumeram as tarefas necessárias, os responsáveis por elas, quando cada uma delas será realizada e quanto de recurso financeiro e outros recursos serão necessários.

Plano estratégico — é o plano geral do projeto. Um plano estratégico com-pleto inclui as descrições do escopo e da visão do projeto, os alvos, as análises da situação, o plano de ação, o plano operacional e o plano de monitoramento.

Plano operacional — o plano da operação do seu projeto. Entre os compo-nentes-chave do plano estão a análise das necessidades de pessoal, recursos financeiros e outros, uma avaliação de riscos e estratégias de mitigação, a governança, a comunicação e o tempo de vida/saída do projeto.

Potencialização — o ato de tomar aprendizados de um projeto e aplicá-los a outros, intensificando e expandindo os impactos do projeto original.

Praticantes (da conservação) — todas as pessoas envolvidas no desenho, no manejo e no monitoramento de projetos e programas de conservação.

Pressuposto — os pressupostos centrais de um projeto representam a se-quência lógica que conecta as estratégias do projeto a um ou mais alvos de


Glossário

conservação, como representado no diagrama da cadeia de resultados. Outros pressupostos se relacionam com os fatores que podem afetar positiva ou nega-tivamente o desempenho do projeto. (Ver também fator de risco.)

Previsão — método usado para avaliar o desempenho financeiro de um projeto ou programa.

Produto — Exemplos de produtos são publicações, acordos, etc. São um pas-so intermediário, um elemento tangível que é necessário para que o resultado intermediário seja alcançado.

Programa — grupo de projetos interdependentes, administrados conjunta-mente, que busca alcançar uma visão ampla e comum. Para simplificar, neste documento utiliza-se o termo “projeto” tanto para designar os projetos como os programas, já que estes padrões de práticas atendem igualmente a ambos.

Projeto — conjunto de ações empreendidas por um grupo definido de prati-cantes da conservação, incluindo administradores, pesquisadores, membros da comunidade e outros atores, para alcançar objetivos e metas definidos. É a unidade básica do trabalho de conservação. (Compare com programa.)

RResultado — estado futuro desejado de um alvo ou fator. Os resultados incluem os impactos vinculados a alvos, resultados intermediários que estão associados a ameaças e oportunidades e produtos associados a atividades de conservação e ganhos relacionados a ameaças e oportunidades. (Veja plano de ação para mais explicações.)

Resultado intermediário — marco ou padrão específico que um projeto está tentando alcançar para então cumprir um objetivo final ou uma meta (neste caso, “intermediário” refere-se a uma dimensão temporal, mas pode eventualmente ser uma referência à dimensão causal).

TTarefa — ação específica dentro de um plano de trabalho, necessária para implementar as atividades, o plano de monitoramento ou outros componen-tes do plano estratégico.

Teoria de mudança — descrição narrativa e/ou diagrama que estabelece


Glossário

as conexões entre cada estratégia do projeto e aquilo que se espera realizar no longo prazo (metas e objetivos). É comum o uso de um diagrama do tipo cadeia de resultados, que ajuda a tornar os pressupostos específicos do projeto mais claros e evidentes e combina o diagrama com uma explicação da aborda-gem ou filosofia que o projeto abraça como sendo válida ou verdadeira (e para a qual existem boas evidências). (Veja também pressuposto.)

VVisão — descrição do estado ideal ou condição final que um projeto pretende alcançar. A visão completa pode incluir uma descrição da biodiversidade do sítio e/ou o mapa da área do projeto, assim como um resumo da declaração da visão.

CRITÉRIOS PARA OS TERMOS-CHAVE

• Declaração da visão: enunciado geral do estado desejado ou condição final que o projeto pretende alcançar.

– Relativamente geral: amplamente definida para abranger todas as atividades do projeto.

– Visionária: serve de inspiração ao delinear a mudança desejada no estado dos alvos de conserva-ção para os quais o projeto trabalha.

– Breve: simples e sucinta, de maneira que todos os participantes do projeto possam lembrar.

• Objetivo: declaração formal que detalha o impacto desejado do projeto, como a condição futura dese-jada para um alvo. Um objetivo de boa qualidade deve observar os critérios de vínculo com os alvos e os demais critérios de objetivos SMART como segue:

– vinculado aos alvos ― diretamente associado a um ou mais alvos e representando o estado futuro desejado para os alvos no longo prazo;

– específico ― definido claramente de forma que todas as pessoas envolvidas no projeto entendam da mesma forma o significado dos termos do objetivo;

– mensurável ― definível em relação a uma escala padrão (números, porcentagens, frações, estado de tudo ou nada).

– Ambicioso mas alcançável: descreve uma proposta altamente significativa mas que tem uma possibilidade real de ser cumprida.


Critérios

– Relevante: claramente relacionado com a missão e as prioridades da organização e as prioridades de outras organizações e atores.

– Delimitado no tempo: alcançável dentro de um período específico de tempo, geralmente dez anos ou mais.

• Meta: declaração formal que detalha os resultados esperados do projeto. Uma meta de boa qualidade satisfaz os critérios SMART e o critério de ser orientado aos resultados.

– Orientado aos resultados: representa as mudanças necessárias nos fatores da ameaça crítica (direta ou indireta) e as oportunidades que afetam um ou mais alvos de conservação.

– Específica: definida claramente, de forma que todas as pessoas envolvidas no projeto entendam da mesma forma o significado dos termos.

– Mensurável: definível em relação a uma escala padrão (números, porcentagens, frações, estado de tudo ou nada).

– Alcançável: prática e apropriada ao contexto do projeto e com fortes possibilidades de ser alcançada.

– Relevante: claramente relacionada ao alcance das metas do projeto como um todo e às priorida-des da organização, bem como as prioridades de outras organizações e atores.

– Delimitada no tempo: alcançável dentro de um tempo especificado.

• Estratégia: conjunto de atividades com um foco comum, sejanreduzir as ameaças, capitalizar as opor-tunidades ou restaurar os sistemas naturais. As estratégias incluem uma ou mais atividades e estão desenhadas para alcançar metas e objetivos específicos.

– Conectada: relacionada diretamente a uma meta ou um objetivo específico a ser alcançado.

– Focada: delineia os cursos de ações específicas que precisam ser executadas.

– Factível: pode ser realizada à luz dos recursos e das limitações do projeto.

– Apropriada: aceitável e adequada em relação às normas culturais, sociais e biológicas do local.

• Indicador: entidade mensurável relacionada à necessidade de informação específica, como a condição do alvo de conservação, a mudança de uma ameaça ou o progresso no rumo de alcançar uma meta.

– Mensurável: suscetível a registro e análise quantitativa e qualitativa.

– Preciso: definido da mesma maneira por todas as pessoas.

– Consistente: não muda com a passagem do tempo, portanto, sempre mede a mesma coisa.

– Sensível: responde proporcionalmente às alterações reais na condição sendo medida.


Critérios

ANEXO 1. SUMÁRIO DE PADRÕES DE PRÁTICAS E PRODUTOS Os números indicam os passos e subpassos e o símbolo (♦) identifica os produtos. Obviamente, nem todos os padrões ou produtos são aplicáveis a todos os projetos e a todas as situações, portanto, deve-se adaptá-los apro-priadamente.

Processos de gestão de projetos e programas WWF

0. PRÁTICAS GERAIS 0.1. ENGAJAR OS ATORES

0.2. ABRAÇAR A APRENDIZAGEM

0.3. CONSIDERAR AS MUDANÇAS CLIMÁTICAS

1. DEFINIR

1.1. COMPOSIÇÃO DA EQUIPE INICIAL E AS OPERAÇÕES INICIAIS

♦ Seleção de membros da equipe inicial e designação do líder do projeto.

♦ Um documento delineando o modo de funcionamento da equipe.

♦ Um documento conceitual registrando pensamentos iniciais sobre o projeto.

1.2. ESCOPO E VISÃO

♦ Uma descrição sucinta do escopo do projeto incluindo ideias gerais sobre o foco estratégico.


Anexo 1

♦ Se for apropriado, um mapa da área geográfica (arquivo de Sistema de Informação Geográfica - GIS - ou esboço feito à mão).

♦ Uma declaração da visão do projeto.

1.3. ALVOS

♦ Seleção de um número limitado de alvos e uma breve justificativa das escolhas.

♦ A identificação de conexões com os alvos de outros programas e/ou alvos da natureza mais genéricos.

♦ No caso de escopos temáticos e onde há identificação de alvos de bem--estar humano, uma explicação dos vínculos com serviços ecossistêmicos e biodiversidade (via redução de pegada e ameaças).

♦ Uma descrição (geralmente em forma de quadro) do estado atual e do estado futuro pretendido para cada alvo.

1.4. CONTEXTO (AMEAÇAS E FATORES MOTORES) E ATORES

♦ Uma análise e uma priorização das ameaças críticas/fatores motores afetando seus alvos.

♦ Uma análise dos fatores motores-chave (ameaças indiretas e oportuni-dades) e uma explicação mostrando as relações de causa e efeito entre os fatores (por exemplo, modelo conceitual).

♦ Uma análise dos atores-chave.

2. DESENHAR (DESIGN)

2.1. PLANO DE AÇÃO: OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS E PRESSUPOSTOS

♦ Objetivos associados a todos os seus alvos (ou refinamento de objetivos se eles foram definidos no passo 1.3).

♦ Metas associadas a ameaças críticas e outros fatores que o projeto pre-tende abordar.

♦ Uma ou mais estratégias/atividades, que assegurarão que as metas de conservação serão alcançadas, e as razões por trás da sua escolha.


Anexo 1

♦ Cadeias de resultados e/ou outras descrições formais da teoria geral de mudança do projeto como um todo, dos pressupostos fundamentais e dos detalhes da lógica por trás de estratégias e atividades.

♦ Plano de ação geral do projeto compilando objetivos, metas, estratégias e a teoria de mudança.

2.2. PLANO DE MONITORAMENTO

♦ Uma definição clara dos diversos públicos e suas respectivas necessida-des de informação.

♦ Um plano de monitoramento finalizado (incluindo indicadores; mé-todos de coleta de dados: onde, quando e por quem cada tipo de dado será coletado; e planos para coleta de dados para o delineamento da linha base).

♦ Uma descrição de como os dados serão armazenados e analisados.

2.3. PLANO OPERACIONAL

♦ Estimativas de pessoal e outros recursos necessários para implementar o projeto e identificar as fontes atuais e possíveis desses recursos.

♦ Estimativas dos recursos financeiros para implementar seu projeto e uma identificação das fontes atuais e possíveis desses recursos;

♦ Uma avaliação de possíveis riscos para seu projeto e como poderiam ser mitigados.

♦ Uma estratégia de saída se for o caso.

♦ Seu plano estratégico do projeto como um todo.

3. IMPLEMENTAR

3.1. PLANOS DE TRABALHO E ORÇAMENTOS

♦ Planos de trabalho para o curto prazo detalhados e apresentando as tarefas, quem as fará e quando.

♦ Gráfico de Gantt e/ou calendário de atividades do projeto.


Anexo 1

♦ Orçamentos do projeto.

♦ Implementação do plano estratégico (planos de ação, de monitoramen-to e operacional).

3.2. CAPTAÇÃO DE FUNDOS

♦ Um orçamento refinado, se for preciso.

♦ Possíveis fontes de financiamento identificadas.

♦ Propostas de financiamento elaboradas e submetidas.

♦ Reuniões com doadores e outros apoiadores realizados.

♦ Recursos financeiros obtidos.

3.3. CAPACITAÇÃO

♦ Avaliações de capacidade finalizadas.

♦ Estratégias elaboradas e implementadas para corrigir deficiências na capacidade.

3.4. PARCERIAS

♦ Composição da equipe do projeto revisada.

♦ Atores-chave identificados e e envolvidos no projeto, se apropriado.

♦ Estratégias de compartilhamento de informações criadas e implemen-tadas.

♦ Arranjos formais com parceiros desenvolvidos e implementados, quan-do for o caso.

4. ANALISAR E ADAPTAR

4.1. GERENCIAR O PROCESSO CONTÍNUO DE DADOS DE ENTRADA

♦ Desenvolvimento e uso regular de sistemas para armazenamento de dados do projeto e cópias de segurança (backups).


Anexo 1

♦ Envio de informações para o banco de dados (INSIGHT CPM, por exemplo).

4.2. ANALISAR RESULTADOS E PRESSUPOSTOS DO PROJETO

♦ Análises programadas e apropriadas dos resultados e pressupostos do projeto.

♦ Documentação das discussões e decisões.

♦ Relatórios distribuídos regularmente a membros da equipe e atores--chave.

4.3. ANALISAR FUNÇÕES/DESEMPENHO OPERACIONAL E FINANCEIRO

♦ Análises programadas e apropriadas de dados financeiros e operacio-nais.

♦ Relatórios financeiros periódicos associados a relatórios técnicos in-cluindo previsões financeiras.

4.4. ADAPTAR PLANOS E ORÇAMENTOS

♦ Documentos do projeto, plano de trabalho e orçamentos revisados.

5. COMPARTILHAR

5.1. LIÇÕES

♦ Identificação de questões de interesse para aprendizado.

♦ Coleta de resultados e aprendizados-chave.

5.2. PRODUTOS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO

♦ Identificação de públicos-alvo.

♦ Desenvolvimento de uma estratégia de comunicação.

♦ Desenvolvimento e distribuição de produtos adequados de comunicação.

♦ Utilização dos produtos de comunicação de terceiros.


Anexo 1

5.3. COMUNICAÇÃO DOS ACERTOS/CORREÇÕES NECESSÁRIAS (FEEDBACK), AVALIAÇÕES E AUDITORIAS

♦ Sessões regulares para comunicação dos acertos/correções necessárias (feedback) - dar e receber.

♦ Avaliações e/ou auditorias em momentos apropriados do ciclo do projeto.

5.4. CULTURA DE DESEMPENHO E APRENDIZAGEM

♦ Líderes declaradamente comprometidos com aprendizagem e inovação.

♦ Um ambiente seguro para estimular experimentação e questionamento do status quo.

♦ Um compromisso para compartilhar sucessos e fracassos com pratican-tes de conservação ao redor do mundo.

ITERAR EM TODOS OS PASSOS DO CICLO


Anexo 1


+ DE 5 MILHÕES+ DE 5.000

1961+ de 140

de apoiadores

foi o ano da fundação da organização

países em 6 continentes

colaboradores em todo o mundo

WWF EM NÚMEROS

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Por que existimos

www.wwf.org.br

Para interromper a degradação do meio ambiente e construir umfuturo no qual seres humanos vivam em harmonia com a natureza

PADRÕES DA REDE WWF PARA GESTÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS DE CONSERVAÇÃOWWF.ORG.BR

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