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Planejamento Financeiro para startups
Por: Mila Viana
Conceitos iniciais
Perfil Empreendedor
Modelo de Negócios
Conceitos de Finanças
Planejamento Financeiro
Evolução do PIB brasileiro
882
1638
20402291
2822
3499
4279
2005 2008 2010 2012 2014 2016 2020
Valo
r (p
reços c
orr
ente
s e
m b
ilhões
de d
óla
res)
Perfil Empreendedor
Otimista: O copo está metade cheio.
Pessimista: O copo está metade vazio.
Realista: O copo está.
Idealista: O copo devia estar cheio
Feminista: Meu copo parece menos cheio que o copo DELE!
Ambientalista: Salvem as águas!
Anarquista: Quebrem o copo!
Capitalista: Vamos vender esse copo.
Químico: O copo está 50% de H2O, 40%N2, 10% O2
Entrepreneur → “que inicia e mantém um
negócio próprio”
No dicionário de ciências sociais encontramos
que o termo empreendedor denota a pessoa que
exercita total ou parcialmente as funções de
“iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores
mudanças no negócio de empresa.”
MAS SERÁ QUE É SÓ ISSO???
◦ Pensar grande;
◦ Sonhar alto e trabalhar bastante;
◦ Amar o que faz;
◦ Experiente e estrategista;
◦ Inovador;
◦ Senso de oportunidade;
◦ Relacionamento (equipe e parceiros);
◦ Principais competências (conhecimento, habilidades e
atitude).
SÃO DINÂMICOS E DETERMINADOS
INDIVÍDUOS QUE FAZEM A DIFERENÇA
NEM SEMPRE TOMAM AS MELHORES DECISÕES
APROVEITAM AO MÁXIMO AS OPORTUNIDADES
SÃO DEDICADOS E POSSUEM VISÃO DIFERENCIADA
SÃO OTIMISTAS E APRESENTAM PAIXÃO PELO QUE FAZEM
SÃOFORMADORES E LÍDERES DE EQUIPES
SE DESTACAM POR CRIAREM VALORES PARA A SOCIEDADE
NEM SEMPRE SÃO ORGANIZADOS OU PLANEJAM CONSTANTEMENTE
NEM SEMPRE ADOTAM RISCOS CALCULADOS
Mas quais as características importantes para
possuir atitude empreendedora???
Saber aprender: Existe uma quantidade infinita de informações no mundo e sempre haverá
conhecimento que possibilitará torná-lo(a) um(a) melhor empreendedor(a)
Muitas fontes de informações estão a disposição , como por exemplo: internet, livros, revistas, pessoas mais experientes (mentores) e a própria experiência
Saber onde encontrar o conhecimento e conseguir absorvê-lo é vital para qualquer pessoa que deseje empreender.
Ter vontade de trabalhar muito:
É possível que existam formas de ter sucesso com pouco esforço, mas não há fórmulas milagrosas
O empreendedor precisa ter em mente que haverá momentos em que ele
fará trabalhos extremamente burocráticos, porém necessários
Se a pessoa não tiver condições de se esforçar muito para realizar as tarefas do cotidiano será BEM difícil ser bem sucedido como empreendedor.
Conseguir resolver problemas:
Em vários momentos vão acontecer coisas que farão o empreendedor pensar “Não tem mais jeito”. Nessas horas será necessário muita criatividade, controle emocional e
frieza para criar soluções que resolvam o problema e evitem que ele apareça de novo.
16
Identificar e Avaliar
a Oportunidade
Desenvolver a
Estratégia e Modelo
de Negócio
Estimar os Recursos
Requeridos
Mobilizar os Recursos
Necessários
Estruturar e Gerir
o Empreendimento
Colher e Distribuir
o Valor Gerado
Empreendedorismo = processo de criar ou de perseguir uma oportunidade
(de geração de valor) a despeito da limitação de recursos sob controle
imediato.
Fonte: Harvard
Qual o
negócio? Quem são
os clientes? Quais
produtos
necessitamos? Qual o
desempenho
dos
produtos? Quais as
funcionalidades
dos produtos? Quais os
sistemas de
suporte? Qual o plano
de marketing
necessário?
Produto/Serviço
de Sucesso
Atenção
Quais os
recursos
necessários?
18
Mercado Alvo
Estratégia Tática Operação
Alianças
Estratégicas
Ambiente
competitivo
Contexto Legal, Fiscal e Regulatório
“Modelo de Negócios é a maneira como uma empresa
pretende comercializar seus produtos ou serviços e
obter os recursos para conseguir realizar seus planos,
alcançando o lucro pretendido.”
Livro: Introdução ao Empreendedorismo SALIM & SILVA
O Modelo de Negócio deve apresentar
como uma organização cria, entrega
e captura valor.
20
21
Criada em 2001.
• Primeira Low Cost brasileira;
• Investimento Inicial de US$ 20 milhões;
• Receita líquida de R$ 7,5 bilhões e 35% do mercado brasileiro;
• Varig e Webjet
MODELO DE NEGÓCIOS
Preços Baixos
Corte do supérfluo ou não essencial para a prestação do serviço;
Venda pelo site;
Web check-in;
Água + Refri + Barrinha de Cereal;
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• Perdas de R$ 710,4 milhões em 2011.
• Corte de funcionários, muda a estratégia e reduz rotas para não derrocar.
• A empresa que tentou abraçar o mundo e teve de cortar suas próprias asas.
• Fatores externos e internos claros:
– Custo Brasil, formado pela burocracia do setor, os altos impostos e a ineficiência
aeroportuária;
– Alta do preço do querosene de aviação;
– A desvalorização forçada do real ante o dólar;
– A dificuldade da companhia em gerir seu crescimento.
• Baixa Ocupação;
• Compra da Varig e Acidente 1907 Manaus-Brasília;
• Voos Internacionais para uso dos slots;
Preço da Gol hoje R$ 1,36 bilhão x TAM com R$ 7 bilhões.
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Modelo de Subsistência: pouco lucro com
muita quantidade, girando o estoque
rapidamente.
Modelo de Receitas: produto barato,
receitas continuadas de assinaturas.
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Ex: Moda de marca em tempo de
lançamento.
Entrega à
domicílio, Site,
Newsletter,
Atendimento
presencial...
Para quem se
está criando
valor?
Quem são os
potenciais
clientes?
Consumidores
da classe C,
Mulheres,
Idosos,
Consumidores
de São Paulo...
Atendam
necessidades
dos potenciais
clientes, tendo os
objetivos de
negócio como
norte.
Conveniência,
Personalização,
Apoio a decisão,
Rapidez,
Redução de
custos...
Propósito de fortalecer
o envolvimento do
cliente com o negócio.
Ouvidoria, SAC, Pós-
venda e Serviços
automatizados
Como o modelo pretende gerar receitas,
tendo como base as propostas de valor.
Venda de assinaturas mensais, Venda direta,
Retorno em publicidade paga e Aluguel
Recursos para
Funcionamento.
Equipes, Máquinas,
Investimentos,
Plataforma tecnologia
Sem as quais não é
possível atender as
propostas de valor,
construir os canais e
manter
relacionamentos.
Redes Sociais - lojas.
Aqueles que
podem contribuir
tanto com as
Atividades-
Chave quanto
com os
Recursos-
Chave.
Fornecedores,
Colaboradores,
Investidores...
Custos necessários para se manter e construir toda a
solução proposta.
Manutenção, parceiros contratados, custos de
infraestrutura, equipes envolvidas, fornecedores ...
Modelo do Negócio
Modelo do Negócio
Modelagem do Negócio
Fornecedores
Parceiros
Terceirização
Processos
Ativos (tangíveis
e intangíveis)
Custo da Estrutura
Estabelece e
mantém os Clientes
Canal de
Distribuição
Segmento de
Cliente 1
Segmento de
Cliente 2
Fluxo de Receita
So
lucio
nar
pro
ble
mas
e a
ten
der
nec
es
sid
ad
es
ENTENDENDO
COM MAIS DETALHES
O MODELO DO NEGÓCIO
PRODUTOS, SERVIÇOS E INOVAÇÃO
– Produtos e Serviços;
– Diferenciais Competitivos e Inovação;
Instalação
Entrega Serviços
e crédito pós-venda
garantia
Produto ampliado
Níveis de Influência
embalagem
marca estilo
qualidade Produto tangível
Benefício
ou
Serviço
Produto núcleo
Produtação
PRODUTOS, SERVIÇOS E INOVAÇÃO
– Diferenciais Competitivos e Inovação
Entender claramente os principais diferenciais
competitivos da empresa, dos produtos e serviços e
como eles serão protegidos (propriedade intelectual);
Entender a principal inovação existente e sua relação
com os diferenciais competitivos;
Conjunto de características que faz um empreendimento ser valorizado por
entregar mais valor na ótica do cliente, diferenciando-se da concorrência e
obtendo vantagens no mercado;
A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa cria para seus
clientes e que ultrapassa os custos de produção. Valor se refere ao quanto o
cliente está disposto a pagar pelo produto. Há 2 situações:
Valor superior - oferta de produto com características idênticas aos da concorrência
por preço inferior.
Benefício superior - oferta de produto com benefício superior ao dos concorrentes
que mais que compensam preço superior.
A vantagem competitiva precisa demonstrar valor ao cliente e ser sustentável
ao longo do tempo. Caso um atributo possa ser copiado, a vantagem não
durará e o empreendimento perderá espaço.
"Gerenciamento é essencialmente método
O bom senso não é suficiente para garantir uma
administração eficiente de seu negócio. O segredo do
gerenciamento competente está no método “
Vicente Falconi Campos
ANÁLISE DO MERCADO
– Mercado;
– Concorrência;
– Análise do Macroambiente;
– Análise SWOT;
5 – ANÁLISE DO MERCADO
5.1 – Mercado
Avaliação do potencial atual do mercado, sua
evolução histórica e projeções sobre o seu futuro.
Definição dos segmentos de mercado a serem
atendidos;
Clientes
Sem clientes não há negócios
1 • Características gerais
2 • Interesses e comportamentos
3 • O que os leva a comprar
4 • Onde estão
Pessoas Físicas
•Qual a faixa etária?
•Na maioria são homens ou
mulheres?
•Têm família grande ou pequena?
•Qual é o seu trabalho?
•Quanto ganham?
•Qual é a sua escolaridade?
•Onde moram?
Pessoas Jurídicas
•Em que ramo atuam?
•Que tipo de produtos ou serviços
oferecem?
•Quantos empregados possuem?
•Há quanto tempo estão no
mercado?
•Possuem filial? Onde?
•Qual a sua capacidade de
pagamento?
•Têm uma boa imagem no
mercado?
Características Gerais dos Clientes
ANÁLISE DO MERCADO
– Concorrentes
Quem são os principais concorrentes da empresa que oferecem
produtos semelhantes ou substitutos aos por ela comercializados?
De que forma eles não atendem, completamente, as necessidades
dos consumidores?
De que forma o produto comercializado pela empresa irá
complementar essa lacuna?
Qual a política de venda e de preço praticados?
A marca é diferenciada?
Quais são as suas principais características e de que maneira o seus
potenciais podem ser comparados?
Que oportunidades
posso aproveitar ou
maximizar com minhas
forças?
Oportunidades Que fraquezas tenho que
melhorar para aproveitar
as oportunidades?
Forças Missão Fraquezas
Como posso usar minhas
forças para eliminar ou
minimizar as ameaças? Ameaças
O que preciso fazer para
minhas fraquezas façam
face às ameaças?
Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças
Pontos Fortes
Quais são as suas vantagens
competitivas?
Quais são os recursos mais relevantes?
Quais pontos fortes o mercado
reconhece na empresa?
Oportunidades
Onde estão as oportunidades
disponíveis para a empresa?
Quais as principais tendências de
mercado percebidas pela empresa?
Ameaças
Quais os principais obstáculos a
sobrevivência do negócio?
O que os concorrentes estão fazendo?
Quais as mudanças em curso na indústria?
Seus concorrentes estão desenvolvendo
novas tecnologias que podem tirá-lo do
mercado?
Pontos Fracos
O que pode ser melhorado?
O que a empresa faz mal?
O que deve ser evitado?
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
A composição do marketing mix depende dos
objetivos de marketing, do orçamento disponível e
da contingência ambiental.
Produto Preço
Praça Promoção
A forma mais conhecida de
classificar esses
instrumentos chama-se: 4Ps
de marketing: Preço, Produto,
Praça e Promoção.
Fonte: Neil H. Borden, 1964
PREÇO
quantidade de dinheiro e
formas de pagamento para os
clientes obterem o produto.
lista de preços
descontos
reduções
prazo de pagamento
crédito
Algumas ferramentas do Marketing Mix
ESTRATÉGIA
Preço
Qual a estratégia de preço do seu produto/serviço?
Lembre-se de verificar a estratégia de preços dos seus
concorrentes!
Lembre-se do impacto dos preços nas vendas!
Preço voltado para o custo = custo mais uma
margem fixa de lucro;
Preço voltado para o mercado = quanto o mercado
está disposto a pagar;
Abordagens são complementares;
Preço x Qualidade;
Comportamento da concorrência;
Resumindo:
formação de preço =
quantia necessária para cobrir os custos + o preço dos
concorrentes + a percepção de valor do cliente.
ESTRATÉGIA
– Promoção
Como seu produto/serviço será divulgado?
Como pretende conquistar seus clientes?
Quais os canais de divulgação mais adequados?
ESTRATÉGIA
– Praça
Onde seus clientes estão localizados?
Como os produtos ou serviços se tornarão acessíveis
aos clientes?
Será preciso de desenvolver parcerias para distribuir
os produtos/serviços?
– ESTRATÉGIA
– Principais Riscos do Negócio
O que pode dar “errado” em termos de:
Atividades internas: marketing e vendas; recursos
humanos, finanças, produção, etc;
Gestão;
Mercado;
Parcerias;
Apresente alternativas para mitigar os principais
riscos identificados!
ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA
– Equipe e Principais Atribuições
– Recursos Básicos para Operação
Forças Competitivas
Público alvo ◦ Grupo específico de potenciais consumidores.
A precisa identificação deste grupo é fundamental para
tornar eficiente o planejamento e o direcionamento de
recursos.
Salão de beleza e estética no campus de universidade:
Público alvo: Total estudantes e funcionários = 15.000 pessoas
Segmentação do mercado ◦ Resultado da divisão de um mercado em grupos.
◦ O mercado total representa o conjunto de grupos com
características distintas ou segmentos.
Ex: Salão de beleza e estética no campus de universidade:
Segmentação demográfica (gênero/sexo):
50% do público alvo - feminino.
Segmentação comportamental (prioridades acadêmicas e
profissionais):
60% do público alvo - pessoas com agenda formal no campus.
Taxa de captação ◦ % do público alvo atendido pelo empreendimento.
◦ Coração das projeções do planejamento do negócio.
◦ Baseada em pesquisas de mercado, modelos estatísticos,
estudos de séries históricas (casos similares nacionais e
internacionais) e projeção de demanda.
Salão de beleza e estética no campus de universidade:
Total atendimentos por mês (% do púbico alvo):
Ano 1 = 300 (2%)
Ano 2 = 450 (3%)
Ano 3 = 600 (4%)
Ano 4 = 750 (5%)
Ano 5 = 900 (6%)
A estratégia do empreendimento tem que considerar as características de
cada fase do ciclo de vida do produto ou serviço.
A Rentabilidade é diretamente afetada em cada período.
CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
LUCRO
REJUVESCIMENTO
INTRODUÇÃO
TEMPO
Fase 1: Introdução = “o que é?”
Não há informação suficiente para o lançamento de produtos.
A demanda reprimida pode impactar as vendas no início do
ciclo.
Salão de beleza:
A estratégia de marketing enfatizará o atendimento da
demanda primária(demanda pelo tipo de serviço).
Haverá um plano de divulgação maciça do empreendimento:
Mala direta para alunos e funcionários.
Promoção de inauguração (primeiras 50 clientes serviços de
serviços premium ganham um serviço básico).
Lançamento de cartão fidelidade (bônus para “heavy users”).
Fase 2: Crescimento = “como obtê-lo?”
Vendas sobem rapidamente - maioria inicial.
Resultados melhoram (lucro) - curva de aprendizagem.
Olho na concorrência!
Salão de beleza:
A estratégia de marketing prioriza o atendimento da demanda
secundária, (valorização e reconhecimento da marca):
Certificação de qualidade.
Monitoramento dos competidores (ênfase custo-benefício)
Lançamento de níveis do cartão fidelidade (platinum, ouro e
prata).
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Fase 3: Maturidade = “por que isto?”
O produto ou serviço se torna conhecido - maioria tardia. Vendas sobem
gradualmente até atingir nível máximo.
Aumento da concorrência - lucro se estabiliza, preços são ajustados
(concorrência), e custos para atrair novos clientes aumentam.
Novos compradores – novos canais de vendas e segmentos de mercado.
Salão de beleza:
Lançamento de serviços voltados para o público masculino:
• Ênfase na estruturação de setor para o segmento masculino.
• Requisitos: agilidade e praticidade.
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Fase 4: Declínio = “quanto custa?”
Produto adotado p/ grupo retardatário e vendas caem:
Introdução de nova tecnologia no mercado.
Deterioração na percepção da proposta de valor.
Decisão baseada em preço.
Resposta:
Manutenção da lucratividade através de cortes de custos (domínio do “know-how”
dos processos do empreendimento).
Rejuvenescimento - lançamento de novas versões ou adoção de novas tecnologias.
Salão de beleza:
Lançamento de novas técnicas para motivar base existente de clientes e atrair novos
consumidores:
• Organização de grupo de estudo para lançar novas tendências de serviços.
• Redesenho do cartão fidelidade - novas promoções (parcerias estratégicas).
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PREMISSAS:
Público Alvo (total alunos & funcionários) = 15.000 pessoas (base: site da universidade).
Captação – base: Pesquisa de Mercado na Área de Influência.
Ticket Médio – base: Pesquisa de Mercado e Relatório XYZ de Projeção de Consumo no Segmento.
Projeção de Faturamento Bruto do Ano = (Projeção Atendimento Mês X Ticket Médio Mês) X 9 meses (pleno funcionamento do salão no ano).
Projeção de Resultados - Salão no Campus Plano 5 Anos
Premissa Taxa Captação Mês (%) Projeção Atendimentos Mês (#)
Ano Otimista Caso Base Pessimista Ano Otimista Caso Base Pessimista 1 4% 2% 1% 1 600 300 150
2 5% 3% 2% 2 750 450 300 3 6% 4% 3% 3 900 600 450
4 7% 5% 4% 4 1.050 750 600
5 8% 6% 5% 5 1.200 900 750
Premissa Ticket Médio Mês Projeção Faturamento Bruto Ano
Ano Otimista Caso Base Pessimista Ano Otimista Caso Base Pessimista
1 R$ 200,00 R$ 100,00 R$ 50,00 1 R$ 1.080.000 R$ 270.000 R$ 67.500 2 R$ 220,00 R$ 110,00 R$ 55,00 2 R$ 1.485.000 R$ 445.500 R$ 148.500
3 R$ 240,00 R$ 120,00 R$ 60,00 3 R$ 1.944.000 R$ 648.000 R$ 243.000 4 R$ 260,00 R$ 130,00 R$ 65,00 4 R$ 2.457.000 R$ 877.500 R$ 351.000
5 R$ 280,00 R$ 150,00 R$ 75,00 5 R$ 3.024.000 R$ 1.215.000 R$ 506.250
TOTAL RELAÇÃO!!!!!!!!!!!
Sem conhecimento aprofundado do
empreendimento (modelo do negócio,
estratégias, organização e gerência, etc.) o
planejamento financeiro provavelmente
não refletirá a realidade da organização
PLANEJAMENTO
ECONÔMICO FINANCEIRO
CONCEITOS INICIAIS DE FINANÇAS
“É o instrumento que fornece o máximo de informações úteis para a tomada de decisões dentro e fora da empresa” (Marion, JC, 2009).
“O processo de identificar, medir e comunicar informações econômicas para permitir julgamento e decisões pelos usuários das informações” (Associação Americana de Contabilidade).
Que tipo de informação: ◦ Resultados da empresa – Lucro ou prejuízo ◦ Desempenho dos negócios ◦ Gestão ◦ Custos
Informações para tomada de decisões sobre produção, marketing, investimentos, financiamentos, custos, ...
Sistema de Informações ◦ Organiza, registra e disponibiliza dados da empresa
A partir de informações passadas e presentes, permitir
inferir sobre o futuro da empresa
Importante sobre as informações contábeis:
◦ Consistência
◦ Utilidade
◦ Confiabilidade
Para que a informações contábil? ◦ Tomada de decisão...
Visão interna: Realizar novos projetos,
comprar ou alugar uma máquina,
decidir sobre preço de produtos,
contrair dívidas e ...
Visão externa: Analisar se a empresa é rentável
Analisar a capacidade financeira da empresa
Investidores: ◦ Conhecer a situação econômico-financeira da empresa
◦ Conhecer o potencial de lucro da empresa
◦ Decidir sobre as melhores opções de investimento
Fornecedores – bens e serviços (crédito): ◦ Analisar a capacidade de pagamento da empresa
◦ No caso dos bancos – análise do risco de crédito, decisões de crédito
Governo ◦ Impostos (Receita Federal), dados estatísticos (IBGE),
regulação (CVM, BCB, SUSEP, ...)
Funcionários, Colaboradores, Sindicatos: ◦ Conhecer a situação econômico-financeira da empresa
Clientes: ◦ Analisar a capacidade da empresa em atender seus
compromissos com clientes
Concorrentes, .... ◦ Impostos (Receita Federal), dados estatísticos (IBGE),
regulação (CVM, BCB, SUSEP, ...)
Pessoa Física ◦ Todo ser humano
Pessoa Jurídica ◦ É a união de um ou mais indivíduos que, através de contrato,
formam uma nova pessoa, com personalidade distinta de seus
membros.
◦ É um ente abstrato
Entidade Contábil ◦ Pessoa que mantém uma Contabilidade de suas operações.
◦ Pessoa Jurídica com ou sem fins lucrativos, Pessoa Física
Empresa Individual. ◦ O Capital pertence a uma só pessoa
◦ Ex. pequenas empresas, pequenos comércios, agricultores
Empresa Societária ◦ Existem várias classificações, mas as mais comuns são:
Sociedade por cotas de responsabilidade limitada
Sociedade Anônima
Microempresa (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) ◦ Recebem tratamento fiscal (Simples) e creditício diferenciado
com objetivo de oferecer melhores condições para o seu crescimento.
◦ Registros contábeis podem ser mais simplificados.
Sociedade por cotas de responsabilidade limitada ◦ Capital é representado por cotas e distribuído entre os sócios de
acordo com o aporte financeiro de cada um. ◦ A responsabilidade de cada sócio irá até o valor de sua
respectiva participação.
Sociedades Anônima, Sociedade por Ações ou
Companhia ◦ O capital é divido em ações – valores mobiliários. ◦ Não existe preocupação em se identificar o acionista. ◦ O controle é do sócio com maior número de ações. ◦ Deve respeitar a Lei das Sociedades por Ações – Lei 6.404 /
1976. Alteração - Lei 11.638 / 2007 e Lei 11.941/09. ◦ Capital Fechado ◦ Capital Aberto
Sociedades por Ações de Capital Fechado
◦ As ações não são negociadas no mercado de valores
mobiliários.
◦ Capta recursos entre os próprios acionistas.
◦ Tem um número limitado de sócios.
◦ No Brasil, normalmente, são grandes empresas de
origem familiar.
Sociedades por Ações de Capital Aberto
◦ As ações pertencem a qualquer pessoa.
◦ São negociadas em bolsa de valores.
◦ Capta recursos do público em geral e canaliza para atividades produtivas.
◦ Permite que os pequenos poupadores sejam sócios de grandes empreendimentos.
◦ Deve estar registrada na Comissão de Valores Mobiliários – CVM.
Estrutura típica da função finanças numa empresa:
TESOURARIA CONTROLADORIA
Finanças
Gestão do
Caixa
Cobranças e
Pagamentos Contabilidade
Planejamento
Financeiro Custos
Gestão do caixa: responsável por aplicar o dinheiro ou obter financiamento para as operações da empresa.
Cobrança e Pagamentos: responsável pelo relacionamento
financeiro com clientes e fornecedores. Contabilidade: responsável pelo registro, organização e
elaboração das demonstrações contábeis. Custos: apura os custos de produção/serviços e propõe
melhorias Planejamento Financeiro: elabora orçamento financeiro,
verifica o planejado x realizado.
Capital de Giro são os recursos que a empresa mantém em caixa para suas despesas imediatas.
Recursos de curto prazo da empresa. ◦ Exemplo: negociar com fornecedores melhores preços
Deve ter acompanhamento permanente
Objetivos do gestor: ◦ Não deixar uma sobra muito alta de Caixa. $ parado, sem rendimento
◦ Não deixar o Caixa muito baixo. Necessidade de financiamento
Combinação entre capital de terceiros de longo
prazo e capital próprio que a empresa utiliza para
financiar suas operações.
Preocupação do gestor financeiro: ◦ Qual o volume de capital de terceiros. Proporção ideal
entre Capital próprio e Capital de Terceiros.
◦ Qual recurso mais barato disponível no mercado.
Financiamentos bancários, emissões próprias
Patrimônio ◦ Conjunto de bens, direitos e obrigações de uma pessoa
ou empresa
PATRIMÔNIO
Bens e Direitos
(a receber)
Deveres
(a pagar)
Bens ◦ Coisas materiais e imateriais que tenham valor econômico
◦ Tangíveis tem existência material
Veículos, imóveis, estoque de mercadoria, dinheiro,...
◦ Intangíveis não tem existência material
Marcas, patentes, capital intelectual
◦ Bens Móveis podem ser transportados Veículos, estoque de mercadoria, máquinas...
◦ Bens Imóveis não podem ser transportados Construções,...
Bens - exemplo
R$mil Cia. Amanhã
Edifícios 180
Móveis e utensílios 90
Veículos 110
Máquinas 400
Terrenos 900
Marcas e Patentes 150
TOTAL 1.830
Bens
◦ Com quais problemas podemos nos deparar
na avaliação de bens?
Valor de mercado
Deterioração de bens (estoque)
Mensurar o intangível (marcas, como Coca-
Cola...)
Benefícios presentes e futuros
Direitos ◦ São os valores, títulos a receber
◦ Dinheiro em bancos, duplicatas a receber
HOJE
FUTURO
Empresa Cliente MERCADORIA
DUPLICATAS
Empresa $ Cliente
Obrigações ◦ São as dívidas com outras pessoas – compromissos
Duplicatas a pagar, empréstimos, impostos...
Patrimônio Líquido ◦ É a riqueza líquida de pessoas ou empresas
◦ Em algumas situações os bens e direitos são muitos,
mas as obrigações os superam não há riqueza
PATRIMÔNIO LÍQUIDO = BENS + DIREITOS - OBRIGAÇÕES
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
Caixa Contas a pagar (fornecedores)
Contas a receber (clientes) Títulos a pagar
Estoques NÃO CIRCULANTE
Dívidas de LP
NÃO CIRCULANTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Máq. e equipamentos Capital Social
Marcas e patentes Lucros retidos
ATIVO = PASSIVO + PL
Classificação ocorre em ordem decrescente de liquidez. A liquidez mede a
velocidade e facilidade com que um ativo pode ser convertido em dinheiro.
Regime de Competência ◦ É o regime universalmente adotado, aceito e
recomendado pela Teoria de Contabilidade e pelo
Imposto de Renda
Regime de Caixa ◦ Forma mais simplificada, adotado por microempresas,
entidades sem fins lucrativos
A Receita é contabilizada no período em que for
gerada, independente do seu recebimento.
Exemplo: ◦ Empresa vende a prazo em dezembro do Ano T1, para
receber em T2.
◦ Considera-se que a Receita foi gerada em T1.
◦ A Receita compete a T1
A Despesa é contabilizada no período em que
for incorrida, independente do seu pagamento.
Exemplo: ◦ Empresa paga seus funcionários em Janeiro de T2, o
salário referente à dezembro de T1.
◦ Considera-se que a Despesa foi incorrida em T1.
◦ A Despesa compete a T1
Apuração do Lucro ◦ O Lucro será apurado considerando um período –
geralmente 1 ano.
◦ Toda Receita gerada nesse ano, mesmo que não tenha
sido efetivamente paga e toda Despesa gerada nesse
ano, mesmo que não tenha sido recebida será
apurada naquele ano.
Apuração do
resultado em
A1
Regime de Competência
Toda Receita reconhecida em A1
Toda Despesa incorrida em A1
A Receita é contabilizada no momento de seu
recebimento, quando entra dinheiro no Caixa.
A Despesa é contabilizada no momento do
pagamento, quando sai dinheiro do Caixa.
LUCRO = RECEITA RECEBIDA – DESPESA PAGA
Princípio da Confrontação das Despesas ◦ Pela definição, uma Despesa está associada a uma
Receita, uma vez que esta é gerada visando a obtenção
de uma Receita.
◦ Do confronto entre Receitas e Despesas se obtêm o
Resultado do Exercício.
A cada exercício social, a empresa deve apurar o resultado do exercício de seus negócios.
O resultado da empresa apura se a mesma obteve LUCRO ou PREJUÍZO.
Como obter o resultado?
RECEITAS - DESPESAS = RESULTADO
RECEITAS > DESPESAS LUCRO
RECEITAS < DESPESAS PREJUÍZO
Relatório Contábil que apresenta o resultado: ◦ Demonstração do Resultado do Exercício
Cuidado:
◦ Não confundir o saldo de caixa, ou seja, o dinheiro que sobra ou falta dos seus pagamentos e recebimentos mensais, com o lucro/prejuízo de suas operações.
◦ O lucro não é uma medida financeira, mas uma medida de eficiência.
◦ É o resultado de todas receitas geradas pelo negócio em um período de tempo, sejam elas recebidas ou não, contra as despesas incorridas neste mesmo período, sejam eles pagas ou não no mesmo período.
Receita Bruta
(-) impostos sobre receitas
Receita Líquida
(-) Despesas operacionais (fixas e variáveis)
(-) Depreciação
LAJIR (Lucro antes de Juros e IR)
(-) Despesas financeiras
LAIR (Lucro antes do IR)
(-) IR
Lucro Líquido Lucro Líquido / Nº ações = LPA
(-) Dividendos
Acréscimo aos lucro retidos
Qual o interesse em examinar as Demonstrações
Financeiras?
Interpretar a situação econômico-financeira da
empresa.
Identificar pontos fortes e pontos fracos.
Medir a capacidade de gerar lucro.
Identificar a eficiência em gerenciar seus ativos.
Identificar formas de melhorar a rentabilidade da
empresa.
Relaciona itens e grupos do BP e da DRE.
Útil na análise de crédito e de tendências.
Útil para verificar o desempenho da empresa.
Permite comparação de empresas de um mesmo segmento de
atuação.
Deve ser analisado de maneira conjunta (não isolado) com
outros indicadores.
Analisar os índices em mais de um ano, para poder comparar a
evolução.
Comparar com indicadores de outras empresas
Liquidez Corrente (Circulante).
Liquidez Corrente = Ativo Circulante
Passivo Circulante
Indica a capacidade da empresa em quitar suas dívidas de curto prazo com o seu ativo circulante.
Considerado favorável quando superior a 1.
Cuidados na avaliação: ◦ A capacidade de conversão em dinheiro é diferente entre os itens do Ativo
Circulante (C&B, Estoque, Duplicatas a Receber e Despesas Antecipadas). ◦ Descasamentos entre os vencimentos dos direitos e das obrigações. ◦ Índices menores podem indicar melhor gerenciamento dos estoques, por
exemplo.
Liquidez Seca
Liquidez Seca = Ativo Circulante - Estoques
Passivo Circulante
Elimina o risco associado à incerteza da venda dos estoques.
É mais conservador e realista quanto a situação de liquidez.
Revela se a empresa depende dos seus estoques para ter uma
liquidez equilibrada.
Liquidez Imediata
Liquidez Imediata = Disponível (Caixa e Bancos)
Passivo Circulante
Mostra se a empresa somente com as suas disponibilidades é capaz de honrar suas obrigações de curto prazo.
Examina a liquidez da empresa com o máximo rigor. Recomenda-se que o índice seja o menor possível. Cuidados: ◦ Reduções neste índice podem indicar uma administração do caixa rígida
e eficiente. ◦ Redução neste índice e atrasos nos pagamentos pode indicar dificuldades
de liquidez.
Liquidez Geral ou Financeira
Liquidez Geral = Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo Passivo Circulante + Passivo não Circulante
Reflete a situação financeira de forma global. Mostra a capacidade de pagamento à longo prazo da
empresa. Cuidados: ◦ Descasamentos de prazos entre passivo e ativo. ◦ Analisar em conjunto com liquidez corrente, pois os empréstimos de
longo prazo melhoram a situação no curto prazo pela entrada de recursos no caixa. Uma falsa boa impressão da situação no CP.
Balanço Patrimonial ◦ Evidencia a situação patrimonial da empresa – Bens,
Direitos e Obrigações
Também é um indicador da situação financeira da empresa: No curto Prazo
Ativo Circulante – Passivo Circulante (CCL)
Caixa, Bancos, Duplicata Receber e Estoques - Passivo Circulante
No Longo Prazo
Ativo – Passivo, compreendendo Circulante e não Circulante
Balanço Patrimonial Também é um indicador da situação econômica da empresa:
Análise da evolução do Patrimônio Líquido
Fortalecimento do Patrimônio Líquido se dá através dos lucros retidos na empresa Todo lucro não distribuído aos acionistas é contabilizado no
Patrimônio Líquido – RESERVAS DE LUCROS
Sucessivos resultados positivos (Lucros) contribuem para o fortalecimento da situação econômica.
Por outro lado, sucessivos resultados negativos(Prejuízos) contribuem para o deterioração da situação econômica.
O resultado da empresa pode ser visto sob dois
ângulos diferentes: econômico e financeiro.
Fluxo Financeiro A empresa pode ter Receitas/Despesas que são
recebidas /pagas imediatamente
Afetam diretamente o Caixa, o resultado financeiro
Fluxo Econômico ou Contábil A empresa pode ter Receitas / Despesas que não são
recebidas /pagas imediatamente.
Não afetam diretamente o Caixa, mas afetam o
resultado econômico
Exemplo:
Em determinado mês, a empresa realiza um
serviço (receita) e recebe à vista R$100.000. No
mesmo mês, paga despesas com salários no
valor de R$80.000.
Como ficaria o seu fluxo de caixa? E a DRE?
Fluxo de Caixa no mês
Receita Recebida
100.000
Despesa Paga
(80.000)
Lucro financeiro operacional
20.000
DRE
Receita de serviços
100.000
Despesa de salário
(80.000)
Lucro operacional 20.000
Fluxo Econômico ou Contábil
Exemplo: Em determinado mês, a empresa
realiza um serviço (receita) e recebe à prazo
R$100.000. No mesmo mês, paga despesas com
salários no valor de R$80.000.
Como ficaria o seu fluxo de caixa? E a DRE?
Fluxo de Caixa no mês
Receita Recebida -
Despesa Paga
(80.000)
Prejuízo financeiro operacional (80.000)
DRE
Receita de serviços
100.000
Despesa de salário
(80.000)
Lucro operacional
20.000
Despesa Receita
Regime
Financeiro
Desembolso,
saída de
dinheiro
Pagamentos
recebidos
Regime
Econômico
Sacrifício
incorrido para
obter Receita
Ganho do
período, mesmo
que não tenha
sido recebido
Análise dos Resultados
Sucessivos resultados financeiros ruins, mesmo que
combinados com resultados econômicos bons, podem
trazer problemas para a empresa no longo prazo. ◦ Pode levar a deterioração do Caixa
Por outro lado, resultados financeiros satisfatórios,
atrelados com resultados econômicos ruins também
são fonte de problemas para a empresa, pois esta
não consegue repor seus potencial, seus bens. ◦ Pode haver um desembolso grande no futuro
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO
SUSTENTABILIDADE DO NEGÓCIO E DA EMPRESA
IMPORTANTE FERRAMENTA PARA AUXILIAR A TOMADA
DE DECISÃO
IMPORTANTE FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO,
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
FERRAMENTA PARA AUXILIAR NA AVALIAÇÃO DO
NEGÓCIO
Planejamento Financeiro
Erros mais comuns na Gestão Financeira: Falta de Conhecimento sobre o negócio; Remuneração dos Sócios incompatíveis com a situação da empresa; Empréstimos com juros altos para suportar gastos da empresa;
Prazo de vendas sem levar em consideração o capital de giro;
Plano de negócios compatível ao mercado;
Cálculo errado do preço de vendas;
Falta de profissional habilitado para gerir a área financeira;
Falta de capacitação para operacionalizar a área financeira
Planejamento Financeiro
Erros mais comuns na elaboração do planejamento financeiro:
Não reconhecimento de todos os custos envolvidos;
Super-avaliar as receitas e sub-avaliar os custos e despesas;
Falta de planejamento por mais de um período;
Planejar somente com cenários positivos;
Ignorar a estratégia de marketing e outros pontos do negócio na hora de
planejar financeiramente;
Não utilizar o planejamento orçamentário como ferramenta para
acompanhamento do negócio (Real x Planejado)
Planejamento Financeiro
Falta de ferramentas adequadas de controle
Falta de planejamento;
Falta de informação sobre o saldo de caixa, estoque,contas à pagar e
conta a receber;
Leitura errada dos Indicadores Financeiros
Falta de projeções em diversos cenários (pessimista, otimista e
conservador)
Pontos Estratégicos
no Planejamento Financeiro
Investimentos necessários;
Identificação dos custos de produção;
Identificação dos custos fixos;
Identificação das despesas envolvidas;
Modelo de apreçamento;
Projeção de Vendas;
Apuração de resultado das empresas ;
Investimentos ao longo do tempo;
Ciclo das vendas
Para um bom planejamento
financeiro,
alguns pontos deve ser bem
estruturados para não
comprometer o plano de
negócios:
Pontos para um bom planejamento Financeiro
Estruturação adequada para efetuar os registros
financeiros
Análise correta dos dados financeiros.
Processo financeiro bem definido (disciplina para
registro e análise) através de um plano de contas bem
estruturado
Sugestão para criar uma disciplina nos controles financeiros
Criar uma rotina da organização do “contas a pagar” e
“contas a receber” – determinar dia(s) em que estarão
processando e programando os pagamentos e a cobrança a
clientes;
Fazer a conciliação bancária (confronto entre o extrato
bancário e controle de tudo que entrou ou saiu da conta da
empresa) pelo menos de dois em dois dias;
Controlar também o caixinha (pequena soma em dinheiro
que fica na empresa) através de planilha ou outro relatório –
verificar pelo menos uma vez por semana os comprovantes
e se a soma em dinheiro bate com o saldo calculado
Fazer uma análise quinzenal do fluxo de caixa e mensal
do DRE da empresa.
Plano de Contas
• O plano de contas consiste em um conjunto lógico e ordenado de contas
para classificação de todos os recursos, custos e despesas da empresa,
com o objetivo de fornecer informações financeiras que auxiliem na tomada
de decisões estratégicas
• As contas que compõem o plano de contas da Organização devem
identificar elementos patrimoniais (bens, direitos e obrigações) e os
elementos do resultado (receita e despesas). Toda e qualquer
movimentação financeira da Organização deve ser representada através do
plano de contas da empresa.
• O plano de contas deve ter um nível de detalhamento que atenda as
demandas de informações da empresa, tendo o cuidado de detalhar o que
realmente for necessário para não dificultar os registros financeiros no dia a
dia da organização.
O que é necessário para a geração de um bom
planejamento financeiro
Disciplina para lançar e analisar corretamente a movimentação
financeira;
Interpretação correta das informações financeiras
Acompanhamento de balanço e DRE da empresa mensalmente
Acompanhamento de fluxo de caixa (orçado x realizado)
PLANEJAMENTO ECONÔMICO FINANCEIRO
– Investimentos;
– Estrutura de Custos;
– Previsão de Receita (Precificação x demanda);
– Fluxo de Caixa;
– Indicadores Financeiros.
Quais os investimentos necessários para dar
continuidade ao negócio?
Esses gastos podem incluir: legalização jurídica, contador, advogado;
aluguel do local, obras de infraestrutura, montagem do escritório;
aquisição de estoques iniciais para novos produtos, aumento de
produção, campanhas promocionais;
– Investimentos necessários
PLANEJAMENTO
ECONÔMICO FINANCEIRO
Empréstimos (Atenção aos juros e condições de
pagamento!!!!!)
Investidor Anjo
Investidor de Risco
Recursos subsidiados (editais órgãos governamentais)
Aporte de capital dos sócios
– Estrutura de Custos
PLANEJAMENTO
ECONÔMICO FINANCEIRO
Custo – Gasto relativo a consumo na
produção.
Despesas – Gastos que se destinam às
fases de administração, esforço de vendas
e financiamento.
Aspecto Característico:
◦ Volume de atividade do período
CUSTOS FIXOS (CF)
Custos de estrutura, que não guardam
qualquer relação com o volume de atividade.
Variação no volume de atividade não altera o
custo.
Exemplos:
• Aluguel mensal
• Supervisão
• Depreciação em linha reta
• Energia elétrica para iluminação
• Salários de vendedores (despesa)
• Impostos periódicos etc.
CUSTOS VARIÁVEIS (CV)
Custos diretamente relacionados com o volume
de atividade.
Variação do volume de atividade, o custo varia no
mesmo sentido
Exemplos:
• Matéria-prima
• Mão-de-obra direta
• Combustíveis de máquinas
• Energia elétrica (força)
• Mercadorias
• Comissão de vendedores (despesa)
• Impostos proporcionais etc.
CT = CF+CV Fórmula:
Aspecto Característico:
◦ Tipo diferente de função de apuração de custos
CUSTOS DIRETOS (CD) Apropriáveis imediatamente a um só
tipo de produto, ou serviço, ou função
de custos. (Ex.: matéria-prima direta; mão-de-obra direta
etc.)
CUSTOS INDIRETOS (CI) Ocorrem genericamente, sem
possibilidade de apropriação direta a
cada função de acumulação de custos
diferente. (Ex.: aluguel; supervisão; energia elétrica; combus-
tíveis; depreciações; água; material de limpeza etc.)
PRODUTO “A” OU FUNÇÃO “A” PRODUTO “B” OU FUNÇÃO “B” PRODUTO “C” OU FUNÇÃO “C”
PRODUTO “A” OU FUNÇÃO “A” PRODUTO “B” OU FUNÇÃO “B” PRODUTO “C” OU FUNÇÃO “C”
CT = CD+CI Fórmula:
Comportamento dos custos:
“A” “B” “C”
CUSTOS INDIRETOS
FUNÇÕES DE ACUMULAÇÃO
CUSTOS DIRETOS
INICIALMENTE NÃO TÊM DESTINO
DESTINO IMEDIATO
Sem esta classificação: ◦ Estudos e análises somente pelo resultado global
◦ Indefinições do produto mais e menos vantajoso
◦ Indefinição do órgão mais e menos eficiente
Identificação perfeita do custo direto com a função de acumulação de custo.
Distribuição das parcelas do custo indireto por rateio.
Com um único tipo de produto, apenas custos diretos.
Esquema Básico da
Contabilidade de Custos
• 1º Passo: Separação entre Custos e Despesas
• 2º Passo: Apropriação dos Custos Diretos
• 3º Passo: Apropriação dos custos Indiretos
Custos de Produção
Comissões de Vendedores
Salários de Fábrica 120.000
Matéria Prima Consumida 350.000
Salários da Administração
Depreciação na Fábrica 60.000
Seguros da Fábrica 10.000
Despesas Financeiras
Honorários da Diretoria
Materiais Diversos - fábrica 15.000
Energia Elétrica - fábrica 85.000
Manutenção - fábrica 70.000
Despesas de Entrega
Correios, telefone e internet
Material de Consumo - escritório
Total 710.000
Despesas Administrativas
Comissões de Vendedores
Salários de Fábrica
Matéria Prima Consumida
Salários da Administração 90.000
Depreciação na Fábrica
Seguros da Fábrica
Despesas Financeiras
Honorários da Diretoria 40.000
Materiais Diversos - fábrica
Energia Elétrica - fábrica
Manutenção - fábrica
Despesas de Entrega
Correios, telefone e internet 5.000
Material de Consumo - escritório 5.000
Total 140.000
Apresentar as premissas que dão suporte ao planejamento de
vendas: crescimento do mercado como um todo, aumento da
parcela de mercado da empresa, etc;
Estimar a quantidade de produtos e/ou serviços a serem vendidos
por mês;
Estimar a evolução das vendas dentro do horizonte de tempo do
plano de negócios;
– Previsão de Receita
PLANEJAMENTO
ECONÔMICO FINANCEIRO
Precificação
Preços de Venda são definidos a partir de:
• Custos
• Concorrência
• Percepção de cliente
A margem de lucro deve cobrir todos os gastos, como por exemplo
as despesas não incluídas no custo, além de propiciar um retorno
razoável para os investidores
131
Preço é um elemento quantitativo que resume de forma numérica as
estratégias de marketing que a empresa tentou seguir. È a única forma de
quantificar o mix-MKT.
No curto prazo o preço de um bem pode ser influenciado pelo mercado,mas
no longo prazo a empresa dependerá de políticas consistentes de preço.
As receitas devem cobrir os custos operacionais e ainda ter uma margem
de lucratividade adequada para recompensar os investidores e trazer
sustentabilidade para o negócio.
Precificação
Exemplo de curva de demanda
R$ 60
50
40
30
20
10
10.000 20.000 30.000 40.000 50.000
Quantidade Demandada em unidades
Pre
ço
po
r u
nid
ad
e 50 x 9.000 = 450.000
20 x 24.000 = 480.000
10 x 37.000 = 370.000
O fluxo de caixa é um instrumento que retrata todas as
entradas e saídas no caixa da empresa, ou seja,
receitas e despesas da empresa, classificadas conforme
sejam direcionadas para operação, investimento ou
financiamento, vinculadas ao tempo, permitindo saber
qual o volume de recursos empregados em cada uma
dessas atividades num dado intervalo de tempo;
Um resultado muito importante mostrado no fluxo de
caixa é o saldo disponível no caixa da empresa, a cada
dia, semana ou mês.
– Fluxo de caixa
PLANEJAMENTO
ECONÔMICO FINANCEIRO
Características do Fluxo de Caixa
◦ O fluxo de caixa abriga dados referentes a eventos que já
ocorreram e a eventos que ainda estão por acontecer;
◦ Desse modo, temos lançamentos no fluxo de caixa que se
referem a eventos já realizados e lançamentos referentes a
previsões que se devem concretizar, mas que têm um grau de
incerteza;
◦ Essa incerteza pode ser compensada através de contas de
provisões para maus pagadores ou para inadimplência;
– Fluxo de caixa
PLANEJAMENTO
ECONÔMICO FINANCEIRO
O fluxo de caixa deve refletir o plano de contas da
organização (contas de receitas, custos e despesas)
para que seja possível verificar o saldo em caixa da
empresa;
Através do fluxo de caixa é possível acompanhar a
performance da empresa dos meses já incorridos e
planejar os meses subsequentes
Sugestão: o fluxo de caixa deve refletir o histórico da
empresa e as projeções de pelo menos 6 meses do
período em que estamos analisando
DESCRIÇÃO
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO TOTAL 1° TRIMESTRE 2012
Orçado Real Orçado Real Orçado Real Projetado Realizado %
RECURSOS 300.000,00 185.000,00 300.000,00 160.000,00 300.000,00 255.000,00 900.000,00 600.000,00 100,00%
RECEITAS COM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS/PROJETOS 100.000,00 80.000,00 100.000,00 70.000,00 100.000,00 110.000,00 300.000,00 260.000,00 87%
RECEITAS COM COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS 200.000,00 95.000,00 200.000,00 90.000,00 200.000,00 145.000,00 600.000,00 330.000,00 55%
RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 0,00 10.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.000,00 0%
CUSTO DO SERVIÇO PRESTADO / MERCADORIA VENDIDA 60.000,00 52.000,00 60.000,00 55.000,00 60.000,00 63.700,00 180.000,00 170.700,00 0,95
CUSTO DO SERVIÇO PRESTADO /SERVIÇO 1 20.000,00 14.000,00 20.000,00 15.500,00 20.000,00 24.500,00 60.000,00 54.000,00 90%
CUSTO COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTO - PRODUTO 1 30.000,00 32.000,00 30.000,00 33.000,00 30.000,00 32.000,00 90.000,00 97.000,00 108%
CUSTO COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTO - PRODUTO 2 10.000,00 6.000,00 10.000,00 6.500,00 10.000,00 7.200,00 30.000,00 19.700,00 66%
DESPESAS OPERACIONAIS / NÃO OPERACIONAIS 22.000,00 18.900,00 22.000,00 21.100,00 22.000,00 19.200,00 66.000,00 59.200,00 0,90
DESPESAS COM INFRAESTRUTURA 5.000,00 5.400,00 5.000,00 5.400,00 5.000,00 5.400,00 15.000,00 16.200,00 108,00%
DESPESAS COM PESSOAL (salários + benefícios + encargos) 10.000,00 11.000,00 10.000,00 11.000,00 10.000,00 11.000,00 30.000,00 33.000,00 110,00%
DESPESAS COM PROSPECÇÃO / MARKETING 5.000,00 2.000,00 5.000,00 3.500,00 5.000,00 1.000,00 15.000,00 6.500,00 43,33%
DESPESAS ADMINISTRATIVAS / OUTRAS DESPESAS 2.000,00 500,00 2.000,00 1.200,00 2.000,00 1.800,00 6.000,00 3.500,00 58,33%
DESPESAS NÃO OPERACIONAIS / IMPOSTOS 21.500,00 36.900,00 21.500,00 32.900,00 21.500,00 45.900,00 64.500,00 115.700,00 179%
DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 1.000,00 600,00 1.000,00 700,00 1.000,00 0,00 3.000,00 1.300,00 43,33%
DESPESAS COM COMISSÕES DE VENDAS 5.500,00 3.300,00 5.500,00 3.400,00 5.500,00 0,00 16.500,00 6.700,00 40,61%
IMPOSTOS DIVERSOS 15.000,00 33.000,00 15.000,00 28.800,00 15.000,00 45.900,00 45.000,00 107.700,00 239,33%
SUBTOTAL CUSTOS + DESPESAS 103.500,00 107.800,00 103.500,00 109.000,00 103.500,00 128.800,00 310.500,00 345.600,00 111,30%
SALDO ANTERIOR (FINAL DO ANO ANTERIOR) 50.000,00
RESULTADO FLUXO DE CAIXA NO MÊS 196.500,00 77.200,00 196.500,00 51.000,00 196.500,00 126.200,00
RESULTADO FLUXO DE CAIXA ACUMULADO 246.500,00 127.200,00 443.000,00 178.200,00 639.500,00 304.400,00
•O fluxo de caixa é realizado pelo regime de caixa e o DRE pelo regime de
competência;
•Ambos relatórios são importantes para o planejamento financeiro
•As decisões estratégicas devem ser realizadas com base na análise do fluxo de caixa
(regime de caixa), balanço patrimonial e DRE (situação econômico-financeiira da
organização)
•O fluxo de caixa pode ser um importante instrumento para análise de projetos e análise
de “valuation” de empresas
HBR, 2002:58
Quantia necessária para lançar o empreendimento, a hora do fluxo
de caixa positivo e a magnitude esperada da compensação financeira;
Ajuda o investidor a visualizar:
Profundidade e duração do fluxo de caixa negativo;
A relação entre o investimento e o possível retorno;
tempo
dinheiro
profundidade
do buraco tempo de fluxo
de caixa positivo
recompensa
potencial
Viabilidade Financeira
Valor Presente Líquido (VPL)
◦ Representa o ganho (ou perda) do investimento num determinado
fluxo de caixa, em comparação a um investimento similar que
proporcione uma taxa de juros “i“ utilizada como taxa de desconto;
Taxa Interna de Retorno (TIR)
◦ Taxa de desconto que iguala, num único momento, os fluxos de
entrada com os de saída produzindo um valor presente igual a
zero;
Payback
◦ Período de tempo necessário para recuperar investimento;
– Indicadores Financeiros
PLANEJAMENTO
ECONÔMICO FINANCEIRO
Valor Presente Líquido (VPL): É o valor presente dos fluxos de
caixa futuros do negócio descontados ao custo de oportunidade do
capital
O VPL é uma medida de quanto valor é criado ou adicionado hoje
por realizar um determinado investimento
Um investimento deverá ser aceito se seu Valor Presente Líquido
for positivo, e rejeitado se for negativo.
É o método mais recomendado
Reconhece o valor de dinheiro no tempo
Reflete o aumento de riqueza do acionista
•Projetar os fluxos de caixa gerados ao longo da vida
econômica do projeto (em três cenários, pessimista,
realista e otimista)
•Determinar a taxa de desconto apropriada, que deve levar
em conta o custo de capital o risco do projeto
•Calcular o Valor Presente (VP) do fluxo projetado,
utilizando uma determinada taxa de desconto
•Calcular o Valor Presente Líquido, subtraindo o valor do
Investimento Inicial
•Se VPL > 0, vale a pena investir no projeto
Taxa Interna de Retorno (TIR): É a taxa de desconto que faz o VPL ser zero. A TIR de um investimento é a taxa exigida de retorno. Um investimento é aceito se a TIR é maior que o retorno exigido. Caso contrário, deve ser rejeitado.
Reconhece o valor de dinheiro no tempo Pode induzir a erro em projetos longos
Payback (Payout): Representa o tempo necessário para recuperar o investimento inicial.
Simples e fácil de calcular Dá indicações sobre o risco do projeto Ignora os fluxos posteriores ao período de corte Penaliza projetos longos Não maximiza valor para o acionista
Deve-se levar em consideração o payback descontado
14
5
(60.742)(166.840)
(412.248)(331.132)
153.781
636.867
(600.000)
(400.000)
(200.000)
0
200.000
400.000
600.000
800.000
(R$)
1 2 3 4 5 6
Ano
Pay Back
Gráfico do Lucro Acumulado, VPL e TIR para os primeiros 6 anos
VPL = R$ 129.462,48 TIR = 37% Taxa Mínima de Atratividade (TMA) = 20%
Na projeção dos resultados é interessante utilizar
cenários: Projeções de situações mais ou menos
favoráveis, em relação a previsão inicial.
CENÁRIOS
REALISTA
Expectativas com base nos
dados presentes sobre as
expectativas futuras
CONSERVADOR
Piora das expectativas
OTIMISTA
Melhora das expectativas
