Parcerias intersetoriais - fundacaovale.org · Esta publicação é resultado de uma construção coletiva e, portanto, em si mesma, um exemplo dos bons frutos que podem ser colhidos

Parcerias intersetoriaisPerspectivas e desafios

Esta publicação utilizou papel produzido com madeira de florestas certificadas FSC e de outras fontes controladas.

Parcerias intersetoriaisPerspectivas e desafios2013

Esta publicação é resultado de uma construção coletiva e, portanto, em si mesma, um exemplo dos bons frutos que podem ser colhidos a partir de arranjos colaborativos com o propósito de potencializar experiências, somar recursos e unir esforços em torno de um bem comum.

No caso, uma iniciativa que se traduz na busca de conhecimento sobre o novo papel que cabe aos governos, às empresas e à sociedade diante dos avanços da tecnologia, das mudanças culturais e das transformações sociais do mundo contemporâneo.

O ponto de partida foi a necessidade de atualizar o embasamento dos investimentos sociais da Fundação Vale frente a esses desafios, considerando ainda que, devido às próprias características do modelo de negócio da Vale, sua atuação está intrinsecamente ligada à lógica do desenvolvimento territorial.

Nessa lógica, evidencia-se a cada dia mais a importância da articulação intersetorial para que esse desenvolvimento ocorra de forma sustentável e para que iniciativas visando à melhoria da qualidade de vida das comunidades locais tenham recursos otimizados, maior impacto positivo e mais efetividade.

Por isso, buscamos aprofundar o conceito de Parceria Social Público-Privada (PSPP), optando desde o início pelo caminho do compartilhamento e da troca de experiências. Dessa proposta surgiu um Grupo de Trabalho multidisciplinar, com especialistas de instituições de âmbito nacional e internacional. Dele resultou o ‘Texto de Referência sobre Parceria Social Público-Privada’, que apresentamos na primeira parte desta publicação.

Para termos referências práticas de como governos, empresas, instituições e fundações têm lidado com a questão da intersetorialidade, reunimos também algumas experiências na segunda parte. Na terceira, estão depoimentos que traçam um importante painel sobre as principais oportunidades e desafios da articulação intersetorial na atualidade.

Deixamos aqui registrado nosso reconhecimento e agradecimento a todos que contribuíram para que esta publicação pudesse ser produzida. Nosso muito obrigada também a todos os parceiros que vêm colaborando conosco em outras iniciativas relacionadas a esta temática.

Temos a mais profunda convicção de que desenvolvimento territorial não é tarefa que possa ser executada de forma isolada por agentes do governo, da sociedade ou da iniciativa privada. É com essa crença e visão de responsabilidade social em seu sentido mais amplo que temos buscado parcerias para realizar nossos investimentos sociais, em sintonia com os objetivos de diminuir desigualdades e melhorar a qualidade de vida nas áreas de influência dos empreendimentos de mineração.

Isis Pagy Diretora-Presidente da Fundação Vale

Apresentação

T E X T O D E R E F E R Ê N C I A S O B R E P A R C E R I A S O C I A L P Ú B L I C O - P R I V A D A P A R C E R I A S I N T E R S E T O R I A I S : P E R S P E C T I V A S E D E S A F I O S

Parte I Texto de Referência sobre Parceria Social Público-Privada

Introdução

Contexto

Ambiência global

Cenário brasileiro

Fundação Vale

Referência conceitual

Princípios

Diretrizes

Intersetorialidade e participação como conceitos estruturantes

O arranjo de governança proposto

Considerações finais

Parte II Boas Práticas de Intersetorialidade

Instituto Camargo Corrêa Investindo no desenvolvimento de comunidades

Fundação Vale Saúde a bordo: ação de educação e prevenção no trem de passageiros da Estrada de Ferro Carajás

Instituto Votorantim Um plano de desenvolvimento sustentável para Primavera

Instituto Gerdau A educação ambiental como instrumento para a sustentabilidade local

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SumárioParte III Painel sobre Construções Sociais Coletivas

Ministério das Cidades Ministro Aguinaldo Velloso Borges Ribeiro

Prefeitura Municipal de Canaã dos Carajás Prefeito Jeová Andrade

Secretaria Geral da Presidência da República Lígia Maria Alves Pereira – Coordenadora-Geral de Participação Social na Gestão Pública

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento Maristela Marques Baioni – Representante-Residente Assistente para Programa e Coordenadora de Equipe das Unidades de Políticas Sociais e Cidadania

Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e Cultura Marlova Jovchelovitch Noleto – Diretora da Área Programática no Brasil

Fundo Multilateral de Investimentos do Banco Interamericano de Desenvolvimento Ismael Gilio – Especialista Setorial Sênior

Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro Luiz Chor – Presidente do Conselho Empresarial de Responsabilidade Social

Fundación Avina Glaucia Barros – Diretora Programática no Brasil

Instituto Éupolis Lombardia Marco Contardi, Assessor Sênior da Área de Desenvolvimento Territorial

Oficina Municipal José Mário Brasiliense Carneiro – Diretor

Instituto Brasileiro de Mineração Rinaldo César Mancin – Diretor de Assuntos Ambientais

Fundação Vale Vania Somavilla – Presidente do Conselho Curador da Fundação Vale e Diretora-Executiva de Recursos Humanos, Saúde e Segurança, Sustentabilidade e Energia da Vale

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Diante do cenário mundial de integração econômica e tecnológica, dos desafios do século XXI comuns à sociedade como um todo e das características do modelo de negócio da Vale1, indissociáveis da lógica de desenvolvimento territorial, a Fundação Vale2 foca sua atuação e direciona seus investimentos com base em avaliações técnicas e objetivas.

Para isso, em julho de 2012, foi criado um Grupo de Trabalho (GT) formado por organizações e especialistas com experiência nas áreas de desenvolvimento sustentável, planejamento urbano, investimento social corporativo e relação com o poder público, tendo como um dos principais resultados a produção do Texto de Referência sobre a Parceria Social Público-Privada (PSPP), apresentado a seguir.

O ponto de partida para os debates do GT, e posterior construção do conteúdo, foi a experiência prática existente na Fundação Vale, em especial, a de articulação com diversos órgãos e ministérios federais, visando apoiar os municípios na captação de recursos para redução do déficit de infraestrutura urbana. Assim, com base em sua própria experiência, agregando boas práticas e lições aprendidas, a Fundação Vale constroi um conceito de forma participativa e coletiva, acreditando que a PSPP pode – e merece – inspirar uma lógica nova de investimento social privado3.

1 A Vale é uma mineradora global, com sede no Brasil, líder na produção de minério de ferro e a segunda maior produtora de níquel do mundo, cuja missão é transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável.

2 A Fundação Vale é uma organização do Terceiro Setor cuja missão é contribuir para o desenvolvimento integrado – econômico, ambiental e social – dos territórios onde a Vale atua. Foi criada em 1968. Em 1997, ano da privatização da Vale, a Fundação passou a ser o ente responsável pelo seu investimento social voluntário.

3 No caso específico da Vale, a discussão girou em torno de um empreendimento de grande porte, o que pode ser adaptado para outras atividades econômicas.

Introdução

Texto de Referência sobre Parceria Social Público-Privada

T E X T O D E R E F E R Ê N C I A S O B R E P A R C E R I A S O C I A L P Ú B L I C O - P R I V A D A 1 1P A R C E R I A S I N T E R S E T O R I A I S : P E R S P E C T I V A S E D E S A F I O S1 0

Ambiência global

Demandas e valores de uma nova época contribuem para questionamentos cada vez mais frequentes sobre o modelo de “business as usual”, recomendado até a década de 1990, quando um negócio era considerado exitoso caso produzisse dividendos para os acionistas, renda para os trabalhadores e impostos para o governo4.

Passada a primeira década do século XXI, quando o mundo experimentou uma grave crise financeira5 (2008/2009), ao mesmo tempo que a agenda da sustentabilidade foi consolidada globalmente pela Rio+206, a questão da responsabilidade social, econômica e ambiental está sendo assimilada na cultura da sociedade e incorporada com afinco aos modelos de gestão empresarial. As empresas se deparam com o desafio de crescer de forma sustentável, o que há algumas décadas soava contraditório.

Vale considerar que a discussão em torno do investimento social realizado pelas empresas se fortalece diante dos estudos e das projeções apresentados e que tratam das transformações que acontecem em termos de regulamentação, mercado, preferências do consumidor, precificação de insumos, modelo de negócios e mensuração de perdas e lucros.

4 Um exemplo dessa mudança foi a criação do Felicidade Interna Bruta (FIB), em 1972, no Butão, na África, visando medir o progresso de uma comunidade ou de uma nação com a inclusão de outras variáveis além daquelas estritamente econômicas em contraposição ao Produto Interno Bruto (PIB), que mensura a riqueza de um país por meio da sua produção nacional.

5 A crise econômico-financeira global, conhecida como a crise do subprime, foi resultado da bolha especulativa formada no mercado imobiliário norte-americano, tendo tido sérias repercussões em âmbito global como a falência de bancos de investimento de grande porte, como o Lehman Brothers, e a estatização de organizações. A situação política e econômica permanece delicada até os dias atuais (novembro de 2013) como demonstram a crise do euro, alta taxa de desemprego, as dívidas dos Estados Unidos e do Japão e a instabilidade política em alguns países como Síria.

6 A Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, a Rio+20, foi realizada de 13 a 22 de junho de 2012, na cidade do Rio de Janeiro.

ContextoParticiparam desse GT da PSPP especialistas das organizações: Accenture, Fundo Multilateral de Investimentos (Fumin), do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Instituto Brasileiro de Administração Municipal (Ibam), Instituto Brasileiro de Administração para o Desenvolvimento (Ibrad), Éupolis Lombardia e Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco). Além desses parceiros, contamos com a colaboração de um especialista em monitoramento de projetos sociais, que trabalhou muitos anos no Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), e um professor associado da Fundação Dom Cabral.


Cenário Brasileiro

Diante desse quadro, a integração entre os diversos atores em prol do desenvolvimento sustentável deixa de ser um ideal e passa a ser um imperativo do século XXI, especialmente naquilo que diz respeito à perenidade das iniciativas nos territórios. Hoje, a realização de parcerias10 se mostra como a principal alternativa para que as ações de investimento social tenham, simultaneamente, maior impacto positivo, maior efetividade nos resultados, maiores ganhos de escala, crescente qualidade e custos decrescentes.

No caso de empreendimentos de grande porte11, como as indústrias de extração de petróleo e mineração, objetos de estudo que guiaram a elaboração desse material, o desafio de crescer de maneira sustentável está relacionado ao fato de que, muitas vezes, a empresa é o principal ou único vetor de desenvolvimento e fonte de renda em territórios que historicamente apresentam déficit de infraestrutura urbana. Escassez de mão de obra qualificada, fragilidade na gestão pública, logística complexa, baixa ou até mesmo inexistência de oferta de serviços públicos, como educação, saúde, saneamento, habitação, segurança, também são desafios a serem superados. Consequentemente, existe o risco de que o tempo necessário para reduzir esses déficits seja incompatível com o tempo demandado para a implantação e operação dos empreendimentos.

O crescimento econômico proporcionado por essas indústrias pode contribuir de forma efetiva para o desenvolvimento das regiões em que estão inseridas, mas para isso é preciso introduzir uma nova lógica de articulação intersetorial, a fim de enfrentar os desafios no curto, médio e longo prazos. Para tanto, antes de mais nada, é preciso fortalecer

10 Exemplo concreto de parceria são as Alianças Público-Privadas (APPs) Municipais, iniciativa do Ibam com o Fumin visando atender às demandas municipais específicas. Os temas vão desde a coleta seletiva, passando por saúde, parques e praças, pequenas unidades de produção e beneficiamento agroindustriais, até bens públicos em ambientes de fronteira, alcançando ações com o Terceiro Setor (associações, cooperativas) e com o setor privado (pequenas, médias e grandes empresas), em municípios de pequeno, médio e grande porte.

11 Um empreendimento de grande porte é um empreendimento que em função do volume de investimentos é capaz de transformar as dinâmicas sociais e econômicas de um determinado território. Ele pode ser realizado por uma empresa privada, pelo Estado, por um consórcio de empresas ou por meio de parcerias entre o setor privado e o Estado.

Tais mudanças estão associadas às estimativas das Nações Unidas de que em 2050 a população mundial será de nove bilhões de pessoas e que 98% deste crescimento populacional deverá ocorrer em países em desenvolvimento. O que implica uma ampliação na complexidade das demandas das comunidades, das relações sociais e das exigências do mercado consumidor, que sozinho nenhum agente econômico ou governo conseguirá responder (CEBDS, 2011).

Tendo em vista a velocidade com que as mudanças acontecem e os novos desafios comuns à sociedade, como a possibilidade de haver escassez de alimento e de água, também é possível observar a evolução na postura das empresas de forma a se adequar ao padrão e aos valores da época. A partir das ações de filantropia social e do conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), o conceito de Triple Bottom Line (TBL) surgiu diante da necessidade da empresa mensurar seu desempenho além dos resultados financeiros (lucro versus prejuízo). Dessa forma, também passou a ser relevante saber o quão social e ambientalmente responsável é a corporação.

Nesta linha, Porter e Kramer (2011) apresentaram o termo Creating Shared Value (CSV)7 como uma evolução da ideia do Corporate Social Responsability (CSR)8. Segundo os autores, CSV pode ser entendido como as políticas e práticas que aumentam a competitividade da empresa ao mesmo tempo que proporcionam melhores condições econômicas e sociais para as comunidades onde atua.

Cria-se, assim, valor econômico para as empresas de forma associada à criação de valor para a sociedade9.

7 Tradução livre: Criação de Valor Compartilhado.

8 Tradução livre: Responsabilidade Social Corporativa.

9 Segundo os autores, existem três formas principais para as empresas criarem valor desta forma: revisão e concepção de novos produtos e mercados; redefinição da produtividade na cadeia de valor e incentivo ao desenvolvimento de clusters.


os parâmetros para as negociações com governos e com o setor privado. Essa mudança de postura está associada à revisão dos valores da sociedade, como o incentivo ao consumo consciente, fortalecimento das redes e mídias sociais e emergência da população mais carente da base da pirâmide.

Em todos os argumentos apresentados evidencia-se a necessidade de superar a lógica fragmentária e setorizada das ações da sociedade. E, justamente para contrapor este modelo fragmentado, surge a ideia de intersetorialidade, para apoiar a superação das necessidades dos cidadãos, levando em conta como elas se apresentam na realidade, ou seja, interligadas, interdependentes e multideterminadas.

Reporta-se, portanto, à necessidade de diálogo intragovernamental e intersetorial e, sobretudo, ao diálogo com a comunidade, como sujeito social relevante que atua na esfera pública. A intersetorialidade, assim, pode ser vista como uma nova forma de participação das empresas, suas fundações e institutos, de gestão pública e de engajamento da sociedade civil, que busca promover uma intervenção integrada e sustentável no território, potencializando recursos, otimizando esforços e demandando a qualificação do aparato institucional do Estado.

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a cultura da construção coletiva, pois os três setores – sociedade civil, Estado, e empresas – ainda trabalham de maneira isolada, quando não de forma concorrente e contraditória.

No caso do Estado brasileiro que, historicamente, foi organizado de maneira setorializada, formando gestores e técnicos para atuarem sob esta lógica compartimentada, a abordagem intersetorial em políticas públicas é algo recente12, ainda não incorporada pelas estruturas governamentais. De modo geral, o modelo de gestão pública no Brasil ainda é visto de forma burocrática devido, sobretudo, à segmentação entre as políticas, à pouca integração entre as pastas e à divisão orçamentária. O Governo Federal e governos estaduais e municipais buscam caminhos para superar tais dificuldades e avançar na construção de um modelo gerencial focado em resultados e mais capacitado para responder de modo mais efetivo às demandas da sociedade13.

Pelo lado das empresas, é cada vez maior o engajamento em temáticas que, até então, pareciam não fazer parte do seu universo, pois predominava a visão de que isso desviaria o setor da busca pelo lucro. Isso pode ser verificado no próprio contexto histórico: na Conferência de Estocolmo de 1972, os governos tiveram um papel de liderança; já na Eco-92 foi a vez das ONGs e organizações da sociedade civil. Finalmente, em 2012, durante a Rio+20, as empresas tiveram papel de destaque e foram convocadas para ocupar espaço na discussão e nas proposições.

No que se refere à sociedade civil, observa-se uma atuação mais proativa e organizada. Por exemplo, movimentos sociais que antes adotavam uma postura de confronto estão recorrendo com maior frequência às estatísticas e aos estudos acadêmicos para embasar seus argumentos e estabelecer

12 No âmbito do Estado, a Escola Nacional de Administração Pública (Enap) é uma referência importante como centro de produção de conhecimento e de formação que busca enfrentar os desafios postos pelo marco da intersetorialidade. Entre as tentativas de inovação nessa direção, destaca-se a reforma do aparelho de Estado capitaneada pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser Pereira, em 1995, que buscou reintroduzir no planejamento orçamentário o conceito de programas orçamentários intersetoriais com objetivos de impacto mensuráveis e claramente estabelecidos.

13 A título de ilustração da busca pela melhoria da gestão pública, em 2011, o Governo criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade comandada por Jorge Gerdau, presidente do Conselho de Administração do Grupo Gerdau. A Câmara é vinculada ao Conselho de Governo da Presidência da República e busca aprimorar a gestão pública, não só na formulação de mecanismos de controle da qualidade de gasto público, como no estabelecimento de diretrizes.


Os empreendimentos de grande porte representam novas oportunidades14 de crescimento econômico e internalização da renda para o município onde se instalam, que pode ser revertida a favor do desenvolvimento da população local. Por outro, demandam um planejamento prévio conjunto entre os agentes instalados naquele território voltado ao seu desenvolvimento sustentável a fim de impulsionar novas atividades produtivas, assim como internalizar oportunidades geradas ao longo da vida útil do empreendimento.

É preciso gerar um ambiente de equilíbrio entre a evolução do empreendimento e a construção da cidade para suprir os déficits de inadequação urbana existentes e para receber o fluxo migratório por conta das perspectivas geradas. Entretanto, é preciso enfatizar que o enfrentamento dessa questão não reside apenas na ampliação dos equipamentos sociais e da infraestrutura urbana, pois implica na capacidade para uma adequada gestão do desenvolvimento territorial.

É possível identificar algumas tendências de impactos dos grandes empreendimentos na forma de organização das cidades com baixo nível de desenvolvimento econômico: i) rápida alteração do perfil da população, de rural para urbana e, sobretudo, decorrente da expansão dos fluxos migratórios; ii) especulação do preço da terra com a retenção de seu uso nas áreas centrais e infraestruturadas e a produção de lotes sobrevalorizados na periferia, tendo como consequência a existência de loteamentos vazios ou com ocupação rarefeita localizados em áreas centrais e expansão urbana para áreas sem infraestrutura; iii) pressão sobre os gastos públicos, tendo em vista o encarecimento dos custos para ampliação da infraestrutura urbana para áreas distantes; e (iv) limitação na oferta de serviço público (saneamento, educação, saúde).

14 De acordo com o Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram), para cada emprego que o setor mineral gera, outros 12 são criados, desde a preparação para a operação da mina até a primeira fase da transformação metalúrgica do minério. Além de tributos como ISS e ICMS, as empresas de mineração devem contribuir também para as políticas regionais e sociais por meio da Compensação Financeira pela Exploração dos Recursos Minerais (CFEM). Minas Gerais responde por mais da metade da arrecadação desse tributo, com cerca de R$ 534 milhões em 2010. O segundo maior é o Pará (R$ 314,8 milhões), com destaque para o município de Parauapebas que, em 2010, arrecadou R$ 229 milhões (DNPM, 2011). A título de comparação, em 2010, o Fundo de Participação dos Municípios (FPM) de Parauapebas foi de cerca de R$ 38 milhões.

Fundação Vale

Nesse contexto, considerando a complexidade do mundo globalizado, a interdependência das relações humanas e os desafios sociais e econômicos comuns, a Fundação Vale propõe a Parceria Social Público-Privada para orientar sua ação nos territórios sob influência direta ou indireta de um empreendimento da Vale.

A Fundação Vale atua de forma a contribuir com a implantação e o fortalecimento das políticas públicas que promovam a inclusão social e o desenvolvimento sustentável das regiões em que opera, muitas delas em áreas remotas e precárias. Nesse sentido, contribuir com a redução das desigualdades sociais a partir de uma lógica holística e integrada faz parte da estratégia de promoção do desenvolvimento desses territórios e é diretriz essencial da ação da Fundação.

Hoje, 2013, a empresa discute suas estratégias de negócio tendo em mente um modelo de desenvolvimento inclusivo e participativo. Sua missão é transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.

Um dos valores praticados pela empresa é crescer e evoluir juntos. Isso significa agregar valor para seus acionistas, empregados, comunidades, entre outros, a partir da sua própria forma de atuação.

Grandes parcelas das áreas mineráveis são inóspitas, apresentando baixos índices de qualidade de vida e oferta de serviços extremamente precária. A indústria da mineração pode levar para áreas de influência dos seus empreendimentos componentes fundamentais para o desenvolvimento desses territórios. Entretanto, é preciso considerar o gap de tempo existente entre as demandas sociais da população já existente e da proveniente da migração e o início da operação do grande empreendimento. Ou seja, as necessidades da população residente e a intensidade do fluxo migratório se manifestam anteriormente à geração das oportunidades e benefícios do grande empreendimento.


Considerando o contexto anteriormente descrito e os consequentes desafios que se colocam para a ação do governo, do setor empresarial e da sociedade, comprometidos com o desenvolvimento sustentável de territórios com a presença de empreendimentos de grande porte, o processo de construção da PSPP deve respeitar alguns princípios e diretrizes fundamentais para seu sucesso.

Princípios

a) O reconhecimento da centralidade do papel do Estado na promoção do desenvolvimento das regiões e territórios e na condução das políticas públicas, cabendo às organizações não governamentais, e aos demais agentes da sociedade papéis suplementares àqueles que são responsabilidade inalienável do Estado;

b) A incorporação em todos os níveis, por parte da empresa-âncora15, do compromisso com os fundamentos da responsabilidade social corporativa e da criação de valor compartilhado;

c) O fomento às parcerias entre organizações públicas, privadas, governamentais, não governamentais, nacionais ou estrangeiras como caminho para maximizar o aproveitamento das capacidades e das potencialidades do território, diminuindo a superposição de ações e o desperdício de recursos e esforços;

Referência conceitual

15 Um paralelo para essa proposta pode ser encontrado na estratégia do BNDES para a sua política de atuação no entorno dos projetos. Para o Banco, a ação se desenvolve em torno de uma empresa-âncora que é a responsável pelo projeto-âncora e considerada como interlocutora estratégica para o desenvolvimento do território. O BNDES qualifica esta interlocução tomando como referência o conceito de Responsabilidade Social Empresarial, que considera práticas que contribuam para o desenvolvimento sustentável e o bem-estar da sociedade (BNDES).

O processo de especulação do preço da terra urbana gera custos adicionais para a implantação de novos empreendimentos econômicos, amplia os gastos públicos para a implantação de bens, serviços e equipamentos públicos e coloca dificuldades para a reprodução social de grande parcela da população. Nesse sentido, a ausência de regulação da propriedade urbana favorece a constituição de cidades que se colocam contra o desenvolvimento, na medida que criam obstáculos para que grande parte da população se beneficie do crescimento econômico gerado pelo empreendimento econômico de grande porte.

A lógica da cidade contra o desenvolvimento faz com que a ampliação da renda da população e das receitas dos municípios não seja acompanhada com a mesma intensidade pela ampliação da qualidade de vida.

Cabe ressaltar que a pobreza não pode ser explicada apenas pela inserção ou exclusão produtiva das pessoas, tendo em vista que a variável “acesso aos bens e serviços urbanos” é fator fundamental para superar ou manter a exclusão social.

Outro aspecto a ser considerado na conformação dessas cidades está relacionado às desigualdades regionais, onde a migração da população pobre e de baixa qualificação se constitui como importante estratégia de sobrevivência.

Certamente, um dos pontos centrais da agenda da PSPP em áreas de empreendimentos econômicos de grande porte é alterar a lógica de organização da cidade, que de forma predominante se estabelece como uma “cidade contra o desenvolvimento”, para se tornar uma “cidade a favor do desenvolvimento”.


c) A adoção, por parte dos vários agentes do desenvolvimento engajados na aliança, de uma visão de longo prazo para o desenvolvimento sustentável dos territórios, de modo a minimizar os debates em torno de demandas pontuais e localizadas;

d) A preocupação de, sempre que possível, implementar a PSPP em consonância com o ciclo de vida do empreendimento de grande porte que a fomentou, permitindo aos atores envolvidos minimizarem os impactos e potencializarem as oportunidades;

e) O compromisso com a viabilidade – econômica, financeira e operacional – dos programas e projetos que serão implementados no bojo da PSPP e de sua posterior sustentação;

f) A relevância da dimensão da institucionalidade para o processo de construção e implementação de uma PSPP, que pode assumir formas distintas a depender das experiências já existentes no território, do arranjo de governança mais adequado e da legitimidade associada às organizações que o integram.

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d) O entendimento de que o sucesso das iniciativas realizadas no território depende da eficácia na gestão do conhecimento e da informação, aqui compreendida como a capacidade das redes de parceiros organizarem, processarem, sistematizarem e trocarem conhecimento e informação entre si e de fazer com que o conhecimento e a informação convertam-se em elementos catalisadores das dinâmicas sustentáveis de desenvolvimento;

e) A compreensão de que todos os processos de parcerias e trocas devem estar associados a metodologias, instituições e ferramentas que estimulem a participação e que promovam o respeito à diversidade dos sujeitos que vivem e atuam em cada um dos territórios e que ensejem uma aliança para o desenvolvimento sustentável e democrático;

f) A necessidade de se reafirmar permanentemente que a PSPP não tem qualquer compromisso político-partidário ou qualquer viés político-eleitoral devendo manter prudente distanciamento dos embates desta natureza.

Diretrizes

a) O imperativo de conciliar os interesses econômicos e sociais dos vários atores envolvidos de maneira a uma máxima agregação de parceiros, transcendendo os limites de uma mera articulação entre o setor público e o privado e possibilitando seu uso como estratégia de ampliação da esfera pública, fomentando oportunidades, articulando e integrando ações em andamento nos territórios;

b) A preocupação em identificar ou fomentar o estabelecimento de espaços de interlocução voltados para o desenvolvimento sustentável, procurando, sempre que possível, se apoiar nas institucionalidades já existentes, reforçando-as ao mesmo tempo em que se reconhece e fortalece sua legitimidade como instância da participação cidadã naqueles territórios.


A ampliação da participação democrática na perspectiva da inclusão cidadã;

A efetividade dos investimentos sociais do setor privado;

A construção coletiva e a figura do cidadão enquanto beneficiário e co-partícipe do processo de desenvolvimento territorial simultaneamente.

O território passa a ser o principal ponto de convergência e de encontro entre os cidadãos uma vez que com a PSPP se espera contribuir para a construção de um ambiente capaz de melhorar a qualidade de vida da população. O espaço, por sua vez, vai sendo construído com base nas dinâmicas sociais e nas relações entre os atores, sendo a empresa ou o grupo de atores responsável por um empreendimento de grande porte um deles.

A PSPP deve buscar estratégias que fortaleçam as oportunidades geradas a partir dos empreendimentos de grande porte: (i) o fomento à diversificação das atividades econômicas, (ii) o apoio na qualificação e sensibilização da sociedade civil, das empresas e do poder público no tocante à gestão do desenvolvimento territorial, (iii) a criação de capacidades e o compartilhamento de recursos e conhecimento para o alcance de objetivos definidos na esfera pública.

A princípio, a proposta embasada na PSPP pode parecer uma via mais trabalhosa, pois demanda o consenso entre as partes e a supremacia do bem comum em detrimento da visão individual. Entretanto, parece ser o caminho para a construção de ações com durabilidade que contribuam para execução e fortalecimento das políticas públicas, o empoderamento dos atores locais e, consequentemente, a redução da dependência em relação à empresa – muitas vezes o principal (ou até mesmo o único) vetor de desenvolvimento do município. Nessa linha de atuação, a empresa promove um salto de qualidade, passando da posição de “tutela” para a condição de “fomento”, como mais um “ator”, e não como único, integrando-se em rede às demais esferas locais, públicas, privadas, sociais e comunitárias.

A PSPP é uma estratégia16 para a construção de uma aliança intersetorial visando à promoção do desenvolvimento sustentável de territórios onde se realizam empreendimentos de grande porte, mediante a união de esforços, recursos e conhecimento da sociedade civil, de governos e de empresas, a partir de um planejamento estratégico integrado e de longo prazo, em torno de uma agenda comum que contemple ações estruturantes que contribuam para:

A promoção da qualidade de vida e do desenvolvimento humano;

O fortalecimento da intersetoralidade e das políticas públicas;

16 Para Mintzberg (1988), estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

Intersetorialidade e participação como conceitos estruturantes


e a sensibilização permanentes bem como a tentativa de reunir os agentes para evitar que a cidade cresça de forma contrária ao seu desenvolvimento.

Como já explanado, a forma como as parcerias são construídas depende dos instrumentos e dos arranjos disponíveis. Uma vez construída a aliança em torno da agenda do desenvolvimento territorial sustentável e democrático, no ambiente de esfera pública ampliada, as ações em parceria entre governo, empresas e sociedade podem, de fato, operacionalizar a PSPP no contexto da existência de um empreendimento de grande porte no território, se desdobrando na forma de projetos e ações nas etapas de execução, avaliação e monitoramento.

Para o sucesso da PSPP, é necessário entender que o engajamento de todos os atores viabiliza o aperfeiçoamento permanente das políticas e das ações desenvolvidas pelas comunidades. A visão da PSPP, nesse sentido, assenta-se no conceito de esfera pública, entendendo que a cidadania não se restringe ao âmbito do Estado, que a “vida pública” não é feita apenas de atos de governo, mas também de ações de grupos, instituições e indivíduos que têm por fim atender objetivos sociais.

Por conseguinte, o processo de construção da PSPP demanda uma nova postura de governos, sociedade e empresas. Tem como base a abertura ao diálogo para a construção de uma visão sobre bem comum, sobre a qual são integrados e articulados esforços em favor da geração de oportunidades locais e da aplicação eficiente dos investimentos sociais privados e dos recursos gerados por impostos.

Sua implementação nos territórios pressupõe uma concertação política que deve aproveitar os instrumentos gerenciais e jurídicos (diagnósticos, planos, leis, normas etc.), bem como arranjos institucionais (câmaras, associações, conselhos, fóruns, agências de fomento e de desenvolvimento) já existentes. Constatando-se lacunas nesses dois quesitos, investimentos na capacitação dos atores locais e no fortalecimento dos instrumentos de gestão do desenvolvimento devem ser incentivados, sempre focando essa aliança para o desenvolvimento sustentável do território, privilegiando a visão sistêmica e de longo prazo.

Um processo de concertação política demanda que as partes envolvidas firmem compromissos e, consequentemente, estabeleçam papéis e responsabilidades.

Entretanto, sob a lógica proposta na perspectiva da PSPP ligada a um empreendimento econômico de grande porte, as oportunidades e os impactos a serem minimizados devem ser discutidos conjuntamente pelos agentes interessados em promover o desenvolvimento do território para que possam ser encaminhados de maneira compartilhada.

Assim, busca-se evitar a lógica ainda predominante de que cada parte assume uma responsabilidade de forma isolada e sem a necessidade de interagir com as demais.

Um dos instrumentos para assegurar o cumprimento dos compromissos assumidos está nos procedimentos adotados para a criação e funcionamento da PSPP, no sentido de garantir a representação dos segmentos sociais dos três setores (governo, sociedade civil e setor empresarial) e a ampla divulgação e publicidade de suas decisões. Uma vez pactuada uma agenda no âmbito da PSPP, deve ser pensado um instrumento que preveja condicionalidades entre participantes.

O que a proposta não pode perder de vista para ser efetiva no caso de empreendimentos de grande porte é a formação de capacidades


É igualmente necessário não perder de vista que a PSPP não deve ser entendida apenas como um instrumento voltado para a formalização de uma parceria, uma vez que sua efetividade requer uma concertação de natureza política e institucional em torno de um projeto de desenvolvimento sustentável para o território. Isto irá se refletir nos procedimentos e nas metodologias que deverão ser adotadas para a construção da PSPP, para sua implantação e sua gestão.

A viabilidade e o imperativo desta concertação política está baseada em um conjunto de três premissas que podem assim serem sintetizadas:

Premissa 1 - Nenhum ente ou organização é capaz de, isoladamente, fomentar e dar consequência a um processo sustentável de desenvolvimento em qualquer território (parceria, união de esforços).

Premissa 2 - As oportunidades e os investimentos realizados em um território não necessariamente proporcionarão dinâmicas sustentáveis de desenvolvimento, sendo necessária uma concertação entre os vários stakeholders para canalizar os frutos do crescimento econômico na direção do desenvolvimento sustentável, com eficiência econômica, inclusão social e responsabilidade ambiental (consenso político, visão de bem comum).

Premissa 3 - O processo de concertação política necessário para transformar o crescimento econômico em desenvolvimento sustentável tem mais chances de ocorrer quando apoiado por mecanismos que facilitem o seu gerenciamento e por ações que lhe deem suporte e sustentabilidade (governança, ações estruturantes).

Esta postura, por parte dos governos, é descrita por ESTEVE (2009) dentro de seu conceito de Governança Democrática, onde o governo, em todos os níveis, assume um papel de ator em rede: “o governo relacional, que tem por finalidade a construção do desenvolvimento humano de forma compartilhada com a sociedade civil e cujo modo específico de governar é o que denominamos governança democrática” (p.50).

Com relação à atuação das empresas, PORTER e KRAMER (2011) descrevem o conceito de Criação de Valor Compartilhado como sendo uma evolução da abordagem da Responsabilidade Social. Segundo os autores, o princípio do valor compartilhado envolve a geração de valor econômico de forma a criar também valor para a sociedade, com o enfrentamento de suas necessidades e desafios. Indo além do princípio da responsabilidade social, no qual questões sociais estão na periferia, não no centro, a criação de valor compartilhado reconecta o sucesso da empresa ao progresso social. Valor compartilhado é uma nova forma de obter sucesso econômico. Não é algo na periferia daquilo que a empresa faz, mas no centro de suas atividades.

Com relação ao papel da sociedade, o elemento fundamental é a participação ativa, fundamentada no conceito da Cidadania. CORTINA (2005) define o ideal de cidadão como aquele que “participa ativamente da legislação e da administração de uma boa polis, deliberando junto com seus concidadãos sobre o que é para ela o justo e o injusto, porque todos eles são dotados de palavra e, em consequência, de socialidade. A socialidade é a capacidade de convivência, mas também de participar da construção de uma sociedade justa, na qual os cidadãos possam desenvolver suas qualidades e adquirir virtudes. Por isso, quem se restringe a seus assuntos privados acaba perdendo não só sua cidadania real, mas também sua humanidade” (p. 37).

Assim, a PSPP se consolida com as premissas de uma compreensão sistêmica do contexto, uma visão de longo prazo e a atuação conjunta e articulada, onde cada ator contribui conforme suas competências e potencialidades visando o alcance de resultados definidos de forma compartilhada.


No caso de territórios caracterizados por desigualdades regionais e sociais históricas e onde se verifica um quadro de baixo capital social17, como aqueles onde um empreendimento de grande porte se instala, a dinâmica institucional tem um papel fundamental no alargamento da esfera pública como estratégia para se construir pactos sociais em prol do desenvolvimento sustentável do município ou dos municípios sob influência dos impactos do empreendimento.

Esta dinâmica institucional, para resultar em eficácia normativa das políticas públicas que se engendram no território decorre, necessariamente, de uma experiência social concreta de organização coletiva. Contudo, é preciso reconhecer que os atores sociais não chegam em igualdade de condições para participar das arenas de negociação e de pactuação no âmbito da esfera pública.

O conceito de “agency” cunhado por O’Donnell (1999) ajuda a compreender o desafio que está posto. Segundo este autor, a tradução do significado do termo “agency” para o português poderia ser entendida como a condição do agente portador de direitos, para expressar suas demandas e participar ativamente dos debates nas arenas de tomada de decisão sobre o território em que vive.

Para o autor, se, por um lado, a esfera pública envolve processos de interação e negociação entre governo, empresas e sociedade em torno de processos de formação de opinião, de inclusão de temas na agenda política e de influência e participação social nas decisões governamentais, por outro, a existência e a vitalidade dessa esfera pública está diretamente associada à capacidade dos agentes sociais expressarem suas demandas e à existência de um poder público comprometido com o diálogo mediante mecanismos de consulta, deliberação e parceria para a elaboração e implementação das políticas públicas.

17 Como formulado por Putnam (1996), quanto maior a capacidade dos cidadãos de confiarem uns nos outros e de se organizarem por meio de redes associativas, melhor será o desempenho das instituições e da sociedade como um todo. Fica claro, portanto, que o volume de capital social depende da ação de todos – governo, empresas e sociedade – e, sobretudo, de compartilhar a confiança recíproca, condição essencial para o bem comum.

Parceria Público-Privada (PPP) Parceria Social Público-Privada (PSPP)

Definição É uma forma de contratação entre o Estado e uma Empresa Privada que abre a possibilidade de associar o sistema tradicional da concessão de serviço público com investimentos e patrocínios feitos pelo Estado. Como consequência:

a) o Estado consegue ampliar sua capacidade de investimento e ofertar à população um serviço que eventualmente não conseguiria ofertar em outras condições;

b) a empresa privada concessionária (parceira) fica autorizada a explorar o serviço com direito de cobrar pelo serviço prestado e obter lucro com tal atividade;

c) a sociedade se beneficia, pois passa a receber o serviço.

A PSPP é uma estratégia para a construção de uma aliança intersetorial visando à promoção do desenvolvimento sustentável de territórios onde se realizam empreendimentos econômicos de grande porte, mediante a união de esforços, recursos e conhecimento da sociedade civil, de governos e de empresas, a partir de um planejamento estratégico integrado e de longo prazo, em torno de uma agenda comum que contemple ações estruturantes que contribuam para:

a) a promoção da qualidade de vida e do desenvolvimento humano;

b) o fortalecimento da intersetoralidade e das políticas públicas;

c) a ampliação da participação democrática na perspectiva da inclusão cidadã;

d) a efetividade dos investimentos sociais do setor privado;

e) a construção coletiva e a figura do cidadão enquanto beneficiário e co-partícipe do processo de desenvolvimento territorial simultaneamente.

O que têm em comum

O interesse de ampliar a oferta (e a qualidade da oferta) de serviços.

O que as diferencia

O fato de envolver (ou que deve envolver) mais parceiros, não sendo uma relação apenas entre governo e empresa, mas de vários parceiros interessados em ampliar e melhorar a qualidade de vida.

O objetivo da PSPP é o de promover o desenvolvimento sustentável de um território, isto é, os ganhos, benefícios e lucros deverão ser consequência do sucesso e não objetivo da pactuação.

A sociedade é agente da parceria.

A PSPP é uma forma de cooperação.

Tabela I – Distinguindo PSPP de PPP


de participação e de controle social têm resultado em efetiva inclusão das camadas sociais desassistidas do acesso aos serviços públicos e das arenas de deliberação da política.

Ou seja, qual a efetividade obtida com o acesso às instâncias decisórias de cidadãos e cidadãs subtraídos do exercício dos seus direitos sociais? Os grupos mais destituídos do exercício pleno da cidadania social são os mesmos que sofrem carências nas outras dimensões da cidadania: a política e a civil.

Entende-se, portanto, que o pleno funcionamento da democracia depende do quanto e como se torna decisiva a incorporação do direito sob as três18 dimensões da cidadania, o que implica em necessária conexão entre maior participação política e efetiva inclusão social dos segmentos mais desassistidos do acesso aos serviços públicos e aos bens da urbanização. Para isso, faz-se necessário que algumas medidas promotoras de integração social sejam adotadas para gerar o mínimo de bem-estar coletivo. Entre essas, destacamos a reformulação dos mecanismos de representação política dos segmentos socialmente excluídos, de maneira a que possam contar com instituições de mediação que proporcionem o livre acesso e a ativa participação.

18 O conceito de cidadania, construído nessas três dimensões, foi formulado por Marshall (1967) para os países ocidentais e apropriado por José Murilo Carvalho (2002) para a realidade brasileira. As três dimensões dizem respeito a: Civil (direitos inerentes à liberdade individual, liberdade de expressão e de pensamento; direito de propriedade e de conclusão de contratos; direito à justiça); Política (direito de participação no exercício do poder político, como eleito ou eleitor, no conjunto das instituições de autoridade pública) e Social (conjunto de direitos relativos ao bem-estar econômico e social, desde a segurança até ao direito de partilhar do nível de vida, segundo os padrões prevalecentes na sociedade).

Com base no conceito de esfera pública, entendemos que todos os agentes precisam se comprometer com a transparência e a disposição para o diálogo. Contudo, tratamos aqui, particularmente, das condições com que cada agente chega para participar dessa arena de concertação, de maneira a reduzir ao máximo os níveis de assimetria de informação e de capacidade de vocalização das suas demandas e interesses.

Significa dizer que a competição política na democracia requer que os cidadãos que dela participam reúnam as condições que os habilitem a atuar como sujeitos autônomos, dotados de razão, integridade física e capazes de tomar decisões em termos de seus interesses (Ribeiro e Santos Júnior, 2002).

O reconhecimento dessa dinâmica com tais características é fundamental para a compreensão do processo social de construção das alianças em torno do desenvolvimento sustentável e da PSPP, sendo a base para o ideal de gestão democrática ora proposto.

Dentro dessa perspectiva, parece pertinente colocar a seguinte questão: como apostar que indivíduos desabilitados da condição de “agency”, – porque submetidos a dinâmicas fragmentadoras – podem se constituir em sujeitos capazes de formular suas demandas e disputar seus interesses em esferas públicas prioritariamente voltadas para atender aos interesses da elite econômica, social e política?

A reflexão aqui construída passa necessariamente por um esforço de compreensão das relações entre o Estado, o mercado e a sociedade. Em outras palavras, a análise empreendida passa por entender em que medida a existência e o fortalecimento das instâncias institucionalizadas


A lógica aglutinadora proposta para a PSPP, associada à necessidade de que esta rede de atores detenha capacidade de planejar de forma integrada uma agenda estratégica para o desenvolvimento, gerir de forma sistêmica os recursos e capacidades instaladas de modo a produzir sinergias, alavancar resultados e implantar programas, projetos e outras iniciativas de acordo com o pactuado, fazendo com que as partes cumpram seus compromissos e metas, se reflete na própria organização do ambiente de governança.

Logo, é fundamental o resgate da noção da PSPP como estratégia de governança de uma construção coletiva e democrática. Nesse sentido, expressa uma noção de trajetória, de percurso e, dessa forma, não pode atuar como uma “camisa de força” ao processo de concertação. Assim é necessário respeitar os tempos dos atores locais, as marchas e contramarchas naturais aos diálogos políticos e reforçar permanentemente a importância do elemento capacitação na consolidação do ambiente de governança.

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Ainda que seja uma segmentação para fins metodológicos, é necessário propor que a PSPP se desenrole a partir de dois ambientes de governança que são igualmente integrados e complementares, não havendo lógica de precedência ou de importância entre eles, quais sejam: o ambiente de governança sistêmica e o ambiente de governança de programas e projetos, ambos assentados sobre marcos legais pertinentes19.

No ambiente de governança sistêmica ocorre a concertação política para a pactuação da agenda de desenvolvimento desejada para aquele território, também denominada visão estratégica. Já o ambiente de governança de programas e projetos, de natureza executiva, abrange um conjunto de estratégias para transformar o que é agenda em um plano de ação factível, do ponto de vista da sua implementação e monitoramento.

No limite, o que se espera como um dos elementos constituintes do processo de construção desses dois ambientes de governança é a triangulação de uma rede de atores sociais, tendo nos seus vértices a empresa responsável pelo empreendimento de grande porte, o poder público e as múltiplas representações da sociedade local que sejam capazes de agregar e aglutinar recursos e compartilhar conhecimento. Embora esta triangulação seja desejável, ela pode não ocorrer desde a formação da PSPP uma vez que os agentes têm ritmo, interesses e expectativas distintas.

19 Será sempre necessário se recorrer ao repertório jurídico hoje disponível no país que torna juridicamente viável as ações pactuadas e implementadas em parceria. O Brasil apresenta uma longa e rica experiência e distintas modalidades de parcerias, associações e alianças público-privadas, que passa pelo conjunto de marcos jurídicos, formal e institucionalmente constituídos. Vão desde a Lei das PPPs – concessão Patrocinada e Administrativa – pela Concessão comum, pela Permissão, pela Lei do Terceiro Setor, pelo Contrato de Gestão, Convênios, Leis de Consórcio, até a Lei 8666/93, de Licitações, entre outras modalidades específicas, somando-se ainda a algumas diretrizes e programas nacionais.

O arranjo de governança proposto


A PSPP está estruturada na ideia de cooperação, que se traduz em diálogo, transparência, compartilhamento de esforços e de recursos. Reunir os diversos e diferentes agentes públicos, sociais e privados para construir uma agenda que tenha no desenvolvimento do território a promoção do bem comum. Compreender que para avançar do propósito à ação é necessário investir em um processo de planejamento integrado e intersetorial, tendo a formação permanente e a ampliação de capacidades como sua base de sustentação, principalmente dos segmentos populares que não chegam em igualdade de condições para participar das arenas de negociação e de pactuação em torno dessa agenda.

Por fim, cabe ressaltar que a discussão da PSPP deve passar pelo entendimento de alguns desafios específicos que estão postos nos territórios com presença de empreendimentos econômicos de grande porte no que se refere:

i) à dependência em relação ao empreendimento econômico associada à ausência de estratégias de diversificação da economia;

ii) ao gap de tempo entre o rápido crescimento da população derivado da migração e o início da geração de benefícios e oportunidades pelo empreendimento;

iii) às desigualdades regionais como mecanismo de atração de população de baixa renda e de baixa qualificação profissional;

iv) à especulação do preço da terra urbana e o encarecimento de bens e serviços urbanos criando obstáculos adicionais à reprodução social de grande parcela da população;

v) falta de cultura de construção coletiva e de engajamento social.

Podemos concluir que o grande desafio posto para aperfeiçoar a responsabilidade social da empresa, com base no conceito da PSPP, consiste em fazer com que a oportunidade de crescimento econômico se traduza em desenvolvimento, capaz de:

i) contribuir com a redução da desigualdade social;

ii) fomentar a diversificação da economia local com inserção e qualificação da mão de obra da região;

iii) democratizar o acesso da população aos bens, serviços e equipamentos urbanos;

iv) fomentar a intersetorialidade e a participação social na gestão das políticas públicas;

v) fortalecer a cultura da construção coletiva.

Observa-se, portanto, que a adoção da PSPP implica em assumir um novo modelo de governança entre o setor empresarial, o poder público e a sociedade que viabilize ações concretas por meio da união de esforços, conhecimento, tecnologia e recursos. Esse arranjo colaborativo é uma forma de se buscar potencializar os investimentos sociais realizados pelos três segmentos em prol de um objetivo comum – redução das desigualdades sociais e melhoria da qualidade de vida. Para que esse modelo tenha maiores chances de ser perene no longo prazo, deve estar embasado em políticas públicas, na lógica da intersetorialidade e em mecanismos de pactuação.

Considerações finais


PORTER, Michael E. e KRAMER, Mark R. Criação de valor compartilhado. Harvard Business

Review Brasil, Janeiro de 2011.

PUTNAM, Robert D. (1996). Comunidade e democracia: a experiência

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RIBEIRO, Luiz Cesar de Queiroz e SANTOS JÚNIOR, Orlando Alves dos. Democracia e Cidade:

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ROSA, Mercio Junior. Uma Experiência de Parceria Social Público-Privada Aplicada à Gestão

Municipal. 2012.

SZAZI, Eduardo. Memorando para a Fundação Vale.

Coordenação

Fundação Vale

Isis Pagy

Andreia Rabetim

Rosane Biasotto

Isabel Aché

Vivian Medeiros

Participação

Alexandre Santos – Ibam (Instituto Brasileiro de Administração Municipal)

Ângela Macedo – Especialista em monitoramento de projetos sociais

Berenice de Souza Cordeiro – Unesco

Ismael Gilio – Fumin/BID (Fundo Multilateral de Investimentos / Banco Interamericano de Desenvolvimento)

Leonardo Nogueira – Accenture

Marco Contardi – Éupolis Lombardia

Mauro Rego Monteiro dos Santos – Unesco

Mercio Rosa – Professor Associado da Fundação Dom Cabral

Paulo Lustosa – Ibrad (Instituto Brasileiro de Administração para o Desenvolvimento)

Juliana Vidal Cardoso – Vale

ALBUQUERQUE SANTOS, Alexandre; GILIO, Ismael; e SOARES JUNIOR, Gil. Documento

subsidiário do Capítulo referente Marco Legal da PSPP.

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Referências bibliográficas

2

4 1P A R C E R I A S I N T E R S E T O R I A I S : P E R S P E C T I V A S E D E S A F I O S

O Instituto Camargo Corrêa foi criado para orientar o investimento social privado das empresas do Grupo Camargo Corrêa e atua nas áreas de defesa de direitos, educação e geração de trabalho e renda. Em 2013, o Instituto está presente em 64 municípios brasileiros com 150 projetos sociais que beneficiam diretamente 23 mil pessoas e impactam outras 130 mil. Inserido na estratégia de sustentabilidade do Grupo, suas ações são realizadas em sinergia com as unidades de negócio. O intuito é fortalecer vínculos entre empresa e comunidade, de forma a contribuir para a transformação social.

Além de valorizar instituições locais e a formação de parcerias, o Instituto Camargo Corrêa investe na criação de redes de colaboração e procura alinhar suas ações com políticas públicas. As estratégias de atuação consideram a abrangência do Grupo e a diversidade das comunidades-alvo. O Instituto acredita também na força voluntária e cria oportunidades para que os profissionais exerçam sua cidadania. Sua missão é articular e fortalecer organizações que contribuam para a formação integral de crianças, adolescentes e jovens, visando ao desenvolvimento comunitário sustentável.

Instituto Camargo Corrêa

Investindo no desenvolvimento de comunidades

Boas Práticas de Intersetorialidade

B O A S P R Á T I C A S D E I N T E R S E T O R I A L I D A D E 4 3P A R C E R I A S I N T E R S E T O R I A I S : P E R S P E C T I V A S E D E S A F I O S4 2

Estratégia de atuação

O Comitê de Desenvolvimento Comunitário reúne representantes das empresas, do poder público e organizações locais para desenhar e apoiar a realização dos projetos.

O Grupo de Ação Ideal Voluntário é formado por profissionais do Grupo para realizar ações de voluntariado.

O Comitê de Incentivo ao Voluntariado e Interação com a Comunidade, formado por profissionais de cada unidade do Grupo, orienta o planejamento e acompanha os projetos em andamento.

CDCGAIV

CIVICO Organização parceira responsável pela execução total ou parcial das ações de um projeto.

OPERADOR

Tendo como norteador de suas ações o desenvolvimento comunitário, o Instituto desenvolve quatro programas sociais: Infância Ideal, que visa à defesa dos direitos da infância; Escola Ideal, que tem como objetivo contribuir para a melhoria da educação na escola pública de ensino fundamental; Futuro Ideal, que visa incentivar o empreendedorismo e a geração de trabalho e renda; e o Ideal Voluntário, que estimula os profissionais das empresas do Grupo a realizar ações voluntárias. Para cada programa são idealizados diversos projetos que se complementam. A definição das questões prioritárias e a implantação dos projetos são feitas junto com as comunidades.

Programas do Instituto

Desenvolvimento Comunitário

Ideal Voluntário: Estímulo à Ação Cidadã

Infância IdealProteção dos direitos da infância

Escola Ideal Educação pública de qualidade

Futuro Ideal Empreendedorismo e geração de Trabalho e Renda

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Futuro em Nossas Mãos, voltado para a estruturação e organização da produção e comercialização de cerâmica artesanal; e

Cidade Integrada, responsável pela capacitação e promoção do diálogo entre gestores e funcionários públicos na elaboração de projetos para a melhoria da gestão municipal.

“Os três projetos foram muito bem-sucedidos, mas a história do projeto Semeando Futuros foi de fato surpreendente”, afirmou Joaquim Pedro Cordeiro, engenheiro do Departamento de Economia Solidária do BNDES. Para ele, o sucesso do projeto não aconteceu apenas graças ao apoio do BNDES e do Instituto para a aquisição de equipamentos e realização de reformas, mas também em função da união entre os agricultores que, ao acreditar mais em si mesmos, conseguiram mudar o próprio futuro.

Semeando Futuros - Agricultura Familiar Sustentável

O projeto foi realizado entre os anos de 2011 e 2013 envolvendo 39 agricultores familiares, da zona rural de Apiaí, na produção de morangos orgânicos e agroecológicos. Os beneficiados são ligados à Associação dos Pequenos Produtores Rurais do Bairro Garcias, fundada em 1989 por produtores locais. A ação foi uma realização do Instituto Camargo Corrêa, BNDES e InterCement – empresa do Grupo Camargo Corrêa

da área de Cimentos e que possui uma planta no município – com execução técnica do Instituto Meio e parceria da Prefeitura Municipal de Apiaí, Secretaria Municipal de Agropecuária, Comitê de Desenvolvimento Comunitário de Apiaí, Sindicato Rural de Apiaí e a Cooperativa Agroindustrial do Alto Vale do Ribeira (Coopav).

A iniciativa ofereceu capacitação técnica para os membros da Associação, investimento para a modernização das propriedades e a compra dos insumos necessários ao plantio de morango orgânico e agroecológico, além

Um futuro ideal

O programa Futuro Ideal tem como objetivo promover ações de empreendedorismo e geração de trabalho por meio do desenvolvimento de habilidades e competências nos participantes dos projetos. O Programa investe nas potencialidades locais e nas oportunidades de interação das ações com as empresas do Grupo Camargo Corrêa e sua rede de relacionamentos. O público beneficiário dos projetos desenvolvidos são as comunidades próximas às unidades de negócios (fábrica ou obras) do Grupo.

Em 2011, o Instituto Camargo Corrêa assinou com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) um Acordo de Cooperação Técnica e Financeira com o objetivo de dar apoio técnico e financeiro a projetos de estruturação de atividades produtivas e de qualificação profissional para a inserção direta no mercado de trabalho, visando à inclusão socioprodutiva de populações de baixa renda, em locais definidos conjuntamente.

Ao longo de cinco anos, serão investidos R$50 milhões – metade do valor será fornecido pelo BNDES e a outra metade pelo Instituto, como contrapartida. O objetivo é expandir a atuação do Futuro Ideal, atualmente presente em 32 municípios. Grupos produtivos, ONGs e instituições locais recebem aportes para desenvolver trabalhos que ajudem a melhorar a renda e as condições de vida de microempreendedores e empresas familiares.

Os recursos do Acordo, provenientes do BNDES Fundo Social e não reembolsáveis, estão financiando iniciativas em todas as regiões do país, além de áreas de influência de grandes projetos já financiados pelo BNDES. Estão inclusos também municípios e microrregiões relacionados ao Programa Territórios da Cidadania, iniciativa do Governo Federal cuja meta é superar a pobreza e gerar renda no meio rural.

A parceria entre BNDES e o Instituto deu origem a três projetos na região de Apiaí-SP:

Semeando Futuros, que visa ao fortalecimento da agricultura orgânica na região, como alternativa à plantação de tomate – nociva ao solo e aos agricultores pelo uso intensivo de agrotóxicos;


“Para alcançar estes objetivos realizamos investimentos para melhorar a produtividade, como por exemplo: sistemas de irrigação, capacitações técnicas, acompanhamento de agrônomo, capacitações gerenciais para fortalecer a gestão da associação, apoio na certificação orgânica e na comercialização”, afirma Francisco Azevedo, diretor executivo do Instituto Camargo Corrêa.

O projeto foi proposto pelo Comitê de Desenvolvimento Comunitário (CDC) de Apiaí, do qual fazem parte, além de profissionais da InterCement, representantes da prefeitura e da sociedade civil. A criação do CDC é parte da estratégia de atuação do Instituto Camargo Corrêa nas localidades onde está presente.

A cidade de Apiaí-SP

A cidade paulista de Apiaí está localizada no Alto Vale do Ribeira, região que se caracteriza por abrigar uma das maiores áreas remanescentes da Mata Atlântica (MA) do Brasil, um clima temperado em uma altitude de mais de mil metros e vastas regiões montanhosas. Estas características limitam a agricultura ou pecuária extensiva, razão pela qual uma das principais atividades econômicas da região está ligada à agricultura familiar, na qual se destaca a produção de tomate, que traz consigo o desmatamento, o uso de agroquímicos, por ser uma lavoura suscetível a pragas, além de favorecer a dependência dos agricultores quanto aos intermediários. Os índices de IDH são baixos se comparados ao resto do estado, 0.716 e 0.833, respectivamente, e há poucas oportunidades de geração de empregos e renda, principalmente no campo, onde vivem 40% dos 25 mil habitantes de Apiaí.

O projeto Semeando Futuros teve como objetivo fortalecer a agricultura familiar sustentável na região. Em 2002, 30 dos 80 associados da Associação dos Pequenos Produtores Rurais do Bairro Garcias (APPRBG) perceberam

de formação gerencial e apoio para a comercialização da produção. Em 2013, as frutas da segunda safra de morangos geraram uma receita de mais de R$ 160 mil.

Para além dos ganhos financeiros, a troca do cultivo convencional do tomate, uma das culturas mais presentes na região e das que mais utilizam agrotóxicos, pelo morango orgânico significou também uma mudança cultural para estas famílias. Algumas também já estão cultivando hortaliças orgânicas.

Os objetivos do Semeando Futuros foram fortalecer a agricultura familiar sustentável na região, por meio de investimentos e ações para melhorar a produtividade, e incentivar o uso de técnicas agroecológicas que agregassem valor aos produtos – em alguns casos houve produções certificadas com selo orgânico (Ecocert), para atender a crescente demanda por estes produtos no mercado local e regional.

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“Os morangos têm algumas características positivas que nos incentivaram a propor esta cultura na região: o morango tem maior rentabilidade por hectare, assim pequenos produtores que têm até cinco hectares de terra podem aumentar a renda sem aumentar a área plantada. Esta característica é uma vantagem na região que está rodeada de áreas de proteção permanente. E ainda há uma demanda importante por morangos, principalmente os orgânicos”, afirma Lars Diederichsen, do Instituto Meio.

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so potencial da agricultura orgânica como uma forma de aumentar a receita familiar e reduzir a dependência do tomate e uniram-se à Coopav. Porém, a renda agrícola média de cada unidade familiar associada não ultrapassava R$ 500 mensais. Entre as razões pelo baixo faturamento estavam a falta de planejamento, de tecnologias e de conhecimentos técnicos.

A agricultura orgânica em empreendimentos familiares trouxe benefícios e mudanças positivas para a comunidade. Os mais importantes foram a diminuição da dependência da lavoura do tomate e, portanto, da exposição a agrotóxicos, e a possibilidade de multiplicar e difundir em toda a região a prática agrícola sustentável, que poderá garantir às inúmeras famílias de agricultores da região uma rentabilidade maior e, portanto, contribuir para a melhoria dos índices de pobreza no campo.

A busca por uma atividade econômica tradicional, de potencial regional, que apoiasse um grupo de pessoas menos favorecidas e em desvantagem no mercado e que, ao mesmo tempo tivesse o menor impacto ambiental possível, reforçou a escolha pela atividade de plantio de morango orgânico e agroecológico e o grupo beneficiário apresentado no projeto. “Pela primeira vez estamos plantando morango em Apiaí, uma lavoura com maior valor agregado que o tomate, tradicional na região, mas que nos mantém dependentes dos intermediários e dos altos custos dos agrotóxicos,” disse Marina Gomes da Rosa Cordeiro, produtora rural de Apiaí.

Principais oportunidades

A agricultura convencional caracteriza-se principalmente pelo uso de adubos químicos e agrotóxicos para controle de pragas e doenças. Já a agricultura orgânica e agroecológica utiliza uma série de técnicas alternativas, inclusive o não uso de produtos químicos. O cultivo de orgânicos também se destaca por minimizar impactos ambientais. Entre as vantagens do cultivo orgânico está a possibilidade de se usar áreas de preservação ambiental, onde não é liberada a agricultura convencional. O clima temperado faz a região propícia para o plantio de tomate, amora, morango e hortaliças.


Jair Rodrigues Machado era um dos agricultores que resistiam à ideia de mudar de cultura e de forma de plantio. “Plantei pouco, meio preocupado, mas fiquei feliz com o resultado da colheita e em 2014 irei plantar novamente. O acompanhamento técnico que recebemos foi fundamental”, destaca.

“Conseguimos certificar 11 produtores em menos de um ano, o que é considerado muito bom. Outros não podem se certificar porque a terra e a água utilizadas contêm agrotóxicos, mas 39 famílias de agricultores plantaram morango sem uso de pesticidas e aprovaram a ideia. Todos eles plantarão novamente em 2014”, conta Lars.

No primeiro plantio, os agricultores enfrentaram muitas dificuldades, uma delas trata-se das variações climáticas. Das famílias participantes, 26 plantaram morangos, mas apenas 15 conseguiram colher. “ Logo no início da operação, uma geada acabou com a produção de morangos e todo o trabalho realizado pelos agricultores foi perdido ou ficou seriamente comprometido. O incidente não abalou o grupo, que permaneceu unido e ainda mais forte. Como resultado, 26 toneladas foram colhidas em 2013, um aumento de mais de 200% no faturamento”, revelou Joaquim Pedro Cordeiro, do BNDES.

Para evitar outras futuras perdas, o projeto implantou um sistema de irrigação e de sombreamento e foram instalados túneis baixos e estufas. Com essas ações, os agricultores não sofrem mais com períodos de seca ou chuva forte ou granizo.

Metodologia do projeto

Para definir a metodologia e as ações, foi realizado um estudo de potencialidades locais, seguido de um diagnóstico e um parecer técnico – tudo acompanhado de perto pelo Comitê de Desenvolvimento Comunitário (CDC) local. A comunidade se mobilizou para levantar as informações necessárias para a elaboração do projeto e para a obtenção das licenças ambientais e documentação necessárias. Em dezembro de 2011,

Os orgânicos também são uma fonte de renda a mais, principalmente em áreas onde predomina a agricultura familiar. Em Apiaí, ocorrem essas duas situações – os agricultores envolvidos no projeto são donos de pequenas propriedades e na região há muitas Áreas de Preservação Permanente. Além disso, no Brasil, o fato de o produto ser orgânico agrega um diferencial que gera um preço final de 20% a 40% maior que o convencional, o que melhora a renda dos produtores.

As famílias de agricultores de Apiaí estavam em um estágio inicial com relação à produção de orgânicos e existiam estruturas de comercialização e demanda por estes produtos. “Os pequenos agricultores têm somente uma saída para crescer que é a união, a capacitação e a diferenciação de seus produtos, seja por certificações ou tipo de culturas. Os jovens têm que ver a atividade rural como uma possibilidade de se desenvolver como pessoas e cidadãos”, afirma Lars Diederichsen.

Desafios encontrados

O principal desafio do projeto foi diminuir a dependência do tomate e quebrar a cultura e a crença de que somente é possível plantar e colher usando pesticidas químicos. “A cultura tradicional do tomate depende de muito agrotóxico e de intermediário, que fornecem sementes e insumos, mas depois vendem os produtos pagando um preço por eles estipulado”, afirma Lars Diederichsen, do Instituto Meio.

Para convencer a comunidade de que essa mudança de cultura valia a pena, os morangos orgânicos foram apresentados à população em festas escolares e no festival gastronômico local – evento tradicional de Apiaí.

“Conseguimos uma barraca e a enfeitamos com morangos. O suco de morango vendeu mais que outras bebidas oferecidas. Logo seremos referência em morangos orgânicos”, conta a agricultora e vice-presidente da Associação, Juraci de Oliveira Rosa.


Na primeira fase, foram instalados sistemas de irrigação e estruturas de sombreamento em 30 unidades familiares, que devolverão ao caixa da Associação 60% do valor investido, garantindo os investimentos em mais outras 18 unidades. Além disso, foram adquiridos quatro motocultivadores e um computador para a Associação. Estes investimentos tiveram a finalidade de aumentar substancialmente a produtividade e a qualidade da produção agrícola. Cria-se desta forma uma estrutura associativa forte, capaz de gerir um fundo próprio para investimentos em cada uma das propriedades de seus membros, multiplicando os benefícios obtidos através deste projeto.

Na segunda fase, tiveram início as capacitações gerenciais com foco na gestão dos empreendimentos, permitindo aos beneficiários, individualmente e de forma coletiva, tomar decisões estratégicas para a Associação e seus membros. Foram abordados temas como o controle de pragas, as boas práticas agrícolas, a adequação da propriedade às exigências legais, o controle e registro das atividades produtivas, a preparação do solo e adubação, embalagem e manuseio, entre outros. A aplicação desses conhecimentos foi acompanhada mensalmente por uma equipe técnica, garantindo assim a sua aplicação no campo – o que preparou os agricultores familiares para a certificação.

Na terceira fase, o foco foram as ações de comercialização, principalmente na logística e no transporte das mercadorias até os clientes locais ou até a Coopav – localizada no município de Itapeva-SP. Essa cooperativa possui uma estrutura de comercialização e embalagem e fornece produtos para redes varejistas no estado de São Paulo.

O planejamento da produção foi adequado às necessidades repassadas pela Coopav, diminuindo o risco de perda na produção. Os morangos também estão sendo comercializados em mercados locais.

ele foi apresentado para a comunidade de Apiaí. O projeto teve duração de 18 meses e o investimento total foi no valor de R$ 730 mil. As ações foram focadas em quatro eixos principais:

Investimentos na infraestrutura das 39 unidades familiares em conversão para agricultura orgânica e formação de um fundo de crédito rotativo para subsidiar a infraestrutura das demais unidades após o projeto;

Capacitações técnicas e gerenciais para 39 famílias associadas;

Certificação orgânica para 11 unidades familiares;

Comercialização e distribuição local e regional.

Os investimentos foram realizados de forma gradual, implantados ao longo de três fases. As primeiras unidades adequadas serviram de modelo para as demais. Desta forma, foram estabelecidos modelos viáveis e replicáveis, nos quais os beneficiários puderam colocar em prática os conhecimentos recebidos.

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Segundo levantamento realizado com a Associação dos Pequenos Produtores Rurais do Bairro Garcias, em abril de 2013, houve um aumento significativo na renda e um aumento importante na produtividade. O faturamento médio das famílias envolvidas aumentou em 200%. Já a produção média por hectare cresceu em 40%. Este aumento de renda e de rentabilidade foi verificado em todos os produtores vinculados à Associação.

Após a adequação e modernização de 39 propriedades e a certificação orgânica de 11 propriedades, houve a coleta de duas safras de morangos – a última delas entre os meses de junho e novembro de 2013, na qual foram colhidas 26 toneladas da fruta. Outras unidades familiares de produção estão sendo readequadas e modernizadas por meio de um fundo para crédito rotativo no valor de R$ 210 mil.

Outro resultado importante foi o envolvimento do poder público local. A prefeitura cedeu uma câmara fria para o armazenamento dos morangos colhidos, um caminhão para transporte de insumos, além de mão de obra e material para a finalização da sede da Associação. Esta reforma também contou com a contribuição dos profissionais voluntários da InterCement, que finalizaram toda a parte elétrica do prédio.

Todos os aprendizados teóricos foram colocados em prática e a comunidade descobriu que a demanda pelo morango é maior que a oferta. Por isso, surgiu interesse de mais associados em plantar a fruta. A descrença inicial dissipou-se completamente. Além disso, todos os produtores envolvidos no projeto plantaram utilizando o método agroecológico – mesmo os que não são certificados. Isso demonstra que o projeto mudou a visão da comunidade de Apiaí sobre agricultura orgânica.


Parauapebas

Curionópolis

Cidelândia

Açailândia

Buriticupu

Bom Jardim

Pindaré-Mirim

Anajatuba

Itapecuru Mirim

Santa Rita

Bacabeira

São Luís

Santa Inês

Igarapé do Meio

Miranda do Norte

Vitória do Mearim

Monção

Arari

Tufilândia

Bom Jesus do Tocantins São Francisco do Brejão

Bom Jesus das Selvas

Alto Alegre do Pindaré

São Pedro da Água Branca

Vila Nova dos Martírios

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Estrada de Ferro Carajás

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A Fundação Vale tem 45 anos de atividades e, como principal função, dar suporte à construção do legado positivo que a Vale se propõe a deixar nos territórios em que está presente, transformando recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável.

Ao cumprir esse papel, busca contribuir para o desenvolvimento local e para a melhoria da qualidade de vida das comunidades com ações de inclusão social. Essa atuação resulta em uma aplicação mais eficaz e qualificada dos investimentos sociais da Vale nos territórios.

As iniciativas da Fundação Vale são baseadas no respeito às identidades culturais locais, no fomento à articulação entre os setores da sociedade, dos governos e da iniciativa privada e no fortalecimento das políticas públicas. Esse apoio se dá até que as políticas públicas atinjam e forma plena as comunidades onde a Fundação desenvolve suas atividades.

Os pilares de sua atuação são as áreas de educação, saúde, geração de trabalho e renda, sendo esporte, cultura e desenvolvimento urbano eixos temáticos complementares. A área de saúde, da qual faz parte a ação relatada a seguir, promove iniciativas de caráter preventivo voltadas à atenção básica para saúde, por meio de ações educativas realizadas via mobilização social e articulação de parcerias.

Fundação Vale

Saúde a bordo: ação de educação e prevenção no trem de passageiros da Estrada de Ferro Carajás


A Fundação Vale busca alinhar seus investimentos sociais com as políticas públicas e, por meio da relação de parceria que mantém com o Ministério da Saúde, através do Departamento de Atenção Básica da Secretaria de

Atenção à Saúde, identificou a oportunidade de uma ação conjunta na região em 2013.

A ação, acordada entre a Fundação Vale, o Ministério da Saúde e a Secretaria Estadual do Maranhão, baseou-se em uma experiência inovadora e em um veículo fora do convencional para acesso a informações e assistência em saúde: o trem de passageiros da Estrada de Ferro Carajás, ferrovia operada pela Vale que passa por

25 localidades entre São Luís, no Maranhão, e Parauapebas, no Pará. O foco foram os usuários do trem, no trecho compreendido entre as cidades maranhenses de São Luís e Açailândia.

Alguns indicadores de saúde locais evidenciam a importância da ação para a melhoria das condições de saúde das comunidades maranhenses. O estado é considerado, por exemplo, uma das áreas geográficas de risco no ‘Plano Integrado de Ações Estratégicas de eliminação da hanseníase, filariose, esquistossomose e oncocercose como problema de saúde pública, tracoma como causa de cegueira e controle das geohelmintíases’ do Ministério da Saúde, publicado em 2012. No Plano, o Maranhão é considerado área geográfica de risco especialmente no que diz respeito à verminose, ao tracoma e à hanseníase.

A hanseníase representa um especial desafio da saúde pública regional - e também global. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), mais de 230 mil novos casos foram identificados no último ano em todo o mundo e, todos os anos, cerca de 15 mil pessoas desenvolvem sequelas e deformidades devido à doença.

“A ideia dessa ação, a partir das demandas que surgiram da população, foi poder estar junto com o governo do estado, em articulação com cada município da região, para fazer o encaminhamento e o acompanhamento dos casos identificados pelas unidades básicas de saúde.”

Rosana Ballestero Rodrigues – Técnica da Coordenação Geral de Gestão da Atenção Básica do Ministério da Saúde

Apresentação

Quando se fala em saúde, há uma associação imediata com médicos, hospitais, ambulâncias, exames e remédios. No entanto, em localidades afastadas dos grandes centros urbanos, onde a Vale mantém suas operações, o investimento em atenção básica é mais estratégico e desafiador.

Nos municípios e povoados do Maranhão próximos à Estrada de Ferro Carajás, por exemplo, a baixa qualidade da infraestrutura urbana configura um cenário em que estabelecer boas condições de saúde adquire significado bastante específico. Dados do Ministério da Saúde mostram que 85% dos problemas de saúde podem ser resolvidos por meio de uma atenção básica de qualidade.

Nesse cenário, evidencia-se a necessidade de estimular a participação e a autonomia dos moradores vizinhos à ferrovia no enfrentamento das condicionantes de saúde locais e no cuidado com seu bem-estar, de sua família e da comunidade. A educação assume assim papel determinante no que diz respeito a ações de saúde.

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Especificamente no que diz respeito aos municípios maranhenses próximos à Estrada de Ferro Carajás, pode-se verificar, no período de 2001 a 2010, aumento crescente de mortalidade devido a enfermidades como Aids, pneumonia e doenças infecciosas (238 casos para 1.044), câncer de próstata (49 para 168), de colo do útero (113 para 270) e de mama (49 para 168), bem como aumento da taxa de detecção de hepatite B (0,33 para 3,41) e C (0,01 para 0,31) na faixa de 0 a 29 anos.

A articulação intersetorial que resultou na atividade realizada no trem de passageiros da Estrada de Ferro Carajás contribuiu para viabilizar nos municípios vizinhos ações de promoção e prevenção de saúde voltadas a essas doenças. As ações tiveram como base soluções bastante simples, mas

de grande efetividade para a melhoria da saúde e da qualidade de vida das comunidades locais.

Foram dois dias de intensa atividade no mês de setembro, por meio das quais os passageiros receberam orientações sobre nutrição, prática de exercícios, saúde bucal e saúde do homem, tiveram acesso a serviços de verificação de pressão arterial e glicemia, bem como a testagens rápidas de HIV, sífilis e hepatites B e C.

As atividades a bordo do trem atingiram um total de 2.300 passageiros e possibilitaram o mapeamento de casos identificados ou suspeitos para serem encaminhados à rede pública de saúde, via

Ministério e da Secretaria de Saúde do Maranhão. Por meio da ação, políticas públicas de saúde puderam chegar aos municípios, propiciando o controle social, e foi garantido o acesso ao tratamento como um direito do cidadão.

Mais do que números, no entanto, o que resultou dessa experiência foi a comprovação de que o engajamento em torno de uma causa comum, a construção coletiva de soluções e a soma de esforços entre as pessoas e as instituições são essenciais para que iniciativas como essas ‘saiam do papel’ e se perpetuem: já foi elaborado um cronograma de atividades comuns para 2014 entre a Fundação Vale, o Ministério e a Secretaria de Saúde do Maranhão.

“A ação foi um marco em termos de acesso diferenciado da população local à promoção e prevenção de saúde. A equipe que trabalhou nas orientações e testagens superou todos os seus objetivos.”

Orlando Santos Frazão Junior – Técnico de Planejamento do Departamento de DST/AIDS da Secretaria de Saúde do Maranhão

A necessidade de seu enfrentamento levou 17 países, entre eles o Brasil, a assinar este ano a ‘Declaração de Bangkok para um mundo sem hanseníase’, durante conferência internacional promovida pela OMS na Tailândia. Entre as metas propostas, está a redução da prevalência da hanseníase para menos de um caso por cada 10 mil habitantes.

No Brasil, o índice é de 1,54 novos casos por cada 10 mil habitantes, segundo o Ministério da Saúde. O Maranhão apresenta coeficiente acima de 3 casos por 10 mil habitantes, o dobro da média nacional. A situação torna-se ainda mais preocupante na medida em que a transmissão da doença se dá basicamente pela secreção, pelo ar que sai das vias áreas superiores e por gotículas de saliva, o que significa que onde há um caso detectado há grande possibilidade de existirem outros no ambiente familiar ou de convívio do doente.

Fonte: Sinan/SVS-MS.

253 municípios prioritários

incluindo as 27 capitais

Municípios prioritários para vigilância em hanseníase

Municípios prioritáriosCapitais


Principais desafios

O que poderia ter sido fator de impedimento ou dificuldade em ações de saúde realizadas individualmente pelo setor público ou privado nas comunidades do Maranhão acabou se transformando em uma bem-sucedida conjunção e encaixe de fatores devido à parceria.

A Fundação Vale e a Vale, por exemplo, teriam dificuldades para contratação de profissionais de saúde para as ações, o que não faz parte de sua expertise, mas ofereceram um espaço inovador e a possibilidade de interação com os passageiros. A mobilização dos profissionais ficou a cargo do governo, assim como a garantia de assistência aos usuários do trem.

Por um lado, a presença do Ministério e das Secretarias de Saúde nas ações deu maior credibilidade ao trabalho realizado. Por outro, sem a participação da Vale e da Fundação, não teria sido possível promover campanhas que abrangessem, ao mesmo tempo, tantos municípios periféricos no estado.

Estabeleceu-se, desta forma, uma aliança muito sólida, que se refletiu no engajamento e no comprometimento de todas as equipes envolvidas nas ações.

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O trem de passageiros da Estrada de Ferro Carajás, em funcionamento desde 1986, transporta 360 mil passageiros por ano, entre os municípios de São Luís, onde estão operações da Vale de processamento e embarque marítimo de minério, e Parauapebas, onde são realizadas atividades nas minas.

A frota inclui 20 carros, que circulam diariamente entre as duas cidades, à exceção das quartas-feiras. Para muitos moradores das 25 localidades próximas à linha férrea, o trem é o único meio de transporte disponível na época das chuvas, quando as estradas ficam inacessíveis para carros e ônibus.

Mais que meio de transporte, porém, o trem é um vetor de integração e potencial indutor de desenvolvimento local. Apresentou-se assim como ferramenta estratégica para os parceiros das ações de saúde, possibilitando o acesso de moradores de municípios e povoados da região a orientações e atendimentos em larga escala e em momento e circunstâncias bastante favoráveis.

O percurso entre São Luís e Parauapebas, de 892 Km, é feito em 16 horas, tempo em que os passageiros ficam ociosos e, portanto, disponíveis para poder receber informações e interagir com os participantes a ação. Além disso, o trem, que foi adaptado para a criação de espaços para atendimento individualizado, ofereceu certo grau de privacidade em relação à realização de testes e esclarecimento de dúvidas sobre algumas doenças, como o HIV, ainda envoltas em muito preconceito.

A utilização do trem foi essencial para garantir agilidade, abrangência e capilaridade às ações de saúde, bem como para atrair e manter a atenção das pessoas, na medida em que a movimentação dentro dos vagões representou uma quebra de rotina na viagem e uma forma inovadora de transmitir informações e prestar atendimento em saúde.

“Estou grávida do meu primeiro filho e achei muito importante poder fazer testes para me assegurar que está tudo bem com meu bebê.”

Thayanara Kyanne – Passageira que fez testes para verificação de sua glicemia e pressão arterial


bem como atividades laborais sob a orientação de um preparador físico, fizeram parte ainda da mobilização.

Além de cartilhas e folders educativos, foram distribuídos a crianças e adultos kits de saúde bucal, com escova, fio e creme dental. Os adultos receberam também preservativos, bem como kits de higiene pessoal com folder e sabonete, visando, principalmente, a saúde do homem e a prevenção do câncer de pênis.

Resultados

A ação educativa no trem de passageiros, realizada nos dias 12 e 13 de setembro, atingiu um total de 2.300 pessoas. Ao todo, foram promovidos 932 testes, distribuídos 17 mil preservativos e 4.500 kits, 3.000 de saúde bucal e 1.500 para saúde do homem.

Importante destacar que a ação não se esgotou em si mesma, na medida em que os passageiros saíram do trem munidos de informações e vários materiais impressos. Levados para suas casas, os materiais e as informações que eles contêm puderam ser usufruídos por suas famílias e suas comunidades.

A ação constituiu-se também em uma grande oportunidade para que os parceiros conhecessem um pouco melhor a realidade de saúde dos municípios, de forma a balizar futuras ações. Segundo a Secretaria Estadual de Saúde, foi detectada grande quantidade de casos de diabetes e hipertensão.

A experiência de cooperação técnica, na qual cada um foi parte igualmente importante, otimizando todos os recursos disponíveis, representou ainda a oportunidade de unir esforços entre o poder público, o setor privado e a sociedade civil, contribuindo assim para o fortalecimento e a integração das políticas públicas no desenvolvimento local.

“Estava viajando com a família e achei excelente a iniciativa. Os resultados dos testes eram bem rápidos e o tratamento da equipe muito bom.”

Lidiane Ribeiro – Passageira e empregada da Vale, na gerência de Operações da Regional I

Apresentação da iniciativa

A campanha mobilizou os passageiros do trem por meio de intervenções lúdicas realizadas pelo grupo teatral Cambalhotas, da região, que percorreu os vagões utilizando bonecos para interagir com crianças e adultos. Por meio dos bonecos, os atores contaram histórias e desenvolveram diálogos envolvendo temas ligados a cuidados com a saúde.

Desta forma, leve e descontraída, o grupo chamou a atenção para a importância de cuidar da saúde, forneceu informações gerais preliminares sobre como evitar doenças e avisaram sobre a possibilidade de atendimento e realização de testes durante a viagem, nos vagões que foram adaptados para essa finalidade.

O atendimento foi feito por 20 profissionais de saúde do Estado do Maranhão, que deram orientações sobre escovação e saúde bucal, saúde do homem e prevenção de doenças, realizaram testagens rápidas de HIV, sífilis e hepatites B e C e mapearam casos com necessidade de tratamento e assistência para encaminhamento à rede pública.

Exibição de vídeos incluindo abordagens sobre saúde da mulher (câncer de mama e colo de útero) e nutrição (peso, altura e índice de massa corporal),

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Parceiros da ação educativa

Fundação Vale

Ministério da Saúde

Departamento de Atenção Básica e DST/Aids e HV

Secretaria de Saúde do Estado do Maranhão

Departamento de Atenção às DST/Aids, Estratégia de Saúde da Família Departamento de Atenção à Saúde Bucal

Departamento de Atenção à Saúde da Mulher

Departamento de Atenção à Saúde do Homem e Idoso

Departamento de Atenção à Saúde da Criança e do Adolescente

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daçã

o Va

leA iniciativa em si, baseada em ações educativas de saúde, envolveu soluções simples, mas de grande importância para comunidades distantes dos grandes centros urbanos, onde a informação e o progresso ainda não chegam com a mesma velocidade das necessidades de sua população.

A parceria estabelecida entre Fundação Vale, Ministério e Secretarias de Saúde, em 2013, no entanto, não se limitou a esta ação. Em março, foram realizadas atividades relacionadas à Campanha Nacional de Hanseníase e Geohelmintiases também no trem de passageiros da Estrada de Ferro Carajás.

A experiência foi apresentada em setembro, em Brasília, na Reunião da Secretaria de Vigilância Sanitária para Avaliação da Implementação das Ações do Plano Integrado de Hanseníase e Doenças em Eliminação e da Campanha Nacional de Hanseníase e Geohelmintíases. Em outubro, também em Brasília, foi apresentada na 13ª Mostra Nacional de Experiências Bem-Sucedidas em Epidemiologia, Prevenção e Controle de Doenças (Expoemi).

Em 2014, o trabalho conjunto continua de forma ainda mais intensa, a partir de um cronograma de atividades já estabelecido para todo o ano.

“Para a Fundação Vale, a ação foi uma grande oportunidade de contribuir para que a comunidade tivesse acesso à atenção básica e de pensarmos em uma nova lógica de parcerias, dando novo significado ao ‘fazer junto’.”

Andreia Rabetim – Gerente de Relações Intersetoriais da Fundação Vale


Apresentação do case

A chegada da Votorantim Cimentos ao município de Primavera, no nordeste do Pará, ilustra os desafios e o compromisso da empresa com o desenvolvimento local. Se por um lado, a planta integrada (mineração de calcário e indústria) prevê a produção de 1,3 milhão de toneladas/ano, a partir de 2015, com a utilização das tecnologias mais avançadas do setor, de outro, os indicadores sociais do município, de pouco mais de 10 mil habitantes, enfatizam os contrastes: metade da população está abaixo da linha da pobreza - sendo que destes 35,1% são considerados extremamente pobres -, a renda familiar per capta é de apenas R$ 81,30, a taxa de mortalidade infantil está em preocupantes 23,2, por mil nascidos vivos, e boa parte dos estudantes apresentam atraso escolar (dados refletidos em um IDH de 0,557). Além disso, os serviços públicos de saúde, assistência social e o sistema de saneamento básico da cidade são precários e insuficientes.

Durante o processo de licenciamento do empreendimento, esse contraste impulsionou um movimento duplo na direção do desenvolvimento local.

De um lado, a comunidade, o Ministério Público e o órgão licenciador trouxeram questionamentos sobre o legado social que o projeto traria para a comunidade e desafiaram a empresa a apresentar uma proposta de resultados integrados no campo econômico, social e ambiental. Por outro, a própria equipe da Votorantim Cimentos desafiou-se a identificar oportunidades para dinamizar o desenvolvimento socioeconômico do município, entendendo que isso asseguraria não apenas a licença social de operação, mas permitiria ampliar a competitividade da empresa. O Instituto Votorantim foi acionado para apoiar a Votorantim Cimentos na elaboração de um estudo de impacto social e na elaboração de um plano de desenvolvimento sustentável para Primavera.

O projeto que construímos não tem como foco apenas a avaliação e a mitigação de impactos considerados negativos. A nossa proposta vai além e apresenta um plano de desenvolvimento que tenta maximizar

A Votorantim tem como valor contribuir com o desenvolvimento das comunidades onde atua, conforme atesta a sua Carta de Princípios de Sustentabilidade (2009). Desde a publicação do primeiro Relatório Integrado de Sustentabilidade, em 2011, o desenvolvimento das comunidades também passou a ser considerado um tema material, orientador da estratégia do negócio.

O Instituto Votorantim foi criado em 2002 para atuar como agente propulsor das práticas de diálogo e relacionamento com comunidades dentro do Grupo, orientando as empresas em ações voltadas ao desenvolvimento local. Por trás dessa atuação, está o desafio de contribuir com a melhoria da qualidade de vida nas localidades onde a empresa possui operações. O Instituto promove ações integradas por meio do fortalecimento do capital humano, do dinamismo econômico, do capital social e do capital institucional das comunidades. Acreditamos que, se por um lado, não existe empresa próspera em uma comunidade pobre, por outro, uma comunidade mais desenvolvida oferece um ambiente mais propício ao bom desempenho dos negócios.

Ao longo de uma década de atuação social do Instituto Votorantim, foram apoiados 1.200 projetos, que beneficiaram mais de 4,6 milhões de pessoas, em 300 municípios.

Instituto Votorantim

Um plano de desenvolvimento sustentável para Primavera


pública e dos serviços de educação e saúde. A metodologia em aplicação pelo Instituto Votorantim passa pelos seguintes passos: 1) entendimento dos impactos positivos e negativos do projeto, forças e vulnerabilidades da localidade; 2) definição de objetivos e de um plano com ações de curto, médio e longo prazos em colaboração com outros atores locais, incluindo governo e lideranças; 3) estabelecimento de parcerias com governos, agências de desenvolvimento e outros órgãos de fomento para desenvolver projetos que viabilizem mais recursos a serem aplicados na localidade; 4) monitoramento e comunicação das ações e resultados.

Além das condicionantes exigidas pelo órgão ambiental, dentro dos acordos voluntários estabelecidos, a Votorantim Cimentos se comprometeu a investir R$ 8 milhões no Agenda Primavera Sustentável, um plano de desenvolvimento para a localidade que vai muito além da gestão de impactos do empreendimento e permita aglutinar parceiros de todos os setores e alavancar outros recursos multiplicando os investimentos na comunidade sem ampliar o orçamento da empresa, como vemos no gráfico a seguir:

Orçamento do projeto

U$ X MM

Investimento total

U$ X MM + Y

Agências de desenvolvimento

Investimentos alavancados com outras fontes interessadas na estratégia de desenvolvimento local

Parceiros

Governo

Orçamento do projeto

Estratégia de Desenvolvimento Local

os benefícios sociais do empreendimento para a comunidade. Nosso objetivo foi identificar alavancas de desenvolvimento, como a capacitação da mão de obra local, a melhoria da infraestrutura, o fomento às cadeias produtivas e aos empreendedores locais, o apoio à gestão pública para a elaboração participativa do Plano Diretor do município, para a modernização da gestão administrativa, tributárias e em campos sociais básicos como a assistência social, a saúde e a educação. O plano, fruto do diálogo com stakeholders locais, olha para o município nas suas carências e nas suas potencialidades e oferece uma rota.


Considerando o objetivo de promoção do desenvolvimento local, o Instituto Votorantim busca acompanhar e apoiar a atuação das empresas do Grupo desde o primeiro contato com a localidade, ainda na fase de elaboração dos estudos de viabilidade dos projetos e durante o processo de licenciamento ambiental das plantas.

No projeto Primavera, a atuação iniciada em 2010 e ainda em andamento, sustentou-se em uma estratégia que enfatiza a ativação de alavancas de desenvolvimento socioeconômico, integrando ações que estão na estratégia do negócio, como a geração de empregos e capacitação de mão de obra local com iniciativas no campo social como o fortalecimento da gestão

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A Gerdau é líder no segmento de aços longos nas Américas e uma das principais fornecedoras de aços longos especiais do mundo. Com mais de 45 mil colaboradores, possui operações industriais em 14 países – nas Américas, na Europa e na Ásia –, que somam uma capacidade instalada superior a 25 milhões de toneladas por ano. É a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma, anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço, reforçando seu compromisso com o desenvolvimento sustentável das regiões onde atua. Com de mais de 130 mil acionistas, a Gerdau está listada nas bolsas de valores de São Paulo, Nova Iorque e Madri.

A Empresa tem entre os seus valores a integridade com todos os públicos e a sustentabilidade econômica, social e ambiental, os quais são reforçados por suas práticas diárias e rigoroso sistema de gestão ambiental, bem como pelos projetos de responsabilidade social que desenvolve por meio do Instituto Gerdau.

Instituto Gerdau

A educação ambiental como instrumento para a sustentabilidade local

Resultados

O trabalho em Primavera ainda está em andamento, com diversas ações em curso e planejadas até 2015. Porém, já há bons resultados identificados. Além da obtenção das licenças prévias e de instalação, da aprovação e suporte ao empreendimento pela própria comunidade local, destacamos a formulação e aprovação do Plano Diretor Participativo do município ocorrida em 2012; e a formulação de um Projeto de Saneamento Básico que está em fase final de aprovação pela Fundação Nacional de Saúde (Funasa). Apenas com esta iniciativa há a possibilidade de captação de mais de R$ 10 milhões para investimento na infraestrutura do município. Ainda dentro do Programa de Apoio à Gestão Pública, foi elaborado um projeto em tramitação junto ao BNDES (Programa de Modernização da Administração Tributária - PMAT) para a captação de R$ 4 milhões a serem investidos em ações de modernização da administração municipal com impacto direto na arrecadação e capacidade de investimento da prefeitura.

No campo da educação, já foram realizadas capacitações da gestão municipal e campanhas de mobilização social dentro do projeto Parceria Votorantim pela Educação.

Entre as ações realizadas, a revisão do Plano de Ações Articuladas (PAR), em 2011, permitiu a prefeitura obter recursos do MEC e do governo do estado para a construção de uma escola de ensino fundamental e uma unidade de educação infantil.

Em relação à capacitação de mão de obra, já foram disponibilizadas 230 vagas em cursos de qualificação profissional e cursos técnicos e há, ainda, a estimativa de ofertar mais 260 vagas em 2014 em parceria com o Pronatec (Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego) e a Prefeitura.


uma Unidade de Conservação categoria RPPN – Reserva Particular do Patrimônio Natural (criação voluntária da Gerdau), com área de 1.247 hectares em uma região de transição entre o Cerrado e a Mata Atlântica, localizada no sopé da Serra que é o marco sul da Cadeia do Espinhaço.

Desde então, o Programa tem se empenhado cada vez mais na realização de estudos e pesquisas em parceria com universidades, contribuindo para a conservação e preservação da biodiversidade e para a recuperação do patrimônio natural e histórico da região, gerando um consistente material didático, diferenciado e inovador, para o público envolvido.

O Programa atende atualmente às comunidades pertencentes a cinco municípios localizados no entorno da Empresa, sendo constituído por um conjunto de atividades que busca sensibilizar as pessoas sobre a temática ambiental, estimulando a participação em ações que promovam atitudes e criem hábitos sustentáveis.

Responsáveis

O Programa conta com uma equipe multidisciplinar que se dedica exclusivamente ao desenvolvimento das atividades educativas e de preservação e conservação ambiental.

Nome Cargo

Francisco de Assis Lafetá Couto Gerente

Lilian Fontes Frederico Assessora Técnica

Fernanda Montebrune Leão Analista de Desenvolvimento Ambiental

Diogo Felcar Saraiva Analista de Desenvolvimento Ambiental

Marta Aparecida Domingos Técnica de Meio Ambiente

Naylet Maria Soares Abreu Auxiliar Administrativo

Liliana Maria Orsini Silva Educadora Ambiental

Rita Aparecida Gomes da Silva Educadora Ambiental

Programa Gerdau Germinar de Educação e Conservação Ambiental

O Programa de Educação e Conservação Ambiental Gerdau Germinar surgiu de uma demanda espontânea das comunidades da região da Serra de Ouro Branco (MG) que, na época da implantação da Empresa, teve grande interesse em conhecer o processo de produção e sua relação com o meio ambiente. Em 1990, para atender à crescente demanda, proveniente principalmente da rede de ensino, foi estruturado um Programa calcado no trinômio Educação, Ambiente e Cidadania.

Com uma forte identidade formada e reconhecimento do público-alvo, a Empresa identificou a necessidade de investir na construção de um Centro de Educação Ambiental (EA) – Biocentro, o qual foi inaugurado em 2004 e conta com uma série de espaços estruturais: salas administrativas, auditório, laboratório, refeitório, trilhas de interpretação ambiental, horta orgânica, ovolândia (coleção de ovos da fauna silvestre), Praça dos Biomas (reprodução didática de seis ecossistemas brasileiros), dentre outros locais adequados para a prática da educação ambiental.

Com a finalidade de preservar e conservar ainda mais a biodiversidade e os recursos naturais da região, em 2008 foi integrada ao Centro de EA

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Principais desafios

Realizar as atividades dentro do valor de Excelência com Simplicidade;

Qualificar fornecedores locais para o atendimento às demandas e atividades, o que proporciona ganhos mútuos;

Realizar práticas inovadoras, as quais devem ser renovadas anualmente.


A região da Serra do Ouro Branco, ao sul do município de Ouro Preto, tem grande destaque pela singular riqueza ambiental, por apresentar flora rica e diversificada, uma vez que abriga a confluência de três importantes ecossistemas: Cerrado, Mata Atlântica e Campos Rupestres. Nesse cenário se insere o Programa Gerdau Germinar, uma iniciativa de educação e conservação ambiental que surgiu em 1990, a partir de uma demanda espontânea da comunidade local, em especial da rede de ensino das cidades no entorno, e, desde então, promove ganhos mútuos para a sociedade e o meio ambiente.

Sempre fundamentado no trinômio “Educação, Ambiente e Cidadania”, o projeto inaugurou, em 2004, um Centro de Educação Ambiental, o Biocentro Gerdau Germinar, com 48 hectares de áreas preservadas e estrutura adequada para atendimento à prática da educação ambiental.

De forma sistematizada, planejada e integrada com as partes interessadas na prática da educação ambiental, destacam-se as seguintes atividades:

Workshop de Planejamento – reunião anual com representantes das Secretarias Municipais de Educação e Meio Ambiente, da Superintendência Regional de Ensino e com as equipes pedagógicas e de direção das escolas da região. Nessa oportunidade são apresentados e avaliados os resultados obtidos no ano anterior e o planejamento de atividades para o ano corrente é validado.

Cenário

O Programa está em consonância com a Política de Educação Ambiental e segue as diretrizes estabelecidas pelo Programa Nacional de Educação Ambiental – ProNEA. Além disso, está sintonizado com a missão, visão e valores da Gerdau e integra o seu Sistema de Gestão Ambiental. Seus fundamentos, concepção, objetivos, estruturação e linhas de ação estão de acordo com o Termo de Referência para Educação Ambiental não formal no processo de licenciamento ambiental do Estado de Minas Gerais – COPAM.

O Programa atua há 23 anos na região e vem se fortalecendo continuamente com as parcerias firmadas, buscando acompanhar as necessidades e expectativas das comunidades localizadas no entorno da Empresa, por meio de pesquisas de percepção ambiental e aprimorando cada vez mais a metodologia e as estratégias em busca dos resultados.

Vale destacar que todo o trabalho é fruto das parcerias essenciais para a elaboração e o desenvolvimento das atividades. Dentre os muitos parceiros destacam-se as Secretarias Municipais de Educação e Meio Ambiente, a Superintendência Regional de Ensino, o SISEMA – Sistema Estadual de Meio Ambiente de Minas Gerais, a Polícia Militar, ONG’s locais e Universidades (UFMG e UFV).


Promover o desenvolvimento sustentável das comunidades em que a Gerdau atua;

Disponibilizar, de forma didática e acessível, resultados de pesquisas e publicações científicas para as comunidades;

Vivenciar a prática da Educação Ambiental em espaços preservados e conservados;

Fortalecer a reflexão para a tomada de atitudes mais responsáveis em relação ao ambiente.


Semana Especial – durante uma semana o Biocentro recebe alunos portadores de necessidades especiais para o desenvolvimento de atividades lúdicas e educativas, as quais visam informar e principalmente sensibilizá-los quanto à importância de atitudes responsáveis diante das questões ambientais.

Prêmio Gerdau Germinar – concurso anual de projetos ambientais que visa incentivar e reconhecer a prática da educação ambiental nas escolas da região. O Prêmio possui 5 categorias conforme os ciclos de ensino e as escolas vencedoras de cada categoria recebem um troféu, capacitação e suporte técnico e financeiro para a implementação dos projetos propostos.

Roda de Conversa – encontros quinzenais com a participação de mulheres moradoras de um distrito localizado no entorno da Empresa. A mandala é o centro de referência para o desenvolvimento dos conteúdos e as cantigas de roda são a base da metodologia adotada. Essa atividade tem como objetivo incentivar e orientar para o desenvolvimento pessoal e social, trabalhando para isso questões de cidadania, ecologia integral e a saúde do corpo.

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dau Laboratório Ambiental – programação anual de cursos e oficinas

com a temática socioambiental, destinados à capacitação contínua dos educadores e líderes das comunidades da região. O objetivo é gerar e ampliar o conhecimento de tal forma que possam praticar a educação ambiental de maneira contínua, contextualizada, considerando sua complexidade e as premissas legais. Para ministrar as capacitações convidamos especialistas, como consultores, autores de livros e professores de renomadas universidades. A partir de 2013, estamos incorporando a educação patrimonial como tema necessário e complementar ao processo educativo e de formação do cidadão.

Diálogo Ambiental – intervenção nas reuniões de pais ou reuniões pedagógicas das escolas parceiras do Programa. Os objetivos são sensibilizar os pais dos alunos e os educadores sobre algum tema ambiental, criar uma oportunidade de reflexão e troca de experiências e ainda estabelecer e fortalecer os vínculos entre as pessoas da mesma comunidade.

Visitas Técnicas de alunos ao Centro de Educação Ambiental – Biocentro – são visitas orientadas que proporcionam situações de aprendizagem vivenciadas e incentivam mudanças de atitudes voltadas para uma ação responsável em todos os ambientes. Os temas trabalhados nas visitas técnicas estão de acordo com a matriz curricular de cada faixa etária. A metodologia adotada baseia-se no estímulo à observação, em atividades lúdicas, na interpretação ambiental utilizando os sentidos na reflexão, no diálogo e na valorização da ética individual.

Público/Temas:

2º período da Educação Infantil – “Meu Corpo, Meu Tesouro”

4º ano do Ensino Fundamental – “Bens e Serviços que a natureza nos oferece”

5º ano do Ensino Fundamental – “O Aço Passo a Passo” (sustentabilidade na indústria do aço)

7º ano do Ensino Fundamental – “Colheita de Conhecimentos nos Biomas Brasileiros”

Ensino Médio – Um dia de Cientista: “Bioindicadores de Qualidade de Água”


Qualitativos: indicadores do Conhecimento Adquirido

Obtenção da média de 86% de aprendizado pelos alunos que participaram das visitas técnicas ao Biocentro em 2013, nível medido por avaliações realizadas antes e ao final das visitas.

Inserção e fortalecimento da Educação Ambiental no Plano Decenal Regional de Educação e em toda rede de ensino das cidades próximas.

Realização da Feira de Cultura Ambiental nos municípios para apresentação das iniciativas e projetos ambientais realizados pelas escolas ao longo do ano, sob a responsabilidade das Secretarias Municipais de Educação e Meio Ambiente.

Aumento do esforço cooperativo entre toda a comunidade para o desenvolvimento de melhores iniciativas ambientais.

Difusão do conhecimento científico gerando mobilização e participação ativa das comunidades, resultando na criação de três Unidades de Conservação na região em defesa da biodiversidade e dos recursos naturais locais.

Estudos e pesquisas realizados em parceria com instituições de renome, tais como a Universidade Federal de Viçosa e a Universidade Federal de Minas Gerais, ampliando o banco de dados sobre a biodiversidade e os recursos naturais da região.

Projeto Cidadania – realizado em parceria com algumas ONG’s da região, o objetivo dessa iniciativa é inserir a dimensão da ecologia humana na formação das crianças e adolescentes que se encontram em risco social. O trabalho prioriza temas como Identidade, Autoestima, Família, Vida em Sociedade, Ecologia Humana e Realização Pessoal e Profissional.

Resultados

Quantitativos: entre 1990 e setembro de 2013, o Programa obteve números expressivos:

111.821 alunos em Visitas Técnicas ao Biocentro Gerdau Germinar.

100% de envolvimento das escolas da região.

15.093 pessoas capacitadas por cursos e oficinas do Laboratório Ambiental e Projeto Cidadania.

5.338 alunos e educadores envolvidos em Projetos Ambientais nas escolas.

102.395 participantes em eventos promovidos pelo Programa Gerdau Germinar.

56 instituições de ensino incorporaram a Educação Ambiental à grade curricular.

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8 5P A R C E R I A S I N T E R S E T O R I A I S : P E R S P E C T I V A S E D E S A F I O S

As parcerias intersetoriais baseadas em alianças que sejam provenientes de um forte caráter colaborativo entre as organizações públicas e privadas são importantes para o desenvolvimento e a implementação de uma política urbana coerente e eficaz que partilha responsabilidades em busca da consolidação do princípio de gestão democrática das cidades.

Aguinaldo Velloso Borges RibeiroMinistro das Cidades

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“A forte parceria firmada entre a Vale e o Município de Canaã dos Carajás mostra que a iniciativa privada pode fazer a diferença para o desenvolvimento sustentável de um povo.

Jeová AndradePrefeito de Canaã dos Carajás

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Depoimentos

Painel sobre Construções Sociais Coletivas

P A I N E L S O B R E C O N S T R U Ç Õ E S S O C I A I S C O L E T I V A S 8 7P A R C E R I A S I N T E R S E T O R I A I S : P E R S P E C T I V A S E D E S A F I O S8 6

A promoção do desenvolvimento humano sustentável (DHS) – ou seja, a ampliação de oportunidades de escolhas dos indivíduos para que atinjam o seu potencial e plenitude sem comprometer as gerações futuras e a sustentabilidade do planeta – requer a construção de políticas e ações integradas no seu sentido mais amplo. Integradas aqui significa entre setores, poderes, instituições e atores. Políticas e ações integradas exigem processos democráticos, transparentes e participativos em todas as suas fases: desde o planejamento até avaliação e retroalimentação. Esta visão holística – fundamentada nos conceitos desenvolvidos

pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) –, que situa a pessoa no centro do desenvolvimento, reconhece a complexidade de variáveis multidimensionais interligadas e dependentes presentes nos contextos coletivo e individual que pautam a realidade. A estratégia das Parcerias Sociais Públicos-Privadas (PSPP) inclui um conjunto de elementos como intersetorialiade, a construção de consensos e planejamento integrado, a articulação entre atores governamentais, sociedade civil e empresas, e conciliação de interesses econômicos, sociais e ambientais que encontram grande sinergia com a visão de desenvolvimento do PNUD. Neste sentido, as PSPPs apresentam grande potencial de se tornarem importantes e inovadores instrumentos de desenvolvimento humano sustentável.

Maristela Marques BaioniRepresentante-Residente Assistente para Programa e Coordenadora de Equipe das Unidades de Políticas Sociais e Cidadania do PNUD

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soalÉ importante destacar que, ao trabalharmos a

transversalidade no contexto intersetorial, nosso foco é a sociedade e ela precisa ser ouvida. Quando consultamos o público-alvo de uma determinada política, no caso do governo, ou de uma ação, no caso de outras organizações, entidades e instituições, há muito mais chance do trabalho ser bem-sucedido. A sociedade traz subsídios essenciais a nosso trabalho. Mais que isso, a participação da sociedade em questões como melhoria da efetividade das políticas públicas ou da adequação de ações promovidas por outros setores é um direito. Ao propor uma Política Nacional de Participação Social, o Governo Federal pretende que a participação social seja um método de governo e uma política de Estado, garantindo maior grau de acesso às tomadas de decisão e estendendo esse pacto democrático a estados e municípios. Temos ainda limites e inúmeros desafios, pois essa participação se concretiza a cada dia, por meio das políticas de desenvolvimento, da cultura da cidadania, da correção de injustiças e da inclusão social. O debate sobre a intersetorialidade e as construções coletivas chega assim em boa hora, trazendo luzes para os caminhos que devemos seguir.

Lígia Maria Alves PereiraCoordenadora-Geral de Participação Social na Gestão Pública da Secretaria Geral da Presidência da República

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A abordagem para a promoção do desenvolvimento local sofreu um conjunto de modificações e acomodações ao longo dos últimos anos. Desde a abordagem que deu origem ao tema, focado basicamente no empreendedorismo, até os dias atuais, os modelos, metodologias, mecanismos e ferramentas foram pouco a pouco sofrendo mudanças substantivas. Paralelamente, avançamos em abordagens conceituais relevantes, porém complexas, como os objetivos de desenvolvimento social, inclusivo, participativo, integrado e sustentável, isoladamente ou em conjunto. E conforme avançavam as demandas e a complexidade de diferentes contextos, exploramos as mais diversas esferas de atuação no âmbito da responsabilidade social empresarial: base da pirâmide, negócios sociais e franquias sociais. Neste sentido, portanto, acompanhando a complexidade das demandas atuais de intervenção e sua forte, e acredito irreversível, característica multisetorial, o debate do tema ‘articulação intersetorial’ é muito bem-vindo, oportuno e essencialmente relevante.

Ismael GilioEspecialista Setorial Sênior do Fundo Multilateral de Investimentos (Fumin) do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID)

O Sistema FIRJAN, por meio de sua Assessoria de Responsabilidade Social, atua há 13 anos na mobilização empresarial para a adoção de práticas relacionadas à gestão da responsabilidade social. Também desenvolvemos projetos sociais em parceria com a iniciativa privada, organizações sociais e governos. Como exemplo desta prática, destacamos o ViraVida, trabalho socioeducativo com jovens em situação de exploração sexual. Nós, do Sistema FIRJAN, entendemos que firmar parcerias estratégicas é um princípio da responsabilidade social. Além de otimizar resultados e minimizar recursos, somam esforços em busca de um objetivo comum.

Luiz ChorPresidente do Conselho Empresarial de Responsabilidade Social do Sistema FIRJAN

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A efetividade das soluções para os temas de interesse público requer concertação de estratégias e investimentos. Estabelecer plataformas de diálogo; alinhar com diferentes stakeholders visões de cenários e construir conjuntamente hipóteses sobre eles; desenhar, executar, monitorar e avaliar permanentemente projetos de intervenção são os grandes desafios que se convertem em oportunidades para cada aliado que se dispõe a incidir consistente e responsavelmente na esfera pública. A Fundación Avina opera com este conceito na América Latina e tem nas alianças intersetoriais a centralidade de seu marco de atuação.

Glaucia BarrosDiretora Programática da Fundación Avina no Brasil

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A UNESCO sente-se privilegiada em ter a Fundação Vale como um de suas parceiras estratégicas no Brasil e apoiadora de importantes projetos que têm como foco o desenvolvimento territorial com ênfase no respeito à cultura local, ao desenvolvimento sustentável e aos direitos humanos.

A figura da Parceria Social Público-Privada (PSPP), conceito ainda em formação e defendido pela Fundação Vale, demonstra que o investimento público privado somente tem efetividade quando se percebe a riqueza dos processos participativos que trazem legitimidade, longevidade e serenidade às intervenções sociais do poder público e das empresas. A PSPP, portanto, surge não como forma de suprir a ação

do Estado, mas sim como mecanismo complementar que promove a construção coletiva de estratégias de governança em contextos onde as carências por serviços públicos muitas vezes se faz mais evidente.

Nesse sentido, ganha especial relevo a busca por soluções alternativas que aliem investimentos de grande porte com o desenvolvimento local, envolvendo e engajando atores para além da esfera governamental.

Marlova Jovchelovitch NoletoDiretora da Área Programática da UNESCO no Brasil

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Os grandes projetos de investimento podem ter, sobre as regiões onde se localizam, o efeito de arrasto de múltiplos e interdependentes impactos positivos, tanto econômicos, como ambientais, sociais e urbanos, que podem resultar em benefícios inequívocos para as populações locais. Uma das formas mais eficazes de se potencializar tais benefícios passa pela articulação de políticas públicas e de agentes sociais, em prol de uma agenda de responsabilidades compartilhadas rumo ao desenvolvimento sustentável.

Rinaldo César MancinDiretor de Assuntos Ambientais do Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram)

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Acreditamos na importância do diálogo e na soma de esforços e recursos para a construção de realidades mais positivas para as comunidades vizinhas a nossos empreendimentos. A partir dessa crença, a Fundação Vale busca contribuir para a evolução econômica e social dos territórios por meio de projetos baseados no debate intersetorial, na criação de uma agenda de desenvolvimento que inclua todos os agentes envolvidos e na formação de capacidades locais, valorizando o capital social existente e dando sustentabilidade a suas ações.

Vania SomavillaPresidente do Conselho Curador da Fundação Vale e Diretora-Executiva de Recursos Humanos, Saúde e Segurança, Sustentabilidade e Energia da Vale

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aleTenho uma visão bastante positiva em relação à aproximação dos setores

público e privado no que se refere à implantação das políticas públicas de caráter social e ambiental, pois isto é um sinal de maturidade democrática de ambas as partes. Um dos principais desafios nesse tipo de parceria é ter um setor público suficientemente fortalecido do ponto de vista institucional e capacitado no que se refere ao seu quadro de gestores públicos, para que o diálogo se dê em um patamar de maior equilíbrio, considerando o elevado capital social e intelectual das empresas. Outra questão desafiadora é a atual fragilidade das instituições de representação política necessárias à mediação de conflitos e condução do diálogo necessário à construção de parcerias visando o equilíbrio e a harmonia de forças entre os parceiros, bem como a transparência dos processos de construção de políticas voltadas ao bem comum. Estes desafios estão postos para as três esferas da Federação e nossa aposta é que o nível municipal e regional (consórcios) são muito importantes para um necessário processo de aprendizado pois são escolas naturais de relações interpessoais comunitárias e interinstitucionais.

José Mário Brasiliense CarneiroDiretor da Oficina Municipal – Escola de Cidadania e Gestão Pública

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Somos um Instituto de pesquisa, de matriz pública, e os resultados das nossas pesquisas e experiências evidenciam que não é mais possível para os governos responderem sozinhos às grandes demandas sociais. Muitas instituições que trabalham na assessoria para a formulação de políticas públicas, como a nossa, estão desenvolvendo novos modelos de governança, em função da necessidade de articulação das ações de entidades públicas e privadas. Essa articulação, que envolve também a sociedade civil organizada, é hoje fator decisivo na qualidade e sustentabilidade do desenvolvimento dos territórios e envolve alianças estratégicas de longo prazo, baseadas em uma visão sistêmica do desenvolvimento. Atualmente na Europa, devido à

pressão da crise econômica, essas parcerias têm aumentado e a legislação vem avançando muito no sentido de disponibilizar novos instrumentos de pactuação de programas e projetos. Ao mesmo tempo, torna-se cada vez mais frequente e emergente a necessidade que essas alianças sejam mobilizadoras de pool de recursos públicos e privados, viabilizando novos modelos e instrumentos de financiamento.

Marco ContardiAssessor Sênior da Área de Desenvolvimento Territorial do Éupolis Lombardia – Instituto Superior de pesquisa, estatística e formação da Região da Lombardia, Itália

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T e x T o d e r e f e r ê n c i a s o b r e p a r c e r i a s o c i a l p ú b l i c o - p r i v a d a

Conselheiros

Danilo Santos da Miranda (Diretor do SESC SP)

Dom Flavio Giovenale (Bispo de Abaetetuba)

Luis Phelipe Andrés (Conselheiro do IPHAN)

Paula Porta Santos (Historiadora e Doutora pela USP)

Paulo Niemeyer Filho (Chefe do Centro de Neurologia Paulo Niemeyer)

Silvio Meira (Presidente do Conselho Administrativo do Porto Digital)

Diretora-Presidente

Isis Pagy

Diretor Executivo

Luiz Gustavo Gouvea

Gerência de Relações Intersetoriais

Andreia Rabetim

Isabel Aché

Vivian Medeiros

Produção e revisão de conteúdo

In Press Porter Novelli

Coordenação: Mára Bentes

Projeto gráfico e diagramação

Imaginatto Design e Marketing

Fundação Vale

Conselho Curador

Presidente

Vania Somavilla

Conselheiros

Adriana Bastos

Luiz Eduardo Lopes

Marconi Vianna

Zenaldo Oliveira

Antonio Padovezi

Alberto Ninio

Maria Gurgel

Luiz Fernando Landeiro

Luiz Mello

Conselho Fiscal

Presidente do Conselho Fiscal

Vera Elias

Conselheiros

Cleber Santiago

Benjamin Moro

Felipe Peres

Silvia Zagury

Conselho Consultivo

Presidente do Conselho Consultivo

Murilo Ferreira (CEO Vale)

Iniciativa Apoio

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Parcerias intersetoriais - fundacaovale.org · Esta publicação é resultado de uma construção coletiva e, portanto, em si mesma, um exemplo dos bons frutos que podem ser colhidos