Parte III Escolhas Estratégicas · • Critérios de sucesso para escolhas estratégicas – Adequação, aceitabilidade, exequibilidade ... • Incapacidade para integrar a nova

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Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate estratégia7th Edition

Parte III

EscolhasEstratégicas


Exploring Corporate estratégia7th Edition

Capítulo 7

Direcções e Métodosde Desenvolvimento

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Direcções e Métodos de DesenvolvimentoResumo

• Direcções para o desenvolvimento estratégico

• Métodos de desenvolvimento estratégico– Interno, aquisição, aliança

• Formas de alianças estratégicas• Critérios de sucesso para escolhas

estratégicas– Adequação, aceitabilidade, exequibilidade

• Técnicas para avaliar as escolhas estratégicas


Bases / motivos para Estratégias• Baseadas no ambiente

– Adaptar as estratégias às mudanças do ambiente de negócio

• Baseadas nas competências estratégicas– Esticar e explorar os recursos e competências

operacionais da organização

• Baseadas nas expectativas– Responder às expectativas derivadas do

contexto cultural e político

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Direcções de Desenvolvimento

Direcções de desenvolvimento são as opções estratégicas disponíveis para uma organização, em termos de produtos e de cobertura do mercado, tendo em conta a competência estratégica da organização e as expectativas dos interessados


Direcções de desenvolvimento

Exhibit 7.1

Source: Adapted from H. Ansof, Corporate estratégia, Penguin, 1988, Chapter 6.

A

Proteger/construir

• Consolidação• Penetração de mercado

B

Desenvolvimento de produto

• Com competências existentes• Com novas competências• Para além das expectativas

correntes

C

Desenvolvimento de mercadoNovos segmentos• Novos territórios• Novos usos• Com novas competências• Para além das expectativas• correntes

D

Diversificação

Com competências existentesCom novas competênciasPara além das expectativascorrentes

NovosExistentes

Existentes

Novos

Mercados

Produtos

Mercados

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Proteger e Construir

• Reduzir ou retirar das actividades• Manutenção da quota de mercado

Consolidação – Proteger e fortalecer a posição nos mercados actuais com os produtos actuais

• Alavancagem de competências• Uma quota de mercado dominante é desejável?

Penetração de mercado – a organização ganha quota de mercado


Desenvolvimento de Produto

• Com competências existentes– Seguir as mudanças das necessidades dos clientes– Ciclos de vida dos produtos curtos– Exploração das competências nucleares no mercado em análise

• Com novas competências– Mudança de ênfase nas necessidades dos clientes– Mudança nos Factores Críticos de Sucesso (FCSs)

• Dilemas Associados– Despesa, risco e falta potencial de rentabilidade– Consequências inaceitáveis do não desenvolvimento de novos produtos

Oferecer produtos novos ou modificados em mercados existentes

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Desenvolvimento de mercado

• Novos segmento de mercado com FCSssimilares

• Novos usos para os produtos existentes• Novos mercados geográficos• Questões

– Requer normalmente algum desenvolvimento de produto e competência de desenvolvimento

– Credibilidade e expectativas

Oferecer produtos existentes em novos mercados


Diversificação

• Diversificação relacionada• Diversificação não-relacionada

Uma estratégia que leva a organização para fora tanto dos seus produtos como dos seus mercados existentes

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A matriz TOWS

Exhibit 7.2

Forças (S)

Ameaças (T)

Fraquezas (W)

Oportunidades (O)

ST Opções estratégicasGerar opções que usem forçasPara evitar ameaças

SO Opções estratégicasGerar opções que usem forçaspara aproveitar oportunidades

WO Opções estratégicasGerar opções que aproveitem oportunidades para ultrapassarfraquezas

WT Opções estratégicasGerar opções que minimizem Fraquezas e evitem ameaças

Factoresexternos

Factores internos


Métodos de desenvolvimento estratégico

• desenvolvimento interno– Construir sobre ou desenvolver as

competências da organização– Desenvolvimento orgânico

• fusões e aquisições– Controlar a propriedade de outra organização

• Alianças estratégicas– Duas ou mais organizações partilham recursos

e actividades

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Motivos para o desenvolvimento interno

Distribuir o custo ao longo do tempo – mais fácil para empresas com recursos limitados

Evitar possíveis incompatibilidades

Desenvolver novos mercados – envolvimento directo para conhecer a compreensão e criar competências nucleares

Impossibilidade de encontrar alvo de aquisição adequado

Evitar choque de culturas

Desenvolver produtos muito técnicos internamente para criar competências nucleares

Falta de escolha –abrir novas áreas/apenas um no campo

ExpectativasCompetênciasAmbiente


Motivos para as fusões e aquisições

AprendizagemFinanceiro –aquisição oportunista de empresas com valorização baixa das acções

Especular para aumentar o valor de curto-prazo das acções

Eficiência de custos

Desregulação – criar unidades subóptimasmaduras para aquisição

Ambições dos gestores seniores

Lidar com a falta de recursos ou competências

Situação competitiva -mercado estático, evitar reacção da concorrência

Interessados institucionais querem crescimento contínuo

Explorar competências nucleares em novas arenas

Rapidez em produtos/mercados de grande consumo

ExpectativasCompetênciasAmbiente

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Questões para o sucesso das Aquisições

• Dificuldade em acrescentar valor• Incapacidade para integrar a nova empresa• Dificuldade em identificar o conhecimento que

deve ser transferido para haver aprendizagem organizacional

• Problemas de adaptação cultural, especialmente em aquisições em países diferentes

Em muitos casos as aquisições não melhoram o desempenho financeiro. As empresas pagam frequentemente demais.


Motivos para alianças estratégicas

• Necessidade de massa crítica– Redução de custos– Melhoria da oferta aos clientes

• Co-especialização– Cada parceiro concentra-se nas utilização das

suas competências, por ex., e.g. entrada em mercados geográficos, actividades da cadeia de valor

• Aprendizagem– Ajuda a desenvolver competências futuras

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Tipos de alianças estratégicas

Exhibit 7.3


Ingredientes das Alianças bem sucedidas

• Propósitos estratégicos claros e apoiados pelos gestores seniores

• Compatibilidade ao nível operacional– Relações interpessoais fortes– Transcender as diferenças culturais nacionais

• Definir e responder às expectativas de desempenho– Finalidades claras, sistema de governo e organização– Simples, flexível, passível de evoluir e mudar

• Confiança– Fundamental para o sucesso– Baseada na competência– Baseada no carácter

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Critérios de sucesso para as opções estratégicas

• Adequação– A estratégia é adequada às circunstâncias nas quais a

organização opera?– Ligada à posição estratégica– Lógica da estratégia

• Aceitabilidade– Os resultados esperados de desempenho (por ex.

risco/retorno)– Responder às expectativas dos interessados

• Exequibilidade– A estratégia pode funcionar na prática?– Ligada à competência estratégica


Compreender a adequação das opções estratégicas usando conceitos sobre a posição estratégica

Exhibit 7.4

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Adequação – posição estratégica

Gerir choque cultural em fusões/alianças

Aceitabilidade “real”, impacto na exequibilidade

Teia Cultural

Efeito nos interessadosGerir poder/interesse

Aceitabilidade dos interessadosPoder e interesse

Interessados

Como integrar (p. ex. fusões/alianças)

Oportunidades para integração vertical /outsourcing

Cadeia de valor

Eliminar fraquezasExplorar forças

Padrões mínimos da indústriaBases da vantagem competitiva

Competênciasnucleares

ReposicionamentoAtractividade dos grupos, barreiras à mobilidade, espaços estratégicos

Grupos estratégicos

Barreiras a novos entrantesForças competitivas5-forces

Planos de contingênciaIncerteza/riscoCenários

Convergência da indústria Crescimento/declínioMudanças na estrutura da indústria

PESTEL

A estratégia deve lidar comPara compreenderConceito


Alguns exemplos de adequação

Exhibit 7.5

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Exemplos de adequação - Direcções para crescimento

ExpectativasCompetênciaAmbiente

Adequação em termos deOpção estratégica

Melhores retornos a um risco mais elevado, procurando novos negócios

explorar competências operacionais nucleares e novas áreas

mercados saturados/ em declínio

Diversificação

explorar actual produtos

Oportunidades para novos mercados geográficos mercado, novos segmentos/usos

Desenvolvimento de mercado

Melhores retornos a um risco médio explorando forças actuais e conhecimento do mercado

Explorar I&DExplorar conhecimento das necessidades dos clientes

Desenvolvimento de produto

Explorar recursos e competências superiores

Ganhar quota de mercado para obter vantagens

Penetração de mercado

Melhores retornos a um risco mais baixos explorando estratégias actuais

Construir sobre as forças – investir e inovar

Retirar de mercados em declínioVender activos valiososManter quota de mercado

Consolidação


Exemplos de Adequação – Métodos de Crescimento

Retornos: crescimento do valor da acçãoProblemas de choques de cultura

ExpectativasCompetênciaAmbiente

Adequação em termos deOpção estratégica

Requerida para entrarDilui risco“Moda”

Competências operacionais complementaresAprender com os parceiros

RapidezNormas da indústria

Aliança estratégica

Adquirir competências operacionaisEconomias de escala

RapidezOferta/procuraRácio P/E

F&A

Tranquilidade cultural/política

Aprendizagem e desenvolvimento de competências operacionais distribuição do custo

Primeiro no campoParceiros/aquisições não disponíveis

Desenvolvimento interno

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Compreender a adequação relativa dasopções estratégicas

Exhibit 7.6

As opções correspondem a diferentes cenários futuros

Cenários

As opções são ‘eliminadas’ pela introdução progressiva de novas exigências

Árvores de decisão

As opções são avaliadas contra factores chave no ambiente, recursos e expectativasUma classificação e lugar de ordem é dada a cada opção

Ordenação

CompetênciaMétodo


Porque é que as Estratégias podem ser desadequadas?

• Distorcidas– Não consideram todos os três factores:

ambiente, competência e expectativas

• Adequação relativa– Outras opções podem ser mais adequadas

• Elementos de estratégia internamente inconsistentes– Estratégia, direcção de desenvolvimento e

método de desenvolvimento

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Alguns critérios para compreender a aceitabilidade das opções estratégicas

Exhibit 7.7

LimitaçõesExemplosUsados para compreenderCritérios

Mapeamento dos interessadosTeoria dos jogos

Dimensão política da estratégiaReacções dos interessados

Testar os factores separadamente

Análises “e se?”Teste de pressupostos/robustezAnálise de sensibilidade

Análise do ponto de equilíbrioImpacto na alavancagem e na liquidez

Robustez da estratégiaProjecções de rácios financeiros

Risco

Detalhes técnicos são por vezes difíceis

Fusões/aquisiçõesImpacto das novas estratégias no valor das acções

Análise do valor das acções

QuantificaçãoAnálise de opções reaisSequência de decisõesOpções reais

Dificuldades de quantificação

Grandes projectos de infra-estruturas

Custos/benefícios mais amplos (incluindo intangíveis)

Custo-benefício

Aplicar a projectos individuaisSó custos benefícios tangíveis

Retorno do capitalPeríodo de amortizaçãoCash-flow descontados

Retorno financeiros dos investimentos

RetornoRentabilidade


Critérios para Aceitabilidade

Detalhes técnicos são por vezes difíceis

Fusões/aquisiçõesImpacto das novas estratégias no valor das acções

Análise do valor das acções

QuantificaçãoAnálise de opções reais

Sequência de decisõesOpções reais

Dificuldades de quantificação

Grandes projectos de infra-estruturas

Custos/benefícios mais amplos (incluindo intangíveis)

Custo-benefício

Aplicar a projectos individuaisSó custos benefícios tangíveis

Retorno do capitalPeríodo de amortizaçãoCash-flowdescontados

Retorno financeiros dos investimentos

Rentabilidade

Retorno

LimitaçõesExemplosPara compreenderCritérios

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Critérios para Aceitabilidade

Mapeamento dos interessadosTeoria dos jogos

Dimensão política da estratégia

Reacções dos interessados

Testar os factores separadamente

Análises “e se?”Teste de pressupostos/robustez

Análise de sensibilidade

Análise do ponto de equilíbrioImpacto na alavancagem e na liquidez

Robustez da estratégiaProjecções de rácios financeiros

Risco

LimitaçõesExemplosPara compreenderCritérios


Avaliação da rentabilidade (1/2)

Exhibit 7.8a

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Avaliação da rentabilidade (2/2)

Exhibit 7.8b


Modelo de análise da Opções reais

Exhibit 7.9

Source:��

Adapted from T.A. Luehrman, “estratégia as a portfolio de real opções”, September-October, 1998, p. 3. Copyright © 1989 by the Harvard Business School Publishing Corporação; allrights reserved.

Talvez investiragora

ProvavelmenteInvestir agora

Investir agora

Provavelmentenuncainvestir

Talvez investirMais tarde

Nunca investir

Volatilidade

Valor/custo

Baixo

Alto

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Exequibilidade• Financeira

– Previsão de fluxos financeiros – calendarização de novos financiamentos

– Análise do Break-even• Alocação de recursos

– Recursos e competências operacionais necessárias

• mínimos• Recursos únicos/competências nucleares

– Escala, qualidade dos recursos, calendário da mudança


Alocação de recursos

Exhibit 7.10

Manter-se no negócio

Competir com sucesso

• Falta-nos algum recurso necessário?• O nosso desempenho está abaixo do mínimo em alguma

actividade?

• Que recursos únicos já existem?• Que competências nucleares já existem?• Um desempenho melhor poderia criar uma competência nuclear?• Que novos recursos ou actividades poderiam ser competências únicas ou nucleares?

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Pontos chave (1)• Três elementos de escolha estratégica

– Estratégia competitiva – Direcção de desenvolvimento– Método de desenvolvimento

• Quatro categorias de direcção de desenvolvimento– Proteger e construir– Desenvolvimento de produto– Desenvolvimento de mercado– Diversificação


Pontos chave (2)• Três métodos de estratégia de

desenvolvimento– desenvolvimento interno– fusões e aquisições– alianças estratégicas

• Três critérios para o sucesso das opções estratégicas– adequação– Aceitabilidade– Exequibilidade

• Gama de técnicas analíticas para avaliação das opções estratégicas

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