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PLANO ANUAL DE TRABALHO 2.017
Página 2 de 28
Referência Documental : PTA .001 / 2017
Revisão : 00
Data : 10.12.2014
Emitente : Controladoria e Gestão
Vigência : 2017
PUBLICAÇÃO INTERNA DA COOPERCARGA LOGÍSTICA
PCG – PLANEJAMENTO CONTROLE E GOVERNANÇA
DIRETOR PRESIDENTE: OSNI ROMAN
DIRETOR PATROCINADOR: JAMIR CARLOS CORDEIRO DA SILVA
LÍDERES DO PROCESSO: JACKSON ROBERTO ALTENHOFEN
ROGÉRIO ABRAMSON ALVES
EDITORAÇÃO E PREPARAÇÃO: CÉLULA DE PLANEJAMENTO – CONTROLADORIA E GESTÃO
“Nenhum vento sopra a favor de
quem não sabe para onde ir”.
Sêneca
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A COOPERCARGA
A Coopercarga foi constituída em 09 de fevereiro de 1990. A sede administrativa localiza-
se na Rua Marechal Deodoro nº 36, 3º andar, em Concórdia - SC. Por tratar-se de uma cooperativa, a
empresa é dirigida por um Conselho de Administração eleito pelo período de quatro anos, cujo
mandato atual estende-se até março de 2019. Está assim constituído:
Presidente: Osni Roman
Vice-Presidente: Paulo Simioni
Secretário: Fernando Zanotti
Conselheiros: Pedro Farina
Claudirlei Ansolin
Bernardo Balsan
Darci Parisotto
Ernani Thomaz
Édio Signor
Ao longo dos vinte e sete anos de existência conquistou inúmeras vitórias, quebrou
paradigmas, estabeleceu padrões de excelência operacional e administrativa e está presente em todo
o território nacional e no Mercosul. A diversidade é uma das características mais marcantes e pode ser
observada na estrutura de negócios que direcionam todas as ações da empresa, que compreendem:
Transferência Brasil
Transferência Mercosul
Centro de Armazenagem e Distribuição
Distribuição Urbana
Postos e Hotelaria
Operações Especiais (Dedicadas, Container).
Todos esses negócios são responsáveis pelo crescimento e consolidação da marca COOPERCARGA.
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SEQUÊNCIA DE ELABORAÇÃO DO PLANO ANUAL DE TRABALHO
METODOLOGIA ADOTADA [ORIENTAÇÃO FUNDAÇÃO DOM CABRAL - SINTÉTICA]
Plano Anual de Trabalho
1.Conselho de Administração
2. Diretoria Executiva
3. Equipe Corporativa
4. Desdobramentos
5. Indicadores
6. Mapa Estratégico
7. Orçamento
8. Consolidação
9. Validação
10. Apresentação
11. Internalização
Acompanhamento e Revisitas
Ideologia
Diretrizes
Expectativas
Objetivos
ProjetosAções
Indicadores
Monitoramento
Avaliação
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1. NEGÓCIO
O negócio da organização é o campo de atuação onde ela decide operar e crescer pela oferta de
determinados bens e serviços. Para o cliente, é o entendimento do benefício que será a ele oferecido.
2. MISSÃO
A missão define a “razão de ser” de uma organização. Evidencia a atividade em termos de produtos
e serviços que a organização se propõe a realizar ou fornecer e a abrangência de suas operações.
3. VISÃO
A visão é uma formulação clara e simples do objetivo de excelência da organização que se deseja
criar no futuro. É a ambição emocional da organização.
4. VALORES
Valores são princípios claros e fundamentais que a organização defende e adota como guia para
gestão. Representam também, a base cultural sobre a qual a organização se desenvolve.
SEU MELHOR CAMINHO EM LOGÍSTICA
SER O MELHOR CAMINHO PARA OS CLIENTES, OFERECENDO E INTEGRANDO SOLUÇÕES EM
TODA A CADEIA DE SUPRIMENTOS NO BRASIL E MERCOSUL, INCLUINDO E
DESENVOLVENDO ASSOCIADOS.
ESTAR ENTRE AS CINCO MAIORES E MELHORES EMPRESAS DE LOGÍSTICA DO BRASIL
SIMPLICIDADE COM EFETIVIDADE
ESPÍRITO COOPERATIVISTA
COOPERATIVISMO PROFISSIONALIZADO
HONRA AO CONTRATADO
VALORIZAÇÃO AOS COLABORADORES
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5. MATRIZ DE AUTORIDADE E DESDOBRAMENTOS DE INFORMAÇÃO
GERENTES DE UNIDADE
COM OPE ADM
GERENTES CORPORATIVOS
DIRETORIAS
Administrativa Comercial De Operações Mercosul Postos
DIRETORIA EXECUTIVA
Presidente Vice Presidente
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
ASSEMBLEIA
Estratégia
•RED
•Planejamento Estratégico
Tática
•AGM
•RAR
Operacional
•Radar
•Reuniões de Alinhamento
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7. DIRETRIZES DE BASES SUGERIDAS PELO CONSELHO ADMINISTRATIVO
1. RETOMAR O VALOR DE “ESPÍRITO COOPERATIVISTA” EM TODOS OS NÍVEIS DA COOPERCARGA
2. MAIOR RIGOR NA IDENTIFICAÇÃO DE DESCUMPRIMENTO DE PROCESSOS
3. EQUIPARAR A GESTÃO E CONTROLES DE FROTA DO MERCOSUL COM O MERCADO INTERNO
4. REVISAR A PLANILHA DE REMUNERAÇÃO DOS VEÍCULOS DOS COOPERADOS PERIODICAMENTE
5. BUSCAR NEGÓCIOS DIFERENCIADOS PARA OS COOPERADOS
6. FOCAR NO DESENVOLVIMENTO DOS COOPERADOS
7. RETOMAR CONCEITOS DE COMPRAS COLETIVAS
8. DIRETRIZES DE BASES SUGERIDAS PELA DIRETORIA EXECUTIVA
1. FORTALECER A BUSCA PELA RECEITA QUALIFICADA
2. MANTER O FOCO NA LINHA DE CRESCIMENTO COM QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE
3. MANTER ATENÇÃO NA RELAÇÃO ENTRE O CRESCIMENTO DA COOPERCARGA E DO ASSOCIADO
4. AUMENTAR NÚMERO DE INFORMAÇÕES RELATIVAS A FROTA PARA OTIMIZAR ATIVOS
5. FORMAR GRUPOS PARA DISCUTIR E IMPLANTAR PROJETOS
6. PENSAR E PLANEJAR OS NEGÓCIOS
7. QUE AS AGMS TENHAM FOCO NOS PAINÉIS E QUE AS AÇÕES TENHAM ACOMPANHAMENTO EFETIVO
9. EXPECTATIVAS DA DIRETORIA EXECUTIVA
1. QUE OS GESTORES DESENVOLVAM EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
2. QUE AS UNIDADES ACOMPANHEM SEUS QUADROS DE INDICADORES
3. QUE A COOPERCARGA PARTICIPE E SE DESTAQUE EM PROGRAMAS DE EXCELÊNCIA
4. QUE A COOPERCARGA FIGURE ENTRE AS “MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR”
5. QUE PROCESSOS CRÍTICOS SEJAM CONTINUAMENTE REVISADOS
6. QUE SE PROMOVA A RETENÇÃO DE TALENTOS
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10. DIRETRIZES GERAIS
DOR.01 OS NEGÓCIOS DEVERÃO CUMPRIR COM O VALOR ESTIPULADO PARA A LINHA DE RECEITA BRUTA
DOR.02 O ÍNDICE DE PERDAS (DESCONTOS, AVARIAS, DEVEDORES DUVIDOSOS) NÃO PODERÁ ULTRAPASSAR 0,5% AO ANO
QUANDO SOMADAS AS DESPESAS FINANCEIRAS.
DOR.06 OS MÉTODOS DE GESTÃO MATRICIAL DE GASTOS E ORÇAMENTO MATRICIAL DE GASTOS SERÃO UTILIZADOS PARA
EQUALIZAÇÃO DAS CONTAS NAS UNIDADES.
DOR.08 PARA RESULTADOS DAS NOVAS OPERAÇÕES, UNIDADES OU ABERTURA DE UM NOVO CENTRO DE RECEITA TORNA-SE
OBRIGATÓRIO O DESENVOLVIMENTO DE UMA PEÇA ORÇAMENTÁRIA PARA O 3º MÊS DE OPERAÇÃO. PARA O 1º, 2º E 3º
MÊS SERÁ CONSIDERADO ORÇADO IGUAL A REALIZADO.
DOR.09 PARA INVESTIMENTOS EM EVENTOS, O VALOR DESTINADO FICARÁ RESERVADO PARA O ESTABELECIMENTO
ORGANIZADOR QUE DEVERÁ APRESENTAR UMA “PRESTAÇÃO DE CONTAS” SOBRE O EVENTO.
DOR.10 PARA INVESTIMENTOS DE ELEVADA MONTA, ALÉM DA VERIFICAÇÃO DA CONDIÇÃO DO FLUXO DE CAIXA, O SOLICITANTE
DEVERÁ APRESENTAR A MEMÓRIA DO INVESTIMENTO E “ARVORE DE INVESTIMENTO”.
11. LINHA DE VISÃO DE CRESCIMENTO
A linha de visão é a construção de um cenário de projeção de receita para os próximos 5
períodos. A linha tem base no ano anterior e é projetada por modelo matemático que utiliza base em
dados históricos. A finalidade deste gráfico é orientar o Planejamento Estratégico e as ações de longo
prazo.
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2
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2
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3
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% 43
,14
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-10
,30
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2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
PROJEÇÕES 2.017Linha de Visão
em R$xMilhões
Receita Crescimento Indice
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12. ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO EMPRESARIAL E IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA
O acompanhamento da Evolução Empresarial, com base nos indicadores e modelo de
mensuração das características de gestão das organizações pertencentes ao modelo PAEX (Parceiros
para Excelência), é utilizado para acompanhar a evolução da aplicação e do modelo de gestão dentro
da organização.
PAEX é programa e uma parceria coordenada pela Fundação Dom Cabral (FDC) que reúne
empresas de médio porte em busca da implementação de um modelo de gestão com foco em melhoria
de resultados e aumento de competitividade. Através da construção gradativa de conhecimento e do
intercâmbio de experiências, os participantes discutem seus modelos de gestão, colocando em prática
ferramentas gerenciais e estratégicas. Tudo isso com os professores da FDC acompanhando lado a
lado.
Ao fato que a Coopercarga ingressou no modelo PAEX no ano de 2.005 interrompendo o
ciclo em 2.014 e retornando para 2.017, a pesquisa foi atualizada se será apurada novamente em
setembro de 2.017 para alimentar o Planejamento Estratégico (2.018 – 2.022) e contribuir no
direcionamento de ações e projetos relativos a aplicação do modelo de gestão em toda a organização.
Dado o fato que a metodologia sofre atualizações para acompanhar as necessidades e
práticas de mercado, não é recomendado comparar as apurações anteriores e registradas no histórico
7
9,258,25 8
4
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0123456789
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Evolução Empresarial
2.016 2.017 2.018 2.019 2.020 Limiar
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da Coopercarga por semelhança dos temas com a nova pesquisa. Deste modo apresentamos a seguir
a medição dos anos de 2.011 a 2.013 para fins de simples análise
13. IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CHAVE DE SUCESSO
Para a obtenção dos fatores chave de sucesso para os resultados das organizações a
relação está no autoconhecimento e a comparação com os principais concorrentes e o uso um modelo
para classificar nossa posição em relação aos concorrentes.
Neste modelo são comparadas dez categorias e a representação gráfica aponta os limites
superior e inferior da concorrência (Pontos retangular em azul) e a posição da Coopercarga (ponto
vermelho). Em grandes linhas, acompanhamos a nossa concorrência, ficando à frente na categoria
inovação em razão de nossas atuações e operações em alguns clientes da carteira.
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14. CENÁRIOS APRESENTADOS PARA CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ANUAL
A primeira fase do planejamento anual tem como pano de fundo a observação dos
resultados acumulados do ano em curso e a discussão de macro indicadores econômicos e
megatendências que pode gerar algum tipo de interferência nos negócios da Coopercarga.
Além da apresentação dos resultados, nesta revisão foram incluídos gráficos de
comportamento que podem auxiliar na tomada de decisão e previsão de cenários futuros de curto
prazo para que seja possível construir alternativas para oportunidades e dificuldades.
O Cenário apresentado de comportamento abaixo leva em consideração a variação
mensal produção industrial segundo o IBGE e a variação da receita da bruta da Coopercarga ao longo
do mesmo período.
Nesta observação foi demostrado que a Coopercarga responde a variação da indústria
com um delta de tempo de dois meses, ou seja, se a variação for negativa, dois meses depois a receita
da Coopercarga apresenta um déficit em relação ao mês anterior. O conhecimento obtido desta
observação está relacionado a construção de ações com ligeira margem de antecipação.
Outro cenário apresentado foi a construção de uma linha de comportamento da variação
mensal das receitas da Cooperativa utilizando dados a partir de 2.007 para compor um banco de
informações e alimentar um modelo matemático que consegue prever as receitas para os próximos
anos e compor cenários para diversas análises.
Durante o Planejamento Estratégico foi apresentado apenas o modelo que constrói o
cenário de receita bruta do Total Coopercarga, mas este modelo pode ser utilizado para outras linhas
de resultado em qualquer nível gerencial.
O conhecimento entregue por este modelo permite a antecipação de ações, preventivas
ou de melhoria, para contribuir no resultado do associado ou de todo o complexo da organização.
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Na representação acima foi possível observar que o mês de abril (4) é o mês que no geral
as receitas decrescem em relação ao mês anterior (3) que em geral apresenta um pico de crescimento.
Isto significa que investimentos, contenções e outras atividade devem ser cuidadosamente projetadas
para o mês 04 em razão do comportamento apresentar um déficit de receita.
O conhecimento relatado acima é evidenciado pela linha de receita projetada para 2.016
(em azul) onde se pode perceber que o mês 4 está menor que os meses 3 e 5, A linha verde e amarela
é a linha do realizado, veja que o mês 4 ficou tecnicamente empatado com o mês 3 e menor que o mês
5. A linha vermelha é a previsão realizada pelo algoritmo. Os pontos circulados apresentam os acertos
do modelo comportamental para nova calibração do modelo.
Nestas observações os valores são desnecessários pois trata-se apenas o comportamento
das receitas observadas suas variações entre meses ao longo dos anos sendo possível criar uma linha
de comportamento para compor decisões ao longo do ano.
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Outro ponto apresentado foram as correlações de macro indicadores que fazem
interferência no modo de conduzir a gestão da cooperativa, foram apresentados os cenários da
avaliação do PIB (produto interno bruto), SELIC e índice de desemprego.
3,4
5%
-4,1
4%
10
,60
%
-8,5
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JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
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%
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%
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%
5,17
%
-0,3
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%
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%
1,92
% 3,01
%
0,10
%-3
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-3,7
4%1,
96% 3,00
%
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%
2,98
%
3,50
%
-6,00%
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2,00%
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V A R I A Ç Ã O D O P R O D U T O I N T E R N O B R U T O ( P I B )
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ÍNDICE DE DESEMPREGO / DESOCUPAÇÃO
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Reiteramos que os valores apresentados nos gráficos estão datados e representam a fotografia
dos indicadores na primeira quinzena de outubro e outras projeções.
15. ANÁLISE SWOT – OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS
A construção da matriz SWOT tem como objetivo a observação das características internas da
organização e um momento para se perceber no contexto externo qual a organização está inserida.
Também tem como função preparar a organização para oportunidades e construir planos preventivos
para reduzir impactos de ameaças identificadas.
Oportunidades Forças Disponibilidade de Mão de Obra Cenário Econômico Positivo Aumento da informação para decisão Veículos com mais tecnologias
Marca Gente, comprometimento Expertise Modelo de Gestão, processos e projetos Capilaridade
Ameaças Fraquezas Instabilidade na Economia e Política Fiscalização de órgãos do governo Contra - CTE Custo para implantação de tecnologias Juros Passivos Trabalhistas Sindicatos e interferências sindicais Participação com 3ºs Aumento carga tributária
Capacitação, Treinamentos e qualificação Comprometimento de pessoas Comunicação Valorização dos colaboradores Eficácia dos Sistemas de Gestão Disciplina nas tarefas, processos e normas
16,5
0 17,7
5
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8,50
8,50
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0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
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18,00
20,00
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
TAXA DE JUROSSELIC - final de período
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A correta aplicação da metodologia prevê que se realize o cruzamento de todas os quadrantes
da matriz swot para compor os cenários de risco e de aproveitar oportunidades, contudo a escolha por
não realizar o cruzamento é que a aplicação dos resultados sempre será parcial, dado a diversidade de
negócios presentes na Coopercarga e no cenário de compor para todos os negócios a matriz fica
demasiadamente complexa e intangível.
Deste modo, a metodologia adotada foi de construir os objetivos estratégicos ligados
diretamente a interpretação das 5 ocorrências de cada conjunto da matriz swot com maior relevância
para todos os participantes.
A manutenção do registro histórico vai permitir que, independente da abordagem utilizada no
próximo evento de revisita ao planejamento estratégico, exista a possibilidade de realizar uma
comparação direta de resultados e a verificação da condição de neutralização de fraquezas e ameaças.
16. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Os objetivos estratégicos têm a função de nortear a gestão da organização em alinhamento
com a ideologia empresarial, especificamente, rumo a conquista da visão organizacional. Para
acompanhamento e organização os objetivos são divididos em 4 perspectivas, Financeira, Clientes,
Processos e Pessoas.
ECONÔMICO FINANCEIROS
TER RESULTADO PARA O COOPERADO COM SUSTENTABILIDADE PARA A COOPERATIVA
MERCADO E CLIENTES
TER POLÍTICA E INTELIGÊNCIA COMERCIAL UNIFICADA
SER RECONHECIDO NO MERCADO PELA EXCELÊNCIA EM SOLUÇÕES LOGÍSTICAS
TECNOLOGIA E PROCESSOS
TER SISTEMA INTEGRADO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE PARA OS ATIVOS
TER QUADRO SOCIAL FORTALECIDO E INTEGRADO
TER EFICÁCIA NO MODELO DE GESTÃO COM FOCO EM RISCOS E PERDAS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
TER FOCO EM GESTÃO DE PESSOAS
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17. DIRECIONADOR ESTRATÉGICO
O direcionador estratégico é uma orientação adicional que potencializa ou direciona o
resultado dos objetivos estratégicos. O impulsionador é a orientação de continuidade para garantir
que o resultado positivo obtido para cada objetivo perdure para períodos futuros
DIRECIONADOR
FOCAR EM RECEITAS COM RESULTADOS
IMPULSIONADOR
INTERDEPENDÊNCIA COM CONSTÂNCIA DE PROPOSITO
18. MACRO INDICADORES ESTRATÉGICOS
Matriz de Macro Indicadores, publicada abaixo, está relacionada diretamente com o
acompanhamento do planejamento estratégico e tem a indicação de um limiar para cumprimento até
o final do período de 5 anos com revisita a qualquer tempo no decorrer do ano de 2.017.
Este conjunto de indicadores é utilizado para medir o acompanhamento da execução do
planejamento estratégico no horizonte acumulado de 1 ano e não tem vínculo direto com os
indicadores e metas descritos nos painéis de desempenho das unidades ou gerentes corporativos.
Indicador Limiar desejado
Inadimplência Geral 5,00%
Crescimento Geral (em Receita Bruta por ano) 14,74%
Sobra bruta 12,00%
Perdas 0,15%
Gastos totais 9,50%
Sobra liquida (Resultado) 1,50%
Meta da Frota (Veículos que atingiram a meta) 90,00%
Horas de Treinamento (horas por colaborador por ano) 12 horas
Liquidez Geral 1,50%
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19. MATRIZ DE SUGESTÕES PARA INDICADORES ESTRATÉGICOS
A Matriz de Indicadores Estratégicos publicada abaixo está relacionada diretamente com
o acompanhamento do planejamento estratégico. No modelo de gestão adotado pela Coopercarga
para o ano de 2.017 os indicadores foram desdobrados até a etapa operacional e possuem conexão
direta com os objetivos estratégicos.
O conjunto de indicadores foi proposto na etapa de lideranças e homologado pela
diretoria, porém alguns indicadores sugeridos podem ter mensuração instável, parcial ou incompleta
e se observada a falta de efetividade, por qualquer fator, é reservada a condição de suprimir o
indicador da listagem ou sua substituição.
Além destas sugestões, fazem parte desta estrutura outros indicadores que integram os
painéis de desempenho individual para Diretoria, Negócios, Regionais, Corporativos, Unidades e
Departamentos que geralmente acompanham processos particulares ou pontuais.
ECONÔMICO FINANCEIROS
TER RESULTADO PARA O COOPERADO COM SUSTENTABILIDADE PARA A COOPERATIVA
Veículos Frota que atingiram a meta Mensal >90%
Receita Bruta Mensal Orçamento
Sobra líquida Mensal Orçamento
Custo por KM Mensal Por Veículo
PMR / PMF Mensal Por Unidade
Inadimplência Mensal Por Unidade
Cargas não atendidas Mensal Por Unidade
Número de ativos do associado Mensal Global
MERCADO E CLIENTES
TER POLÍTICA E INTELIGÊNCIA COMERCIAL UNIFICADA
Número de Vendas Conjuntas Mensal *novo*
Taxa de conversão de negócios (visitas feitas x negócios realizados)
Mensal Por comercial
% de fechamento de novos negócios (Cumprimento do plano de clientes)
Mensal *novo*
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Cargas ofertadas X cargas atendidas (com sinergia entre os negócios)
Mensal *novo*
Índice de retenção de clientes Mensal Por Unidade
Índice de conversão de propostas Semestral Específico
SER RECONHECIDO NO MERCADO PELA EXCELÊNCIA EM SOLUÇÕES LOGÍSTICAS
Pesquisa de Satisfação de Clientes Anual Global
SLA - Nível de Serviço Bimestral Corporativo
TECNOLOGIA E PROCESSOS
TER SISTEMA INTEGRADO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE PARA OS ATIVOS
Veículos Frota que atingiram a meta Mensal >90%
Improdutividade da Frota Mensal Por Veículo
TER QUADRO SOCIAL FORTALECIDO E INTEGRADO
Participação dos Associados nos eventos Mensal *novo*
Participação de Terceiros na Receita Mensal < 15%
Taxa de conversão (cadastros X associados) Mensal Monitoria
Fidelidade dos 3º Mensal Monitoria
Número de Cooperados Mensal Monitoria
Retenção de Cooperados Mensal Monitoria
TER EFICÁCIA NO MODELO DE GESTÃO COM FOCO EM RISCOS E PERDAS
Nº de RM Registrados (ligado aos planos de ação) Mensal *novo*
Projetos elencados X efetivados Mensal *novo*
Retrabalho Mensal < 3%
Perdas Mensal < 0,20%
Mapas de Risco registrados Mensal Monitoria
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Índice de sinistralidade Mensal Por negócio
Jurídico Horas de trabalho ou consultoria para evitar processos Mensal Específico
Ges | Jur Horas de auditoria nos negócios Mensal Específico
Jurídico Valor médio das condenações trabalhistas Mensal Específico
Jurídico Número de Ações Mensal Específico
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
TER FOCO EM GESTÃO DE PESSOAS
Pesquisa de clima organizacional Anual >80%
Horas de treinamento por colaborador Mensal 1 hora
Rotatividade Mensal Global
Número de promoções verticais Mensal Global
20. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
A matriz de iniciativas estratégicas é composta de sugestões de ações, projetos e
programas e são sugestões relacionas aos objetivos estratégicos ou diretamente a matriz swot.
PROJETOS
PRIORIZADOS SUGERIDOS
• Buscar novos clientes AR Itupeva
• SOS Cooperado
• Centralização dos Cadastros
• Fidelização dos transportadores
• 100% de Contra-CTE
• Desenvolvimento de Pessoas
• Assumir a gestão operacional de todos os veículos dos Cooperados;
• Centralização de contratos de fornecedores;
• SLA Coopercarga;
• Revitalização de filiais;
• Centralização faturamento postos;
• MBA Coopercarga;
• Retrofit iluminação; - compras
• Emissão centralizada de CT-e
• Centralização de contratos;
• Vale combustível;
• Migrar sistema de gestão;
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AÇÕES E INTENÇÕES
SUGERIDAS SUGERIDAS
• E-mails de reconhecimento
• Melhorar Atratividade Hotel e Restaurante
• Revitalização CRM
• Desenvolver lideranças
• Aproximar Matriz das Filiais
• Verificação e baixa de cartões Posto
• Gestão de planos de ação
• Revitalização do Cooperativismo
• Estratégia de captação de cooperados
• Gestão de cargas não atendidas
• Revitalização do Top10
• Tornar o Loss uma área
• Redesenhar central de Fretes
• Agilizar retorno dos cheques
• Revisitar plano de cargos e salários
• Melhorar TI nas filiais
• Programa por tempo de empresa
• Centralização de faturamento
• Redesenhar setor de captação
• Desenvolver aproximação de cooperados
21. MONITORAMENTO E CONTROLE DO MODELO DE GESTÃO
Para garantir a eficácia da realização das metas desenhadas para este planejamento, uma
das partes integrantes e que requer designação de energia coletiva para seu êxito é a análise dos
resultados a partir dos painéis, preenchimento dos planos de ação e compartilhamento de
informações através das reuniões de equipe.
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Deste modo, o modelo de gestão Coopercarga prevê um ciclo de reuniões de avaliação de
resultados que inicia entre gerentes de unidade ou departamentos com suas equipes para discussão
dos indicadores relacionados a resultado e ao cotidiano da unidade ou departamento. Em seguida
temos uma etapa que acontece de forma mais espaçada e pode ser até informal que é quando os
regionais ou corporativos se reúnem com os gerentes ou responsáveis de unidade para alinhamentos
e transmissão de informações ou novos desafios.
A terceira etapa é a reunião da diretoria com os regionais e corporativos para ter a visão
do macro do negócio, dos alinhamentos e tratativas corporativas para resolver questões pontuais ou
gerais específicas daquele segmento do Total Coopercarga.
A diretoria também tem seu momento de discussão, porém com foco totalmente voltado
a estratégias e realinhamento dos negócios e para deixar mais claro, apresentamos detalhadamente
cada uma das reuniões de avaliação de gestão e acompanhamento de resultados.
22. ESQUEMA DE REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
RED Reunião Estratégica da Diretoria
Entre Diretores FOCO NA ESTRATÉGIA
• Analisar Resultados
• Discute cenários futuros
• Elaborar Diretrizes
• Promover o Alinhamento de Gestão
AGM Avaliação Gestão Mensal
Entre Diretoria e Gerentes Corporativos FOCO NOS RESULTADOS
• Avalia resultados
• Discute as ações de melhoria
• Monta planos de reversão
• Repassa as estratégias de atuação
• Analisa as oportunidades de negócio
RAR Reunião de Análise de Resultados
Entre Gerentes Corporativos e Gerentes de Unidade FOCO NOS RESULTADOS
• Avalia resultados
• Discute as ações de melhoria
• Monta planos de reversão
• Repassa as estratégias de atuação
• Analisa as oportunidades de negócio
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RADAR Reunião de Avaliação de Desempenho e Apresentação de Resultados
Entre Gerentes de Unidade e suas equipes Entre Gerentes de Departamento Entre Gerentes de Departamento e suas equipes
FOCO NOS RESULTADOS E PROCESSOS
• Avalia resultados
• Discute e define ações de melhoria
• Monta planos de reversão
• Sugere Projetos
• Solicita ajuda corporativa
• Integra e realinha equipes
• Discute a Inovação
• Analisa as oportunidades de negócio
• Discute resultados de auditorias
23. CONTROLE DO ESQUEMA DE REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Para que o modelo de gestão tenha sua eficácia desejada pela organização e também em
razão da parceria com a Fundação Dom Cabral, o esquema de reuniões de avaliação tem seu papel que
é manter o olhar vivo sobre um organismo que está inserido em um ambiente repleto de variáveis e
situações que necessitam de planejamento e monitoramento.
Desta forma, elencamos algumas regras e diretrizes para que o esquema de reuniões
tenha efetividade e que colaborem positivamente para a superação das metas solicitadas.
Roteiro para AGM Roteiro
Entre Diretoria e Gerentes Corporativos + Apresentar follow-up das ações anteriores
+ Apresentar painel de indicadores Regional
+ Apresentar painel de indicadores Assessor
+ Apresentar os principais desvios e, brevemente as causas e ações de reversão
+ Apresentar projetos ou plano de ação regional (quando necessário)
Roteiro para RADAR Roteiro
Entre Diretoria e Gerentes Corporativos + Apresentar follow-up das ações anteriores
+ Apresentar painel de indicadores
+ Apresentar os principais desvios e, brevemente as causas e ações de reversão
+ Registara em ATA e enviar para Controladoria
+ Se a unidade estiver negativa: Na Radar deve haver a participação de um membro externo, assessoria ou gestão
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+ Apresenta o relatório de auditoria
+ Preencher e apresentar o plano de ação no Sharepoint
24. ESQUEMA DE VISITAS EM UNIDADES / OPERAÇÕES
Durante uma visita em Unidade, Operação ou Negócio, sugerimos que os pontos abaixo
sejam criteriosamente observados na unidade:
• Integração e Alinhamento de Equipes
• Avaliação de Resultados: o Receita, Margem, Sobras, Gastos Totais e Despesas Financeiras
• Discussão de Oportunidades de Negócio
• Resultados de Auditoria e suas tratativas
• Preenchimento dos Planos de Ação no Sharepoint
• Limpeza, manutenção e organização da unidade
• Execução de processos e rotinas
• Avaliação de emissão de documentos (um de cada cliente cruzando com proposta comercial)
• Clientes inadimplentes, contas vencidas, prazo de pagamento e recebimento, devedores duvidosos
• Continuidade em operar com clientes
• Obrigações com Matriz:
o Fundo fixo, prestações de contas, e posições financeiras
• Retrabalho
• Cancelamento de documentos, faturamento.
• Analise de Riscos e Perdas
• Observar comportamento de Motoristas e Associados, visual, ouvi-los
• Verificar perfil dos veículos, check list, qualidade visual
EM CONFORMIDADE COM O FORMULÁRIO: F.SGQ.281 - Relatório Visita Técnica
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25. ESQUEMA BÁSICO PARA ORGANIZAÇÃO, AGENDA DE REUNIÕES E ATIVIDADES
26. ACOMPANHAMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO
Em cada AGM, a diretoria irá cobrar do Gerente Corporativo o plano de ação para alinhamento,
melhoria ou reversão de resultados. Os planos de ação serão disponibilizados no BI Coopercarga e
poderão ser atualizados a qualquer tempo.
A partir de fevereiro de 2.017 todos os planos de ação terão um relatório de acompanhamento
do cumprimento e preenchimento do plano de ação.
Sobre os painéis de desempenho das unidades e departamentos, mensalmente serão geradas,
automaticamente, a abertura das ações referentes aos indicadores que apresentam desvios nos planos
de ação da unidade ou departamento tendo como responsável o gerente da unidade ou
departamento. Caberá a este finalizar o preenchimento da ação e manter a atualização desta até sua
efetiva conclusão e apurada sua eficácia. Vale ressaltar que a ferramenta de planos de ação é única
para todos e estará disponível no recurso SHAREPOINT.
Para os painéis dos Gerentes Regionais e Diretores, por serem painéis acumuladores ou
totalizadores, não haverá a geração de planos de ação para os indicadores com desvio. Tais desvios
devem ser tratados na origem (unidades ou departamentos) e discutidos nas AGM’s. Caso algum
indicador for merecedor de atenção especial, como uma tratativa corporativa ou regional, este será
tratado na forma de um projeto específico (metodologia diferente), que abrangerá o necessário para
corrigir o desvio ou melhorar o processo.
2º dia útil Informar Indicadores Manuais
4º dia útil Liberação dos resultados contábeis
5º dia útil Divulgação dos Resultados
6º dia útil Liberação dos painéis
8º dia útil Radar nas unidades / Registro das ATAS
10º dia útil AGM com diretoria
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Ressaltamos que para os indicadores corporativos, como o % de veículos que atingem a meta
da frota, e que fazem parte do conjunto de indicadores das unidades, quando da ocorrência de um
desvio neste indicador, a ação estará direcionada para o responsável pelo departamento, e, portanto,
não haverá ação para o indicador no painel da unidade, regional ou diretoria. Os indicadores
corporativos estarão identificados nos painéis de desempenho em coloração diferente dos demais.
27. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES ORDINÁRIAS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira
17 21 21 18 16 20
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Terça-Feira
18 15 19 17 21 19
28. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES ORDINÁRIAS DO CONSELHO FISCAL
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira
18 22 22 19 17 21
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira
19 16 20 18 22 20
29. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES ORDINÁRIAS DO CONSELHO DE ÉTICA
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira
19 23 23 20 18 22
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira
20 17 21 19 23 21
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30. CALENDÁRIO SUGERIDO DE REUNIÕES RADAR NAS UNIDADES E DEPARTAMENTOS
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Quinta-Feira Quinta-Feira Quinta-Feira Terça-Feira Quinta-Feira Segunda-Feira
11 09 09 11 11 12
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Terça-Feira Quinta-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Sexta-Feira Terça-Feira
11 10 12 11 10 12
31. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DE GESTÃO (AGM) REGIONAIS E
DIRETORIA
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Segunda-Feira Segunda-Feira Segunda-Feira Segunda-Feira Quarta-Feira
16 13 13 17-18 15 14
Presencial
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Segunda-Feira Sexta-Feira Segunda-Feira Sexta-Feira
13-14 14 15 16-18 13 15
Presencial Presencial
32. ESQUEMA DE EQUIPES DE AUDITORIA
Internas Verificação, Treinamento e Integração
ISO Auditorias Internas, Órgão Certificador
Sassmaq Auditorias Internas, Órgão Certificador
Balanço Auditoria Independente
Rotina Auditoria Independente, Equipe Interna, Visitas