PDG SUPERVISORES - Centro de Computação · Mapa de atividades e participações: seqüência ... Revisão de Resultados e Conceitos ... Manutenção em equipamentos eletrônicos

PDG SUPERVISORES

ÍNDICE

Metodologia 3

Cenário Institucional 68

Gestão da Mudança 93

Gestão de Projetos 130

Organização como Sistema 171

Voz do Cliente – VOC 203

Mapa de Processo 226

PDSA 248

Ferramentas 279

Sistema de medição 307

Gráficos 346

METODOLOGIA Mônica

GESTÃO POR PROCESSOS

A Unicamp elegeu a Gestão por Processos (GP)

como objetivo estratégico e busca mecanismos

permanentes para incorporar seus conceitos na

cultura da instituição.

A GP tem como meta principal a adoção de um

modelo de gestão cujos condutores sejam capazes

de entender, analisar, melhorar e gerenciar os

seus processos críticos.

O passo inicial foi dado com a criação da Equipe

de Gestão por Processos (GEPRO).


Programa do Módulo

Metodologia

O cenário Institucional e a Gestão da Mudança

Gestão de Projetos e Ferramenta 5W2H

Organização como sistema

VOC, requisitos, indicadores

Mapa de Processo

PDSA

Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Afinidades e

Diagrama de Causa e Efeito

Sistema de Medição

Gráficos


Objetivos do Módulo

Entender a organização através de seus

processos;

Absorver os conceitos da Gestão por Processos;

Saber aplicar uma metodologia para análise e

melhoria de processos.

OBJETIVO DA METODOLOGIA

Incentivar e apoiar a revisão e a melhoria

contínua dos processos na Universidade.

OB

JE

TIV

O D

A M

ET

OD

OL

OG

IA

Roteiro para

desenvolver

projetos de

Melhoria de

Processos.

FL

UX

O D

A M

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IA

FL

UX

O D

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OD

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OG

IA

FL

UX

O D

A M

ET

OD

OL

OG

IA

ESTRUTURA BÁSICA DAS ETAPAS

Conceitos e Valores: aspectos técnicos

Objetivos: propósito da etapa

Pré requisitos: condições mínimas desejáveis

Mapa de atividades e participações: seqüência

padrão das atividades

Roteiro de trabalho: desenvolvimento da etapa,

atividade por atividade

Produtos: resultados das etapas

MAPA DE ATIVIDADES E

PARTICIPAÇÕES

2.5.1 – Organização do Projeto

2.5.2 – Apresentação do Trabalho a ser realizado

2.5.3 – Estudar a organização, área ou processo

2.5.4 – Construção da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento, Objetivos)

2.5.5 – Validação dos Mapas de Relacionamentos

PA

PÉ

IS E

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SP

ON

SA

BIL

IDA

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S

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PÉ

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SP

ON

SA

BIL

IDA

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Patrocinador

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SP

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SA

BIL

IDA

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S

Dono do

Processo

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SP

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S

Colaboradore

s Táticos

PA

PÉ

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SP

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S

Agentes de

Melhoria

PA

PÉ

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SP

ON

SA

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Facilitador

PA

PÉ

IS E

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SP

ON

SA

BIL

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S

Clientes

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SP

ON

SA

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DE

S

Fornecedores

PA

PÉ

IS E

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

DE

S

Fornecedores

Parceiros

PAPÉIS E

RESPONSABILIDADES

Faça uma reflexão sobre os diversos papéis

apresentados:

quais você desempenha no seu trabalho.

quais você identifica na suas relações do dia-a-

dia.

ETAPA 1

ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Planejamento Estratégico → parte do processo de

gestão de uma organização, permitindo a

construção do futuro que se deseja, a partir de

objetivos viáveis e realistas.

Esclarece a missão, traduz a visão e a estratégia

em objetivos claros, associados a indicadores, metas

e prazos.

ALINHA AS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO PARA

OBTENÇÃO DE RESULTADOS COERENTES E

QUALIFICADOS

ETAPA 1

ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Planejamento

Estratégico: NO GEPRO

ETAPA 2

ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO

OBJETIVOS:

Entender a organização e seu funcionamento enquanto

sistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/S entre

seus processos;

Identificar os processos;

Nivelar os envolvidos sobre o trabalho a ser realizado.

PRÉ-REQUISITOS:

Planejamento Estratégico (se existente)

Estrutura organizacional

ETAPA 2

ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO

Organização do Projeto

Apresentação do trabalho

Estudo da área foco

Construção da Identidade do Processo

Validação dos Mapas de Relacionamento

Identificação da ligação com o planes

Contrato de trabalho

Ligação com o Planes

Mapas de

Relacionamento

Identidade dos

Processos

(nome, início e fim)

Atividades: Produtos:

Roteiro de Trabalho

ETAPA 3

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

CRÍTICOS

OBJETIVOS:

Escolher o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s)

projeto(s) de melhoria, com base na:

Visão global da organização

Entendimento do negócio

PRÉ-REQUISITOS:


Mapa(s) de relacionamento

ETAPA 3


CRÍTICOS

Porque atuar nos processos críticos?

Para focalizar aquilo que realmente é importante no

momento

Para suprir as necessidades imediatas dos clientes

E os demais processos ?

Todos poderão ser objeto de melhorias, porém terão mais

restrições de recursos;

Facilitadores mais dedicados aos processos críticos.

ETAPA 3


CRÍTICOS

Identificação dos

processos críticos

Avaliação dos recursos

necessários

Elaboração do

Contrato de Trabalho

Contrato(s) de

trabalho assinados

Processo(s) crítico(s)

selecionados


Roteiro de Trabalho

ETAPA 4

REQUISITOS DOS CLIENTES E

FORNECEDORES DO PROCESSO

OBJETIVOS:

Construir uma visão comum, do processo, entre todos os envolvidos;

Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a respeito do processo sob a ótica dos clientes, fornecedores e envolvidos no processo;

Ratificar os objetivos do processo

PRÉ-REQUISITOS:


Mapa de relacionamento do processo

Contrato de Trabalho

ETAPA 4



Para os Indicadores são realizadas Medidas de

Desempenho, cujos resultados numéricos são denominados

Índices.

Esses índices, podem ou não estar de acordo com os

Padrões e Metas estabelecidos.

ETAPA 4



ETAPA 4



Resgate de planos

anteriores

Validação da

“identidade” do processo

Levantamento de

requisitos

Determinação de

indicadores

Planos anteriores resgatados

Mapa de relacionamento do processo validado

Requisitos de clientes, fornecedores e processo

Indicadores e metas

VOC

PDSA’s


Roteiro de Trabalho

ETAPA 4



OBJETIVOS:

Mapear o Processo

Estabelecer para cada prática de trabalho: entradas e

saídas

Identificar desconexões

ETAPA 5

ANÁLISE DO PROCESSO

PRÉ-REQUISITOS:

Planos anteriores resgatados.

Mapa de Relacionamento do Processo validado e

aprovado.

Requisitos dos clientes, fornecedores e processo.

Indicadores de processo, clientes e fornecedores.

ETAPA 5


Elaboração dos Planos de

Trabalho (Quadro de

Reuniões)

Revisão de Resultados e

Conceitos

Mapeamento do Processo

Atual

Levantamento de

indicadores do processo

Estudo das desconexões

Quadro de Reuniões,

5W2H

Mapa do processo atual

e/ou planilha de atividades

Desconexões identificadas,

agrupadas e analisadas

Indicadores do processo

identificados e medidos


Roteiro de Trabalho

ETAPA 5


EXERCÍCIO - Correio

ETAPA 5


Apresentação

dos

Grupos

ETAPA 6

REDESENHO DO PROCESSO

OBJETIVOS:

Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito

Planejar ações e recursos necessários

Posicionar o patrocinador quanto aos planos de mudanças

ETAPA 6


PRÉ-REQUISITOS:

Mapa do processo atual e/ou planilhas de atividades

Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas

Indicadores de desempenho identificados e medidos

ETAPA 6


Conceitos e Valores

Participação dos envolvidos no desenho do novo

processo maior representatividade (diferentes

opiniões) consenso < resistências

Padronizar como o trabalho deve ser feito padronizar

os produtos/serviços o cliente sabe o que receberá

Produzimos mais quando temos uma rotina

Aplicação do conceito de MULTIFUNCIONALIDADE

Realizar benchmarking

ET

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ETAPA 6


Alternativas de solução para análise da melhoria

Foco nas necessidades do cliente;

Aplicação do conceito de multifuncionalidade;

Eliminação de burocracia;

Eliminação de duplicação;

Avaliação do valor agregado;

Simplificação – redução da complexidade do processo;

Redução de tempo de ciclo;

Processos à prova de erros;

Padronização;

Parceria com fornecedores;

Automação e mecanização;

Busca de benchmarking;

Questionamento do processo – se os itens anteriores não

levam a grandes melhorias, provavelmente todo o

processo

deve ser mudado ou até mesmo extinto.

ETAPA 6


Olhar o processo e identificar estratégias para implantar melhorias significativas

Atendimento Centro Médico (Cecom) O agendamento de especialidades médicas teve o critério

mudado de ordem de chegada para grau de criticidade(a, b e c) Resultados: a) de 73 para até 7 dias b) de 73 para até 15 dias “Houve uma mudança nas regras de negócio” Aquisição de assinaturas de periódicos internacionais

(métricas) de física para eletrônica Os periódicos, que demoravam uma média de 159 dias para

estar disponíveis, passaram a ser acessíveis no instante da publicação

“Houve uma mudança pelo uso da tecnologia”

ETAPA 6


Olhar o processo e identificar estratégias para

implantar melhorias significativas

Manutenção em equipamentos eletrônicos (Instituto de Química)

Foi criado um critério de priorização das solicitações de manutenção e

o gerente passou a assumir novas responsabilidades

Resultados: a) tempo de ciclo das manutenções foi reduzido de 55

dias para 20 dias, em média, representando uma

redução de 64%

b) tempo para o primeiro contato com o cliente passou

de 22 dias, em média, para no máximo 4 dias.

“O foco passou a ser o cliente, com metas bem definidas

em pontos importantes do processo e melhor definição

das responsabilidades dos envolvidos”

ETAPA 6


Olhar o processo e identificar estratégias para

implantar melhorias significativas

Readequação do uso de caixas pérfuro-cortantes nas unidades de

internação

Alteração do processo de descarte dos resíduos pérfuro-cortantes e

infectantes

Resultados: a) redução na quantidade desses resíduos

b) redução dos casos de exposição e acidentes

“Mudança no fluxo de trabalho e dos insumos de

descarte ”

ETAPA 6


Elaboração do Plano de Trabalho

Buscar alternativas de mudança

Revisar conceitos

Mapeamento do processo novo

Cheque das desconexões e

requisitos

Adequação do Mapa de

Relacionamento

Preparação do Sistema de

Medição

Planejar a implementação do

novo processo

Plano de Trabalho (5W2H)

Alternativas de mudança

Mapa do novo processo ou

Planilha de Atividades

Resultados dos testes de

mudança

Mapa de Relacionamento

atualizado

Sistema de Medição definido

Planos de ação e Cronograma

Geral


Roteiro de Trabalho

ETAPA 6


Para cada atividade questionar:

Por que deverá ser feita?

O que faz e para quem faz?

O que recebe para ser realizada e de quem?

Precisa mesmo dessa atividade?

Quando deverá ser feita?

As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?

Existem recursos para isso?

Isto exige alguma técnica/ferramenta?

Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?

A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão?

Onde deverá ser executada essa tarefa?

Quanto poderá custar?

CUIDADOS

NO

REDESENHO

!

ETAPA 6


O QUE SERIA

FANTÁSTICO?

ETAPA 6


Checar as desconexões e requisitos:

Desconexões anteriores foram tratadas?

Foram criadas novas desconexões?

Os requisitos estabelecidos, foram atendidos?

Adequar Mapa de Relacionamento:

Novos relacionamentos foram criados?

Relacionamentos foram eliminados?

Sistema de Medição:

Selecionar indicadores que contribuam p/ gestão do

processo

Estabelecer Sistema de Medição: quando, como, quem

ETAPA 6


Definindo o Sistema de Medição

Para cada Indicador:

Analisar e definir quando medir (no processo);

Definir como será coletado;.

Definir o responsável pela coleta / registro de cada medida (quem).

Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações coletadas.

Formulário para Identificação de Indicadores:

ETAPA 6


Planejar a Implementação do Processo:

Agrupar melhorias por assunto e avaliar tempo para executá-las;

Montar grupos de trabalho;

Elaborar Contratos e Planos de Ação;

Elaborar Cronograma Geral.

Ações para

implantação

do novo

processo

ETAPA 6


Validação do Novo Processo:

Envolver todas as instâncias

necessárias;

Dar relevância aos benefícios

que as melhorias trarão;

Ressaltar as ajudas necessárias.

ETAPA 7

IMPLEMENTAÇÃO DO

PROCESSO

OBJETIVOS:

Executar os Planos de Ação estabelecidos;

Incorporar as melhorias nas práticas de trabalho.

PRÉ-REQUISITOS:

Mapa de Relacionamento do novo processo;

Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades;

Sistema de Medição;

Contratos de Trabalho e Planos de Ação;

Cronograma Geral.

ETAPA 7

IMPLEMENTAÇÃO DO

PROCESSO

Conceitos:

Aceitar mudanças envolvimento

PARTICIPAÇÃO + INFORMAÇÃO =

COMPROMETIMENTO

Tarefas “extra-ordinárias”;

ETAPA 7

IMPLEMENTAÇÃO DO

PROCESSO

Execução dos Planos de

Ação;

Criação do Manual do

Processo;

Divulgação do novo

processo;

Treinamento

Medição do Método

Planos de Ação executados;

Manual do Processo;

Plano de treinamento

global executado;

Novo processo implantado.


Roteiro de Trabalho

ETAPA 8

GERENCIAMENTO DO PROCESSO

OBJETIVOS:

Sedimentar a prática de Gestão por Processos;

Incorporar a filosofia de melhoria contínua;

Monitorar o desempenho do processo através do Sistema de Medição;

Garantir a permanência das melhorias implantadas.

PRÉ-REQUISITOS:

Planos de Ação executados;

Manual do Processo;

Sistema de Medição.

ETAPA 8


Conceitos e Valores

Implantação da filosofia de acompanhamento permanente do processo – monitoração contínua do processo como um todo: atividades, seqüência, alocação de recursos, etc;

Organização com flexibilidade organizacional: • Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes;

• Confiança mútua entre os integrantes;

• Decisões baseadas na competência e no conhecimento;

• Participação e responsabilidade de grupos múltiplos;

• Controle compartilhado entre as pessoas;

• Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas;

• Habilidade de aprender através da experiência, “aprender a aprender”;

• Habilidade de adquirir e utilizar informações para as próprias atuações;

• Coragem para participar da evolução e das mudanças.

Comunicação maior entre os processos.

ET

AP

A 8

GE

RE

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IAM

EN

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DO

PR

OC

ES

SO

Inter-relacionamento entre os processos da

organização

Os processos e seus feedbacks

ETAPA 8


Monitorar o andamento do

processo;

Comprometer a equipe

com o andamento do

processo;

Reportar o andamento do

processo para alta

administração.

Processo gerenciado;

Ações de gerenciamento

documentadas.


Roteiro de Trabalho

Fluxo da Metodologia e

Produtos

FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS

- Contrato de Trabalho - Mapa de Relacionamento

- Levantar organograma - Plano de ação do Projeto (5W2H¹)

- Cronograma

- Planos anteriores

- VOC – PDSA - Requisitos . . . . . . . - Indicadores

- Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades - Desconexões/Matriz de risco - Indicadores

- Benchmarking

- Mapa do Processo Novo e/ou Planilha de Atividades

- Plano de ação Mudanças (5W2H²) - Cronograma implantação

- Treinamento - Manual

- Sistema de Medição

- Gestão do Processo

- Ações de Gerenciamento

documentadas (Indicadores, . . . . . relatórios, atas de reuniões, entre outros elaboradores,

e compartilhados com os Colaboradores, a alta Administração, os clientes, Os fornecedores , entre

outros)

¹ Plano de Ação modelo 5W2H: What(O que)?, Why(Para que)? Who(Quem)?, When(Quando)?, Where(Onde)? How(Como)?, How Much(Quanto Custa)?

² O PDSA pode ser usada em todas as etapas

ETAPA 1

Entendimento do Planejamento

Estratégico

ETAPA 2

Entendimento do Negócio

ETAPA 3

Identificação dos Processos Críticos

Processo(s)

Escolhido(s)?

ETAPA 4

Requisitos Clientes e

Fornecedores do

Processo 1

ETAPA 4


Fornecedores do

Processo 2

ETAPA 4


Fornecedores do

Processo n

ETAPA 5

Análise do

Processo 1

ETAPA 5

Análise do

Processo 2

ETAPA 5

Análise do

Processo n

ETAPA 6

Redesenho do

Processo 1

ETAPA 6

Redesenho do

Processo 2

ETAPA 6

Redesenho do

Processo n

ETAPA 7

Implementação do

Processo 1

ETAPA 7

Implementação do

Processo 2

ETAPA 7

Implementação do

Processo n

ETAPA 7

Implementação do

Processo 1

ETAPA 7

Implementação do

Processo 1

ETAPA 7

Implementação do

Processo 1

Novas

Melhorias? Novas

Melhorias? Novas

Melhorias?

FL

UX

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ET

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FL

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OL

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IA

METODOLOGIA

Metodologia Gepro disponível em:

http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/

Metodologia_22102007.pdf

Site Gepro:

http://www.ccuec.unicamp.br/gepro

CENÁRIO INSTITUCIONAL Eneida

APRESENTAÇÃO DA EQUIPE

CENÁRIO INSTITUCIONAL


Análise do Cenário externo e ambiente interno

Excesso de demanda (filas)

Exigência de excelência nos serviços e produtos

Recursos financeiros insuficientes

Descentralização X Centralização

Multidisciplinariedade (Integraçãoxregulação)

Avanço tecnológico

Globalização

Responsabilidade Social

Envelhecimento da população

Entre outros

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de

gerenciamento. É utilizado para :

avaliar e ajustar a direção em resposta ao ambiente externo

mutável,

direcionar energias,

assegurar que os membros estão trabalhando para os

mesmos objetivos,

etc.

PL

AN

ES U

NIC

AM

P

PLANES UNICAMP

MISSÃO

“Criar e disseminar o conhecimento na ciência e tecnologia,

na cultura e nas artes, através do ensino, da pesquisa e da

extensão, dentro de referencias de excelência em todos os

campos do saber, mantendo um ambiente de diversidade

propício à convivência ao livre debate das idéias,

contribuindo para o desenvolvimento sustentável da

sociedade.

Formar profissionais capazes de constante aprendizado,

preparados para atuar com base nos princípios éticos e com

vistas ao exercício pleno da cidadania.”

PLANES UNICAMP

VISÃO

“ A UNICAMP é uma instituição pública de referência

nacional e internacional, em todas as áreas do conhecimento,

comprometida com o desenvolvimento sustentável da

sociedade e posicionada entre as melhores universidades

contemporâneas”

PLANES UNICAMP

O Porquê desta Capacitação

Origem: Planejamento Estratégico

2003 de todas as unidades e órgãos

da UNICAMP

Melhoria contínua dos processos na

UNICAMP é ação relevante para

atingir os objetivos estratégicos

definidos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Assegurar-se que todos os envolvidos com o

projeto de melhoria da sua equipe, conhecem o

Planejamento Estratégico em questão

Atividade - Ler o Planejamento Estratégico de

sua unidade

CONTRATO PARA MELHORIA


Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de

melhoria sobre o que é esperado do projeto

Deve conter uma descrição clara do incomodo que se

pretende aliviar

O contrato é importante para detalhar o projeto

estabelecendo claramente

• Qual é o incomodo ou oportunidade que o projeto deve

atacar

• Quais indicadores se pretende causar impacto e as metas

• As restrições

• O time de melhoria

Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio do

projeto


Acelera o processo de formação da equipe para que ela

alcance um nível adequado de desempenho;

Promove comunicação clara entre patrocinador e

equipe sobre o foco do projeto;

Ajusta as expectativas mútuas quanto aos critérios de

sucesso do projeto e restrições de atuação da equipe;

Dá poder à equipe para o teste e implementação de

mudanças.

Mantém o time focado e alinhado


Os 3 elementos de um Contrato

Importância do projeto para a organização

Incômodos e suas conseqüências

Indicadores e Resultados Esperados

• Restrições

• De fronteira

• De mudanças

• De recursos

• De indicadores


1. O que estamos querendo realizar?

Descrição Geral (descrição do incomodo ou

oportunidade)

Importância para a organização e para os usuários

(porque é importante realizar esse projeto)

Objetivos do projeto

Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta)


Meta:

Aumentar a porcentagem de publicações

registradas no SIPEX para todas as unidades em

50% até janeiro de 2008.

O que (objetivo) Onde Quanto Quando

Observe que o objetivo está na forma “verbo no

infinitivo + complemento”. O complemento quase

sempre é um indicador


2. Como saberemos que uma

mudança é uma melhoria

Quais indicadores mostrarão os impactos das

mudanças que o grupo irá implementar?

• Indicadores devem estar diretamente conectados aos

objetivos

• medir o desempenho atual

• definir o alvo a ser alcançado


3. Que mudanças podemos fazer

que resultarão em melhoria?


3. Restrições para as Atividades

Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos –

em que o grupo poderá atuar?

Há alguma mudança que o grupo não deve considerar

como alternativa?

Quais recursos – pessoas e verbas – estarão

disponíveis para a equipe?

Quais outros indicadores da organização não podem

sofrer impacto?

Outras (culturais,...)

Escrever o contrato do correio

CONTRATO CORREIO

1. O que estamos querendo realizar?

Descrição do incômodo ou oportunidade Os clientes estão reclamando de atrasos nas entregas de correspondência e de extravio. Também se queixam de entregas em locais errados e falta de padronização (símbolo 6 sigma). Há também uma ameaça de concorrente estrangeiro que afirma poder entregar todas as cartas em menos de 2 min e com menos capacity.

Objetivos do projeto Objetivo geral: Melhorar o processo de entrega para evitarmos perder nosso principal cliente.

Objetivos específicos: Reduzir o tempo de entrega, reduzir a porcentagem de cartas entregues em local incorreto, reduzir a porcentagem de cartas com 6 sigma incorreto, aumentar a porcentagem de cartas entregues.

Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta) O desempenho desejado é que todas as entregas sejam feitas abaixo de 1min.

CONTRATO CORREIO

2. Como saberemos que uma

mudança é uma melhoria

Quais indicadores mostrarão os impactos das

mudanças que o grupo irá implementar?

• Tempo de entrega

• Porcentagem de cartas entregues em local incorreto

• Porcentagem de cartas com 6 sigma incorreto

• Porcentagem de cartas entregues

CONTRATO CORREIO

3. Restrições para as Atividades

Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos – em que o grupo poderá atuar? • Não podemos mexer nas atividades de cada instituto

Há alguma mudança que o grupo não deve considerar como alternativa? • Não automatizar as listas (poderão ter xerox delas)

Quais recursos – pessoas e verbas – estarão disponíveis para a equipe? • Podem reduzir pessoas, não aumentar

Outras • Manter símbolo confecção do símbolo 6sigma como tarefas nossa (é

fonte de receita nossa)

• Resultados financeiros devem estar disponíveis ao final de cada etapa

Dinâmica – 20’

Caixa

Rolo de papel com as figuras

TCC

Contrato do seu projeto TCC

GESTÃO DA MUDANÇA Eneida

MUDANÇAS

Mudanças (Ichak Adizes)

O natural das coisas é mudar;

O processo de mudança está em andamento desde o início

dos tempos e continuará para sempre;

O mundo está mudando física, social e economicamente;

Você está mudando neste instante;

As mudanças estão aí para ficar .

MUDANÇAS

(Ichak Adizes)

As pessoas não devem esperar resolver

todos os problemas;

Quando um problema é resolvido surge

uma nova geração deles;

Viver significa resolver problemas e

crescer significa ser capaz de resolver

problemas maiores

MUDANÇAS

Mudar implica em um grau de “conflito” --> estabelecer uma nova combinação

Conflitos são saudáveis quando temos cenário para resolvê-los

Análise o cenário, as possibilidades, antes de criar um “conflito”

Passar o mais rápido possível da fase de clamar, clamar, clamar - > reclamar, para a fase de sugerir e implantar mudanças

AG

EN

TE

S D

E M

UD

AN

ÇA

MUDANÇAS

Mudança causa impacto em :

organizações

processos de trabalho

pessoas ( futura)

AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇAS

MUDANÇAS

MELHORIAS

Cultura organizacional

Busca do

conhecimento

Planejamento

Participativo

BUSCA DO CONHECIMENTO

ORGANIZAÇÃ

O

Mais capazes e

criativos

Mais

preparados e

produtivos

Mais capacitados para lidar com o aumento da

complexidade de nossas responsabilidades

Quem conhece algo novo, deve

educar os demais antes de

efetivamente aplicar

AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇAS

CULTURA

ORGANIZACIONAL

CARINHO

PROTEÇÃO

RESPEITO

Insegurança de

lidar com o

desconhecido

Coragem de colocar à prova nossos

conhecimentos e relacionamentos

IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS

passar por novos teste sem

a certeza da aprovação

garantida

MUDANÇAS

Não é suficiente apoiar-se na persuasão racional e na

técnica para garantir o sucesso das mudanças.

Muitas vezes, a persuasão é ineficiente frente crenças e

valores fortemente arraigados, cultivados consciente e

inconscientemente.

O sucesso das mudanças e a criatividade das soluções a

serem criadas dependem dos valores organizacionais

vigentes e do cenário

Questionário – Flexibilidade

Organizacional Café – 15’

AP

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ND

IZA

DO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

GERENCIAMENT

O

AP

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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

PDSA - Ciclo de Aprendizado

A equipe passa a funcionar como se fosse um só cérebro

MUDANÇAS


organizações


pessoas

GESTÃO MATRICIAL

Organização funcionar dentro de um estrutura matricial :

parte vertical (tradicional) + parte horizontal (gestão por processo)

PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO

“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”

“Transformação de um conjunto

de ENTRADAS (materiais,

pessoas e/ou informações)

SAÍDAS

(materiais,

pessoas,

informações e/ou

serviços)” ou,

em

ONDE ESTAMOS COM RELAÇÃO À

ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS?

Estamos ou não caminhando para uma Organização por

Processos?

Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!

EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

PARA A GESTÃO POR PROCESSOS?

Percebem apenas os processos de manufatura

Buscam conhecimento e criam conscientização

Escolhem metodologia de gestão por processo

Mapeam processos

Fazem melhorias pontuais e tiram gargalos

Aperfeiçoam os processos essenciais + tecnologia

Cortam atividades e funções que não agregam valor

Redistribuem recursos para os processos

Identifica-se donos de processo - início da formação de

autoridades horizontais formais

Estrutura matricial implantada

As metas e métricas são definidas para os processos

Os processos possuem gestores

Gestão integrada dos processos existentes

Busca constante de excelência nos produtos e

serviços prestados aos clientes/usuários

MUDANÇAS

Exercício: Onde estamos em relação a gestão por processos?

Artigo sobre Processo

AGENTES DE MUDANÇA

Agentes de mudança: Nós

Aceitar passivamente as mudanças que os dias atuais nos

impõem

Ou

Usar nossos recursos e adquirir conhecimentos para

gerarmos, também, mudanças que nos interessem e que

nos ajudem a ter sucesso

NÓS

Envolver as pessoas que usam os resultados dos processos (clientes internos ou

externos

Unir atividades ao invés de integrar resultados ( multifuncionalidade)

Colocar os pontos de decisão onde o trabalho é realizado

Reconhecer que a pessoa que mais sabe sobre um serviço é a que o executa

Compreender que se há algo de errado, a probabilidade disso se dever a um

processo inadequado é muito maior do que se dever a pessoas que exercem suas

funções

Desenvolver indivíduos informados e bem treinados, buscando maior participação

Incorporar uma nova forma de liderança baseada na colaboração e na razão, em

lugar da alicerçada na coerção e no medo

A MUDANÇA É UMA LENTE DE

AUMENTO QUE CAUSA ANSIEDADE E

TEMORES

Comportamentos observados:

ansiedade por resultados imediatos

desconfortos por quebra de hierarquia

temor em criar conflitos

dificuldade em ter um ritmo para se envolver com a implantação das mudanças, ....

maior empatia entre as áreas

aprendizado e conquistas de resultados em equipe

sentimento de revigorização

ampliação da visão sistêmica

foco nas necessidades dos clientes,

disposição para ter tarefas extra ordinárias ...

MU

DA

NÇ

AS

A MUDANÇA RESULTOU EM

MELHORIA ?

Medir

Antes da mudança:

desempenho atual

confirmar que é um incômodo relevante

Depois da mudança:

desempenho alcançado

o gerenciamento do processo garantir a permanência da

melhoria

IM

PL

AN

TA

ÇÃ

O C

OM

O A

BO

RD

AG

EM

PE

RM

AN

EN

TE

DEFINIÇÃO DE MELHORIA

Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização

ES

TR

AT

ÉG

IA P

AR

A M

UD

AR

Preciso do aval da alta

administração

Algo que incomoda

CÍR

CU

LO

DE

PR

EO

CU

PA

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ES/I

NF

LU

ÊN

CIA

FO

CO

DA

S M

UD

AN

ÇA

S

MELHORIA

Categorias de Melhorias:

I - Eliminar ou reduzir eventos que surgem devido ao não atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;

II - Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou melhorada;

III - Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor.

Bibliografia: Curso de Formação Black Belt - Manual de Melhoria -

IMECC/UNICAMP

CONCEITOS PARA MUDANÇA

Lista de conceitos de mudança

ÁR

VO

RE

ES

TR

AT

ÉG

ICA

DE

MU

DA

NÇ

AS

GARANTIR A PERMANÊNCIA DAS

MUDANÇAS

Para a maioria das empresas e dos gerentes, os

melhoramentos contínuos da qualidade não são apenas

uma nova responsabilidade; são também uma mudança

radical no estilo de gerenciamento, uma mudança de

cultura.

(Segundo Juran)

MUDANÇAS


organizações


pessoas

128

MUDANÇA

As necessidades

dos clientes

mudam ao longo

do tempo

Organizações devem ficar atentas às necessidades

dos clientes

O foco excessivo de uma organização na melhoria

contínua de um produto sem considerar a

evolução da necessidade do cliente pode torná-la

obsoleta.

129

MUDANÇA E SATISFAÇÃO

A organização para se

sustentar tem que

estar alerta e ser ágil

para responder às

mudanças nas

necessidades dos

clientes e da

sociedade.

GESTÃO DE PROJETOS Alice

TÓPICOS

Módulo I

O Cenário Institucional

Gestão da mudança

Organização como sistema

Módulo II

Conceitos de Gestão da Qualidade e ferramentas

Desenvolvimento de pessoas (Comunicação, Liderança, Feedback,

Mecanismos Grupais)

Gestão de riscos

Sistema de medição

Módulo III

Gestão de projetos

Metodologia GEPRO

Gerenciamento de Processo

Módulo IV

Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)

OBJETIVO DESTE CURSO

Apresentar conceitos básicos e compartilhar

experiência prática em gerenciamento de

projetos

AGENDA

Conceitos

O que é o PMI

Diferenças entre projeto e atividade de rotina

Exemplo da relação entre estratégias organizacionais e projetos

Exemplos de tipos de projetos

Como surgem os projetos

O que é Gerenciamento de Projeto

Fases do Projeto

Por que os projetos atrasam

Fatores de sucesso

Perfil de membros de equipe

Papel e Perfil do gerente de projeto

5W2H e Cronograma

Exercícios

CO

NC

EIT

OS - P

RO

JE

TO

CONCEITOS - PROJETO

Conjunto de pessoas e recursos reunidos

temporariamente para alcançar objetivos

específicos dentro de um limite de tempo e custo.

“Um projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo”

(PMI)

PMI

Project Management Institute

Instituto sediado nos Estados Unidos com atuação internacional

Fundado em 1969, é hoje o principal órgão dedicado à evolução dos estudos em gerência de projetos

Certificação de profissionais PMP (Project Management Professional)

Reconhecido pela ISO como organismo normatizador na área de Gestão de Projetos

9 áreas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições,Integração

PROJETO X ATIVIDADE DE ROTINA

Projeto Atividade de Rotina

Temporário

Produto novo ou

melhorado

Características

desconhecidas e

incertas

Monta equipe

Instável

Permanente

Produto definido

Características

conhecidas

Pessoa(s)

responsável (is)

Menor variabilidade

RE

LA

ÇÃ

O E

NT

RE

ES

TR

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ÉG

IAS O

RG

AN

IZA

CIO

NA

IS E

PR

OJ

ET

OS

EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJETOS

Construção de uma casa

Desenvolvimento de um sistema de informação

Lançamento de um carro novo

Organização de um evento

Melhoria de um processo produtivo

COMO SURGEM OS PROJETOS

Projetos surgem normalmente devido a:

Demanda de mercado

Necessidade comercial

Necessidade de um cliente

Avanço tecnológico

Requisito legal

Necessidade social

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

“É a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos”.

(PMI)

FA

SE

S D

O P

RO

JE

TO

(CIC

LO

DE

VID

A)

FA

SE

S D

O P

RO

JE

TO

(CIC

LO

DE

VID

A)

FASE - INÍCIO É a fase de concepção do projeto.

Principais atividades: Identificação de

necessidades

e/ou

oportunidades

Definição de

objetivos,

metas e produtos

esperados

Identificação de

perfis de

participantes

necessários

Análise de

disponibilidade

de recursos

humanos

Estimativa de

recursos

tecnológicos

e financeiros

necessários

Elaboração e

apresentação

da proposta

do projeto

Avaliação da

viabilidade

do projeto

1a. Versão do Contrato

de Trabalho - GEPRO

5 W 2 H

(Planejamento / Planos de Ação)

PLANEJAMENTO / PLANOS DE

AÇÃO

– 5W2H

O que é o 5W2H?

Uma ferramenta para planejar o que deve ser feito;

Distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe;

Acompanhar o que cada um está fazendo.

Nos projetos de melhoria de processos pode ser usado em vários momentos:

Planejar a investigação de um problema ou processo

Aumentar o nível de informações

Buscar rapidamente onde está a falha

Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema

Padronizar procedimentos


AÇÃO

– 5W2H

O que é o 5W2H?

Os 5W’s e 2H correspondem a palavras de origem

inglesa:


AÇÃO

– 5W2H

O que é o 5W2H?

WHAT: Quais os resultados dessa atividade?

WHY : Por que essa atividade é necessária?

WHO : Quem é o responsável por essa atividade?

Quem executará essa atividade?

WHEN: Quando essa atividade começará?

Quando terminará?

WHERE: Onde a atividade será executada?

HOW: Como essa atividade será executada?

HOW MUCH: Quanto custará essa atividade?


AÇÃO

– 5W2H

Construção

A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo.

Pode-se acrescentar novas perguntas para melhorar a compreensão.

Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc, são claramente indicativos de problemas em potencial.


AÇÃO

– 5W2H

Formulário:

Projeto :<nome do projeto>

Planos de Ação:<nome do processo/sub-processo>

•O QUE (WHAT) •PARA QUE

(WHY)

•QUEM (WHO) •QUANDO

(WHEN)

•ONDE (WHERE) •COMO (HOW) •QUANTO

CUSTA

(HOW MUCH)

•Necessidade de

atuação (Ação)

•Justificativa /

benefícios

•Responsável •Prioridade •Qual área •Atividades

necessárias p/

implementar

•Recursos

financeiros

necessários

EXERCÍCIO

RESULTADO DO EXERCÍCIO

Apresentação dos resultados do exercício

CRONOGRAMA

Exemplo de cronograma

PLANO DE PROJETO

Plano de Projeto do TCC

REUNIÕES PRODUTIVAS

o Para gerenciar e tomar decisões dos projetos, transmitir informações, esclarecer dúvidas, estudar problemas, analisar e planejar alternativas, organizar idéias, tarefas e papéis.

o Reuniões bem planejadas e conduzidas qualificam os resultados, e intervem positivamente.

o Para isto, é necessário:

1. Objetivos (necessidade da reunião)

2. Convocação (pauta)

3. Uso do tempo (comportamento para condução/participação de reuniões)

4. Local (reserva e organização)

5. Material (formulários, equipamentos, coffee)

6. Participantes (pessoas)

QUADRO DE REUNIÕES

DATA / HORA LOCAL

PAUTA PARTICIPANTES DURAÇÃO

FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO

/

RE-PLANEJAMENTO

Execução do trabalho conforme o planejamento. Controle do

desenvolvimento do projeto, identificando, de forma

antecipada, os problemas para tomada de ações corretivas

necessárias, efetuando re-planejamentos quando pertinente.

Principais atividades:

Ativar a comunicação entre todos os participantes do

projeto


/

RE-PLANEJAMENTO

Executar as atividades programadas, utilizando

os recursos humanos e materiais previstos

Acompanhar o desempenho dos membros

da equipe


/

RE-PLANEJAMENTO

Gerenciar o clima e os relacionamentos na

equipe

Dar feedback, resolver problemas, coordenar

mudanças necessárias na equipe


/

RE-PLANEJAMENTO

Controlar as mudanças no escopo do projeto

Monitorar os riscos


/

RE-PLANEJAMENTO

Monitorar os resultados

Controlar os prazos

Efetuar re-programações no projeto segundo seu

andamento


/

RE-PLANEJAMENTO

Registrar principais ocorrências

Relatar desempenho ao nível gerencial superior

FASE - ENCERRAMENTO

Conclusão de todas as atividades, entrega dos produtos finais, para formalmente encerrar o projeto. Principais atividades:

Término de

atividades

pendentes Reunião de

lições

aprendidas

Relatórios: análise das

principais ocorrências,

resultados do projeto e

desempenho da equipe

Fechamento

formal junto

ao cliente/

patrocinador

Liberação dos

membros da

equipe do projeto

Comemoração

do sucesso

do projeto

F I M

POR QUE OS PROJETOS ATRASAM

Planejamento insuficiente

Plano não realista

Escopo subestimado

Alterações dos requisitos pelos clientes

Incapacidade de acompanhar o progresso

Incapacidade de detectar problemas com antecedência

Equipe não qualificada

Complexidade técnica

Mudança de prioridade

Grupos de apoio não cooperativos

Falta de comprometimento da equipe

Falta de motivação e energia na equipe

FATORES DE SUCESSO EM PROJETOS

Apoio executivo

Clareza do objetivo

Envolvimento do cliente

Planejamento bem dimensionado e realista

Escopo minimizado

Gerente de projeto experiente

Equipe qualificada

Equipe motivada e integrada

PERFIL DE MEMBROS DE EQUIPE

Membros de equipe eficazes:

Têm compromisso com as metas

Contribuem com idéias

Respeitam diferenças individuais

Participam da tomada de decisões em equipe

Têm espírito de colaboração com a equipe

Enfrentam conflitos de maneira adequada

PAPEL DO GERENTE DE PROJETO

Motivar

Encorajar decisões em equipe

Supervisionar o comportamento da equipe

Assegurar que todos trabalhem com satisfação

Enfrentar problemas políticos e organizacionais

Providenciar os recursos

Estabelecer um bom nível de comunicação

Garantir a execução do projeto

Organizar, coordenar, acompanhar

PERFIL DO GERENTE DE PROJETO

O profissional gerente de projetos deve ter habilidades, como:

Planejamento estratégico, tático e operacional

Conhecimentos de estruturas e comportamento organizacional

Gerência de relações de trabalho

Auto-gerenciamento

Liderança

Comunicação

Negociação

Solução de problemas

Capacidade de influenciar a organização

Energia e iniciativa

Coordenação e organização

Conhecimento tecnológico geral

“Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas:

Talento e Projetos”

Tom Peters

ORGANIZAÇÃO COMO

SISTEMA Eneida

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA

Sistema é um conjunto de elementos:

interdependentes

interrelacionados

em interação.

Que existem para atender a um propósito comum

A otimização de um sistema é o processo de orquestrar os esforços dos seus elementos em direção a um propósito declarado.


Textos sobre:

Visão sistêmica

Pensamento sistêmico

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

CO

MO

SIS

TE

MA

Capital Humano +

Capital Intelectual +

Instalações +

Materiais +

Equipamentos +

Sistemas Informatizados

OBJETIVOS DA

ORGANIZAÇÃO

O desempenho de todos esses elementos afeta positiva

ou negativamente a organização em seu conjunto.


Dinâmica dos textos


MODELOS

Modelo de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade

8 critérios Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ

Organizações

são sistemas

complexos

Criamos

modelos para

entendê-las

SIS

TE

MA

DO

SA

BE

R P

RO

FU

ND

O D

E D

EM

ING

MO

DE

LO

S P

AR

A E

NT

EN

DE

R O

NE

GÓ

CIO


Tomada de decisão descentralizada

Força de trabalho com múltiplas aptidões

Comunicação mais eficaz entre as equipes funcionais

Pensamento estratégico em todos os níveis da organização

Menor número de classificação de cargos

A forma de organização deve evoluir para

ter:

Gestão por Processo ajuda o sistema a

evoluir

para esta forma de organização


Descrição:

Prover mecanismos para implantação da gestão por

processos na UNICAMP

Produto Final Prática de gestão por processos

incorporada pelas Unidades da

UNICAMP, para racionalizar,

integrar e humanizar os

processos de trabalho.

VISÃO TRADICIONAL DA

ORGANIZAÇÃO

X VISÃO POR PROCESSOS

Perigos de olhar a organização

através do Organograma:

Não mostra o que é feito,

para quem é feito e quem faz.

Não mostra como o trabalho

é realizado e por onde passa.

Gerenciamento por área, sem

integração entre elas.

VIS

ÃO

TR

AD

ICIO

NA

L D

A O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O X

VIS

ÃO

PO

R

PR

OC

ES

SO

S


“Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ou

informações)

SAÍDAS

(materiais, pessoas,

informações e/ou

serviços)”

em

ou,

“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de

produzir um dado resultado”


Características das estruturas organizacionais

orientadas por processos

Recursos organizados ao longo dos seus fluxos básicos de

trabalho.

Valorização do trabalho em equipe e da cooperação.

Pessoas com maior responsabilidade individual e vontade

de fazer um trabalho melhor.

Pessoas realizam tarefas, porém entendem como essas

tarefas se integram no todo.

Espaço entre as áreas é gerenciado – melhores

oportunidade de melhoria.


Diversos processos podem

se interrelacionar, sendo a

saída de um, a entrada do

outro...

formando uma cadeia de

fornecimento.

TIP

OS D

E P

RO

CE

SS

OS

TIPOS DE PROCESSOS

1 – Processos de Negócio :

Ligados à essência de funcionamento da organização (Missão)

Processos primários

Suportados por outros processos

Seu resultado é recebido por um cliente externo

Rompem barreiras funcionais

Variam de organização para organização, conforme o negócio

Exemplos:

• Realizar pesquisas, ensino e extensão

• Dar aulas

• Fazer seguro

• Transportar passageiros, etc

TIPOS DE PROCESSOS

2 – Processos de Apoio :

Dão suporte aos processos de negócio

São processos de informação e decisão

Seu resultado é geralmente imperceptível para o cliente

externo

Seu resultado é muito percebido pelo cliente interno

Exemplos:

• Realizar compras

• Desenvolver sistemas

• Administrar contratos

• Manter infra-estrutura didática, etc

TIPOS DE PROCESSOS

3 – Processos Gerenciais:

Dão suporte aos processos de negócio

Incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar

suporte aos processos de negócio

São processos de informação e decisão

Incluem ações de medição e ajuste do desempenho

Exemplos:

• Planejar projetos anuais

• Avaliar satisfação de clientes

• Acompanhar desempenho dos colaboradores

PROCESSO X SISTEMA FERRAMENTAS PARA VISUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM

SISTEMA:

Mapa de Relacionamento Mapa SIPOC

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

– C

OL

EÇ

ÃO

DE

PR

OC

ES

SO

S IN

TE

R-

RE

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CIO

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DO

S

OR

GA

NIZ

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ÃO

– C

OL

EÇ

ÃO

DE

PR

OC

ES

SO

S IN

TE

R-

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CIO

NA

DO

S

PR

OC

ES

SO

S

MA

PA

DE

RE

LA

CIO

NA

ME

NT

O

MAPA DE RELACIONAMENTO

1 – Escreva o escopo a ser desenhado.

2 – Liste os produtos finais (saídas) e seus clientes.

3 – Identifique o processo que gera cada produto

oferecido (c/ elementos básicos).

4 – Identifique os processos de suporte.

5 – Levante as entradas (insumos) e seus fornecedores

6 – Mostre os processos/sub-processos no quadro central.

7 – Ligue os processos com relacionamentos importantes,

com uma seta na direção do fluxo.

8 – Coloque as setas ligando fornecedores a processos c/ nome

do insumo sobre a seta. Coloque as setas ligando os

processos aos clientes c/ nome do produto/serviço sobre a

seta.


Exercício:

Mapa de Relacionamento do Correio


Exercício:

Correção do

Mapa de Relacionamento do Correio

Gerencial

Apoio

Negócios

TCC

Mapa de Relacionamento do seu

projeto TCC.

VOZ DO CLIENTE - VOC Bernadete

SERVIÇO

SERVIÇO é o trabalho desempenhado por alguém, sendo que esse trabalho pode ser dirigido a um consumidor, uma instituição ou a ambos.

Natureza do Serviço (características): interface direta do usuário com o sistema de produção do

serviço (relação frente a frente);

produção e consumo ocorrem simultaneamente;

resultados nem sempre são tangíveis;

não podem ser armazenados nem inspecionados;

não tem um tempo de vida útil, possuem uma “dimensão” tempo (ocorrem no tempo);

heterogeneidade;

qualidade não pode ser determinada de antemão;

Serviço é um “processo de interação”.

QUALIDADE EM SERVIÇOS

“Qualidade em Serviços, é a extensão da discrepância entre as expectativas ou desejos dos clientes e as suas percepções.”

(Parasunaman)

Dimensões da Qualidade em Serviços: Previsibilidade

Disponibilidade (presteza)

Competência

Cortesia

Credibilidade

Segurança

Acessibilidade

Comunicação

Compreensão

MO

DE

LO

CO

NC

EIT

UA

L D

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UA

LID

AD

E E

M

SE

RV

IÇO

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INF

LU

EN

CIA

M A

S E

XP

EC

TA

TIV

AS D

OS

CL

IEN

TE

S

Necessidades

Ofertas dos Expectativas Experiências

Concorrentes dos Clientes Passadas

Conhecimento da

Tecnologia e do

Ambiente

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

“Satisfação é o sentimento de prazer ou

desapontamento resultante da comparação do

desempenho (ou resultado) esperado de um

produto em relação às expectativas da pessoa ou

organização.”

(Kotler, 1996)

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

1 em cada 4 clientes insatisfeitos troca de serviço.

1 em cada 27 clientes insatisfeitos faz reclamações.

Clientes insatisfeitos falam para 20 pessoas.

Clientes satisfeitos falam para 4 pessoas.

VOC: VOZ DO CLIENTE

A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é

usada para descrever as necessidades

do cliente e suas percepções sobre o

produto ou serviço entregue a ele.

Identificar seus requisitos

VOC: VOZ DO CLIENTE

Dados da VOC ajudam a organização a:

Decidir que produtos e serviços oferecer.

Identificar características e especificações críticas

para esses produtos e serviços.

Decidir onde focar esforços de melhoria.

Obter uma medida de referência de satisfação do

cliente como parâmetro para comparar melhorias.

Identificar os principais causadores de satisfação do

cliente.

VOC: VOZ DO CLIENTE

Alguns cuidados:

Clientes podem ser muito vagos sobre suas

necessidades.

Algumas vezes os clientes oferecem soluções em vez

de requisitos específicos.

Clientes não tem o mesmo entendimento que a equipe

de melhoria sobre o que é VOC.

Exemplos:

“Gostaria de ser atendido melhor”.

“Se vocês usassem o Sedex, a entrega seria mais rápida”.

“Tudo deveria ser diferente”.

TR

AD

UZ

IND

O V

OC

EM

CT

Q’S

Assegurar

que todos os

aspectos da

necessidade

sejam

atendidos

EX

EM

PL

O: Á

RV

OR

E C

TQ

- CO

RR

EIO

MA

PA

DE

RE

LA

CIO

NA

ME

NT

O

DEFININDO REQUISITOS

O que deve ser feito

Dê atenção igual aos requisitos de resultados quanto aos

requisitos.

De serviços, levando em consideração cada segmento de

cliente.

Uma empresa que fornece bons produtos e não oferece bons

serviços na obtenção do produto, pode sobreviver até que o

cliente não encontre outro fornecedor melhor.

Seja específico. Crie requisitos claros e mensuráveis, isto

será necessário para entender seu cliente e para avaliar o

desempenho de seu processo.

Descreva um único critério de performance em cada

requisito, estabelecendo um nível aceitável e um não

aceitável de desempenho.

Seja completo e conciso.

Considere o cliente ao estabelecer requisitos.


O que não deve ser feito

Fechar a mente para novas informações sobre o que os

clientes realmente desejam. Lembre-se, os clientes sempre

...... tem poder!!

Transformar novos requisitos em procedimentos padrão

rígidos.

Esteja preparado para perceber que os requisitos dos clientes

mudam sempre e rapidamente. Defina revisões contínuas

para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no

seu negócio.

Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processo

independentemente dos requisitos dos clientes. O processo

em si deve ter indicadores que permitam avaliar

continuamente como está seu desempenho a cada dia.

DE

FIN

IND

O R

EQ

UIS

ITO

S


A informação chega a você, quer

você faça algo ou não

Reclamações

Telefones problemas/serviços

Ligações suporte técnico

Ligações serviço ao cliente

Relatórios de vendas

Informação devolução do

produto

Reivindicações de garantia

Atividade na página Web

Você precisa se esforçar para obter

a informação

Entrevistas pessoais ou em

grupo

Grupos de foco

Pesquisas

Cartões-resposta

Visitas/chamados de vendas

Observação direta

Trocas de Lugar

Pesquisa/Monitoramento de

mercado

Benchmarking

Fontes reativas Fontes ativas


Exemplos de como questionar os clientes para identificar suas necessidades:

O que é importante para você sobre nosso produto / serviço?

(Peça-lhes para colocar cada uma dessas necessidades por ordem de importância.)

O que você acha que é um “defeito”?

Qual é o nosso desempenho nas áreas que você considera importantes?

O que você gosta em nosso produto / serviço?

O que podemos fazer para melhorar nosso produto / serviço?

O que podemos fazer para tornar o seu trabalho mais fácil?

Quais recomendações específicas você nos faria?


Num esforço de melhoria de processos não podemos deixar de considerar, além dos requisitos dos clientes, as necessidades de todos os envolvidos no processo.

Fornecedores:

quais suas necessidades em relação ao processo, para que forneçam as entradas adequadamente?

Participantes do Processo:

como as coisas devem acontecer para que seu desempenho seja adequado e voltado ao atendimento das necessidades dos seus clientes finais?

PRIORIZANDO REQUISITOS

Uma análise das prioridades dos requisitos não

pode ser feita em longos espaços de tempo !

Requisitos e expectativas de clientes mudam rapidamente.

Algo originalmente “encantador” tende a tornar-se “básico”

ao longo do tempo.

Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes não

resolve se você não tiver condições de dizer se serão ou não

atendidas.

Foque atenção em alguns poucos requisitos do topo da lista

de prioridades e determine indicadores e metas específicas,

depois dedique-se a outros.


Vamos aprender juntos.....


EXERCÍCIO – Teleduc

A partir do Mapa de

Relacionamentos de seu projeto,

identifique os requisitos para as

Entradas, Processos e Saídas.

EXERCÍCIO - TELEDUC

Desenvolva uma pesquisa (VOC) junto aos clientes de seu processo, definindo:

Tipo(s) de pesquisa(s) a ser realizada (usar texto Pesquisa Black Belt)

Redija o instrumento da pesquisa (questionário, roteiro da entrevista, etc.)

Pense sobre implicações dos resultados (que uso a informação poderá ter, quem as utilizará)

MAPA DE PROCESSO Mônica

MA

PA

DE

PR

OC

ES

SO

Fluxogram

a

MAPA DE PROCESSO

Fluxogramas – Construção

Objetivo

Todos compreenderem como funciona o processo e

identificarem problemas e oportunidades de

melhoria.

MA

PA

DE

PR

OC

ES

SO

Fluxogramas

- Construção

MAPA DE PROCESSO

Fluxogramas – Construção

Algumas diretrizes para construção do Fluxograma:

O fluxograma deverá ser usado como suporte para o objetivo global de melhoria.

O fluxograma deve descrever o processo como ele realmente funciona ou como ele deverá funcionar, no caso do projeto ser um novo processo.

O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientes para que ele possa servir de suporte para o objetivo de melhoria.

O fluxograma deverá ser construído por aqueles que conhecem como o processo funciona no dia-a-dia.

MAPA DE PROCESSO

Representação gráfica do processo que utiliza os conceitos

abordados até agora, reunindo características de cada um dos

tipos de fluxograma apresentados – padrão da Metodologia

GEPRO.

Mostra

Simbologia

O que é feito – atividades realizadas;

A seqüência de execução dessas atividades;

Quem as realiza (área, função ou pessoa).

MA

PA

DE

PR

OC

ES

SO

Fluxograma

s -

Construção

MA

PA

DE

PR

OC

ES

SO

Fluxograma

s -

Construção

MAPA DE PROCESSO

Etapas da Construção

1. Defina as fronteiras do processo – onde começa, onde termina.

2. Identifique as áreas envolvidas no processo, relacionando-as no

eixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para cada um.

3. Ilustre as etapas do processo, da esquerda para a direita.

4. Use verbos para descrever as atividades.

5. Use os símbolos propostos, mas complemente-os, se necessário.

6. Num ponto de decisão, siga um caminho de cada vez.

MAPA DE PROCESSO

Etapas da Construção

7. Envolva pessoas adicionais, sempre que surgir dúvida de

como é realizado o trabalho.

8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada

atividade do processo a realizam da mesma maneira, de

forma a retratar as diferenças significativas.

9. Registre, quando significativo, o número de pessoas

envolvidas na atividade e/ou seu tempo de duração.

10. Revise o mapa.

MAPA DE PROCESSO

Orientações gerais para construção do Mapa do Processo

1. Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão.

2. Procure utilizar uma única ação em cada retângulo.

3. Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não.

4. Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo.

5. Utilize quantas folhas forem necessárias, numerando-as com

conectores de páginas ou seqüência numérica simples.

6. Se o processo for muito complexo divida-o em sub-processos e crie

um Mapa que mostre o relacionamento entre eles.

7. Desenvolva o Mapa do Processo em reuniões de trabalho

planejadas, com os envolvidos no processo ou visitando as áreas

envolvidas, seguindo o fluxo do trabalho.

8. Colete documentos, regras de negócios e normas do processo.

MAPA DE PROCESSO

Quantos detalhes são necessários num Mapa de

Processo?

Cuidado para:

Não incluir detalhes em demasia e sucumbir sob esse fardo.

Incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma

inútil.

Um Mapa de Processo deverá incluir quantidade

suficiente de detalhes sobre os processos-chave, para que

todos os membros tenham compreensão suficiente do

processo, comunicando assim, como ele funciona.

MAPA DE PROCESSO

Benefícios do Mapa do Processo

Fornecer uma experiência de aprendizado para a equipe.

Fornecer uma exibição visual do processo atual.

Facilitar o projeto de um novo processo.

Demonstrar papéis e relações entre as etapas e departamentos

envolvidos num processo.

Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.

Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários, complexidade e

aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.

Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma

investigação mais detalhada pode ser necessária.

Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um

impacto sobre o desempenho.

Documentar e padronizar o processo.

MAPA DE PROCESSO

Planilha de

Atividades

ATIVIDADES RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES

Atividades: colocar o número e nome da atividade constante do

mapa de processo, seguidos de uma descrição mais detalhada da

mesma.

Responsável: colocar a área ou função constante do mapa do

processo e, se necessário, especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).

Observações: completar esta coluna com indicações

complementares, como por exemplo, norma / legislação que a

atividade segue, condições especiais de realização, etc, quando

necessário.

MAPA DE PROCESSO

Identificando Desconexões

Uma desconexão é todo desvio, erro ou não conformidade que

impede o alcance de uma situação desejada. São os “fios

desligados” do processo: entradas e saídas faltantes,

redundantes ou ilógicas que podem afetar o processo.

MAPA DE PROCESSO

Identificando Desconexões QUANTO ÀS SAÍDAS:

Está produzindo alguma saída desnecessária?

Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados?

Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo?

Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?

QUANTO ÀS ENTRADAS:

Está deixando de receber alguma entrada necessária?

Está recebendo alguma entrada desnecessária?

Existem entradas chegando de fornecedores errados?

Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes, ou de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?

MAPA DE PROCESSO


QUANTO ÀS ATIVIDADES:

Alguma atividade necessária está faltando?

A atividade existente:

Está agregando valor?

Está produzindo alguma saída desnecessária?

Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários?

Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes?

Está sendo realizada na hora certa no processo?

Está sendo realizada pela área/pessoa certa?

Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?

Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?

Há etapas redundantes?

Está claro o responsável pela atividade?

Existem recursos?

Existem informações sobre o desempenho?

MAPA DE PROCESSO


Planilha de Desconexões e Sugestões:

<nome do processo/sub-processo>

Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi

identificada, numerá-la e descrevê-la na planilha.

MAPA DE PROCESSO


Desconexões Estudo mais detalhado, às vezes é

recomendado.

1. Classificar as desconexões levantadas por tipo.

2. Identificar as desconexões que tem maior impacto no alcance

dos objetivos estratégicos e no atendimento das necessidades

dos clientes.

3. Identificar quais desconexões dependem exclusivamente do

processo e quais dependem de outros processos para serem

resolvidas.

4. Analisar as causas das principais desconexões.

MA

PA

DE

PR

OC

ES

SO

Exemplo:

Análise das

Desconexões

– Smart

Card

19%

30%

12%3%

4%

32%

P Processo

SI Sistema de

Informação

R Responsabilidades

(falta de definição dos

papéis)

T Treinamento (falta de

capacitação)

RF Recursos Físicos

(catraca,cartão)

E Externos

(fornecedores)

MAPA DE PROCESSO

Vamos aprender

juntos.....

Apresentação

dos

Grupos

PDSA Bernadete

O CICLO PDSA

Ciclo de Aprendizado e Melhoria

O CICLO PDSA E O MÉTODO

CIENTÍFICO

Criado e desenvolvido por Shewhart e Deming

É uma adaptação do Método Científico:

Quando vamos realizar alguma atividade em busca de conhecimento temos algum conhecimento prévio ou teoria sobre o assunto

Uma dedução (predição) é feita a partir do conhecimento prévio

Observações são realizadas (dados são coletados)

Uma comparação é feita entre a predição e os dados coletados

Uma modificação da teoria (ou do conhecimento prévio) é feita quando não há concordância entre a predição e os dados.


CIENTÍFICO

PDSA - Ciclo de Aprendizado e Melhoria

Questão

Teoria

Predição

Teste Resultados Análise

Nova Teoria

P

D

A


CIENTÍFICO

Exemplo

O CICLO PDSA

Plan (Planejar)

Estabeleça os objetivos do ciclo

Quais são as questões a serem

respondidas?

Quais são as predições para as

questões?

Desenvolva um plano para

coletar dados

Do (Fazer)

Execute o que foi planejado

Documente problemas e

observações

Inicie a análise dos dados

Study (Estudar)

Complete a a análise

Compare os dados com as

predições

Sumarize o que foi aprendido

Act (Agir)

Quais ações devem ser

realizadas em função do

aprendizado?

É necessário abrir outro ciclo?

Quais são os objetivos do

próximo ciclo?

O CICLO PDSA

As Técnicas

São os meios que utilizamos para tornar as

atividades em cada PDSA mais efetivos

Técnicas são necessárias, e a escolha adequada

depende de cada situação

Técnicas usuais

Formulário de coleta de dados; Definição Operacional;

Histograma; Gráfico de Pareto; Gráfico de Tendência;

Mapeamento de Processos; Diagrama de Causa e Efeito;

Diagrama de Afinidades; Brainstorm; etc.

O CICLO PDSA

Planejar (P)

Qual é o objetivo do ciclo?

Este ciclo é para Entender a situação atual,

Desenvolver, Testar ou Implementar mudanças?

Quais são as questões a serem respondidas?

Qual é a nossa predição para as questões?

Que dados devem ser coletados para responder as

perguntas?

Quando, onde,como e quem (coleta dos dados)?

O CICLO PDSA

Planejar (P) – exemplo

Objetivo do Ciclo :

Identificar se as receitas da família são suficientes

para cobrir as despesas.

O CICLO PDSA

Planejar (P) – exemplo

O CICLO PDSA

Fazer (D)

Execute o plano

Anote eventos não planejados que poderiam afetar a

interpretação dos dados

Inicie a análise dos dados

O CICLO PDSA

Fazer (D) – exemplo

19/08 – coletados os comprovantes de pagamento e apurados

os resultados dos últimos meses, conforme tabela abaixo.

Verificou-se a necessidade de apurar os valores bruto e

líquido. Esses últimos é que interessam. Os filhos ainda não

tem renda própria.

O CICLO PDSA


21/08 – a reunião marcada para ontem foi cancelada, pois nosso filho precisou fazer um trabalho escolar. Reunião remarcada para amanhã, no mesmo local e horário.

23/08 – Foi realizado inicialmente um brainstorming e, em seguida, um diagrama de afinidades (documentação anexa). Foram estabelecidas 7 grandes categorias de gastos e dentro de cada uma delas, sub-categorias, tendo como resultado final a tabela a seguir. Cada uma das categorias e sub-categorias está descrita detalhadamente na documentação anexa.

O CICLO PDSA


O CICLO PDSA


24/08 – Iniciada a coleta de dados para apuração dos gastos realizados nos últimos 6 meses mais o mês atual. Pudemos observar que as contas pagas através de boletos ou com recibos, como médicos e dentistas, terão valores bem reais. Gastos mais rotineiros, como supermercado (alimentação), quando não pagos com cartão, nem sempre serão lembrados.

31/08 – Feita a coleta de todos os recibos possíveis. Verificou-se que, como a prática da família é o uso do cartão para todo tipo de compra, teremos resultados de despesas bem próximos do real.

03/09 – Atraso de um dia na atividade. As informações coletadas foram colocadas numa planilha, por categoria de gasto, tendo como resultado final as seguintes tabelas e gráficos.

O CICLO PDSA


O CICLO PDSA


O CICLO PDSA


Total de despesas realizadas de Fev à Ago/2006 por categoria de

despesa

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

Categoria de Despesa

Va

lor

ga

sto

em

R$

T o tal do P erío do 6.634 4.687 3.561 2.233 2.056 1.503

D iverso s Educação C asa D iversão T ranspo rte Saúde

O CICLO PDSA

Estudar (S)

Complete a análise dos dados com métodos e

ferramentas apropriadas

Comparar a análise com as predições

Sumarize o que foi aprendido

O CICLO PDSA

Estudar (S) – exemplo

01/09 – os resultados apurados mostraram que a família gasta, em média, 57% acima de sua renda mensal. Foi também constatado que as categorias diversos e educação sã as responsáveis pela maior parte dos gastos. Na coleta dos dados foram constatados os seguintes eventos especiais (valores das categorias estão sublinhados na tabela):

fev/2006 IPVA e viagem

março e agosto/2006 pequena reforma e compra de livros

maio/2006 aniversário da mãe

junho/2006 pai quebrou um dente

03/09 – realizada a reunião familiar para análise conjunta dos resultados e busca de alternativas. Houve muita reclamação e brigas, mas no final da reunião todos concordaram que despesas precisam ser cortadas.

O CICLO PDSA


gasta-se 57% a mais do que se ganha a primeira

predição estava correta e a segunda quase;

precisamos cortar gastos e/ou equacionar novas

fontes de renda.

não houve cuidado em evitar gastos.

a família toda precisa se conscientizar da situação

atual e economizar em cada detalhe.

os valores extras foram supridos com cheque especial

e recursos da poupança.

O CICLO PDSA


O CICLO PDSA

Agir (A)

Decidir o que fazer a seguir em função do

aprendizado realizado

É necessário abrir outro ciclo? Qual será o objetivo do

próximo ciclo?

O CICLO PDSA

Agir (A) – exemplo

Mudanças imediatas:

Todos os gastos realizados serão aprovados pelo pai ou pela mãe;

Telefone só poderá ser utilizado para receber chamadas e fazer ligações urgentes;

O celular não poderá ultrapassar o valor incluso no plano atual;

As mesadas serão cortadas pela metade.

Próximos ciclos:

Desenvolver e testar as mudanças imediatas;

Identificar as subcategorias, das categorias, diversos e educação, responsáveis pelos maiores gastos;

Identificar quanto caíram as reservas de poupança;

Identificar formas alternativas de aumento de renda

O CICLO PDSA

Formulário do PDSA

O CICLO PDSA

Os usos mais comuns do PDSA em projetos de

melhoria são:

Para adquirir conhecimento

Para desenvolver mudanças

Para testar mudanças

Para implementar mudanças

O CICLO PDSA

Para ser considerado um ciclo PDSA os seguintes

aspectos da atividade deveriam ser facilmente

identificados

A atividade foi planejada incluindo um plano para

coleta de dados

O plano foi realizado

Foi alocado tempo para analisar os dados e estudar os

resultados

A ação foi racionalmente baseada no que foi

aprendido

O C

ICL

O P

DS

A –

MÚ

LT

IPL

OS C

ICL

OS

O CICLO PDSA

PDSA ou PDCA ?

Dr. Deming +

Dr. Walter Shewhart PDSA – baseado no

método cientifico

Japão EUA

PDCA

Ferramenta de

Planejamento

O CICLO PDSA

EXERCÍCIO 1:

Determinando a regra para

a seqüência de três

números

2 - 4 - 6 (45min)

EXERCÍCIO - PDSA

Fazer pelo menos 1 ciclo PDSA

sugestões:

para o Correio

para o VOC de seu projeto

para uma Questão ou Medição necessária em seu

projeto

(completar o PDSA do seu projeto, se possível fazer

mais de um ciclo – colocar no TELEDUC)

Ler Texto Ferramentas - O ciclo PDSA

FERRAMENTAS - BRAINSTORMING

- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

- DIAGRAMA DE AFINIDADES

Victoria

BRAINSTORMING

Tempestade de Idéias

BRAINSTORMING

Objetivo :

Incentivar o pensamento criativo na equipe de trabalho,

gerando tantas idéias quanto possível sobre algum problema

ou solução, de forma espontânea, sem julgamento, no menor

espaço de tempo.

Utilização:

Identificar possíveis soluções para um problema de

qualidade;

Gerar possíveis causas para um problema na construção de

um diagrama de causa e efeito;

Ajudar o aparecimento de idéias quando uma discussão

parece não avançar.

BRAINSTORMING

Roteiro:

1. Reúna a equipe;

2. Defina o objetivo do trabalho e valide com o grupo,

deixando-o visível;

3. Faça a coleta de idéias, de forma aberta ou estruturada,

estabelecendo um prazo máximo para exposição das

idéias (defina essas regras no início);

4. Anote as idéias à medida que ocorram, sem censura, de

preferência em um local visível a todo o grupo;

5. Promova várias rodadas de formulação de idéias até a

extinção do prazo estabelecido ou após duas rodadas de

vazias;

6. Avalie e priorize as idéias geradas.

BRAINSTORMING

Dicas:

Prepare o clima do grupo para a sessão ficar descontraída;

Certifique-se que o objetivo foi entendido com clareza por

todos;

Uma pessoa de cada vez deve contribuir com uma idéia;

Não deve haver uma avaliação ou crítica nessa etapa;

Registre todas as idéias apresentadas;

Uma pessoa deve se sentir confortável em passar a sua vez;

Aproveite para “pegar carona” nas idéias;

BRAINSTORMING

Opcional “brainwriting”

As idéias são escritas em notas adesivas, entregues ao

facilitador, que as coloca no flip chart. O grupo então avalia

e atribui prioridades. Pode ser combinado com o

brainstorming.

Podemos também aplicar o Brainstorming virtual com

apoio de uma ferramenta computacional

Convidamos as pessoas por email informando

DIA/HORA e SENHA

Iniciamos a sessão e todos poderão enviar suas idéias

acerca do problema em estudo.

O facilitador fecha, gera os relatórios e comunica aos

participantes.

BR

AIN

ST

OR

MIN

G

BRAINSTORMING

EXERCÍCIO:

1 – Divididos em 4 grupos, realizar um brainstorming sobre o exercício do Correio:

“Por que houve atrasos nas entregas de correspondência? e selecionar duas que achar mais importantes. (15min)

2 – Todos escolherem um efeito entre os oito resultantes da atividade 1 – votação (15min).

DIA

GR

AM

A D

E C

AU

SA

E E

FE

ITO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O que é:

Ferramenta para:

descobrir, organizar e resumir conhecimento de um

grupo a respeito das causas que contribuem para uma

determinado efeito;

ajudar a identificar causas de um efeito e não sintomas;

fornecer uma conexão visual entre o problema observado

e todos os fatores que contribuem para ele.


Benefícios do uso:

Fornece uma base sólida para as tarefas de identificar

e escolher soluções;

Incentiva os membros da equipe a visualizarem os

sintomas e as possíveis causas de um problema como

parte de todo um sistema (pensamento sistêmico);

Permite que muitos pontos de vista sejam

considerados;

Compartilha o conhecimento comum sobre o

problema.


Roteiro para elaboração:

1 - Identifique o “efeito” a ser estudado e coloque-o na

estrutura do diagrama em uma caixa do lado direito.

2 - Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou

em um pedaço de papel, apontando para o efeito.

3 - Desenvolva uma lista de possíveis causas e/ou

fatores que contribuam para o efeito, utilizando, se

necessário, um Brainstorming.

São comumente usadas:


6 M’s:

Efeito

Materiais Mão de Obra

Meio Ambiente Máquinas Métodos

Medição


4 P’s:

Efeito

Plantas Pessoas

Procedimentos Politicas


Roteiro para elaboração:

4 - Crie sub-ramos com possíveis sub-causas para cada causa;

5 - Explore cada causa ou "ramificação" .

6 - Identifique as causas mais importantes e priorize-as.


Dicas:

Reserve tempo suficiente para esgotar essas discussões em

extensão e profundidade;

Mantenha o foco na definição do problema, para assegurar

que a sessão não se torne muito ampla;

Quando a dinâmica do grupo diminuir é um bom indicador

de que as idéias mais importantes estão listadas;

Antes de passar para uma idéia ou causa diferente, explore

cada causa ou "ramificação" até sua conclusão, usando a

técnica conhecida como "Cinco Porquês“.


Os 5 Porquês:

Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu para

descobrir as causas que contribuíram para o problema

ocorrer.

Continue perguntando por que o problema ocorreu para

descobrir níveis adicionais de causas.

Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a

causa mais importante de cada "ramificação".

DIA

GR

AM

A D

E C

AU

SA

E E

FE

ITO

Exemplo


EXERCÍCIO:

3 – Em grupos, realizar um brainstorming sobre o exercício do Correio:

“Por que houve atrasos nas entregas de correspondência? (20min)

4 – Construir o Diagrama de Espinha de Peixe (20min)

DIA

GR

AM

A D

E A

FIN

IDA

DE

S

DIAGRAMA DE AFINIDADES

O que é: uma ferramenta para organizar e resumir uma grande quantidade de dados qualitativos. As idéias são organizadas em grupos e esses grupos são nomeados.

Serve para que: para esclarecer a natureza, a forma e a extensão dos problemas, agrupando idéias ou opiniões sob a forma de informações verbais, segundo similaridade.

Fonte dos dados: Brainstorming;

Feedback de clientes;

Análise de reclamações;

Pesquisas com funcionários;

Problemas de produção, etc


Benefícios de sua utilização:

Esclarecer temas ou situações confusas;

Incentivar a criatividade de todos na equipe;

Quebrar barreiras de comunicação;

Favorecer o aparecimento natural de tópicos a serem explorados;

Facilitar a obtenção de conhecimento sobre o assunto tratado;

Ajudar a equipe a chegar em um consenso;

Ajudar a superar a imobilidade da equipe, gerada pela grande quantidade de dados;

Direcionar as iniciativas do grupo para a implementação de mudanças de uma forma mais eficaz.


Roteiro:

1. Escolha as pessoas que podem contribuir com a análise e

um facilitador para a equipe;

2. Providencie o material necessário (flip, post-it, canetas, fita adesiva);

3. Identifique a questão a ser discutida e escreva-a no flip (obtenha consenso);

4. Faça um brainstorm, obtendo um número significativo de idéias, registrando cada uma em um post-it;

5. Agrupe os resultados em grupos relacionados (faça tantos movimentos, quanto necessário, até que a equipe fique satisfeita com o resultado);

6. Analise os dados de cada bloco e dê um nome a eles;

7. Divida os blocos maiores em sub-grupos, se necessário.


Algumas dicas:

Obtenha bom entendimento e consenso da equipe sobre a

questão trabalhada;

Seja claro e sucinto no registro de cada idéia (4 a 7 palavras

funcionam bem);

Use dados já existentes (ex: feedback de clientes), para

substituir ou completar o brainstorming;

Os blocos de idéias podem conter apenas uma idéia;

Use o gráfico de Pareto para medir os dados de cada grupo.


Ex: Reclamações de clientes de um restaurante “por kilo”

Excesso de saladas verdes

Macarrão com sabor ruim

Ausência de refrigerante dietético

Sobremesas sempre iguais

Cafezinho ruim

Limpeza lenta das mesas

Falta de espaço

Toalhas de plástico

Cardápio pouco variado

Cadeiras bambas

Talheres sujos

Pessoal pouco atencioso

Demora para pagar conta

Limpeza lenta das mesas

•Cardápio

•Instalações

•Serviço

DIAGRAMA DE AFINIDADES E

GRÁFICO DE PARETO

Exemplo - Pesquisa de Satisfação

Perguntas Abertas

Dificuldade de

responder

Dificuldade de

tabelar e analisar

Diagrama de

afinidades

HC-Unicamp

Pronto Socorro

Cite 2 pontos que você mais gosta e

dois pontos que você menos gosta no

hospital

Que mais gosta: Que menos gosta:

1. _______________ 1. ______________

2. _______________ 2. _________________

DIAGRAMA DE AFINIDADES E

GRÁFICO DE PARETO


EXERCÍCIO:

5 – Realizar um brainstorming levantando

sugestões para tratar o efeito do item 2 do

exercício de Brainstorming (30min)

6 – Construir um Diagrama de Afinidades

(15min)

SISTEMA DE MEDIÇÃO Eneida

308

Medimos para:

obter evidências estatísticas de níveis de performance que temos e

que podemos esperar

ter noção de nossas possibilidades e poder, assim definir metas

realistas

motivar o grupo a inovar suas tarefas

saber onde devemos concentrar nossas atenções e energias

chegar onde

queremos obter posição

histórica

dar feedback aos demais processos da

organização

309

Saber se uma mudança resultou em melhoria

Saber onde devemos concentrar nossas atenções e

energias;

Motivar o grupo a inovar suas tarefas;

Obter evidências estatísticas de níveis de performance que

temos e que podemos esperar;

Ter noção de nossas possibilidades+ definir metas realistas;

Dar feedback aos demais processos

Fornecer base para tomada de decisão ( aumentar a relação causal entre a

ação e o efeito esperado, etc...

Medimos para:

310

Nível Operacional

N í v e l T á t i c o

Estratégias

Políticas

Rotina Nível

Estratégic

o

Cliente

Melhorias

possíveis

Quem mede

311

Indicador Conceito:

“os indicadores são uma medida, geralmente

quantitativa, que pode ser usada para ilustrar e

comunicar um conjunto de fenômenos complexos de

uma forma simples, incluindo tendências e

progressos ao longo do tempo.” (definição da European Environment

Agency)

A construção de indicadores possibilita comparabilidade:

•Entre as fases: anterior e posterior a uma intervenção

•Entre processos semelhantes nacionais e internacionais, etc…

Geralmente, os índices (valores) considerados adequados ou

satisfatórios para um indicador são estabelecidos dentro da própria

organização ou por instâncias nacionais e internacionais.

312

fornecer base para responder a perguntas organizacionais

ser baseados nos requisitos dos clientes;

ter importância para o negócio;

ter integração com a estratégia da empresa;

ser mensurável;

ter simplicidade e clareza;

ser específico (sem necessidade de fazer composições para análise);

estar rapidamente disponível (logo após a ocorrência do fato);

ter baixo custo de implementação;

ser fácil de ser comparável;

ser documentado e comunicado.

Indicador Indicadores devem:

313

LEMBRE-SE : Será necessário tempo e acordos, mas sem isso você estará

“adivinhando” o que seu cliente quer e “torcendo” para que ele fique feliz.

Teremos estabelecido um sistema

de medição quando os processos contarem com

indicadores para o seu gerenciamento– Etapa 7

e 8 do Método GEPRO.

Sistema de Medição Objetivos de um sistema de medição:

Desenvolver controles e metas para avaliação contínua do processo.

Estabelecer um sistema de feedback ágil para a tomada de decisão

Auditar o processo periodicamente

314

As medições dificilmente surgem de forma espontânea.

Geralmente as pessoas não temem a medição em si, mas como ela

será usada.

Medições devem ser propostas pelos que serão medidos e não

devem ser impostas

Organizações voltadas para o controle, tem medições estabelecidas

por pessoas externas ao grupo que está sendo medido.

As pessoas motivam-se ao obter feedback sobre o seu desempenho

Lembre-se Os ensinamentos da Qualidade nos dizem

que, se algo está indo mal, a probabilidade da causa estar

no processo é muito maior do que na pessoa que executa a

atividade.

Cultura organizacional Como criar um ambiente propício para medir

(Sink e Tutle 1993)

315

Aprender, também, com fatos descritos por meio de dados

Ter entusiasmo e determinação para estudar os fatos

Buscar adquirir ou envolver pessoas com grande conhecimento e

habilidade associados ao fato

Ouvir e conversar com todos os envolvidos com o fato, independente de

hierarquias e competências

Considerar o ponto de vista dos outros e construir consenso e senso de

cooperação

Etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL

315

316


Tomada de decisão baseada em

indicadores

Oportunidades e incômodos antes

de serem discutidos são medidos.

Aumentar a probabilidade da relação

causa(intervenção) e efeito (resultado

esperado)

Para Tversky , mesmo entre pessoas ilustradas, quando se lida

com processos aleatórios, as crenças e a intuição muitas vezes as

levam a ações equivocadas ou sem nenhum efeito causal (Tversky A, Kahneman D. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, New Series, sep. 27 1974; 185(4157):1124-31)

317

Eventos

Comportamentos

Estruturas

Preciso do aval da alta

administração para intervir

Algo que incomoda


318

Gestão por Processo

Probabilidade de ocorrem

eventos comuns - bons ou

ruins (causas comuns)

Probabilidade de

ocorrer eventos

muito ruins (causas

especiais)

Probabilidade

de ocorrer

eventos muito

bons (causas

especiais

Curva de desempenho do processo

98%

1% 1%

CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS

319

CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS

Um processo diz-se num estado de controle estatístico

quando não se encontra sujeito a causas especiais de

variação.

319

320

Indicadores e tomada de decisão

Distribuição da população por faixa etária no Brasil

Observa-se que em 1980, gráfico à esquerda, a maioria da população brasileira

era de jovens, e o grupo mais numeroso era o de crianças até 4 anos de idade.

Vinte anos depois, a situação altera-se de modo importante, e a pirâmide muda

de formato, com o vemos na figura à direita.

Conclui-se que a população brasileira está “envelhecendo”

Exercício

321

•Para os indicadores são realizadas medidas, cujos

resultados numéricos são denominados índices.

•Esses índices, podem ou não estar de acordo com os

padrões e metas estabelecidos.

Necessidades

Requisitos

Indicadores

+

Padrões

+

Metas Cliente


322

Índices – são os resultados numéricos obtidos para os indicadores

de um processo.

Padrões – são valores particulares dos índices definidos para um

processo.

Metas – são os valores que esperamos alcançar para o índice de cada

indicador, considerando o desempenho atual e as reais possibilidades

de melhoria. O estabelecimento de metas deve levar em conta os

padrões existentes no mercado.

Sistema de mediação: indicador

323

Requisito Entrega realizada em três dias úteis a contar do dia do

recebimento do pedido.

(são considerados pedidos recebidos até às 15 horas).

Indicador Tempo de entrega de pedido em dias úteis

= (dia entrega pedido – dia recebimento pedido) +1

tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2

Obs: Faça várias medidas e calcule a média

Padrão

Meta 2 dias úteis (por ex.)

3 dias úteis (por ex.)

Exemplo

Dia de recebimento do pedido = 10/05/2006 (12hr)

Dia entrega pedido = 13/05/2006

Tempo de entrega = 4 dias úteis

índice

Sistema de Medição - Exemplo

324

•Indicador de Qualidade

•Indicador de Produtividade

•Indicador Financeiro

•E outros

Gestão de Processo


325

Medir antes da mudança

servirá para saber como está o desempenho do processo

Usar o PDSA, até a mudança ser incorporada

Medir depois da mudança incorporada

servirá para avaliar o impacto da mudança e para o gerenciamento do

processo

Manter uma série histórica do indicador


326


Caso 1

SEMANA

Cyc

le ti

me

(hs)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Antes

e duradouro

3

em indicadores de interesse da organização

4

Depois

1

Melhoria é

Mudança

impacto positivo, relevante

2

tem

po

Fonte: Manual de Melhoria do Curso de Formação Black Belt - IMECC/UNICAMP

327

Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador

>

Tipo: [Q] [P] [C]

Sigla: <sigla pela qual o indicador Periodicidade: <intervalo

de será conhecido> tempo em que o

indicador será

aplicado>

Objetivo: < o que o indicador irá medir >

Fonte: < local / pessoa que Destino: < quem receberá os

fornecerá os dados > resultados do indicador >

Definicao operacional dos dados coletados

Forma de Coleta: < manual, automática – descrever como >

Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades de

medida correlacionadas >

Formulário para documentação de Indicadores – (fonte: GEPRO)

Sistema de Medição: glossário

328

Códigos:

1- Recepção

2- Comunicação 3- Desperdício

4- Equipamento

5- Esterilização

6- Informar Gasto 7- Instrumentos usados,

Etc...

Brainstorming

Diagrama de afinidade

Ferramentas da Qualidade e indicadores

VOC

13

20

3 31

21 1

9

13

9

14

10 109

8

11 1110

4

9

6 67

10 108 8

02468

10121416

Pergu

nta 1

Pergu

nta 2

Pergu

nta 3

Pergu

nta 4

Pergu

nta 5

Pergu

nta 6

Pergu

nta 7

Pergu

nta 8

Pergu

nta 9

Pergu

nta 10

Zero

Um

Dois

Medir :

•Incômodos

•Resultados

•Requisitos

Contrato,

Planilha de Desconexões

Planilha de requisitos:

329

Saber fazer perguntas é uma arte necessária em investigação

científica, qualidade, inovação, marketing e várias outras

atividades.

Usar o PDSA:

•Que perguntas estou querendo

responder com o indicador?

•O que quero aprender?

Ferramentas da Qualidade e

indicadores

330

•Formule as perguntas que o projeto do Correio quer responder (use o

PDSA)

•Defina os indicadores de impacto do projeto (use contrato, PDSA, etc)

•Defina indicadores para as ferramentas da qualidade que o projeto

utilizou?

•Planilha de requisitos e VOC

•Planilha de desconexões

•Brainstorming

•Diagrama de afinidade, etc....

Exercício

331

COLETA DE DADOS

Objetivo:

A coleta de dados é utilizada quando se

tem como objetivo sistematizar as

observações para a obtenção de dados

claros e precisos dos eventos de modo

a não compremeter a análise dos

dados.

Ferramenta:

É um formulário chamado de fôlha de

verificação, em formato de tabelas ou

planilhas para facilitar o registro e a

análise dos dados.

Quando usar:

Para responder a pergunta “com que

freqüência certos eventos

acontecem?”.

331

332

COLETA DE DADOS: CONSTRUÇÃO

Definir o evento que está sendo estudado e determinar os dados

que serão observados (O que?)

Definir as questões que se deseja responder com os dados (Por que

– Why)

Descrever os critérios de coleta de cada dado e elaborar um

formulário de coleta de dados com colunas claramente tituladas e

com espaço suficiente para o registro do dado. (Como - How).

Definir o período de coleta dos dados (Quando - When)

Definir quem coletará os dados e como eles serão coletados (Quem

– Who)

Testar previamente o formulário e fazer ajuste se necessário

Treinar as pessoas que coletarão os dados no uso da folha de

verificação, nos critérios de coleta dos dados, nos instrumentos de

mensuração.

332

333

COLETA DE DADOS: PRECAUÇÕES

Elaborar um formulário que além de claro, seja adequado à situação e

de fácil manuseio e que contemple todos os fatores associados ao tema;

Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados

interpretem-nos da mesma maneira, usando os critérios estabelecidos,

ou seja, todos devem estar observando a mesma coisa;

Certificar que as medidas sejam confiáveis.

Registrar o dado simples e deixar dados que necessitam de

sumarização para o momento do registro dos dados nas planilhas de

análise.

333

334

COLETA DE DADOS

Departamento de Engenharia Avaliador: Xxxxxx

Data Avaliação: 31/07/95 Tipo de Projeto: Protótipo abc

Capa OK

Índice com número de páginas Páginas erradas

Memorial de Cálculos com resultados destacados OK

Todos os desenhos anexos OK

Número do desenho Páginas erradas

Data da elaboração do Desenho OK

Assinatura no Desenho Páginas erradas

Lista de Material OK

Folha de verificação para coleta de dados num processo da área

administrativa (setor de engenharia)

334

335

COLETA DE DADOS

Verificação de não-conformidades nos livros

Tipo de livro: Suspense autor: XXXXXXX

Edição 1ª data edição: 31/07/95

Data avaliação: 03/08/95 Avaliador: ABCD

Não-conformidade Tabulação Total

Legendas Trocadas ///// ///// /// 13

Páginas Rasgadas /// 03

Erros e Tradução ///// ///// ///// ///// /////

///// //

32

Numeração errada das

páginas

// 02

Manchas na Capa ///// / 06

Páginas em Branco / 01

Figuras Trocadas //// 04

Total = 61

Folha de verificação estratificada por tipo de problema (não-

conformidade) numa gráfica.

335

336

DEFINIR A FORMA DE MENSURAÇÃO

Definir instrumento e critérios de

mensuração da característica de interesse

Definir método de coleta das amostras

Verificar se todos os coletadores estão

registrando da mesma forma as observações

336

337

COLETA DE DADOS : PLANILHA DE REGISTRO

Amostra i Xi1 Xi2 Xi3 Xi4 Xi5

1 7,100 7,090 7,100 7,105 7,105

2 7,100 7,100 7,095 7,105 7,100

3 7,120 7,105 7,100 7,120 7,100

4 7,115 7,120 7,115 7,112 7,120

5 7,090 7,095 7,110 7,120 7,105

6 7,110 7,100 7,105 7,100 7,100

7 7,105 7,095 7,100 7,105 7,085

8 7,100 7,115 7,095 7,105 7,125

9 7,065 7,090 7,110 7,105 7,105

10 7,125 7,130 7,095 7,100 7,115

11 7,105 7,100 7,110 7,095 7,075

12 7,100 7,110 7,085 7,090 7,080

13 7,115 7,115 7,090 7,085 7,090

14 7,095 7,090 7,095 7,100 7,080

15 7,110 7,070 7,095 7,100 7,110

16 7,070 7,075 7,080 7,100 7,090

17 7,090 7,130 7,100 7,110 7,100

18 7,100 7,100 7,090 7,095 7,080

19 7,080 7,070 7,090 7,110 7,100

20 7,100 7,110 7,070 7,110 7,110

21 7,095 7,105 7,095 7,095 7,100

22 7,105 7,070 7,110 7,110 7,110

23 7,100 7,100 7,110 7,110 7,105

24 7,100 7,105 7,110 7,110 7,080

Máquina: 3 Turno: Manhã Operador: José

337

338

O que os dados

coletados significam

Amostra i Xi1 Xi2 Xi3 Xi4 Xi5

1 7,100 7,090 7,100 7,105 7,105

2 7,100 7,100 7,095 7,105 7,100

3 7,120 7,105 7,100 7,120 7,100

4 7,115 7,120 7,115 7,112 7,120

5 7,090 7,095 7,110 7,120 7,105

6 7,110 7,100 7,105 7,100 7,100

7 7,105 7,095 7,100 7,105 7,085

8 7,100 7,115 7,095 7,105 7,125

9 7,065 7,090 7,110 7,105 7,105

10 7,125 7,130 7,095 7,100 7,115

11 7,105 7,100 7,110 7,095 7,075

12 7,100 7,110 7,085 7,090 7,080

13 7,115 7,115 7,090 7,085 7,090

14 7,095 7,090 7,095 7,100 7,080

15 7,110 7,070 7,095 7,100 7,110

16 7,070 7,075 7,080 7,100 7,090

17 7,090 7,130 7,100 7,110 7,100

18 7,100 7,100 7,090 7,095 7,080

19 7,080 7,070 7,090 7,110 7,100

20 7,100 7,110 7,070 7,110 7,110

21 7,095 7,105 7,095 7,095 7,100

22 7,105 7,070 7,110 7,110 7,110

23 7,100 7,100 7,110 7,110 7,105

24 7,100 7,105 7,110 7,110 7,080

25 7,120 7,115 7,130 7,130 7,115

Coleta de dados

Para responder a essa pergunta

utilizamos:

1.Descrições estatísticas que podem

ser de dois tipos:

•Descrição algébrica

•Descrição geométrica

2. Conceitos estatísticos

338

COLETA DE DADOS : PLANILHA DE REGISTRO

339

Tipicamente o estudo de um fenômeno gera uma série de dados numéricos,

que são categorizados em:

QUALITATIVOS

atributos que

distiguem qualidade e

não quantidade

NOMINAIS

Identificam

categorias

(Sexo,

naturalidade)

ORDINAIS

É possível ordenar

em categorias

(Classe social)

QUANTITATIVOS

expressam quantidade

e magnitude

DISCRETAS

(número de

filhos)

CONTÍNUAS

(temperatura,

velocidade)

CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: DADOS NUMÉRICOS

339

34

0

CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: AMOSTRA

Amostra: é um subconjunto de elementos pertencentes a uma população.

As amostras podem ser: Aleatórias: todos os elementos da população tem a mesma probabilidade de serem incluídos na amostra

Não aleatórias: os elementos são escolhidos por meio de critérios subjetivos. Não se conhece a probabilidade de um determinado elemento ser selecionado

340

34

1


Representatividade: É necessário garantir, que a amostra seja representativa da população.Isso significa que, a menos de certas pequenas discrepâncias, a amostra deve possuir as mesmas características básicas da população, no que diz respeito à(s) variável(is) que desejamos estudar.

Exemplo: com base em amostras é possível determinar o candidato que está com a maioria de votos.

Uma amostra para ser representativa da população de eleitores deve contemplar eleitores que tenham as características suspeitas de influenciar na escolha do candidato, tais como:

Região que mora

Idade

Genêro

Etc

341

34

2


Inferência: pretende-se que a informação recolhida para uma amostra seja depois generalizada a toda a população.

O objetivo é fazer afirmações a partir de um conjunto de valores

representativo (amostra) sobre um universo. Tal tipo de afirmação deve sempre vir acompanhada de uma medida de precisão sobre sua veracidade.

Um dos critérios da inferência é a

incerteza. Existe uma probablilidade

de acerto ou de erro na afirmação

realizada.

342

343

N 0% 14% 7% 14% Local da injeção

machucado

(número de casos)

N 2% 12% 5% 10% Braço veia dificil de pegar Habilidade

S 25% 15 30 60 Espera para agendar

exame

(Minutos)

S 50% 45 60 90 Espera para ser

consultado

Tempo

Melhoria

?

Variaçã

o

Depoi

s

Prediçã

o

Ante

s Descrição Afinidade

Medições


SISTEMA DE MEDIÇÃO

Estabeleça um sistema de

medição

- Reveja o Contrato, o Mapa de

Relacionamento, o VOC e a Planilha

de Desconexão

- Esquematize o Sistema de Medição

do Correio

SISTEMA DE MEDIÇÃO - TCC

Defina os

indicadores

do seu projeto TCC

GRÁFICOS - FUNDAMENTOS DA ESTATÍSTICA

- GRÁFICOS MAIS UTILIZADOS

Adauto

DISCIPLINA DE GRÁFICOS

FUNDAMENTOS DA ESTATÍSTICA

GRÁFICOS MAIS UTILIZADOS

CIÊ

NC

IA D

A M

EL

HO

RIA

DADOS E ESTATÍSTICA

Em quase todas as atividades de melhoria de

processos é necessário coletar e analisar dados do

processo para:

Entender a situação atual,

Desenvolver, testar e implementar mudanças

Os dados, quando corretamente coletados e

analisados possibilitam aprendizados sobre o

processo

ALGUNS USOS DA ESTATÍSTICA

Planejar a coleta de dados

Analisar os dados coletados

Transformar dados em informação

Planejar experimentos

Desenvolver modelos de predição

Avaliar os riscos envolvidos em processos decisórios

GR

ÁF

ICO

S

MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO

Mínimo e máximo

Média

Mediana

Quartis: Quartil 1 e Quartil 3

Percentis


Mínimo: menor valor observado

Máximo: maior valor observado

Média: somatória dos valores dividida pela

quantidade de valores


Mediana

A mediana é o valor que divide o conjunto de dados

em dois subconjuntos: 50% do valores estão abaixo da

mediana e 50% dos valores estão acima da mediana.

Procedimento

Ordene os dados

Se o tamanho da amostra é impar, a mediana é o

valor que está no centro.

Se o tamanho da amostra é par, a mediana é definida

como a média aritmética dos dois valores centrais.


Exemplo: (para n impar) Considere os seguintes valores:

71, 70, 70, 72 e 70:

Os valores ordenados são: 70 70 70 71 72

A mediana é 70

Exemplo: (para n par) Considere os seguintes valores:

500 550 550 550 600 700 750 2000

Mediana = (550+600)/2=575

OBSERVAÇÕES

Se os dados se distribuem de forma

razoavelmente simétrica em torno do centro, a

média é próxima da mediana, caso contrário a

média difere da mediana

Qual medida de centralidade usar depende do

objetivo do estudo


Quartis: Quartil 1 (Q1) e Quartil 3 (Q3)

O quartil 1 divide o conjunto de dados ordenado em

dois subconjuntos: 25% do valores estão abaixo da

quartil 1 e 75% dos valores estão acima do quartil 1.

O quartil 3 divide o conjunto de dados ordenado em

dois subconjuntos: 25% do valores estão acima da

quartil 3 e 75% dos valores estão abaixo do quartil 3.

MEDIDAS DE VARIAÇÃO

Variação está presente em praticamente todos os

processos

Observe a distribuição dos dois conjuntos de dados

abaixo

A média é praticamente a mesma, mas a quantidade

de variação é diferente

MEDIDAS DE VARIAÇÃO

Existem diferentes formas de se medir a

quantidade de variação presente em um conjunto

de dados, as mais simples são a amplitude e o

desvio padrão.

Amplitude = Máximo-Mínimo

O desvio padrão diz quão longe os valores se

afastam da média.

MEDIDAS DE VARIAÇÃO:

DESVIO PADRÃO

Considere os seguintes dados de peso

A média é 73. Os desvios em relação à média

estão na tabela abaixo

A soma dos desvio é zero (de fato, a soma dos

desvios em relação à média é zero para qualquer

conjunto de dados)


DESVIO PADRÃO

Para calcular o desvio padrão, inicialmente

calcula-se o quadrado dos desvios para obter as

contribuições de cada desvio para a variação

O próximo passo é somar a contribuição de cada

desvio e dividir pelo total de valores menos 1

(9 + 4 + 0 + 1 + 16) / 4 = 7.5


DESVIO PADRÃO

O último passo é calcular a raiz quadrada da

variância amostral que é o desvio padrão

O QUE A MÉDIA E O DESVIO PADRÃO

NÃO MOSTRAM

Observe os quatro conjuntos

de números ao lado

Todos tem mesma média e

mesmo desvio padrão

Os conjuntos são iguais?

O Q

UE

A M

ÉD

IA E

O D

ES

VIO

PA

DR

ÃO

NÃ

O

MO

ST

RA

M

Dot Plot e Histograma

DOT PLOT

Características a serem

observadas:

Simetria

Pontos extremos

Centro

Quantidade de

variação

Mínimo

Máximo

Representa graficamente

a distribuição dos dados

HIS

TO

GR

AM

A

Gratificação

de função de

200

servidores

3074.32

1184.04

631.14

970.81

1126.45

86.00

694.34

757.04

778.88

107.78

809.86

711.36

1403.13

1172.68

197.84

92.50

602.36

489.40

1033.09

732.89

760.71

1275.38

338.41

6.99

253.61

191.21

1249.77

793.21

516.11

27.19

474.35

666.90

43.15

608.39

707.19

2837.39

954.81

15.40

574.56

2106.47

1243.20

933.57

651.78

79.80

1076.80

320.45

3065.79

890.95

928.44

306.15

807.55

2566.06

1063.25

193.04

779.07

1252.07

154.55

629.59

357.53

1132.04

209.84

1239.65

429.08

383.45

1121.12

1142.27

295.61

1689.13

891.68

349.22

3005.68

1572.08

959.55

906.96

453.15

587.72

436.04

623.76

521.65

2589.97

2705.86

458.13

401.17

60.45

2415.94

1503.63

280.52

20.37

1052.25

1348.63

538.09

858.61

347.03

1469.26

891.91

33.00

234.90

1047.04

693.39

513.15

159.12

364.84

3239.65

3637.38

1633.70

176.02

494.01

857.72

1261.66

409.74

27.11

1685.12

1688.66

1065.77

175.59

1449.60

413.37

403.72

1851.64

3711.79

23.84

326.36

592.99

26.40

3689.57

1258.30

934.65

730.77

602.71

386.14

358.21

413.78

208.51

283.67

380.95

2541.23

122.40

414.68

51.22

2.00

601.91

1669.42

987.59

692.49

924.84

245.54

150.13

3850.09

431.53

190.56

537.33

611.32

713.29

2202.69

123.86

45.58

167.57

1768.33

732.66

1218.76

1088.30

2.06

861.27

1014.46

2020.19

1263.97

3042.79

406.31

1561.42

1562.89

400.46

727.84

728.29

775.67

2166.44

368.39

89.54

2076.58

1532.15

571.24

778.95

154.25

702.29

30.00

785.85

141.17

853.03

2100.70

134.10

648.24

1622.95

424.75

185.93

1609.05

4187.47

2478.63

203.56

238.76

451.58

283.78

HIS

TO

GR

AM

A

Gráfico de Tendência

ESTABILIDADE DE UM PROCESSO

Processo estável: benefícios

O processo tem uma identidade

Performance é previsível

Custos e Qualidade são previsíveis

O efeito de mudanças realizadas podem ser avaliados

Fornece base sólida para realizar mudanças

Método de verificação: Gráfico de Tendência ou

Gráfico de controle

GRÁFICO DE TENDÊNCIAS

Quando os dados são coletados ao longo do tempo

é possível construir um gráfico dos dados versus o

tempo

Esse gráfico é chamado de Gráfico de tendência

O gráfico de tendência fornece uma visão de um

processo ou atividade em um período de tempo

GRÁFICO DE TENDÊNCIAS

Ele pode revelar ciclos, tendências ou mudanças

de desempenho ao longo do tempo

O gráfico de tendência é um gráfico simples, onde

o eixo horizontal mede o tempo e o eixo vertical

representa a medida de um evento

O gráfico de tendência é fácil de construir e de

analisar

INSTRUÇÕES DE COMO USAR

Identifique a atividade que você deseja mensurar

ao longo do tempo

Exemplo: Quantas xícaras de café são vendidas a

cada dia em um bar?

Defina o intervalo de tempo entre cada coleta

(freqüência)

Faça a coleta dos dados

Registre os dados e coloque no gráfico à medida que

forem sendo coletados.

EX

EM

PL

O

Vendas diárias de café

Dia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Segunda 43 37 42 39

Terça 39 31 38 34

Quarta 41 27 38 34

Quinta 29 27 38 35

Sexta 52 49 49 48

Sábado 63 53 55 57

Domingo 54 50 63 67

Média 45,8 39,1 45,6 45,0

EX

EM

PL

O

Gráfico de tendência: vendas de café

DIA

N_X

ICA

RA

20

30

40

50

60

70

domingo domingo domingo domingo domingo

APLICAÇÕES

O Gráfico de Tendência é tipicamente utilizado

para:

Avaliar se um processo está estável

Identificar causas especiais de variação

Identificar problemas/oportunidades

Acompanhar resultados

Identificar ciclos e efeitos sazonais

Verificar o impacto de mudanças no processo

OBSERVAÇÕES

É necessário reunir dados suficientes para exibir o comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para que se formem padrões que sirvam como referência para o desempenho do processo

Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua causa para possivelmente incorporá-la ao processo

Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria

GRÁFICO DE TENDÊNCIA E

SÉRIE TEMPORAL

Muitas vezes o objetivo ao

se utilizar um gráfico de

tendência é identificar

ciclos, tendências

temporais e efeitos

sazonais.

Causas de Variação

VARIABILIDADE NOS DADOS

Resultados de um processo, produto ou serviço

apresentam variabilidade

Análise da variabilidade deve ser usada como

base para a ações no processo

Ações baseadas em um correto entendimento de

variação ajudam a melhorar a performance do

processo

VARIABILIDADE NOS DADOS

Variabilidade deve ser analisada sob dois pontos

de vista:

Voz do Cliente: comparar resultados com

especificações

Voz do Processo: avaliar a estabilidade do processo

DUAS VISÕES DE VARIAÇÃO

1. Especificação (Voz do Cliente):

Quantidade de variação é aceitável ou não

DUAS VISÕES DE VARIAÇÃO

2. Estabilidade (Voz do Processo):

Processo é estável ou instável

TÍTULO

Variação é divido em dois tipos de causas

Causas comuns

aquelas causas que são inerentes ao processo todo o tempo,

afetam todos que atuam no processo, e afetam todos os

resultados do processo

Causas especiais

aquelas causas que não atuam no processo todo o tempo ou

não afetam todo mundo, mas que surgem devido a

circunstâncias especiais

CAUSAS DE VARIAÇÃO

Quando só causas comuns atuam no processo

O processo é dito ser estável ou estar sob controle

estatístico

A quantidade de variação inerente ao processo pode

ser quantificada e o processo é previsível.

Quando existem causas especiais atuando no

processo

O processo é instável, ou imprevisível

DIRIGIR DE CASA ATÉ O TRABALHO

Exemplos de variação de causa comum

Semáforos estarem vermelho ou verde.

Volume de tráfego

Pedestres atravessando a rua

Aguardar para fazer conversões

Exemplos de variação de causa especial

Um acidente

Um desvio só um dia

Um pneu furado

Tráfego tranqüilo por muitos não trabalharem naquele dia

ESTABILIDADE DE UM PROCESSO

Processo estável: benefícios

O processo tem uma identidade

Performance é previsível

Custos e Qualidade são previsíveis

O efeito de mudanças realizadas podem ser avaliados

Fornece base sólida para realizar mudanças

Método de verificação: Gráfico de Tendência ou

Gráfico de controle

TESTES PARA CAUSAS ESPECIAIS

Um ponto muito afastado dos demais indicam que há algo de diferente com esses pontos

14 pontos ou mais numa seqüência alternando para cima e para baixo indicam interferências de operador

TESTES PARA CAUSAS ESPECIAIS

8 ou mais pontos em

uma linha do mesmo

lado da mediana

indicam uma mudança

no processo

6 ou mais pontos em

ordem crescente ou

decrescente indicam

uma tendência (comece

a contar no ponto onde

a direção muda.)

OBSERVAÇÕES

É necessário reunir dados suficientes para exibir o

comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de

dados costuma ser suficiente para que se formem padrões

que sirvam como referência para o desempenho do processo

Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica

uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua

causa para possivelmente incorporá-la ao processo

Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para

avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria

Diagrama de Pareto

GRÁFICO DE PARETO

Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade é

reduzir perdas provocadas por itens defeituosos que não

atendem às especificações

Existem muitos tipos de defeitos que fazem com um

produto não atenda às especificações

Concentrar esforços no sentido de eliminar todos os tipos de

defeitos não é uma política eficaz

Geralmente, alguns poucos tipos de defeitos são

responsáveis pela maioria das rejeições, e é mais eficaz

atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes

GRÁFICO DE PARETO

Essa abordagem já foi proposta por J. M. Juran, um dos

pioneiros da Qualidade. Ele estabeleceu uma regra hoje

conhecida como “a regra dos poucos vitais e dos muitos

triviais”

Para identificar os poucos vitais ele propôs a utilização de um

diagrama conhecido como Diagrama de Pareto

O diagrama é basicamente um histograma da distribuição dos

defeitos pelos tipos, ordenado em ordem decrescente de

freqüência de ocorrência

O princípio de Pareto, também conhecido como regra de 80/20

que diz que dos muitos defeitos presentes, 80% são triviais e

20% são vitais.

EX

EM

PL

O: D

EF

EIT

OS E

M M

AN

UF

AT

UR

A

CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO

DE PARETO

Preparação

Definir um problema específico. (Você coletará os

dados para esse problema)

Listar os tipos de defeitos que se apresentam. Eles

poderão já estar definidos, se você estiver usando

dados existentes, ou gerados através de um

brainstorm com a equipe.

Determinar uma medida comum para comparar as

categorias.


DE PARETO

Definir o período de tempo durante o qual os dados

serão coletados (escolher um período de tempo que

seja relevante para a situação)

Coletar dados referente aos defeitos, caso eles ainda

não existam (pelo menos 25 ocorrências)

Calcular a freqüência de ocorrência dos defeitos (ou

outra medida relevante)

Ordenar os defeitos pela freqüência de ocorrência


DE PARETO

Construção do gráfico

Use o eixo horizontal para os tipos de defeitos

Use o eixo vertical esquerdo para a freqüência de

ocorrência e o eixo vertical direito para a porcentagem de

ocorrência

Desenhe as barras para cada defeito com altura

proporcional à sua freqüência de ocorrência, ordenadas da

esquerda para a direita

Desenhe segmentos de reta ligados mostrando a

porcentagem acumulada da esquerda para a direita

O PRINCÍPIO DE PARETO

O Princípio de Pareto se

aplica: uma ou algumas

categorias responsáveis pela

maioria dos problemas.

Concentre os esforços de

melhoria no topo de uma ou

duas barras

O Princípio de Pareto não se

aplica: as barras são todas

de alturas semelhantes.

Procure por outras

maneiras de categorizar os

dados, ou procure por um

diferente tipo de dado para

este problema.

CUIDADOS AO FAZER O GRÁFICO

O eixo-Y só é tão alto quanto a

barra mais alta. A altura das

barras é vista em relação à barra

mais alta, não em relação ao

número total de problemas

Quando corretamente desenhado,

não parece que a Barra A seja

realmente tão mais alta do que as

outras. Trate como se o Princípio

de Pareto não se aplicasse (isto é,

não concentre-se somente na

Barra A).

O eixo vertical deve ter altura igual à soma de todas as

freqüências

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