Pequenas empresas no setor de construção civil: a ... · MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura ... abordada pela bibliografia pertinente. Pretende-se, demonstrar que

Pequenas empresas no setor de construção civil: a importância da aplicação de um modelo de gestão

Dezembro/2013

Dezembro/2013

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013

Pequenas empresas no setor de construção civil: a importância da

aplicação de um modelo de gestão

Cintia G. de Lyra- [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Brasília, DF, 14 de fevereiro de 2013.

Resumo

A monografia tem por objetivo discorrer sobre as pequenas empresas no setor da construção

civil e a importância sobre o modelo de gestão, destacando os aspectos positivos do

planejamento estratégico para gerenciamento da atividade desenvolvida. A identificação das

falhas apresentadas pelos sistemas utilizados para gerir os empreendimentos da construção

civil ou mesmo a ausência de sistemas constituem a questão fundamental, amplamente

abordada pela bibliografia pertinente. Pretende-se, demonstrar que a falta de gestão na

pequena empresa pode acarretar uma série de prejuízos, razão da necessidade de apresentar

um modelo de gestão. Ocorre que, o modelo de gestão a ser aplicado deverá ser precedido de

um planejamento estratégico, a fim de conciliar as especificidades da empresa e os modelos

preexistentes. Neste contexto, a pesquisa científica, com base teórica, se propõe a

incrementar o conhecimento do empreendedor, proporcionando o crescimento da empresa,

restando, ao final, demonstrado a vantagem de se utilizar um modelo de gestão próprio, a ser

utilizado durante toda a fase de produção e apresentando formas para o desenvolvimento de

um roteiro visando a elaboração do planejamento e plano de gestão.

Palavra-chave: Planejamento estratégico. Pequenas empresas. Modelo de gestão.

1.Considerações iniciais

No mercado atual, podemos verificar que a crescente oferta de bens e serviços está

acompanhada do aumento da competitividade. No setor da construção civil, o panorama

corresponde a tendência do mercado. Desse modo, identifica-se uma série de problemas que

interferem na gestão das pequenas empresas do setor, prejudicando a competitividade, como a

falta de estrutura formal de planejamento, da qual decorre a ausência de controle e

consequentemente desconhecimento dos aspectos que podem contribuir com o processo de

gestão.

Nesse sentido, o trabalho de pesquisa tem o objeto de analisar a atuação de pequenas

empresas no setor da construção civil, mediante a identificação das falhas existentes no

modelo de gestão, bem como apresentar os modelos possíveis e demonstrar a necessidade da

utilização, ressaltando os aspectos positivos e os benefícios a serem alcançados pelas

empresas com a implantação de um modelo de gestão.


Dezembro/2013

Dezembro/2013


A importancia da gestão no setor da construção civil pode ser constatada pela quantidade

informações complexas que permeiam a atividade desenvolvida, o que torna necessário o

gerenciamento, para integrar as informações obtidas pelo controle de dados e processos.

Em virtude do objeto do trabalho ser a pequena empresa é importante ressaltar que o impacto

que um processo de gestão acompanhado do planejamento estratégico estruturado poderá

resultar no sucesso ou fracasso do negócio, o modelo de gestão deverá ser construído a partir

de dados identificados na própria empresa, com a finalidade de ter uma identidade própria,

evitando moldar a empresa a um modelo preexistente. (LEONE, 1999:92)

A implementação do modelo de gestão visa garantir sustentabilidade ao negócio sujeito

igualmente às intemperies do mercado financeiro e dos planos economicos. O cenário atual

demonstra que fatores como a crise do euro na Europa e as questões fiscais discutidas nos

Estados Unidos da América podem ter impacto global e no Brasil poderiam ser traduzidos

como a queda de investimentos, a alta da taxa de juros e a limitação no crescimento do

Produto Interno Bruto (PIB).

2. As especificidades das pequenas empresas

Em atendimento à Constituição Federal, arts. 94, 146, 170 e 179, que dispõe sobre a

necessidade de conceder um tratamento legal específico, as pequenas empresas são

regulamentadas pela Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar

n.º123/2006), a qual permitiu a aplicação de tratamento diferenciado, a fim de proporcionar

condições mais justas aos pequenos negócios e torná-las competitivas para enfrentar o

mercado.

De acordo com a legislação, o microempreendedor individual (MEI) deve ter receita bruta

anual de até R$ 60 mil, a microempresa, de R$ 60 mil a R$ 360 mil e a pequena empresa, de

R$ 360 mil a R$ 3,6 milhões.

Há também a classificação elaborada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE), entidade privada sem fins lucrativos, que utiliza como critério o

número de empregados, conforme figura 1. (SEBRAE,2009:1)

SETOR

PORTE COMÉRCIO E SERVIÇOS INDÚSTRIA

Microempresa

Até 09 Até 19

Empresa de pequeno porte

De 10 a 49 De 20 a 99

Empresa de médio porte

De 50 a 99 De 100 a 499

Empresa de grande porte

Mais de 99 Mais de 499


Dezembro/2013

Dezembro/2013


Figura 1 – classificação da empresa de acordo com o número de funcionário

Fonte: SEBRAE (2009:1)

Em relação à tributação, a legislação pertinente foi alterada pela Lei Complementar nº 139, de

10 de novembro de 2011, a fim de ampliar o valor do faturamento bruto anual, sendo este um

critério de classificação utilizado pelo Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES),

conforme demonstra a figura 2.

PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL

Microempresa

Até R$ 360.000,00

Empresa de pequeno porte

De R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00

Figura 2 – classificação da empresa de acordo com o faturamento anual

Fonte: SEBRAE (2009:1)

As pequenas empresas durante o século XX, não eram alvo de incentivo governamental por

meio da implantação de políticas econômicas e fiscais. Como o mercado era dominado pela

grandes corporações, prevaleciam políticas oficiais voltadas para as grandes empresas.

Entretanto, as pesquisas de mercado realizadas pelo SEBRAE foram demonstrando, conforme

figura 3, a grande parcela da economia ocupada pelas micro e pequenas empresas,

representando 5,5 milhões de estabelecimentos industriais, comerciais e prestadores de

serviço, os quais respondem por 20% do Produto Interno Bruto (PIB), algo em torno de 700

bilhões de dólares.

Dentre os dados coletados, verifica-se a importância deste tipo de negócio para a economia,

em especial pela quantidade de empregos gerados, sendo responsáveis por 60% do total, ou

seja, 54, 6 milhões de empregos. Verificou-se, também, um crescimento superior a 10% nos

últimos anos. (SEBRAE, 2013:1)


Dezembro/2013

Dezembro/2013


Figura 3 – cenário da pequena e micro empresa

Fonte: SEBRAE

No entanto, este setor não apresenta apenas indicadores positivos, visto que 22% das

empresas encerram suas atividades com até dois anos de funcionamento, o que significa que

de cada 100 micro e pequenas empresas abertas no país, 78 permanecem ativas após os

primeiros dois anos de existência. Aumentando o prazo para quatro anos, o indicador sobe

para 64,10%, o que demonstra o alto o índice de mortalidade. (SEBRAE, 2007).

A pesquisa foi realizada em âmbito nacional e identificou os principais motivos para o

encerramento das empresas, podendo ser listadas causas como, a atuação ineficiente do

empreendedor, ausência ou deficiência de planejamento prévio e posterior à abertura do

negócio, ausência ou deficiência de gestão. Foram ainda, identificadas causas externas, como

a falta de apoio por meio de políticas públicas e o cenário econômico (figura 4).

http://4.bp.blogspot.com/-k2CS4vBK-UQ/T4JLFOh7pjI/AAAAAAAABCw/0MV9_eXdsTM/s1600/Dados+b%C3%A1sicos+MPE.jpg


Dezembro/2013

Dezembro/2013


Figura 4 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006.

Fonte: SEBRAE

Quanto às dificuldades externas indicadas pela pesquisa, verifica-se que há uma preocupação

do Governo Federal em apresentar respostas aos problemas existentes, tanto que

recentemente, foi criada a Secretaria da Pequena e Média empresa, com status de Ministério,

visando aperfeiçoar “a legislação pertinente às empresas de pequeno porte no País, bem

como a formalização de 500 mil pequenos negócios que estão na informalidade que também

estão entre as prioridades do setor” (SOUZA,2012:1)

O resultado da pesquisa também demonstrou que para as pequenas e médias empresas

sobreviverem as dificuldades do mercado, em razão da competição, devem buscar melhorias

nos campos do atendimento, tornando-o personalizado e apresentar inovações no processo de

gestão.

Nesse ponto é importante ressaltar o significado de inovação em relação ao modelo de gestão

a ser implementado, pode-se dizer que “a inovação destina-se a dar mais competitividade a

uma tecnologia, ou descoberta tecnológica, de um produto ou processo, ampliando a

participação da empresa no mercado e, assim, agregando valor econômico e lucratividade.”

(NICOLSKY, 2008:1).

A identificação de um processo de gestão permite que a empresa possa inovar, a essência do

sistema de gestão está em monitorar o empreendimento, dispondo, assim, de informações que

tornam possível verificar a relação de custo, prazo e finalidade do projeto. O ideal é aplicar

uma gestão diferenciada, em virtude das particulares destas empresas (LEONE, 1999).

O fato é que as pequenas empresas possuem particularidades, devido a estrutura, o que

determina o modelo de gestão e o mercado que irá atuar, assim para aplicar um modelo é

necessário planejar de forma estrátegica, delineando uma técnica de gestão específica para

cada empresa.

3.Planejamento estratégico


Dezembro/2013

Dezembro/2013


Como observado, a pequena empresa tem especificidades que encontram resguardo na

legislação pertinente. Do mesmo modo, a gestão depende de um planejamento estratégico, a

fim de identificar as variáveis que inferem no empreendimento e na empresa, o que possibilita

apresentar um diagnóstico e formular estratégias para tornar a empresa competitiva no

mercado atual.

Na empresa do setor da construção civil, o planejamento envolve uma série de fatores

específicos, devido se tratar do setor responsável pela infraestrutura, são variadas as

necessidades de cada empreendimento, bem como as peculiaridades de cada cliente.

Ademais, o desenvolvimento tecnológico, o uso de materiais diversos e a necessidade de

atender as exigências legais, obrigam a contratação de profissionais de diversas áreas, o que

torna extremamente complexo o processo, sem mencionar o custo e o capital necessariamente

disponível.(KERN apud KOSKELA, 2005:25)

A administração estratégica tem início com a definição de metas e a quantificação dos

objetivos que devem convergir com a razão do negócio, ou seja, a missão da empresa. Nesse

sentido, pode-se dizer que

o planejamento consiste em elaborar estratégias como uma maneira de controlar a

relação entre a organização e seu ambiente externo e interno. O planejamento

estratégico é um processo que enxergamos que o meio ambiente está interligado

com tudo aquilo que ocorre no interior do mundo corporativo. Se o mercado

demanda a prestação de serviços de alguma forma, não adianta o empresário insistir

e fazer uma maneira oposta, ele deve entender o desejo de seu público-alvo e sempre

buscar superar as expectativas de seus clientes.(LÜCK, 2007:18)

Desta definição, identifica-se que o planejamento se caracteriza pela busca de um futuro

almejado pela empresa e dos meios necessários para sua concretização, além de criar uma

forma para a realização dos objetivos e metas organizacionais.

A medida que foi se expandindo a cultura pelo planejamento, as empresas foram percebendo

a importância em estabelecer um caminho para alcançar o objetivo pretendido e identificar as

dificuldades a serem enfrentadas e a possibilidade de desenvolver mais os pontos fortes, nos

quais a empresa tem facilidade. (COELHO E SOUZA, 1999:10).

Planejar é pensar antecipadamente em objetivos e ações, devendo a organização dos projetos

ser baseada em método. O direcionamento da empresa deverá ser baseado neste planejamento,

com base nas estratégias, ou seja, na definição do modo de agir durante o processo. A

definição do plano é prioridade para a empresa, devendo antecer todo projeto. (COELHO E

SOUZA, 1999:12).

Ao pensar de forma estratégica a empresa poderá executar o planejamento de forma a

identificar e sanear eventuais problemas com maior facilidade, mediante a aplicação de

melhores práticas. Por essa razão, o planejamento é a função administrativa que compreende a

seleção de objetivos, diretrizes, planos, processos e programas (ASSED, 1986:21).

Um dos pontos a ser analisado é a busca pela eficiência, a empresa deve desenvolver o projeto

dentro dos limites dos recursos de materiais, de pessoas e financeiros existentes, posto que o

planejamento racional indica de forma precisa os elementos necessários para a consecução do

empreendimento atendendo aos prazos mediante os recursos disponíveis.

É muito comum verificar que os empreendimentos estão repletos de deficiências quanto ao

planejamento o que demonstra a ineficiência da administração, por vezes identifica-se falta ou


Dezembro/2013

Dezembro/2013


excesso de mão de obra e/ou materiais, fator que conduz a atrasos e interrupções, gerando

descumprimento dos prazos estabelecidos.

A implantação do planejamento deve ser vista como o próprio empreendimento, os

profissionais responsáveis devem atuar como um suporte ao setor de execução, devem ter

formação apropriada e a elaboração deve considerar todos os fatores do ambiente interno e

externo, além do acompanhamento durante todo o processo.

No caso da construção civil, o planejamento deve ser iniciado com a análise do projeto e a

coleta de todos os dados relacionados ao empreendimento. (ASSED, 1986:21)

Nesta primeira fase, também deve ser feita a divisão da execução do projeto, em especial para

relacionar com os eventos do ambiente externo, o que impacta no custo da obra, além de ser

necessário seguir uma etapa lógica do projeto, sem olvidar dos padrões de controle. Desse

modo, desenvolve-se um planejamento integrado, dispondo de um sistema de informações

pelo qual os dados relevantes são classificados e documentados, o que oferece segurança e

possibilita o gerenciamento do custo.

Diante da necessidade de individualizar o modelo de gestão, na fase do planejamento, cada

empresa deverá buscar instrumentos e desenvolver a estrutura de produção, de acordo com as

especificidades próprias, no contexto que se apresenta. Do mesmo modo, as técnicas e

materiais devem contemplar a identidade local, entretanto, durante todo o desenvolvimento do

projeto deve-se ter acesso a sistemas de autoavaliação como forma eficiente de repensar o

planejamento proposto e alterá-lo na medida em que se fizer mister, buscando aprimorar os

resultados.

Atender a esses fatores agrega qualidade ao gerenciamento, pois se durante a execução

ocorrem variáveis previstas, o custo final será mantido. Constata-se, assim, que a ausência de

gerenciamento ou uma gestão equivocada, conduz a resultados desfavoráveis no desempenho

técnico, no cumprimento dos prazos e, na maioria das vezes, no aumento do custo, de outro

lado, uma gestão bem elaborada traduz-se em resultados positivos, não só em relação ao

custo, mas também em relação à qualidade e atendimento do prazo, podendo também

proporcionar a diminuição, fator fundamental para o sucesso financeiro do projeto, visto que,

no instante em que se coloca o empreendimento em funcionamento, ou no mercado para

venda, já se inicia o retorno do investimento.

Com essa explanação sobre o planejamento estratégico, constata-se que nas pequenas

organizações, utiliza-se pouco tal ferramenta, seja pela complexidade, seja pelas

características de gestão das empresas deste porte.

Em regra, o corpo diretivo da pequena empresa resiste em utilizar o planejamento, em razão

da necessidade de se dedicar à elaboração e também por considerá-lo uma questão

demasiadamente técnica e de poucos resultados práticos e ainda uma tarefa que demanda

muito tempo para se realizar e pôr em prática (COELHO E SOUZA,1999:12).

Há também que se considerar que algumas empresas elaboram o planejamento, mas com uma

pequena a participação de profissionais vinculados ao gerenciamento do empreendimento,

posto que, por se tratar de pequenas empresas, tal função é por vezes executada pelo próprio

empreendedor.

Coelho e Souza esclarecem que apesar da comprovada importância do planejamento

estratégico e dos benefícios colhidos, com os avanços na sua aplicação nas tomadas de

decisão, o segmento das pequenas empresas ainda é o que menos se utiliza de tal ferramenta.

(1999:12).


Dezembro/2013

Dezembro/2013


Os motivos identificados para a pouca ou não utilização do planejamento neste segmento são :

As metodologias existentes, que se desenvolveram em função das grandes

organizações, também se aplicam às pequenas, porém, desconsiderando-se o fato de

serem as empresas de pequeno porte entidades diferentes, com características únicas,

que pedem metodologias próprias;

O planejamento estratégico, não contemplando as especificidades das pequenas

empresas, principalmente as características referentes ao papel fundamental do

empresário, não se constitui como um processo contínuo e assim impossibilita a

obtenção dos resultados esperados.

A competição entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e as

pequenas, para sobreviverem, precisam utilizar-se, da melhor forma possível, de

seus recursos e suas habilidades, superar as ameaças ambientais, explorar suas

oportunidades e estabelecer os melhores meios para atuarem no mercado. Assim,

pode-se entender o planejamento estratégico como uma ferramenta que pode auxiliar

a pequena empresa no seu processo de gestão, possibilitando o aperfeiçoamento de

seus produtos e serviços, tendo em vista, entre outros aspectos, necessidades dos

clientes, análise do setor de atuação, mercado, concorrentes, valores a se oferecer ao

cliente, vantagens a longo prazo e lucratividade. (TERENCE, 2002:83,84)

A conclusão que se obtém, ao analisar os aspectos que envolvem o planejamento estratégico,

é que a implementação em larga escala nas empresas de pequeno porte que atuam no

segmento da construção civil proporcionará o aumento da parcela do mercado acessível a tais

empreendedores, tornando-as mais competitivas. Entretanto, deve-se ressaltar que o

planejamento tem o objetivo de incentivar o desenvolvimento e aplicação de um modelo de

gestão, cuja fase inicial é justamente a organização por via de método próprio das etapas do

processo de construção.

3.1 Importância de modelo de gestão nas pequenas empresas

Como já dito, as pequenas empresas não tinham resguardo no século XX e foram obrigadas a

enfrentar o ambiente globalizado e as transformações sociais sem o auxílio de políticas

públicas.

A administração de tais empresas apenas reagia as vicissitudes do mercado, sem atentar para a

importância de se organizar, de maneira que as oportunidades não eram devidamente

aproveitadas, por meio de um planejamento. Com o crescimento do número de empresas

deste porte, o planejamento estratégico passou a ser visto como uma forma essencial de

garantir um sentido adequado de direção futura para a organização, traçando rumos para o

futuro e enfrentando riscos e incertezas.

Ocorre que, as pequenas empresas quando resolvem elaborar um planejamento, assumem

características próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado, o que deve ser

incentivado, posto que em países onde o desenvolvimento economico é regionalizado, as

empresas deste porte são importantes para a descentralização industrial.

A coleta de dados para a elaboração de um planejamento deve observar o uso de um método

específico, dentro das especificidades da pequena empresa. O modelo de gestão tem início na

concepção organizacional, ou seja, a forma como a empresa se estrutura, quais os

componentes necessários, como insumos, produto e elementos organizacionais, além de

estabelecer a relação de interdependência entre todos.


Dezembro/2013

Dezembro/2013


É importante ressaltar a necessidade de um planejamento, posto que o modelo de gestão

proporcionará a empresa maior competitividade. Segundo Leone, na pequena empresa, os

dirigentes em geral não utilizam um processo formal de elaboração de estratégia. A criação de

estratégia é intuitiva e pouco formalizada. O dirigente prefere agir só e através de sua

sensibilidade do que pelas técnicas formais fornecidas pela administração (1999:96).

Verifica-se, assim, que a gestão das pequenas empresas não deve ser baseada na aplicação ou

mesmo buscar adequação de ferramentas oriundas de modelos prontos que expressam

somente parte da organização e administração do negócio.

Aplicar um modelo de gestão próprio que contemple as especificidades da pequena empresa

por meio de um modelo organizacional que proporcione uma visão mais abrangente das suas

especificidades,pode contribuir para o ajuste de ferramentas administrativas direcionadas a

estas empresas, com o objetivo de consolidá-las no mercado e possibilitar o seu crescimento.

4.Métodos de gerenciamento

A proposta do método a ser adotado pelas pequenas empresas foi feito mediante a análise do

resultado de pesquisas acadêmicas, as quais indicaram os pontos necessários a serem

observados pelas pequenas empresas no ramo da construção civil, a fim de elaborar um

planejamento com base em uma metodologia própria.

No desenvolvimento do trabalho, foram analisados os pontos ressaltados na literatura

mediante a verificação prática. Foram estabelecidos requisitos para verificar até que ponto as

empresas do setor elaboravam estratégias para atingir seus objetivos. Segundo Rhoden

(2000:12), a maior parte dos pequenos empresários não realiza um plano formal em suas

empresas, o que se constata na atuação prática.

No tocante aos aspectos gerais pode-se indicar que a maioria das empresas:

a) não possui estrutura formal de planejamento;

b) não registra as decisões em atas de reunião;

c) o conhecimento de mercado se dá pela prática diária;

d) não há controle de estoques de materiais;

e) não há controle no cronograma;

f) não identifica seus steakholders;

g) não há plano de comunicação;

h) não há plano de aquisição de materiais para as obras; e

i) não há controle de contrato de serviços.

Apresentadas as falhas que devem ser saneadas por meio do método de gerenciamento, a

etapa seguinte é o estudo do cenário organizacional.

4.1 Análise de cenários

Segundo Gaj (1990:25), é necessário analisar e estudar a empresa internamente, reconhecendo

suas potencialidades e o ambiente em que ela se insere. Para isto, utilizou-se da matriz

SWOT, ferramenta de gestão onde se analisa os pontos fortes e fracos da empresa, assim

como as oportunidades e ameaças. Como isso, busca-se estudar estrategicamente onde as

empresas podem melhorar e no que deve investir para se posicionar melhor no mercado.


Dezembro/2013

Dezembro/2013


As falhas identificadas pela matriz SWOT podem ser traduzidas como:

a) ambiente externo: está fora do controle das organizações, mas é necessário conhecê-lo para

monitorá-lo e poder aproveitas as oportunidades, ou se prevenir de ameaças, de maneira mais

ágil e eficiente. Deste contexto podem ser extraídas as oportunidades e ameaças, conforme

figura 5.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Mercado construção civil aquecido

Possibilidades de financiamentos bancários a taxas

menores

Programas habitacionais do governo

Parcerias com grandes empresas

Participação de concorrências públicas

Carga tributária elevada

Surgimento de novas normas/leis

Oscilações do mercado imobiliário

Figura 5 – resultado da análise do ambiente externo

Fonte: elaboração própria a partir do texto

b) ambiente interno: pode ser controlado pela organização, ressaltando os pontos fortes, e

controlar ou mitigar ameaças.

OPORTUNIDADES FRAQUEZAS

Adota Sistema de Gestão da Qualidade

Oportunidade de parcerias em grandes

construtoras

Metodologia de trabalho definida

Relação com o cliente

Falta de planejamento para médio e longo

prazo: propor ger. De escopo

Deficiência na comunicação interna:

estabelecer matriz de comunicação

Decisões centralizadas: matriz de

responsabilidades

Define cronograma, mas não há o

acompanhamento

Metas e objetivos não definidos para os

departamentos

Figura 6 – resultado da análise do ambiente interno


Após a análise dos ambientes internos e externos da organização, será proposto modelo de

planejamento que ofereça uma maneira sistematizada de planejar o futuro do projeto, visando

atingir aos objetivos propostos.

O processo de planejamento estratégico nas pequenas empresas deve ser simplificado, pois o

pequeno empresário não dispõe de tempo e recursos para realizar um plano estratégico

complexo, muitas vezes, não tem a adequada formação para realizar as tarefas mais

complexas do processo, e é imediatista em suas atividades, exigindo rápido resultado de seus

esforços (ALMEIDA, 1994:16). Com este propósito, determinaram-se as principais áreas


Dezembro/2013

Dezembro/2013


dentro da empresa que necessitam ser gerenciadas, e foi proposto um modelo simplificado

para o gerenciamento de projeto.

4.2 Modelo proposto

A proposta de um modelo simplificado de gerenciamento visa aplicar a gestão nas seguintes

áreas: escopo, comunicação, tempo e aquisição. Desse modo, busca-se mitigar as ameaças e

fraquezas, além de promover as oportunidades.

4.2.1 Gerenciamento do escopo

É a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto (Project

Management Institute, 2008).

Importante estabelecer a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. Definimos

escopo do produto como as características e funções que descrevem um produto, serviço ou

resultado; e, escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para entrega de um

produto, serviço ou resultado, com as características e funções especificadas.

O gerenciamento de escopo é a base da existência do projeto. Pode ser aplicado a diversos

tipos de projetos, não estão restritos aos de custo elevado e alta complexidade.

Tem como principais vantagens:

a) evitar surpresas durante o ciclo de vida do projeto;

a) documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos;

c) definir o que está e o que não está no escopo do projeto, evitando, assim, conflitos entre

fornecedores, prestadores de serviços, clientes;

d) determinar as atividades, recursos e prazos necessários para desenvolver o projeto;

e) permitir melhor divisão no trabalho.

A importância da área de conhecimento é medida, consoante a figura 7.


Dezembro/2013

Dezembro/2013


Figura 7 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos.

Fonte: Project Management Institute

A declaração de escopo proposta deverá conter os seguintes itens:

a) objetivos do projeto: descrever o que será realizado e seus resultados. Devem ser

estabelecidas metas numéricas e seus prazos, relativas a tempo e custo, que o projeto deve

alcançar durante sua fase de execução; e

b) definição do escopo: é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do

projeto e do produto (Project Management Institute, 2008). Para alcançar este objetivo, pode-

se utilizar de ferramentas, tais como: opinião especializada, análise do produto e identificação

de alternativas. A definição do escopo tem como resultados a declaração de escopo do

projeto.

Segundo o Project Management Institute (2008), a declaração do escopo descreve

detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas. Fornece

também um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Pode

conter exclusões explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas

das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais

detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para

avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou são

externos aos limites do projeto.

Com base nessas informações, o modelo proposto deverá estabelecer dentro da declaração do

escopo:

a) descrição do escopo do produto: serão estabelecidas as especificações técnicas e as

características do produto, métodos construtivos. Pode-se utilizar um caderno de encargos;

b) restrições: são as limitações, internas ou externas, impostas ao projeto. Por exemplo, um

orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos do cronograma comunicados

pelo cliente ou organização executora;

c) premissas: são as hipóteses assumidas no início do projeto, algo que ainda não tem-se

certeza que irá acontecer. É necessário listá-las e documentá-las, são exemplos, alvará de

construção e licenças ambientais;

d) cronograma do projeto: identificar os marcos principais e suas datas de conclusão; e

f) entregas do projeto: descrever as principais entregas do projeto, ou seja, seus pacotes de

trabalho. Por exemplo, para um projeto de construção residencial, defini-se as entregas da

fundação, estrutura, acabamentos, entre outros.

Complementa o gerenciamento do escopo a criação da estrutura analítica do projeto (EAP).

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

menores e de gerenciamento mais fácil. A EAP é uma decomposição hierárquica orientada às

entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as

entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição

gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o

escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto

aprovado. (Project Management Institute, 2008).

4.2.2 Gerenciamento de tempo do projeto


Dezembro/2013

Dezembro/2013


O gerenciamento do tempo definido pelo Project Management Institute, no guia sobre

gerenciamento em projetos, como sendo o processo necessário para realizar o término do

projeto no prazo estimado, demanda cuidados na gestão uma vez que é o único recurso que

não pode ser recuperado e que tem grande influência sobre o êxito do projeto.

O objetivo do gerenciamento de tempo do projeto proposto é integrar o tempo com as demais

áreas de conhecimento, e assim poder chegar à causa do problema. Gerenciar o tempo

exclusivamente, não significa gerenciar o projeto, o tempo mostra um reflexo do que está

acontecendo em outras áreas. Em aula ministrada, o professor Ricardo Vargas ressaltou que

não adianta apenas desenvolver ferramentas e técnicas para aprimorar o gerenciamento do

tempo, quando pensamos nele isoladamente, só conseguimos identificar o quanto o projeto

está atrasado, mas não o que causou o atraso.

O roteiro sugerido para realização do gerenciamento de tempo do projeto deve ser realizado

obedecendo às etapas de acordo com o gráfico (figura 8).

Figura 8 – etapas do gerenciamento do tempo do projeto


Com base no roteiro previamente estabelecido, segue abaixo estrutura do modelo de

gerenciamento de tempo proposto:

a) definir as atividades do projeto, para tanto se fundamenta nas informações do escopo do

projeto. O método a ser utilizado é o de ondas sucessivas, onde se planeja o projeto em fases.

Por exemplo, para o projeto de construção de uma residência, planeja-se primeiramente a fase

da infraestrutura, para depois planejar a fase da superestrutura. Este método permite

administrar melhor as incertezas, pois somente tem o conhecimento detalhado das

necessidades de uma fase, após a conclusão de sua antecessora;

b) sequenciar as atividades do projeto: Segundo o Project Management Institute (2008),

sequenciar as atividades é processo de identificação e documentação dos relacionamentos

entre as atividades do projeto. Determina-se a dependência das atividades obrigatórias e

arbitrárias, as primeiras estão relacionadas com a natureza do trabalho, por este motivo não

podem ser mudadas, como a pintura não pode vir antes do reboco da parede e as segundas são

definidas pela equipe do projeto, que faz a escolha do melhor caminho a seguir, em função de

melhores práticas, por exemplo, executar a instalação de carpetes, apenas após a conclusão da

pintura;

c) estimar os recursos das atividades: É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de

material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada

atividade. É necessários estimar os recursos, porque pode haver limitações no projeto quanto

ao seu uso, assim como, várias atividades podem requerer os mesmos recursos

Definir as

atividades

do projeto

Sequenciar

as

atividades

do projeto

Controlar o

cronograma

Desenvolver

o cronograma

Estimar os

recursos

das

atividades

Estimar a

duração

das

atividades


Dezembro/2013

Dezembro/2013


concomitantemente. Para o cálculo da quantidade de recursos a ser utilizado para uma

determinada atividade, serão utilizados índices de produtividade praticados no mercado, como

exemplo, a tabela PINI.(Project Management Institute, 2008);

d) estimar a duração das atividades: De acordo com o Project Management Institute (2008),

trata-se do processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários

para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.

O método utilizado é o de estimativa paramétrica, que utiliza dados históricos combinado com

outras variáveis, por exemplo o metro quadrado de área construída.

e) desenvolver o cronograma: Os processos de sequenciamento, recursos e duração das

atividades, darão origem ao cronograma do projeto, que faz uma análise interativa dessas

informações. Com base nesses dados, determinam-se datas planejadas de início e término das

atividades, e principais marco do projeto.

f) controlar o cronograma: Durante todo o desenvolvimento do projeto, o cronograma

continua sendo revisado, e pode sofrer alterações, de acordo com o Plano de Gerenciamento

do Projeto, e riscos dos eventos. Esse processo deve ocorrer com regularidade durante todo o

projeto, pois a comparação entre as datas do cronograma alvo e as datas de início e término

reais/previstas fornece informações úteis para detectar os desvios e para implantar ações

corretivas no caso de atrasos.

Conforme o Project Management Institute (2008), controlar o cronograma está relacionado a:

a) determinação da situação atual do cronograma do projeto;

b) influência dos fatores que criam mudanças no cronograma;

c) determinação de que o cronograma do projeto mudou e

d) gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

Para o controle do cronograma, propõe-se a utilização de software de gerenciamento de

projetos, o MSProject, que irá permitir a frequentes atualizações e suas implicações na data

prevista de conclusão do projeto.

4.2.3 Gerenciamento das aquisições do projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de

contratos e controle de mudanças, necessários para desenvolver e administrar contratos ou

pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto, Project

Management Institute (2008).

Em geral, as empresas possuem um sistema de aquisição de material e serviço já implantados.

No entanto, como esse sistema apresenta, em regra, deficiência para a gestão dos contratos,

algumas medidas podem ser adotadas para obtenção de melhorias.

O responsável pelo projeto deverá realizar uma declaração de trabalho para cada serviço a ser

contratado. Esta declaração deverá conter:

a) escopo da contratação:

b) período previsto para realizar a contratação;

c) prazo para execução do serviço;

d) normas de qualidade a serem atendidas, tais como a qualificação do produto, da empresa a

ser contratada e da equipe de trabalho;

c) responsabilidades do contratado;

d) local de realização do trabalho;


Dezembro/2013

Dezembro/2013


e) quantitativo do serviço a ser prestado

f) definição do método de medição e formas de pagamento.

Além desta declaração, também deverá realizar formalmente as alterações contratuais, a fim

de identificar e mitigar possíveis riscos do contrato, como por exemplo, atraso na entrega do

serviço, baixa qualidade do serviço prestado, possíveis danos causados à obra durante a

execução do serviço.

Por fim, deve o empreendedor estabelecer as premissas e restrições do serviço a ser

contratado, com a finalidade de controlar as aquisições, garantindo o cumprimento do

orçamento inicial e o cumprimento dos prazos, posto que, assim, haverá controle de quais são

os materiais necessários para a etapa do projeto que se apresenta.

4.2.4. Gerenciamento da comunicação

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar

que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,

recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projetos gastam

a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes

interessadas no projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à

organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas

envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes

níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do

projeto (Project Management Institute, 2008).

De acordo com o Project Management Institute (2008), o gerenciamento da comunicação tem

algumas funções como determinar as necessidades de informações e comunicação das partes

interessadas no projeto; colocar as informações necessárias à disposição das partes

interessadas no projeto no momento adequado; coletar e distribuir as informações sobre o

desempenho, incluindo o relatório de andamento, a medição do progresso e previsão e

gerenciar as comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e

resolver problemas pertinentes.

Para programar o gerenciamento das comunicações é necessária a montagem do plano, que

envolve, inicialmente, a elaboração de um documento que contemple cada parte interessada, e

pode variar de acordo com a finalidade do projeto. O documento deverá conter as

informações como a identificação do tipo de comunicação desejada pelas partes interessadas;

a definição sobre quem fará o monitoramento e controle da comunicação; a indicação do

responsável pela atualização do plano de comunicação; o momento e a frequência da

realização das reuniões; a forma como devem ser feitas as solicitações de alteração de projeto

e a forma de contratação de materiais e serviços.

A apresentação do plano de gerenciamento das comunicações deve seguir, conforme figura 9,

um modelo proposto de matriz de comunicação, que objetiva administrar as informações

geradas durante o planejamento e execução do projeto. É um documento que deve ser

elaborado para todos os projetos a serem executados na empresa.


Dezembro/2013

Dezembro/2013


Com este plano pretende-se evitar conflitos de não recebimento de informação, dúvidas

quanto a responsabilidades do projeto, não atendimento aos objetivos do projeto,

redundâncias nas informações.

Fig. 9 : Plano de gerenciamento das comunicações

Fonte: Própria do autor

Elaborando-se uma matriz de comunicação, o empreendedor terá um efetivo controle de todas

as atividades a serem desenvolvidas ao longo do projeto, permitindo, assim, um

gerenciamento correto e a participação de todos os envolvidos.

5.Conclusão


Dezembro/2013

Dezembro/2013


As pequenas empresas no Brasil encontram amparo legal na legislação pertinente, entretando

somente a lei não é capaz de torná-las mais competitivas e fazer com quem sejam capazes de

sobreviver as vicissitudes do mercado.

Embora as empresas desse porte tenham alcançado o percentual de vinte por cento de

participação no Produto Interno Bruto (PIB) e sejam responsáveis por mais de cinquenta por

cento da geração de empregos, há fortes razões para que os negócios neste porte de empresa

tenham uma taxa de mortalidade alta, após quatro anos do início das atividades.

Ocorre que o estudo sobre o empreendedorismo é relativamente novo no Brasil, aos poucos

tem avançado e conquistado espaço, além de compreender o perfil do pequeno empreendedor,

o que possibilita a apresentação de diagnósticos capazes de incentivar a abertura de novas

empresas, bem como proporcionar maior estabilidade no mercado as já existentes.

O resultado das pesquisas tem demonstrado que as pequenas empresas tem uma série de

peculiaridades, mas que a ausência de um planejamento estratégico e a falta de um modelo de

gestão específico são os fatores que mais prejudicam a competitividade destes negócios.

O planejamento pela própria definição de construção de um caminho visando atingir uma

meta, deixa claro a necessidade de se fazer presente nas rotinas desenvolvidas pela pequena

empresa no setor da construção civil.

A ausência de planejamento deve-se a fatores ligados ao próprio empreendor, como a

ausência de tempo para dedicação e elaboração, o desconhecimento técnico e a falta de

comprovação de resultados práticos.

Essas empresas também não tem em seu quadro funcionários capacitados para a elaboração

do planejamento, o que obriga ao próprio empreendedor executar esta tarefa. Por fim, as

empresas possuem um modelo organizacional próprio, repleto de peculiaridades, que por

vezes, não se encaixam nos modelos existentes, razão pela qual é necessário a elaboração de

um modelo específico.

O modelo proposto contempla o gerenciamento do escopo, do tempo do projeto, das

aquisições e da comunicação.

Devem ser definidas, primeiramente, tanto as características do produto quanto o trabalho a

ser desenvolvido para atender o objeto, isto diferencia o escopo do produto e do projeto,

ambos devem ser detalhados.

Somente, após, este detalhamento podem ser estabelecidas as etapas do projeto, a organização

em relação ao tempo, poderá diminuir os custos do projeto e visa evitar aumento de gasto com

eventos não previstos ou mesmo atraso no cumprimento dos prazos estabelecidos.

O sistema de aquisição de materiais e controle dos profissionais que atuam no projeto é outro

fator do gerenciamento efetivo, o que possibilita ao responsável pelo projeto identificar e

mitigar possíveis falhas, ter controle sobre as aquisições e serviços permite respeito ao

orçamento inicial e apresentação de um serviço de qualidade.

Ao final, apresentou-se o gerenciamento da comunicação que objetiva administrar as

informações geradas durante o planejamento e execução do projeto. Ressalta-se, que uma

empresa que desconhece ou utiliza de forma equivocada um modelo de gestão não estará apta

a enfrentar a competitividade do mercado.

6. Referências


Dezembro/2013

Dezembro/2013


ALMEIDA, M.I.R. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento Estratégico para

Grupos de Pequenas Empresas. Tese (Doutorado em Engenharia). São Paulo, FEA-USP,

1994.

_____________.Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo, Atlas.

ASSED, J. A. Construção civil: viabilidade, planejamento, controle. Rio de Janeiro:

Livros Técnicos e Científicos, 1986.

BRASIL. Lei Complementar 123/2006. Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa

de Pequeno Porte. Brasília: Congresso Nacional, 2006.

BERNARDES, M. Método de Análise do processo de planejamento da produção de

empresas Construtoras através do estudo de seu fluxo de informação. Proposta baseada

em estudo de caso. 1996. Dissertação. (Mestrado em Engenharia) - Universidade Federal do

Rio Grande do Sul – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, 1996.

COELHO, J.M.; SOUZA, M.C.A.F. A importância do planejamento estratégico para as

empresas de pequeno porte. In IV Congresso Brasileiro de gestão estratégica de Custos. São

Paulo/SP. 1999.

GAJ, L. Tornando a administração estratégica possível. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.

LEONE, N. M. C. P. G. (1999). As especificidades das pequenas e médias empresas.

Revista de Administração de Empresas, 34(2), 91-94, abr/jun.

NICOLSKY, R. Os desafios para transformar conhecimento em valor econômico.

Disponível em: <http://www.comciencia.br/reportagens/cientec/cientec12.htm>. Acesso em:

22 jan. 2013.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e

Práticas. São Paulo: Atlas, 1998.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide) 4a. Edição. Editora PMI, 2008.

RHODEN, M. I. dos S. 2000. Método de Desenvolvimento de Administração Estratégica

para Pequenas Empresas. Tese (Doutorado em Engenharia). Universidade Federal de Santa

Catarina, 2000.

SOUZA, Tecris de. Novo ministério é prioridade para PMEs em 2011, diz Sebrae.

Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/novo-ministerio-e-prioridade-para-

pmes-em-2011-diz-sebrae>. Agência SEBRAE de notícias. Acesso em: 03 jan 2013.

SEBRAE. Boletim Estudos & Pesquisas. Disponível em <

http://www.biblioteca.sebrae.com.br> Acesso em: 10 fev 2013.

TERENCE, A.C.F. 2002. Planejamento estratégico como ferramenta de

competitividadena pequena empresa. Dissertação (Mestrado). São Carlos, EESC-USP.

2002.

TIFFANY, P.; PETERSON, S.D. Planejamento estratégico : o melhor roteiro para um

planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/


Dezembro/2013

Dezembro/2013


VIVANCOS, A.G. 2001. Estruturas Organizacionais de Empresas Construtoras de

edifícios em Processo de Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

Dissertação. (Mestrado em Engenharia). São Paulo, Escola Politécnica USP, 2001.

Documents

Pequenas empresas no setor de construção civil: a ... · MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura ... abordada pela bibliografia pertinente. Pretende-se, demonstrar que