Perfil - Gerdau | Relações com Investidoresgerdau.infoinvest.com.br/ptb/4534/Relatorio_Gerdau_completo2006.pdf · projeto, o engenheiro Ricardo Leopoldo e Silva França ganhou o

Relatório Anual 2006 AÇO SEM FRONTEIRAS

Brasilwww.gerdau.com.br

Argentinawww.sipargerdau.com.ar

Canadá e Estados Unidoswww.gerdauameristeel.com

Chilewww.gerdauaza.cl

Colômbiawww.diaco.com.co

Espanhawww.sidenor.com

Peruwww.sider.com.pe

Uruguaiwww.gerdaulaisa.com.uy

www.gerdau.com

Missão

O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca satisfazer as necessidadesdos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas

e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.

Perfil

Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.

Visão

O Grupo Gerdau é um dos agentes do processo de consolidação da siderurgia no mundo. Ocupa a posição de 14º maior produtor de aço e é líder no segmento de aços longos nas Américas. Possui 231 unidadesindustriais e comerciais, além de quatro joint ventures e uma empresa coligada, o que faz com que esteja presenteno Brasil, na Argentina, no Chile, na Colômbia, no Peru, no Uruguai, nos Estados Unidos, no Canadáe na Espanha. Em todos os países onde opera busca ter uma forte presença de mercado. Fornece aço para os setores da construção civil, indústria e agropecuária.

Investe continuamente na capacitação de quase 32 mil profissionais e no desenvolvimento das comunidadesonde está inserido, apoiando, em conjunto com colaboradores voluntários e em parceria com agentes da sociedade,mais de 800 projetos sociais.

Cumpre importante papel de preservação do meio ambiente, ao reciclar anualmente 10,4 milhões de toneladasde sucata ferrosa, transformando materiais obsoletos para a sociedade em novos produtos. Hoje é um dosmaiores recicladores do mundo.

As ações de suas empresas estão presentes nas bolsas de valores de São Paulo, Nova York, Toronto e Madri, somandouma média diária de negociações de US$ 60 milhões. O Grupo Gerdau possui mais de 113 mil acionistas.

Ao longo dos anos, o Grupo tem rompido limites e barreiras. É uma atuação sem fronteiras, que alinha processose operações globais, na busca da eficiência e do crescimento com rentabilidade, sempre comprometidocom o desenvolvimento sustentável.

Foto da capa. O aço Gerdau, produzido por colaboradores como Leandro Ferreira de Azevedo, daGerdau São Paulo, proporciona confiança e qualidade a grandes obras, como o E-Tower, um dos maismodernos edifícios da cidade de São Paulo, onde trabalha a administradora Mayra Carolina Zika. Peloprojeto, o engenheiro Ricardo Leopoldo e Silva França ganhou o prêmio Talento Engenharia Estruturalde 2006, promovido pela Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural (Abece). Com36 andares, é um prédio ambientalmente correto, com uso racional de água e energia, geradores a gás,coleta seletiva e compactação de lixo

Valores

• Cliente satisfeito

• Segurança total no ambiente de trabalho

• Pessoas comprometidas e realizadas

• Qualidade em tudo que faz

• Empreendedorismo responsável

• Integridade

• Crescimento e rentabilidadeR

elatório Anual 2006 A

ÇO

SEM FRO

NTEIRA

S

Principais indicadores

Margens financeiras

2005 2006

Margem bruta 27,5% 27,6%

Margem líquida 15,2% 14,9%

Margem EBITDA 23,7% 22,7%

Mercado de capitais

2005 2006

Metalúrgica Gerdau S.A.

Dividendos (R$ por ação) 2,95 2,26

Dividend yield (%)* 6,1 5,2

Retorno sobre o patrimônio líquido (%)** 31,5 27,5

Valor de mercado (R$ milhões) 5.980 8.063

Gerdau S.A.





Gerdau Ameristeel Corp.

Dividendos (US$ por ação) 0,22 0,30



Valor de mercado – Nyse – US$ milhões 1.717 2.723

Valor de mercado – Toronto – Cdn$ milhões 2.009 3.178

*Relação entre o dividendo pago por ação e a cotação no último dia do ano**Relação entre o lucro líquido e o patrimônio líquido consolidados

Produção e vendas

2005 2006

Produção de aço –

placas, blocos e tarugos (mil toneladas) 13.680 15.586

Produção de laminados (mil toneladas) 10.806 12.716

Vendas físicas (mil toneladas)* 13.551 14.819

*Excluídas as vendas para empresas controladas

Colaboradores

2005 2006

Número de colaboradores 25.253 31.563

Número de prestadores de serviços 11.747 13.298

Investimentos em capacitação (R$ milhões) 32,8 40,3

Ano R$ US$

2005 2,3407 1,00

2006 2,1380 1,00

Meio ambiente

2005 2006

Reaproveitamento

de águas industriais (%) 96,8 97,3

Reaproveitamento de co-produtos

(% do total gerado) 80,0 76,7

1DVA é resultado das receitas de produtos e serviços menos os custos relativos a matérias-primas e bens de consumo, serviços de terceiros, depreciação e amortizações, equivalência patrimonial e receitas financeiras

Unidades siderúrgicasUnidades de transformaçãoUnidades de corte e dobra de açoCentros de serviços de aços planosUnidades comerciaisUnidades de coleta e processamento de sucataÁreas de extração de minério de ferroUnidades de produção de ferro-gusa sólidoTerminais portuários privativos

Empresa coligadaUnidades siderúrgicasUnidades de transformação

Joint venturesUnidade siderúrgicaUnidades de transformaçãoUnidades de corte e dobra de aço

Sede do Grupo Gerdau

Brasil

Colômbia

Peru

Estados Unidos

Canadá

Argentina

Chile

Uruguai

Espanha

O Grupo Gerdau no mundo

371570

67424

322

52

145

Principais indicadores

Margens financeiras

2005 2006

Margem bruta 27,5% 27,6%

Margem líquida 15,2% 14,9%

Margem EBITDA 23,7% 22,7%

Mercado de capitais

2005 2006

Metalúrgica Gerdau S.A.





Gerdau S.A.






Dividendos (US$ por ação) 0,22 0,30



Valor de mercado – Nyse – US$ milhões 1.717 2.723

Valor de mercado – Toronto – Cdn$ milhões 2.009 3.178

*Relação entre o dividendo pago por ação e a cotação no último dia do ano**Relação entre o lucro líquido e o patrimônio líquido consolidados

Produção e vendas

2005 2006

Produção de aço –

placas, blocos e tarugos (mil toneladas) 13.680 15.586

Produção de laminados (mil toneladas) 10.806 12.716

Vendas físicas (mil toneladas)* 13.551 14.819

*Excluídas as vendas para empresas controladas

Colaboradores

2005 2006

Número de colaboradores 25.253 31.563

Número de prestadores de serviços 11.747 13.298

Investimentos em capacitação (R$ milhões) 32,8 40,3

Ano R$ US$

2005 2,3407 1,00

2006 2,1380 1,00

Meio ambiente

2005 2006

Reaproveitamento

de águas industriais (%) 96,8 97,3

Reaproveitamento de co-produtos

(% do total gerado) 80,0 76,7

1DVA é resultado das receitas de produtos e serviços menos os custos relativos a matérias-primas e bens de consumo, serviços de terceiros, depreciação e amortizações, equivalência patrimonial e receitas financeiras

Unidades siderúrgicasUnidades de transformaçãoUnidades de corte e dobra de açoCentros de serviços de aços planosUnidades comerciaisUnidades de coleta e processamento de sucataÁreas de extração de minério de ferroUnidades de produção de ferro-gusa sólidoTerminais portuários privativos

Empresa coligadaUnidades siderúrgicasUnidades de transformação

Joint venturesUnidade siderúrgicaUnidades de transformaçãoUnidades de corte e dobra de aço

Sede do Grupo Gerdau

Brasil

Colômbia

Peru

Estados Unidos

Canadá

Argentina

Chile

Uruguai

Espanha

O Grupo Gerdau no mundo

371570

67424

322

52

145










www.gerdau.com

Missão



Perfil


Visão







Valores






• Integridade

• Crescimento e rentabilidade

Relatório A

nual 2006 AÇ

O SEM

FRON

TEIRAS

DestaquesEntrada em novos mercados de atuação:Espanha e Peru

Mensagem do presidente do ConselhoGrupo Gerdau: um dos agentes do processo de consolidação da siderurgia mundial

Governança corporativaNova etapa na evolução da governança corporativa

Gestão de riscosSistemas e ferramentas asseguram menorexposição e agregam competitividade

EstratégiaCriação de valor, com equilíbrio entre crescimento e rentabilidade

02

04

08

19

22

Desempenho dos negócios e investimentosCrescimento da produção consolidada supera média mundial do setor

Aços Longos BrasilAços EspeciaisAçominasAmérica do SulAmérica do Norte

FinançasReceita líquida atinge R$ 23,5 bilhões e lucro cresce 7,6%

Mercado de capitaisMais liquidez para as ações das empresas do Grupo

28

41

46

Gestão ambientalRedução do impacto da atividade industrial e uso responsável de recursos

72

ClientesRelacionamento marcado por confiança e parceria de longo prazo

ColaboradoresPessoas comprometidas em adicionar valor aos negócios

AcionistasDesempenho das ações supera importantes índices do mercado de capitais

ComunidadesCompromisso com o desenvolvimento sustentável das comunidades

FornecedoresEstímulo ao aprimoramento da cadeia produtiva da siderurgia

Governo e sociedadeParticipação ativa em discussões de interesse nacional

54

55

61

62

68

69

Sumário

26 SEM FRONTEIRAS PARA CRESCER

52 SEM FRONTEIRAS PARA DESENVOLVER

70 SEM FRONTEIRAS PARA RESPEITAR

78

80

82

88

114

Linha do tempoTrajetória de crescimento iniciada há mais de 100 anos

Produção do açoSaiba como é produzido o aço nas unidades Gerdau

GlossárioTermos técnicos da siderurgia e do mercado de capitais

Demonstrações contábeis resumidas

Informações e contatos

2Relatório Anual Gerdau 2006

Março

Usina siderúrgica Gerdau São Paulo é inaugurada para atender ao mercado internobrasileiro. É a mais moderna produtora de vergalhões do país, com capacidadeinstalada de 900 mil toneladas de aço por ano.

Callaway Building Products, no Tennessee (Estados Unidos), é adquirida pelaGerdau Ameristeel. A companhia, que oferece serviço de corte e dobra devergalhões, reforça a estratégia de adicionar valor aos produtos de aço para a construção civil, principal mercado da empresa.

Abril

As companhias de capital aberto no Brasil – Metalúrgica Gerdau S.A. e Gerdau S.A. – bonificam os acionistas em 50%, iniciativa que aumenta a liquidez e oferece maior oportunidade de acesso aos títulos.

Fevereiro

Gerdau Ameristeel assume a Fargo Iron and Metal Company, na Dakota do Norte (Estados Unidos), o que amplia a sua capacidade de armazenamento e processamento de sucata, matéria-prima para a produção de aço.

Janeiro

Corporación Sidenor, principal produtora de aços especiais da Espanha, tem 40% de seu capital social adquirido pelo Grupo Gerdau. A operação totalizou US$ 340,2 milhões, o que inclui dívidas de US$ 121 milhões. Esse investimento,o primeiro na Europa, consolida a estratégia de tornar-se um fornecedor global daindústria automotiva. O Grupo já atuava no segmento de aços especiais por meio da Gerdau Aços Especiais Piratini, no Rio Grande do Sul.

Destaques

Junho

Sheffield Steel, nos Estados Unidos, passa a fazer parte da Gerdau Ameristeel,por US$ 187 milhões, o que inclui dívidas de US$ 84 milhões. Com unidadesem Oklahoma, Illinois e Missouri, a empresa vende cerca de 550 mil toneladasde produtos acabados por ano – principalmente vergalhões e barras – e permite à Gerdau Ameristeel expandir sua cobertura geográfica para a região central do país.

3DESTAQUES

Gerdau Açominas, maior usina do Grupo Gerdau, comemora 20 anos de operaçãoe anuncia a instalação de um novo lingotamento contínuo de placas, no valor deUS$ 275 milhões. Esse investimento integra-se ao programa de US$ 1,5 bilhãojá em andamento na Gerdau Açominas, que, entre outras melhorias, ampliará a capacidade instalada da unidade de 3 milhões de toneladas para 4,5 milhões detoneladas, direcionadas principalmente ao mercado internacional.

Siderperu amplia atuação do Grupo Gerdau na América do Sul. A organizaçãoadquiriu o controle da maior siderúrgica do Peru, com produção de 400 miltoneladas de produtos acabados. Em novembro, a participação acionária na Siderperu evolui para 83%, com a aquisição de 33% do seu capital social. O investimento total na siderúrgica somou US$ 203,1 milhões, o que incluidívida líquida de US$ 102 milhões.

Novembro

É concluída a operação de Senior Liquidity Facility no valor de US$ 400 milhões. Essa linha de crédito equivale a umseguro que visa diminuir a exposição da companhia a eventuais riscos de liquidez no mercado financeiro internacional.

Gerdau Ameristeel estende sua atuação para a Costa Oeste dos Estados Unidos,ao estabelecer a joint venture Pacific Coast Steel, uma das maiores fornecedorasde aço cortado e dobrado para a construção civil do país, o que representainvestimento de US$ 104 milhões.

Grupo Gerdau anuncia evolução de sua governança corporativa. É a quarta sucessãoao longo de uma história de cinco gerações em mais de 100 anos. Em janeirode 2007, André Gerdau Johannpeter assume a função de diretor-presidente(CEO) no lugar de Jorge Gerdau Johannpeter, o qual permanece na presidênciado Conselho de Administração. Claudio Gerdau Johannpeter torna-se diretor-geral de Operações (COO). Ambos já atuavam como vice-presidentes executivos.Além disso, dois vice-presidentes executivos seniores – Frederico GerdauJohannpeter e Carlos Petry – deixam as funções executivas, permanecendo no Conselho de Administração.

Dezembro

Gerdau S.A. e Metalúrgica Gerdau S.A. passam a compor o Índice deSustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa).

Corporación Sidenor conclui a aquisição da siderúrgica GSB Acero S.A., naEspanha, por US$ 157 milhões, incluindo dívidas de US$ 14 milhões. A empresapode produzir mais de 200 mil toneladas por ano de aços especiais destinadosprincipalmente à indústria automotiva.


Mensagem do presidente do Conselho

“Em 2006, reforçamos a visão de ser uma empresasiderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.Mantivemos uma estratégia de ampliação permanentede produtividade, eficiência e escala”

espanhola GSB Acero, como parte da estratégia

de crescimento no setor de aços especiais da Europa.

E avançamos na América do Norte. Foi ampliada

a presença no centro dos Estados Unidos, a partir

da aquisição da Sheffield Steel Corporation, usina

em Oklahoma. Também alcançamos a Costa Oeste

do país, ao assumir o controle da joint venture Pacific

Coast Steel, na Califórnia. A Gerdau Ameristeel

Corporation, empresa responsável pelas operações

do Grupo Gerdau no Canadá e nos Estados Unidos,

tem forte presença na região leste dos dois países.

Para manter a competitividade dos negócios,

a Gerdau Ameristeel anunciou, no final de 2006,

a desativação da aciaria de Perth Amboy, Nova

Jersey. Foi mantida a operação da laminação

dessa unidade nos níveis atuais de produção,

de aproximadamente 500 mil toneladas anuais

de fio-máquina. Após a desativação da aciaria,

Perth Amboy passou a ser suprida com aço

de outras unidades da Gerdau Ameristeel.

No Brasil, a capacidade de produção cresceu mais

de 20% em 2006 na comparação com 2005. Foi

inaugurada a Gerdau São Paulo, a primeira nova usina

construída pelo Grupo Gerdau no país em 25 anos,

capaz de produzir anualmente até 900 mil toneladas

de aço. Também iniciamos as obras de um novo

alto-forno na Gerdau Açominas, o que vai elevar

o volume de aço produzido de 3 milhões para

4,5 milhões de toneladas.

Lucro recorde

O ano de 2006 foi muito positivo para o Grupo Gerdau.

Mais do que o cenário siderúrgico internacional

favorável, os resultados mostram que conseguimos

expandir as operações e conquistar novos patamares

de eficiência. A produção do Grupo Gerdau

cresceu 13,9%, acima da média mundial de 8,8%.

O faturamento atingiu R$ 27,5 bilhões, 7,2% maior

que o do ano anterior. Em dólares, o faturamento

cresceu 17,4%, devido à valorização de 8,7%

do real diante da moeda norte-americana no período,

e chegou a US$ 12,9 bilhões. O lucro líquido

totalizou R$ 3,5 bilhões, uma evolução de 7,6%.

Em 2006, reforçamos a visão de ser uma empresa

siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.

Mantivemos uma estratégia de ampliação permanente

de produtividade, eficiência e escala, com investimentos

contínuos em tecnologia e recursos humanos.

Buscamos também oportunidades de crescimento,

com a clara determinação de ser um dos agentes

do processo de consolidação da indústria siderúrgica.

Grupo Gerdau entra na Europa

No período, o Grupo Gerdau passou a atuar em novos

mercados com a aquisição de 40% da Sidenor (Espanha),

concluída em 2006, e da Siderperu (Peru). Além

disso, a Sidenor assumiu o controle da empresa

5MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO

André Gerdau Johannpeter tornou-se diretor-presidente

(CEO), assumindo a minha posição executiva. Claudio

Gerdau Johannpeter passou a ser diretor-geral de

Operações (COO). Ambos já eram vice-presidentes

executivos. Além disso, eu e dois vice-presidentes

executivos seniores – Frederico Gerdau Johannpeter

e Carlos Petry – passamos a atuar apenas no

Conselho de Administração.

Continuamos trabalhando para aprimorar a eficiência

e a produtividade das operações. Isso só é possível

graças aos investimentos em atualização tecnológica,

às avançadas práticas de gestão e à contínua

capacitação dos colaboradores. Essa conjugação

de fatores nos coloca entre as melhores empresas

siderúrgicas do mundo e nos distingue no mercado

pela qualidade dos produtos e serviços. A busca

constante pela melhoria faz com que níveis

diferenciados de rentabilidade estejam presentes

em períodos favoráveis, como também em momentos

mais difíceis do mercado.

O Grupo Gerdau não quer ser apenas uma empresa

internacional, mas uma organização sem fronteiras.

Isso significa ser um player siderúrgico global em

processos, qualidade, serviços e produtividade.

Estamos alcançando esse objetivo por meio do

apoio de uma consistente estrutura de planejamento

estratégico e da utilização do sistema de gestão

Gerdau Business System (GBS), o qual permite que

as melhores práticas internacionais nos processos

operacionais ou funcionais sejam replicadas

em todas as operações.

Governança e sustentabilidade

Buscamos também a contínua evolução da governança

corporativa do Grupo Gerdau. Em janeiro de 2007,


Essa transformação vinha ocorrendo gradualmente

desde 2000 e se encerrou com o alcance de três

importantes objetivos: a consolidação do Conselho

de Administração, com a participação de membros

independentes; a consolidação do Comitê Executivo,

formado por uma nova geração de gestores;

e o atendimento às expectativas dos acionistas

de manutenção de um sistema de governança

corporativa moderno e profissional.

A política de boas práticas do Grupo Gerdau contempla

também a adoção de rigorosos padrões internacionais

nas operações. Na área de segurança, por exemplo,

são estabelecidas metas cada vez mais exigentes

na busca do índice de acidente zero. Algumas áreas

industriais já atuam há quase 20 anos sem nenhum

registro de acidente com perda de tempo. Infelizmente,

apesar dos esforços em manter o ambiente de

trabalho livre de acidentes, foram registrados em

2006 três óbitos. Essas tristes ocorrências nos fazem

perseguir ainda mais o aprimoramento do sistema

de segurança e o objetivo de zerar os acidentes.

A segurança é prioritária na cultura da organização

e está expressa nos valores do Grupo Gerdau.

Acreditamos no poder transformador das pessoas

e na sua contribuição para o desenvolvimento do

negócio. Por isso, investimos na capacitação

dos profissionais, preparando-os para uma atuação

global. Em 2006, os recursos destinados para

essas atividades somaram R$ 40,3 milhões.

Também buscamos estabelecer um relacionamento

consistente, transparente e duradouro com os

colaboradores. Na América do Norte, a Gerdau

Ameristeel continua trabalhando para a resolução

de seus acordos sindicais. Em 2006, a empresa

concluiu acordos na unidade de coleta e processamento

de sucata Manitoba Metals (Canadá), no terceiro

trimestre, e na Gerdau Ameristeel Perth Amboy

(Estados Unidos), no quarto trimestre. Em março

de 2007, novos acordos foram feitos, abrangendo as

operações norte-americanas em Beaumont, Texas,

St. Paul, Minnesota, e Wilton, Iowa. A companhia

acredita que as negociações estão em franco andamento

e mantém-se otimista sobre as perspectivas de

estabelecer acordos em outras unidades na América

do Norte, conciliando o interesse de ambas as partes.

Na comunidade, investimos no desenvolvimento

das populações vizinhas às unidades Gerdau, por

meio da participação em 817 ações sociais. Uma

grande contribuição tem sido dada pelo Instituto

Gerdau, que apóia iniciativas com foco na difusão

do conhecimento, por meio do ensino formal,

cultura, empreendedorismo, esporte, entre outros.

Buscamos sempre ir além da destinação de recursos

e estabelecer soluções integradas entre os negócios

do Grupo Gerdau, o poder público, a iniciativa privada

e as organizações civis. Entendemos que essa é a forma

de tornar nossas ações perenes e multiplicadoras.

MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO

7

Em relação ao meio ambiente, trabalhamos cada vez

mais para reduzir o impacto das atividades industriais.

Ao longo dos anos, temos seguido essa linha de

atuação. Em 2006, foram investidos US$ 78,8 milhões

em tecnologias ambientais, sendo 77% destinados

para sistemas de proteção da qualidade do ar.

Também apresentamos alto índice de reaproveitamento

de materiais: hoje o Grupo Gerdau é um dos maiores

recicladores do mundo ao reutilizar anualmente

10,4 milhões de toneladas de sucata, principal

matéria-prima do processo produtivo. O consumo

de sucata traz benefícios que incluem a redução

das emissões de carbono, a otimização dos processos,

a diminuição do uso de energia, a obtenção de custos

mais competitivos e o aumento da produtividade.

Futuro

As perspectivas para os próximos anos apontam

crescente demanda por aço – conseqüência do

desenvolvimento econômico global. Com base nessa

expectativa, serão investidos nos próximos três

anos US$ 4 bilhões em melhorias e expansões,

o que não inclui potenciais aquisições. O baixo

endividamento e a alta geração de caixa permitem

que o Grupo Gerdau se expanda com consistência

e segurança.

Entendemos que a nova geração de executivos terá

um grande desafio pela frente: continuar a trajetória

de crescimento e rentabilidade que acompanha

o Grupo há mais de um século. Para atingir esse

objetivo, eles terão como aliada a prática do

trabalho em equipe e o ambiente aberto de diálogo

entre os diferentes níveis da organização. Esses

diferenciais, importantes suportes no contínuo

desenvolvimento da corporação, foram impressos

pelas principais lideranças nas últimas décadas.

O grupo de executivos que completa o ciclo atual

foi o responsável direto pelo salto de produção

registrado nos últimos 30 anos, de 840 mil toneladas

em 1977 para 15,6 milhões de toneladas de aço.

Por essa valorosa contribuição, não podemos deixar

de expressar os nossos agradecimentos. Da mesma

maneira, somos gratos aos nossos colaboradores,

cujo entusiasmo tem conseguido tornar o Grupo

Gerdau uma organização absolutamente diferenciada,

e aos clientes, acionistas, fornecedores, financiadores

e à comunidade, que sempre têm nos apoiado.

Jorge Gerdau JohannpeterPresidente do Conselho de Administração

“A nova geração de executivos terá um grandedesafio pela frente: continuar a trajetória decrescimento e rentabilidade que acompanha o Grupo há mais de um século”


Governança corporativa

Negócios Aços Longos Brasil) e Expedito Luz

(secretário-geral e vice-presidente Jurídico).

A definição da nova estrutura levou em conta

a dimensão, a complexidade e os desafios do Grupo

Gerdau para atuação no mercado global. Também

considerou as melhores práticas de grandes

empresas no mundo.

O Grupo Gerdau tem compromisso histórico com

as boas práticas de governança corporativa e com

o fortalecimento do mercado de capitais e, por isso,

aderiu em 2001 (Gerdau S.A.) e em 2003 (Metalúrgica

Gerdau S.A.) ao Nível 1 de Governança Corporativa

Diferenciada da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa).

Além disso, as empresas de capital aberto do Grupo

mantêm uma política de divulgação de informações

que define os critérios seguidos no relacionamento

com investidores, o que inclui o anúncio de atos

e fatos relevantes. O objetivo é manter um fluxo

rápido e eficiente na comunicação, considerando

regras de sigilo e confidencialidade. Essa política

abrange acionistas controladores, administradores,

membros dos conselhos de Administração e Fiscal

e de quaisquer órgãos com atribuições técnicas ou

consultivas que, em virtude de cargo, função

ou posição, tenham acesso a informações do Grupo.

O Grupo Gerdau divulgou, em novembro de 2006,

uma nova etapa de sua governança corporativa,

marcada pela quarta sucessão ao longo de cinco

gerações. Jorge Gerdau Johannpeter, Frederico

Gerdau Johannpeter e Carlos Petry, que acumulavam

os cargos de diretor-presidente e vice-presidentes

executivos seniores, respectivamente, e de membros

do Conselho de Administração, passam a dedicar-se

exclusivamente à função de conselheiros. Esse

processo começou em 2000 e, desde então, vem

provocando mudanças estruturais importantes

na organização, com destaque para a criação

do Comitê Executivo em 2002.

A eleição de André Gerdau Johannpeter como

diretor-presidente (Chief Executive Officer – CEO)

e de Claudio Gerdau Johannpeter como diretor-geral

de Operações (Chief Operating Officer – COO) consolidou

o processo de sucessão, o qual incluiu ações internas

e apoio de consultorias internacionais especializadas.

O Comitê Executivo conta ainda com Filipe Affonso

Ferreira (vice-presidente de Controladoria e Tecnologia

da Informação), Mario Longhi Filho (vice-presidente

da Operação de Negócios América do Norte), Osvaldo

Burgos Schirmer (vice-presidente de Finanças e Relações

com Investidores), Paulo Fernando Bins de Vasconcellos

(vice-presidente da Operação de Negócios Aços Especiais),

Ricardo Gehrke (vice-presidente da Operação de

Foi anunciada em 2006 a quarta sucessão ao longode cinco gerações. O processo, iniciado em 2000,segue as melhores práticas do mercado e provocamudanças estruturais importantes na organização

GOVERNANÇA CORPORATIVA

9

Também delibera sobre a destinação do lucro líquido

do exercício e a distribuição de dividendos, além

de eleger os membros do Conselho de Administração

e do Conselho Fiscal. As Assembléias Gerais

Extraordinárias (AGEs) são convocadas sempre

que houver necessidade de aprovação de matérias

que não estejam contidas na competência da AGO.

Assembléia geral de acionistas

Anualmente ocorre uma Assembléia Geral Ordinária

(AGO) para deliberar sobre matérias específicas,

como, por exemplo, a apresentação das contas

pelos administradores, o exame, a discussão

e a votação das demonstrações financeiras.


Conselho de Administração

Possui oito membros – quatro representantes dos

controladores, um dos acionistas minoritários e três

não-integrantes do grupo de controle. Os integrantes

desse órgão acompanham a execução das políticas

por ele estabelecidas e são responsáveis pela definição

da estratégia de longo prazo, escolha da Diretoria

e designação dos membros do Comitê Executivo,

além de decidirem sobre assuntos relevantes para

os negócios e as operações. O mandato de um membro

do Conselho de Administração é de um ano, com

a possibilidade de reeleições. São realizadas

entre oito e dez reuniões ordinárias ao ano e,

dependendo da necessidade, reuniões extraordinárias.

A remuneração do Conselho é fixada pela Assembléia

Geral de Acionistas.

Conselho Fiscal

Os Conselhos Fiscais da Metalúrgica Gerdau S.A.

e da Gerdau S.A. são integrados por três membros

cada, sendo dois indicados pelos controladores e

um pelos acionistas minoritários. O Conselho Fiscal

da Gerdau S.A. possui especialista em finanças

e exerce funções de Comitê de Auditoria, de forma

a atender às recomendações da legislação norte-

americana (Sarbanes-Oxley Act) e às adaptações

sugeridas pela Comissão de Valores Mobiliários

(CVM). Ambos os Conselhos são responsáveis por

monitorar e fiscalizar os atos dos administradores,

opinar e emitir pareceres sobre o Relatório da

Administração, opinar sobre as propostas dos

membros do Conselho de Administração, analisar

e emitir pareceres sobre as demonstrações contábeis,

entre outras atribuições. O mandato é de um ano

com possibilidade de reeleição pela Assembléia

Geral de Acionistas, que também estabelece

a remuneração dos membros do Conselho Fiscal.

Comitês do Conselho de Administração

A estrutura de governança é complementada pelos

comitês de apoio ao Conselho de Administração:

Comitê de Governança Corporativa, Comitê de

Estratégia e Comitê de Remuneração e Sucessão.

O Comitê de Governança Corporativa é responsável,

principalmente, por monitorar, aprimorar e recomendar

ao Conselho de Administração princípios, diretrizes

e melhores práticas de governança, cumprindo

importante papel na evolução das relações do Grupo

com diversos públicos, em especial os mercados

financeiro e de capitais. O Comitê de Estratégia

tem a incumbência de avaliar os ambientes político,

econômico e social, e recomendar ao Conselho

de Administração políticas de natureza estratégica

e investimentos relevantes. O de Remuneração e

Sucessão, criado em 2002, tem a função de revisar

e sugerir políticas de avaliação de desempenho e de

remuneração dos executivos estratégicos do Grupo,

bem como identificar sucessores.

Diretoria e Comitê Executivo

A gestão do Grupo é feita pela Diretoria, cujo Comitê

Executivo (CEG) coordena e supervisiona as Operações

de Negócios e os Processos Funcionais, de acordo

com as políticas definidas pelo Conselho de Administração.

O CEG é composto de um diretor-presidente, um

diretor-geral de Operações e cinco vice-presidentes.

Desde o início de 2007, o diretor-presidente, André

Gerdau Johannpeter, é responsável pela condução geral

dos negócios, apresentação de planos ao Conselho

de Administração, além de liderar a proposição

e aplicação das estratégias aprovadas. O diretor-geral

de Operações, Claudio Gerdau Johannpeter, tem como

função principal a coordenação das Operações

de Negócios – Aços Longos Brasil, Aços Especiais,

Açominas, América do Sul e América do Norte.


11

Finanças e Relações com Investidores, Contabilidade

e Auditoria, Jurídico, Tecnologia de Gestão, Estratégia

e Desenvolvimento de Negócios, Tecnologia da

Informação, Assuntos Institucionais e Comunicação

Corporativa e Responsabilidade Social.

O Comitê Executivo recebe o suporte dos Comitês

de Apoio, criados de acordo com critérios de

especialização e conhecimento técnico, e dos

de Excelência, os quais têm a função de identificar

as melhores práticas de gestão e estimular

o intercâmbio de conhecimentos entre as unidades.

Alguns exemplos desses comitês são o de Divulgação,

o de Gestão de Riscos, o de Recursos Humanos

e o de Meio Ambiente.

As reuniões do CEG ocorrem quinzenalmente. As

responsabilidades dos seus membros são divididas

em Operações de Negócios e Processos Funcionais.

As Operações de Negócios são definidas a partir

da linha de produtos ou da localização geográfica

das unidades: Aços Longos Brasil, Aços Especiais,

Açominas, América do Sul (Argentina, Chile,

Colômbia, Peru e Uruguai) e América do Norte

(Estados Unidos e Canadá).

Os Processos Funcionais, que fornecem suporte

a todas as operações do Grupo, incluem Marketing

e Vendas, Industrial, Logística, Metálicos,

Suprimentos, Planejamento Operacional, Gestão

de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional,

André Gerdau Johannpeter e Claudio Gerdau Johannpeter assumiram, a partir de 1º de janeiro de 2007, os cargos de diretor-presidente (CEO) e diretor-geral de Operações (COO), respectivamente


divulgação e reúne-se regularmente para revisar

os dados publicados. Esse comitê é integrado

pelos diretores de Relações com Investidores,

de Controladoria, Jurídico, Contábil e Financeiro.

Auditoria independente

A política em relação à contratação de auditorias

externas assegura que não haja conflito de interesses,

perda de objetividade ou independência do auditor

no seu relacionamento com o Grupo Gerdau. Em

atendimento à Instrução 308 da Comissão de Valores

Mobiliários (CVM), está prevista a troca de auditoria

externa a cada cinco anos, o que ocorrerá em 2007.

Sarbanes-Oxley

O Grupo Gerdau deverá completar, no primeiro

semestre de 2007, a fase de certificação de

conformidade à Lei Sarbanes-Oxley, que deve

ser seguida pelas empresas que negociam ações

no mercado de capitais norte-americano. Foram

mapeados todos os processos envolvidos na

apuração e na consolidação das demonstrações

financeiras e realizadas auditorias internas

e externas para verificar a adequação e a eficiência

dos controles internos. Esse processo conta com

o apoio do Comitê de Gestão de Riscos.

Adicionalmente, um Comitê de Divulgação

supervisiona todos os materiais exigidos para

Comitê de gestores de Meio Ambiente da Gerdau Ameristeel realiza encontros periódicos para debater melhorias na área ambiental


13

Código de Ética

As Diretrizes Éticas Gerdau são pautadas pela

seriedade e coerência e definem as relações do

Grupo com seus colaboradores, clientes, acionistas,

fornecedores, comunidades, concorrentes e meio

ambiente. O Grupo Gerdau mantém canais que

incentivam a livre expressão de opiniões, atitudes

e preocupações de todos os públicos. Por isso,

traz em seu website o espaço Fale com a Gerdau,

e em sua intranet, o Canal da Ética, uma linha

de comunicação direta com os colaboradores,

que garante o anonimato e a confidencialidade

no tratamento das informações recebidas.


Membros do Conselho de Administração

Jorge Gerdau JohannpeterPresidente

Nascido em 1936, é graduado em Ciências Jurídicas e Sociais pela Universidade Federal

do Rio Grande do Sul (UFRGS). Trabalha no Grupo Gerdau desde 1954, quando começou

como auxiliar. De 1983 a 2006 foi diretor-presidente do Comitê Executivo Gerdau (CEG).

Germano H. Gerdau JohannpeterVice-presidente

Nascido em 1932, estudou Administração de Empresas na Fundação Getulio Vargas (FGV).

Trabalha no Grupo Gerdau desde 1951.

Klaus Gerdau JohannpeterVice-presidente

Nascido em 1935, possui graduação em Engenharia Civil, Elétrica e Mecânica pela Universidade

Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Trabalha no Grupo Gerdau desde 1954.

Frederico C. Gerdau JohannpeterVice-presidente

Nascido em 1942, formou-se em Administração de Empresas pela Universidade Federal

do Rio Grande do Sul (UFRGS) e tem mestrado em Negócios, Finanças, Custos e Investimentos

pela Universidade de Köln, na Alemanha. Trabalha no Grupo Gerdau desde 1961. Até 2006

foi vice-presidente executivo sênior do CEG.


15

André Pinheiro de Lara ResendeConselheiro desde 2002

Nascido em 1951, é graduado em Economia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio

de Janeiro (PUC-RJ), fez mestrado na Fundação Getulio Vargas (FGV) e possui Ph.D. pelo

Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos. Foi presidente do BNDES,

assessor especial da Presidência da República, negociador-chefe da dívida externa, diretor-

presidente da Companhia Siderúrgica Tubarão, vice-presidente executivo do Unibanco, sócio-

diretor do Banco Garantia e diretor da Dívida Pública e Mercado Aberto do Banco Central,

entre outros.

Affonso Celso PastoreConselheiro desde 2002

Nascido em 1939, formou-se em Economia pela Universidade de São Paulo (USP), onde

também realizou o seu doutorado. Atua como professor da Fundação Getulio Vargas (FGV)

no Rio de Janeiro e consultor na área de economia. Foi secretário da Fazenda do Estado

de São Paulo e presidente do Banco Central do Brasil.

Carlos J. PetryVice-presidente

Nascido em 1941, formou-se em Filosofia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

(UFRGS). Trabalha no Grupo Gerdau desde 1965, e até 2006 foi vice-presidente executivo

sênior do CEG. É conselheiro desde 1981.

Oscar de Paula Bernardes NetoConselheiro desde 2002

Nascido em 1946, é graduado em Engenharia Química e em Administração pela Universidade

Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). É presidente e diretor do Latin America Internet Development

Group e sócio-diretor da Íntegra Associados, Reestruturação Empresarial Ltda. É membro do

Conselho de Administração de diversas empresas no Brasil e no exterior, incluindo Suzano

BahiaSul S.A., Satipel Industrial S.A., Grupo RBS, São Paulo Alpargatas S.A., Delphi Corporation

(Estados Unidos) e Johnson Electric (Hong Kong). É também membro do Conselho Consultivo

da Bunge Brasil, Alcoa Brasil e Veirano.

Osvaldo Burgos Schirmer. Vice-presidente de Finanças e Relações com Investidores. Nascido em 1950, é formado em

Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e tem MBA pela Illinois University,

nos Estados Unidos. Atua na organização desde 1986.


Jorge Gerdau Johannpeter – PresidenteFrederico C. Gerdau Johannpeter – Vice-presidente executivo sêniorCarlos J. Petry – Vice-presidente executivo sênior

André Gerdau Johannpeter. Diretor-presidente (CEO) e presidente do Comitê Executivo Gerdau (CEG). Anteriormente era

vice-presidente executivo. Nascido em 1963, é graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica

do Rio Grande do Sul (PUC-RS) e complementou sua formação acadêmica com os cursos General Business Administration, na

Universidade de Toronto (Canadá); Marketing, em Ashridge (Inglaterra); e Advanced Management Program na Wharton School –

Universidade da Pensilvânia (Estados Unidos). Trabalha no Grupo desde 1980 e já exerceu a função de Chief Operating Officer

(COO) da Gerdau Ameristeel.

Claudio Gerdau Johannpeter. Diretor-geral de Operações (COO). Anteriormente era vice-presidente executivo. Nascido em 1963,

é formado em Engenharia Metalúrgica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), e realizou os cursos Operations

Management, na University of London (Canadá); Executive Development, na Penn State (Estados Unidos); e Advanced Management

Program, em Harvard (Estados Unidos). Atua na organização desde 1982 e, a partir de 2002, passou a ser responsável pelas

operações Açominas, Aços Especiais e pelos processos industriais no Brasil e no exterior.

Filipe Affonso Ferreira. Vice-presidente de Controladoria e Tecnologia da Informação. Nascido em 1965, é formado em

Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC–Campinas). Atua no Grupo desde 2004.

Mario Longhi Filho. Vice-presidente da Operação de Negócios América do Norte. Nascido em 1954, formou-se em Engenharia

Metalúrgica pelo Instituto Mauá de Tecnologia (IMT). Ingressou na organização em 2005.

Paulo Fernando Bins de Vasconcellos. Vice-presidente da Operação de Negócios Aços Especiais. Nascido em 1945,

formou-se em Engenharia Metalúrgica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Atua no Grupo desde 1970.

Ricardo Gehrke. Vice-presidente da Operação de Negócios Aços Longos Brasil. Nascido em 1957, formou-se em Administração

de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Ingressou na Gerdau em 2004.

Expedito Luz. Secretário-geral e vice-presidente Jurídico. Nascido em 1951, formou-se em Direito pela Universidade

Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e é mestre pela Columbia Law School, nos Estados Unidos. Trabalha na organização

desde 1976 e atualmente desempenha também a função de secretário-geral do Conselho de Administração.

Membros do Comitê Executivo Gerdau

Estrutura a partir de janeiro de 2007:

Em 1º de janeiro de 2007, deixaram de fazer parte do Comitê Executivo Gerdau:


17

André Beaudry – Vice-presidente de Projetos Estratégicos

André Pires de Oliveira Dias – Diretor de Investimentos

Antônio Marques de Almeida – Diretor de Serviços Compartilhados Gerdau

Breno Lucki – Diretor de Estratégia e Desenvolvimento de Negócios

Carlos Alberto Varela da Silva – Diretor de Tecnologia da Informação

Cláudio Mattos Zambrano – Diretor de Tecnologia de Gestão

Dirceu Tarcisio Togni – Diretor Industrial

Érico Teodoro Sommer – Diretor de Energia e Meio Ambiente

Francisco Deppermann Fortes – Diretor de Recursos Humanos

Geraldo Toffanello – Diretor de Contabilidade

João Aparecido de Lima – Vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional

Joaquim de Souza Gomes – Diretor de Metálicos

José Maurício Werneck G. da Silva – Diretor Financeiro

Mario Santanna Junior – Diretor-executivo da Gerdau Florestal

Paulo Perlott Ramos – Diretor de Marketing e Vendas

Renato Gasparetto Jr. – Diretor de Assuntos Institucionais e Comunicação Corporativa

Ruy Lopes Filho – Vice-presidente de Projetos Estratégicos

Sirleu José Protti – Diretor-executivo de Serviços Compartilhados Gerdau

Aços Longos BrasilRicardo Gehrke – Vice-presidente executivo

André Felipe Gueiros Reinaux – Diretor de Marketing

Fernando José Dutra Parreira – Diretor-executivo Gerdau Sul

Fladimir Batista Lopes Gauto – Diretor-executivo da Comercial Gerdau

Gerson Marcos Venzon – Diretor-executivo Comercial

Heitor L. Beninca Bergamini – Diretor de Suprimentos Metálicos

Hermenio Pinto Gonçalves – Diretor-executivo Gerdau Minas Gerais

Julio Carlos Lhamby Prato – Diretor-executivo das Unidades Industriais

Nestor Mundstock – Diretor-executivo da Gerdau Cosigua

Ney Mauro Simone da Silva – Diretor de Recursos Humanos

Paulo Ricardo Tomazelli – Diretor de Vendas Diretas Industriais e Aplicações Especiais

Renato Silva Bernardes – Diretor de Vendas e Distribuição

Tadeu Petterle – Diretor de Suprimentos Gerais

Vice-presidentes e diretores corporativos

Vice-presidentes e diretores das Operações de Negócios


Aços EspeciaisPaulo Fernando Bins de Vasconcellos – Vice-presidente executivo

Joaquim Guilherme Bauer – Diretor-executivo da Gerdau Aços Especiais Piratini

Ricardo Giuzeppe Mascheroni – Diretor Comercial da Gerdau Aços Especiais Piratini

AçominasLuiz André Rico Vicente – Vice-presidente

Alfredo Huallem – Diretor Comercial

Manoel Vitor de Mendonça Filho – Diretor Industrial

Omar de Oliveira Fantoni – Diretor de Planejamento e Recursos Humanos

América do SulMárcio Pinto Ramos – Diretor-executivo América do Sul

Eduardo Ermida Moretti – Diretor-geral da Diaco

Hermann Von Mühlenbrock Sotto – Gerente-geral da Gerdau AZA

João Carlos Salin Gonçalves – Diretor de Suprimentos Metálicos

José Pedro Sintas – Diretor-executivo da Gerdau Laisa

Juan Manoel Romero – Presidente-executivo da Diaco

Luís Pécora Nova – Diretor-executivo da Sipar Gerdau

Luiz Augusto Polacchini – Diretor-executivo da Siderperu

América do NorteMario Longhi Filho – Presidente e CEO da Gerdau Ameristeel

J. Neal McCullohs – Vice-presidente de Vendas e das Unidades de Transformação

Jack C. Peterson – Vice-presidente de Sistemas de Gestão

James S. Rogers – Vice-presidente de Recursos Humanos

Matt C. Yeatman – Vice-presidente de Operação e Suprimento de Sucata

Michael P. Christy – Vice-presidente de Suprimentos e de Logística

Michael P. Mueller – Vice-presidente de Operações Siderúrgicas

Robert E. Lewis – Vice-presidente, conselheiro-geral e secretário corporativo

Tom J. Landa – Vice-presidente de Finanças e diretor financeiro

Diretores do Instituto Gerdau

Klaus Gerdau Johannpeter – Presidente

José Paulo Soares Martins – Diretor-executivo

GESTÃO DE RISCOS

19

Gestão de riscos

Sistemas e ferramentas gerenciais permitem um monitoramento constante e eficiente de todos os riscos inerentes à operação e à atuação no mercado global

Essas iniciativas, aliadas a um modelo estruturado

de governança corporativa, permitem que o Grupo

Gerdau mantenha uma posição diferenciada no

mercado siderúrgico global e assegure níveis

adequados de transparência aos investidores.

Riscos de mercado

O mercado siderúrgico mundial é cíclico, ou seja,

sua rentabilidade sofre o impacto das oscilações

periódicas na demanda e na oferta global de aço.

O consumo, por sua vez, é influenciado pela

conjuntura interna de cada país e também pela

economia global. A demanda por aço é historicamente

correlacionada com o crescimento da economia.

Em alguns países, normalmente os menos desenvolvidos,

a correlação é mais alta. Esse comportamento

decorre do fato de a siderurgia estar diretamente

relacionada aos setores impulsionadores do

desenvolvimento, como o da construção civil,

o de obras de infra-estrutura, o metal-mecânico,

o automobilístico e o agropecuário, entre outros.

Para detectar oportunidades e minimizar possíveis

impactos negativos em seu desempenho, o Grupo

Gerdau analisa as tendências econômicas de cada

país onde atua e as perspectivas dos principais

setores consumidores de aço.

O Grupo Gerdau administra os riscos inerentes

a sua atividade, mediante a utilização de ferramentas

gerenciais que asseguram menor exposição a uma

série de fatores – industriais, ambientais, financeiros,

legais, de mercado, entre outros – e agregam

competitividade à gestão dos negócios.

A governança corporativa do Grupo Gerdau determina

que suas operações tenham uma gestão integrada

de riscos, apoiada pelo Comitê de Gestão de Riscos.

Esse processo atende, também, aos requerimentos

da lei norte-americana Sarbanes-Oxley, a qual exige

que os administradores se responsabilizem pela

adequada estrutura de controles internos. Essa

legislação deve ser seguida pelas empresas com

ações negociadas na Bolsa de Valores de Nova

York, como é o caso da Gerdau S.A. e da Gerdau

Ameristeel Corporation.

Os riscos relevantes às operações e os respectivos

controles internos são monitorados diretamente

pelas unidades. Os gestores das unidades têm

a responsabilidade pela gestão desses riscos

relevantes, assim como pelo desenvolvimento

de ações para minimizá-los de forma eficiente.

Os controles internos são testados e analisados

por auditorias internas e externas e acompanhados

pelo Conselho Fiscal, que exerce a função de Comitê

de Auditoria, a fim de garantir sua confiabilidade

e transparência.

Combina atuação global com operações regionais –

unidades em diferentes nações que compram

matérias-primas e vendem produtos principalmente

nas regiões onde estão inseridas –, além de uma

plataforma de exportações a partir do Brasil. Dessa

forma, possui flexibilidade para ajustar seus volumes

de produção à demanda. Em prolongadas situações

de baixo desempenho econômico, a dificuldade em

adaptar-se ao novo patamar do mercado pode contribuir

para abruptas reduções de preços e, conseqüentemente,

para a diminuição das margens financeiras

necessárias para a sustentabilidade do negócio.

Para diferenciar-se da concorrência, o Grupo Gerdau

oferece produtos com maior valor agregado, por

meio do beneficiamento de aços longos e planos –

como o serviço de corte e dobra de vergalhões

e a sua montagem na obra –, da produção de aços

especiais e de padrões diferenciados de qualidade

e de atendimento aos prazos de entrega. O Grupo

conta também com um sistema próprio de distribuição.

Riscos de investimentos

Por estar inserido em um mercado cíclico, o Grupo

Gerdau possui rigorosos métodos de avaliação

de investimentos, com controles de alçadas

de aprovações determinados pelo seu processo

de governança corporativa. As decisões seguem

uma visão de longo prazo e buscam assegurar

a competitividade das operações em diferentes

situações de mercado.

Riscos de oscilação dos preços

de matérias-primas

Variações nos preços de matérias-primas, como

minério de ferro, sucata, carvão mineral e energia

elétrica, têm impacto direto nos custos de produção

do aço. O Grupo Gerdau busca administrar a exposição

a essas variáveis por meio de contratos de fornecimento

de médio e longo prazos, quando aplicáveis.

Riscos de acidentes com pessoas

A segurança das pessoas no ambiente de trabalho,

independentemente de serem colaboradores ou

prestadores de serviços, é um compromisso que

está expresso nos valores do Grupo Gerdau.

Todas as unidades têm como meta zerar o número

de acidentes e, algumas delas, já se tornaram

referência mundial nessa área. Seguem o sistema

de gestão da segurança, um conjunto de exigentes

procedimentos, treinamentos e programas de

prevenção definidos no Gerdau Business System

(ver Colaboradores). Além disso, auditorias internas

e externas são realizadas periodicamente para

assegurar a eficiência das práticas.

Riscos ambientais

Potenciais riscos ambientais, assim como

o desempenho dos principais indicadores nessa

área, são acompanhados permanentemente pelo

Sistema de Gestão Ambiental (SGA), utilizado pelas

unidades do Grupo. Com isso, são monitoradas

todas as etapas do processo industrial, desde

a obtenção de matérias-primas até a distribuição,

incluindo a correta destinação dos co-produtos

(ver Gestão ambiental).

Formulado em conformidade com a norma ISO 14001,

o Sistema de Gestão Ambiental contribui para

a definição de metas, ações e procedimentos

de forma padronizada, garantindo maior eficiência

nos resultados.


21GESTÃO DE RISCOS

Riscos financeiros

O Grupo Gerdau mantém uma política conservadora

na gestão de riscos financeiros. Utiliza instrumentos

de proteção às variações de taxas de juros, câmbio

e preços de alguns insumos, como energia e gás, neste

caso, quando aplicáveis. Também possui como norma

negociar de forma equilibrada contratos de alta

liquidez em mercados futuros e de derivativos,

os quais são contabilizados conforme as regras

do Fasb 133 (USGAAP).

Ao longo dos anos, o Grupo Gerdau também tem

conseguido um hedge natural para o risco de câmbio,

por meio das exportações a partir do Brasil e da

geração de caixa em moeda forte (dólar e euro),

proporcionada pelas operações nos Estados Unidos,

no Canadá e na Espanha.

Riscos legais

Pela sua atuação internacional, o Grupo Gerdau está

exposto a diversos riscos legais. Por isso, procura

estar permanentemente atualizado sobre as mudanças

na legislação e, conseqüentemente, garantir

o cumprimento de todas as suas obrigações.

A Hora da Segurança, realizada diariamente em todas as unidades, é uma das ferramentas para reforçar a segurança no ambiente de trabalho


Estratégia

A atuação do Grupo Gerdau é conduzida pela aspiraçãode crescimento com rentabilidade e pelo compromissocom a criação de valor para os acionistas, combinandodiferenciais que asseguram competitividade

A sociedade tem um grande desafio pela frente:

crescer economicamente e, ao mesmo tempo,

utilizar de forma consciente os recursos naturais

e diminuir o impacto das atividades industriais

no meio ambiente. Por isso, o Grupo Gerdau realiza

investimentos contínuos na atualização tecnológica

dos equipamentos de preservação ambiental.

A organização também busca ampliar o reaproveitamento

dos co-produtos gerados no processo industrial –

pó de aciaria, escória, carepa, entre outros – por

diferentes setores da economia. Além disso,

é um dos maiores recicladores do mundo, ao utilizar

a sucata ferrosa como uma das principais matérias-

primas para a produção do aço.

A atuação do Grupo Gerdau é amparada por uma

liderança com visão de longo prazo e apoiada por

um moderno sistema de governança corporativa.

As práticas são consolidadas globalmente por meio

da utilização do Gerdau Business System (GBS).

Permeando todos esses processos estão os

colaboradores Gerdau, pessoas identificadas

com a cultura e os valores da organização

e comprometidas com os resultados. Para isso,

é preciso superar barreiras de língua, hábitos

e costumes e preservar a diversidade de cada região.

Com a visão de ser uma siderúrgica global, entre

as mais rentáveis do setor, a aspiração estratégica

do Grupo Gerdau é de crescimento e rentabilidade.

Para atingir esse objetivo, sustenta sua atuação em

diferenciais competitivos: liderança nos mercados,

diversificação geográfica, player em todos os

segmentos e corporação integrada. A organização

busca satisfazer as necessidades dos clientes

e criar valor para os acionistas, comprometida com

a realização das pessoas e com o desenvolvimento

sustentado da sociedade.

O Grupo trabalha para se manter entre os principais

agentes do processo de consolidação da siderurgia

mundial. Para isso, tem expandido sua atuação

geográfica, assim como a capacidade de produção

e a eficiência operacional nas regiões onde já está

presente. Avalia permanentemente oportunidades

de crescimento que combinem ampliação dos

negócios e retorno do capital investido com o

objetivo de adicionar valor de forma sustentada

aos acionistas. Para consolidar sua posição no

mercado, busca estabelecer alianças e parcerias

estratégicas, ampliar o fornecimento de serviços

aos clientes e aumentar a linha de produtos com

maior valor agregado.

ESTRATÉGIA

23

participação relevante de mercado nos países onde

opera, solidez financeira, acesso a bolsas de valores

internacionais e experiência na reversão de resultados

das empresas adquiridas.

Outros fatores reforçam a capacidade do Grupo para

seguir com sua estratégia: tecnologia atualizada, custo

de produção competitivo, diversificados processos

produtivos, fontes múltiplas de matérias-primas,


Gerdau Business System (GBS)

Sistema único, que consolida as melhores práticas

do Grupo Gerdau em todos os processos de negócio,

o Gerdau Business System (GBS), estruturado a partir

de 2002, auxilia líderes e equipes das unidades

a atuarem de forma integrada e alinhada, levando

a empresa à excelência nos negócios que opera.

A partir de uma base de informações constantemente

atualizada, contendo as melhores práticas internas e

externas de cada processo, o GBS define também a

estrutura e a metodologia necessárias para sustentar

o negócio.

Uma das partes relevantes do GBS é o conceito de gaps

em relação às práticas de excelência. As oportunidades

de melhorias nos processos são identificadas e tratadas

por meio de projetos e ações específicos, resultando

em um atendimento aos clientes diferenciado.

Capaz de difundir uma linguagem comum entre

as Operações do Grupo Gerdau, o GBS é um aliado

fundamental para promover a integração da organização

em todos os países nos quais opera, favorecendo

a troca de conhecimento entre unidades e a

incorporação de novos negócios. Atualmente

o GBS está sendo consolidado no Grupo Gerdau

e é aplicado em todas as operações.

Cada macroprocesso do negócio – Marketing e Vendas, Industrial, Logística, entre outros – é coordenado por um process owner, que atua com os process leaders das operações nos diversos países onde o Grupo Gerdau está presente

ESTRATÉGIA

25

CRESCIMENTO EM AÇOS ESPECIAISO segmento de aços especiais é um dos principais focos do Grupo Gerdau. O objetivo é seguir na busca

de oportunidades de novos negócios nessa área, posicionando-se geograficamente para melhor atender

às demandas das diversas cadeias globais ligadas, principalmente, à indústria automobilística. Nessa

direção, em 2006 o Grupo Gerdau adquiriu 40% dos ativos da espanhola Sidenor, que recentemente

assumiu 100% da GSB Acero, também da Espanha.

A capacidade total de produção de aços especiais foi ampliada em 2006 de 500 mil para mais de 1 milhão

de toneladas. Atualmente, o Grupo Gerdau é líder nos mercados latino-americano e espanhol, mantendo

participação relevante na Europa.

José Miguel Jorrin de Cos, colaborador da usinade Reinosa (Espanha), participa da produção de peças de mais de cem toneladas utilizadasem motores de propulsão de navios


NEGÓCIOS

Sem fronteiras para crescer

28 Desempenho dos negócios e investimentos

41 Finanças

46 Mercado de capitais

NEGÓCIOS

27

O aço produzido pelo colaborador da Gerdau AZA (Chile), Sérgio Ulloa,está presente na estrada Costanera Norte, na capital Santiago,utilizada diariamente pela profissional de comunicação Gina Figueroa

28

Desempenho dos negócios e investimentos

Produção de aço evolui 13,9% em relação a 2005,acima da média global do setor, de 8,8%, impulsionada,principalmente, pelo crescimento econômico mundiale pela aquisição de novas empresas

O mercado siderúrgico mundial registrou em 2006

mais um recorde de produção, ao atingir 1,2 bilhão

de toneladas, volume 8,8% superior ao registrado

no ano anterior. Em uma década, a produção global

evoluiu 65,3% e, nos últimos cinco anos, 45,7%,

principalmente pela forte demanda na China e nos

demais países da Ásia.

Em 2006, a produção de aço do Grupo Gerdau cresceu

acima da média global. Evoluiu 13,9% comparativamente

à de 2005, totalizando 15,6 milhões de toneladas,

o que se justifica pelo crescimento econômico

mundial, pela consolidação de empresas siderúrgicas

no Peru e na Espanha e pelo esforço comercial em

conquistar novos espaços no mercado.

No período, foram investidos US$ 2 bilhões, sendo

50% referentes a aquisições de novas empresas

e o restante à expansão produtiva e à atualização

tecnológica das unidades existentes. Com isso,

a capacidade anual de produção de aço do Grupo

Gerdau passou de 16,5 milhões para 19,2 milhões

de toneladas, o que representou um acréscimo de

16,7%. Em laminados, o crescimento foi maior, de

28,6%, atingindo 17 milhões de toneladas por ano.

Para os próximos três anos (2007-2009), os

investimentos devem somar US$ 4 bilhões, que

Relatório Anual Gerdau 2006

serão destinados à expansão das capacidades

instaladas e à modernização das unidades. Esse

montante não inclui investimentos em aquisições.

29NEGÓCIOS

Operações de Negócios

A atuação do Grupo Gerdau é dividida em cinco

Operações de Negócios:

• Aços Longos Brasil

• Aços Especiais (Brasil e Espanha)

• Açominas (Brasil)

• América do Sul (Argentina, Chile, Colômbia,

Peru e Uruguai)

• América do Norte (Estados Unidos e Canadá)

Ao todo são 231 sites industriais e comerciais, assim

como quatro joint ventures e uma empresa coligada.

Investimentos (US$ milhões)

2006

Imobilizado

Brasil 694,4

América do Norte 238,9

América do Sul 52,4

Europa 17,9

Aquisições

América do Norte 298,7

América do Sul 203,1

Europa 497,2

Total 2.002,6


Aços Longos Brasil

Líder no mercado brasileiro, o Grupo Gerdau ampliou

principalmente o atendimento ao setor da construção

civil em 2006, ao inaugurar a usina siderúrgica Gerdau

São Paulo e expandir os serviços de corte e dobra

de vergalhões.

A Gerdau São Paulo é a primeira usina construída

pelo Grupo no Brasil nos últimos 25 anos – todo o

crescimento até então fora decorrente de aquisições

e expansões em unidades existentes. Com investimento

total de US$ 243 milhões, a unidade é a mais

moderna siderúrgica produtora de vergalhões do

país e tem capacidade para produzir até 900 mil

toneladas de aço e 600 mil toneladas de vergalhões

para o setor de construção civil.

Ao longo do ano, a demanda por aço da construção

civil foi ampliada por medidas governamentais de

redução de impostos e de juros e de estímulo ao

crédito. O setor cresceu 4,5% em 2006, percentual

superior aos 2,9% de evolução do PIB brasileiro.

Como resultado, a produção da Operação de Negócios

Aços Longos Brasil atingiu no período 3,8 milhões

de toneladas, o que representa um aumento de

3,8% sobre 2005.

Além disso, a melhoria na distribuição e na logística

contribuiu para ampliar a cobertura geográfica dos

produtos ampliados – telas, colunas e outras opções

de acabamento em que o vergalhão já vem soldado

e pronto para aplicação – e os serviços de corte

e dobra. Esse trabalho permitiu diminuir custos

de fretes, reduzir perdas e aprimorar o atendimento

aos clientes. Dentro das unidades industriais,

o processo de logística também foi revisado,

o que se traduziu em mais produtividade e melhor

atendimento aos prazos.

No Brasil, a Comercial Gerdau é um importante

canal de vendas e conta com a linha completa

• 9 unidades siderúrgicas (Brasil)

• 4 unidades de transformação (Brasil)

• 2 unidades de produção de ferro-gusa sólido (Brasil)

• 26 unidades de corte e dobra de aço (Brasil)

• 7 unidades de coleta e processamento de sucata (Brasil)

• 1 terminal portuário privativo (Brasil)

• 68 unidades comerciais (Brasil)

• 6 centros de serviços de aços planos (Brasil)

• 1 joint venture – unidade de transformação (Brasil)

Unidades Longos Brasil

de aços longos, especiais e planos, produzidos

pelas usinas Gerdau e por outras siderúrgicas.

Com 68 filiais no território nacional, é o principal

distribuidor de aço no país e possui uma grande

variedade de produtos para construção civil,

indústria, metalurgia e agropecuária. Também

oferece serviços que agregam valor aos produtos,

como corte e dobra de vergalhões e beneficiamento

de aços planos.

Em 2006, o aço Gerdau fez parte de grandes obras,

como o Complexo dos Jogos Panamericanos (RJ) –

que inclui o Estádio João Havelange e a Vila Olímpica –,

a ampliação dos portos de Santos (SP), Suape

(PE) e Navegantes (SC), a expansão do Aeroporto

de Congonhas (SP) e a construção da Biblioteca

Nacional (DF).

Perspectivas

No segmento de aços longos, o Grupo Gerdau continuará

investindo em produtos de maior valor agregado –

os produtos ampliados e o serviço de corte e dobra

de vergalhões –, diante das boas perspectivas de

crescimento da economia nacional. Está nos planos

de expansão a inauguração de novas unidades

de corte e dobra em diversas regiões do Brasil.

A MARCA GRAVADA NO AÇOA qualidade dos produtos é uma marca registrada do Grupo Gerdau no mercado brasileiro. Sob o slogan

“Quando é bom, dá para ver que é Gerdau”, o Grupo passou a incluir a logomarca GG nas cantoneiras

e nos perfis destinados à indústria. Com isso, os clientes têm a garantia de adquirir produtos

normatizados, que correspondem às expectativas de segurança necessárias.

Ao longo de dois anos de trabalho, foi constatado que os clientes finais respondem positivamente

à vinculação da marca ao produto. Os estudos avaliaram itens como a preferência na forma da gravação

até impactos no manuseio e na estocagem do aço.

31NEGÓCIOS

Logomarca GG diferencia as cantoneiras e os perfis Gerdau no mercado


Aços Especiais (Brasil e Espanha)

Em 2006, o Grupo Gerdau assumiu 40% das ações

da Corporación Sidenor, maior produtora de aços

especiais da Espanha, um negócio que envolveu

US$ 340,2 milhões em recursos, valor que inclui

dívidas de US$ 121 milhões. Em dezembro,

a Corporación Sidenor adquiriu a GSB Acero. Essa

operação totalizou US$ 157 milhões, considerando

a dívida líquida de US$ 14 milhões.

Os investimentos em expansão e ganhos de eficiência

e qualidade permitiram à Operação de Negócios

de Aços Especiais atingir produção de 1 milhão

de toneladas em 2006. Esse volume foi direcionado

para a indústria automotiva, destino de 80% das vendas,

e para os setores de máquinas e equipamentos,

petroquímico, de energia, de ferramentas manuais,

entre outros.

Os aços especiais do Grupo Gerdau são principalmente

utilizados na fabricação de autopeças, componentes

que exigem elevados padrões de qualidade e segurança.

Estão presentes no motor, na caixa de câmbio e no

sistema de direção e suspensão de automóveis,

caminhões, ônibus, motocicletas e tratores.

O Grupo Gerdau é um fornecedor diferenciado da

cadeia automotiva internacional e seus produtos

estão em todos os continentes, sendo utilizados

pelas principais montadoras do mundo.

O ano de 2006 consolidou o Grupo Gerdau como

um dos líderes mundiais nesse segmento, não só

pela qualidade do aço e tecnologia produtiva, mas

também pelos mais de 40 trabalhos de pesquisa

e desenvolvimento realizados no Brasil e na Espanha.

A criação de novos tipos de aço e de processos

de produção eficientes faz do Grupo uma referência

mundial no setor. A Operação de Negócios Aços

Especiais possui corpo técnico especializado,

instalações com os mais modernos equipamentos,

além de trabalhar em parceria e cooperação com

as principais universidades e centros de pesquisa

do Brasil e da Europa. Essa é uma forma de garantir

que os clientes tenham a sua disposição o que há

de mais avançado em aços especiais (ver Cooperação

tecnológica internacional).

No ano, os investimentos totais em atualização

tecnológica realizados nas unidades da Espanha

somaram US$ 17,9 milhões.

Perspectivas

As expectativas para 2007 são de crescimento do

Grupo Gerdau no setor de aços especiais, que se

dará pela busca de novas oportunidades de negócio,

em especial na China, na Índia e nos países do

Leste Europeu, onde a indústria automotiva tem

apresentado taxas expressivas de expansão.

Nos mercados em que já atua, o Grupo Gerdau tem

como desafio manter seus níveis de competitividade,

tanto por meio da melhoria dos seus processos

industriais e da criação de soluções tecnológicas

como do desenvolvimento de novos produtos.

Unidades Aços Especiais

• 1 unidade siderúrgica (Brasil)

• 1 empresa coligada (Espanha)

COOPERAÇÃO TECNOLÓGICA INTERNACIONALO Grupo Gerdau e a Daido Steel, empresa japonesa líder mundial em tecnologia de aços especiais,

firmaram, em dezembro, um acordo de cooperação tecnológica para o desenvolvimento de aços especiais

destinados a montadoras do Japão com fábricas instaladas no Brasil. As duas companhias já realizam

intercâmbio tecnológico para melhoria de processos desde 1995.

Essa parceria somou-se aos diversos projetos que o Grupo Gerdau vem desenvolvendo com as

montadoras japonesas já instaladas no Brasil e reforça sua posição de liderança nesse mercado.

33NEGÓCIOS

Os aços especiais Gerdau são utilizados pelosetor automobilístico em peças que exigemalta qualidade, segurança e confiabilidade

Açominas

Desempenho operacional, diversificação geográfica

de vendas, mix de produtos com maior valor agregado

e melhoria dos preços internacionais do aço estão

entre os destaques da Gerdau Açominas em 2006.

No período, a produção foi de 2,9 milhões de

toneladas, praticamente o mesmo volume de 2005.

Instalada em Ouro Branco (MG), a Gerdau Açominas

é a maior usina do Grupo. Sua localização é estratégica

em relação ao abastecimento de minério de ferro, à

proximidade com os principais centros consumidores

no Brasil e à infra-estrutura para exportação, com

acesso a ferrovias e ao Terminal Portuário Privativo

de Praia Mole em Vitória (ES).

Atualmente, está em pleno andamento o programa

de expansão da unidade, cuja capacidade instalada

crescerá de 3 milhões para 4,5 milhões de toneladas,

iniciativa que envolve US$ 1,5 bilhão em recursos

(ver Gerdau Açominas: competitividade reconhecida).

O aço produzido pela Gerdau Açominas é utilizado

especialmente na construção civil, na indústria naval

e automobilística, em eletrodomésticos e em peças

de forjaria. Em 2006, a unidade firmou presença

no exigente segmento de fio-máquina europeu

e ampliou o market share em perfis estruturais no

Brasil e em diversos mercados da América Latina.

Para atuar em um segmento diferenciado de mercado,

a Gerdau Açominas passou a produzir o fio-máquina

de alto carbono. Exemplos de aplicação desse produto

são o PC Wire, arame que dá mais resistência ao

concreto em obras de grande porte, e o Bead Wire,

utilizado na indústria de pneus. Os perfis laminados

obtiveram a certificação CE Marking, a qual atesta

que o produto segue as especificações exigidas

pelo mercado europeu, e a homologação internacional

para atendimento ao setor naval. No total, foram

lançados 26 produtos em 2006, sendo 20 no

segmento de fio-máquina e seis no de blocos,

placas e tarugos.

No período, as exportações responderam por 70%

do volume comercializado e a Ásia se manteve

como o principal destino. A Gerdau Açominas

expandiu suas exportações para regiões que

consomem produtos de maior valor agregado –

exemplo da Europa, dos Estados Unidos e da

América Latina – e conquistou mercado no Oriente

Médio e na África. Além disso, foi ampliado

o volume de vendas no mercado brasileiro.

Perspectivas

Para 2007, a expectativa é consolidar a posição

internacional, aproveitando o aumento da capacidade

produtiva para 4,5 milhões de toneladas a partir

do segundo semestre, quando entra em atividade

o segundo alto-forno. No período, haverá volume

adicional de 500 mil toneladas, produção que será

basicamente embarcada para o exterior, na busca

de novos mercados e aplicações.

Unidades Açominas

• 1 unidade siderúrgica (Brasil)

• 3 áreas de extração de minério de ferro (Brasil)

• 1 terminal portuário privativo (Brasil)


GERDAU AÇOMINAS: COMPETITIVIDADE RECONHECIDAA Gerdau Açominas é uma das usinas siderúrgicas mais competitivas do mundo. Possui gestão

diferenciada e produtos de qualidade com forte presença no mercado global. Essas características

impulsionaram a decisão do maior investimento do Grupo Gerdau, no valor de US$ 1,5 bilhão. Com

isso, a capacidade da usina crescerá de 3 milhões para 4,5 milhões de toneladas a partir do segundo

semestre de 2007.

Seguindo as práticas de sustentabilidade, a unidade continuará com 70% de auto-suficiência energética,

a partir da utilização de mais um turbogerador soprador para o abastecimento do novo alto-forno

e o aproveitamento de gases gerados no processo industrial. Para manter os patamares de proteção

ambiental, estão sendo instalados novos equipamentos de reaproveitamento das águas industriais,

que hoje chega a 95% do volume utilizado. Também será preservado um cinturão verde de 1,7 mil

hectares. A entrada em operação do novo alto-forno permitirá a criação de mais 1,5 mil empregos

permanentes, entre colaboradores diretos e prestadores de serviços.

Essa competitividade foi reconhecida em 2006 com a premiação Balanced Scorecard Hall of Fame, seção

América Latina. O prêmio é entregue às organizações que se destacam pelo alcance de resultados

diferenciados a partir da utilização do Balanced Scorecard, ferramenta de gerenciamento que integra

o Gerdau Business System (GBS).

35NEGÓCIOS

Os colaboradores Dimas Antônio da Rocha e Juliana Lopes Andrade trabalham nas obrasde expansão da usina em Minas Gerais


América do Sul (Argentina, Chile, Colômbia, Peru e Uruguai)

Os resultados obtidos na América do Sul em 2006

refletem o bom desempenho da economia da região,

o ingresso no Peru e o contínuo esforço na melhoria

dos processos de gestão. Com a compra da Siderperu,

o Grupo passou a operar a maior siderúrgica daquele

país (ver Gerdau chega ao Peru).

Além disso, a Diaco (Colômbia) passou a ser consolidada

a partir do final de 2005, assim como 100% da Sipar

(Argentina), operações que impactaram positivamente

o desempenho do exercício. De acordo com a Comissão

Econômica para a América Latina e o Caribe (Cepal),

a evolução estimada para o PIB da América Latina

é de 5,3% em 2006. Com exceção do Chile, o setor

da construção civil apresentou crescimento expressivo

em praticamente toda a região.

Como resultado, as operações, no conjunto, produziram

1,2 milhão de toneladas, 131,3% mais em comparação

com 2005.

Na Colômbia, o Grupo Gerdau reforçou a liderança

de mercado e cresceu de forma expressiva. Líder

também no Uruguai, suas vendas foram impulsionadas

pelas obras na cidade turística de Punta del Este

e pela instalação de complexos industriais no país.

Na Argentina, apesar do grande crescimento da

construção civil, o desempenho do Grupo Gerdau

foi menos favorável em decorrência da política

de controle de preços definida pelo governo

e dos reajustes dos custos de energia elétrica

e de mão-de-obra.

Em 2006, as unidades na Argentina, no Chile,

na Colômbia, no Peru e no Uruguai receberam

US$ 52,4 milhões em investimentos em atualização

tecnológica e expansão da capacidade produtiva.

Perspectivas

A estratégia de crescimento do Grupo Gerdau na

América do Sul será mantida em 2007, seja por

investimentos nas atuais unidades industriais, seja

por aquisições. Na Colômbia e no Peru, há potencial

de crescimento na medida em que são mercados

fortemente importadores de aço e podem ser supridos,

no futuro, com produção local. No Chile, a situação

econômica estável abre novas possibilidades de

crescimento. No Uruguai, a ampliação da Gerdau

Laisa garantirá a capacidade para atender à demanda

do país nos próximos dez anos. Apesar das

dificuldades impostas pelo período de transição

pelo qual está passando a Argentina, o Grupo

Gerdau continuará investindo no país, sobretudo

por acreditar no seu processo de desenvolvimento

econômico e social.

• 10 unidades siderúrgicas (Argentina, Chile,Colômbia, Uruguai e Peru)

• 11 unidades de corte e dobra de aço (Argentina,Chile, Colômbia e Uruguai)

• 6 unidades comerciais (Chile)

• 1 joint venture – unidade de corte e dobra de aço (Chile)

Unidades América do Sul

A Colômbia absorveu o maior volume de recursos,

em razão do projeto de aumento da capacidade da

Diaco de 380 mil toneladas para 530 mil toneladas

anuais. No Uruguai, a Laisa teve sua capacidade

ampliada de 70 mil para 100 mil toneladas a partir

da instalação de um novo forno elétrico a arco.

Na América do Sul, o Grupo Gerdau forneceu aço para

importantes obras, como o projeto TransMilenio,

sistema de corredores de ônibus instalado em Bogotá.

GERDAU CHEGA AO PERUEm 2006, o Grupo Gerdau ingressou no mercado peruano, ao assumir o controle acionário da Siderperu,

maior siderúrgica do país. A Siderperu produz aços longos (80% do total) e planos (20%).

Foram adquiridos 83,3% do capital social da empresa, cuja maioria das ações pertencia ao governo

do Peru, que completou o processo de privatização da companhia. O valor total para aquisição dessa

participação foi de US$ 203,1 milhões, o que inclui dívida líquida de US$ 102 milhões.

Ao assumir o controle da Siderperu, o Grupo comprometeu-se a modernizar os processos de produção

do aço. Para isso, conforme acordo firmado com o governo peruano, serão investidos pelo menos

US$ 100 milhões nos próximos cinco anos.

Localizada em Chimbote, a Siderperu ampliou sua produção de 350 mil para 400 mil toneladas anuais,

por meio de um trabalho de melhoria de gestão iniciado a partir do segundo semestre de 2006.

37NEGÓCIOS

Agustín Bellido, Luis Cubas e Jorge Pajares, daSiderperu, passam a fazer parte do Grupo Gerdau


América do Norte

A Gerdau Ameristeel, empresa responsável pelas

operações nos Estados Unidos e no Canadá, apresentou

o melhor desempenho financeiro e operacional de

sua história. No período, a produção chegou a 6,8

milhões de toneladas e superou em 8,1% o volume

verificado em 2005, o que permitiu ultrapassar o

crescimento da produção da siderurgia dos Estados

Unidos (+3,8%) e do Canadá (+0,7%), segundo

dados do International Iron and Steel Institute (IISI).

Esse resultado foi influenciado pelo aumento

da demanda da construção civil e da indústria,

impulsionado pela evolução de 3,3% do PIB norte-

americano e de 2,7% da economia canadense.

O desempenho da Gerdau Ameristeel também

foi reflexo dos investimentos na otimização

da capacidade instalada, em produtos de maior

valor agregado e consolidações de empresas.

Em 2006, foi adquirida a Sheffield Steel, por

US$ 187 milhões, o que inclui dívidas de US$ 84 milhões.

Além disso, a Gerdau Ameristeel estendeu sua atuação

para a Costa Oeste dos Estados Unidos, ao

estabelecer a joint venture Pacific Coast Steel, uma

das maiores fornecedoras de aço cortado e dobrado

para a construção civil do país (ver Rumo ao Oeste).

Outras aquisições aumentaram a competitividade da

Gerdau Ameristeel nos Estados Unidos. A Callaway

Building Products (Tennessee), produtora de vergalhões

cortados e dobrados, reforçou a estratégia de adicionar

valor aos produtos de aço para a construção civil,

principal mercado da empresa. Já a aquisição da

Fargo Iron and Metal Company (Dakota do Norte)

assegurou maior capacidade de armazenamento

e processamento de sucata, matéria-prima para

a produção de aço.

Além disso, foram investidos US$ 238,9 milhões na

atualização e na expansão de suas unidades industriais,

com destaque para a modernização da área de

acabamento do laminador de Whitby (Canadá) e para

a nova aciaria de Jacksonville (EUA). As áreas de

armazenamento de produtos das usinas de Cartersville

(EUA) e Knoxville (EUA) e de processamento de sucata

em Jacksonville também receberam recursos.

Para manter a competitividade dos negócios, a Gerdau

Ameristeel anunciou no final de 2006 a desativação

da aciaria de Perth Amboy, Nova Jersey. Foi mantida

a operação da laminação dessa unidade nos níveis

atuais de produção, de aproximadamente 500 mil

toneladas anuais de fio-máquina. Após a desativação

da aciaria, Perth Amboy passou a ser suprida com

tarugos de outras unidades da Gerdau Ameristeel.

Em 2006, a Gerdau Ameristeel desenvolveu novos

produtos para fortalecer o relacionamento com

consumidores e atender às demandas do mercado.

Um exemplo é a nova composição química usada

na produção dos parafusos de ancoragem 18 Jumbo.

O tratamento térmico que completa o processo faz

com que o produto tenha mais qualidade e os custos

de fabricação sejam reduzidos. O parafuso é utilizado

para fixar torres de transmissão de energia elétrica.

A empresa desenvolveu a solução em parceria com

clientes e obteve a patente do processo.

Outro exemplo de inovação é o ZbarTM, uma

revolucionária solução em aço para ser utilizada

em pontes e obras expostas a climas e ambientes

adversos. O ZbarTM é um vergalhão com maior

valor agregado, revestido com camadas de zinco

e de polímeros. A aplicação multiplica o efeito

anticorrosivo nas barras e aumenta a vida das

estruturas, as quais podem durar até cem anos

em ambientes agressivos.

RUMO AO OESTECom a aquisição da Sheffield Steel, usina siderúrgica em Oklahoma, e do controle da joint venture

Pacific Coast Steel, na Califórnia, a Gerdau Ameristeel expandiu sua atuação para o Sudoeste e para

a Costa Oeste dos Estados Unidos. As duas operações permitiram a expansão para um novo mercado

de vergalhões e de produtos e serviços de alto valor agregado.

A Pacific Coast Steel é especializada em corte e dobra e montagem de produtos de aço em projetos de

construção. Tem como diferencial a qualidade dos serviços prestados aos clientes. É considerada uma

das maiores fornecedoras de aço cortado e dobrado do país, com significativa presença de mercado na Costa

Oeste. A empresa tem capacidade de processamento de aço de cerca de 200 mil toneladas por ano.

A Sheffield Steel, com vendas anuais de aproximadamente 550 mil toneladas de produtos acabados,

possui também duas laminadoras e três unidades de transformação, em Oklahoma, Illinois e Missouri.

39NEGÓCIOS

O aço cortado e dobrado da PCS foi utilizado na obra de expansão da linha de trem MissionValley East, em San Diego (Estados Unidos)

40

Os produtos da Gerdau Ameristeel foram utilizados

em inúmeras obras, hospitais, prédios, estações

de tratamento de água e pontes em toda a América

do Norte.

Perspectivas

Entre os principais desafios da Gerdau Ameristeel

em 2007 está a consolidação da sua presença

no segmento de aços longos, a ampliação da

capacidade de obtenção e processamento de


sucata, da linha de produtos, de operações que

agregam valor ao aço e da abrangência geográfica

para o Oeste.

A perspectiva da Gerdau Ameristeel para 2007

é otimista. A empresa acredita que pode ser

beneficiada pelos fortes fundamentos da economia

dos Estados Unidos.

Banco Gerdau

No Brasil, o Grupo Gerdau conta ainda com o Banco

Gerdau. A instituição desenvolve produtos e serviços

financeiros para impulsionar o volume de negócios

e garantir a satisfação de clientes e fornecedores

do setor siderúrgico, de acordo com suas necessidades

de financiamento. Em quase 13 anos de existência,

o banco já concedeu US$ 2,1 bilhões em empréstimos.

Somente em 2006, foram atendidos 719 clientes,

por meio de aproximadamente 270 operações de

fundos e de CDBs e 450 operações de empréstimos.

No período, os financiamentos totalizaram

US$ 310 milhões.

Unidades América do Norte

Os produtos Gerdau Ameristeel estão presentes no Georgia Aquarium, o maior aquário do mundo, localizado em Atlanta (Estados Unidos)

• 16 unidades siderúrgicas (EUA e Canadá)

• 11 unidades de transformação (EUA)

• 33 unidades de corte e dobra de aço (EUA)

• 17 unidades de coleta e processamento de sucata (EUA e Canadá)

• 2 joint ventures – unidades siderúrgica, detransformação e de corte e dobra de aço (EUA e Canadá)

NEGÓCIOS

41

Finanças

Com faturamento superior ao do exercício anterior,o Grupo Gerdau registra aumento de 9,8% na receitalíquida de vendas, enquanto o EBITDA apresentaevolução de 5,4% em relação a 2005

Faturamento e receita líquida

Em 2006, o faturamento consolidado atingiu

R$ 27,5 bilhões, 7,2% superior ao exercício

anterior. A receita líquida cresceu 9,8%, alcançando

R$ 23,5 bilhões. No período, as vendas físicas

somaram 14,8 milhões de toneladas, o que representa

evolução de 9,4% (ver Desempenho dos negócios

e investimentos).

O maior crescimento da receita líquida ocorreu

na América do Sul, onde foi verificada ampliação

de 93,4% para R$ 2,3 bilhões. Na América do Norte,

a receita aumentou 6,7%, alcançando R$ 10,7 bilhões.

No período, também passaram a ser considerados

os resultados correspondentes à participação na

Sidenor. Na Espanha, a receita do Grupo Gerdau

somou R$ 806 milhões.

A receita líquida no Brasil caiu 4,9%, reflexo da redução

de 18,1% nas exportações e do efeito do câmbio

sobre as vendas externas. Por outro lado, os volumes

comercializados no mercado brasileiro cresceram

12,6%, pelo bom momento da construção civil.

A consistência da evolução da receita é apontada

pela taxa composta de crescimento médio anual

(CAGR), de 26,6% de 2002 a 2006.

A margem bruta consolidada atingiu 27,6%,

praticamente o mesmo resultado de 2005.

EBITDA

A geração de caixa operacional, representada pelo

EBITDA, alcançou R$ 5,3 bilhões, acréscimo de 5,4%

sobre 2005. O incremento da geração de caixa em

ritmo inferior ao da receita e do lucro bruto ocorreu

em razão do aumento de custos

e despesas no período.

Por esse motivo, a margem EBITDA, como proporção

da receita líquida, passou de 23,7%, em 2005, para

22,7%. Já a taxa composta de crescimento médio

anual (CAGR) do EBITDA, no período de 2002 a 2006,

foi de 25,9%.


Resultado financeiro

No ano, o resultado financeiro líquido (receitas

financeiras menos despesas financeiras) foi

positivo em R$ 321,7 milhões, em comparação

aos R$ 29,9 milhões negativos em 2005. Excluídas

as receitas com as variações cambiais decorrentes

da valorização do real no período sobre a dívida em

moeda estrangeira (R$ 289,4 milhões) e com receitas

de variações monetárias (R$ 131 mil), o resultado

ficou positivo em R$ 32,2 milhões. No ano anterior,

foram registrados R$ 176,6 milhões negativos.

O efeito da variação cambial sobre os investimentos

do Grupo Gerdau no exterior resultou em uma equivalência

patrimonial negativa de R$ 244,8 milhões no exercício,

valor que também inclui ágios amortizados no período,

entre outros.

Passivo financeiro

A dívida líquida (empréstimos e financiamentos mais

debêntures menos disponibilidades e títulos e valores

mobiliários) era de R$ 3,1 bilhões em 31 de dezembro

de 2006, em comparação a R$ 2,2 bilhões

no encerramento de 2005.

Considerando-se apenas a dívida bruta (empréstimos

e financiamentos mais debêntures), 21,6% eram de

curto prazo (R$ 2 bilhões) e 78,4% de longo prazo

(R$ 7,1 bilhões). O prazo médio da dívida era de

9 anos e 2 meses em dezembro de 2006.

Em 31 de dezembro de 2006, a dívida bruta era

composta de 27,7% em moeda nacional, 47,0% em

moeda estrangeira contratada pelas empresas no

Brasil e 25,3% em diferentes moedas contratadas

pelas subsidiárias no exterior.

No final do exercício, as disponibilidades de caixa,

somadas às aplicações financeiras, totalizavam

R$ 6 bilhões, dos quais R$ 2,2 bilhões (36,5%)

EBTDA (R$ milhões)

2005 2006 Var. 06/05

Lucro bruto 5.892 6.496 10,2%

Despesas com vendas (514) (517) 0,5%

Despesas gerais/administrativas (1.140) (1.641) 43,9%

Depreciação e amortizações 839 1.011 20,6%

EBITDA 5.076 5.349 5,4%

Despesas financeiras líquidas (sem variações monetárias e cambiais) (177) 32 -

Variações cambiais e monetárias 147 290 97,3%

EBTDA 5.046 5.671 12,4%

NEGÓCIOS

43

Endividamento (R$ milhões)

31/12/2005 31/12/2006

Curto prazo

Moeda nacional (Brasil) 228 503

Moeda estrangeira (Brasil) 350 576

Empresas no exterior 752 882

Total 1.330 1.961

Longo prazo

Moeda nacional (Brasil) 1.497 2.010

Moeda estrangeira (Brasil) 3.245 3.683

Empresas no exterior 1.579 1.412

Total 6.321 7.105

Dívida bruta 7.651 9.066

Disponibilidade e Aplicações Financeiras 5.464 5.967

Dívida líquida 2.187 3.099

Indicadores

31/12/2005 31/12/2006

Dívida líquida / Capitalização líquida total* 17,7% 19,6%

Dívida bruta / EBITDA 1,5x 1,7x

Dívida líquida / EBITDA 0,4x 0,6x

*Capitalização total: patrimônio líquido + dívida líquida

estavam indexados em moeda estrangeira,

principalmente ao dólar norte-americano.

A relação entre a dívida líquida e o EBITDA ficou

em 0,6 vez, muito abaixo do limite máximo de 2,5

vezes estabelecido na política de endividamento

do Grupo, correspondendo a pouco mais de sete

meses de geração de caixa. O desempenho aponta

que a aquisição de novos ativos durante o ano,

no valor total de US$ 1 bilhão, não comprometeu

o endividamento do Grupo.

Lucro líquido

O lucro líquido consolidado atingiu R$ 3,5 bilhões

em 2006, acréscimo de 7,6% sobre o ano anterior.

A margem líquida, entretanto, foi de 14,9% ante

15,2% em 2005. Apesar de a operação no Brasil

ter apresentado recuo de 4,9% no lucro líquido,

a margem manteve-se estável em 23,6%. O lucro

na América do Norte evoluiu 18,3%, com melhoria

de margem de 6,8% para 7,6%. Na América do Sul –

Argentina, Chile, Colômbia, Peru e Uruguai –, apesar

do crescimento de 74,1% do resultado, a margem

decresceu de 13,8% para 12,4%, como efeito do

impacto dos custos de matéria-prima e despesas

de consolidação de aquisições e fortes investimentos

realizados na região.

Grau de investimento

Em janeiro de 2007, a Gerdau recebeu o Grau

de Investimento (Investment Grade) da Fitch Ratings

para o crédito corporativo em moeda local e estrangeira

de longo prazo (BBB-) e na escala nacional, em moeda

local (AA+), com perspectiva estável.

De acordo com a Fitch, o rating atribuído à Gerdau

reflete a facilidade do Grupo em acessar o mercado

financeiro internacional e o fato de a maior parte do


Demonstração do Valor Adicionado (DVA)

O valor adicionado do Grupo Gerdau atingiu

R$ 10,8 bilhões em 2006, 3,6% superior ao

de 2005. Ele é resultante das receitas de produtos

e serviços no montante de R$ 27,2 bilhões, menos

os custos de R$ 16,4 bilhões relativos a matérias-

primas e bens de consumo, serviços de terceiros,

depreciação e amortizações, equivalência patrimonial

e receitas financeiras.

seu endividamento ser garantida pelas empresas

operacionais no Brasil. O rating mostra ainda a

situação favorável dos negócios das subsidiárias

brasileiras, bem como a sólida situação financeira

da empresa demonstrada pela baixa alavancagem

e saudável liquidez.

O rating BBB- é superior ao risco soberano brasileiro

devido aos benefícios das operações na América do

Norte, às expressivas exportações a partir do Brasil

e à forte posição de caixa.

SEGURO DE LIQUIDEZUma operação de Senior Liquidity Facility, contratada em novembro de 2006, reflete o compromisso

do Grupo Gerdau de ampliar seu crescimento global com níveis adequados de segurança financeira.

Essa linha de crédito, no valor de US$ 400 milhões, equivale a um seguro de liquidez.

O mecanismo garante o acesso ao crédito mesmo se houver redução de oferta de recursos nos mercados

financeiros e de capitais. Desempenha o papel de ferramenta adicional para melhor administrar

a exposição a riscos conjunturais.

A linha de crédito estará disponível por três anos. Caso os recursos sejam utilizados, o prazo para

pagamento é de dois anos a partir da efetivação de cada desembolso. Os custos envolvem taxa

de 0,27% ao ano, mais juros equivalentes à Libor acrescida de 0,30% a 0,40% ao ano.

NEGÓCIOS

45

2005 2006

Lucro líquido do exercício 3.245.240 3.492.289

Equivalência patrimonial 131.195 244.804

Provisão para riscos de crédito (12.792) 18.476

Ganho na alienação de imobilizado 10.642 49.609

Perda na alienação/incorporação de investimentos (305.844) (3.628)

Variações monetárias e cambiais (1) (82.009) (269.187)

Depreciações e amortizações 838.606 1.011.426

Imposto de renda e contribuição social 50.965 (61.622)

Juros sobre a dívida 520.126 741.937

Contingências/depósitos judiciais (66.845) (10.871)

Variação de contas a receber de clientes 466.687 (109.356)

Variação nos estoques 144.981 (249.936)

Variação de fornecedores (133.785) 106.234

Outras contas da atividade operacional 147.852 (575.475)

Caixa líquido da atividade operacional 4.955.019 4.384.700

Aquisição/alienação de imobilizado (1.641.230) (2.281.155)

Acréscimo de intangível - (3.781)

Acréscimo de diferido (27,905) (1.446)

Aquisição/alienação de investimentos (97.679) (1.290.685)

Recebimento de dividendos/juros sobre o capital próprio - -

Aplicação de caixa em investimentos (1.766.814) (3.577.067)

Fornecedores de imobilizado (28.636) 86.839

Debêntures (91.117) (474.631)

Aportes de financiamentos 1.951.045 4.607.269

Amortização de financiamentos (476.266) (3.120.291)

Pagamento de juros de financiamentos (420.528) (529.130)

Mútuos com partes relacionadas 11.808 (42.598)

Aumento de capital/ variações nas ações em tesouraria 533.393 58.094

Pagamento de dividendos/juros sobre o capital próprio e participações (1.077.179) (1.070.197)

Caixa líquido da atividade financeira 402.520 (484.645)

Variação no saldo do caixa 3.590.725 322.988

Saldo do caixa

No início do exercício 2.041.967 5.464.694

Efeito de câmbio sobre movimentação de caixa (210.426) (173.640)

Saldo inicial de empresas consolidadas no exercício 42.428 352.781

No final do exercício 5.464.694 5.966.823

Composição do caixa final

Disponibilidades 1.185.495 703.233

Títulos e valores mobiliários 4.279.199 5.263.590

(1) Inclui ganho e ou perda de swap

Demonstração do Fluxo de Caixa – Gerdau S.A. Consolidado(valores expressos em milhares de reais)

46

Mercado de capitais

Empresas de capital aberto do Grupo Gerdau alcançam valor de mercado recorde em 2006 e as ações apresentam altos níveis de liquidez nas bolsas onde são negociadas

As ações das empresas do Grupo Gerdau apresentaram

em 2006 um desempenho superior aos índices de

mercado das bolsas de valores em que são negociadas.

O Grupo possui três companhias abertas: Metalúrgica

Gerdau S.A. (com papéis na Bolsa de Valores de

São Paulo), Gerdau S.A. (em São Paulo, Nova York

e Madri) e Gerdau Ameristeel Corp. (em Nova York

e Toronto). No total, as empresas Gerdau têm uma

base de 113,3 mil acionistas.

Os níveis de liquidez evoluíram em comparação

aos anos anteriores, com ampliação do valor

médio diário de negociações. Esse comportamento

reflete o esforço do Grupo Gerdau em crescer com

rentabilidade, apresentar transparência e manter

permanente contato com acionistas, investidores

e analistas do mercado de capitais.

Esse desempenho é associado ainda à política atrativa

de remuneração dos acionistas, por meio da distribuição

de dividendos e/ou juros sobre o capital próprio

e pela bonificação das ações.


47NEGÓCIOS

Essa intensificação do relacionamento com o mercado

proporcionou também bons resultados nos Estados

Unidos e no Canadá. A partir de 2006, o desempenho

da Gerdau Ameristeel passou a ser acompanhado

por analistas das instituições internacionais JP Morgan

e Goldman Sachs.

Incentivo aos pequenos investidores

O Grupo Gerdau tem feito bonificações aos detentores

de papéis da Metalúrgica Gerdau S.A. e da Gerdau

S.A., como forma de ajustar os preços, ampliar

a liquidez e permitir que pequenos investidores

tenham maior acesso a suas ações, por meio

de lote-padrão de valor mais acessível. Em abril

de 2006, foi concedida uma bonificação em ações

de 50% sobre o montante de papéis em circulação.

Bonificações – Metalúrgica Gerdau S.A.

Data % Custo unitário atribuído*

30/04/2003 100 R$ 30,78

30/04/2004 30 R$ 30,78

31/03/2005 50 R$ 20,01

31/03/2006 50 R$ 20,01

*Conforme o § 1º do art. 25 da IN/SRF 25/2001

Bonificações – Gerdau S.A.

Data % Custo unitário atribuído*

30/04/2003 30 R$ 11,70

29/04/2004 100 R$ 11,70

31/03/2005 50 R$ 11,70

31/03/2006 50 R$ 11,70

*Conforme o § 1º do art. 25 da IN/SRF 25/2001

Recompra

As empresas Gerdau adotam, esporadicamente,

um programa de compra de ações de sua própria

emissão. O objetivo é mostrar a confiança no

potencial de valorização dos papéis em bolsas

de valores. Essa política tem se mostrada correta

e é avaliada positivamente pelo mercado de capitais.

Os papéis são adquiridos para permanência em

tesouraria, atendendo ao Programa de Incentivo de


Longo Prazo da organização. Em 2006, na Metalúrgica

Gerdau S.A., foram recomprados 958,3 mil títulos,

que somaram R$ 35,2 milhões. Na Gerdau S.A. foram

2,4 milhões de títulos no valor de R$ 73,5 milhões,

ou 78,6% do total previsto.

Índice de sustentabilidade

As ações das empresas Gerdau no Brasil

passaram a integrar, no final de 2006, o Índice

de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa

de Valores de São Paulo (Bovespa). Compõem

o ISE ações de 34 empresas com maior liquidez

na Bolsa e reconhecido comprometimento com

a sustentabilidade do negócio.

Segundo a metodologia do ISE, as companhias são

selecionadas a partir da análise do triple bottom

line, conceito que avalia elementos econômico-

financeiros, sociais e ambientais. A esses princípios

foram acrescidos indicadores de governança

corporativa, gerais e de natureza do produto.

Os papéis das empresas Gerdau representam

5,2% do índice.

Valorização das ações

Metalúrgica Gerdau S.A. – Os papéis PN (GOAU4)

valorizaram-se 43,3%, enquanto o Ibovespa registrou

alta de 33,0%. Nos últimos cinco anos, as ações

apresentaram variação de 1.904,4%, em comparação

a 227,6% do Ibovespa.

Gerdau S.A. – Os papéis PN (GGBR4) valorizaram-se

38,5% na Bovespa. Desde 2002, acumulam variação

positiva de 1.243,2%. Na Bolsa de Valores de Nova

York (Nyse), os ADRs da Gerdau S.A. (GGB)

apresentaram desempenho positivo de 46,5%,

enquanto o índice Dow Jones evoluiu 16,3%

no período. Na Bolsa de Valores de Madri (Latibex),

as ações (XGGB) tiveram valorização de 48,8%, ante

variação de 23,8% do índice de referência do mercado.

Gerdau Ameristeel Corporation – As ações da

Gerdau Ameristeel Corp. (GNA.TO) valorizaram-se

59,1% na Bolsa de Valores de Toronto, para uma

variação de 14,5% do índice TS 300. Na Bolsa

de Valores de Nova York, a alta dos papéis (GNA)

foi de 59,6%.

Remuneração aos acionistas

Na Gerdau S.A. e na Metalúrgica Gerdau S.A.,

a política de remuneração aos acionistas prevê

o pagamento de dividendos equivalentes a no

mínimo 30% do lucro líquido ajustado do exercício.

A Gerdau Ameristeel Corp. distribui dividendo fixo

e, pelo terceiro ano consecutivo, pagou dividendos

especiais suplementares em razão do bom desempenho

alcançado em cada um desses períodos.

Em 2006, os dividendos e/ou juros sobre capital

próprio totalizaram R$ 416,3 milhões na Metalúrgica

Gerdau S.A., com dividend yield (dividendos por

ação/cotação das ações no último dia do exercício)

de 5,2%. Na Gerdau S.A., a remuneração aos acionistas

somou R$ 895,1 milhões e representou um dividend

yield de 3,9%.

Em razão do bom resultado obtido, a Gerdau

Ameristeel pagou, no primeiro trimestre de 2006,

dividendos especiais de US$ 0,22 por ação, o que

totalizou US$ 67,1 milhões. Adicionalmente, distribuiu

dividendos fixos trimestrais de US$ 0,02 por ação,

somando um total no ano de US$ 91,4 milhões

(retorno de 3,4%).

NEGÓCIOS

49


Gerdau S.A. DR (Bolsa de Valores de Madrid - Latibex)

2002* 2003 2004 2005 2006**

Rentabilidade 3,1% 196,8% 78,0% 53,2% 48,8%

Cotação máxima (€) 1,42 4,01 7,45 10,96 17,70

Cotação mínima (€) 1,23 1,18 3,38 5,58 10,64

Cotação final do ano (€) 1,37 4,01 7,20 10,96 16,30

* Cotações a partir de 02/12/2002. Fonte: Bloomberg** Período: 01/01/2006 a 29/12/2006

Metalúrgica Gerdau S.A. (Bolsa de Valores de São Paulo - Bovespa)

2002 2003 2004 2005 2006*

Rentabilidade 87,9% 159,7% 121,9% 21,0% 43,3%

Cotação máxima (R$) 4,47 11,65 25,90 30,68 43,95

Cotação mínima (R$) 2,38 4,11 11,67 16,79 30,27

Cotação final do ano (R$) 4,47 11,65 25,90 30,68 43,95

* Período: 01/01/2006 a 28/12/2006

Gerdau S.A. (Bolsa de Valores de São Paulo - Bovespa)

2002 2003 2004 2005 2006*

Rentabilidade 60,3% 149,1% 64,4% 36,7% 38,5%

Cotação máxima (R$) 4,63 11,38 19,86 25,21 36,11

Cotação mínima (R$) 2,83 4,06 9,67 13,28 25,02

Cotação final do ano (R$) 4,53 11,38 18,90 25,21 34,91

* Período: 01/01/2006 a 28/12/2006

Gerdau S.A. ADR (Bolsa de Valores de Nova York - Nyse)

2002 2003 2004 2005 2006*

Rentabilidade (7,6%) 115,6% 70,2% 43,6% 46,5%

Cotação máxima (US$) 3,11 4,55 8,09 11,21 18,10

Cotação mínima (US$) 1,53 1,80 3,54 5,93 11,61

Cotação final do ano (US$) 1,97 4,49 8,00 11,12 16,31

* Período: 01/01/2006 a 28/12/2006

MAIS NEGÓCIOS E LIQUIDEZEm 2006 houve expressivo aumento da demanda por ações das empresas Gerdau.

Os negócios com as ações preferenciais da Metalúrgica Gerdau S.A. na Bolsa de Valores de São Paulo

(Bovespa) movimentaram R$ 4,1 bilhões durante o ano (+49,1%) em 150.184 transações (+21,7%).

O valor médio diário atingiu R$ 15,7 milhões contra R$ 9,8 milhões no ano anterior. A quantidade

de ações transacionadas cresceu 43,1%, totalizando 94,1 milhões.

As ações da Gerdau S.A. movimentaram R$ 10,7 bilhões na Bovespa, 18,2% acima do volume do

ano anterior. O valor médio diário das negociações foi de R$ 39,2 milhões contra R$ 32,4 milhões

em 2005, com 376.166 negócios no ano (+ 8,9%). A quantidade de ações negociadas totalizou

308,7 milhões em 2006, 5,5% superior à de 2005. Na Nyse, os ADRs movimentaram US$ 6,1

bilhões (+108,0%). A média diária alcançou US$ 24,3 milhões e, no ano, foram transacionados

373,7 milhões de títulos (+70,1%). Na Bolsa de Valores de Madri (Latibex) foi negociado 1,8 milhão

de ações preferenciais, o que representa € 24,6 milhões (+26,2%).

O movimento com ações da Gerdau Ameristeel cresceu 54,7% na Bolsa de Toronto, para Cdn$ 1,1 bilhão,

com média diária de Cdn$ 4,3 milhões. Foram negociados 104 milhões de títulos (104,1 milhões

em 2005). Na Nyse, o movimento totalizou US$ 952,6 milhões, 113,2% acima do ano anterior, com

média diária de US$ 3,8 milhões. As transações somaram 104 milhões de papéis (80,6 milhões

no ano anterior).

NEGÓCIOS

51

Gerdau Ameristeel Corp. (Bolsa de Valores de Toronto)

2002 2003 2004 2005 2006*

Rentabilidade 35,9% 89,9% 71,9% (14,5%) 59,1%

Cotação máxima (Cdn$) 6,34 4,65 8,16 8,82 12,17

Cotação mínima (Cdn$) 1,66 1,36 4,05 5,07 6,54

Cotação final do ano (Cdn$) 2,26 4,58 7,89 6,54 10,41

* Período: 01/01/2006 a 29/12/2006

Gerdau Ameristeel Corp. (Bolsa de Valores de Nova York - Nyse)

2004* 2005 2006**

Rentabilidade 41,4% (9,9%) 59,6%

Cotação máxima (US$) 6,98 7,14 10,83

Cotação mínima (US$) 4,43 4,11 5,72

Cotação final do ano (US$) 6,60 5,59 8,92

* Cotações a partir de 15/10/2004. Fonte: Bloomberg** Período: 01/01/2006 a 29/12/2006


RELACIONAMENTOS

Sem fronteiras para desenvolver

54 Clientes

55 Colaboradores

61 Acionistas

62 Comunidades

68 Fornecedores

69 Governo e sociedade

RELACIONAMENTOS

53

A sucata coletada por Raimundo Nonato de Andrade (ao centro) vira aço nas mãos do colaborador Valdeci Pereira (à dir.). EdirobsonBarbosa (à esq.), serralheiro, transforma o aço Gerdau em produtosque facilitam o dia-a-dia de centenas de pessoas em Minas Gerais. E é por fazer parte dessa rede que o Grupo Gerdau consegueapoiar instituições sociais, como a escola da educadora MariaAparecida Alves

54

Clientes

Cursos gratuitos de capacitação de clientes reúnemmais de 35 mil profissionais no Brasil em 2006,estimulando o desenvolvimento da construção civil,da indústria e da agropecuária

O Grupo Gerdau acredita que precisa entender tão

bem os negócios de seus clientes quanto os de suas

próprias empresas. Por isso, trabalha para identificar

as necessidades dos clientes e desenvolver soluções

inteligentes que o consolidem como um fornecedor

diferenciado frente à siderurgia global. Também realiza

pesquisas de satisfação, parcerias no aprimoramento

de produtos e programas de relacionamento para

aperfeiçoar e definir as prioridades de cada segmento

de mercado.

Exemplos não faltam. No Brasil, o Grupo Gerdau

estimula o desenvolvimento dos negócios de seus

clientes a partir de cursos de capacitação gratuitos.

Os treinamentos fornecem desde conhecimentos

técnicos sobre como ampliar o uso dos produtos

em aço, ferramentas para aumentar a produtividade

de suas atividades, práticas para otimizar a gestão

financeira até conceitos de marketing e de segurança

no ambiente de trabalho. No ano de 2006 foram

capacitadas mais de 35 mil pessoas, abrangendo


os setores da construção civil, da indústria

e da agropecuária.

No segmento de aços especiais e de aços longos,

assim como na Gerdau Açominas, o Grupo Gerdau

realiza pesquisas com clientes, que apontam índices

diferenciados de satisfação e preferência, em quesitos

como qualidade, assistência técnica, logística

e atendimento comercial.

Para reforçar a proximidade com os clientes

e aperfeiçoar o sistema de atendimento a esse

público, o Grupo Gerdau estruturou em 2006

um novo modelo de atendimento na Operação

de Negócios Aços Longos Brasil. Focado no cliente

final, o sistema procura estreitar o relacionamento

por meio do atendimento personalizado.

Além disso, são desenvolvidos diversos produtos

que proporcionam importantes ganhos na cadeia

produtiva (ver Desempenho dos negócios

e investimentos).

Palestra do programa Profissional do Aço busca contribuir para o aperfeiçoamento de serralheiros

55RELACIONAMENTOS

Transformar o Grupo Gerdau em uma empresa

siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.

É isso que move os mais de 30 mil profissionais

que atuam nas unidades do Grupo na América do Sul,

América do Norte e Europa. A organização compartilha

valores e conhecimentos, ao combinar expertise

técnica, industrial e comercial, reunindo o que cada

Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas ultrapassam R$ 40 milhões. O objetivo é formar profissionais diferenciados e que agreguemvalor ao negócio

Colaboradores

operação de negócio tem de melhor, além de buscar

os exemplos de gestão mais eficientes no mercado.

Para isso, o Grupo Gerdau cada vez mais desenvolve

sistemas globais de gestão de pessoas, com o objetivo

de formar profissionais diferenciados, capazes

de agregar valor ao negócio.

Quadro funcional

2004 2005 2006

Nº de colaboradores 24.148 25.253 31.563

Nº de prestadores de serviços 9.468 11.747 13.298**

Nº de trainees e estagiários 1.241 1.467 1.317

Nível de escolaridade:

% com Ensino Fundamental 14,2 12,4 19,9**

% com Ensino Médio 68,2 68,2 61,6**

% com Curso Superior 17,6 19,4 18,5**

Número de mulheres que trabalham no Grupo 1.657 1.347 2.308

% de cargos de chefia ocupados por mulheres 10,9 11,6 13,3

Idade média dos colaboradores* N.D.(a) 38 37

% de colaboradores acima de 45 anos 29,0 17,8 33,0

Média de antiguidade (tempo de casa – anos) 12 10 11

*Não considera parte da Diaco**Não considera Gerdau Ameristeel(a)Não disponível


Reconhecimento

O Grupo Gerdau não mede esforços para oferecer

a seus profissionais condições de crescer, ampliar

sua visão do mundo, correr riscos e assumir

responsabilidades, sentir prazer em perseguir

resultados e antecipar o futuro.

Para estimular esses comportamentos diferenciados,

acredita que é importante valorizar seus colaboradores,

pois o reconhecimento dá impulso à satisfação

pessoal e profissional.

Em 2006, foi revisado o Sistema Gerdau de

Reconhecimento, para ser aplicado em todas

as esferas do Grupo. O novo sistema, que passará

a ser utilizado pelas unidades em 2007, sustenta-se

nos seguintes princípios:

• Ser justo e igual para todos e, como tal,

por todos percebido.

• Reforçar positivamente os comportamentos esperados.

• Ser sistemático e imediato ao sucesso ou resultado

alcançado, valorizando comportamentos e atitudes.

Comunicação interna

O Grupo Gerdau mantém diálogo franco e direto

com os colaboradores. Possui um sistema global

de comunicação interna, pautado pela consistência

entre o discurso e a prática, pela liberdade de

expressão, pelo respeito e dignidade no tratamento

e pela transparência e franqueza. Em 2006, o sistema

passou a abranger as empresas na Argentina,

no Chile, na Colômbia e no Uruguai e quatro

unidades na América do Norte, garantindo agilidade

e eficiência na divulgação das informações para

os colaboradores.

• Associar, às ações formais e informais, uma

efetiva celebração pelos sucessos e resultados

alcançados.

Remuneração

A política de remuneração do Grupo Gerdau busca

valorizar o desempenho diferenciado individual

e das equipes. Para isso, além da remuneração

fixa, os colaboradores recebem um valor variável,

de acordo com metas atingidas e resultados obtidos

em cada Operação de Negócios e em cada unidade.

Essa prática, transparente, estimula o autodesenvolvimento

profissional e contribui para o crescimento do Grupo

como um todo.

Taxa de rotatividade (Turnover)* 7,0%

Tempo de casa igual ou superior a 20 anos 12,2%

* Razão entre o número de colaboradores desligados no ano e o total de colaboradores, multiplicada por 100

Não considera Sidenor (Espanha) e Siderperu (Peru)

RELACIONAMENTOS

57

Pesquisa de opinião interna

Os resultados da Pesquisa Opinião demonstram,

a cada ano, evolução positiva nos principais indicadores.

O índice geral de satisfação atingiu 88%, enquanto

o índice de favorabilidade chegou a 78%. A pesquisa

contou com a participação de 92% dos colaboradores

do Brasil, da Argentina, do Chile, da Colômbia e do

Uruguai, que representam 18.111 pessoas.

Em 2006, o Grupo Gerdau recebeu o título de empresa

com melhor clima organizacional do Brasil. O prêmio foi

concedido pela consultoria Hay Group, uma das mais

importantes do mundo na área de gestão de clima.

Formação e educação

No ano, os investimentos em capacitação somaram

R$ 40,3 milhões, o que representa um crescimento

de 23,0% sobre o ano anterior. Em 2006, foi realizado

1,6 milhão de horas de treinamento.

O Grupo Gerdau possui programas de desenvolvimento

profissional em todos os níveis. A cada ano, estimula

o aprimoramento da capacidade de liderança de

seus executivos, fundamental para a consolidação

dos negócios no cenário mundial. Em 2006, foram

realizadas mais de 40 mil horas de capacitação

nessa iniciativa. Também foi criado o Programa

Bruno Mannella, um dos colaboradores da Gerdau Ameristeel Cambridge (Canadá) que participaram de treinamentos de segurança em 2006

Novos talentos

Uma das principais iniciativas para atrair e formar

novos talentos é o programa de trainees. No ano,

15.724 candidatos concorreram a 139 vagas no

Brasil. Na América do Norte, foram selecionados

33 jovens e na Argentina, no Chile, na Colômbia

e no Uruguai, mais 33.

Ao longo de dois anos, os jovens recém-formados

atuam com profissionais experientes, o que ajuda

a capacitá-los para o dia-a-dia do negócio,

preparando-os para os desafios futuros.

Segurança e bem-estar

O Grupo Gerdau acredita que nenhuma situação de

emergência, produção ou resultados pode justificar

a falta de segurança das pessoas, sejam colaboradores

ou prestadores de serviços. Todas as unidades

adotam o sistema de gestão da segurança,

um rigoroso conjunto de práticas com padrões

de Coaching, que pretende estabelecer um processo

contínuo e estruturado de capacitação de pessoas,

no qual líder e colaborador trabalham juntos para

o desenvolvimento do profissional menos experiente.

Com o mesmo espírito, o Grupo Gerdau acredita

no conceito fundamental de que cada colaborador

é responsável por buscar seu aperfeiçoamento,

crescimento, capacitação e desenvolvimento pessoal.

Outro exemplo importante é o Gerdau Business Program,

um MBA iniciado em 2006 com um grupo de 30

executivos, que tem o objetivo de oferecer capacitação

e desenvolvimento na Teoria do Negócio Gerdau. São

trabalhados os mais modernos conceitos e práticas de

administração, o que acelera o processo dos executivos

para assumirem desafios de liderança global, relacionados

ao ritmo de crescimento da empresa.

O Grupo possui também programas estruturados

para o desenvolvimento de habilidades industriais

e comerciais. Em 2006, o Sistema de Capacitação

Industrial (SCI) foi intensificado entre os colaboradores

da área de produção no Brasil, na Argentina, no Canadá,

na Colômbia e nos Estados Unidos, somando um total

de 1,4 milhão de horas. No Brasil, teve continuidade

o Sistema de Capacitação Comercial (SCC), que

totalizou 17,8 mil horas de treinamento.

Em 2007, o Grupo Gerdau deve colocar em prática

um programa de capacitação de engenheiros.

A iniciativa visa aprimorar o modelo de capacitação

técnica, de modo que os profissionais sejam

preparados para uma atuação global.


Treinamento e desenvolvimento

2004* 2005* 2006**

Investimento (R$ milhões) 27,9 32,8 40,3

Horas de capacitação (em milhões) 1,6 1,7 1,6

Horas de capacitação por colaborador 89 80 52

* Não considera América do Norte, Espanha, Peru e parte da Colômbia (Diaco)** Não considera Peru

de excelência internacionalmente reconhecidos,

cujo objetivo é chegar ao índice zero de acidentes.

Além disso, são realizados investimentos contínuos

em equipamentos e materiais de proteção, assim

como em campanhas de conscientização e treinamentos.

Como resultado desse trabalho, houve queda de

41,0% na taxa de freqüência de acidentes com

perda de tempo por milhão de horas trabalhadas

em relação a 2005, chegando a 2,3 em 2006.

No ano, foi dado início à Política de Conseqüências,

que visa estabelecer os procedimentos adequados

a cada situação, a partir da identificação dos

comportamentos seguros e de risco entre os

colaboradores. Para dar suporte à adesão foi

realizada a campanha Nada Vale Mais que

uma Vida, com a capacitação dos colaboradores

do Grupo no Brasil. No próximo ano, o programa

será levado às demais unidades na América do Sul.

O Grupo Gerdau promove ainda campanhas

regulares de prevenção de doenças, com

a abordagem de temas como AIDS, alcoolismo,

nutrição, obesidade, entre outros.

Benefícios

Contribuir para a melhoria da qualidade de vida

dos colaboradores é uma das prioridades do Grupo

Acordos sindicais

Em todos os países onde opera, o Grupo Gerdau

pauta as negociações sindicais pelo diálogo aberto,

pelo respeito e pela ampla troca de expectativas,

argumentações e justificativas.

Na América do Norte, a Gerdau Ameristeel continua

trabalhando para a resolução de seus acordos sindicais.

Em 2006, a empresa concluiu acordos na unidade

de coleta e processamento de sucata Manitoba

Metals (Canadá), no terceiro trimestre, e na Gerdau

Ameristeel Perth Amboy (Estados Unidos), no quarto

trimestre. Em março de 2007, novos acordos foram

feitos, abrangendo as operações norte-americanas

em Beaumont, Texas, St. Paul, Minnesota, e Wilton,

Iowa. A companhia acredita que as negociações

estão em franco andamento e mantém-se otimista

sobre as perspectivas de estabelecer acordos em

outras unidades na América do Norte, conciliando

o interesse de ambas as partes.

Gerdau. Em todos os países, a organização possui

programas de benefícios que atendem às principais

necessidades dos colaboradores e de seus familiares,

de acordo com características locais. São oferecidos,

por exemplo, assistência médica e odontológica,

financiamentos educacionais e habitacionais,

seguros de vida, auxílio no caso de afastamento

e planos de previdência privada.

RELACIONAMENTOS

59

Benefícios (R$ milhões)

2004 2005 2006

Alimentação 33,4 44,5 49,1

Transporte 33,7 42,0 50,3

Previdência privada 83,2 78,3 80,5

Saúde 161,7 168,9 189,0

MOTIVAÇÃO EM ALTAO Grupo Gerdau concluiu em 2005 a aquisição da siderúrgica colombiana Diaco e, desde então, iniciou

um processo de modernização da gestão de pessoas na empresa. Os novos programas, focados na

capacitação e no reconhecimento, ampliaram as perspectivas profissionais dos 2 mil colaboradores

da Colômbia. “O sistema nos faz enxergar um horizonte muito transparente, o que aumenta nossa

motivação. Sabemos o que planejamos e o que vamos fazer”, diz Luz Adiela Jaramillo, gerente

de Tecnologia de Gestão.

Com base no modelo global do Grupo Gerdau, foi introduzido o Sistema de Capacitação Industrial (SCI),

que beneficia atualmente 1,8 mil pessoas da área industrial. Além disso, 62 executivos participaram

de um programa de desenvolvimento para identificar seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria.

Entre os destaques do período está também a adoção do programa de trainees e de um sistema

de comunicação interna, ambos alinhados ao modelo global do Grupo Gerdau.

As mudanças já mostraram resultados positivos. Em 2006, foram criados 17 Grupos de Solução

de Problemas, formados por colaboradores que desenvolveram alternativas inteligentes para ampliar

a produtividade industrial, reduzir desperdícios e aumentar a segurança no ambiente de trabalho, entre

outros. Profissionais da aciaria da usina de Tuta, por exemplo, conseguiram diminuir o tempo médio

de parada do forno elétrico em três minutos por corrida, o que representa um ganho potencial de

produção de 4,1%. Além disso, a pesquisa de opinião realizada pela primeira vez na Diaco teve

a participação de 88,0% dos profissionais, mesmo percentual de entrevistados que respondeu

positivamente à pergunta sobre sua satisfação em trabalhar no Grupo.

Os colaboradores da Diaco (Colômbia), Alejandro Mantilla e Alvaro Gómez participam de programas de capacitação e motivação que já mostraram resultados como aumento de produtividade e satisfação no trabalho


RELACIONAMENTOS

61

claras e alinhadas às práticas de mercado.

Os estatutos da Gerdau S.A. e da Metalúrgica

Gerdau S.A. prevêem o pagamento de dividendos

trimestrais e a distribuição de no mínimo 30%

do lucro líquido ajustado, enquanto a lei vigente

no Brasil exige um mínimo de 25%. No caso

da Gerdau Ameristeel Corporation, seguindo

as melhores práticas da América do Norte,

os dividendos são fixos, pagos também

trimestralmente, e eventualmente complementados

por dividendos especiais anuais, quando

o desempenho do exercício permite.

Os acionistas minoritários da Gerdau S.A. e da

Metalúrgica Gerdau S.A. possuem o direito de tag

along concedido pelo Grupo, que garante aos

detentores de ações ordinárias e preferenciais

o recebimento de 100% do valor pago aos

controladores em eventual alienação do controle

da companhia. A Lei das Sociedades Anônimas

no Brasil assegura o recebimento de 80% do valor

pago ao controlador apenas aos minoritários

detentores de ações ordinárias.

O Grupo Gerdau atende seus mais de 113 mil

acionistas de acordo com as mais rigorosas

normas de transparência. Em todos os investimentos

realizados, pauta-se pelo equilíbrio entre crescimento

e rentabilidade, trabalhando para oferecer ganhos

diferenciados aos acionistas, sem comprometer

resultados futuros. Além disso, possui uma estrutura

de governança corporativa que fornece segurança

e consistência às decisões, alinhada aos melhores

modelos de gestão global.

Com acionistas e investidores, o Grupo Gerdau

investe em um relacionamento de longo prazo.

Mantém canais de comunicação permanentes

e realiza visitas, conferências e apresentações

em diversos mercados financeiros no mundo.

Também possui um website com informações

específicas para o acionista individual e para

o profissional gestor de clubes, fundos e carteiras

de investimentos.

Suas três empresas de capital aberto – Gerdau S.A.,

Metalúrgica Gerdau S.A. e Gerdau Ameristeel

Corporation – possuem políticas de remuneração

Acionistas

A relação do Grupo com os acionistas é regida pelatransparência, expressa tanto na estrutura de governança,que garante decisões seguras e consistentes, comona comunicação, permanente e acessível


Comunidades

Por meio da mobilização dos seus diversos públicos,o Grupo Gerdau amplia a abrangência dos projetossociais que apóia e contribui para a busca porsoluções perante os desafios globais

O Grupo Gerdau acredita que o envolvimento

da sociedade é fundamental para o desenvolvimento

de soluções inteligentes perante os desafios globais.

Também tem a convicção de que apenas a transferência

de recursos não é suficiente para transformar realidades.

Por isso, busca ampliar a abrangência dos projetos

sociais que apóia por meio da mobilização de seus

colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades,

poder público e instituições sociais. O Grupo Gerdau

também transfere para as lideranças dos seus

projetos sociais o que tem de melhor: as práticas

de gestão que o ajudaram a ser um dos maiores

produtores de aço do mundo.

As políticas e diretrizes de responsabilidade social

são coordenadas pelo Instituto Gerdau, que também

colabora com todas as áreas de negócios para

identificar oportunidades de desenvolvimento de

projetos de sustentabilidade. Em 2006, o Grupo

destinou R$ 51,6 milhões para 817 iniciativas que

beneficiaram cerca de 13,2 milhões de pessoas.

Em menos de dois anos de atuação, o Instituto

Gerdau obteve conquistas importantes: sistematizou

o repasse de verbas para as comunidades, traçando

parâmetros e critérios claros para isso; integrou as

experiências desenvolvidas pelas diversas unidades;

uniu os colaboradores voluntários em torno

de projetos comuns; criou canais de comunicação

e ferramentas para interagir com os diversos públicos

envolvidos nas ações; e promoveu o compartilhamento

e a disseminação de experiências bem-sucedidas.

Atualmente, o Instituto coordena iniciativas no Brasil

e, a partir de 2007, passará a atuar na Argentina,

no Chile, na Colômbia e no Uruguai e, em 2008, nos

Estados Unidos, no Canadá, na Espanha e no Peru.

No Brasil, uma das formas de o Instituto Gerdau

estimular clientes, fornecedores, parceiros e comunidade

a desenvolver iniciativas sociais é por meio do Fundo

Pró-Infância dos Profissionais Gerdau. O projeto informa

e sensibiliza a sociedade para a importância da

destinação de parte do Imposto de Renda devido

a instituições sociais focadas no atendimento de

crianças e adolescentes. Em 2006, foram realizadas

61 palestras de mobilização, que incentivaram

a adoção do programa por importantes entidades

brasileiras, como a Federação das Indústrias

do Estado de São Paulo (Fiesp).

Desde o seu lançamento, o Fundo Pró-Infância

dos Profissionais Gerdau já destinou mais de

R$ 16,5 milhões – recursos do Grupo Gerdau

e dos colaboradores – para 202 projetos sociais,

beneficiando 28,3 mil crianças e adolescentes.

63RELACIONAMENTOS

Áreas de atuação

O Grupo Gerdau apóia iniciativas nas áreas

de educação e mobilização solidária, de acordo

com as necessidades das comunidades locais.

EducaçãoQualidade na educação

Ao longo de 2006, apoiou 94 projetos para a melhoria

da qualidade da educação, principalmente do Ensino

Fundamental, os quais receberam R$ 7,8 milhões.

As iniciativas focaram, especialmente, a capacitação

de educadores e a melhoria da gestão das instituições

de ensino público, beneficiando 595,2 mil professores,

estudantes e diretores de escolas.

Exemplo de projeto:

PARCERIA PARA A TRANSFORMAÇÃO SOCIAL

O Grupo Gerdau, por meio do Instituto Gerdau,

anunciou em 2006 o apoio institucional ao Canal

Futura, projeto social de comunicação coordenado

pela Fundação Roberto Marinho, que beneficia milhões

de brasileiros, com impacto direto em aproximadamente

12 mil escolas públicas, creches, hospitais, presídios,

centros de saúde, universidades, ONGs, bibliotecas,

sindicatos, empresas e órgãos públicos. Criado em

1997 e mantido por 13 empresas e instituições

da iniciativa privada, o Canal Futura contribui para

a formação e o desenvolvimento da população

brasileira. Atualmente, cerca de 19 milhões

de pessoas, em todo o país, acompanham

a programação do canal.


“O Grupo Gerdau é um parceiro histórico da Fundação

Roberto Marinho. Juntos, realizamos projetos importantes,

como o Prêmio Jovem Cientista, pioneiro no estímulo

à pesquisa científica. O apoio ao Canal Futura vem

consolidar a posição do Grupo frente à urgente

necessidade de se resgatar a qualidade do ensino

brasileiro”, declara Hugo Barreto, secretário-geral

da Fundação Roberto Marinho e presidente do

Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (Gife).

A parceria está intensificando a atuação do Canal

Futura nas comunidades vizinhas às principais

unidades do Grupo Gerdau. O Instituto Gerdau

pode sugerir temas específicos para a produção

de programas sobre educação, meio ambiente,

consumo consciente, formação de mão-de-obra,

atividades extracurriculares para alunos da rede

pública, entre outros.

Educação para o empreendedorismo e a competitividade

O Grupo Gerdau acredita que atitudes empreendedoras

transformam realidades, criam empregos e melhoram

a qualidade de vida das pessoas. Em 2006, foram

investidos R$ 12,5 milhões em 82 projetos, que

atenderam cerca de 2,6 milhões de pessoas.O voluntário Dave Lovell, colaborador da Gerdau Ameristeel Cambridge,no Canadá (ao centro, sentado), e jovens do programa Junior Achievement

Estudantes da Escola Municipal Humberto de Souza Mello (RJ) sãobeneficiados pela programação do Canal Futura

Exemplo de projeto:

JOVENS SÃO PREPARADOS PARA O MERCADO

DE TRABALHO

O Grupo Gerdau apóia desde 1994 a Junior

Achievement, organização sem fins lucrativos

que treina estudantes dos Ensinos Fundamental,

Médio e Universitário para o mundo dos negócios.

O objetivo é despertar, ainda na escola, o espírito

empreendedor nos jovens, estimular o desenvolvimento

pessoal, proporcionar uma visão clara do mundo

dos negócios e facilitar o acesso ao mercado

de trabalho.

Para isso, oferece programas teóricos e práticos de

educação e experiências no sistema da livre iniciativa.

Os jovens criam empresas, desenvolvem produtos,

acompanham o dia-a-dia de um profissional, entre

outras ações. O projeto conta com o trabalho

voluntário de colaboradores do Grupo Gerdau, que

participam do desenvolvimento dos estudantes. Em

2006, a Junior Achievement esteve presente em

cerca de cem países, beneficiando mais de 7 milhões

de jovens. Somente no Brasil, a organização atendeu

211,4 mil alunos.

RELACIONAMENTOS

65

Educação em gestão da qualidade no Terceiro Setor

Coloca à disposição de organizações do Terceiro

Setor metodologias e ferramentas que visam ampliar

a qualidade da gestão desses empreendimentos.

No ano, foram destinados R$ 40,6 mil para dois

projetos, que capacitaram 40 representantes

de instituições.

Exemplo de projeto:

A MELHOR FORMA DE COOPERAR

O Grupo Gerdau acredita que a utilização

de ferramentas de gestão adequadas multiplica

a capacidade transformadora das instituições

sociais. Por isso, criou o Programa de Desenvolvimento

de Lideranças, realizado em parceria com a ONG

Parceiros Voluntários.

Ao longo do ano, quase 40 lideranças de escolas

públicas e organizações da sociedade civil foram

capacitadas para tornar seus projetos e suas

iniciativas auto-sustentáveis, ou seja, aprenderam

práticas de gestão modernas, capazes de impulsionar

resultados e beneficiar a comunidade. Essa atividade

foi feita por colaboradores voluntários do Grupo

Gerdau. O curso teve duração de 86 horas.

O trabalho foi desenvolvido em 2006 nas cidades

de Charqueadas e Sapucaia do Sul (RS), onde

estão localizadas usinas siderúrgicas do Grupo.

Educação pela cultura e pelo esporte

As iniciativas buscam estimular o desenvolvimento

da auto-estima e da sensibilidade principalmente

de crianças e adolescentes, privilegiando programas

esportivos e culturais que promovam a inclusão

social. Em 2006, 97 programas foram apoiados,

os quais receberam R$ 19 milhões em investimentos,

atendendo mais de 1,6 milhão de pessoas.

Exemplos de projetos:

ESPORTE FORMA JOVENS CIDADÃOS

A prática do esporte é uma das alternativas mais

eficazes para estimular crianças e adolescentes

a tornarem-se cidadãos conscientes e responsáveis

de seu papel na sociedade. Com essa convicção,

o Grupo Gerdau apoiou a criação da Fundação

Tênis no Brasil e no Uruguai, que beneficia jovens

em situação de vulnerabilidade social. Por meio das

aulas de tênis, os participantes aprendem valores

como responsabilidade, respeito e cooperação,

fundamentais para a formação de bons cidadãos.

Em 2006, cerca de 450 crianças foram beneficiadas

pelo projeto em Porto Alegre (Brasil) e Maldonado

(Uruguai). Em 2007, o programa deverá ser expandido

para a capital uruguaia, Montevidéu.

Integrantes da Sociedade Amigas da Criança, em Sapucaia do Sul (RS),fazem parte do Programa de Desenvolvimento de Lideranças

Jovens esportistas, coordenadores da Fundação Tênis, de Maldonado (Uruguai),e representantes da Gerdau Laisa no encerramento das atividades de 2006


Estudantes de Bilbao (Espanha) assistem à apresentaçãopromovida pela Asociación Bilbaína de Amigos de la Ópera (Abao)

Educação ambiental

O trabalho de ampliar a consciência ambiental

das comunidades é feito por meio de projetos

que incentivam uma relação sustentável com

o meio ambiente. No ano, o Grupo Gerdau destinou

R$ 1,1 milhão para 35 iniciativas, que beneficiaram

773 mil pessoas.

Exemplo de projeto:

CONTRIBUIÇÃO PARA AS GERAÇÕES FUTURAS

Conter o aquecimento global é um dos grandes

desafios da humanidade. Pensando nisso, a Gerdau

AZA, no Chile, firmou convênio com a organização

não-governamental RPA Cultiva para reflorestar

o Cerro Calán, uma das mais importantes colinas

de Santiago. Milhares de estudantes plantarão

16 mil árvores nativas em uma área de 30 hectares,

iniciativa que deve ser concluída em 2007.

Anualmente, as árvores produzirão 1,4 mil toneladas

de oxigênio e retirarão 360 toneladas de pó da atmosfera.

A Região Metropolitana de Santiago é considerada

uma das áreas com maior concentração de poluição

atmosférica do planeta. Pelas suas características

geográficas – a cidade é cercada pela Cordilheira

dos Andes, que impede a dissipação de poluentes –,

o reflorestamento é considerado a grande solução

para a melhoria da qualidade do ar de Santiago.

O sucesso do projeto, segundo Guillermo Scallan,

diretor da RPA Cultiva, se deve principalmente ao

apoio da Gerdau AZA. A iniciativa recebeu o Selo

Bicentenário, reconhecimento entregue pela

presidente do Chile, Michelle Bachelet, pela

contribuição ao desenvolvimento do país.

Jovens do Colégio Santa Marta, da comunidade de Ñuñoa (Chile), duranteo plantio de mudas de árvores para o reflorestamento do Cerro Calán

POPULARIZAÇÃO DA ÓPERA

Tornar a ópera um estilo musical popular e ao alcance

de todos. Esse foi o compromisso assumido pela

siderúrgica espanhola Sidenor ao apoiar a Asociación

Bilbaína de Amigos de la Ópera (Abao), uma das

mais relevantes e tradicionais difusoras da arte

lírica na região de Bilbao.

A Abao desenvolve cursos e concertos didáticos,

direcionados a grupos escolares, e visitas guiadas

aos ensaios e à montagem de determinadas obras.

Tudo isso para aumentar o interesse do público

jovem pela ópera. As ações permitem que crianças

e adolescentes conheçam de perto a magia e o

encanto de uma produção de ópera – estilo artístico

que emociona platéias do mundo inteiro.

As temporadas musicais organizadas pela entidade

já ganharam reconhecimento nacional e internacional.

Cada temporada recebe, em média, 70 mil espectadores.

Sem fins lucrativos, a associação foi fundada em 1953

e atualmente conta com cerca de 6,5 mil sócios.

RELACIONAMENTOS

67

Mobilização solidária

Atender às necessidades emergenciais das

comunidades é outro foco das ações sociais

do Grupo Gerdau. Essas iniciativas incluem desde

a doação de alimentos e agasalhos até a criação

de restaurantes populares para comunidades

de baixa renda.

Em 2006, os 507 projetos apoiados pelo Grupo Gerdau

nessa área receberam R$ 11,2 milhões em investimentos,

beneficiando 7,7 milhões de pessoas.

Exemplo de projeto:

VOLUNTARIADO ENVOLVE COLABORADORES

DO BRASIL E DOS ESTADOS UNIDOS

O trabalho voluntário tem mobilizado os colaboradores

do Grupo Gerdau. No Brasil, a Copa Voluntário

Gerdau, uma iniciativa do Instituto Gerdau realizada

em 2006 para incentivar as ações nessa área,

reuniu mais de 6 mil profissionais. Nos Estados

Unidos, a Gerdau Ameristeel Knoxville Fabrication

(Tennessee), a Gerdau Ameristeel Jackson

(Tennessee) e a Gerdau Ameristeel Wilton (Iowa)

firmaram parceria com as câmaras de comércio

locais e criaram uma rede de voluntariado para

ajudar as escolas da região.

A Copa Voluntário Gerdau beneficiou 130,5 mil

pessoas em 76 cidades brasileiras. As instituições

receberam doações, consultoria de gestão, além de

serem estimuladas a realizar atividades de geração

de renda. O resultado de uma dessas tarefas

fez com que a creche Tia Madalena (PE) criasse

uma cooperativa para a produção de bijuterias.

O dinheiro arrecadado com a venda dos produtos

é utilizado na promoção de melhorias para a creche.

“O trabalho voluntário gera uma mudança tão grande

que se percebe no brilho dos olhos, na fisionomia,

no sorriso das pessoas. Mexe com a sensibilidade

e o engrandecimento é mútuo”, disse a colaboradora

da Gerdau Açonorte, Maria Áurea Ferreira Viana Barros.

As unidades da Gerdau Ameristeel passaram

a fazer parte do programa nacional Partnership

in Education. Os colaboradores ensinam técnicas

de negócios para os jovens, acompanham os que

precisam de reforço extraclasse, além de mostrarem

aos estudantes o dia-a-dia de uma empresa, a partir

de visitas às fábricas. “É muito gratificante

acompanhar uma criança na escola. Você sai

de lá com uma sensação boa”, declara a mentora

e colaboradora da Gerdau Ameristeel, Lisa Bryson.

Lisa Bryson, em frente à escola Pond Gap, em Knoxville (Estados Unidos), onde realiza trabalho voluntário


Fornecedores

Grupo Gerdau estimula fornecedores a adotarempráticas responsáveis em relação às pessoas e aomeio ambiente por considerar esse público parceiroestratégico para o sucesso do negócio

18 meses, que estimula o aumento da competitividade.

As companhias são responsáveis pelo fornecimento

de equipamentos, peças, manutenção e serviços

e, ao longo do treinamento, analisam a melhoria

de desempenho em determinados indicadores de

gestão e estabelecem planos de ação para melhorá-los.

Perfil dos fornecedores

O Grupo Gerdau contrata, na medida do possível,

fornecedores locais para impulsionar o desenvolvimento

das regiões onde está inserido. Nas operações Aços

Longos e Aços Especiais, no Brasil, 30% a 35% do

valor total de produtos e serviços adquiridos provém

de companhias regionais. Na América do Norte,

a participação de empresas regionais chega a 50%.

Destacam-se cooperativas criadas com mão-de-obra

local, que atuam, por exemplo, no transporte

de passageiros, na engenharia de projetos e no

fornecimento de medicamentos e gêneros alimentícios.

O estímulo ao empreendedorismo também é uma prática

comum. No Uruguai, 50% dos fornecedores da Gerdau

Laisa são micro, pequenas e médias empresas.

Os padrões de contratação e a atuação dos

fornecedores estão expressos nas diretrizes

éticas do Grupo Gerdau (www.gerdau.com).

O Grupo Gerdau considera seus fornecedores aliados

importantes para o alcance de metas relacionadas

à qualidade dos produtos e serviços, à segurança

no ambiente de trabalho e à responsabilidade social

e ambiental. Isso significa que eles são co-responsáveis

pelo seu sucesso. Por isso, cada vez mais, o Grupo

Gerdau exige que os fornecedores sigam práticas

responsáveis em relação às pessoas e ao meio ambiente.

Para reforçar essa orientação, são realizados

auditorias periódicas e treinamentos com a cadeia

de fornecedores, focados no aprimoramento

da qualidade de gestão e no desenvolvimento

dos negócios, no estímulo ao investimento social

e à cidadania, entre outros.

No Brasil, um dos destaques é o projeto que estimula

a formação de cooperativas para a reciclagem e venda

de sucata, matéria-prima fundamental na atividade

siderúrgica. A iniciativa está fundamentada em três

pilares: geração de renda, aprimoramento dos negócios

e educação ambiental. O projeto piloto está sendo

realizado nos municípios de Divinópolis e Barão de

Cocais (MG), em parceria com o Compromisso

Empresarial para a Reciclagem (Cempre). Em 2007,

a ação será desenvolvida em mais oito municípios.

Na Região Sul do país foram selecionadas 40 empresas

para participar do Programa Desenvolvimento de

Fornecedores Gerdau, uma iniciativa com duração de

69RELACIONAMENTOS

Nos países em que opera, o Grupo Gerdau participa

ativamente das discussões de interesse nacional.

Atua em parceria com entidades empresariais para

otimizar estruturas que propiciem crescimento

econômico, bem como para melhorar a gestão dos

governos, por meio da difusão de modernas práticas

gerenciais.

No ano de 2006, por exemplo, uniu-se a lideranças

nacionais para lançar o Compromisso Todos pela

Educação, movimento para garantir o direito à educação

Governo e sociedade

O empenho na discussão e na resolução dequestões de interesse da sociedade em geralinspira parcerias com entidades empresariais e com governos

pública de qualidade de forma que, até 2022,

bicentenário da Independência do Brasil, todas

as crianças e jovens tenham acesso a um ensino

básico de qualidade, que os prepare para os desafios

do século XXI.

Apóia organizações como Unesco, World Economic

Forum, Movimento Brasil Competitivo, Ação Empresarial,

Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento

Sustentável (CEBDS), entre outros. Nos próximos

anos, a atuação do Grupo Gerdau com a sociedade

e os governos será ampliada a partir do estabelecimento

de diretrizes e políticas globais.

Campanhas políticas

Todas as contribuições financeiras a campanhas

políticas são transparentes, de conhecimento público

e seguem a legislação eleitoral.

No ano de 2006, as contribuições somaram

R$ 20,5 milhões no Brasil, valor destinado

a candidatos aos governos e às câmaras federal

e estaduais. Em 2006, as unidades do Grupo

Gerdau nos demais países não fizeram doações

para partidos políticos.

Lançamento oficial do Compromisso Todos pela Educação no Museudo Ipiranga (SP), em setembro de 2006


Delbert Wyatt participa do processo de reciclagem na GerdauAmeristeel Jackson (Estados Unidos), onde cerca de 700 miltoneladas de sucata foram reaproveitadas em 2006

MEIO AMBIENTE

71

MEIO AMBIENTE

Sem fronteiras para respeitar

72 Gestão ambiental


Gestão ambiental

A atuação sustentável é a base da política de meio ambiente do Grupo Gerdau, que investiuUS$ 78,8 milhões em 2006 em tecnologias de preservação da natureza

O cuidado e o respeito com o meio ambiente são

parte fundamental das atividades do Grupo Gerdau.

Em 2006, os investimentos na área somaram

US$ 78,8 milhões, valor 2,6% maior em comparação

a 2005.

A política de meio ambiente tem como objetivo

estabelecer condutas que assegurem o atendimento

das necessidades de conservação ambiental

e contribuam para o desenvolvimento da sociedade.

Para tanto, busca a melhoria contínua dos processos,

dentro dos conceitos de sustentabilidade; compartilha

com todos os colaboradores a responsabilidade

e o comprometimento com o Sistema de Gestão

Ambiental; garante o desempenho das tecnologias

de proteção do meio ambiente; atende consistentemente

às exigências da legislação ambiental; trata de

forma planejada as potenciais fontes de impacto

no ar, na água e no solo; e investe em projetos para

redução e reutilização dos co-produtos industriais.

Sistema de Gestão Ambiental (SGA)

Adotado em todas as usinas Gerdau, o Sistema de

Gestão Ambiental (SGA) começou a ser desenvolvido

em 1999 e está alinhado à norma ISO 14001. O SGA

estabelece a análise de milhares de atividades industriais.

O objetivo é garantir o pleno acompanhamento

do processo, desde a utilização de matérias-primas,

passando pela parte industrial e de distribuição

de produtos e pela correta destinação dos co-produtos

gerados no processo. Em constante evolução, o SGA

passou por reformulação em 2006, o que incluiu

a padronização dos indicadores ambientais em

todas as unidades do Grupo.

Nota explicativa: Os números mencionados neste capítulo não incluem Sidenor, Siderperu e a joint venture Gallatin Steel

73MEIO AMBIENTE

ISO 14001

Atualmente, 20 unidades têm a certificação ambiental

ISO 14001. Está em curso a busca da certificação

de todas as operações do Grupo Gerdau.

Ar

Um dos impactos ambientais resultantes da produção

de aço é a emissão de partículas sólidas na atmosfera.

Com o objetivo de reduzir essas emissões, o Grupo

Sistema de despoeiramento da Gerdau AZA (Chile), uma das tecnologias que contribuem para a preservação do meio ambiente


dispõe de eficientes sistemas de despoeiramento,

compostos de equipamentos capazes de filtrar as

partículas. Esse material filtrado é um co-produto

aplicável em outros setores da economia. Dessa

maneira, o Grupo Gerdau reafirma seu compromisso

em buscar soluções mais sustentáveis para

suas atividades.

Em 2006, o índice de emissão de gás carbônico

ficou em 593 quilos por tonelada de aço produzido.

As emissões estão muito abaixo da média da siderurgia

mundial, de 1,7 mil quilos por tonelada, de acordo

com os dados mais recentes do International Iron

and Steel Institute (IISI). O Grupo Gerdau procura,

continuamente, implantar melhorias para diminuir

a geração desse gás. Entre elas estão a substituição

de óleo por gás natural nos fornos de aquecimento,

a utilização crescente de fontes de energia

alternativas, a contínua atualização tecnológica,

o uso de sucata como principal matéria-prima,

entre outras coisas.

Água

Durante a produção do aço, a água é utilizada em larga

escala para a refrigeração dos equipamentos e produtos.

Ao longo dos anos, o Grupo Gerdau tem buscado otimizar

o uso desse recurso natural cada vez mais escasso.

Por meio de novas tecnologias e de ações de

conscientização, a quantidade de água captada

foi reduzida de 46 milhões de metros cúbicos

para 44 milhões de metros cúbicos em 2006.

O reaproveitamento das águas no processo

produtivo foi de 97,3% no período.

Matéria-prima

O Grupo Gerdau é um dos maiores recicladores

do continente americano, ao reaproveitar anualmente

10,4 milhões de toneladas de sucata ferrosa. No

ano, 69,6% da produção foi feita com o uso desse

insumo, ante 68,6% no exercício anterior. O consumo

de sucata no Grupo Gerdau cresceu 8,8% na

comparação com 2005.

Em algumas unidades maiores, a organização possui

mega shredders, equipamentos capazes de processar

1,2 mil veículos por dia, transformando-os em

pequenos fragmentos de sucata.

O consumo de sucata pelas operações do Grupo

traz benefícios que incluem a redução das emissões

de CO2, a otimização dos processos, a diminuição

do uso de energia, a obtenção de custos mais

competitivos e o aumento da produtividade.

Além disso, o fortalecimento da rede de coleta

e processamento de sucata resulta em empregos

e renda a milhares de cidadãos, além de contribuir

com a diminuição do volume de lixo destinado a aterros.

Para reforçar o uso de sucata em seus processos

industriais, o Grupo Gerdau tem uma rede própria

de coleta e processamento do material. São sete

unidades no Brasil e mais 17 na América do Norte.

MEIO AMBIENTE

75

Biodiversidade

A manutenção de áreas verdes no entorno das

unidades é mais um compromisso do Grupo Gerdau

com a promoção da sustentabilidade. Em 2006,

do total de 17.127 hectares de propriedade da

organização, 1.735 hectares eram áreas de reserva

legal ou preservação permanente e 4.499 hectares,

de matas nativas.

Co-produtos

O Grupo Gerdau desenvolve estudos com centros

de pesquisa para ampliar a utilização de co-produtos

resultantes da produção de aço por diversos setores da

economia e pela própria siderurgia. Esses materiais são

aplicados em pavimentação de estradas e na fabricação

de cimento, plástico e pigmentos, entre outras.

Em 2006, o percentual de reaproveitamento de

co-produtos atingiu 76,7%, índice próximo aos 80%

registrados em 2005. A pequena redução se deve

ao nível mais baixo de reutilização das unidades

incorporadas ao Grupo em 2006.

O Grupo Gerdau também cuida para que os co-produtos

não-aproveitáveis sejam devidamente armazenados

ou encaminhados a aterros apropriados. O total

desses materiais gerados em 2006 foi de 360,5

quilos por tonelada (356,1 quilos no ano anterior).

As áreas verdes correspondem a mais de 36% do espaço totalocupado pelas unidades Gerdau. Somente na Gerdau Riograndense(RS), a área de preservação ambiental atinge 43 hectares


Energia

Reduzir o consumo e desenvolver novas fontes

de energia são dois grandes desafios do setor

siderúrgico. O uso de energias alternativas, como

o gás proveniente de aterro de lixo orgânico em

substituição ao gás natural, ou a produção de gás

por meio da combustão de pneus velhos, é um exemplo

de importantes conquistas na busca permanente

por melhores práticas de sustentabilidade.

Em 2006, o Grupo utilizou 564 KWh de energia

por tonelada de aço produzido, um pouco abaixo

dos 570,7 KWh registrados no ano anterior.

Educação ambiental

Para incentivar o comprometimento dos colaboradores

com o meio ambiente, o Grupo Gerdau realiza

anualmente campanhas de conscientização, palestras

e cursos específicos. Em 2006, foram 18 mil

participações e 45 mil horas de capacitação.

Centro de educação ambiental Germinar (MG), da Gerdau Açominas, beneficiou 27 mil estudantes, educadores e colaboradores em 2006

77MEIO AMBIENTE

RIQUEZA NO PÓ DE ACIARIAApós três anos de pesquisas, o Grupo Gerdau passou a fornecer pó de aciaria para a indústria cimenteira.

A Gerdau Açonorte (PE) e a Gerdau Cearense (CE) abastecem algumas produtoras de cimento da Região

Nordeste do Brasil com o material. Em 2007, o objetivo é ampliar o fornecimento do pó de aciaria para

as indústrias da Região Sudeste.

O pó é rico em componentes como zinco e óxido de ferro, sendo o último um importante insumo na

fabricação de cimento, pois é utilizado para corrigir o nível de calcário no clínquer, principal matéria-

prima do cimento.

O sucesso de experiências como essa reforça o esforço do Grupo na busca permanente de aplicações

sustentáveis para os seus co-produtos, em um movimento no qual a organização, a sociedade e o meio

ambiente são beneficiados.

Pó de aciaria fornecido pelo Grupo é utilizado na produção de cimentopor empresas da construção civil


João Gerdau, imigrantealemão, e seu filhoHugo lançam asbases do GrupoGerdau com aFábrica de PregosPontas de Paris,em Porto Alegre.

1901 1907 1946 1948 1963 1967 1969 1971 1980

Curt Johannpeter,genro de Hugo,assume a direção da Gerdau e comandauma fase decisivade expansão dosnegócios. No anoseguinte, as açõesda organizaçãopassam a sernegociadas na Bolsa de Valores de Porto Alegre.

O Grupo chega ao Nordeste do Brasil, com a siderúrgica Açonorte (PE).

A criação daFundação Gerdau,com programas nas áreas da saúde,educação, habitaçãoe assistência social,expressa a culturade responsabilidadesocial da organização.

Marco do início dainternacionalização,com a siderúrgicaLaisa, no Uruguai.

Os negócios de JoãoGerdau são divididosem dois ramosindependentes: Hugodirige a Fábrica dePregos Pontas deParis e seu irmãoWalter responde pelaFábrica de MóveisGerdau, ambas emPorto Alegre. Maistarde, em 1930,os dois participamda criação do Centrode indústria Fabril do Estado do RioGrande do Sul,futura Federação das Indústrias do Estado.

O Grupo ingressa na siderurgia, com a usina Riograndense,em Porto Alegre,antecipando oconceito de minimill,modelo baseado no uso de sucata e na comercializaçãoregional que permitecustos operacionaismais competitivos.

Início da construçãoda Gerdau Cosigua,no Rio de Janeiro,e o ingresso no segmento de distribuição deaço, com a primeiraComercial Gerdau,em São Paulo.

A Fábrica de AramesSão Judas Tadeu,em São Paulo (SP),marca a expansãopara a RegiãoSudeste do Brasil.

1901 1971 1980

79LINHA DO TEMPO

1989 1992 1998 1999 2001 2002 2004 2005 2006

Entrada na Américado Norte, com asiderúrgica CourticeSteel, hoje GerdauAmeristeel Cambridge,na província deOntário (Canadá). A presença no paísé reforçada em1995, ano em queassume a MRM,em Manitoba.

O Grupo compraparte do capitalsocial da laminadoraSipar, na Argentina,e, em 2005, assume seu controle.

Expansão do GrupoGerdau nas Américas.Na Colômbia, éanunciado acordopara aquisição docontrole da Diaco e da Sidelpa. NaAmérica do Norte,são adquiridos osativos da North StarSteel, e a GerdauAmeristeel ingressana Nyse.

A organizaçãocompleta 100 anosde atividades comcapacidade instaladade 8,4 milhões de toneladas de aço por ano e lucro líquido de R$ 551 milhões.Assume o controleda Açominas, da qual era sócia desde 1997. Essa é a maior usina do Grupo Gerdau.

Grupo Gerdau adquire a Siderperu, no Peru,assim como o controle dajoint venture Pacific CoastSteel, a Sheffield Steel, aCallaway Building Productse a Fargo Iron and MetalCompany, todas nosEstados Unidos. NaEspanha, a Sidenor passaa controlar a siderúrgicaespanhola GSB Acero. NoBrasil, entra em operaçãoa Gerdau São Paulo (SP).Ocorre ainda a quartasucessão em mais de100 anos de história:André Gerdau Johannpeterassume a função de diretor-presidente e Claudio GerdauJohannpeter passa aatuar como diretor-geralde Operações.

Aquisição dasiderúrgica AZA,atual Gerdau AZA,no Chile, e da AçosFinos Piratini (RS).Lançado o GG 50,primeiro vergalhãono Brasil com marca e garantiade qualidade.

Assume o controleda Ameristeel ecomeça a produziraço nos EstadosUnidos. A GerdauS.A., empresa decapital aberto noBrasil, é listada na Bolsa de Valores de Nova York (Nyse).

Grupo amplia suapresença no mercadoglobal, ao anunciar,no final do ano,a aquisição de 40% da espanhola Sidenor,em operação concluídaem 2006. No Brasil, acapacidade de produçãoda Gerdau Aços EspeciaisPiratini (RS) é expandidapara 500 mil toneladasanuais de produtosacabados. No período,ocorre a criação do Instituto Gerdau,responsável por coordenaras políticas e diretrizesde responsabilidadesocial do Grupo.

Grupo Gerdau e Co-Steel realizam fusãode suas operaçõessiderúrgicas naAmérica do Norte,criando a GerdauAmeristeel, com 11usinas siderúrgicase 29 centros debeneficiamento de aço.

1989 1999 2005

80

Produção do aço


Alto-forno

Ferro-gusa

Sucata

Conversor

Formador de espiras

Máquina de pregos

Arame trefilado

Trefila Fio-máquina

Processos de solda

Forno panela

Forno elétrico a arco

Minério de ferro

Usinas integradas

Pregos Arames para soldase eletrodos

VergalhãoCA-60

Aramerecozido

Tela soldadanervurada

Usinassemi-integradas

81PRODUÇÃO DO AÇO

Panela

Lingotamento contínuo

Forno de reaquecimentoLaminador

Bloco

Galvanização

Leito deresfriamento

Tarugos

Arame farpado

Arameovalado

Aramegalvanizado

Perfis estruturais

Barrase perfis

VergalhãoGG 50

82

Glossário

Aços planos – Classificação de produtos de aço

que inclui chapas e tiras. Os aços planos são

usados nas partes externas de automóveis,

em eletrodomésticos, etc.

ADR – Sigla de American Depositary Receipts.

Título representativo de ações de empresas não-

americanas emitido e negociado no mercado

de capitais dos Estados Unidos.

Alto-forno – Forno de grandes dimensões, revestido

com tijolos refratários, usado em usinas siderúrgicas

integradas para produzir ferro-gusa a partir do minério

de ferro.

Amortização – Procedimento contábil que reduz

gradualmente o valor de custo de um ativo com

tempo de vida limitado. No caso de ativos fixos,

o termo usado é depreciação e, para bens esgotáveis

(recursos naturais), emprega-se o termo exaustão –

ambos significam, essencialmente, amortização.

Ativos – Qualquer bem com valor comercial ou valor

de troca pertencente a uma sociedade, instituição

ou pessoa física.

B

Balanced Scorecard – Ferramenta integrada para

gerenciar a execução da estratégia por meio de objetivos,

indicadores e projetos relacionados entre si e

distribuídos em diferentes perspectivas de negócio.

Barra – Produto longo, retilíneo, cuja seção transversal

é constante e constitui figura geométrica simples.

Bonificação – Distribuição de ações aos acionistas,

resultante de aumento do capital social por incorporação

de reservas e emissão de novos papéis.

A

Aciaria – Área de uma usina siderúrgica onde o aço

é produzido.

Acionista minoritário – Detentor de uma quantidade

de ações insuficiente para exercer o controle

acionário de uma empresa.

Ação ordinária – Título representativo da menor

parcela em que se divide o capital social de uma

sociedade anônima, que confere a seu titular

o direito de voto em assembléia.

Ação preferencial – Título representativo da menor

parcela em que se divide o capital social de uma

sociedade anônima, que oferece a seu detentor

prioridade no recebimento de dividendos e/ou,

no caso de dissolução da empresa, no reembolso

de capital. Em geral, não concede direito de voto

em assembléia.

Aço – Liga de ferro e carbono (até 1,5%) que pode

conter adicionalmente outros elementos químicos,

visando à melhoria de suas propriedades.

Aço galvanizado – Aço revestido por uma camada

de zinco, que protege contra a corrosão superficial

e melhora o aspecto visual do produto.

Aços especiais (longos) – Seu processo de fabricação

assegura características físicas e metalúrgicas

específicas e adequadas aos requisitos de aplicações

especiais, como para as indústrias automotiva, petrolífera,

de ferramentas e de máquinas e equipamentos.

Aços longos – Classificação de produtos de aço em

que uma das dimensões (o comprimento) predomina

sobre as demais. Inclui barras, perfis, fio-máquina,

vergalhão, perfis estruturais e arames. É a principal

linha de produtos Gerdau.


83GLOSSÁRIO

C

Capacidade – Índice do potencial de produção

que mede a saída de um processo. É possível que

a capacidade de um processo seja maior do que

a capacidade geral da unidade industrial.

Capital social – É a soma de todos os recursos,

bens e valores utilizados pelos sócios para

a constituição de uma empresa.

Carepa – Produto da oxidação do ferro na superfície

dos aços, formado durante o processo de laminação

a quente, ou então quando o metal é exposto a qualquer

condição de alta temperatura.

Coaching – Relação interpessoal, na qual uma

pessoa atua para identificar e ampliar ao máximo

o potencial e o desempenho de um indivíduo ou de

uma equipe na busca de crescimentos pessoal

e profissional.

Companhia de capital aberto – Característica do

tipo de sociedade em que o capital dos sócios

é representado por ações negociadas em Bolsas

de Valores ou no mercado de balcão.

Conselho de Administração – Órgão colegiado

de governança da empresa, formado por membros

eleitos pela assembléia geral. A ele compete, entre

outras atribuições (art. 142 da Lei 6.404/76),

eleger e destituir os diretores, acompanhar e se

manifestar sobre a gestão e, de forma geral, fixar

a orientação dos negócios da companhia.

Conselho Fiscal – Órgão colegiado de governança

da companhia, composto de pessoas que não

trabalham na empresa e que não são os seus

administradores, eleitos pela assembléia geral.

Tem a função de, entre outras coisas (art. 163

da Lei 6.404/76), fiscalizar os atos dos administradores

e verificar o cumprimento dos seus deveres legais

e estatutários.

Conversor LD – Equipamento que refina o ferro-gusa

líquido e a sucata de aço graças a reações químicas

produzidas por sopros de oxigênio em alta pressão.

Co-produto – Produto secundário de um processo

industrial, desejável ou não.

D

Despoeiramento – Sistema usado para filtrar, com

alta eficiência, as minúsculas partículas sólidas

decorrentes do processo de produção de aço.

Diretoria – Composta de membros eleitos pelo

conselho de administração, ou na ausência deste,

pela assembléia geral, a diretoria é responsável

pela representação e administração da companhia.

Dívida bruta – Valor referente a financiamentos

bancários mais debêntures emitidas pela empresa.

Dívida líquida – Dívida bruta menos as disponibilidades

de caixa e aplicações financeiras.

Dividendo – Valor distribuído aos acionistas, em dinheiro,

na proporção da quantidade de ações possuídas.

Resulta dos lucros obtidos por uma empresa

no exercício corrente ou em exercícios passados.

DR – Sigla de Depositary Receipts. É um

comprovante do depósito de instrumento financeiro

em uma instituição custodiante, com vistas aos

mercados internacionais.

84

E

EBITDA – Do inglês earnings before interest, taxes,

depreciation and amortization (lucro antes dos juros,

impostos, depreciação e amortizações). Também

conhecido como Lajida ou geração de caixa operacional.

É o lucro bruto menos as despesas com vendas

gerais/administrativas, mais depreciação e amortizações.

EBTDA – Do inglês earnings before, taxes, depreciation

and amortization (lucro antes de impostos, depreciação

e amortizações). É o lucro bruto menos as despesas

com vendas gerais/administrativas menos ou

mais despesas financeiras líquidas, depreciações

e amortizações.

Empresa global – Aquela que mantém operações

em vários países, utiliza processos integrados

de gestão e produção, oferece produtos em

diferentes regiões do mundo e replica globalmente

suas vantagens competitivas.

Equivalência patrimonial – Reconhecimento, no

resultado da controladora, das variações patrimoniais

de uma controlada ou coligada.

Escória – Composto de óxidos metálicos e não-

metálicos que se forma na superfície do aço

durante seu processo de fabricação.

F

Fasb 133 – Norma contábil norte-americana.

Faturamento – É o resultado financeiro da venda

de produtos ou serviços de uma empresa.

Ferro-gusa – Produto do alto-forno, resultante

da redução do minério de ferro com carvão vegetal

ou coque. É matéria-prima líquida ou sólida das

aciarias para a fabricação do aço.


Fio-máquina – Produto de aço redondo obtido

no processo de laminação. O fio-máquina

é normalmente trefilado e utilizado na produção

de arames, parafusos e pregos.

Forno elétrico a arco – Equipamento de produção

de aço onde a carga metálica (sucata + ferro-gusa

sólido) é fundida graças à energia proveniente

de um arco elétrico gerado por eletrodos.

G

Galvanização – Recobrimento de aço com uma

fina camada de zinco para aumentar a resistência

à corrosão superficial e melhorar o aspecto visual

do produto.

Governança corporativa – Sistema pelo qual as

sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo

os relacionamentos entre acionistas/cotistas,

Conselho de Administração, Diretoria, auditoria

independente e Conselho Fiscal. As boas práticas

de governança corporativa têm a finalidade de

aumentar o valor da empresa, facilitar seu acesso ao

capital e contribuir para a sua perenidade (definição

do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

H

Hedge – Mecanismos adotados por compradores

e vendedores para se resguardarem de flutuações

de preços ou moedas.

I

Investment grade – Grau de investimento.

Classificação de risco de agências especializadas,

concedido a empresas ou países avaliados como

capazes de honrar seus compromissos.

GLOSSÁRIO

85

M

Margem bruta – Equivale ao lucro bruto dividido

pela receita líquida. É expressa em percentagem.

O percentual representa o montante de cada

unidade monetária de receita líquida que resultou

em lucro bruto.

Margem EBITDA – Equivale ao EBITDA dividido

pela receita líquida, expresso em percentagem.



em EBITDA.

Margem líquida – Equivale ao lucro líquido dividido

pela receita líquida. É expressa em percentagem.



em lucro líquido.

Market share – Medida da participação de uma

marca ou produto no mercado.

Mercado de capitais – Mercado em que são negociados

ativos financeiros, como ações e debêntures.

N

Nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa –

Conjunto de normas de conduta para empresas,

administradores e controladores consideradas

importantes para uma boa valorização das ações

e outros ativos emitidos pela companhia. As companhias

de Nível 1 se comprometem, principalmente, com

melhorias na prestação de informações ao mercado

e com a dispersão acionária.

J

Joint venture – É o investimento conjunto de duas

empresas em uma terceira companhia.

L

Laminação – Processo de conformação mecânica

realizado a frio ou a quente, com modificações na

forma e dimensões da seção transversal do material

inicial, usualmente proveniente da aciaria.

Laminado – Produto do processo de conformação

chamado de laminação, no qual a matéria-prima

sofre compressões sucessivas até adquirir a forma

e as dimensões desejadas.

Libor – Sigla de London Interbank Offered Rate. Taxa

de juros estabelecida entre bancos internacionais, entre

bancos e grandes empresas e entre bancos e governos,

no mercado do eurodólar. Normalmente acrescida

de prêmios, em empréstimos de maior risco.

Lingotamento contínuo – Processo que continuamente

produz tarugos ou placas a partir do aço líquido

vazado por meio de um molde.

Liquidez – Maior ou menor facilidade de se negociar

um título, convertendo-o em dinheiro.

Logística – É o processo de planejamento, implantação

e controle dos fluxos de entrada e saída de materiais,

assim como armazenagem, serviços e informações,

que abrange desde os fornecedores até os clientes.

Lucro líquido – Resultado final apurado em um

determinado período, após o registro de todas

as receitas e despesas.

86

O

ONGs – Organizações não-governamentais, sem fins

lucrativos nem vínculos com governos, sindicatos

ou partidos políticos, que desenvolvem ações

em diferentes áreas, com o objetivo de melhorar

determinados aspectos da sociedade.

P

Panela – Equipamento que tem a função de armazenar

o aço líquido para ajustar a composição química

(adições de ligas para acertar os níveis de manganês,

silício e carbono), homogeneizar a temperatura e

composição e aumentar o nível de limpidez do aço.

Papéis (referente ao mercado de capitais) – Títulos

negociáveis que representam a menor parcela em

que se divide o capital de uma sociedade anônima.

Passivo – Compreende todas as obrigações, dívidas

e participações de acionistas de uma empresa.

Patrimônio líquido – O valor líquido dos bens de

uma empresa. Representa a diferença entre o valor

total dos bens e o valor da dívida com terceiros.

Perfil – Produto industrial cuja seção transversal

reta é composta de figuras geométricas simples.

Geralmente usado para fins estruturais.

Perfis estruturais – Grupo de produtos de aço que

inclui perfis I, H, vigas de abas largas e estacas-

prancha. São usados na construção de edifícios,

prédios industriais, reforços de pontes, etc.

Placa – Produto siderúrgico do segmento de aços

planos, base para a produção de chapas e tiras.


Produtividade – Relação entre o que é produzido e

os recursos necessários para a produção. No setor

siderúrgico, um dos indicadores mais usuais é

tonelada por homem/ano.

R

Rating – Avaliação ou classificação de risco atribuída

a uma instituição ou título por ela emitido em função

de uma análise efetuada por empresa especializada,

que avalia a qualidade de crédito do emissor.

Receita líquida – Receita bruta menos impostos

incidentes sobre as vendas, fretes e descontos.

Reciclagem – Processo de reaproveitamento

de sucata ferrosa para a produção de aço.

S

Sarbanes-Oxley – Lei aprovada pelo Congresso dos

Estados Unidos para proteger os investidores da

possibilidade de fraudes contábeis nas corporações.

As regras e aplicações emendam e complementam

a legislação vigente para as empresas de capital

aberto que negociam ações nas bolsas norte-americanas.

Senior Liquidity Facility – Linha de crédito que fica

disponível para a empresa, para ser utilizada em

momentos desfavoráveis do mercado financeiro ou

de capitais, com a garantia de acesso a recursos

em condições pré-contratadas.

Shredder – Equipamento que limpa e fragmenta

a sucata.

Sucata – Material ferroso que é reprocessado

para a produção do aço.

GLOSSÁRIO

87

Trefilação – Processo de conformação a frio de material,

no qual o fio-máquina é transformado em arame.

Trefilados – Produtos obtidos por trefilação de barras

laminadas ou de fio-máquina.

U

Usina integrada – Usina siderúrgica que produz aço,

usando como matéria-prima o minério de ferro.

Usina semi-integrada – Usina siderúrgica que possui

no processo de fabricação as etapas de refino e

conformação, partindo da sucata e/ou ferro-esponja

e do ferro-gusa para a produção do aço.

V

Vergalhão – Barra de aço nervurada comprida,

de seção circular, usada como reforço estrutural

na construção de estradas, pontes, prédios, etc.

Y

Yield – Indicador que mede o retorno financeiro anual

de uma ação sob a forma de dividendos ou juros

sobre o capital próprio. É a relação do dividendo,

juros sobre o capital próprio por ação em relação

à cotação do papel no final de determinado período.

Sustentabilidade – Princípio de atuação de uma

sociedade que mantém as características necessárias

para um sistema social justo, ambientalmente

equilibrado e economicamente próspero por um

período de tempo longo e indefinido. Atende, assim,

às necessidades do presente sem comprometer

a possibilidade de as gerações futuras atenderem

às suas próprias necessidades.

Swap – Contratos de proteção contra riscos

financeiros, tais como juros, moedas, etc.

T

Tag along – Direito que assegura aos acionistas

minoritários a extensão das condições oferecidas

aos acionistas controladores, no caso de venda

do controle da companhia.

Tarugo – Produto de aço de seção pequena, produzido

pelo lingotamento contínuo ou por meio de laminação

de seções maiores. O formato da seção é normalmente

quadrado. É matéria-prima para a laminação de

produtos longos.

Tela (soldada nervurada) – Armação em formato de

grade feita de vergalhão nervurado e utilizada como

estrutura para a construção de lajes.

Terceiro Setor – É constituído por organizações sem

fins lucrativos e não-governamentais (Primeiro Setor)

nem privadas (Segundo Setor).

Trainee – Jovem recém-egresso do Ensino Superior

que é preparado de forma consistente e acelerada

para assumir futuras posições na empresa.


Informações e contatos

Grupo Gerdau

Av. Farrapos, 1811

Porto Alegre – RS – Brasil

Tel.: +55 (51) 3323.2000

www.gerdau.com/faleconosco

Serviços aos acionistas

Banco depositário das ações escriturais

Banco Itaú S.A.

Superintendência de Serviços para Empresas

Av. Engenheiro Armando de Arruda Pereira, 707

9º Andar – Torre Eudoro Villela

Jabaquara – São Paulo – SP – CEP 04344-902

Tel.: +55 (11) 5029.7780

Fax: +55 (11) 5029.1917

E-mail: [email protected]

Banco Depositário de ADRs

The Bank of New York

101 Barclay Street, 22W

Nova York – NY 10286 – EUA

Tel.: +1 (610) 382.7836


Atendimento a acionistas

Av. Farrapos, 1811

Bairro Floresta – Porto Alegre – RS

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Tel.: 0800.702.2001 / +55 (51) 3323.2211

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Serviços aos analistas e investidores

Metalúrgica Gerdau S.A. e Gerdau S.A.

Av. Farrapos, 1811

Bairro Floresta – Porto Alegre – RS

CEP 90220-005

Tel.: +55 (51) 3323.2703

Fax: +55 (51) 3323.2281


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Tampa – FL 33607 – EUA

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Créditos fotográficos e ilustrações

Igor Pessoa (capa), Leonid Streliaev (sumário, pág. 5, 15,21, 57, 64, 75,79), Arquivo Sidenor (pág. 2, 79), GH Digital(pág. 2), Arquivo Gerdau Ameristeel (pág. 2, 12), LeoDrumond/Agência Nitro (pág.3, 35, 52, 53) Arquivo PCS(pág. 3, 39), Arquivo GSB (pág. 3), Mathias Cramer (pág.11), John Skelley (pág. 12), Ivson Miranda (pág.14, 15),José Antonio Gutierrez (pág. 25), Divulgação CostaneraNorte (pág. 26), Lya Ramírez Astudillo (pág. 27, 66), ArquivoGerdau (pág. 31, 78, 79, 80, 81), Produ-Video Eventos(pág. 33), Yonnel Bonilla Luna (pág. 37), Kieran Reynolds(pág. 40), Fábio M. Salles/Casa da Photo (pág. 54), ArquivoDiaco (pág. 60), Carlos Fernando Teixeira de Macedo (pág.64), Eneida Serrano (pág. 65), Diario La República del Este(pág. 65), Rosa Ugarte (pág. 66), David Massengill (pág.67), Janete Longo (pág. 69), Gabriel Mendes, (pág. 70,71), Jorge Cubillos (pág. 73), Henry Yu (Pág.76), GettyImages (pág. 77), Newton Verlangiere (pág. 80, 81)

Agradecemos a todos que contribuíram no fornecimento das informações e imagens para esta publicação

Coordenação

Assuntos Institucionais e Comunicação Corporativa do Grupo Gerdau

Redação e supervisão da produção

Assuntos Institucionais e Comunicação Corporativa do Grupo Gerdau e Editora Contadino

Projeto gráfico

fmcom

Tradução

Scientific Linguagem

Impressão

Gráficos Burti

Papel e tinta

Papel couché fosco 230 g (capa) e 170 g (miolo) produzido pela Cia. Suzano a partir do cultivo de florestas plantadas,certificado pelo Forest Stewardship Council (FSC). Impressocom tinta à base de soja

Tiragem

3.950 exemplares em português, 1.250 em inglês e 1.800 em espanhol

Créditos

A Gerdau acredita na importância de avaliar e buscar a melhoria contínua de todos os seus processos, produtos e serviços.Para isso, gostaríamos de conhecer a sua opinião sobre o Relatório Anual 2006. Avalie a abrangência, a relevância,a qualidade das informações e a apresentação gráfica deste relatório. A sua opinião é muito importante.

Acesse o website www.gerdau.com/relatoriogerdau e responda à pesquisa de opinião ou mande um e-mail [email protected], fazendo sugestões sobre aspectos que podem ser aperfeiçoados.










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• Crescimento e rentabilidade

Relatório A

nual 2006 AÇ

O SEM

FRON

TEIRAS

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