KEY WOROS: motivation, energization, behaviour, intrinsic needs, satisfaction, iIIusions, myths.

Organizao, RecursosHumanos e Planejamento

A DIFCil ADMINISTRAO DAS-MOTIVAOES

Ceclia Whitaker BergaminiProfessora do Departamento de Administrao

Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

RESUMO: As teorias motivacionais acusam dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento hu-mano. O primeiro tende a considerar o ser humano como sendo passvel aos estmulos vindos do meio ambiente,sendo conhecido como enfoque behaviorista. O segundo enfoque explora a energizao e a direo do comporta-mento humano. A energia na teoria motivacional fundamentalmente uma questo de satisfao das necessida-des internas. A direo do comportamento motivacional uma questo de processos e estruturas que do sentidoaos estmulos internos ou externos, dirigindo a ao humana no sentido da satisfao de necessidades. Durante abusca da satisfao motivacional as pessoas enfrentam problemas que so realmente de difcil resoluo. Paramanterem-se a salvo de ter que enfrentar tais problemas, as pessoas procuram usar algum tipo de iluso perceptiva.Assim, socorrem-se dos mitos para poder acreditar que a realidade vista no seja verdadeira.

ABSTRACT: Motivation theories point out two different approaches about this subject. The first one tends to view thehuman being as passive to environmental stimuli - this approach is known as the behaviourist view. The secondapproach explores the energization and direction of motivational behaviour. The energy in motivational theory isfundamentally a question of intrinsic needs. The direction of motivational behaviour is known as a question ofprocesses and structures that give meaning to internai and externai stimuli directing human action towards thesatisfaction of these needs. During the search of motivational satisfaction people face problems which are reallyhard to solve. Toavoid the discomfort of having to face these problems people tend to use myths that allow them tobelieve that the reality they see is different from the truth. These are the iIIusions they use to keep on living withoutthe problems they don't want to face.

PALAVRAS-CHAVE: motivao, energizao, comportamento, necessidades intrnsecas, satisfao,iluses, mitos.

6 RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 38, n. 1, p. 6-17 Jan./Mar. 1998

A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

deres eficazes faam por suas empresas, casopretendam ajud-las. As condies em que asmudanas esto ocorrendo so, sem dvidaalguma, claramente adversas ou, como pro-pem alguns autores, "mais turbulentas, maiscaticas e mais desafiadoras do que nunca".'

o fim dos empregos umarealidade, tendo em vista que,

aps anos de previses otimistas ealarmes falsos, a nova tecnologiade informtica e comunicao fazfinalmente sentir seu violento

impacto.

muito comum que se caia na tentaode afirmar que uma das principais responsa-bilidades dos gerentes seja a de motivar seupessoal. Por anos a fio, vem-se tentando con-seguir sucesso nesse tipo de empreitada e,embora praticamente nada se tenha conse-guido, os conselhos continuam a brotar detodos os lados e receitas das mais variadastm sido oferecidas para que se obtenha aqui-lo que um grande nmero de publicaes empsicologia considera um verdadeiro milagre.A primeira preocupao que surge saberse todos aqueles que descrevem a atividadegerencial como geradora de motivao es-to falando a respeito do mesmo assunto.

difcil acreditar que, apesar de muito uti-lizada e discutida nas organizaes, a moti-vao seja objeto de consideraes to dife-rentes entre si. Isso indica, no h dvida, queo interesse pelo assunto grande. No hcomo negar: esse o tema que h mais deuma dcada est em grande evidncia! Algo,no entanto, comum entre muitas dessas in-terpretaes que as pessoas, no geral, ofere-cem quando falam do assunto: raramente asopinies, crenas e mitos nasceram de infor-maes oferecidas pelas pesquisas cientficas.Assim, o que a maioria das pessoas sabe oudiz saber a respeito da motivao pede maioresclarecimento e cautela, levando em contatudo o que se tem estudado sobre ela.

Por outro lado, muitas vezes no tofcil descobrir porque as pessoas agem dedeterminadas maneiras. Isso provavelmentese deve ao fato de que nem sempre cada umadelas faz as mesmas coisas exatamente pe-las mesmas razes. Pesquisas feitas sobre ocomportamento motivacional revelam queno somente os objetivos que cada um pro-cura atingir so diferentes daqueles que ou-tros almejam, mas tambm que as fontes deenergia responsveis por disparar esse tipode comportamento so diferentes. Assimsendo: o estudo da motivao humana dizrespeito descoberta do porque as pessoasse movimentam e qual a fonte de energia queesto usando para tanto.

QUAL O CENRIO DE TRABALHOATUAL?

o mundo todo vive um momento em queo grande desafio , sem dvida, conseguir do-minar a mudana. Ultrapassar essa etapa aquilo que de melhor se pode esperar que l-

1. KANTER, R. M. Managing lhe humansde Df change. In: KOLB, D. A., Osland, J.5., RUBIN, I. M. The OrganizationalBehavior Reader, N.J., 1995.

J h algum tempo tenta-se transmitir amagnitude dos desafios com os quais se de-frontam as organizaes quando se conside-ra tudo aquilo que est ocorrendo. Mesmoassim est fora de cogitao que se consigaver com exatido as dimenses daquilo queest sendo necessrio enfrentar.

A tecnologia, particularmente no tocan-te s comunicaes, est hoje mudando emum ritmo mais rpido do que nunca na his-tria da humanidade. Nos ltimos 50 anos,no se havia visto tal agilidade em mudar,sendo essa reviravolta de cenrio considera-da a maior e mais rpida at ento.

At certo ponto atnitas, as pessoas e asorganizaes, em conjunto, tm sido cons-trangidas a viver sob a presso da procurade alguma estratgia que lhes permita do-minar esses novos desafios. Acontece, noentanto, que o instrumental, os processos ea prpria tecnologia disponvel ao alcancedos administradores esto, igualmente, semodificando. Tudo isso delineia um cen-rio que, de certa forma, j havia sido ante-cipado, mas, que por alguma desateno denossa parte, no se acreditava to iminen-te. O desafio chegou de fato e, ainda expe-rimentando algum despreparo, as pessoasparecem dispostas a ensaiar os primeiros,mas ainda hesitantes, passos para no su-cumbirem nem serem definitivamente tra-gadas - ou pegas de surpresa - por ele quan-do no houver mais tempo para reagir.

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lugar daqueles que usavam suas capacidadesa servio de uma atividade criativa.

Resulta disso tudo que os empregados nopodem mais acalentar as mesmas expectati-vas de um relacionamento em longo prazocom uma determinada instituio de traba-lho. De um momento para o outro, sem queseja possvel ter tempo suficiente para pre-parar-se, a promessa de um emprego paratoda a vida torna-se cada vez mais difcil deser sustentada.

Alguns autores como Leboyer,:' porexemplo, salientam que pesquisas atuaisapontam para uma crise de motivao queafeta indistintamente todas as categorias pro-fissionais. Ouve-se em todos os setores deatividade queixas do desaparecimento dosvalores tradicionais e do fato de a conscin-cia profissional parecer no mais existir: de-votar-se ao trabalho parece em desuso e atridculo. Para a autora, o significado do tra-balho est enfraquecido, portanto seu valorfreqentemente se limita s vantagens mate-riais que ele traz e suport-lo se prende necessidade de ganhar a vida. O trabalho vemsendo considerado uma atividade desprovi-da de qualquer dimenso tica, boa apenaspara assegurar o futuro econmico. Aconstatao desse cenrio deixa perplexosaqueles que acreditam no trabalho como re-ferencial de auto-estima; parece impossvelgerir qualquer atividade humana quando otrabalho perdeu o sentido para tantos.

Como conseqncia, nas mais variadasculturas surgem concluses claras de que atual-mente os empregados sejam menos leais,menos comprometidos com suas antigas fi-delidades e finalmente menos estveis do quenunca. como se acreditassem que suas car-reiras dentro das organizaes no tm amesma vida longa nem o mesmo significadode antes. Para sobreviver, por outro lado, asprprias organizaes tm procurado adap-tar-se de maneira a adotarem estruturas maisflexveis, uma vez que as reorganizaes es-to, mais que nunca, presentes no cenrioatual. Tal habilidade de mudana asseguracondies de se entrar ou sair de um certotipo de negcio e permite tambm um rpi-do planejamento de novos produtos no mo-mento em que as circunstncias vigentes numdeterminado mercado tambm se alteram.

Assim sendo, como um tipo de respostaabsolutamente conseqente, os empregadosmostram-se mais exigentes quanto aos n-

2. RIFKIN, J. o fim dos empregos, odeclnio inevitvel dos nveis deempregos e a reduo da fora globalde trabalho. So Paulo: Makron Books,1996.

3. LEVY-LEBOYER, C. A crise dasmotivaes. So Paulo: Atlas, 1994.

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Um bom nmero de obras contendo osmais variados tipos de anlise sobre as difi-culdades de insero no mercado de traba-lho tem sido divulgado e consumido rapida-mente. Da mesma forma que, no caso doslivros de auto-ajuda, as pessoas esto maisdesejosas do que nunca de encontrar umasoluo para suas aflies existenciais, queso as provveis barreiras realizao pes-soal. Uma dessas aflies diz respeito ao re-ferencial de auto-estima representado pelosignificado que o trabalho tem para cada umdos seres humanos.

O fim dos empregos uma realidade, ten-do em vista que, aps anos de previses oti-mistas e alarmes falsos, a nova tecnologiade informtica e comunicao faz finalmen-te sentir seu violento impacto. As pessoascustaram a entender que no se tratava desimples e inocentes exerccios de futurologia.Esse desfecho j havia sido prognosticado hmuito, a partir do momento em que se pro-curou cotejar a permeabilidade do mercadode trabalho em face da globalizao da eco-nomia vigente no mundo inteiro. Como re-sultado chegou-se ao delineamento de uma rea-lidade na qual milhes de trabalhadores tmsido diariamente eliminados do processo eco-nmico ativo, fazendo com que funes e ca-tegorias inteiras de trabalho venham sendodrasticamente reduzidas, assim como outrasse tenham reestruturado, exigindo competn-cias inditas at ento, sem falar naquelas quedefinitivamente j desapareceram.'

Mais do que nunca cada um de ns estse vendo compelido a ter que comprovar seuvalor diante de um mercado de trabalho noqual, alm de outros concorrentes rivais, hque se procurar valer mais do que as mqui-nas que nos ameaam como nossos prov-veis substitutos. Deixando de lado a espe-cializao em profundidade torna-se impor-tante a viso generalista e interdisciplinar.

Reinterpretando a histria, registra-se queno incio deste sculo foi necessrio que ostrabalhadores lutassem para se sarem ven-cedores no defrontamento entre o ser huma-no e a mquina, exatamente no momento emque novas tecnologias industriais ameaavamsubstituir sua fora muscular. Atualmente,embora menos pesadas, mas igualmente amea-adoras e de maneira muito mais refinadado que antes, as tecnologias em informticaparecem prontas para substituir as menteshumanas e colocar mquinas inteligentes no

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A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

ONDE ENTRA A MOTIVAO? ..veis de compensao que devem receber dasempresas nas quais trabalham, pois vislum-bram que a qualquer momento podem estarde novo disponveis no mercado de traba-lho. O dinheiro poupado lhes ajudar tal-vez a enfrentar perodos de espera de umanova contratao que cada vez se tornammais longos.

As organizaes tambm se defendemdos perigos de uma fidelidade irrestrita suamo-de-obra. Sem se indagarem a respeitodas conseqncias da adoo de emprega-dos temporrios, abrem suas portas tercei-rizao. O emprego que antes representavaum referencial de valorizao pessoal j nooferece os antigos parmetros de automere-cimento. A ameaa constante da perda doemprego faz com que as pessoas se sintamprximas do limite de serem consideradascomo improdutivas ou at imprestveis."Para elas melhor estagnar em um nvel dahierarquia organizacional para no arriscara pouca previsibilidade e segurana que acre-ditam ter no emprego atual.

As pessoas tm se visto obrigadas aaprender a viver um tipo de vida no qualquase nada permanece estvel por muitotempo, um mundo no qual a maior certezapassa a ser aquela do constante vir-a-ser, poistudo est em movimento ininterrupto. Comose trata de um clima generalizado de muta-es constantes, os clientes, sejam internosou externos s organizaes, tambm pres-sionam para que rotinas antigas sejam subs-titudas por outras mais geis e rpidas a fimde poderem atender as necessidades e dese-jos daqueles que esperam por satisfaesmais imediatas no mercado consumidor. como se ningum mais soubesse ter a pacin-cia de esperar. Tanto clientes como empre-gados sabem que novas e mais diversifica-das opes existem em algum lugar, sendoisso o suficiente para que mudem de manei-ra imprevisvel suas escalas de prioridades,deixando de lado o seu vnculo com a em-presa, que anteriormente era mais estvel,seno vitalcio.

Por um lado todos concordam que pre-ciso mudar, mas por outro ainda tm muitasdvidas a respeito dos novos perfis de capa-cidades a serem desenvolvidos sob a reco-mendao de consultores e especialistas emadministrao. Ningum tem condies degarantir nada e essa incerteza tem sido terri-velmente desgastante.

A partir do momento em que se torna pos-svel perceber uma certa estabilidade econ-mica, como o que se comea a viver no Bra-sil atual, aliada ao desafio da mudana oca-sionada principalmente pela quebra do h-bito de viver sob o ritmo da dana inflacio-nria, h que se admitir o nascimento de umanova era para a administrao.

Considerando tambm que a tecnologiade comunicao tem feito com que o mun-do parea ter encolhido e que um grandenmero de atividades rotineiras tenham sidoengolidas pelos avanos no campo da com-putao, o redesenho de um grande nmerode cargos imps-se como condio de so-brevivncia das organizaes. Novamenteas pessoas dentro das organizaes voltam cena como algo mais preocupante e cla-ramente um tanto mais problemtico do quequalquer outro insumo desfrutado pelas or-ganizaes.

Embora um nmero expressivo de novasidias tenha modificado para, talvez, melhoro contexto organizacional, problemas conti-nuam se interpondo entre as pessoas, as mis-ses e os objetivos organizacionais.

No momento atual, as pessoas parecemmovimentar-se desordenadamente, de ma-neira a tornar improdutiva toda e qualquertentativa de controle. Esse movimento espon-tneo tem inquietado os administradores, queparecem ter assumido como principal desa-fio a indagao proposta por Sievers: "como possvel conseguir que as pessoas produ-zam sob condies em que elas normalmen-te no estariam motivadas a trabalhar?":"Parte da resposta a tais indagaes est ine-quivocamente ligada psicodinmica docomportamento motivacional como fonte deenergia praticamente em estado de ebuliodentro de cada uma das pessoas. Esse tipode movimento engrenado qualitativamen-te diferente daquele que leva as pessoas a secomportarem, de alguma forma, impulsio-nadas pelos prmios ou retidas pelas puni-es existentes no meio ambiente. Trata-sede algo independente e que parece nascer domundo interior de cada um, escapando aqualquer tentativa de controle.

Em um momento que a tecnologia se tor-na mais refinada, a forma de analisar e en-tender o comportamento motivacional daspessoas est sendo considerada como algo

4. RIFKIN, J. Op. cit.

5. SIEVERS, B. Alm do sucedneo damotivao. Revista de Administrao deEmpresas, So Paulo, Fundao GetlioVargas, v.30, n.1, jan./mar. 1990.

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Dentro desse referencial terico tambmchamado de comportamentalista, as pessoasso consideradas como sendo praticamenteiguais umas s outras e, portanto, reagiriaminvariavelmente de uma mesma maneira. Ca-beria, ento, ao administrador eficaz desco-brir que tipo de ligao estmulo-respostaadotar. Segundo os psiclogos behavioristasseria necessrio encontrar uma frmula pra-ticamente nica de estimular o comportamen-to capaz de resolver eficazmente todos osproblemas de falta de motivao - o que equi-vale a planejar uma estratgia administrati-va de condicionamento que seja praticamen-te infalvel e aplicvel a todos os trabalha-dores indistintamente. As campanhas depremiao por desempenho esto a paracomprovar isso.

A partir dessa forma de entender o com-portamento humano inaugurou-se uma fasena histria da administrao em que se pas-sou a fazer uso indiscriminado dos refor-adores positivos, tambm denominadosprmios, e dos reforadores negativos, con-siderados como controles extrnsecos e pu-nies. Os hbitos comportamentais dos in-divduos no trabalho eram to-somente en-tendidos como fruto do condicionamentoaplicado a eles oriundo da influncia domeio ambiente. Esse tipo de diretriz admi-nistrativa deitou razes profundas no pen-samento administrativo moderno e contem-porneo. Apesar dos srios problemas quetem causado, um dos hbitos mais arraiga-dos e de difcil remoo no cenrioorganizacional aquele de abandonar aperspectiva do controle extrnseco quandose pensa estar motivando pessoas para otrabalho.

que exige conceitos que ofeream maior pre-ciso. Especialmente em pases cuja orien-tao pragmaticista do empregador era con-siderada como a grande alavanca do sucessoorganizacional, o behaviorismo, inspirado nocondicionamento, colocou em evidncia aimagem de diferentes formas e variaes pra-ticamente ilimitadas de condicionamentohumano. Embora conscientemente as pesso-as paream no aceitar, elas esto sendo emrealidade mais condicionadas do que nuncano seu ambiente de trabalho.

O entusiasmo a respeito da teoria do con-dicionamento operante de Skinner acaboupor chamar de motivao aquilo que a psi-cologia j havia consagrado chamar de com-portamento condicionado e que foi fortemen-te inspirado nas descobertas de Pavlov, dis-tinguido com o prmio Nobel de 1904. Ateoria do condicionamento teve como prin-cipal conseqncia o entendimento de que sempre possvel conseguir que as pessoas secomportem de acordo com certos padres deconduta previamente estabelecidos. Para che-gar a esse resultado, basta que se recompen-se toda ao julgada como positiva. No sen-tido inverso, seria possvel conseguir que aspessoas abandonassem certos tipos de aesconsideradas como inadequadas fazendo-asacompanhar-se de algum tipo de punio.Como Skinner, os administradores acredita-ram que seria possvel fazer com que aque-les que trabalham assumissem qualquer tipode conduta; acreditavam que, para tanto, se-ria suficiente desenvolver suas habilidadescomo manipuladores das variveis do ambien-te organizacional.

Portanto, as diretrizes administrativas emmuitos pases tomaram como ponto de parti-da o enfoque behaviorista de Pavlov eSkinner, assumindo definitivamente oenfoque controlador do comportamento hu-mano, muito de acordo com os pressupostosda Administrao Cientfica de Taylor. Esseenfoque previa que o administrador no spode, como deve mudar o comportamentodos subordinados de forma a faz-los adota-rem comportamentos predeterminados pelaorientao filosfica da organizao. Os tra-balhadores nesse caso seriam passivos e so-freriam sem reagir a ao das variveis con-dicionantes do meio ambiente de trabalho.Administrar resume-se, neste caso, em pu-nir ou premiar aqueles que trabalham quan-do isso se fizer necessrio.

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o CONTROLE FAZ EVAPORAR AMOTIVAO

sobretudo no contexto organizacionalque mais se tem falado sobre motivao eem que, de certa forma, ela se transformouno tempero que mais sabor oferece Gestode Recursos Humanos. No entanto, as incur-ses que se tem feito sobre o tema, buscan-do descobrir qual a correlao existente en-tre motivao, qualidade e produtividade notrabalho, no tm resultado em grande su-cesso. Essa tem sido uma luta ingrata. Sotantas as variveis dependentes que podeminfluenciar as possveis correlaes entre a

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tivacional. Qualquer tentativa de se falar emgesto motivacional est ligada tanto s pr-ticas organizacionais quanto s expectativasdaquelas pessoas nelas envolvidas. Existeaqui uma situao de dependncia entre es-ses dois componentes: um se torna incom-preensvel sem o outro.

Em segundo lugar, fundamental que,como todo tipo de comportamento, a moti-vao tambm seja considerada algo um tan-

As pessoas tm se vistoobrigadas a aprender a viver umtipo de vida no qual quase nadapermanece estvel por muitotempo, um mundo no qual a

maior certeza passa a ser aquelado constante vir-a-ser, pois tudoest em movimento ininterrupto.

motivao e as demais variveis organiza-cionais que poucos pesquisadores tm tidoo xito esperado em suas tentativas de com-provar a existncia da interao entre as mes-mas.

Em que pesem tais dificuldades, quasetudo, seno tudo o que se tem pensado oudito a respeito de sucessos ou fracassos den-tro das organizaes vem sendo interpreta-do luz de uma possvel influncia dos n-veis de satisfao motivacional no trabalho.Essa interpretao parece estar longe de sermais especfica, isto , freqentemente temocorrido que qualquer forma de movimen-tao de pessoas independentemente de suaorigem ou finalidade seja chamada de moti-vao.

Est ficando cada dia mais claro que umdos grandes enganos que se tem cometidoem nome do estudo da motivao consider-la como se fosse uma entidadeautnoma e, portanto, que pudesse ser con-cebida como algo completo em si mesmo eat certo ponto solto no espao. Aqueles quepretendem ter razo ao atribuir especialmen-te a ela a causa nica do sucesso ou do fra-casso de cada empresa j perceberam comoso pouco conclusivas suas pretensas des-cobertas.

Verifica-se que muito se discute sobreaquilo que pode motivar as pessoas e muitotempo se tem perdido em discusses acercados fatores de motivao propostos porMaslow ou Herzberg. O problema neste caso que aqueles que o fazem no procuraramesclarecer-se a respeito do que seja realmenteestar motivado. Como possvel pretenderdescobrir aquilo que mais motiva as pessoasno trabalho, sem antes indagar-se sobre o queverdadeiramente a motivao?

Alguns autores como Michel,6 por exem-plo, afirmam que hoje em dia, tomando porbase tudo o que j se pesquisou sobre moti-vao, h que se levar em conta alguns ou-tros aspectos tambm necessariamente liga-dos a ela em uma situao especfica e quese torna indispensvel incluir em suas pes-quisas outras variveis ligadas motivao.Quando se fala, ento, de estar motivado parao trabalho, j se sabe que existem dois com-ponentes a envolvidos que so o indivduoe a organizao. Isso implica considerar aestrutura e os processos organizacionais queso referenciais importantes no delineamentodo sentido que se d ao comportamento mo-

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6. MICHEL, S. Peut-on gerer lesmotivations? Paris: PUF, 1994.

to complexo, pois abrange um nmero bas-tante grande de variveis que interagem en-tre si e devem ser analisadas em profundida-de. Uma das principais distores do con-ceito de motivao tem origem na projeoque os tericos fazem de suas prprias moti-vaes. O processo de motivao residenuma dinmica profunda e fundamental, ca-paz de levar cada um a se envolver em pro-cessos de escolha e decises de ao, no seservindo apenas de reaes psicodinmicasaparentes e atuais.

Estar motivado no deve ser confundidocom situaes em que se experimenta mo-mentos de alegria, de entusiasmo de bem-estar ou de euforia. Esses estados podem, atcerto ponto, ser considerados efeitos do pro-cesso motivacional, mas no explicam comose chegou at eles nem como eles aparece-ram. Hoje em dia, sabe-se que a motivao muito mais ampla do que os comportamen-tos ou estados que tem a propriedade de dis-parar. Tudo isso deve ser considerado demaneira especial sob o ponto de vista do pr-prio indivduo que a vivencia e no unica-mente sob o ngulo de quem a observa.

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Haver uma reao positiva imediata apartir do lanamento da idia de premiaona empresa. Isso faz parecer que os efeitosdesejados sejam inquestionavelmente atingi-dos. Isso ocorre porque, acostumados a re-ceber apenas seus salrios mensais, os em-pregados agora se deparam com uma boanova: recebero um "algo mais" pelo mes-mo trabalho que desenvolviam antes. E~sareao positiva tem vida curta, persistindoalgumas vezes at a segunda ou terceirapremiao no mximo. Passada a novidadeo estado de euforia ser substitudo por con-sideraes bem menos positivas.

H uma transitoriedade no sentido deque um determinado tipo de prmio ofere-cido sob a forma de bens palpveis ou mon-tantes que no podem ser utilizados mais deuma vez. Substitui-se o prmio por outromais caro e a gratificao em dinheiro preci-sa ser necessariamente aumentada. Tudo issoacarretar sobrecarga de custos e a empresaprecisa pensar nisso antes da primeira cam-panha. Uma vez prometido o prmio, estenunca mais poder ser retirado, o que preci-pita uma sensao de se estar sendo punido.

Os critrios de atribuio de prmiosprecisam estar bem claramente estabelecidospara no provocarem uma sensao de injus-tia ou iniqidade. As pessoas que podem seragraciadas com prmios precisam saber exa-tamente que atitude ou ao foi digna de re-tribuio por parte da empresa. Sem isso co-mearo a surgir problemas e reclamaesque precipitaro problemas que antes noexistiam.

As extraordinrias contribuies de Taylor,Mayo e McGregor ilustram a viso do homoeconomicus. A rapidez com que se difundiu opensamento desses primeiros cientistas do tra-balho deixou claro como suas idias forambem aceitas dentro do contexto do fim da Re-voluo Industrial. Para Taylor, por exemplo,nada melhor do que o uso do dinheiro para seconseguir "criar" e "fortificar" a motivao.Mayo prope que o grupo social desempenhaum papel que tem fora indiscutvel no pro-cesso de alavancagem da energia motivacio-nal. Com isso se prope o valor indiscutveldas relaes humanas, dentre outras variveis,como o principal energizador do comporta-mento motivacional.

Finalmente, Mcflregor? lana a idia deque os trabalhadores so, por natureza, la-boriosos, fazendo todo o possvel para atin-

7. McGREGOR. D. o lado humano daempresa. So Paulo: Martins Fontes,1980.

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Como uma decorrncia lgica do fato dese aceitar a complexidade do comportamentomotivacional, acaba-se por compreender quedifcil, seno impossvel, seria encontrar "a"frmula ideal de como motivar pessoas. Aque-les que perseguem esse tipo de resultado ob-tido em curto prazo podem ser consideradosfortes candidatos ao desapontamento, antes demais nada. Como todos os outros assuntos arespeito do comportamento humano, princi-palmente o da motivao guarda sutilezas ecomplexidades que no podem ser menospre-zadas. Esse parece constituir o principal de-safio ao qual poucos tm conseguido respon-der adequadamente.

AS DIFERENTES FACES DAMOTIVAO

Sem que se deva considerar como falsas,ou no cientficas, vrias teorias abordaramdiferentes aspectos sob os quais se pode tra-tar o assunto da motivao. Uma vez colo-cadas em evidncia as diferentes perspecti-vas sobre o mesmo tema, sua compreensose ampliou e tornou possvel a explicao demuitos dos comportamentos no trabalho. Issofica bem claro quando se rev experimentosfeitos no contexto das organizaes desde ofinal do sculo passado. Como cada umadessas teorias examinou o fenmeno moti-vacional sob um prisma diferente, levar emconta tal diversidade s pode enriquecer oconhecimento que se queira ter sobre o as-sunto.

Percebe-se com nitidez que as primeirasexplicaes deixaram-se influenciar pelaspreocupaes econmicas e pragmticas emlugar de privilegiar a pesquisa cientfica.Aquilo que de mais importante se esperavada maioria dos estudos feitos era conseguirdinamizar o comportamento produtivo, che-gando, ao mesmo tempo, a nveis mais altosde motivao.

Por acreditar no poder milagroso das re-compensas vindas do ambienteorganizacional, um bom nmero de empre-sas de consultoria passou a oferecer um pa-cote de incentivos que parece ter sido muitobem-vindo. Esses pacotes orientavam as or-ganizaes no sentido de desenvolver cam-panhas de motivao. No se pode condenara priori tais procedimentos, mas o importante estar alerta para os efeitos que eles tm,como os listados abaixo.

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gir sua prpria auto-realizao atravs do tra-balho. Conseqentemente, a empresa, segun-do McGregor, deve dispor de recursos quefacilitem o amadurecimento motivacional deseus assalariados. Para ele, se as pessoas fo-rem impedidas de satisfazer suas necessida-des atravs do trabalho, comportar-se-ocom indolncia, passividade e m vontade,ficando sob a responsabilidade da empresaos nveis de imaturidade motivacional dosseus trabalhadores. como se essas organi-zaes acabassem presas aos laos que elasmesmas prepararam.

No decorrer da dcada de 70, Herzberg"abre uma nova perspectiva com suas pesqui-sas propondo que existem dois tipos de ob-jetivos motivacionais qualitativamente dife-rentes. Segundo sua teoria, existem objeti-vos motivacionais cujo papel simplesmenteo de manter a insatisfao das pessoas nonvel mais baixo possvel. Esses fatores es-to ligados ao ambiente perifrico ouextrnseco ao indivduo. Alm dos fatoresextrnsecos ao indivduo, existem outros quetratam da busca de um mximo de satisfa-o motivacional e esto ligados ao prprioindivduo e ao tipo de trabalho que ele de-senvolve, sendo reconhecidos como os ver-dadeiros fatores de satisfao da motivaointrnseca.

A importncia desse tipo de pesquisa de-senvolvida por Herzberg permitir que seperceba a diferena entre os fatores chama-dos de higiene, que no motivam, mas tosomente neutralizam a insatisfao e aque-les que representam a verdadeira fonte desatisfao motivacional. Com isso, Herzbergconclui que o contrrio de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao, as-sim como o contrrio de satisfao no in-satisfao, mas nenhuma satisfao. Isso sig-nifica que aquilo que deixa as pessoas insa-tisfeitas quando est ausente, no as satisfazquando presente. E aquilo que deixa as pes-soas satisfeitas quando presente, no as dei-xa insatisfeitas quando ausente. Se, porexemplo, as polticas administrativas foremjustas, ningum estar mais motivado porcausa disso, pois considerado como obri-gao da empresa, mas, se forem injustas,instala-se um clima de insatisfao geral.

Ao caracterizar a diferena entre esses doisfatores, Herzberg pretende demonstrar queno basta oferecer fatores de higiene para seobter motivao. Atendidos os fatores peri-

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8. HERZBERG, F., MAUSNER, B.,SYDERMAN, B. Themolivalions lo work.New York: John Wiley, 1964.

9. ARCHER, E. D mito da motivao. In:BERGAMINI, C, CODA, R. Psicodinmicada vida organizacional: motivao eliderana. So Paulo: Atlas, 1997.

fricos est se garantindo apenas o bem-estarfsico das pessoas. necessrio ir alm dissoe oferecer s pessoas oportunidade de garan-tir sua chegada aos objetivos de satisfaointerior, responsveis pela verdadeira moti-vao. Todos esses fatores intrnsecos perten-cem a um tipo de necessidades de mais altonvel e no de necessidades primrias consi-deradas como bsicas subsistncia fsica.

Isso ressalta a importncia de um estudomais especfico a respeito de quais os efei-tos dos diferentes tipos de reconhecimento aempresa pode oferecer aos seus empregados.

Considerando tambm que atecnologia de comunicao tem feito

com que o mundo parea terencolhido e que um grande nmerode atividades rotineiras tenham sidoengolidas pelos avanos no campoda computao, o redesenho de umgrande nmero de cargos imps-secomo condio de sobrevivncia das

organizaes.

Esses estudos permitem chegar conclusode que existem dois tipos de motivao:aquela conhecida como interna ou endgenae aquela conhecida como externa ouexgena.

Archer? prope que "a motivao [... ]nasce somente das necessidades humanase no daquelas coisas que satisfazem es-sas necessidades". O autor considera fa-tores de satisfao endgenos como aque-les que so providos pelo intelecto e fato-res de satisfao exgenos aqueles quevm de fora do intelecto e pertencem aomeio ambiente. Embora seu artigo tenhasido publicado em 1978, muito pouca genteparece ter dado a devida importncia a essacaracterizao oferecida pelo autor. Umaretribuio tipo exgena a uma necessida-de endgena pode representar um tipo defrustrao motivacional. Dentro de uma re-

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a energia motivacional brota das necessida-des, como foi proposto por Lorenz, agracia-do com o prmio Nobel de 1973, fica prati-camente contra-indicado ou simplesmenteimprodutivo o uso de qualquer recurso queproponha dirigir ou mesmo coagir o ser hu-mano a adotar certos tipos de reaes com-portamentais. A motivao intrnseca nosofre pacificamente a ao de nenhuma for-a ou presso que no seja aquela oriundado prprio mundo interior de cada um. Nes-se sentido, melhor que se deixe de ladoqualquer tentativa de administrar a motiva-o de quem quer que seja.

Em muitos casos, nem a prpria pessoatem absoluta certeza sobre a direo a seguirpara restabelecer seu equilbrio pessoal, isto, para onde est sendo levada pelos seus ver-dadeiros organizadores do comportamentomotivacional.

Somente a motivao intrnseca compa-tvel com certos procedimentos administrati-vos valorizados na atualidade como aquelesvoltados qualidade total. O condicionamen-to, por outro lado, incompatvel com as pro-postas da qualidade. Ele pode aumentar a ve-locidade produtiva das pessoas, como no casoda premiao em vendas, mas compromete aqualidade do atendimento, o que em mdio elongo prazos faz enxugar a carteira de clien-tes. A motivao extrnseca eficaz somenteem fazer com que as pessoas no se envol-vam naquilo que esto fazendo.

Quando se fala do processo consciente damotivao acredita-se que a pessoa saiba queuma determinada ao lhe facultar chegar auma recompensa especfica. Isso implica acei-tar que certo tipo de ao seja o meio do qualse dispe para chegar a um desejado objeti-vo. Nesse processo mais consciente os seguin-tes aspectos entram em ao:

Nvel de expectativa: representa aquilo aque se pretende chegar dispendendo um certograu de esforo. Esse nvel est necessariamen-te ligado estimativa da probabilidade de su-cesso passvel de ser atingido tomando por basea capacidade de esforo de cada um.

Instrumentalidade: est ligada ao tantode probabilidade que se tem de receber a re-compensa almejada, probabilidade esta esti-mada pelo prprio indivduo tendo em vistaa conquista do objetivo.

Valncia: diz respeito ao valor que o indi-vduo atribui recompensa num dado momen-to. A maior ou menor probabilidade ser o pon-

lao de causa e efeito um esquema no quala pessoa que est intrinsecamente motiva-da recompensada por um fator extrnse-co leva-a a ficar inicialmente confusa, ter-minando por constatar que sua motivaointrnseca evaporou.

Entende-se, a partir da distino entre es-ses dois tipos de reconhecimento oferecidospela empresa, que mesmo prmios podem terconseqncias contraproducentes no tocan-te satisfao motivacional. As organizaesdevem levar em conta o tipo de expectativadaquele que recebe tais recompensas, isto ,o sentido que ele atribui s mesmas. Porexemplo, um empregado solteiro valorizarem especial frias prolongadas trocando-asde bom grado pelo seu seguro de vida.

Todas essas descobertas levam valori-zao da motivao gerada pelas necessida-des que brotam do interior de cada um. O serhumano passa a ser considerado como por-tador de necessidades que busca satisfazersob pena de ter que suportar graus desagra-dveis de tenso. assim que estudos maisrecentes preocupam-se, sobretudo, com odesencadeamento da dinmica motivacionalem lugar de se aterem to-somente ao estu-do do contedo da motivao como fizeramMaslow e outros pesquisadores quando serestringiram ao estudo de quais tipos de ob-jetivos motivacionais eram mais freqente-mente perseguidos pelas pessoas.

Entender a motivao como um processosignifica procurar descobrir como ela ocorre.Isso tem implicaes muito importantes quan-to tentativa de gesto da motivao das pes-soas no trabalho. Sem conhecer essas restri-es ao uso de fatores extrnsecos de motiva-o, melhor no se lanar a programas de in-centivos por produo ou premiao por feitosexcepcionais. Percebe-se, desde ento, que sse consegue gerir o processo motivacional emum nvel mais superficial quando se trata damotivao extrnseca ou mais precisamente docondicionamento. O esquema a seguir , en-to, aquele proposto pelos tericoscomportamentalistas representados por Pavlove Skinner. Muito freqentemente aqueles queacreditam conseguir motivar usando recompen-sas tais como prmios ou recompensas salari-ais so os melhores exemplos dos que adotama diretriz condicionante como estratgia admi-nistrativa dos seus recursos humanos.

De maneira oposta, quando se aceita amotivao como um processo interno no qual

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A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

des metas que se persegue a preservaoda identidade que cada um carrega consigodurante o passar dos anos. Isso equivale aconhecer o papel crucial do processo moti-vacional na busca do porqu de cada umproteger a si mesmo em busca da prpriaautonomia motivacional.

Essa imagem individualizada que as pes-soas buscam ter a respeito de si mesmas qued a cada uma delas parmetros da prpriavalorizao pessoal, tambm conhecida comoauto-estima. Levy-Leboyer" deixa suficien-temente claro que o conceito que cada um temsobre si representa o principal ponto de parti-da de seu equilbrio pessoal. A autora propetextualmente que "quanto mais a estrutura doauto-conceito for rica e complexa, mais o in-divduo contar com registros de identidadedisponveis, mais ele estar protegido contraos choques afetivos e mais tender ao equil-brio; isso, lgico, ocorre contanto que osdiferentes aspectos da sua prpria identida-de estejam bem interligados". Tal proposiosupe que a mudana comportamental noocorra seno com certa lentido e a partir domomento em que o indivduo esteja desejosoque essa modificao ocorra.

Embora se acredite no processo de trans-formao das prprias atitudes, a imagemque cada um faz de si mesmo tem uma evi-dente continuidade. Por outro lado, a forma-o dessa individualidade complexa e va-riada, uma vez que composta de inmerasrepresentaes de naturezas diferentes. Omais importante, no entanto, caracteriza-do pela dimenso afetiva que leva valori-zao de si mesmo, que a auto-estima.Muito dessa auto-estima tambm formadopelas informaes que vm das outras pes-soas sobre cada um de ns.

Embora no muito conhecidos no Brasil,alguns estudiosos do comportamento humanonas organizaes lanaram as bases daquilo quepreferiram chamar de motivao intrnseca.Nesse novo enfoque, a fonte de energia interiorconstitui um aspecto central, capaz de ativar ocomportamento motivacional. Partindo dessafonte, cada um segue seus prprios interesses.Para Deci,13 a motivao intrnseca baseia-senas necessidades inatas dos seres vivos na bus-ca da competncia e da autodeterminao. Elasupre de energia uma ampla variedade de com-portamentos e processos psicolgicos para osquais a principal recompensa so as experin-cias de realizao e autonomia.

to de partida para se estimar o valor da recom-pensa. Assim, o nvel de satisfao a ser obti-do est ligado percepo que cada um temda resposta que o meio ambiente oferecercomo retribuio aos esforos dispendidos poruma pessoa.

Tambm conhecida como VIE (Valncia,Instrumentalidade e Expectativa), essa for-ma de compreenso do processo motivacio-nal criticada por certos autores tais comoMichel,lo por exemplo, na medida em queafirmam ser esse esquema insuficiente paraexplicar o aspecto existencial da relao en-tre a motivao e a construo de uma iden-tidade pessoal. Outra crtica que tal enfoqueno leva em conta as possveis distores dointelecto humano no processo de percepoda realidade na qual as pessoas se sentemenvolvidas.

AUTO-ESTIMA A GRANDE META

Sendo a motivao uma dinmica de ca-rter eminentemente interior, um ponto departida importante entender o sentido queas pessoas atribuem quilo que fazem. Al-guns pesquisadores como Maccoby, II porexemplo, admitem que o trabalho seja o re-ferencial que reata o homem ao mundo darealidade, fornecendo referncias das quaisnecessita para conhecer quais expectativas,concepes ou ideais fazem ou no sentidopara cada um. Conhecendo esse referencial possvel disciplinar talentos, buscar o do-mnio dos impulsos e aguardar o momentomais conveniente para chegar recompen-sadora satisfao motivacional.

Algum que se engaja numa determina-da atividade que faa sentido para si mesmoespera ser recompensado no sentido de fa-zer jus ao prazer de uma reputao. Isso sig-nifica reconhecimento, independncia eacesso a um mundo melhor que possa serconsiderado como um tipo de necessidadediretamente ligado ao potencial criativo jexistente no interior de cada um. O desejode trabalhar passa a representar uma neces-sidade de ordem afetiva que continuamentese submete ao imprio dos valores que re-presentam o objetivo almejado.

Explorar os aspectos de ordem interiortem facilitado conhecer algumas faces noto claramente perceptveis na observaodo dia-a-dia das pessoas. Esseaprofundamento mostra que uma das gran-

10. MICHEL, S. Op. ct.

11. MACCOBY, M. Travailler, pourquoi?Une nouvelle thorie de la motivation.Paris: Inter Editions, 1987.

12. LEVY-LEBOYER, C. Op. cit,

13. DECI, E., RYAN, R. Intrinsicmotivation and self-determination inhuman behavior. New York: PlenumPress, 1990.

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sentir nos resultados da produtividade indi-vidual. Quanto maior for o ajustamento pes-soal, mais fiel ser a percepo que se chega ater da realidade em que se vive e maior ser,portanto, a probabilidade da adoo de com-portamentos produtivos no contexto dessarealidade. Aquelas expectativas que se possuiao iniciar o compromisso de um novo em-prego representam as prprias carncias e ne-cessidades motivacionais. Pode-se dizer, semmedo de errar, que o recm-admitido est ple-namente motivado uma vez que carrega con-sigo a esperana de que as situaes a seremvivenciadas por ele nessa empresa represen-tem fatores complementares de satisfaodessas carncias. Conseqentemente, nessemesmo primeiro dia de trabalho possvelque se inicie um processo de frustrao con-tnua ou desmotivao caso as condies detrabalho no sejam propcias viabilizaodo atendimento das expectativas planejadas.

A partir do momento em que se instala oprocesso de desmotivao, caso no se faaalgo para interromp-lo, logo ela far sentirseus efeitos nocivos. Trata-se de um processono muito longo que ao final de trs ou qua-tro meses leva ao esgotamento da antiga ener-gia motivacional com a qual se comeou a tra-balhar. Meyer" estudou esse processo de des-motivao, localizado entre trs ou quatro me-ses. A pesquisadora tambm acredita que pos-sa existir uma variao do perodo de desmo-tivao, fato esse que se mostra dependentedo tipo de escala de valores de cada um. Oprocesso de desmotivao far ir por guaabaixo a auto-estima que cada um nutre porsi mesmo. Comeam a os problemas que po-dem tornar-se mais graves com o passar dotempo, trazendo desconforto para o indivduoem si e causando tambm, de forma mais am-pla, danos ao clima organizacional.

14. MICHEL, S. Op. cit.

15. MEYER, M. Six steps lodemolivation. USA: InternationalManagement, Nov. 1977.

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A colocao de objetivos a seremcolimados crucial para o processo de ajus-tamento individual e auto-estima. Fica cla-ro, portanto, que a psicodinmica motivacio-nal tem um papel importante a desempenharno processo de ajustamento ou de desagre-gao da personalidade. Ser capaz de pro-por-se objetivos possveis de serem atingi-dos favorece a autoconfiana.

Numa direo oposta anterior, quandoalgum se prope aquilo que seja considera-do como impossvel de ser atingido pelo fatode no se possuir recursos pessoais para tan-to, a sensao de fracasso experienciada pelosujeito leva ao rebaixamento da auto-estima,o que representa uma sria frustrao que,em ltima anlise, muito freqentemente pre-cipita um estado interno no qual a auto-ima-gem seriamente danificada. Estados inte-riores de permanente autodepreciao aca-bam por determinar o afastamento das pes-soas da realidade na qual vive, uma vez queessa realidade se torna difcil de enfrentar,pois representa a objetivao e o testemunhodo fracasso pessoal.

Fica, assim, claro como o rebaixamentoda auto-estima pode levar ao empobrecimen-to da auto-imagem, fazendo com que ela fi-nalmente perca sua importncia como refe-rencial da valorizao que cada um faz de simesmo. Michel!' prope que" se entende porauto-imagem a representao que cada umfaz a respeito daquilo que , seja quanto aosseus aspectos positivos, aos seus pontos fra-cos, aos seus comportamentos futuros, ou aosseus gostos ou possibilidades pessoais". Emltima anlise, a maior ou menor conscin-cia que se tenha a esse respeito que deter-mina o nvel se segurana pessoal ou a faltade confiana que cada um tem a respeito desi mesmo.

A observao que se faz do dia-a-dia de tra-balho nas organizaes deixa evidente que pes-soas reconhecidamente desmotivadas demons-tram baixo nvel de confiana em si mesmas.Sendo esse sentimento desagradavelmentedesgastante, para diminuir seu sofrimento aspessoas projetam sobre a organizao a des-crena que alimentam a respeito de si mesmas.Em circunstncias nas quais as pessoas se sen-tem realmente motivadas, a projeo da auto-estima elevada faz da situao de trabalho umcaminho para se chegar a nveis mais altos desatisfao e realizao pessoal.

A percepo da realidade pode fazer-se

PERIGOS DA DESMOTIVAO

A discrepncia entre a realidade percebi-da pela pessoa desmotivada e a realidade con-creta gera uma atitude interior de ameaa quepode, na maioria dos casos, instalar uma re-ao defensiva dela contra tudo e todos. Oprocesso de distoro caracteriza-se por umafalsa percepo contra o sentimento de per-manente ameaa, portanto trocar a viso quese tem da realidade em que se vive pareceser uma atitude de quem no consegue seajustar uma defesa vlida. A partir desse

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A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

srio refletir sobre o lado mau das organiza-es. Dentro disso, elas tm uma espcie deefeito anestsico a quem as assume a fim deno ter que atentar seno para aspectos bonsdo problema a ser enfrentado.

Estar motivado no deve serconfundido com situaes emque se experimenta momentosde alegria, de entusiasmo, de

bem-estar ou de euforia.

momento entram em jogo processos siste-mticos de negao da realidade gerando, as-sim, entendimentos desvirtuados daquilo quese passa no mundo em geral. A distoro des-sa realidade parece aliviar, pelo menos tem-porariamente, o mal-estar produzido pelofalso ajustamento.

As distores perceptivas adotadas porlongos perodos de tempo vo distanciandocada vez mais o indivduo da possibilidadeda adoo de comportamentos positivos eprodutivos. Como Lucas" prope: "A per-cepo no a realidade. Percepo per-cepo e pode ser ao mesmo tempo corretaou errada, boa ou m, til ou intil, depen-dendo do tanto que se esteja mais prximoda verdadeira realidade. Nossas percepestm valor intrnseco somente quando corres-pondem de perto realidade que nos cerca.Iluses levam confuso, inconsistncia esabotagem do objetivos j estabelecidos".Tais iluses permeiam os comportamentosdas pessoas mais do que normalmente quei-ram admitir. Elas esto por toda parte no am-biente em que se vive e tm o papel de aju-dar, embora de maneira precria, a enfrentaras verdades desagradveis.

A iluso uma falsa idia ou concepoinadequada, uma aparncia ou imagem irreale enganosa. o prprio Lucas'? que acres-centa que "as iluses podem, em ltima an-lise, levar as pessoas a um ponto no qual elasno queiram mais ouvir a verdade". Assimsendo, elas conseguem impedir que se pro-movam as mudanas necessrias na vida pes-soal de cada um, o que, em grande parte, le-var a organizao como um todo a se tornartambm refratria mudana. A partir domomento em que as iluses passam a ser usa-das de forma permanente, o prprio sujeitoperde o controle sobre as mesmas, passandoa considerar como verdadeiras aquelas idiasque tem sobre si mesmo bem como a respeitodo mundo que o rodeia.

Tratando-se de um equilbrio instvel, asiluses so utilizadas, por exemplo, para quese consiga evitar o defrontamento com osproblemas, conseguir chegar a um estadomenos penoso produzido pelas dificuldades,evitar que o indivduo no se sintaresponsvel pelo ocorrido, evitar conflitos esalvaguardar as pessoas de possveis ataquese cobranas vindas do meio. Em ultima an-lise essas iluses so como que compradaspelas pessoas para que no lhes seja neces-

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16. LUCAS, J. R. Fatal illusions:shredding a dozen unrealilies that cankeep your organizalion from success.New York: Amacom, 1997. p.8

Analisando como as pessoas reagem dian-te de diferentes situaes, muitas vezes sepode qualificar certos comportamentoscomo irracionais, pois escapam ao habitu-al. So os comportamentos que no podemser racionalmente compreendidos e muitomenos explicados por um desencadeamentolgico de atitudes que mais chamam a aten-o pelo fato de no se conhecer as poss-veis justificativas para certas atitudes defalso ajustamento. Ao distorcer a realidadeas pessoas passam a enfrentar sriasambivalncias que lhes so altamentedesgastantes. Em tais circunstncias, cadauma delas, de um lado, dirigida por suasfantasias pessoais que so a cristalizaodas percepes falsas e que levam tambmquilo que se chama de falsa motivao. Poroutro lado tais pessoas se vem compelidasa atender as solicitaes do meio ambiente,consideradas, neste caso, como sendo denatureza perversa tentativa de busca doequilbrio pessoal.

Os comportamentos denominados irracio-nais tm, na maioria das vezes, origem naproblemtica individual e inconsciente decada pessoa. No sendo originados por acon-tecimentos presentes, acabam por manifes-tar-se a qualquer momento, determinando,assim, inconvenincias comportamentais quecom grande freqncia dificultam uma con-vivncia mais produtiva. Isso poder tornaro ambiente de trabalho bastante penoso, se-no insuportvel. Isso nos leva a entendercomo algum que considerado problema antes de mais nada uma pessoa com proble-mas de ajustamento realidade. D 17. Idem, ibidem, p.17

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