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IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br

PESQUISA DO GAP DE PERCEPÇÃO DOS CLIENTES COMO ORIENTAÇÃO DA MELHORIA NA ESTRATÉGIA DE ATENDIMENTO EM CORRESPONDENTES BANCÁRIOS NA RMR.

Cícera Adriana S. Lacerda, Daud Lincoln L. Albuquerque, Gilvan L. Neto,

Mariana Maria B. Souza, Pedro L. Cunha Filho* Faculdade dos Guararapes – FG – Recife-PE

[email protected] RESUMO Correspondentes bancários (CB) atuam como intermediários entre bancos e clientes, permitindo aos estabelecimentos credenciados receber pagamentos de boletos e de contas de água, luz, telefone e gás entre outros tipos de documentos pagos por compensação bancária, trabalhando principalmente para as classes econômicas menos privilegiadas. CB normalmente são instituições jurídicas franqueadas que na maioria das vezes deve se enquadrar a certos padrões de marketing para poder iniciar neste segmento da economia bancária. O presente trabalho é uma forma de analisar as atividades dos franqueados com o objetivo de melhorar o atendimento ao publico e aumentar a captação de novos clientes. Através da metodologia SERVQUAL um grupo de unidades de um Banco X foi trabalhada onde parte da sua clientela foi entrevistada para possibilitar descobrir expectativas e percepções dos serviços executados neste tipo de instituição bancária, localizadas em alguns bairros da região metropolitana do Recife (RMR). Os resultados compilados servem para orientar a gestão das unidades demonstrando quais dimensões (Infraestrutura, Atendimento, Serviço e Produto) precisarão ser repensadas ou retrabalhadas estrategicamente. Palavras-Chave: Gestão Estratégica, Gestão de Serviços, Qualidade no Atendimento. ABSTRACT The Correspondent Banking (CB), act as intermediaries between banks and customers allowing merchants to receive payments of banks bills, water bills, electricity, telephone, gas and other kinds of compensation paid by bank documents, working mainly for the less privileged economic classes. They are usually franchised legal institutions that in most cases must fit certain standards in order to start marketing in banking sector of the economy. The present work is a way to analyze the activities of the franchisees in order to improve service to the public and increase the attraction of new customers. Through the SERVQUAL methodology a group of units of BANK-X Correspondent Bank which was worked where some customers were interviewed to discover possible expectations and perceptions of the services performed this type of bank, located in some neighborhoods of the metropolitan area of Recife city. The compiled results serve to guide the management of the units showing which dimensions (Infrastructure, Customer Service and Product) need to be rethought or reworked strategically. Keywords: Strategy, Service Management, Quality. * Prof. Orientador: [email protected]


1 Introdução

Correspondente bancário (CB) é uma categoria de prestador de serviços formado por comerciantes - não sendo instituição bancária - que atuam como intermediários entre bancos e clientes, permitindo aos estabelecimentos credenciados receber pagamentos de boletos e de contas de água, luz, telefone e gás entre outros tipos de documentos pagos por compensação bancária. Segundo a Febraban (Federação Brasileira de Bancos), na primeira década deste século houve expansão de aproximadamente 1000% no número de correspondentes no país e este incremento é explicado principalmente pelo interesse em oferecer mais comodidade aos clientes e alcançar as classes C, D e E que devido ao patamar de renda não são publico alvo das casas bancárias no país. Em algumas localidades de baixa renda os correspondentes marcam presença cumprindo o papel de agência bancária, oferecendo abertura de contas, vendas de cartões de crédito, seguros e principalmente, recebimento de contas. Profissionais dos bancos Itaú-Unibanco e Banco do Brasil afirmam que seus estabelecimentos já contam com mais de 10 milhões de clientes atendidos em mais de 2200 pontos de atendimento em todo o território nacional (Innovidea, 2010). Ainda segundo estes profissionais, o modelo de CB é uma maneira encontrada para concorrer com o acesso de clientes a expansão da banda larga que possibilita a isenção de pagamentos a certos tipos de custos bancários. Segundo a Empresa Brasileira de Comunicação (EBC) no ano de 2006 a Caixa Econômica Federal (CEF) firmou em 53 municípios do estado de Pernambuco acordos de CB negociais permitindo o acesso de pequenos comerciantes a linhas de crédito, bem como abertura de contas, informações sobre Previdência Social, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), financiamento habitacional, além de outros serviços bancários. Neste ano, a CEF possuía cerca de 3600 CB espalhados no país (Agencia Brasil, 2006). Desde o ano de 2011 a parceria com o Banco X é realizada com o intuito de melhorar o mercado de CB no estado de Pernambuco. Atualmente com quase 100 lojas, a Rede pretende chegar a duzentas unidades até o final de 2012, em todo o Nordeste. Essa perspectiva positiva de crescimento é ancorada no grande potencial do público-alvo: as classes C, D e E. Com 160 milhões de consumidores, o mercado desses segmentos tem hoje uma demanda por produtos e serviços sete vezes maior do que em 2002 (Ipea-2010), além de registrar o aumento, também, da procura por crédito e serviços financeiros. No Nordeste, que cresce a índices superiores aos do Brasil, as oportunidades são ainda maiores, já que 52% da população ainda não é atendida pelos serviços bancários (Ipea-2011). O presente trabalho objetiva realizar uma pesquisa sobre expectativa e percepção com base na escala Likert de valor e no modelo SERVQUAL, em oito agências de CB do Banco X sediadas nos bairros do grande Recife-PE. A metodologia aplicada está baseada em questionários de concordância aplicados para mensurar expectativas, em um primeiro momento (cerca de 138 questionários), no qual servirá de indicador dos fatores qualitativos informados pelos clientes sobre o que seria um excelente CB. Em um segundo momento, questionários de percepção foram aplicados em cerca de 374 entrevistas. Objetivou-se encontrar se existem diferenças de percepção por parte dos clientes quando estes são atendidos por agências de portes diferentes (Pequeno Médio e Grande). Este artigo está dividido em três outras sessões, onde no capítulo 2 uma rápida revisão bibliográfica sobre as teorias da Gestão de Serviços, Estratégia Empresarial e Qualidade no Atendimento foram aplicadas. No terceiro capítulo é discutida a metodologia da pesquisa e do modelo SERVQUAL, assim como as dimensões e quesitos que formalizaram a base do entendimento


deste trabalho. No capítulo seguinte são comentados de discutidos os resultados compilados na pesquisa e a indicação das áreas as quais poderiam ser melhoradas objetivando um aumento no número de clientes atendidos.

2 Referencial Teórico

2.1 Gestão de Serviços

Vários autores definem serviço de diferentes modos, entre eles Nogueira (2008, p. 13), o serviço se diferencia de um bem porque é intangível, ou seja, diferente do produto bem que é visível e palpável, o serviço consiste em ofertar um desempenho, sem nunca permitir a posse, apenas a experimentação. Do mesmo modo, Kotler (2000, p. 142) define serviço como sendo toda atividade ou benefício de natureza intangível, que uma parte oferece a outra, sem que resulte na posse de algum bem. Para ele, a prestação de um serviço pode ou não estar ligada a um produto tangível. Concordando com os autores acima, Daft, (2008, p. 519), define serviço como sendo a produção de bens não físicos, que necessitam do envolvimento do cliente, não podendo ser armazenado em estoque. Vendas de mercadorias também se encaixam na definição, pois, segundo o autor, apesar da mercadoria ser um bem físico, a empresa de serviço não a produz apenas a vende como um serviço para o cliente. Já para Moreira, (2008, p. 01), um serviço é prestado, e a prestação deste serviço consiste em uma ação, embora meios físicos estejam presentes para realizar, facilitar ou justificar o serviço. Na visão de Corrêa e Caon, (2008, p. 51), afirmam que se devem respeitar as diferenças entre produtos e serviços, porém sem exageros a ponto de considerá-los como água e vinho, pois não são e que a dicotomia entre produtos físicos e serviços pode ser enganosa e levar a decisões e encaminhamentos equivocados.

2.1.1 Características do Serviço

O contato direto com o cliente é a característica mais evidente do serviço comparando com outros setores tipo as indústrias, por exemplo. Outra característica do serviço é seu consumo imediato diferentemente de setores que precisem de insumo e até mesmo matéria prima para ser transformado em produto antes de ser consumido, já no serviço variando de acordo com a prestação de serviço oferecido.

Para Daft, (2008, p. 519), existem duas formas de o serviço diferenciar-se dos produtos manufaturados. Primeira, o cliente do serviço está envolvido no processo de produção real. Segunda, os bens podem ser estocados, enquanto os produtos de serviço, por serem intangíveis, não podem. O serviço precisa ser criado e fornecido para o cliente exatamente quando ele quiser. Outras características marcantes do serviço são: intangibilidade, perecibilidade, variabilidade e a relação entre as pessoas não podendo ser separadas, como explicam Kotler (2000, p. 143); Nogueira (2008, p.13), que por ser intangível, isto é, não pode ser tocado, visto ou sentido, quanto a perecibilidade não pode ser estocado para venda ou consumo posterior que uma vez disponibilizados precisa ser usado imediatamente. Quanto a variedade os autores explicam que a qualidade depende de quem presta o serviço e quando são prestados. E por fim a inseparabilidade afirma que serviços são intangíveis, produzidos e consumidos no mesmo instante criando a relação entre as pessoas cliente e fornecedor do serviço.


De acordo com Corrêa e Caon, (2008, p. 23), as atividades de serviços passaram a ter importância na economia ocidental a partir da Grécia clássica, mas só a partir do século XX mostrou índices de crescimento, mantendo-se ate os dias atuais. O setor vem destacando-se na economia dos países desenvolvidos, segundo os autores. Uma evidencia é a participação deste setor no Produto Interno Bruto (PIB), como geração de riqueza na mão-de-obra, seja no Brasil ou no mundo como uma parcela dinâmica da economia mundial, crescendo em ritmo acelerado que os demais setores que também geram participação no PIB. Dados do IBGE ilustram a participação do setor de serviços e revela que este é responsável por 57%do PIB nacional. No primeiro trimestre do ano de 2008, o mesmo órgão divulgou que o setor de prestação de serviços teve crescimento de 1,7%, comparando-se ao último trimestre de 2007 e 4,6% em relação aos três primeiros meses do ano anterior. E em comparação com o trimestre anterior, foi um dos principais responsáveis pelo resultado final de alta no PIB brasileiro que cresceu 0,8%. (PRASS, SANT’ ANNA E GODOY, 2008, p. 3).

2.1.2 Atividade interna de apoio no Serviço

Segundo Corrêa e Caon, (2008, p. 28) a nova maneira de idealizar as operações dentro das organizações, com a introdução do conceito de cliente interno é um indicador do crescimento da importância dos serviços. Com as diversas subdivisões funcionais, as organizações passam a executar atividades de apoio que podem ser consideradas serviços, o que caracteriza uma relação cliente – fornecedor interno. Os autores ressaltam ainda que é de suma importância o entendimento, já que estamos em momento de mudanças constantes e hoje as empresas tem a necessidade de tornarem-se todos os vês mais flexíveis para adapta-se aos ambientes que estão inseridos. Caso, as empresas tentem ampliar sem qualquer orientação, medidas ou flexibilidade podem perder o controle e passar para uma situação caótica e pouco lucrativa. Sobretudo, é essencial que os interessados e principalmente os funcionários estejam unidos e focalizados sobre o conceito de serviço. Portanto, o conceito do serviço pode ser mais ou menos restritivo, estruturado, conforme o nível de flexibilidade que se pretende permitir que a empresa tenha. É a imagem mental que os grupos de interesse têm, ou deveriam ter do serviço. É como este serviço deve ser visto ou entendido. Correa e Caon (2008, p. 75)

2.1.3 A Tecnologia da Informação na Prestação dos Serviços

Constantemente as empresas têm que renovar suas estratégias a fim de que não fiquem para trás ou atrasadas no quesito informação. Para isso, é essencial a TI (tecnologia da informação). Barbaceli (2009, p.56) afirma que em um mundo globalizado a tecnologia da informação, no que tange os sistemas de informação, utilizados pelas empresas para fornecer dados, informações e conhecimentos, desempenha papeis cada vez mais importantes. Pois como diz o autor, a informação é essencial para os negócios e sem ela a probabilidade deste dar certo é pequena. Já Santos (2009, p.92) diz que por si só a tecnologia da informação tem que vir acompanhada de uma boa estratégia de negócio. Tudo tem que estar alinhado a um objetivo organizacional, tanto a TI quanto uma boa estratégia e os recursos que serão tomados. Seria desvantajoso aplicar um recurso sem o alinhamento dos outros. Segundo esses autores no que diz respeito à tecnologia da informação, as informações são essenciais para que o cliente fique satisfeito com seu uso no decorrer do serviço que se está oferecendo a ele porque sem informações concretas e de valores não há um bom negócio.


2.2 Estratégia Empresarial

Para Steiner (1969, p 237 apud Oliveira 2007, p177) a palavra estratégia tem por significado a arte do general. E é derivada da palavra grega stratego, que quer dizer general. Na Grécia de antigamente, essa palavra significava aquilo que o comandante fez. Portanto, sem uma boa estratégia implementada, no que diz respeito ao negócio que se está entrando ou aperfeiçoando, é em vão todo investimento. Mintzberg diz que a estratégia é a imagem de um ambiente estável junto com uma operação dinâmica. Para que isso ocorra é necessária a estabilidade contínua às estratégias inseridas no negócio. Assim, se há uma única posição de ideia, então, para que a necessidade da estratégia? (Mintzberg et. al. 2006, p36). Pois como Oliveira (2007 p. 181) afirma que toda estratégia consiste em trilhar um só posicionamento de maneira a estabelecer as metas, os desafios e os objetivos criados em um ambiente corporativo. Com relação à estratégia funcional de operações os autores dizem que são muitos os efeitos existentes a ela, com tudo não há uma aceitação concreta com relação a essa estratégia. Há um senso comum com relação a essa estratégia de que ela tem que estar de acordo com os objetivos da empresa. Tendo como base o modelo de Porter (1986 apud Paiva, Carvalho e Fensterseifer, 2009 p.54), há três tipos de estratégia genéricas de operações: estratégia de liderança em custo pura, estratégia de diferenciação pura e estratégia de custo e diferenciação.

2.2.1 A importância da Estratégia

Segundo Mills (1993, p.116) as necessidades da estrutura organizacional são determinadas pelas estratégias empresariais, em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. Já para Oliveira (2007, p. 183) afirma ainda que as estratégias, além de ser um instrumento administrativo de interação entre a empresa e os fatores externos à empresa, também têm grande influência sobre os fatores internos e que uma estratégia adequada pode trazer ótimos resultados à empresa. No entanto, apesar de sua grande importância para a empresa, a estratégia não tem recebido muita atenção por parte dos executivos. Grande número de empresas não tem ou não sabem quais são suas estratégias Para uma empresa se estabelecer dentro dos padrões de qualidade, ela pode usufruir de um instrumento administrativo conhecido como estratégia, ela é muito importante para as empresas, pois é através dela, que se estabelece uma interação da empresa com os fatores internos e externos. Toda e qualquer empresa necessita de uma estrutura organizacional, para que assim, possa cria-las adequadamente, dependendo da necessidade. Como por exemplo: o estilo administrativo, a estrutura de pessoas, os valores comuns, entre outros; e com isso, consequentemente ocasionará o sucesso empresarial. Apesar disso, é necessário salientar que não são todas as vezes que se conseguem os melhores resultados, pois a estratégia não é o único fator importante que determina o êxito ou o fracasso numa empresa, a não ser quando são bem trabalhadas.

2.2.2 Como Estabelecer a Estratégia

De acordo com Oliveira (2007, p. 206), para uma empresa se tonar competitiva é necessário que ela estabeleça estratégias. Geralmente elas são definidas de acordo com a que estabelece maior relação com meio na qual se encontra inserida.


Na maioria das vezes, a estratégia quando introduzida ela pode acarretar em uma possível mudança na estrutura organizacional, de recursos e também no sistema de informação. Por isso, é necessário ter ciência dos fatores para evitar problemas futuros. Oliveira (2007, p. 208).

2.2.3 Estratégias de Diferenciação dos Serviços:

Segundo Kotler; & Armstrong (2000, p. 144), nos dias atuais, várias empresas tem se deparado com muitas dificuldades para conseguir diferenciar seus serviços fornecidos com os da concorrência. Pois é necessário, que as empresas tenham estratégias para que os serviços oferecidos pela mesma, não seja semelhante ao dos concorrentes, como por exemplo: o preço das mercadorias, entre outros. Porém quando isso ocorre à melhor solução será a criação de ofertas, e também o fornecimento delas. Paladini (2009, p.35) menciona que, para que se obtenham vantagens sobre a concorrência, são estabelecidas várias táticas que fazem a diferença com os concorrentes, desde o desenvolvimento de um ambiente físico bem estruturado, às contratações de novos funcionários que tenham uma proximidade maior com os clientes, e assim de fato possam satisfazer as necessidades dos mesmos para que dessa forma, posso se tornar um lugar agradável e de qualidades que superem e posso se diferenciar das outras empresas.

2.3 Gestão com Qualidade

A gestão de qualidade consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. São os sistemas que as empresas implantam para que seus clientes fiquem satisfeitos e que também contribuem, para amenizar as despesas, reaver os investimentos numa empresa.

2.3.1 A Qualidade Total

A qualidade nem sempre foi total. A própria evolução do conceito de qualidade demonstra que este galgou de uma situação de inspeção, para uma definição mais ampla e abrangente possível. Desse modo, quando se usa o termo gestão da qualidade total, o intuito é trazer à tona um novo modelo de gestão, ou seja, um novo conceito de qualidade. (PALADINI, 2009, p. 36). A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. Essa gestão tem sido amplamente utilizada em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total, porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. É também um compromisso assumido com todos os integrantes da organização. O desenvolvimento da qualidade dos produtos ou serviços atualmente mostra-se fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado. (OLIVEIRA, 1996, p. 1). Oferecer qualidade total em serviços é quando uma empresa proporciona qualidade e serviços superiores a seus concorrentes, proprietários e colaboradores. Ou seja, o conceito de qualidade total não se limita apenas a clientes externos, porém atinge todos os que com ela interagem, como funcionários e administradores. (LAS


CASAS 1997, p. 20). O Desenvolvimento da qualidade dos produtos hoje em dia, demonstra-se ser primordial para que as empresas consigam vantagens competitivas no mercado.

2.3.2 Qualidade na Prestação dos Serviços

Os serviços prestados por uma empresa devem oferecer aos clientes, uma qualidade total, que façam com que os mesmos vejam os benefícios, atendendo assim, as reais necessidades dos consumidores, deve ser de qualidade e com preço justo, sempre lembrar que o cliente é a pessoa mais importante da empresa, e também a empresa deve estar voltada para resultados; e consequentemente isso ocasionará uma satisfação e fidelização deles para com o estabelecimento segundo Karl Albrecht, (ALBRECHT, apud Las Casas, 1997, p. 16),

2.3.3 A Qualidade Voltada para o atendimento

Hoje em dia as coisas estão se modificando com muita frequência, decorrente da evolução da tecnologia, e com isso as empresas sempre estão tendo que passar por constantes modificações, por isso devem sempre buscar recursos para inovar e ter muita criatividade dentro da organização. Investir em ofertas de prêmios, baixarem os preços e fazer campanhas, essas são as alternativas ideais para que os clientes sejam atraídos e se tornem fieis, dizem Corrêa & Caon, (2008). Mas para isso acontecer, é necessário que se tenha uma boa liderança e todos trabalhem em equipe, cooperando para a resolução dos problemas, sempre.

3 METODOLOGIA

Como parte integrante de um trabalho de conclusão de curso, para o curso de Administração, nos próximos itens justifica-se a importância do uso da metodologia científica, indicando os métodos e técnicas utilizados para esta finalidade. Um embasamento teórico foi utilizado com a finalidade de justificar os métodos e técnicas aplicadas.

3.1 Métodos e técnicas:

Marconi e Lakatos (2007, p. 83) explicam que o método como conjunto de atividades sistemáticas e racionais, alcançando metas e demonstrando os passos a seguir. Outros ramos além da ciência utilizam esse método, porém não existe ciência sem métodos científicos, destacam os autores. Técnicas são os processos científicos utilizados por uma ciência, segundo Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p. 30). Os autores também afirmam o método como uma ordem imposta aos processos, para atingir determinado objetivo ou obtenção de um resultado desejado. Podemos considerar método também como um conjunto de processos aplicados para provar algo.

3.2 Técnicas adotadas

A pesquisa pode ser classificada como descritiva, ou seja, observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulação, de acordo com Cervo, Bervian e Da Silva, (2007, p. 53). Utilizando-se da pesquisa de opinião, buscou-se saber os pontos de vista dos clientes da Rede Banco X, a respeito dos Serviços, Infraestrutura, Segurança e demais itens


relacionados a suas agências localizadas na Região Metropolitana do Recife. A abordagem foi qualitativa, que, segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 269), interpreta e analisa, desvendando o comportamento humano. Fornece uma análise detalhada de forma quantitativa dos hábitos, atitudes, tendências de comportamento, etc., do consumidor de serviços de um CB. As dimensões escolhidas para compor o trabalho foram: infraestrutura, atendimento, produto e segurança. Nos questionários de expectativa o cliente foi perguntado sobre o que ele esperava, o grau de qualidade que ele exige para o ramo no qual a empresa se dispõe atender como se fosse considerado aceitável dentro dos seus próprios padrões. A etapa seguinte envolve os questionários de percepção, onde a empresa é avaliada, para enfim poderem ser comparadas e confrontadas empresa ideal versus empresa real. Este modelo recebe o nome de pesquisa SERVQUAL, segundo Parasuman, Berry e Zeithalm (1992, p.80) A presente pesquisa avaliou a qualidade dos serviços prestados pela Rede Banco X em suas agências. Foram utilizados dois tipos de questionários, adaptados ao modelo SERVQUAL.. Composto por vinte questões (anexadas ao final do documento), 62 questionários foram aplicados em cada agência, 35 foram destinados a medir o nível desejado pelo cliente em relação a um correspondente bancário, e os demais abordaram a realidade da empresa segundo o mesmo.

Dimensões Tema

Infraestrutura

Caixas Acesso Conforto Acessibilidade Espaço Físico

Atendimento

Espera Presteza Agilidade Conhecimento Domínio do Produto

Produto

Oportunidade Concessão de Crédito Burocracia Benefícios Taxas

Segurança

Segurança Confiabilidade Disp. Prevenção Privacidade Conferência

Quadro 1: Dimensões e temas da pesquisa

O questionário é considerado a forma mais comum para coletar dados e possibilita a medição exata, segundo Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p.53) das opiniões dos entrevistados. Vale ressaltar que as questões foram avaliadas como grau de importância utilizando o critério do grau de concordância, onde através da média ponderada do quesito enquadrou-se a média da dimensão e cada um dos seus temas a conceitos de Muito Bom (4,5


a 5,0), Bom (4,0 a 4,5), Razoável (3,0 a 4,0), Ruim (2,5 a 3,0) e Muito Ruim (1,5 a 2,5). No quadro 1 estão relacionados Dimensões e Temas estruturadores do trabalho. Tomando os resultados como base os pontos fracos servirão de indicativo para correção de rumo nas estratégias da empresa, enquanto que os pontos fortes são considerados vantagens competitivas e, também servirão de indicativo para incentivos a campanhas de alavancagem da vantagem face ao mercado concorrente (Parasuraman, Berry e Zeithalm, (1992), apud Farias, (2003)

3.3 Amostragem da pesquisa

O universo da pesquisa é o conjunto de seres animados ou inanimados com pontos em comum. A amostragem consiste de uma parte específica, ou seja, uma parcela de um todo, segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 225). Com isso, dentro do universo de clientes atendidos pelo CB, nas unidades da RMR (Região Metropolitana do Recife), foi escolhido um determinado percentual de clientes, nas agências pré-determinadas, para ser aplicado os questionários.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

As funções da gestão de serviços analisadas neste trabalho, podem fazer uso da parte compilada dos resultados tabulados em um montante de oito localidades distribuídas na região metropolitana do Recife (RMR). As agencias que foram divididas por porte (pequeno, médio e grande) atendem a aproximadamente 64 mil pessoas, que geram cerca de 191.100 autenticações mensais. A proporção de atendimento e sua distribuição nas agências pesquisadas estão demonstradas no gráfico da figura 1. Nas unidades pesquisadas cerca de 30 funcionários conseguem atender em media cerca de 380 clientes mensais, descontando-se o peso do porte das agencias. A tabela 1 está demonstrada as principais informações relativas aos parâmetros da empresa em termos de localização, atendimento e produtividade que acontecem em uma agencia de correspondente bancário, assim como a figura 1 demonstra a distribuição dos percentuais de importância relativos a capacidade de atendimentos das agencias de CB.

Tabela 1: Parâmetros da produção em CB, em termos de localização, atendimento e produtividade do serviço de um correspondente bancário.

Unidade Nr.

Autenticações Publico

Atendido Porte QTD. DE CAIXA Nr Atend/Cx*

CASA AMARELA 29897 9966 G 5 453 CAVALEIRO 39400 13133 G 6 597 JABOATAO 49238 16413 G 7 746

VARZEA 11572 3857 M 3 175 MORENO 20109 6703 M 4 305 IPUTINGA 15659 5220 M 4 237

JD. SAO PAULO 11254 3751 P 2 171 IPSEP 13962 4654 P 3 212

Fonte: Dados da empresa. *Média de atendimento mensal


A pesquisa dentro da RMR mostrou que seus clientes apontam negativamente nas quatro dimensões avaliadas. Infraestrutura, Atendimento, Produto e Segurança são percebidos como variáveis deficientes quando ofertadas pelos administradores dos pontos de negócios associados à rede Banco X. De acordo com a tabela 1, a maior deficiência esta ligada a primeira dimensão, com um GAP médio negativo de aproximadamente 18%. Os temas Acesso às agências e numero de caixas por agência, apesar de serem percebidos como negativamente, reduzem o impacto de criticidade da dimensão.

Figura 1: Distribuição do atendimento realizado nas agencias localizadas na RMR

O Gap de percepção pode ser construído abstraindo-se um valor na diferença entre Percepção e Expectativa. A figura 2 demonstra os dados sintetizados da pesquisa nas oito agências trabalhadas. As dimensões (Infraestrutura, Atendimento, Produto e Segurança) podem ser acompanhadas nos gráficos 2a, 2b, 2c e 2d. Em todas as dimensões cinco temas ajudam a formação das opiniões na contabilização das avaliações de expectativas e percepções. A expectativa dos clientes está registrada nos indicadores das colunas azuis enquanto que nas colunas vermelhas observam-se os indicadores de percepção. De uma maneira em geral três temas, tais Conhecimento do Produto na dimensão Atendimento, Oportunidade na dimensão Produto e Conferencia das Notas pelo Caixa na dimensão Segurança conseguiram ser percebidos acima das expectativas ou importâncias. Nas opiniões dos clientes entrevistados percebe-se que tanto as dimensões como a grande maioria dos temas são consideradas como importante a muito importante, já que os indicadores colocam a expectativa neste patamar. Nas percepções avalia-se a empresa como de regular a bom, baseados nos indicadores posicionados entre 2 e 3, em um total que chega a 5. Os pontos negativos (baseados nas menores percepções) podem colocar os gestores em um estado de alerta, já que das quatro dimensões, três delas (Infraestrutura, Atendimento e Segurança) apresentam dois temas cada em situação de pronta intervenção. Os temas são: Acessibilidade e Espaço Físico, Tempo de Espera nas filas e Agilidade dos funcionários, além


de Sentimento de Segurança e Dispositivos de Prevenção, de acordo com as respectivas dimensões.

Tabela 2: Indicadores do GAP de Percepção dos clientes do corresponde bancário Banco X no grande Recife-PE.

DIMENSÕES Tema GAP (%)

INDIVIDUAL EXPECTATIVA PERCEPÇÃO GAP (%) DA DIMENSÃO

INFRAESTRUTURA

Caixas 11.978 3.7029 3.2594

18.690 Acesso 8.783 3.6377 3.3182 Conforto 18.965 3.7681 3.0535 Acessibilidade 26.416 3.7609 2.7674 Espaço físico 27.307 3.5942 2.6127

ATENDIMENTO

Espera 3.294 2.6377 2.5508

7.474 Presteza 9.514 3.7971 3.4358 Agilidade 29.082 3.5290 2.5027 Conhecimento 9.291 3.4275 3.7460 Domínio no Produto 4.768 3.4928 3.3262

PRODUTO

Oportunidade 9.394 2.8768 3.1471

3.704 Concessão de Crédito 3.657 3.1304 3.0160 Burocracia 5.723 3.2246 3.0401 Benefícios 3.223 3.3043 3.1979 Taxas 15.312 3.6087 3.0561

SEGURANÇA

Segurança 19.320 3.7681 3.0401

5.387 Confiabilidade 8.415 3.6087 3.3050 Disp. Prevenção 0.651 2.8986 2.8797 Privacidade 2.802 3.6449 3.5428 Conferência 4.254 3.8188 3.9813

Fonte: Dados da pesquisa Analisando-se individualmente os temas Conforto da Agência, Acessibilidade para portadores de deficiência e Espaço Físico podem ser interpretados como pontos altamente negativos a captação e fidelização dos clientes de um correspondente bancário (CB). A interpretação dos resultados retirados da totalização dos dados (figura 2) revela que existe uma preocupação na visão dos clientes com relação ao serviço prestado pelo correspondente bancário. Cerca de três dos vinte pontos avaliados constituem vantagem para os gestores da empresa. Estes itens demonstram percepção positiva, sendo duas (Conhecimento do Funcionário e Oportunidade) avaliadas fortemente como positivas com Gaps maiores de 7%, enquanto que a Importância da Conferência das Notas foi percebida como ponto normal na dimensão Segurança. Nos demais temas pesquisados, cerca de quatro destes podem ser considerados normais (Espera, Concessão de Crédito, Benefícios e Privacidade), pois demonstraram diferenças inferiores a 5%. Como temas críticos destacam-se os temas Conforto, Acessibilidade para portadores de deficiência, Espaço Físico como pontos críticos na dimensão Infraestrutura; Agilidade na dimensão Atendimento; Taxas de Juros na dimensão Produto e Segurança na agência como pontos mais criticamente percebidos. O gráfico da figura 3 demonstra o comparativo posicional dos temas que formalizam os Gaps entre Expectativa e Percepção dentro das quatro dimensões estudadas


Figura 2: Comparação Expectativa x Percepção geral em função das dimensões Infraestrutura (a), Atendimento (b), Produto (c) e Segurança (d).

Figura 3: Gap´s de percepção totalizados segundo as dimensões pesquisadas: Infraestrutura (Amarelo), Atendimento (Laranja), Produto (Verde), e Segurança (Azul)

a) b)

c) d)


Na figura 3 podem ser visualizados em ordem crescente de importância quais temas foram mais criticados pelos clientes das oito agências pesquisadas. Criando-se áreas de criticidade (>20% - Alta prioridade, 10%<Média Prioridade<20% e Baixa Prioridade<10%) percebe-se que Agilidade, Espera em filas e Acessibilidade (Atendimento), Espaço Físico (Infraestrutura) são assuntos que devem ser prontamente trabalhados, afim de que estes clientes possam ser melhor fidelizados. No critério de média prioridade cerca de 70% dos temas pesquisados são percebidos pelos clientes, o que pode ser dado a indicação de se estabelecer campanhas estratégicas de melhorias junto aos franqueados.

Figura 4: Percepção geral dos clientes (%) aos temas levantados.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O modelo SERVQUAL foi aplicado em um conjunto de agências de franqueados como Correspondentes Bancários (CB), representados por pequenas e médias empresas e localizadas na Região Metropolitana do Recife, avaliando-se a opinião dos seus clientes em relação à qualidade dos serviços prestados através de suas expectativas e percepções. Destacou-se a diferença entre expectativas e percepções, onde a pesquisa demonstra pontos a melhorar e forças competitivas que podem ser trabalhadas em termos de gestão por parte da matriz do CB Banco X em várias categorias, através dos Gap’s. Ao abordar a dimensão Infraestrutura, os dados mostram que todos os Gap´s (ou diferença entre Expectativa e Percepção) individuais possuem elevados valores, ou seja, a diferença vai de 8,8% no item Acesso até 27,03%, no item Espaço Físico, fazendo deste a necessidade mais alarmante para melhoria nas estratégias de atendimento. Infraestrutura também foi, em relação às demais, a dimensão de maior Gap: 18,69%. Quanto à dimensão Atendimento, o maior Gap foi atribuído à Agilidade. Considerando sua importância para empresas do ramo, inclusive com legislações específicas, é considerado um item preocupante para um CB pesquisado, com o maior Gap individual de todos pesquisados, 29,08%. Ainda na mesma área, o item Conhecimento obteve maior


percepção nesta realidade, caracterizando uma vantagem de mercado que é a força competitiva que as franquias podem demonstrar. Em ordem decrescente, o Gap da dimensão (7,47%) ficou em segundo lugar. O Gap da dimensão Produto é o mais equilibrado, comparado aos demais. Todavia, ainda existe uma diferença elevada no fator Taxas (15,31%), que por forças mercadológicas deve ser discutido a nível de Staff da empresa. O Gap favorável de Oportunidade novamente se refere a uma força que deve ser mantida ou explorada ainda mais.

Por fim, na dimensão Segurança, Conferência é o ponto forte da empresa, e também o mais esperado. Sendo evidente que o maior temor dos clientes é receber notas falsas, curiosamente até mais do que a presença de dispositivos de segurança, que ficou em último lugar na exigência. Porém, vale ressaltar que neste item, o Gap individual foi o menor de toda a dimensão.

A análise dos resultados demonstra que a maioria dos serviços prestados pelos franqueados do CB na RMR, no primeiro semestre de 2012, encontra-se em baixos níveis de qualidade. Todavia, a empresa deve parabenizar seus franqueados pelos pontos fortes identificados, e assim propor estratégias para mantê-los, e melhorar seus pontos críticos. É importante lembrar que a qualidade não apenas envolve clientes externos, mas os internos devem ser submetidos a treinamento constantes. O principal ponto trabalhado deve ser melhoria na agilidade de atendimento, visto que foi o maior Gap obtido. Uma pesquisa específica sobre o número de caixas em cada tipo de franquia (pequena, média ou grande) mostraria se existe a necessidade de aumentar o quadro de funcionários de acordo com a demanda.

O mercado de CB, através dos resultados apresentados neste trabalho, possui dados que podem ser aprofundados para setores específicos, com análises especializadas e direcionadas. Em trabalhos futuros, analises entre agências serão destacados evidenciando as características regionais dos bairros e comunidades. Assim, há possibilidades de novas ideias por parte da empresa a seus franqueados. REFERÊNCIAS AKAO, Yoji. Introdução ao Desdobramento da Qualidade. Tradução de Zelinda Tomi

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