PESQUISA SEBRAE VAREJO MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

ESTUDO DE ATIVIDADE EMPRESARIAL

COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE

CONSTRUÇÃO DE MACAPÁ

Projeto “SAINDO A CAMPO” – Estudo de Atividade Econômica “COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO DE MACAPÁ”.

SEBRAE AP- Macapá – Outubro de 2004

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SAINDO A CAMPO METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE NEGÓCIOS

COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE

CONSTRUÇÃO DE MACAPÁ

AMAPÁ, OUTUBRO/2004.



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REALIZAÇÃO:

SEBRAE/AP Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa do Amapá.



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PESQUISA DE CAMPO E TABULAÇÃO DOS DADOS:

DELPHUS CONSULTORIA & TREINAMENTO EMPRESARIAL

Alameda Francisco Serrano, 39 • 68.900-380 • Macapá - AP Tel.: (096) 225-2591 • Cel: (096) 9972-2830

E-mail: [email protected]

TÉCNICO RESPONSÁVEL:

Alberto Gomes Tavares – Consultor



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SUMÁRIO

Apresentação................................................................................................. 07

CAPÍTULO I – ASPECTOS GERAIS DO ESTADO DO AMAPÁ E DA CIDADE DE MACAPÁ

1. O Estado do Amapá................................................................................ 12

2. A Cidade de Macapá............................................................................... 19

CAPÍTULO II – VISÃO MACRO DO COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE

CONSTRUÇÃO

1. Comentários Iniciais................................................................................. 23

2. O déficit habitacional no Brasil................................................................. 25

3. Indicadores da Construção Civil............................................................... 29

4. Perspectivas para o setor......................................................................... 32

5. Tendências............................................................................................... 33

5.1. As redes associativistas..................................................................... 35

6. Formação de Preço................................................................................... 37

7. Tributos e Encargos Sociais...................................................................... 43

8. Financiamento de vendas através do BB e CEF........................................ 60

CAPÍTULO III – RELATÓRIO DA PESQUISA DE CAMPO

1. Perfil das empresas estudadas................................................................ 69

2. Estrutura do Formato dos Estabelecimentos.......................................... 74

3. Análise de Índices e Indicadores .......................................................... 75

3.1. Busca de Oportunidades................................................................. 77

3.2. Competência e Valores.................................................................... 83



6

3.2.1. Competência......................................................................... 83

3.2.2. Valores.................................................................................. 96

3.3. Competitividade.............................................................................. 102

3.4. Estruturação.................................................................................... 122

3.5. Controles Operacionais................................................................... 127

3.6. Produtividade.................................................................................. 136

3.7. Domínio do Negócio(Viabilidade Atual do Negócio)....................... 141

4. Resumo dos Dados Referenciais desses Estabelecimentos................... 144

CAPÍTULO IV – COMENTÁRIOS

1. Clima Organizacional no Comércio Varejista de Construção em

Macapá...................................................................................................

146

2. O Negócio do Comércio Varejista de Materiais de Construção em

Macapá – Conclusões ............................................................................

152

3. Bibliografia............................................................................................ 156

ANEXOS

1. Formulário de Pesquisa Gerencial............................................................ 158

2. Formulário de Pesquisa Financeira........................................................... 164

3. Formulário de Pesquisa de Clima Organizacional.................................... 174



7

APRESENTAÇÃO

“O estudo da atividade empresarial, no seu conteúdo, é um

extrato analítico de empresas do mesmo ramo de atividade,

com as mesmas características operacionais, com perfis

semelhantes, na mesma região.”

Manual do Projeto SAINDO A CAMPO

O Comércio Varejista de Materiais de Construção em Macapá tem se

expandido bastante nos últimos 10 anos. Esta conclusão se apóia apenas em

aspectos quantitativos visuais, isto é, é inegável a abertura de muitas lojas desse

segmento em vários bairros da Cidade. Entretanto, não existem dados precisos para

dizer qual a participação desse segmento na economia da Cidade e do Estado ou o

quanto realmente este mercado tem crescido.

O presente estudo não tem a pretensão de atingir esse nível de informação. A

idéia básica é identificar o que de melhor se faz em termos de gestão, layout,

vendas, marketing e outros posicionamentos importantes, socializando esses dados,

servindo assim de ferramenta para otimizar os processos internos e externos de

todas as Empresas do segmento.

Acreditamos que essa possa ser a nossa contribuição para o crescimento

substancial e sustentável dessa atividade comercial, tendo em vista que a presente

pesquisa aponta para um grande otimismo dos Empresários e ao mesmo tempo uma

grande preocupação com seus processos.

A estratégia usada para iniciar o trabalho, foi selecionar pontos de

concentração de Empresas. Percebemos que esses pontos giram em torno de

Empresas de porte maiores. Assim, direcionamos os trabalhos para quatro pontos

em Macapá:

Lojas localizadas ao longo da Avenida Padre Júlio Maria Lombaerd, no

trecho entre as ruas Paraná e Santos Dumont, no bairro Santa Rita.

Essas lojas ficam próximas a MONTE CASA & CONSTRUÇÃO.



8

Lojas localizadas na confluência das ruas Santos Dumont e 13 de

setembro, no bairro do Buritizal. Nessa região fica localizada a loja

TROPICAL CENTER.

Lojas localizadas nas ruas Guanabara e Mato Grosso, no bairro Pacoval.

Lá encontramos a Empresa CHAMA CASA E CONSTRUÇÃO.

Lojas localizadas na rua Vereador Júlio Pereira, no bairro Jardim

Felicidade. Nesta localidade, encontra-se a filial da Empresa MARANATA

TINTAS E CONSTRUÇÃO.

Evidentemente, existem outros pontos espalhados pela Cidade que, neste

momento, não participaram do Estudo.

Ainda nesta etapa inicial, recebemos o apoio do SINDMAT – Sindicato do

Comércio Varejista de Material de Construção, Elétrico e Hidráulico do Amapá, que

representado por seu Presidente, o Sr. VALTER SILVA DO MONTE, contribuiu de

forma decisiva na mobilização dos seus colegas Empresários para a importância em

participar do evento.

Em seguida, selecionou-se uma Empresa para servir de piloto. Encontramos o

apoio incondicional da Empresa SÓ REPAROS, que na figura do seu gestor, o Sr.

ANDRÉ LIMA, abdicou parte do seu precioso tempo para atender a equipe de

consultores, que puderam ter contato com alguns “gargalos” nos processos da

atividade em questão.

A partir desse diagnóstico inicial, foi possível elaborar as estratégias de

abordagem e os formulários que seriam usados no Estudo. Assim, paralelamente a

criação dos formulários de pesquisa, a equipe de pesquisadores pode ser treinada

para o trabalho de campo. Os formulários de pesquisa foram os seguintes:

PESQUISA GERENCIAL: Tem como propósito levantar informações

cadastrais e operacionais gerais da Empresa, do ponto de vista do

Empresário. Esse relatório foi preenchido durante a visita do consultor-

pesquisador na Empresa.

PESQUISA FINANCEIRA: Tem como propósito o levantamento de

informações econômicas e financeiras da Empresa. Tendo como



9

compromisso assumido junto ao Empresário de manter sigilo absoluto das

informações, esse formulário foi deixado na Empresa, para ser preenchido

pelo responsável pela área financeira. Na maioria das Empresas visitadas, o

relatório foi preenchido pelo Contador.

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: Tem como objetivo levantar

informações sobre a “temperatura” da relação patrão x empregado nas

Empresas, sob o ponto de vista dos funcionários. Esse relatório também foi

deixado na Empresa e recolhido 48 horas após.

O trabalho de pesquisa de campo exigiu dos pesquisadores a aplicação de

técnicas de abordagem que possibilitaram a construção de um ambiente confiável e

seguro para os Empresários, principalmente por envolver informações de caráter

econômico e financeiro de suas Empresas.

Por fim, a última parte do Estudo e a mais demorada, consistiu na tabulação

dos dados pesquisados e na redação do presente relatório.

Além das informações da pesquisa de campo coletada junto aos Empresários

do segmento, tivemos ainda a contribuição de matérias e pesquisas elaboradas e

divulgadas pelas seguintes Instituições:

Anamaco – Associação Nacional dos Comerciantes de Material de

Construção.

SindusCon-SP – Sindicato da Indústria de Construção Civil de São Paulo.

FGV – Fundação Getúlio Vargas.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

Mediante este breve relato dos caminhos traçados para a realização do

presente Estudo, entregamos o Relatório Final, na expectativa de que os

Empresários do Comércio Varejista de Materiais de Construção possam usufruir

dessas informações, em beneficio próprio e em prol do desenvolvimento do Estado

do Amapá.



10

CAPÍTULO I

ASPECTOS GERAIS DO ESTADO DO AMAPÁ E DA CIDADE DE MACAPÁ.

1. O Estado do Amapá

2. A Cidade de Macapá



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MAPA DO ESTADO DO AMAPÁ



12

1. O ESTADO DO AMAPÁ

a) Aspectos Geográficos:

O Estado do Amapá situa-se na confluência da margem esquerda do canal

norte do Rio Amazonas com o Oceano Atlântico, no espaço geográfico da Amazônia

Ocidental, Norte do Brasil, ocupando uma superfície de 143.453,70 km2, o que

corresponde a 3,71% da superfície da Região Norte e 1,68% da área nacional.

Limita-se politicamente a Noroeste (NW) com a Guiana Francesa, através do

Rio Oiapoque, e com a República do Suriname; a Nordeste (NE) com o Oceano

Atlântico; a Sudoeste (SW) com o Estado do Pará, através do Rio Jarí; e a Sudeste

(SE) com o sistema estuário do Rio Amazonas.

Atualmente o Estado do Amapá está subdividido politicamente em dezesseis

(16) municípios e vinte e oito (30) distritos, situados em quatro (04) microrregiões

e duas (02) mesorregiões.

b) População:

Os resultados do último censo, publicados pelo IBGE, indicam que a população

do Estado, em 2000, atingiu 477.032 habitantes.

Comparada com a realidade demográfica do resto do País, o Amapá manifesta

comportamento diferenciado marcante: no período (1991/2000) a taxa de

crescimento anual do País teve uma queda de 15,54%, passando de 1,93% (80/91)

para 1,63% (91/00) em decorrência do declínio da fecundidade, enquanto no

Amapá a taxa geométrica cresceu 21,6%, passando de 4,67% (80/91) para 5,68%

(91/00) evidenciando um crescimento fortemente influenciado pelo fenômeno

migratório.



13

4,673,85

1,93

5,68

2,88

1,63

0

1

2

3

4

5

6

1980/1991 1991/2000

Taxa Geométrica de Crescimento Anual da População, nos períodos 1980/1991 e 1991/2000, para o Estado do Amapá, Região Norte e Brasil.

Amapá Região Norte Brasil

As cidades de Macapá e Santana concentram 82% da população do Estado,

com densidade demográfica de 50,28 e 43,17 hab/km2 respectivamente, enquanto o

Estado apresenta apenas 3,33 hab/km2.

Isto mostra uma tendência mundial de crescimento da população urbana, com

conseqüente declínio da população rural.

População Urbana

População Rural

0%10%20%

30%40%50%60%70%

80%90%

100%

1950 1960 1970 1980 1991 2000

O acentuado crescimento demográfico somado ao elevado processo de

urbanização e a concentração populacional no eixo Macapá – Santana vem

provocando estrangulamentos, sejam relacionados à disponibilidade de serviços a

população, como também na oferta de postos de trabalho, uma vez que as

atividades econômicas e os investimentos em infra-estrutura não os conseguem

acompanhar na mesma grandeza de expansão de suas demandas.



14

Demonstrativo da Concentração Populacional - 2000

64%

18%

18%

Macapá Santana Outros Municípios

c) Economia:

Desde os tempos de Território, o Amapá sofreu com a falta de indução de

políticas que integrassem áreas potenciais a programas de expansão infra-

estrutural e de desenvolvimento do sistema produtivo, bem como de mobilizar o

potencial participativo da sociedade. Assim, ao longo de sua história, houve um

aprofundamento das desigualdades de desenvolvimento e de níveis de vida entre as

regiões e segmentos sociais.

As deficiências se refletem num quadro de fragilidade econômica e de

desequilíbrio na ocupação do espaço físico, tanto urbano quanto rural e em uma

população dependente do governo, carente de autoconfiança e, conseqüentemente,

alienada de sua cidadania.

O setor produtivo do Amapá ainda se apresenta estruturalmente pouco

diversificado, especialmente concentrado e economicamente frágil, apoiando-se

principalmente no setor terciário e, de forma incipiente, nas atividades extrativas e



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em alguns poucos gêneros da indústria de transformação. A precariedade nas

interfaces entre os setores primário, secundário e terciário, mantém o Estado

dependente da importação de produtos de outros mercados. O setor primário, nesse

contexto, não conseguiu, ainda, configurar-se como base de sustentação para a

dinamização produtiva do Estado, quer seja através do fornecimento de matéria-

prima industrial, ou pela produção necessária ao atendimento das carências

alimentares da população.

A composição do Produto Interno Bruto – PIB demonstra que, ao longo de

quase duas décadas, fora o arrefecimento das atividades extrativas minerais e

madeireiras, a fisionomia econômica do Estado em quase nada se alterou. Mantendo

a excessiva dependência dos recursos públicos, uma vez que o Setor Primário e

Secundário que possuem maior efeito multiplicador e sinérgico permanecem com

pouca expressividade, tanto que a participação do Setor Terciário alcançou, em

2000, 86,7% de representatividade na composição do PIB do Amapá.

Produto Interno Bruto a Preço de Mercado Corrente – 1996 / 2000 Em R$ Milhão

PIB Ano PIB Nominal

Corrigido Evolução (%)

1996 1.340 1.635 -

1997 1.526 1.791 9,54

1998 1.501 1.733 (3,24)

1999 1.584 1.679 (3,12)

2000 1.968 1.968 17,21

Taxa Média Anual de Crescimento (1996/2000) 4,74

Fonte: IBGE / SEPLAN-AP

Nota: Valores corrigidos para 31.12.2000, pelo IPCA-IBGE.

O avanço verificado no PIB Estadual tendo acumulado no período 1996/2000

um crescimento de 20,37%, que compreende a média anual de 4,74%, é reflexo,

principalmente da ampliação da contribuição das atividades de serviços e

administração pública de 23,74% e 34,07% em 1996 para 26% e 40,48%,



16

respectivamente em 2000. Enquanto os setores Primário e Secundário

apresentaram redução de suas participações na formação do PIB, de 9,20% e

9,96% em 1996 para 4,61% e 8,69%, respectivamente em 2000.

Estrutura Setorial do Produto Interno Bruto do Amapá – 1996 / 2000 Setores / Subsetores 1996 1997 1998 1999 2000 Setor Primário 9,20 5,25 5,53 5,32 4,61 Setor Secundário 9,96 9,79 6,71 9,43 8,69 . Indústria Extrativa Mineral 2,68 2,79 0,45 3,71 . Indústria de Transformação 2,75 2,61 1,76 1,82 . Construção Civil 3,43 3,39 3,23 2,89 . Serviços Industriais e de Utilidade Pública. 1,10 1,00 1,27 1,01

Setor Terciário 80,84 84,97 87,77 85,25 86,70 . Comércio e Reparação Veículos 23,03 23,68 22,29 22,50 . Transporte e Armazenagem 3,02 4,88 6,20 5,62 . Instituições Financeiras 2,06 2,06 1,76 1,72 . Administração Pública 34,07 33,68 36,03 36,05 . Alojamento e Alimentação 3,66 5,31 5,80 4,00 . Comunicação 0,46 0,41 0,71 1,14 . Atividades Imobiliárias 7,91 8,51 8,38 7,75 . Saúde e Educação 3,65 3,35 3,21 3,12 . Outros Serviços Coletivos 2,76 2,87 3,14 3,09 . Serviços Domésticos 0,22 0,22 0,25 0,26 PIB Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fonte: IBGE / SEPLAN-AP

A economia do Amapá se caracteriza por ser de um lado importadora de bens

de consumo e manufaturados e, de outro, exportador de matéria prima para

alimentação de parques industriais de outras regiões. A pauta de exportação, em

2002, foi centrada praticamente em dois produtos madeira em estilha (75,3%) e

minério de cromo (10,2%), cabendo a outros dezenove produtos uma participação

de 14,5%. Por outro lado, das treze empresas exportadoras do Estado, somente

duas exportam valores acima de US$ 1 milhão, sendo que uma destas atinge valores

acima de US$ 10 milhões. Esse quadro posiciona o Amapá como o 24º estado

exportador, com a desprezível participação de 0,03% no total exportado pelo Brasil.

Além de tudo, nos últimos anos vem apresentando um progressivo declínio das

exportações, atingindo a média anual de –26,2% no período 1996/2002.

O desempenho das atividades econômicas desenvolvidas no Estado, não é

capaz de fazer face às suas necessidades de desenvolvimento, impondo-lhe uma

dependência muito forte das transferências federais e da captação de recursos de



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outras fontes para dá suporte aos projetos e iniciativas da sociedade, uma vez que a

principal fonte de receita própria, o ICMS, depende diretamente das atividades

produtivas.

As receitas geradas pela economia local, que constituem os Recursos Próprios,

representam apenas cerca de 19,6% da Receita Total.

Igualmente, apresentam desempenho insuficiente para propiciar a melhoria

da oferta de emprego e oportunidades de geração de renda, necessárias para

influenciar positivamente as perspectivas de vida do amapaense. Os dados do IBGE

relativos a PNAD/2001 evidenciam uma população urbana maior de 10 anos de

idade de 354.753 indivíduos, dos quais apenas 171.867 (48,45%) constituíam a

população economicamente ativa – PEA. Destes, somente 140.906 representam a

mão-de-obra ocupada, o que, comparativamente à população daquele ano, de

451.025 habitantes, permite avaliar uma alta razão de dependência, equivalente a

68,76%, muito maior que a nacional que, no período 1991/2001, caiu de 65,43%

para 55,45%. Por outro lado, a estratificação segundo o rendimento médio

apresentou no último período censitário crescimento do número de responsáveis

por domicílios no estrato inferior, ou seja, que ganha até um (01) salário mínimo

(representava 24,8% em 1991 e passou para 33,9% em 2000). Estes fatos

demonstram que além da insuficiente geração de empregos, também tem

aumentado o contingente de trabalhadores com baixa remuneração.



18

Responsáveis pelos domicílios, segundo classes de rendimento – 1991 / 2000.

1991 2000 Classes de Rendimento

Total (%) Total (%)

Até ½ SM, inclusive sem rendimento 6.429 12,1 14.205 14,4

Mais de ½ a 1 Salário Mínimo 6.707 12,7 19.251 19,5

Mais de 1 a 2 Salários Mínimos 14.477 27,3 21.605 21,9




Mais de 10 Salários Mínimos 2.976 5,6 7.932 8

Sem declaração 99 0,2 - -

Total 52.946 100,0 98.576 100,0Fonte: IBGE (Censo Demográfico de 1991 e 2000)



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2. A Cidade de Macapá

a) Aspectos Históricos e Geográficos:

Localizada a margem esquerda da foz do rio Amazonas, cortado pela Linha do

Equador com domínio ambiental de planície de inundação. O nome originário de

Macapá deu-se pela variação de MACA-PABA, que na língua indígenas quer dizer

estância das Macaíbas, ou lugar de abundância da Bacaba, fruto este, gorduroso

originário da "BACABEIRA", palmeira nativa da região, de onde se extrai um vinho

de cor acinzentada, muito saboroso.

O primeiro nome dado a Macapá foi "ADELANTADO DE NUEVA ADALUZIA", em

1544 pelo então rei da Espanha.

Macapá foi levada à categoria de cidade pela Lei 281 de 06 de setembro de

1856. Em 31 de maio de 1944 passou a categoria de capital do Território do Amapá

hoje Estado. Localizada a margem esquerda da foz do rio Amazonas, cortada pela

linha do equador com domínio ambiental de planície de inundação.

A cidade tem a frente uma orla de 06 (seis) quilômetros de extensão onde se

pode deliciar-se da brisa e da paisagem oferecida pelo rio Amazonas.

Macapá se prepara para ser a porta de entrada para os países vizinhos;

possuidor de potencial turístico Histórico e Moderno e do principal fenômeno da

natureza EQUINÓCIO, fenômeno este, que ocorre nos meses de março e setembro

com a passagem do sol do hemisfério Norte para o hemisfério Sul e vice-versa,

parques ecológicos e Monumentos que despertam interesse de turistas nacionais e

estrangeiros.

A maioria de seus Monumentos Históricos data do século XVII alguns com

característica Barroca, considerada o cartão postal de Macapá, suas avenidas são

arborizadas, o artesanato esta voltado para o indígena com trabalhos feitos de

plumagem e o artesanato de cerâmica, feito em cerâmica betumada como também

produtos em madeira talhada e fibras vegetais.



20

Macapá guarda em seu espaço importantes expressões naturais, que refletem

atrativos para o Ecoturismo, dando ênfase ao Rio Amazonas por ser um dos

principais pontos de atrativo, e os fenômenos que ocorre em sua orla.

O Arquipélago do Bailique por sua riqueza ecológica e faunística promove

grande Interesse para o turismo científico e a Apa do Curiaú, uma área de

preservação ambiental devido suas florestas, lagos, e cultura voltada para os

remanescentes de antigos Quilombos Afro-brasileira que representam a mais fiel

tradição cultural do Amapá.

b) Acesso:

Fluvial: Terminal Rodo-fluvial do Município de Santana.

Aéreo: Aeroporto Internacional de Macapá - Aeronaves de grande porte, com vôos

diários.

ÁREA: 6.562,40 Km2

POPULAÇÃO: 306.583 (IBGE/2000)

LIMITES: Santana, Itaubal, Porto Grande, Ferreira Gomes e Cutias e Amapá.



21

FOTOS AÉREAS DE MACAPÁ



22

CAPÍTULO II

VISÃO MACRO DO COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE

CONSTRUÇÃO

1. Comentários Iniciais

2. O déficit habitacional do Brasil

3. Indicadores da Construção Civil

4. Perspectivas para o setor

5. Tendências

6. Formação de Preço

7. Tributação e Encargos Sociais

8. Financiamento de vendas através do BB e CEF



23

1. COMENTÁRIOS INICIAIS

“Olhe com um pouco mais de boa vontade, e por que não de

otimismo, para os números oficiais. Veja se não existe um

ajuste que só você pode fazer em seu próprio negócio e

acredite que os resultados começarão a aparecer. Tímidos; é

verdade, porém com ótimas perspectivas. Nossas projeções são

totalmente convergentes com os analistas econômicos não-

governamentais.”

Cláudio Elias Conz, Presidente da Anamaco.

Conforme dados do IBGE, no primeiro trimestre deste ano, a economia

avançou 2,7% na comparação com igual período do ano passado. Analisando estes

dados e outros mais positivos da economia brasileira, é de se esperar que eles

também reflitam positivamente no segmento de venda de materiais de construção,

trazendo o esperado processo de crescimento contínuo.

Segundo o Presidente da ANAMACO, o Sr. Cláudio Elias Conz, “o que é preciso

neste momento é ter olhar mais angulado, pois contagiado pelos maus resultados

seguidos, deixamos de tomar providências que possam contribuir para dar um

pequeno estalo e alinhar os dados oficiais com o nossos resultados diários.”

Contudo, é necessário que cada elo desta cadeia produtiva faça a sua parte.

Caberá à indústria definir claramente que tipo de cliente quer atingir, pois não

adianta ficar “atirando para todos os lados”. Existe hoje um canal de distribuição

representado por aproximadamente 105 mil lojas de venda de matérias de

construção existentes em todo Brasil, privilegiar a capacidade que elas têm de

agregar serviços aos produtos vendidos e ser recompensado por isto é a verdadeira

parceria capitalista.

Caberá ao comércio o desenvolvimento e a melhoria contínua de seus



24

processos, seja referente à logística de estoque e entrega de produtos, seja na

busca de informações sobre precificação, atendimento e qualificação de sua mão-

de-obra.

Essa visão do todo e o comprometimento com o desenvolvimento, trarão

respostas positivas para o setor.

Esses têm sido o entendimento da maioria dos Empresários e representantes

de classes ligados ao Comércio de Construção em Macapá e no Brasil.



25

2. O DÉFICIT HABITACIONAL DO BRASIL

“Os recursos gastos pelo Brasil no ano passado com o

pagamento de juros seriam suficientes para erradicar o déficit

habitacional brasileiro.”

Yoshiaki Nakano, diretor da Escola de Economia da FGV de São Paulo.

Historicamente, o Brasil apresenta um déficit habitacional que vem crescendo

de forma significativa nos últimos anos, sem que haja por parte dos órgãos

competentes, ações que equacionem esta problemática, para que em um futuro

próximo possamos ter uma situação erradicada ou pelo menos minimizada.

Segundo o IBGE, com dados atualizados até o ano de 2002, este déficit chega

a estratosférica quantia de 6,5 milhões de moradias.

Segundo o professor da FGV, Rogério de Souza, “o crescimento da renda não é

suficiente para erradicar o déficit habitacional brasileiro, de mais de 6 milhões de

moradias. Seria necessário também conjugar crédito imobiliário e subsídios do

governo.”

Somente para erradicar as moradias inadequadas, o Brasil precisaria investir

R$ 38 bilhões em dez anos. De acordo com Souza, esse valor não leva em conta a

necessidade de moradias para famílias que dividem o mesmo imóvel nem o

investimento no terreno. Para o Estado de São Paulo, o subsídio necessário é de

R$ 487 milhões por ano.



26

EVOLUÇÃO DO DÉFICIT HABITACIONAL

1995 1997 2001

5,12 5,18

6,65

Fonte:PNAD/IBGE (valores em milhões)

Detalhamento do Déficit Habitacional Brasileiro



27

COMPONENTES DO DÉFICIT HABITACIONAL POR UNIDADE DA FEDERAÇÃO - 2002



28

O SFH – Sistema Financeiro de Habitação e a CEF – Caixa Econômica Federal

destinaram cerca de R$ 10,3 bilhões nos últimos 10 anos para a habitação

(construção e reforma). Com isso, conseguiram viabilizar cerca de 330 mil unidades

habitacionais. Isto dá uma média de 31 mil unidades ano.

No 5o Seminário da Indústria Brasileira da Construção, ocorrido em novembro

de 2003, afirmou-se que a demanda por novas habitações atinge a monta de 400 mil

unidades/ano. Neste mesmo evento, foram elencados os principais gargalos do

setor habitacional:

Insuficiência de recursos e restrições ao acesso a financiamentos;

Tributação elevada;

Baixa interface com infra-estrutura urbana.

Se compararmos os sistemas de financiamento habitacional brasileiro e

chileno, iremos observar uma gritante diferença, principalmente no que se refere a

ações governamentais. Na década de 90, o Chile conseguiu reduzir seu déficit

habitacional numa velocidade maior do que o Brasil, graças à concessão de

subsídios progressivos para a população pobre. Outro destaque são as salvaguardas

dos direitos de propriedade no Chile, que reduzem o risco de crédito e,

conseqüentemente, o custo dos financiamentos.



29

3. INDICADORES DA CONSTRUÇÃO CIVIL

"Se nós olharmos os dados da construção civil hoje, vamos ver

que o sucesso já veio, aumentando mais de 50% o crédito dado

ao setor. No ano passado, o setor demitiu mais de 13 mil

trabalhadores e este ano já contratou 90 mil trabalhadores. Há

uma inversão de tendência fundamental no desenvolvimento

da construção civil."

Antonio Palocci, ministro da Fazenda

O Índice Nacional da Construção Civil, calculado pelo IBGE em convênio com a

CAIXA, variou 0,69% em setembro, recuando 0,38 ponto percentual em relação a

agosto (1,07%). Comparado com setembro de 2003 (0,42%) o resultado atual foi

superior (0,27 ponto percentual).

O acumulado do ano foi 7,80% e dos últimos doze meses, 10,06%, inferiores

àqueles registrados em iguais períodos de 2003 (11,97% e 18,38%).

O custo nacional por metro quadrado ficou em R$ 493,30. Destes, R$ 286,86

foram relativos aos materiais e R$ 206,44 à mão-de-obra.

A parcela dos materiais apresentou desaceleração de 0,79 ponto percentual,

passando de 1,83% (agosto) para 1,04% (setembro).

Por outro lado, a mão-de-obra avançou 0,17 ponto percentual, passando de

0,03% para 0,20%.

Os índices acumulados no ano e nos últimos doze meses foram:

No ano: materiais com 9,58%% e mão-de-obra 5,43%;

Em doze meses: 11,38% e 8,27%, respectivamente.

A região Centro-Oeste com alta de 0,94% se destacou das demais, em

setembro. Em seguida, situaram-se o Nordeste (0,82%) e Sul (0,77%), também



30

acima do índice nacional (0,69%). Abaixo, ficaram o Sudeste (0,56%) e o Norte

(0,46%).

A região Centro-Oeste registrou também os maiores índices no ano (8,70%) e

nos últimos doze meses (10,63%). Os resultados mais baixos foram observados no

Norte, com variações de 5,77% no ano e 8,63% em doze meses.

Os custos regionais foram: R$ 530,94 (Sudeste); R$ 500,88 (Sul); R$ 479,02

(Centro-Oeste); R$ 468,08 (Norte) e R$ 445,48 (Nordeste).

O custo da construção subiu 3,11% em Sergipe devido aos reajustes salariais

das categorias profissionais. O estado do Acre registrou o menor índice (0,22%).

Mato Grosso teve o maior acumulado no ano (10,24%) e em doze meses

(14,64%).

CUSTOS MÉDIOS, NÚMEROS ÍNDICES E VARIAÇÕES PERCENTUAIS BRASIL E GRANDES REGIÕES

SETEMBRO DE 2004

ÁREAS GEOGRÁFICAS

CUSTOS MÉDIOS

NÚMEROS ÍNDICES

VARIAÇÕES PERCENTUAIS

R$/m2 dez/98=100 MENSAL NO ANO 12 MESES

BRASIL 493,30 174,40 0,69 7,80 10,06

REGIÃO NORTE 468,08 162,77 0,46 5,77 8,63 RONDÔNIA 440,10 167,05 0,47 8,54 9,55 ACRE 456,28 167,45 0,22 5,86 7,13 AMAZONAS 487,83 155,13 0,55 5,71 6,99 RORAIMA 567,13 169,78 0,39 4,04 5,13 PARÁ 456,10 162,89 0,31 5,32 10,59 AMAPÁ 441,28 162,35 0,41 4,45 7,66 TOCANTINS 495,73 172,61 0,95 4,60 7,43

REGIÃO NORDESTE 445,48 174,04 0,86 8,02 10,51 MARANHÃO 451,06 174,03 0,92 6,16 8,00 PIAUÍ 395,59 172,51 0,69 7,70 9,63 CEARÁ 428,40 169,40 0,70 5,12 8,38 RIO GRANDE DO NORTE 430,10 170,38 0,93 8,04 12,77 PARAÍBA 429,52 174,14 0,85 8,84 10,78 PERNAMBUCO 443,28 181,96 0,84 7,99 13,75 ALAGOAS 482,21 170,16 0,85 7,17 8,98



31

SERGIPE 415,48 181,03 3,11 10,23 10,98 BAHIA 469,48 173,66 0,65 9,90 10,71

REGIÃO SUDESTE 530,94 177,07 0,56 7,81 10,12 MINAS GERAIS 463,10 186,69 0,38 6,37 14,10 ESPÍRITO SANTO 425,75 189,24 0,82 9,52 10,39 RIO DE JANEIRO 549,98 176,93 0,54 9,61 10,40 SÃO PAULO 562,23 173,44 0,60 7,73 8,81

REGIÃO SUL 500,88 169,77 0,77 8,02 9,56 PARANÁ 505,96 171,53 0,56 6,52 6,99 SANTA CATARINA 488,69 165,71 0,74 8,10 8,62 RIO GRANDE DO SUL 503,22 170,48 0,99 9,50 12,81

REGIÃO CENTRO-OESTE 479,02 182,16 0,94 8,70 10,63 MATO GROSSO DO SUL 475,48 176,01 0,80 8,34 9,50 MATO GROSSO 466,62 183,84 1,17 10,24 14,64 GOIÁS 472,34 184,99 0,87 8,67 9,62 DISTRITO FEDERAL 531,32 179,03 0,84 6,36 7,29 FONTE: IBGE/DPE/DESIP 4. PERSPECTIVAS PARA O SETOR

Boa parte dos indicadores econômica reforça uma tendência de recuperação

econômica neste segundo trimestre. Segundo o IBGE a produção de insumos para a

construção civil em junho de 2004 registrou acréscimo de 11,7% sob junho do ano

passado, a quarta taxa positiva consecutiva. Embora o período de referencia (junho

de 2003) prejudique a comparação, um vez que o ano foi marcado por forte queda

da atividade econômica, o resultado não pode deixar de ser comemorado.

Mais um dado positivo vem da avaliação feita pelas instituições financeiras e

empresas consultadas pelo Banco Central, que elevaram suas projeções para o

crescimento do PIB este ano. De acordo com o levantamento, a expectativa dos

agentes consultados é de que a economia brasileira cresça 3,70% este ano.

No setor de material de construção o clima também é de otimismo. Enquête

realizada pela revista Anamaco mostrou que o setor não aposta em nenhum tipo de

retração, por mínima que seja. A questão levantada na enquête foi a seguinte: “De

julho a dezembro de 2004, as vendas de material de construção diante do 1º

semestre devem...”. Veja a seguir o resultado:



32

54%29%

17%

Crescer de 1 a 5%Crescer de 5 a 10%Crescer mais de 10%

5. TENDÊNCIAS

“Ter um diferencial, em primeiro lugar, não é prerrogativa das

grandes redes varejistas. Mas lojistas de pequenos e médios

portes, conseguem visualizar as oportunidades e os pequenos

diferenciais a serem incorporados aos serviços prestados com

maior facilidade e são capazes de implementá-los sem grande

complexidade.”

Beth Bridi, editora da Revista Anamaco.

Uma das particularidades do setor de material de construção é sua

característica de não vender produtos individualmente, geralmente os consumidores

compram cestas de produtos. Este conjunto de mercadorias deve ter uma

composição de fatores, de modo que contribuição e giro tornem esta cesta acessível

ao consumidor. Para isso, é preciso re-alinhar os preços periodicamente para que o

cliente não pague mais pelos produtos, ou deixará de comprar.

O controle é difícil, o leque de produtos é grande e a concorrência é forte, mas

os cálculos são importantes; o sistema automatizado facilita, mas há o fator humano



33

e os erros acontecem.

Especialistas em formação de preços aconselham os revendedores a

realizarem o diagnóstico da situação da loja, saberem como estão os números, até

onde é possível avançar, e não terem medo de realizar mudanças, rever custos,

preços e estratégias. O mesmo produto é vendido por preços diferentes em locais

distintos e há consumidor para todos eles. O diferencial, então, será o valor

agregado, o algo mais que a loja pode oferecer.

Em Curitiba, a prestação de serviços é o grande atrativo oferecido ao

consumidor, em especial pelas grandes lojas. Existe uma concordância entre os

grandes varejistas da região para a aplicação equilibrada de preços, já que não há

concorrência muito acirrada na região, como ocorre em outros centros; assim,

ganha-se na variedade, entrega, juros, localização, e mesmo assim, realiza-se

avaliações periódicas de preços e margens, considerando impostos, financiamentos,

frete, entre outras variáveis.

Pode-se dizer que a pessoa mais importante da empresa não é o dono, mas

quem atende o cliente, pois no momento da compra ele representa a empresa. O

bom atendimento é fundamental nas transações de compra e venda, que se

encerram no cumprimento de prazos e na entrega da mercadoria.

As empresas brasileiras precisam estar preparadas para as mudanças que se

sinalizam no mercado como um todo. O cenário econômico nacional tem se tornado

cada vez mais atraente ao investimento estrangeiro.

Especialistas acreditam que nos próximos dois anos muitas empresas terão

dificuldades sérias. Os grandes varejistas deverão se expandir e se profissionalizar

ainda mais e o setor ainda é muito atrasado em informatização, automação e

parcerias. Quem não acompanhar as mudanças, ficará para trás.

Para tentar reverter este cenário, as empresas de pequeno porte devem se

reinventar constantemente, atrair o consumidor e não depender somente da vinda



34

do cliente. Estes varejistas podem, por exemplo, buscar parceiros financeiros que

concedam crédito a seus clientes, e as grandes instituições financeiras estão se

voltando para o varejo. Criar associações com fabricantes para a realização de

promoções também pode ser lucrativo para todos.

Há empresas que se associam com distribuidores localizados em estados que

possuem cargas tributárias menores, conseguindo reduzir custos. Por isso, é

indispensável conhecer as regras do jogo, conhecer a sua realidade e a realidade do

mercado. Em regiões onde a competição é menor, o mercado é menos agressivo,

mas não menos necessitado de controle de custos.

Aos grandes varejistas vale insistir na efetivação de investimentos em

tecnologia da informação, melhorar constantemente suas técnicas de controle de

custos, aperfeiçoar as técnicas de formação de preços, com bom senso, estratégia,

lógica e precisão.

5.1. AS REDES ASSOCIATIVISTAS

“As redes associativistas ganham cada vez mais espaço no

setor de material de construção. Entretanto, representantes de

grandes redes alertam quanto à necessidade de mais união e

profissionalização, fundamentais para a consolidação deste

modelo de gestão.”

No Brasil, apesar de ter havido uma expansão do associativismo, ainda está

faltando ao brasileiro a cultura de trabalhar em rede. Há atualmente 45 redes de

material de construção espalhadas em todo o país, que juntas, segundo estimativa

da Ação Brasil, representam entre 10% e 12% do total de vendas do setor.

Essa união entre lojistas, fornecedores e prestadores de serviço, tem se

mostrado importante e fundamental para o sucesso de revendas em todos os portes

e sinalizam a força do setor. Mas, mesmo com esses números que provam que a

união realmente faz a força, a conscientização dos empresários de que juntos são



35

mais fortes do que trabalhando sozinhos, ainda está longe de ser conseguida.

O grande problema que ainda atrapalha o desenvolvimento desse modelo de

gestão é o próprio empresário, que ainda trabalha olhando para si. Além do mais, as

redes de lojas unem sob “o mesmo teto” lojistas que pensam e têm posicionamentos

diferentes e com maneiras distintas de trabalhar. O desafio das redes é conciliar e

aprender a conviver com essas diferenças, para conseguir realizar ações

padronizadas e eficientes.

Nota: Foi realizado em São Paulo, nos dias 16 e 17 de abril do corrente ano,

durante a Semana da Construção, o V Fórum das Redes Associativistas do

Varejo de Material de Construção. O evento, realizado pela Ação Brasil, com

o slogan “Integrando com Inteligência”, reuniu 145 participantes, entre

presidentes, gestores e executivos de 32 centrais de negócios do setor, além

de fornecedores de material de construção.



36

6. FORMAÇÃO DE PREÇO

“Estudar os custos e analisar seu impacto sobre os preços faz

a diferença entre uma empresa de sucesso e uma empresa que

atira no escuro.”

Nelson Bruxelas Beltrame, empresário.

É clara a importância dos preços na conquista do consumidor e,

conseqüentemente, no crescimento das vendas e no sucesso dos negócios. O grande

desafio, no entanto, é estabelecer um preço justo ao cliente diante da concorrência,

que cubra os custos fixos na loja e que resguarde a margem de ganho sem que se

deteriore a saúde financeira da empresa.

Muitos varejistas têm dificuldade em dimensionar corretamente as variáveis

que envolvem o cálculo dos preços dos itens vendidos em sua loja. A forma mais

comum utilizada pelos lojistas é o markup, quando se aplica uma margem média

para todos os produtos. O que muitos empresários não sabem, porém, é que este

método pode causar distorções bastante prejudiciais para os negócios. Isto porque

os custos podem estar sendo sub-dimensionados e porque produtos diferentes



37

suportam margens diferenciadas.

A questão é complexa, mas analisar custos, despesas, margens e preços pode

ser decisivo na gestão dos negócios. Segundo o coordenador do Curso de Pós-

Graduação em Gestão Empresarial Avançada para o Segmento de Material de

Construção da FAAP (Faculdade Armando Álvares Penteado SP), Joaquim Ramalho

de Oliveira Filho, a grande dificuldade das empresas, hoje, é conhecer seus próprios

custos. Muitas empresas não conhecem esses números por falta de controle, por

não acreditarem que seja necessário ou por não utilizarem, de forma adequada, os

sistemas de informação que possuem.

Pequenos,médios e grandes empresários têm posturas diferentes para tratar o

tema. No entanto, quem tem maior eficiência em reduzir custos e despesas tem os

melhores preços, o que leva à conquista do consumidor ávido por comprar bem e

barato, sem se importar com o tamanho da loja. É nesta hora que se percebe o

quanto é importante ter ferramentas eficientes de controle financeiro, mesmo numa

estrutura pequena.

Mas do que saber fazer cálculos, é fundamental que os empresários conheçam

o mercado em que estão inseridos, suas peculiaridades e que entendam as regras

que regem o negócio.

A formatação de preços é diferente de loja para loja e depende de algumas

variáveis. O mercado é dinâmico e a adequação dos preços deve acompanhar este

movimento. O professor do LABFIN/FEA-USP e diretor da Data Custos Análise e

Gerenciamento de Sistemas (SP), Nelson Bruxellas Beltrame, explica que o primeiro

passo a ser dado pelo varejista na formação de seus preços é saber “quem é” a sua

empresa e onde está situada na cadeia de negócios. Conhecer as particularidades da

região e reconhecer sua posição dentro do processo é imprescindível na prática de

preços justos e corretos. Para Beltrame, é preciso entender que o mercado passa

por momentos difíceis. Hoje, o consumidor final, que detém o poder de compra e de

decisão, é mais agredido por um mercado mais competitivo e de margens de lucro



38

restritas. Num mercado de grande competição, no qual a oferta é grande, o

consumidor busca diferenciais como qualidade, bom atendimento e serviços, porém

ele tem cada vez menos poder aquisitivo.

O lojista precisa, então, saber quem é seu consumidor: poder aquisitivo,

características da região onde está instalado, as necessidades específicas destas

pessoas, número de concorrentes. Enfim, o que estes clientes irão adquirir.

Com a redução do consumo, o varejista tem suas margens diminuídas e busca

formas de conquistar esse consumidor. Para que esse mecanismo funcione, o varejo

passa a fazer pressão contra o fabricante por melhores preços e condições que, por

sua vez, também pressiona os outros níveis da cadeia, incluindo os varejistas. Há,

então, a necessidade de uma reestruturação.

Este movimento tem sido sentido por alguns lojistas. O diretor da Xavier

Materiais de Construção e da Associação Comercial de Piedade, interior do Estado de

São Paulo, Mário Carlos Gimenez Filho, revela que alguns fabricantes estão forçando

a volta dos preços à atual realidade econômica, pois a concorrência tem levado a

algumas distorções. Segundo ele, muitos preços estão fora de sintonia e estão iguais

no mercado interno e externo.

Nesta “briga de gigantes”, as pequenas lojas, para praticarem melhores

preços e prazos e atraírem clientes, encontraram na união a forma de obterem mais

torça no mercado, nas negociações, em vendas, para oferecer serviços agregados e

financiamentos, que sozinhas não conseguem oferecer.

Nem sempre o pequeno empresário tem estrutura para acompanhar a

concorrência. “A má gestão, a falta de informação, de capital e de estrutura, pode

levar empresas pequenas, em geral familiares, à falência, pois acabam praticando

margens menores para todos os tens”, previne o presidente da Rede Okinawa,

Katsumori Miyasato Ueto. “Muitas vezes, crescer se torna um problema, porque as

despesas aumentam e as vendas nem sempre acompanham”, explica.



39

Cada lojista enfrenta uma realidade diferente, mesmo que estejam instalados

numa mesma região, atendendo aos mesmos compradores. O que não muda são os

fatores envolvidos no cálculo dos preços, que deve ser composto dos seguintes

itens:

custo da mercadoria;

custos operacionais (o que é gasto para a loja funcionar, como aluguel,

energia, funcionários);

despesas administrativas e comerciais (gestão e controle, administração

central, contabilidade);

tributos;

despesas financeiras e

o lucro.

Quando os números são conhecidos com clareza, a matemática dos cálculos

fica mais equilibrada e o varejista tem condições de saber exatamente onde pode

cortar custos, reduzir despesas, onde está ganhando bem e em que tens poderia

ganhar mais. Daí a importância da engenharia de custos, que trabalha junto com

ferramentas de finanças, marketing e recursos humanos.

A formatação de preços não é somente uma questão de cálculos. Outra

variável importante é conhecer a velocidade de giro de cada produto dentro da loja.

O setor de construção civil tem diversos produtos de pouco giro, e isso também gera

despesas, pois estoque parado tem custo financeiro e deve ser considerado. Sendo

assim, cada produto tem um peso diferente nesta equação e um fator específico de

margem. Saber administrar estas questões faz diferença. O regime fiscal que rege a

empresa também exerce uma influência bastante grande na formação dos preços. A

norma fiscal brasileira é extremamente complexa e quando não observada pode

fazer ganhar ou perder muito dinheiro.

Fatores envolvidos na formação do preço



40

Custo Operacional

Custo da Mercadoria:

Despesas Administrativas e

Comerciais

Tributos

Despesas Financeiras Lucro

No segmento de grande concorrência, o consumidor procura valor agregado e,

algumas vezes, aceita pagar mais por isso. Conhecer sua realidade permite ao

varejista oferecer diferenciais ao consumidor de forma competitiva sem que o ônus

destes serviços seja muito grande ou não incida sobre o preço final: financiamentos,

prazo de pagamento, atendimento, entrega - que envolve um sistema de logística -

conquistam clientes, mas geram custos.

Muitos lojistas não têm conhecimento da importância do negócio ou nem

sabem como fazer ou por onde começar. Investir em informática e em sistemas de

controle também significa aumento de despesas. Entretanto, o que o varejista não

se dá conta é que este controle é uma medida necessária para se reduzir custos.

A alternativa para quem não tem recursos disponíveis para contratar o

trabalho de um consultor ou investir na instalação de programas informatizados, é

contar com profissionais da área de finanças e contabilidade da própria empresa.

Estes funcionários têm condições de realizar balanços contábeis projetados e

passados, que permitirão avaliar o panorama financeiro da empresa e executar

estratégias de gestão e de fixação de preços.

Aos pequenos varejistas que, provavelmente, terão mais dificuldades em fazer

um controle complexo dos preços, existem alternativas e meios acessíveis para

tratar os custos e melhorar suas margens de lucro. Esses empresários devem



41

otimizar o dinheiro que têm para trabalhar: estudar a região para colocar o produto

certo no local certo e oferecer uma gama adequada de itens. É melhor dispor de

uma variedade menor de produtos com alto giro, mesmo que a margem seja menor.

Custos equacionados são a base para o preço justo. Com preço correto e ações

de marketing de relacionamento, o lojista tem mais chances de atrair o consumidor.

Investir em atendimento, acesso, expedição e serviços proporciona às lojas mais

condições de disputar o cliente. Vale ressaltar que a tendência de segmentação é

crescente no setor de construção civil e identificar as preferências dos clientes é um

caminho para alcançá-lo.

Outra sugestão é optar por fornecedores que monitoram o mercado para que

não haja disparidade de preços. Muitas vezes, o pequeno lojista só tem o preço

como atrativo, e isso pode levar a reações em cadeia por parte da concorrência,

desestruturando o mercado.

É preciso lembrar que o pequeno, o médio e o grande empresário fazem parte

da mesma cadeia. Pensar no desenvolvimento do setor como um todo é preservar a

manutenção do próprio negócio. Se o lojista ganha 50% em redução de custos, por

exemplo, o mais indicado seria repassar metade deste índice para seus resultados e

a outra metade para a redução de preços, o que geraria o movimento de toda a

cadeia. Quando o empresário mantém o nível de preços, deixa de alimentar a cadeia

produtiva e corre o risco de não manter suas margens de lucro.

Um grande segredo está em entender o consumidor e respeitá-lo, fornecendo

um bom negócio: bom produto, bom preço e bom prazo, na hora em que ele quer

comprar.

A oportunidade faz o cliente. Oferecer um desconto ao consumidor e ganhar dez é

melhor do que não ganhar nada; se o cliente levar outras coisas que não estava

procurando a princípio, a loja pode ganhar trinta. É uma forma de ter o cliente de

volta em sua próxima compra.



42

7. TRIBUTAÇÃO E ENCARGOS SOCIAIS

Para a grande maioria dos Empresários entrevistados, um dos maiores

gargalos ao desenvolvimento de suas atividades refere-se a questão tributária.

O sistema tributário brasileiro estabeleceu quatro modalidades diferentes de

apuração e recolhimento dos principais tributos federais aplicados às pessoas

jurídicas em geral:

a) Simples Federal: Trata-se de um sistema que confere tratamento tributário

diferenciado, simplificado e favorecido, aplicável às microempresas e

empresas de pequeno porte, assim definidas pela Lei nº 9.317/96 (Lei do

Simples), relacionado aos impostos e contribuições que menciona. As

alíquotas do Simples variam entre 3% e 8,6% e serão aplicadas sobre a

receita bruta auferida mês a mês pela Empresa (base de cálculo). A

alíquota será acrescida de 50% caso a receita proveniente da prestação de

serviço corresponda a mais de 30% do total da receita bruta da Empresa.

Sem dúvida nenhuma, o SIMPLES tem-se apresentado como a melhor

opção para as micro e pequenas empresas, tanto pela economia tributária

que proporciona, como também pela simplificação do recolhimento dos

tributos. A possibilidade de enquadramento da empresa no Simples



43

dependerá de uma série de fatores estabelecidos na lei, especialmente

quanto aos tipos de Serviços prestados por ela, volume de receita bruta,

condições dos sócios, etc.

b) Lucro Arbitrado: Em geral, o lucro arbitrado é um mecanismo adotado pela

autoridade tributária que arbitra a base de cálculo do imposto das pessoas

jurídicas, sempre que estas deixam de cumprir suas obrigações acessórias

(escrituração, por exemplo).

Há também outras duas opções para uma Empresa apurar o imposto de renda

devido, quais sejam, Lucro Real ou Lucro Presumido.

IRPJ - Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas

c) Lucro Real: Lucro Real é o lucro líquido do período de apuração ajustado

pelas adições, exclusões ou compensações estabelecidas em nossa

legislação. Este sistema é o mais complexo de todos, entretanto,

dependendo de uma série de fatores que devem ser avaliados juntamente

com os técnicos da Empresa, o lucro real pode ser a melhor opção. Para se

chegar ao tributo devido, deve-se aplicar a alíquota de 15% sobre a base

de cálculo (que é o lucro líquido). Haverá um adicional de 10% para a

parcela do lucro que exceder o valor de R$ 20.000,00 multiplicado pelo

número de meses do período. O imposto poderá ser determinado

trimestralmente ou anualmente. Neste último caso, o imposto deverá ser

recolhido mensalmente sobre a base de cálculo estimada.

d) Lucro Presumido: É o lucro que se presume através da receita bruta de

vendas de mercadorias e/ou prestação de serviços. Trata-se de urna forma

de tributação simplificada utilizada para determinar a base de cálculo do

Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

(CSLL) das pessoas jurídicas que não estiverem obrigadas à apuração do

lucro real. No regime do lucro presumido, a apuração do imposto será feita



44

trimestralmente.

A base de cálculo corresponde a 1,6%, 8%, 16% ou 32% da receita bruta,

conforme seja a atividade principal desenvolvida pela pessoa jurídica. A

alíquota é determinada em 15%, a ser aplicada sobre a base de cálculo

encontrada. Haverá um adicional de 10% para a parcela do lucro que

exceder o valor de R$ 20.000,00, multiplicado pelo número de meses do

período.

CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

Para as empresas que optarem pelo sistema do Lucro Presumido (norma

geral):

Base de Cálculo: 12% da receita bruta (indústria e comércio).

32% da receita bruta (serviços).

Alíquota: 9% - Apuração trimestral.

Para as empresas que optarem pelo sistema do Lucro Real:

Base de Cálculo: Lucro líquido.

Alíquota: 9%, podendo a apuração ser trimestral ou anual. No caso de

apuração anual, a empresa recolherá com base em estimativa.

PIS Programa de Integração Social

Base de Cálculo: Faturamento Bruto.



45

Alíquota: 0,65% - Recolhimento Mensal — Formulário Darf, encontrado nas

papelarias.

Empresas tributadas pelo Lucro Presumido: Alíquota de 1,65% -

compensável.

COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social

Base de Cálculo: Faturamento Bruto.

Alíquota: 3% - Recolhimento Mensal - Formulário Darf.

7,6% - para não cumulativa (optante pelo Lucro Real).

INSS - Previdência Social

Valor devido pela empresa: 20% sobre a folha de pagamento de salários, pró-

labores e autônomos;

Contribuição a terceiros (entidades): variável, sendo o máximo 5,8%;

SAT - Seguro de Acidentes do Trabalho: alíquotas variam de acordo com a

atividade da empresa, de 1% a 3%.

Valor devido por Empresário e Autônomo - A empresa também deverá

descontar e reter na fonte 11% da remuneração paga, devida ou creditada, a

qualquer título, no decorrer do mês, ao autônomo e empresário (sócio ou

titular), observado o limite máximo do salário de contribuição.

O recolhimento ao INSS será feito por meio da Guia de Previdência Social - GPS,

formulário vendido nas papelarias.

ICMS - Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre

Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e lntermunicipal e de

Comunicação



46

Norma geral: 17%

ISS- Imposto sobre Serviços

Norma geral:

Base de Cálculo: valor dos serviços

Alíquota: 2% a 5% (recolhimento mensal).

7.1. OUTROS ENCARGOS E TAXAS DEVIDOS PELAS EMPRESAS EM GERAL

Licença de Funcionamento (Alvará de Funcionamento)

Recolhimento anual: Verificar junto à Prefeitura o valor da taxa, pois esta

varia anualmente de acordo com a atividade.

FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

Base de Cálculo: Total das remunerações devidas a cada trabalhador no mês

anterior ao depósito.

Alíquota: 8% para optantes pelo Simples federal, e 8,5 % para demais

empresas, sobre as remunerações mensais.

CONTRIBUIÇÃO SINDICAL PATRONAL

A contribuição sindical patronal é devida pelas empresas em geral, em favor

do sindicato representativo da respectiva categoria. Se não houver sindicato da



47

categoria, a contribuição deverá ser paga à Federação correspondente. O valor da

contribuição sindical patronal corresponde à importância proporcional ao capital

social da firma ou empresa, registrado no Junta Comercial ou Cartório das Pessoas

Jurídicas.

CONTRIBUIÇÃO SINDICAL DOS EMPREGADOS

Seu recolhimento é obrigatório e o valor corresponde a um dia de salário por

ano, cabendo ao empregador realizar o desconto no mês de março e efetuar o

recolhimento no mês de abril de cada ano, em favor do respectivo sindicato da

categoria profissional do empregado. Inexistindo sindicato representativo, a

contribuição será creditada à Federação correspondente à mesma categoria

econômica ou profissional.

7.2. OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS

Existe ainda uma série de obrigações acessórias impostas pelas legislações

fiscais, trabalhistas, previdenciárias e empresariais, tais como:

a) Escrituração e registro dos Livros Fiscais e Contábeis;

b) Levantar Balanços Patrimonial e de Resultado Econômico;

c) Escriturar os Livros Empresariais;

d) Emissão de Notas Fiscais;

e) Emissão de Cupom Fiscal;

f) Entrega da Declaração do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica;

g) Entrega da Rais (Relação Anual de Informações Sociais);

h) Entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged);

i) Instituir o Programa de Prevenção de Acidentes (Cipa);

j) Realizar Exames Médicos nos empregados (PCMSO), análise do Meio Ambiente

do Trabalho (PPRA), e elaborar relatório final (PPP);



48

k) Manter Livro de Inspeção do Trabalho; e

l) Adotar Livro de Ponto, Fichas ou Sistema Eletrônico, para controle da jornada

de trabalho.

7.3. INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES

Conceito de Microempresa – ME: Microempresa (ME) para o Estado do Amapá

é a pessoa jurídica ou a firma individual regularmente constituída com receita

bruta anual igual ou inferior ao valor de R$ 48.000,00 (quarenta e oito mil

reais).

A legislação federal já prevê que a ME é a pessoa jurídica ou a firma

individual regularmente constituída com receita bruta anual igual ou inferior

ao valor de R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais).

Conceito de Empresa de Pequeno Porte – EPP - Empresa de Pequeno Porte

(EPP) para o Estado do Amapá é a pessoa jurídica ou firma mercantil

individual regular com receita bruta anual superior ao valor de R$ 48.000,00

(quarenta e oito mil reais) e igual ou inferior a R$ 96.000,00 (noventa e

seis mil reais).

A legislação federal já prevê que a EPP é a pessoa jurídica ou a firma

individual regularmente constituída com receita superior ao valor de R$



49

120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.00,00 (um

milhão, e duzentos mil reais).

7.4. TABELA DO SIMPLES: A tabela abaixo indica as alíquotas a serem pagas de

acordo com o faturamento da empresa.

RECEITA BRUTA

ANUAL (R$)

RECEITA MÉDIA MENSAL (R$) ALÍQUOTA

COMÉRCIO/

SERVIÇO

Até 60.000,00 Até 5.000,00 3%

De 60.000,01 até 90.000,00 De 5.000,01 até 7.500,00 4%

De 90.000,01 até 120.000,00 De 7.500,01 até 10.000,00 5%

De 120.000,01 até 240.000,00 De 10.000,01 até 20.000,00 5,4%

De 240.000,01 até 360.000,00 De 20.000,01 até 30.000,00 5,8%

De 360.000,01 até 480.000,00 De 30.000,01 até 40.000,00 6,2%

De 480.000,01 até 600.000,00 De 40.000,01 até 50.000,00 6,6%

De 600.000,01 até 720.000,00 De 50.000,01 até 60.000,00 7,0%

De 720.000,01 até 840.0000,00 De 60.000,01 até 70.000,00 7,4%

De 840.000,01 até 960.000,00 De 70.000,01 até 80.000,00 7,8%



50

De 960.000,01 até 1.080.000,00 De 80.000,01 até 90.000,00 8,2%

De 1.080.000,01 até 1.200.000,00 De 90.000,01 até 100.000,00 8,6%

USO DA PLACA: As empresas optantes pelo SIMPLES deverão manter em seus

estabelecimentos em local visível ao público, placa indicativa que esclareça

esta condição. Esta placa terá as dimensões de 297 mm de largura por 210

mm de altura, e constará o CNPJ do estabelecimento.

COMO PAGAR O SIMPLES: O SIMPLES deverá ser pago centralizado (na

inscrição do CNPJ da matriz – final /0001) até o dia 10 do mês subseqüente

ao da incidência. Excepcionalmente o SIMPLES poderá ser pago após o dia

10, caso este dia seja sábado, domingo, feriado ou não haja expediente

bancário.

DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA: As microempresas e empresas de

pequeno porte entregarão declaração simplificada do IRPJ até o último dia

útil do mês de maio.

ESCRITURAÇÃO FISCAL : As microempresas e as empresas de pequeno porte

ficam obrigadas à escrituração do livro registro de inventário de mercadorias.

ESCRITURAÇÃO DO LIVRO CAIXA: As microempresas e empresas de pequeno

porte ficam obrigadas à escrituração do livro caixa, inclusive toda

movimentação financeira se mantiver conta bancária, caso não faça

escrituração contábil.

ESCRITURAÇÃO CONTÁBIL: Segundo a legislação do SIMPLES, as

microempresas e empresas de pequeno porte estão dispensadas da

escrituração contábil. Contudo, uma empresa que mantém escrituração



51

contábil, faz prova a seu favor em todas as circunstâncias, razão pela qual,

recomendamos a escrituração.

EXCLUSÃO DO SIMPLES: A exclusão ocorre quando a empresa incorre em

qualquer das situações previstas no regulamento, tal como, atividade

incompatível, prática de atos lesivos à legislação e pelo excesso da receita

bruta que é de R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) ano,

proporcional ao número de meses de funcionamento em caso de empresa

constituída no próprio exercício.

DESENQUADRAMENTO – PROCEDIMENTOS BÁSICOS: Quando a receita bruta

da empresa ultrapassar o limite de R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos

mil reais) as alíquotas do imposto ficam majoradas em 20% (vinte por

cento), ou seja, a alíquota de 8,6% (oito inteiros e seis décimos por cento)

passa para 10,32%, (dez inteiros e trinta e dois centésimos por cento).

Quando a empresa é contribuinte do IPI, a alíquota do IPI de 0,5% (cinco

décimos por cento) passa para 0,6% (seis décimos por cento), totalizando

uma alíquota de 10,92% (dez inteiros e noventa e dois centésimos por

cento). Ocorrendo o desenquadramento, a comunicação à Receita Federal

deverá ser feita até o último dia útil do mês de fevereiro do ano seguinte.

ALTERAÇÃO DE ME PARA EPP: A alteração de ME para EPP em função da

receita bruta no exercício, é automática, devendo ser comunicada à

Secretaria da Receita Federal através de alteração cadastral até o último dia

do mês de fevereiro do ano seguinte.

REVERSÃO DE EPP PARA ME: A empresa de pequeno porte que no exercício

anterior auferiu receita bruta inferior a R$120.000,00 (cento e vinte mil

reais), poderá se enquadrar na condição de ME, devendo comunicar à Receita

Federal até o último dia útil do mês de janeiro do ano seguinte. A



52

comunicação intempestiva autoriza o reenquadramento somente a partir do

mês seguinte ao da comunicação.

IMPOSTO DE RENDA SOBRE LUCROS ATRIBUÍDOS AO TITULAR OU SÓCIOS:

Está isento do IR todo valor atribuído ao titular ou sócio de empresa optante

pelo SIMPLES a título de lucro.

RETIRADA DO PRÓ-LABORE: O pró-labore de valor superior ao limite de

isenção do Imposto de Renda da Pessoa Física conforme tabela, ficará sujeito

a retenção do IRF. Recomendamos, porém sem ferir os princípios da

legalidade, que se faça distribuição de lucros ao invés de pró-labore, mesmo

quando a escrituração da empresa seja precária e sustentada apenas pelo

livro caixa.

7.5. SIMPLES AMAPÁ

Através do DECRETO N.º 1.933, de 17 de junho de 1998, foi instituído no

Amapá o Regime Simplificado de Tributação, referente ao Imposto sobre Operações

Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte

Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação – ICMS, aplicável às

Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, denominado “SIMPLES AMAPÁ”.

QUEM PODE OPTAR

Poderá ser enquadrada como ME.E (Micro Empresa Estadual) ou EPP.E (Empresa de

Pequeno Porte Estadual) , mediante requerimento dirigido à Repartição Fiscal do

domicílio da circunscrição, as empresas:

• Com receita bruta anual não superior a R$ 48.000,00 (quarenta e oito mil

reais), no caso das ME.E’s;



53

• Com receita bruta anual não superior a R$ 96.000,00 (noventa e seis mil

reais), no caso das EPP.E’s.

QUEM NÃO PODE OPTAR

I - na condição de ME.E, que tenha auferido, no ano calendário imediatamente

anterior, receita bruta superior a R$ 48.000,00 (QUARENTA E OITO MIL REAIS);

II - na condição de EPP.E, que tenha auferido, no ano calendário imediatamente

anterior receita bruta superior a R$ 96.000,00 (NOVENTA E SEIS MIL REAIS);

III - constituída sob a forma de sociedade por ações;

IV - que possua mais de um estabelecimento, salvo se o somatório de todos os

faturamentos brutos anuais não ultrapassar o limite estabelecido para a pessoa

jurídica;

V - cujo titular ou sócio seja outra pessoa jurídica, ou pessoa física domiciliada no

exterior;

VI - cujo titular de firma individual participe do capital de outra empresa, excluídas

as sociedades anônimas;

VII - que realize as seguintes operações:

a) de armazenamento e depósito de produtos de terceiros;

b) na qualidade de comerciante atacadista ou distribuidor;

c) de saída interestadual de produtos agropecuários;

VIII - que preste serviço de transporte interestadual e intermunicipal e de

comunicação;

IX - constituída sob a forma de cooperativa;

X - que realize operações de importação de produtos estrangeiros ou exportação de

produtos nacionais ou nacionalizados para o exterior;

XI - cuja atividade seja banco comercial, banco de investimentos, banco de

desenvolvimento, caixa econômica, sociedade de crédito, financiamento e



54

investimento, sociedade de crédito imobiliário, sociedade corretora de títulos,

valores mobiliários e câmbio, distribuidora de títulos e valores imobiliários, empresa

de arrendamento mercantil, cooperativa de crédito, empresa de seguros privados e

de capitalização e entidade de previdência privada aberta;

XII - que se dedique à compra e venda, ao loteamento, à incorporação ou à

construção de imóveis;

XIII - constituída sob qualquer forma, de cujo capital participe entidade da

administração pública, direta ou indireta, federal, estadual ou municipal.

XIV - que seja filial, sucursal, agência ou representação, no país, de pessoa jurídica

com sede no exterior.

XV - cujo titular ou sócio participe com mais de 10% (dez por cento) do capital de

outra empresa.

XVI - inscrita em qualquer Regime de Tributação, que se encontrar inadimplente ou

devedora com suas obrigações tributárias (principal e/ou acessórias).

TABELA DA RECEITA E ALÍQUOTAS DO ICMS PARA ME.E’s

ALÍQUOTA DO ICMS

Faixa Receita Bruta Mensal (R$) Percentual (%)

1 Igual ou inferior a R$ 4.000,00 2,0

2 Superior a R$ 4.000,00 3,0

TABELA DA RECEITA E ALÍQUOTAS DO ICMS PARA EPP.E’s

ALÍQUOTA DO ICMS

Faixa Receita Bruta Mensal (R$) Percentual (%)

1 Igual ou inferior a R$ 8.000,00 4,0



55

2 Superior a R$ 8.000,00 5,0

COMO PAGAR O ICMS – SIMPLES AMAPÁ

O ICMS apurado deverá ser recolhido semestralmente, pela ME.E e trimestralmente,

pela EPP.E, através do Documento de Arrecadação Estadual - DAR junto à Rede

Bancária, com o Código da Receita 1340 - Regime Simplificado.

O pagamento do imposto será efetuado até os dias:

I - quanto às ME.E:

a) 10 de julho, referente à apuração dos meses de janeiro a

junho;

b) 10 de janeiro, referente à apuração dos meses de julho a

dezembro;

II - quanto as EPP.E:

a) 10 de abril, referente à apuração dos meses de janeiro a

março;

b) 10 de julho, referente à apuração dos meses de abril a junho;

c) 10 de outubro, referente à apuração dos meses de julho a

setembro;

d) 10 de janeiro, referente à apuração dos meses de outubro a

dezembro.

O valor do recolhimento previsto, se pago espontaneamente, antes do prazo fixado,

será reduzido para os valores apresentados, seguindo os percentuais abaixo

descritos, aplicados em função do prazo decorrido a partir do mês de apuração do

ICMS.



56

I - para as ME.E

a) 10% (dez por cento) se pago até o dia 10 do primeiro mês

subseqüente ao de apuração;

b) 8% (oito por cento) se pago até o dia 10 do segundo mês


c) 6% (seis por cento) se pago até o dia 10 do terceiro mês


d) 4% (quatro por cento) se pago até o dia 10 do quarto mês


e) 2% (dois por cento) se pago até o dia 10 do quinto mês


II - para as EPP.E

a) 4% (quatro por cento) se pago até o dia 10 do primeiro mês


b) 2% (dois por cento) se pago até o dia 10 do segundo mês


A opção pelo Regime Simplificado não exime as ME.E e as EPP.E do pagamento do

ICMS para os demais casos de incidência, inclusive para aqueles sujeitos ao regime

de Substituição Tributária, previstos na Legislação Estadual, exceto os

expressamente determinados neste Decreto.



57

7.6. ÁREA DE LIVRE COMÉRCIO DE MACAPÁ E SANTANA - ALCMS

Para as empresas instaladas na ALCMS – Área de Livre Comércio de Macapá e

Santana, os benefícios fiscais da esfera federal são a isenção do IPI - Imposto sobre

Produtos Industrializados e o II - Imposto de Importação, para os produtos

adquiridos em outras unidades da federação e nas importações do exterior, sendo

que para esta isenção, os produtos devem ser comercializados dentro da ALCMS.

Desta forma, uma empresa que adquirir produtos de indústrias situadas em

outra unidade da federação, deverá receber a nota fiscal sem o destaque do IPI e

com a expressão: "ISENTO DE IPI - Dec.517/92".

Se esta mesma empresa situada na ALCMS adquirir produto importado, estará

isenta do IPI e não será recolhido o II no desembaraço aduaneiro.

Mas, se estes produtos forem comercializados para fora da ALCMS então,

ficarão sujeitos a todos os impostos federais incidentes sobre os mesmos.



58

Esta isenção não alcança os seguintes produtos, tanto nacionais como

importados: Automóveis de passageiros, armas e munições, bebidas alcoólicas,

perfumes, fumos e seus derivados (Vide parágrafo 4º do Art. 5º do Dec. 517/92 e

Lei 8256/91, com alteração pela Lei 8981 de 20/01/1995).

7.7. ÁREA DE ATUAÇÃO DA SUFRAMA/ INCENTIVOS FISCAIS

I - Estados do Amazonas



59

• ICMS e/ou IPI - Municípios de Manaus, Rio Preto, Presidente Figueiredo e Tabatinga (Área de

Livre Comércio)

• IPI - demais Municípios

II - Estado de Rondônia

• ICMS e/ou IPI - Município de Guajará-Mirim (Área de Livre Comércio)


III - Estado do Acre

• ICMS e/ou IPI - Municípios de Brasileia, Epitaciolândia e Cruzeiro do Sul (Área de Livre

Comércio)


IV - Estado de Roraima

• ICMS e/ou IPI - Municípios de Pacaraima e Bonfim (Área de Livre Comércio)


V - Estado do Amapá

• ICMS e/ou IPI - Municípios de Macapá e Santana (Área de Livre Comércio)

8. FINANCIAMENTO DE VENDAS ATRAVÉS DO BB E CEF

Os dois maiores bancos federais de varejo – Banco do Brasil e Caixa

Econômica Federal dispõe de linhas de crédito para financiar a compra de materiais

de construção. Para tanto, a Empresa interessada deverá se cadastrar junto a esses

bancos.

8.1. BB MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

Linha de credito mantida pelo Banco do Brasil, oferecida aos clientes que

desejam construir ou reformar seu imóvel.

Condições gerais:



60

a) limite de crédito é de R$ 100,00 a R$ 10.000,00;

b) Simples e prático, pois trabalha com crédito pré-aprovado;

c) A contratação é feita diretamente nas lojas de material de construção,

com utilização do Ourocard na função débito ou do BB Visa Electron;

d) No ato do pagamento, escolhe o número desejado de parcelas, de 2 a

24;

e) prazo de 59 dias para pagar a primeira parcela.

Limites de financiamento

Até 100% do valor constante da nota fiscal, limitado ao mínimo de R$ 100,00

e ao máximo de R$ 10.000,00.

Taxas

Taxas de juros para Pessoas Físicas

TAXAS DE JUROS DE CONTAS ESPECIAIS*

Pontos de Relacionamento Taxa de Juros

(% ao mês)

Taxa de Juros

(% ao ano)

Até 75 pontos 7,33 133,70

De 76 a 100 pontos 7,18 129,81

De 101 a 200 pontos 6,86 121,71

De 201 a 300 pontos 3,53 51,63



61

Acima de 301 pontos 1,85 24,60

TAXAS DE JUROS DO LIMITE ROTATIVO DO CARTÃO DE CRÉDITO

Pontos de Relacionamento Taxa de Juros

(% ao mês)

Taxa de Juros

(% ao ano)

Até 75 pontos 6,99 124,97

De 76 a 100 pontos 6,84 121,21

De 101 a 200 pontos 6,52 113,39

De 201 a 300 pontos 3,53 51,63

Acima de 301 pontos 2,30 31,37

Empréstimos e Financiamentos Prazos

(meses)

Taxa de Juros

(% ao mês)

Taxa de Juros

(% ao ano)

BB Crédito EletroEletrônicos 2 a 24 1,90 25,34

BB Crédito Material Construção 2 a 24 1,90 25,34

BB Crédito Pré-Datado 2 a 24 4,49 69,39

BB Crédito Pronto 4 a 24 2,00 26,82

BB Crédito Turismo 2 a 24 1,90 25,34

Tarifas



62

3% do valor solicitado, limitado ao mínimo de R$ 15,00 e ao máximo de R$

100,00, cobrada na data da liberação do crédito.

Como solicitar

Em todas as lojas revendedoras de material de construção, afiliadas a

VISANET e conveniadas com o Banco do Brasil. O cliente deverá ser possuidor

de cartão OUROCARD com bandeira VISA.

Empresas conveniadas em Macapá (*)

Nome: ALFA MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

Endereço: AVENIDA PADRE ANGELO BIRACHI,1356 D

Nome: ALUMINORTE

Endereço: AVENIDA DESIDÉRIO ANTONIO COELHO, 1134

Nome: ATUAL MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

Endereço: AVENIDA ANTONIO COELHO DE CARVALHO, 2217

Nome: BETTON

Endereço: RUA ADILSON D P PEREIRA, 195

Nome: CEARÁ CONSTRUÇÃO

Endereço: AVENIDA PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 2934

Nome: CHAMA MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

Endereço: RUA MATO GROSSO, 1011

Nome: CIMENTO e CIA

Endereço: AVENIDA MENDONÇA FURTADO, 2042

Nome: CLODOALDO MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

Endereço: AV CÍCERO MARQUES DE SOUZA, 2564

Nome: COMERCIAL 535

Endereço: RUA TRÊS

Nome: DEPOSITO GÁS AMAPÁ / CIMENTO CIPLAN



63

Endereço: RUA MATO GROSSO

Nome: ESTÂNCIA ROMUALDO

Endereço: RUA FELICIDADE, 425

Nome: FERRAGENS SÃO RAFAEL

Endereço: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 3008

Nome: MADEREIRA_BARROS

Endereço: CANAL DAS PEDRINHAS, 543

Nome: MONTE CASA e CONSTRUÇÃO

Endereço: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 3007

Nome: O S GATO

Endereço: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 2491-B

Nome: SÓ REPAROS

Endereço: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 2982-H

Nome: TROPICAL CENTER

Endereço: AV. 13 DE SETEMBRO, 1912

(*) Informações obtidas no site do Banco do Brasil (www.bb.com.br)

8.2. CONSTRUCARD

Linha de Crédito mantida pela Caixa Econômica Federal a seus clientes, que

desejam adquirir materiais de construção junto a lojas conveniadas.

CARACTERÍSTICAS

Financiamento de material de construção e/ou armários sob medida, sendo as

compras efetuadas por meio de cartão magnético de débito em lojas

conveniadas.

Exclusivamente nas situações de contingência e/ou para as lojas que não

possuem terminais on-line da REDESHOP ou CHEQUE ELETRÔNICO, as vendas

podem ser efetuadas por meio do Sistema de Resposta Audível - SRA.



64

O QUE É: Linha de financiamento destinada à aquisição de material de

construção e/ou armários sob medida a serem utilizados em imóvel

residencial urbano, sendo as compras efetuadas por meio de cartão de débito

junto às lojas credenciadas.

A QUEM SE DESTINA : Pessoa física, cliente de qualquer operação na CAIXA,

podendo sua vinculação ocorrer quando da contratação da operação,

mediante abertura de conta corrente individual ou conjunta solidária.

COMO FUNCIONA:

a) O cliente comparece à Agência;

b) Recebe orientação sobre o produto;

c) Entrega documentação exigida e preenche Guia de Pesquisa Cadastral e

Ficha Cadastro Pessoa Física;

d) Apresenta garantia solicitada;

e) Abre conta corrente, caso não a tenha;

f) Assina contrato;

g) Efetua crédito em conta corrente para cobrança da Taxa de Abertura de

Crédito - TAC;

h) Recebe cartão magnético;

i) Efetua compra nas lojas de material de construção conveniadas.

CONTRATAÇÃO: É efetivada mediante assinatura do Contrato Particular de

Abertura de Crédito à Pessoa Física para Financiamento para Material de

Construção e outros Pactos ou Escritura Pública de Abertura de Crédito à

Pessoa Física para Financiamento de Material de Construção com Garantia



65

Hipotecária e Outros Pactos, de acordo com a garantia apresentada, além da

elaboração de Nota Promissória Pró-Solvendo, exceto quando for garantia

hipotecária. Referida Nota Promissória, com vencimento à vista, deve ser

preenchida pelo valor do limite de crédito contratado.

CONDIÇÕES LIMITES:

a) mínimo: R$ 1.000,00

b) máximo: R$180.000,00

PRAZO: O prazo total da operação compreende as fases de utilização e de

amortização, limitado ao máximo de 36 meses. A critério do cliente, o prazo

de utilização pode ser de 2 a 6 meses. A amortização inicia-se no mês seguinte

ao término do prazo de utilização ou a partir da utilização total do limite,

podendo variar de 01 a 34 meses.

Taxa de juros: 1,65% a.m.

GARANTIAS: A Nota Promissória é obrigatória para a contratação do

financiamento, devendo também ser exigido, no mínimo, uma das seguintes

garantias:

a) Aval;

b) Caução de depósitos/aplicações financeiras;

c) Hipoteca;

d) Alienação fiduciária de bem móvel.

Somente nos financiamentos com garantia hipotecária é dispensada a nota

promissória.



66

Para os clientes cuja vinculação com a CAIXA seja inferior a 03 meses, deve

ser exigida, obrigatoriamente, a Caução de depósitos/aplicação financeira ou

a hipoteca.

É dispensada a apresentação de garantia, exclusivamente para cliente que

apresente relacionamento com a CAIXA há mais de 12 meses, desde que

possua histórico positivo.

ENCARGOS

a) DEVIDOS ATÉ A CONTRATAÇÃO

- Tarifa de Pesquisa Cadastral: Devida no valor constante na Tabela de

Tarifas, cobrada manualmente na data da pesquisa cadastral;

- Taxa de Abertura de Crédito - TAC (cobrada à vista): 1,5% do valor do

limite de crédito.

b) MENSAIS NA FASE DE UTILIZAÇÃO

- Atualização monetária mediante aplicação de TR;

- Juros Mensais (1,65% a.m.);

- Taxa Operacional Mensal: R$25,00.

c) MENSAIS NA FASE DE AMORTIZAÇÃO

- Prestação de amortização e juros, calculada pela Tabela Price sobre

o saldo devedor atualizado pela TR;

- Taxa Operacional Mensal: R$25,00.

DOCUMENTAÇÃO

Para contratação são necessários os seguintes documentos:

- Documentos relativos à renda comprovada;



67

- Ficha Cadastro Pessoa Física;

- Relatório emitido pelo SIRIC;

- Ficha Cadastro do proponente e avalista(s), se for o caso;

- CRV/DUT com alienação, se for o caso;

- Outros documentos comprobatórios inerentes às garantias.

Para a formalização da contratação são necessários os seguintes documentos:

- Contrato;

- Nota Promissória pró-solvendo, exceto para hipoteca;

- Registro da Escritura no Cartório de Registro de Imóveis, quando for

o caso.

CAPÍTULO III

RELATÓRIO DA PESQUISA DE CAMPO

1. Perfil das empresas estudadas

2. Estrutura do Formato dos Estabelecimentos



68

3. Análise de Índices e Indicadores

3.1. Indicadores do Estudo

3.1.1 Lógica do Negócio (Oportunidade Percebida)

3.1.2 Competência e Valores

3.1.2.1 Valores

3.1.3 Competitividade

3.1.4 Estruturação

3.1.5 Controles Operacionais

3.1.6 Produtividade

3.1.7 Domínio do Negócio (Viabilidade atual do negócio)

4. Resumo dos Dados Referenciais desses Estabelecimentos

1. PERFIL DAS EMPRESAS ESTUDADAS

As empresas participantes deste estudo estão localizadas em quatro bairros

da região metropolitana de Macapá – Santa Rita, Buritizal, Pacoval e Jardim

Felicidade.

Estes estabelecimentos foram selecionados por estarem próximos de lojas de

maiores portes, como foi mencionado anteriormente.



69

A clientela desses estabelecimentos está inserida numa população de

aproximadamente 306 mil habitantes (IBGE – 2000).

Todos os estabelecimentos visitados se enquadram perfeitamente no ramo de

comércio varejista de materiais de construção, comercializando diversos itens,

passando por materiais elétricos, hidráulicos, ferragens, pintura, derivados do

cimento, louças, pias e tanques, metais sanitários, entre outros. Entretanto,

trabalham com marcas mais populares, em relação aos produtos que são

comercializados pelas lojas grandes.

Praticamente todos possuem algum sistema de entrega de mercadorias no

domicílio do cliente e aceitam pagamento em cartão de crédito.

Apenas algumas vendem através de financiamento do Banco do Brasil ou da

Caixa Econômica Federal.

O depósito da maioria das Empresas visitadas fica no próprio estabelecimento.

Não foi registrado nenhum tipo de parceria entre as Empresas e nem com

outras Instituições. Somente algumas participam de Entidades de Classe, como

Sindicato e/ou Associações.

Com relação a comportamento da concorrência, ela é vista como desleal por

vários Empresários entrevistados.

Boa parte das Empresas possui gestão familiar, isto é, são administradas e

gerenciadas por membros da família.

Foi verificado ainda um descontentamento com a mão-de-obra, sendo que

poucas empresas realização capacitações periódicas.

Do ponto de vista dos funcionários, existe reclamações sobre o valor dos

salários, benefícios e treinamentos.

Os controle operacionais são, na maioria dos casos, manuais e existe muita

dificuldade em controlar o estoque. A formação de preço é realizada aplicando-se

um markup e comparando os preços praticados pela concorrência.

A maior parte dos gestores entrevistados conhece as ações do SEBRAE e já se

beneficiaram de algumas.

Muitos Empresários possuem cursos superiores.

Algumas empresas possuem Emissor de Cupom Fiscal – ECF.



70

Seguindo tendência nacional, a maioria das Empresas visitas está otimista

com o mercado, acreditando em retomando do crescimento das vendas,

principalmente para a segunda metade do semestre deste ano e para os anos

seguintes.

Legalização dos Estabelecimentos visitados:

Neste ramo especifico de comércio, é praticamente impossível atuar na

informalidade, principalmente por ocorrer entrega de mercadorias. Assim, todas as

Empresas visitas estão devidamente legalizadas, possuindo todos os atributos de

uma Pessoa Jurídica. Isto não significa afirmar que todas estejam devidamente

ajustadas a questões ficais.

Tempo de existência dos estabelecimentos:

A pesquisa de campo concluiu que a maioria dos estabelecimentos tem entre 5

e 10 anos de atuação.

TEMPO DE EXISTÊNCIA DO ESTABELECIMENTO (%)

Até 01 ano 10,00%

Acima de 01 ano até 5 anos 30,00%

Acima de 05 anos até 10 anos 60,00%



Acima de 20 anos 0,00%



71

Perfil dos entrevistados:

a) Cargo do entrevistado:

A metodologia do SAINDO A CAMPO orienta que a entrevista seja feita com o

proprietário da Empresa. Em virtude da atividade, nem sempre este pleito foi

possível.

Cargo do Entrevistado (%)

Proprietários 90,00%

Gerentes ou Responsáveis 10,00%

b) Sexo do Sócio Gestor:

A pesquisa mostrou que o negócio de venda de construção ainda é uma

atividade dominada pelo sexo masculino. Entretanto, em alguns Estabelecimentos,

pode-se observar que mulheres começam a ocupar também a gestão desse

segmento.

Sexo do Sócio Gestor (%)

Masculino 96,00%

Feminino 7,00%

c) Formas de Administração do Estabelecimento:

Como foi afirmado anteriormente, conseguimos entrevistar a maioria dos

proprietários das Empresas. Observamos ainda que em bom parte dos

Estabelecimentos, contam com presença de familiares em cargos chaves e até

mesmo para substituir o proprietário na sua ausência.



72

Forma de Administração do Estabelecimento (%)

Diretamente pelo proprietário 80,00%

Por Gerente ou Administrador 6,00%

Por Familiares 14,00 %

d) Principal Atividade do Proprietário ou Sócio Gestor:

No comércio atacadista de material de construção, o gestor vive diretamente

do próprio negócio. Em raríssimas situações foi constatado que o proprietário

possui outra atividade.

Principal Atividade do Proprietário ou Sócio Gestor (%)

Estabelecimento Pesquisado 98,00%

Outra(s) Atividade(s) 2,00%

e) Escolaridade do Proprietário ou Sócio Gestor:

Os pesquisadores encontraram um grupo de gestores formados ou em

formação superior. Percebeu-se, durante as entrevistas, que os empresários estão

valorizando cada vez mais o conhecimento teórico, para adicionar ao aprendizado

do dia-a-dia.

Escolaridade do Proprietário ou Sócio Gestor (%)

1º Grau Incompleto 0,00%

1º Grau Completo 0,00%



73





2. ESTRUTURA DO FORMATO DOS ESTABELECIMENTOS

Os estabelecimentos visitados procuram oferecer uma gama de produtos

variados a seus clientes. Por esse motivo e outros, a visão de que as “coisas estão

fora do lugar” é muito forte. Porém, foi possível perceber em vários momentos,

que os Empresários começam a se preocupar com o seu lay-out e fachadas, bem

como com sua organização interna.

Enquadramento Fiscal dos estabelecimentos:



74

Todas das Empresas visitadas são enquadradas no SIMPLES FEDERAL, ora

como ME, ora como EPP.

Enquadramento (%)

ME 80,00%

EPP 20,00%

3. ANÁLISE DOS ÍNDICES E INDICADORES

CONCEITOS TÉCNICOS:

a) Análise dos Indicadores: A importância dos indicadores é interpretar a

situação econômico-financeira de uma empresa, com vistas à avaliação de

sua capacidade, em termos de produtividade, ação e resultado (liquidez e

rentabilidade). O objetivo da análise dos indicadores é auxiliar o empresário

a detectar os problemas existentes e, a partir daí, traçar estratégias no

sentido de corrigir as falhas.



75

b) Análise dos Índices: O uso de índices permite que se faça uma avaliação

relativa de certos aspectos da empresa, avaliando os desempenhos passados,

presentes e projetados do negócio. Os índices financeiros só fazem sentido

quando comparados. Há dois tipos comuns de comparações: entre empresas

e de série temporal.

c) Os Índices Financeiros entre Empresas: Envolvem comparações de índices

calculados num determinado momento, com índices semelhantes de outra

empresa do mesmo segmento de atuação ou com o índice médio do setor de

atividade pertencente, observando os diversos indicadores como um todo e

não apenas um isoladamente. Os valores para média são extraídos de várias

fontes, permitindo que a empresa determine como se tem comportado em

relação à outra empresa relacionada, ou ao setor como um todo.

d) Comparações da Série Temporal ou Históricas: Consistem em se avaliar o

desempenho corrente da empresa em relação ao seu desempenho num outro

momento, para determinar seu progresso; essas comparações são mais úteis

para fins de controle interno. Os índices, portanto, servem como termômetro

para medir a temperatura, na avaliação da saúde financeira da empresa.

As análises dos indicadores e índices econômico-financeiros mostram o

reflexo das decisões nas empresas, avaliando-se comparativamente as outras

empresas do segmento estudado e a própria empresa, a sua performance

quanto à estratégia, liquidez, produtividade, competitividade, rentabilidade,

atividade e endividamento.

Ao empresário importa fundamentalmente detectar os problemas existentes

e, a partir daí, traçar estratégias para corrigir os desvios e aumentar sua

competitividade.



76

Já ao SEBRAE interessa aumentar o conhecimento sobre a atividade,

possibilitando um maior número de ações no segmento, estabelecendo

mecanismos de extensão que tornem disponíveis os conhecimentos

acumulados.

e) Lógica do Negócio (Oportunidade Percebida): É a exploração correta do

negócio. É enxergar e utilizar as oportunidades que o mercado oferece. A

Lógica do Negócio nada mais é que a concretização da oportunidade

percebida e a manutenção do negócio, com base na viabilização e

aproveitamento contínuo das oportunidades identificadas.

As oportunidades nascem através de uma necessidade humana, que muitas

vezes “imploram” para serem identificadas e aproveitadas, e que muitas

vezes não são.

As idéias se buscam em todo momento e qualquer lugar, se você estiver

atentamente observando e prestando atenção em um determinado lugar, vai

perceber que nem todas as idéias já foram aproveitadas. Se você não souber

identificá-las, nada de novo acontece.

3.1. BUSCA DE OPORTUNIDADE

Com relação ao aspecto de busca de oportunidades, a pesquisa de campo

levantou alguns itens que ajudam a perceber a qualidade dos Empresários, através

dos seguintes itens:

i) Experiência dos empresários;

ii) Agregar valor a produtos e serviços;

iii) Horário de funcionamento;



77

iv) Ponto comercial estratégico;

v) Envolvimento dos sócios;

vi) Conhecimento do mercado;

vii) Comportamento empresarial;

vviiiiii)) Conhecimento sobre legislação.

i) EXPERIÊNCIA DOS EMPRESÁRIOS

Ter experiência, em geral, está relacionado ao tempo que o empresário atua

no segmento ou em outro. Entretanto, o conceito necessita ser expandido.

Portanto, a experiência deve estar também relacionada à capacidade de resolver

problemas e criar situações favoráveis para o empreendimento, graças às

experiências adquiridas atuando no negócio e o seu refinamento em cursos

teóricos.

100% dos empresários afirmaram possuir boa

experiência de mercado e buscam constantemente

aprimoramentos.

ii) AGREGAR VALOR A PRODUTOS E SERVIÇOS

Pelo agrupamento das Empresas visitadas, e notória a percepção de uma

intensa concorrência. Pelo que se pode levantar, os maiores diferenciais que os

comerciantes se propõe, estão relacionados à entrega de mercadorias e promoções,

relacionadas principalmente a descontos nas compras. O atendimento é colocado

como ponto fraco do negócio pela maioria dos entrevistados.



78

Todos os estabelecimentos visitados fazem entrega em domicilio dos

produtos vendidos, apesar de não existir uma logística adequada

para a realização desse serviço.

As promoções (descontos) são realizadas para “queima de estoque” ou

quando solicitadas pelos clientes, o que é muito comum neste ramo do

comércio.

O atendimento é considerado pela maioria como ponto fraco, sendo

relacionado com a dificuldade de encontrar mão-de-obra especializada.

iii) HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

Em geral, o horário de funcionamento de estabelecimentos comerciais é

“puxado”. Entretanto, os empresários afirmam que os clientes respeitam bastante o

horário de fechamento das lojas. A maioria permanece funcionando durante o

horário do almoço e segundo alguns funcionários, os mesmos não avançam muito

após o encerramento das atividades.

HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

ABERTURA FECHAMENTO

DURANTE A SEMANA 8:00 18:00

SÁBADOS 8:00 14:00

DOMINGOS E FERIADOS(*) 8:00 12:00

(*) Somente em datas especiais.



79

Nos estabelecimentos visitados, foi afirmado que o melhor dia para venda é o

sábado. O período também depende do pagamento do funcionalismo público, que

ocorre geralmente no final de cada mês.

Os empresários ainda afirmam que o 2º semestre é propicio para as vendas de

materiais de construção, pois é a época que chove menos na região.

iv) PONTO COMERCIAL ESTRATÉGICO

Como foi afirmado na apresentação deste Estudo, as empresas visitadas

estão situadas próximas a empresas de médio a grande porte. Portanto, foram

estudados micro e pequenas empresas que estão aglomeradas.

Assim sendo, a estratégia de localização dessas Empresas é justamente

estarem próximas uma das outras e das médias e grandes. Então, formaram-se em

Macapá, pequenos centros comerciais específicos de materiais de construção,

cabendo às médias e grandes empresas atender aos clientes mais exigentes e as

demais lojas, atender a outra parte dos clientes que brigam mais por preços.

Nenhuma possui estacionamento especifico, sendo utilizada a calçada em

frente ao Estabelecimento. Como existem várias lojas próximas, acreditamos que

esta questão não seja significativa para o cliente.

Todas as lojas visitadas são em alvenaria.

50% possuem fachadas com visual, destacando muito bem a marca da Empresa.

30% possuem ambiente climatizado.

Nenhuma possui estacionamento próprio.

O fluxo de pessoas e carros é intenso nas ruas onde se localizam os

estabelecimentos visitados.

v) ENVOLVIMENTO DOS SÓCIOS



80

Não poderia deixar de ser intensa o envolvimento dos sócios no negócio em

questão. Seja pelo volume de recursos movimentados, seja pela concorrência

acirrada.

Entretanto, como em outros negócios em Macapá, o comércio varejista de

materiais de construção, tem em seu gestor, a centralização quase que absoluta de

todas as ações da Empresa.

É necessário delegar mais as atividades para que se possa gerenciar

adequadamente os recursos disponíveis.

40% dos estabelecimentos possuem um sócio

60% possuem dois ou mais sócios

vi) CONHECIMENTO DO MERCADO

Os empresários visitados mostram-se muito a vontade para falar sobre os

mercados que os cercam. Existe um contato muito forte com o mercado fornecedor,

sendo que alguns empresários viajam constantemente para outros Estados, com o

objetivo de participar de eventos e contactar diretamente com as fábricas.

Observamos ainda que os Empresários buscam leituras, principalmente

revistas, para manterem-se atualizados no mercado.

Notamos uma certa negligência quanto ao mercado consumidor, pois não foi

detectado nenhuma ação forte e precisa para buscar informações junto aos

clientes.

Com relação à concorrência, um dado chamou muito a atenção dos

pesquisadores: o fato de que a maioria dos entrevistados considera a concorrência

desleal.



81

100% das Empresas adquirem produtos de outros Estados,

principalmente nas regiões Sul e Sudeste e em alguns Estados do

Nordeste e Centro-Oeste.

Apesar de manterem relações aparentemente cordiais com os

concorrentes, os 90% Empresários revelaram que consideram a

concorrência desleal.

PESQUISA DE OPINIÃO DE CLIENTE

Item (%)

Não fazem 80%

Fazem Sempre 10%

Fazem eventualmente 10%

vii) COMPORTAMENTO EMPRESARIAL

Apesar de não atuarem de forma intensiva na conquista do mercado

consumidor e do aparente estado de “tensão” com os concorrentes, de um modo

geral, os empresários do segmento estão procurando adotar uma postura mais

profissional.

Observou-se que estas Empresas estão buscando definir o seu

posicionamento no mercado, bem como seus dirigentes, mais conhecimento

técnico, principalmente sobre gestão empresarial.

viii) CONHECIMENTO SOBRE LEGISLAÇÃO



82

Os Empresários visitados mostraram que conhecem os preceitos básicos da

Legislação Tributária de nosso Estado.

Todos se beneficiam da ALCMS – Área de Livre Comércio de Macapá e

Santana, principalmente no que se refere ao ICMS.

Entretanto, possuem apenas conhecimentos superficiais sobre legislação

trabalhista.

Tanto a questão fiscal quanto trabalhista, é deixada nas mãos de contadores,

que em todos os casos estudados, são terceirizados.

3.2. COMPETÊNCIA E VALORES

Competência: está voltada para a exploração correta do negócio

envolvendo quantidade, qualidade, preço, prazo etc...



83

Valores: estão voltados para a cultura da empresa, o que é realmente

“sagrado” dentro e fora de determinado negócio. Ambos estão

intimamente ligados à pessoa do dono ou sócios.

3.2.1. COMPETÊNCIAS

Durante a realização deste estudo identificamos as seguintes características

deste indicador:

i) Capacidade de Gestão

ii) Precificação

i) CAPACIDADE DE GESTÃO:

i.1) GESTÃO OPERACIONAL: Compreende os aspectos físicos, a tecnologia, o

processo de produção, a qualidade, os prazos de entregas dos produtos ou

serviços, o relacionamento com os fornecedores, com os clientes, com os

empregados, com os bancos, entre outros. É o gerenciamento do dia-a-dia.

70% das Empresas estudas possuem algum programa

computadorizado de controle operacional.

Todas informaram que tentam entregar os produtos nos prazos

pactuados pelos clientes e que, na maioria dos casos,obtém êxito.

As relações com fornecedores são boas.

60% das empresas visitadas já se beneficiaram de empréstimos

bancários, sendo que dessas, 50% tiveram ou ainda tem



84

dificuldades para pagamento dessa dívida.

i.2) CONTROLE DE COMPRAS E DE ESTOQUES: Muitos Estabelecimentos ficam

procurando onde estão seus lucros, pois vendem muito bem e não enxergam

a cor do dinheiro. Qual o volume de compras/mês? Quanta mercadoria está

no estoque? Tudo isso é compatível com as vendas?

Sem controles como estes, ou seja, sem informações gerenciais, torna-se

impraticável decidir acertadamente e no tempo necessário. A administração

de estoques tem o objetivo de permitir que a empresa consiga comercializar

seus produtos de forma eficiente e com a menor utilização do capital de giro

possível.

O planejamento de estoques é uma atividade de importância fundamental e

deverá ser integrado tanto com a produção como também com vendas, de

modo a otimizar os volumes de compras.

70% das empresas visitadas revelaram que tem dificuldades em

controlar efetivamente o seu estoque.

96% dos entrevistados afirmam que possuem uma gestão

eficiente sobre o seu sistema de compras.

i.3) GESTÃO ECONÔMICA: É a preocupação com os resultados econômicos. É

conhecer sua lucratividade e rentabilidade. É necessário que o empresário

conheça seus custos fixos e variáveis, até para formar corretamente o seu

preço de venda. Como também é importante conhecer a margem de



85

contribuição de seus produtos, pois facilita a tomada de decisões sobre o

posicionamento do produto no mercado.

Apesar de todos os Empresários afirmarem que conhecem a sua

margem de lucro liquida, existem outros indicadores que deixam

dúvidas sobre a exatidão dessa assertiva.

i.4) GESTÃO DE PESSOAS: Compreende toda a sistemática de comunicação e

relacionamento entre gestores, funcionários e clientes. Uma boa gestão de

pessoas visa criar um ambiente harmonioso, propicio ao desenvolvimento de

ótimos negócios.

Tanto os Empresários quanto seus funcionários, afirmam existir

um bom relacionamento interno em seus locais de trabalho.

Entretanto, existem queixas por parte dos funcionários sobre

salários, benefícios e treinamentos.

i.5) GESTÃO FINANCEIRA: É a administração do caixa – das entradas e saídas do

dinheiro na empresa. É fundamental que a empresa utilize freqüentemente o

“fluxo de caixa” como instrumento permanente da gestão financeira.

Chamamos a atenção para este tópico, pois percebemos uma precariedade

por parte dos empresários em projetar suas despesas. A maioria observa os

números dos meses que já se passaram.

Na pesquisa identificamos:

CONTROLES



86

100% controlam suas compras

50% não tem controle efetivo sobre o contas a pagar

90% tem dificuldade em controlar seu estoque

95% não fazem fluxo de caixa

40% não controlam suas despesas

ii) PRECIFICAÇÃO

Todo dinheiro que uma empresa precisa mensalmente e diariamente para

pagar suas contas (os custos variáveis, as despesas fixas, as despesas comerciais)

ou, em outras palavras, pagar os fornecedores, suprir a estrutura da empresa com

pagamento de funcionários, das concessionárias de luz e energia, água, telefone,

etc., pagar ao governo, na forma de impostos, taxas e contribuições, e garantir a

recompensa dos sócios, vem do faturamento da empresa.

Significa dizer que é preciso garantir que o preço a ser adotado para os

produtos comercializados seja, no acumulado, suficiente para pagar estas contas.

Nesse momento, surge o seguinte questionamento:

- qual o preço que deve cobrar, ideal para cada produto?

- qual deve ser o faturamento mínimo?

O preço de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos negócios.

Portanto, é recomendável que não se use fórmulas improvisadas para fixar o preço

de venda.

A compreensão da oportunidade de negócio e o domínio sobre a composição

de custos, permitem que o Empresário desenvolva sensibilidade para a fixar o preço

de venda. O empresário terá de decidir por um equilíbrio entre duas equações

básicas:

Lucro (unitário) = Preço de venda que o mercado cobra — Custo Variável +

Despesas Comerciais + Parcela de Despesa Fixa, ou seja:



87

L = PVm — CV + DC + DF

Colocando de outra maneira:

Preço de venda desejado = Custo Variável + Parcela de Despesa Fixa +

Despesas Comerciais + Lucro, ou seja:

PVd = CV + DF + DC + L

O sentido da primeira equação é que o preço é fixado pelo mercado, e se a

Empresa aplicar este preço, muito provavelmente terá dificuldades para cobrir, além

dos custos variáveis e das despesas comerciais, as despesas fixas e ainda acumular

lucro.

Quer dizer, muito provavelmente os custos variáveis e despesas comerciais

serão semelhantes aos dos concorrentes, mas as suas despesas fixas derivadas da

estrutura adotada para sua empresa, e sua intenção de lucro, quase sempre estarão

acima das praticadas pelos seus concorrentes mais experientes na exploração do

mercado.

Para acompanhar o preço imposto pelo mercado você precisará manter as

despesas fixas reduzidas para então ter “lucro”, pois, se o Preço for menor que os

Gastos, não haverá “Lucro”, e pior, dificilmente será possível aumentar o preço, pois

o mercado não aceitará. A alternativa será baixar os custos e despesas.

Mentalize a fórmula PV— CV— DF— DC = Lucro

O sentido da segunda equação é que o preço poderá ser fixado por sua

Empresa como resultado da somatória de seus custos, das despesas e do lucro que

deseja ter. Assim, você terá certeza de que, se vender, obterá lucro na venda. Mas a

questão é que seu preço, que é bom para você, poderá não ser aceito por muitos

clientes. E, para você conseguir pagar todas as despesas fixas e acumular o

montante desejado de lucro, precisará vender determinado volume, conseguir certa



88

quantidade de clientes. Este volume poderá ser tão grande que somente será

alcançado se muitos clientes aceitarem seu preço.

Certamente, quanto mais o Empresário dominar os aspectos do seu negócio,

mais hábil será para encontrar soluções.

Passos para uma formação de preço ideal:

Aprenda com precisão a calcular o preço de venda que “seria” conveniente

para sua Empresa, que possa cobrir todos os gastos e gerar lucro.

Descubra qual preço é cobrado pelo mercado, pela concorrência, para

produtos similares aos seus.

Se o preço calculado for maior que o preço de mercado, então você saberá

que precisa encontrar opções de redução de gastos. Isto é difícil, mas não

impossível.

Se o preço calculado for menor que o preço de mercado, então sua empresa

tem poder de competição com a concorrência. Isto é ótimo.

Estas questões nos levam a três outras: “Ponto de equilíbrio”, “Margem de

Contribuição” e “Demonstrativo de Resultados”.

ii.1) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Vamos supor que certa empresa conseguiu para certo produto um preço de

venda considerado bom para ela, e que os clientes aceitam pagar R$ 103,00. Este

empresário definiu que o “lucro” é 10%, o custo variável 64,5% e Despesas

Comerciais totalizam 10,2% e este produto contribui com 15,3% do seu preço para

pagar as Despesas Fixas. Isto é: R$ 103,00 = R$10,30 + R$ 66,44 + R$ 10,50 +

R$15,76.

Pois bem. Se esta empresa vender apenas uma unidade deste produto, com os

R$ 103,00 que receber conseguirá pagar os custos da matéria-prima, componentes,

mão-de-obra, etc., referentes a esta unidade do produto, (isto é, o custo variável de



89

R$ 66,44). Conseguirá também pagar os impostos e despesas de venda (ou seja, as

Despesas Comerciais de R$10,50). Mas não conseguirá pagar as despesas fixas da

empresa, que geralmente são mensais. Por exemplo: aluguel, luz, água, salários de

funcionários, a retirada pró-labore, etc. Pois cada venda apenas “contribui” com sua

parcela para cobrir estes gastos mensais, daí vem o conceito de “Margem de

Contribuição”.

Margem de Contribuição é o quanto cada serviço ou produto vendido contribui para

pagar as despesas fixas mensais e com quanto contribui para formar o lucro.

Preço de venda- (Custo variável+Despesas comerciais) Margem de

Contribuição

=

Preço de venda

x

100

Significa que, toda vez que vender este produto, o empresário deve guardar

R$ 26,05, juntando até completar a quantia que precisa para pagar as Despesas

Fixas da empresa. Então vem a pergunta:

Quanto este empresário precisará vender para ter dinheiro suficiente para

pagar os custos variáveis, as despesas comerciais e toda a despesa fixa da empresa

no mês? Quantas vendas ele deverá realizar? Qual deve ser o faturamento mensal

desta empresa para cobrir tudo o que precisa?

A questão é que o preço pode ser bom, mas o faturamento pode ser que não.

O lucro que realmente importa não é de uma unidade de venda, mas aquele

acumulado num período de vendas, após cobrir todos os custos e despesas. Qual o

volume de faturamento ideal para o tamanho da empresa?

Esta análise utiliza a técnica de “ponto de equilíbrio”.

ii.2) PONTO DE EQUILÍBRIO



90

Ponto de equilíbrio representa a quantidade de venda que precisa ser

realizada mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo

variável gerado, todas as despesas comerciais geradas e todos as despesas fixas que

a empresa tiver no mês. Isto é, “empatar”. Não ter lucro acumulado no mês, mas

também não ter prejuízo.

Significa que um volume de vendas inferior ao “ponto de equilíbrio” levara a

empresa a ter prejuízo. Pois, no final do mês, não terá dinheiro suficiente para

pagar as despesas fixas.

Significa que um volume de vendas superior ao “ponto de equilíbrio” permitira

acumular lucro.

E este lucro que realmente importa, o lucro acumulado num período, não

somente o “lucro” proporcional de uma venda.

Note que, mesmo que tenha sido calculado “lucro” em cada venda, pode ser

que o pagamento das despesas fixas do mês consuma todo este “lucro” e, no final

do mês, o resultado da empresa seja nulo ou prejuízo. Muitas empresas entram

nesta situação, pois realizam vendas com “lucro”, mas nunca sobra dinheiro no final

do mês. Por que? Porque as despesas fixas levam tudo. A quantidade vendida é

inferior ao que necessitaria vender.

Para acumular lucro é necessário vender acima do ponto de equilíbrio.

Despesas Fixas

1 - % Custo variável + %Desp. Comerciais + % Lucro

Volume de Vendas

=

100

Neste cálculo, se não considerar o % de lucro, então o volume de vendas

resultante será suficiente apenas para o ponto de equilíbrio. Isto é, o valor mínimo

que terá de vender para não ter prejuízo, mas também não ter lucro.

Mas se for considerado o % de lucro, então o resultado será o volume de

vendas que precisa ser conseguido para obter o determinado montante de lucro.



91

Simbolicamente, somente para exemplificar, imagine uma empresa com

Despesa Fixa mensal de R$ 4.725,00, o Custo Variável chegando a 64,5% do

faturamento e as Despesas Comerciais alcançando 10,2% do faturamento. Qual

deve ser o faturamento mensal desta empresa que seja suficiente para pagar R$

4.725,00 de Despesas Fixas, além das Despesas Comerciais e do Custo Variável que

forem gerados?

Se aplicarmos a fórmula, o Ponto de Equilíbrio = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2%),

Ponto de Equilíbrio = 4.725 / 1 - 74,7%, ou, fazendo a transformação dos valores

percentuais, 4.725 / 1- 0,747. Então, 4.725 / 0,253 = 18.675,90

O Ponto de Equilíbrio, isto é, o faturamento, deveria ser de R$ 18.675,90

mensais para pagar os R$ 4.725,00 de Despesas Fixas e o montante de Despesas

Comerciais e do Custo Variável que for gerado para se obter este volume de

faturamento. Note que, mesmo assim, não gerando lucro nenhum.

Se fosse desejado um lucro de 10,0%, então, o volume de vendas seria

calculado assim:

Volume de vendas = 4.725 / 1 - (64,5% + 10,2% + 10,0%).

Volume de vendas 4.725 / 1 — 84,7%, ou, fazendo a transformação dos

valores percentuais, 4.725 / 1- 0,847. Então, 4.725 / 0,153 = 30.882,40

Para obter um lucro de 10,0% (R$ 3.088,24) deveria efetuar um volume de

vendas, isto é, um faturamento, de R$ 30.882,40, cerca de R$12.206,50 acima do

Ponto de Equilíbrio.

ii.3) RETORNO DO INVESTIMENTO

Retornar o investimento significa que, mensalmente, sua empresa devolve

parte do investimento que você fez, inicialmente ou durante a vida da empresa. Esta



92

parte que retorna, que paga o investimento feito, é o lucro acumulado no período.

Verdadeiramente, o negócio só é viável se for capaz de retornar (ou devolver) o

investimento realizado.

Daí surge à expressão taxa interna de retorno. Significa o percentual, como se

fosse uma prestação que sua empresa paga mensalmente, referente ao

investimento feito. Como comparação mais imediata, o negócio é bom se gerar uma

taxa de retorno superior ao que outro investimento proporcionaria a você.

Como exemplo simbólico, imagine uma empresa que necessitou de um

investimento inicial de R$ 31.000,00 e esteja proporcionando um lucro mensal de

R$ 3.088,24 . Ela está propiciando um retorno de 10% ao mês. Como chegar a esta

conclusão? Faça a conta para entender melhor:

Lucro x 100 3.088,24 Retorno sobre o investimento

= Investimento

=31.000,00

= 10,0%

Com uma taxa de retorno sobre o investimento de 10,0% ao mês,

significa que os R$ 1 .000,00 investidos serão totalmente recuperados em 10 meses.

Investimento 31.000,00 10 meses Prazo de Retorno

= Lucro mensal

=3.088,24

=

Desconsiderando a comparação de riscos entre as possibilidades de

investimento existentes no mercado, não é fácil encontrar um investimento com

taxa de retorno superior ao nosso exemplo simbólico. O que nos leva a concluir que

a empresa simbolicamente representada em nosso exemplo traduz um bom negócio.

A necessidade de renda do empresário é outro fator que causa muito

insucesso nas empresas.

A renda: entender o “Dinheiro da Família” de forma diferente do “Dinheiro da

Empresa”.

As micro e pequenas empresas geralmente são empresas familiares, isto é,

são administradas e operadas pelos membros de uma mesma família. Sua operação

costuma ocupar todo o tempo das pessoas, exigindo destas, dedicação exclusiva.



93

Também é normal que a renda destas pessoas venha exclusivamente dessa empresa

familiar. E ai é que mora o perigo. É muito comum as pessoas confundirem as

necessidades familiares de renda com a possibilidade de remuneração da Empresa

às pessoas que trabalham nela. O fato de a família se dedicar à operação da

empresa não significa que a empresa conseguirá sustentar a família.

Qualquer valor a mais que for retirado para pagar alguma conta da família

criará um desfalque na empresa, que resultará em dívidas. Se as dívidas se

acumularem, a empresa será inviável e terá que fechar as portas.

Entre os vários instrumentos de gestão que precisará adotar na sua Empresa,

para ajudar você a tomar decisões corretas com o dinheiro da empresa, dois

instrumentos são fundamentais: “Fluxo de Caixa” e “Apuração de Resultados”.

ii.4) FLUXO DE CAIXA

Desde a fase do projeto da sua empresa, e a todo momento, o Empresário

precisará ordenar as previsões de entrada de dinheiro com as previsões de saída.

Assim, nos deparamos com dois importantes processos. A entrada de dinheiro e a

saída de dinheiro.

Estes dois processos podem também ser desdobrados em outros, que são a

previsão de entrada e a previsão de saída de dinheiro. Você logo perceberá que o

que realmente importa nesta questão são as previsões, sua capacidade de

“enxergar” os acontecimentos futuros a tempo de tomar decisões. No caso de criar

condições para gerar entrada de dinheiro em contrapartida às saídas de dinheiro, o

instrumento “Fluxo de Caixa” surge como a ferramenta certa para equilibrar as

saídas com as entradas. Muitas decisões você deverá tomar para equilibrar as saídas

com as entradas de dinheiro.

Se o seu empreendimento for viável como empresa, nesta questão de dinheiro

tudo se resumirá em datas. Isto é, primeiro entra dinheiro para depois sair dinheiro.

Primeiro você recebe de clientes, depois você paga a seus fornecedores. Esta deve

ser a norma. Mas se o seu volume de negócios for muito grande, ou seja, muitas



94

entradas com muitas saídas, muitas vendas a prazo, muitas compras a prazo, muitos

compromissos futuros, então você somente conseguirá organizar as finanças da

empresa se for muito hábil no uso do “Fluxo de Caixa”.

Dois formatos você precisará adotar:

A organização de recebimentos já comprometidos com pagamentos já

compromissados. Isto é, compromissos que sua empresa já assumiu que

levará a desembolsos futuros, bem como recebimentos futuros referentes a

vendas já realizadas.

E a organização de metas de recebimentos de vendas que sua empresa deve

empenhar-se para realizar no futuro, bem como compromissos que sua

Empresa deverá assumir e que levarão a desembolsos no futuro.

No primeiro caso, o formato de “Fluxo de Caixa” demonstra a situação

financeira de sua empresa, como uma fotografia de fatos já ocorridos (por exemplo,

vendas e compras realizadas). Você perceberá que este formato de “Fluxo de Caixa”

exigirá uma atualização diária, ou pelo menos semanal.

No segundo caso, o formato de “Fluxo de Caixa” demonstrará a situação

financeira projetada, com os compromissos que você sabe que poderão ocorrer no

curto prazo, e que, bem organizados, favorecerão decisões acertadas. Este formato

de “Fluxo de Caixa Projetado” pode ter uma atualização semanal ou até mesmo

mensal.

ii.5) APURAÇÃO DE RESULTADOS

Se o “Fluxo de Caixa” é a bússola dos empresários, o “Demonstrativo de

Resultado”, isto é, a apuração de resultados equivale aos momentos de parada para

conferir e acertar o rumo, a direção. já se dizia na fábula mais ou menos assim, “se

você não sabe para onde vai, qualquer direção serve”. Esta ferramenta se apóia em

duas outras:



95

previsão de vendas, e

previsão de lucro.

Praticar estas duas previsões é saber para onde ir.

Estas duas estimativas influenciarão todas as demais. Cumprir estas

estimativas significa simplesmente viabilizar a empresa.

A prática da apuração de resultados obrigará sua empresa a manter toda a

operação muito bem organizada, muito bem documentada. No final do mês, você

confrontará as vendas realizadas com os custos variáveis, com as despesas

comerciais, com as despesas fixas, e conferirá se obteve resultado positivo, lucro, ou

negativo, prejuízo.

Juntos, o “Fluxo de Caixa” e o “Demonstrativo de Resultados” são os dois

instrumentos mais importantes da gestão financeira da empresa. Por isto todo

empresário deve dominar sua prática e interpretação para tomar uma decisão.

3.2.2. VALORES

São as premissas e padrões adotados pelo empresário em seu negócio,

correspondentes às suas crenças, filosofias, conceitos e conhecimentos adquiridos.

Estão sujeitos a mudanças, porém com maiores dificuldades porque

representam as verdades pessoais e as filosofias de vida do empresário.



96

Durante a pesquisa identificamos as seguintes características relacionadas a

este indicador:

i) Atendimento x Mão-de-0bra x Capacitação

ii) Relação com a concorrência

iii) Marketing Direto

iv) Planejamento

i) ATENDIMENTO x MÃO-DE-OBRA x CAPACITAÇÃO

Todos os Empresários entrevistados manifestaram preocupação com relação

a este tema e apontaram como causa de provável falha neste item, a falta de mão-

de-obra qualificada.

Segundo os empresários, os funcionários que atuam em lojas de materiais de

construção devem ser além de cordiais e gentis, conhecedores sobre a utilização

adequada de diversos materiais, que vai desde a utilização de parafusos e roscas,

ao correto uso de tintas e corante.

Boa parte dos Empresários, crê que cumpre a sua parte no que se refere a

disponibilização de informações e treinamentos aos seus funcionários. Do ponto de

vista dos funcionários, esta questão é controversa, pois quase a totalidade afirma

que seus gestores não aplicam treinamentos específicos nas Empresas.

Durante os estudos, observamos que algumas indústrias de materiais de

construção têm interesse em ofertar treinamentos sobre o uso correto de seus

produtos. Esses treinamentos são ofertados em Macapá através das Empresas de

porte maior, como é o caso da Monte Casa & Construção, que possui uma sala

especifica para esses eventos.

Uma outra situação levantada na pesquisa, diz respeito a rotatividade de

funcionários. Cerca de 80% dos funcionários entrevistados têm menos de 1 ano de

Empresa.

Assim, verificamos um impasse neste tópico. Os gestores de um lado,

reclamando da qualidade de sua mão-de-obra, responsabilizando-os pelas falhas no



97

atendimento e do outro lado, os funcionários, que se vêem cobrados pelos patrões,

acusando-os de falta de suporte.

ii) RELAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA

Segundo vários autores contemporâneos, a concorrência deve ser encarada

como parceira, pois é ela que aponta de forma mais veemente os nossos pontos

fortes e fracos. “É um espelho”.

No decorrer das entrevistas, os consultores constaram que grande parte dos

Empresários vê seus concorrentes como grandes opositores ao sucesso de seu

negócio, chegando a afirmar que suas atitudes são desleais.

Foram relatados vários casos em que, na disputa por clientes, as lojas se

digladiam em oferecer descontos, deixando inclusive a ética profissional de lado.

No entanto, a aparência de “boa vizinhança” é forte.

Conforme é apontado na página 67 (perfil das Empresas estudadas) desde

Estudo, uma das tendências para o crescimento das pequenas Empresas do ramo de

construção é exatamente a união, que pode se dar em vários aspectos: promoções,

entregas, compras e outros.

iii) MARKETING DIRETO

É o marketing de quem busca resultados a curto, a médio e em longo prazo. É

o marketing de quem não quer desperdiçar recursos escassos com bases em

achismos. É o marketing sem medo de ser avaliado pelos resultados efetivos que

produz. Os caminhos para as empresas mais arrojadas apontam com segurança a



98

adoção do Marketing Direto como o seu grande diferencial competitivo das

próximas décadas.

O Marketing Direto significa:

Informações sobre pessoas físicas ou jurídicas, cadastradas em bancos de

dados;

Informações para as pessoas (com menor teor de impacto persuasivo e

maior teor informativo);

Prospecção de clientes potenciais;

Manutenção de clientes através de ações de comunicação dirigida

(marketing de relacionamento continuado - Business to Consumer ou

Business to Business);

Método de melhor servir e melhor manter clientes.

iii.1) Estratégias Para Fidelizar Clientes

Está comprovado através de pesquisas que é muito mais fácil vender aos

clientes efetivos do que captar novos consumidores. Assim, a melhor estratégia

agora é estimular estes clientes a consumirem sempre mais, evitando que

dispersem suas atenções entre os produtos e serviços oferecidos pelas empresas

concorrentes.

Mas fidelidade tem preço e está comprovado também que os clientes

costumam cobrar algum benefício em troca desta fidelidade. Este benefício pode ser

subjetivo, abstrato, uma recompensa suficientemente motivadora, que pode

também ser sob a forma de um relacionamento constante (envio de

correspondências específicas, por exemplo).

Seja qual for o programa de Marketing Direto implantado em sua empresa, é

preciso assegurar-se que você está oferecendo vantagens reais aos seus clientes.



99

Portanto, o primeiro passo seria: identificar e classificar, com freqüência, os

clientes, em potenciais de compra - quantidade e valor – e, a partir daí, criar

programas específicos para cada uma dessas classes.

iii.2) Forma de Identificação desses Públicos

A Área de Tecnologia de Sistemas poderá, a partir do que está disponibilizado

no sistema de cadastramento de clientes, detectar a maior parte dessas classes. O

que ainda por ventura não esteja disponível, poderá ser desenvolvido.

As informações que a empresa ainda não dispõe sobre os clientes poderão ser

conseguidas através de telemarketing ativo, pesquisas, relatórios de pesquisas já

realizadas, folhetos para preenchimento nas lojas ou pontos de venda, filiais etc.

Com base no fato de que todos os clientes não são iguais, pois, segundo

pesquisas, aproximadamente 80% do total de recompras de produtos e serviços

provêm de 20% dos clientes atuais, é melhor concentrar esforços específicos nos

20% mais valiosos do nosso banco de dados.

Na pesquisa ficou constatado que 96% das Empresas não

possuem cadastro de seus clientes.

Praticamente o mesmo percentual – 96% não tem nenhuma ação

de pós-venda.

90% não realização nenhum tipo de promoção ou publicidade.

iv) PLANEJAMENTO

Como você acha que é mais prazeroso e produtivo trabalhar: gerindo o

negócio de forma estratégica ou simplesmente executando tarefas?



100

Sabemos hoje que administrar a função é uma competência imprescindível

para qualquer profissional, principalmente para aqueles que exercem cargo de

liderança, o que implica a delegação de atividades em oposição à centralização. No

entanto, o que percebemos, em meio as entrevistas realizadas, é que muitos

empresários e líderes fazem justamente o oposto - passam a executar atividades

que deveriam ser realizadas pelos seus funcionários -, e, em outros casos, quando

conseguem implantar uma cultura de planejamento, sentem dificuldade para

colocar os planos em prática.

É claro que em alguns momentos faz-se necessário executar, mas devemos

tomar cuidado para que isso não se torne rotina. Permanecer na operacionalização

das tarefas ou na elaboração de projetos, pouco se dedicando a transformá-los e

entender sua lógica de fato, pode "ofuscar" nossa visão, fazendo com que deixemos

de perceber novas oportunidades de negócios.

iv.1) PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO

Executam os serviços ou serviços para os quais foram contratadas

Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o Gestor desempenha suas funções

através de 4 (quatro) processos administrativos:

Planejamento: Determina o que o grupo de pessoas deve fazer.

Organização: Estrutura a Empresa, reunindo as pessoas e os equipamentos

necessários ao trabalho.



101

Direção: Conduz e coordena o trabalho do pessoal.

Controle: Verifica se tudo está sendo feito de acordo com que foi planejado e

as ordens dadas.

98% dos gestores afirmaram ser a administração é um dos

pontos fortes de seus empreendimentos.

Entretanto, ao nível de planejamento, não foi encontrado durante

as visitas, nenhum documento que comprovasse o uso dessa

ferramenta.

3.3. COMPETITIVIDADE

É a avaliação das ações e dos resultados da empresa em comparação com os

concorrentes ou em relação aos padrões de excelência da atividade.



102

Sinaliza em que situação a empresa é forte ou deficiente em relação ao

praticado pelo mercado, pela concorrência. É a capacidade da empresa gerar lucros

(ou maior lucro), por maior período de tempo.

Durante o estudo identificamos as seguintes características pertinentes a

este indicador:

i) Melhor Período de vendas

ii) Organização dos Estabelecimentos

iii) Sistema de entrega de produtos

iv) Fixação de Preços

v) Mix de Produtos

vi) Divulgação

vii) Formas de Pagamento

viii) Gestão de Relacionamento

i) MELHOR PERÍODO DE VENDAS

A pesquisa de campo identificou como sendo o 2º semestre, o melhor

momento para as Empresas desse segmento.

Nesse período, os Empresários procuram manter seus estoques atualizados e

devidamente abastecidos.

Através de um Planejamento Estratégico bem definido, um monitoramento

do comportamento das vendas em anos anteriores e uma análise das tendências do

mercado, pode levar o Empresário a uma definição mais precisa sobre o volume de

compras em qualquer período do ano, evitando assim gastos desnecessários com

estoque.

Os empresários justificaram assim esta afirmação:

Motivo da melhora nas vendas no 2º semestre (%)



103

Ausência de Chuvas 98,00%

Recebimento de 13.º salário 70,00%

Festas de final de ano 60,00%

ii) ESTRUTURA DOS ESTABELECIMENTOS

Este tópico refere-se a organização física do Estabelecimento, sua fachada e

seu layout.

ii.1) ORGANIZAÇÃO

A falta de organização de uma loja pode ser sentida pelo cliente quando:

Os funcionários não estão adequadamente uniformizados, trabalham sem

identificação funcional, pois os mesmos além de realçar o aspecto de

higiene e limpeza, proporcionam a distinção entre colaboradores e

clientes.

Mercadorias não estão expostas de maneira auto-explicativa;

Não há preços nas mercadorias, cartazes informativos, etiquetas

promocionais;

Existem caixas espalhadas pela loja, produtos de reposição expostos no

chão, dificultando o tráfego da loja;

Os funcionários estão mal apresentados, como exemplo uso de barba

pelos homens, unhas compridas e sujas, cabelos soltos para as mulheres;

Os pisos da área de venda não mostram limpeza.

Na opinião dos consumidores, as condições de limpeza são fatores

importantes na escolha do local de compra.

A ambientação da loja deve seguir as determinantes de bom gosto e higiene,

de segurança e de limpeza. Ambientes sempre limpos, bem organizados e gôndolas

bem abastecidas, são aspectos observados e considerados pelo consumidor na hora

das compras.



104

ii.2) O LAYOUT

O layout é a forma de exposição (dos produtos, das gôndolas, prateleiras,

caixas, equipamentos, entre outros), de forma a harmonizar o formato da loja com

o perfil do cliente. Seus conceitos básicos são válidos para todos os formatos e

tamanhos de loja, mas raramente são iguais. Ele tem o desafio de manter o cliente

o maior tempo possível dentro da loja, pois na circulação, o cliente deve levar tudo

o que quiser no menor espaço de tempo possível. Por isso precisa ser estratégico

no negócio, devendo mostrar e vender os produtos. Assim, o layout tem que

garantir o aproveitamento de venda total, pois ele está diretamente ligado ao jeito

de viver e às necessidades dos consumidores.

Um bom projeto arquitetônico, além das especificações técnicas para

edificação da loja, propõe uma divisão harmônica dos espaços, baseada na

identidade que se pretende dar ao lugar. A arquitetura da loja concilia a edificação,

o funcionamento e a ambientação. Um projeto arquitetônico econômico deve

considerar sempre o ambiente da loja e o tipo de tarefa que ali será desenvolvida.

A arquitetura externa da loja deve se relacionar com a vizinhança, sem

agredi-la e sem causar transtornos desnecessários aos vizinhos, especialmente no

que diz respeito ao estacionamento. Este, quando mal dimensionado, provoca

paradas em lugares indesejáveis, filas duplas e bloqueio de passagem. Já a

ambientação interna facilita a leitura do espaço de vendas e valoriza as diversas

seções da loja. O importante em um layout é ser bem planejado e que todos os

elementos estejam harmoniosamente bem colocados.

Especificamente em uma loja de venda de materiais de construção, os

espaços devem ser funcionais e os ambientes bem definidos, considerando sempre

os aspectos de comodidade e segurança, os acessos de entrada e saída, o layout

adequado, corredores que facilitem o tráfego nos dois sentidos, iluminação,

materiais de acabamento que reduzam custo de manutenção, teto e até as cores,

devem refletir um ambiente agradável e convidativo, sem exageros e sofisticação.



105

Um layout deve aumentar o impacto da loja, tanto no ponto de vista estético,

ou seja, criar imagem forte, facilitar compras e fidelizar o cliente, quanto do ponto

de vista quantitativo: aumentar a produtividade, as vendas por metro quadrado e

as vendas de produtos mais rentáveis.

ii.3) A FACHADA

A fachada tem uma missão especial na loja: comunicar de forma eficiente,

tornar a identificação mais fácil e atrair o cliente para o interior da loja. Através da

fachada o cliente recebe as primeiras mensagens da loja. Portanto, ainda do lado

de fora, a comunicação começa a fazer a diferença e transformar um pedestre, um

motorista ou um passageiro, efetivamente, em um cliente. A comunicação é a

palavra-chave quando pensamos em fachada e deve ser trabalhada de forma a

relacionar a loja com sua vizinhança, e ao mesmo tempo, destacar sua presença,

valorizando a marca e tornando fácil sua identificação pelo público de trafega nas

imediações. É importante evitar a poluição visual excessiva que prejudique a leitura

pelo excesso de informação ou que transmita uma idéia de bagunça ou

desorganização. Veja o que fazer e o que evitar em fachadas:

FACHADAS

O QUE FAZER O QUE EVITAR

Fachadas que se harmonizem com a

vizinhança, mas que marquem sua

presença;

Fachadas que se destacam

excessivamente na paisagem causando

transtorno para a vizinhança;

Fachadas com espaços previstos e

adequados para a publicidade /

merchandising;

Fachadas poluídas com excesso de

publicidade ou com peças colocadas em

locais inadequados;

Fachadas que reforcem a

personalidade da Unidade do

Varejo, eventualmente podendo se

Fachadas repetitivas ou que simplesmente

copiem a concorrência sem demonstrar

personalidades;



106

tornar um “marca registrada” da

loja, principalmente em futuras

expansões;

Fachadas que agradem ao maior

número de pessoas, principalmente,

é claro, os clientes;

Fachadas cuja principal ou única vantagem

seja a facilidade de execução, ou preço

reduzido, ou o gosto do empreendedor. O

mais importante é o gosto do cliente e do

mercado;

Fachadas de manutenção simples; Fachadas de difícil manutenção, pois uma

fachada simples mas bem mantida é

melhor do que uma sofisticada mas

deteriorada;

Fachadas e acesso à loja bem

iluminados, dando ampla visão à

comunicação visual e outros

elementos de prédio que mereçam

um destaque;

Trechos escuros e sem vida, penumbras e

acessos complicados à loja que provoquem

insegurança nos clientes ou na vizinhança;

Cuidar da calçada como parte

integrante da fachada,

estabelecendo locais apropriados

para o acesso de pessoas com

dificuldade de locomoção e para a

guarda de carrinhos de compras;

Calçadas sujas, mal executadas, com

buracos ou ressaltos, com degraus

desiguais – muito baixo ou muito altos, ou

ainda, com meio-fio muito alto;

Manter a frente da loja limpa e

organizada, inclusive com lixeiras e,

quem sabe, espaços ajardinados

que amenizem o ambiente;

Frente da loja tumultuada, suja pela falta

de lixeiras para os freqüentadores; caixas

de madeira ou papelão empilhadas;

Frente da loja muito árida sem árvores ou

jardins ou até mesmo sem coberturas que

ofereçam sombra e abrigo da chuva para

os clientes e pedestres. Lembremos que



107

um jardim bem cuidado sempre transmite

uma idéia de zelo;

Reservar áreas apropriadas para o

estacionamento de veículos para

que estes não ocultem trechos

importantes da fachada (que é um

apelo de vendas) e não

prejudiquem o trânsito de

pedestres e dos próprios clientes;

Áreas de estabelecimento mal projetadas,

em espaços exíguos ou em vias de alto

tráfego que dificultem as manobras;

Áreas de estacionamento que ocultem a

própria entrada da loja exigindo

malabarismo dos clientes;

Dar prioridade aos veículos quando a

prioridade correta é para as pessoas que

podem ter sua segurança comprometida

por um fluxo inadequado;

Instalar elementos de comunicação

visual como letreiros e/ou totens

que destaquem a loja com

elegância e que possam ser vistos a

uma maior distância ou

rapidamente lidos por condutores

de veículos, indicando acessos e

outras informações que forem

importantes aos clientes.

Letreiros mal proporcionados, muito

pequenos que não possam ser lidos

rapidamente ou muito grandes e que

agridam ao prédio da loja, aos vizinhos e à

cidade;

Sinalização inadequada que confunde ou

desoriente os clientes ou que possa

provocar acidentes.

Em 90% dos estabelecimentos visitados, os funcionários não

usavam nenhum tipo de uniforme ou identificação pessoal.

98% dos estabelecimentos apresentam um layout confuso.

Em 70% dos estabelecimentos as fachadas inexistem ou estão

desgastadas pelo tempo.



108

iii) SISTEMA DE ENTREGA DE PRODUTOS

Praticamente todos os estabelecimentos visitados possuem um sistema de

entrega de produtos no local da obra de seus clientes.

Os gestores entrevistados explicaram que as entregas são realizadas no

prazo máximo de 24 horas, obedecendo ao seguinte critério:

Compras realizadas pela manhã são entregues no período da

tarde.

Compras realizadas a tarde, são entregues no período da manhã,

no dia seguinte.

iv) FIXAÇÃO DE PREÇOS

A política de preços a ser praticada por um estabelecimento traduz a busca

do empresário em produtos de bom preço e qualidade, controle interno de todos os

custos e despesas de seus processos e margem de lucro adequada para o

segmento.

Entretanto, não verificamos em nenhum estabelecimento visitado um

mecanismo para calcular o preço de venda de seus produtos. Os critérios utilizados

não são precisos e na grande maioria das vezes é espelhado no concorrente e na

aplicação de percentuais (markup), os quais se presume, seja suficiente para

absorver todos os custos operacionais e gerar lucro para a Empresa.

Com o grau de competitividade no setor bastante acirrado e o nível de

consciência do consumidor quanto ao valor dos produtos, a ferramenta de

marketing que mais tem sido utilizada é a política de preço. No entanto, o foco no

preço tem causado polêmica entre os grandes fornecedores, que defendem a

importância das marcas no mix de loja, pois afirmam que ”os consumidores

procuram qualidade e não estão dispostos a comprar qualquer produto”.



109

Verificamos no presente estudo que as lojas estão procurando produtos

alternativos, os chamados de segunda linha, principalmente pelo fato de que os

clientes “andam procurando por preços baixos” (comentário de um vendedor).

v) MIX DE PRODUTOS

O mix de produtos é um fator decisivo para o sucesso de uma loja.

Erroneamente, muitos acreditam que compor o mix é "entupir" a loja de produtos.

É importante conciliar produto e marcas que atendam aos gostos e hábitos do

consumidor de cada loja, com os objetivos do negócio - itens de alto giro, boa

margem e boa rentabilidade.

As categorias são tecnicamente divididas em: âncora ou destino, rotina,

conveniência e ocasional.

Âncora ou Destino – possui grande visibilidade e funciona como um atrativo,

oferece variedade e destaque na forma de merchadising.

Rotina – composta por itens de uso costumeiro, como pregos, fios e cabos.

Conveniência – são itens de exposição cruzada, como campainhas, caixas de

correio.

Ocasional – composta por produtos relacionados com sazonalidade. Sua

rentabilidade é alta e cria uma diferenciação visual no estabelecimento.

O gerenciamento do mix de produto exige do empresário conhecimento,

sensibilidade, percepção, criatividade e habilidade.

Segundo a revista Anamaco, publicada em julho/2004, após ouvir vários

vendedores de lojas de varejo de materiais de construção em todo o Brasil,

elegeram os 21 produtos mais comercializados:

1. Fitas isolantes

2. Cadeados



110

3. Colas em geral

4. Lixas e abrasivos

5. Conexões de PVC

6. Pinceis e rolos

7. Pregos

8. fitas crepe

9. Tubos de PVC

10. Duchas, chuveiros e torneiras

11. interruptores, plugues e tomadas.

12. Disjuntores

13. assentos sanitários plásticos.

14. Fechaduras

15. Fios e cabos elétricos

16. Sistemas de descargas

17. Mangueiras de PVC

18. Vernizes

19. Brocas

20. Corantes líquidos

21. Metais sanitários

vi) DIVULGAÇÃO



111

MÍDIA

Para cada formato de loja é necessário criar uma estratégia específica e a

comunicação ganha formas e direções bem definidas. O enfoque da mídia, para os

pequenos varejistas, deve ser institucional, valorizando aspectos como facilidade

de compra, conveniência, agilidade e serviços jamais prestados.

Segundo Oswaldo César Carrijo, autor do livro “O caminho da modernização

pela comunicação eficaz”, as lojas de pequena e média área, têm insistido em

competir no modelo de lojas de grande superfície, focando agressivamente na

estratégia de preços baixo nos básicos e ainda sem contar com o poder de fogo da

mídia televisiva, especialmente se levar em conta o volume agressivo no uso deste

canal pelas lojas de grandes superfícies.

Dentro deste enfoque, a comunicação das Empresas em questão deve apostar

na diferenciação, o que neste caso, deve significar único, inigualável, curioso,

qualidade, novo, criativo, conveniente, cômodo, prático, rápido, fácil e, acima de

tudo, amigo.

vi.1) TELEVISÃO

O uso da mídia televisiva por lojas de pequenas e médias superfícies nem

sempre é possível, pois essa mídia apresenta preços muitas vezes não

compensador, mesmo sabendo que no Brasil há mais de 180 retransmissoras, o que

permite fazer uma cobertura regional e localizada. Outros pontos importantes que

devemos salientar é que, para se considerar o uso deste canal, é preciso analisar

com cuidado o custo x benefício do espaço publicitário, pois este valor gasto está,

na maioria das vezes, lastreado na audiência dos programas e, portanto, nem

sempre o menor valor absoluto é o mais barato.

Assim, um programa com 40 pontos de audiência que vende seu espaço a

R$ 40 mil é mais barato do que um programa com 4 pontos de audiência que vende

se espaço a R$ 5 mil. Outro fator importante é quanto à qualificação da audiência.



112

Lembre-se: cada público-alvo tem interesses distintos e a escolha da programação

precisa contemplar suas preferências.

A seguir, algumas recomendações essenciais para promover a Loja através da

mídia televisiva:

Fortaleça sua imagem institucional;

Escolha a programação de acordo com seu público-alvo;

Avalie o custo x benefício dos programas considerados;

Apresente dois a três produtos no máximo, enfocando preço. Neste caso,

certifique-se que neles você seja imbatível. O erro neste caso pode custar

caro;

Mantenha no ar uma mesma oferta por no máximo três dias consecutivos,

pois elas viram alvo fácil da concorrência;

Promova marcas próprias e/ou exclusivas da loja;

Enfatize qualidade e comodidade;

Promova alegria e entretenimento.

vi.2) RÁDIO

Assim como a televisão, o rádio também é classificado como um veículo de

massa. Contudo, sua relação com os ouvintes é mais próxima e permite que se

explore uma facilidade única, a interatividade. Apesar de não ter a mesma força

abrangente da televisão, pode-se considerar que o rádio está mais próximo da

realidade do varejo independente, tanto no que se refere a custos de veiculação

quanto na regionalidade apresentada por este meio, que permite um maior

envolvimento do público-alvo e, se bem dirigido, tem um efeito importante na

geração de tráfego na loja.

Um aspecto fundamental na utilização do rádio é a escolha do perfil da

emissora para se atingir determinado público-alvo. Recomenda-se cautela em

basicamente dois pontos: fonte e interpretação, pois normalmente a liderança é

apresentada por horário, público-alvo e classe social (ex: emissora líder em



113

audiência entre 6 e 8 horas, público feminino, classe C, D e E, com mais de 15

anos).

vi.3) JORNAL

O jornal está intimamente relacionado com o hábito das pessoas e é lido, na

maioria das vezes, pelas classes A e B. Portanto, deve privilegiar produtos

diferenciados e voltados a este público. Como o jornal possui vida útil muito curta,

geralmente um dia, a opção por anúncios de ofertas pode não trazer uma relação

favorável de custo x benefício, portanto, o lojista deve ficar atento. Assim, é

importante optar por um jornal de maior penetração de mercado, pois a circulação

normalmente fortalece a imagem do produto ou serviço anunciado.

Um elemento que sempre agrega valor ao jornal é o cupom de desconto,

permitindo a promoção de produtos sem necessariamente expor preço e ficar

vulnerável à concorrência. Este sistema é simples, gera fidelidade e geralmente é

apoiado pela indústria (fornecedor).

Em casos de anúncios de ofertas de produtos, a concentração deve estar

voltada para itens de alto valor agregado. O supermercadista deve evitar anúncios

com produtos básicos, os quais são fáceis de serem combatidos pela concorrência.

Neste caso, é importante contar com o apoio de fornecedores no patrocínio deste

tipo de mídia, desenvolvendo campanhas conjuntas e valorizando a marca da

indústria.

vi.4) OUTDOOR

Ao longo dos anos, o outdoor vem ganhando importância junto aos

anunciantes, pois possui apelo visual, que já faz parte da decoração urbana. A

eficiência das mensagens veiculadas neste meio de comunicação passa, sem

dúvida, pelo impacto visual. Contudo a chave do sucesso está na localização

geográfica de placas ou painéis luminosos, isto é, de nada vale uma peça de grande

impacto visual sem uma boa localização.



114

Para as lojas, localização significa proximidade com avenidas e corredores

que levem o fluxo de carros para a zona de influência da loja. É também importante

lembrar que o outdoor tem um período relativamente longo de exposição, podendo

variar de 15 dias a um mês, o que o coloca como canal típico para promoção

institucional da loja e nunca de anúncios de preços. O lojista deve optar sempre por

mensagens curtas, diretas e conclusivas.

vi.5) MALA-DIRETA

Se o varejista trabalhou o ponto-de-venda de tal forma que ele converse e

interaja com os consumidores, então já vale a pena usar do recurso da mala-direta.

Estudiosos no assunto consideram que o uso desse instrumento de comunicação

dificilmente resultará num retorno superior a 5% na ação, ou seja, a cada 100

malas-diretas enviadas 5 transformam-se em vendas.

A seguir, alguns pontos fundamentais para o sucesso da mala-direta:

Formato e postagem;

Mensagem inserida;

Grau de comprometimento de quem envia. O quanto interessante é;

Grau de comprometimento de quem recebe. Por que é preciso ler;

Tipo de retorno das mensagens. Interativa ou informativa.

Assim, a criatividade associada ao interesse do leitor pelo assunto em

questão fará da mala-direta um material interessante. O formato e roupagem têm

como principal objetivo criar o impulso e a curiosidade sobre o conteúdo.

vii) FORMAS DE PAGAMENTO



115

Para garantir a fidelização do cliente, o lojista deve apresentar diversas

formas de pagamento. No presente estudo, encontramos as seguintes formas de

pagamento oferecidas aos consumidores:

50%30%

10%5%5%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

FORMAS DE PAGAMENTO

À VISTA (DINHEIRO E CARTÃO DÉBITO) CARTÃO CRÉDITO CHEQUE DIA CHEQUE PRÉ OUTRAS

A baixa aceitação de cheques detectada na pesquisa, confirma uma tendência

nacional, sendo os cheques considerados grandes vilões, pois são, muitas vezes,

responsáveis por prejuízos na operação das lojas de varejo. Os problemas mais

comuns são talões de cheques roubados e sem fundos.

vii.1) RECEBIMENTO DE CHEQUES

Os varejistas estão sempre em busca de melhores níveis de competitividade,

porém estão cada vez mais atentos em garantir o recebimento das vendas

efetuadas e diminuir as perdas financeiras (em grande parte, causada por

problemas com cheques como: roubo, adulteração e falta de fundos).

Veja abaixo, tipos de adulteração em cheques verificada com mais freqüência

no comercio, de um modo geral:

Os dados correspondentes à identificação do titular da conta são raspados

e substituídos pelos do estelionatário;



116

Adulteração do número da conta, número do cheque, impresso na parte

superior do cheque através do método de raspagem ou superposição.

Assim, conseguem driblar as empresas que prestam serviços de

informações, que cadastram os dados dos cheques roubados em seus

sistemas. Para conferir esses dados, os lojistas devem cruza-los com os

dados impressos em forma de código de barra na parte inferior do cheque.

Os falsários utilizam técnicas para transformar cheques de conta

individual em conta conjunta, imprimindo, de forma adicional, na parte

inferior direita do cheque (logo abaixo dos dados do titular da conta),

dados falsos de um suposto titular. Neste caso, deve-se ficar atento ao

seguinte aspecto: as gráficas que fabricam os talões de cheques para os

bancos possuem fontes (tipos de letras) exclusivos. O lojista, em caso de

dúvida, deve comparar letras/números impressos no cheque de modo a

eliminar ou comprovar suspeita.

Verifique agora, algumas dicas que devem ser consideradas para diminuir

esses riscos:

Solicitar ao cliente o cartão do banco, o original do documento de

identidade para conferir o nome e assinatura com os que constam no

cheque, anotando sempre, um número de telefone do emitente (se

possível, evitar anotar número de telefone celular);

Verificar se o valor escrito por extenso, numérico e a data de emissão

estão corretamente preenchidos;

Não aceitar cheques previamente preenchidos, nem rasurados e

desbotados;

Como bom observador, acompanhar o cliente no momento em que ele for

assinar o cheque. Se o cheque foi previamente assinado, redobre a

atenção na checagem;

Evitar aceitar cheques de terceiros. Se isso representa boa parte do

faturamento, tome as precauções;



117

Consultar a Serasa ou uma das centrais de proteção ao crédito das

entidades do comércio;

Em caso de dúvida, ligar no ato para confirmar o número de telefone

informado. Persistindo a dúvida, condicionar as compras à entrega (para

confirmar endereço já coletado anteriormente);

Respeitar sempre o cliente. Se possível, não conversar com ele na frente

de outros clientes, de modo a não constrange-lo. Explicar que os

procedimentos adotados têm por objetivo proteger pessoas honestas

como ele.

vii.2) RECEBIMENTO DE CARTÕES DE CRÉDITO E DÉBITO

O dinheiro de plástico, como também são conhecidos os cartões de crédito e

débito, representa uma segurança maior para o lojista, desde que respeitadas as

normas estabelecidas pelas bandeiras dos cartões.

Representam dinheiro certo, em data certa.

Todavia, para utilização deste sistema, as Empresas de cartões cobram taxas

que variam de 3% a 5% do valor da compra. Em se tratando de cartões de credito,

caso o lojista deseje fazer antecipação dos recursos, deverá pagar mais uma taxa,

que gira em torno de 5% do valor antecipado.

Portanto, o custo do cartão de crédito para o lojista pode chegar a 10% do

valor da compra (não esquecer que ainda tem mais 0,38% da CPMF).

Logo, isso deve ser considerando na formação de preço dos produtos

comercializados, pois caso contrário, em certos produtos, o lojista estará tendo

prejuízos consideráveis.

viii) GESTÃO DE RELACIONAMENTO



118

A seguir serão relacionados os problemas de gestão mais comuns relatados

pelos gestores das lojas, em diversas frentes:

PROBLEMAS MAIS COMUNS %

Relacionamento com clientes 5

Falta de funcionários treinados / capacitados 20

Furto 5

Falta de Produtos 5

Preço errado 0

Problemas com cheques / inadimplência 10

Concorrência 15

Treinamento de funcionário 5

Estacionamento 0

Filas 0

Pouco espaço físico 5

Alta rotatividade de funcionários 10

Depósito / estoque 5

Falta de troco 0

Preço 10

Não tem problemas 0

Outros 5

Como podemos observar, são muitas as dificuldades operacionais,

principalmente aquelas relacionadas a funcionários, concorrência e preço.

Portanto, existem dificuldades internas e externas, que precisam ser vencidas para

que as lojas desse segmento possam, de fato, oferecer diferenciais a seus clientes.

Com base nos dados apresentados, percebe-se que os varejistas de lojas de

materiais de construção precisam, sem dúvida, desenvolver diariamente a



119

competência para negociar com fornecedores, funcionários e clientes. Porém

nenhuma atitude administrativa tem chances de sucesso, sem a capacidade de

liderança, capacidade de organização, de relacionamento, de planejamento e o de

estabelecimento de objetivos.

viii.1) LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

a) LIDERANÇA

Os velhos paradigmas vêm se renovando, trazendo novas teorias e conceitos

administrativos/gerenciais que aos poucos estão sendo consolidados como

fundamentos válidos em muitas situações de liderança ou comando.

Empresas que sabem lidar bem com pessoas conseguem atingir melhores

resultados no negócio.

FATORES QUE MOTIVAM

Vender e gerar lucro são o oxigênio de qualquer empresa. Porém, é

necessário ficar atento a outros fatores que causam, ou seja, produzem este

oxigênio. As pessoas são fundamentais na vida de qualquer empresa. Saber

conduzí-las, respeitando as limitações e “tempo” de cada colaborador é

fundamental. Dividir as responsabilidades é algo primordial na vida de um

negócio. Pessoas que se alinhem aos objetivos da empresa e que assumam a

responsabilidade de manter o negócio de pé. Só ficar dando ordens às

pessoas é como dirigir robôs. Espírito de justiça, valores humanos e respeito

são fundamentais na gestão de pessoas. A descentralização, o

aprimoramento contínuo dos recursos humanos, o envolvimento intenso e

livre do pessoal nas decisões, além de constituírem princípios de

competitividade são fatores que aumentam substancialmente a eficácia das

empresas, a produtividade, a qualidade dos produtos e a alegria de seus

funcionários, reduzindo a burocracia existente.



120

Deixar que os funcionários tenham mais responsabilidades nas suas decisões,

disseminando o poder hierárquico nos escalões abaixo, torna-os mais felizes

interiormente, sabendo que o seu trabalho será considerado, sentem-se mais

satisfeitos profissionalmente, a criatividade cresce com sugestões novas,

ficam mais capazes de trabalhar em equipe e em esquema de cooperação,

mais produtivos e coobrigados na eficiência da gestão do segmento onde

atuam.

Outro fator que estimula o funcionário a assumir mais responsabilidades, a

decidir rápido e corretamente, é o acompanhamento mais brando, mais

ameno, das falhas involuntárias ocorridas no trabalho. Quando ocorre uma

falha, a melhor maneira é a verificação das causas, com a respectiva análise e

correção dos problemas, e não taxar as conseqüências. É mais fácil o

funcionário aceitar as críticas e procurar corrigir as falhas sabendo que seu

trabalho é importante.

Mas ao mesmo tempo, um erro com características de omissão ou desleixo

por parte de algum funcionário, pode ter como causa uma sobrecarga de

trabalho muito grande no setor. É importante localizarmos a procedência

deste erro, verificando exaustivamente as causas, chegando à melhor solução

para evitar fatos idênticos no futuro.

FORMAS DE PREMIAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS

Como estabelecem prêmios

5% dos empresários nada fazem;

80% adotam prêmios se os colaboradores

atingirem as metas;

90% dão prêmios aos finais de ano.

BENEFÍCIOS OFERECIDOS AOS FUNCIONÁRIOS



121

Formas de benefícios

5% dos empresários não dão benefício algum;

100% concedem vale transporte;

Nenhuma empresa concede assistência médica;

5% cesta básica;

90% concedem comissões;

ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS

Índice da pesquisa

50% dos funcionários estão na Empresa há menos de

1 ano;

30% está na Empresa entre 1 e 2 anos;

20% está há mais de 2 anos na Empresa.



122

3.4. ESTRUTURAÇÃO

É a definição e a adequação da estrutura administrativa e operacional

necessária e compatível com o negócio, mantendo um perfeito equilíbrio e

sincronismo dos recursos. São eles:

i) Quadro de Funcionários

ii) Tecnologia da Informação

iii) ECF - Emissão de Cupom Fiscal

iv) Espaço Físico

i) QUADRO DE FUNCIONÁRIOS

A composição do quadro de funcionários está diretamente relacionada ao

horário de funcionamento e ao tamanho do Estabelecimento.

Basicamente, uma loja de venda de materiais de construção necessita da

seguinte equipe:

Gerente, função normalmente exercida pelos sócios;

Caixa;

Vendedores;

Repositores;

Encarregado de estoque;

Motorista;

Auxiliares (braçais);

Pessoal de serviços gerais (limpeza).

No presente Estudo, encontramos o seguinte quadro de funcionários:



123

Mão-de-Obra ocupada pelos Estabelecimentos Quantidade(*)

Gerente 1

Caixa 1

Vendedores 5

Repositores 2

Encarregado de estoque 1

Motorista 1

Auxiliares (braçais) 2

Pessoal de serviços gerais (limpeza) 1

Comparação entre mão de obra formal e informal (%)

Empregos formais (carteira assinada) 100,00%

Empregos Informais 0.00%

(*) Média dos funcionários encontrados nas Empresas visitadas.

ii) TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A adoção da tecnologia em processos, apesar de na maioria dos casos ser

vista como benefício, ainda gera conflitos culturais (mudança nas relações de

emprego, na forma de consumo, etc.). A tecnologia bem aplicada é a automação

com planejamento, com a definição de prioridades, de acordo com recursos

disponíveis, levando-se em conta o retorno que será obtido com o investimento. Ela

deve ser acompanhada de uma política coesa, que contemple missão, objetivos e

metas da empresa.



124

Utilização da informática nos estabelecimentos visitados (%)

Estabelecimento Informatizado 75,00%

Estabelecimento não informatizado 25,00%

Abaixo o projeto de automação de um Estabelecimento em quatro fases:

O PASSO A PASSO DA INFORMATIZAÇÃO

Planificação Informar-se sobre tudo que tenha relação com automação

comercial;

Envolver de imediato as lideranças da empresa;

Formar equipe do projeto já nesta fase;

Entender os processos de trabalhos atuais;

Dimensione as operações presentes e futuras;

Estabelecer a capacidade da empresa de investimentos;

Definir objetivos e estratégia de ação.

Formatação Escolher a configuração adequada;

Escolher o fornecedor certo;

Repensar o ambiente da loja;

Planejar a infra-estrutura;

Elaborar os cronogramas das fases de preparação e implantação.

Preparação Executar obras de infra-estrutura;

Reorganizar os processos de trabalho e preparar os cadastros;

Fechar acordos com parceiros (fornecedores, bancos e outros);

Organizar o treinamento de pessoal;

Testar antes de iniciar a implantação.

Implantação Realizar o treinamento do pessoal;

Instalar os novos mobiliários e novo layout;

Instalar os equipamentos e aplicativos e iniciar operações;

Pesquisar a satisfação de sua clientela;

Não parar de aperfeiçoar os sistemas operacionais da empresa.



125

iii) EMISSÃO DE CUPOM FISCAL (ECF)

A legislação obriga os estabelecimentos comerciais com faturamento anual

bruto superior a R$ 120.000,00 a substituir a nota fiscal ao consumidor emitida

manualmente por meio de ECFs – Emissão de Cupons Fiscais.

Além disso, a legislação exige que no recinto de venda quaisquer outros

equipamentos de operações mercantis e prestações de serviço estejam lacrados

conectados a ECFs, sob pena de apreensão dos mesmos. Isso inclui os

equipamentos para realizar as transações envolvendo cartões de crédito e débito.

Entre muitos outros detalhes, destaca-se a existência de uma memória fiscal

no equipamento: um dispositivo embutido e lacrado no equipamento, capaz de

armazenar dados de interesse do fisco. A memória fiscal pode estar contida em três

diferentes tipos ECFs: MR – Máquina Registradora (ou CRE – Caixas Registradoras

Eletrônicas), PDV – Ponto de Venda e IF – Impressora Fiscal.

Entretanto, do ponto de vista do planejamento para a adoção da ECF, terá

que ser previsto um certo tempo entre o momento da compra e o momento em que

o equipamento estará legalmente habilitado para o uso.

Também deve ser previstos o procedimento e os recursos a serem adotados

no caso de falta de energia. Assim, há apenas algumas situações especiais

(específicas) em que são permitidas as emissões manuais de notas fiscais: falta de

energia, quebra da ECF e furto da ECF.

60% dos estabelecimentos visitados possuem ECF.



126

iv) ESPAÇO FÍSICO

Com a oportunidade percebida de negócio, ou seja, em conformidade com o

negócio que se pretende explorar, o empresário deverá dispor de uma área

adequada para atender seus clientes.

Os espaços médios habitualmente ocupados pelas lojas de materiais de

construção de pequeno porte variam da seguinte maneira:

Área de Vendas

No Estudo, os espaços usados para venda variam de:

Menor espaço: 30 m2

Maior espaço: 50 m2

Média : 40 m2

Área Ocupada por outros setores

Setor Área Ocupada m² (Média)

Administração 10 Estoque 60



127

3.5. CONTROLES OPERACIONAIS

A presença dos controles operacionais em uma empresa traduz o

acompanhamento e avaliação das operações pelo empresário. Estes controles

também indicam o grau de conhecimento do empresário sobre a própria empresa e

se tem controle sobre suas operações.

i) CONTROLE DOS ESTOQUES

Os estoques de mercadorias influenciam a atividade dos estabelecimentos de

venda de materiais de construção, razão pela qual devem estar dimensionados para

atender às necessidades da clientela de forma contínua e uniforme.

Se levarmos em conta que o dinheiro aplicado em estoques representa a

maior parte dos investimentos dos estabelecimentos, controlar estoques é tão

importante como controlar o caixa, pois possibilita ao empresário;

Controlar os produtos em estoque (quais produtos);

Controlar as quantidades em estoque (nível do estoque, estoque

mínimo, compras etc);

Controlar os custos do estoque (compras, estocagem, perdas, quebras

etc);

Controlar o giro dos estoques.

O efetivo controle dos estoques evita:

Falta de produtos, (além de ocasionar perdas de vendas, o empresário

corre o risco de perder o próprio cliente, que irá procurar o seu

concorrente);

Sobras (capital de giro investido em estoque = perdas, aumentam as

possibilidades de Quebras/perdas de produtos, diminuição da

produtividade e lucratividade final);

Quebras (desperdício, perdas);



128

Desvios/roubos (quanto maior estoque, maiores as possibilidades de

ocorrer).

Dados do Estudo

Controle de estoque:No Estudo realizado, os empresários se utilizam de técnicas gerenciais para

controle de estoque, avaliam conforme o volume de estoque e giro do

produto.

Recebimento de mercadoria:100% dos empresários adotam algum controle de qualidade no recebimento

das mercadorias.

Reposição de mercadoria:100% das lojas visitadas fazem suas compras periodicamente.

ii) FECHAMENTO DE CAIXA

O empresário deve ter o controle do movimento do caixa em determinado

período, pois proporciona ao negócio:

análise dos recebimentos (cheques a vista e pré, cartão de crédito,

dinheiro etc...);

análise da produtividade das vendas;

controle das quebras de caixa etc...

É muito importante manter os caixas sempre abastecidos com troco. A

insatisfação gerada no cliente em função falta de troco é um detalhe que precisa de

atenção.



129

O limite máximo de troco deve ser definido de acordo com o volume de

transações feitas por sua empresa; o troco também faz parte de um bom

atendimento.

iii) DEMONSTRATIVO DE CAIXA

É um relatório que demonstra e controla o movimento diário total da

empresa, pois;

Apura-se o fechamento do movimento do dia;

Separam-se os valores, conforme destinação: a serem depositados em

dinheiro e cheques à vista, cheques pré-datados (por data para

depósito), cartões de crédito, etc...

Procedem-se os Controles Financeiros (fluxo de caixa).

iv) CONTAS A PAGAR

É uma planilha financeira de controle dos valores a serem pagos:

De fornecedores;

De prestação de serviços em geral;

De funcionamento (luz, água, telefone etc);

Do aluguel, se for o caso;

Dos impostos;

Do contador;

Dos salários e encargos sociais;

Das retiradas dos sócios;

Dos investimentos, quando tiver;

Das despesas bancárias, etc...



130

v) CONCILIAÇÃO BANCÁRIA

O empresário deverá manter diariamente a conciliação do extrato bancário

com a movimentação efetuada pela empresa (depósitos, pagamentos, aplicações,

despesas bancárias, débitos em conta etc...).

O objetivo da conciliação é validar e controlar a entrada e saída de recursos

da empresa

vi) FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa é a projeção financeira da empresa, é através dele que o

empresário saberá quando e o que pagar, ou receber. Enfim este instrumento apura

as necessidades ou sobras de caixa em um determinado período, através do

levantamento das contas;

Saldo bancário;

A pagar;

A receber;

Previsões de vendas, compras e despesas a realizar.

Com esta ferramenta, o empresário poderá elaborar o seu planejamento

financeiro. O Planejamento Financeiro possibilita:

Projetar os saldos de caixa;

Definir aplicação das sobras ou do investimento a ser realizado;

Definir prioridades de pagamentos;

Definir estratégias de recebimentos no caso de fluxo de caixa negativo

(empréstimos, descontos de cheques pré-datados, tíquetes, cartões de

crédito etc.);

Definir políticas de expansão e crescimento do negócio



131

vii) APURAÇÃO DE RESULTADOS

Este é um instrumento simples e fácil de verificação da saúde financeira da

empresa. É através dele que se apura mensalmente o resultado patrimonial,

lucratividade, rentabilidade e o retorno do capital investido pelo empresário. Ou

seja, é através dele que se observa se o negócio está dando lucro ou prejuízo.

viii) CICLO FINANCEIRO OPERACIONAL

O empresário deverá procurar observar os três índices a seguir, sempre em

conjunto, uma vez que estes índices permitem conhecer a política de compra,

estoque e venda adotada, servindo para constatar se esta é eficiente na

administração dos seus recursos financeiros.

Prazo Médio de Recebimento de Cliente

Este índice indica o prazo médio que o empresário recebe o valor de suas

vendas. O ideal é que seja sempre inferior ao Prazo Médio de Pagamento aos

Fornecedores, pois o empresário estará evitando financiar a operação.

Este é o elemento mais significativo a ser usado na avaliação das políticas de

crédito e cobrança. O período médio de cobrança só é significativo em função

das condições de crédito, pois se o empresário concede crédito de 30 dias a

seus clientes, um período médio de cobrança acima desses 30 dias indicará

uma gestão de cobrança mal administrada.

Índice médio apurado na pesquisa = 15 dias.



132

Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores

Indica o prazo médio que o empresário vem obtendo de seus fornecedores

para o pagamento de suas compras. O ideal é que esse prazo seja o mais

dilatado possível, ou seja, superior ao Prazo Médio de Recebimento dos

Clientes e Prazo Médio de Permanência dos Estoques.

Esse resultado só é significativo em vista das condições médias de créditos

concedidos.

Se seus fornecedores concederem em média, prazo de 30 dias para a empresa

saldar suas duplicatas e este índice for superior, certamente o empresário

estará com atraso em seus compromissos.

Índice médio apurado na pesquisa = 30 dias

Prazo Médio de Permanência dos Estoques

Indica o número de dias em que os estoques da Empresa são renovados.

É o número de dias que decorre entre a compra e a venda. Representa a

média dos dias em que o estoque fica parado.

O ideal é que esse índice seja o menor possível, pois significa menor tempo

de “capital parado na prateleira”.

Esse resultado é útil para avaliar as funções de controle de compras,

produção e estocagem.

Índice médio apurado na pesquisa = 30 dias



133

ix) CICLO OPERACIONAL

Indica o tempo decorrido entre o momento em que o empresário adquire as

mercadorias e o momento em que recebe o dinheiro relativo às vendas efetuadas.

Dados coletados no Estudo mostram:

Prazo Médio de Permanência de Estoques = 30 dias

Prazo Médio de Recebimento de Clientes = 15 dias

Ciclo Operacional = 15 dias + 30 dias

Ciclo Operacional das lojas estudadas é de 45 dias

x) CICLO FINANCEIRO

Indica o tempo decorrido entre o pagamento aos fornecedores pelas

mercadorias adquiridas e o recebimento das vendas efetuadas.

É o período em que o empresário necessita de financiamento complementar

do seu ciclo operacional.

A diferença entre o Ciclo Operacional e o Prazo Médio de Pagamento dos

Fornecedores, que representa necessidade de financiamento complementar de

recursos aplicados no giro, é denominada Ciclo Financeiro, que corresponde ao

período de tempo entre o início das operações e o momento em que recebe do

cliente o dinheiro das vendas.

Entre esse espaço de tempo deve-se deduzir os dias que o fornecedor

concede de prazo para o pagamento das compras.



134

Dados apurados no Estudo, Ciclo Financeiro:

Prazo Médio de Permanência dos Estoques = 30 dias

Prazo Médio de Recebimento dos Clientes = 15 dias

Prazo Médio de Pagamento dos Fornecedores = 30 dias

Ciclo Financeiro = (30 dias + 15 dias) – 30 dias

O Ciclo Financeiro das empresas estudadas é de 15 dias

Para este período de Ciclo Financeiro, o Estudo apresentou uma necessidade

de financiamento complementar, em parte compensada através de capital próprio,

ou então, como normalmente acontece, de recursos de terceiros, em que a

operação mais comum é o financiamento bancário, que acorrer através de cheques

especiais, empréstimos de curto prazo, descontos de cheques e duplicatas, além

dos adiantamentos de faturas de cartão, como já foi mencionado anteriormente.

xi) ÍNDICES DE DESEMPENHO

Indicam o crescimento real do faturamento das empresas estudadas, em um

determinado período, comparando-os com outros estabelecimentos.

Para determinar o Faturamento do Período Anterior é necessário descontar

do mesmo a inflação que ocorreu naquele período.

ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO

Este índice mostra quanto do faturamento bruto das empresas está

comprometido com suas dívidas.

Observa-se neste estudo que,segundo os empresários, vários estão

endividados, seja por motivos de investimentos realizados na Empresa, ou



135

cheque especial que na maioria das vezes, é o recurso de terceiro aplicado no

negócio como capital de giro devido às costumeiras e habituais dificuldades

que os bancos impõem ao pequeno empresário.

15% das empresas entrevistadas alegaram possuir dívidas que

prejudicam o desempenho da Empresa.

No Estudo constatamos os seguintes controles realizados pelos empresários

Utilização de controles básicos (%)

Utiliza controles 100,00%

Não utiliza controles 0,00%

Tipo de controle utilizado (%)

Pedido de Vendas 80,00%

Compras 100,00%

Contas a Pagar 90,00%

Contas a Receber 90,00%

Fluxo de Caixa 10,00%

Mov. Diário de Caixa 100,00%

Vendas Diárias/Mensal 100,00%

Custos/Despesas 80,00%

Estoque/Inventário 30,00%

Preço de Venda 80,00%

Folha de Pagamento 100,00%

Demonstrativo de Resultado 40,00%

Controle Orçamentário 10,00%



136

3.6. PRODUTIVIDADE

É a utilização adequada do investimento, pois significa produzir o máximo

possível, no menor espaço de tempo, através de pessoas, equipamentos e

mercadorias que se encontram disponíveis.

Durante a realização deste estudo, observou algumas informações que são

básicas para o acompanhamento dos estabelecimentos, como:

i) Média de clientes atendidos;

ii) Valor médio das vendas;

iii) Venda por funcionários;

iv) Perdas e desperdícios operacionais;

v) Dependência de fornecedores.

vi) Identificação dos Produtos Vendidos

i) MÉDIA DE CLIENTES ATENDIDOS

Representa quantas pessoas consumiram produtos dos estabelecimentos em

determinado período.

Neste estudo encontramos uma média de 60 clientes atendidos por dia pelos

Estabelecimentos.



137

ii) VALOR MÉDIO DAS VENDAS

Corresponde ao total diário das vendas, dividido pelo número de clientes que

compraram. Este indicador é importante para o empresário observar se suas

vendas estão sendo agregadas, casadas, aumentando seu faturamento e seu lucro.

A média das vendas por cliente é de R$ 60,00, projetando um faturamento

médio mensal de R$ 93.600,00 (considerando uma média de 26 dias úteis no

mês).

iii) VENDAS POR FUNCIONÁRIOS

Indica a contribuição de cada funcionário no faturamento. Em comparação

com resultados de outros estabelecimentos, pode-se medir a produtividade e

desempenho, permitindo avaliar seu grau tecnológico e de motivação da equipe.

Índice médio apurado na pesquisa = R$ 18.720,00

iv) PERDAS OPERACIONAIS

É o percentual apurado levando em conta o total de perdas (validade vencida,

quebras e furtos) ocorridas dentro do mês, tendo como base às vendas realizadas.

Não foi identificado, em nenhuma Empresa, o conhecimento deste

indicador.



138

v) DEPENDÊNCIA DE FORNECEDORES

Este índice é calculado pelas compras por fornecedor dividido pelo total de

compras no período. Demonstra o grau de concentração de compras por

fornecedor. A concentração de compras em determinado fornecedor pode levar a

empresa a ter sérios problemas de dependência e abastecimento, com reflexo nas

vendas, caso ocorra alguma anormalidade com o fornecedor.

As Empresas estudadas possuem vários fornecedores, não sendo

detectado um índice de alta dependência.

vi) IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS VENDIDOS

Os estabelecimentos estudados possuem uma variação muito grande de

produtos, o que nos leva a acreditar que os empresários desse segmento estão

preocupados em atender plenamente as necessidades de seus clientes.

No entanto, em todos os estabelecimentos visitados, existe uma dependência

muito grande, na hora da compra, dos vendedores. Pois, em geral, os produtos não

possuem nenhum tipo de identificação que permita que o próprio cliente “se sirva”.

Ao contrário do que acontece com as médias e grandes empresas do ramo,

que funcionam no sistema “pegue e pague”, as pequenas Empresas insistem no

atendimento através de vendedores, o famoso “corpo a corpo”.

Basicamente, as lojas atacadistas de materiais de construção de Macapá,

trabalham com os seguintes segmentos de produtos:



139

Segmento Produto

Tubos

Conexões

Mangueiras

Solda plástica

1. Hidráulico

Fita veda rosca

Fios

Cabos

Tomadas

Interruptores

Reatores

Lâmpadas

Start

2. Elétrico

Fita Isolante

Ferro

Arame

3. Ferragens

Prego

Martelo

Enxada

Serrote

Lima

4. Ferramentas

Outras (Especificar)

Cimento portland

Telhas fibrocimento

Argamassa

5. Derivados de cimento

Rejunte

Tinta

Verniz

Cal

Pincel

6. Pintura

Rolo



140

Pia

Vaso sanitário

7. Louça

Acessórios p/ banheiro

Tanque de mármore

Pia de mármore

Tanque de aço inoxidável

8. Pias e Tanques

Pia de aço inoxidável

Torneira

Registro



Válvula

Areia

Seixo

Tijolo

10. Materiais de construção

Telha



141

3.7. DOMÍNIO DO NEGÓCIO (VIABILIDADE ATUAL DO NEGÓCIO)

Demonstra a viabilidade atual do negócio, evidenciando se a empresa está

sendo rentável, obtendo lucros e se está remunerando o capital investido. É o

reflexo das decisões tomadas pelo empresário. É possível também, validar as

estratégias implementadas no negócio, através dos controles a seguir;

i) LUCRATIVIDADE

Lucratividade mostra o desempenho final da empresa. É o reflexo das

estratégias, políticas e decisões adotadas pela administração, expressando a última

palavra a respeito da sua eficiência e grau de êxito econômico-financeiro

alcançado.

Pelos números apresentados pelos Empresários, a

lucratividade média das Empresas visitadas é de 11,08%.

Assim como acontece em vários segmentos econômicos do Amapá, os

Empresários varejistas do ramo de material de construção não tem definido em

suas planilhas financeiras, o valor do pró-labore dos sócios.

ii) CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV)

É o valor pago pelas mercadorias vendidas dentro do mês, acrescido de

despesas de frete.

Pelos dados levantados, atinge em torno de 60% do valor das

vendas.



142

iii) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC)

A margem de contribuição representa o faturamento bruto, deduzido dos

custos e despesas variáveis. Ou seja, é o que sobrou do faturamento após ser

deduzidos o que foi pago ao fornecedor e impostos sobre as vendas. É o chamado

lucro bruto.

Esse resultado servirá para cobrir os custos fixos e ajudar na lucratividade e

também auxilia o empresário a decidir que produtos merecem um esforço de venda

mais concentrado, particularmente em promoções.

Média apurada no Estudo: 21% das vendas

iv) PONTO DE EQUILÍBRIO (PE)

Determina o nível de valor do faturamento que a empresa precisa manter

para cobrir todos os seus custos operacionais fixos e variáveis. É o ponto onde o

lucro iguala-se a zero.

Média apurada no Estudo: R$ 44.205,00, que é equivalente a

13 dias de faturamento.

v) % DESPESAS FIXAS SOBRE O FATURAMENTO BRUTO

Representa a participação das despesas fixas da empresa sobre o

Faturamento Bruto. Este índice quanto menor melhor.

Para as Empresa estudas, o custo fixo atinge 9,92% do

faturamento.



143

vi) % CUSTO E DESPESAS VARIÁVEIS SOBRE O FATURAMENTO BRUTO

Se desconsiderarmos o CMV, os demais custos e despesas variáveis alcançam

19% do faturamento bruto do negócio.

vii) PRAZO DE RETORNO DOS INVESTIMENTOS

Representa a taxa de retorno, indicando em quantos meses ocorrerá o

retorno do total dos investimentos realizados na empresa.

Considerando que o investimento para abrir uma pequena

Empresa do ramo de materiais de construção, incluindo

instalações (móveis e equipamentos) e aquisição de

mercadorias gire em torno de R$ 160 mil, o retorno do

investimento será de 1 ano e 4 meses.

viii) FATURAMENTO BRUTO

Corresponde ao total das vendas realizadas em determinado período, à vista

e a prazo. O Estudo mostrou que:

A média mensal apurada no estudo foi igual a R$ 93.600,00.



144

4. RESUMO DOS DADOS REFERENCIAIS DESSES ESTABELECIMENTOS

Índices Levantados no Estudo

Sócios atuantes 2 sócios (70% das Empresas)

Área de Vendas 40 m2 (média)

Número de seções 10

Investimento Inicial R$ 160 mil

Estoque Médio R$ 56 mil

Faturamento Bruto R$ 93 mil

Clientes Atendidos/Dia 60

Venda por funcionário R$ 18 mil

Perdas Operacionais 2% (estimada)

Prazo de Permanência em Estoque 30 dias

Prazo Médio de Recebimento de Clientes 15 dias

Prazo Médio Pagamento de Fornecedores 30 dias

Custo Mercadoria Vendida 60% do faturamento

Margem de Contribuição 21%

Despesas Fixas (incluso pró-labore) 9,92%

Lucro 11,08%

Ponto de Equilíbrio 47,23%

Retorno do Investimento 1 ano e 4 meses



145

CAPÍTULO IV

COMENTÁRIOS

1. Clima Organizacional no Comércio Varejista de Construção em Macapá

2. O Negócio do Comércio Varejista de Materiais de Construção em Macapá –

conclusão.

3. Bibliografia



146

1. CLIMA ORGANIZACIONAL NO COMÉRCIO VAREJISTA DE

CONSTRUÇÃO EM MACAPÁ

O Estudo do clima organizacional visa em um primeiro momento proporcionar

a análise da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições

que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores

(empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.

Além de retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a

diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a

ele mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho; à sua

chefia/gerência, etc, também visualiza e identifica o grau de alinhamento entre a

cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia.

Dentre as principais contribuições da Pesquisa, podemos destacar:

Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

Otimizar a comunicação;

Minimizar a burocracia;

Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento

pessoal/gerencial;

Educação empresarial;

Enfocar o cliente interno e externo;

Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;



147

Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre

outras.

Para a realização da pesquisa, utilizou-se a metodologia de coleta de dados

(questionários e entrevistas); tabulação e análise estatística de dados (quantitativa

e qualitativa); apuração e análise de resultados por setor e elaboração do relatório

final.

O modelo de questionário utilizado na Pesquisa contempla 64 (sessenta e

quatro) itens específicos por segmento.

Segmentos Números de Itens

Motivação 22

Imagem Interna e Externa 11

Gestão de recursos Humanos 15

Qualidade e Produtividade 11

Comunicação 05

O resultado poderá proporciona dados, para tomada de decisão e definição de

estratégias e ações, que irão contribuir para o crescimento e desenvolvimento das

pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando à consecução e a

superação dos resultados pré-estabelecidos pela Direção, através de seu

Planejamento Estratégico.



148

a) MOTIVAÇÃO

A motivação é uma atitude que faz parte das emoções pessoais e profissionais

vividas pelos funcionários. As pessoas não podem estar motivadas o tempo todo,

passando por diversos estágios, que vão desde a desmotivação total até a

motivação eufórica, conforme os princípios da ação e reação do organismo, pessoa,

AMBIENTE, situação, etc.

O segmento motivação compreende dados referentes à relação com o

trabalho, espírito de equipe, padrões de liderança e comprometimento com a

mudança.

Na relação com o trabalho, verificamos que o nível de entusiasmo vem caindo,

a partir do momento de ingresso na Empresa. Em contra partida, a maioria dos

funcionários demonstra uma grande satisfação pelo trabalho que realiza, tanto na

aplicação de seus conhecimentos quanto na distribuição das tarefas.

O espírito de equipe é fator que merece preocupação por parte dos gestores

das Empresas, pois são apontados na pesquisa fortes indícios de individualismo ou

formação de pequenos grupos, que poderão prejudicar o desempenho final da

Instituição.

Os padrões de liderança indicam uma concentração quanto a tomadas de

decisões na Empresa. Esse indicador é forte em função da não existência de um

Organograma e fluxograma nas Instituições.

A pesquisa no item comprometimento com mudança, leva a uma interpretação

de que os funcionários pouco sabem ou nada participam das reais mudanças que

ocorrem nas Empresas.



149

Em linhas gerais, a motivação nas Empresas estudas está em baixa, sendo que

os funcionários não demonstrarão prazer em fazer parte das Empresas. Medidas

urgentes devem ser traçadas no sentido de se retomar o controle da motivação dos

funcionários, pois é a partir deles que pode desenvolver qualquer plano de

crescimento da Empresa.

b) IMAGEM INTERNA E EXTERNA

O segmento imagem interna e externa contempla o relacionamento com o

público interno, relacionamento com o público externo, ambiência organizacional e

atendimento.

A pesquisa aponta no item relacionamento com o público interno um

afastamento dos funcionários quando se refere às vitórias da Empresa. Devemos em

parte este resultado ao fator motivacional e principalmente a falhas de comunicação

entre os setores.

Já o item relacionamento com o público externo, aponta dados positivos, pois

segundo os funcionários, a imagem externa das Empresas é forte.

O item ambiência organizacional sugere um clima de guerra velada dentro das

Empresas. Este clima vem sendo apontado deste o item motivacional.

Com relação ao atendimento, os funcionários acreditam que prestam um

ótimo serviço ao público externo, apesar da pouco estrutura e recursos que

possuem.

Esse item, se bem trabalhado, poderá contribuir para a construção de um

modelo de fidelização do cliente, visto que eleva a relação de consumo.



150

c) GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O segmento gestão de recursos humanos contempla treinamento e

desenvolvimento, benefícios, remuneração, reconhecimento e recompensa.

Os dados apontam para a inexistência de um programa de desenvolvimento

das habilidades profissionais dos funcionários, bem como na inexistência de uma

política de benefícios que venha a contribuir com a elevação da estima e motivação

dos funcionários.

O item remuneração e recompensa também vai no sentido da desmotivação,

talvez em função de não existir uma política de cargos e salários definida nas

Empresas.

d) QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

O segmento contempla qualidade, produtividade, segurança e saúde

ocupacional e meio ambiente.

O dados apontam que as Empresas não se preocupam com a melhoria de

processos internos. Os funcionários aplicam parcialmente os procedimentos

definidos pela direção para obtenção de resultados com qualidade em todos os

processos. Demonstram o comprometimento da equipe na responsabilidade pelas

conquistas obtidas pela empresa em relação à qualidade, a segurança e

produtividade, inclusive face ao nível baixo de motivação.

Para seu corpo funcional, está claro que as empresas deixam a desejar na

questão de infra-estrutura necessária para o bom desempenho, saúde física e



151

mental de seus funcionários, apresentando um nível considerável de insatisfação

por parte dos funcionários.

e) COMUNICAÇÃO

O segmento de comunicação contempla o processo de informação e canais de

comunicação.

Os processos de informações apresentaram desempenho ruim que poderá

comprometer qualquer ação de crescimento das Empresas.

Os funcionários apontam as reuniões como um dos melhores modelos para se

efetivar a comunicação na Empresa.



152

2. O NEGÓCIO DO COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE

CONSTRUÇÃO EM MACAPÁ – CONCLUSÕES.

O Amapá é um Estado novo, estando suas cidades em pleno crescimento,

tanto populacional quanto econômico.

O comércio, de um modo geral, é o segundo maior empregador no Estado,

perdendo somente para o serviço público.

O negócio do comercio varejista de materiais de construção está em franca

expansão na cidade e, por conseqüência, no Estado. Percebemos várias

concentrações de lojas espelhadas por diversos bairros de Macapá, todas girando

ao redor de uma maior, todas devidamente identificadas no presente Estudo.

Pelos números apresentados, este segmento vem crescendo em média 10%

ao ano, nos últimos três anos, e espera continuar crescendo na mesma velocidade

para os próximos anos.

Este indicativo detona o alto índice de entusiasmo apresentado pelos

empresários durante a pesquisa, o que coincide com índices nacionais.

Apesar do crescimento positivo e da avaliação entusiástica para o setor, os

empresários desse segmento atuam de forma isolada, cada qual buscando suas

próprias soluções. Este é, sem dúvida, uma das informações mais alarmantes

detectadas no Estudo, pois revela um baixo nível de entendimento sobre

concorrência e tira Macapá de uma tendência nacional, que é justamente a união

das micro e pequenas empresas de um mesmo setor, em busca de uma maior

competitividade no mercado, através de alianças estratégicas.

Um outro fator tão mais alarmante que o anterior, diz respeito a mão-de-obra

empregada nesses estabelecimentos. Evidentemente, o comércio de materiais de



153

construção possui suas especificidades e exige de seus funcionários um nível de

conhecimento especifico sobre o emprego dos materiais comercializados.

As micro e pequenas Empresas do segmento não se utilizam de treinamentos

ofertados pelas Indústrias de materiais de construção, cabendo ao funcionário, o

aprendizado na prática, ou seja, no dia-a-dia do atendimento na loja. Por isso, se

faz necessário um certo tempo para que o funcionário atinja um nível satisfatório

de conhecimento.

No entanto, percebemos uma rotatividade considerável nas lojas visitadas.

Por outro, o estudo procurou ouvir os funcionários dessas Empresas e o item

que mais chama atenção refere-se exatamente a falta de treinamento, não

somente especifico, como também relacionados a atendimento e relações no

trabalho.

Assim, podemos apontar alguns elementos que precisam ser desenvolvidos

pelos Empresários para que, em um futuro próximo, tenhamos um panorama mais

favorável ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas do segmento:

Antes de tudo ser estratégico, sempre “de olho” nas tendências de

mercado, aprender a enxergar o futuro. Delegar e cobrar

responsabilidades no campo operacional é o melhor caminho. Não deixe o

estratégico de lado, pois as atividades operacionais “engolem” o dia-a-dia

do empresário;

Devem estar preparados para enfrentar desafios e muitos sacrifícios e

disposto a correr riscos;

Devem gostar de relacionar-se com pessoas, principalmente respeitá-las e

entendê-las;

Total dedicação dos empresários/sócios, que devem ter absoluta afinidade

com o negócio;

Essencial que tenha uma capacidade de gestão aprimorada e competente,

procurando atualizar-se constantemente e desempenhando o seu papel de

gestor como eficiência (meios e ou como) e eficácia (fins e ou resultados);

Agilidade para decidir e fazer/realizar.



154

Para otimizar o papel do Empresário em relação à Gestão Operacional,

Financeira, Administrativa, Pessoas E Marketing é necessário:

Manter uma estrutura administrativa e operacional adequada;

Dominar as tecnologias de gestão operacional;

Investir em informática, automatização e logística;

Definir um planejamento para médio prazo, estabelecendo as metas a

serem perseguidas e promovendo as ações necessárias para sustentar o

crescimento e a solidez do negócio;

Atentar para as mudanças de hábitos de consumo dos clientes;

Buscar informações estratégicas com relação à concorrência, à

localidade onde funciona e do seu público consumidor;

Pesquisar permanentemente o nível de satisfação dos clientes. Isso

pode ser realizado da forma mais simples possível;

Acompanhamento contínuo das tendências do mercado, interpretando

quais as implicações imediatas no seu negócio. É simples leia as

revistas especializadas, visite seus concorrentes, encontre um tempo

para sair do seu negócio e enxergar o mercado;

Promover divulgação/propaganda/publicidade/promoções;

Participar dos eventos promovidos no setor;

Fazer campanhas sociais/educativas/ecológicas/recreativas junto à

comunidade local;

Manter alto nível de profissionalização dos empresários e dos seus

funcionários.

Instituir uma gestão participativa, envolvendo os funcionários e

motivando-os a sentirem-se responsáveis pelo sucesso do

empreendimento;



155

Manter uma comunicação clara, direta e transparente com seus

públicos interno e externo;

Investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de capacitá-

los, promovendo uma mudança de comportamento e de qualificação,

visando melhor atender ao cliente e diferenciar-se dos concorrentes;

Manter um perfeito entendimento e sincronismo entre os sócios,

evitando problemas que possam comprometer os interesses e objetivos

comuns.



156

3. BIBLIOGRAFIA

Estudo de Atividade de Mini-Mercados de Uberlândia – SEBRAE/MG.

Jul/2003

Estudo de Atividade de Bares e Restaurantes da Orla do Rio Amazonas–

SEBRAE/AP. Set/2003

O Que é Gerenciar e Administrar – Joan Magretta – Editora Campus –

Rio de Janeiro/2002

Relatório do Plano Pluri-anual do Governo do Estado do Amapá – 2003.

Revista ANAMACO – ANO XIII – No 141 e 143.

Jornal “O Liberal”. Edição de 12/09/2004.

SITES PESQUISADOS:

www.amapa.gov.br

www.caixa.gov.br

odia.ig.com.br

www.bb.com.br



157

ANEXOS

1. Formulário de Pesquisa Gerencial

2. Formulário de Pesquisa Financeira

3. Formulário de Pesquisa de Clima Organizacional



158

FORMULÁRIO DE PESQUISA GERENCIAL

DADOS CADASTRAIS DATA: / / 2004 1. RAZÃO SOCIAL:

1.1. FANTASIA: 1.2 CNPJ

1.3 CPF

1.3.1 | ___ | Informal

1.5 Data início da atividade (mês / ano) __/ _

1.6 Número de Empregados: 1.6.1 Carteira Assinada: |_______| 1.6.2 Sem Carteira Assinada: |__ __|

1.7 Ramo de Atividade: (Vide Contrato Social)

1.8 Tipo de Atividade (Resumo):

1.9 Endereço Completo:

1.10 Cidade: Macapá

1.11 UF: AP

1.12 CEP:

1.13 E-mail:

1.14 DDD/ Telefone

1.15 DDD/FAX 1.16 DDD/Celular:

1.17 Participa de alguma Entidade de Classe: 1.17.1 |__ | Sim Qual ?

1.17.2 | _ | Não

INFORMAÇÕES TÉCNICO-ECONÔMICAS 2. ACESSO A CRÉDITOS

Teve ou está tendo problemas de pagamento? 2.1.1 |_ _| Sim

2.1.1.1 |__| Sim 2.1.1.2 | __| Não

2.1 A empresa já se beneficiou de empréstimos?

2.1.2 | __| Não

2.2 Anseia pleitear algum financiamento? 2.2.1 |__ _| Sim 2.2.2 |___| Não

3. CONHECIMENTOS DAS AÇÕES SEBRAE

3.1 Conhece as ações do SEBRAE? 3.1.1 |_ _| Sim

3.1.2 | _| Não

3.2 Utilizou algum(n) produto(s) SEBRAE? 3.2.1 | __| Sim Qual?

3.2.2 |_ | Não

4. ENQUADRAMENTO FISCAL (Para efeito de I.R.) 4.1. |___| SIMPLES 4.2 |__ _| Lucro Presumido 4.3 |____| Lucro Real



159

5. COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA NOME COMPLETO FUNÇÃO PARTICIPAÇÃO* (%)

* Conforme contrato social

6. ESTRUTURA FUNCIONAL DESCRIÇÃO QTDE SALÁRIO DESCRIÇÃO QTDE SALÁRIO

7. HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO DIAS ABERTURA FECHAMENTO

DURANTE A SEMANA

SÁBADOS

DOMINGOS E FERIADOS

8. ÁREA DE TRABALHO (m2) VENDAS |_ __| m2 ADMINISTRAÇÃO |_ __| m2 DEPÓSITO |_ __| m2

Localização do Estoque:

9. CONTROLES BÁSICOS DESCRIÇÃO EXISTE? É INFORMATIZADO?

PEDIDO DE VENDAS SIM |_ __| NÃO |__ _| SIM |_____| NÃO |__ _| COMPRAS SIM |_ __| NÃO |_ _| SIM |_____| NÃO |__ _| CONTAS A PAGAR SIM |_ __| NÃO |_ _| SIM |_____| NÃO |__ _| CONTAS A RECEBER SIM |_ __| NÃO |__ _| SIM |_____| NÃO |__ _| FLUXO DE CAIXA SIM |_ __| NÃO |_ _| SIM |_____| NÃO |__ _| MOV. DIÁRIO DE CAIXA SIM |_ __| NÃO |_ __| SIM |_____| NÃO |__ _| VENDAS DIÁRIAS/MENSAL SIM |_ __| NÃO |_ _| SIM |_____| NÃO |__ _| CUSTOS/DESPESAS SIM |_ __| NÃO |_ _| SIM |_____| NÃO |__ _| ESTOQUE/INVENTÁRIO SIM |_ __| NÃO |__ _| SIM |_____| NÃO |__ _| PREÇO DE VENDA SIM |_ __| NÃO |__ __| SIM |_____| NÃO |__ _| FOLHA DE PAGAMENTO SIM |_ __| NÃO |__ _| SIM |__ __| NÃO |__ _| DEMONSTRATIVO DE RESULTADO SIM |_ __| NÃO |__ _| SIM |__ __| NÃO |__ _| CONTROLE ORÇAMENTÁRIO SIM |_ __| NÃO |__ _| SIM |_____| NÃO |__ _|



160

10. FROTA DE VEÍCULOS CAMINHÕES GRANDES |_ __| CAMINHÕES PEQUENOS |_ ___| CARROS PEQUENOS |_ __|

11. TEM ESTACIONAMENTO?

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

SE TEM, QUAL CAPACIDADE? TEM MANOBRISTA?

12. SERVIÇOS TERCEIRIZADOS

PROFISSIONAL PAGAMENTO

CONTADOR

ADMINISTRADOR

CONSULTOR

OUTROS (Especificar)

13. REALIZA PESQUISA DE OPINIÃO JUNTO AOS CLIENTES?

SEMPRE |_ __| ÀS VEZES |_ ___| NUNCA |_ __|

SE REALIZA, DE QUE FORMA?

14. FAZ DIVULGAÇÃO DA LOJA E SEUS PRODUTOS?


SE REALIZA, DE QUE FORMA?

15. REALIZA PROMOÇÕES?


SE REALIZA, DE QUE FORMA? EXISTEM PARCERIAS?

16. QUANTIDADE DE CAIXAS |_ __| LOCALIZAÇÃO? ECF?

17. EXISTE SISTEMA DE ENTREGA DE MERCADORIAS?

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

QUAL A PERIODICIDADE?

18. EXISTE PÓS-VENDA?



161

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

SE EXISTE, DE QUE FORMA É REALIZADA?

19. EXISTE CADASTRO DE CLIENTES?

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

MANUAL OU INFORMATIZADO?

20. OS FUNCIONÁRIOS RECEBEM ALGUM TIPO DE BENEFÍCIO? VALE TRANSPORTE SIM |_ __| NÃO |__ _|

CESTA BÁSICA SIM |_ __| NÃO |_ _|

PLANO DE SAÚDE SIM |_ __| NÃO |_ _|

OUTROS (ESPECIFICAR) SIM |_ __| NÃO |__ _|

21. OS FUNCIONÁRIOS PARTICIPAM DE TREINAMENTOS?

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

QUAIS? ONDE OCORREM? COM QUE PERIODICIDADE?

22. OS FUNCIONÁRIOS TÊM PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO NA EMPRESA?

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

JUSTIFICAR

23. CONHECE OS TREINAMENTOS DO SEBRAE/AP?

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

SE A RESPOSTA FOR POSITIVA, QUAIS CURSOS JÁ PARTICIPOU?

24. OCORRÊNCIA DE REUNIÕES


OS MOTIVOS DAS REUNIÕES?

25. COMO SE COMPORTA A CONCORRÊNCIA?

LEAL |_ __| DESLEAL |_ ___| NÃO SABE |_ __|



162

PRINCIPAIS CONCORRENTES:

26. A EMPRESA ESTÁ OTIMISTA COM RELAÇÃO AO SEU SEGMENTO DE ATUAÇÃO?

SIM |_ __| NÃO |_ ___|

JUSTIFICATIVA:

27. POSSUI FILIAL? QUANTAS? LOCALIZAÇÃO

28. QUAIS OS PONTOS FORTES E FRACOS DO SEU NEGÓCIO? ATENDIMENTO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

PREÇO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

QUALIDADE DOS PRODUTOS FORTE |_ __| FRACO |__ _|

QUANTIDADE DE PRODUTOS FORTE |_ __| FRACO |__ _|

LOCALIZAÇÃO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

ENTREGA FORTE |_ __| FRACO |__ _|

PRAZO DE PAGAMENTO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

RELACIONAMENTO INTERNO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

PROMOÇÃO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

CONTROLES FORTE |_ __| FRACO |__ _|

LAY-OUT FORTE |_ __| FRACO |__ _|

FUNCIONÁRIOS FORTE |_ __| FRACO |__ _|

INSTALAÇÕES FORTE |_ __| FRACO |__ _|

GERENCIAMENTO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

ADMINISTRAÇÃO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

BENEFÍCIOS AOS FUNCIONÁRIOS FORTE |_ __| FRACO |__ _|

CURSOS OFERECIDOS FORTE |_ __| FRACO |__ _|

NOME DE FANTASIA FORTE |_ __| FRACO |__ _|

FACHADA FORTE |_ __| FRACO |__ _|

HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO FORTE |_ __| FRACO |__ _|

PARCERIAS FORTE |_ __| FRACO |__ _|

COMPRAS FORTE |_ __| FRACO |__ _|

CONTROLE DE ESTOQUE FORTE |_ __| FRACO |__ _|



163

FORMULÁRIO DE PESQUISA FINANCEIRA

I – DADOS CADASTRAIS

1. Empresa: CASO A EMPRESA DESEJE RECEBER O RELATÓRIO ESPECÍFICO DE SEU

ESTABELECIMENTO, FAVOR ANOTAR O CÓDIGO FORNECIDO. ..........................................



164

II – PRODUTOS E PREÇOS

1. Principais produtos comercializados (colocar em ordem crescente de vendas)

Produto Percentual

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

2. Preços praticados (alguns produtos): (A empresa poderá fornecer sua lista de produtos e preços)

Produtos(*) Especificação (Marca, tamanho,etc...)

Preços

a) Fitas isolantes

b) Cadeados

c) Colas em geral

d) Lixas e abrasivos

e) Conexões de PVC

f) Pinceis e rolos

g) Pregos

h) fitas crepe

i) Tubos de PVC

j) Duchas, chuveiros e torneiras

l) interruptores, plugues e tomadas.

m) Disjuntores

n) assentos sanitários plásticos.

o) Fechaduras



165

p) Fios e cabos elétricos

q) Sistemas de descargas

r) Mangueiras de PVC

s) Vernizes

t) Brocas

u) Corantes líquidos

v) Metais sanitários.

x) Outros Produtos

(*) Segundo pesquisa da ANAMACO, esses são os principais produtos vendidos pelo seguimento.



166

3. Política de Preço

a) markup1 utilizado:

Segmento Produto Percentual

Tubos

Conexões

Mangueiras

Solda plástica

1. Hidráulico

Fita veda rosca

Fios

Cabos

Tomadas

Interruptores

Reatores

Lâmpadas

Start

2. Elétrico

Fita Isolante

Ferro

Arame

3. Ferragens

Prego

Martelo

Enxada

Serrote

Lima

4. Ferramentas

Outras (Especificar)

Cimento portland

Telhas fibrocimento

Argamassa

5. Derivados de cimento

Rejunte

6. Pintura Tinta

1 Markup: diferença em percentual entre o preço de compra e o preço de venda de um produto. (Exemplo: Preço de compra=R$ 5,00 – Preço de venda=R$ 7,00 – Markup=40%)



167

Verniz

Cal

Pincel

Rolo

Pia

Vaso sanitário

7. Louça


Tanque de mármore

Pia de mármore

Tanque de aço inoxidável

8. Pias e Tanques

Pia de aço inoxidável

Torneira

Registro



Válvula

Areia

Seixo

Tijolo

Telha

10. Materiais de construção

b) Existe alguma sistemática para o cálculo do preço de venda ao consumidor? Qual? ______ _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

III – NÚMEROS DA EMPRESA

1. Faturamento Bruto da Empresa:

a) Últimos 3 (três) anos:

2001: R$ ______________



168

2002: R$ ______________

2003: R$ _______________

b) Últimos 06(seis) meses:

Janeiro/2004 R$

Fevereiro/2004 R$

Março/2004 R$

Abril/2004 R$

Maio/2004 R$

Junho/2004 R$

c) Melhor período de vendas (informar os meses): __________________________________

___________________________________________________________________________

d) Justificar o motivo desses meses serem os melhores para venda: ____________________

_____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

e) Previsão de faturamento:

Para 2004: R$ _______________

Para 2005: R$ _______________

f) Formas de recebimentos:

Forma Percentual

Dinheiro

Cheque

Cartão

Outras formas



169

g) Financia vendas através do BANCO DO BRASIL ou CAIXA ECONÔMICA? ___________

_____________________________________________________________________________

h) Inadimplência (calote de clientes):

Janeiro/2004 R$

Fevereiro/2004 R$

Março/2004 R$

Abril/2004 R$

Maio/2004 R$

Junho/2004 R$

i) Formas de cobrança de dívidas em atraso: _______________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

j) Consegue reverter esta inadimplência? Que percentual? ____________________________

___________________________________________________________________________

l) A Empresa está otimista com o mercado? Justifique:_______________________________

_____________________________________________________________________________

2. Aquisição de mercadorias e fornecedores:

a) Aquisição de mercadoria:

Janeiro/2004 R$

Fevereiro/2004 R$

Março/2004 R$

Abril/2004 R$



170

Maio/2004 R$

Junho/2004 R$

b) Principais fornecedores

Empresa Estado Prazo Médio

concedido

Produtos

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)

j)

k)

l)

m)

3. Impostos e isenções ficais:

a) Alíquota de ICMS:

Dos Estados de origem (fornecedores): _____________________________________

No Estado (Amapá): _____________________________________________________



171

b) Recebe alguma isenção fiscal? Qual? ___________________________________________

___________________________________________________________________________

c) Tem sugestão para a política tributária do Estado? Qual? ___________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Folha de Pagamento:

a) Vendedores R$

b) Pessoal da Administração R$

c) Encarregados (Gerentes) R$

e) Pró-labore (Retirada dos sócios) R$

Total R$

5. Outros Custos e Despesas fixas mensais da Empresa (Valores médios):

a) Energia Elétrica R$

b) Água R$

c) Telefone (Fixo e celular) R$

d) Aluguel R$

e) Depreciação R$

f) Propaganda R$

g) Seguro R$

h) Empréstimos/financiamentos R$

i) Impostos R$

j) Encargos sociais R$

k) Material de Escritório R$



172

l) Material de Limpeza R$

m) Comissão de vendedores R$

n) Outros R$

TOTAL R$

6. Dívidas Pendentes

a) Financeiras

Valor Global R$

Prazo em atraso

Será negociada? ( ) Sim ( ) Não

b) Tributárias

Valor Global R$

Prazo em atraso


c) Trabalhistas

Valor Global R$

Prazo em atraso




173

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Caro Colaborador,

É muito importante a sua participação neste trabalho. As suas respostas irão nos orientar sobre ações que poderão ser implementadas para melhorar o desempenho de sua Empresa.

Solicitamos que este formulário seja entregue em até 24 (vinte e quatro) horas após o seu recebimento. Não é necessária a sua identificação.



174

ÁREA DE ATUAÇÃO: VENDAS DEPÓSITO CAIXA/ATENDIMENTO COBRANÇA/CREDIÁRIO COMPRAS/CONTAS A PAGAR ESCRITÓRIO/ADMINISTRATIVO OUTRA ÁREA:...................................... ESCOLARIDADE: ENSINO FUNDAMENTAL (1º GRAU) ENSINO MÉDIO INCOMPLETO (2º GRAU) ENSINO MÉDIO COMPLETO ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO ENSINO SUPERIOR COMPLETO TEMPO DE SERVIÇO: EM ANOS E MESES

a) MOTIVAÇÃO

Relação com o trabalho:

1. Possuo, hoje, um nível de entusiasmo maior do que aquele que possuía quando ingressei na empresa?

SIM NÃO

2. Gosto do trabalho que realizo? SIM NÃO 3. Utilizo os meus conhecimentos na realização do meu trabalho? SIM NÃO 4. Na área que atuo, o meu trabalho é bem distribuído entre as pessoas? SIM NÃO

Espírito de Equipe

5. Sinto-me à vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus colegas de trabalho?

SIM NÃO

6. Na minha área existe a cooperação de todos para que os resultados sejam atingidos?

SIM NÃO

7. Na minha opinião, existe na empresa um clima de cooperação entre as diversas áreas que compõem a empresa?

SIM NÃO

8. Como me relaciono com colegas de outras áreas? Profissionalmente Informalmente

Padrões de liderança

9. Recebo do meu superior imediato as informações de que necessito para um bom desempenho no meu trabalho?

SIM NÃO

10. Conheço claramente as metas que tenho para cumprir e as negocio com meu superior imediato?

SIM NÃO

11. Considero o meu superior imediato uma referencia como profissional, de forma a confiar totalmente nas decisões por ele tomadas?

SIM NÃO

12. Sinto-me à vontade na presença do gerente da minha área? SIM NÃO 13. Na minha opinião, meu superior imediato possui autonomia para resolver

problemas da área em que atuo? SIM NÃO

14. Na minha opinião, as decisões estão centralizadas na diretoria? SIM NÃO 15. Na minha opinião, o gerente da área em que atuo, toma decisões somente SIM NÃO



175

após permissão da diretoria? 16. Os problemas relacionados ao cliente são resolvidos na própria área pela

gerência? SIM NÃO

17. Na minha opinião, a diretoria confia plenamente no gerente da área em que atuo lhe proporcionando autonomia para tomada de decisão e resolução dos problemas da área?

SIM NÃO

Comprometimento com a mudança

18. Tenho sido informado com as mudanças que estão acontecendo na empresa?

SIM NÃO

19. O meu superior imediato tem conduzido as atividades da área da qual trabalho, de acordo com as mudanças e as decisões corporativas tomadas pela instituição?

SIM NÃO

20. Considero positiva as mudanças que estão ocorrendo na Empresa? SIM NÃO 21. Acredito que meu trabalho contribui pra que as mudanças tenham

resultado positivo na Empresa? SIM NÃO

22. Acredito que a empresa valoriza a segurança das suas informações? (sigilo das informações estratégicas e confidenciais)

SIM NÃO

b) IMAGEM INTERNA E EXTERNA

Relacionamento com o público interno

23. Na minha opinião, a empresa se preocupa em estabelecer uma relação de proximidade com seus colaboradores?

SIM NÃO

24. Sinto-me parte da instituição, a ponto de comemorar suas vitórias? SIM NÃO

Relacionamento com o público externo

25. A imagem que meus familiares e amigos possuem da instituição é de uma empresa forte e vencedora?

SIM NÃO

26. Na minha opinião, o serviço oferecido pela empresa é de primeira linha em nível de qualidade, a ponto de satisfazer plenamente o cliente final?

SIM NÃO

27. Na minha opinião a empresa estabelece um bom relacionamento com a comunidade onde atua?

SIM NÃO

28. Na minha opinião a empresa é respeitada pela sociedade, imprensa e público formadores de opinião?

SIM NÃO

Ambiência organizacional

29. Na minha opinião, a empresa se preocupa com o bem estar de seus colaboradores (qualidade de vida)?

SIM NÃO

30. Sinto vontade de ir até a empresa todos os dias para trabalhar? SIM NÃO 31. A empresa possui um clima agradável e prazeroso para se trabalhar? SIM NÃO

Atendimento

32. Quando necessito obter informações ou serviços interno da empresa, considero-me bem atendido?

SIM NÃO

33. Na minha opinião, a empresa presta um ótimo atendimento ao cliente SIM NÃO



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externo (pessoas que procuram a empresa)?

c) GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Treinamento e desenvolvimento 34. A Empresa possui um programa de treinamento para os colaboradores? SIM NÃO 35. Tenho tido oportunidade de me atualizar e aperfeiçoar através de

programa de treinamento, como cursos, palestras e seminários? SIM NÃO

36. Na minha opinião, a empresa incentiva à atualização e o aperfeiçoamento de seus colaboradores?

SIM NÃO

37. Considero de boa qualidade os programas de treinamento que a Empresa oferece aos seus colaboradores?

SIM NÃO

Benefícios

38. Recebo informações sobre os benefícios a que tenho direito como colaborador da empresa?

SIM NÃO

39. Acredito que a empresa possui qualidade e quantidade em benefícios se comparadas a outras empresas no Amapá?

SIM NÃO

40. A assistência médica atende integralmente as minhas necessidades e de minha família?

SIM NÃO

Remuneração

41. O sistema de remuneração adotado pela empresa é claro pra mim? SIM NÃO 42. Considero meu salário compatível com as responsabilidades e com o

trabalho que realizo na empresa? SIM NÃO

43. Comparando com outras empresas do mesmo segmento, acredito que a empresa possui um bom sistema de remuneração?

SIM NÃO

Reconhecimento e recompensa

44. Recebo retorno de meu superior imediato sobre o meu desempenho (se está negativo ou positivo)?

SIM NÃO

45. Recebo informações sobre os critérios básicos para promoção na empresa?

SIM NÃO

46. Na área em que trabalho, o reconhecimento e a recompensa são baseados no resultado concreto das atividades que cada um realiza?

SIM NÃO

47. Na minha opinião a empresa reconhece e compensa o esforço de seus colaboradores?

SIM NÃO

48. Costumo procurar meu superior imediato para procurar informações sobre meu desempenho profissional?

SIM NÃO

d) QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Qualidade

49. Na minha opinião a empresa se preocupa com a melhoria contínua de seus processos internos?

SIM NÃO

50. Eu e meus colegas de trabalho adotamos os procedimentos definidos pela empresa para obtenção de qualidade em todos os processos?

SIM NÃO



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Produtividade

51. A empresa fornece aos seus colaboradores as condições necessárias para uma maior e melhor produtividade?

SIM NÃO

52. Sinto-me participante e responsável pelas conquistas obtidas pela empresa em relação à qualidade, a segurança e a produtividade?

SIM NÃO

Segurança e saúde ocupacional

53. A empresa oferece infra-estrutura necessária para o bom desempenho das

atividades no meu local de trabalho? SIM NÃO

54. Na minha opinião a empresa se preocupa com a saúde física e mental de seus colaboradores?

SIM NÃO

55. Costumo adotar medidas no sentido de melhor cuidar de minha saúde física e mental?

SIM NÃO

56. As medidas de segurança adotadas pela empresa são adequadas para execução do meu trabalho?

SIM NÃO

57. Respeito as normas e procedimentos adotados pela empresa para maior segurança dos funcionários?

SIM NÃO

Meio ambiente

58. Na minha opinião a empresa se preocupa com a preservação do meio

ambiente? SIM NÃO

59. As atitudes que eu adoto no meu dia-a-dia de trabalho estão voltadas pela preservação do meio ambiente?

SIM NÃO

e) COMUNICAÇÃO

Processo de Informação

60. Conheço claramente a missão, a visão, os valores, princípios e metas que

a empresa se propõe atingir? SIM NÃO

61. Sou informado sobre o que acontece na empresa? SIM NÃO 62. Considero meu superior imediato um canal de informações sobre as

decisões e deliberações da direção da empresa? SIM NÃO

63. Na área em que trabalho existe liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir?

SIM NÃO

Canais de comunicação

64. Na minha opinião as reuniões representam canais de comunicação

eficiente, onde problemas são discutidos e resolvidos? SIM NÃO



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