PGFA versão final dia 28 de agosto 2006

1

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

FUNDAÇÃO DOM CABRAL

Programa de Pós-Graduação em Administração

PROCESSO DECISÓRIO E MONITORAMENTO DO AMBIENTE COMPETITIVO:

UMA CONTRIBUIÇÃO À LUZ DA ABORDAGEM CONTINGENCIALISTA E DA

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Paulo Gustavo Franklin de Abreu

Belo Horizonte

Maio de 2006

2


PROCESSO DECISÓRIO E MONITORAMENTO DO AMBIENTE

COMPETITIVO: UMA CONTRIBUIÇÃO À LUZ DA ABORDAGEM

CONTINGENCIALISTA E DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. José Márcio Castro

Belo Horizonte

Maio de 2006

3


Processo decisório e monitoramento do ambiente competitivo:

uma contribuição à luz da abordagem contingencialista e da inteligência

competitiva.

Trabalho apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Administração da

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Belo Horizonte, 2006.

P rof. José M árcio de C astro

________________________________________

José Márcio de Castro (Orientador – PUC Minas)

Prof. Carlos A lberto A rruda

________________________________________

Carlos Alberto Arruda (Fundação Don Cabral)

P rof. G eorge L eal Jam il

________________________________________

George Leal Jamil (Fumec)

4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, à minha querida esposa, Silvana Paula, pelo estímulo e apoio

nas horas do cansaço e por ter-me suportado durante todo o período deste estudo,

bem como às minhas filhas, Sophia e Bianca.

Ao professor e mestre José Márcio de Castro pela orientação, dedicação e

pelo entusiasmo com o qual acolheu este projeto. Agradeço pelo empenho com o

qual buscou enriquecer este estudo, pelas suas valiosas contribuições e por ter-me

apoiado na logística da pesquisa de campo na PUC-MG.

Aos professores e aos profissionais de IC, John Prescott, John McGonagle,

John Nolan, Jan Herring, Chun We Choo, Donald Smith, pelas contribuições e

comentários e, principalmente, pelo apoio dado na elaboração do questionário

utilizado na coleta dos dados.

Ao Luiz Bigonha Gazzola e ao Carlos Augusto de Oliveira pelas contribuições

a este estudo, mediante nossas discussões, bem como pelos outros trabalhos feitos

anteriormente.

Ao pessoal da SCIP, principalmente na fase de pesquisa de campo,

destacando-se Elizabeth Ramires e Carolina Olivieri. A participação da comunidade,

mediante o preenchimento do questionário foi fundamental para a realização deste

estudo. Agradeço também aos colegas daqui do Brasil, tais como Gilda Massari,

Cícera Henrique, Nilton Oliveira, Erik Alexander Jenichen, Byron Bohlman entre

outros.

Ao pessoal da “monitoria interativa”, que me propiciou acesso à bibliografia

necessária para a elaboração do estudo.

A meus pais e a meus irmãos, que, com dedicação e perseverança,

transmitiram-me os valores que orientam minha vida. Agradeço também ao meu

sogro e à minha sogra pela paciência e compreensão durante o período que estive

em Belo Horizonte trabalhando na dissertação.

5

“[...] o futuro não pode determinar o presente, expectativas sobre o futuro

podem e efetivamente o determinam."

Simon (1959)

6

RESUMO

Esta dissertação estuda o relacionamento entre duas áreas do conhecimento – a

Inteligência Competitiva (IC) e a Teoria da Contingência (TC). Apesar de ambas as

correntes analisarem o relacionamento e a interação entre a organização e o

ambiente externo, a primeira foca nas técnicas e nos processos utilizados pelas

organizações, para se captar os sinais do ambiente e interpretá-los, de forma a

orientar as decisões. Já a segunda se concentra na caracterização do ambiente

externo, na influência que esse exerce sobre as organizações e no processo de

monitoramento e adaptação dessas. A TC entende que as organizações têm papel

passivo ante o ambiente externo e que a maneira pela qual elas se estruturam para

monitorá-lo depende da sua percepção com relação a ele. Entretanto a IC considera

que a organização tem papel ativo no que diz respeito às atividades de

monitoramento do ambiente externo e ainda que todo ambiente pode ser

monitorado. Sendo assim, este trabalho pretende explorar os pontos e os

contrapontos de ambas as correntes, como também a interação delas com o

processo decisório das organizações. A pesquisa é de natureza quantitativa, e os

dados foram coletados com base em um questionário dirigido a profissionais de IC

de vários países. O público pesquisado constitui-se dos responsáveis ou co-

responsáveis pela implantação e pela gestão da IC em suas respectivas empresas.

Esses profissionais foram identificados predominantemente entre os associados à

Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), sediada nos EUA. Os

resultados apontam para contribuições mútuas de ambas as correntes, identificando-

se também algumas áreas de estudo para pesquisas futuras.

Palavras-chave: Teoria da Contingência; Inteligência Competitiva; Ambiente

competitivo; Processo decisório.

7

ABSTRACT

This dissertation is about the relationship between two areas of the knowledge: the

Competitive Intelligence and the Contingency Theory. Although both areas studies

similar issues, such as relationship and the interactions between one organization

and the competitive environment, the first focus on techniques and processes, used

by organizations to capture the signs of the competitive environment in order to

transform it into intelligence to guide decisions. On the other hand, the second one

focus on the characterization of the competitive environment, the way it influences

the organizations, as well as, in the scanning and adaptation processes of the

organizations. According to the Contingency Theory authors, the organizations have

a passive behavior towards the competitive environment, and the perception one

organization has about it affects the way it structures itself to scan it. However,

Competitive Intelligence professionals assume that the organization has an active

role regarding competitive environment scanning activities. They also consider that

all aspects of the competitive environment can be followed regardless how it is

perceived by the organization. Thus, this study intends to explore the relationship

between both perspectives and their impact in the decision process of a given

organization. This research has a quantitative nature. Data were collected via a

questionnaire answered by CI professionals of several countries. The targeted public

emcompasses the ones responsible for the implantation and management of CI in

their organizations. These professionals are formed mainly by SCIP (Society of

Competitive Intelligence Professionals) affiliates. The results of the study brought up

mutual contributions of both areas of study, as well as, some suggestions for future

researches.

Key-words: Contingency Theory; Competitive Intelligence; Competitive environment;

Decision process.

8

TABELAS

TABELA 1 Número de associados à SCIP por país.................................................22

TABELA 2 Número de citações do termo “Inteligência Competitiva” nos

artigos publicados na ENANPAD entre 1999 e 2005 ............................23

TABELA 3 Resultados da etapa de coleta de dados..............................................116

TABELA 4 Freqüência de utilização das abordagens de monitoramento

propostas por Aguilar (1967) ...............................................................125

TABELA 5 Nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência e de

envolvimento da empresa nas etapas de coleta e análise das

informações .........................................................................................127

TABELA 6 Nível de variabilidade dos itens de monitoramento ..............................129

TABELA 7 Nível de redução da equivocidade endógena.......................................129

TABELA 8 Nível de sucesso das áreas de IC ........................................................130

TABELA 9 País de origem da amostra qualificada considerando somenteos

respondentes que informaram o endereço eletrônico .........................136

TABELA 10 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a

primeira hipótese .................................................................................155

TABELA 11 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a

segunda hipótese ................................................................................160

TABELA 12 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar...................164

a terceira hipótese..................................................................................................164

TABELA 13 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quarta

hipótese ...............................................................................................171

TABELA 14 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quinta

hipótese ...............................................................................................175

TABELA 15 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a sexta

hipótese ...............................................................................................179

9

QUADROS

Quadro 1: Influência do ambiente externo na estrutura organizacional ...................36

Quadro 2: Possíveis combinações de incerteza ambiental percebida e real ...........38

Quadro 3: Combinações de equivocidade e incerteza de uma organização............40

Quadro 4: Distribuição típica do foco de atenção das áreas funcionais ...................51

Quadro 5: Critérios da necessidade de informação à forma de monitoramento.......59

Quadro 6: Critérios da necessidade de informação de acordo com cada

forma de monitoramento........................................................................60

Quadro 7: Modelo de interpretação organizacional ..................................................66

Quadro 8: Evolução do ambiente de negócios no século XX...................................73

Quadro 9: Evolução da IC ........................................................................................74

Quadro 10: Comparação entre IC e outras áreas afins ............................................78

Quadro 11: Processo de transformação de dados em inteligência com base

no ciclo de inteligência...........................................................................84

Quadro 12: Características dos sinais fracos ...........................................................88

Quadro 13: Abordagens para obtenção de informação, considerando o tipo

de informação e o nível de abertura da fonte ........................................91

Quadro 14: Atividades-chave para o desenvolvimento de um programa de IC. ......95

Quadro 15: Principais diferenças entre as abordagens..........................................102

Quadro 16: Abordagem de monitoramento pelo nível de conhecimento dos

itens de monitoramento e o nível de acesso às informações. .............103

Quadro 17: Prováveis níveis de padronização das etapas do ciclo de

inteligência por abordagem de monitoramento proposta por

Aguilar (1967) ......................................................................................104

Quadro 18: Principais pontos abordados na fundamentação teórica .....................108

Quadro 19: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a primeira

hipótese ...............................................................................................154

Quadro 20: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a segunda

hipótese ...............................................................................................159

Quadro 21: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a terceira

hipótese ...............................................................................................163

10

Quadro 22: Combinação das etapas do ciclo de inteligência por abordagem

de monitoramento proposta por Aguilar (1967) ...................................167

Quadro 23: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quarta hipótese......170

Quadro 24: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quinta hipótese ......174

Quadro 25: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a sexta hipótese .......179

Quadro 26: Ciclos de Inteligência por abordagem de monitoramento....................188

Quadro 27: Combinações de equivocidade e incerteza de estado, efeito e

resposta ao qual uma organização pode estar exposta ......................190

Quadro 28: Características das etapas do ciclo de inteligência, incorporando-

se às contribuições de Milliken (1987).................................................191

Quadro 29: Foco do responsável pela implantação da IC em cada etapa do

processo ..............................................................................................193

11

FIGURAS

Figura 1: Esquema do estudo ..................................................................................27

Figura 2: Distribuição dos capítulos .........................................................................29

Figura 3: Incerteza e equivocidade à luz da tipologia de informações proposta

por Aguilar (1967).....................................................................................42

Figura 4: Fluxo de processamento de informações e tomada de decisão ...............47

Figura 5: Os diferentes tipos de informação externa ................................................61

Figura 6: O ciclo adaptativo......................................................................................70

Figura 7: O Ciclo de inteligência...............................................................................83

Figura 8: Balanceamento entre nível de certeza a respeito de um evento e

flexibilidade do tomador da decisão .........................................................85

Figura 9: Relacionamento das informações factuais e não factuais

considerando o nível de credibilidade e a perspectiva temporal ..............87

Figura 10: Tipologia das informações ambientais ....................................................87

Figura 11: Os diferentes tipos de necessidade de informação, considerando o

universo das informações em uma empresa............................................90

Figura 12: Processo de redução do nível de equivocidade ......................................98

Figura 13: Processo de redução do nível de incerteza. ...........................................99

Figura 14: Representação dos principais construtos e conceitos abordados

na fundamentação teórica ......................................................................106

Figura 15: Etapas de implantação da atividade de IC em uma organização..........195

12

GRÁFICOS

Gráfico 1: Número de citações na internet dos termos “Competitive

Intelligence”, “Intelligence Economique” e “Inteligência

Competitiva” ..........................................................................................22

Gráfico 2: Relação entre equivocidade e volume de informações

disponibilizadas para a Unidade de Decisão Organizacional

(UDO) ....................................................................................................40

Gráfico 3: Relação entre o risco de dissonância cognitiva e o ciclo de vida

do produto .............................................................................................53

Gráfico 4: Simulação de trajetórias possíveis de uma empresa,

considerando a importância dos FCDs e do monitoramento

ambiental no processo decisório. ..........................................................54

Gráfico 5: Histograma da freqüência em que rumores e comentários

tornam-se itens de monitoramento ......................................................126

Gráfico 6: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência...........................................................................................128

Gráfico 7: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência...........................................................................................131

Gráfico 8: Histograma do nível de benevolência ambiental .................................132

Gráfico 9: Distribuição do tempo de existência da atividade de inteligência

na empresa..........................................................................................133

Gráfico 10: Tempo de filiação a uma associação de Inteligência Competitiva ....134

Gráfico 11: Pareto da idade das empresas da amostra qualificada ....................135

Gráfico 12: Distribuição do tempo de experiência do profissional na

implantação e na gestão de uma atividade de IC ................................135

Gráfico 13: Abordagem de monitoramento predominante verificada na

amostra qualificada .............................................................................138

Gráfico 14: Média da freqüência de utilização das abordagens de

monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao

tempo de associação dos profissionais de IC à SCIP .........................139

13


monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao

tempo de existência da atividade de IC na empresa ...........................140


monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação aos anos

de experiência do profissional de IC....................................................141


monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à

percepção de incerteza ambiental .......................................................142


monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao nível

de benevolência ambiental ..................................................................143


monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à idade

da organização ....................................................................................144

Gráfico 20: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência em relação à abordagem de monitoramento

predominante.......................................................................................146


inteligência ao longo do processo de implantação da atividade de

IC .........................................................................................................147


inteligência em relação aos anos de experiência do profissional

de IC ....................................................................................................148

Gráfico 23: Média dos anos de experiência do profissional de IC em relação

à idade da empresa em que trabalha ..................................................149

Gráfico 24: Média dos anos de experiência do profissional de IC do Brasil

em relação a outras regiões ................................................................150

Gráfico 25: Média do nível de benevolência em relação à participação da

área de IC no processo decisório ........................................................151

Gráfico 26: Média de variáveis selecionadas em relação à participação dos

tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento ........152

Gráfico 27: Intervalo de confiança das médias para se testar a primeira

hipótese ...............................................................................................156

14

Gráfico 28: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes

para se testar a quarta hipótese ..........................................................161


para se testar a terceira hipótese ........................................................166


para se testar a segunda hipótese, referente à influência da

experiência do líder da área de IC sobre essas. .................................172


para se testar a quinta hipótese ..........................................................176


para se testar a quinta hipótese ..........................................................177

Gráfico 33: Intervalo de confiança da média da variável dependente para se

testar a sexta hipótese.........................................................................180

15

LISTA DE SIGLAS

APQC – American Productivity and Quality Center

CEIC – Curso de Especialização em Inteligência Competitiva

ENANPAD – Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-

Graduação em Administração

EEA - Economic Espionage Act

FCDs – Fatores Cristalizadores da Decisão

IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia

IC – Inteligência Competitiva

IM – Itens de Monitoramento

INT – Instituto Nacional de Tecnologia

KITs – Key Intelligence Topics

PEPOs – Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais

PF – Procura Formal

PI – Procura Informal

QFD – Desdobramento da Função Qualidade

SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals

SCSF – Sistema de Captação de Sinais Fracos

SPSS – Statistical Package for the Social Sciences

TC – Teoria da Contingência

UDO – Unidade de Decisão Organizacional

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

VC – Visão Condicionada

VI – Visão Indireta

VND – Visão Não Dirigida

16

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 19 1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA ...................................................................... 19

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .................................................................... 21

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................... 24

1.4 TERMOS E VARIÁVEIS DOS PROBLEMAS E DAS HIPÓTESES ............... 25

1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ............................................................ 26

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 30 2.1 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA ORGANIZACIONAL................................... 30

2.1.1 Princípios fundamentais da Teoria da Contingência .............................. 31

2.1.2 O problema da incerteza e da equivocidade............................................ 39

2.2 A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE EXTERNO............................................. 43

2.2.1 O ambiente competitivo e seus impactos no processo decisório das organizações ................................................................................................ 43

2.2.2 A influência da incerteza e da equivocidade no processo decisório .... 49

2.3 AS TIPOLOGIAS DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE NA TEORIA DA CONTINGÊNCIA ............................................................................................ 55

2.3.1 A tipologia de monitoramento de Aguilar ................................................ 55

2.3.2 A Tipologia de Daft e Weick: uma releitura do modelo de monitoramento de Aguilar.................................................................................. 63

2.3.3 Crítica à tipologia de monitoramento de Daft e Weick............................ 68

2.4 A ABORDAGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ................................... 71

2.4.1 O contexto da Inteligência Competitiva ................................................... 71

2.4.2 Conceito, objeto e panorama atual da Inteligência Competitiva............ 75

2.4.3 Os principais fundamentos da Inteligência Competitiva ........................ 82

2.4.3.1 O ciclo de inteligência............................................................................. 82

2.4.3.2 O aviso antecipado.................................................................................. 84

2.4.3.3 O tratamento das informações............................................................... 86

2.4.3.4 O código de conduta na obtenção de informação ............................... 91

2.4.3.5 A metodologia de implantação da Inteligência Competitiva ............... 92

2.5 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA E A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: PONTOS E CONTRAPONTOS ............................................................................ 96

2.5.1 O tratamento da equivocidade e da incerteza durante o processo de implantação da IC .......................................................................................... 96

2.5.2 As tipologias de Aguilar, Daft e Weick e seu relacionamento com a IC......................................................................................................................... 100

2.5.3 A tipologia de monitoramento de Aguilar e o ciclo de inteligência ..... 103

2.6 SÍNTESE DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................. 106

3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................. 109 3.1 ESTRATÉGIA, TIPO E MÉTODO DE PESQUISA ....................................... 109

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA.................................................... 111

3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA.......................................................................... 113

3.4 ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS......................................... 117

3.5 CONSTRUÇÃO DAS HIPÓTESES............................................................... 118

17

4 A PESQUISA DE CAMPO: DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 124 4.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS .......................................................................... 124

4.2 ANÁLISE DOS DADOS................................................................................ 136

4.2.1 Abordagens de monitoramento .............................................................. 137

4.2.2 Ciclo de Inteligência................................................................................. 145

4.2.3 Experiência dos profissionais de IC....................................................... 149

4.2.4 A importância da participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento............................................................ 151

4.3 TESTE DE HIPÓTESES ............................................................................... 152

4.3.1 Hipótese 1 ................................................................................................. 152

4.3.1.1 Definição da hipótese 1 ........................................................................ 153

4.3.1.2 Teste de hipótese .................................................................................. 155

4.3.1.3 Análise dos resultados ......................................................................... 157

4.3.2 Hipótese 2 ................................................................................................. 158


4.3.2.2 Teste da hipótese .................................................................................. 160


4.3.3 Hipótese 3 ................................................................................................. 162




4.3.4 Hipótese 4 ................................................................................................. 168




4.3.5 Hipótese 5 ................................................................................................. 173




4.3.6 Hipótese 6 ................................................................................................. 178




5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................................... 182 5.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 182

5.2 PRINCIPAIS ACHADOS............................................................................... 183

5.2.1 Principais achados relacionados à perspectiva da Inteligência Competitiva........................................................................................................ 183

5.2.2 Principais achados relacionados com à perspectiva da Teoria da Contingência...................................................................................................... 185

5.2.3 Achados secundários .............................................................................. 186

5.3 AS CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA......................................................... 187

5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........................................................................................................... 196

6 REFERÊNCIAS............................................................................ 198

18

7 APÊNDICE................................................................................... 203 APÊNDICE A : CHAMADA PARA A PESQUISA INSERIDA NO COMUNICADO DA SCIP.................................................................................... 203

APÊNDICE B: PRIMEIRA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO .................................................................................................................. 204

APÊNDICE C: SEGUNDA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO .................................................................................................................. 206

APÊNDICE D: PERGUNTAS E ESCALAS UTILIZADAS NO QUESTIONÁRIO................................................................................................. 208

APÊNDICE E: QUESTIONÁRIO COMO VISTO PELO RESPONDENTE.......... 210

APÊNDICE F: RELATÓRIO PRELIMINAR ENVIADO AOS PARTICIPANTES DA PESQUISA...................................................................... 212

APÊNDICE G: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 1 ........ 227

APÊNDICE H: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 2......... 228

APÊNDICE I: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 3 ......... 229

APÊNDICE J: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 4 ........ 230

APÊNDICE K: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 5......... 231

APÊNDICE L: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 6 ......... 232

19

1 INTRODUÇÃO

1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA

A partir da década de 1950, a Teoria da Contingência (TC) tem estudado o

relacionamento de uma organização com o ambiente onde atua. O foco de estudo

da TC se dá no entendimento dos fatores ambientais que interferem em uma

organização, bem como na maneira pela qual uma organização reage a esses. Os

autores dessa teoria, tais como Emery; Trist (1965), Emerson (1962), Burns; Stalker

(1961), Lawrence e Lorsch (1973), Thompson (1967), entre outros, trouxeram uma

nova preocupação aos meios acadêmico e empresarial, que até então se

preocupavam apenas em estudar o funcionamento interno da organização, por meio

das contribuições dos autores da administração científica. Antes da contribuição da

TC, não havia a preocupação de se estudar a interação de uma organização com o

ambiente externo.

Já na década de 1980, outro grupo de estudiosos e profissionais, tais como

Prescott; Fleisher (1991); Prescott (1996); Tyson (2002); Herring; Francis (1999);

Vella; McGonagle (1988); Ghoshal; Kim (1986); Fuld (1988); Gilad (2003); entre

outros, deram início a uma nova abordagem, posteriormente denominada de

Inteligência Competitiva (IC). Esse grupo tem-se dedicado ao estudo de técnicas e

métodos de obtenção, análise e disseminação de informações provenientes do

ambiente externo, para melhor interpretá-lo e entendê-lo. A IC se preocupa não

somente em obter informações do ambiente externo, mas também com a maneira

pela qual essas serão “tratadas” até que estejam prontas para serem utilizadas pelos

executivos de uma organização.

Um ponto importante que diferencia essas duas áreas de estudo é que, por

um lado, para a TC, a organização tem papel coadjuvante perante o ambiente

externo; já para a IC, existe a crença de que qualquer informação sobre o ambiente

externo pode ser obtida, e, desse modo, a empresa pode ter papel mais ativo sobre

20

seu próprio destino. Sendo assim, para os profissionais de IC, as características do

ambiente competitivo pouco influenciam na capacidade que uma área de IC tem na

tarefa de coletar os sinais do ambiente externo e interpretá-los, para que a

organização possa tomar suas decisões. Entretanto, para a TC, as características do

ambiente externo influenciam o modo pelo qual uma empresa se estrutura para

monitorar o ambiente externo.

Percebe-se então que, de alguma forma, tanto a TC quando a IC tratam do

relacionamento da empresa com o ambiente externo, mas, curiosamente, poucos

são as pesquisas feitas até agora para se entender de que forma uma área pode

subsidiar a outra. Pretende-se então fazer uma releitura da IC com base na TC e

também investigar eventuais contribuições que a IC poderia dar à TC pela

confrontação dos principais conceitos de ambas as áreas.

Como se aspira estudar o relacionamento entre a TC e a IC, bastante

difundida nos EUA e mais recentemente no Brasil, foi necessário que a coleta de

dados fosse feita em outros países, com foco nos EUA. Optou-se, neste caso, por

fazer a pesquisa de campo entre os associados da Society of Competitive

Intelligence Professional (SCIP). Segundo Ganesh, Miree e Prescott (2003), pouco

se sabe sobre as contingências que influenciam as práticas de IC nas várias regiões

do globo.

A partir da contraposição da IC com a TC, conforme ilustrado na etapa “E” da

Figura 1, e do relacionamento delas com o processo decisório das organizações,

questões foram identificadas e serão estudadas com mais profundidade neste

estudo:

a) Em que medida fatores endógenos à organização determinam a maneira

pela qual uma organização se estrutura para desempenhar as atividades

de monitoramento do ambiente externo?

b) Em que medida a incerteza com relação ao ambiente externo da

organização influencia o nível de utilização dos modos de monitoramento

propostos por Aguilar (1967)?

c) Em que medida as formas de monitoramento predominantes em uma

organização determinam o nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência?

21

d) A experiência do líder da área de IC interfere na redução das

equivocidades endógena e exógena?

e) Em que medida a participação dos tomadores de decisão na definição dos

itens de monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e

para o engajamento de toda a empresa nessa atividade?

f) Em que medida a participação da área de IC no processo decisório

interfere na percepção de benevolência que a organização tem a respeito

do ambiente externo e na percepção de incerteza com relação a ele ?

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Além dos EUA, onde a Inteligência Competitiva surgiu formalmente, essa

atividade também se difundiu em outros países por meio da realização de cursos e

eventos locais, do apoio dos respectivos governos à disseminação dessa atividade

pelo país, da existência de consultores e empresas especializadas, bem como pela

difusão de tal atividade no âmbito das empresas. De acordo com estudo feito por

Knip e Fleisher (2005), a respeito do nível de desenvolvimento da atividade em 14

países, sem considerar os Estados Unidos, a classificação é a seguinte:

• Avançado: Suécia , Finlândia, Canadá e Reino Unido;

• Intermediário: Austrália, Japão, Alemanha, Israel e África do Sul;

• Embrionário: Espanha, Coréia, Lituânia e Rússia.

Apesar de a França não ter sido objeto da pesquisa acima, essa atividade é

reconhecidamente bem desenvolvida naquele país, o que pode ser constatado por

meio de pesquisa feita no site de busca “Google” pelo termo “Intelligence

Economique”, que é a expressão em francês para “Inteligência Competitiva”.

Percebe-se também que a denominação “Inteligência Competitiva”, utilizada tanto

em países de língua portuguesa quanto de língua hispânica, não é muito

encontrada, o que se conclui, que o termo é mais difundido em outras línguas–

inglês e francês, respectivamente.

22

58

65

596

2.080

- 500 1.000 1.500 2.000 2.500

InteligênciaCompetitiva (Brasil)

InteligênciaCompetitiva (outros)

IntelligenceEconomique

CompetitiveIntelligence

Milhares

Gráfico 1: Número de citações na internet dos termos “Competitive Intelligence”,

“Intelligence Economique” e “Inteligência Competitiva” Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação. Pesquisa feita através do site de busca

“Google” em 19/1/2005

Outro indicador importante no que diz respeito ao nível de disseminação da IC

entre os países é o número de pessoas associadas à SCIP nos EUA. Percebe-se

que quatro países representam 85% do número de associados, e a maioria desses

constitui-se de empresas americanas.

TABELA 1

Número de associados à SCIP por país

País Número de Associados % EUA 2.338 74,5%

Canadá 150 4,8% Reino Unido 118 3,8% Alemanha 76 2,4%

Outros 457 14,6% Total 3.139 100,0%

Fonte: Pesquisa feita na base de associados à SCIP em 19/1/20051

Essa situação apontada na Tabela 1 mostra uma tremenda desvantagem das

empresas brasileiras ante as de outros países, que propiciam ambiente mais

1 Endereço do cadastro dos associados à SCIP:

https://s08.123signup.com/servlet/SignUp?P=185700&PG=1857182900

23

favorável ao desenvolvimento da atividade de IC. Dessa forma, este estudo é mais

uma tentativa para melhorar o entendimento e a divulgação da Inteligência

Competitiva no Brasil.

Com o objetivo de se averiguar o nível de interesse dos profissionais do meio

acadêmico a respeito do tema, foi feita uma pesquisa exploratória nos Anais da

ENANPAD, nos últimos sete anos, para se identificar o número de artigos que

utilizaram o termo “Inteligência Competitiva”.

TABELA 2

Número de citações do termo “Inteligência Competitiva” nos artigos

publicados na ENANPAD entre 1999 e 2005

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Total de artigos publicados 270 364 426 554 630 799 791 Total de artigos em que o termo

“Inteligência Competitiva” foi encontrado no corpo do texto 3 3 5 9 5 10 12

Total de artigos em que o termo “Inteligência Competitiva” foi encontrado no título do texto 1 1 1

Fonte: Anais da ENANPAD

Somando-se as ocorrências do termo “Inteligência Competitiva”, entre 1999 e

2005, verifica-se que ele foi citado em 47 artigos de 3.834, o que significa percentual

de 1,2%. Desses 47 artigos, em apenas três o termo “Inteligência Competitiva” foi

encontrado no título. Além disso, é importante destacar que poucos artigos que

usaram o termo o definem corretamente, evidenciando que ainda existe muita

confusão com relação a entendimento, definição, utilização e ao escopo da

Inteligência Competitiva.

Em segundo lugar, falta ao praticante da atividade de Inteligência Competitiva

uma teoria mais sólida, que o guie em cada situação em que se encontra. Nesse

sentido, a Teoria da Contingência pode contribuir enormemente para se consolidar e

melhor posicionar as várias técnicas, abordagens e métodos desenvolvidos pelos

estudiosos e praticantes de Inteligência Competitiva, dentro de um arcabouço teórico

mais fundamentado e abrangente. Em contrapartida, a Teoria da Contingência

também pode beneficiar-se com as práticas e os métodos desenvolvidos pelos

autores e pelos praticantes da Inteligência Competitiva.

24

Concluindo, tanto a Teoria da Contingência quanto a Inteligência Competitiva

(esta última em maior grau) são campos muito recentes e que surgiram de diversas

origens, mas ambos têm objeto de estudo e preocupações semelhantes. Entretanto,

são poucos os artigos e os livros publicados no meio científico que mesclam as duas

áreas; é justamente essa contribuição que este estudo pretende dar.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

O objetivo geral desta pesquisa é o de analisar e compreender melhor a

problemática do relacionamento das organizações com o ambiente externo,

procurando identificar a relação ou determinação do ambiente externo e de fatores

internos na estruturação da função (atividade) de IC.

Em termos de objetivos específicos, pretende-se:

• Analisar se e como os fatores endógenos à organização determinam a

maneira pela qual uma organização se estrutura para desempenhar as

atividades de monitoramento do ambiente externo.

• Analisar em que medida a incerteza com relação ao ambiente externo da


propostos por Aguilar.

• Analisar se as formas de monitoramento predominantes em uma organização

determinam o nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência.

• Analisar se a experiência do líder da área de IC interfere na redução das

equivocidades endógena e exógena.

25

• Averiguar se a participação dos tomadores de decisão na definição dos itens

de monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e para o

engajamento de toda a empresa nessa atividade.

• Avaliar em que medida a participação da área de IC no processo decisório

interfere na percepção de benevolência que a organização tem a respeito do

ambiente externo e na percepção de incerteza com relação a ele."

1.4 TERMOS E VARIÁVEIS DOS PROBLEMAS E DAS HIPÓTESES

Os termos e variáveis apresentados abaixo serão tratados e definidos com

maior profundidade no decorrer da fundamentação teórica. No entanto, para efeito

de esclarecimento prévio, optou-se por referenciar tais conceitos nessa sessão.

Ambiente Competitivo: é uma importante fonte de informação para subsidiar

as decisões empresariais, embora seja de onde se origina a maior parte da

incerteza, já que está em constante mudança. É constituído pelo ambiente tarefa e

pelo macroambiente, conforme definido por Dill (1958). Neste estudo utiliza-se

também o termo “ambiente externo” como sinônimo.

Convicção: uma opinião sólida sobre alguma coisa sem a necessidade de se

ter uma prova ou evidência para suportá-la.

Dissonância Cognitiva ou Pontos Cegos: ocorre quando as presunções de um

indivíduo (ou de uma organização) a respeito de seu ambiente não são confirmadas

na prática e no cotidiano (FESTINGER, 1957). Em termos da organização, dá-se

quando a leitura que uma empresa faz de seu ambiente competitivo difere do que

está realmente acontecendo.

Equivocidade: entendida como a “[...] existência de múltiplas e conflituosas

interpretações sobre a situação da organização em relação ao ambiente externo”

(WEICK, 1979; DAFT; MACINTOSH, 1981).

26

Incerteza Ambiental: é aquela que efetivamente ocorre no ambiente e pode

ser mensurada, de acordo com Duncan (1972), por meio de duas dimensões:

número de fatores e componentes que uma empresa leva em consideração no

processo decisório e pela intensidade e variabilidade, em que se modificam tais

fatores.

Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais (PEPOs):

procedimentos que são incorporados nas regras da empresa e mudam

vagarosamente, contribuindo para uma estabilidade das atividades que são

recorrentes (CYERT; MARCH, 1992).

Sistema de IC ou Programa de IC: consiste em uma atividade estruturada de

IC que têm produtos de inteligência bem definidos, que são enviados aos tomadores

de decisão no tempo e nos formatos adequados, de forma que esse conhecimento

seja incorporado ao processo decisório (PRESCOTT, 1999).

Unidade de Decisão Organizacional (UDO): definida como um grupo

formalmente constituído, com liderança e responsabilidades bem definidas e ligadas

aos objetivos da empresa (DUNCAN, 1972).

1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

A Figura 1 apresenta, de forma resumida, as etapas da estrutura conceitual e

empírica da pesquisa. No caso da discussão teórica que embasou este estudo,

adotou-se a seguinte seqüência:

a) Primeiramente, contextualiza-se a Teoria da Contingencia (TC), dentro da

teoria das organizações;

b) Em seguida, a TC se coloca entre o ambiente externo e a organização, já

que, até esse momento, os autores da administração se preocupavam,

fundamentalmente, em estudar o ambiente interno das organizações;

c) A TC trouxe grandes contribuições para o pensamento da época, na

medida em que apresenta diversos modelos de monitoramento ambiental;

27

Pesquisa Conceitual

Teoria da Contingência

MONITORAMENTO DO AMBIENTE

PROCESSO DECISÓRIO

INTELIGENCIA COMPETITIVA

EMPRESAAMBIENTE EXTERNO




PROCESSO DECISÓRIO EMPRESA

AMBIENTE EXTERNO

A

B

C

D

Pesquisa Empírica

MONITORAMENTO DO AMBIENTE PROCESSO

DECIÓRIOINTELIGENCIA COMPETITIVA

- Definição do tipo de pesquisa - Elaboração do Quationário - Teste - Pesquisa de campo

APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO JUNTO A

ASSOCIADOS DA SCIPANÁLISE DOS

DADOS COLETADOS

TESTE DE HIPÓTESE

QUALIFICAÇÃO E FILTRAGEM DOS DADOS

COLETADOS

INTELIGENCIA COMPETITIVA


PROCESSO DECISÓRIO

E

F

G

Figura 1: Esquema do estudo Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação

estuda como se dá o processo decisório dentro de uma empresa, bem como

o papel da incerteza, da equivocidade, além de vários outros construtos que

28

influenciam nesse processo. Os pontos a, b e c, mencionados até agora,

serão tratados nas sessões (de) 2.1, 2.2 e 2.3 do capítulo 2, conforme Figura

2;

d) Por fim, para concluir a discussão teórica, apresenta-se a Inteligência

Competitiva e seus principais fundamentos. Como ilustrado na Figura 1, ela

se insere, no contexto da Teoria da Contingência, entre aqueles

contingencialistas que estudam a maneira pela qual uma organização

monitora o ambiente externo e os que estudam como as organizações

percebem esse ambiente e como tais percepções influenciam o processo

decisório. Os contingencialistas não se preocuparam em estudar, com

profundidade, como a empresa processa as informações e os dados

coletados pelas atividades de monitoramento. Sendo assim, as decisões até

aquele momento ocorriam valendo-se da informação coletada do ambiente

externo, sem que essa sofresse o devido tratamento. Com a IC inserindo-se

como mais uma etapa do processo entre o ambiente externo e a empresa, o

que será discutido na seção 2.4, conforme Figura 2, as decisões passam a

ocorrer com base em informações externas já devidamente validadas,

analisadas e contextualizadas. Na seção 2.5, de acordo com a Figura 2, os

fundamentos e os construtos da IC são confrontados com os da TC,

resultando em algumas conclusões preliminares;

e) A estratégia utilizada para se efetuar a coleta dos dados é descrita no

capítulo 3, conforme Figura 2;

f) Feitos o pré-teste do questionário e os ajustes necessários , dá-se seqüência

à coleta de dados. Os questionários respondidos, eletronicamente, são então

checados para se identificar quais serão utilizados nos testes de hipótese,

sendo escolhidos somente aqueles respondidos pelo público-alvo, ou seja, os

responsáveis ou co-responsáveis pela IC em suas respectivas empresas;

g) Finalmente, na conclusão, identificam-se achados e contribuições mútuas

entre a TC e a IC. Finaliza-se, então, apontando-se as limitações deste

estudo, bem como as recomendações para estudos futuros.

29

Figura 2: Distribuição dos capítulos Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação

1 INTRODUÇÃO

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A Teoria da Contingência

organizacional

Principais fundamentos e

conceitos

2.2 A organização e o

ambiente externo

Processo decisório e sua relação com o

ambiente externo

2.3 As tipologias de monitoramento

do ambiente na Teoria da

Contingência

Principais contribuições dos contingencialistas

2.4 A Abordagem da Inteligência Competitiva

Principais fundamentos e contribuições

2.5 A Teoria da Contingência e a Inteligência Competitiva: pontos e contrapontos

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Tipo e método de pesquisa

3.2 Universo e amostra da pesquisa

3.3 Coleta

4 A PESQUISA DE CAMPO

4.1 Descrição dos dados 4.2 Análise dos dados

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.2 Principais achados

5.3 Contribuições da pesquisa

3.4 Tratamento dos dados

4.3 Teste de hipóteses

5.4 Limitações e sugestões

5.1 Introdução

3.5 Construção

das hipóteses

30

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Primeiramente, pretende-se resgatar e discutir os principais fundamentos da

Teoria da Contingência, relacionados ao objeto de estudo deste trabalho. A TC

estuda a organização dentro da perspectiva de que ela não é uma entidade única e

isolada, já que interage com o ambiente externo e, sendo assim, deve se preocupar

em entendê-lo. As decisões gerenciais devem ser tomadas à luz do que ocorre fora

da empresa, não desconsiderando os seus fatores internos. Na segunda parte deste

capítulo, é analisada a influência que o monitoramento ambiental exerce sobre o

processo decisório.

Por último, a Inteligência Competitiva é abordada por meio de um resgate de

seus principais fundamentos e abordagens na construção de processos que

permitam que uma empresa melhore a qualidade das decisões, valendo-se de

melhor entendimento das oportunidades e ameaças do ambiente externo.

2.1 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA ORGANIZACIONAL

O interesse pelo estudo da influência do ambiente externo sobre as

organizações surgiu por meio de autores que passaram a observar as empresas

como sistemas abertos, em oposição à visão anterior, que se preocupava apenas

com a otimização dos meios de produção e dos processos administrativos. Os

autores que analisaram as organizações como sistemas fechados assumiam que

todos os meios de produção estariam disponíveis, sem restrições, de forma que não

havia preocupação em examinar a influência do meio externo sobre essas

(THOMPSON, 1967).

A preocupação básica daqueles que estudavam as organizações como

sistemas fechados, tais como Taylor (1911), Fayol (1950), entre outros, era com a

31

eficiência máxima da organização do trabalho, o que poderia ser obtido com a maior

padronização e o controle das tarefas. Tal eficiência vem da especialização e do

controle. A hierarquia, que ordena as relações de poder em uma organização, era

considerada peça fundamental para a obtenção da eficiência. O modelo racional

parte do pressuposto de que todas as variáveis externas contribuem positivamente,

e de maneira ótima, para o desempenho da empresa (THOMPSON, 1967).

Na visão de sistemas abertos, os autores explicam a permanente interação da

organização com o ambiente externo e pressupõem que uma empresa está sujeita a

variáveis que não se conhece e não se pode controlar. Da síntese entre as duas

visões, surge uma perspectiva teórica em que a empresa passa a ser encarada

como uma entidade “solucionadora de problemas” em um ambiente que não

apresenta claramente todas as opções nem mesmo quais são as conseqüências das

ações tomadas (THOMPSON, 1967).

2.1.1 Princípios fundamentais da Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência (TC) considera que o ambiente é uma variável

independente, ou seja, as organizações nele inseridas têm pouco ou nenhum poder

de influenciá-lo e, dessa forma, devem adequar sua estrutura, procedimentos

administrativos e modelos de negócio, de forma a se adaptarem a esse ambiente.

Existe então uma relação de dependência da empresa para com o ambiente. Para a

Teoria da Contingência, as características organizacionais são determinadas pelas

características do ambiente. Dessa forma, uma organização se molda em resposta

às pressões externas.

Essa visão de submissão perante o ambiente externo é bastante marcante

entre os contingencialistas, e o mesmo ocorre em relação à capacidade da empresa

de monitorar o ambiente externo. A seguir, vamos discutir e analisar os construtos

centrais desenvolvidos pelos principais autores dessa corrente de pensamento.

Dill (1958) considerou o ambiente externo como a fonte de informação

privilegiada para subsidiar as decisões empresariais, embora seja de onde se origina

32

a maior parte da incerteza, já que está em constante mudança. Além disso, esse

autor qualificou os componentes do ambiente externo que influenciam diretamente

na determinação dos objetivos organizacionais e no atendimento desses como o

ambiente-tarefa, ou seja, o ambiente mais próximo da organização. Posteriormente,

como veremos no decorrer deste estudo, os componentes do ambiente-tarefa se

tornaram os principais focos de interesse da Inteligência Competitiva.

Desse modo, o ambiente externo pode ser dividido em dois grupos:

• Ambiente geral: constituído de entidades que definem as variáveis

tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas,

culturais, entre outras;

• Ambiente-tarefa: constituído de fornecedores, clientes, concorrentes e

entidades reguladoras, desde que estejam ligados diretamente ao

processo produtivo da organização (DILL, 1958).

Outra contribuição bastante importante foi a de Woodward (1958), que

relacionou a influência da tecnologia de produção e da previsibilidade dos processos

com a estrutura organizacional. Tal entendimento levou à conclusão de que

empresas com um processo produtivo mais previsível e estável tendem a apresentar

estruturas mais simples. Nesse caso, mudanças tecnológicas poderiam ter impacto

significativo na estrutura organizacional de uma empresa.

Autores como Emery e Trist (1965) concluíram que, para cada tipo de

ambiente, existe um tipo de organização. Organizações que se encontram, por

exemplo, em um ambiente plácido e randômico, isto é, em um ambiente onde os

eventos ocorrem aleatoriamente sem apresentar grandes mudanças, são, em geral,

de pequeno porte e não têm poder suficiente para influenciar as leis de mercado.

Nesse tipo de organização, as ações táticas e estratégicas se misturam e se

desenvolvem de forma autônoma ao ambiente. A estrutura organizacional é simples

e pequena. Entretanto, quando o ambiente é perturbado e reativo, isto é, constituído

por um agrupamento de ambientes caracterizado por organizações similares e

concorrentes (mercado oligopolista) existe grande especialização das funções e

também forte hierarquia para garantir o controle dos processos. Para efeitos do

estudo em questão, destaca-se o fato de que as estruturas organizacionais e os

processos se adaptam ao ambiente de maneira diferente para ambientes distintos.

Assim, ambientes mais turbulentos e incertos exigem capacidade de adaptação

33

bastante significativa, o que depende de uma apurada capacitação em identificar

ameaças e oportunidades provenientes do meio externo.

Chandler (1976), em uma análise de base histórica em quatro grandes

empresas americanas, concluiu que as mudanças ambientais levam as empresas a

adequar suas estratégias e, por conseqüência, ao ajuste das estruturas

organizacionais. Nesses termos, as estratégias são fatores contingentes que afetam

a estrutura das empresas, seguindo-se, então, uma adequação da estrutura aos

fatores contingentes e, destes, ao ambiente.

Donaldson (1987) propõe que a adaptação a uma mudança significativa no

ambiente externo provoca alterações na estrutura de uma organização por meio do

seguinte processo:

• Mudança no ambiente externo;

• Descolamento da estrutura da organização com o ambiente externo;

• Ocorrência de disfunções comportamentais no sistema da organização

(tais como a diminuição da qualidade e da velocidade das decisões,

problemas de comunicação, desmotivação, etc.);

• Queda na performance financeira da empresa (em razão da perda de

mercado, da baixa margem e da redução do retorno aos acionistas);

• Queda da performance financeira, que pressiona a direção da empresa a

fazer mudanças nas regras vigentes e na estrutura da organização.

Ainda segundo o mesmo autor, o desalinhamento da estrutura com o

ambiente só se mantém se houver algum tipo de controle sobre o ambiente. Nesse

caso, por exemplo, uma organização que se encontrar com uma estrutura

desalinhada em relação ao ambiente pode se manter nessa situação por muito

tempo se detiver o monopólio do mercado (DONALDSON, 2001).

De acordo com Levine e White (1961), uma empresa tem de definir o domínio

em que atua. Isso é determinado pelo produto que serve, pelo público-alvo e pelos

serviços que presta. Depende também da percepção que a empresa tem de si

mesma como parte integrante do ambiente que está inserida. A partir da definição do

domínio, a empresa esclarece, como conseqüência, o que ela entende como

ambiente externo e quem são seus concorrentes, clientes, fornecedores e, além

desses, os outros agentes do ambiente geral. Como será visto mais à frente, a não-

adequação do domínio de atuação de uma empresa às mudanças ambientais é um

34

das principais causas dos pontos cegos de monitoramento, assunto tratado

extensivamente por Gilad (2003).

Para exemplificar uma situação de ocorrência de ponto cego, suponha que

uma empresa produtora de sacos plásticos para embalagem de leite tenha definido

sua área de atuação como a de fornecimento de sacos plásticos para embalagens

de alimentos líquidos perecíveis produzidos por cooperativas de leite. Nesse caso,

os competidores seriam os outros fabricantes de sacos plásticos que atuam no

mesmo nicho de mercado. Entretanto, se a área de atuação fosse definida com um

escopo um pouco maior, essa empresa poderia perceber os produtores de

embalagem tipo Tetra-Pack como concorrentes diretos, apesar de não produzirem

sacos plásticos. Verifica-se então que a leitura do ambiente externo depende, e

muito, do ponto de vista do observador e da maneira pela qual ele se vê nesse

ambiente.

De acordo com Emerson (1962), a dependência de uma empresa com

relação ao ambiente está diretamente relacionada à importância que aquele produto

ou serviço oferecido pelos agentes do ambiente externo tem em seu negócio. Com o

fenômeno da terceirização, as empresas passaram a depender mais do ambiente

externo, na medida em que parte dos processos que anteriormente eram feitos

internamente agora são feitos por terceiros. A resposta que as empresas têm dado

ao aumento da dependência de fatores externos tem feito com que elas invistam em

análise de risco da cadeia de suprimentos, para que não sejam surpreendidas, caso

algo ocorra com um componente importante de seu processo produtivo.

Quando uma empresa se encontra em um ambiente estável, a estrutura

organizacional tende a ser mais rígida e hierárquica com grande concentração do

processo decisório no topo da organização. Entretanto, em um ambiente turbulento,

verifica-se uma estrutura organizacional mais flexível, havendo mais autonomia para

decisão nas pontas e uma grande capacidade de redefinição dos processos, de

forma que estejam em consonância com o ambiente externo. Nesse tipo de

organização, verifica-se que a capacidade de processar as informações é maior em

relação ao primeiro. Considerando, então, que em estruturas organizacionais rígidas

o processo decisório é mais concentrado, sendo essa característica típica de

empresas que se encontram em ambientes estáveis, a diferença de percepção entre

os executivos com relação às “informações desejadas” tende a ser menor, já que

todos compartilham de uma percepção ambiental bastante semelhante.

35

Por outro lado, caso os executivos se encontrem em uma estrutura flexível e

estejam expostos a ambientes externos diversos, eles terão diferente percepção de

incerteza ambiental. Isso explica por que nesse tipo de empresa cada área tende a

desenvolver seus próprios mecanismos de monitoramento (BURNS; STALKER,

1961).

Posteriormente Lawrence e Lorsch (1973) concluem que as empresas têm

propensão a diferenciar a estrutura organizacional, criando departamentos

específicos para lidar com determinada parte do ambiente externo. Dessa forma,

organizam departamentos especializados para responder às mudanças de uma

parte específica do ambiente externo, e, como conseqüência, cada departamento

gera diferenças na atitude e no comportamento que são externados pelo fato de

apresentarem: a) interesse pelo acompanhamento das respectivas metas de cada

departamento, de forma que um não se preocupa com a meta do outro; b) diferentes

perspectivas de tempo, tendo em vista que algumas áreas são mais orientadas para

o curto prazo e outras para o longo prazo; e, c) diferentes comportamentos com

relação à orientação interpessoal.

A diferenciação da estrutura organizacional está bastante presente nas

empresas modernas. O Departamento de Relações Trabalhistas ou de Recursos

Humanos trata, na maioria das empresas, unicamente do relacionamento entre a

empresa e o sindicato. Entretanto, esse mesmo departamento, geralmente, não se

dedica a entender o que está ocorrendo em outras partes do ambiente externo, que

possam até ajudar a subsidiar suas decisões. Essa especialização proveniente da

diversificação da estrutura organizacional traz o problema da integração dos

esforços despendidos pelas diversas estruturas. Assim, Lawrence e Lorsch (1973)

defendiam que, quanto maior for a diversificação de uma estrutura, maior deve ser o

esforço de integrá-la. A empresa deve achar um balanceamento adequado entre

diferenciação e integração, de forma a atender as características do ambiente no

qual está inserida.

Segundo Thompson (1967), a influência que o ambiente tem sobre a estrutura

de uma empresa se dá através da identificação de subsegmentos homogêneos

dentro de um ambiente heterogêneo, e da criação de estruturas dedicadas a cada

um deles, de maneira que:

36

• Quanto maior a diversificação do ambiente, maior a diversificação da

estrutura;

• Se uma parte da organização enfrenta um ambiente-tarefa estável, a

empresa vai criar regras para se adaptar a ele;

• Quando as variáveis do ambiente-tarefa apresentam comportamento

imprevisível, a empresa vai ter de se capacitar a monitorar o ambiente e

planejar respostas via unidades locais;

• Quando as variáveis de um ambiente-tarefa são conhecidas, a empresa

vai criar regras para lidar com elas, a menos que sejam muito numerosas,

a ponto de inviabilizar a padronização.

Emerson (1962) salienta ainda que, em geral, as organizações encontram

limitações no espaço geográfico em que atuam e na composição social do ambiente-

tarefa. O espaço geográfico é definido em termos do custo de transporte e do custo

de comunicação. Recentemente, o barateamento do custo de comunicação e da

transferência de dados propiciou a centralização das decisões e da estrutura.

Entretanto, essas mesmas mudanças tecnológicas permitiram o aumento do acesso

a mercados, insumos e tecnologias, anteriormente confinados ao espaço geográfico

típico da empresa.

Vejamos em Thompson (1967) um modelo explicativo para se entender a

situação em que uma organização pode-se encontrar:

Quadro 1: Influência do ambiente externo na estrutura organizacional Fonte: Thompson (1967. p. 72)

Para Duncan (1972), há dois tipos de ambiente: o interno e o externo. O

primeiro é constituído pelos fatores psíquicos e sociais existentes dentro da empresa

que tenham relação direta com o processo de tomada de decisão. O ambiente

Estável Variável

Homogêneo

A empresa terá poucas divisões de função e vai estabelecer regras de adaptação e resposta. Cabe aos departamentos apenas seguir as regras.

A empresa terá poucas divisões de função e não vai poder seguir regras estabelecidas de adaptação e resposta.

Heterogêneo

A empresa vai ter de criar varias divisões, talvez subdivididas por região, mas vai se basear muito em regras.

A empresa vai ter de criar varias divisões, talvez subdivididas por região, mas não vai poder seguir regras estabelecidas de adaptação e resposta.

37

externo, por sua vez, consiste em fatores psíquicos e sociais fora da empresa que

tenham relação direta com o processo de tomada de decisão. Entretanto, segundo

Tung (1979), o ambiente externo é a origem da maior parte da incerteza.

Estudando os efeitos que o ambiente exerce sobre o que chamou de Unidade

de Decisão Organizacional (UDO), definida como um grupo formalmente constituído,

com liderança e responsabilidades bem claras e ligadas aos objetivos da empresa,

Duncan (1972) concluiu que existem dois tipos de incerteza com as quais uma

empresa tem de aprender a conviver:

1. Incerteza ambiental – aquela que efetivamente ocorre no ambiente e pode ser

mensurada por meio de duas dimensões:

a) simples – complexa: é determinada pelo número de fatores e componentes

que uma empresa leva em consideração no processo decisório e;

b) estática – dinâmica: é determinada tanto pela intensidade em que se

modificam tais fatores quanto pela variabilidade deles. Segundo Milliken

(1987), esse é o principal fator que contribui para a percepção de incerteza

com relação ao ambiente.

2. Incerteza ambiental percebida – maneira pela qual a empresa percebe o

ambiente. Para Duncan (1972), essa é a que determina as ações das

empresas, sendo formada por três fatores:

• Falta de informação sobre os fatores ambientais ligados a uma decisão

específica;

• Falta de clareza com relação ao impacto de uma decisão para a

organização, seja ela correta, seja ela incorreta;

• Dificuldade de atribuir probabilidades com algum grau de confiança com

relação a como os fatores ambientais vão afetar o sucesso ou o fracasso

da organização.

Como visto, as organizações tomam decisões com base na incerteza

ambiental percebida. No entanto, pode haver diferença considerável entre o nível de

incerteza do ambiente externo e o nível de incerteza percebida desse mesmo

ambiente (BOYD; DESS; RASHEED, 1993). Um desalinhamento entre o “real” e o

“percebido” pode trazer algumas conseqüências, como:

38

• Uma organização percebe o ambiente como volátil e diversificado, quando

efetivamente for estável e homogêneo. Nesse caso, a empresa

desenvolverá um sistema de monitoramento superdimensionado para o

ambiente em que atua, o que incorrerá em custos desnecessários (Erro

tipo I);

• Por outro lado, a organização percebe o ambiente como estável e

homogêneo, quando efetivamente for volátil e diversificado. Nesse caso, a

sobrevivência da empresa pode estar em perigo, já que o sistema de

monitoramento do ambiente externo não será capaz de captar as

mudanças ambientais de maneira adequada. Dessa forma, a empresa

poderá ser surpreendida por mudanças tecnológicas, de regulamentação

ou mesmo por um movimento inesperado de algum ator do ambiente

tarefa (Erro tipo II). Essa situação pode ocorrer quando, em uma empresa,

gerentes que antes exerciam funções administrativas e, portanto, com

pouco contato com o ambiente externo assumem funções com alta

exposição ao ambiente externo, tais como vendas, compras, marketing,

entre outras.

Havendo coincidência entre o ambiente real e o percebido, o sistema de

monitoramento será adequado à realidade vivida pela empresa.

O Quadro 2 ilustra essas situações:

Ambiente Percebido Certo Incerto

Cer

to

A organização reconhece que o ambiente externo é estável e toma suas decisões e se planeja em consonância com ele.

A empresa acredita ser o ambiente mais instável do que a realidade. A empresa superdimensiona a estrutura de monitoramento ambiental.

(Erro tipo I)

Am

bie

nte

Rea

l

Ince

rto

A empresa implanta um sistema de monitoramento do ambiente aquém do necessário para acompanhá-lo. Nesse caso, a empresa sofre a ameaça de mudanças ambientais inesperadas.

(Erro tipo II)

A organização reconhece que o ambiente externo é instável, toma suas decisões e se planeja em consonância com ele.

Quadro 2: Possíveis combinações de incerteza ambiental percebida e real Fonte: Adaptado de Boyd; Dess; Hasheeid (1993, p. 213)

39

A contribuição de Boyd, Dess e Hassheed (1993) é importante porque avalia

o risco ou os problemas que se apresentam quando se tem uma dissonância

cognitiva em relação ao ambiente externo. Entretanto, se a percepção de incerteza

ambiental de uma organização for comparada ao nível de percepção de incerteza

dos outros competidores, por exemplo (assumindo que estão todos expostos ao

mesmo ambiente externo), a empresa pode posicionar-se melhor para saber se o

sistema de monitoramento do ambiente externo que implantou está super ou

subdimensionado.

Além da incerteza, que será tratada mais profundamente a seguir, a

equivocidade pode representar outro problema a ser enfrentado pela direção de uma

organização.

2.1.2 O problema da incerteza e da equivocidade

Daft e Lengel (1986) consideram que as empresas podem ser encaradas

como sistemas de interpretação; além disso, crêem que o esforço de interpretação

dessas para entender o ambiente pode ser explicado por duas dimensões:

• Incerteza: entendida como a diferença entre o volume de informação

requerido para se desempenhar uma atividade e o volume de informação

já existente na organização (GALBRAITH ,1977). Por sua vez, Milliken

(1987, p. 136) define incerteza como “[...] a percepção de incapacidade do

indivíduo de predizer um acontecimento corretamente, seja por falta de

informação, seja por incapacidade de distinguir a informação relevante da

irrelevante”.

• Equivocidade: entendida como a [...] existência de múltiplas e conflituosas

interpretações sobre a situação da organização sobre o ambiente externo

(WEICK, 1979; DAFT; MACINTOSH, 1981). Uma empresa se encontra em

uma situação de alta equivocidade quando da existência de múltiplas e

conflituosas interpretações sobre a situação da organização perante o

40

ambiente externo, de forma que não haja consenso sobre quais elementos

do ambiente poderiam influenciar a posição competitiva da empresa.

Desse modo, uma empresa pode encontrar-se nas seguintes situações:

Baixa incerteza Alta incerteza

Baixa equivocidade

Situação clara e bem definida, os gerentes precisam de poucas respostas e buscam rotineiramente informações objetivas.

Os problemas são muitos e bem definidos. Gerentes fazem muitas perguntas à procura de respostas específicas, buscando novos dados quantitativos.

Alta equivocidade

Eventos ocasionais ambíguos e pouco claros. Os gerentes definem as questões e recolhem opiniões.

Muitos eventos ambíguos e pouco claros. Os gerentes definem as questões, procuram respostas e recolhem opiniões.

Quadro 3: Combinações de equivocidade e incerteza de uma organização Fonte: Daft; Lengel (1986. p. 557)

Em vista disso, uma empresa processa informação para reduzir a

equivocidade e a incerteza com o objetivo de tomar decisões cada vez mais

acertadas, conforme indicado por Daft e Lengel (1986) no Quadro 3.

Ressalte-se que, segundo esses autores, quando uma empresa se encontra

em uma situação de alta equivocidade, a disponibilidade de uma nova informação

para a UDO pode aumentar a confusão e a incerteza; se isso ocorrer, o que se vai

discutir é o próprio mérito da discussão, e não o impacto do evento sobre a

organização. Desse modo, primeiramente, a empresa deve buscar diminuir a

equivocidade antes de se estruturar para rastrear as informações, conforme o gráfico

abaixo.

Gráfico 2: Relação entre equivocidade e volume de informações disponibilizadas para a Unidade de Decisão Organizacional (UDO)

Fonte: Adaptado de Daft; Lengel (1986)

Volume de informações

Incorreto

Correto Equ

ivoc

idad

e

41

Para que uma empresa seja capaz de tomar uma ação baseando-se em

informações recebidas a respeito do ambiente externo, é desejável que três tipos de

incerteza estejam adequadamente tratados. O primeiro, denominado de incerteza de

estado, ocorre quando não há uma compreensão de como ocorrem as mudanças

nos componentes do ambiente, resultando, por exemplo, na incapacidade de se

antever a ação dos principais competidores ou de saber se uma importante lei no

Congresso Nacional será aprovada ou não. Nesse caso, ignoram-se, também, os

inter-relacionamentos dos componentes do ambiente, como qual será a reação do

competidor se houver uma desregulamentação (MILLIKEN, 1987).

O segundo tipo, denominado incerteza de efeito, ocorre quando o

administrador não sabe avaliar de que forma uma mudança no ambiente poderia

impactar a organização (MILLIKEN, 1987). E, por último, a incerteza de resposta,

que ocorre quando se ignora qual a resposta mais adequada que a organização

poderá dar diante de uma mudança ambiental (MILLIKEN, 1987). Para se definir

quais são as opções de resposta mais adequadas, a empresa deve considerar não

só as próprias condições internas que vão definir sua capacidade de empreender

uma ação, mas também como o ambiente externo poderá reagir a essa ação. Esse

tipo de incerteza é similar ao conceito de falta de conhecimento das opções de

resposta, bem como à falta de entendimento das conseqüências de uma escolha,

fenômenos abordados por Conrath (1967) e Duncan (1972).

A empresa processa informação para reduzir a equivocidade e a incerteza

(DAFT; LENGEL 1986). A intensidade do esforço que uma empresa estará disposta

a despender para reduzir ambos depende de vários fatores, entre os quais

destacam-se:

• O grau de incerteza percebida: se o grau de incerteza ambiental percebida

é baixo, um sistema de informação mais rígido e mecânico é mais

adequado; se, ao contrário, a percepção de incerteza foi maior, um

sistema mais flexível e orgânico seria mais apropriado (TUNG, 1979).

Quanto maior a incerteza ambiental percebida pela empresa, maior é o

esforço que se faz para entender esse ambiente (MILLIKEN, 1987);

42

• O tamanho relativo da organização: o comportamento de rastrear o

ambiente varia de acordo com o maior ou menor escopo da organização

(AGUILAR, 1967; FAHEY e KING, 1977).

Nenhuma informação externa pode ser classificada como intrinsecamente

estratégica; para que isso ocorra, ela deve estar ligada a uma oportunidade ou a um

problema estratégico (AGUILAR, 1967). A informação estratégica é apenas uma

parte de todo tipo de informação externa recebida pela UDO, tendo em vista que

essas podem ser classificadas em: estratégica, não estratégica, estratégica e

requerida, e, por fim, estratégica e necessária.

Os conceitos de equivocidade e incerteza podem ser visualizados sob a ótica

da tipologia da informação externa proposta por Aguilar (1967):

Legenda

“Tipo 1: informação estratégica externa recebida pela UDO. Tipo 2: informação estratégica externa desejada pela UDO. Tipo 3: informação estratégica externa necessária para a UDO tomar decisão, considerando-se, neste

caso, que o conjunto de informações representadas neste quadrante fora extraído, por exemplo, a partir de um consenso do corpo decisório da empresa, sem considerar a UDO em questão.

Tipo 4: toda informação recebida pela UDO, seja ela estratégica ou não. Obs.: Os quadros não estão em escala.”

Figura 3: Incerteza e equivocidade à luz da tipologia de informações proposta por Aguilar (1967). Fonte: Aguilar (1967, p. 7, tradução nossa).

Na Figura 3, a equivocidade pode ser representada pelos quadrantes 3 – 2,

ou seja, a área resultante das informações estratégicas externas que a UDO

1

22

44

33

Equivocidade

Incerteza

43

precisa para tomar decisão, subtraída da área representada pelo conjunto de

informações estratégicas externas desejadas pela UDO. Quando existe

consenso entre o que se quer e o que se precisa saber a equivocidade tende a

desaparecer.

A incerteza pode ser representada pelos quadrantes 2 – 1, ou seja, a área

resultante do conjunto de informações estratégicas externas desejadas pela UDO,

subtraída das informações estratégicas externas que a UDO recebe para tomar

decisão.

A definição do domínio de atuação vai influenciar fortemente o escopo de

variáveis que os executivos de uma empresa vão desejar acompanhar

(THOMPSON, 1967). Além disso, afeta também a amplitude e a diversidade das

informações que são necessárias para que a empresa tome suas decisões. Desse

modo, a área coberta pelos quadrantes informação desejada e informação

necessária, da Figura 3, está diretamente relacionada ao escopo de atuação da

empresa, ou seja, quanto mais abrangente e diversificado for o escopo de atuação

de uma organização, maior será o número e a diversidade das variáveis que

deverão ser levadas em conta pelos gerentes durante o processo de tomada de

decisão.

A maneira como se configuram os quadrantes da Figura 3 pode influenciar

significativamente a qualidade das decisões em uma organização. Se a situação for

de alta equivocidade e incerteza, as decisões são, muito provavelmente, lentas e de

baixa qualidade. É justamente a influência do ambiente no processo que será

tratada com mais profundidade na seção seguinte.

2.2 A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE EXTERNO

2.2.1 O ambiente competitivo e seus impactos no processo decisório das

organizações

44

Entre as principais funções dos executivos, destaca-se a de tomar decisões

sejam de curto prazo, sejam de longo prazo. Isso pode parecer óbvio e simples, mas

essa atividade, bem como todas as outras que a precedem, absorvem grande parte

do tempo dos executivos. Antes de se tomar uma decisão, procura-se,

primeiramente, reduzir o nível de incerteza a ela relacionada. A diminuição da

incerteza, por sua vez, só é alcançada, de forma efetiva, pelo esforço deliberado por

parte de determinada organização, para melhor compreender a principal fonte

causadora dessa incerteza: o ambiente competitivo.

Ocorre que a informação sobre o ambiente competitivo não é disponibilizada

aos executivos gratuitamente. Os recursos necessários para obtê-la concorrem com

os direcionados para outras atividades da empresa. Desse modo, tão importante

quanto ser capaz de entender o ambiente competitivo, é estruturar- se para fazê-lo

da maneira mais eficiente possível, de forma a poupar recursos para as atividades-

fim da organização (CYERT; MARCH, 1992).

A partir do momento em que uma empresa define seus objetivos e as

estratégias para alcançá-los, essa se torna um sistema de processamento de

informações e tomada de decisão, que, por sua vez, tem os seguintes pilares: 1) a

quase-resolução do conflito; 2) a fuga da incerteza e, 3) a adaptação dos objetivos

(CYERT; MARCH, 1992).

O primeiro pilar, a quase-resolução do conflito, é tratado por meio da divisão

de trabalho, das decisões e das definições dos respectivos objetivos. Dessa forma,

já que uma organização tem uma área específica para tratar de determinado aspecto

da sua operação, cada uma delas se encarrega de definir seus próprios objetivos.

Existe certo consenso com relação aos objetivos não-operacionais, mas isso não

ocorre com os objetivos operacionais, uma vez que esses (objetivos de vendas,

produção, gestão de estoques, gestão financeira) são muitas vezes conflitantes ou

inconsistentes. Tal conflito é, por seu turno, resolvido da seguinte maneira: a) pela

delegação, ou seja, via subdivisão de objetivos, de forma que cada área se

responsabilize pelo seu próprio objetivo, o que permite que uma pessoa cuide de

determinado grupo de problemas ou de uma parte do ambiente externo; b) por uma

considerável gama de regras para delinear a decisão, e c) pelo ordenamento dos

objetivos, visando resolvê-los um de cada vez (CYERT; MARCH, 1992).

O segundo, a fuga da incerteza, refere-se ao fato de a organização sempre

preferir soluções de curto prazo, cuja reação do ambiente é previsível àquelas de

45

longo prazo, em que há grande incerteza concernente às reações do ambiente

competitivo. A fuga da incerteza se dá através de mecanismos como: a) a

preferência; b) a adoção de soluções; c) a tomada de decisão, e, d) a negociação

com os participantes.

• A preferência por ações que geram resultados rápidos e de fácil

identificação da reação do ambiente a determinada ação. Dessa forma,

dá-se a preferência por soluções de curto prazo;

• A adoção de soluções abonadas pelos procedimentos de padrão

operacional e/ou por soluções comumente aceitas pela indústria, para que

a reação dos outros integrantes do ambiente externo às decisões tomadas

pela organização ocorra dentro de um padrão de normalidade. Isso faz

com que as decisões passadas, que tenham apresentado resultados

satisfatórios, sejam preferidas às decisões novas;

• A tomada de decisão de acordo com a gravidade e a ordem do surgimento

dos problemas. Os indicadores do dia-a-dia prevalecem sobre os de longo

prazo, já que os problemas cotidianos são freqüentes e requerem ações

imediatas. Em parte, isso ocorre porque cada área de empresa tende a

olhar para o impacto em seus próprios objetivos na hora de tomar uma

decisão;

• A negociação com os participantes do ambiente externo também é vista

como forma de se evitar a incerteza. Dessa maneira, existe uma tendência

de se estabelecer práticas comerciais e de conduta com os concorrentes,

parceiros (via associação de classe, jornais especializados, contatos

pessoais, etc.) (CYERT; MARCH, 1992).

Outra maneira utilizada pelas empresas para fugir da incerteza é tratar

somente daqueles problemas mais latentes e de fácil resolução. Assim, a empresa

tende a lidar com cada problema de uma vez, à medida que vão surgindo e vão se

tornando críticos. Esse comportamento faz com que a busca por informações seja

motivada por um problema específico. Ela se diferencia da busca "aleatória" por ter

um objetivo claro. A partir do momento em que o problema é solucionado, a busca

termina. As organizações também evitam a incerteza quando tentam controlar o

ambiente mediante mecanismos como a adoção de “práticas comumente aceitas

46

pelo mercado”, que, por vezes, surgem no âmbito das associações de classe, jornais

especializados, etc.

O último pilar que transforma uma organização em um sistema de

processamento de informações e tomada de decisão é a adaptação dos objetivos,

que, por sua vez, determina o foco do monitoramento ambiental. Entretanto, a

própria definição desses objetivos depende de uma leitura apropriada do ambiente

competitivo, visto que esses são definidos pela interação entre os objetivos do

período anterior, a experiência da empresa no atendimento de tais objetivos e ainda

a comparação do desempenho de empresas semelhantes com relação àquela meta

(CYERT; MARCH, 1992).

Sendo assim, ao mesmo tempo em que a adaptação dos objetivos da

empresa é um dos pilares do sistema de processamento de informações e tomada

de decisão, esse depende de uma clara percepção do ambiente competitivo, uma

vez que essa atividade é fundamental para a redução da incerteza, o que contribui

para que a empresa tome decisões de mais longo prazo. O entendimento do

ambiente externo depende fundamentalmente da capacidade de coletar, armazenar

e utilizar tais informações. A busca por informações do ambiente é motivada pelo

surgimento de problemas, que geralmente surgem quando se percebe que a meta

não vai ser atingida (CYERT; MARCH, 1992).

Percebe-se então que a procura por informações externas é ativada no

momento da definição dos objetivos da organização, como também para se

entender por que a organização não os está atingindo, se esse for o caso. Assim

sendo, o monitoramento ambiental é apenas um dos fatores considerados no

processo de tomada de decisão. Ainda assim, dependendo do resultado da coalizão

de poder, um aspecto do ambiente pode se sobrepor a outro. Ademais, se a

empresa tiver presenciado uma história recente de sucesso, suas ações serão, em

grande parte, direcionadas pelas ações e pelos procedimentos passados. Apesar

disso, a atividade de monitoramento tem o importante papel de fazer com que a

empresa reveja constantemente suas decisões e seus processos internos.

A Figura 4 ilustra o fluxo de processamento de informações e tomada de

decisão de uma organização na visão de Cyert e March (1992):

47

Objetivo inicial definido

Estratégia definida

transformam a organização em um sistema de processamento de

informações e tomada de decisão, que, por sua vez, é fundamentada

nos seguintes pilares:

na quase resolução de conflito que se dá pela negociação entre os vários

departamentos e que tem como consequencia

"na fuga da incerteza" que tem como consequencia:

na adaptação dos objetivos que são definidos a partir :

da experiência da empresa no atendimento dos objetivos anteriores

da comparação do desempenho de empresas semelhantes com relação àquela meta.

a adoção de soluções, abonadas pelos procedimentos de padrão operacional e/ou por soluções comumente aceitas pela indústria

a preferência por ações que geram resultados rápidos e de fácil identificação da reação do ambiente (preferência por soluções de curto prazo)

a tomada de decisão de acordo com a ordem do surgimento dos problemas e gravidade dos mesmos

a busca por acordos com agentes do ambiente competitivo como forma de diminuir a inceteza

a adoção de regras para delinear uma decisão

a subdivisão de objetivos entre os vários departamento

o ordenamento dos objetivos de forma a resolvê-los um de cada vez

o que depende da capacidade que uma empresa tem de coletar, armazenar e utilizar

a informação do ambiente competitivo

dos objetivos do período anterior

pode gerar a necessidade de busca por informações do ambiente externo e (eventualmente do ambiente interno)

O surgimento de um problema durante este processo,.

Figura 4: Fluxo de processamento de informações e tomada de decisão Fonte: Adaptado de Cyert; March (1992)

Ainda para Cyert e March (1992), ao longo do tempo, as empresas

desenvolvem e solidificam os Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais

(PEPOs). Esses procedimentos são incorporados nas regras da empresa e mudam

vagarosamente o que contribui para uma estabilidade das atividades que são

recorrentes. Existem quatro tipos de procedimento específicos:

a) regras de execução de tarefas: constituído de todo procedimento

operacional padrão que contém os métodos e os passos para se

desempenhar determinada tarefa;

b) registro e relatórios recorrentes: todos os registros gravados com

determinada freqüência, retratando o que ocorreu com certos aspectos da

operação. Os relatórios que registram as decisões que foram tomadas e

48

os resultados conseqüentes são uma das maiores fontes de influência nas

decisões. Dessa forma, à medida que o tempo passa e as decisões vão

sendo tomadas e registradas, a estabilidade do processo decisório tende a

aumentar. Quando o ambiente muda drasticamente, a empresa leva um

longo tempo para criticar as decisões anteriores. Logo, os relatórios

passados vão determinar, em grande parte, quais as opções de ação que

a empresa deverá tomar;

c) regras de manuseio da informação: são as regras de distribuição e

acesso à informação, determinando quem recebe o quê;

d) planos: variam do orçamento ao plano de investimento. O orçamento, por

sua vez, tem duas grandes funções:

• é uma ferramenta de implementação da estratégia escolhida e

• é também uma ferramenta de controle.

Os PEPOs, assim como outros mecanismos utilizados pela empresa durante

o processo decisório, por exemplo, os artifícios utilizados para se evitar a incerteza,

a coalizão de poder, as normas e os procedimentos internos e também o foco de

monitoramento do ambiente externo e as formas de executá-lo, podem ser

considerados Fatores Cristalizadores das Decisões (FCDs). Tais fatores, por um

lado, dão solidez e agilidade ao processo decisório da empresa, à medida que eles

se consolidam ao longo de uma trajetória de crescimento da organização, causando,

por outro lado, rigidez ao processo.

De acordo com Adizes (2004), uma empresa só consegue sobreviver, no

longo prazo, se desenvolver a capacidade de prever o ambiente externo, de maneira

que possa posicionar-se corretamente e assumir riscos. Entretanto, à proporção que

essa se desenvolve, existe a necessidade de se delegar poder e de se criar

diferentes departamentos, em razão da maior interação da empresa com o ambiente

externo. Essa estrutura, mais completa e diversificada, funciona de acordo com

normas de conduta e procedimentos que foram construídos no decorrer das

atividades da organização. Tais procedimentos, formais e informais, tendem a

conduzir as ações e as reações da empresa perante o ambiente.

Ainda segundo o mesmo autor, é importante, entretanto, que a empresa tenha

capacidade para detectar as mudanças no ambiente externo, a fim de que possa

estar sempre adaptando os tais procedimentos às condições impostas por esse

49

ambiente. A interpretação do ambiente externo é própria de cada organização,

porque os objetivos, o desempenho recente da empresa, a situação da coalizão de

poder, além da formação das pessoas, entre outros aspectos, são fatores

determinantes da leitura ambiental e variam de organização para organização.

De modo geral, as grandes e antigas organizações que mantêm diversos

departamentos e um grande número de procedimentos, já preestabelecidos, para

lidar com todo o tipo de circunstância trazida pelo ambiente externo, tendem a tomar

decisões sem a importância devida ao próprio ambiente externo, por considerarem

que, a priori, já o conhecem. A rigidez das normas de conduta e procedimento pode

dificultar a adaptação de uma empresa às mudanças no ambiente externo (ADIZES,

2004; CYERT; MARCH, 1992).

2.2.2 A influência da incerteza e da equivocidade no processo decisório

Para Simon (1959), uma das principais limitações do processo decisório se

deve à “racionalidade limitada”. As decisões são tomadas com base em premissas e

informações a respeito da situação do ambiente. Simon (1997) identifica três fatores

que limitam a racionalidade nas decisões, quais sejam:

a) Para que uma decisão seja racional, é requerido que se conheça, com

plenitude, todas as conseqüências de todas as opções que se tem para se

resolver um problema. Entretanto, o conhecimento é sempre fragmentado

porque não se pode obter todas as informações necessárias já que

nenhum gerente tem perfeito conhecimento de todas as variáveis

ambientais que podem influenciar determinada decisão nem tampouco as

influências de uma decisão sobre as variáveis ambientais;

b) Não se pode prever com precisão as conseqüências sobre todas as

variáveis ambientais, devendo o gerente contar com a própria imaginação

para suprir essa lacuna, ainda que de maneira imprecisa;

c) Não se levam em conta todas as alternativas possíveis, quando se toma

uma decisão, mas apenas parte delas. Além disso, a escolha de uma

50

opção pode significar a renúncia de outra, e isso não é adequadamente

considerado.

Igualmente, não existem decisões perfeitas, já que as decisões se limitam às

opções consideradas. Pode-se dizer que o comportamento administrativo não é

maximizante , mas é apenas satisfaciente, porque procura escolher as opções mais

satisfatórias entre as disponíveis.

Ainda, segundo Simon (1959, p. 267), enquanto “[...] o futuro não pode

determinar o presente, expectativas sobre o futuro podem e efetivamente o

determinam." Assim, as decisões dependem não só da interpretação da empresa

quanto ao presente, mas também da interpretação das expectativas da própria

empresa quanto ao futuro e ainda das próprias expectativas dos outros agentes

econômicos que compõem o ambiente. Na verdade, o que se procura é entender

como os outros agentes econômicos percebem a si mesmos e ao ambiente externo.

Sendo assim, o ambiente real é aquele que se aproxima do conjunto de expectativas

dos próprios agentes econômicos.

Todos os pontos apontados acima dão idéia da complexidade do processo

decisório dentro de uma organização. Logo, uma decisão nada mais é do que a

melhor alternativa encontrada, entre àquelas que foram levantadas, considerando-se

as condições vigentes no momento da decisão.

Para Aguilar (1967), os gestores das empresas dedicam boa parte do tempo à

atividade de entender o que está ocorrendo com o ambiente externo. A atividade de

monitoramento do ambiente provê suporte ao executivo em todo tipo de decisão, por

exemplo:

• Na definição de objetivos, o que confirma a visão de Cyert e March (1992),

conforme descrito anteriormente, de que o entendimento de como

empresas similares estão desempenhando em determinado indicador faz

parte do processo de definição dos objetivos;

• Na busca de alternativas para se atingir esses objetivos, apesar de essa

tarefa ter as limitações trazidas pela diversificação e pela especialização

da estrutura organizacional;

• Na melhor escolha entre as alternativas apresentadas em que,

novamente, entra o papel do monitoramento do ambiente externo, já que

51

na escolha da melhor alternativa é necessário que se considere qual será

a reação do ambiente à alternativa escolhida.

Os tipos de decisão acima podem enquadrar-se em duas classificações: as

decisões rotineiras ou recorrentes e as não recorrentes. As que se enquadram na

primeira classificação são, geralmente, relacionadas às decisões administrativas e

operacionais, para as quais as organizações desenvolvem mecanismos que tornam

o processo decisório praticamente automático. Entretanto, as decisões não

recorrentes são mais difíceis por apresentar nível maior de incerteza, tendo em vista

que a atividade de entendimento do ambiente é mais complexa. Ademais, as

informações não estão disponíveis com facilidade por se tratar de um problema novo

para a organização, e, muitas vezes, não se sabe nem mesmo por onde começar a

procurá-las (AGUILAR, 1967).

Ainda para Adizes (2004), as áreas funcionais de uma empresa têm atividade

e foco específicos, mas, quando mescladas, o foco da atividade de curto prazo

tende a preponderar sobre o da de longo prazo. O mesmo fenômeno pode ser

explicado pelo fato de as empresas, segundo Cyert e March (1992), resolverem um

problema de cada vez, e, tendo em vista que os problemas de curto prazo vão ser

sempre mais urgentes do que os de longo prazo, a tendência é que as últimas, ou

seja, as atividades de longo prazo, fiquem sempre relegadas ao segundo plano.

Temos então os seguintes enfoques para as diferentes áreas de uma organização:

Foco no curto prazo (presente)

Intermediário Foco no longo prazo (futuro)

Vendas Marketing Produção Engenharia

Pesquisa e Desenvolvimento Contabilidade Finanças TI Jurídico

Pessoal Recursos Humanos Quadro 4: Distribuição típica do foco de atenção das áreas funcionais Fonte: Adaptado de Adizes (2004, p. 242)

Nesses termos, os processos decisórios das atividades de curto prazo

tendem a contar menos com informações do ambiente externo, já que se baseiam,

predominantemente, em regras de decisão já consolidadas. Entretanto, na medida

em que os FCDs se fortalecem nas atividades que têm foco, também no longo

52

prazo, pode haver desalinhamento das ações da empresa em relação ao ambiente

externo (ADIZES, 2004), o que provocaria a dissonância cognitiva.

Considerando-se o ciclo de vida de uma organização, existem dois momentos

de maior risco de ocorrência da dissonância cognitiva:

• Na fase de infância da empresa, quando se verifica grande dependência

da energia e da visão do fundador. As empresas são criadas, muitas

vezes, baseando-se em uma nova idéia ou invenção, ou em uma nova

abordagem que foi descoberta por acaso, ou ainda com a prática, ou até

mesmo copiando outro modelo de negócio, entre outras possibilidades.

Dessa forma, poucas empresas surgem com um sistema de

monitoramento do ambiente externo já construído. Nesta fase, as

empresas passam, geralmente, por crises de capitalização e, por isso, o

foco tende a ser na estabilização dos processos internos, de forma a

garantir a qualidade da prestação de serviços ou a fabricação do produto.

Sendo assim, uma empresa na fase de infância pode ser surpreendida por

abruptas mudanças de mercado, de preços relativos ou de alguma

regulamentação que afete diretamente o negócio.

• A partir do momento em que a empresa atinge a plenitude, com os

processos consolidados, bem posicionada, com bom desempenho de

vendas, ela pode apresentar sinais de declínio, tais como: excesso de

confiança no que funcionou no passado, sensação de segurança, pouco

senso de urgência, confiança cada vez maior em dados factuais e

mesuráveis, entre outros. Nesta situação, o sistema de monitoramento do

ambiente externo, provavelmente, já não é forte o suficiente para, quando

necessário, indicar para a empresa alguma mudança importante no

ambiente externo e, portanto, sobre a necessidade de adaptação à nova

realidade (ADIZES, 2004).

As duas situações, apontadas acima, podem ser visualizadas graficamente,

do seguinte modo:

53

Infância Plenitude Declínio

Ciclo de Vida da Empresa

Gráfico 3: Relação entre o risco de dissonância cognitiva e o ciclo de vida do produto

Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Em vista disso, é de fundamental importância que uma organização seja

capaz de:

• passar pela fase de crescimento com um entendimento adequado do

ambiente externo e ainda ser capaz de se renovar, de forma a se manter

sempre na posição de plenitude, e não na de envelhecimento, conforme

demonstrado por Adizes (2004);

• fazer correta leitura sobre o ambiente que estará enfrentando no futuro, o

que depende, fundamentalmente, segundo Simon (1959), de uma correta

leitura sobre como os agentes econômicos se percebem em relação a

esse futuro;

• minimizar a imperfeição no processo decisório ocasionado pela

“racionalidade limitada” através da apresentação de um leque mais

completo de opções de ação e também de uma percepção clara das

conseqüências que cada uma delas pode trazer para os componentes do

ambiente externo (SIMON; 1959).

O Gráfico 4 exemplifica duas situações considerando diferentes trajetórias do

nível de influência que as informações do ambiente externo e os FCDs exercem

sobre o processo decisório ao longo do ciclo de vida de uma organização:

Ris

co d

e D

isso

nânc

ia C

ogni

tiva Alto nível de

incerteza

Alto nível de Convicção

54

• Empresa 1: neste caso, a importância das informações sobre o ambiente

externo no processo decisório cresceu no mesmo ritmo da consolidação

dos FCDs. Logo, a empresa estará sempre revendo seus processos

decisórios e suas convicções a respeito do ambiente externo, de forma

que o processo decisório esteja sempre em consonância com o ambiente

externo;

• Empresa 2: neste caso, a importância dos FCDs no processo decisório é

maior do que as informações sobre o ambiente externo, de maneira que o

processo decisório tende a ficar mais rígido, ao longo do tempo, sem

sofrer as adaptações exigidas pelas mudanças do ambiente externo.

Gráfico 4: Simulação de trajetórias possíveis de uma empresa, considerando a importância dos FCDs e do monitoramento ambiental no processo decisório.


Isso posto, o monitoramento do ambiente externo é uma das atividades mais

importantes desempenhadas pelos executivos e também uma das que mais absorve

o cotidiano deles. Entretanto, essa atividade tem limites e, portanto, não pode ser

feita por completo em razão da própria complexidade do ambiente externo e da

limitação dos recursos financeiros e de pessoal disponibilizados para tal (AGUILAR,

1967). Ainda, segundo o mesmo autor, outras limitações ao processo de

monitoramento externo se apresentam. Vejamos:

FCD

Ciclo de Vida

Empresa caminha para o envelhecimento

Empresa se mantém na plenitude.

Monitoramento do Ambiente Externo

(Empresa 1)

Monitoramento do Ambiente Externo

(Empresa 2)

Impo

rtân

cia

no P

roce

sso

Dec

isór

io

55

a) A dificuldade de se identificar uma informação relevante para a

organização, ocasionada pela diversificação e especialização das funções,

o que também contribui para o agravamento do segundo fator;

b) A própria capacidade de compreender a informação, o que limita a

habilidade de captá-la e transmiti-la corretamente para a organização;

c) A falta de conhecimento e a própria interpretação que as pessoas dão a

uma informação pode distorcê-la durante seu processo de transmissão;

d) A própria pressão do tempo ao qual todas as pessoas nas organizações

estão sujeitas, fazendo com que cada uma se preocupe em coletar

aquelas informações que tenham impacto direto em seu próprio negócio,

e, como conseqüência;

e) A motivação, ou melhor, a falta de motivação que as pessoas têm em se

preocupar com aspectos com os quais não estão diretamente

relacionadas.

Essas dificuldades tendem a aumentar à medida que a empresa cresce,

desenvolve-se e se diversifica, tendo em vista que a conseqüência natural desse

processo é a maior diversificação e especialização das funções desempenhadas

pelas pessoas.

Considerando a importância da atividade de monitoramento para se evitar que

a empresa entre em um processo de envelhecimento, conforme apontado no Gráfico

4, faz-se necessário explorar as principais contribuições da Teoria da Contingência a

respeito desse tema.

2.3 AS TIPOLOGIAS DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE NA TEORIA DA

CONTINGÊNCIA

2.3.1 A tipologia de monitoramento de Aguilar

56

De acordo com Aguilar (1967, p. 18), a atividade de monitoramento do

ambiente externo engloba “[...] a exposição à informação e a percepção da

informação”. Do mesmo modo, ela pode ser feita de maneira ativa, quando existe,

esforço deliberado para se encontrar determinada informação, ou passiva, quando

se capta uma informação por acidente durante uma conversa casual. De acordo com

esse mesmo autor, existem quatro formas de monitoramento do ambiente externo:

1) Visão não dirigida (VND): ocorre quando se é exposto à informação sem

que se tenha um propósito ou objetivo de monitoramento predefinido.

Neste modo de monitoramento, a pessoa que observa está exposta ao

mais variado escopo de informações provenientes de varias fontes, não

havendo nem mesmo um padrão na linguagem ou veículo de

comunicação. A capacidade de coleta está intimamente ligada à

capacidade do coletor de distinguir uma informação relevante entre as

outras.

2) Visão Condicionada (VC): ocorre quando o coletor está sob exposição

direta a um tipo de informação, na maioria das vezes proveniente de

fontes específicas e pré-selecionadas. Entretanto, assim como no caso

anterior, o coletor não tem nenhum objetivo de coleta predefinido.

Geralmente, é um especialista capacitado no assunto ao qual está sendo

exposto, de forma tal que esse seja capaz de identificar uma informação

importante, caso apareça.

3) Procura Informal (PI): ocorre quando o indivíduo tem um objetivo claro de

busca, mas não sabe, a priori, como vai obter a informação. A busca é

feita de maneira desestruturada. Neste caso, várias alternativas de

obtenção da informação são experimentadas.

4) Procura Formal (PF): o indivíduo busca, de forma deliberada e planejada,

determinada informação sobre um ponto específico do ambiente externo.

A procura pela informação é feita de acordo com procedimentos e

metodologias preestabelecidas. O propósito é o de sistematicamente

recuperar determinada informação relevante para suportar uma decisão

específica. Ela se diferencia da “Procura Informal” por ser uma atividade

programada por natureza.

57

Ainda de acordo com Aguilar (1967), a forma de monitoramento mais efetiva é

a “Procura Formal” já que, nesse caso, a empresa dedica mais atenção e esforço

para se obter a informação; entretanto, uma empresa não pode contar somente com

esse tipo de busca porque:

• primeiramente, uma empresa não pode definir de forma exaustiva todos os

seus pontos de preocupação e estabelecer métodos formais de busca das

informações pertinentes, já que até mesmo os itens já identificados

excedem a capacidade da empresa em efetuar a “Procura Formal”;

• além disso, se todas as necessidades de informação fossem tratadas pela

abordagem da “Procura Formal”, o sistema de monitoramento seria

antieconômico graças ao grande número de pessoas e recursos que

seriam necessários para desempenhar tal tarefa.

Isso posto, embora a “Procura Formal” seja a mais efetiva, ela pode não ser a

mais eficiente, se a empresa contar somente com esse modo de monitoramento

para todas as necessidades de informação. A escolha da forma de monitoramento

mais adequada para cada necessidade deve ser feita buscando-se a melhor relação

custo-benefício. Entretanto, na prática, é muito difícil se calcular a relação custo-

benefício esperada de uma informação. Todavia, Aguilar (1967) propõe o seguinte

critério:

1. Com relação ao beneficio esperado de uma informação, é necessário

determinar qual a importância que essa teria para os objetivos da empresa

ou para as atividades mais importantes e isso pode ser determinado:

• pelo impacto que determinada informação teria sobre todas as

atividades e objetivos da empresa nas diversas áreas;

• pelo nível de urgência da informação;

• pelo nível de utilização da informação para resolver um problema ou

simplesmente para melhorar um processo já existente e que já

apresente bons resultados;

• pela medida em que a informação desejada esteja claramente definida;

e,

• pela medida em que a informação desejada atenda a um ponto

importante de um plano de longo prazo.

58

Então, quanto mais a informação for relacionada aos objetivos e aos planos

da empresa e quanto mais urgente e relacionada à resolução de um problema, maior

será o ganho com a obtenção da informação. Essa visão está de acordo com a

posição de Cyert e March (1992), na medida em que esses defendem que a

priorização das decisões leva a uma priorização da busca por informações que se

relacionam a algum tipo de problema.

2. Com relação ao custo de monitoramento, esse depende dos seguintes

fatores:

• à medida que as informações já disponíveis atendem à informação

desejada;

• o nível de dificuldade para se obter informações adicionais, o que está

intimamente relacionado ao acesso às fontes de informação; e,

• a previsibilidade e a regularidade com que a informação se torna

disponível.

3. Com relação à capacidade de se obter a informação, os seguintes fatores

devem ser considerados:

• o tempo, a energia e outros recursos que a empresa poderá dedicar à

atividade de monitoramento;

• o número e a natureza de outras necessidades de informação

competindo pelos mesmos recursos;

• o tipo e o nível de competência instalada na empresa para se fazer o

monitoramento; e,

• além dos próprios valores, formação e interesse que os indivíduos

responsáveis pelo monitoramento possuem em relação à informação

que se está procurando.

Para Cyert e March (1992), a busca por informação é motivada pela

gravidade e pela urgência do problema original. Além disso, de acordo os fatores

que definem a forma de monitoramento que deve ser utilizada, conforme apontado

acima, é de se esperar que as variáveis importantes e urgentes sejam tratadas,

preferencialmente, pela abordagem da “Procura Formal”. Entretanto, se não houver

recursos suficientes para se adotar essa abordagem, as outras opções deverão ser

consideradas (AGUILAR, 1967).

59

Os critérios apontados por Aguilar (1967) para se definir a forma de

monitoramento mais apropriada derivam do conceito de eficiência, ou seja, da

relação custo x benefício. Tais critérios podem ser vistos no Quadro 5:

Benefício de obtenção Custo de obtenção da informação relacionados à: • O escopo ou a magnitude da

informação em termos do impacto de longo prazo ao retorno ao investimento da empresa e aos seus objetivos;

• A urgência de se obter a informação; • A medida que determinada informação

está relacionada à solução de um problema;

• A medida que o escopo das informações desejadas sobre uma problemática está suficientemente claro e bem definido;

• O relacionamento da informação a um plano de longo prazo.

Informação em si • À adequação da informação existente; • À existência de informação adicional e à

facilidade de obtê-la; • À previsibilidade ou à regularidade em que a

informação possa parecer. Própria capacidade da empresa

• O recurso, o tempo e a energia dedicados; • O número e a natureza de outras informações

que buscam os mesmos recursos; • Há habilidade e a preparação da empresa na

atividade de monitoramento; • A adequação do interesse e os valores dos

indivíduos em relação à informação desejada. Quadro 5: Critérios da necessidade de informação à forma de monitoramento Fonte: Adaptado de Aguilar, J. Francis. Scanning the Business Environment. New York.

Macmillian (1967, p. 25, tradução nossa)

Logo, segundo Aguilar (1967), quanto maior for o escopo da informação

desejada e quanto mais ela for bem definida, relacionada aos planos, objetivos ou a

algum problema da empresa e, ainda, de caráter urgente, maior serão os ganhos de

sua obtenção, o que justificaria a adoção de formas de monitoramento mais

onerosas, como é o caso da “Procura Formal”.

No entanto, se determinada informação for importante e urgente e não se

conhecer a sua fonte ou mesmo quando ela se tornará acessível, a “Procura

Informal” parece ser a mais abordagem apropriada de monitoramento. Ou seja, a

diversidade de informações desejadas pela organização, bem como a capacidade

de monitoramento de cada uma, é que vai determinar ênfase maior ou menor de

cada tipo de monitoramento e o esforço a ser empreendido nessa atividade

(AGUILAR, 1967).

Todas as formas de monitoramento propostas por Aguilar (1967) são

executadas pelas organizações, e isso ocorre de maneira consciente ou mesmo

inconsciente.

60

Quadro 6: Critérios da necessidade de informação de acordo com cada forma de monitoramento. Fonte: Adaptado de Aguilar, J. Francis. Scanning the Business Environment. New York.

Macmillian (1967, p. 25, tradução nossa)

Se a área dedicada a fazer o monitoramento externo não for capaz de captar

a informação desejada pelo executivo e ainda transmiti-la de forma adequada, o

trabalho perde a utilidade, já que é necessário que se leve em consideração o

interesse pela informação, bem como o nível de influência que cada componente do

corpo de executivos tem sobre cada decisão (AGUILAR, 1967).

Ainda de acordo com Aguilar (1967), à proporção que a empresa utiliza todas

as formas de monitoramento, existe uma adaptação ou melhor alocação das

necessidades de informação entre elas. O autor considera ainda que a “Visão não

dirigida” é a forma de monitoramento mais comum, porém, a menos efetiva. Por

outro lado, a “Procura Formal” deve ser o modo de monitoramento mais eficaz,

apesar de não ser o mais comum. Além disso, se uma organização trabalha

somente com a “Visão não dirigida”, os resultados do monitoramento não serão

bons; em vez disso, se utilizar somente a “Procura Formal”, o custo do

monitoramento deverá ser bastante elevado.

Determinada informação não recebe o cunho de estratégica de forma isolada.

A informação só pode ser classificada como estratégica se estiver ligada a uma

oportunidade ou ameaça importante em determinado contexto. Desse modo, graças

à existência da diversificação e da especialização na definição dos objetivos e da

tomada de decisão em uma organização, conforme identificado por Emery e Trist

(1965), uma informação pode ser percebida como estratégica para um gerente e não

estratégica para outro (AGUILAR, 1967).

Visão Não Dirigida Procura Informal Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Geralmente não se capta informações relevantes, e não se sabe qual a regularidade da informação nem mesmo de onde ela virá. Existe pouca familiaridade da empresa com a informação. Não se trata de uma informação urgente.

Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante, mas não se sabe qual a regularidade da informação nem mesmo de onde ela virá. Existe pouca familiaridade da empresa com a informação. Trata-se de uma informação urgente.

Visão Condicionada Procura Formal Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Não se sabe, a priori, qual a regularidade da informação, mas se conhecem quais as fontes mais prováveis de onde ela possa surgir. Existe alguma familiaridade da empresa com a informação e o processo de obtê-la. Não se trata de uma informação urgente.

Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante e se conhece, a priori, qual a regularidade da informação e também qual fonte de informação deverá ser utilizada. Existe muita familiaridade da empresa com a informação e o processo de obtê-la; além disso, a empresa tem recursos suficientes para utilizar essa abordagem. Trata-se de uma informação urgente.

61

Para esse autor, uma informação sobre o ambiente externo pode ser

classificada de acordo com a Figura 5:

Figura 5: Os diferentes tipos de informação externa Fonte: Adaptado de Aguilar (1967, p. 7, tradução nossa)

Diferentes áreas das empresas, expostas a partes distintas do ambiente

externo, têm percepções diversas de incerteza ambiental. A Figura 5, proposta por

Aguilar (1967), representa o mosaico de informações com o qual determinado

gerente deve lidar. Mesmo com essa simplificação, verificam-se situações bastante

peculiares, tais como:

• O gerente não deseja toda a informação de que precisa, ou seja, a

informação desejada pelo gerente tem como pano de fundo sua própria

formação, crenças , experiências passadas e o próprio ambiente ao qual

está exposto. Assim, pode existir um grupo de informações que, apesar de

necessárias e úteis para suportar determinada decisão, não são desejadas

pelo gerente porque esse não percebe que são importantes e muitas

vezes nem mesmo sabe da existência da informação em questão;

• Parte da informação recebida pelo gerente não é importante e muitas

vezes não é nem mesmo desejada. Isso ocorre pela redundância e pela

disponibilidade de informações que foram solicitadas por outras pessoas

em outras circunstancias e que simplesmente continuam sendo

disponibilizadas, porque ninguém solicitou a interrupção do envio da

informação. Outro ponto importante é que a informação disponibilizada,

representada no diagrama, reflete apenas as informações recebidas pelo

Informação estratégica

externa recebida pelo

gerente

Informação estratégica externa

desejada pelo gerente

Informação estratégica externa de que o gerente

precisa.

Toda informação recebida pelo gerente

62

gerente em questão, ou seja, parte da informação desejada e necessária

pelo gerente pode estar disponível em outro departamento ou área da

empresa;

• Existe ainda a possibilidade de o gerente receber uma informação que,

apesar de necessária, não é desejada e por isso não é utilizada.

Ainda para Aguilar (1967), a informação deve ser considerada estratégica aos

olhos de quem decide e, por isso, é preferível fornecer, primeiramente, as

informações necessárias e desejadas pelos executivos do que as que são apenas

necessárias. O valor da informação está ligado à capacidade que a empresa tem de

agir ou reagir a partir dela. Essa capacidade de reação pode ser relativa na medida

em que a empresa deve ser capaz de reagir antes que seu competidor o faça. Uma

das maneiras de descobrir quais são as informações necessárias para a

organização seria focalizar nas áreas críticas que são determinantes da

competitividade da empresa ou mesmo identificar tendências que possam afetar os

produtos ou mercado da empresa. No entanto, Aguilar (1967) não se aprofunda nas

técnicas para se identificar quais informações sobre o ambiente externo deveriam

ser disponibilizadas aos tomadores de decisão.

Para Choo (2001) “[...] o monitoramento do ambiente externo significa tanto

olhar para a informação quanto procurar por ela”. Além disso, a atividade de

monitoramento é influenciada pelos seguintes fatores:

• O nível de percepção de incerteza com relação ao ambiente, tendo em

vista que essa tem influência direta no esforço de monitoramento a ser

empreendido pela empresa;

• O nível de exigência no desempenho dessa atividade, considerando a

estratégia perseguida pela empresa;

• Aspectos gerenciais como o nível hierárquico, a especialidade funcional e

até mesmo o estilo cognitivo das pessoas envolvidas no monitoramento;

• O foco do monitoramento ambiental, que pode ser voltado para

acompanhar clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, mudanças

sociais, econômicas, etc.;

• A intensidade e a diversidade das fontes utilizadas, bem como o método

de extração da informação dessas fontes. Embora seja feito o uso de

63

fontes pessoais e impessoais, a primeira é preferida em ambientes muito

voláteis;

• À medida que as informações coletadas são efetivamente utilizadas no

processo decisório da empresa.

Apesar de o modelo de monitoramento de Aguilar (1967) ter-se tornado um

dos principais pilares da Teoria da Contingência, outros autores como Daft e Weik

(1984) propuseram outros modelos, não só de análise, mas também de

interpretação do ambiente externo, o que será tratado a seguir.

2.3.2 A Tipologia de Daft e Weick: uma releitura do modelo de monitoramento

de Aguilar

Com base no modelo apresentado por Aguilar (1967), Daft e Weik (1984)

propuseram uma nova leitura das quatro formas de monitoramento do ambiente

externo. A primeira diferença é que Daft e Weik (1984) se preocupam não só com a

atividade de monitoramento, mas também com as etapas de interpretação da

informação coletada e com a ação subseqüente. Segundo eles, a informação deve

ser coletada, filtrada, processada e avaliada por uma entidade central para se definir

quais são as opções de ação. Essas atividades podem ser agrupadas em três

atividades básicas que, quando combinadas, culminam no processo de

aprendizagem da empresa:

• Coleta da informação: processo de monitoramento do ambiente e de

coleta de dados, que pode ocorrer por meio de um processo formal ou de

contatos pessoais, além de várias outras abordagens;

• Interpretação: ocorre quando um novo construto é introduzido no mapa

conceitual coletivo da empresa. Nesta etapa se avalia o impacto que uma

nova informação pode trazer para a empresa. O processo de interpretar o

ambiente é influenciado por fatores como a natureza da informação, as

experiências anteriores dos gerentes, a natureza da resposta, entre outros;

64

• Aprendizado ou ação: ocorre quando o conhecimento adquirido implica

uma ação da empresa em decorrência da interpretação feita no passo

anterior. Nesta etapa se define o que fazer, ou seja, qual resposta se deve

dar a uma mudança ambiental.

Ainda para Daft e Weik (1984), a interação do ambiente por uma organização

pode ser entendida por meio de dois elementos:

a) Nível de “intromissão organizacional”: a maneira pela qual a empresa

efetivamente intervém no ambiente para entendê-lo, o que pode ocorrer a

partir das seguintes abordagens:

• Passiva: quando a empresa aceita qualquer informação fornecida pelo

ambiente. Por conseguinte, a empresa não faz uma busca coordenada

pelas respostas nem monta um departamento dedicado para entender

o ambiente. Entretanto, pode implantar receptores para detectar

qualquer informação ou rumor que venha a ser captado pelos canais

normais de comunicação da empresa. Neste caso, a empresa apenas

aguarda a informação chegar pelos canais tradicionais. Esse tipo de

empresa somente faz a busca pela informação quando ocorre alguma

crise, adotando, portanto, postura reativa.

• Ativa: quando a busca pela informação é direcionada, e outras fontes

de informação, além das tradicionais, são utilizadas. Neste caso, a

empresa testa o mercado, faz pesquisa de campo, quebra regras

preestabelecidas, muda essas regras e até mesmo tenta manipular

fatores críticos do ambiente.

A empresa que utiliza a abordagem passiva vai chegar a conclusões sobre o

ambiente bastante diferentes em relação àquela que faz uso da forma ativa de

intromissão.

Também, de acordo com Daft e Weik (1984), o nível de intromissão

organizacional, para se entender o ambiente externo, é definido por fatores como:

• A percepção que a empresa tem a respeito do ambiente, considerando-o

benevolente ou hostil. Se o ambiente for visto como hostil ou a empresa

depende muito dele, haverá tendência de disponibilizar mais recursos para

as atividades de obtenção da informação. Entretanto, organizações em

65

ambientes considerados benevolentes não teriam motivos para alocar

recursos para as atividades de monitoramento ambiental;

• A idade da organização, na medida em que empresas jovens tendem a

fazer mais testes de mercado e tendem a buscar ativamente por

informações mesmo atuando em um ambiente relativamente limitado. Com

o passar do tempo, a empresa vai, gradualmente, aceitando o ambiente

como ele é, porque considera que tem experiência suficiente para

compreendê-lo. Então, quanto mais velha uma organização, maior é a

tendência de perceber o ambiente como benevolente, e, como

conseqüência, a intromissão organizacional ativa tende a diminuir.

Essa visão é, de certa forma, compartilhada por Cyert e March (1992),

quando afirmam que as empresas desenvolvem "Padrões Específicos de

Procedimentos Operacionais (PEPOs)" ao longo da história de crescimento, de

forma que a visão e a interpretação delas com relação ao ambiente tendem a

cristalizar-se.

b) O nível de “analisabilidade ambiental”: a crença da empresa sobre a

capacidade de analisar o ambiente. Essa crença é construída com o

passar do tempo, quando a empresa checa se suas interpretações e

previsões se mostraram corretas ou não. Em vista disso, duas situações

podem verificar-se:

• a empresa considera que o ambiente externo é concreto e mensurável,

e, sendo assim, poderá utilizar o pensamento linear, modelos de

interpretação, análise racional de parâmetros e medidas para inferir

sobre esse ambiente, utilizando-se de dados claros e bem definidos,

ou;

• a empresa entende que o ambiente é de difícil compreensão e, então,

deve elaborar, à sua maneira, uma interpretação do ambiente, de

forma que suas ações prévias façam sentido e ainda indiquem

caminhos para as ações futuras. A interpretação modela mais o

ambiente, do que o contrário. A interpretação deve ser feita a partir de

rumores, comentários e, em grande parte, do próprio julgamento e da

intuição das pessoas envolvidas no processo.

66

Tomando-se por base o resultado do cruzamento dessas duas dimensões,

nível de intromissão organizacional e analisabilidade ambiental, Daft e Weik (1984)

apresentam uma releitura dos quatro modos de monitoramento ambiental propostos

por Aguilar (1967).

Quadro 7: Modelo de interpretação organizacional Fonte: Adaptado de Daft; Weik (1984, p. 289, tradução nossa)

Percebe-se , no Quadro 7 , que, quanto maior a equivocidade, menor o

número de regras utilizadas para se chegar a uma conclusão; em contrapartida,

quanto menor o nível de equivocidade da organização , com relação ao ambiente

Nível de Intromissão Organizacional no Ambiente

Passivo Ativo

Não

an

alis

ável

Visão Indireta Interpretação comprometida, não rotineira, feita através de dados informais, rumores que são captados aleatoriamente.

Características de Busca: Fonte da Informação: externa e

pessoal. Aquisição: não há um departamento

de busca, contatos e relatórios irregulares, informação casual.

Processo de Interpretação: Muita redução de equivocidade. Poucas regras e muitos ciclos.

Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: reator. Processo de Decisão: construção de coalizão.

Coação O conhecimento é obtido através de experimentação, teste de mercado e da coerção. Neste caso, a empresa interfere no ambiente.

Características de Busca: Fonte da Informação: externa e

pessoal. Aquisição: não há um departamento

de busca; relatórios e “feedbacks” sobre o ambiente são irregulares, informação seletiva

Processo de Interpretação: Alguma redução de equivocidade. Algumas regras e ciclos.

Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: precursor. Processo de Decisão: uso incremental de tentativa e erro.

An

alis

abili

dad

e d

o A

mb

ien

te

An

alis

ável

Visão Condicionada A interpretação da informação é feita dentro dos limites tradicionais através de uma detecção passiva, por exposição. Trabalha-se com dados formais de forma rotineira.

Características de Busca: Fonte da Informação: interno e

impessoal. Aquisição: não há um departamento

debusca, contatos e relatórios regulares, informação de rotina.

Processo de Interpretação: Pouca redução de equivocidade. Muitas regras e poucos ciclos

Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: defensor. Processo de Decisão: programado, busca voltada ao problema.

Descobridora A obtenção da informação é feita de maneira ativa, através de busca formal, pesquisas e questionários.

Características de Busca: Fonte da Informação: interno e

impessoal Aquisição: vários departamentos

gerando, separadamente relatórios especiais com grande gama de informação.

Processo de Interpretação: Pouca redução de equivocidade. Muitas regras e alguns ciclos.

Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: analisador. Processo de Decisão: análise de sistemas.

67

externo, mais clara é a idéia de como manusear a informação que é familiar às

pessoas envolvidas em sua interpretação.

No que se refere ao número de ciclos de análise que uma informação deve

passar para se chegar a uma interpretação final, quanto maior a equivocidade, mais

ciclos são necessários, em razão de as pessoas envolvidas no processo não

estarem familiarizadas com essa informação e não saberem, a priori, como ela

deverá ser tratada.

Por conseguinte, organizações que utilizam a “Visão Indireta” tendem a

empregar menos regras e mais ciclos para se chegar a uma conclusão sobre as

informações coletadas; ao contrário, aquelas que utilizam a forma de monitoramento

denominada “descobridora” tendem a empregar muitas regras e um número menor

de ciclos durante o processo de interpretação da informação.

Finalmente, Daft e Weik (1984) fazem uma relação de cada tipo de

interpretação ambiental do modelo com a tipologia de formulação estratégica

proposta por Miles e Snow (1978). Assim, para cada modelo de estratégia, há um

tipo mais adequado de interpretação ambiental, de forma que:

1. os “Defensores de Domínio” (MILES; SNOW, 1978) não são capazes de

perceber mudanças significativas no ambiente e fazem o possível para

manter os processos internos. O foco é a constante melhoria da eficiência

interna. Esse tipo de empresa tende a apresentar o modo de interpretação

ambiental denominado “Visão Condicionada”.

2. Daft e Weik (1984) consideram que aquelas empresas que adotam a

estratégia de “Reagidores Relutantes” (MILES; SNOW, 1978), na verdade,

não têm uma estratégia, na medida em que a empresa apenas reage às

informações que, por acaso, venham a receber. Desse modo, o

monitoramento do ambiente externo se baseia na obtenção de

informações casuais coletadas durante eventuais contatos pessoais,

estando, assim, em consonância com o modo de interpretação ambiental

denominado “Visão Indireta”.

3. Quanto aos “Analisadores Ansiosos” (MILES; SNOW, 1978), esses

percebem as mudanças no ambiente, mas só tomam as decisões

necessárias quando identificam que os competidores já têm uma posição a

respeito disso. Esse tipo de empresa se preocupa em manter as atividades

68

e os processos básicos o mais inalterados possível. Igualmente, faz

pequenas alterações no produto ou serviço que sejam suficientes para

manter a posição competitiva. Tal comportamento está alinhado ao da

organização que adota o modelo de interpretação ambiental conhecido

como “Descobridora”.

4. Empresas que adotam a estratégia de “Prospectores Entusiastas” (MILES;

SNOW, 1978) são aquelas que têm alto nível de iniciativa perante o

ambiente externo. A empresa desenvolve novos produtos e toma novas

iniciativas em um ambiente que é percebido como volátil. Essas empresas

seriam aquelas que adotam o modelo de interpretação ambiental proposto

por Daft e Weik (1984) conhecido como “Coação”.

Daft e Weik (1984) consideram ainda que o corpo gerencial da empresa deve

dedicar-se ao máximo à interpretação do ambiente externo, e não às atividades

rotineiras. A interpretação é o processo pelo qual a informação ganha significado, e

ações subseqüentes são tomadas. Além disso, é importante que a gerência tenha

consciência do modo de interpretação que utiliza, de maneira que possa até avaliar

uma mudança a esse respeito.

2.3.3 Crítica à tipologia de monitoramento de Daft e Weick

Apesar de um dos pilares das formas de interpretação ambiental proposta por

Daft e Weik (1984) ser uma releitura do modelo proposto por Aguilar (1967), existem

algumas diferenças entre ambos.

Ao contrário de Aguilar (1967, p. 19), que qualificou a atividade de

monitoramento do ambiente externo, englobando “[...] a exposição à informação e a

percepção da informação”, Daft e Weik (1984) se preocuparam em qualificar a

atividade de interpretação ambiental tendo como base o modelo proposto por Miles

e Snow (1978). Como mostrado anteriormente, entende-se por interpretação

ambiental o ciclo que consiste na coleta, no filtro, no processamento e na avaliação

das opções de ação e decisão final.

69

Aguilar (1967) não se preocupou em estudar qual seria a utilização das

informações coletadas nos quatro quadrantes propostos, mas acredita que as

formas de monitoramento sejam complementares, uma vez que uma empresa não

pode alocar todas as necessidades de monitoramento na “Procura Formal”. Para

Aguilar (1967), uma decisão pode ser tomada valendo-se de informações que foram

coletadas por todas as formas de monitoramento.

A crítica à abordagem de Daft e Weik (1984) é que, além de considerar que

uma empresa deva escolher um dos modos de interpretação, cada um desses deve,

necessariamente, estar ligado a um dos arquétipos de adaptação propostos por

Miles e Snow (1978). Para Ghoshal e Snow (2003), esses arquétipos são

semelhantes às estratégias básicas apresentadas por Porter (1980); desse modo, a

forma de monitoramento não pode definir a estratégia básica, mas, sim, o contrário.

Daft e Weik (1984) citam a Polaroid como um exemplo de empresa de

sucesso que inova, interfere e modifica o ambiente, sendo, portanto, uma empresa

que pratica o modo de interpretação ambiental denominado “Coação” e, por

conseqüência, ajusta-se ao modelo proposto por Miles e Snow (1978), denominado

“Prospectores Entusiastas”. Verificou-se, no entanto, que a Polaroid não percebeu o

impacto que as mudanças tecnológicas trazidas pelas máquinas digitais e, em

menor medida, a redução do tempo de revelação da foto tradicional viriam a ter no

mercado da fotografia instantânea (GILAD, 2003). Assim, empresas que se

originaram de invenções correm grande risco de não se adaptarem às mudanças

ambientais; desse modo, a estratégia da empresa é que influencia a maneira pela

qual se faz o monitoramento (GILAD, 2003).

Interpretando o caso da Polaroid à luz do “Ciclo Adaptativo” proposto por

Miles e Snow (1978), e ilustrado na Figura 6, a empresa acreditava tanto em sua

escolha tecnológica, grande causa do seu sucesso no período inicial, que foi incapaz

de interpretar os sinais que vinham de outras áreas. A Polaroid resolveu

primeiramente a escolha da tecnologia e, posteriormente, o domínio

produto/mercado. A percepção que a Polaroid tinha do ambiente externo havia sido

cristalizada pela consolidação dos Padrões Específicos de Procedimentos

Operacionais (PEPOs) e também pela crença do fundador da empresa de que a

tecnologia que havia inventado não poderia ser suplantada por outra.

70

Figura 6: O ciclo adaptativo Fonte: Miles; Snow (1978, p. 24, tradução nossa)

O caso da Polaroid também pode ser interpretado pelo conceito de

“intromissão organizacional” proposto por Daft e Weik (1984), que trata do grau de

influência que a organização tem sobre o ambiente externo. Essa influência pode se

dar de diversas formas, quais sejam:

• Na definição de práticas comumente aceitas pelo mercado mediante

entidades reguladoras, que também podem ser muito úteis na influência a

órgãos governamentais, de forma a obter subsídios e influenciar na

formação das leis para restringir a competição;

• No controle da cadeia de produção e distribuição via aquisições, parcerias

ou contratos de longo prazo,

• Mediante práticas típicas de setores oligopolistas, que também são

bastante eficazes na influência do ambiente externo.

Dessa forma, quanto maior o nível de intromissão organizacional, menor será

a necessidade de se ter uma atividade de monitoramento do ambiente externo, já

que a percepção de incerteza com relação a esse ambiente tende a diminuir. Nesse

caso, os próprios canais de comunicação tradicionais da empresa podem monitorar

o ambiente externo, não havendo necessidade de se criar um departamento

específico para esse propósito, conforme mostrado no Quadro 7. No caso da

O problema do empreendedorismo: escolha do domínio produto/mercado.

O problema da engenharia: escolha da tecnologia para

produção e distribuição.

O problema administrativo: escolha das áreas de inovação

futura e racionalização da estrutura e processos.

71

Polaroid, esta tinha total controle sobre a cadeia de produção e sobre a tecnologia e

ainda o monopólio do domínio produto/mercado que havia escolhido. Infere-se,

então, que a capacidade de influenciar o ambiente externo é um dos componentes

que define a forma de monitoramento ambiental, e não o contrário.

Ainda tendo como referência o Quadro 7, Daft e Weik (1984) definem que, no

modo de interpretação ambiental “Visão Indireta”, a empresa não mantém um

departamento responsável pelo monitoramento do ambiente externo, e a estratégia

da empresa tende a ser a de “Reagidores Relutantes”. Como será demonstrado

posteriormente, na visão da IC, os rumores e os comentários são peças importantes

do quebra-cabeça da construção do cenário futuro do ambiente externo, porque

podem indicar, nesse ambiente, uma mudança que está por vir. Logo, uma empresa

que é capaz de captar e interpretar esses sinais não poderia ser classificada como

um “Reagidor Relutante”.

Além dos pontos mencionados acima, existem outros que vão ser discutidos,

na próxima seção, quando se analisará a questão do monitoramento ambiental sob

o ponto de vista da Inteligência Competitiva.

2.4 A ABORDAGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Esta seção pretende tratar da IC, considerando suas principais definições,

evolução histórica, conceitos, abordagens e, finalmente, seu relacionamento com a

Teoria da Contingência, especialmente com o modelo de monitoramento ambiental

proposto por Aguilar (1967).

2.4.1 O contexto da Inteligência Competitiva

72

De acordo com Ghoshal e Kim (1986), determinadas mudanças no ambiente

externo fizeram com que a implantação de mecanismos para monitorá-lo se

tornassem cada vez mais importantes. As principais mudanças foram:

• o fato de a competição global ter aumentado, principalmente, a partir da

década de 1980;

• a diminuição do amortecimento entre o que acontece com o ambiente e os

impactos para a empresa como conseqüência da:

a) diminuição do ciclo de vida dos produtos;

b) diminuição da desregulamentação do comércio internacional; e,

c) disseminação da tecnologia pelos diversos mercados e regiões,

tornando a manutenção de uma vantagem competitiva duradoura, por

parte de uma empresa, cada vez mais difícil.

Para Ansoff e McDonnell (1993), a aceleração das mudanças no ambiente

competitivo trouxe três conseqüências para a gestão empresarial:

• Crescente dificuldade de antecipação da mudança em tempo hábil para

planejar uma resposta oportuna;

• A necessidade de maior velocidade na implantação da resposta à

mudança do ambiente competitivo;

• A necessidade de se ter flexibilidade para implementar uma resposta

oportuna às surpresas que não puderam ser antecipadas.

Assim, o tempo em que as empresas ofertavam um único produto e tinham

como preocupação básica apenas aumentar a produtividade e o volume de

produção não existe mais, conforme mostra o Quadro 8:

73

Períodos Produtos e Mercados Concorrência 1900... • demanda básica • em âmbito nacional com indústrias no mesmo

setor 1930... • demanda diferenciada • início da diferenciação dos produtos,

propiciado por avanços técnicos e pela saturação do mercado de produtos básicos

1950... • turbulência tecnológica • novas indústrias/produtos criados

com base em avanços tecnológicos

• crescimento das multinacionais

1990 ... • surpresas estratégicas • perda de controle do ambiente • novos mercados • limitações de recursos e de

crescimento

• competição em relação a blocos ou em âmbito mundial

• o concorrente pode surgir de qualquer setor

Quadro 8: Evolução do ambiente de negócios no século XX Fonte: Adaptado de Ansoff; Mcdonnell (1993, p. 33)

Esse novo paradigma no ambiente competitivo incitou pessoas provenientes

de diferentes áreas de conhecimento e de diversos setores a desenvolver

ferramentas para monitorar e antever mudanças no ambiente competitivo. Surge,

então, a IC como resposta das empresas a um ambiente cada vez mais incerto.

Apesar de essa atividade ter-se difundido mais notadamente nos EUA,

segundo Prescott (1999), sua origem encontra-se:

• nos manuscritos de um general que viveu há quinhentos anos antes de

Cristo, chamado Sun Tzu, dando as bases para a inteligência militar

moderna;

• nas atividades de inteligência para suportar a segurança nacional

(principalmente no caso dos Estados Unidos);

• na vertente do uso da inteligência voltado para suportar decisões de

negócios, o que ocorreu a partir da década de 1980.

Para se ter uma visão mais precisa da evolução da IC a partir da década de

1980, o Quadro 9 apresenta como essa atividade evoluiu, considerando-se vários

aspectos. Como esse artigo foi escrito por Prescott, em 1999, é muito provável que

boa parte dos eventos que se deslumbram para a atividade no futuro já tenha

ocorrido. Verifica-se então que a IC já está atingindo a maturidade e, na medida em

que aborda todo o ambiente competitivo, já tem forte apoio da liderança, é vista

pelas empresas como uma capacitação básica que a empresa deve desenvolver e

preservar, uma vez que interfere diretamente no processo decisório das empresas.

74

Período Pré-1980 1980-1987 1988 – Momento Atual2

Futuro

Estágios Coleta de dados

Análise do competidor e da indústria

IC abrange todo o escopo do ambiente competitivo

IC é visto como competência básica

Eventos principais

Porter (1980) escreve o livro “Estratégia Competitiva”

SCIP é fundada

A revista CIR “Competitive Intelligence Review” se torna referencia

Curso de IC passa a fazer parte do currículo dos cursos de Administração e Negócios ao redor do mundo

Atributos

Grau de formalização

Informal Primeiras unidades formais de IC

Formal Integração de formal e informal

Orientação Tática Tática Tática e Estratégica Estratégica

Profundidade da análise

Pouca ou nenhuma

Limitada, quantitativa-mente, quando existe

Quantitativa e qualitativa

Ênfase na qualitativa

Atenção da alta direção à IC

Baixa Limitada Moderada Elevada

Ligação com o processo decisório

Pouco Fraco Forte Influência direta

Localização Localização da área de IC na organização

Marketing e departamento de pesquisa

Planejamento e Marketing

Planejamento, Marketing e Unidades de Negócio

Unidades de Negócio, Marketing e Planejamento

Principais problemas Desenvolvi-

mento de capacitação em obtenção de informação

Vender a idéia de IC dentro da empresa Profissional de IC com imagem de espião Desenvolvi-mento de capacidade analítica

Demonstrar influência direta no resultado da empresa IC orientada para a decisão ou orientada para o ambiente externo IC se internacionaliza. Desenvolvimento de softwares de IC O papel da Tecnologia da Informação

Gerenciar unidade de IC paralela Infra-estrutura de IC para multinacionais IC como processo de aprendizado. Análise de redes

Quadro 9: Evolução da IC Fonte: Prescott (1999, p. 30, tradução nossa)

Percebe-se, com base no Quadro 9, que a IC está caminhando para:

• ser entendida como uma competência básica das organizações e como

uma cadeira comum nos cursos de Administração;

2 Este artigo foi escrito em 1999.

75

• ser cada vez mais incorporada formalmente à estrutura das organizações,

como parte integrante do processo decisório delas, tanto no âmbito das

unidades de negócio quanto no âmbito corporativo; e,

• tornar-se uma comunidade integrada de células de IC dentro das

organizações, acelerando o processo de aprendizagem organizacional.

Nesse sentido, considerando o estágio de desenvolvimento atual, a avaliação

de uma tecnologia, através de análise de banco de dados de patentes embutida em

um equipamento que se está adquirindo, assim como o envolvimento de todos os

funcionários na captação de sinais externos que possam impactar na

competitividade da empresa e, ainda, o acompanhamento dos custos dos principais

concorrentes são alguns exemplos de atividades relacionadas a essa área do

conhecimento.

2.4.2 Conceito, objeto e panorama atual da Inteligência Competitiva

Para Fleisher (2003), embora alguns autores prefiram chamar essa atividade

de “Inteligência de Negócios”, “Inteligência de Mercado”, entre outros termos, o

termo IC é o que melhor representa a atividade, não obstante traga alguns

problemas de interpretação. Tanto a palavra “inteligência” quanto “competitiva”

trazem alguns inconvenientes, como veremos a seguir.

Em relação à expressão “competitiva”:

• A palavra “competitiva” também sugere que a atividade se dedica,

fundamentalmente, a pesquisar técnicas de monitoramento dos

competidores; entretanto, ela cobre todos os espectros do macro e do

microambiente, ou seja, trata tanto do ambiente-tarefa quanto do

macroambiente;

• O vocábulo “competitiva” tem conotação pouco construtiva e denota que o

objetivo final é o beneficio próprio; e,

76

• Considerando que um dos principais objetivos da área de IC de uma

organização é o de disseminar conceitos e práticas referentes a essa

atividade, tal área deve ter imagem interna de cooperação, e não de

competição, como sugere a palavra “competitiva”.

No que diz respeito ao termo “inteligência”, a situação não é diferente, haja

vista que:

• se trata de uma palavra com amplo significado, o que dá margem a várias

interpretações, como: criatividade, antevisão, intuição, conhecimento,

sabedoria, etc.;

• não existe um curso formal de inteligência. Apesar de os praticantes de IC

aprenderem técnicas para transformar dados em inteligência, não se pode

dizer que, por causa disso, são pessoas mais inteligentes;

• as decisões de negócio não precisam ser necessariamente baseadas em

inteligência. Em alguns casos, a experiência e a capacidade de identificar

as oportunidades, de forma intuitiva, são tão úteis quanto a inteligência;

• outro ponto que joga contra a palavra inteligência é que, em alguns

países, essa palavra está associada a agências do governo, que utilizam

meios ilícitos para obter informações privilegiadas de pessoas e entidades.

Além disso, em algumas sociedades, esse termo está associado à

esperteza e também a trabalhar em beneficio próprio; e,

• a palavra “inteligência” dentro de órgãos governamentais tem dois

conceitos embutidos: o tradicional, que se refere à atividade de

transformação de dados em inteligência, e o conceito de contra-

inteligência, ou seja, proteção contra essa atividade.

Apesar disso, Fleisher (2003) aponta alguns motivos que suportam o termo IC

como o mais adequado para a atividade: primeiramente, ele tem sido utilizado pela

comunidade por três décadas, o que se refletiu em um número considerável de

livros, publicações e artigos, referindo-se a esse termo; não é tão amplo quanto

inteligência de negócio nem tão restrito quando inteligência do competidor, ou

monitoramento do competidor; as atividades de IC têm, direta ou indiretamente, o

objetivo de aumentar a competitividade da empresa; a atividade de IC se relaciona

com a identificação antecipada de ameaças e oportunidades. Também pode ter

duplo enfoque: ofensivo e defensivo.

77

Segundo Prescott e Gibbons (1996), a IC é conduzida pelo mundo inteiro em

diferentes níveis de sofisticação. Independentemente disso, todo processo de

inteligência tem como objetivo transformar “dado” em “inteligência”, que, por sua vez,

deve estar integrada a determinado contexto e a determinada necessidade de

informação. Logo, entender quais são as necessidades de informação e também o

contexto em que serão aplicadas é uma das principais preocupações do profissional

de IC.

Além de dar suporte às decisões estratégicas e táticas, a atividade de IC pode

ser utilizada para diagnosticar uma situação. Por exemplo, ela pode auxiliar no

processo decisório referente à definição de objetivos, considerando que uma das

etapas desse processo consiste na comparação das metas da empresa com o

desempenho das empresas concorrentes e/ou semelhantes (CYERT; MARCH,

1992).

Para melhor compreender do que se trata a IC, o Quadro 10, a seguir, foi

construído de forma a diferenciá-la de áreas afins, como Pesquisa de Mercado,

Gestão do Conhecimento, “Balanced Score Card”, “CRM” e “Business Intelligence”.

78

Quadro 10: Comparação entre IC e outras áreas afins Fonte: Adaptado de Fleisher (2003)

Conceito Em que a IC se diferencia

Pesquisa de Mercado

Processo de coleta, análise e interpretação de dados para tratar de um problema ou oportunidade de mercado. Segundo Sharp apud Fleisher (2003), geralmente a pesquisa de mercado se baseia em coleta via fontes primárias mediante impressões e percepções obtidas em questionários ou “focus groups”. Os dados coletados são, geralmente, tratados por meio de técnicas de estatística. O problema investigado está, muitas vezes, relacionado a uma questão da área de marketing. A pesquisa de mercado ocorre esporadicamente.

Baseia-se em fontes primárias e secundárias, com o objetivo de buscar evidências que indiquem mudança em algum ator do ambiente competitivo, de forma a orientar as ações da empresa. A pesquisa de mercado pode ser uma das ações sugeridas. Em geral, os resultados produzidos pela IC são menos precisos do que aqueles da pesquisa de mercado, mas produz resultados mais rápidos com foco em “o que vai acontecer”, e não “no que aconteceu”. Além disso, trata-se de um processo contínuo.

Gestão do Conheci-mento,

Segundo Broadbent apud Fleisher (2003), a gestão do conhecimento se preocupa em aumentar a utilização do conhecimento organizacional mediante técnicas de gestão da informação e de aprendizagem organizacional. O foco é a informação tácita e explícita que já está dentro da empresa. Raramente é utilizado em decisões estratégicas. De acordo com Knip apud Fleisher (2003), o foco da gestão do conhecimento é no modelo de negócio atual, e não se preocupa em questioná-lo.

A IC se preocupa em entender o ambiente externo e para isso utiliza, entre outras coisas, do conhecimento tácito, para interpretação da informação e do conhecimento explícito para validação da informação coletada. O foco da IC é o de dar suporte às decisões táticas e estratégicas, e o da gestão do conhecimento é o de aumentar a eficiência geral da empresa. O foco é no constante questionamento do modelo de negócio atual, propondo alternativas ao modelo existente.

Balanced Score Card

Técnica introduzida por Kaplan e Norton (1997) de acompanhamento de clientes, pessoas, finanças e processos pela implementação de itens de controle.

IC se preocupa com o acompanhamento de todos os atores do ambiente competitivo, e não só de clientes. A IC pode ser utilizada como suporte ao BSC, na medida em que pode alimentar o sistema com dados de desempenho externos e técnicas como o “benchmarking”.

CRM

Trata-se da utilização de base de dados de clientes com o objetivo de customizar ações de marketing, buscando a fidelização.

O foco da IC é no ambiente competitivo, e não nos clientes. As ferramentas de IC não pretendem ser tão precisas quanto às de CRM; entretanto, focam no futuro, e não no passado.

Business Intelligence.

Segundo Prior apud Fleisher (2003, p63), “[...] trata de informação referente ao ambiente de negócio no qual uma empresa opera”. Tem foco no longo prazo e cobre, com a mesma intensidade, todos os aspectos do ambiente externo. O termo também é conhecido como um processo de se garimpar os dados que estão espalhados pela empresa, conceito introduzido pela IBM.

Embora a IC busque cobrir todos os atores do ambiente externo, o foco maior é naqueles fatores que influenciam diretamente a competitividade da empresa. Desse modo, fatores como mudanças socioculturais, valores da sociedade, grandes tendências globais, não constituem foco principal de estudo da IC.

79

Todavia, segundo Prescott (2004), uma das principais funções da área de IC

é a de dar suporte aos sistemas administrativos, visando participar ativamente das

decisões em todos os níveis. A IC deve ser uma ferramenta do dia-a-dia dos

gestores.

De forma complementar, Gilad (2003) observa que uma das principais

funções da IC é a de evitar que a empresa crie pontos cegos, ou seja, que ocorra a

supremacia da convicção sobre os fatos e os dados coletados do ambiente. A

convicção leva a julgamentos errados, induzindo a empresa a tomar decisões

equivocadas, o que afeta negativamente o seu desempenho. Isso poderia ocorrer

da seguinte forma:

• A empresa alcança posição competitiva confortável;

• A liderança da empresa é reconhecida por ter-lhe levado a essa posição;

• Como conseqüência, a liderança torna-se convicta de suas posições,

estratégias e de sua visão sobre o caminho que a empresa deve seguir. A

empresa se torna arrogante;

• A liderança se identifica publicamente (perante o mercado financeiro,

acionistas, etc.) com suas visões e estratégias, ou seja, a estratégia atual

não pode mais ser dissociada da liderança que a implementou;

• A liderança, consciente ou inconscientemente, toma medidas para evitar

que o corpo gerencial questione suas posições (Ego elevado dos

principais executivos);

• As convicções começam a prevalecer sobre os dados e os fatos que

indicam mudança no ambiente competitivo;

• Ocorre a dissonância das convicções dos executivos com a realidade do

ambiente competitivo, que está sempre mudando. Surgem então os

pontos cegos;

• A empresa passa a tomar decisões inadequadas;

• A empresa é surpreendida por uma inesperada queda de resultados ou de

posição competitiva;

• A empresa começa a tomar ações corretivas, se ainda houver tempo.

Em geral, há consenso de que as empresas estão bem preparadas para

monitorar o risco operacional (falha nos processos, na qualidade dos produtos, entre

outros) e o risco financeiro (queda no preço dos ativos, queda na lucratividade ou

80

liquidez), mas não parecem estar devidamente preparadas para o risco estratégico

que ocorre quando existe desalinhamento entre a estratégia adotada e o ambiente

competitivo (GILAD, 2003).

Infere-se daí que um alto grau de incerteza e equivocidade são tão perigosos

para a sobrevivência da organização quanto a convicção a respeito da estratégia

que vem sendo utilizada e sobre a leitura do ambiente competitivo. Em artigo

publicado sobre gestão de risco estratégico, Gilad (2001) argumenta que algumas

empresas gastam bilhões para criar produtos, mas apenas alguns centavos para

defendê-los com um bom sistema de monitoramento de risco estratégico.

Os pontos cegos apontados acima, de acordo com Bensoussan e Fleisher

(2003), também podem ser provenientes:

• de um limitado escopo de referência da empresa ou de uma pessoa;

• de ações levadas pela vontade de se atingir a um objetivo, de tal modo

que não se pode ver o que está ocorrendo à sua volta, em razão do afinco

com que se persegue determinado objetivo; e,

• de conclusões retiradas de uma pequena amostra.

Aqui é importante ressaltar que uma diferença básica entre a Teoria da

Contingência e a Inteligência Competitiva é que, para a primeira, a maneira como a

empresa monitora o ambiente competitivo tem relação com a percepção que ela tem

desse ambiente, ou seja, essa percepção molda a forma como o monitoramento

será feito. Entretanto, para os profissionais de IC, toda informação pode ser obtida e,

ademais, sempre se inicia tal atividade em uma organização mediante a

identificação dos itens de monitoramento. Assim, a abordagem de monitoramento a

ser utilizada depende da informação que se quer obter, e não das características do

ambiente externo.

Para a entidade que representa os profissionais de IC (SCIP3), essa atividade

é definida como (sendo) “[...] um programa sistemático e ético de coleta, análise,

disseminação e gerenciamento das informações sobre o ambiente competitivo,

visando subsidiar a tomada de decisão da empresa, tanto no âmbito estratégico

quanto no operacional”. Trata-se de um conceito bastante amplo, o que reflete a

3 Society of Copetitive Intelligence Professinals. Disponível em: http://www.scip.org. Acesso em:

03/07/2006

81

diversidade e a variedade das abordagens que têm surgido nessa área. Nesses

termos, segundo a SCIP, a IC tem os seguintes objetivos:

• Evitar surpresas;

• Reduzir a incerteza na tomada de decisão;

• Prever mudanças da indústria e prevenir surpresas tecnológicas;

• Ter melhor entendimento sobre a capacidade atual e futura dos

concorrentes, clientes, entidades governamentais, fornecedores, entre

outros;

• Avaliar, de forma objetiva e contínua, a posição competitiva atual e futura

da empresa;

• Identificar ameaças e oportunidades antes que seus competidores o

façam.

Em um levantamento feito por Prescott e Fleisher (1991), os sistemas de IC

iniciam suas atividades desempenhando a tarefa de diagnóstico, mas, com o tempo,

tal atividade evolui para um formato mais interativo.

Pesquisa feita por Prescott (1996), a respeito do estágio de implementação da

IC, revela que essa atividade é conduzida pelo mundo inteiro em diferentes níveis de

sofisticação, mas, independentemente disso, todo processo de IC tem como objetivo

transformar dados em inteligência, que, por sua vez, deve estar integrada a

determinado contexto e a determinada necessidade de informação. Esse autor

chegou ainda às seguintes conclusões, sobre a atividade de IC, a saber:

• Entender quais são as necessidades de informação e também o contexto

em que essas serão aplicadas é uma das principais preocupações do

profissional da área;

• Embora exista, na maioria das empresas, uma área específica para

desempenhar essa atividade, na realidade, todas as áreas e as pessoas

da empresa são, potencialmente, um ponto de captação de informações

do ambiente;

• É necessário que se tenha uma conduta ética, para nortear as ações de

IC, e que essa seja formalizada perante todas as áreas da empresa;

• É necessário que se tenha um programa continuado de educação que

trate de como a IC se encaixa na missão da empresa; e,

82

• Além de dar suporte às decisões estratégicas e táticas, a atividade tem

como objetivo apoiar várias outras atividades e áreas funcionais.

Em outra pesquisa feita por Prescott e Bhardwaj (1995), as seguintes

conclusões foram apontadas:

• Em 40% dos casos, a atividade de IC está alocada no Departamento de

Marketing, 32% no Departamento de Planejamento e 8% na área de PeD,

além de outras áreas;

• Em 65% das empresas, a atividade de IC é centralizada, já que as

unidades mais centralizadas têm mais acesso às decisões estratégicas;

• Os profissionais de IC têm, geralmente, uma lista específica de itens de

monitoramento;

• Podem ser distinguidos três níveis de profundidade de análise:

o a identificação das implicações para a empresa;

o a identificação de tendências sem a indicação de implicações;

o a coleta e o arquivamento dos dados, da mesma forma que foram

coletados.

Para chegar a esse estágio de desenvolvimento, os profissionais de IC se

basearam em alguns fundamentos descritos a seguir.

2.4.3 Os principais fundamentos da Inteligência Competitiva

A abordagem da IC enfoca o ambiente competitivo de maneira diferente dos

autores contingencialistas, e, para melhor entender essas diferenças, é necessário

abordar os principais fundamentos da área.

2.4.3.1 O ciclo de inteligência

83

O ciclo de inteligência é o principal modelo mental universalmente entendido e

usado pela comunidade de IC. É por meio dele que se dá o processo de

transformação de um fato em inteligência, para que essa esteja pronta para ser

utilizada pela empresa. O processo se inicia com a definição dos itens de

monitoramento para atender às decisões da Unidade de Decisão Organizacional

(UDO), conforme mostra o diagrama abaixo (GANESH; MIREE; PRESCOTT, 2003):

UDO� Coleta �Validação� Análise � Disseminação

Figura 7: O Ciclo de inteligência Fonte: Adaptado de <http://www.scip.org>

Apesar de o ciclo de inteligência representado na Figura 7 ser usualmente

aceito e, portanto, constar no site oficial dos profissionais de IC, outros autores

sugeriram pequenas variações nas etapas desse ciclo. Entretanto, segundo

Bouthillier e Shearer (2003), algumas observações devem ser feitas:

• Todos os autores consideraram que a identificação das necesidades de

informação é a primeira etapa do ciclo de inteligência;

• Em seguida, todos eles ponderam que a etapa seguinte é a fase de coleta.

Entretanto um dos autores sugere que é necessário se iniciar a busca

pelas fontes secundárias e, posteriormente, utilizar as fontes primárias;

• Já na fase de análise, quando se dá um significado às informações

coletadas, alguns autores sugerem que, antes que se inicie tal fase, é

necessário classificar, organizar e arquivar as informações coletatas;

• Finalmente, a etapa de disseminação consiste no processo de

comunicação da inteligência ao usuário final ou a um grupo de pessoas

Inteligência

84

envolvidas no processo decisório de uma UDO. A inteligência deve ser

entregue no formato e tempo adequados à tomada de decisão.

Para Bouthillier e Shearer (2003), esse processo é utilizado para transformar

dado em inteligência:

Quadro 11: Processo de transformação de dados em inteligência com base no ciclo de inteligência Fonte: Adaptado de Bouthillier e Shearer (2003, p. 6)

Essa maneira de processar as informações se contrapõe a uma prática

bastante comum nas empresas, que é a de repassar informações captadas do

ambiente externo da maneira como vieram, sem que se faça uma análise da

veracidade e da relevância daquela informação. O simples repasse da informação

gera, na maioria das vezes, maior incerteza ainda no processo decisório da

empresa.

2.4.3.2 O aviso antecipado

Assim como todo dado coletado deve passar pelo ciclo de inteligência, a

orientação básica de uma área de IC deve ser sempre a de detectar o que vai

acontecer, e não o que aconteceu. Para Tyson (2002, p. 2) “IC é um jogo de

perspectiva, não de precisão”. O importante é dar a direção em que os atores e as

forças do ambiente estão se movendo para que a empresa possa posicionar-se.

Além do mais, se uma área de IC demorar muito para transmitir o resultado

de uma análise ao usuário final (em razão de estar coletando mais dados para

aumentar a precisão das estimativas) sobre algo que está para acontecer, o grau de

Dado Um dado é um fato, numero ou uma estatística isolada, ou seja, sem nenhum relacionamento ou contextualização.

Informação Na medida em que o dado é contextualizado, esse se transforma em informação. Dessa mneira, pode se dizer que um dado quando contextualizado ou apresentado de uma forma organizada torna-se informação.

Inteligência A informação se torna inteligência quando se dá um significado a ela; para isso é necessário que se faça a interpretação da informação.

Ação Quando a inteligência é comparada com o conhecimento anterior de maneira a transformá-lo, a inteligência se torna conhecimento. A partir daí, uma ação pode ser tomada.

85

liberdade que essa organização terá para tomar ações preventivas, para aproveitar a

oportunidade ou minimizar a ameaça decresce significativamente (TYSON, 2002).

Alta

Baixa

Tempo >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>� Evento

Figura 8: Balanceamento entre nível de certeza a respeito de um evento e flexibilidade do tomador da decisão Fonte: Adaptado de Bernhardt (2003, p. 40)

Uma organização pode captar o aviso antecipado de duas maneiras:

1. Planejada: ocorre quando, baseando-se em um item de monitoramento, se

implanta no ambiente alertas para indicar se determinado evento vai

ocorrer ou não. Exemplificando, supondo que uma das atribuições de IC

seja acompanhar o desenvolvimento de novos produtos dos competidores,

de forma a permitir que a empresa se posicione de maneira preventiva, a

primeira pergunta que se faz é: quais são os passos que os competidores

devem percorrer para desenvolver um produto?

Para efeito de exercício, pode-se supor que seja necessário:

• solicitar o registro da marca;

• fazer uma pesquisa de mercado;

• obter permissão em um órgão governamental para o lançamento do

produto, entre outros.

Feito isso, basta monitorar, constantemente, as fontes apropriadas para

acompanhar se tais iniciativas estão ocorrendo.

Grau de liberdade do tomador de decisão

Certeza de ocorrência do evento

Momento em que a

empresa deve ser

avisada sobre o evento.

86

2. Não planejada: ocorre quando a empresa se prepara para processar os

sinais fracos que são, eventualmente, captados pelos funcionários. Por

exemplo, suponha que a empresa já esteja em um estágio avançado de

consolidação de um sistema de IC. Nesse ínterim, um funcionário da

empresa está na fila do caixa de um supermercado. Enquanto espera,

ouve uma conversa entre duas pessoas a respeito de uma nova tecnologia

que estaria sendo desenvolvida por uma empresa multinacional e que

poderia substituir uma linha de produtos com a qual trabalhava. No dia

seguinte, esse funcionário liga para a área de IC e informa o que ouviu. A

área de IC, a partir daí, submete essa informação ao ciclo de inteligência

para avaliar se seria oportuno emitir um alerta para a empresa.

Para exemplificar as duas situações apontadas acima, Martinet e Marti (1995)

utilizam a metáfora do radar de terra, por exemplo, que monitora o espaço aéreo em

busca de qualquer sinal estranho (não planejado), e o radar de perseguição,

instalado em um avião de caça, que é capacitado para acompanhar um alvo

específico (planejado).

2.4.3.3 O tratamento das informações

A maneira como a comunidade de IC classifica e trata as informações é

bastante peculiar da atividade. Segundo Fuld (1995), existem dois tipos de dado:

• factuais: na maioria das vezes, provenientes de fontes secundárias, tais

como jornais, estatísticas oficiais, informações financeiras, sites de

internet, entre outros; e,

• não factuais: provenientes de fontes primárias, como rumores,

comentários de clientes, conversas informais, entre outras.

A Figura 9 mostra como as informações “factuais” e “não factuais” se

relacionam, considerando duas dimensões: a credibilidade da informação e a

perspectiva temporal:

87

Cre

dibi

lidad

e

Alta

Bai

xa

Fato Confirmado Opinião Rumor Comentários

Passado Futuro

Figura 9: Relacionamento das informações factuais e não factuais, considerando o nível de credibilidade e a perspectiva temporal

Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação

Martinet e Marti (1995) definiram também outra tipologia, considerando não só

a origem da informação, mas também a maneira como ela foi obtida, ou seja, de

forma ética e legal, ou não. Desse modo, a informação pode ser de três tipos:

• Branca (factuais)� lembra papel � fonte secundária;

• Cinza (não factuais ) � lembra cérebro � fonte primária;

• Negra � obtida de maneira ilegal ou antiética � pode ser primária ou

secundária.

Como a informação negra não é nosso objeto de estudo, ou da IC, ainda cabe

discorrer sobre as diferenças entre as informações “branca” e “cinza”.

Figura 10: Tipologia das informações ambientais Fonte: Adaptado de Abreu (2000, p. 12)

FuturoPassado

Perspectiva de Tempo

Cre

dib

ilid

ad

eB

aix

aA

lta Livros,

Relatórios Oficiais

Artigos

Rumores,

Comentários

FuturoPassado

Perspectiva de Tempo

Cre

dib

ilid

ad

eB

aix

aA

lta Livros,

Relatórios Oficiais

Artigos

Rumores,

Comentários

A ética e as leis

definem o limite

Secundária

Primária

Secundária

Primária

88

A informação “branca” refere-se ao passado e tem, em geral, pouco valor

estratégico. É muito útil para se traçar tendências e para verificar outras

informações, ou mesmo para identificar fontes primárias (MARTINET; MARTI, 1995).

Com o advento da tecnologia da informação, foi possível o desenvolvimento

de ferramentas que permitissem tratar grandes volumes de informação; por exemplo,

a partir da tabulação dos bancos de dados internacionais de patentes, é possível

obter-se várias informações, como:

• com qual empresa seu competidor está se aliando para fazer pesquisa de

PeD;

• em quais áreas de pesquisa os competidores têm investido mais, etc.

Com relação à informação “cinza”, essa tem alto valor estratégico porque fala

do futuro, mas é difícil de ser identificada e captada, em razão de sua natureza, a

saber:

Natureza Conseqüência para sua utilização

Antecipatória

Sinais fracos são relacionados com eventos potenciais futuros que podem afetar a organização. Eles devem avisar aos gerentes com antecedência suficiente para uma reação. Entretanto, cada sinal fraco não tem muito significado em si mesmo e é muito difícil relacionar decisões imediatas que devem ser tomadas.

Qualidade

Sinais fracos não são números com registros ou extrapolações. Eles são relacionados com eventos potenciais que ainda não ocorreram e podem nunca ocorrer. Então, sinais fracos que nos alertam para o futuro podem não se constituir em dados quantitativos ou factuais.

Ambigüidade

Sinais fracos não são certezas, mas, sim, pistas e traços de informação. Eles podem ser interpretados de diversas maneiras, sem que haja a possibilidade de se identificar a interpretação correta ou mesmo não podem ser interpretados. Então, não são fáceis de se capturar.

Fragmentação

Sinais fracos são apresentados em forma de fragmentos que foram pacientemente coletados por vários rastreadores do ambiente externo. Separadamente, cada fragmento é insignificante e suspeito. Então, a significância só pode ser obtida via um processo de se cruzar informação pacientemente.

Diversidade de forma

Pedaços de informação podem ser capturados em qualquer formato, tais como pedaços de conversa, informação eletrônica, mensagens de conferências, etc. Como não são homogêneos, sua exploração torna-se muito difícil.

Quadro 12: Características dos sinais fracos Fonte: Blanco; Caron-Fasan; Lesca (2003, p. 82, tradução nossa)

Como a empresa não sabe, a priori, quando, onde e como o sinal fraco pode

surgir, torna-se muito difícil adotar uma abordagem de rastreamento ambiental

estruturada, como sugerido pela “Procura Formal” de Aguilar (1967). Entretanto, a

89

abordagem, proposta pelo mesmo autor, denominada “Procura Informal”, adapta-se

muito bem a essa situação.

Freqüentemente, os gestores dão mais importância às informações

provenientes do ambiente-tarefa. Para exemplificar, setores tradicionais, como os de

siderurgia ou de vidros, sofreram drasticamente com a entrada de novas tecnologias

e novos tipos de material no mercado. Nesse contexto, as ameaças e as

oportunidades podem surgir também do “ambiente geral”, constituído pelos fatores

ou entidades que não estão diretamente relacionados à atividade de empresa. O

importante, no exemplo anteriormente citado, seria que a empresa afetada tivesse

sido capaz de antever a entrada dessas novas tecnologias, via captação de sinais

fracos, muito antes de eles se materializarem no mercado, ou seja, ser proativa.

Martinet e Marti (1995) trabalham ainda com dois conceitos de ignorância à

qual a UDO de uma empresa está sujeita:

• a “ignorância conhecida”: que é composta pelas informações desejadas

pela UDO e às quais ela não tem acesso; e,

• a “ignorância profunda”: que é composta pelo conjunto de informações às

quais a UDO não tem acesso, nem mesmo deseja recebê-las.

Segundo Martinet e Marti (1995), quando uma empresa inicia o processo de

sistematização das atividades de IC, durante a etapa de definição dos itens de

monitoramento, é necessário que o responsável por essa etapa se preocupe em

reduzir o nível de “ignorância profunda” em relação aos fatores ambientais que

afetam o negócio. A “ignorância profunda” pode ser de um tomador de decisão ou de

uma empresa. Uma das maneiras de se tratar o problema é aumentando a base e a

heterogeneidade do grupo de onde vão ser extraídos os itens de monitoramento.

Sendo assim, é imprescindível que o profissional de IC tenha consciência de

que os itens de monitoramento definidos pelos participantes do processo decisório

de uma UDO refletem apenas a maneira pela qual esses entendem o ambiente. A

“ignorância profunda”, representada pelo número 5 na Figura 11, a seguir, também

deve ser objeto de preocupação do profissional de IC, caso contrário, a implantação

de um ciclo de inteligência para tratar dos principais pontos de incerteza

identificados pela gerência pode não ser suficiente para se evitar surpresas

provenientes do ambiente competitivo.

90

De acordo com esse autor, o profissional de IC deve, primeiramente,

preocupar-se com as informações desejadas e necessárias e somente depois focar

nas informações necessárias e não desejadas (MARTINET; MARTI, 1995).

Legenda

Situação 1: Informação existente dentro da empresa, necessária, mas não desejada. Neste caso,

apesar de a informação estar lá, ela não é utilizada no processo decisório.

Situação 2: Informação desejada, recebida pela gerência, mas não é necessária. Situação de

desperdício de recursos.

Situação 3: Informações desejadas, necessárias e recebidas pela gerência. Esta é a situação ideal. O

ponto em que os três quadrantes se sobrepõem.

Situação 4: Informações desejadas, necessárias e não recebidas pela gerência.

Situação 5: Informação necessária, mas inexistente dentro da empresa e ainda não é desejada pela

gestão. Segundo os mesmos autores, trata-se de uma situação de “ignorância profunda”.

Situação 6: Informações desejadas, desnecessárias e inexistentes.

Situação 7: Ruído. Outro ponto de desperdício de recursos.

Figura 11: Os diferentes tipos de necessidade de informação, considerando o universo das informações em uma empresa. Fonte: Adaptada de Martinet; Marti (1995, p. 29, tradução nossa)

Informação Desejada

Informação Recebida

Informação Necessária

1

2

3

4

6

7

5

Informação Desejada

Informação Recebida

Informação Necessária

1

2

3

4

6

7

5

91

2.4.3.4 O código de conduta na obtenção de informação

A SCIP4 diferencia as informações considerando também o aspecto da ética e

da legalidade. Esses conceitos contribuem para diferenciar o tipo de informação com

a qual trabalham por um lado a IC, e por outro a espionagem industrial. A área de

atuação da IC está dentro do limite da ética e da legalidade. Isso é fundamental para

preservar a imagem da empresa e a do próprio profissional da área.

Martinet e Marti (1995) consideram que os profissionais da área não podem

avançar a barreira da ética e da legalidade; além do mais, isso não é necessário,

considerando que 95% das informações de que necessitam para tomar uma decisão

estão acessíveis por meios éticos e legais.

Ainda a esse respeito, Martinet e Marti (1995) salientam que o profissional de

inteligência vai deparar-se com a seguinte situação:

Os Meios Utilizados Tipo de Informação Fontes Abertas Fontes Restritas Fontes Ilegais

Informação Secreta Proibido Proibido Proibido

Espionagem Informação Cinza Correto Correto Perigoso

Não vale a pena Informação pesquisada

Informação Branca

Correto Custo Elevado Não vale a pena

Perigoso Não vale a pena

Quadro 13: Abordagens para obtenção de informação, considerando o tipo de informação e o nível de abertura da fonte Fonte: Adaptado de Martinet; Marti (1995, p. 137, tradução nossa)

Em 1996, foi regulamentada nos EUA uma lei conhecida como EEA

(“Economic Espionage Act”) 5 , para proteger as empresas de atos antiéticos ou

ilegais, que, por ventura, outras empresas venham a utilizar. O EEA determina que é

crime federal utilizar meios para se obter informações que uma organização não

4 Disponível em: <http:www.scip.org/ci/ethics.asp>. Acesso em: 03/04/2006 5 Para mais informações sobre o “Economic Espionage Act” e o código de ética, consultar a página da

SCIP (www.scip.org) e também a publicação da mesma entidade intitulada “Navigating though the Grey Zone” (1997), Compiled by SCIP professionals and The Conference Board´s Concil on Competitive Analysis.

92

tenha disponibilizado ao público externo ou que não seja obrigada a disponibilizar

(HALLIGAN, 2000). O código de ética da SCIP já inclui o EEA; dessa forma, os

profissionais de inteligência seguem as orientações da SCIP dentro dos limites

legais e éticos .

2.4.3.5 A metodologia de implantação da Inteligência Competitiva

Considerando os principais autores em IC, a maioria defende que a

identificação dos itens de monitoramento é o ponto de partida para o início das

atividades, embora, outros autores, conforme salientado abaixo, destacarem a

importância de se capacitar a empresa para captar mudanças no ambiente externo

que não haviam sido solicitadas pela gerência.

Prescott (2004), por exemplo, observa que a primeira atividade do

responsável pela implantação da área na empresa é a identificação das

necessidades de informação por parte da UDO.

Tyson (2002), de modo semelhante, sugere a aplicação de questionários para

se diagnosticar as necessidades de informação do corpo gerencial. O autor

recomenda que a atividade de IC deve dar suporte ao planejamento estratégico, de

forma a mantê-lo sempre atualizado a respeito das mudanças no ambiente externo,

da posição competitiva da empresa e de qualquer mudança que afete os “fatores

críticos de sucesso” dela. Por conseguinte, a empresa passa a ter uma estratégia

sempre atualizada, ou seja, que representa a sua real situação competitiva e uma

correta leitura do ambiente externo. No plano de implantação de uma área de IC

sugerido por Tyson (2002), consta, nas etapas iniciais do processo, o apoio e a

participação da alta gerência para se identificar as necessidades de informação.

Hering (1999) também acredita que o processo para identificação das

necessidades de informação passa pela identificação de um líder que apóie a

iniciativa e garanta a participação da alta direção no levantamento dos “Key

Intelligence Topics” (KITs). O KIT é dividido em três subtópicos:

• suporte às ações e decisões estratégicas;

93

• identificação de mudança de rumo dos principais atores do ambiente, tais

como competidores, governo, fornecedores de tecnologia, entre outros, e;

• descrição dos principais atores do ambiente competitivo.

Vella e McGonagle (1988) sugerem também que a IC possa dar suporte ao

processo de elaboração do plano de negócio e do plano de marketing da empresa.

Uma das alternativas apontadas é a construção e a atualização de um plano de

marketing simulado do competidor, que contenha os mesmos tópicos do plano da

empresa.

McGonagle (2002), falando sobre o início das atividades da área de IC,

observa que o nível de desconhecimento da gerência sobre o ambiente externo é

tão grande que as informações solicitadas são, geralmente, referentes a dados

históricos, orçamentos e outros tipos de informação que podem ser atendidos via

consulta a fontes secundárias. Já com uma idéia inicial formada, o gerente solicita

informações sobre o presente (por exemplo, o que está acontecendo com o

competidor, naquele momento), e, finalmente, as solicitações vão se tornando mais

precisas e dizem respeito ao futuro.

Fuld (1988), de modo complementar, chama a atenção sobre a importância

de se informar à gerência no que concerne a mudanças ambientais, mesmo que não

tenham sido solicitadas previamente.

Gilad (2003) contribui de forma decisiva para a construção de itens de

monitoramento valendo-se da identificação dos riscos estratégicos A partir daí, a

área de IC passa a monitorar as mudanças potenciais no mercado ou, na indústria,

às quais a empresa ficaria vulnerável.

Pesquisa conduzida por Choo (2002) concluiu que um sistema de

monitoramento do ambiente, que efetivamente utilize as técnicas de IC, apresenta as

seguintes características:

a) Deve ser planejado e gerenciado como uma atividade estratégica. Isso

significa que deve ser liderado e apoiado pelos principais executivos da

empresa;

b) Leva de três a cinco anos para atingir a maturidade;

c) A atividade de IC deve ser feita de maneira formal, estruturada e contínua;

e,

94

d) A atividade de coleta das informações deve ser responsabilidade de todas

as pessoas da empresa, mas deve ser centralizada em um único lugar,

para que permita a rápida interpretação e a recuperação das informações.

Em outro estudo, Prescott, Herring e Panfely (1998), em uma amostra de 28

empresas americanas, identificaram que as áreas de IC que apresentam bom

desempenho têm as seguintes características:

a) Estrutura de IC estável, mas em constante evolução;

b) Estruturas de IC descentralizadas para atender a cada UDO, embora

coordenadas por uma área central, de forma a promover a sinergia entre

as áreas;

c) Infra-estrutura de tecnologia da informação que permita estabilizar o

processo do ciclo de inteligência, que seja flexível, facilitando a constante

evolução desse processo;

d) Ligação com os processos decisórios da empresa, sejam eles táticos,

sejam eles estratégicos;

e) Sistema bem implementado de feedback dos usuários finais;

f) Foco na construção de hipóteses e na identificação da mais provável;

g) Todos se sentem responsáveis pelo monitoramento do ambiente externo,

com a institucionalização da IC na empresa como um todo.

Percebe-se então que, apesar de toda área de IC iniciar suas atividades de

forma estruturada, ou seja, com objetivos, itens de monitoramento e processos (de

coleta, validação, análise e disseminação da informação) bem definidos, ao longo de

sua implantação, a atividade caminha para investir na criação de redes internas e na

disseminação da cultura da IC por toda a empresa.

Os passos que se deve percorrer durante o processo de implantação de uma

área de IC são os seguintes:

95

Planejamento Estágio Inicial Estágio de Consolidação

Classe Mundial

Definição do time responsável pela implantação

Projeto-piloto Tecnologia da informação utilizada como ferramenta de interação

A cultura da IC já faz parte de toda a organização

Definição da função da TI

Plano de desenho da rede interna

CI movida por projetos IC baseada na troca de informação

Definição do plano de promoção interna

Educação da gerência sobre IC

Linha de produtos estabelecida

Integração da IC tática com a estratégica

Identificação do padrinho político

Desenvolvimento da plataforma de TI

Uso constante de ferramentas de análise

Participação direta em times específicos

Montagem preliminar da estrutura administrativa

Predominância dos relatórios “ad hoc”

Coordenação de todas as atividades de IC da empresa

Uso de modelos e simulação da dinâmica competitiva

Identificação do público interno

Identificação dos itens de monitoramento

Processo de avaliação formal

“Feedbacks” informais Engajamento de padrinhos políticos locais

Definição do código de ética em IC

Clientes internos cientes das atividades de IC que são sempre solicitadas

Quadro 14: Atividades-chave para o desenvolvimento de um programa de IC. Fonte: Prescott (2004, p. 19, tradução nossa)

Nota-se que, de acordo com o Quadro 14, quando o processo de implantação

da área de IC chega ao estágio final, a empresa está preparada para captar os

sinais fracos, como rumores, comentários, e, posteriormente, transformá-los em

inteligência.

Finalizando, percebe-se que a Inteligência Competitiva se preocupa em

estudar como se deve fazer, mediante determinados processos e metodologias, para

se entender o ambiente externo para dar suporte às decisões, ao passo que a

Teoria da Contingência se preocupa em identificar como os fatores do ambiente

externo influenciam uma organização. Sendo assim, enquanto a última foca no “o

que”, a IC foca no “como”. Faz-se necessário, então, comparar as duas perspectivas

na seção seguinte.

96

2.5 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA E A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: PONTOS

E CONTRAPONTOS

A Teoria da Contingência e a abordagem da Inteligência Competitiva têm

diversos pontos de intersecção e de complementaridade, de maneira que a

combinação das duas áreas do conhecimento nos permite evidenciar algumas

conexões e interpretações preliminares.

2.5.1 O tratamento da equivocidade e da incerteza durante o processo de

implantação da IC

Para que uma informação seja percebida e memorizada, é necessário que ela

seja inserida dentro do esquema de memória da gerência. Como cada pessoa

possui um esquema de memória diferente, quanto maior e mais diversificado for o

grupo de pessoas que está responsável pela definição dos itens de monitoramento,

menor será a “ignorância profunda”, embora não seja possível eliminá-la por

completo (MARTINET; MARTI, 1995). Tendo em vista os conceitos de “ignorância

conhecida” e “ignorância profunda” propostas por Martinet e Marti (1995), o conceito

de equivocidade abordada pelos contingencialistas, pode ser dividido em dois:

1) Equivocidade endógena: ocorre dentro da empresa e é maior quando há

falta de interação e intercâmbio de informações entre as diferentes áreas

da empresa, causando percepções distintas sobre o ambiente competitivo.

Numa organização com alta equivocidade endógena, não existe consenso

entre os participantes do processo decisório a respeito de quais fatores

ambientais afetam a organização; sendo assim, não há unanimidade sobre

os itens de monitoramento. A divisão e a especialização do trabalho

também contribuem para o aumento da equivocidade endógena. Há

indicativos de que o Desdobramento da Função Qualidade (QFD),

97

conforme estudo de caso apresentado por Abreu e Oliveira (1998), é uma

das técnicas que pode ser utilizada para se reduzir essa equivocidade

durante o processo de definição dos itens de monitoramento, na medida

em que se trata de um processo multidisciplinar e multidepartamental,

contemplando, assim, diferentes impressões sobre o ambiente externo

existente dentro da própria empresa;

2) Equivocidade exógena: é aquela inerente à empresa e que não pode ser

percebida por ela. Neste caso, mesmo havendo grande integração e

compartilhamento das diversas percepções sobre o posicionamento da

empresa perante o ambiente externo, essa não é capaz de ter visão

completa e precisa sobre sua situação competitiva; como conseqüência, a

definição dos itens de monitoramento se faz de forma incompleta. Trata-se

das diferenças de percepção de outros atores do ambiente competitivo,

principalmente, competidores, a respeito de quais fatores ambientais

afetam as respectivas organizações. A própria definição da dimensão

produto-mercado limita a possibilidade de se enxergar outras

oportunidades e ameaças, a não ser aquelas mais ligadas à operação da

empresa. A Figura 11, já apresentada, ilustra a equivocidade exógena na

situação 5, e é definida como “ignorância profunda” por Martinet e Marti

(1995).

Isso posto, idealmente, durante o processo de implantação da área de IC,

existem dois momentos de redução da equivocidade:

a) Primeiramente, existe um aumento da sobreposição do quadrante de

informações “desejadas e necessárias”, entre os participantes do processo

decisório de uma empresa para o qual a IC estará sendo montada, o que

significa redução do nível de equivocidade endógena; e,

b) Posteriormente, a redução da equivocidade exógena dar-se-á,

principalmente, após o processo de implantação do sistema de IC e,

dependerá, fundamentalmente, da maior ou menor capacidade que esse

sistema tiver de:

o atacar os pontos cegos através do constante questionamento dos

próprios itens de monitoramento previamente escolhidos;

98

o envolver outras entidades, externas à empresa, na validação dos

itens de monitoramento; e,

o captar e avaliar os sinais fracos do ambiente externo.

A Figura 12 ilustra a diferença entre a equivocidade endógena e a

exógena:

Informação Necessária fora do escopo da empresa

Informação Desejada e Necessária considerandoo escopo de várias UDOs

Informação Desejada e Necessária considerando o escopode uma UDO

InformaçãoRecebidapela UDO

Nível de Equivocidade

Exógena

Endógena

Figura 12: Processo de redução do nível de equivocidade Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação

Um processo semelhante ocorre com relação à redução do nível de incerteza,

na medida em que, durante a fase de identificação dos itens de monitoramento,

quando feita através de um grupo multidisciplinar, algumas informações sobre o

ambiente externo que eram desconhecidas para uns são conhecidas por outros

participantes do grupo. Fuld (1988) denomina tais informações como “ativos ocultos”

da empresa.

Paralelamente ao que ocorre com a equivocidade, o mesmo pode se atribuir à

incerteza. Idênticos métodos de redução da equivocidade endógena se aplicam para

a redução da incerteza endógena, tomando-se por base o aproveitamento das

informações sobre o ambiente externo existentes dentro da empresa, mesmo que

estejam em outros departamentos, de forma que, durante a etapa de implantação de

uma área de IC:

99

• em um primeiro momento, as informações desejadas e necessárias pela

UDO são atendidas mediante informações já existentes dentro da

empresa, reduzindo-se assim a “incerteza endógena” e;

• só então implantam-se processos para se obter as informações sobre o

ambiente externo, que não estão disponíveis dentro da empresa,

reduzindo-se, assim, o nível de “incerteza exógena”.

A maneira pela qual se dá a redução da incerteza está representada na

Figura 13:

Informação ExistenteFora da Empresa

Informação ExistenteDentro da Empresa

Informação Recebida pela UDO

Informação Desejada e Necessária considerando o escopo de várias UDOs

Nível de Incerteza

Exógena

Endógena

Figura 13: Processo de redução do nível de incerteza.


Se uma organização apresentar alto nível de equivocidade e incerteza,

quando da implantação de uma área de IC, é necessário que o profissional de IC,

primeiramente, trate da equivocidade, conforme demonstrado no Gráfico 2, e, logo

em seguida, da incerteza endógena.

Assim como a união da Teoria da Contingência e da Inteligência Competitiva

derivou no conceito de equivocidade e incerteza, endógena e exógena, outros

pontos importantes podem ser identificados, os quais serão discutidos na seção

seguinte.

100

2.5.2 As tipologias de Aguilar, Daft e Weick e seu relacionamento com a IC

Comparando as principais características das abordagens de monitoramento

propostas por Aguilar (1967), os modelos de interpretação apresentados por Daft e

Weik (1984) com a prática entre os profissionais de IC, algumas diferenças e

semelhanças podem ser apontadas.

Daft e Weik (1984) e Aguilar (1967), por exemplo, dão pouca importância aos

sinais fracos tratados, respectivamente, pelas abordagens “Visão Indireta” e “Visão

Não Dirigida”. Para esses autores, as informações coletadas por tais abordagens

não são importantes ou urgentes. Autores de IC, como Blanco, Caron-Fasan e

Lesca, (2003), além de Bensoussan; Fleisher (2003), consideram que um bom

“sistema de captação de sinais fracos” é fundamental para garantir o caráter

antecipatório da atividade de IC e também para se avaliar, constantemente, se os

itens de monitoramento implantados ainda são válidos.

Daft e Weik (1984) relacionam cada processo de busca de informação a

determinado processo de interpretação e que, por sua vez, está ligado à

determinada estratégia e processo decisório. Aguilar (1967), por sua vez, considera

que o ambiente, e não a estratégia, determina a abordagem de monitoramento

adotado por uma organização. A IC, segundo Prescott (2004), parte da identificação

dos itens de monitoramento e, ao final do processo de implantação da atividade em

uma organização, também utiliza os sinais fracos de forma complementar aos itens

de monitoramento.

Aguilar (1967) entende que a abordagem de monitoramento “Visão Não

Dirigida” é a mais comum entre as empresas; entretanto, a IC entende que tal

abordagem só existe em empresas que têm atividade de IC bastante madura,

mediante a implantação de um SCSF.6 É importante ressaltar, contudo, que, na

“Visão Não Dirigida”, Aguilar (1967) trata apenas da etapa de coleta da informação,

6 Sistema de Captação de Sinais Fracos (SCSF).

101

ao passo que, para a IC, um rumor captado por essa abordagem deve passar pelo

ciclo de inteligência, antes de ser disseminado pela empresa.

De forma análoga, a abordagem de monitoramento, “Procura Formal”, tende a

ser a menos comum, de acordo com Aguilar (1967); todavia, entre os profissionais

de IC, a “Procura Formal” tende a ser a mais comum, já que é com base nela que se

estrutura o ciclo de inteligência para cada item de monitoramento, conforme

apontado por Prescott (2004).

Daft e Weik (1984) se preocupam com a questão da utilização da informação

através do “processo de interpretação”, que é constituído pelas etapas de busca,

interpretação e decisão; desse modo, eles se assemelham aos autores de IC que

utilizam um processo genérico denominado “ciclo de inteligência”, que é formado

pelas etapas de coleta, validação, análise e disseminação.

Daft e Weik (1984), conforme demonstrado no Quadro 7, apontam para o fato

de que as regras das etapas do processo de interpretação são mais ou menos

flexíveis dependendo da abordagem de interpretação. Os profissionais de IC,

entretanto, não chegaram a estudar o impacto que diferentes abordagens de

monitoramento poderiam ter nas etapas do ciclo de inteligência. Essa é justamente

uma ponte para uma das hipóteses que será testada neste estudo.

Com relação à influência que o ambiente externo exerce sobre as abordagens

de monitoramento (AGUILAR, 1967), sobre a interpretação ambiental (DAFT; WEIK,

1984), e sobre o ciclo de inteligência, no caso da IC, sabe-se que é muito forte no

primeiro caso, mediana no segundo caso, e, aparentemente inexistente, no último

caso. Outras diferenças entre estas três abordagens são apresentadas no Quadro

15.

102

Quadro 15: Principais diferenças entre as abordagens Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

7 GILAD (2003), HERRING; FRANCIS (1999), FULD (1988), MARTINET; MARTI (1995), TYSON

(1997), dentre outros

Modelo de Monitoramento proposto por AGUILAR (1967)

Modelo de Interpretação Organizacional de DAFT e

WEIK (1984)

Modelo de Ciclo de Inteligência utilizado

pela IC (autores diversos 7 )

Visão Não Dirigida Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Geralmente não se capta informações relevantes ou urgentes e não se sabe, a priori, qual a regularidade e a origem da mesma.

Visão Indireta Interpretação comprometida, não rotineira feita através de dados informais, rumores que são captados aleatoriamente.

Nenhuma etapa do ciclo de inteligência é previamente conhecida. Aproveita-se o conhecimento tácito e explícito das pessoas no processo de análise.

Visão Condicionada Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Não se sabe, a priori, qual a regularidade da informação, mas se conhecem as fontes mais prováveis de onde ela possa surgir. Existe ceta familiaridade da empresa com a informação e o processo de obtê-la.

Visão Condicionada A interpretação da informação é feita dentro dos limites tradicionais através de uma detecção passiva, por exposição. Trabalha-se com dados formais de forma rotineira.

Apenas a etapa de coleta do ciclo de inteligência é conhecida. Como já se conhece a credibilidade da fonte de informação, a etapa de validação é menor. Pode assumir a forma passiva e ativa.

Procura Informal Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante e urgente, mas não se sabe qual a regularidade da informação nem mesmo de onde ela virá. Existe pouca familiaridade da empresa com a informação.

Coação: O conhecimento é obtido mediante experimentação, teste de mercado e da coerção. Neste caso, a empresa interfere no ambiente.

Apenas os processos de disseminação e feedback, do ciclo de inteligência são previamente conhecidos. Baseia-se fortemente no gerenciamento de rede de contatos, incluindo-se, neste caso, empresas de consultoria.

Ab

ord

agen

s

Procura Formal Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante e se conhece, a priori, qual a regularidade da informação e também qual fonte a ser utilizada.

Descobridora A obtenção da informação é feita de maneira ativa, pela busca formal, pesquisas e questionários.

Todas as etapas do ciclo de inteligência são conhecidas. O processo de validação, análises e disseminação são preestabelecidos. Existe padronização de todo o processo.

Am

bie

nte

ex

tern

o Determina a forma de

monitoramento predominante. Influencia a forma de interpretação utilizada pela empresa.

Tem alguma influência no ciclo de inteligência predominante, mas não é o fator principal.

Co

mp

a-ra

ção

Existe alguma complementaridade, mas o tipo predominante é definido pelo ambiente externo.

Não existe inter-relacionamento entre os tipos de monitoramento. Cada tipo é exclusivo de tipo de ambiente externo.

As abordagens utilizadas pelas áreas de IC são complementares, e umas complementam as outras.

Est

ra-

tég

ia

Existe alguma relação entre a forma de monitoramento e a estratégia básica..

Relação direta entre a forma de interpretação e a estratégia.

A estratégia é um dos insumos para se definir os itens de monitoramento.

103

Como demonstrado no Quadro 15, a maneira pela qual essas diferentes

correntes percebem como se dá a interação entre uma organização e seu respectivo

ambiente externo é bastante distinta.

No que diz respeito à IC, o ponto de partida do processo de monitoramento é

a definição de seus itens de monitoramento, que são derivados dos principais pontos

de incerteza dos tomadores de decisão. A partir daí, é implantado o ciclo de

inteligência para atender a cada um dos itens de monitoramento. Ao final do

processo de implantação, a cultura da IC deverá estar disseminada pela empresa,

propiciando a criação de um Sistema de Captação de Sinais Fracos (SCSF). Para

Aguilar (1967), a abordagem de monitoramento a ser utilizada vai depender das

características do ambiente externo.

2.5.3 A tipologia de monitoramento de Aguilar e o ciclo de inteligência

Em se tratando das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar

(1967), aquela predominante pode ser explicada pela maneira pela qual uma

organização se vê perante o ambiente externo, considerando duas dimensões:

• à medida que se conhecem quais variáveis do ambiente externo devem

ser monitoradas; e

• o nível de acesso às informações referentes aos itens de monitoramento.

Baixo nível de conhecimento dos itens de monitoramento

Pleno nível de conhecimento dos itens de monitoramento

Baixo acesso às fontes de informação Visão Não Dirigida Procura Informal

Pleno acesso às fontes de informação

Visão Condicionada

Procura Formal

Quadro 16: Abordagem de monitoramento pelo nível de conhecimento dos itens de monitoramento e o nível de acesso às informações. Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

104

Segundo Prescott (2004), de acordo com o processo de implantação de uma

atividade de IC, conforme Quadro 14, a definição dos itens de monitoramento, a

consolidação do ciclo de inteligência e a definição dos “produtos” da área de IC são

os primeiros passos que se deve percorrer durante a implementação dessa. Na

perspectiva da IC, praticamente toda informação sobre o ambiente externo pode ser

obtida, validada, analisada e disseminada, independentemente das características

do ambiente externo. Entretanto, segundo Bensoussan e Fleisher (2003), a IC vê

nos sinais fracos, captados principalmente pela “Visão Não Dirigida” (AGUILAR,

1967), importante fonte de identificação das mudanças do ambiente externo e,

conseqüentemente, uma adaptação do sistema de IC à nova realidade. Assim

sendo, ao final do processo de implantação da IC, o ambiente externo estará sendo

monitorado, tomando-se por base todas as abordagens propostas por Aguilar

(1967), e a atividade de IC deve estar preparada para isso.

Dessa forma, o ciclo de inteligência deverá apresentar características

específicas de acordo com a combinação das duas dimensões acima, conforme

Quadro 16. Já o Quadro 17, a seguir, apresenta um exemplo de como o ciclo de

inteligência poderá comportar-se em cada situação:

Abordagens de Monitoramento PROCURA FORMAL

VISÃO CONDICIONADA

PROCURA INFORMAL

VISÃO NÃO DIRIGIDA

Coleta Alto Alto Baixo Baixo

Validação Alto Alto Baixo Baixo

Análise Alto Baixo Alto Baixo

Pro

váve

is n

ívei

s d

e p

adro

niz

ação

das

eta

pas

d

o C

iclo

de

Inte

ligên

cia.

Dissemi-nação Alto Baixo Alto Baixo

Quadro 17: Prováveis níveis de padronização das etapas do ciclo de inteligência por abordagem de monitoramento proposta por Aguilar (1967) Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Se predominar em uma organização a abordagem de monitoramento “Procura

Formal”, isso significa que existe pleno conhecimento tanto da informação que se

quer obter quanto das fontes para obtê-las; sendo assim, basta estabelecer um

processo padronizado de coleta, validação, análise e disseminação da informação

105

para manter a organização informada sobre os principais itens de monitoramento.

Entretanto, se predomina na organização a “Visão Não Dirigida”, a padronização das

etapas do ciclo de inteligência deve ser significativamente menor, tendo em vista que

não se conhece, a priori, a informação que se quer coletar, nem tampouco de onde a

informação pode surgir.

O ponto importante é que, embora haja consenso entre os autores da IC a

respeito da necessidade de se fazer um levantamento das necessidades de

monitoramento quando da implantação dessa atividade na empresa, de acordo com

as abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967), a identificação dos

itens de monitoramento só é necessária quando se adota as abordagens “Procura

Formal” e “Procura Informal”.

Além disso, as abordagens de monitoramento “Visão Condicionada” e “Visão

Não Dirigida” podem servir de base teórica para enquadrar as técnicas de

tratamento de sinais fracos e de tratamento de grandes volumes de informação,

técnicas essas utilizadas pelos profissionais de IC, para se propor nova metodologia

de implantação de uma atividade de IC.

Dessa forma, as abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967)

podem derivar em ciclos de IC correspondentes, conforme abaixo:

Enquadrando-se o ciclo de inteligência às abordagens de monitoramento

propostas por Aguilar (1967), cada abordagem poderá apresentar um ciclo de

inteligência distinto. Esses ciclos alternativos já são, na prática, utilizados pelas

empresas que têm um sistema de IC já maduro, mas isso não está refletido na

literatura a respeito, na medida em que nem sempre se inicia o ciclo de inteligência

com um objetivo predefinido de monitoramento.

Embora tendo objetos de estudos semelhantes, a Teoria da Contingência e a

Inteligência Competitiva diferem na maneira como abordam o ambiente externo.

Abordagem de monitoramento propostas por Aguilar (1967)

Ciclos de IC

Procura Formal Mais padronizado Visão Condicionada Padronização Intermediária Procura Informal Padronização Intermediária Visão Não Dirigida Menos padronizado

106

Os contingencialistas consideram que o modo como a empresa monitora o

ambiente competitivo é determinado pelas características do ambiente; por outro

lado, a Inteligência Competitiva considera que a empresa pode estruturar-se para

captar as mudanças ambientais, utilizando vasta gama de abordagens e técnicas e é

isso que vai moldar as características do sistema de monitoramento da empresa.

O principal fator que diferencia a IC da TC é que esta última vê a organização

como um agente que é, em grande parte, um reflexo do ambiente no qual está

inserido, de tal forma que a empresa exerce papel passivo. A IC, por sua vez, vê

uma organização como um agente capaz de perceber o ambiente externo e de se

posicionar corretamente para garantir sua posição competitiva e sua sobrevivência.

2.6 SÍNTESE DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

De maneira resumida e gráfica, os principais construtos abordados no

referencial teórico foram os seguintes:

Figura 14: Representação dos principais construtos e conceitos abordados na fundamentação teórica


AmbienteExterno

ProcessoDecisório

MonitoramentoAmbiental

InteligênciaCompetitiva

• Objetivos e definição da IC• História e situação atual• Ciclo da inteligência, KITs• Pontos cegos• Processo de Interpretação• Sinais Fracos, Ética....

EstruturaOrganizacional

• Aderência Organizacional em relação ao ambiente competitivo, à estratégia e à tecnologia

• Dissonância Cognitiva• Estrutura Organizacional• Dependência Ambiental...

• Estático x Dinâmico• Simples x Complexo• Perturbado x Reativo• Plácido x Randômico• Benevolência Ambiental• Ambiente Tarefa e Geral• Definição de domínio....

• Estrutura Organizacional e Processo Decisório• Racionalidade Limitada• Equivocidade• Incerteza x Incerteza Percebida• Informação Necessária x Desejada• Processo de Definição das metas empresariais• Quasi Resolução de Conflito• Fuga da Incerteza....

• Procura Formal e Informal• Visão Não Dirigida e Condicionada• Monitoramento x Interpretação Aprendizagem• Intromissão Organizacional• Analizabilidade Ambiental• Procura movida por um problema• Monitoramento e Procura• Tendenciosidade na procura……

107

Agora, de forma mais detalhada, o Quadro 18 mostra os principais pontos

abordados na revisão da literatura, bem como seus respectivos autores:

Principais Pontos Abordados Comentários Autores Relacionamento da organização com o ambiente externo

A organização deve-se adequar ao ambiente externo.

Chandler (1967), Emery; Trist (1965), Emerson (1962), Burns; Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1973), Thompson (1967),

Processo de adequação da organização ao ambiente externo

Donaldson (2001) A influência do ambiente externo nas organizações

Influência da tecnologia na estrutura organizacional

Woodward (1958)

Dimensões que caracterizam o ambiente externo

Dill (1958), Thompson (1967), Emery e Trist (1965)

Caracterização do ambiente externo

O relacionamento entre a definição do domínio e o entendimento dos limites entre ambiente interno e externo

Levine e White (1961)

Incerteza Ambiental

Tipologia e caracterização da incerteza

Duncan (1972), Daft; Lengel (1986), Milliken (1984), Lawrence; Lorsch (1967); Conrath (1967); Duncan (1972).

Incerteza Ambiental x Incerteza Ambiental Percebida (IAP)

Impacto da IAP sobre a inadequação do esforço de monitoramento externo

Boyd; Dess e Hasheeid (1993)

Equivocidade Daft; Lengel (1986); Weick (1979); Daft; Macintosh (1981)

Tipologia das informações Informação estratégica necessária, desejada e recebida

Aguilar (1967).

A influência do ambiente externo no processo decisório. Quase-resolução do conflito; a fuga da incerteza e a adaptação dos objetivos. Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais

Cyert; March (1992)

Racionalidade Limitada O papel da percepção no processo decisório

Simon (1959, 1965, 1997) Processo decisório

Diferença de percepção a respeito do ambiente externo entre as áreas funcionais

Adizes (2004)

Ambiente externo x ciclo de vida da empresa

Evolução da percepção a respeito do ambiente externo ao longo do ciclo de vida de uma organização

Adizes (2004)

Tipologias de Monitoramento do Ambiente

Tipos de Monitoramento Ambiental

Visão Não Dirigida, Procura Informal, Visão Condicionada, Procura Formal

Aguilar (1967)

Tipos de Interpretação Ambiental

Intromissão Organizacional: Visão Indireta, Coação, Visão Condicionada, Descobridora.

Daft; Weik (1984)

108

Analisabilidade Ambiental. Ciclo Adaptativo Miles; Snow (1978), Decisão e busca pela informação

Cyert; March (1992)

Abordagem da Inteligência Competitiva

Evolução histórica

Contexto em que ocorre a IC Evolução da IC

Ghoshal; Kim (1986); Ansoff; McDonnell (1993); Prescott (1999); Prescott; Gibbons (1996 OU 1993?)

Terminologia da IC Fleisher (2003), Fleisher; Blenkhorn (2003) Definição de IC

Objetivos da IC Prescott (2004); Gilad (2003)

Pontos Cegos Gilad (2001); Bensoussan;

Fleisher (2003) Levantamento das necessidades de informação, KITS, definição do escopo da atividade dentro da organização

Prescott; Fleisher (1991); Prescott (1996); Prescott (2004); Tyson (2002); Herring; Francis (1999); Vella; McGonagle (1988); McGonagle (2002); Fuld (1988); Gilad (2003); Prescott (2004); Abreu; Oliveira (1998)

Processo de implantação da IC

Características das áreas de IC Prescott; Bhardwaj (1995); Choo (2002); Prescott; Herring; Panfely (1998)

Ciclo de Inteligência

Coleta, validação análise e disseminação Dado, Informação, Inteligência e Ação

Ganesh; Miree; Prescott (2003); Bouthillier; Shearer (2003)

Aviso Antecipado Pode ocorrer de forma planejada e não planejada

Sinais fracos

Tyson (2002),;Bernhardt (2003); Martinet; Marti (1995); Blanco; Caron-Fasan; Lesca (2003)

Fato confirmado x rumor Fuld (1995) Tratamento das Informações

Código de Ética Informação branca, cinza e negra

Martinet; Marti (1995)

Quadro 18: Principais pontos abordados na fundamentação teórica Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

109

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 ESTRATÉGIA, TIPO E MÉTODO DE PESQUISA

Uma pesquisa científica pode ser feita de várias maneiras; sendo assim,

Abramo (1979) sugere algumas classificações, conforme descrito a seguir:

• Com relação ao envolvimento dos setores do conhecimento, ela pode ser

caracterizada como monodisciplinar, multidisciplinar e até mesmo

interdisciplinar, se um mesmo fenômeno é estudado por diferentes áreas

do conhecimento;

• No que se refere à aplicação dos resultados, uma pesquisa pode ser

chamada de pura, se altera o corpo teórico anteriormente existente, e

aplicada, se seus resultados podem ser imediatamente aplicados pelas

organizações;

• O processo de estudo também pode variar, sendo classificado com as

seguintes denominações: estrutural, se for feito através de análises

sistemáticas dos elementos que se pretende estudar; histórico, se

reconstituir o desenvolvimento de um organismo social; comparativo, se

comparar dois ou mais organismos sociais em espaço e tempo diferentes

para se identificar possíveis similaridades e diferenças; funcionalista, se a

pesquisa se preocupar em examinar as relações entre diferentes

fenômenos; estatístico, se forem utilizados cálculos estatísticos durante a

pesquisa; monográfico, se estudar com profundidade um único fato ou

organismo social;

• Quanto à natureza dos dados utilizados, uma pesquisa pode utilizar

dados objetivos, se esses representarem a realidade tal como ela é, ou

subjetivos, se os dados se referem à interpretação das pessoas

pesquisadas com relação à realidade;

110

• Quanto à procedência dos dados, uma pesquisa pode utilizar dados

primários, se forem colhidos diretamente da fonte pelo próprio

pesquisador, ou secundários, se o pesquisador utiliza dados já existentes;

• No que concerne às técnicas e aos instrumentos de observação, o

pesquisador pode utilizar a observação direta, quando se coleta a

informação mediante a observação do evento, ou indireta, que ocorre

quando o observador utiliza outros instrumentos para coletar a informação.

Esta última pode ocorrer das seguintes formas: via consulta bibliográfica

ou documental; aplicação de questionários e formulários; entrevistas, ou

mesmo via pesquisas biográficas;

• Com relação ao nível de interpretação, a pesquisa é classificada como

identificativa, quando identifica a existência de um fato novo; descritiva ou

mensurável, quando se descreve e se caracteriza o fato identificado;

explicativa, quando se trata de descoberta de uma lei científica.

Tendo em vista que pretendeu-se investigar os relacionamentos entre a

Teoria da Contingência e a Inteligência Competitiva junto aos profissionais de IC que

se concentram nos Estados Unidos, optou-se por se fazer uma pesquisa do tipo

“survey” pela internet. Trata-se, então, de uma pesquisa quantitativa explicativa,

tendo em vista que busca identificar fatores que determinam ou que contribuem para

a ocorrência de um fenômeno. A pesquisa previu levantamento de dados

diretamente nas empresas, via questionário, para o conhecimento das variáveis

independentes e dependentes. Pretende-se que, com base no tratamento e na

interpretação desses dados, se possam identificar novos fatores explicativos pelos

quais as empresas se estruturam para monitorar o ambiente.

Em razão do elevado grau de sensibilidade deste assunto dentro das

organizações, evitou-se ao máximo a utilização de questões abertas, o que poderia

fazer com que o participante da pesquisa interrompesse o preenchimento do

questionário. Desse modo, a fim de se obter os dados necessários para se testar as

hipóteses do estudo, optou-se pela ampla utilização da escala de 7 pontos do tipo

Likert. As questões utilizadas podem ser encontradas no APÊNDICE D.

Caracterizando-se melhor a pesquisa, valendo-se do exposto acima, pode-se

dizer que se trata de uma pesquisa com as seguintes características:

111

• Interdisciplinar, na medida em que combina duas áreas do conhecimento

para se entender o mesmo objeto de estudo;

• Aplicada, na medida em que seus resultados poderão ser utilizados pelos

profissionais de IC, e, ao mesmo tempo, básica, considerando que

incorpora novos conhecimentos ao corpo teórico da Teoria da

Contingência e da Inteligência Competitiva;

• Funcionalista, porque contrapõe duas correntes, até então independentes,

que estudam a interação das organizações com o ambiente externo,

identificando relações entre elas;

• Estatística, na medida em que avalia o comportamento de determinados

indicadores perante outros;

• Subjetiva, tendo em vista que a coleta de dados, mesmo que primária,

reflete a opinião dos profissionais em IC com relação a determinadas

questões.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA

O universo populacional dos profissionais em IC é constituído por todos

aqueles que são responsáveis ou co-responsáveis por essa atividade em suas

respectivas organizações, bem como os indivíduos e empresas que suportam essa

atividade, tais como: consultores, pesquisadores e estudiosos do meio acadêmico,

fornecedores de informação, fornecedores de softwares de apoio à atividade, entre

outros.

Com exceção dos Estados Unidos, existem poucas alternativas para se

identificar tais profissionais em outros países, por esses não possuírem uma

entidade representativa da classe ou por não divulgarem a lista de associados.

Sendo assim, duas estratégias foram utilizadas para se identificar o público-alvo.

• Nos Estados Unidos, onde se fundou a atividade, obteve-se acesso aos

endereços desses profissionais mediante consulta ao cadastro de

112

associados à SCIP, que totalizavam, em novembro de 2004, um universo

de 2.976 associados. Deste total, foram selecionados 1.878 associados

(que se apresentavam como analistas, tomadores de decisão,

integradores e construtores de sistema de Inteligência Competitiva), e,

portanto, poderiam ser qualificados como responsáveis ou co-

responsáveis pela gestão do processo de inteligência dentro das

respectivas empresas;

• No Brasil, foi solicitado o apoio da antiga equipe de coordenação do curso

de Especialização em IC (promovido pelo INT/IBICT/UFRJ, entre 1997 e

2000), para levantar potenciais participantes da pesquisa. Foram

identificados os endereços eletrônicos de 20 profissionais que poderiam

participar da pesquisa e que ainda estavam atuando na área de IC, nas

mesmas empresas à época do curso.

A população identificada no Brasil já atendia a esse critério de corte, tendo em

vista que o pedido de solicitação de possíveis participantes da pesquisa, na antiga

equipe de coordenação do CEIC, adotou o mesmo critério para se identificar o

público-alvo no cadastro da SCIP. Assim, o universo populacional da pesquisa

totalizou 2.996 profissionais, mas a população qualificada, constituída pelos

responsáveis e pelos co-responsáveis pela atividade de IC em suas respectivas

empresas, totalizou 1.808 profissionais e, como será visto em seguida, obtiveram-se

227 questionários inteiramente respondidos durante a fase de coleta de dados.

Graças à sensibilidade das empresas em responderem a pesquisas e a

questionários sobre a maneira pela qual monitoram o ambiente, segundo Ganesh,

Miree e Prescott (2003), os seguintes cuidados devem ser tomados para se ter um

bom retorno do número de questionários enviados:

• O tópico deve ser interessante para a empresa e para a pessoa que está

sendo abordada, e o pesquisador deve se comprometer a compartilhar os

resultados da pesquisa com os respondentes;

• A abordagem deve ser feita via uma entidade reconhecida pela

comunidade de IC (tais como SCIP ou APQC – American Productivity and

Quality Center), pelos trabalhos acadêmicos por ela elaborados;

113

• Um acordo de confidencialidade para proteger os interesses do

investigado e do investigador deve ser assinado antes do envio do

questionário.

Nesta pesquisa, procurou-se atender a todas às três recomendações citadas

acima; entretanto, a questão da confidencialidade das informações foi tratada no

próprio corpo de e-mail convite que foi enviado ao público qualificado, porque este

pesquisador se comprometeu a não revelar informações individuais dos

respondentes.

3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA

Para se viabilizar a coleta dos dados, tendo em vista que boa parte do

público-alvo se encontrava fora do País, foi utilizado um serviço de geração de

questionário pela internet. 8 Esse serviço permite a construção e a customização das

questões, além de controlar o envio do convite para se responder ao questionário e

calcular a taxa de resposta. Posteriormente, os dados coletados foram transferidos

da base de dados deste prestador de serviços para o computador, para que fosse

feita a compilação dos dados.

Como mencionado anteriormente, a fim de obter os dados necessários para o

estudo, optou-se por uma pesquisa do tipo quantitativa, por meio da escala do tipo

Likert de sete pontos. Entretanto, o respondente não teve acesso à pontuação que

foi atribuída a cada opção da escala (veja questionário utilizado no Anexo D).

As questões e a escala utilizadas no questionário, referentes à Teoria da

Contingência, foram extraídas das obras de Duncan (1972), Tung (1979), Aguilar

(1967). Quanto às questões concernentes à Inteligência Competitiva, foram obtidas

de literatura e, posteriormente, validadas por pesquisadores e autores

internacionais.9

8 www.questionpro.com 9 PRESCOTT, MCGONAGLE, CHOO, entre outros (todos cidados na bibligrafia).

114

Após uma primeira validação do instrumento de coleta, conforme descrito

acima, foi feito um pré-teste do questionário eletrônico com um grupo de

profissionais em IC que atuam em empresas brasileiras e americanas. Esse

processo de preparação que antecedeu à etapa de coleta se deu no segundo

semestre de 2004. O pré-teste foi importante para se aprimorar a ordem das

questões e se identificar alguma dúvida de interpretação com relação às perguntas.

Durante tal processo, algumas questões foram refeitas e aperfeiçoadas e,

posteriormente, validadas com os pesquisadores internacionais mencionados acima.

Na fase inicial de coleta de dados, logo após a fase de teste do questionário,

aplicou-se o questionário na comunidade de IC brasileira, 10 que, por seu turno

também está ligada, formalmente ou informalmente, à SCIP. Isso com o intuito de se

fazer uma comparação dos resultados entre as amostras de diferentes países, o que

dependeria do tamanho da amostra obtida. Entretanto, posteriormente verificou-se

que a amostra brasileira era demasiadamente pequena para que se fizesse esse

tipo de comparação.

Em seguida, foi feita uma segunda consulta aos estudiosos que já realizaram

pesquisas baseando-se nesse cadastro, que recomendaram a inclusão de duas

questões para melhor qualificar o respondente, tendo em vista que:

• a manutenção dos dados cadastrais é, em grande parte, de

responsabilidade do próprio associado, o que pode acarretar alguma

desatualização dos dados; e,

• o próprio associado pode ter-se enganado ao informar sua atividade no

momento do cadastro.

Na última pesquisa feita com os associados da SCIP por Qiu (2004), a taxa

de retorno ao convite para participar da pesquisa via questionário eletrônico havia

sido de 12,1%. Considerando que a população qualificada para esta pesquisa foi de

1.808, esperava-se por volta de 218 questionários preenchidos. Entretanto, para se

aumentar a taxa de retorno e garantir o sucesso da fase de coleta, além de oferecer

os resultados parciais do estudo aos participantes, por meio de um relatório

10 Representado por alguns ex-alunos do curso CEIC (Curso de Especialização em IC: INT/UFRJ)

que continuam atuando como responsáveis pelas área de IC de suas respectivas empresas e que se dispuseram a responder o questionário.

115

preliminar (APÊNDICE F), as seguintes ações foram tomadas para se aumentar a

credibilidade da pesquisa entre o público-alvo:

• Obteve-se um endereço de e-mail de uma instituição de ensino, no caso a

PUC-MG, para ser utilizado no envio da carta-convite, e

• Optou-se por divulgar a pesquisa pelo SCIP ON-LINE (APÊNDICE A), do

jornal eletrônico da SCIP, antes mesmo de se enviar o e-mail convite ao

público qualificado.

A veiculação da pesquisa no jornal eletrônico da SCIP, justamente por tratar

de vários assuntos, resultou em apenas sete questionários respondidos. Desses,

três foram devolvidos incompletos e quatro foram respondidos por consultores e

fornecedores, não se qualificando, portanto, como parte do público-alvo da pesquisa.

Essa qualificação dos respondentes foi feita mediante as questões 22 e 26 do

questionário (APÊNDICE D). Apesar do fraco resultado em termos de coleta de

dados, a veiculação da “chamada” da pesquisa na revista da SCIP foi muito

importante, por se tratar de um aval da entidade a esta iniciativa.

Feito isso, o passo seguinte foi o envio personalizado do convite ao público-

alvo qualificado (APÊNDICE B), mencionando o fato de a chamada para a pesquisa

ter sido publicada no jornal eletrônico da SCIP e também oferecendo um relatório

com os resultados preliminares para aqueles que informassem o respectivo e-mail,

ao final do questionário. O resultado dessa primeira abordagem, após um mês do

envio do e-mail convite, foi o seguinte:

• 200 participantes haviam ativado uma resposta automática, em seus

respectivos servidores de e-mail, avisando que estariam de férias;

• 119 e-mails voltaram porque estavam incorretos, e

• 150 questionários haviam sido preenchidos.

Tendo em vista que se esperava um retorno de cerca de 218 e-mails para se

atingir a taxa de retorno de 12,1%, um segundo e-mail convite (conforme APÊNDICE

C), foi enviado ao público qualificado, mas somente para aqueles que ainda não

haviam respondido ao questionário. Para se aumentar a taxa de retorno da

pesquisa, a mensagem utilizada no segundo convite priorizou os seguintes pontos:

116

• Primeiramente, dar uma satisfação quanto ao andamento da pesquisa,

salientando que 150 questionários já haviam sido preenchidos;

• Comunicar que o período de coleta havia sido estendido, em razão de

muitas pessoas estarem fora por causa do período de Páscoa; e,

• Reforçar o fato de que o relatório só poderia ser enviado, com os

resultados parciais da pesquisa, para aquelas pessoas que tivessem

preenchido o campo destinado ao endereço eletrônico do respondente.

Ao final de mais um mês de coleta, o número de questionários preenchidos

havia saltado de 150 para 227, o que representa (13,4%) de taxa de retorno,

constituído de pessoas que efetivamente receberam o convite, abriram o

questionário e responderam a todas as questões. Desses 227, 50 se identificaram

como consultores, fornecedores de softwares ou de serviços de informação, não

sendo, portanto, responsáveis ou co-responsáveis pela gestão das áreas de IC em

suas respectivas empresas. Sendo assim, a amostra qualificada totalizou 177

questionários. O resultado da fase final está descrito na tabela abaixo:

TABELA 3

Resultados da etapa de coleta de dados

Classificação Totais (+) Total da População qualificada junto aos associados à SCIP 1.788 (+) População qualificada junto à comunidade de IC brasileira 20 (=) Total de convites enviados 1.808 (-) Convites não entregues (por causa de endereço de e-mail incorreto). 119 (=) Convites enviados e recebidos 1.689 100,0% (-) Não abriram o link para o questionário 1.224 72,5% (=) Abriram o link do questionário 465 27,5% (-) Não responderam a nenhuma pergunta 210 12,4% (=) Começaram a responder ao questionário 255 15,1% (-) Não terminaram de responder ao questionário 28 1,7% (=) Responderam a todas as questões 227 13,4% (-) Consultores, estudantes, fornecedores, etc 50 3,0% (=) Responsáveis ou co-responsáveis pela atividade de IC 177 10,5%


Todas as análises de dados e os testes de hipóteses se basearam na

amostra qualificada que totalizou 177 questionários, que é constituída somente por

aqueles que afirmaram, ao final do questionário, ser responsáveis ou co-

responsáveis pelas áreas de IC de suas empresas.

117

3.4 ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS

O tratamento dos dados passou por uma fase exploratória e de entendimento

preliminar, quando se utilizou predominantemente o Excel. O objetivo dessa análise

preliminar foi o de identificar, naquela amostra, algum questionário que apresentasse

dados muito fora do esperado, o que poderia ser acarretado, por exemplo, por um

participante da pesquisa que tenha marcado somente a primeira opção das

perguntas visando apenas receber o relatório preliminar. Nessa etapa, outra análise

feita foi a comparação entre aquela parcela dos que responderam ao questionário

prontamente, com aqueles que demoraram mais tempo para respondê-lo. Mas os

dados desses dois grupos não apresentaram comportamento adverso.

Uma análise prévia dos dados feita mediante gráficos de linha, barra e XY e

estatísticas descritivas demonstrou que o comportamento entre as variáveis não é,

em sua maioria, linear. Dessa forma, utilizou-se a comparação das médias

amostrais, considerando-se diferentes grupos amostrais, que foram criados com

base nas variáveis independentes. Pare se definir esses grupos, adotaram-se as

seguintes regras:

• O tamanho do grupo deve ser de, no mínimo, 30 observações, de forma

que a distribuição delas em relação à média se aproxime de uma

distribuição normal de probabilidade. Assim, pode-se assumir que as

variáveis dependentes em análise têm distribuição normal, o que permite o

uso do teste de hipótese pela comparação das médias, adotando-se um

intervalo de confiança de 95%. Sendo assim, o teste de hipótese pode ser

feito comparando-se as médias em diferentes grupos de observações;

• O cálculo dos grupos “Cluster”, gerados pelo método “K-mean”, foi feito

baseando-se nas variáveis independentes de cada hipótese.11 Naqueles

11 Para mais informações sobre este tipo de teste, consultar: ANDERSON, David R.; SWEENEY,

Dennis J.; WILLIANS, A. Thomas. Estatística aplicada à Administração e Economia. São Paulo: Pioneira, 2003.

118

casos, em que as variáveis independentes constituíam variáveis com

escalas diferentes, foi feita a padronização das variáveis, utilizando-se a

técnica “Z-score” antes de se calcular o “cluster”.

Com a necessidade de se utilizar uma ferramenta mais poderosa para se

fazer o teste de hipótese, optou-se por empregar, para essa fase da análise de

dados, a ferramenta denominada SPSS.12 A escolha desse pacote estatístico se

justifica pela capacidade de se aglutinar partes da amostra que apresentam

características semelhantes, viabilizando o teste de hipótese com base na

comparação de médias.

3.5 CONSTRUÇÃO DAS HIPÓTESES

Valendo-se da bibliografia encontrada, os autores que estudam o processo

decisório salientam a importância de uma empresa ser capaz de perceber e reagir

às mudanças do ambiente externo. Essa capacidade é fundamental para se evitar a

dissonância cognitiva, na medida em que a empresa está sempre questionando

suas posições e crenças sobre si mesma e sobre o ambiente externo

(DONALDSON, 1987; WOODWARD, 1958; CYERT; MARCH, 1992; SIMON, 1959,

1965, 1997; ADIZES, 2004).

Embora os contingencialistas e os autores de IC se preocupem com a

maneira pela qual uma organização monitora as mudanças do ambiente externo,

ambas têm visões diferentes, principalmente sobre como uma empresa se estrutura

para desempenhar tal atividade.

A Teoria da Contingência estabelece que o ambiente externo influencia,

fortemente, vários aspectos da empresa, tais como a estrutura organizacional, a

divisão de trabalho e até mesmo a maneira como a empresa monitora o ambiente

externo. A principal variável explicativa é o nível de incerteza percebido por ela com

relação ao ambiente externo, na medida em que:

12 SPSS (Statistical Package Social Science).Pacote estatístico de larga escala em pesquisa social.

119

• Quanto menor o grau de incerteza percebida, maior deverá ser a rigidez, o

mecanicismo e a divisão de trabalho das atividades voltadas ao

rastreamento e ao entendimento do ambiente competitivo (TUNG, 1979);

• Quanto maior a incerteza ambiental percebida pela empresa, maior é o

esforço que se faz para entender esse ambiente (MILLIKEN, 1987);

• Aguilar (1967) define quatro modos de monitoramento utilizados pelas

empresas, mas acredita que empresas que atuam em ambientes mais

estáveis, ou seja, menos incertos, utilizam com mais intensidade a

“Procura Formal”;

• Daft e Weik (1984), tomando por base o modelo proposto por Aguilar

(1967), define quatro modos de interpretação, sendo cada um deles mais

adequado para cada tipo de ambiente que depende do nível de

“analisabilidade do ambiente”, bem como do “nível de intromissão da

empresa”.

Por outro lado, a IC trata o monitoramento ambiental e a maneira como uma

organização se estrutura para monitorar o ambiente competitivo baseando-se um

enfoque diferente. Nesse caso, a empresa tem papel ativo e não passivo diante do

ambiente. Se uma empresa se estrutura para monitorar o ambiente competitivo

pelas técnicas de IC, existe um caminho bem definido a ser percorrido,

independentemente do nível de incerteza percebida em relação ao ambiente

externo, tendo em vista que esse fator não é considerado nos questionários

utilizados para se definir os itens de monitoramento (HERRING, 1999; FRANCIS,

1999; TYSON, 2002). Como demonstrado no capítulo anterior, o processo de

implantação da IC passa, primeiramente, pela definição dos KITS (Tópicos-Chave de

Inteligência) e pela estruturação do processo de coleta, validação, análise e

disseminação das informações.

Em vista disso, e considerando que a IC já se encontra bastante difundida,

notadamente entre as empresas americanas, pretende-se estudar os seguintes

problemas:

a) Em que medida fatores endógenos à organização determinam a maneira

pela qual uma organização se estrutura para desempenhar as atividades

de monitoramento do ambiente externo?

120

b) Em que medida a incerteza com relação ao ambiente externo da


propostos por Aguilar (1967)?

c) Em que medida as formas de monitoramento predominantes em uma

organização determinam o nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência?

d) A experiência do líder da área de IC interfere na redução das

equivocidades endógena e exógena?

e) Em que medida a participação dos tomadores de decisão na definição dos

itens de monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e

para o engajamento de toda a empresa nessa atividade?

f) Em que medida a participação da área de IC no processo decisório

interfere na percepção de benevolência que a organização tem a respeito

do ambiente externo e na percepção de incerteza com relação a ele?

Sendo assim, pretende-se estudar os problemas acima por meio do teste das

seguintes hipóteses:

H1: Fatores endógenos à organização influenciam o nível de utilização das

diferentes abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).

Uma das questões de pesquisa diz respeito à possível influência de

fatores endógenos à empresa sobre o nível de utilização das abordagens de

monitoramento propostas por Aguilar (1967). Ao contrário dos autores da

Teoria da Contingência, que defendem que a percepção que uma

organização tem sobre o ambiente externo define a maneira pela qual essa

mesma organização monitora esse ambiente, os autores da IC, como Tyson

(1997), Herring e Francis (1999) e Prescott (2004), definem uma metodologia

de implantação que, a princípio, independe da percepção ambiental.

H2: O nível de incerteza em relação ao ambiente externo determina o nível de

utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).

De acordo com os autores contingencialistas, como Aguilar (1967) e

Milliken (1987), uma organização que percebe o ambiente como incerto,

estará mais propensa a dispender mais recursos no esforço de

monitoramento ambiental. Pretende-se então investigar, entre os profissionais

121

de IC, em que medida o nível de incerteza ambiental afeta o de utilização dos

módulos de monitoramento propostos por Aguilar (1967).

H3: Existe relação entre as abordagens de monitoramento propostas por

Aguilar (1967), que predominam em uma organização, e o nível de

padronização das etapas do ciclo de inteligência.

Outra questão tratada neste estudo diz respeito à possível influência

que a predominância de determinada abordagem de monitoramento proposta

por Aguilar (1967) teria sobre o nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência. A importância do teste desta hipótese se dá pelo fato de os

processos de implantação de uma área de IC focarem muito nas

identificações dos itens de monitoramento e no estabelecimento de um ciclo

de inteligência padronizado para atendê-los, muito embora outras abordagens

de monitoramento que independem da identificação dos itens de

monitoramento sejam também utilizadas pelos profissionais de IC, conforme

demonstrado na Tabela 4.

H4: A experiência do líder da área de IC não interfere na redução da

equivocidade endógena, durante o processo de identificação dos itens de

monitoramento, mas afeta a redução da equivocidade exógena.

Segundo Daft e Lengel (1986), uma organização monitora o ambiente

competitivo para reduzir a equivocidade e a incerteza com relação ao

ambiente externo. Além disso, é necessário que se reduza a equivocidade em

um primeiro momento, para depois se reduzir a incerteza, conforme

demonstrado no Gráfico 2. Isso ocorre porque, segundo os mesmos autores,

é essencial que se tenha, entre os participantes de um processo decisório, o

mesmo entendimento sobre os fatores do ambiente externo que afetam uma

organização, antes de se obter as informações sobre ele, que permitiriam

reduzir o nível de incerteza.

De acordo com os principais autores da IC, como Prescott (2004),

Tyson (2002), Herring e Francis (1999), Martinet e Marti (1995), Vella e

McGonagle (1988) e Gilad (2003), que tratam do processo de implantação da

atividade de IC em uma organização e da identificação dos itens de

monitoramento, tal atividade deve ser executada via consulta junto aos

122

tomadores de decisão, o que pode ser feito por meio de aplicação de

questionário, consulta ao planejamento estratégico da organização,

identificação e acompanhamento das principais entidades do ambiente

externo que podem influenciar os resultados da organização.

Entretanto, não existe preocupação explicita de se reduzir a

equivocidade endógena durante esse processo. Os únicos autores que fazem

alguma menção ao problema são Martinet e Marti (1995), ao salientarem a

importância de o profissional de IC se preocupar, durante o processo de

identificação dos itens de monitoramento, em reduzir o nível de “ignorância

profunda” em relação aos fatores ambientais que afetam a organização.

Defendem que uma das maneiras de se tratar o problema é aumentando a

base e a heterogeneidade do grupo de onde vão ser extraídos os itens de

monitoramento. Dessa forma, existe pouca preocupação em se reduzir a

equivocidade endógena durante o processo de identificação dos itens de

monitoramento.

No que se refere à equivocidade exógena, Prescott, Herring e Panfely

(1998) e Prescott (2004) identificaram, por meio de pesquisa de campo nas

áreas de IC de algumas empresas, que as organizações cujas áreas de IC

atingiram a maturidade incorporaram a atividade de monitoramento externo à

cultura organizacional, de forma que tal atividade faz parte da rotina de todos

os funcionários. Quando isso ocorre, torna-se possível a identificação dos

sinais fracos importantes para a redução da equivocidade exógena.

H5: A participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de

monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e para o

engajamento de toda a empresa nessa atividade.

Um dos principais consensos entre os autores que estudam o processo

de implantação de uma área de IC, como Prescott (2004), Tyson (2002) e

Herring e Francis (1999), diz respeito à importância de se ter apoio político da

alta direção desde o início do processo. Isso se dá pelo fato de esse

profissional de IC precisar se relacionar com os principais executivos da

empresa a fim de identificar as necessidades de informação para suportar o

processo decisório e para promover a mudança cultural que ocorre na

empresa ao longo do processo. Além disso, quando se tem o apoio dos

123

líderes da empresa ao sistema de IC, a propensão dos seus funcionários em

apoiar a iniciativa tende a aumentar.

H6: A participação da área de IC no processo decisório exerce influência

direta no aumento da percepção de benevolência que a organização tem a

respeito do ambiente externo.

Tendo em vista que a SCIP e autores como Tyson (2002), Martinet e

Marti (1995), entre outros, consideram que uma atividade de IC tem por

objetivo evitar surpresas, identificar ameaças e oportunidades e melhorar a

qualidade das decisões, espera-se que, em empresas onde exista maior

participação da área de IC no processo decisório, perceba o ambiente como

mais benevolente, porque essas organizações se tornam mais capazes de se

preparar para as ameaças e de aproveitar as oportunidades apresentadas

pelo ambiente externo.

124

4 A PESQUISA DE CAMPO: DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo, pretende-se descrever os dados obtidos, valendo-se da

pesquisa de campo, para que se tenha uma idéia do conjunto de dados coletados

mediante a aplicação do questionário (APÊNDICE E). Pelo fato de o questionário ter

sido aplicado em língua inglesa, as questões nele contidas foram traduzidas para o

português.

4.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS

A freqüência de utilização das formas de monitoramento, propostas por

Aguilar (1967), foi obtida com base nas questões 2, 3, 4 e 5 conforme Tabela 4, a

seguir, utilizando-se a escala de Likert de sete pontos. Atribuíram-se, na fase de

tabulação dos dados, os seguintes valores à escala de freqüência utilizada no

questionário: nunca � 1; quase nunca � 2; às vezes � 3; neutro � 4; a maioria

das vezes � 5; quase sempre � 6; e sempre � 7.

Verifica-se que a abordagem de monitoramento mais utilizada pelos

profissionais de IC é a da “Procura Formal”. Esse resultado era esperado,

considerando-se que a primeira etapa de implantação de um sistema de IC consiste

na identificação dos itens de monitoramento, bem como das respectivas fontes de

informação que serão utilizadas para atendê-los, iniciando-se, então, um processo

de coleta sistemática dessas informações.

125

TABELA 4

Freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por

Aguilar (1967)

Pergunta Estatística 1 Com que freqüência você ou seu grupo monitora o ambiente competitivo...

2

... através de um esforço deliberado, normalmente seguindo um plano, procedimento e metodologia preestabelecidos para se obter sistematicamente uma informação específica. Trata-se de uma atividade programada (PROCURA FORMAL).

Média 5,14 Desvio-Padrão 1,57

3

... através de uma exposição geral à informação, sem que se tenha um propósito específico em mente. Não se sabe, com antecedência, que informações poderiam ser obtidas como resultado da atividade de monitoramento. As fontes de informação (sinais fracos, como comentários, rumores ou qualquer outro tipo de informação pertinente eventualmente capturada) são muitas e variadas (VISÃO NÃO DIRIGIDA).


4

… por exposição direta, não envolvendo uma procura ativa, a um tipo de informação mais ou menos definido. Há uma rotina estabelecida para acessar as principais fontes de informação que cobrem a indústria (como jornais de negócios, publicações e bancos de dados especializados, documentação de seminários, etc.) sem um objetivo de procura predefinido (VISÃO CONDICIONADA).


5

... através de um esforço não estruturado, para se obter uma informação específica, com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre o tema em questão. A informação requerida é procurada ativamente, de forma que o grupo de inteligência utiliza diversas maneiras e fontes para obtê-la (PROCURA INFORMAL).



O Gráfico 5 apresenta o resultado da questão que foi utilizada para se

levantar em que medida rumores e comentários tornam-se itens de monitoramento.

A pergunta utilizada para se medir essa variável foi a seguinte: com que freqüência

comentários e/ou rumores, eventualmente capturados do ambiente competitivo,

tornam-se itens de monitoramento constantemente acompanhados? A escala para

se medir essa variável foi a mesma utilizada para as das questões acima.

126

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Nunca

Quase nunca

As vezes

Neutro

A maioria das vezes

Quase sempre

Sempre

Número de eventos

Gráfico 5: Histograma da freqüência em que rumores e comentários tornam-se itens de monitoramento


Tomando-se por base os dados do Gráfico 5, verifica-se que a freqüência em

que comentários e/ou rumores tornam-se itens de monitoramento não é elevada.

A Tabela 5, a seguir, apresenta o resultado dos dados levantados pelo

questionário, quando se pergunta ao público-alvo sobre a maneira pela qual cada

etapa do ciclo de inteligência é utilizado na organização. Para se levantar essas

informações, optou-se por fazer uma afirmação e pedir ao respondente que

indicasse se ele concordava ou discordava da afirmação, retratada pela seguinte

escala: discordo fortemente � 1; discordo � 2; discordo levemente � 3; nem

concordo nem discordo � 4; concordo levemente � 5; concordo � 6; e concordo

fortemente � 7. Assim como nas questões anteriores, os pesos acima atribuídos à

escala foram utilizados somente na fase de análise dos dados. Sendo assim, o

respondente se guiou apenas pela escala acima (ver questionário no APÊNDICE E).

127

TABELA 5

Nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência e de envolvimento da

empresa nas etapas de coleta e análise das informações

Pergunta Estatística

7 As seis perguntas seguintes são relacionadas à maneira pela qual o ciclo de inteligência (coleção, validação, análise e disseminação) é usado em sua organização:

8

Há uma variedade de métodos e canais estabelecidos para se captar a inteligência, sobre o ambiente competitivo, que já está disponível internamente (em outros departamentos/divisões/ unidades).


9

Uma grande parte da atividade de Inteligência Competitiva está relacionada a monitorar fontes de informação predefinidas (como bancos de dados de informação, páginas de internet, etc.) para se descobrir mudanças importantes no ambiente.


10

Uma parte significativa de minha atividade de inteligência competitiva passa por processos predefinidos de validação.


11

Uma parte significativa de minha atividade de inteligência competitiva passa por processos predefinidos de análise.


12

A etapa de análise do ciclo de inteligência requer a contribuição regular de empregados experientes, até mesmo se eles estão fora do grupo de Inteligência Competitiva.


13

Parte significativa dos relatórios do grupo de inteligência competitiva tem canal de comunicação, formato, intervalos e lista de distribuição predefinidos.



Os resultados obtidos com relação às etapas do ciclo de inteligência

demonstram o seguinte:

• O processo de coleta da informação se dá por meio de uma rotina

preestabelecida de monitoramento de fontes específicas de

informação, mas também existe a preocupação de se aproveitar a

informação sobre o ambiente competitivo que está dispersa dentro da

organização;

• A etapa de validação da informação foi aquela que apresentou o menor

nível de padronização entre os profissionais de IC, registrando média

de 4,38;

• A segunda menor média foi atribuída ao nível de padronização da

etapa de análise, o que está coerente com o resultado acima, que

apresenta nível de padronização ligeiramente superior à etapa de

coleta. Verifica-se também que, durante a etapa de análise, existe a

128

preocupação de se aproveitar a capacidade analítica que está dispersa

nos vários departamentos e áreas da empresa;

• A etapa de disseminação apresenta elevado nível de padronização

equivalente ao da etapa de coleta.

Os dados da coleta das questões 9, 10, 11 e 13 estão representados,

respectivamente, no Gráfico 6, baseando-se no histograma do nível de padronização

das etapas do ciclo de inteligência: coleta, validação análise e disseminação.

Verifica-se que as etapas de coleta e disseminação apresentam maior nível de

padronização do que as de validação e análise. Entretanto, existe elevado nível de

padronização em todas as etapas do ciclo.

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7Escala

Nú

mer

o d

e ev

ento

s

Coleta ValidaçãoAnálise Disseminação

Gráfico 6: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Tomando-se por base as questões abaixo, levantou-se a dimensão estática x

dinâmica do nível de incerteza, segundo o ponto de vista dos profissionais de IC.

Assim como nas questões acima, empregou-se a escala de Likert de sete pontos.

Atribuíram-se, na fase de tabulação dos dados, os seguintes valores à escala de

freqüência utilizada no questionário: nunca � 1; quase nunca � 2; às vezes � 3;

neutro � 4; a maioria das vezes � 5; quase sempre � 6; e sempre � 7.

129

TABELA 6

Nível de variabilidade dos itens de monitoramento


14 Com que freqüência as variáveis e os assuntos que você monitora constantemente se alteram?


15 Com que freqüência você precisa mudar o conjunto de variáveis e assuntos do ambiente competitivo?



Percebe-se que a variação dos itens de monitoramento é maior à medida que

se altera o conjunto deles. A pouca alteração dos itens de monitoramento pode

significar que o seu processo de definição foi bem-sucedido. Quando a alteração dos

itens de monitoramento é muito freqüente, pode significar uma falta de consenso

dentro da empresa sobre quais fatores devem realmente ser monitorados.

As questões a seguir foram utilizadas para se levantar em que medida se

reduziu a equivocidade endógena durante o processo de levantamento de

necessidade de informação, em que se definem os itens de monitoramento que

devem ser sistematicamente acompanhados. Para se obter essas informações,

optou-se por fazer uma afirmação e pedir ao respondente que indicasse se ele

concordava ou discordava, baseando-se na seguinte escala: discordo fortemente �

1; discordo � 2; discordo levemente � 3; nem concordo nem discordo � 4;

concordo levemente � 5; concordo � 6; e concordo fortemente � 7. Assim como

nas questões anteriores, os pesos acima atribuídos à escala foram utilizados

somente na fase de análise dos dados, e o respondente se guiou apenas pela

escala acima (ver questionário no APÊNDICE E).

TABELA 7

Nível de redução da equivocidade endógena


16

Existe um consenso e uma compreensão clara entre os tomadores de decisão a respeito de quais seriam os itens de monitoramento do ambiente competitivo que precisam ser regularmente monitorados, já que tais itens foram definidos por eles no início da implantação da atividade de IC.


17

Os itens de monitoramento sobre o ambiente competitivo que devem ser analisados regularmente foram definidos por mim, e/ou pelo grupo de IC.



130

Tendo em vista a Tabela 7, conclui-se que, durante a fase de identificação

das necessidades de informação, existe leve predominância da identificação dos

itens de monitoramento, considerando-se o próprio julgamento da área de IC do que

um consenso a esse respeito entre os tomadores de decisão da empresa. Trata-se

de um indício da pouca preocupação com a redução da equivocidade endógena por

parte dos profissionais de IC, o que será explorado com mais profundidade no teste

de hipóteses.

As questões dispostas na Tabela 8 foram elaboradas para se medir o nível de

sucesso das áreas de IC. A escala utilizada para se medir essas variáveis foi a

mesma das questões da Tabela 5.

TABELA 8

Nível de sucesso das áreas de IC


18 O grupo de IC da empresa para qual trabalho tem recursos financeiros e humanos adequados.


19 O grupo de IC da empresa para qual trabalho participa ativamente do processo de tomada de decisão.



De acordo com a Tabela 8, os grupos de inteligência não estão muito

satisfeitos com a disponibilidade de recursos humanos e financeiros disponibilizados

pelas suas respectivas organizações; entretanto, apresentam-se ligeiramente

satisfeitos com o nível de envolvimento no processo decisório delas.

Para se avaliar como o profissional de IC percebe o ambiente com relação à

dimensão simples x complexa da incerteza ambiental, utilizou-se a pergunta de

número 20 (APÊNDICE D), a saber: quantas variáveis e itens de monitoramento

você precisa acompanhar para desempenhar sua atividade de inteligência? Para

responder a essa pergunta, o participante da pesquisa teve sete opções de resposta

a sua escolha; o resultado da tabulação pode ser visto no Gráfico 7:

131

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Pouquíssimos

Muito poucos

Poucos

Muitos

Realmente muitos

Demasiadamente muitos

Muitíssimos

Número de eventos

Gráfico 7: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

A maioria dos respondentes indicou que, para desempenhar a atividade de

inteligência, precisam monitorar muitas variáveis. Dos 177 profissionais de

inteligência, apenas 12 responderam ter necessidade de monitorar poucas variáveis.

Os profissionais de IC consideram que, no desempenho de suas atividades, muitos

itens do ambiente externo devem ser observados sistematicamente.

Para se entender como os profissionais de IC percebiam o ambiente

competitivo com relação à percepção benevolência, perguntou-se o seguinte: o

ambiente competitivo de sua organização traz mais ameaça ou mais oportunidades?

Para tal, utilizou-se a escala que vai de “apenas ameaça” até “apenas

oportunidades”, e o resultado está disposto no Gráfico 8:

132

0 20 40 60 80 100

Apenas oportunidades

Muito mais oportunidades do que ameaças

Mais oportunidades do que ameaças

Tanto ameaças quanto oportunidades

Mais ameaças do que oportunidades

Muito mais ameaças do que oportunidades

Apenas ameaças

Número de eventos

Gráfico 8: Histograma do nível de benevolência ambiental Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Parece haver algum consenso entre os profissionais de IC com relação à

questão da benevolência ambiental, porque a maioria indicou que o ambiente

externo traz tanto ameaças quanto oportunidades.

As questões seguintes foram utilizadas para se qualificar o respondente,

identificando-se não só sua experiência na área, mas também aqueles que são

realmente responsáveis pela coordenação da atividade de IC em suas empresas.

Além disso, obtiveram-se algumas informações sobre a empresa, como a

experiência em IC e a idade da organização.

Na Questão 22 (APÊNDICE D) perguntou-se: qual é seu papel na

comunidade de CI? Nessa questão de múltipla escolha, o respondente pôde

escolher entre as seguintes opções: praticante de IC, consultor, estudante,

fornecedor de software ou de informação, e outros (abrindo-se, nesse caso, um

espaço para se descrever sua atividade). Identificaram-se 177 profissionais de IC de

um total de 227 questionários respondidos na íntegra.

A Questão 23, “há quantos anos a organização para a qual você trabalha

possui uma atividade de CI já estabelecida?”, foi elaborada com o intúito de captar ,

133

a experiência da empresa na atividade de IC. O resultado da tabulação dessas

informações encontra-se no Gráfico 9:

Até 2 anos27%

Até 4 anos20%Até 8 anos

29%

até 16 anos18%

Mais de 16 anos6%

Gráfico 9: Distribuição do tempo de existência da atividade de inteligência na empresa


Obteve-se uma amostra bem distribuída no quesito tempo de implantação da

atividade de inteligência. Percebe-se que mais da metade das empresas da amostra

qualificada contam com área estabelecida de IC há mais de quatro anos.

A Questão 24 teve como objetivo medir há quanto tempo o profissional se

associou a alguma entidade de Inteligência Competitiva, ou seja, trata-se de uma

medida de tempo de investimento em treinamento formal nas técnicas de IC.

Entretanto, não se pode dizer com certeza que aqueles que responderam que não

eram associados a nenhuma entidade não tinham sido expostos a nenhum

treinamento formal em IC, consdierando que alguns deles preferem não se filiar para

manter o anonimato, ou mesmo não se filiam por questões econômicas, em razão de

a anuidade de uma instituição como a SCIP ser demasiadamente cara para os

praticantes de alguns países. O participante respondeu a uma questão de múltipla

escolha com o seguinte enunciado: quando você se filiou a uma associação de

Inteligência Competitiva (como SCIP ou qualquer outra)?

134

Dos 177 respondentes da amostra qualificada, 160 são afiliados à SCIP, dos

quais 46% possuem mais de quatro anos de afiliação. Apesar de a SCIP não ser a

única entidade que fornece treinamento formal em IC tampouco a única que divulga

artigos e estudos sobre o assunto aos afiliados, o Gráfico 10 traz uma indicação do

nível de exposição formal que os respondentes tiveram às técnicas e às abordagens

dessa atividade.

Até 4 anos48%

Até 8 anos24%

Até 16 anos16%

Mais de 16 anos.2%

Não associados10%

Gráfico 10: Tempo de filiação a uma associação de Inteligência Competitiva Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Para se levantar a idade da empresa, perguntou-se na vigésima quinta

questão do questionário: em que ano a empresa para a qual você trabalha havia

sido fundada? Trata-se nesse caso de uma questão aberta. A tabulação dos dados

mostra que 22% dos respondentes trabalham em organizações com mais de 100

anos de fundação, e somente 13% atuam em empresas com até 10 anos de

existência, como demonstrado no Gráfico 11. A média de idade dessas empresas é

de 59 anos.

135

0

5

10

15

20

25

30

de 0 a 10 de 11 a 20 de 21 a 30 de 31 a 40 de 41 a 60 de 61 a 80 de 78 a100

Mais de100

Mais de130

Idade da empresa

Nú

mer

o d

e ev

ento

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% a

cum

ula

do

Freqüência

% acumulado

Gráfico 11: Pareto da idade das empresas da amostra qualificada Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Outra pergunta aberta para se quantificar a experiência do responsável ou co-

responsável pela área de IC era a de número 26: durante quantos anos você esteve

diretamente envolvido na implementação e na gestão da atividade de IC? (indicar "0"

se esse não é seu papel). O Gráfico 12 demonstra o perfil dos respondentes com

relação a esse quesito:

Até 2 anos41%

Até 4 anos15%

Até 8 anos27%

Até 16 anos15%

Mais de 16 anos2%

Gráfico 12: Distribuição do tempo de experiência do profissional na implantação e na gestão de uma atividade de IC


136

Conclui-se que, com relação à experiência do respondente no processo de

implantação e gestão da atividade de IC, observa-se uma concentração na faixa de

até 2 anos de experiência. Possivelmente, os profissionais menos experientes

devem se sentir mais motivados a participar deste tipo de pesquisa, já que

receberiam um relatório com as conclusões preliminares do estudo, e devem ter

menos restrições quando se trata de passar informações que indiquem o estágio

atual da atividade de IC na empresa onde trabalham.

Na última questão aberta, o respondente pôde informar seu endereço de e-

mail para receber o relatório preliminar do estudo, como forma de retribuição pela

participação na pesquisa. Com base nessa informação, foi possível identificar o país

de origem dos respondentes da amostra qualificada, utilizando-se as duas últimas

letras do endereço eletrônico. Entretanto, dos 177 respondentes, 31 não deram essa

informação. Verifica-se que mais de ¾ da amostra qualificada é proveniente de

empresas norte-americanas.

TABELA 9

País de origem da amostra qualificada considerando somente

os respondentes que informaram o endereço eletrônico

País %

EUA 74,7% Brasil 17,1% Canadá 2,7% Outros (Colômbia, Bélgica, África do Sul, Lituânia, Alemanha, Rússia, Ucrânia, Itália)

5,6%

Total 100,0%


Após a descrição dos dados coletados, na sessão seguinte estudam-se, com

mais profundidade, algumas relações entre as variáveis coletadas. Trata-se de um

exercício exploratório para suportar as análises do teste de hipóteses da última

seção deste capítulo.

4.2 ANÁLISE DOS DADOS

137

Analisando-se agora as variáveis acima, isto é, o comportamento delas em

relação às outras, algumas conclusões preliminares podem ser tiradas.

4.2.1 Abordagens de monitoramento

Tendo em vista que entre os profissionais de IC existe consenso de que a

identificação dos itens de monitoramento é uma das primeiras atividades que se

deve executar quando da implantação de um sistema de IC, conforme Tyson (2002),

Herring e Francis (1999) e Prescott (2004), convém avaliar se a experiência em IC

do líder da atividade influencia em maior ou menor grau a utilização das abordagens

de monitoramento propostas por Aguilar (1967). Como a implantação de uma área

de IC inicia-se pela identificação dos itens de monitoramento e pela sistematização

do ciclo de inteligência, espera-se maior uso da abordagem de monitoramento

“Procura Formal”.

O Gráfico 13 demonstra que, entre os 177 questionários da amostra

qualificada, a “Procura Formal” é a abordagem de monitoramento mais utilizada

entre os profissionais de IC. Entretanto, 46% dos entrevistados apontaram duas ou

mais abordagens de monitoramento que são mais utilizadas. Em um número

bastante reduzido de entrevistados, predominam a “Procura Informal” e a “Visão Não

Dirigida”.

138

Não há predominância46%

Procura Formal30%

Visão Condicionada11%

Visão Não Dirigida7%

Procura Informal6%

Gráfico 13: Abordagem de monitoramento predominante verificada na amostra qualificada


Como demonstrado no Gráfico 13, predomina a busca da informação com o

objetivo específico e não a simples observação do ambiente sem que se tenha uma

idéia clara do que se quer obter.

O Gráfico 14 sugere que existem indícios de que os profissionais com maior

tempo de associação à SCIP tendem a utilizar mais a abordagem de monitoramento

“Procura Formal” e a “Visão Condicionada”. Entretanto, não parece haver qualquer

influência do tempo de filiação à entidade, com o nível de utilização das formas de

monitoramento “Procura Formal” e “Visão Não Dirigida”. No teste de hipóteses,

outros fatores que avaliam a influência da experiência do líder na área de IC sobre a

maneira pela qual a empresa monitora o ambiente externo também serão avaliados.

139

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

Até 1 ano Até 2 anos Até 4 anos Até 7 anos Acima de 7 anos

Anos de Associação à SCIP

Fre

qu

enci

a d

e U

tiliz

ação

Procura Formal

Visão Não Dirigida

Visão Condicional

Procura Informal

Gráfico 14: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao tempo de associação dos profissionais de IC à SCIP


Da mesma forma que o tempo de associação à SCIP parece influenciar a

maneira como uma organização monitora o ambiente externo, o tempo de existência

da atividade na organização parece ter o mesmo efeito, conforme podemos observar

no Gráfico 15:

140

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

Até 1 ano Até 3 anos Até 5 anos Mais de 5 anos

Anos de implantação da atividade de IC

Fre

qu

enci

a d

e U

tiliz

ação

Procura Formal


Visão Condicionada

Procura Informal

Gráfico 15: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao tempo de existência da atividade de IC na empresa


De acordo com o Gráfico 15, os profissionais de IC parecem focar na

abordagem “Procura Formal”, desde os primeiros anos de introdução da atividade. A

partir do terceiro ano de implantação, faz-se grande esforço para se estabelecer a

abordagem “Visão Indireta”; entretanto, esse esforço se reduz logo em seguida,

retomando-se essa iniciativa após o quinto ano. Verifica-se também, nessa fase,

queda bastante acentuada da abordagem “Procura Informal”.

Após cinco anos de implantação, a “Procura Formal” e a “Visão

Condicionada” se consolidam como formas de monitoramento predominantes, e as

abordagens “Visão Indireta” e “Procura Formal” voltam a crescer também após esse

mesmo tempo.

O resultado demonstrado no Gráfico 15 e na Tabela 4 se contrapõe a Aguilar

(1967), na medida em que este argumentava que a “Visão Indireta” seria a

abordagem de monitoramento mais utilizada pelas organizações. Entretanto,

percebe-se que, na comunidade de profissionais de IC, a “Procura Formal” é a

abordagem mais utilizada.

141

Quando se avalia o nível de utilização das abordagens de monitoramento em

relação ao tempo de experiência do profissional de IC na implantação e na gestão

de um sistema de IC, verifica-se relativo aumento da utilização das abordagens

“Visão Condicionada” e “Visão Não Dirigida” entre os profissionais mais experientes.

Entretanto, o mesmo não se verifica com as abordagens “Procura Formal” e

“Procura Informal”.

4,0

4,5

5,0

5,5


Anos de Experiência do Profissional de IC

Nív

el d

e U

tiliz

ação

Procura FormalVisão Não DirigidaVisão CondicionadaProcura Informal

Gráfico 16: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação aos anos de experiência do profissional de IC


Além de fatores endógenos, segundo a Teoria da Contingência, a percepção

da organização com relação à incerteza ambiental também pode afetar o esforço

que uma organização está disposta a fazer para entender o ambiente externo.

Segundo Daft e Lengel (1986) e Milliken (1987), quanto maior a percepção de

incerteza ambiental, maior será o esforço de monitoramento de uma organização. O

Gráfico 17 sugere que empresas que percebem o ambiente externo como estático e

simples têm níveis de utilização das abordagens de monitoramento inferiores

àquelas que percebem o ambiente como complexo e dinâmico.

142

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

Complexo Simples Complexo Simples

Dinâmico Estático

Percepção de Incerteza Ambiental

Fre

qu

ênci

a d

e u

tiliz

ação

Procura Formal


Visão Condicionada

Procura Informal

Gráfico 17: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à percepção de incerteza ambiental


Entre as abordagens de monitoramento representadas acima, a utilização da

“Visão Condicionada” parece não ser afetada pelos diferentes níveis de percepção

ambiental.

Outro fator de influência do ambiente externo, segundo Daft e Weik (1984), é

o nível em que uma organização percebe o ambiente como benevolente ou hostil.

No primeiro caso, a organização teria poucos motivos para despender recursos para

entender o ambiente externo; entretanto, como demonstrado no Gráfico 18, aquelas

empresas que percebem o ambiente como mais benevolente mostram menor nível

de utilização de todas as abordagens de monitoramento quando comparadas

àquelas que percebem o ambiente como mais hostil.

143

3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0

Muito mais ameaças do que oportunidades

Mais ameaças do que oportunidades

Tanto ameaças quanto oportunidades

Mais oportunidades do que ameaças

Muito mais oportunidades do que ameaças

Somente oportunidades

Ben

evo

lên

cia

Am

bie

nta

l

Nível de Utilização das Abordagens de Monitoramento

Procura InformalVisão CondicionadaVisão Não DirigidaProcura Formal

Gráfico 18: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao nível de benevolência ambiental


Quando se analisa o nível de utilização das abordagens de monitoramento

propostas por Aguilar (1967) em relação à idade da organização, percebe-se que as

empresas mais novas se esforçam mais para monitorar o ambiente externo do que

as mais antigas. Segundo Adizes (2004), a partir do momento em que a empresa

atinge a plenitude, ela pode apresentar sinais de declínio, como: excesso de

confiança no que funcionou no passado, sensação de segurança, pouco senso de

urgência, confiança cada vez maior em dados factuais e mensuráveis, entre outros.

Tais fatores podem explicar a diferença entre os níveis de utilização das abordagens

de monitoramento entre empresas novas e velhas.

144

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

menos de 20 de 20 a 50 de 50 a 100 Mais de 100

Idade da Empresa

Nív

el d

e P

adro

niz

ação

Procura Formal


Visão Condicionada

Procura Informal

Gráfico 19: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à idade da organização


Em vista do apresentado acima, conclui-se, mesmo que preliminarmente, que

o nível de utilização das abordagens de monitoramento apresentam o seguinte

comportamento:

• Os profissionais de IC que são associados à SCIP há mais tempo tendem

a fazer maior uso das abordagens “Procura Formal” e “Visão

Condicionada”. O tempo de existência da atividade na organização parece

ter o mesmo efeito;

• Considerando-se apenas a influência do tempo de experiência do

profissional de IC como gestor ou co-gestor de um sistema de inteligência,

apenas a “Visão Condicionada” parece ser influenciada por essa variável;

• Existem indícios de que a idade da empresa também afeta o nível de

utilização das abordagens de monitoramento;

• Com relação aos fatores exógenos à empresa, o nível de percepção de

incerteza ambiental parece afetar o nível de utilização das abordagens de

monitoramento, com exceção da abordagem “Visão Condicionada”.

Entretanto a percepção de benevolência do ambiente parece afetar o nível

de utilização de todas as abordagens de monitoramento.

145

4.2.2 Ciclo de Inteligência

Como verificado acima, o nível de utilização das abordagens de

monitoramento é influenciado por fatores endógenos e exógenos às organizações.

Resta saber, entre outras coisas, se o nível de padronização do ciclo de inteligência

é influenciado pelo nível de utilização das abordagens de monitoramento.

O Gráfico 20 apresenta os diferentes níveis de padronização das etapas do

ciclo de inteligência em grupos distintos, considerando a abordagem de

monitoramento predominante. Apesar da limitação do gráfico, em razão do baixo

número de observações em alguns grupos, principalmente naqueles onde

predominam a ‘Visão Não Dirigida“, com apenas 13 eventos, e a “Procura Informal”,

com 10, algumas conclusões preliminares podem ser tiradas:

• A “Procura Informal” apresenta o menor nível de padronização na coleta das

informações, justamente pelo fato de, nessa abordagem de monitoramento,

utilizar-se, tentativamente, várias formas de se obter a informação desejada;

• A “Visão Não Dirigida” apresenta o mais baixo nível de padronização das

etapas de validação, análise e disseminação da informação;

• O grupo da “Procura Informal” apresenta o menor nível de padronização da

etapa de validação, pelo fato de se utilizar várias fontes de informação na

tentativa de encontrar a informação desejada;

• A “Procura Formal” é aquela que apresenta o maior nível de padronização de

todas as etapas do ciclo de inteligência, justamente por se saber, a priori, o

que se quer obter, bem como onde se encontra a informação.

146

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

Visão Condicionada Procura Formal Visão Não Dirigida Procura Informal Não há predominância

Forma de monitoramento predominante

Nív

el d

e P

adro

niz

ação

Coleta

Validação

Análise

Disseminação

Gráfico 20: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência em relação à abordagem de monitoramento predominante


Como demonstrado no Gráfico 21, a seguir, existe tendência de aumento da

padronização de todas as etapas do ciclo de inteligência ao longo do processo de

implantação da atividade, o que pode ser explicado pela crescente utilização da

abordagem de monitoramento “Procura Formal” durante esse mesmo processo.

Verifica-se também que a etapa de “Disseminação” é a que apresenta o maior nível

de padronização, percorridos cinco anos do início da atividade. Esse fato pode

indicar a consolidação do portfolio de produtos de “inteligência” da área de IC.

147

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0


Anos de Implantação da Atividade de IC

Nív

el d

e P

adro

niz

ação

ColetaValidaçãoAnáliseDisseminação

Gráfico 21: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência ao longo do processo de implantação da atividade de IC


Quando se compara o nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência em relação à experiência do profissional de IC na atividade de

implantação e gestão de um sistema de IC, percebe-se que a padronização do

processo de validação, coleta e disseminação das informações aumentam com a

experiência do profissional dessa área. Entretanto, a padronização dos processos de

coleta tende a diminuir após três anos desempenhando a atividade. Uma possível

explicação para esse fato pode se dar pela maior utilização das fontes primárias à

medida que se ganha experiência na área. Percebe-se que a padronização da

disseminação aumenta, mesmo no caso de um profissional de IC com mais de 6

anos de experiência e verificando-se, nessa situação, queda significativa da

padronização dos métodos de coleta de informação.

148

4,0

4,5

5,0

5,5


Anos de Experiência do Profissional de IC

Nív

el d

e P

adro

niz

ação

ColetaValidaçãoAnáliseDisseminação

Gráfico 22: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência em relação aos anos de experiência do profissional de IC


Considerando-se o que foi visto até agora, com relação aos fatores que

influenciam o nível de padronização do ciclo de inteligência, conclui-se,

preliminarmente, que:

• O nível de utilização das abordagens de monitoramento afeta o de

padronização das etapas do ciclo de inteligência. Sendo assim, existem

fortes indícios de que aqueles fatores que influenciam o grau de utilização

das abordagens de monitoramento atingem também o de padronização

das etapas do ciclo de inteligência;

• Outros fatores, como o tempo em que a atividade de IC está implantada

na empresa e a experiência do profissional de IC no processo de

implantação e gestão da atividade, parecem influenciar o nível de

padronização das etapas do ciclo de inteligência.

149

4.2.3 Experiência dos profissionais de IC

As novas empresas, na competição com as já estabelecidas, enfrentam

desvantagem no que diz respeito à atividade de IC, tendo em vista que os

profissionais dessa área com mais experiência trabalham nas organizações mais

antigas.

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

menos de 20 de 20 a 50 de 50 a 100 Mais de 100

Idade da Empresa

An

os

de

Exp

eriê

nci

a d

o P

rofi

ssio

nal

de

IC

Gráfico 23: Média dos anos de experiência do profissional de IC em relação à idade da empresa em que trabalha


Comparando-se agora, a partir do gráfico seguinte, o tempo de experiência do

profissional de IC no Brasil em relação a outras regiões do mundo, percebe-se que

estes contam com a metade da experiência dos profissionais norte-americanos e de

outras regiões do mundo. Entretanto, a diferença pode ser ainda maior

considerando-se que, como comentado anteriormente, os profissionais mais jovens

têm maior disponibilidade para responder a esse tipo de questionário do que os

profissionais mais experientes.

150

Gráfico 24: Média dos anos de experiência do profissional de IC do Brasil em relação a outras regiões


Outra relação interessante que envolve a questão da percepção de

benevolência é a aparente influência que o envolvimento da área de IC no processo

decisório exerce sobre ela, conforme demonstrado pelo cruzamento das duas

variáveis, calculando-se a média do nível de benevolência para cada nível de

participação da área de IC no processo decisório. Verifica-se que naquelas

empresas onde existe maior participação da área de IC no processo decisório, o

ambiente externo é visto como mais benevolente em relação àquelas onde a

participação da área de IC é mais reduzida.

Outro ponto a ser considerado é que, se ficar provado no teste de hipótese

que a área de IC realmente contribui de maneira significativa para o aumento da

percepção de benevolência da organização, como sugere o Gráfico 25, dois

aspectos devem ser considerados:

• Em primeiro lugar, seria uma constatação de que a área de IC cumpre

com o objetivo de aumentar a capacitação da empresa de aproveitar as

oportunidades e de prevenir as ameaças provenientes do ambiente

externo; por outro lado,

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

Brasil América do Norte Outros

Ano

s de

Exp

eriê

ncia

do

Pro

fissi

onal

de

IC

151

• O aumento da benevolência diminuiria a propensão da organização em

investir recursos em um sistema de monitoramento ambiental,

conforme defendem os contingencialistas, o que poderia significar uma

armadilha para a própria área de IC. Sendo assim, o sucesso da área

de IC pode gerar um problema para a própria atividade de

monitoramento ambiental devido ao aumento da percepção de

benevolência.

Gráfico 25: Média do nível de benevolência em relação à participação da área de IC no processo decisório


4.2.4 A importância da participação dos tomadores de decisão na definição

dos itens de monitoramento

Entre os autores que estudam o processo de implantação da atividade de IC,

como Prescott (2004), Tyson (2002) e Hering e Francis (1999), existe consenso

muito forte a respeito da importância, para o sucesso do sistema de IC em uma

organização, da participação da alta direção durante as etapas iniciais de

3,0

3,5

4,0

4,5

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Nível de participação da area de IC no processo decisório

Per

cepç

ão d

e be

nevo

lênc

ia

152

implantação da atividade e, mais especificamente, durante a fase de identificação

das necessidades de informação. Há fortes indícios, como demonstrado no Gráfico

26, que a participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de

monitoramento é muito importante para se obter os recursos necessários para se

desempenhar a atividade de IC, bem como maior influência dessa atividade no

processo decisório. Adicionalmente, o envolvimento das outras áreas da empresa

em tal atividade tende a ser maior.

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7

Nível de participação dos tomadores de decisão no processo decisório

Existência de um sistema de captação de sinais fracos via funcionários Nível de participação de outros funcionários na etapa de análise

Disponibilidade de recursos para a atividade de CI Participação da IC no processo decisório

Gráfico 26: Média de variáveis selecionadas em relação à participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento


4.3 TESTE DE HIPÓTESES

4.3.1 Hipótese 1

Méd

ia d

a es

cala

de

Like

rt

153

4.3.1.1 Definição da hipótese 1

H1: Fatores endógenos à organização influenciam o nível de utilização das

diferentes abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).

Pela hipótese I, pretende-se estudar se fatores endógenos à empresa

determinam o nível de utilização das formas de monitoramento propostas por Aquilar

(1967), como consequência da dinâmica de implantação de um sistema de IC,

semelhante àquela descrita por Tyson (1997), Herring e Francis (1999) e Prescott

(2004) no Quadro 14.

O que existe de comum entre as abordagens de implantação desses três

autores é que todos eles defendem que, após a definição do time responsável pela

implantação da área de IC, se passa para a definição dos itens de monitoramento. A

partir desse ponto, a área de IC começa a ter uma linha de “produtos” de inteligência

predefinidos e também a trabalhar por projetos. Esse primeiro passo deveria induzir

a empresa a adotar, primeiramente, a abordagem de monitoramento do tipo “Procura

Formal” proposta por Aguilar (1967).

Segundo Prescott (2004), na etapa final do processo, dá-se a consolidação da

cultura de IC por toda a empresa, o que permite maior troca de informação entre os

diversos departamentos e áreas e aumenta a qualidade do resultado da atividade de

IC. Essa abordagem, entretanto, não é compartilhada pelos outros autores, como

Tyson (1997) e Herring e Francis (1999), que se dedicam ao estudo do processo de

identificação dos itens de monitoramento e à implantação dos respectivos ciclos de

inteligência para atendê-los.

Quando a cultura de IC já está disseminada pela empresa, torna-se possível a

adoção de outras abordagens de monitoramento mais participativas, como a “Visão

Não Dirigida”, proposta por Aguilar (1967). Desse modo, o fato de uma área de IC já

estar utilizando o modo de monitoramento “Visão Não Dirigida” é um dos sinais de

maturidade dessa atividade na empresa em questão.

154

Assim, espera-se que empresas com profissionais de IC pouco experientes e

que estejam na etapa inicial de implantação dessa área tenham padrão de utilização

das abordagens de monitoramento diferente daquelas que mantêm área de IC há

mais tempo e que contam com profissionais mais experientes nesta atividade.

Descrição Abreviação

Questão (APÊNDICE D) Obs.

Variáveis dependentes

Nível de utilização das abordagens de monitoramento de Aguilar:

• Procura Formal • Visão Não Dirigida • Visão Condicionada • Procura Informal

PF

VND VC PI

2 3 4 5

Variáveis independentes

Experiência do líder da área de IC Este construto tem duas dimensões:

• na medida em que os métodos de implantação da área de IC propostos pela SCIP se consolidaram no referencial teórico do líder é medido pelo tempo de associação à SCIP

• na medida em que o líder do processo enfrentou as dificuldades inerentes a um processo de implantação de uma área de IC, que é medido pelo tempo de experimentação desse processo.

Experiência do líder de IC

Anos de afiliação à SCIP

Anos experiência do gerente de IC

24

26

Multiplicação dos valores das questões 24 e 26

Anos de afiliação à SCIP. Aos que não são afiliados, foi atribuído o valor “0” anos.

Informação obtida através de questão aberta

Experiência da empresa em IC que é medido pelo tempo de existência da área de IC na organização

Anos de implantação da área de IC

23 Informação obtida através de questão aberta: medida em anos.

Quadro 19: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a primeira hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Considerando que as variáveis independentes têm, potencialmente, escalas

diferentes, utilizou-se a ferramenta SPSS para padronizá-las, mediante o “Z-score”,

transformando os dados de cada variável no desvio-padrão em relação às

respectivas médias. Feito isso, foram identificados, via SPSS, pela técnica de

construção de grupos “K-means”, dois grupos (APÊNDICE G), com base nas

variáveis explicativas mencionadas acima, a serem utilizados para se efetuar o teste

da hipótese.

155

4.3.1.2 Teste de hipótese

A análise de “cluster” com relação à experiência geral da empresa e do líder

da área de IC na atividade (APÊNDICE G) identificou dois grupos de empresas,

conforme Tabela 10, logo a seguir:

• O grupo 1, constituído de 41 (quarenta e uma) observações, é formado por

empresas que têm as seguintes características: além de possuir áreas de

IC por mais tempo, os responsáveis por essas áreas contam com

experiência significativa na implantação e na gestão delas. Ademais, eles

são afiliados à SCIP há mais tempo, o que significa maior tempo de

exposição às técnicas e às ferramentas disseminadas pela entidade;

• O grupo 2, constituído de 136 observações, é formado por empresas com

as seguintes características: além de manter áreas de IC por menos

tempo, os responsáveis por elas possuem pouca experiência na sua

implantação e gestão e também são afiliados à SCIP há menos tempo, o

que significa menor tempo de exposição às técnicas e às ferramentas

disseminadas pela entidade.

TABELA 10

Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a primeira hipótese

Variáveis para se inferir sobre a experiência geral (da empresa e do líder aa área de IC) na atividade de inteligência

Grupos

Estatís-Tica

Básica

Anos de afiliação à

SCIP

Anos de experiência do responsável pela

implantação e gestão da atividade de IC

Anos de existência da atividade de IC

na empresa

Média 3,24 3,09 4,36 Pouca Experiência

em IC D.-Padrão 2,747 2,347 3,1657

Média 10,56 10,24 11,82 Muita Experiência

em IC D.-Padrão 4,511 4,476 7,6451

Fonte: Dados da Pesquisa de Campo

156

Baseando-se no Gráfico 27, abaixo, verifica-se que, no grupo constituído

pelas empresas com pouca experiência em IC e com profissionais de IC menos

experientes, predomina a “Procura Formal” e, em seguida, a “Visão Condicionada”,

como forma de monitoramento ambiental. As médias dessas duas variáveis são

significativamente maiores, com nível de confiabilidade de 95% em relação às outras

formas de monitoramento.

Gráfico 27: Intervalo de confiança das médias para se testar a primeira hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Considerando o grupo constituído pelas empresas com maior experiência em

IC e ainda com os profissionais da área mais experientes, verifica-se que, embora as

médias indicativas do nível de utilização de cada forma de monitoramento

apresentem valores similares às médias das empresas do outro grupo, não se pode

afirmar que são diferentes, com nível de confiabilidade de 95%. Portanto, conclui-se

que as empresas que têm área de IC há mais tempo e profissionais de IC mais

capacitados e experientes tendem a utilizar todas as formas de monitoramento do

ambiente externo propostas por Aguilar (1967).

Muita Pouca

Experiência geral em IC

4,0

4,5

5,0

5,5

PF PI VND VC

Inte

rval

o d

e C

on

fian

ça d

e 95

%

157

Infere-se que o grupo de empresas com pouca experiência em IC apresenta

nível de utilização significativamente maior da “Procura Formal” e da “Visão

Condicionada”, em relação às outras formas de monitoramento. Entretanto, não se

pode dizer, com 95% de confiabilidade, que o grupo de empresas com maior

experiência em IC apresenta diferenças significativas de utilização das abordagens

de monitoramento. Sendo assim, existem fortes indícios de que fatores endógenos

às organizações influenciam a maneira pela qual uma organização monitora o

ambiente externo, então, não se pode rejeitar a primeira hipótese.

4.3.1.3 Análise dos resultados

Primeiramente, ao contrário do que foi verificado por Aguilar (1967), que

define a “Visão Não Dirigida” como a abordagem de monitoramento mais utilizada

pelas organizações, considerando a amostra de profissionais em IC, a “Procura

Formal” e a “Visão Condicionada” são as abordagens predominantes.

Conclui-se também que as empresas com menos experiência em IC, que

estão iniciando o processo de implantação da atividade e que contam com

profissionais menos experientes, focam seus esforços de monitoramento na

“Procura Formal” e na “Visão Condicionada”, e, posteriormente, nas outras

abordagens de monitoramento, de acordo, portanto, com o processo de implantação

de uma atividade de IC proposto pelos autores da IC, particularmente Prescott

(2004). A identificação dos itens de monitoramento e a implantação do respectivo

ciclo de inteligência para atendê-los consiste em uma das primeiras atividades de

implantação da atividade de IC, o que induz a predominância da “Procura Formal”

como forma de monitoramento.

As empresas que mantêm em seu quadro profissionais de IC experientes,

bem como uma área de IC estabelecida há mais tempo, tendem a utilizar todas os

formas de monitoramento.

158

4.3.2 Hipótese 2


H2: O nível de incerteza em relação ao ambiente externo determina o nível de

utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).

Espera-se que, quanto maior a incerteza com relação ao ambiente externo,

maior será a utilização de todos os modos de monitoramento propostos por Aguilar

(1967).

Com o intuito de verificar de que forma a percepção de incerteza do ambiente

externo influencia no nível de utilização de uma abordagem de monitoramento em

relação às outras, optou-se por transformar as notas atribuídas à freqüência de

utilização de cada uma delas, conforme descritas no Quadro 20, no desvio em

relação à média das quatro variáveis. O objetivo de transformar tais variáveis é o de

identificar o grau de utilização de umas em relação às outras, excluindo-se assim o

impacto que fatores endógenos à organização têm sobre o nível de utilização

dessas abordagens, conforme verificado na hipótese acima. Logo, se as notas

atribuídas em um questionário para o nível de utilização das abordagens de

monitoramento (PF, VND, VC e PI) foi de 7, 2, 6 e 3, utilizou-se, respectivamente, o

nível de utilização relativo de cada abordagem, ou seja: 1.6, 0.4, 1.3 e 0.7.

Empregaram-se, para se medir a percepção de incerteza do ambiente para o

teste desta hipótese, as variáveis utilizadas por Duncan (1972), conforme Quadro

20:

159

Descrição Abreviação Questão

(APÊNDICE D) Obs.


Nível de utilização relativa das abordagens de monitoramento de Aguilar:


PF_relativa VND_relativa VC_relativa PI_relativa

2 3 4 5

2/Média(2,3,4,5,) 3/Média(2,3,4,5,) 4/Média(2,3,4,5,) 5/Média(2,3,4,5,)


Nível de percepção de incerteza com relação ao ambiente externo medido com base em duas dimensões:

Dimensão estática x dinâmica :

• Variabilidade nos itens de monitoramento

• Variabilidade dos itens de monitoramento

Dimensão simples x complexa:

• Número de itens de monitoramento

Variabilidade nos IMs Variabilidade dos IMs

Número de IMs

14

15

20

Dimensões sugeridas por Duncan (1972)

Dimensão obtida pela multiplicação dos resultados das Questões 14 e 15.

Quadro 20: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a segunda hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Para se medir o nível de utilização das abordagens de monitoramento

propostas por Aguilar (1967), em relação à percepção de incerteza do ambiente

externo, foram identificados grupos (clusters) baseando-se nas dimensões que

compõem este último construto:

• Simples – Complexa (SC): é definida pelo número de fatores e

componentes que uma empresa leva em consideração no processo

decisório, o que significa, para o caso de uma área de IC, os itens de

monitoramento que devem ser acompanhados; e

• Estática – Dinâmica (ED): indica em que medida os fatores ambientais

(internos e externos) permanecem os mesmos ao longo do tempo, bem

como a variação deles, ou seja, qual o grau e a variação desses fatores

ao longo do tempo.

As dimensões acima foram padronizadas “através do método Z-score”, já que

as variáveis em questão apresentam escalas diferentes. A análise de “cluster”

(APÊNDICE H), considerando a “incerteza ambiental”, identificou três grupos com as

seguintes características:

160

• Um grupo “dinâmico”, que é caracterizado pela constante troca dos itens

de monitoramento e pela grande volatilidade dos mesmos, mas, ao

mesmo tempo, “complexo”, em razão do grande número de itens de

monitoramento;

• Um grupo “estático”, que é caracterizado por maior constância e pela

menor volatilidade dos itens de monitoramento, mas, ao mesmo tempo,

“complexo” por causa do grande número de itens, e;

• Um grupo “estático”, assim como o grupo acima, mas, ao mesmo tempo,

“simples” graças ao pequeno número de itens de monitoramento.

TABELA 11

Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a segunda

hipótese

Grupos Tamanho da Amostra

Estatística Básica

Variabilidade nos IMs

Variabilidade dos IMs

Número de IM

Média 5,53 4,92 5,23 Dinâmico e Complexo 40

D.-Padrão ,72 ,57 ,80 Média 3,74 3,16 5,47 Estático e

Complexo 81 D.-Padrão ,96 ,64 ,65 Média 3,57 3,20 33,75 Estático e

Simples 56 D.-Padrão ,97 ,69 ,51


Os grupos foram identificados por meio da ferramenta SPSS e da técnica “K-

means”, descritas na Tabela 11.

4.3.2.2 Teste da hipótese

O Gráfico 28 mostra a média do nível de utilização relativo de cada

abordagem de monitoramento, com os respectivos intervalos de confiança de 95%,

considerando-se diferentes situações de incerteza ambiental. Verifica-se, então, que:

161

• em empresas que se encontram em ambientes dinâmicos e complexos,

não existe predominância de nenhuma abordagem de monitoramento

sobre a outra; entretanto,

• o mesmo não ocorre com empresa que se encontra em ambientes

estáticos independentemente de ser este complexo ou simples;

• a abordagem de monitoramento “Visão Não Dirigida” apresenta nível de

utilização relativa semelhante às outras abordagens de monitoramento,

quando a organização se encontra em ambiente dinâmico e complexo.

Gráfico 28: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a quarta hipótese



Dinâmico e Complexo Estático e Complexo Estático e Simples

0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

Inte

rval

o d

e C

on

fian

ça d

e 95

%


Nível de incerteza em relação ao ambiente externo

162

Valendo-se dos resultados apresentados no Gráfico 28, não se pode rejeitar a

hipótese de existência da influência do nível de percepção de incerteza ambiental

sobre o nível de utilização relativo das abordagens de monitoramento. Essa

conclusão é muito importante, considerando que, até o momento, não se vê na

literatura de Inteligência Competitiva qualquer preocupação em adaptar essa

atividade ao ambiente externo da empresa.

As empresas que se encontram em ambiente estático utilizam, em menor

medida, a abordagem de monitoramento “Visão Não Dirigida”; como conseqüência,

a implantação de um sistema de captação de sinais fracos (SCSF) em uma

organização que se encontra nesse tipo de ambiente é, no mínimo, uma abordagem

pouco recomendada. Sendo assim, nesse caso, o profissional de IC vai ter de contar

com outras ferramentas para reduzir a equivocidade exógena da organização.

4.3.3 Hipótese 3


H3: Existe relação entre as abordagens de monitoramento propostas por

Aguilar (1967), que predominam em uma organização, e o nível de padronização

das etapas do ciclo de inteligência.

Pretende-se investigar se diferentes abordagens de monitoramento

influenciam no nível de padronização do ciclo de inteligência. Espera-se que a

predominância de determinado modo de monitoramento ambiental implique em

diferentes níveis de padronização das etapas do ciclo de IC correspondentes,

conforme exposto no Quadro 17. Sendo assim, supõe-se, por exemplo, elevado

nível de padronização na etapa de coleta somente quando existir predominância das

163

abordagens “Procura Formal” e “Visão Condicionada”, tendo em vista que, em

ambos os casos, o profissional de IC tem acesso à fonte de informação.

Com o intuito de se verificar de que forma os itens de monitoramento que

predominam em uma organização influenciam o nível de padronização do ciclo de

inteligência, optou-se por adotar uma medida relativa de utilização das abordagens

de monitoramento, de acordo com o descrito no Quadro 20 e reproduzido no Quadro

21, a seguir. A utilização dessa medida como variável independente se deve ao fato

de se esperar que o que impacta o nível de padronização das etapas do ciclo de

inteligência em determinada organização não é o nível de utilização de cada

abordagem, mas, sim, o nível de utilização de umas em relação ao das outras.

Empregaram-se, então, as seguintes variáveis para se testar a hipótese 3:


(APÊNDICE D) Obs.


Nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência:

• Coleta • Validação • Análise • Disseminação

9 10 11 13


Nível de utilização relativa das abordagens de monitoramento de Aguilar:



2 3 4 5

2/Média(2,3,4,5,) 3/Média(2,3,4,5,) 4/Média(2,3,4,5,) 5/Média(2,3,4,5,)

Quadro 21: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a terceira hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Para se efetuar o teste de hipótese referente à influência dos “módulos de

monitoramento predominantes” sobre a padronização das etapas do ciclo de

inteligência, utilizou-se a ferramenta SPSS, bem como para identificar quatro grupos

(APÊNDICE I) de observações, utilizando-se a técnica de construção de grupos “K-

means”.

A análise de “cluster” (APÊNDICE I), considerando o nível relativo de

utilização de cada abordagem de monitoramento, obteve quatro grupos que

apresentam as seguintes características:

164

• O grupo PF é constituído por um conjunto de amostras em que predomina

a “Procura Formal” sobre as outras formas de monitoramento propostas

por Aguilar (1967);

• No grupo PF_VC predominam a “Pesquisa Formal” e a “Visão

Condicionada” sobre as outras formas de monitoramento. Este grupo é,

destacadamente, o maior em número de questionários;

• O grupo PI é constituído por uma amostra na qual predomina a “Pesquisa

Informal”, e

• No grupo VND_VC predomina a busca por informação sem um objetivo

predefinido.

TABELA 12

Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar

a terceira hipótese

Grupos Tamanho

da Amostra

Estatística Básica

PF Relativa

PI Relativa

ND Relativa

VC Relativa

Média 1,491 ,832 ,894 ,808 PF 37

Desvio-Padrão ,201 ,195 ,195 ,142 Média 1,161 ,865 ,845 1,146 PF_VC

75 Desvio-Padrão ,159 ,165 ,218 ,171 Média ,896 1,269 ,860 ,978 PI

33 Desvio-Padrão ,215 ,187 ,237 ,223 Média ,743 ,831 1,271 1,181 VND_VC

32 Desvio-Padrão ,189 ,214 ,185 ,202


Nota-se, tomando-se por base os grupos acima, que não se obteve um grupo

específico no qual predominassem as abordagens de monitoramento, VND ou a VC,

o que se pode explicar por dois motivos:

• O foco da implantação da IC em uma empresa privilegia a busca de uma

informação com um objetivo específico, que é o caso das abordagens PF

e PI;

• Outra explicação possível se deve ao fato de praticamente a metade das

amostras coletadas pertencer a respondentes em cujas empresas se

encontra uma área de IC estabelecida há quatro anos ou menos, conforme

165

demonstra a Tabela 4. Como se sabe, nas etapas iniciais de implantação

das áreas de IC, objetiva-se identificar os itens de monitoramento e

estabelecer um processo formal de coleta de informação dos ambientes

externos para atendê-los.


Com base no Gráfico 29, a seguir, e considerando o intervalo de confiança de

95%, a influência que um modo de monitoramento predominante exerce sobre o

nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência é significativa na maioria

das etapas, excetuando-se a de coleta, tendo em vista que:

• Coleta: não há diferença significativa no nível de padronização desta

etapa. Ou seja, valendo-se dessa amostra, não se pode aceitar a hipótese

de que as abordagens de monitoramento tenham impacto sobre a

padronização das fontes de coleta;

• Validação: verifica-se que a etapa de validação apresenta nível de

padronização significativamente maior nos grupos em que a PF

predomina;

• Análise: esta etapa do ciclo é significativamente mais padronizada na

“Procura Formal”, em relação ao grupo no qual prevalece a VND e a VC;

• Disseminação: os grupos em que sobressaem a VND e a VC apresentam

nível de padronização significativamente menor do que o grupo em que

predomina a PF e a VC, entretanto, não apresenta diferença significativa

com relação ao grupo em que predomina a PF.

Sendo assim, não se pode rejeitar a hipótese de influência da predominância

de determinada abordagem de monitoramento sobre o nível de padronização da

maioria das etapas do ciclo de inteligência.

166

Gráfico 29: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a terceira hipótese


Apesar de a análise de “cluster”, feita a partir dos 177 questionários da

amostra qualificada, não ter obtido um grupo para cada abordagem de

monitoramento, uma comparação,13 ainda que parcial, pode ser feita, considerando-

se o resultado esperado, conforme o Quadro 17, e o resultado verificado no Gráfico

29, acima:

• Todas as etapas do ciclo de inteligência apresentaram elevado nível de

padronização, quando predomina a abordagem “Procura Formal”;

• O grupo em que sobressaem a “Procura Formal” e a “Visão Condicionada”

apresentou as etapas de coleta e validação com elevado nível de

padronização, conforme o esperado;

• Surpreendentemente, o grupo onde prepondera a “Procura Informal” não

apresentou nível de padronização nas etapas de coleta e validação

13 para efeito de comparação das médias, adotou-se como referencia a média da “Procura Formal” por ser o único grupo que apresenta apenas uma abordagem de monitoramento predominante e ainda o nível máximo de padronização em todas as etapas do ciclo da inteligência.

PF PF_VC PI VND_VC

Abordagem de Monitoramento Predominante

3

4

5

6

Coleta Validação Análise Disseminação

Inte

rval

o d

e C

on

fian

ça d

e 95

%

167

significativamente mais baixos do que os verificados no grupo em que se

distingue a “Procura Formal”. Com relação ao nível de padronização das

etapas de análise e disseminação, não houve surpresas;

• A surpresa no grupo no qual predominam a “Visão Não Dirigida” e a “Visão

Condicionada” se deu pelo elevado nível de padronização da etapa de

disseminação.

Abordagem de monitoramento predominante

Procura Formal

(Referência)

Procura Formal e Visão

Condicionada

Procura Informal

Visão Não Dirigida e

Visão Condicionada

Conhecimento do item de monitoramento / Nível de acesso

à fonte da informação

Alto / Alto

Indefinido / Alto

Alto / Baixo

Baixo / Indefinido

Esperado Alto Alto Baixo Indefinido Coleta Verificado Alto Alto Alto Alto

Esperado Alto Alto Baixo Indefinido Validação

Verificado Alto Alto Alto Baixo

Esperado Alto Indefinido Alto Baixo Análise

Verificado Alto Alto Alto Baixo

Esperado Alto Indefinido Alto Baixo

Nív

el d

e p

adro

niz

ação

d

as e

tap

as d

o c

iclo

de

inte

ligên

cia

Disseminação Verificado Alto Alto Alto Alto

Quadro 22: Combinação das etapas do ciclo de inteligência por abordagem de monitoramento proposta por Aguilar (1967) Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação


Percebe-se que, a partir da não-rejeição da hipótese, existe (uma) influência

significativa da forma de monitoramento predominante sobre o nível de padronização

do ciclo de inteligência, exceto para a etapa de coleta.

A implicação da aceitação desta hipótese para as outras etapas do ciclo de

inteligência é a seguinte:

• O nível de padronização do ciclo de inteligência se adapta à abordagem

de monitoramento predominante. Ou seja, existem diferentes níveis de

168

padronização dos ciclos de inteligência para diferentes abordagens de

monitoramento do ambiente externo;

• Quando existe a predominância das abordagens VND e VC, o ciclo de

inteligência deve ser flexível o suficiente para tratar as informações

coletadas com base nessas abordagens, que se caracterizam por não se

saber, a priori, qual informação será coletada;

• As etapas de validação, análise e, em menor medida, de disseminação

são mais padronizadas quando se conhece a fonte da informação, o que

permite entendimento prévio sobre a informação que será coletada e,

portanto, maior padronização do ciclo de inteligência pelo qual essa

informação vai percorrer;

• O fato de o processo de disseminação ser menos padronizado nos grupos

VND e VC em relação aos grupos PF e VC pode-se dar em decorrência de

o primeiro grupo captar mais sinais fracos, muitas vezes, provenientes de

fontes não conhecidas e também por esses serem, em sua maioria, menos

importantes do que os itens de monitoramento, podendo haver maior

variação na forma de disseminação dessas informações.

Por outro lado, a não aceitação da hipótese, no que diz respeito à etapa de

coleta, representa forte alerta aos profissionais de IC que utilizam todas as

abordagens de monitoramento, conforme demonstrado na Tabela 4. Isso significa

que, muito provavelmente, a etapa de coleta do ciclo de inteligência não se mostrou

flexível o suficiente para captar todas as informações provenientes das quatro

abordagens de monitoramento.

4.3.4 Hipótese 4


169

H4: A experiência do líder da área de IC não interfere na redução da

equivocidade endógena, durante o processo de identificação dos itens de

monitoramento, mas afeta a redução da equivocidade exógena.

Espera-se, então, que a experiência do líder da área de IC tenha influência

direta na redução da equivocidade exógena, conforme descrito no Quadro 14 e

sugerido pelas pesquisas feitas por Prescott, Herring e Panfely (1998) e Prescott

(2004).

Entretanto, na literatura que trata do processo de identificação dos itens de

monitoramento, não existe preocupação em se reduzir a equivocidade endógena

durante esse processo; sendo assim, não se espera qualquer influência da

experiência do profissional de IC sobre a redução dessa equivocidade.

Para se medir o nível de redução da equivocidade endógena, foram feitas

duas perguntas:

• Uma para identificar em que medida os itens de monitoramento são definidos

por um consenso entre os tomadores de decisão, o que permite a

uniformização da visão a respeito das variáveis externas que influenciam nos

negócios da empresa (Questão 16, APÊNDICE D); e, a outra;

• Para identificar em que medida os itens de monitoramento são definidos com

base no julgamento do próprio responsável ou responsáveis pela área de IC

(Questão 17, APÊNDICE D).

Tomando-se a divisão das notas obtidas na Questão 16 pelas obtidas na

Questão 17, obteve-se o grau que os itens de monitoramento são realmente

definidos pelo consenso do conjunto de tomadores de decisão ou pelo(s) próprio(s)

responsável(veis) pela área de IC.

Para se testar esta hipótese as seguintes variáveis descritas no quadro 23, a

seguir, foram utilizadas e para se efetuar o teste de hipótese referente à influência

que a “experiência do líder da área de IC” tem sobre a redução das equivocidades

endógena e exógena, utilizou-se a ferramenta SPSS para padronizar as variáveis

“Anos Afil SCIP” e “Anos Exp Gerente IC” pelo “Z-score”, transformando os dados

coletados mediante as Questões 24 e 26, respectivamente, no desvio-padrão em

relação às respectivas médias. Feito isso, foram identificados pelo SPSS, utilizando-

170

se a técnica de construção de grupos “K-means”, dois grupos distintos no quesito

experiência do líder da área de IC, conforme demonstrado no Apêndice J.


(APÊNDICE D) Obs.


Nível de Redução da Equivocidade: é a medida em que existe uniformidade entre os tomadores de decisão sobre os fatores ambientais que impactam na gestão da empresa. Este construto tem duas dimensões:

• Endógena (EEnd): que é aquela que existe entre as diferentes gerências de mesmo nível (horizontal) e aquela que existe entre os gerentes e a VP ou direção da empresa (vertical)

• Exógena (EExo): é a diferença de percepção sobre o ambiente empresarial que existe entre o conjunto de gerentes e diretores de uma empresa e as outras empresas do ambiente, tais como de seus competidores diretos e indiretos

Redução Equivocidade Endógena

Redução Equivocidade Exógena

16 17

6

A dimensão EEnd foi calculada dividindo-se o valor da Questão 16 pela 17

Este construto nos dá uma medida do esforço que a empresa faz para evitar a dissonância cognitiva através dos sinais fracos.


Experiência do líder da área de IC. Este construto tem duas dimensões:

• a medida em que os métodos de implantação da área de IC propostos pela SCIP se consolidaram no referencial teórico do líder (o) é medido pelo tempo de associação à SCIP.

• a medida em que o líder do processo enfrentou as dificuldades inerentes a um processo de implantação de uma área de IC, que é medido pelo tempo de experimentação deste processo.

Experiência do líder de IC

Anos Afil SCIP

Anos Exp Gerente IC

24

26

Multiplicação dos valores das Questões 24 e 26

Anos de afiliação à SCIP. Aos que não são afiliados, foi atribuído o valor “0” anos.

Informação obtida através de questão aberta.

Quadro 23 : Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quarta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

A análise de “cluster” (APÊNDICE J) considerando a “experiência do líder da

área de IC” identificou dois grupos de líderes com as seguintes características:

• Um grupo com baixa experiência em IC, tanto sob o ponto de vista da

experiência de implantação quanto pelo tempo ao que foi exposto ao

treinamento ou ao material teórico e prático aos quais os associados à

SCIP têm acesso; e,

171

• Outro grupo de alta experiência na implantação e na gestão de uma

atividade de IC e com um bom tempo de exposição ao material

disponibilizado pela SCIP.

TABELA 13

Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quarta hipótese

Grupos Tamanho da Amostra

Estatística Básica Anos de afiliação à SCIP

Anos de experiência do responsável pela

implantação e gestão da atividade de IC

Média 3,17 3,14 Baixa 139

D.-Padrão 2,610 2,435 Média 11,39 10,61 Alta

38 D.-Padrão 3,901 4,284



Baseando-se no Gráfico 30, e considerando o intervalo de confiança das

médias padronizadas das variáveis dependentes, não se pode afirmar, com 95% de

confiabilidade, que a experiência do líder da área de IC influencia o comportamento

de qualquer das variáveis dependentes. Mas não se pode rejeitar a primeira parte da

hipótese; em outras palavras, conforme previsto pela teoria, não se verificou relação

entre a experiência do líder da área de IC e o comportamento da equivocidade

endógena. Por outro lado, a respeito da segunda parte da hipótese, não se pode

aceitar que exista relação direta entre “a experiência do líder da área de IC” e o

“nível de redução da equivocidade exógena”.

172

Gráfico 30: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a segunda hipótese, referente à influência da experiência do líder da área de IC sobre essas.



Fica evidente que não existe diferença entre os profissionais de IC com muita

e pouca experiência, no que se refere à redução dos dois tipos de equivocidade. Há

duas explicações, entre outras possíveis, para justificar essa constatação, no que diz

respeito à redução da equivocidade endógena:

• As técnicas de identificação dos itens de monitoramento não incorporam

os métodos para se reduzir a equivocidade dos envolvidos no processo.

Tendo em vista que o termo “equivocidade” é praticamente desconhecido

da comunidade de IC, essa é uma explicação bastante plausível; ou

• O processo de redução da equivocidade acontece naturalmente durante a

discussão dos itens de monitoramento e mesmo durante a fase de

Alta Baixa

Nível de Experiência do Líder de IC

-0,4

-0,2

0,0

0,2

Zscore: Redução da Equivocidade Endógena

Zscore: Redução da Equivocidade Exógena

Inte

rval

o d

e C

on

fian

ça d

e 95

%

173

levantamento dos custos da atividade, quando se discute, entre as

informações solicitadas, quais seriam aquelas que fazem realmente a

diferença no processo decisório. Entretanto, não foi encontrado na revisão

da literatura de IC qualquer indício que suportasse tal explicação.

A não-aceitação da segunda parte desta hipótese indica que a redução da

equivocidade exógena não tem sido alvo de preocupação nem mesmo dos

profissionais de IC mais experientes. Muito provavelmente, esses profissionais estão

focados em demasia no atendimento aos principais pontos de incerteza mediante o

acompanhamento dos itens de monitoramento. Pode ser também que a redução da

equivocidade exógena seja tratada por outros meios, conforme abordado por Gilad

(2003) e Bensoussan e Fleisher (2003), ao abordarem alternativas para se atacar os

pontos cegos de uma organização. Entretanto, isso não foi objeto deste estudo.

4.3.5 Hipótese 5


H5: A participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de

monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e para o engajamento

de toda a empresa nessa atividade.

Pretende-se investigar se uma das principais crenças da área de IC é

verdadeira, ou seja, se a participação dos tomadores de decisão na definição dos

itens de monitoramento é fundamental para se garantir o sucesso da área de IC e

para aumentar o envolvimento da empresa nessa atividade.

Para se medir a influência do nível de participação dos tomadores de

decisões durante o processo de definição dos itens de monitoramento, sobre o

174

sucesso da área de IC e sobre o envolvimento da empresa em tal atividade,

utilizaram-se os seguintes construtos:

• Nível de sucesso da área de IC: se a empresa está satisfeita com os

resultados que o grupo de IC vem obtendo, é de se esperar que a empresa

forneça os recursos necessários para que essa área continue

desempenhando bem. Além disso, o bom desempenho contribui para o

aumento da credibilidade e para maior participação da área no processo

decisório;

• Nível de envolvimento de toda a empresa na atividade de IC: este construto

pretende identificar em que medida as pessoas que não estão formalmente

ligadas á área de IC se envolvem nesta atividade.

Os construtos mencionados acima estão descritos no Quadro 24:

Descrição Abreviação

Questão

(APÊNDICE D)

Obs.


Nível de envolvimento de toda a empresa na atividade de IC é medido através de duas dimensões:

Envolvimento de outras áreas na coleta Envolvimento de outras áreas na análise

Rede interna de coleta

Rede interna de análise

8

12

Sucesso da atividade de IC é medido por duas dimensões:

• nível de disponibilidade de recursos financeiros e humanos destinados à atividade

• nível de participação da área no processo decisório

Recursos para a área de IC

Participação da área de IC na decisão

18

19

Variável independente

• Participação dos tomadores de decisão no processo de definição dos Itens de Monitoramento (IMs)

Participação dos tomadores de decisão na definição do IM

16

Quadro 24 : Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quinta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

175

Para se efetuar o teste de hipótese referente à influência da “participação dos

tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento” sobre o sucesso da

área de IC e o engajamento de toda a empresa na atividade de inteligência, utilizou-

se a ferramenta SPSS, para se identificar, por meio da técnica de construção de

grupos “K-means”, três grupos de observações , conforme demonstrado no

Apêndice K.

TABELA 14

Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quinta hipótese

Participação dos tomadores de decisão na definição dos IMs

Tamanho da Amostra

Média Desvio-Padrão

Baixa 33 1,79 ,415 Média 90 4,19 ,911 Alta 54 6,19 ,392 Total 177 4,35 1,666

Fonte: Elaborada pelo autor de dissertação.


O Gráfico 31, a seguir, mostra a média e o intervalo de confiança de 95% do

nível de sucesso da área de IC, considerando diferentes níveis de participação dos

tomadores de decisão no processo de definição dos itens de monitoramento.

Verifica-se que as áreas de IC que definiram os itens de monitoramento com grande

envolvimento dos tomadores de decisão, apresentaram maior sucesso, tendo em

vista que obtiveram mais recursos para desempenhar a atividade e maior

participação no processo decisório da empresa. Não se pode, então, rejeitar a

hipótese de que o maior envolvimento dos tomadores de decisão no processo de

definição dos itens de monitoramento contribuem significativamente para o sucesso

da área de IC.

176

Gráfico 31: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a

quinta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor de dissertação

Entretanto, analisando-se agora o Gráfico 32, não se pode dizer que exista

relação entre a participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de

monitoramento com o maior envolvimento da empresa na atividade de inteligência.

Apesar disso, verifica-se que há maior participação de outras áreas da empresa na

atividade de análise da informação, quando os itens de monitoramento foram

definidos com maior participação dos tomadores de decisão; entretanto, não se pode

fazer essa afirmação com 95% de confiança. Tampouco se pode aceitar parte da

hipótese que defende a existência de uma relação direta entre a maior participação

dos tomadores de decisão sobre a maior participação dos funcionários da

organização no processo de coleta da atividade de IC.

Baixa Média Alta


2

3

4

5

6 Recursos para a área de IC

Participação da área de IC no processo decisório.

Inte

rval

o d

e C

on

fian

ça d

e 95

%

177

Gráfico 32: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a quinta hipótese

Fonte: Elaborado pelo autor de dissertação


A maior participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de

monitoramento é muito importante para o sucesso da área de IC. Isso facilita a

obtenção de recursos por parte da área de IC, já que os itens de monitoramento

foram definidos, em grande parte, pelas mesmas pessoas que controlam a liberação

de recursos financeiros e humanos, ao mesmo tempo em que permite a maior

participação da área de IC no processo decisório.

Entretanto, não se verificou que exista influência entre a participação dos

tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento sobre o nível de

envolvimento de outras áreas na atividade de IC. Uma explicação para essa

Baixa Média Alta

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5 Rede Interna de coleta

Participação de outras áreas da empresa no processo de análise.

Inte

rval

o d

e C

on

fian

ça d

e 95

%


178

negativa pode-se dar pela complexidade do processo de mudança cultural que deve

existir na empresa para que a atividade de inteligência faça, efetivamente, parte do

dia-a-dia das pessoas.

4.3.6 Hipótese 6


H6: A participação da área de IC no processo decisório exerce influência

direta no aumento da percepção de benevolência que a organização tem a respeito

do ambiente externo.

Levando-se em consideração que um dos principais objetivos da atividade de

IC é o de se evitar surpresas, prever mudanças da indústria e prevenir surpresas

tecnológicas, ter melhor entendimento sobre a capacidade atual e futura dos

concorrentes, clientes, entidades governamentais, fornecedores, etc, e identificar

ameaças e oportunidades antes de seus competidores, entre outras, espera-se que

o envolvimento da área de IC no processo decisório aumente a percepção de

benevolência da empresa em relação ao ambiente externo. Sendo assim, pretende-

se investigar se a participação da área de IC no processo decisório interfere na

percepção de benevolência que a organização tem a respeito do ambiente externo.

Para se avaliar esta hipótese, dois construtos foram utilizados, conforme

Quadro 25:

• O nível de percepção de benevolência da empresa em relação ao

ambiente externo;

• A medida em que a área de IC participa do processo decisório.

179


(APÊNDICE D) Obs


O nível de percepção de benevolência da empresa em relação ao ambiente externo

Benevolência do ambiente

21


A medida em que a área de IC participa do processo decisório

Participação da IC no processo decisório

19

Quadro 25: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a sexta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Para se efetuar o teste de hipótese e identificar os grupos que representam

diferentes níveis de participação na área de IC no processo decisório, utilizou-se a

ferramenta SPSS. Três grupos foram identificados mediante o método “K-means”,

(APÊNDICE L).

Os grupos de amostras utilizados para se fazer o teste de hipótese,

considerando diferentes níveis de participação da área de IC no processo decisório,

apresentaram as seguintes características:

TABELA 15

Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a sexta hipótese



Pela diferença entre as médias dos três grupos abaixo e seus respectivos

intervalos de confiança, não pode se rejeitar a hipótese, com 95% de confiança, que

Grupo Tamanho da Amostra Média Desvio-Padrão Baixa 49 2,43 ,677 Média 81 4,64 ,482 Alta 47 6,19 ,398 Total 177 4,44 1,495

180

naquelas empresas onde se verifica maior participação da área de IC no processo

decisório o ambiente externo é visto como mais benevolente.

Gráfico 33: Intervalo de confiança da média da variável dependente para se testar a sexta hipótese



O fato de a maior participação da área de IC no processo decisório contribuir

para que a organização perceba o ambiente externo como mais benevolente, tem

duas implicações:

• Primeiramente, é um importante sinal de como a área de IC pode

contribuir para que a empresa aproveite as oportunidades

apresentadas pelo ambiente externo; entretanto,

Baixa Média Alta

Nível de participação da área de IC no processo decisório

3,4

3,6

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

Inte

rval

o d

e C

on

fian

ça d

e 95

%

181

• Pode haver risco de a empresa, segundo Daft e Weik (1984), de haver

uma diminuição do esforço de monitoramento desse mesmo ambiente,

a partir do momento que ela é paecebido como sendo benevolente.

Logo, o próprio sucesso da área de IC, na medida em que participa

efetivamente do processo decisório da empresa, pode significar uma armadilha para

a organização e para a própria área de IC, em razão da tendência que a empresa

tem de diminuir os esforços de monitoramento em um ambiente benevolente.

182

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo pretende-se identificar os principais achados do estudo

comparando-se a teoria ao que se verificou no campo mediante o teste de hipótese.

Outras contribuições também serão apontadas, tendo em vista que, durante a fase

de análise dos dados e da leitura do referencial teórico, foi possível identificar outros

pontos importantes. Procurou-se também separar aquelas contribuições da Teoria

da Contingência para a Inteligência Competitiva e vice versa.

A partir das contribuições da Teoria da Contingência, a IC pode dar novo salto

com relação ao importante papel que vem desempenhando para garantir o sucesso

das empresas, na medida em que pode não só subsidiar o processo decisório

valendo-se do melhor entendimento sobre o ambiente externo, mas também ser a

ferramenta para subsidiar o processo de interação da empresa com esse ambiente.

Nesse sentido, a própria definição de IC poderia ser mudada para: um

programa sistemático e ético de coleta, análise, disseminação e gerenciamento das

informações para se entender o ambiente competitivo, visando subsidiar a tomada

de decisão da empresa, tanto no âmbito estratégico quanto no operacional, de forma

que ela possa interagir com esse ambiente para melhor atingir seus objetivos.

Além dos achados e das contribuições descritos a seguir, é importante

destacar que esta pesquisa confirma a grande similaridade do objeto de estudo da

Teoria da Contingência e da Inteligência Competitiva. Tendo em vista que existem

poucos autores que já estudaram o relacionamento entre essas duas áreas, existe

grande potencial de aprimoramento de ambas, sendo então um campo a ser

explorado por outros pesquisadores.

183

5.2 PRINCIPAIS ACHADOS

Com base no que foi discutido no referencial teórico e no que foi verificado no

teste de hipóteses, percebe-se que existem importantes achados provenientes da

Teoria da Contingência para a Inteligência Competitiva; entretanto, o contrário

também se verifica, de acordo com o apontado a seguir.

5.2.1 Principais achados relacionados à perspectiva da Inteligência

Competitiva

Entre os autores que estudam o processo de implantação da Inteligência

Competitiva em uma organização, como Prescott (2004), Tyson (2002), Herring e

Francis (1999), Martinet e Marti (1995), Vella e McGonagle (1988) e Gilad (2003),

não existe preocupação quanto à percepção de incerteza ambiental de uma

organização quando se vai definir esse processo. Entretanto, a não-rejeição da

hipótese 2, além de confirmar a Teoria da Contingência, indica aos profissionais de

IC que o processo de implantação deveria levar em conta a percepção de incerteza

da organização com relação ao ambiente externo. Além disso, o Gráfico 25

demonstra que as empresas que mantêm profissionais de IC experientes, bem como

uma área de IC estabelecida há mais tempo, tendem a utilizar todas os formas de

monitoramento propostas por Aguilar (1967).

É importante salientar ainda que, a partir da não-rejeição da hipótese 2,

constatou-se que empresas que se encontram em ambientes simples e estáticos

utilizam em menor medida a abordagem de monitoramento “Visão Não Dirigida”

proposta por Aguilar (1967). Isso significa dizer para um profissional de IC uma

menor utilização dos sinais fracos para reduzir a equivocidade exógena. Uma

184

possível explicação para esse resultado seria o fato de essas empresas estarem em

ambientes que levam seus funcionários a ter foco maior na eficiência operacional e,

portanto, na melhoria dos processos internos. Pode ser que tais empresas

apresentem ambiente interno menos propício para se envolver as pessoas no

monitoramento do ambiente externo. Sendo assim, nesses casos, o profissional de

IC deve-se valer de outras abordagens para se reduzir a equivocidade externa,

como: a utilização de técnicas para identificar sinais fracos a partir de fontes

secundárias; a participação em eventos que não sejam diretamente relacionadas ao

seu segmento; a contratação de especialistas de outras áreas para validar os itens

de monitoramento, entre outras.

A não-rejeição da hipótese 3 significa dizer que a predominância de uma

abordagem de monitoramento interfere no nível de padronização das etapas do ciclo

de inteligência, bem como a confirmação da hipótese 2, de que as empresas com

mais experiência geral em IC utilizam todas as formas de monitoramento propostas

por Aguilar (1967), o que é muito importante para a área, na medida em que ajuda a

quebrar a idéia do ciclo de inteligência da forma como conhecemos hoje. Tal ciclo

não precisa necessariamente se iniciar pela definição dos itens de monitoramento,

como demonstrado na Figura 7. Essa é apenas uma das abordagens que podem

ser utilizadas pelos profissionais de IC, que é presente entre aquelas empresas em

que se verifica a predominância da “Procura Formal”, como abordagem de

monitoramento.

Baseando-se na não-rejeição da primeira parte da hipótese 4, indicando que a

redução da equivocidade endógena independe da experiência do profissional de IC,

pode ser uma explicação para o fato de o termo “equivocidade” não ser nem mesmo

mencionado na grande maioria dos autores de IC que tratam da questão da

identificação dos itens de monitoramento, como Vella e McGonagle (1988), Herring e

Francis (1999), Tyson (2002), Gilad (2003) e Prescott (2004). As implicações dessa

constatação para a IC são muito significativas, visto que, segundo Daft e Lengel

(1986), e a ilustração no Gráfico 2, é necessário que se reduza a equivocidade

endógena da UDO antes de se aumentar o volume de informações sobre o ambiente

externo; caso contrário, pode haver maior paralisação do processo decisório. Já que

não existe diferença da redução da equivocidade endógena entre os profissionais de

IC menos experientes e mais experientes, isso significa que a comunidade de IC não

está atenta a essa questão.

185

A hipótese 4 trouxe, ainda, outra contribuição para a IC, ou seja, não se

verificou qualquer influência da experiência do profissional de IC com relação ao

tratamento da equivocidade exógena, o que pode indicar que a utilização dos sinais

fracos, cujas características estão descritas no Quadro 12, como forma de redução

da equivocidade exógena, ainda é incipiente, e, tendo em vista que não se verificou

aumento da utilização desses sinais pelos profissionais mais experientes, há indício

de que a comunidade acadêmica da área de IC não tem tratado essa questão como

prioridade.

A aceitação da hipótese 6, apontando que o maior envolvimento da área de

IC no processo decisório contribui para que a organização perceba o ambiente

externo como mais benevolente, reafirma a importante contribuição que essa área

pode trazer para o processo decisório, mas também serve de alerta para seus

profissionais, considerando que, nessa situação, segundo Daft e Weik (1984),

haveria tendência de diminuição do esforço de monitoramento.

5.2.2 Principais achados relacionados à perspectiva da Teoria da Contingência

Com base na não-rejeição da hipótese 1, verifica-se que fatores endógenos à

organização interferem na maneira pela qual se monitora o ambiente competitivo.

Trata-se, então, de um fato novo do ponto de vista de Teoria da Contingência, que

aponta o ambiente externo como o principal fator determinante do modo pelo qual

uma organização monitora o ambiente; sendo assim, conclui-se que fatores

endógenos também exercem influência significativa nessa questão.

Além disso, ao contrário do que foi verificado por Aguilar (1967), a “Procura

Formal” e a “Visão Condicionada”, considerando a amostra de profissionais em IC,

são as formas de monitoramento mais utilizadas. Ademais, a abordagem de

monitoramento “Visão Não Dirigida” é a menos utilizada, nessa mesma amostra. O

fato de a “Procura Formal” ser a abordagem de monitoramento mais empregada

entre os profissionais de inteligência pode ser assim explicada: no início da etapa de

implantação de um sistema de inteligência, o foco inicial é de atender aos itens de

186

monitoramento tomando-se por base uma sistemática de coleta em fontes já

conhecidas ou disponíveis. Possivelmente, a predominância da abordagem de

monitoramento “Visão Não Dirigida”, verificada por Aguilar (1967), justifica-se em

razão de, naquela época, não existir atividade de IC nas empresas aos moldes do

que se verifica atualmente.

5.2.3 Achados secundários

Pela hipótese 5 foi possível reforçar o consenso que existe entre os principais

autores que estudam o processo de implantação de uma área de IC, tais como

Prescott (2004), Tyson (2002) e Herring e Francis (1999), no que diz respeito à

importância de se ter apoio político da alta direção desde o início do processo. Isso é

relevante pelo fato de esse profissional de IC precisar se relacionar com os

principais executivos da organização para identificar os itens de monitoramento, o

que facilita a obtenção de recursos por parte da área, uma vez que os itens de

monitoramento tenham sido definidos, em grande parte, pelas mesmas pessoas que

controlam a liberação de recursos financeiros e humanos, permitindo, também,

maior participação da área de IC no processo decisório.

A análise da hipótese 5 ainda sugere que, mesmo que os principais

executivos da empresa tenham participado do processo de identificação dos itens de

monitoramento, isso não garante que as pessoas que não estejam formalmente

engajadas na atividade de IC tomem parte ativamente dela, pelo menos no que se

refere às etapas de coleta e análise do ciclo de inteligência. Ou seja, a participação

dos executivos na determinação dos itens de monitoramento não é suficiente por si

só para garantir o envolvimento de todos os funcionários da organização no

processo de IC.

187

5.3 AS CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA

Além dos achados descritos acima, as análises feitas permitiram que se

identificassem algumas contribuições, conforme relatado a seguir.

Tendo em vista que a predominância de determinada forma de

monitoramento em uma organização influencia o nível de padronização do ciclo de

inteligência e considerando as características das diferentes formas de

monitoramento conforme Quadros 6 e 16, o profissional de IC poderia utilizar outros

ciclos de inteligência mais apropriados a cada forma de monitoramento. O quadro

26, a seguir, propõe que, além do ciclo de inteligência tradicional, característico da

abordagem de monitoramento “Procura Formal”, outros tipos de ciclo que poderiam

ser utilizados para cada situação:

• No caso da “Procura Informal”, acrescentou-se ao ciclo tradicional a etapa

de validação da fonte da informação, tendo em vista que essa não é

conhecida a priori;

• Em relação à “Visão Não Dirigida”, além da modificação apontada acima,

acrescentou-se também uma etapa de validação da informação em si,

considerando-se que não se sabe, a priori, se essa é relevante ou não

para a organização bem como o contexto em que foi obtida. Além disso, o

ciclo de inteligência se inicia com a “coleta do dado” ao acaso, e não com

a “definição do item de monitoramento”;

• Já na abordagem de monitoramento “Visão Condicionada”, o início do

ciclo de inteligência se dá pela “coleta” ao acaso, a partir de uma fonte

pré-determinada de informação, passando-se validação da própria

informação coletada.

188

Baixo nível de conhecimento dos itens de monitoramento

Pleno nível de conhecimento dos itens de monitoramento

Baixo acesso às fontes de informação.


Coleta Validação da Informação

Validação da Fonte Análise

Disseminação

Procura Informal

Identificação dos IMs Validação da Fonte

Coleta Análise

Disseminação

Pleno acesso às fontes de informação.

Visão Condicionada

Coleta Validação da Informação

Análise Disseminação

Procura Formal

(Ciclo Tradicional)

Identificação dos IMs Coleta Análise

Disseminação

Quadro 26: Ciclos de Inteligência por abordagem de monitoramento Obs: O negrito indica a etapa inicial do ciclo


A necessidade de se ter ciclos de inteligência específicos para cada

abordagem de monitoramento se justifica pelo seguinte:

• Primeiramente, todas as abordagens de monitoramento são utilizadas

pelos profissionais de IC, embora predomine a utilização da “Procura

Formal” e da “Visão Condicionada”;

• Em segundo lugar, o alto nível de padronização da etapa de coleta,

mesmo quando existe a predominância de abordagens de monitoramento

caracterizadas por não se conhecer a fonte da informação, conforme

Quadro 22, sugere uma inadequação dessa etapa do ciclo tradicional da

inteligência a essa situação;

• Por último, o Quadro 22 demonstra baixo nível de padronização das

etapas de validação e análise do ciclo de inteligência, em que predominam

as abordagens de monitoramento “Visão Não Dirigida” e “Visão

Condicionada”. Sendo assim, as empresas nessa situação devem lançar

mão de outros artifícios para lidar com o tipo de informação coletada

nesses casos.

189

Os três novos ciclos apresentados no Quadro 26 são propostas iniciais e

poderão ser aperfeiçoados em pesquisas futuras.

Outra conclusão importante do estudo refere-se à contribuição de Milliken

(1987), quando se incorpora ao arcabouço teórico da IC o conceito de incerteza de

estado, de efeito e de resposta, na medida em que induz a maior integração e

interdependência das diversas áreas de monitoramento de uma organização,

principalmente, quando se trata de uma estrutura organizacional complexa e

diversificada. Além disto, se uma empresa montar uma estrutura dedicada a

entender o que está ocorrendo com os principais componentes do ambiente externo,

ela deverá contar com seus executivos mais experientes para compreender de que

forma aqueles movimentos poderiam afetar a empresa e ainda quais seriam as

opções de ação diante dos desafios e das oportunidades apresentados.

Igualmente importante é a contribuição de Weick (1979), Daft e Macintosh

(1981) para a IC no que concerne ao conceito de equivocidade. O Quadro 27, a

seguir, mostra como é importante reduzir a equivocidade, antes mesmo de se iniciar

o esforço de se reduzir a incerteza, uma vez que uma alta equivocidade faz com que

as empresas incorram em custos desnecessários nas etapas de redução das

incertezas de estado, de efeito e de resposta.

190

Equivocidade Alta Baixa

Alt

a Solução: investir primeiramente na redução da equivocidade; caso contrário, não haverá recursos para se tratar de um grande escopo de variáveis ambientais.

Solução: investir em recursos para se obter as informações desejadas, já que o foco está bem definido.

De

esta

do

Bai

xa Solução: situação de desperdício de recursos, já que a

empresa está monitorando variáveis ambientais de pouca importância. O foco deve ser na redução da equivocidade.

Situação ideal

Alt

a

Solução: investir primeiramente na redução da equivocidade, porque os executivos devem estar sobrecarregados com a análise dos possíveis impactos de um grande número de variáveis do ambiente externo.

Solução: envolver executivos mais experientes para se avaliar tais impactos.

De

efei

to

Bai

xa

Solução: situação de desperdício de recursos, já que a empresa está avaliando impactos de variáveis ambientais de pouca importância. Isso pode reduzir o tempo dos executivos para discussão dos problemas internos. O foco deve ser na redução da equivocidade.

Situação ideal

Alt

a

Solução: investir primeiramente na redução da equivocidade, porque os executivos devem estar sobrecarregados no processo de análise das possíveis respostas a um grande número de variáveis ambientais. O foco deve ser na redução da equivocidade.

Solução: envolver executivos mais experientes para se avaliar as possíveis alternativas ante as eventuais ameaças e oportunidades.

Ince

rtez

a

De

resp

ost

a

Bai

xa

Solução: O foco deve ser na redução da equivocidade para se evitar desperdício de recursos, já que a empresa está tomando ações diante de variáveis ambientais de pouca importância. Isso pode reduzir a disponibilidade de tempo dos executivos e recursos financeiros para discutir e tratar de questões mais importantes.

Situação ideal

Quadro 27 : Combinações de equivocidade e incerteza de estado, efeito e resposta ao qual uma organização pode estar exposta Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

A contribuição de Milliken (1987), no que diz respeito aos três tipos de

incerteza, (de efeito, de estado e de resposta), que devem ser atendidas para que a

UDO possa tomar uma decisão, é bastante significativa para a área de IC porque o

foco dessa área tem sido muitas vezes o de atender, prioritariamente, à incerteza de

estado. Para que o processo de disseminação resulte em uma decisão efetiva, é

necessário que, ao longo da aplicação do ciclo de inteligência, os três tipos de

incerteza sejam tratados. Sendo assim, posteriormente à etapa de planejamento e

identificação dos itens de monitoramento, a informação coletada do ambiente

externo deve sofrer o seguinte processamento ao passar pelo ciclo de inteligência,

quando adaptamos o ciclo tradicional para tratar os três tipos de incerteza

apresentados acima:

191

Etapas Processamento Coleta A coleta (que na verdade pode ocorrer tendo-se ou não um objetivo específico).

Validação

Nesta etapa ocorre, geralmente, através da utilização de duas técnicas: o a triangulação, ou seja, o cruzamento da informação coletada com outras

informações provenientes de outras fontes; e, o a checagem dos fatos que deveriam, normalmente, preceder o

surgimento da informação em questão. Faz-se também uma avaliação preliminar das incertezas de estado, efeito e resposta trazida pela informação coletada.

Análise Nesta etapa se contextualizam as informações coletadas e se avalia o impacto delas para a posição competitiva da empresa.

Disseminação

Apresentam-se ao tomador de decisão quais são as alternativas de ação disponíveis para a empresa e qual delas apresenta melhor relação custo x benefício, considerando-se:

o As limitações da empresa em executá-las; e, o A reação mais provável do ambiente a cada uma delas.

Realimentação

Na última etapa, o usuário final apresenta seus comentários sobre a inteligência recebida para eventuais melhorias nos processos utilizados em cada etapa do ciclo da informação. Também é nesta fase que o gestor de IC se preocupa em reconhecer as pessoas que participaram do processo.

Quadro 28 : Características das etapas do ciclo de inteligência, incorporando-se às contribuições de Milliken (1987) Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Outra contribuição importante é em relação ao processo de identificação dos

itens de monitoramento. Segundo Cyert e March (1992), a busca por informações no

ambiente competitivo surge para resolver um problema que deve ser resolvido pela

empresa. Além disso, as decisões de curto prazo se sobrepõem às de longo prazo,

e, quando isso ocorre, montar um sistema de monitoramento para prever crises

operacionais é muito importante porque, à medida que tais problemas são sanados,

o corpo decisório da empresa terá mais tempo para pensar nas atividades

estratégicas. Entretanto, Tyson (2002) e, em menor medida, Herring e Francis

(1999) utilizam extensos questionários para se diagnosticar o que a empresa sabe

sobre o ambiente externo, bem como o que lhe é desconhecido, sem que tais

informações estejam necessariamente ligadas a um problema específico. Assim, a

Teoria da Contingência vem lembrar que os itens de monitoramento devem estar,

preferencialmente, ligados a uma decisão especifica e alinhados com as prioridades

de curto e longo prazos da empresa.

Tomando-se por base o que se verificou no estudo da hipótese 1, no qual se

demonstrou que as empresas com menos experiência geral em IC focam seus

primeiros esforços de implantação dessa atividade nas abordagens de

monitoramento “Procura Formal” e “Visão Condicionada”, e tendo em vista o

comportamento do nível de utilização das abordagens de monitoramento, conforme

192

demonstrado no Gráfico 15, verifica-se que a utilização da abordagem “Procura

Informal” decresce nos primeiros anos de implantação da atividade de IC, sendo

substituída primeiramente pela “Procura Formal” e depois pela “Visão

Condicionada”. Percebe-se que a utilização da abordagem “Visão Não Dirigida” é

bastante inferior já no primeiro ano ao de implantação da atividade.

A definição de equivocidade endógena e exógena parece ser nova, de acordo

com a bibliografia pesquisada. A primeira é proveniente de diferentes interpretações

existentes dentro da própria empresa, a respeito do ambiente externo, e a segunda

surge de diferentes interpretações existentes entre uma empresa, seus concorrentes

e/ou outros atores que competem pelo mesmo mercado.

O Quadro 29, a seguir, apresenta uma possível explicação para o processo

de implantação da atividade de IC, utilizando-se como ferramenta de análise o

Quadro 6 e o foco que o profissional dessa área deve dar a cada abordagem de

monitoramento ao longo do processo de implantação da atividade.

Entretanto, é importante salientar que, apesar de não estar representada no

referido quadro, a utilização da “Procura Informal” tende a diminuir à medida que as

outras formas de monitoramento ganham força. Possivelmente, no período inicial de

implantação da atividade de IC, a “Procura Informal” deve focar primordialmente no

atendimento dos itens de monitoramento que não são atendidos pelas outras

abordagens, mas, após os cinco anos de implantação, o foco deve ser no

aprofundamento daquelas questões que porventura não tenham sido completamente

respondidas pelas outras abordagens.

193

Etapa 1

(Foco Inicial)

Implantação da “Procura Formal”

O foco deve ser na redução da equivocidade e na diminuição da incerteza.

Etapa 2

(Foco)

Consolidação da “Procura Formal”

Com os principais itens de incerteza atendidos, a empresa amplia a capacidade de monitoramento através do aumento ao

acesso às fontes de informação.

Etapa 3

(Foco)

Consolidação da “Visão Condicionada”

Consolidação da “Procura Formal”

O foco, nesta etapa, deve ser na

construção de um sistema para captação de sinais fracos, de forma a se evitar os

pontos cegos e se reduzir a equivocidade exógena mediante constante revisão dos

itens de monitoramento.

Etapa 4

(Foco)

Consolidação da “Visão Não Dirigida”

Consolidação da ”Visão Condicionada” Consolidação da “Procura Formal”

Nesta etapa, o foco da “Procura Informal” deve estar voltado, não só para atender aos itens de monitoramento que inda não foram atendidos, como também para aprofundar

as questões levantadas pelas outras abordagens de monitoramento.

Quadro 29 : Foco do responsável pela implantação da IC em cada etapa do processo Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

Ao contrário do que defende Aguilar (1967), conforme Quadro 6, os sinais

fracos, captados principalmente pela abordagem de monitoramento “Visão Não

Dirigida”, são vistos pela IC como importante ferramenta para se atacar os pontos

cegos. A relevância dos sinais fracos é salientada por Blanco, Caron-Fasan, Lesca

(2003), entre outros autores de Inteligência Competitiva.

Verifica-se, conforme ilustrado no Gráfico 21, que a dinâmica descrita acima

também afeta o nível de estruturação das etapas do ciclo de inteligência ao longo do

processo de implantação da atividade.

• Só existe queda no nível de padronização da etapa de coleta ao final da

implantação da atividade de IC quando se utilizam todas as abordagens

de monitoramento, conforme identificado na análise da primeira hipótese;

• O foco inicial nas abordagens “Procura Formal” e “Visão Condicionada” faz

com que o nível de padronização da etapa de “Validação” dê um salto

significativo após o terceiro ano de implantação da atividade;

194

• Verifica-se, entretanto que existe estagnação e até um pequeno

decréscimo da padronização das etapas de “Validação” e “Análise” a partir

do quinto ano de implantação, possivelmente em razão da maior utilização

das outras abordagens de monitoramento;

• É interessante salientar que o processo de “disseminação” da inteligência

é significativamente mais padronizado nas áreas de IC com mais de seis

anos. Essa constatação é um forte indício de que, mesmo quando se

utilizam todas as abordagens de monitoramento, o profissional de IC

procura entregar a inteligência da forma mais adequada aos tomadores de

decisão independentemente da abordagem de monitoramento utilizada.

Valendo-se das contribuições acima, o processo de implantação da atividade

de IC em uma organização pode ser reescrito da seguinte forma:

195

Objetivo a IC definido?

sim não

Definir objetivo da IC

Definir ou Redefinir IM

Tem acesso à informação?

sim não

Implantar ciclo da inteligência

Investir na montagem da automação do ciclo da

inteligência

Clientes satisfeitos?

Adotar Procura Informal

sim

não

Redefinir IMs

Focar nas fontes de informação sem preocupação com

os IMs Sistematizar escaneamento das fontes.

Identificar fontes de informação mais importantes

Montar sistemática de reavaliação das mesmas.

Principais fontes de informação estão sendo monitoradas?

não

sim

Ambiente Estático?

não sim

Implantar SCSF

focar monitoramento em fontes primárias.

Sinal Fraco Identificado?

Sinal Forte Identificado?

sim

não

nãosim

A informação é urgente?

sim

Aguardar aumento de credibilidade da IC para se obter mais recursos

não

Reavaliar fontes que estão sendo monitoradas

focar monitoramento em fontes secundárias.

Figura 15: Etapas de implantação da atividade de IC em uma organização Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação

196

5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Apesar de a taxa de retorno dos questionários ter sido bastante satisfatória, o

tamanho da amostra qualificada (177 questionários) impossibilitou a identificação de

grupos “clusters” grandes o suficiente para se testar algumas outras hipóteses.

A própria dificuldade de se fazer uma pesquisa referente às práticas dessa

atividade nas empresas limita a possibilidade de o pesquisador aplicar questões

abertas, o que permitiria maior aprofundamento em determinados pontos.

As questões relativas à percepção de incerteza, as que mediram o nível de

participação da área de IC no processo decisório, bem como a que mediu o nível de

benevolência com relação ao ambiente externo, foram obtidas tomando-se por base

a resposta dos próprios profissionais de IC e deveriam, idealmente, ser respondidas

pelos próprios tomadores de decisão, clientes finais da área de IC.

A diversidade de estudos que podem ser feitos relacionando-se a Teoria da

Contingência e a que estuda o processo decisório com a Inteligência Competitiva é

muito grande. Entretanto, aqui vão algumas sugestões de estudos futuros, com base

no que foi explorado neste trabalho.

Pela não-aceitação da segunda parte da hipótese 5, faz-se necessário que se

investigue, com maior profundidade, que fatores levam as pessoas da empresa, que

não estejam formalmente ligadas à atividade de inteligência, a se engajarem nesse

esforço. Tais fatores poderiam ser:

• A existência de um programa de reconhecimento para as pessoas que

contribuem para a atividade de IC;

• A configuração da estrutura organizacional da empresa, na medida em

que estruturas matriciais devem facilitar a comunicação horizontal e,

portanto, auxiliar no maior envolvimento de toda a empresa na atividade

de IC; e,

• Aspectos culturais, entre outros.

197

Neste estudo, foi analisado o papel dos sinais fracos como ferramenta de

redução da equivocidade exógena. Entretanto, é importante investigar outras

ferramentas de redução dessa equivocidade, tendo em vista que, em determinadas

situações, a implantação de um sistema de captação de sinais fracos, principalmente

a partir de fontes primárias, torna-se bastante difícil, conforme verificado

anteriormente. Além disso, pela análise dos resultados da hipótese 2, seria

interessante investigar quais fatores comportamentais dos funcionários das

empresas que se encontram em ambientes simples e estático dificultam a utilização

dos sinais fracos coletados com base nas fontes primárias, para se reduzir a

equivocidade exógena.

Outro ponto que poderia ser estudado seria a influência que a Inteligência

Competitiva teria sobre a redução dos fatores cristalizadores da decisão (FCD),

conforme ilustrado no Gráfico 4.

Analisando-se o Gráfico 15, verifica-se que, no início da implantação da

atividade de IC, a abordagem de monitoramento “Procura Informal” ainda é

relativamente importante perante as outras, o que pode significar que o ciclo de

inteligência estabelecido dentro da abordagem da “Procura Formal” ainda não está

atendendo aos principais pontos de incerteza da organização. Uma hipótese que

pode ser levantada com relação a isso é que, nessa etapa inicial, deve predominar,

nas atividades de busca feitas dentro da abordagem “Procura Informal”, os principais

pontos de incerteza representados pelos itens de monitoramento. Já no final do

processo de implantação da atividade, a “Procura Formal”, bem como as outras

abordagens, já devem ser suficientes para sanar os principais pontos de incerteza

da empresa, restando para a abordagem “Procura Informal” aprofundar as outras

questões levantadas pelas outras abordagens de monitoramento. Sendo assim,

outra sugestão para estudos futuros, seria investigar que tipo de informação é

tratada pela abordagem “Procura Informal” ao longo do processo de implantação da

atividade de IC.

198

6 REFERÊNCIAS

ABRAMO, Perseu. Pesquisa em Ciências Sociais. In: HIRANO, Sedi (Org.). Pesquisa Social: projeto e planejamento. São Paulo: T. A Queiroz, p. 21-88, 1979. ABREU, Paulo G. F. Definição de um modelo para implantação do Sistema de Captação de Sinais Fracos (SCSF). Projeto Empresarial, MBA, FDC, 2000. ABREU, Paulo G. F.; OLIVEIRA, Carlos A. Marketing management driven by a Tailored CISystem: a case study in the Brazilian steel industry 1998. SCIP Annual International Conference and Exhibit proceeding book. Chicago, SCIP, 1998. ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pearson, Prentice Hall, 2004. AGUILAR, J. Francis. Scanning the business environment. Toronto, ON: Macmillian, 1967. ANDERSON, David R.; SWEENEY, Dennis J.; WILLIANS, A. Thomas. Estatística aplicada à Administração e Economia. São Paulo: Pioneira, 2003. ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. BENSOUSSAN, Babette; FLEISHER, Craig S. Strategic and competitive analysis: Methods and techniques for analyzing business competition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. BERNHARDT, Douglas. Competitive Intelligence: acquiring and using corporate intelligence and counter-intelligence. Harlow, Great Britain: Prentice Hall, 2003. BLANCO, Sylvie; CARON-FASAN, Marie-Laurence; LESCA, Hunbert. Developing capabilities to create collective intelligence within organizations. Journal of Competitive Intelligence and Management, v. 1, n. 1, Spring 2003. BOUTHILLIER, France; SHEARER, Kathleen. Assessing Competitive Intelligence software: A guide to evaluating CI technology. Medford, NJ: Information Today, 2003. BOYD, Brian; DESS, G.; HASHEEID, Abdul. Differences between archival and perceptual measures of the environment: causes and consequences. Academy of Management Review, v. 18, n. 2, p. 204-226, 1993. BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Public, 1961. CHANDLER, Alfred. Strategy and structure: chapter in the history of American industrial enterprises. Cambridge: The MIT Press, MIT, 1976.

199

CHOO, Chun Wei. Information management for the Intelligent Organization: the art of scanning the environment. Medford, NJ: Information Today, 2002. CHOO, Chun Wei. Environmental scanning as information seeking and organization learning. Toronto: Faculty of Information Studies, University of Toronto, 2001. CONRATH, D. W. Organizational decision making behavior under varying conditions of uncertainty. Management Science. v 13. p. 487-500, 1967. CYERT, Richard Michael; MARCH, James G. A behavioral theory of the firm. 2nd Edition. Oxford: UK, 1992. DAFT, Richard L.; LENGEL, Robert H. Organizational information requirements, media richiness and structural design. Management Science, v. 32, n. 5, May 1986. DAFT, Richard L.; MACINTOSH, Norman B. A tentative exploration into the amount and equivocality of information processing into organizational work units. Administrative Science Quarterly. Vol. 26, No. 2, p. 207-224, 1981. DAFT, Richard L.; WEIK, Karl E. Toward a model of organizations as interpretation systems. Academy of Management Review, v. 9, n. 2, p. 284-295, 1984. DILL, Willian. Environment as influence on managereal authonomy. Administrative Science Quaterly, p. 409-443, 1958. DONALDSON, Lex. Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: In: Defense of Contingency Theory. Journal of Management Studies. Australian Graduate School of Management, University of New South Wales, 1987. DUNCAN, Robert B. Characteristics of organizational envionment and perceived environment uncertainty. Administrative Science Quaterly, 1972. EMERY, F. E.; TRIST, E. L. The casual texture of organization environments. Human Relations, v. 18, p. 21-32, Feb. 1965. EMERSON, Richard M. Power-dependence relations. American Sociological Review. v.6 , p. 31-40, 1961. FAHEY, L. e KING, W.R. Environmental scanning for corporate planning. Business Horizons. p. 61-71, 1977. FAYOL, Henry. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1950. FESTINGER, Leon. The Theory of Cognitive Dissonance. Standford: Standford University Press, 1957. FULD, Leonard M. The new Competitor Intelligence. John Wiley e Sons, Inc., 1995.

200

FULD, Leonard M. Administrando a concorrência. Rio de Janeiro: Record, 1988. FLEISHER, Craig S. Should the field be called Competitive Intelligence or something else? In: FLEISHER, Craig S.; BLENKHORN, David L. Controversies in Competitive Intelligence: the enduring issues. Preager Publisher, 2003. GANESH, Usha; MIREE, Cynthia E.; PRESCOTT, John. Competitive Intelligence field research: moving the fiel foward by setting a research agenda. Journal of Competitive Intelligence and Management, v. 1, n. 1, Spring 2003. GALBRAITH, Jay R. Organizational design. Reading, MA: Addison – Wesley, 1977.

GHOSHAL, Sumantra; MILES, Haymond E.; SNOW, C. C. Enduring insights for managers. Academy of Management Executive, v. 17. n. 4, 2003. GHOSHAL, Sumantra; KIM, Seok Ki. Building effective Intelligence Systems for Competitive Advantage. Sloan Management Review, Fall 1986. GILAD, Benjamin. Early Warning. Using Competitive Intelligence to anticipate market shifts, control risks and create powerful strategies. AMACOM, 2003. GILAD, Benjamin. Industry risk management: CI’s next step. John Wiley e Sons. Competitive Intelligence Review, v. 4, n. 3, May-June 2001. HALLIGAN, Mark. Criminal Liability for Trade Secret Misappropriation. In: MILLER, Jerry (Org). Milleniun Intelligence: Undestanding and conducting the Competitive Intelligence in the digital age. Medford, New Jersey: CyberAge Books, 2000. HERRING, Jan; FRANCIS, David. Key intelligence topics: A window on the corporate intelligence psyche. Competitive Intelligence Review, v. 10, n. 4, p. 10-19, 1999. KNIP, Victor. What is the relationship between Competitive Intelligence and Knowledge Management. In: FLEISHER, Craig S.; BLENKHORN, David L. Controversies in Competitive Intelligence: the enduring issues. Preager Publisher, 2003. KNIP, Victor; FLEISHER, Craig S. As the globe spins: A benchmarking examination of CI in14 key countries. SCIP Conference proceedings book, p. 15, 2005. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jey W. As empresas e o ambiente: diferenciação e integração administrativas. Petrópolis: Vozes, 1973. LEVINE, Sol e WHITE, Paul E. Exchange as a conpectual framework for the study of interorganizational relationships. Administrative Science Quaterly. v.1 , p 583-601, 1961. McGONAGLE, John j. Paterns of development of CI units. The Helicon Group. Competitive Intelligence Review, Spring, 2002.

201

MARTINET, Bruno; MARTI, Yves-Michel. L ‘intelligence économique: les yeux et les oreilles de l’entreprise. Paris: Les Éditions D’organisation, 1995. MILES, R. E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill, 1978. MILLIKEN. Franes J. Tree type of perceived uncertainty about the environment: State, effect and response uncertainty. Academy of Management Review, v. 12, n. 1, p. 133-143, 1987. PORTER, M. E. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press, 1980. PRESCOTT, John E.; FLEISHER, C. S. SCIP: Who we are, what we do. Competitive Intelligence Review, n. 2(1), p. 22-26, 1991. PRESCOTT, John E.; GIBBONS, Patrick. Global perspectives on Competitive Intelligence. Alexandria, VA: SCIP, 1993. PRESCOTT, John E.; BHARDWAJ, G. Competitive Intelligence practices: A survey. John Wiley e Sons. Competitive Intelligence Review, n. 6(2), p. 4-14, 1995. PRESCOTT, John E.; GIBBONS, P. T. The seven seas of global Competitive Intelligence. Competitive Intelligence Review, 10th Anniversary Retrospective Edition: Fundamental Issues of CI n. 7(1), p. S41-S48, 1996. PRESCOTT, John E.; HERRING, Jan; PANFELY, Pegi. Leveraging information for action: A look into de competitive and business intelligence consortium benchmarking study. John Wiley e Sons. Competitive Intelligence Review, v. 9, 1998. PRESCOTT, John E. The evolution of Competitive Intelligence. Proposal Management, APMP Spring, 1999. PRESCOTT, John E. Competitive Intelligence: a guide for your journey to best-practice process. Houston, TX: APQC Publications, 2004. QIU, Tianjiao. The effect of entrepreneurial attitude orientation on managerial representations of competitive advantage. Report on 2004 Survey Results. The University of Illinois-Urbana/Champaign, 2004. Disponível em: <http://www.scip.org/downloads/cipres.pdf>. Acesso em: 7 ago. 2005. SHEARER Kathleen; BOUTHILLIER, France. Assessing Competitive Intelligence software: A guide to evaluate CI technology. Information Today, Medford, NJ, 2003. SIMON, Herbert A. O comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1965. SIMON, Herbert A. Theories of decision-making in economics and behavioral science. American Economic Review, v. XLIX, n. 3, June 1959.

202

SIMON, Herbert A. Administrative behavior: A study of decision-maring process in administrative organizations. Fourth Edition. The Free Press, 1997. TAYLOR, Frederick, W. Scientific management. NovaYork: Harper & Row Publishers, 1911. TERREBERRY, Shirley. The Evolution of Organizational Environments. Adminstrative Science Quaterly, n. 12, p. 337-396, 1968. THOMPSON, James D. Organization in action. New York: Mc Graw-Hill, 1967. TUNG, Rosalie L. Dimensions of organizational environments: An exploratory study of their impact on organizational structure. Academy of Management Journal, v. 22, n. 4, p. 672-693, 1979. TYSON, Kirk W.M. Competition in the 21th century. Delray Beach, FL: St. Lucie Press, 1997. TYSON, Kirk W.M. The complete guide to Competitive Intelligence. Leading Edge Publications, 2002. VELLA, Carolyn M. e MCGONAGLE, John J. Improved business planning using competitive intelligence. Westport, CT: Quorum Books, 1988. WEIK, Karl. E. The Social Psychology of Organizing. Reading, Mass: Addison Wesley, 1979. WOODWARD, Joan. Management and Technology. London: Her Magesty’s Estationary Office, 1958.

203

7 APÊNDICE

APÊNDICE A : CHAMADA PARA A PESQUISA INSERIDA NO COMUNICADO DA

SCIP

Sunday, March 15, 2005 VOLUME 1 ISSUE 69

SCIP05 Newcomer’s Reception, Wednesday, April 6 @ 5pm.

If you need a little help planning your two-day conference

schedule, then come to this reception and receive a briefing on how to make the most of this value-packed professional development conference.

In This Issue

Broaden Your Global Perspective at SCIP05

Reading Body Language – Power and

Influence for CI Practitioners

NEW: Ask the Masters Blog!

SCIP Institute – Collections II: An Interview

with Bonnie Hohhof

SCIP Chapters’ News

Networking Opportunities for Women

Leaders at SCIP05

CI Research: The Intelligence Cycle and

Environmental

Common Ground: Intelligence Practices in

the Government and Private Sectors

SCIP05 – Get Ready to Network!

Search for Early SCIP Members

FYI: New and Notable

204

APÊNDICE B: PRIMEIRA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO

Email Batch Details Email List: Lista SCIP CI Analyst

Survey: Survey SCIP members (199323)

From : [email protected]

Subject Last call to participate on a survey regarding the relationship between the

Intelligence Cycle and Environmental Scanning practices

Email Mode Plain Text

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

${1} ${2} ${3} (Nome do participante)

In case you missed the invitation (issued on the SCIP.ONLINE, March 15,

2005), that was sent to all SCIP members, seeking for voluntary participation on a

survey to study the subject mentioned above, this is your last chance to participate.

This survey will close this week.

It should take only seven minutes to complete it.

I´m a ten year member of SCIP and a CI teacher and practioneer for many

years. This survey is related to my Masters Degree work at FDC & PUC-MG

(http://www.fdc.org.br/pt/default.asp). All responses will be kept confidential. You are

welcome to request a copy of the findings by submitting your email address at the

end of the survey.

To participate, just click on:

Http://www.questionpro.com/akira/TakeSurvey?id=199323

If you have questions regarding this research request, please contact me at

[email protected]

Thank you very much,

205

Paulo Franklin

MSC Candidate

Department of Business Administration

FDC Fundação Dom Cabral (http://www.fdc.org.br/pt/default.asp) / PUC Minas

(http://www3.pucminas.br/home/destaque.php)

206

APÊNDICE C: SEGUNDA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO

Email Batch Details Email List: Lista SCIP CI Analyst

Survey: Survey SCIP members (199323)

From: [email protected]

Subject Update about the survey regarding the relationship between the Intelligence

Cycle and Environmental Scanning practices

Email Mode Plain Text

--------------------------------------------------------------------------------

${1} ${2} ${3} (Nome do participante)

I would like to thank all of you for the support you have given to this survey

and share with you the current status of the collection phase:

- There are 150 responses up to now!!!!

- As expected, respondents are taking only seven minutes to complete the

questionnaire.

- As I received hundreds of automatic absence message replies from people

who were on Easter vacation I continue to receive survey inputs on a daily basis.

Therefore, I have extended the collection phase to the end of the month.

- As this is an ANONYMOUS multiple-choice type of survey, I will not be able

to send the survey report to those who did not insert their e-mail address or typed

answers like "yes" or "yes send me the report" to the question at the end of the

survey that was aimed to collect e-mail addresses. If this is your case and you want

to receive the report, please let me know.

I’m a ten year member of SCIP and a CI teacher and practitioner for many

years. This survey is related to my Masters Degree work at FDC & PUC-MG

(http://www.fdc.org.br/pt/default.asp). All participants are welcome to request a copy

of the findings by submitting their email addresses at the end of the survey. The

survey report will be issued next month. All responses will be kept confidential.

If you have not participated so far, just click on:

207

http://www.questionpro.com/akira/TakeSurvey?id=199323

If you have questions regarding this research request or if you want to talk

about this subject please contact me at [email protected]

Thank you very much,

Paulo Franklin

MSC Candidate

Department of Business Administration

FDC Fundação Dom Cabral (http://www.fdc.org.br/pt/default.asp) / PUC Minas

(http://www3.pucminas.br/home/destaque.php)

208

APÊNDICE D: PERGUNTAS E ESCALAS UTILIZADAS NO QUESTIONÁRIO

# Pergunta Escala

1 How frequently do you or your group scan the business environment...

2 • …via a deliberate effort, usually following a pre-established plan,

procedure and methodology, to systematically obtain specific information. It's a programmed activity.

3

• ...via general exposure to the information with no specific purpose in mind. One don't know, in advance, what issues might be raised as a result of the scanning activity. The sources of information (weak signals such as comments, rumors or any other relevant piece of information that is captured by chance) are many and varied.

4

• …via direct exposure, not involving active search, to a more or less clearly identified area or type of information. There is an established routine to access the main information sources that cover the industry (such as trade journals, specialized publications and databases, seminar proceedings, etc) without a pre-defined search objective.

5

• ... via an unstructured effort to obtain specific information in order to deepen knowledge and understanding about it. The information wanted is actively hunted and the CI group uses many tentative ways and sources to obtain it.

6 How frequently do some rumors and/or comments, captured from the business environment, turn out to be important issues to be constantly monitored?

1 � never 2 � almost never 3 � sometimes 4 � neutral 5 � most of the time 6 � almost always 7 � always

7 The following 6 questions are related to the way the intelligence cycle (collection, validation, analysis and dissemination) is used in your organization:

8 • There is a variety of established methods and channels for tapping the

intelligence, about the business environment, that is already available internally (in other departments/divisions/units).

9 • A great portion of the CI activity has to do with scanning pre-defined

information sources (like information databases, WebPages, etc) in order to find out important changes in the environment.

10 • A significant portion of my CI activity has pre-defined validation processes.

11 • A significant portion of my CI activity has pre-defined analysis methods.

12 • The analysis process of the CI cycle requires regular input from experienced employees, even if they are outside of the CI group.

13 • A significant portion of the reports issued by the CI group has a pre-defined communication channel, format, intervals and distribution list.

1 � strongly disagree 2 � disagree 3 � slightly disagree 4 � neither agree nor disagree 5 � slightly agree 6 � agree 7 � strongly agree

209

# Pergunta Escala

14 How often do the variables and issues that you constantly track change?

15 How frequently do you need to change the set of variables and issues of the business environment you constantly track?

1 � never 2 � almost never 3 � sometimes 4 � neutral 5 � most of the time 6 � almost always 7 � always

16

There is a clear understanding and consensus among decision-makers about the main issues of the business environment that must be regularly tracked, as they were jointly defined by themselves in the beginning of the CI activity.

17 The issues, about the business environment, that must be regularly tracked were defined by me, and/or by the CI group.

18 The CI group of the company I work for has adequate financial and personnel resources.

19 The CI group of the company I work for actively participates in the decision-making process.

1 � strongly disagree 2 � disagree 3 � slightly disagree 4 � neither agree nor disagree 5 � slightly agree 6 � agree 7 � strongly agree

20 How many variables and issues do you need to follow in order to do your CI work?

1 � far too few 2 � very few 3 � few 4 � many 5 � a lot 6 � too many 7 � far too many

21 The business environment of your organization brings:

1 � only threats 2 � much more threats

than opportunities 3 � more threats than

opportunities 4 � as many opportunities

as threats 5 � more opportunities

than threats 6 � much more

opportunities than threats 7 � only opportunities

22 What is your role in the CI community?

1 � CI practitioner 2 �Consultant 3 � Student 4 � Software/information

vendor 5 � Outros: (Questão

aberta)

23 For how many years has the organization you work for had an established CI activity? (Questão aberta)

24 When did you join one of the Competitive Intelligence related associations (like SCIP or any other)?

Múltipla Escolha (0 a 25 anos)

25 In what year was the company you work for founded? (Questão aberta)

26 For how many years have you been directly involved in the CI implementation and management task? ("0" if this is not your role) (Questão aberta)

27 If you would like a copy of the survey report with the main findings, please enter your e-mail address in the field indicated below. (Questão aberta)

210

APÊNDICE E: QUESTIONÁRIO COMO VISTO PELO RESPONDENTE

211

212

APÊNDICE F: RELATÓRIO PRELIMINAR ENVIADO AOS PARTICIPANTES DA

PESQUISA

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

FUNDAÇÃO DOM CABRAL

AN EXPLORATORY STUDY OF THE RELATIONSHIP BETWEEN

COMPETITIVE INTELLIGENCE, CONTINGENCY THEORY AND

ENVIRONMENTAL SCANNING BEHAVIOR.

Report on 2005 Survey Results


213

MSC Candidate, Department of Business Administration

PUC-MG and FDC

TEL: +55 12 3942-3876 or +55 12 9716-5633

Email: [email protected] or [email protected]

Adviser : José Marcio de Castro / PUC-MG

JUNE 2005

Questions and comments are welcome.

214

TABLE OF CONTENTS14

EXECUTIVE SUMMARY THEORETICAL BASE OF THE STUDY DEMOGRAPHIC INFORMATION Table 1: Data Collection Statistics

Table 2: Years of Established CI Function

Table 3: Years of Association to SCIP

Table 4: Company Age

Table 5: Years of Experience in the Implementation and Management of a CI Function

PRELIMINARY RESULTS Graph 1: Relationship between Standardization of the Intelligence Cycle & Years of

SCIP Association

Graph 2:Relationship between Standardization Level of the Intelligence Cycle & Years

of Experience Implementing & Managing a CI Function

IMPLICATIONS OF THE STUDY BIBLIOGRAPHY CITED IN THIS REPORT

14 Na versão enviada aos participantes havia indicação do número das páginas

215

EXECUTIVE SUMMARY

The collection phase of the survey to study of the relationship between

Competitive Intelligence, Contingency Theory and Environmental Scanning Modes, in

which you participated at the beginning of the year, has been completed.

This report encompasses the basic theoretical framework of the study as well

as some findings as a result of the statistical work accomplished to date. The basic

statistics of each question raised in the questionnaire is available upon request.

The final conclusions that will be raised after a more in depth statistical

analysis will be available in the final report of this study. It will be issued in

Portuguese in about 3 months. I will gladly share the main findings with any

participant who contacts me at that time.

I would like to thank everyone for participating in this survey and I hope this

report will be useful to you.

Preliminary findings:

a) During the first years of the CI function implementation phase (and even

afterwards), CI professionals seem to focus the CI implementation effort on

only two scanning approaches, as defined by Aguilar (1967): Formal

Search and Conditioned Viewing.

b) Different scanning approaches call for different intelligence cycles as the

standardization level of each step of the CI cycle varies according to the

predominant scanning mode.

c) Organizations with experienced CI professionals tend to have a more

standardized CI cycle.

d) Successful CI functions jointly define, with high participation from decision-

makers, the main issues of the business environment that must be

regularly tracked.

e) Organizations with successful CI functions tend to perceive the external

environment as more benevolent, i.e. presenting more opportunities than

threats.

216

f) Weak signals, captured from primary sources, are mostly used when an

organization perceives the external environment as highly uncertain and

threatening.

217

THEORETICAL BASE OF THE STUDY

Broadly speaking, the idea of this study is to look CI foundations, such as the

Intelligence Cycle, from the perspective of contingency and business environment

scanning authors. At the same time, the study also evaluate how an established CI

function affects the way an organization perceives the business environment.

According to the contingency authors, the way one company behaves (in

respect to the way it is structured to monitor the external environment), is directly

related to the characteristics of the business environment in which the company

operates. On the other hand, most of the CI related books and articles do not take

into account the effects of business environment characteristics when establishing

and managing a CI function. In most cases, CI professionals always start by defining

the key questions of decision-makers in order to establish the CI cycle that will satisfy

the intelligence needs.

This study also intends to determine how the CI community, consciously or

unconsciously, actually puts in place the different scanning approaches and how it

affects the intelligence cycle.

Key Constructs of the Study

a) Scanning Modes: the four different scanning modes proposed by Aguilar

(1967) were adapted for this survey, as follows:

� Formal Search (FS): a deliberate effort, usually following a pre-established

plan, procedure and methodology, to systematically obtain specific

information. It is a programmed activity;

� Informal Search (IS): unstructured effort to obtain specific information in

order to deepen knowledge and understanding. The information wanted is

actively hunted and the CI group uses many tentative ways and sources to

obtain it;

� Conditioned Viewing (CV): direct exposure, not involving active search, to

a more or less clearly identified area or type of information. There is an

218

established routine to access the main information sources that cover the

industry (such as trade journals, specialized publications and databases,

seminar proceedings, etc.) without a pre-defined search objective;

� Undirected Viewing (UV): general exposure to the information with no

specific purpose in mind. One does not know in advance what issues might

be raised as a result of the scanning activity. The sources of information

(weak signals such as comments, rumors or any other relevant piece of

information that is captured by chance) are many and varied.

b) Perceived Environmental Uncertainty (PEU): The dimensions used on this

study, were extracted from Duncan (1972), whose definition of PEU was

based on the previous work done by Emery and Trist (1965), Thompson

(1967) and Terreberry (1968). Therefore, two dimensions were used to

measure the PEU level of the organization:

1. Simple-Complex: the environment is simple when the factors used by the

decision unit to follow the environment are few and are similar to one

another or, on the other hand, when it is complex, the factors in the

decision units environment are large in number.

2. Static-Dynamic: this dimension indicates the degree in which the factors

used by the decision units to follow the environment remain the same over

time or are in a continual process of change. It is composed of two sub-

dimensions: the first focuses on the degree to which each factor changes

over time; the second focuses on the frequency with which the decision

unit takes into account new and different factors in the decision making

process.

c) Perceived Benevolence Level (PBL): refers to the extent to which an

organization perceives the external environment as a source of opportunities

or threats.

d) Success Level of the CI function: as per the scope of this study, this

component takes into account two dimensions: the extent to which the CI

function has appropriate funding and personnel, and the extent to which the CI

function participates in the decision making process.

219

DEMOGRAPHIC INFORMATION

In order to collect field data, an invitation was issued through “SCIP online” on

March 15, 2005. Additionally, an invitation letter was sent to those who were

identified as CI analysts, CI designers, lone CI analysts or CI integrators in the SCIP

membership directory. Moreover, some other CI professionals also received an

invitation letter to participate in the survey: some attendees of the CI conference held

in Brazil from April 26-28, 2005, (organized by IBC Brasil), as well as some former

students of a CI post-graduate program, coordinated by INT, that ran in Brazil some

years ago.

To better identify the CI professionals that were directly responsible or co-

responsible for the implementation and management of the CI function in their

respective organizations some questions were included at the end of the

questionnaire. The data collection phase lasted for two and a half months, ending on

May 31, 2005, and produced the following results:

Table 1: Data Collection Statistics

(=) Invitations sent to potential participants 1.808 (-) Undelivered invitations due to wrong e-mail addresses 119 (=) Net invitations sent 1.689 100,0%(-) Didn't opened the survey link 1.224 72,5%(=) Opened the questionnaire 465 27,5%(-) Didn't responded to any question 210 12,4%(=) Start responding the questionnaire 255 15,1%(-) Drop Outs (After Starting) 28 1,7%(=) Fully responded the questionnaire 227 13,4%(-) Consultants, Students, CI suppliers and others 50 3,0%(=) CI function managers or co-managers. 177 10,5%

The conclusions of this report are based on the 177 respondents (of which 17

are not SCIP members) who completed the questionnaire in full and who were CI

professionals directly or indirectly responsible for the CI function of their respective

organizations.

220

Table 2: Years of Established CI Function

Years of Establidhed CI activity Frequency % of Total Cumulative %Up to 2 years 47 27% 27%Up to 4 years 36 20% 47%Up to 8 years 52 29% 76%Up to 16 years 32 18% 94%more than 16 years 10 6% 100%

177 100%

Half of the target public has a CI function established for more than 4 years.

Table 3: Years of Association to SCIP

Years of affiliation to SCIP Frequency % of Total Cumulative %Up to 4 years 87 54% 54%Up to 8 years 42 26% 81%Up to 16 years 28 18% 98%more than 16 years 3 2% 100%

160 100%

Most respondents have less than a 5-year association with SCIP.

Table 4: Company Age

Company age Frequency % of Total Cumulative %From 0 to 10 23 13% 13%From 11 to 20 20 11% 24%From 21 to 30 16 9% 33%From 31 to 40 20 11% 45%From 41 to 60 25 14% 59%From 61 to 80 24 14% 72%From 81 to 100 9 5% 77%From 101 to 130 22 12% 90%More than 130 18 10% 100%Total 177 100%

More than half of the target public companies are older than 40 years with an

average age of 59 years.

Table 5: Years of Experience in the Implementation and Management of a CI

Function.

Years of experience Frequency % of Total Cumulative %Up to 2 years 71 40% 40%Up to 4 years 27 15% 55%Up to 8 years 48 27% 82%Up to 16 years 27 15% 98%more than 16 years 4 2% 100%

177 100%

221

Taking into account the 177 respondents, 45% have more than 5 years of

experience in the implementation and management of CI.

Based on the e-mail addresses collected form the last question of the survey,

about 65% of the respondents are based in North America, 8% in South America and

6% in Europe.

222

PRELIMINARY RESULTS

The findings presented below are still preliminary as the data collection phase

has just finished. The collected data will be subject to more in depth statistical

analyses and a relationship study that is forthcoming.

a) During the first years of the CI function implementation phase (and even

afterwards), CI professionals seem to focus their CI implementation efforts on only

two scanning approaches, as defined by Aguilar (1967): “Formal Search” and

“Conditioned Viewing”.

This seems to be logical as the first step of a CI function implementation

process encompasses the definition of the monitoring issues and the competitive

intelligence cycle set-up in order to tackle the main points of uncertainty.

The second step, after investing in the “Formal Search”, seems to focus on

getting more access to information sources as “Conditioned Viewing” increases.

b) Different scanning approaches call for different intelligence cycles as the

standardization level of each step of the CI cycle varies according to the predominant

scanning mode.

Organizations that presented a higher utilization of the “Informal Search”

scanning mode compared to the others have a very flexible intelligence cycle. The CI

professional does not know in advance the reliability, the subject area, or any other

feature about the information he or she will receive.

On the other hand, a company for which the “Formal Search” is the

predominant scanning mode has a very high standardization of the intelligence cycle.

This is, by far, the larger group. Since a CI manager knows in advance what

information will be collected (as well as by what means and from what sources) he

can define the validation, analysis and dissemination modes beforehand.

The dissemination phase of the intelligence cycle is the one that presented the

highest level of standardization since it depends heavily on the preferences of

decision-makers.

223

c) Organizations with experienced CI professionals tend to have a more

standardized CI cycle.

Graph 1: Relationship between Standardization of the Intelligence Cycle &

Years of SCIP Association

ValidationAnalisys Dissemination

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

0-4 5-9 10-14 15-20

Years of Affiliation to SCIP

Sta

nd

ard

izat

ion

Lev

el

Graph 2: Relationship between Standardization Level of the Intelligence Cycle

& Years of Experience Implementing & Managing a CI Function

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

Up to 1 year Up to 3 years Up to 6 years More than 6 years

Experience in the implementation and management of a CI function

Sta

nd

ard

izat

ion

Lev

el

224

d) Successful CI functions jointly define, with high participation from decision-

makers, the main issues of the business environment that must be regularly tracked.

This seems to be a critical step to get the appropriate political support and, at the

same time, align decision-maker mindsets with their perceptions of the business

environment.

e) There seems to be a direct relationship between the success level of the CI

function and the Perceived Benevolence Level (PBL) of the organization. A logical

explanation for this would be that successful CI functions are supposed to address

the main uncertainty points of the organization as well as to avoid surprises.

Therefore, by detecting upcoming threats in advance, an organization can take

appropriate measures to tackle them. The threats are then minimized and the

organization tends to see the external environment as presenting more opportunities

than threats.

f) Weak signals, captured from primary sources, are mostly used in

organizations that perceive the external environment as highly uncertain and

threatening.

A possible explanation for this would be that the culture and behavior that is

embedded in an organization’s employees assumes that the environment does not

bring any threat. Additionally, a company that is big and/or old enough to know

everything may have no incentive to pay attention or communicate anything that may

sound strange. For example, it may be that employees who work for a company that

is a monopoly or functioning in a very regulated environment, may only pay attention

to their internal operations. Unless there is a cultural change in within the company,

the CI manager should focus primarily on techniques to extract weak signals from

secondary sources.

225

IMPLICATIONS OF THE STUDY

The consolidation of Competitive Intelligence has changed the way

organizations perceive the environment. The effective implementation of CI functions

changes an organization’s role from an entity that has to adapt and react to the

characteristics of the business environment, to one that can foresee what will happen

to it.

The CI community has adopted an adequate CI implementation approach in

the initial phases of the process but has failed to figure out how to adapt the CI

function to the characteristics of the external environment, particularly after the main

uncertainty issues of an organization are solved.

Contingency theory has a substantial theoretical background that could be

used by CI the community to better infer what CI techniques and implementation

approaches should be used. On the other hand, it seems that a successful CI

function has a significant impact on the way an organization perceives the external

environment. Both subject areas are complementary and one can learn from the

other.

226

BIBLIOGRAPHY CITED IN THIS REPORT

AGUILAR, J. Francis. "Scanning the Business Environment". Macmillan, 1967. DUNCAN, Robert B. Characteristics of Organizational Environment and Perceived Environment Uncertainty. Administrative Science Quarterly, 1972. EMERY, F. E.; TRIST, E. L. The Casual Texture of Organization Environments. Human Relations, v. 18, p. 21-32, Feb. 1965. TERREBERRY, Shirley. "The Evolution of Organizational Environments". Administrative Science Quarterly, n. 12., p. 337-396, 1968. THOMPSON, James D. " Organization in Action". New York: McGraw-Hill, 1967.

227

APÊNDICE G: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 1

Os grupos “clusters” utilizados para se testar a primeira hipótese basearam-se

nas seguintes variáveis, já padronizadas: anos de afiliação à SCIP (Questão 24,

APÊNDICE D), anos de existência da empresa na atividade de IC (Questão 23,

APÊNDICE D) e anos de experiência do profissional de IC (Questão 26, APÊNDICE

D).

Final Cluster Centers

Cluster Variáveis 1 2

Zscore(Anos_Afil_SCIP) � Anos de afiliação à SCIP -,37904 1,25731 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) � Anos de experiência do responsável pela implantação e gestão da atividade de IC. -,39127 1,29786

Zscore(Anos_de_implantacao_da_area_IC) � Anos de existência da atividade de IC na empresa -,31072 1,03067

ANOVA

Cluster Error Variáveis Mean

Square df Mean Square df

F

Sig.

Zscore(Anos_Afil_SCIP) 84,354 1 ,524 175 161,075 ,000 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) 89,882 1 ,492 175 182,649 ,000

Zscore(Anos_de_implantacao_da_area_IC)

56,683 1 ,682 175 83,137 ,000

The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.

Number of Cases in each Cluster

1 136,000 Cluster

2 41,000

Valid 177,000

Missing ,000

228

APÊNDICE H: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 2

Os grupos “clusters”, utilizados para se testar a segunda hipótese, foram

calculados tendo por base duas dimensões, já padronizadas: a) a dimensão

“estático x dinâmico”, extraída das Questões 14 e 15 do Apêndice D, e que

determinam a variação nos itens de monitoramento e a proporção que esses se

modificam ao longo do tempo); b) a dimensão “simples x complexa”, obtida através

da Questão 20 do Apêndice D, e que mede a percepção que o profissional de IC tem

a respeito da quantidade de itens de monitoramento acompanhados pela área de

inteligência.


Cluster Variáveis 1 2 3

Zscore(Estatico_Dinamico_2dimens) -,48740 -,43779 1,56889 Zscore(Numero_de_IM) -1,11371 ,59569 ,35293

ANOVA

Cluster Error Variáveis

Mean Square df

Mean Square df

F

Sig.

Zscore (Dimensão Estático x Dinâmico)

63,642 2 ,280 774 227,311 ,000

Zscore (Numero de IM) 51,592 2 ,418 174 123,284 ,000 The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.


1 56,000 2 81,000 Cluster 3 40,000

Valid 177,000 Missing ,000

229

APÊNDICE I: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 3

Os grupos “clusters” utilizados para se testar a terceira hipótese valeram-se

das seguintes variáveis: nível de utilização relativa das abordagens de

monitoramento propostas por Aguilar (1967), mediante informações obtidas quanto

ao nível de utilização da Procura Formal (PF), da Visão Não Dirigida (VND), da

Visão Condicionada (VC) e da Procura Informal (PI), respectivamente, a partir das

Questões 2, 3, 4 e 5, conforme Apêndice D. Antes de calcular o “cluster”,

transformou-se a nota atribuída para cada questão na nota relativa pelo cálculo do

desvio em relação à média de utilização das quatro abordagens.


Cluster Variáveis 1 2 3 4

PF_relativa 1,1613 ,7438 1,4919 ,8970 VND_relativa ,8453 1,2719 ,8946 ,8606 VC_relativa 1,1467 1,1813 ,8081 ,9788 PI_relativa ,8653 ,8313 ,8324 1,2697

ANOVA

Cluster Error Variáveis

Mean Square df

Mean Square df

F

Sig.

PF_relativa 3,793 3 ,034 173 110,226 ,000 VND_relativa 1,493 3 ,045 173 33,238 ,000 VC_relativa 1,195 3 ,033 173 35,895 ,000 PI_relativa 1,595 3 ,035 173 46,225 ,000



1 75,000 2 32,000 3 37,000

Cluster

4 33,000 Valid 177,000

Missing ,000

230

APÊNDICE J: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 4

Os grupos “clusters” utilizados para se testar a quarta hipótese tomaram por

base as seguintes variáveis: anos de afiliação à SCIP e anos de experiência em

implantação e gestão de uma atividade de IC. Essas variáveis foram,

respectivamente, a partir das Questões 24 e 26, conforme Apêndice D. Antes de

calcular o “cluster”, transformou-se a nota atribuída para cada questão na nota

relativa pelo cálculo do desvio em relação à média, utilizando-se o método “ZScore”.


Cluster Variáveis 1 2

Zscore(Anos_Afil_SCIP) -,39469 1,44374 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) -,37813 1,38316

ANOVA

Cluster Error Variáveis Mean

Square df Mean

Square df

F

Sig.

Zscore(Anos_Afil_SCIP) 100,860 1 ,429 175 234,902 ,000 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) 92,574 1 ,477 175 194,187 ,000



1 139,000 Cluster

2 38,000

Valid 177,000

Missing ,000

231

APÊNDICE K: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 5

Os grupos “clusters” utilizados para se testar a quinta hipótese basearam-se

na variável que mede o nível de participação dos tomadores de decisão no processo

de definição dos Itens de Monitoramento (IM). Os valores dessa variável foram

obtidos a partir da Questão 16, conforme Apêndice D.


Cluster Variável 1 2 3


2 4 6

ANOVA

Cluster Error Variável Mean

Square df Mean

Square df

F

Sig.


200,415 2 ,503 174 398,758 ,000



1 33,000

2 90,000 Cluster

3 54,000

Valid 177,000

Missing ,000

232

APÊNDICE L: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 6

Os grupos “clusters” utilizados para se testar a sexta hipótese basearam-se

na variável que mede o nível de participação da área de IC no processo decisório.

Os valores dessa variável foram obtidos a partir da Questão 19, conforme Apêndice

D.


Cluster Variável 1 2 3

Participacao_da_IC_na_decisao 5 6 2

ANOVA

Cluster Error Variável Mean

Square df Mean

Square df

F

Sig.

Participacao_da_IC_na_decisao 172,867 2 ,275 174 628,030 ,000



1 81,000

2 47,000 Cluster

3 49,000

Valid 177,000

Missing ,000

Documents

PGFA versão final dia 28 de agosto 2006