UNIVERSIDADE PAULISTA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO DE GERENCIAMENTO, QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO PARA SOFTWARE DE ANLISE DE DADOS DE REDES SOCIAIS

SANTANA DE PARNABA 2014

UNIVERSIDADE PAULISTA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO DE GERENCIAMENTO, QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO PARA SOFTWARE DE ANLISE DE DADOS DE REDES SOCIAIS

ANDR LUIZ CREVILARI RA1306142 CLUDIO LUCCHESI RA1329604

Orientadores: Andrea Martins. Roberto Nunes.

SANTANA DE PARNABA 2014

RESUMO

A Empresa Crystal Tech, de solues inovadoras na rea de software,

oferece um sistema de anlise de dados de redes sociais. A anlise de sentimentos,

tambm conhecida como minerao de opinio, algo que o ser humano faz muitas

vezes sem perceber, analisar dados para perceber os sentimentos, opinies e

motivaes do emissor. Na era da informao em que vivemos, saber quais os

sentimentos do outro a nosso respeito, suas opinies a respeito da marca que

produzimos ou suas motivaes ao nos propor um negcio, essencial. O Grupo,

por meio de conhecimentos da rea de Gerenciamento de Projetos,

Empreendedorismo e Qualidade de Software prope uma estratgia empreendedora

para incentivar Empresas ao adotar o sistema, bem como uma estratgia de vendas

para este produto. O Grupo, orientado pelo guia PMI-PMBOK, prestar tambm

consultoria Crystal Tech e ir propor solues s falhas no sistema, identificadas

pela Empresa.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Qualidade de Software e

Gerenciamento de Projetos

ABSTRACT

The Company Crystal Tech, innovative solutions in the area of software,

provides a system for analyzing data from social networks. The sentiment analysis,

also known as opinion mining, is something that humans do often without realizing,

analyzing data to understand the feelings, opinions and motivations of the issuer. In

the information age we live in, know what the feelings of others toward us, their

opinions about the brand we produce or their motivations to propose in a business is

essential. The Group, through knowledge of the area of Project Management,

Entrepreneurship and Quality of Software proposes an entrepreneurial strategy to

encourage companies to adopt the system as well as a sales strategy for this

product. The Group, chaired by PMI-PMBOK guide also provide advice to Crystal

Tech and will propose solutions to the flaws in the system, identified by the

Company.

Keywords: Entrepreneurship, Software Quality, Project Management

SUMRIO

1 INTRODUO. .................................................................................................... 5

2 O QUE O PMBOK............................................................................................. 7

2.1 Gerenciamento de Projetos. ........................................................................... 9

2.2 Ciclo de Vida e Organizao do Projeto. ...................................................... 11

2.2.1 Caractersticas. ...................................................................................... 11

2.3 Partes Interessadas no Projeto. ................................................................... 13

2.4 Processos de Gerenciamento de Projetos. .................................................. 15

2.5 Grupos de Processos. .................................................................................. 15

3 GERENCIANDO O PROJETO SENTIMENT ANALYSIS. .................................. 18

3.1 Modelo de plano de gerenciamento de projeto. ........................................... 22

4 Aplicando o empreendedorismo para melhorar as vendas. ............................... 25

4.1 Conceito Empreendedorismo. ...................................................................... 25

4.2 Empreendedor, a pessoa chave do negcio. ............................................... 26

4.3 Plano de negcio. ........................................................................................ 26

5 CONCLUSAO. ................................................................................................... 29

REFERNCIAS ..................................................................................................... 30

5

1 INTRODUO.

O Projeto Sentiment Analysis oferece Empesa Crystal Tech os mtodos

necessrios para a soluo dos problemas encontrados no seu software de anlise

de dados, uma estratgia de vendas e de empreendedorismo focada na adoo do

software por outras Empresas.

O software de anlise foi criado para minerar dados nas postagens feitas na

internet diariamente em redes sociais, baseando nos textos destas postagens.

Sabemos tambm que milhes de pessoas fazem consultas na internet antes de

adquirir um produto/servio, com isso o software traa um perfil dos consumidores, o

resultado disso so informaes importantes para as empresas poderem tomar

aes de melhorias, para atender os clientes.

Caractersticas principais do software de anlise:

Analisar dados de redes sociais previamente mapeadas;

capaz de criar grficos e relatrios dinmicos, por meio de

componentes on premises (software instalado/operando localmente);

Problemas encontrados:

Falha no controle de criao, edio e verso dos documentos;

Falha no levantamento dos riscos associados aos processos de

levantamento de dados e desenvolvimento do projeto, causando

inconsistncia nos relatrios gerados;

Falha no gerenciamento dos documentos e controle relativos ao

desenvolvimento do projeto;

Falha no controle de anlise diria de tarefas e de recursos

investidos;

O Projeto ainda prope investimento na rea de mobile, tornando o

software adaptado aos dispositivos mveis (smartphones e tablets).

6

As solues para os problemas encontrados no software e pendncias

relacionadas, sero propostas a seguir por meio de conhecimentos da rea de

Gerenciamento de Projetos de T.I e Qualidade de Software orientadas pelo guia

PMBOK 5 e por tcnicas de Empreendedorismo.

No Gerenciamento de projeto de TI, abordaremos as ferramentas de

estimativas, avaliao, otimizao e mtricas de planejamentos, execuo e controle

de escopo e tempo, e em Empreendedorismo, o papel do administrador, a evoluo

do ambiente, conceito de administrao estratgica, vantagem competitiva,

arquitetura, tica, plano de negcio, fatores crticos e fracasso dos

empreendimentos, dentro deste contexto ser pesquisado e explicado da melhor

forma, o que veremos adiante.

7

2 O QUE O PMBOK.

um padro reconhecido para gerenciamento de projetos descrevendo

normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas

O "Project Management Body of Knowledge" ou conjunto de conhecimentos

para a Gesto de Projetos, conhecido como PMBOK Guide, publicado pelo Comit

de Padronizao do PMI (Project Management Institute) a base de conhecimento

da certificao PMI.

No necessariamente de uma metodologia de gesto de projetos, por ser

um conjunto de processos genricos que devem ser depois adaptados s

necessidades especficas de cada Empresa, o PMBOK representa um esforo de

padronizao e identificando de um conjunto de processos, reas de conhecimento,

tcnicas, regras e mtodos usados na gesto de projetos.

Pela sua importncia internacional, o PMBOK hoje um padro de

referncia e uma inspirao para a generalidade das metodologias de gesto de

projetos existentes.

A primeira verso PMBOK foi publicado em 1986, e foi reconhecido em 1999

como uma norma ANSI (American National Standards Institute) para a rea de

gesto de projetos. Mas recentemente na verso 5, lanada em 2013, o PMBOK

constitudo por 5 grupos de processos e 10 reas de conhecimento, totalizando 47

processos.

8

Figura 1 - Processos do PMBOK 5 mostrando as alteraes em relao verso anterior (fonte: http://www2.projectlab.com.br/).

9

2.1 Gerenciamento de Projetos.

Um Projeto pode ser definido por 3 caractersticas: temporrio, nico e

progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo Projeto

tem um incio e um fim definidos. O Projeto acaba quando seus objetivos so

atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do Projeto no sero ou no

podero mais ser atingidos ou a necessidade do Projeto no existir mais (Torreo,

2005).

Figura 2 - Caractersticas Especficas de Projetos (FONTE: (Wideman (1992) apud Vargas (2000)))

Um Projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Gerenciar consiste

em executar atividades e tarefas que tm como objetivo planejar e controlar

atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados

caso as pessoas atuem por si s, sem o esforo sincronizado dos subordinados.

Definies de Gerenciamento de projetos:

a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas

s atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos

(PMBOK);

A gesto ou o Gerenciamento de Projetos envolve criar um equilbrio

entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom

relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um Projeto

est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro

10

do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho

adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s

mudanas de escopo e respeito cultura da organizao (Torreo,

2005).

o planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os

aspectos de um Projeto e a motivao de todos os envolvidos para

atingir os objetivos do Projeto de forma segura e dentro dos critrios

acordados de tempo, custo e desempenho. Contm a quantidade total

de tarefas de liderana, organizao da liderana, tcnicas de

liderana e medidas de liderana para o desempenho de um Projeto

(Sato, 2004);

O Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas gerenciveis

que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo

conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos no

repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade

predeterminados (Vargas, 2002);

O gerente de Projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes

pela evoluo e relevncia do Gerenciamento de Projetos. A profisso de

Gerenciamento de Projetos emergente e bastante promissora (Torreo, 2005).

O crescimento do Gerenciamento de Projetos nas organizaes alguns mitos

tiveram que ser superados. O gerente de Projetos tambm se torna uma das peas

chave para o sucesso do Projeto (Sato,2004).

11

Figura 3 - Transio de Conceitos de Gerenciamento de Projetos (FONTE: (Kerzner (1998)))

2.2 Ciclo de Vida e Organizao do Projeto.

A organizao ou os gerentes de Projetos podem dividir Projetos em fases

para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes

em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so

conhecidas como o ciclo de vida do Projeto. Muitas organizaes identificam um

conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus Projetos.

2.2.1 Caractersticas.

O ciclo de vida do Projeto define as fases que ligam o incio de um Projeto ao

fim de um projeto, definem:

Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase;

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada

entrega revisada, verificada e validada;

Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia

simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os

requisitos e o Projeto);

12

Como controlar e aprovar cada fase.

A maioria dos ciclos de vida do Projeto compartilha diversas caractersticas

comuns:

As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas

por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de

entrega de componentes tcnicos;

Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor

mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente

conforme o Projeto finalizado.

Figura 4 - Nvel tpico de custos e pessoal do Projeto ao longo do seu ciclo de vida FONTE:

(PMBOK (2004))

O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir

os objetivos o maior no incio do Projeto. A certeza de trmino,

geralmente, se torna cada vez maior conforme o Projeto continua;

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

caractersticas finais do produto do Projeto e o custo final do Projeto

mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o Projeto

continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato do custo das

mudanas e da correo de erros aumentarem conforme o projeto

continua.

13

Figura 5 - Influncia das partes interessadas ao longo do tempo FONTE: (PMBOK (2004))

2.3 Partes Interessadas no Projeto.

Partes interessadas no Projeto so pessoas e organizaes ativamente

envolvidas no Projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da

execuo ou do trmino do Projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os

objetivos e os resultados do Projeto. A equipe de Gerenciamento de Projetos precisa

identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,

na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para

garantir um Projeto bem-sucedido. A figura a seguir apresenta as principais partes

interessadas no Projeto e sua relao com este Projeto.

14

Figura 6. - A relao entre as partes interessadas e o Projeto FONTE: (PMBOK (2004)).

As principais partes interessadas nos projetos incluem:

Gerente de Projetos. A pessoa responsvel pelo Gerenciamento do

Projeto;

Cliente/usurio. A pessoa ou a organizao que utilizar o produto do

Projeto. Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os

clientes de um novo produto farmacutico podem incluir no Projeto os

mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas

de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os

termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente

se refere entidade que adquire o produto do Projeto e usurio

quem utiliza diretamente o produto do Projeto;

Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais

diretamente envolvidos na execuo do trabalho do Projeto;

15

Membros da equipe do Projeto. O grupo que est executando o

trabalho do Projeto;

Equipe de Gerenciamento de Projetos. Os membros da equipe do

Projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de

Gerenciamento de Projetos;

Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos

financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o Projeto;

Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente

relacionados aquisio ou ao uso do produto do Projeto, mas,

devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na

organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente,

no andamento do Projeto.

2.4 Processos de Gerenciamento de Projetos.

O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de processos, usando

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do Gerenciamento de Projetos

que recebem entradas e geram sadas.

O modelo PMBOK descreve a natureza dos processos de Gerenciamento de

Projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e

dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos,

definidos como os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos: Grupo de

Processos de Iniciao; Grupo de Processos de Planejamento; Grupo de Processos

de Execuo; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle e Grupo de

Processos de Encerramento.

2.5 Grupos de Processos.

Esses cinco grupos de processos possuem dependncias claras e so

executados na mesma sequncia em todos os Projetos. Eles so independentes das

reas de aplicao ou do foco do setor. Os grupos de processos individuais e os

processos constituintes individuais geralmente so iterados antes do trmino do

Projeto. Os processos constituintes tambm podem ter interaes, tanto dentro de

16

um Grupo de Processos como entre grupos de processos. Os cinco grupos de

processos so:

Grupo de Processos de iniciao. Define e autoriza o Projeto ou uma

fase do Projeto;

Grupo de Processos de planejamento. Define e refina os objetivos e

planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para

os quais o Projeto foi realizado;

Grupo de Processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos

para realizar o Plano de Gerenciamento do Projeto para o Projeto;

Grupo de Processos de monitoramento e controle. Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao

Plano de Gerenciamento do Projeto, de forma que possam ser

tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos

objetivos do Projeto;

Grupo de Processos de encerramento. Formaliza a aceitao do

produto, servio ou resultado e conduz o Projeto ou uma fase do

Projeto a um final ordenado, ou seja, verifica se os processos

definidos esto terminados dentro de todos os grupos de processos

para encerrar o Projeto ou fase de Projeto, conforme adequado.

17

Figura 7 - Resumo alto nvel das interaes entre os grupos de processos FONTE: (PMBOK 2004)

18

3 GERENCIANDO O PROJETO SENTIMENT ANALYSIS.

A seguir, so apresentados os processos adaptados do modelo PMBOK usados

neste Projeto. Para cada processo apresentado, so mostradas as entradas, as

ferramentas e as tcnicas utilizadas e as respectivas sadas.

Os processos apresentados esto divididos por Grupo de Processos para uma

melhor compreenso dos passos seguidos pelo Projeto e identificados com o

nmero que identifica o Grupo de Processos acrescidos de um nmero sequencial.

1. Processos de Iniciao do Projeto

Os Processos de Iniciao do Projeto compreendem os processos

usados para iniciar, definir e autorizar o Projeto. Para isso, dois

documentos devem ser gerados:

Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza

formalmente o Projeto.

Declarao do Escopo Preliminar do Projeto: a definio do

Projeto o que precisa ser realizado.

2. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

3. O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza

formalmente o Projeto. Neste documento, devem estar contidas as

seguintes informaes:

Requisitos que satisfazem as necessidades, os desejos e as

expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes

interessadas;

Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do Projeto ou

requisitos do produto para o qual o Projeto realizado;

Objetivo ou justificativa do Projeto;

Gerente de Projetos designado e nvel de autoridade atribuda;

19

Cronograma de marcos sumarizado;

Influncia das partes interessadas;

Premissas e Restries organizacionais, ambientais e externas.

Para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, o gerente

externo ao Projeto, responsvel pelo desenvolvimento do Termo

de Abertura, leva em conta as expectativas das partes

interessadas no Projeto, as influncias que este pode sofrer

durante a sua execuo e os dados e modelos de Projetos

anteriores. Este gerente escolhe uma metodologia de

Gerenciamento de Projetos e pede a ajuda de opinio

especializada, ou seja, usar a experincia de outros para se

desenvolver este documento.

Figura 8 - Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

4. Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.

Declarao do Escopo do Projeto a definio do Projeto o que precisa

ser realizado. O processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do

Projeto aborda e documenta as caractersticas e os limites do Projeto e seus

produtos e servios associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do

escopo. Uma Declarao do Escopo do Projeto inclui:

Objetivos do produto e do Projeto;

Caractersticas e requisitos do produto ou servio;

20

Limites do Projeto;

Restries do Projeto;

Premissas do Projeto;

Organizao inicial do Projeto;

Riscos iniciais definidos;

Marcos do cronograma;

Estrutura Analtica do Projeto (EAP) inicial;

Requisitos de Gerenciamento de configurao do Projeto.

Para desenvolver o escopo preliminar do Projeto, necessrio o Termo de

Abertura do Projeto, desenvolvido no processo anterior. Como metodologia, foram

utilizadas algumas ferramentas e tcnicas, como um sistema de informaes de

Gerenciamento de Projetos e opinio especializada.

Figura 9 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.

5. Processos de Planejamento do Projeto. Os processos de

Planejamento do Projeto desenvolvem o Plano de Gerenciamento do

Projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o

escopo do Projeto, o custo do Projeto e agendam as atividades do Projeto

que ocorrem dentro dele.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Para desenvolver o

Plano de Gerenciamento do Projeto, o documento mais importante do

21

Projeto, necessrio um conjunto de processos, um para cada rea de

conhecimento. Este documento deve incluir:

Os processos de Gerenciamento de Projetos selecionados pela

equipe de Gerenciamento de Projetos;

O nvel de implementao de cada processo selecionado;

As descries das ferramentas e das tcnicas que sero usadas

para realizar esses processos;

Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o

Projeto especfico, inclusive as dependncias e as interaes entre

esses processos e as entradas e sadas essenciais;

Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do

Projeto;

Como as mudanas sero monitoradas e controladas;

Como o Gerenciamento de configurao ser realizado;

A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes

interessadas;

O ciclo de vida do Projeto selecionado e, para Projetos com vrias

fases, as fases associadas do Projeto;

As principais revises de Gerenciamento em relao a contedo,

extenso e tempo para facilitar a abordagem de problemas em

aberto e de decises pendentes;

Alm disso, o Plano de Gerenciamento do Projeto pode conter planos

auxiliares e outros componentes. Os planos auxiliares usados no Projeto Sentiment

Analysis so:

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;

Plano de Gerenciamento do Cronograma do Projeto;

22

Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

Figura 10 Processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

3.1 Modelo de plano de gerenciamento de projeto.

[Nome do Projeto]

Responsvel: [nome/funo/e-mail]

Introduo: [Este documento compreende as informaes referentes ao

planejamento do Projeto, incluindo o processo de software adotado, com suas fases

e artefatos gerados. Apresenta os padres e tcnicas adotados, alm de anlise de

riscos e planejamento de atividades de reviso, validao e verificao do Projeto. O

cronograma de atividades e planos para gerncia da configurao, teste e inspeo.

Este documento ser utilizado como base para as atividades de acompanhamento,

reviso, verificao e validao do Projeto desde seu incio at sua concluso, a fim

de garantir a anlise comparativa do desempenho real versus planejado. Desta

forma, aes corretivas e preventivas podero ser tomadas, sempre que os

resultados ou os desempenhos reais se desviarem significativamente do planejado.]

Convenes, termos e abreviaes: [ Esta subseo deve descrever as convenes,

termos e abreviaes necessrios para interpretar apropriadamente este

documento. As explicaes necessrias podem ser fornecidas diretamente nesta

seo ou atravs de referncias para outros documentos ou para apndices deste

documento].

23

Viso geral: [ Esta seo descreve em linhas gerais, os objetivos do produto ou

servio a ser realizado e suas principais funcionalidades, comunicando o propsito

da aplicao e a importncia do Projeto para todas as pessoas envolvidas ].

Processo de desenvolvimento do software: [Esta seo descreve a metodologia de

desenvolvimento adotada pelo Projeto, descrevendo as atividades de ciclo de vida,

atividades de apoio e artefatos gerados. No caso de ser adotado um processo

padro de software pode ser feita uma referncia mesma, descriminando quais os

artefatos a serem gerados por este Projeto].

O Processo de Software: [Esta subseo descreve o processo de software adotado

para o desenvolvimento e avaliao do Projeto. Um processo de software

compreende a metodologia, modelo de ciclo de vida, tcnicas, artefatos, ferramentas

e atividades instanciadas para o Projeto].

Artefatos Gerados: [Esta subseo descreve o subconjunto de artefatos que sero

gerados pelo Projeto, de acordo com a anlise realizada levando-se em conta o tipo

de problema abordado, tecnologias utilizadas entre outros fatores. Aqui so includos

artefatos de uso interno assim como os disponibilizados para o cliente. Aqui devem

ser includos pelo menos os artefatos disponibilizados para o cliente, ficando a cargo

do gerente de Projeto incluir os artefatos de uso interno nesta seo ou no

cronograma detalhado do Projeto].

Ferramentas Utilizadas: [Nesta subseo so relacionadas as ferramentas adotadas

para a realizao das atividades fundamentais e de apoio ao Projeto. Caso sejam

utilizadas ferramentas padres adotadas corporativamente pela empresa, os

documentos que contm estas informaes devem ser referenciados.]

Revises, Verificaes e Validaes: [Nesta seo devem ser relacionados os

pontos quando sero realizadas as atividades de verificao do Projeto, as quais

podero ser feitas pela equipe tcnica e/ou em conjunto com o cliente, e tambm a

forma como estas atividades sero realizadas.]

24

Entradas e sadas do Projeto:

[Nesta seo devem ser descritas as principais entradas do Projeto (requisitos do

usurio, relatrios do cliente, normas e leis etc.) e as sadas que sero

disponibilizadas para o cliente (ex. manual do usurio, help on-line, produto de

software etc.), as quais devem estar explicitadas no contrato firmado.]

Organizao do Projeto:

[Esta seo apresenta informaes a respeito da estrutura organizacional do

Projeto, incluindo o organograma do Projeto, pessoal envolvido e responsabilidades,

recursos computacionais alocados ao Projeto, ferramentas de apoio, alm de

descrever como sero realizadas as interfaces organizacionais entre os diferentes

grupos envolvidos no desenvolvimento do Projeto].

Anlise de riscos: Esta seo compreende um plano de gerncia de riscos

potenciais para o desenvolvimento do Projeto, incluindo anlise de riscos, possveis

dependncias e problemas associados com o desenvolvimento, que possam

impactar na qualidade do produto final. Aes corretivas e preventivas devem ser

planejadas. Esta seo pode fazer parte de um documento independente,

referenciado nesta seo se necessrio].

Cronograma: [Esta seo apresenta o cronograma para desenvolvimento do

Projeto. No cronograma devem constar as atividades, dependncias e recursos

humanos alocados. Para a construo do cronograma, no planejamento, deve ser

considerado os requisitos descritos no documento de requisitos e realizado uma

previso de realizao para eles considerando as atividades que sero necessrias

e os recursos que estaro disponveis.]

25

4 Aplicando o empreendedorismo para melhorar as vendas.

O projeto Sentiment Analysis, contempla ainda a criao de um plano de

negcio, com estratgias de empreendedorismo para melhorar as vendas para

empresas privadas, com o intuito de analisar e melhorar a forma como os clientes a

enxergam no mercado.

Sabemos tambm que muitos consumidores utilizam as redes sociais pra

avaliarem os produtos e at mesmos as empresas, expressando suas sugestes e

crticas. Baseado nisso vamos aplicar as estratgias de empreendedorismo em

nosso projeto.

4.1 Conceito Empreendedorismo.

O empreendedorismo teve seu incio a muito tempo, por isso achamos

vrios pontos de vista sobre o assunto, porem a grande maioria chega em um

consenso que , a inovao, aliada a fora de vontade, e a grande busca de

resultados.

Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de

empreendedorismo, Robert D. Hisrich, em seu livro Empreendedorismo. Segundo

ele, empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando

tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e

sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao

econmica e pessoal.

A palavra "empreendedorismo" vem de entrepreneur, palavra francesa

usada no sculo XII para designar aquele que incentivava brigas. O grande

economista Schumpeter dizia que o empreendedor que movimenta a sociedade e

a inova.

Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento

econmico e social de um pas. Identificar oportunidades, agarr-las e buscar os

recursos para transform-las em negcio lucrativo. Esse o papel do

empreendedor.

26

4.2 Empreendedor, a pessoa chave do negcio.

O empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e

pesquisador. Ele est constantemente buscando novos caminhos e novas solues,

sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essncia do empresrio de

sucesso a busca de novos negcios e oportunidades, alm da preocupao com a

melhoria do produto.

O grupo formado para o projeto Sentiment Analisys conta com excelentes

profissionais que conhece o ramo de atuao e buscam sempre novas informaes,

possui capacidade de liderar e motivar, corre risco calculado, possui

comprometimento e determinao no acompanhamento do desenvolvimento do

projeto e estabelecendo meta.

Logo no incio do projeto realizamos um Brainstorn (tempestade de ideias),

que consiste em uma reunio, mais precisamente um grupo de conversas, onde as

pessoas com experincia nos negcios da empresa, expe novas ideias de produtos

ou a melhorias dos procedimentos atuais. Logos aps o brainstorn seguiremos com

o plano de negcio.

4.3 Plano de negcio.

O plano de negcios um documento usado para descrever um

empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao

envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda permite ao

empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que compem um

plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento

(DORNELAS, 2008).

O PLANO DE NEGCIO E UM DOCUMENTO ESCRITO QUE TEM O

OBJETIVO DE ESTRUTURAR AS PRINCIPAIS IDEIAS E OPES QUE O

EMPREENDEDOR DEVERA AVALIAR PARA DECIDIR QUANTO A

VIABILIDADE DA EMPRESA A SER CRIADA (PEREIRA, 1995, P. 31).

O Plano de negcio um documento elaborado com uma estrutura bsica

de fcil compreenso, os planos de negcio da Crystal tech contem a seguinte

estrutura.

27

Capa, contm informaes como o nome da emprese, endereo

telefone;

Sumrio: contm os captulos de cada seo;

Sumrio executivo: uma sntese das principais informaes do

plano de negcios;

Descrio da empresa: contm o histrico de empresa, o faturamento

e estrutura organizacional, certificaes e a equipe gerencial.

Analise estratgica: onde definimos o rumo da empresa, sua viso

misso sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas,

suas foras e fraquezas, objetivos e metas.

Produtos e servios: tudo que envolve os produtos da empresa, sua

produo, ciclo de vida, processos e principais clientes;

Anlise de mercado: nesta seo entra os das de pesquisa de

mercado analisados os consumidores, os concorrentes, onde tem a

crescer e onde pode ser explorado;

Estratgia de marketing: aqui definimos como a empresa irar vender

seu produto/servio, e conquistar seus clientes, fideliza ls e

aumentar sua demanda, sero abordados mtodos de

comercializao, como politicas de preos, principais clientes, canais

de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade,

bem como projees de vendas;

Anexos: como o nome j diz, contm informaes adicionais que so

relevantes ao plano de negcios, nele devemos incluir a relao dos

curriculum vitae dos scios e dirigentes da empresa.

28

Estrutura de um plano de negcio para empresas Crystal Tech.

1. Capa 7. Marketing e vendas

2. Sumrio 7.1 Produtos

3. Sumrio executivo 7.2 Preos

4. Conceito do negcio 7.3 Praa

4.1 O negocio 7.4 Promoo

4.2 O produto 7.5 Estratgia de vendas

5. Equipe de gesto 7.6 Projeo de vendas

6. Mercado e competidores 7.7 Parcerias estratgicas

6.1 Analise setorial 8. Estrutura e operao

6.2 Mercado-alvo 8.1 Organograma funcional

6.3 Necessidades do cliente 8.2 Processos de negcios

6.4 Benefcios do produto 8.3 Poltica de recursos humanos

6.5 Competidores 8.4 Fornecedores de servios

6.6 Vantagens competitiva 8.5 Infraestrutura e localizao

8.6 Tecnologia

9. Anlise estratgica

9.1 Analise SWOT

9.2 Cronograma de implantao

10. Anexos

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5 CONCLUSAO.

O PMBOK possui uma srie de tcnicas e ferramentas para o

Gerenciamento de Projeto, cabe ao gerente do Projeto escolher quais dessas

tcnicas e ferramentas sero usadas em seu Projeto, que possui caractersticas

especficas. necessria uma adaptao dessas ferramentas e tcnicas para que a

sua aplicao no Projeto maximize seus objetos.

Devido caracterstica genrica dos processos propostos pelo PMBOK

alguns processos no foram usados como no modelo proposto pelo PMI. Os

processos propostos por este trabalho foram pensados de forma bastante especfica

para este projeto, mas podem facilmente ser usados em outros Projetos

equivalentes.

Desenvolvemos um plano de negcios, que auxiliaram o empreendedor a

poder buscar novas inovaes de produto/servio, com isso alavancar as vendas

melhorando a competividade no mercado.

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REFERNCIAS

TORREO. Project Management Knowledge Learning Environment: Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educao em Gerenciamento de Projetos. 2005. VARGAS. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport. 2002. Processos do guia PMBOK. Disponvel em: http://escritoriodeprojetos.com.br/processos-do-guia-pmbok.aspx Acesso em: 17/11/2014 SATO. Gesto Corporativa de Projetos para Instituies de Pesquisa Tecnolgica. 2004. PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Project Management Modelo de Qualidade do PMBOK. Disponvel em: http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/o-modelo-de-qualidade-do-pmbok.html Acesso em: 17/11/2014 ROBERT D. HISRICH, MICHAEL P. PETERS Empreendedorismo. Editora Bookman, 2004. JOS CARLOS ASSIS DORNELAS - Empreendedorismo Corporativo. Editora Campus 2008. Empreendedorismo, como entender sua empresa. Disponvel em: http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/empreendedorismo?codTema=2 Acesso em: 17/11/2014

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