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Plan Estratégico 2015-16-17

Informe Final

Realizado por Junta Directiva

y Consultegia

San José

Costa Rica

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I.1. Sobre Balanced Scorecard........................................................................................................................................................................... 3

I.2. Sobre la organización: ................................................................................................................................................................................. 4

I.3. Sobre el producto ......................................................................................................................................................................................... 4

I.4. Balance scorecard aplicado ......................................................................................................................................................................... 4

II. Cronograma y etapas ...................................................................................................................................................................... 5

III. Modelo de actividad ........................................................................................................................................................................ 6

IV. Base Estratégica .............................................................................................................................................................................. 7

IV.1. Definiciones Fundamentales ................................................................................................................................................................... 7

IV.2. Visión ......................................................................................................................................................................................................... 7

IV.3. Misión ........................................................................................................................................................................................................ 8

IV.4. Nuestros valores: ...................................................................................................................................................................................... 9

V. Factores Claves de éxito ............................................................................................................................................................... 10

VI. Análisis del Situacional (FODA) .................................................................................................................................................. 11

VII. Cadena de Valor ............................................................................................................................................................................ 11

VII.1. Introducción ........................................................................................................................................................................................... 11

VIII. Mapa estratégico........................................................................................................................................................................ 14

IX. Cuadro de Mando Integral ........................................................................................................................................................... 16

IX.1. Perspectiva Clientes ............................................................................................................................................................................... 16

IX.2. Perspectiva Financiera .......................................................................................................................................................................... 16

IX.3. Perspectiva Procesos .............................................................................................................................................................................. 16

IX.4. Perspectiva Desarrollo y Crecimiento ................................................................................................................................................. 17

X. Cuadro de Mando Integral ........................................................................................................................................................... 18

XI. Recomendaciones .......................................................................................................................................................................... 18

XII. Anexos ........................................................................................................................................................................................... 19

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Introducción

I.1. SOBRE BALANCED SCORECARD

En los últimos años y quizá ahora más que en otras ocasiones, por los cambios tan acelerados del mundo empresarial, es cuando

se requiere de ser sostenibles a través del tiempo, lo cual es alcanzable si se cuenta con la debida planeación realista y actualizada,

con herramientas como el Cuadro de Mando Integral (CMI).

El CMI se considera un instrumento de medición, fundamentado en la metodología de Rockart, sobre los Factores Críticos de Éxito

(Critical Success Factors), sin embargo su objetivo final es: “la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada

definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma”1.

Como se nota, no es una herramienta nueva que mida el pulso de los aspectos claves de una organización, lo que sí es nuevo, es la

recomendación de Kaplan and Norton de poner estos aspectos claves en una tabla de mando, agrupados bajo las siguientes cuatro

perspectivas, además de la integración de la estrategia con la operación y fijación de indicadores.

Perspectiva Financiera

Perspectiva Cliente

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento.

Asimismo se insertan una serie de indicadores financieros y no financieros que logren monitorear el alineamiento de los resultados

de gestión presente y futura, hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos determinados para cada una de las cuatro

perspectivas.

1 Alfonso Lopez Viñegla

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I.2. SOBRE LA ORGANIZACIÓN:

La Cámara Nacional de Turismo, conocida como CANATUR está conformada por su Comité Ejecutivo, Junta Directiva y

personal administrativo, con el Sr. Pablo Abarca Mora como Presidente y Srta. Tatiana Cascante como Directora Ejecutiva. Sus

oficinas centrales están ubicadas en Zapote, provincia de San José.

Fue fundada en 1974 como una organización sin fines de lucro, que reúne en su seno a la más alta jerarquía de las cámaras

y asociaciones de la empresa turística privada del país, cuyos miembros representan a la industria turística nacional.

I.3. SOBRE EL PRODUCTO

CANATUR es una organización privada que agrupa y representa al sector turismo nacional, al cual se le ofrece información

oportuna como base para negociaciones y toma de decisiones, además de la representación del sector ante entidades relacionadas.

I.4. BALANCE SCORECARD APLICADO

A. Diagnóstico:

El día 20 de febrero 2010, a petición de la Junta Directiva, el Lic. Jorge L. Porras N, en representación de Consultegia, realizó un

diagnóstico del Plan Estratégico formulado en el año 2007, con el fin de evaluar su funcionalidad y vigencia.

Como resultado de esta evaluación, el consultor presentó un informe en el cual se hacían ver los pros y contras de dicho Plan, sin

embargo por determinación de la Junta Directiva, se decidió realizarlo desde el inicio nuevamente, principalmente por dos aspectos

de alta relevancia: después de 3 años de formulado no se le dio el respectivo mantenimiento ni seguimiento ocasionado su

desactualización y en segundo lugar la situación macroeconómica del año 2007 era muy diferente a la actual con la crisis financiera

mundial del año 2008.

Por lo anterior, se conformó un comité que trabajaría con el consultor en el proceso del planeación, siendo presentado

posteriormente mediante avances al resto de la Junta Directiva para su aprobación.

Nuevamente, a finales del año 2014, se retoma dicho plan con los miembros de la nueva Junta Directiva y se decide reformularlo,

dadas las situaciones macro-económicas y políticas del país.

Por estas razones se inicia el proceso y se concluye el 19 de mayo año en curso.

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B. Participantes para Proceso BSC:

Sr. Pablo Abarca Mora Presidente

Sres.(as) miembros Junta Directiva

Sres(as) Miembros Permanentes

Srta Tatiana Cascante R. Directora Ejecutiva

Además participaron otros miembros de Junta Directiva en reuniones de presentación de informes, así como algunos

miembros del staff del la Cámara.

II. CRONOGRAMA Y ETAPAS

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Modelo de la actividad

FACTORES DIRECTOS

Tipo de Actividad: Comercial - Fabricante - Servicios

Servicios

Estuctura de Ingresos

60% afiliaciones, 14% Aeropuerto y 26% Venta de servicios

Actividades

Atención al afiliado, Participación en proceso de toma dec. De sect.

Turismo a nivel nacional. Venta de servicios en aeropuerto VIP

Estructura organizacional?

Asamblea, Junta Directiva, Comité Ejecutivo, Dirección Ejecutiva y

Subdirecciones operacionales

Como llevo mi producto al cliente?

Boletines, comunicados de prensa, encuentros, página web

III. MODELO DE ACTIVIDAD

Como punto de partida de la etapa de formulación de la estrategia, se realiza el taller de definición del modelo de la Actividad, entendiéndose directamente al que hace la Cámara. Este modelo refleja la forma en que la organización genera sus ingresos, resultando que el pago por las afiliaciones de sus miembros, mantiene su operación y funcionamiento, asimismo se logra definir y aclarar como institución sin fin de lucro que brinda una gama de servicios a sus afiliados.

Modelo de la actividad

FACTORES INDIRECTOS

Quien es mi cliente?

Afiliados

Que beneficios ofrece nuestra oferta?

Representación y defensa de los intereses de los asociados

En que nos diferenciamos de otras Cámaras?

No existe diferencia en general

Alcance de las operaciones?

Costa Rica

Porque un trabajador desea trabajar con la empresa?

Junta Directiva: Aporte al sector turismo, Curriculum, Prestigio,

presencia de su propio sector Administración: Mejoramiento del

conocimiento macro del sector, estabilidad laboral

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IV. BASE ESTRATÉGICA

IV.1. DEFINICIONES FUNDAMENTALES

Es de suma importancia que toda organización cuente con un norte donde dirigirse, a través de una estrategia que oriente la suma

de esfuerzos ordenadamente hacia los objetivos planeados. Este norte se conoce como Base Estratégica y consta básicamente de

3 variables: Visión, Misión y Valores.

IV.2. VISIÓN

Con respecto a la Visión, los Directivos de CANATUR desarrollaron un primer acercamiento

durante el proceso de Planeación Estratégica realizado en el año 2007, sin embargo al retomar

dicho proceso en el año 2010, se revisa y se genera una segunda declaración, la cual queda

vigente hasta este tercer proceso del 2015, con la Junta Directiva actual, basado en nuevos retos y

condiciones que se consideran determinantes para esta declaración

Por lo anterior, se procedió al intercambio de ideas y propuestas, fundamentadas en las variables a

considerar bajo el punto de vista BSC para una Visión, se logró establecer y aprobar la siguiente:

“SER LA CÁMARA EMPRESARIAL Y SECTORIAL, LÍDER POR SU CAPACIDAD DE INFUENCIA Y

CONTRIBUCIÓN AL TURISMO COMO EL EJE FUNDAMENTAL EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE

DE COSTA RICA.”

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Surgen tres variables de desempeño que marcan un camino a seguir, sobre las cuales se tendrá que formular el Plan. Estas

variables son: Liderazgo, influencia y contribución

IV.3. MISIÓN

Con respecto a la Misión, o sea la razón de ser la de organización, en este tercer planteamiento se revisaron

los conceptos teóricos que debe contar, entre ellos: ámbito de acción, ámbito de producto, ámbito de

servicio, ámbito geográfico y manera de conseguir liderazgo.

Una vez que se aportaron los conceptos del caso por parte del equipo de trabajo se logró aprobar la

siguiente:

“SOMOS LA ORGANIZACIÓN PRIVADA CÚPULA DEL TURISMO EN COSTA RICA, QUE APOYA LA

UNIÓN DE ESFUERZOS PÚBLICOS Y PRIVADOS PARA DEFENDER Y FORTALECER EL

DESARROLLO SOSTENIBLE DEL SECTOR Y EL BIENESTAR DEL PAÍS.”

Variables u Objetivos de la Misión

Objetivo de desempeño: Organización cúpula del turismo

Objetivo de Gestión: Apoyo, fortalecimiento y defensa del sector y sus respectivos proyectos

Objetivo social: Bienestar del sector y de Costa Rica

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Valores de

Canatur

Imparcialidad

Vocación de Servicio

Solidaridad

Ética

Dinamismo

Profesionalismo

IV.4. NUESTROS VALORES:

“Los valores corporativos son como “reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la Organización y sus miembros deben dedicar toda su energía”.

Athos y Pascale

Imparcialidad: Criterio de justicia con razonamientos objetivos

Vocación de Servicio: Predisposición para apoyar las soluciones de las necesidades del sector

Solidaridad: Ofrecimiento de ayuda y compromiso para cumplirla

Ética: Acciones de buena fe y otros principios necesarios para una vida sana en la sociedad.

Dinamismo: Cualidad de la persona activa y emprendedora que actúa con prontitud, diligencia y energía*(def pública)

Profesionalismo: Normas, prácticas o comportamientos, regidas por el respeto

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PERSPECTIVA

Clientes

Procesos

Procesos

Financiera

C&D

C&D

Clientes

Procesos

Procesos

TEMA

Calidad del servicio

Capacidad de generar alianzas estratégicas con entes públicos y privados

que le den valor.

Comunicación interna y externa (incluye Relaciones Públicas y Mktg)

Dominio de indicadores macroeconómicos de la industria y relacionados

Contar con recursos financieros

Estructura organizacional y recurso humano apto.

Plan de responsabildad social y ambiental

Recursos informáticos (Software y hardware)

Generar volumen de afiliados activos para mejorar la representatividad

V. FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Son variables de alta relevancia que se consideran indispensables para el cumplimiento de la Visión y de la Misión.

Estos factores en este apartado solo se citan, ya que luego serán debidamente analizados mediante la herramienta FODA, de tal forma que logremos implementarlos, fortalecerlos o bien aprovecharlos por oportunidades que brinda el entorno.

El grupo de trabajo realizó un análisis de aquellos factores elementales y determinantes que CANATUR debe contar para lograr el éxito en la actividad. Como resultado se logra determinar los siguientes:

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VI. ANÁLISIS DEL SITUACIONAL (FODA)

Una vez definidos los Factores Claves de Éxito (FCE), procederemos a analizar la situación real de la Cámara hoy, para lograr

su cumplimiento y a la vez determinar la estrategia que se requiere para alcanzar la Base Estratégica, en especial la Visión.

Para este fin existen diversas metodologías que permiten determinar llevar a cabo análisis situacional, sin embargo se

estima que la que mas agrega valor es el FODA o SWOT en siglas en inglés.

Este estudio se ha realizado con base a la metodología citada durante los talleres realizados por el equipo de trabajo de

CANATUR y el Consultor.

Se incluye el resultado del este análisis en el Anexo 1.

A partir de este análisis se llegó a las siguientes conclusiones:

Ver anexo 1.

VII. CADENA DE VALOR

VII.1. INTRODUCCIÓN

Esta es la última parte de la etapa de Formulación de la Estrategia.

La creación de Valor en las actividades y procesos de la Cámara hacia la satisfacción de las partes interesadas es su propósito

fundamental.

Se entiende como valor la suma de los beneficios recibidos por el cliente menos los costos en que incurre para adquirir y usar el

producto o servicio. Como se observa, en realidad, lo que se pretende es determinar cuáles actividades agregan valor para

fortalecerlas y cuáles no, para eliminarlas, ya que factores como costos y diferenciación son esenciales para su determinación.

Las Actividades Primarias: Están integradas directamente en la creación, desarrollo, distribución, comercialización,

etc., del producto.

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STAKEHOLDERS "PARTES INTERESADAS O SECTOR"

DIRECTOS HOTELERIA

RESTAURANTES

TOUR OPERADORES

AGENCIAS DE VIAJES

AUTOS RENTISTAS

TRANSPORTISTAS

LINEAS AEREAS

CAMARAS REGIONALES Y SECTORIALES

EMPLEADOS INTERNOS

INDIRECTOS

UCCAEP

ICT

PODER EJECUTIVO Y LEGISLATIVO

PROVEEDORES DE PROD Y SERV PRIVADOS

AVIACION CIVIL

COMUNICACIONES

Las Actividades de apoyo: Sirven de soporte y control

Las partes interesadas fueron definidas bajo el término en ingles de “stakeholders”, que se defines como partes interesadas. La

Cámara ha definido dos grupos de “Stakeholders”, según su relación de gestión en Directos e Indirectos, teniendo ambos

integrantes sus propias peculiaridades y propósitos.

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Mercadeo Ventas Relacionespúblicas

Resp social y

amb

Comunicación eficiente y oportuna

Productos o servicios de den beneficios mas alla de la cuota pagada

Contacto directo y seguimiento constante al afiliado

-Servicio personalizado.Brochure informativo-Se espera hasta el último vuelo-

ACTIVIDADES DE APOYO

FIN RRHHH SIST

Beneficio del afiliado/Fomento

del sector

-Informesoportunos y veraces.-Recomen-daciones y control

Garantizarpersonal optimo y Clima organizacional sano

-Agilidad de respuesta

PRIMARIAS

CADENA DE VALOR

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VIII. MAPA ESTRATÉGICO

Este mapa es la representación gráfica de la estrategia y ubica cada objetivo estratégico dentro de la perspectiva que le

corresponde, se relacionan entre sí mediante flechas que indican la direccionalidad.

Se pretende relacionar cada objetivo mediante Causa-Efecto partiendo de la perspectiva de Crecimiento y Desarrollo hasta

alcanzar los objetivos Financieros.

Existen tres tipos de estrategias macros que una organización debe considerar para su gestión futura, a saber: de Crecimiento,

de sostenibilidad y de reducción (downsizing), dependiendo de la que se elija, así serán los Objetivos Estratégicos, Operativos y

Planes de acción que se tendrán que definir.

En el caso de CANATUR, sus dirigentes definieron la estrategia de Crecimiento apegada estrictamente a la Visión y Misión,

considerando el resultado obtenido en el Análisis Situacional anteriormente realizado.

Planes orientados a:

o Crecimiento en afiliados

o Mejoramiento de productos

o Mejoramiento de cobertura geográfica

A continuación el Mapa Estratégico, el cual tiene como fin determinar el orden de los Objetivos Estratégicos según la perspectiva que se ubiquen. Su forma de lectura es de abajo hacia arriba considerándose integralmente como causa-efecto.

.

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FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

PROCESO AFILIACIÓN Y MERCADEO PROCESOS DE APOYOPROCESO DE COMUNICACIÓN

APOYAR AL AFILIDADO

Y FOMENTAR AL SECTOR TURISMO

APOYAR EL CRECIMIENTO

Y EFICIENCIA STAKE HOLDERS DIRECTOS FORTALECER EL NIVEL

DE INFLUENCIA CON STAKEHOLDERS

INDIRECTOS

DEFINIR PROYECTOS

MACRO DETERMINANTES

INCREMENTAR INGRESOS

POR AFILIACIONES

BUSCAR FUENTES DE

FINANCIAMIENTO EXTERNOS PARA `PROYECTOS ESPECÍFICOS

•--REUNIONES PROGRAMADAS ENTRE

PRESIDENTES CAMARAS ASOCIADAS•ESTABLECER PLAN DE MERCADEO

CON ENFASIS EN LOGROS Y PROYECTOS RELEVANTES•DEFINIR CRONOGRAMA DE EVENTOS

"ESTRATÉGICOS" DEL SECTOR

•-EFICIENTIZAR LOS MEDIOS

DIGITALES (PAGINA WEB, CORREOS, MENSAJES, ETC)

•EFICIENTIZAR LA EXPOSICIÓN EN MEDIOS MASIVOS (TV.RADIO PRENSA)

•FORTALECER LA COMUNICACIÓN INTERNA PERIODICAMENTE

•-PRESENTAR INFORMES DE

RESULTADOS DE GESTIÓN DE COMISIONES ESPECÍFICAS

•-VISITAR REGIONES PARA MEJORAR COORDINACIÓN

-REVISAR Y REORGANIZAR

ESTRUCTURA DEPERSONAL

REVISAR Y ACTUALIZAR SOFTWARE Y

HARDWARE

ESTABLECER PLAN DE RESPONABILIDAD SOCIAL

(DONACIONES DE EMPRESAS AFILIADAS)

-BOLSA DE RRHH (ACOPROT)

Existen 2 Tipos de ONG:

-Las que reciben fondos por

presupuestos anuales fijos.

-Las que tienen que generar sus

propios fondos, caso de

CANATUR

“En una empresa mercantil,

aunque resulte reduccionista,

se pueden identificar los

objetivos de la organización

con algunos de los objetivos

financieros de la misma y su

aprehensión por parte de los

gestores es más sencilla; sin

embargo en una organización

no lucrativa, los objetivos

finalistas de la misma deben

centrarse en la satisfacción de

los intereses de sus

stakeholders.

El desconocimiento de dichos

Intereses puede llevar al

desarrollo de un CMI

inadecuado para la

organización.” (Tomado de

Internet-página estratégica)

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IX. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

IX.1. PERSPECTIVA CLIENTES

Apoyar al afiliado y apoyar el sector turismo

o Aclaración: Razón de ser de la organización, donde se unen esfuerzos para realizar proyectos y mediciones que apoyen el sector

Apoyar el crecimiento y eficiencia de los Stakeholders directos

o Aclaración: Si bien este crecimiento se sustenta en acciones exógenas, sí se debe estar pendiente de las necesidades del sector para generar proyectos proactivamente

Fortalecer el nivel de influencia con Stakeholders indirectos

o Aclaración: La Cámara en realidad se convierte en jugador importante en el medio y su nivel de influencia será determinante tanto en proyectos de interés como aquellos que atenten negativamente contra el sector

Definir proyectos Macro determinantes

o Aclaración: Los recursos de la Cámara son limitados por lo que se deben focalizar en aquellos proyectos relevantes, se deben dividir en corto, mediano y largo plazo.

IX.2. PERSPECTIVA FINANCIERA

Incrementar ingresos por afiliaciones

o Aclaración: Aunque se tenga interés en mejoramiento social, los recursos financieros son necesarios para darle sostenibilidad a la organización. Entre más crezcan, mejor calidad de servicio se podrá dar a los afiliados.

Buscar fuentes de financiamiento para proyectos específicos

o Aclaración: La Cámara tiene recursos limitados, sin embargo se puede utilizar fondos externos autofinanciados para proyectos específicos prioritarios.

IX.3. PERSPECTIVA PROCESOS

Afiliación y Mercadeo

o Programar reuniones entre Presidentes de Cámaras asociadas

Aclaración: Mejorar la comunicación e interacción entre presidentes para coordinar eventos, cronogramas, apoyo mutuo etc.

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o Establecer Plan de Mercadeo con énfasis en proyectos relevantes

Aclaración: El planear la inversión en imagen y afiliación promueve el crecimiento de la Cámara, además de mantener a los afiliados al tanto de lo que se trabaja y proyectos de su interés.

o Definir cronograma de eventos relevantes del sector

Aclaración: Evitar duplicidad de actividades por ende aprovechamiento del tiempo coordinadamente

Comunicación

o Eficientizar los medios digitales

Aclaración: Hoy la comunicación en medios el altamente dinámica donde programas como Facebook, Whatsapp, correos electrónicos, página web, entre otros se deben mantener en su punto óptimo, de forma que no saturen pero que sean altamente aprovechados y vistos.

o Eficientizar la exposición en medios

Aclaración: La calidad de lo que se expone en medios es muy valioso, sin embargo la idea de este objetivo es no solo ser reactivo ante hechos ya en proceso, sino la proactividad de generar noticia también.

o Fortalecer la comunicación interna periódicamente

Aclaración: mejorar el trabajo en equipo es la razón principal de este Objetivo, todos caminando en el mismo sentido.

Apoyo administrativo

o Presentar informes de resultados de gestión de comisiones

Aclaración: Los informes de gestión son necesarios para cerrar círculos y generar planes de acciones resultantes según cada caso.

o Visitar regiones para fomentar la comunicación

Aclaración: Acercamiento a los afiliados para conocer necesidades desde diferentes frentes de batalla.

IX.4. PERSPECTIVA DESARROLLO Y CRECIMIENTO

Revisar y reorganizar la estructura del personal

o Aclaración: ante un posible crecimiento, la calidad de servicio no puede desmejorar, por lo que se harán los cambios necesarios que fortalezcan la calidad y lo oportuno del servicio

Revisar y actualizar el software y hardware necesario

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o Aclaración: El apoyo tecnológico e determinante, y se deberá realizar un inventario de que software y hardware se requieren para mejorar el servicio, definiendo un cronograma de inversión a corto y mediano plazo

Establecer plan de responsabilidad social a lo interno

o Aclaración: En las empresas afiliadas, en algún momento pudiera presentarse cambio de equipo, de mobiliario, de activos varios, que podrías utilizarse internamente tanto en la Cámara como en afiliados de menor recursos. Establecer plan de comunicación y logística para arrancar el proyecto

X. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Se adjunta en el Anexo No.2 incluyendo metas deseadas para el año 2015, 2016 y 2017, además de responsables y fechas de

cumplimiento.

XI. RECOMENDACIONES

A. Si bien no es una recomendación, en primer lugar me permito agradecer a la Junta Directiva de Canatur por la confianza otorgada a este servidor, en nombre de Consultegia, Asesores Estratégicos, en el establecimiento de este proyecto.

B. Por otro lado se recomienda fuertemente en dar mantenimiento o seguimiento periódico, trimestral, de cada objetivo, así como las metas definidas. Es determinante alinear aquellos Objetivos que se alejen de la meta hacia los indicadores planteados.

C. Los Objetivos Estratégicos deberán ser descompuestos en Objetivos Operativos y en Planes de Acción, los cuales deberán ser desarrollados por la Dirección Ejecutiva, con apoyo del Consultor si así se deseara.

D. Los Seguimientos Trimestrales constituyen el sostén y validación del Plan a través del tiempo, de lo contrario podría perder vigencia en el mediano plazo

E. La Cadena de Valor en cuanto a la calidad de Servicio se convierte en una variable de alto peso por ser una institución sin fin de lucro, donde sus miembros generan propuestas para el mejoramiento del sector, que debe enterarse de los mismos con calidad y en el tiempo oportuno.

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XII. ANEXOS

ANEXO NO.1--FODA

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Anexo 2- Cuadro de Mando Integral

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Oficina: 506- 2551-0745 Cel; 506- 8845-5611

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San José Costa Rica