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PLAN PARA GERENCIAR EL PROYECTO ECOCAR
CARLOS ALBERTO ROMERO
MARIA CAROLINA USCÁTEGUI
Trabajo de grado como requisito parcial para optar al título de Especialista en
Gerencia de Proyectos
Asesor
LEONARDO JAVIER NIVIA RUIZ
Especialista en Teleinformática
UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
INSTITUTO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS
IBAGUÉ - TOLIMA
2014
2
3
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 12
1. DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................... 13
1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 13
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ..................................................................... 13
2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 14
3. OBJETIVOS ........................................................................................................... 15
3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 15
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 15
4. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 16
5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO ....................................................... 18
5.1 ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................ 18
5.2. ESTUDIO TÉCNICO ............................................................................................... 21
5.3. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ................................................................................. 23
5.4 ESTUDIO LEGAL .................................................................................................... 24
5.5 EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................................... 26
6. CONTEXTO DEL PROYECTO .................................................................................. 28
6.1 NECESIDADES Y FUENTES DE FINANCIACIÓN .................................................. 31
6.2 ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO ..................................................... 31
6.3 INDICADORES FINANCIEROS ............................................................................... 33
7. TALENTO HUMANO Y SU PAPEL PROTAGÓNICO EN LA GERENCIA ............ 35
4
7.1 LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
....................................................................................................................................... 35
7.1.3. Forma De Interrelación. Los tres gestores tienen como único jefe el gerente de
proyectos de quien recibirán órdenes y directrices. ....................................................... 37
7.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL GERENTE DE PROYECTO Y SU EQUIPO
NUCLEAR ...................................................................................................................... 38
7.3 MODELO GERENCIAL APLICADO A LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
(INCLUIDO ESTILO DE LIDERAZGO) .......................................................................... 42
7.3.1 Administración Por Objetivos (APO). .................................................................... 45
7.3.2 Outsourcing. ¿Por qué se seleccionó Outsourcing? ............................................. 49
7.4 ESTRATEGIA PARA GERENCIAR EL TALENTO HUMANO RESPONSABLE DE
LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................ 49
7.5. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO (PLAN DE COMUNICACIONES). ............................................................. 53
7.5.1. Identificación De Los Interesados. ....................................................................... 54
7.5.2. Planificación De Las Comunicaciones. ................................................................ 55
8. GERENCIA DEL PROYECTO ................................................................................... 73
8.1. INICIO. .................................................................................................................... 73
8.2. PLANIFICACIÓN..................................................................................................... 79
8.2.1. Gestión Del Alcance. ………............................... 77
8.2.2. Gestión del Tiempo ………………………………………………………………….. 79
8.2.3. Gestión Del Costo ………………………………………………………………....... 86
8.2.4. Gestión Del Riesgo …………………………………………………………………. 95
8.3 CONTROL ............................................................................................................. 107
8.4. CIERRE ................................................................................................................ 111
8.5. APLICACIÓN DEL PROJECT .............................................................................. 112
8.5.1. Notas Aclaratorias .……….……………………………………………………..... 110
8.5.2. Diagrama De Gantt………………………………….……………………………. 111
8.5.3. Informes De Seguimiento Sobre La Línea Base Del Proyecto ………………. 112
5
9. CONTRATACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ................................ 116
9.1. ADQUISICIÓN DEL EQUIPO NUCLEAR ............................................................. 118
9.1.1. Procedimiento Para La Selección De La Agencia De Empleo ........................... 118
9.2. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE LA EMPRESA SUBCONTRATISTA (OBRAS
DE ADECUACIÓN) ...................................................................................................... 119
9.3 SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES DE MUEBLES Y ENSERES .................. 122
10. CONCLUSIONES .................................................................................................. 124
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 125
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 126
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Cuantificación de la brecha de mercado .......................................................... 20
Tabla 2. Producción anual de dispositivos, datos en unidades. .................................... 22
Tabla 3. Proyección de ingresos ................................................................................... 22
Tabla 4. Constitución ..................................................................................................... 25
Tabla 5. Operación ........................................................................................................ 26
Tabla 6. Inversión total .................................................................................................. 31
Tabla 7. Producción anual (unidades) ........................................................................... 32
Tabla 8. Total ingresos .................................................................................................. 32
Tabla 9. Costos asociados al proyecto .......................................................................... 32
Tabla 10. Etapas del proceso de selección del talento humano .................................... 39
Tabla 11. Línea base talento humano ........................................................................... 42
Tabla 12. Modelos gerenciales. ..................................................................................... 42
Tabla 13. Metas, objetivos e incentivos ......................................................................... 46
Tabla 14. Cargos y responsabilidades. ......................................................................... 49
Tabla 15. Interacción con miembros del equipo. ........................................................... 52
Tabla 16. Costos plan de comunicaciones. ................................................................... 59
Tabla 17. Detalles de la comunicación A. ...................................................................... 63
Tabla 18. Detalles de la comunicación B. ...................................................................... 65
Tabla 19. Detalles de la comunicación C....................................................................... 66
Tabla 20. Detalles de la comunicación D....................................................................... 68
Tabla 21. Matriz de comunicaciones. ............................................................................ 69
Tabla 22. Acta de constitución. ...................................................................................... 73
Tabla 23. Precedencia de actividades. .......................................................................... 84
Tabla 24. Estimación de la duración. ............................................................................. 84
Tabla 25. Tiempos y recursos. ...................................................................................... 85
Tabla 26. Prorrateo recurso humano. ........................................................................... 86
Tabla 27. Ruta crítica..................................................................................................... 87
7
Tabla 28. Costos totales. ............................................................................................... 90
Tabla 29. Costos legales. .............................................................................................. 91
Tabla 30. Maquinaria y equipo. ..................................................................................... 92
Tabla 31. Equipo de oficina e intangibles. ..................................................................... 92
Tabla 32. Detalle costos indirectos. ............................................................................... 94
Tabla 33. Costos totales. ............................................................................................... 94
Tabla 34. Cálculo curva S.............................................................................................. 92
Tabla 35. Costos agrupados por tipo de actividad. ........................................................ 96
Tabla 36. Detalle salarios. ............................................................................................. 96
Tabla 37. Flujo de caja. ................................................................................................. 97
Tabla 38. Riesgos identificados .......................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
Tabla 39. Medidas y su significado. ............................................................................. 109
Tabla 40. Indicadores. ................................................................................................. 109
Tabla 41. Asignación de costos en el project. ............................................................. 112
Tabla 42. Contratación. ............................................................................................... 116
Tabla 43. Costos. ........................................................................................................ 117
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Estructura organizacional. ............................................................................. 24
Figura 2. Equipo nuclear. .............................................................................................. 36
Figura 3. Equipo de proyecto. ....................................................................................... 37
Figura 4. Plan de comunicaciones. ............................................................................... 54
Figura 5. Canales de comunicación. ............................................................................. 62
Figura 6. Edt (estructura de división del trabajo o estructura detallada de trabajo). ...... 81
Figura 7. Matriz de responsabilidades. ......................................................................... 82
Figura 8. Gestión del tiempo. ........................................................................................ 83
Figura 9. Diagrama de red. ........................................................................................... 87
Figura 10. Actividades ruta crítica. ................................................................................ 89
Figura 11. Línea base de adquisiciones. ....................................................................... 93
Figura 12. Gráfico curva S. ........................................................................................... 95
Figura 13. Proceso de gestión del riesgo. ..................................................................... 98
Figura 14. Estructura Ishikawa. ................................................................................... 104
Figura 15. Mapa de calor. ........................................................................................... 105
Figura 16. Notas aclaratorias Project. ......................................................................... 114
Figura 17. Diagrama de Gantt. .................................................................................... 114
Figura 18. Diagrama de red. ....................................................................................... 115
Figura 19. Sobrecostos. .............................................................................................. 115
9
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Perfiles ........................................................................................................ 128
Anexo B. Formatos de comunicaciones ...................................................................... 132
Anexo C. Gestión del riesgo ........................................................................................ 139
Anexo D. Contratos ..................................................................................................... 141
Anexo E. Diccionario de la EDT .................................................................................. 167
10
RESUMEN
Con el plan para gerenciar el proyecto ECOCAR se diseñan y planifican de manera
detallada todas y cada una de las actividades necesarias para llevar el proyecto ECOCAR
de una propuesta a una realidad, respetando los términos de tiempo, costo y calidad
pautados inicialmente con los inversionistas del proyecto.
Por medio de la aplicación de los lineamientos establecidos en la metodología PMBOK
se estimaron los recursos necesarios para la puesta en marcha de la planta productora
de dispositivos electrónicos ahorradores de combustible ECOCAR, con este ejercicio
pudimos evidenciar la importancia que tiene la etapa de ejecución de cualquier tipo de
proyecto ya que permite minimizar la probabilidad de fracaso de las demás etapas, ya
que la gerencia del proyecto implica una revisión exhaustiva de la formulación del mismo,
su ajuste y modificaciones de ser necesarias, la evaluación financiera (fuentes de
financiación, rentabilidad, capital de trabajo) y contemplar las inversiones, adquisiciones
y tiempos para una exitosa operación.
Palabras clave: metodología, etapa de ejecución
11
ABSTRACT
To manage the ECOCAR project, were designed and planned all the activities in detail in
order to became ECOCAR from a simple idea to a real proposal. It was taken in to account
terms, costs and quality patterns that was agreeded with project investors.
Through application of PMBOK guidelines, from PMBOK methodology, it has been
calculated the necessary resources to implement the electronic devices fuel savers plant
ECOCAR. In this stage it has been evidenced the importance of the execution phase in
any project. With this step it has been minimized a failure probability in subsequent stages.
Project management involves a very serious review of formulation, adjustments and
modifications if necessary. Also an special attention with financial evaluation (funding,
profitability, working capital) as well as contemplate investments, acquisitions and term
for successful operation.
Keywords: methodology, execution phase
12
INTRODUCCIÓN
En este trabajo se presenta el plan para gerenciar el proyecto ECOCAR. Para la
elaboración del plan se tuvo en cuenta los lineamientos establecidos en la guía PMBOK.
La guía PMBOK, versión 4 define la gerencia de proyectos como la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2009, p.12).
La guía PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente y desarrollado por el PMI
(Proyect Management Institute) en el cual se identifican un conjunto de fundamentos
reconocidos como buenas prácticas para gerenciar o dirigir un proyecto (los fundamentos
incluidos en el PMBOK son prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente
utilizadas, así como prácticas innovadoras que están emergiendo).
De acuerdo con la guía PMBOK, versión 4, la dirección o gerencia de proyectos identifica
42 procesos los cuales están distribuidos en 5 grupos de procesos: inicio, planificación,
seguimiento y control, ejecución y procesos de cierre. Además de esta clasificación, cada
uno de los 42 procesos se agrupan en una de las nueve áreas (llamadas en el PMBOK
áreas del conocimiento). Las nueve áreas del conocimiento o de gestión son: integración,
alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones (PMI, 2009, p.46)
En este trabajo se desarrollan todos los procesos del grupo planificación en los cuales se
tienen en cuenta las diferentes aristas o áreas del conocimiento descritas en el PMBOK.
De esta forma se presenta el plan de gestión del proyecto en el cual además de establecer
cómo se dirige y gestiona el proyecto, describe la forma en la que se planifica realizar los
seguimientos, controles y actividades de cierre.
13
1. DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El proyecto “ECOCAR” es elaborado como un proyecto de grado cuyo propósito es la
implementación de un taller de construcción e instalación de dispositivos ahorradores de
combustible para vehículos de la ciudad de Ibagué, inicia su primera formulación en el
año 2009; en la propuesta original presentada y en el proyecto reformulado en el año
2013 no se tuvo en cuenta los costos ni las actividades de la gerencia de proyectos,
actividades necesarias para pasar de la etapa de formulación a la etapa de operación.
Entre la formulación y la operación de un proyecto existen inversiones y una serie de
actividades de alistamiento para lograr que la operación se lleve a cabo tal como se
piensa, al no planificar esta etapa denominada “ejecución”, se presentan varios
inconvenientes poniendo en riesgo varios condicionantes del proyecto; los más evidentes
corresponden a tiempo: una desviación de casi un año; costos: no se habían contemplado
las adecuaciones físicas de la planta, proceso y contratación del personal requerido para
gerenciar el proyecto, adicionalmente no se habían contemplado los riesgos que se
generan en esta etapa y no se habían definido los procesos de calidad y control que
deben ejecutarse.
Con el objetivo de aumentar la probabilidad de éxito en la etapa de ejecución, se entrevé
la necesidad de planificar la gerencia del proyecto adoptando un conjunto de
fundamentos reconocidos como buenas prácticas para dirigir un proyecto.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
¿Cómo diseñar un plan de gerencia bajos los estándares del PMI que permita lograr un
mayor rendimiento gracias a la optimización de los recursos en la fase de inversión del
proyecto ECOCAR?
14
2. JUSTIFICACIÓN
Para ejecutar el proyecto “ECOCAR” necesariamente se deben realizar todas las
inversiones y las actividades que permitan pasar de la etapa de formulación a la etapa de
operación. El desarrollo de estas inversiones y actividades son de suma importancia para
el proyecto y tienen lugar en la etapa de ejecución. Para aumentar las probabilidades de
éxito en la etapa de ejecución es necesario estructurar un plan detallado que permita
establecer lo que se pretende hacer, cómo conseguirlo y los recursos necesarios; es por
esta razón que en este trabajo se presenta el plan de gerencia del proyecto el cual se
ajusta a las condiciones de tiempo y costos establecidas previamente por los
inversionistas y además fue desarrollado mediante la aplicación de fundamentos
reconocidos como buenas prácticas para gerenciar un proyecto de acuerdo con la guía
PMBOK (estándar reconocido internacionalmente).
El proyecto ECOCAR es una excelente oportunidad de negocio demostrado mediante el
estudio de mercado, el cual concluye que la brecha de mercado es enorme dado que la
oferta en Ibagué es casi nula, además de la viabilidad demostrada en los otros estudios
(legal, técnico, administrativo, entorno económico y financiero).
Factores como continúas alzas del precio del combustible en Colombia; facilidades de
crédito para compra de vehículo; contaminación ambiental y preocupación por los
recursos naturales indican la necesidad de soluciones que permitan disminuir el consumo
de combustible.
15
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Bajos los estándares del PMI diseñar el plan para gerenciar el proyecto Ecocar, plan que
permita obtener el mayor rendimiento del proyecto gracias a la optimización de los
recursos en la fase de inversión.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Planificar y definir el alcance del proyecto, definir la EDT (estructura de desglose
de trabajo), las actividades y su secuencia, estimar los recursos de las actividades, los
costos y la duración de las mismas, desarrollar el cronograma y determinar el
presupuesto.
Planificar la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, las compras,
adquisiciones, contrataciones y planificar la gestión del riesgo y la respuesta a los mismos
(realizar análisis cuantitativos y cualitativos).
Determinar los controles y los recursos necesarios para que el proyecto se ejecute
en el tiempo, costo y calidad planificada.
Realizar una descripción general del proyecto y del contexto del mismo, mencionar
las conclusiones y aspectos de mayor relevancia que resultaron de los diferentes estudios
(mercado, técnico, administrativo, financiero y legal)
16
4. METODOLOGÍA
Se toma como base el proyecto de inversión denominado ECOCAR, el cual fue
presentado como un trabajo de grado en el año 2009 por los estudiantes de
administración de empresas de la universidad del Tolima Derly Yaneth Diaz Tique, Luisa
Fernanda Peralta Giraldo, Miguel Andres Alzate Torres y Andres Julian Páez, la elección
de este proyecto se realiza luego de hacer una revisión detallada con el objetivo de
identificar que el proyecto contemplara los elementos mínimos que se requieren para
formular un plan de gerenciamiento para su implementación.
El proyecto se reformuló, dado que fue necesario actualizar y ajustar aspectos como:
estudio técnico (precios y necesidades de materiales, maquinaria), estudio de mercado
(ajuste de demanda, oferta y brecha de mercado), estudio financiero (actualización de
costos y gastos) y administrativo (revisión de necesidades). De acuerdo con los estudios
que conforman el proyecto se concluye que el proyecto es viable, además de ser una
oportunidad atractiva de negocio; siendo esto otra razón para construir la propuesta de
gerencia presentada en este documento.
La propuesta de gerencia toma los fundamentos reconocidos como buenas prácticas en
la guía PMBOK (estándar reconocido internacionalmente) y además se tienen en cuenta
los requisitos de tiempo y costos exigidos por los inversionistas.
En primera instancia se definen las actividades, su secuencia y se realiza un análisis de
riesgos. Para cada actividad se estima la duración, costos y los recursos necesarios para
su ejecución.
Con la información anterior se determina el enunciado del alcance del proyecto, se
hicieron los planes de desembolso y se define la estructura organizacional de la gerencia.
Una vez determinadas las necesidades de talento humano se diseñan los perfiles
17
laborales, se especifican las características de los procesos de selección del equipo
nuclear y las estrategias para gerenciar el talento humano.
Posteriormente se diseña el plan de comunicaciones, se planifican las compras y se
describen las herramientas propuestas para el control de la ejecución de la gerencia.
Para que el plan de gestión guarde consistencia en todas sus partes, con los costos del
plan de comunicaciones y de las compras claramente definidos, se realizan ajustes en
los costos por actividad y por consecuencia en el alcance del proyecto.
18
5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
ECOCAR se formula como proyecto en el año 2009 por los estudiantes de administración
de empresas de la universidad del Tolima antes mencionados, posteriormente se
actualiza y reformula en el año 2013; la idea general es producir y comercializar en la
ciudad de Ibagué dispositivos electrónicos que disminuyan el consumo de combustible
en vehículos de tipo: automóvil, camioneta, campero y microbús; el dispositivo se
denomina “ECOCAR”.
5.1 ESTUDIO DE MERCADO
5.1.1. Características del Mercado. En el mundo existen diversos vendedores de
economizadores de combustible, dentro de éstos, los dispositivos a base de imanes son
muy comercializados, adicionalmente en el mercado existen productos líquidos o aditivos
-importados en el caso del mercado en Colombia- cuya función principal no es
economizar combustible pero están diseñados para mejorar el rendimiento del motor en
general. En Colombia se comercializa el “Súper Fuel-Saver” que es un dispositivo a base
de imanes, sin embargo, en la ciudad de Ibagué el mercado es incipiente no existen
plantas productoras ni sitios físicos donde se comercialicen este tipo de dispositivos, las
ventas que se realizan son vía Internet por medio de distribuidor.
5.1.2. Proveedores. De acuerdo con el análisis que se realizó a cinco proveedores que
pueden suministrar los componentes necesarios para la producción del dispositivo
electrónico “ECOCAR”, se tomó la decisión de trabajar con “PHILIPS S.A.”, decisión
tomada después de evaluarlos bajo los siguientes criterios:
-Calidad de la materia prima. -Capacidad de respuesta a los pedidos.
-Condiciones de pago. -Cercanía a la planta
-Precios bajos. -Disponibilidad de las cantidades de materias
Primas requeridas mensualmente.
19
5.1.3. Distribución. Se determinó que la manera en que se distribuirá el dispositivo
electrónico “ECOCAR” a los clientes en la ciudad de Ibagué, será por medio de un canal
directo nivel 1, en el cual no se tiene en cuenta ningún tipo de intermediario, es decir, no
habrán distribuidores toda vez que se comercializará a los consumidores finales en el
mismo sitio donde se produce, por ende los clientes se acercarán directamente con su
vehículo para la instalación. La decisión del canal de distribución fue motivada porque se
desea mantener un control sobre el nivel de servicio ofrecido al consumidor final,
apoyados en los resultados arrojados por las encuestas en el estudio de mercado, donde
se detectó que el cliente prefería que el producto se distribuyera directamente en el local
comercial, con personal calificado en este tipo de actividades.
Taller Especializado: En este lugar además de producirse el dispositivo, se comercializará
e instalará, por ende los clientes se acercarán directamente con su vehículo para
adquirirlo.
5.1.4. Consumidores. ECOCAR está dirigido a propietarios de vehículos tipo automóvil,
camioneta, campero y microbús de la ciudad de Ibagué, debido a la ubicación de la planta
productora y teniendo en cuenta que uno de los valores agregados de ECOCAR es
brindar asistencia técnica e instalación del dispositivo directamente en el punto de
producción y venta. Los clientes potenciales se encuentran en los estratos
socioeconómicos 3, 4, 5 y 6; ya que estas personas tienen un mayor poder adquisitivo
mayores de edad que tengan en común cultura de ahorro y conciencia ambiental.
Se aplicaron encuestas en una muestra de la población objetivo, del análisis de datos de
las encuestas realizadas se concluyó principalmente que:
-En la ciudad de Ibagué los dispositivos ahorradores de combustible son conocidos por
el 56% de los propietarios de vehículos a gasolina.
-El producto ahorrador de combustible más conocido por los propietarios de vehículos a
gasolina es el que está compuesto por imanes, el producto a base del líquido tiene un
bajo porcentaje de reconocimiento en el mercado, mientras que el reconocimiento de
dispositivos electrónicos para economizar combustible es prácticamente nulo.
20
-Según la encuesta, ninguno de los propietarios de vehículos ha comprado algún
dispositivo para economizar combustible aunque tienen conocimiento de la existencia de
dispositivos para ahorrar combustible.
-El 96% de los encuestados están dispuestos a adquirir este dispositivo y de éstos, el
56% pagaría entre $50.000 a $99.000 por el producto si este es distribuido en
concesionarios o talleres especializados.
Se propone una fuerte estrategia comercial y publicitaria dado que el estudio de la
demanda, oferta y franja de mercado indica que existe un mercado potencial enorme,
toda vez que la oferta en la ciudad de Ibagué es casi nula, haciendo que la brecha de
mercado sea casi igual a la demanda.
Tabla 1. Cuantificación de la brecha de mercado
Año Demanda unid. Oferta unid. Franja de mercado
Año 2014 Ref. 32,786 8,585 24,201
Año 2015 Ref. 33,860 9,231 24,629
2016 (Año 1) 34,934 9,877 25,057
2017 (Año 2) 36,008 10,523 25,485
2018 (Año 3) 37,082 11,168 25,914
2019 (Año 4) 38,156 11,814 26,342
2020 (Año 5) 39,230 12,450 26,780
Las ventas de los competidores independientes que son personas que se dedican a
comercializar productos de manera informal por internet no fueron consideradas en los
cálculos por cuanto solo se disponía de información del competidor principal
(economizadores.net cuya marca distribuida es Super Fuel Saver), además del estudio
de mercado se puede concluir que las ventas de dichos competidores informales son muy
inferiores comparadas con las del competidor principal.
Los aspectos considerados anteriormente permiten concluir que existe viabilidad de
mercado para el proyecto “Dispositivo electrónico economizador de combustible,
21
ECOCAR”, en la ciudad de Ibagué, considerando proyecciones de demanda y oferta a 5
años.
5.2. ESTUDIO TÉCNICO
En este estudio se presenta la relación de personal, insumos, materiales y equipos con
sus respectivas fichas técnicas, necesarios para la fabricación de los dispositivos
ECOCAR. En el estudio también se describe el proceso productivo y el análisis de macro
y micro localización.
Teniendo en cuenta la maquinaria y equipo necesarios para la producción de dispositivos,
su costo y capacidad, se estableció que la combinación optima de cantidades es la
detallada en el documento de formulación, con la cual podrán fabricarse –utilizando al
100% los recursos en jornadas diarias de 8 horas- las cantidades anuales descritas en el
campo “capacidad instalada” de la tabla 2. –entre 48 y 54 unidades- para hacer más real
la proyección se ajustó el cálculo teniendo en cuenta la producción con los recursos
contemplados pero en periodos productivos diarios de 7 horas teniendo en cuenta las
debidas pausas activas y desplazamientos de los operarios y cualquier tipo de
inconveniente que pueda generarse –este ajuste corresponde al 11% menos de
producción comparado con la capacidad total instalada -porcentaje promedio de los 5
años-.
Adicionalmente de acuerdo con los resultados del estudio de mercado y como proyección
de metas comerciales se proyecta que, en el año 2016 (año 1 de producción y
comercialización de ECOCAR), y gracias a las estrategias comerciales implementadas
se obtendrá el 40% de la brecha de mercado, porcentaje que se aumentará en un 2% a
partir del año 2018 (año 3), por lo tanto, a partir de este año se contrataran 2 personas
adicionales para trabajar en la planta.
22
Tabla 2. Producción anual de dispositivos, datos en unidades.
Año
Franja
de
mercado
Capacidad
instalada
Tamaño
mínimo
Porcentaje
franja de
mercado
Cantidad
dispositivos
producción
Capacidad
ociosa
Año1
2016 25.057 11.454
4.807
40% 10.023 1.431
Año2
2017 25.485 11.454 40% 10.194 1.260
Año3
2018 25.914 12.128 42% 10.884 1.244
Año4
2019 26.342 12.128 42% 11.064 1.064
Año5
2020 26.780 12.128 42% 11.248 880
Tabla 3. Proyección de ingresos
Año Demanda Ventas totales
2016 10.023 646.468.471
2017 10.194 657.510.834
2018 10.884 702.007.948
2019 11.064 713.602.429
2020 11.248 725.467.810
Total 53.412 3.445.057.492
5.2.1 Proceso Productivo. Según el proceso de fabricación, el dispositivo ECOCAR se
clasifica como un proceso de producción en serie, ya que el diseño del dispositivo es
estandarizado, por tanto, todos los productos son iguales, este sistema de producción es
uno de los conceptos más poderosos de la historia en la producción industrial,
implementado por primera vez por Henry Ford. El ensamble del dispositivo se realizará
de forma sistemática y secuencial.
23
5.2.2. Macrolocalización Y Microlocalización. El método utilizado para la valoración fue el
de localización por puntos, para su aplicación se definieron en la microlocalización
factores como: estado de las instalaciones, zona de parqueo, condiciones de seguridad
y visibilidad. Para la macrolocalización se utilizaron criterios como: costos de
arrendamiento, servicios públicos, zona de influencia y vías de acceso. Luego de la
calificación de estos factores se toma la decisión de ubicar la planta de producción y
comercialización en la zona industrial el Papayo, kilometro uno vía a Girardot.
5.3. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
En el estudio administrativo se determina la estructura organizacional necesaria para
llevar a cabo el objeto del proyecto, ésta, es de carácter formal, organizada
jerárquicamente estableciendo claramente las interrelaciones entre sus miembros y
diferenciando el personal del proceso productivo de los encargados de las actividades
estratégicas, de soporte y apoyo, además de las cuantificación de las necesidades
propias de la actividad administrativa: personal, equipos, materiales de oficina, tecnología
requerida, aseo e insumos generales.
24
Figura 1. Estructura organizacional.
Fuente: Los autores
5.4 ESTUDIO LEGAL
5.4.1. Tipo De Organización Jurídica. La forma jurídica que más se ajusta a las
necesidades del proyecto es la Sociedad Limitada Para este proyecto se contará con la
participación de cuatro socios los cuales aportarán en partes iguales de capital en el
momento de la creación de dicha empresa. La sociedad funcionará bajo una
denominación o razón social “ECOCAR Ltda y tendrá como Representante Legal a uno
de los socios aportantes quien tomará las decisiones administrativas y legales de la
organización.
Para la selección de la forma jurídica se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:
-Una sociedad, al estar obligada a depositar sus cuentas contables en el Registro
Mercantil, ofrece mayores garantías a clientes y proveedores que un empresario
individual. Por tanto, atiende a la voluntad del promotor por querer ofrecer una mejor
imagen de su empresa.
25
-La normativa que regula la actividad económica del proyecto no exige la adopción de
una forma jurídica determinada, por lo tanto la definida es viable.
-La responsabilidad de los socios ante posibles deudas de la empresa sólo afecta a sus
aportaciones en la sociedad, pero no afecta a sus patrimonios personales. El riesgo del
negocio lo cubre enteramente la sociedad con su capital, al tener personalidad jurídica
propia, quedando al margen los bienes privativos de cada uno de los socios.
-Una sociedad de responsabilidad es recomendable para sociedades de menos de 7
socios. Son más económicas de constituir, tiene personería jurídica independiente,
son sociedades comerciales de capital y aceptadas por los bancos. Para sociedades de
mayor cantidad de socios es recomendable una sociedad anónima con acciones.
5.4.2. Obligaciones Tributarias. Para su constitución, la empresa ECOCAR LTDA debe
realizar los siguientes trámites:
Tabla 4. Constitución
ITEM COSTO
Verificación del nombre o razón social y registro $ 5.000
Formulario Registro Único Tributario $4.200
Elaborar minuta de constitución para presentarla en la notaria. $ 350.000
Registro de la escritura pública $ 530.000
Registro mercantil $334.000
Establecimiento de comercio $98.000
Formulario de registro mercantil y establecimiento $4.200
Certificado de registro mercantil y establecimiento $4.200
Inscripción de libros de contabilidad cantidad cinco $23.000 c/u $115.000
Licencia de seguridad $ 32.000
Sayco y Acinpro No aplica
Licencia sanitaria $ 54.000
TOTAL $1.530.600
26
Ya en su operación anual debe cumplir con las siguientes obligaciones:
Tabla 5. Operación
5.5 EVALUACIÓN FINANCIERA
Se tuvieron en cuenta los siguientes indicadores de rentabilidad financiera para la
aceptación del proyecto:
RBC: 1,04, La relación costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos, para
determinar cuáles son los beneficios por cada peso que se sacrifica en el proyecto. El
proyecto es atractivo pues por cada peso invertido en valor presente, se reciben .04 pesos
a valor presente, los ingresos cubren los egresos, dejando una riqueza de .04 por peso
gastado pues los beneficios son mayores a los costos.
VPN: $141.091.018, el valor presente neto permite determinar si la inversión total se logra
maximizar traída a valor presente. El proyecto se debe realizar porque es capaz de cubrir
sus costos, devolver la rentabilidad exigida por el inversionista y dejar disponible
$141.091.018.
TIR: 108% es la tasa que produce el proyecto financiado con recursos propios, se acepta
porque la TIR es mayor que la TIO considerada (37.90%) el proyecto en su dinámica
propia genera una tasa de rentabilidad del 108%.
La tasa de interés mínima esperada con recursos propios -TIO- que se calcula a partir de
la rentabilidad ofrecida por otras oportunidades de inversión presentes en el mercado
teniendo en cuenta el nivel de riesgo de las mismas.
TIO= TM - IPC + Ie
27
TM 16.19% Tasa mercado: promedio de las rentabilidades de las diferentes
posibilidades de inversión ofrecidas en el mercado con riesgo
bajo y medio
IPC 3.29%
Índice de precios al consumidor que se descuenta para no tener en
cuenta efectos inflacionarios
Ie 25%
rentabilidad esperada de la inversión, hace referencia a las
expectativas de rentabilidad que genera el proyecto
TIO= 37.9%
DTF 4.37% RENTAFIJA 4.83%
CDT 360 5.01% FIDURENTA 4.36%
ACCIONES* 25% TES 5.46%
*promedio entidades bancarias
28
6. CONTEXTO DEL PROYECTO
Para analizar el contexto del proyecto, se tuvieron en cuenta aspectos principales de la
economía nacional y otros centrados en los acontecimientos más relevantes en Ibagué,
ciudad donde se desarrollará el proyecto.
De acuerdo con información publicada en el portal web de Portafolio (2014) en general
existe una perspectiva positiva y los resultados del análisis realizado por el centro de
estudios del BBVA vaticinan que los elementos determinantes del crecimiento de la
economía colombiana en el 2015 seguirán siendo el consumo privado (creciendo al 4,8%
anual), la inversión privada no residencial (+7,0%) y las exportaciones (+8,4%). En el
mediano plazo (entre 2016 y 2018) se mantiene una previsión de crecimiento superior al
5%. Con respecto al crecimiento del PIB, se proyecta del 4,7%, la construcción y el
robusto crecimiento del consumo privado serán, según el BBVA, los pilares para la
expansión del PIB.
The Economist Intelligence Unit EIU 1 señala que el aumento de los ingresos en los
hogares, sumado a una baja inflación y a las transferencias del Gobierno, continuará
apoyando la expansión de la demanda interna, que subirá cerca de un 5% cada año,
aunque el desempleo y el subempleo pueden llegar a disminuir o frenar esa demanda
interna.
De acuerdo con información publicada en el sitio web la republica (2014) Colombia va a
seguir siendo uno de los destinos de inversión más atractivos de Latinoamérica, lo que
ayudará a sostener el crecimiento del PIB, de la mano de la mejora en el ambiente para
hacer negocios. Este par de factores se beneficiarán bastante si las negociaciones de
1 La Economist Intelligence Unit (EIU) es una unidad de negocios independiente dentro del grupo “The Economist” Ofrece pronósticos y asesoramiento económico a sus clientes: análisis de países, industrias y gerenciamiento. También elabora informes económicos.
29
paz llegan a buen término, ya que habría mayor estabilidad política y mejoraría la
seguridad afirma la EIU en su comunicado para La República.
En cuanto a los precios del combustible, en el país, dada la política adoptada por el
gobierno años atrás, los combustibles se compran a los productores (Ecopetrol y otras
petroleras) a costo de oportunidad, lo que significa que se les paga el equivalente a la
remuneración que ellos recibirían si vendieran esa misma gasolina en el exterior,
adicionalmente el precio contiene 12 tributos y contribuciones que lo encarecen teniendo
en cuenta que Colombia es el cuarto mayor productor de América Latina según
información de la página oficial del diario el tiempo.. Por el comportamiento histórico de
los precios de los combustibles se puede inferir en el horizonte analizado, que la política
gubernamental acerca de los precios de la gasolina hará que continúe la tendencia al
alza, lo cual se constituye como una condición favorable para el proyecto pues considera
esto como una oportunidad estable para la comercialización del dispositivo electrónico
Economizador de Combustible “ECOCAR”.
Contextualizando, en la ciudad de Ibagué, donde va a desarrollarse el proyecto en todas
sus etapas a partir de 2015, el panorama es igualmente optimista dado que la confianza
que se ha generado para los inversionistas privados dada la adecuación y mejora de las
vías de acceso a logrado que, la ubicación central y privilegiada de la ciudad esté dando
sus frutos, por tal motivo, a partir del 2014 se desarrollarán ambiciosos proyectos que
atraerán el tránsito y flujo turístico y vehicular de la ciudad. Proyectos como “Centro
Comercial La Estación” (2013), “Acqua Power Center” (2014) y “Unicentro” (2015),
además diversos establecimientos de recreación y descanso confirman que la ciudad se
encuentra en desarrollo y auge, el reto consiste en impulsar el sector industrial.
De la misma manera la presencia en la ciudad de concesionarios como “Distoyota”,
“Districars”, “Motorysa”, “Cinascar”, “Sida”, “Coltolima” concesionarios “Chevrolet”,
“Colitalia Autos”, “Casatoro”, “Chana”, “ByD”, “Daihatsu”, “Fiat”, “Ford”, “Honda”,
“Sikauto”, ”Renault” y “Volkswagen” y diferentes entidades de financiamiento comercial
ratifican el aumento de posibilidades de adquirir vehículo propio para los ibaguereños.
30
En cuanto al panorama político, las elecciones presidenciales de 2014 dejan en evidencia
que las características positivas de la coyuntura económica en el país han incrementado
a las clases medias y a su vez contribuido a una inclinación por las tendencias moderadas
o de “centro”, adicionalmente recientes reelecciones latinoamericanas (entre otras, Dilma
Rousseff en Brasil y Juan Manuel Santos en Colombia), evidencian una tendencia
continuista de los programas políticos. Los temores económicos por ser 2015 un año
electoral no son tan grandes pues los analistas no creen que sea un factor de tensión
dado lo anterior. En economía la confianza pesa mucho y los colombianos iniciaran 2014
optimistas, temas como ir al Mundial de Brasil contagia el ánimo y esto se refleja en el
ambiente general del país, de acuerdo con lo expresado en el portal web de la revista
Semana en su artículo todo indica que 2014 será mejor que 2013
En Ibagué, las estrategias del gobierno en materia de seguridad económica se soportan
en gran medida en el apoyo a las apuestas productivas en la ciudad a través de “Ibagué
centro de inversión y negocios” principalmente en líneas de turismo, comercio e industria,
lo cual evidencia un ambiente propicio para impulsar la industria naciente.
En materia ambiental para la ciudad se están haciendo ajustes en los componentes
general, urbano y rural para oficializar la actualización del Plan de Ordenamiento
Territorial -denominado por la norma, a largo plazo, ya han transcurrido tres vigencias
correspondientes al corto, mediano y largo plazo, luego de ser adoptado mediante el
acuerdo 116 del 2000. De acuerdo con el plan de ordenamiento territorial de la ciudad, la
ubicación de la planta ECOCAR no queda en el área de influencia de la falla geológica
de la ciudad y su ubicación tiene por uso del suelo una denominación industrial, a pesar
de que la contaminación generada por la producción de dispositivos economizadores de
combustible es residual e inferior a la producida por otras actividades industriales, cabe
la posibilidad de que se realicen modificaciones o creación de regulaciones en materia
ambiental que afecten el proyecto aunque en el panorama no se vislumbra dicha
posibilidad, adicionalmente una de las funciones secundarias del dispositivo es disminuir
la emisión de gases de los vehículos.
31
6.1 NECESIDADES Y FUENTES DE FINANCIACIÓN
Teniendo como insumo las inversiones, costos y gastos detectados en cada uno de los
estudios realizados al proyecto y las generadas por las necesidades de adecuación y
alistamiento de la planta de producción y comercialización de dispositivos ECOCAR, se
estima que para el inicio del proyecto los inversionistas requieren $105.584.795. En la
siguiente tabla se relacionan los principales ítem que contemplan la inversión.
Tabla 6. Inversión total
INVERSIÓN TOTAL $105.584.795
Activos fijos depreciables* $10.693.500
Activos fijos no depreciables -
Activos intangibles** $3.110.600
Capital de trabajo $19.399.195
gerencia de proyecto $72.381.500
*maquinaria y muebles ** Software, antivirus y costos de constitución legal de la empresa.
Se recomendó la posibilidad de realizar un crédito con el sector financiero para cubrir el
60% de la inversión, pero los 4 inversionistas deciden realizar aportes propios por partes
iguales por un valor de $26.400.000 cada uno, esto con el propósito de disminuir los
costos al no pagar un valor más alto que es originado por la financiación la cual
incrementa el total en $7.735.142; de esta forma el retorno de la inversión se optimiza
para los cinco años de operación contemplados.
6.2 ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO
6.2.1. Ingresos. Con la inversión inicial expuesta en el aparte 6.1 se proyectan, de
acuerdo con los resultados del estudio de mercado, las siguientes ventas para los 5 años
considerados (a precios constantes valor por dispositivo $64.500).
32
Tabla 7. Producción anual (unidades)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
10.023 10.194 10.884 11.064 11.248
Con base en estas unidades de producción y el precio calculado para los dispositivos se
calculan los ingresos generados por el proyecto.
Tabla 8. Total ingresos
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
- $646.468.471 $657.510.834 $702.007.948 $713.602.429 $725.467.810
6.2.2. Costos. De acuerdo con los estudios realizados, los costos se distribuyen así en
los 5 años considerados:
Tabla 9. Costos asociados al proyecto
COSTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
De operación 475.623.90
9 477.986.581 549.457.338 553.024.034 555.747.164
Mercado 27.340.152 24.340.152 24.340.152 22.600.152 19.870.152
Producción 369.400.80
8 374.243.590 445.523.957 450.621.093 455.844.182
Administración 73.073.856 73.073.856 73.073.856 73.073.856 73.073.856
Legales 2.232.260 2.752.150 2.942.540 3.152.100 3.382.140
Costos de producción: representan en promedio el 79% de los costos totales del
proyecto y corresponden a los costos de materias primas, insumos, personal y elementos
de protección personal requeridos para la producción año a año (aumentan en función
del volumen de producción).
Costos administrativos: representan aproximadamente el 15% de los costos
totales y son fijos en los 5 años contemplados, corresponden a salarios del personal
33
administrativo (gerente, contador y asistente administrativo), materiales de oficina y de
aseo y servicios públicos administrativos.
Costos de mercado: son los correspondientes a la estrategia de ventas, publicidad
y mercadeo utilizada para el proyecto, comprende al arrendamiento, servicios públicos
del área de venta e instalación, al pago de salario del vendedor y a los mecanismos de
publicidad y promoción contemplados (eventos, prensa, cuñas y volantes).
Legales: corresponden al pago del impuesto de industria y comercio, la renovación
de registro mercantil y renovación de establecimiento comercial.
6.3 INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros tenidos en cuenta son:
RBC: 1,04, criterio de evaluación: Si la RBC es >= que 1, el proyecto debe aceptarse.
Si la RBC es < que 1, el proyecto debe rechazarse.
La relación costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos, para determinar
cuáles son los beneficios por cada peso que se sacrifica en el proyecto. El proyecto es
atractivo pues por cada peso invertido en valor presente, se reciben 1.04 pesos a valor
presente, los ingresos cubren los egresos, dejando una riqueza de 0,04 por peso gastado
pues los beneficios son mayores a los costos.
TIR: 108%, criterio de evaluación: TIR > TIO, el proyecto debe aceptarse.
TIR = TIO, el proyecto es indiferente.
TIR < TIO, el proyecto debe rechazarse.
Es la tasa que produce el proyecto, se acepta porque la TIR es mayor que la TIO
considerada (37.9%) el proyecto en su dinámica propia genera una tasa de rentabilidad
del 108%. Representa el interés de retorno de la inversión realizada, y teniendo en cuenta
que para el nivel de ingresos netos percibidos en los 5 años, la inversión es relativamente
baja, por ello la magnitud de tasa.
VPN: $141.091.018, criterio de evaluación: VAN > 0, el proyecto debe aceptarse
34
VAN < 0, el proyecto debe rechazarse
El valor presente neto permite determinar si la inversión total se logra maximizar traída a
valor presente. El proyecto se debe realizar porque es capaz de cubrir sus costos,
devolver la rentabilidad exigida por el inversionista y dejar disponible $141.091.018.
35
7. TALENTO HUMANO Y SU PAPEL PROTAGÓNICO EN LA GERENCIA
7.1 LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Para definir el tipo de estructura que mejor se ajusta a las necesidades del proyecto, se
tuvo en cuenta que el proyecto no nace o se ejecuta en una organización ya constituida,
por lo tanto la gerencia del proyecto que se encarga de la ejecución se requiere de
manera temporal por aproximadamente 7 meses, tiempo que dura el proyecto. Debe
entonces implementarse una estructura que organice el talento humano necesario de tal
manera que se obtengan los mejores resultados.
Por lo tanto, se escoge una estructura para la gerencia del proyecto “Dedicada” en la cual
los integrantes del equipo trabajan con exclusividad para el proyecto; los profesionales
que se vinculan en la estructura tiene una duracion igual o inferior a la ejecución de la
gerencia del proyecto.
Utilizando como principal insumo la EDT, se identifica que para gestionar la gerencia del
proyecto es necesario un equipo nuclear conformado por tres gestores y un gerente.
La siguiente grafica presenta la estructura que se requiere para gerenciar el proyecto:
36
Figura 2. Equipo nuclear.
Fuente: Los autores
Los inversionistas, contratista y proveedores están involucrados con líneas punteadas
dado que son entes externos al equipo de la gerencia del proyecto, aunque son
fundamentales para su ejecución del mismo.
En esta organización se distinguen tres áreas funcionales:
Área de dirección: área imprescindible, considerada la cabeza de la empresa. Lleva el
timón de la empresa, establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Está relacionada con
el resto de áreas funcionales, ya que es quien las controla. Está conformada por el
Gerente de Proyecto.
Área administrativa: relacionada con el funcionamiento de la empresa. Abarca
principalmente la administración de los contratos y las relaciones con los proveedores,
está conformada por el Gestor de Adquisiciones y el Gestor de Obras.
Área Operativa: área donde se lleva a cabo la operación; conformada principalmente por
los contratistas y proveedores.
37
7.1.2. Equipo Del Proyecto. Se definió la siguiente organización para ejecutar el proyecto
de gerencia teniendo en cuenta el alcance definido, las actividades contempladas para la
consecución del mismo y la duración estimada.
Figura 3. Equipo de proyecto.
Fuente: Los autores
7.1.3. Forma De Interrelación. Los tres gestores tienen como único jefe el gerente de
proyectos de quien recibirán órdenes y directrices.
-A su vez el gerente de proyectos recibirá órdenes y directrices de los inversionistas.
-El gestor de obra realizará el control y la administración del contrato de obra para realizar
las adecuaciones al local.
-El gestor de adquisiciones realizará el control y la administración de todas las órdenes
de compra de muebles, enseres, equipos y maquinaria.
-El gestor de calidad Coadyuvará con el cumplimiento de los objetivos del proyecto
realizando verificaciones periódicas del avance en la ejecución del proyecto en términos
de calidad, tiempo y costo. Responsable de la gestión documental y de la gestión de
comunicaciones.
38
7.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL GERENTE DE PROYECTO Y SU EQUIPO
NUCLEAR
Dentro del alcance de la etapa de ejecución del proyecto se tiene contemplado iniciar con
la selección del gerente del proyecto, labor que realizan los inversionistas. En el caso del
equipo de trabajo este es seleccionado por el gerente de proyecto.
Para la selección del gerente y del equipo nuclear se utilizará como apoyó una agencia
de empleo, cuyos costos se estimaron en $ 800.000 y en $ 1’500.000 respectivamente.
El objetivo es que la agencia de empleo utilice como insumo el perfil de cargo del gerente
(anexo 1. perfiles con la presente propuesta) y realice el proceso de reclutamiento,
preselección, pruebas, comprobación de referencias y reconocimiento médico. De tal
forma que entregue a los inversionistas una terna de candidatos preseleccionados para
el cargo del gerente de proyectos, los inversionistas realizarán las entrevistas y tomaran
la decisión final.
Una vez seleccionado el gerente del proyecto este debe utilizar nuevamente la agencia
de empleo para obtener de esta, una terna de posibles candidatos por cada cargo
definido. Posteriormente el gerente de proyectos realizará las entrevistas y tomará la
decisión final. Los profesionales que conformen el equipo de trabajo para la gerencia de
proyecto tendrán contrato de obra o labor.
Dentro de la EDT se incluyó las actividades 1.1 “Definición del perfil del gerente” y 1.3
“Definición de los perfiles del grupo de trabajo” con el objetivo de proyectar en el
cronograma el tiempo necesario para revisión de estos temas de suma importancia para
el proyecto, no obstante, adjunto con esta propuesta de gerencia se suministra un archivo
en Excel con los perfiles de los cargos del gerente y del equipo de trabajo, documento en
el que se detalla las autoridades, objetivos, funciones, responsabilidades, escolaridad,
experiencia y sueldo que se propone pagar a las persona contratadas para cada uno de
los cargos requeridos.
La agencia de empleo debe aplicar pruebas profesionales y psicotécnicas.
39
La decisión de utilizar una agencia de empleo se basó en que estas ofrecen las siguientes
ventajas:
-Estas poseen personas expertas en los procesos de selección de personal.
-Tienen acceso a fondos comunes del mercado de trabajo.
-Contribuyen a ocupar rápidamente un cargo.
-La principal ventaja de una agencia de este tipo es que tiene una base de datos gigante
y siempre actualizada para poder encontrar a las personas indicadas para cada labor
requerida.
7.2.1. Plan De Incorporación. El plan diseñado para vincular el talento humano
comprende las siguientes fases:
Tabla 10. Etapas del proceso de selección del talento humano
ETAPA DEL PROCESO DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
1. Análisis de necesidades
Basados en las actividades de la EDT
se definió el organigrama presentado
anteriormente, se realizaron los perfiles
con los requisitos de cada cargo.
(Ver anexo 1. “Perfiles”)
2. Reclutamiento
3. Recepción de candidaturas
4. Preselección
5. Pruebas:
Se tiene contemplada el pago de
servicios de una empresa especializada
para el proceso de selección cuyos
costos son: $800.000 para la selección
del gerente y $1.500.000 para la
selección de los 3 gestores.
De acuerdo al portafolio de empresas de
selección en el mercado se proyectan
realizar las siguientes pruebas:
-Pruebas profesionales (pruebas de
conocimiento).
-Test de personalidad.
40
-Test psicotécnico (incluyen test de
inteligencia y de aptitudes).
6. Entrevista
Los inversionistas realizan la entrevista
a los preseleccionados para el cargo de
gerente.
El gerente realizará las entrevistas a los
aspirantes de los cargos del equipo
nuclear.
En las entrevistas se tiene en cuenta:
Formación y experiencia.
Liderazgo y habilidades
interpersonales.
Conocimiento y aceptación del
cliente.
Habilidades de planificación,
organización, administración,
comunicación, resolución de problemas
y toma de decisiones.
Conocimientos técnicos.
7. Valoración y decisión
Se establece la siguiente ponderación
para valorar los resultados:
Hoja de vida: 20%
41
Referencias: 10%
Pruebas: 20%
Entrevistas: 50%
Decisión: se escoge el mayor puntaje
acumulado en el proceso.
8. Contratación
Se notifican los elegidos y se procede a
la firma del contrato así:
Gerente: el contrato se firmará el día
15/04/2015.
Gestores: Los contratos se firmarán el
05/05/2015.
9. Incorporación
Gerente: los inversionistas tienen una
reunión con el gerente contratado para
firmar el acta de inicio del proyecto.
Gestores: el gerente tiene una reunión
con el equipo para firmar los contratos.
10. Seguimiento
Para el gerente: los inversionistas
solicitan un informe de seguimiento
quincenal al gerente y se realizaran
reuniones periódicas también.
Para los gestores: el gerente tendrá
comunicación permanente con el
equipo, reuniones semanales con actas
de control, e informes quincenales de
seguimiento.
El proceso de selección de la agencia de empleo se puede ver en detalle en el numeral
9.1.1 de este informe.
De esta manera, se tiene la siguiente línea base de talento humano para el proyecto:
42
Tabla 11. Línea base talento humano
7.3 MODELO GERENCIAL APLICADO A LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO (INCLUIDO
ESTILO DE LIDERAZGO)
A continuación enunciamos las ventajas y desventajas de algunos de los principales
modelos gerenciales más utilizados:
Tabla 12. Modelos gerenciales.
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Es la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permiten que una organización
logre sus objetivos.
Análisis o diagnósticos muy elaborados para
definir el plan estratégico (herramientas como
matrices DOFA o árbol de problemas
2. Se definen objetivos.
3. Estrategias.
4. Recursos.
5. Responsables.
6. Indicadores.
VENTAJAS
- La Planificación estratégica ofrece pautas
congruentes para las actividades de la
organización. Al servirse de ellas los gerentes
dan a su organización objetivos definidos con
claridad y métodos para lograrlos. Además, el
proceso de planificación los ayuda a prever los
problemas antes que surjan y afrontarlos antes
que se agraven.
DESVENTAJAS
- La principal reside en el peligro de crear una
enorme burocracia de planificadores que
pueden perder contacto con los productos y
clientes de la empresa.
- Algunas veces pasan años para recuperar la
enorme inversión de tiempo, dinero y personal
43
que puedan requerir un sistema de planeación
formal.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL – T.Q.M.
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)
y consiste en promover un proceso continuo
que garantice y asegure el mantenimiento de
estándares adecuados (generalmente altos, y
según normas establecidas, en nuestro caso
las ISO) los cuales se enfocan al logro de la
satisfacción del cliente y del mercado.
VENTAJAS
-Incrementa la productividad.
-Contribuye a la adaptación de los procesos a
los avances tecnológicos.
DESVENTAJAS
-Requiere de un cambio en toda la
organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel,
además requiere la creación de cultura en
calidad total en el personal de la compañía, lo
cual exige capacitación y control frecuente por
lo tanto los resultados no son inmediatos.
-Hay que hacer inversiones importantes.
APO (ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS)
La APO es un proceso por el cual los gerentes,
y subordinados de una organización
identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación
de la empresa.
VENTAJAS
-Claridad en los objetivos.
-Estándares claros para el control.
-Aumento de la motivación por planes de
incentivos.
DESVENTAJAS
-Coerción sobre los subordinados.
-Énfasis en resultados más fácilmente
cuantificables que sobre los más importante.
-Seguimiento rígido de objetivos que bien
podrían desecharse.
- Desmotivación por metas inalcanzables.
-Tiene costos asociados con incentivos.
44
OUTSOURCING
Proceso planificado de transferencia de
actividades para que éstas sean realizadas
por terceros. Opera a través de la asociación
entre una compañía principal y un tercero, a
quien se le delega procesos que no generan
valor agregado.
VENTAJAS
-Permite a la empresa responder con rapidez
a los cambios del entorno.
-Optimización de recursos y de costos.
-Comparte riesgos con los proveedores.
-Permite que la empresa concentre sus
esfuerzos en el objeto del negocio porque las
actividades “soporte” son subcontratadas,
mejora el enfoque estratégico.
DESVENTAJAS
-Incapacidad de los subcontratistas para
mantener la reputación de la empresa.
-Los procesos de contratación y control de las
actividades tercerizadas deben ser muy
fuertes.
-Existe el riesgo que el proveedor se convierta
en competidor directo si el objeto del negocio
es subcontratado.
EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)
Es un proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.
VENTAJAS
-Concede libertad a los gerentes para
dedicarse al desarrollo de estrategias
organizacionales dado que la toma de
decisiones rutinarias recae sobre los
empleados de niveles inferiores.
-Toma rápida de decisiones rutinarias.
-Realzar la motivación en los colaboradores.
-Desarrollar un sentido de autoestima,
autonomía y pertenencia en los funcionarios.
-Acceso al conocimiento y habilidades para la
formación y resolución de problemas.
45
-Participación.
-Reconocimiento de las competencias.
DESVENTAJAS
-Alto riesgo de problemas asociados con la
seguridad de la información dado que la
gestión participativa exige que los empleados
conozcan información de carácter
confidencial.
-Estos programas de delegación de autoridad
pueden ser percibidos erróneamente como
una amenaza para aquellos empleados cuyos
cargos ya tenían asociados previamente
distintas facetas y dimensiones de poder
dentro de la organización, de esta manera la
implementación de dichos programas
encuentra un obstáculo en un segmento
importante de la empresa.
Teniendo en cuenta que el proyecto tiene una duración de 7 meses, es absurdo pensar
en seleccionar como modelo gerencial la “Planeación estratégica” o “Calidad total”, por lo
tanto el modelo seleccionado es un mix con características entre APO (administración
por objetivos) y Outsourcing (tercerización).
7.3.1 Administración Por Objetivos (APO).
¿Por qué se seleccionó APO?
Las características del modelo APO son:
- Se basa en lograr objetivos de manera tangible (entregables claramente definidos
en el proyecto ECOCAR).
46
- El modelo requiere la especificidad de las metas (ver anexo 6. diccionario de la
EDT)
- La participación en la toma de decisiones: El gerente y los colaboradores
(gestores) toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzar las metas.
- Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado (ver diagramas de
Gantt del proyecto ECOCAR)
- Retroalimentación acerca del desempeño: esto se logra proporcionando a las
personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus
propias acciones (para poder generar el espacio de retroalimentación dentro del plan de
comunicaciones ECOCAR se proyectó realizar reuniones semanales durante toda la
ejecución del proyecto, reuniones en las que asistirá el gerente y el equipo nuclear).
- El modelo APO se caracteriza por incentivar al personal de manera constante.
Plan de incentivos. Las metas u objetivos necesarios para cumplir el alcance del proyecto,
se establecen por persona y se ofrecen incentivos de descansos remunerados si las
mismas son alcanzadas de acuerdo a los cronogramas, costos y especificaciones
establecidas en el objetivo trazado.
Los descansos remunerados serán previamente acordados con el gerente del proyecto.
A continuación se muestra una propuesta de las metas, objetivos e incentivos, sin
embargo estos serán previamente acordados o ajustados entre el gerente y su equipo
nuclear en el momento que el gerente presente el plan de trabajo en aras que las metas
sean retadoras pero posibles de cumplir.
Tabla 13. Metas, objetivos e incentivos
OBJETIVO ENCARGAD
O
ENTREGABL
E
PLAN DE
GERENCIA
INCENTIV
O
Lograr constituir
formalmente la
Gerente del
proyecto.
Empresa
constituida
Se proyectó la
realización de la
actividad entre los
---
47
empresa ECOCAR
antes del 01/05/2015.
días 16/04/2015 y
7/05/2015.
Contratar al equipo
nuclear antes del día
10/05/2015.
Las personas
contratadas se deben
ajustar a las
exigencias de los
perfiles laborales.
Gerente del
proyecto
Personal
debidamente
seleccionado
y contratado
Se proyectó la
realización de la
actividad entre los
días 23/04/2015 y
05/06/2015.
---
Seleccionar y contratar
la empresa
subcontratista antes
del día 25/06/2015 (ver
proceso de
contratación).
Gestor de
obras
Empresa
debidamente
seleccionada
y contratada
Se proyectó la
realización de la
actividad entre los
días 09/06/2015 y
01/07/2015.
1/2 día de
descanso
remunerad
o
Realizar las
adecuaciones de la
planta de producción e
instalar la maquinaria,
muebles y enseres
antes del mes de
octubre de 2015 con
un costo inferior a
$5’000.000 según
condiciones
contractuales (ver
archivo Contratos)
Gestor de
obras
Instalaciones
adecuadas
para el
montaje de
maquinaria y
equipos.
Se proyectó la
realización de la
actividad entre los
días 09/06/2015 y
01/07/2015, con un
costo de 5’000.000
pagados a la
empresa
subcontratista
según contrato (ver
archivo Contratos)
2 día de
descanso
remunerad
o
48
Adquirir la maquinaria,
equipos, muebles y
enseres antes del día
15/09/2015 (ver
archivo Reformulación
del proyecto Ecocar,
página 77) con un
costo inferior a
$11’800.000.
Gestor de
adquisiciones
Maquinaria y
equipos
adquiridos.
Se proyectó la
realización de la
actividad entre los
días 02/07/2015 y
28/09/2015, con un
costo de
12’273.500
pagados a la
empresa
subcontratista
según contrato (ver
archivo Contratos)
1 día de
descanso
remunerad
o
Formular los perfiles y
procedimientos para la
operación antes del
mes de julio del año
2015
Gestor de
calidad
Perfiles y
procedimient
os
Se proyectó la
realización de la
actividad entre los
días 09/06/2015 y
23/07/2015,
1 día de
descanso
remunerad
o
Teniendo en cuenta que el proyecto tiene varias actividades con holgura en sus tiempos
de cumplimiento (actividades que no hacen parte de la ruta crítica), se planifica que los
incentivos sean coordinados entre el gerente y el equipo de trabajo en el tiempo de
ejecución de estas actividades con el objetivo que los incentivos no afecten el proyecto
en tiempo, calidad y/o costo.
Una de las problemáticas frecuentes en las empresas es que aunque existe un objetivo
principal, este no es conocido a nivel organizacional y debido a ello los propósitos de
cada área no están definidos de acuerdo al objetivo general, por lo que cada área
persigue sus propios objetivos sin importar si afecta o no a otras áreas o al objetivo
principal.
49
Para no incurrir en el problema mencionado dentro de la gerencia del proyecto se
proponen objetivos alineados con el alcance del proyecto, alcance que será comunicado
y medido constantemente por el gerente quien además retroalimentará el desempeño del
mismo al equipo nuclear en reuniones semanales.
7.3.2 Outsourcing. ¿Por qué se seleccionó Outsourcing?
Porque se proyecta delegar mediante tercerización la realización de la mayoría de las
actividades operativas del proyecto:
-Agencia de empleo para actividades de pre-selección del equipo nuclear.
-Subcontratistas de obra para realizar las adecuaciones en la planta de producción (ver
contrato de llave en mano).
7.4 ESTRATEGIA PARA GERENCIAR EL TALENTO HUMANO RESPONSABLE DE LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Así como la gerencia del proyecto se desarrolla por etapas (planificación, ejecución,
seguimiento y control y cierre) la gestión del talento humano requiere una estrategia que
tenga en cuenta las necesidades de cada una de estas etapas y se presenta de la
siguiente manera:
7.4.1. Etapa De Planeación. En esta etapa el gerente del proyecto debe revisar las
necesidades de talento humano que requiere para el proyecto y los roles específicos de
cada uno de ellos, pues será su responsabilidad directa la contratación del equipo
nuclear.
Tabla 14. Cargos y responsabilidades.
CARGO Rol/Responsabilidad
Gerente del
proyecto
Evaluar, validar y ajustar el análisis realizado al proyecto. Definir el
proyecto, alcance, así como liderar, controlar y supervisar el avance a
50
lo largo del ciclo de vida del mismo, asimismo resolver dudas que
puedan aparecer en el tiempo.
Gestor de
adquisiciones
Coadyuvar con el cumplimiento de los objetivos del proyecto
adquiriendo la maquinaria, equipos, muebles y enseres necesarios
para la etapa de operación del proyecto, a demás debe realizar todos
los tramites necesarios para la constitución formal de la empresa.
Gestor de
obra
Codyuvar con el cumplimiento de los objetivos del proyecto
gestionando, controlando y administrando el contrato de alistamiento
de la planta.
Gestor de
calidad
Codyuvar con el cumplimiento de los objetivos del proyecto realizando
verificaciones periodicas del avance en la ejecución del proyecto en
terminos de calidad, tiempo y costo.
Responsable de la gestión documental y de la gestión de
comunicaciones.
7.4.1.1. Explicación de relaciones funcionales entre los miembros del equipo. Desde la
planificación del trabajo para la consecución del objetivo del proyecto, el gerente trabaja
con los miembros del equipo asegurando de esta manera la participación, sentido de
pertenencia y proposición del equipo, adicional con este ejercicio asegura que se
reconozcan las funciones de cada uno y las de los demás para entender el engranaje de
las actividades individuales en el resultado común.
Socializar y terminar de afinar con el equipo el plan de trabajo del proyecto asociado al
objetivo principal del proyecto de tal manera que todo el equipo realice sus aportes al
inicio sintiéndose parte importante en el proyecto según su responsabilidad, tanto de la
elaboración como de la ejecución del proyecto, entendiéndose que este no es impuesto
sino formulado de manera conjunta.
7.4.1.2. Formación. Se planificó que los tres gestores serán contratados a partir del mes
de mayo de 2015 y las actividades encomendadas a cada persona están programadas a
partir del mes de junio del mismo año, esto, con el objetivo que en el mes de mayo el
51
Gerente realice inducciones y en general para que el equipo nuclear estudie y conozca
en detalle el plan de trabajo. En este tiempo se realizaran los ajustes que se requieran en
el plan de gerenciamiento del proyecto.
Se considera que estas inducciones y este tiempo de formación es suficiente por las
siguientes razones:
El personal a contratar será seleccionado de acuerdo a los perfiles de cargo
definidos, en los cuales, se establece la escolaridad y experiencia especifica que se
requiere para desempeñar las funciones del cargo.
El tiempo de trabajo de los gestores en el proyecto se estima de aproximadamente
7 meses.
7.4.2. Etapa De Ejecución. En la etapa de ejecución de la gerencia del proyecto debe
lograrse la consolidación de la interacción y una buena comunicación entre los miembros
del equipo: al inicio de la ejecución del proyecto debe lograrse un interés y conocimiento
entre los miembros del equipo, sus escalas de valores, sus expectativas, metas y
conocimientos para tener una idea como personas y como profesionales de quienes son
los miembros del equipo. En segunda instancia, se deben realizar actividades para
establecer una identidad como equipo que permita eliminar un poco la individualidad y se
logre gestar una adecuada comunicación para el trabajo en equipo. Durante ejecución
del proyecto, deben realizarse las reuniones de seguimiento con una periodicidad
semanal, de tal manera que exista un espacio dentro de las mismas para la expresión de
preocupaciones, limitaciones y conflictos; permitiendo este espacio definir la solución a
cualquier impase, hasta lograr que al interior del equipo exista confianza, excelente
comunicación y una cultura colaborativa para que todo fluya sin más percances que los
externos que puedan presentarse.
52
Tabla 15. Interacción con miembros del equipo.
Etapas de
desarrollo del
equipo
Que lo caracteriza Actuación del gerente frente a la
situación
Formación
Periodo en el que las personas
se incorporan al equipo
inicialmente
El gerente debe comunicar y
explicar al quipo el alcance del
proyecto (inducción al proyecto).
Tormenta
Los gestores se conocen,
reconocen sus roles y el plan de
trabajo, se producen conflictos
por motivos de carácter o
relevancia individual en el
proyecto.
El gerente debe tener la
habilidad para manejar la
situación y modelar la discusión
en soluciones agiles y prácticas
que generen mayor beneficio
posible.
Normalización
Llega el momento de la
acomodación, el rendimiento
empieza a incrementarse y los
miembros del equipo centran sus
objetivos en el éxito de proyecto
Luego de los consensos el
gerente debe asegurar que las
soluciones fueron acogidas y
todos están trabajando para las
mismas.
Desempeño
nivel óptimo de rendimiento
superadas las etapas anteriores
Gerente líder de trabajo y
organización. Actividades de
comunicación permanente,
control y seguimiento.
Una vez que el equipo ha alcanzado el periodo de Normalización adoptará su propia
personalidad como entidad independiente. Esta condición de liderazgo no está asociada
a la capacidad técnica, sino a las dinámicas del equipo y a las relaciones interpersonales
que lógicamente se desarrollan al interior del mismo.
7.4.3. Etapa De Seguimiento Y Control. El seguimiento y control se hará en términos del
alcance del proyecto, que está estructurado por medio de unas actividades claramente
definidas en términos de calidad, costo y tiempo. Por tanto las reuniones, informes y
53
memorandos definidos en el plan de comunicaciones (con el detalle de responsable y
periodicidad), apuntarán a evidenciar el porcentaje de avance del cumplimiento del
alcance en términos de calidad, tiempo y costo. Asociado a este monitoreo y como
reconocimiento a los resultados obtenidos se tiene el plan de incentivos definido.
De los resultados obtenidos se realizaran retroalimentaciones, resolución de polémicas y
coordinación de cambios con el fin de mejorar el rendimiento del proyecto de acuerdo con
el ciclo de interacción de los miembros del equipo descrito anteriormente.
7.4.4. Etapa De Cierre. En esta etapa la gestión va encaminada a la realización de la
correcta liquidación del equipo, a la estructuración de las cartas de recomendación y
constancias laborales.
7.5. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO (PLAN DE COMUNICACIONES).
54
Figura 4. Plan de comunicaciones.
Fuente: Los autores
7.5.1. Identificación De Los Interesados.
- Inversionistas: Es requisito de los inversionistas del proyecto obtener un informe
de avance del proyecto con una frecuencia quincenal.
- Gerente del proyecto: Requiere comunicación constante con los miembros del
equipo nuclear.
- Gestor de obras: Requiere comunicación constante con los miembros del equipo
nuclear y con el contratista de obra.
- Gestor de adquisiciones: Requiere comunicación constante con los miembros del
equipo nuclear y con los proveedores de equipos, muebles y enseres.
- Gestor de calidad: Requiere comunicación constante con los miembros del equipo
nuclear.
55
- Proveedores de equipos, muebles y enseres: Requiere comunicación constante
con el gestor de adquisiciones.
- Contratista de obra: Requiere comunicación constante con el gestor de obra.
7.5.2. Planificación De Las Comunicaciones.
7.5.2.1. Herramientas para la comunicación. Las herramientas que ayudaran al normal
desarrollo del sistema de comunicación dentro de la organización son:
-Circulares: establecen comunicaciones de flujo interno o externo y de carácter general o
normativo con el mismo texto o contenido, dirigida a varios destinatarios, donde se da a
conocer a los interesados, en este caso a los ejecutores del proyecto, aspectos de interés
normativo, cambios en el normal desarrollo del proyecto, políticas, disposiciones, órdenes
y asuntos de carácter administrativo.
La circular contempla:
o Referencia y fecha
o Quien lo emite
o A quien se dirige
o Contenido informativo
o Firma y representación del emisor
-Actas: documento que recoge los puntos discutidos y los acuerdos adoptados en las
reuniones. Se tiene implementado el formato “Acta de reunión” (ver anexo 2. Formatos
de comunicación).
Las actas contemplan:
o Objeto de la reunión: seguimiento, avance y ejecución de las actividades
o Lugar – Fecha – hora
o Asistentes
o Temas tratados
o Compromisos
56
o Acciones a realizar y los respectivos responsables
o Firma de asistentes
-Memorando: comunicado escrito de carácter interno que se utiliza para trasmitir
información, orientaciones y pautas y va dirigido a todos o cualquiera de los integrantes
del proyecto en la ejecución del mismo.
El memorando contempla:
o Lugar y fecha
o Numero consecutivo
o Para: remitente
o De: emisor
o Asunto
o Contenido
o Firma y representación del emisor
-Informes escritos: en estos se incluye fechas, actividades realizadas y avances
alcanzados, modificaciones y ajustes respecto a lo planeado, deben ser presentados por:
o Gerente del proyecto a los inversionistas: son informes de avance del proyecto, en
donde se especifican las actividades ejecutadas, incluyen tiempo requerido y
presupuesto invertido. Se diseñó “Formato de informe” (ver anexo 2. Formatos de
comunicaciones).
o Equipo nuclear al gerente: informes referentes al desarrollo de las actividades y
avances alcanzados por cada gestor en la ejecución del proyecto, estos deben incluir
indicadores medibles, además de los imprevistos que se presenten. Se utilizará el
“Formato de informe” (ver anexo 2. Formatos de comunicaciones).
-Reuniones: El objetivo es interactuar entre los diferentes actores del proceso de
comunicación y así lograr una correcta coordinación gerencial y directiva, asegurando la
retroalimentación óptima de información que conduzca a una toma de decisiones exitosa.
57
Semanalmente se realizaran reuniones, los temas a tratar en las reuniones son
discrecionalidad del gerente del proyecto, sin embargo habrá principalmente dos tipos de
reuniones:
o Reuniones de seguimiento y avances del trabajo: Reuniones para comunicar el
avance del proyecto, entre el gerente y el equipo nuclear.
o Reuniones para la solución de conflictos: son convocadas por el gerente del
proyecto y se realizan exclusivamente con el equipo nuclear y su propósito se centra en
determinar y solucionar problemas técnicos, de programación, de presupuesto y
diferencias entre los integrantes del proyecto.
-Comités técnicos: para el seguimiento de las obras civiles con el objetivo de determinar
los avances de las obras delegadas al outsourcing. Esas se llevaran a cabo conforme el
gerente o la junta directiva crea conveniente. Se llevara igualmente registro de los comités
realizados en actas de reunión.
7.5.3. Formas De Comunicación. La comunicación se lleva a cabo de forma oral y escrita.
A su vez puede ser formal o informal.
-Comunicación oral y escrita: la comunicación verbal contempla los dos tipos, que, para
el caso del proyecto –como en la mayoría de ocasiones- requiere de ambos.
La comunicación oral es más fácil y fluida que la escrita, es habitualmente el método más
rápido de comunicación.
Se proyecta utilizar ampliamente la comunicación oral en la ejecución del proyecto, dado
que el equipo nuclear y el gerente trabajarán dentro de las instalaciones que a futuro
serán la planta de producción, es decir actualmente existen 2 oficinas grandes donde se
ubicará el equipo del proyecto, oficinas que no están dentro del plan de adecuaciones,
así las cosas, tanto el contratista de obra como el gestor de obras permanecerán
frecuentemente en el mismo sitio de trabajo lo que facilitara también la comunicación
verbal con dicho contratista.
58
Por otro lado, la comunicación escrita es una manera excelente de enviar un mensaje
detallado y completo. Las instrucciones detalladas se dan mejor de manera escrita, ya
que da al lector la posibilidad de volver de nuevo sobre la información.
Como ya se mencionó anteriormente para la comunicación escrita se utilizaran e-mail y
memorandos informativos y demás formatos definidos –ver anexo 2. Formatos de
comunicaciones-.
-Comunicación formal o informal: Ambas formas de comunicación, bien sea oral o escrita,
pueden dirigirse de una manera formal o informal.
Así las cosas en las diferentes reuniones establecidas y en los memorandos informativos
y demás documentos se manejará una comunicación formal. Al igual que en los Informes
presentados al gerente o a los inversionistas. Es pertinente realizar registros de las
reuniones en actas las cuales serán el soporte para los compromisos que se establezcan.
En la comunicación oral fuera de reunión, fuera de las instalaciones y/o vía celular se
manejará un tipo de comunicación informal.
Para el caso de los correos electrónicos, se manejaran los dos tipos de comunicación
(formal e informal), formal entre el gerente del proyecto y los inversionistas, entre el
equipo nuclear internamente y con el gerente del proyecto para temas oficiales y
concernientes a objetivos del proyecto. La comunicación informal por correo electrónico
se utilizará entre los miembros del equipo nuclear cuando las situaciones ameriten este
tipo de diálogo.
7.5.4. Costos Asociados Al Plan De Comunicaciones. Cada integrante del equipo nuclear
y el gerente del proyecto contarán con correo electrónico y con equipos de cómputo con
acceso a internet, equipos que además se utilizaran en la etapa de operación.
59
Además se contempló la compra de tres celulares corporativos, los cuales se asignaran
al gerente del proyecto, al gestor de obras y al gestor de adquisiciones.
Los costos asociados con los equipos para comunicación son entonces:
Tabla 16. Costos plan de comunicaciones.
DESCRIPCIÓN COSTO
Compra de 3
celulares
$240.000
Servicio de
telefonía celular
(3 líneas)
$120.000 x 5 = $600.000 (pago del servicio de los celulares junio-
octubre)
Servicio mensual
de internet (5
Gigas bytes)
$ 30.000 x 4 = $120.000 (pago del servicio de internet julio-
octubre).
COSTO TOTAL $960.000
El costo total del plan de comunicaciones es de $960.000, sin embargo cabe aclarar que
se proyecta utilizar 3 equipos de cómputo que se comprarán por un valor estimado de
$1’400.000 cada uno, los $4.200.000 están incluidos en los costos totales de la actividad
llamada “Compra de maquinaria, equipos, muebles y enseres”, es decir, hacen parte de
los $12.273.500 (contemplados para la compra de equipos, muebles y enseres.
7.5.5. Información Contenida En Los Informes. Para estandarizar la información
contenida en los informes se diseñó el “formato de informe” de tal forma que los informes
deben contener la siguiente información:
Mediante el método de valor ganado definir:
- Si vamos con adelanto, según lo planificado o con retraso.
- Si vamos ahorrando, en coste o sobrecoste.
- La “predicción” a la finalización del Proyecto de:
60
o Tiempos
o Costes
- Problemas asociados con la ejecución del proyecto: Se mencionan las dificultades
relacionadas con la ejecución del proyecto o aquellas situaciones que se prevén
sucederán e impactan de manera negativa la ejecución. Se deben incluir accidentes
laborales o riesgos detectados asociados con la seguridad industrial.
- Graficas: Generalmente este informe contiene una serie de gráficas que permite
hacer más accesibles los conceptos y las cifras del contenido de las comparaciones entre
avance del proyecto con lo planificado, queda a juicio de la persona que realiza el informe
decidir el número de gráficas y la forma de las mismas.
- Comentarios, sugerencias y conclusiones: Se agrupa en forma ordenada, clara y
accesible los diversos comentarios que formula el responsable del informe; asimismo las
sugerencias y conclusiones que juzgue pertinentes presentar.
7.5.6. Temas A Tratar En Las Reuniones. De manera preliminar se propone una agenda
de reunión que contenga:
1. Comentarios de apertura.
2. Revisión del cumplimiento de los compromisos de las anteriores reuniones.
3. Revisiones técnicas.
4. Cumplimiento de cronogramas en tiempo y costos.
5. Cambios en la planificación.
6. Retroalimentación del desempeño y avance del proyecto.
7. Solución de conflictos personales en el equipo nuclear.
8. Informe de accidentes o posibles riesgos laborales.
9. Compromisos adquiridos.
10. Se levanta la sesión.
7.5.7. Líneas De Comunicación. Los modelos de cadena de comunicación han sido
ideados para tratar de explicar las relaciones entre las personas y el número o tipo de
interacciones necesarias entre los participantes en el proyecto.
61
Los modelos de la cadena o línea de comunicación consisten en nodos con líneas que
conectan otros nodos, lo que indica el número de canales de comunicación. Para
establecer los canales de comunicación del proyecto, se contemplaron dos modelos de
cadena de comunicación:
El primero de estrella para definir la comunicación interna del equipo nuclear
calculada bajo la fórmula:
Nº Canales = [n x (n-1)] / 2
Nº Canales = (4 x (4-1)) / 2
Nº canales = 6
Y un modelo de cadena o línea de comunicación para definir la
comunicación de los stakeholders externos con el equipo nuclear (se comunican
bidireccionalmente pero solo con un miembro del equipo nuclear).
En total el proyecto tiene 9 canales de comunicación como lo muestra el siguiente
diagrama:
62
Figura 5. Canales de comunicación.
Fuente: Los autores
A continuación se describe por líneas los tipos de comunicación requeridos para el
desarrollo del proyecto, la persona que la genera (emisor), la recopilación, la distribución
y el almacenamiento de la misma.
El gestor de calidad juega un papel fundamental en la gestión de las comunicaciones
dado que es la persona que se encargará de almacenar la información y de implementar
mecanismos para reducir el riesgo de pérdida de información relevante en la ejecución
del proyecto.
7.5.7.1. Línea de comunicación 1.
Es requisito de los inversionistas del proyecto obtener un informe de avance de obra con
una frecuencia quincenal.
63
El gerente del proyecto será la persona responsable de hacer y enviar por correo
electrónico el informe a los inversionistas, también será responsable de socializar o de
explicar cualquier inquietud que sobre el informe surja.
La comunicación con los inversionistas la ejerce única y exclusivamente el gerente del
proyecto; está comunicación se hará por medio de los informes escritos, por correos
electrónicos, por celular u oral mediante reuniones citadas por los inversionistas.
Para estandarizar la información requerida por los inversionistas de manera quincenal se
diseñó el “formato de informe”.
Tabla 17. Detalles de la comunicación A.
Entregable Método
de
entrega
Distrib
uir a
Frecu
encia
Respon
sable
Almacenami
ento
Recuperación
“Formato de
Informe”
e-mail Inversi
onistas
Quinc
enal
Gerente Computador
del gerente.
Computador
del gestor
de calidad.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
los informes
enviados
Formatos
“Acta de
Reunión”,
reuniones
entre los
inversionista
s y el
gerente de
proyecto
Escrito Equipo
de
trabajo
Cuan
do los
inver
sionis
tas
conv
oque
n
reuni
ón
Gerente Gestor de
calidad
Documentos
físicos escaneados
en el computador
del gestor de
calidad
*ver: anexo formatos comunicaciones.
64
7.5.7.2. Línea de comunicación 2, 3, 4, 5, 6 Y 7.
-Reuniones: Para la comunicación formal entre el gerente del proyecto con su equipo de
trabajo, se planifican reuniones de trabajo semanales, las cuales se deben realizar el
primer día hábil de cada semana durante toda la ejecución del proyecto; para registrar
los compromisos establecidos en las reuniones se diseñó el formato “Acta de reunión”.
La persona encargada de diligenciar y archivar las actas de reunión es el gestor de
calidad. Persona encargada también de hacer seguimiento de los compromisos
semanales. El objetivo principal de las reuniones semanales es comunicar a todo el
equipo nuclear el desempeño o avance del proyecto, lo cual implica la recopilación y
análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea base.
-Vía mail o celular: Cada integrante del equipo nuclear y el gerente del proyecto contarán
con correo electrónico institucional y se compraran tres equipos de cómputo con acceso
a internet, equipos que además se utilizaran en la etapa de operación. Además se
contempla la compra de tres celulares corporativos, los cuales se asignaran al gerente
de proyectos, al gestor de obras y al gestor de adquisiciones.
-Comunicación oral: La comunicación en el proyecto fluirá de manera sencilla toda vez
que la mayor parte del tiempo todas las personas laboraran en el mismo sitio, lo que
permite una comunicación oral permanente.
-Informes: Dado que el gerente requiere estar constantemente informado del avance del
proyecto y además obtener la información insumo para el informe quincenal que envía a
65
los inversionistas, se estableció como obligatorio que a más tardar los días 10 y 25 de
cada mes, cada uno de los tres gestores enviará vía correo electrónico al gerente del
proyecto el informe de gestión de las actividades desempeñadas en el transcurso de los
últimos 15 días.
Para facilitar y estandarizar la información que el gerente de proyecto requiere se diseñó
el “formato de informe”. Cada uno de los gestores deberá diligenciar el formato” y enviarlo
vía e-mail a más tardar los días 10 y 25 de cada mes.
-Memorandos informativos: Cuando alguno de los miembros del equipo de trabajo
considere necesario se podrá emitir memorandos informativos.
Tabla 18. Detalles de la comunicación B.
Entregabl
e
Método
de
entrega
Distri
buir a
Frecuencia Respon
sable
Almacenamiento Recuperaci
ón
“Formato
de
Informe”
e-mail Gere
nte
Quincenal Gestore
s
Computador del
gerente.
Computador del
gestor de calidad.
El gestor de
calidad
tendrá copia
magnética
de los
reportes.
Formatos
“Acta de
Reunión”
entre el
gerente y
el equipo
nuclear
e-mail y
físico.
Equip
o del
proye
cto
semanal El
Gestor
de
calidad
hace las
actas de
reunión
Computador del
gerente.
Computador del
gestor de calidad.
Archivador
administrado por
el gestor de
calidad (físico)
El gestor de
calidad
tendrá copia
magnética
de las actas
escaneadas
.
66
Memoran
do
informativ
o
Físico Cualq
uier
perso
na
del
equip
o del
proye
cto
Cuando
alguna
persona
requiera
comunicar
algo formal
Cualqui
er
persona
del
equipo
del
proyect
o
Computador del
emisor.
Computador del
gestor de calidad.
Archivador
administrado por
el gestor de
calidad (físico)
El gestor de
calidad
tendrá copia
magnética y
física de los
memorando
s
informativos
*ver archivo formatos comunicaciones.
7.5.7.3. Línea de comunicación 8.
La persona que tendrá comunicación directa con los proveedores de equipos, muebles y
enseres es el gestor de adquisiciones. Dicha comunicación se podrá realizar vía correo
electrónico o por celular.
Tabla 19. Detalles de la comunicación C.
Entregable Méto
do de
entre
ga
Distri
buir a
Frecu
encia
Respons
able
Almacenami
ento
Recuperación
Correos
electrónicos de
cotizaciones,
precios,
características
de los equipos a
comprar y
e-
Prove
edor
Cuan
do se
requi
era
Gestor de
Adquisici
ones
Computador
del gestor
de
adquisicione
s.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética
de los correos
que el gestor de
adquisiciones
67
condiciones de
entrega
considere
importantes
Correos
electrónicos de
cotizaciones,
precios,
características
de los equipos a
comprar y
condiciones de
entrega
e-
Gest
or de
Adqui
sicion
es
Cuan
do se
requi
era
Proveedo
r
Computador
del gestor
de
adquisicione
s.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética
de los correos
que el gestor de
adquisiciones
considere
importantes
7.5.7.4. Línea de comunicación 9.
El contratista de obra tendrá comunicación única y exclusivamente con el gestor de obra,
persona encargada de administrar y controlar el contrato de obra.
El gestor de obra podrá comunicarse con el contratista de manera verbal, por correo
electrónico o por celular.
La comunicación con el proveedor se podrá ejercer de manera verbal toda vez que el
gestor de obra y todo el equipo del proyecto trabajarán dentro de las instalaciones que a
futuro serán la planta de producción, es decir actualmente existen 2 oficinas grandes
donde se ubicará el equipo del proyecto, oficinas que no están dentro del plan de
adecuaciones, así las cosas, tanto el contratista de obra como el gestor de obras
permanecerán frecuentemente en el mismo sitio de trabajo.
68
Sin embargo, y con el fin de dejar los registros de inicio, avance y culminación pertinentes,
se manejaran actas de apertura de ofertas, actas de inicio de obra, actas parciales y actas
de liquidación cuyo detalle de contenido se encuentra en el archivo “formatos
comunicaciones”
Tabla 20. Detalles de la comunicación D.
Entregable Métod
o de
entreg
a
Distribuir
a
Frecue
ncia
Respon
sable
Almacenami
ento
Recuperación
Correos
electrónicos
asociados
con el
cumplimiento
contractual
(obligaciones
del contrato)
e-mail Contratist
a de obra
Cuand
o se
requier
a
Gestor
de Obra
Computador
del gestor
de obras.
El gestor de
calidad
tendrá copia
magnética de
los correos
que el gestor
de obra
considere
importantes
Correos
electrónicos
asociados
con el
cumplimiento
contractual
(obligaciones
del contrato
e-mail Gestor de
Obras
Cuand
o se
requier
a
Contrati
sta de
obra
Computador
del gestor
de obras.
El gestor de
calidad
tendrá copia
magnética de
los correos
que el gestor
de obra
considere
importantes
69
actas de
apertura de
ofertas, actas
de inicio de
obra, actas
parciales y
actas de
liquidación
Físico,
Contratist
a de obra
En el
tiempo
de
ejecuci
ón de
la
obra.
Gestor
de
Obras
Computador
del gestor
de obras.
Archivador
administrad
o por el
gestor de
calidad
(físico)
El gestor de
calidad
tendrá copia
magnética de
los correos
que el gestor
de obra
considere
importantes
Tabla 21. Matriz de comunicaciones.
Entregable Método
de
entrega
Distri
buir a
Frecue
ncia
Respon
sable
Almacena
miento
Recuperación
“Formatos
Informe”
e-mail Invers
ionist
as
Quince
nal
Gerente Computad
or del
gerente.
Computad
or del
gestor de
calidad.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
los informes
enviados
Formatos
“Acta de
Reunión”
Escrito Equip
o de
trabaj
o
Cuand
o los
inversi
onistas
convoq
uen
reunió
n
Gerente Gestor de
calidad
Documentos
físicos escaneados
en el computador
del gestor de
calidad
70
“Formatos
Informe”
e-mail Gere
nte
Quince
nal
Gestore
s
Computad
or del
gerente.
Computad
or del
gestor de
calidad.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
los reportes.
Formatos
“Acta de
Reunión”
e-mail y
físico.
Equip
o del
proye
cto
seman
al
El
Gestor
de
calidad
hace las
actas de
reunión
Computad
or del
gerente.
Computad
or del
gestor de
calidad.
Archivador
administra
do por el
gestor de
calidad
(físico)
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
las actas
escaneadas.
Memorand
o
informativo
Físico Cualq
uier
perso
na del
equip
o del
proye
cto
Cuand
o
alguna
person
a
requier
a
comuni
car
Cualqui
er
persona
del
equipo
del
proyect
o
Computad
or del
emisor.
Computad
or del
gestor de
calidad.
Archivador
administra
do por el
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética y
física de los
memorandos
informativos
71
algo
formal
gestor de
calidad
(físico)
Correos
electrónico
s
e-mail Prove
edor
Cuand
o se
requier
a
Gestor
de
Adquisic
iones
Computad
or del
gestor de
adquisicion
es.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
los correos que el
gestor de
adquisiciones
considere
importantes
Correos
electrónico
s
e-mail Gesto
r de
Adqui
sicion
es
Cuand
o se
requier
a
Proveed
or
Computad
or del
gestor de
adquisicion
es.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
los correos que el
gestor de
adquisiciones
considere
importantes
Correos
electrónico
s
e-mail Contr
atista
de
obra
Cuand
o se
requier
a
Gestor
de Obra
Computad
or del
gestor de
obras.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
los correos que el
gestor de obra
considere
importantes
Correos
electrónico
s
e-mail Gesto
r de
Obras
Cuand
o se
requier
a
Contrati
sta de
obra
Computad
or del
gestor de
obras.
El gestor de
calidad tendrá
copia magnética de
los correos que el
gestor de obra
72
considere
importantes
*El entregable “formatos informe” se encuentra en el anexo 2. “formatos de
comunicaciones” y se estandarizó teniendo en cuenta que la información a presentar a
los inversionistas por parte del gerente de proyectos, debe extraerse del informe
presentado por los gestores. Igualmente el entregable “acta de reunión” presenta un
esquema con los ítems generales que deben consolidarse en las diferentes reuniones.
73
8. GERENCIA DEL PROYECTO
8.1. INICIO.
La guía PMBOK hace mención de 2 procesos dentro de la iniciación, esto son:
-Desarrollar el acta de constitución del proyecto.
-Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto (preliminar).
A continuación se presenta el acta de constitución, documento dentro del cual se describe
el enunciado del alcance de la gerencia del proyecto (preliminar):
8.1.1 Acta De Constitución Del Proyecto. La creación de este documento permite plasmar
las disposiciones, requerimientos y producto esperado por los inversionistas para la
ejecución del proyecto y a su vez da inicio formal al proyecto asignando al gerente la
autoridad necesaria para utilizar los recursos dispuestos para la realización de las
actividades del proyecto. Se estructura teniendo en cuenta los límites en términos de
alcance, tiempo y costo.
Tabla 22. Acta de constitución.
ÍTEM INFORMACIÓN DESCRIPCIÓN
Título del
Proyecto
Nombre del
Proyecto
Gerencia del proyecto Ecocar: Alistamiento de la
planta de producción.
Descripción
breve del
Proyecto
Breve
descripción
aclaratoria del
título
Entregar una planta adecuada y lista para que entre
en funcionamiento la producción y comercialización
de dispositivos economizadores de combustible
“ECOCAR”.
74
Requisitos Condiciones
La maquinaria adquirida tendrá garantías y se
realizarán pruebas una vez instaladas.
La zona de producción y almacenamiento quedará
debidamente equipada y adecuada.
La distribución de la planta estará acorde al proceso
productivo tal como se definió.
Se cumplirá con el tiempo y los costos definidos y
aprobados para la ejecución de las actividades del
proyecto.
Alcance
preliminar
(Gerencia del
proyecto)
Alcance
preliminar
Entregar una planta adecuada y lista para producir
los dispositivos economizadores de combustible
“ECOCAR”. Incluye todas las actividades de realizar
la constitución formal y legal de la empresa para la
etapa de operación, suscribir el contrato de
arrendamiento del local y realizar las adecuaciones y
obras civiles necesarias a dicho local, comprar e
instalar en sitio la maquinaria, muebles, enseres y
equipos de oficina, documentar los procedimientos,
controles y perfiles para asegurar la calidad de los
productos en la etapa de operación.
Todo se debe hacer en un tiempo de 166 días hábiles
y bajo un presupuesto de $ 86´185.600.
Objetivo de la
gerencia del
proyecto
Objetivo a
lograr
Cumplir con el alcance definido, en términos de
calidad, tiempo y costos.
75
Necesidad u
oportunidad
de negocio
Población
beneficiaria
Beneficios
financieros
esperados
Estudio de
viabilidad
(criterios
financieros y no
financieros)
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: El proyecto
ECOCAR es una excelente oportunidad de negocio
demostrado mediante el estudio de mercado, el cual
concluye que la brecha de mercado es enorme dado
que la oferta en Ibagué es casi nula, además de la
viabilidad demostrada en los otros estudios (legal,
técnico, administrativo, entorno económico y
financiero).
Factores como continúas alzas del precio del
combustible en Colombia; facilidades de crédito para
compra de vehículo; contaminación ambiental y
preocupación por los recursos naturales indican la
necesidad de soluciones que permitan disminuir el
consumo de combustible.
POBLACIÓN OBJETIVO: El dispositivo electrónico
economizador de combustible estará dirigido a
propietarios de vehículos a gasolina (automóviles,
camionetas, camperos o microbuses) de la ciudad de
Ibagué.
Variable geográfica
Por la ubicación de la planta productora y teniendo en
cuenta que el valor agregado principal de ECOCAR
es brindar una asistencia técnica e instalación del
dispositivo directamente en el punto de fabricación y
comercialización, está dirigido a satisfacer el
mercado de Ibagué.
Variables demográficas
Estrato: Los clientes potenciales se encuentran en el
nivel socioeconómico 3, 4, 5 y 6; ya que estas
personas tienen un mayor poder adquisitivo.
76
Género: El dispositivo electrónico “Economizador de
Combustible” se enfoca a hombres o mujeres
propietarios de vehículos a gasolina (automóviles,
camionetas, camperos o microbuses).
Edad: El dispositivo electrónico será utilizado por
propietarios de vehículos con cualquier edad.
Cultural: El dispositivo está dirigido a las personas
propietarias de vehículos a gasolina (automóviles,
camionetas, camperos o microbuses) que tengan una
cultura de ahorro y conciencia ambiental.
BENEFICIARIOS:
Dueños de la empresa: recibirán los beneficios
económicos de la producción y comercialización del
dispositivo.
Colaboradores de la empresa: la puesta en marcha
del proyecto ECOCAR beneficiará con la generación
de empleos directos de carácter operativo y
administrativo.
BENEFICIOS FINANCIEROS ESPERADOS:
Con una inversión inicial de:
Gerencia del proyecto $ 86´185.600.
Capital de trabajo $ 19´399.195
Total inversión año cero $ 105.584.795
Se concluye que:
El proyecto se debe realizar porque es capaz de
cubrir sus costos, devolver la rentabilidad exigida por
el inversionista y dejar disponible $141.091.018.
El proyecto debe ejecutarse porque por cada peso
invertido en valor presente se reciben .04 pesos a
77
valor presente, los ingresos cubren los egresos y los
beneficios son mayores a los costos.
Además la tasa de interés de rentabilidad que
produce el proyecto es atractiva y se acepta por que
la TIR es mayor que TIO (108% mayor que 37.9%),
el proyecto en su dinámica propia genera esta tasa
de rentabilidad.
Asunciones
de la
organización,
ambientales
y externas
Supuestos
Las condiciones naturales en la ciudad de Ibagué
serán estables.
El proyecto ECOCAR es viable comercial y
financieramente.
El desembolso del dinero requerido para el
alistamiento será oportuno.
La maquinaria y equipos se conseguirán en la ciudad
de Ibagué.
Las actividades contempladas en el proyecto estarán
acordes con la estimación de presupuesto
establecida para el desarrollo del proyecto.
Restricciones
de la
organización,
ambientales
y externas
Limitaciones
El proyecto no puede superar un presupuesto de $
86´185.600
El proyecto se realizará entre los días 02 de marzo y
05 de noviembre de 2015.Solo podrán realizarse las
adecuaciones pactadas en el contrato de
arrendamiento.
Los recursos humanos asignados a este proyecto
deberán tener la disponibilidad inmediata y exclusiva
para el proyecto.
78
Resumen del
cronograma
de hitos
Hitos
acordados
Hitos:
Inicio del proyecto:
02/03/2015
Cierre del proyecto:
05/11/2015
Entregables:
Constitución de la empresa:
07/05/2015
Selección de todo el equipo nuclear:
05/06/2015
Contrato de arrendamiento:
08/07/2015
Formulación de perfiles y procedimientos de
operación: 23/07/2015
Equipos en funcionamiento (pruebas):
01/10/2015
Entrega de planta adecuada equipada y lista:
05/10/2015
Liquidación de contratos:
05/11/2015
Presupuesto
Resumido $ 86´185.600
Distribuidos Personal:
$49.750.000 Adquisiciones
$12.273.500 Otros costos
$24.162.100
Total: $ 86.185.600
Stakeholders Identificación Equipo del proyecto:
Gerente de proyecto
79
Gestor de obra Gestor
de adquisiciones Gestor de
calidad
Externos:
Inversionistas
Contratista de obra
Proveedores de maquinarias y equipos.
Riesgos
iniciales
definidos
Por medio de la metodología explicada con
posterioridad, se detectaron los riesgos del proyecto,
dentro de estos los principales son los asociados a la
obra de adecuación de la planta. Ver archivo de
gestión del riesgo proyecto ECOCAR.
Jefe de
Proyecto
Gerente del
Proyecto ________________
Firmado,
Aprobado inversionistas
________________
________________
8.2. PLANIFICACIÓN
El plan de gestión del proyecto se obtiene mediante la integración de los siguientes
procesos:
-Planificar y definir el alcance.
-Definir las actividades y su secuencia.
-Estimar los recursos de las actividades.
-Estimar la duración de las actividades y el cronograma del proyecto de gerencia.
-Planificar las adquisiciones.
-Estimar los costos y presupuestos.
-Planificar la calidad.
80
-Planificar los recursos humanos.
-Planificar las comunicaciones.
- Planificar la gestión del riesgo.
A continuación se presenta el plan de gestión en donde se describen los resultados de la
ejecución de los procesos mencionados anteriormente, sin embargo la planificación de la
calidad se aborda en detalle en el numeral 8.3 “control del proyecto” y la planificación de
los recursos humanos y de las comunicaciones se presenta en el capítulo anterior
(capítulo 7 de este documento).
8.2.1. Gestión Del Alcance. De acuerdo con la guía PMBOK dentro de la gestión del
alcance se deben desarrollar los siguientes procesos:
-Planificar y definir el alcance del proyecto.
-Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo).
8.2.1.1. Alcance del proyecto. Entregar una planta adecuada y lista para producir los
dispositivos economizadores de combustible “ECOCAR”. Dentro del alcance se incluye
todas las actividades de realizar la constitución formal y legal de la empresa para la etapa
de operación, suscribir el contrato de arrendamiento del local y realizar las adecuaciones
y obras civiles necesarias a dicho local, comprar e instalar en sitio la maquinaria, muebles,
enseres y equipos de oficina, documentar los procedimientos, controles y perfiles para
asegurar la calidad de los productos en la etapa de operación.
La gerencia del proyecto inicia con la selección del gerente del proyecto, persona
seleccionado por los dueños o inversionistas.
Dentro del alcance se incluye la selección del equipo de trabajo, personas seleccionadas
por el gerente de proyecto.
En el alcance del proyecto se debe lograr en su totalidad en un tiempo máximo de 166
días hábiles iniciando desde el 02/03/2015 y terminando el 05/11/2015, con un costo total
81
de $ 86´185.600. Entre noviembre y diciembre del año 2015 los inversionistas o el gerente
de la empresa seleccionaran el personal para laborar en la etapa de operación (actividad
no incluida en el alcance de la gerencia del proyecto).
Nota: Las adecuaciones y obras civiles en la planta de producción se harán mediante
tercerización, con un contrato de "llave en mano" que incluirá entre otras cláusulas las
obligaciones por parte del contratista de realizar las adecuaciones a la planta
suministrando materiales y mano de obra; el contrato debe incluir la instalación de la
maquinaria y equipos necesarios para la etapa de operación del proyecto, así como la
instalación de todos los muebles, enseres y equipos de oficina que en el transcurso del
periodo de ejecución del contrato se adquieran.
Figura 6. EDT (Estructura de división del trabajo o estructura detallada de trabajo).
Fuente: Los autores
*para ver el detalle de las actividades diríjase anexo “Diccionario de la EDT”
82
Figura 7. Matriz de responsabilidades.
Fuente: Los autores
De acuerdo con la metodología PMBOK la intersección entre la EDT (Estructura de
Desglose del Trabajo) y la EDO (Estructura de Desglose de la Organización), produce la
RAM (Matriz de Asignación de Responsabilidades), forma gráfica de mostrar los
responsable de las actividades (Project Management Institute, 2004, Guía de los
fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK, p.206).
8.2.2. Gestión del Tiempo. La gestión del tiempo exige estimar las actividades, duración
y secuencia de las mismas en función del alcance del proyecto, de los recursos para la
realización de las actividades y de los costos.
83
Figura 8. Gestión del tiempo.
Fuente: Los autores (2014)
Según el Project Management Institute (2009), la matriz de precedencias: “El PDM
(Método de Diagrama por Precedencia) incluye cuatro tipos de dependencias o
relaciones de precedencia:
o Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la
actividad predecesora.
o Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización
de la actividad predecesora.
o Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
o Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora”.
El tipo de precedencia que se utilizó para todas las actividades es de tipo Final a Inicio
(finish to start), teoría extraída del PMBOK
Alcance del proyecto
EDT
Relación entre actividades (secuencia)
Estimar el esfuerzo de cada actividad
Asignar recursos.Estimación de
costos
Duración de las actividades
Reducir tiempos para optimizar el
cronograma
Calculo de la ruta critica
84
Tabla 23. Precedencia de actividades.
8.2.2.1. Tiempos y recursos. Cada actividad descrita en la EDT requiere la asignación de
un tiempo determinado y unos recursos específicos para su ejecución.
Para estimar la duración de las actividades se realizó el siguiente proceso:
Tabla 24. Estimación de la duración.
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
Definición del alcance del
proyecto (necesidades y
restricciones)
Objetivos del proyecto.
Se desglosan las actividades
necesarias para cumplir el alcance
del proyecto.
EDT
EDT. Se determinan las secuencias
(actividades en serie y/o en paralelo)
Secuencia
85
Secuencia Estimar los esfuerzos de cada
actividad y se asignan recursos
Recursos x actividad
Recursos x actividad Con los recursos necesarios para
cada actividad se estiman costos.
Costos
Costos Los costos además del valor nos dan
fieles señales del tiempo requerido
para ejecutar plenamente la
actividad.
Duración
Calendario Cálculo de días hábiles requeridos,
cálculo de la ruta crítica,
optimización del calendario.
Afinamiento de
tiempos y recursos
De la estimación de actividades, tiempos y recursos se obtiene la siguiente información:
Tabla 25. Tiempos y recursos.
El campo “responsables” obedece a quien está a cargo de la actividad –sin desconocer
que en algunas actividades intervienen otras personas en su proceso o en su aprobación.
El campo salarios se calculó de acuerdo con el impacto de cada una de las actividades
dentro del proyecto, el costo del recurso humano de cada una de ellas se determinó como
un porcentaje del costo total de recurso humano responsable de la actividad.
86
Tabla 26. Prorrateo recurso humano.
R. Humano Actividades/porcentaje
Gerente 1.1 1.3 (25%), 1.4 (25%),
2.1 (25%) y 5.1 (25%)
Gestor de Obra 1.5 (30%) y 3.1 (70%).
Gestor de
adquisiciones
2.2 (10%), 3.2 (70%) y 3.3
(20%)
Gestor de calidad 4.1 (100%).
Las actividades 1.1 y 1.2 no tienen costos de recursos humanos porque son ejecutadas
por los inversionistas.
El campo “costos directos - salarios” obedece a los contratos celebrados, servicios
requeridos, compras y trámites para llevar a cabo cada actividad.
En la actividad 1.2 y 1.4 están asignados los responsables pero quien ejecuta la actividad
es la empresa de selección de personal contratada. En la actividad 3.1 es la empresa
contratista quien ejecuta las adecuaciones por un valor de $5.000.000.
El campo “costos indirectos” contempla los correspondientes a los pagos de servicio de
internet, servicios públicos, celulares corporativos y arrendamiento, que ascienden a
$14'948.000 durante toda la ejecución del proyecto.
De acuerdo con las fechas de ejecución de las actividades y de los cronogramas de
trabajo, el proyecto incurrirá en estos costos a partir de la firma del contrato de
arrendamiento del local, por lo tanto se distribuyen en porcentajes iguales en las 5
actividades posteriores (a partir del 08 de julio de 2015).
Es decir, a cada una de las actividades 3.1, 3.2, 3.3, 4.1 y 5,1 se asigna un costo adicional
de $2' 989.600 por concepto de servicios.
87
Figura 9. Diagrama de red.
Fuente: Los autores
Este diagrama representa las actividades requeridas para la ejecución del proyecto con
sus relaciones de precedencia definidas delimitadas por el inicio y fin del total de
actividades.
8.2.2.2. Ruta crítica. Según el Project Management Institute (2009), el método del camino
crítico (CPM), nos determina qué secuencia de actividades, es la que tiene una mayor
duración, es decir, la ruta que nos representa la duración del Proyecto.
La holgura total se define como el número de periodos de tiempo (en este caso días) que
puede retrasarse una actividad sin afectar a la duración total del Proyecto. Por tanto, el
Camino Crítico es la secuencia cuyas actividades tienen un margen total igual a cero.
Tabla 27. Ruta crítica.
ACTIVIDAD
TIEMPO (DÍAS
HÁBILES)
Es Ef H=
Holgura Ls Lf
INICIO 0 0 0
0 0 0
1.1 Definición del perfil del gerente de
proyectos 2
0 2 0
0 2
88
1.2 Selección y contratación del gerente 28 2 30
0 2 30
1.3 Definición de los perfiles del equipo de
trabajo 5
30 35 0
30 35
1.4 Selección y contratación del equipo de
trabajo 30
35 65 0
35 65
1.5 Selección y contratación de la empresa
subcontratista 15
65 80 2
67 82
2.1 Constitución formal de la empresa
ECOCAR 15
30 45 100
130 145
2.2 Redacción y suscripción del contrato de
arrendamiento 20
65 85 0
65 85
3.1 Adecuaciones a la planta de producción 60 85 145
0 85 145
3.2 Compra de maquinarias, equipos y
enseres. 60
80 140 2
82 142
3.3 Pruebas de funcionamiento a los
equipos instalados 3
140 143 2
142 145
4.1 Formulación de perfiles y procedimientos
para la operación. 30
65 95 50
115 145
5.1 Liquidación de contratos. 21 145 166
0 145 166
FIN 0 166 166
0 166 166
ES (Early Start): Tiempo de inicio más temprano.
EF (Early finish): Tiempo de finalización más temprano.
LS (Latest Start): Tiempo de inicio más tardío.
LF (Latest finish): Tiempo de finalización más tardía.
89
Como resultado obtenemos que la ruta crítica es la secuencia conformada por las
siguientes actividades:
Figura 10. Actividades ruta crítica.
Fuente: Los autores (2014)
Si todas las actividades de la ruta crítica se realizan en el tiempo planificado, el proyecto
durará 166 días hábiles, sin embargo, las actividades que no conforman la ruta crítica
podrían realizarse en periodos superiores a los planificados sin afectar la duración total
del proyecto siempre que no se superen los tiempos de holgura calculados para la
actividad.
8.2.3 Gestión Del Costo. De acuerdo con la guía PMBOK la gestión de los costos incluye
dos procesos:
-Estimación de costos.
-Preparación del presupuesto de costos.
8.2.3.1 Estimación de costos. Para la estimación de los costos de este proyecto se
tuvieron en cuenta:
- Recursos y costos implícitos en cada actividad.
- Los tiempos estimados para la duración de las actividades.
- Los costos determinados en el plan de comunicaciones.
- Información proveniente de los estudios de formulación del proyecto ECOCAR.
8.2.3.2 Metodología de estimación de costos. Se utilizó la estimación ascendente,
completa o de abajo-arriba (bottom-up): con la cual se estima el costo de paquetes de
90
trabajo individuales o actividades individuales con el nivel más minucioso de detalle, es
decir el nivel más bajo de la EDT hasta llegar a la actividad madre o categoría, la
sumatoria de estos es el costo total del proyecto.
8.2.3.3. Herramientas.
- Determinación de tarifa de costos de recursos: Se investigó las tarifas o costos
unitarios correspondientes a cada recurso para estimar los costos de cada actividad del
cronograma. Reunir cotizaciones es un método de obtener las tarifas (cotización de
procesos de selección y trámites legales).
- Modelos heurísticos: por medio de estimaciones de expertos se obtuvo
información acerca del valor de las adecuaciones de la planta.
- Consulta de referentes: se tuvieron en cuenta los datos de los estudios de
formulación del proyecto ECOCAR para el valor y cantidad de maquinaria, equipo y
enseres.
8.2.3.4 Valor presupuestado. Luego de estimar los costos de todas las actividades del
proyecto se puede calcular el valor planeado teniendo en cuenta los elementos de la EDT
implicados, las estimaciones de costo de dichas actividades, el plan de tiempos para
asociar el costo estimado de la actividad al momento del tiempo en que se incurrirá en él
y finalmente determinar que costos indirectos van a requerirse, derivados de la gestión
propia.
Tabla 28. Costos totales.
91
8.2.3.5 Descripción detallada de los costos.
Costos directos.
-Descripción de los costos directos:
o Bolsa de empleo para selección y contratación de gerente y gestores: se consultó
con empresas que ofrecen estos servicios integrales y se tomaron los costos asociados
a este. $800.000 y $1.500.000 respectivamente.
o Documentos varios elaboración de contrato del sub-contratista, contrato de
arrendamiento y constitución legal ECOCAR: se consultaron los costos de elaboración
de contratos ($60.000 cada uno) y adicional se verificaron los costos correspondientes a
la constitución legal de ECOCAR de acuerdo con el siguiente detalle:
Tabla 29. Costos legales.
ITEM COSTO
Verificación del nombre o razón social y
registro
$ 5.000
Formulario Registro Único Tributario $4.200
Elaborar minuta de constitución para
presentarla en la notaria.
$ 350.000
Registro de la escritura pública $ 530.000
Registro mercantil $334.000
Establecimiento de comercio $98.000
Formulario de registro mercantil y
establecimiento
$4.200
Certificado de registro mercantil y
establecimiento
$4.200
Inscripción de libros de contabilidad
cantidad cinco $23.000 c/u
$115.000
Licencia de seguridad $ 32.000
92
Sayco y Acinpro No aplica
Licencia sanitaria $ 54.000
TOTAL $1.530.600
o Obra y adecuaciones: teniendo en cuenta como referente el plano de la planta
aportado en la formulación del proyecto ECOCAR, se consultaron las estimaciones de
expertos y se obtuvo información acerca del valor de las adecuaciones de la planta por
valor de $5.000.000
o la compra de maquinaria, equipos y enseres se determinó de acuerdo con la
revisión de los cálculos estimados en los estudios de formulación de ECOCAR de
acuerdo con el siguiente detalle:
Tabla 30. Maquinaria y equipo.
MAQUINARIA cantidad VLR UNIT. VLR TOTAL
Estación de soldadura 2 400.000 800.000
Cautín para soldar 3 15.000 45.000
Computador 1 1.400.000 1.400.000
Quemador de microprocesadores brenner 3 100.000 300.000
Caja de herramientas 3 350.000 1.050.000
Fuente de voltaje 3 119.500 358.500
SUBTOTAL 3.953.500
EQUIPO cantidad VLR UNIT. VLR TOTAL
Mesas 10 40.000 400.000
estantes 15 60.000 900.000
SUBTOTAL 1.300.000
TOTAL 5.253.500
Tabla 31. Equipo de oficina e intangibles.
EQUIPO DE OFICINA CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Computador 2 1.400.000 2.800.000
93
Multifuncional 1 350.000 350.000
Escritorio 4 320.000 1.280.000
Sillas para escritorio 4 80.000 320.000
Archivador 3 150.000 450.000
sillas convencionales 4 60.000 240.000
TOTAL 5.440.000
INTANGIBLES CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Software 4 275.000 1.100.000
Antivirus 4 120.000 480.000
TOTAL 1.580.000
Total adquisición de maquinaria, equipo, equipo de oficina e intangibles: $12.273.500 –
en la inversión total del proyecto se tiene la constitución legal del proyecto como un activo
intangible, en esta sección no se toma de esa forma dado que hay una actividad
específica para dicho trámite.
Las adquisiciones se realizarán así:
Figura 11. Línea base de adquisiciones.
Fuente: Los autores (2014)
Julio: computadores, escritorios, sillas y software.
Agosto: maquinaria y multifuncional.
Septiembre: mesas, estantes, archivador, sillas convencionales y antivirus.
5.500.000
4.303.500
2.470.000
julio agosto septiembre
94
Costos Indirectos.
Tabla 32. Detalle costos indirectos.
- El arriendo pagado desde de julio de 2015 hasta octubre de 2015 corresponde a
un costo indirecto cuyo valor está dado por el estudio de localización de la formulación
de ECOCAR.
- Los servicios de energía, agua e internet.
- La adquisición y servicio de celular como herramienta del plan de comunicaciones.
De esta manera, se obtiene el siguiente resumen presupuestal:
Tabla 33. Costos totales.
Para ver los cálculos de los datos presentados diríjase al archivo Excel “explicativo de
costos”
95
8.2.3.6 Curvas de costos y tiempos. Acumulando los costos de las actividades en función
del tiempo, se obtiene la curva S:
Tabla 34. Cálculo curva S.
Figura 12. Gráfico curva S.
Fuente: Los autores
La curva crece lentamente al principio (proceso de Planificación) y al final (proceso de
Cierre) y muy rápidamente entre ambas (proceso de Ejecución del Proyecto) dado que la
3.830.600
12.820.600
21.424.100
41.171.100
57.221.600
71.438.600
85.685.600 86.185.600
abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre
Etapa de
planificación
Etapa de ejecución y control
Etapa de
cierre
96
ejecución y el control de las actividades traen asociadas parte mayoritaria de los costos
totales.
8.2.3.7 Detalle de las estimaciones. Para determinar los valores por actividad, se
revisaron inicialmente los costos asociados a las actividades que provenían de fuentes
consultadas, es decir, costos legales, de compra de maquinaria y equipo, de obras y
servicios de selección de personal para hacer una distribución temporal de estos así:
Tabla 35. Costos agrupados por tipo de actividad.
En segundo lugar se procedió a calcular los salarios del equipo nuclear de acuerdo con
las actividades a desempeñar y los perfiles requeridos:
Salario mes gerente: $3.000.000
Salario mes-gestores: $1.700.000
Tabla 36. Detalle salarios.
97
8.2.3.8. Observaciones.
- En abril el gerente es contratado para la selección del equipo nuclear a mediados
de mes razón por la cual tiene medio salario.
- En mayo los tres gestores empiezan a trabajar a partir del 05 del mes, por esta
razón el salario de ellos no es de 1.700.000 si no de 1.416.667 cada uno correspondientes
a los días de mayo laborados.
- En el mes de noviembre solo está contemplado el pago de los días laborados por
el gerente (5 días, fecha fin 05/11/2014), dado que los gestores son liquidados a 31 de
octubre de 2014.
8.2.3.9 Flujo de caja.
En este diseño de flujo de caja se determinó de acuerdo con las fechas de las actividades,
las necesidades de dinero por periodo. En el detallado de la actividad se evidencian los
acuerdos o modos de pago de cada actividad agrupada.
Tabla 37. Flujo de caja.
8.2.3.10 Plan De Desembolsos. Se pacta con los inversionistas los pagos de la siguiente
forma:
98
- 20% del valor total al iniciar en abril equivalente a $17.237.120.
- Un segundo pago equivalente al 52%: $44.816.512 el 30 de agosto que viene
condicionado al informe de avance de las actividades.
- Un tercer y final pago del 28% al entregar toda la planta lista y adecuada
equivalente a $24.131.968.
Para un total de: $ 86.185.600
8.2.4 Gestión Del Riesgo. De acuerdo con el Project Management Institute (2009), “Los
objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el
impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos
negativos para el proyecto” (p. 234)
Apoyados en las normas NTC ISO 31000 – 2009 e ISO 31010-2009 se seleccionaron
las herramientas y métodos utilizados en la planificación de la gerencia del proyecto y
además se seleccionaron también los métodos y herramientas que se proyectan utilizar
en toda la ejecución.
La norma NTC ISO 31000 define 7 actividades cíclicas para el proceso de gestión de los
riesgos.
Figura 13. Proceso de gestión del riesgo.
Fuente: NTC ISO 31000 (2009)
99
8.2.4.1 Comunicación y consulta.
Tendrán lugar en las reuniones semanales que se realizarán entre el gerente del proyecto
y el equipo nuclear el primer día hábil de cada semana durante la etapa de ejecución.
El enfoque de las reuniones en cuanto a la gestión de riesgos se refiere será:
-Revisar el contexto definido.
-Garantizar que se entienden y se toman en consideración los intereses de las partes
involucradas.
-Ayudar a garantizar que los riesgos estén correctamente identificados.
-Garantizar que los diversos puntos de vista se tomen en consideración adecuadamente
al definir los criterios del riesgo y al evaluar los riesgos.
-Fomentar la gestión adecuada del cambio durante el proceso para la gestión del riesgo.
-Asegurar la aprobación y el soporte para el plan de tratamiento.
8.2.4.2 Establecimiento del contexto.
Alcance del proceso: El proceso de administración de riesgos debe propender por la
creación de una cultura institucional activa, constante y persistente en el manejo de los
riesgos, en el seguimiento y monitoreo de los existentes, apoyando a los responsables
en la creación de tratamientos efectivos que faciliten la consecución de los objetivos
propuestos para la continuidad y desarrollo de la etapa de ejecución del proyecto Ecocar.
Actividades del proceso:
Identificar, analizar y valorar los riesgos del proyecto.
Acompañar y asesorar al personal en la implementación de las medidas y
tratamiento de los riesgos identificados.
Monitorear el estado de los riesgos.
100
8.2.4.3 Identificación del riesgo. Se utilizó el método de “Análisis preliminar de peligros”
(PHA), método mediante el cual se identificaron los riesgos relacionados en la tabla 38.
Se planifica utilizar el método de “Tormenta de ideas” para el seguimiento y revisión
continua de los riesgos identificados.
POSIBLE RIESGO CLASIFICACIÓN
1. CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO
1.1 Definición del perfil
del gerente de
proyectos.
1.3 Definición de los
perfiles del equipo de
trabajo.
R1 Definición de roles o
responsabilidades no claras. Administrativos
R2 Definición de responsabilidades no
alineadas con los objetivos del
proyecto.
Administrativos
1.2 Selección y
contratación del
gerente.
1.4 Selección y
contratación del
equipo de trabajo.
R3
A pesar de estar las
responsabilidades y roles claramente
definidos en el perfil no se consigue
de manera oportuna la persona
indicada según el sueldo ofrecido.
Administrativos
1.5 Selección y
contratación de la
empresa
subcontratista
R4
Debilidades en el proceso de
selección de los oferentes por falta de
procedimientos.
Administrativos
2. TRAMITES LEGALES
2.1 Constitución
formal de la empresa
ECOCAR
R5
Demoras en los trámites legales no
previstas en los cronogramas del
proyecto.
Administrativos
101
2.2 Redacción y
suscripción del
contrato de
arrendamiento
R6
Aunque para la planeación de la
gerencia del proyecto se acordó
verbalmente con el propietario del
inmueble las adecuaciones al local, el
tiempo de alquiler, el valor mensual y
la forma de pago es un riesgo para el
proyecto que la persona cambie de
parecer respecto a alguno o varias
de las cláusulas que revisten
importancia para el proyecto o que el
contrato que se suscriba no ofrezca
las garantías suficientes para la
continuidad en la fase de operación
del proyecto.
Legal
3. ADECUACIONES
3.1 Adecuaciones a
la planta de
producción
R7 Incumplimiento de la normatividad
legal en medio ambiente Legal
R8
Debilidad en el suministro de los
elementos de seguridad y protección
personal a los trabajadores
Operativo y legal
R9
Incumplimiento de la ley 1409 de
2012 "Regulación de trabajo en
alturas"
Operativo y legal
R10
Incumplimientos contractuales del
proveedor en la construcción de la
obra.
Operativo
R11
Incumplimiento de obligaciones
jurídico laborales con el personal al
servicio del contrato
Legal
R12 Afectar los bienes o activos de
terceros Operativo
102
R13
Debilidad u omisión en el reporte de
accidentes (leves, graves o fatales)
dentro del término establecido a la
aseguradora.
Legal
R14
Hurto de materiales, por parte de los
empleados del proveedor, durante la
prestación del servicio o en otro
momento.
Operativo
R15
Emplear personal sin que se
encuentre cubierto por el régimen de
seguridad social, (sin la afiliación o
pago oportuno)
Legal y operativo
R16 Mala calidad de los materiales
utilizados en la obra Operativo
3.2 Compra de
maquinarias, equipos
y enseres.
R17 Mala calidad de los equipos
adquiridos. Operativo
3.3 Pruebas de
funcionamiento a los
equipos instalados
R18 Daños en los equipos por incorrecta
manipulación Operativo
4. ALISTAMIENTO DOCUMENTAL
4.1 Formulación de
perfiles y
procedimientos para la
operación.
R19
Definición de perfiles y/o
procedimientos inadecuados
para la operación
5. CIERRE
5.1 Liquidación de
contratos. R20
Debilidad en el contenido u
omisión en la realización de Operativo
103
las actas de liquidación final
de los contratos.
R21
Culminación del proyecto y
existen obligaciones
contractuales pendientes.
Operativo
Tormenta De Ideas. Es una técnica independiente para estimular pensamientos
imaginativos en cualquier etapa del proceso de gestión del riesgo. Se puede utilizar para
discusiones de alto nivel cuando las salidas están identificadas, para una revisión más
detallada o para un nivel detallado de problemas particulares.
Se proyecta utilizar esta técnica de manera formal por lo tanto el Gestor de Calidad
deberá:
Preparar las propuestas y el contexto de los riesgos del proyecto antes de la
sesión.
Definir los objetivos de la sesión y explicar las reglas a seguir.
Exponer durante la reunión una serie de ideas para que todas las personas las
examinen e identifiquen todos los asuntos posibles. Se aceptan todas las entradas y
ninguna se censura.
Los resultados son una lista de nuevos riesgos identificados, nuevos controles o
mejoras en los controles existentes.
8.2.4.4 Análisis del riesgo.
Para el análisis de los riesgos se utilizó:
-Técnica estructurada “y si…” (SWIFT)
-Método de “Matriz de consecuencia y probabilidad”
-Se planifica utilizar la herramienta “Análisis de causa efecto” o “Espina de pescado” para
analizar las posibles causas y efectos de los riesgos más significativos.
104
Técnica Estructurada “Y Si…” (SWIFT). Esta técnica consiste en un estudio
sistemático basado en el grupo de trabajo, donde se utiliza un conjunto de palabras o
frases de “efecto inmediato” que utiliza el coordinador dentro de una reunión de trabajo
para estimular a los participantes a que identifiquen riesgos.
El coordinador y el grupo de trabajo utilizan frases normalizadas del tipo “¿y qué pasa
si?” combinadas con las indicaciones, para investigar cómo un sistema, un elemento de
planta, una organización o un procedimiento resultará afectado por las desviaciones con
respecto a las operaciones y al comportamiento normales.
Se utiliza principalmente para examinar las consecuencias de los cambios y de los
riesgos alterados o creados.
Diagrama Ishikawa O Análisis De Causa Y Efecto. Herramienta que se utilizará
para analizar las posibles causas y efectos de los riesgos más relevantes del proyecto.
Los diversos factores que contribuyen a que se produzca un efecto se pueden agrupar
en diferentes categorías. Con frecuencia se representan mediante un esquema llamado
“Espina de pescado”.
Figura 14. Estructura Ishikawa.
Fuente: Herramienta para el análisis de causas Enertolima S.A. E.S.P. (2014)
105
Matriz De Consecuencia Y Probabilidad. La matriz de consecuencia/probabilidad
se utiliza para jerarquizar riesgos, es un medio de combinar clasificaciones cualitativas
de consecuencia y probabilidad para producir un nivel de riesgo o una clasificación de
riesgo.
De acuerdo al análisis cualitativo realizado, podemos concluir que las actividades con
mayor riesgo para la gerencia del proyecto son las relacionadas con la adecuación de la
planta.
Figura 15. Mapa de calor.
Fuente: Los autores
En el anexo “Gestión del riesgo” se puede ver el detalle de la valoración y de los controles
implementados o sugeridos para cada uno de los riesgos identificados.
Las escalas de valoración de la magnitud del impacto fueron clasificadas de acuerdo a la
desviación financiera o en tiempo causadas en el proyecto; las escalas de valoración de
probabilidad fueron determinadas en virtud de la probabilidad de ocurrencia en un periodo
de tiempo (ver anexo 3. “Gestión del riesgo”).
8.2.4.5 Evaluación y tratamiento del riesgo. Dado que todas las actividades son
necesarias para obtener el alcance del proyecto, no se evitará ninguno de los riesgos
identificados mediante la no realización de alguna de las actividades contempladas en la
EDT.
106
En la Matriz de consecuencia y probabilidad se especifica los controles implementados
para minimizar algunos riesgos, sin embargo los riesgos más críticos serán trasladados
mediante pólizas (R10, R11, R12, R15 y R16), estos corresponden a las adecuaciones
en la planta de producción (ver anexo 3. “Gestión del riesgo”).
Dentro del contrato de llave en mano propuesto se consideraron las siguientes cláusulas:
“Cláusula de garantías: El proveedor se obliga a constituir a satisfacción del contratante
pólizas de garantía que avale el cumplimiento de las siguientes obligaciones:
- Cumplimiento clausula penal pecuniaria y multas: garantía por un valor asegurado
equivalente al 20% del valor del contrato y vigente durante el plazo de ejecución del
contrato y 4 meses más.
- Responsabilidad civil extracontractual: Póliza con un valor asegurado equivalente
al 20% del valor del contrato por una cuantía mínima asegurada no inferior a 30 SMMLV
y vigente hasta la liquidación de contrato y cuatro (4) meses más, que incluya cobertura
por perjuicios patrimoniales y/o extra-patrimoniales (daños materiales, lucro cesante,
daño emergente y perjuicios morales y fisiológicos) y además cubra los siguientes
amparos adicionales: a) Contratista, b) Vehículos propios, C) Responsabilidad civil
cruzada, d) Gastos médicos, e) amparo patronal, f) responsabilidad civil patronal g)
Bienes bajo cuidado, tenencia y control, h) obras adyacentes, i) gastos de defensa, costos
y demás gastos judiciales. Los anexos adicionales de la póliza no podrán ser inferiores al
10% del valor asegurado.
- Calidad y correcto funcionamiento de los bienes y equipos suministrados: Garantía
por un valor asegurado equivalente al 30% del valor del contrato y vigente por 3 años a
partir del acta de recibo a satisfacción de la obra por parte del contratante y/o por el
tiempo de garantía ofrecido por el fabricante de los equipos.
- Estabilidad y calidad de la obra: Garantía por un valor asegurado equivalente del
30% del valor del contrato, vigente durante 5 años contados a partir del recibo a
satisfacción de la obra por parte del contratante.
107
- Pago de salarios, prestaciones sociales e indemnizaciones: Garantía por un valor
asegurado equivalente del 20% del valor del contrato, vigente durante el plazo de
ejecución del contrato y 3 años más.
Parágrafo primero: los deducibles de las pólizas antes mencionadas serán asumidos en
su totalidad por el proveedor a favor del contratante, y en el evento en que las garantías
no cubran la totalidad de amparos solicitados, estarán bajo exclusiva responsabilidad del
proveedor asumir tanto los deducibles, como las coberturas, montos máximos de reclamo
y riesgos no cubiertos en las pólizas para la ejecución del contrato. Parágrafo segundo:
El proveedor para efectos de la aceptación de las pólizas constituidas, deberá hacer
entrega de las mismas al contratante acompañadas del recibo de pago de la prima, a más
tardar dentro de los cinco (5) primeros días hábiles siguientes de haberse suscrito el
contrato, el incumplimiento a lo anterior constituye condición resolutoria del contrato sin
necesidad de aviso al proveedor”.
8.2.4.6 Monitoreo y revisión. La persona responsable de monitorear y revisar
constantemente los riesgos es el Gestor de Calidad, tal como se encuentra definido en
el perfil de cargo.
El espacio para discutir e informar los resultados de la valoración de los riesgos y cambios
relevantes que afecten el proyecto se dará en las reuniones semanales programadas en
el plan de comunicaciones.
8.3 CONTROL
De acuerdo con el Project Management Institute (2009), “El grupo del Proceso de
Seguimiento y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes” (p. 61).
La propuesta para controlar el proyecto se basa principalmente en:
108
- Utilización del método de valor ganado el cual consiste en medir el avance del
proyecto mediante el cálculo de indicadores.
- Utilización del software Microsoft Project como herramienta informática para medir
el avance del proyecto.
- Reuniones semanales del equipo nuclear con el gerente de proyecto para
consolidar la información necesaria para medir el avance del proyecto (ver numeral 7.5
de este informe y documento en word “Formatos de comunicación”, documentos
diseñados para registrar el avance del proyecto).
- Cada actividad se encuentra descrita con un nivel profundo de detalle (ver
documento en Word “Diccionario de la EDT), cuenta con un recurso y con un responsable
de su control.
- Las funciones de control y responsabilidades de cada cargo están claramente
descritas (ver anexo 1.Perfiles).
- Aunque cada actividad de la EDT tiene un responsable del control de la misma, el
gestor de calidad ejercerá actividades de control orientadas a la integración o interacción
entre las entradas y salidas de diferentes actividades y a la calidad de las mismas.
Además esta persona tiene funciones de implementar mecanismos para facilitar la
gestión de las comunicaciones internas, revisar la calidad de los entregables,
salvaguardar y archivar la documentación o la información digital que surge de la
ejecución del proyecto, realizar actividades para revisar y controlar los riesgos, es decir,
de las actividades definidas en la EDT el gestor de calidad tiene pocas actividades bajo
su responsabilidad porque el cargo fue diseñado principalmente para ejercer actividades
de control y seguimiento.
- Cada uno de los contratos que se suscribirá para el desarrollo de la gerencia del
proyecto tiene un responsable de la administración y control del mismo.
- La gestión de las adquisiciones es responsabilidad del gestor de adquisiciones.
8.3.1. Método De Control. El método de control que utilizaremos es el EVM o método de
Gestión del Valor Ganado:
109
Este método es el mejor para la “detección precoz” de las variaciones de rendimiento del
Proyecto. Es aplicable a los Proyectos pero no sirve para las operaciones.
Ha sido desarrollado por el D o D (Department of Defense), de los Estados Unidos de
América para gestionar eficazmente los Proyectos con sus proveedores. Se utiliza desde
hace más de 40 años.
Se basa en que un proyecto, cuando lleva un 15% de ejecución ya puede dar predicciones
fiables de cómo acabará en tiempo y en costos.
Tabla 39. Medidas y su significado.
Término inglés Término español Significado
BAC CPF (o PAF) Costo presupuestado final
PV CPTP Costo Presupuestado del
Trabajo Programado
EV CPTR Costo Presupuestado del
Trabajo Realizado
AC CRTR Costo Real del Trabajo
Realizado
DAC DAT Duración al terminar
Tabla 40. Indicadores.
Variaciones Significado
SV VP Variación en plazos EV - PV >0, mejoramos el plazo
<0, vamos retrasados
110
CV VC Variación en costos EV - AC
>0, ahorramos en costo
<0, vamos con
sobrecosto
Índices Significado
SPI IRP Índice de rendimiento
en plazos EV/PV
>1, mejoramos el plazo
<1, vamos retrasados
CPI IRC Índice de rendimiento
en costos EV/AC
>1, ahorramos en costo
<1, vamos con
sobrecosto
Predicciones Significado
EAC CEF Estimación en fin
(costes) BAC/CPI
VAC VAF Variación al finalizar
(costes)
BAC–
EAC
>0, lo que nos
gastaremos de menos
<0, lo que nos
gastaremos de más
EACt CEFt Estimación en fin
(tiempos) DAC/SPI
VACt VAFt Variación al finalizar
(tiempos)
DAC–
EACt
Nota: Con el objetivo que el gerente de proyecto capture la información necesaria para
medir el avance del proyecto mediante el MVG, se diseñó un formato para que cada
miembro del equipo nuclear suministre la información necesaria de las actividades a su
cargo y los indicadores por actividad (ver anexo 2. “Formatos de comunicaciones”).
111
Nota: A manera de instructivo, en la parte inferior de los formatos de comunicaciones se
adjuntó un ejemplo hipotético para el cálculo de los indicadores exigidos por el MVG (ver
anexo 2. “Formatos de comunicaciones”).
8.4. CIERRE
El Grupo de procesos del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades de la gerencia del proyecto, a fin de completar formalmente
la etapa de gerencia.
En la EDT se contempló como un ítem global, una actividad llamada “liquidación de
contratos” con una duración de 21 días hábiles; esta actividad incluye las siguientes sub-
actividades:
- El gerente del proyecto es el responsable de realizar una revisión final del
cumplimiento de los aspectos contractuales con el proveedor (cumplimiento de ambas
partes), de tal forma que una vez estén las partes a paz y salvo y recibido a conformidad
todos los servicios contratados, el gerente suscribirá el acta de liquidación final con la
empresa subcontratista de obra, en donde se dejará constancia de las prestaciones que
dieron lugar a contraprestaciones económicas y la relación de las fechas de causación y
pago (balance financiero).
- El gerente del proyecto realizará los pagos económicos pendientes a las personas
del equipo nuclear e informará de manera escrita (memorando) y verbal la culminación
del proyecto, lo que finiquitará la relación contractual (contrato por labor contratada).
- El gerente del proyecto tendrá una reunión en obra con los inversionistas para
confirmar la aceptación de los trabajos realizados.
- El gerente del proyecto hará entrega a los inversionistas de todos los documentos
relevantes del proyecto (físicos y digitales).
- El gerente del proyecto hará entrega de una bitácora, en donde registrará las
lecciones aprendidas y los hechos de mayor relevancia ocurridos en la ejecución de la
gerencia del proyecto.
112
8.5. APLICACIÓN DEL PROJECT
Como herramienta informática de seguimiento y control de la ejecución de la gerencia del
proyecto se utilizará Microsoft Project (ver anexo 4. “Control de la ejecución”).
En Project se ingresó toda la información inicial necesaria para el seguimiento del
proyecto en términos de tiempo y costo. Se espera que en la medida que el proyecto se
vaya ejecutando los responsables del mismo puedan medir con facilidad el avance del
proyecto y para esto deberán actualizar el porcentaje de ejecución de cada actividad y
los costos reales para extraer reportes o informes con respecto a la línea base
establecida.
Dado que la ejecución de la gerencia contempla recursos propios de una actividad
particular y recursos de todo el proyecto y que además el recurso humano no se pagará
por horas si no un valor fijo mensual, la manera como se modeló o se ingresó la
información del proyecto merece una explicación dentro de este documento, toda vez que
es requisito imprescindible para la correcta interpretación de los reportes que se generen
a partir del en Project.
Tabla 41. Asignación de costos en el Project.
Costos Aclaración
Costos fijos:
El arrendamiento del
local, agua, energía y
celulares corporativos
ascienden a un costo de
$14'948.000 durante
toda la ejecución del
proyecto.
De acuerdo con las fechas de ejecución de las
actividades y de los cronogramas de trabajo, el proyecto
incurrirá en estos costos a partir de la firma del contrato
de arrendamiento del local, por lo tanto se distribuyen
en porcentajes iguales en las 5 actividades posteriores
(a partir del 08 de julio de 2015).
Es decir, a cada una de las actividades 3.1, 3.2, 3.3, 4.1
y 5,1 se asigna un costo adicional de $2' 989.600 por
concepto de servicios.
Recurso humano:
De acuerdo al impacto de cada una de las actividades
dentro del proyecto, el costo del recurso humano de
113
El costo del gerente del
proyecto es de
20´000.000 durante todo
el proyecto.
El costo de cada gestor
durante la ejecución del
proyecto es de $
9’916.667
cada una de ellas se determinó como un porcentaje del
costo total de recurso humano responsable de la
actividad.
R. Humano Actividades/porcentaje
Gerente 1.2 1.3 (25%), 1.4 (25%),
2.1 (25%) y 5.1 (25%)
Gestor de Obra 1.5 (30%) y 3.1 (70%).
Gestor de
adquisiciones
2.2 (10%), 3.2 (70%) y 3.3
(20%)
Gestor de calidad 4.1 (100%).
Las actividades 1.1 y 1.2 no tienen costos de recursos
humanos porque son ejecutadas por los inversionistas.
8.5.1 Notas Aclaratorias. Las aclaraciones antes mencionadas acerca de los costos
fueron también incluidas como notas en Project.
114
Figura 16. Notas aclaratorias Project.
Fuente: Los autores capturas de pantalla Project (2014)
8.5.2. Diagrama De Gantt. Luego de la asignación de tiempos y recursos a las actividades
contempladas en el proyecto, se genera el Gantt que es una gráfica que permite verificar
las relaciones de precedencia de las actividades, tiempos e hitos.
Figura 17. Diagrama de Gantt.
Fuente: Los autores capturas de pantalla Project (2014)
115
Figura 18. Diagrama de Red.
Fuente: Los autores capturas de pantalla Project (2014)
8.5.3. Informes De Seguimiento Sobre La Línea Base Del Proyecto. A continuación se
muestra un informe obtenido del documento en project al simular que el costo de la
actividad 3.2 “Compra de maquinaria” fue realmente $15’000.000 y no $12’273.500 como
se planificó. Lo anterior genera un sobrecosto de $2’726.500 sobre el costo base
($86’185.600).
Figura 19. Sobrecostos.
Fuente: Los autores capturas de pantalla Project (2014)
116
9. CONTRATACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
A continuación se resume el procedimiento y el tipo de contratación que requiere cada
una de las actividades del proyecto:
Tabla 42. Contratación.
Actividad Procedimiento Tipos de contrato
Adquisición del equipo
nuclear
Para la selección del equipo
nuclear se utilizará una
agencia de empleo,
procedimiento descrito en
los numerales 7.2 y 9.1.
-Con los miembros del
equipo nuclear se
suscribirán contratos por
labor contratada (ver anexo
5. contratos).
-Con la agencia de empleo
no se suscribirá contrato.
Realización de
adecuaciones en la planta
de producción.
Para la selección del
proveedor se utilizará
evaluación de ofertas
mediante licitación,
procedimiento descrito en el
numeral 9.2.
-Contrato de llave en mano
(ver anexo 5. contratos).
Compra de maquinaria,
muebles, enseres y
equipos de oficina
necesarios para la etapa
de operación.
Para la selección del
proveedor se utilizará
evaluación de ofertas según
el procedimiento descrito en
el numeral 9.3.
-No se suscribirán
contratos.
Se proyectaron los siguientes costos, los cuales se pueden ver en detalle en el archivo
“Explicativo de costos”.
117
Tabla 43. Costos.
Concepto del costo Valor
Costos de la agencia de empleo.
(Sin contrato).
$ 800.000 (contratación del gerente).
$ 1’500.000 (contratación del equipo
nuclear).
Salario del equipo nuclear
(4 contratos por labor contratada)
Nota: No todas las personas estarán
contratadas el mismo periodo de tiempo.
$ 49`750.000 entre el 15/04/2015 al
5/11/2015.
Con este dinero se proyecta pagar los
salarios del Gerente del proyecto y los tres
Gestores.
Realización de adecuaciones en la planta
de producción.
Instalación de la maquinaria y equipos
necesarios para la etapa de operación del
proyecto.
Instalación de muebles, enseres y equipos
de oficina.
(Contrato de llave en mano)
$ 5’ 000.000
Compra de muebles y enseres,
maquinarias y equipos necesarios para la
etapa de operación del proyecto.
(No hay contrato).
Ver proceso de selección de los
proveedores (numeral 9.3)
$ 12`273.500
Arrendamiento del local
(Contrato de arrendamiento)
$ 13’600.000.
Pago del canon de arrendamiento del local
(meses de julio, agosto, septiembre y
octubre de 2015).
118
9.1. ADQUISICIÓN DEL EQUIPO NUCLEAR
El tipo de contrato que se usará con el equipo nuclear que ejecutará la gerencia del
proyecto (ECOCAR) es contrato individual de trabajo por labor contratada, el cual tiene
las siguientes características:
La duración de la labor contratada depende de la existencia de las causas que
generaron el contrato o sea que se cumpla total o parcial el objetivo del proyecto.
Cuando se presente la terminación de la labor contratada se finiquitara la relación
contractual sin necesidad de previo aviso y sin lugar a indemnización siguiendo los
parámetros legales y jurisprudencia.
Para la selección del gerente y del equipo nuclear se utilizará como apoyó una agencia
de empleo.
9.1.1. Procedimiento Para La Selección De La Agencia De Empleo. El objetivo es que la
agencia de empleo utilice como insumo el perfil de cargo del gerente y realice el proceso
de reclutamiento, preselección, pruebas, comprobación de referencias y reconocimiento
médico. De tal forma que entregue a los inversionistas una terna de candidatos
preseleccionados para el cargo del gerente de proyectos, los inversionistas realizarán las
entrevistas y tomaran la decisión final.
Una vez seleccionado el gerente de proyectos este debe utilizar nuevamente la agencia
de empleo para obtener de esta, una terna de posibles candidatos por cada cargo
definido. Posteriormente el gerente de proyectos realizará las entrevistas y tomará la
decisión final.
Para la selección de la agencia de empleo a continuación se relaciona 3 posibles
empresas con experiencia y con sedes en la ciudad de Ibagué con el objetivo que los
inversionistas tomen la decisión final:
119
-Temporales UNO-A S.A, teléfono 3200977, NIT 809.000.876-1, sitio web:
www.temporalesunoa.com.
-Optimizar Servicios Temporales S.A, teléfonos: 2361913/12, 8051498/89, e-mail:
-Agencia pública de empleo SENA, sitio web: http://sne.sena.edu.co/.
Con la agencia de empleo no se suscribirá contrato, simplemente la agencia emitirán
facturas o cuentas de cobro dependiendo del régimen en el que se encuentre.
9.2. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE LA EMPRESA SUBCONTRATISTA (OBRAS
DE ADECUACIÓN)
El tipo de contrato que se suscribirá para la realización de las obras de adecuación de la
planta es un contrato de llave en mano, contrato con las siguientes características:
- El contratista se obliga frente al cliente o contratante, a cambio de un precio,
generalmente alzado, a concebir, construir y poner en funcionamiento una obra
determinada que él mismo previamente ha proyectado.
- En este tipo de contrato el énfasis ha de ponerse en la responsabilidad global que
asume el contratista frente al cliente.
- Otras prestaciones que siempre están presentes en los contratos "llave en mano",
formando parte de la obligación global del contratista son: el suministro de materiales y
maquinaria; el transporte de los mismos; la realización de las obras civiles; la instalación,
el montaje, la puesta a punto y en funcionamiento de la obra proyectada.
- De los distintos métodos de realización de proyectos que han aparecido,
principalmente en el ámbito del comercio internacional, como consecuencia de los
avances tecnológicos, el que mejor refleja las transformaciones experimentadas en este
sector es, sin duda el método "llave en mano". Con éste, desaparece la tradicional
relación tripartita entre cliente (contratante), ingeniero y contratista, para quedar sustituida
por una única relación entre cliente-contratista, en la que este último, junto a sus
funciones tradicionales, asume la concepción del proyecto.
120
El responsable de esta actividad es el gestor de obra y contará con 15 días hábiles para
la realización de la misma.
Esta actividad (selección y contratación de la empresa subcontratista) incluye la
elaboración de términos de la invitación o documento con los requisitos de la solicitud de
ofertas, el establecimiento de los criterios de evaluación (metodología), la evaluación de
las ofertas y la elección final del oferente.
1. Hacer los términos de la invitación (4 días hábiles) y proponer para aprobación del
gerente de proyecto la metodología de evaluación.
Los términos contendrán únicamente las especificaciones técnicas del servicio. El
objetivo de la especificación técnica es describir los parámetros técnicos que definen las
tareas que engloban la actividad a contratar. Las especificaciones deben contemplar el
análisis de los siguientes puntos:
- Equipos
- Herramientas
- Procesos
- Calidad
- Tecnología
- Infraestructura
Los términos serán estructurados por el gestor de obra y revisados con todo el equipo
nuclear con el objetivo de fortalecer el componente técnico de la invitación.
Por otra parte, el gestor de obra deberá proponer la metodología de evaluación. La
metodología de evaluación es la forma en que se cuantificarán los diferentes criterios
establecidos. Los criterios deben ser objetivos, de posible verificación y revisión, acorde
con lo solicitado en la invitación y debe generarse un documento de metodología de
evaluación.
La metodología de evaluación y los términos de la invitación deben estar listos y
aprobados por el gerente del proyecto en un término igual o inferior a 4 días hábiles
121
contados desde el inicio de la actividad “Selección y contratación de la empresa
subcontratista”.
2. Publicar la invitación en un diario oficial (Nuevo día) y hacer llegar por internet la
invitación a varias empresas del sector (5 días hábiles).
Una vez los términos son aprobados por el gerente de proyecto de acuerdo con las
observaciones y recomendaciones del equipo nuclear, estos son enviados por internet a
empresas contratistas, también se publicará en el diario oficial (Nuevo día) un anuncio en
el que se invita a empresas constructoras del sector.
Los términos de la invitación serán enviados con un cronograma en el que se establece
la fecha límite de recepción de ofertas, la cual será el día decimo de iniciado la actividad
de “Selección y contratación de la empresa subcontratista”.
El anuncio publicitario en el Nuevo día tiene un costo de $ 263.500, valor incluido dentro
de los costos de la gerencia del proyecto.
3. Apertura y evaluación de las ofertas (día décimo primero)
Las ofertas entregadas de manera extemporánea no serán consideradas para evaluación
y Ecocar se reserva el derecho de hacer la devolución de éstas.
El gestor de obra realizará la apertura de ofertas en presencia de otro miembro del equipo
nuclear.
Con base en los documentos establecidos en la invitación como requisitos para la
presentación de la oferta se realizará la revisión y análisis jurídico, esta actividad no dará
lugar a calificación, solo habilita la oferta para ser objeto de evaluación técnica y
económica.
122
Las fotocopias de documentos incluidos en la oferta que se consideren ilegibles no serán
tenidas en cuenta para la evaluación.
El gestor de obra realizará el proceso de evaluación con base en la metodología aprobada
para la invitación, efectúa el cálculo de calificación total para cada oferente (resultado de
los puntajes obtenidos en la evaluación técnica y en la evaluación económica), se ordena
de mayor a menor, estableciéndose el orden de elegibilidad del oferente y consigna los
resultados en un informe de evaluación que deberá contener el resumen del proceso de
invitación, oferentes invitados, oferentes que se presentaron, apertura de ofertas, revisión
y análisis jurídico, análisis financiero y los resultados detallados de los aspectos técnico
y económico, así como cualquier observación que se considere relevante para el
adecuado proceso de selección.
4. Selección de la empresa contratista
El informe de evaluación será presentado al gerente de proyecto.
El gerente de proyecto tomará la decisión final para seleccionar la empresa contratista.
Si del resultado de la evaluación y calificación se determina que ninguna de las ofertas
recibidas cumple con el objeto que persigue la compañía, la invitación se debe declarar
desierta y el gestor de obras debe informar a los oferentes participantes. Si posterior a la
declaración de desierta se abre nuevamente el proceso de invitación, deben analizarse y
modificarse aquellas condiciones que no permitieron terminar satisfactoriamente el
proceso de contratación.
9.3 SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES DE MUEBLES Y ENSERES
Para la compra de muebles y enseres, maquinarias y equipos necesarios para la etapa
de operación del proyecto no se suscribirán contratos.
123
El proceso de selección de los proveedores es realizado por el gestor de adquisiciones a
partir de la comparación de mínimo tres (3) cotizaciones por cada compra que supere un
monto de $600.000 incluido impuestos.
Se debe comparar criterios de calidad, marcas y precios. Los resultados de las
comparaciones realizadas y de la decisión tomada se deben consignar en informes que
se entregaran al gerente del proyecto.
Las compras iguales o inferiores a $600.000 no requieren de comparación de
cotizaciones, sin embargo deben ser relacionadas en los informes que el gestor de
adquisiciones entregue al gerente del proyecto con los correspondientes soportes
(facturas, cotizaciones y relaciones de gastos).
124
10. CONCLUSIONES
Con una planeación estructurada y la ejecución de la metodología PMBOK desarrollada
por el PMI (Project Management Institute), la gerencia del proyecto tendrá éxito en la
medida que ejecuten las actividades programadas las cuales se encuentran establecidas
en los documentos elaborados.
La propuesta de gerencia diseñada cumple con las necesidades para la ejecución de un
proyecto exitoso, en la cual se presentan las actividades que permiten ir desde la etapa
de formulación e inversión a la etapa de operación, esto siguiendo de manera planeada
las etapas del proyecto para optimizar elementos que se involucran como son tiempo y
recursos. La planeación de la gerencia presentada además de apoyarse en la guía
PMBOK se ajusta a las condiciones de tiempo y costos establecidas por los
inversionistas.
El proyecto en su planeación contempla para la gerencia las estimaciones de tiempo y
costos actualizadas, minimizando al máximo el margen de error. Por otra parte, se
identificaron y cuantificaron los riesgos del proyecto que se administrarán y controlarán
desde la gerencia, procurando la mitigación de los riesgos identificados para garantizar
su ejecución según lo estimado.
El proyecto ECOCAR es una excelente oportunidad de negocio demostrado mediante la
viabilidad de todos sus estudios (mercado, legal, técnico, administrativo, entorno
económico y financiero) donde se presenta información que da confianza para un
inversionista, como por ejemplo que la brecha de mercado es grande porque la oferta en
Ibagué es casi nula, además el estudio financiero expone indicadores atractivos como
una tasa interna de retorno del 108%.
125
RECOMENDACIONES
Se recomienda ejecutar el proyecto porque es una gran oportunidad de negocio
demostrado en los indicadores del estudio financiero, cálculos realizados a partir de unos
costos definidos para la ejecución de la gerencia, los cuales son coherentes con la
planificación de la gerencia presentada y con las exigencias de los inversionistas, por tal
razón, es apenas razonable recomendar que la gerencia del proyecto se ejecute de
conformidad con la propuesta expuesta en este documento.
La planeación de la gerencia presentada guarda consistencias en todas sus partes, por
lo tanto, si el gerente del proyecto o los inversionistas deciden realizar variaciones en la
planeación, se recomienda tomar las precauciones necesarias para asegurar que las
variaciones no deterioren la integración o consistencia de las diferentes partes o
procesos.
Se recomienda utilizar Microsoft Project como herramienta de seguimiento y control de la
ejecución de la gerencia, para esto se suministra un documento en el cual se ingresó toda
la información inicial necesaria para el seguimiento en términos de tiempo y costo.
Igualmente se recomienda revisar en el numeral 8.6 de este informe, donde se puede
identificar la forma como se proyectaron en el archivo de Project los costos fijos como
servicios públicos y recurso humano responsable de las actividades. Lo anterior es
necesario para la correcta interpretación de los reportes que se generen a partir del
documento.
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Chiavenato, A. (2001). Administración. (3a ed.). McGraw-Hill.
El tiempo (2014). Colombia: Gasolina a precio de ricos pero con salarios de pobres.
Recuperado de http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-12994304.
ICONTEC (2009). Norma NTC ISO 31000:2009.
ISO (2009). Norma ISO 31010:2009. AENOR.
La Republica (2014). Economía: hasta $100 subiría el galón de gasolina por petróleo caro
y dólar. Recuperado de http: www.larepublica.co/economia/colombia crecer%C3%ADa-
en-promedio-45-entre-2013-y 2017_41215.
Portafolio (2014). El BBVA recorta su proyección de crecimiento para el 2015.
Recuperado de http://www.portafolio.co/economia/bbva-proyeccion-crecimiento-
economia-2015.
Project Management Institute (2009). Guía de los fundamentos de la dirección de
proyectos PMBOK. (4a ed.). McGraw-Hill.
Semana (2013). Todo indica que 2014 será mejor que 2013. Los pronósticos de los
analistas sobre crecimiento económico se acercan al 5 por ciento. Hay optimismo en el
país. Recuperado de http://www.semana.com/economia/articulo/perspectivas-
economicas-para-2014/367279-3
127
ANEXOS
128
Anexo A. Perfiles
129
130
131
132
Anexo B. Formatos de comunicaciones
133
134
135
136
137
138
139
Anexo C. Gestión del riesgo
140
Valoración de
probabilidad de
ocurrencia
Descripción de la probabilidad
Muy
probable 3
El evento ocurre o puede ocurrir una o varias veces por
semestre.
Probable 2 El evento ocurre o puede ocurrir una vez entre 6 meses y un
año.
Improbable 1 El evento ocurre o puede ocurrir una vez en periodos superiores
a un año.
Valoración de la
magnitud del impacto Descripción del impacto
Severo 3
El evento puede producir una enorme desviación financiera
(superior a $15 millones) o del tiempo estimado para la
culminación del proyecto (superior a 1.5 meses de desviación).
Medio 2
El evento puede producir una media desviación financiera (entre
$7 millones y $15 millones) o del tiempo estimado para la
culminación del proyecto (entre 1 y 1.5 meses de desviación).
Bajo 1
El evento puede producir una baja desviación financiera (inferior
a $7 millones) o del tiempo estimado para la culminación del
proyecto (inferior a 1 mes de desviación).
MAPA DE CALOR
IMPACTO
1. Bajo 2. Medio 3. Severo
PROBABILIDAD
3. Muy probable --- --- ---
2. Probable --- R7, R9, R13, R14,
R17 y R21
R6, R10, R11,
R12, R15 y
R16
1. Improbable R19 R1, R2, R5, R6, R18
y R20 R3, R4
141
Anexo D. Contratos
CONTRATO DE TRABAJO DE LLAVE EN MANO
Contrato No: _____________.
Proveedor: _____________.
Objeto del
contrato:
Adecuación y obras civiles en la planta de producción.
Instalación de la maquinaria y equipos necesarios para
la etapa de operación del proyecto.
Instalación de muebles, enseres y equipos de oficina.
Entre los suscritos ______________, con cédula de ciudadanía número
____________de __________, en calidad de representante legal de la
_______________, con NIT __________, quien en adelante se llamará ECOCAR y de
otra parte el señor _____________, identificado con cédula de ciudadanía
______________, en calidad de Representante Legal de la firma ___________ con NIT.
__________, quien en adelante se denominará el Proveedor, ambos debidamente
facultados, acuerdan celebrar el presente contrato que se regirá por las siguientes
cláusulas:…………………………………………………………………………
Primera: Objeto.- En desarrollo del presente contrato el Proveedor se obliga para con
ECOCAR a la realización de todas las obras y actividades que se requieran incluyendo
el suministro de materiales y equipos bajo la modalidad “Llave en mano”, para la
adecuación y obras civiles en la planta de producción ubicada en la ciudad de Ibagué,
dirección zona industrial Papayo, Km 1 vía Girardot, identificado con matrículas
inmobiliarias________________. También se obliga a instalar la maquinaria, muebles,
enseres y equipos de oficina establecidos para la etapa de operación del proyecto.
El proveedor se obliga a instalar los muebles, enseres y equipos de oficina establecidos
en el anexo único del presente contrato.
Parágrafo primero: La entrega de la obra eléctrica objeto del presente contrato, se surtirá
mediante actas de entrega y recibo suscritas por el Proveedor y el gestor del contrato.
Segundo: Duración.- La duración del presente contrato será de ____________ días
hábiles contados a partir del día_____________. Parágrafo Primero: No obstante lo
142
anterior, ECOCAR podrá suspender o prorrogar los plazos de ejecución si se presentan
acontecimientos que lo justifiquen, como el caso de adiciones a la obra, cambios en el
diseño y especificaciones que retrasen la ejecución.
……………………………………………………………………………………………………
Segunda: Alcance del objeto.- El contrato de obra se debe ejecutar conforme a la oferta
presentada por el Proveedor con fecha de ___________, la cual incluye la realización de
las adecuaciones a la planta especificadas en detalle en la oferta. También incluye
instalar la maquinaria y equipos necesarios para la etapa de operación del proyecto
establecidos en el anexo único del presente contrato.
Tercera: Valor: El valor del presente contrato es de cinco millones de pesos
($5’000.000), valor que incluye el IVA. Parágrafo primero: El valor antes determinado
incluye los costos directos e indirectos que se derivan del objeto y el alcance del presente
contrato, entre los que se encuentran los costos de materiales, transporte, instalación,
mano de obra, dirección, administración, imprevistos, la utilidad, impuestos y en general
los que se indican en los anexos del presente contrato. Parágrafo segundo: La compra
de la maquinaria y equipos necesarios para la etapa de operación, los muebles, enseres
y equipos de oficina establecidos en el anexo único del presente contrato correrá por
cuenta y costo de ECOCAR. El transporte hasta la planta de producción de la maquinaria,
muebles, enseres y equipos de oficina referenciados en el anexo único del presente
contrato correrá por cuenta y costo del PROVEEDOR siempre que el sitio de compra este
ubicado en la ciudad de Ibagué.
Parágrafo tercero: Los ítems respecto de los cuales el proveedor del servicio no indicó
precio se entenderán cubiertos por el valor total de este contrato cuando se ejecuten y se
deriven de su objeto o del alcance del mismo, razón por la cual ECOCAR no tendrá más
obligación que la de cancelar el monto convenido en esta cláusula. Así mismo, ECOCAR
no asumirá valor alguno por reconocimiento de alguna manifestación de desequilibrio
económico aun cuando se trate de circunstancias posteriores no previsibles por el
proveedor del servicio.
Cuarta: Forma de pago: El valor indicado en la cláusula tercera del contrato, se
cancelará en dos pagos cada uno equivalente al cincuenta por ciento (50%), el primero
143
de los cuales se pagará en el mes de julio del año 2015. El cincuenta por ciento (50%)
final, se cancelará en el mes de octubre de 2015.
Quinta: Obras, instalaciones o montajes mal ejecutados.- El Proveedor acepta de
antemano y de manera expresa, que en el caso de detectarse por parte del gestor
designado obras, instalaciones, montajes y elementos en mal estado o el incumplimiento
total o parcial del contrato, ECOCAR podrá rechazar y no aceptar para el pago, la
totalidad o parte de la obra, montaje o instalación ejecutada que no se ajuste a los planos
y especificaciones o si se han empleado procedimientos inadecuados o presenta defectos
de conformidad con las normas técnicas que rigen la materia. En cada caso, ECOCAR
tendrá la facultad de decidir si el rechazo es total o parcial, y los requisitos que el
Proveedor debe cumplir para que le sea aceptada. El Proveedor ejecutará las medidas
correctivas o cambio de obras o montajes o instalaciones o trabajos exigidos por el gestor
del contrato a su costo y no tendrá derecho a remuneración distinta a la que le hubiere
correspondido por la ejecución correcta del objeto del contrato. En ningún caso el exceso
ejecutado en obras, montajes, instalaciones o trabajos, sin la previa autorización escrita
de ECOCAR, dará derecho al Proveedor para exigir el pago correspondiente a dicho
exceso. Si el Proveedor rehúsa a cambiar la obra, montaje o instalación o elemento o a
efectuar las reparaciones y reconstrucciones ordenadas por el gestor del contrato, se
podrá declarar el incumplimiento y posterior terminación del contrato, liquidándolo en la
etapa y condiciones en que se encuentre. Lo anterior sin perjuicio del cobro de
indemnización cubierta con la garantía de cumplimiento, de los perjuicios causados y de
la suma pactada como cláusula penal. ..................................................
Séxta: Obligaciones del Proveedor.- Serán obligaciones del Proveedor las siguientes:
1. Suministrar los materiales, instalar los equipos y ejecutar los trabajos requeridos por
ECOCAR. 2. Implementar los mecanismos necesarios para garantizar el
cumplimiento de la obra contratada, lo cual incluye disponer en forma permanente y
emplear en su realización, los medios materiales (incluyendo materiales para
construcción, maquinaria y herramientas) y personales que sean imperiosos, para la
ejecución con prontitud del objeto convenido en la cláusula primera del contrato. 3.
Ejercer personalmente la vigilancia técnica y administrativa del personal empleado en
desarrollo de las actividades del presente contrato. 4. Contar con el personal y mano de
144
obra calificada, requerida para la ejecución de las actividades. 5. Utilizar materiales de
primera calidad, de tal manera que se garantice que los mismos serán nuevos, originales
y conformes a las especificaciones técnicas que se requieren para la obra objeto del
contrato. 6. Prestar sus servicios en forma independiente, con sus propios recursos y con
total autonomía técnica, administrativa y financiera respecto de ECOCAR, por tanto en
ningún caso y bajo ninguna circunstancia, existirá vinculación laboral alguna entre el
Proveedor y ECOCAR, ni entre aquella y los empleados del Proveedor. 7. Dar completa
y puntual observancia a todas las obligaciones de carácter laboral, técnico, administrativo
y fiscal que le sean exigibles en el cumplimiento del contrato. 8. Asumir todos los gastos
que demanden la ejecución del presente contrato y demás compromisos ofertados, lo
que incluye pagar por su cuenta y riesgo, los gastos generales de mantenimiento,
organización y personal que labora en la ejecución del objeto del contrato, y en general
cualquier concepto generado en la ejecución de la misma. 9. En general asumir bajo el
sistema de precio fijo pactado, cualquier gasto o costo derivado de la ejecución del objeto
del presente contrato. 10. Entregar a satisfacción de ECOCAR la obra una vez la misma
sea terminada, sin recibir contraprestación alguna por su entrega en forma anticipada.
11. Tomar las precauciones necesarias para dar la suficiente seguridad a sus empleados
y a terceros, aplicando las normas de seguridad y empleando las herramientas, la
dotación, equipos de protección y los procedimientos adecuados para cada caso. El
Proveedor, contratará todos los seguros que la legislación colombiana exige en
cumplimiento de la normatividad laboral vigente. 12. Adoptar las medidas correctivas que
solicite ECOCAR cuando no se cumplan los parámetros establecidos por ésta o cuando
la obra haya sido realizada en forma deficiente o incurriendo en errores en su ejecución.
En caso de ser necesario, el Proveedor deberá ejecutar nuevamente la obra o la parte de
la misma que no cumpla con las especificaciones convenidas, en los mismos términos
establecidos y sin costo alguno, a satisfacción de ECOCAR. 13. Responder por todos los
daños o perjuicios vinculados con la ejecución del contrato o deterioros que se causen a
instalaciones, animales, cosas o personas como consecuencia del desarrollo del mismo;
y a causa de descuidos, fallas, accidentes o negligencia de su parte o del personal a su
cargo. 14. No ceder en todo o en parte el presente contrato sin la previa y expresa
autorización escrita de ECOCAR. 15. Consultar a ECOCAR por escrito cualquier cambio
145
o modificación a la obra por conveniencia técnica o de diseño y ejecutar la misma previa
aprobación de ECOCAR. 16. Garantizar que en todo momento y hasta su entrega a
entera satisfacción, la obra estará libre de toda acumulación de desperdicios o de
escombros. 17. Mantener informada a ECOCAR acerca de la ejecución de la obra
contratada e informar inmediatamente de cuantas incidencias y/o observaciones surjan
durante el desarrollo de la misma, facilitando todos los datos, documentos y demás que
le sean requeridos concernientes a la ejecución del objeto contractual. 18. Entregar a
más tardar dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes de haberse suscrito el contrato
y para efectos de su aceptación, las garantías pactadas junto con el correspondiente
recibo de pago. 19. Las demás que se desprendan de la naturaleza del contrato, la ley y
que se acuerden por escrito entre las partes durante la ejecución de la obra. 20. Si durante
el desarrollo de las labores descritas se requieren trabajos adicionales que impliquen la
contratación de equipos, personal o compra de materiales no contemplados inicialmente,
los cuales ocasionan un aumento o disminución del costo del trabajo objeto del presente
contrato así como la modificación del tiempo de ejecución para realizarlo, esto sólo se
realizará previa autorización por escrito de ECOCAR. ………………………….
Séptima: Gestión de residuos industriales y medio ambiente.- El Proveedor
gestionará los residuos que genere la ejecución de las actividades y obras objeto del
presente contrato, del modo que ECOCAR ordene, y deberá garantizar la disposición final
de estos, evidenciando una buena práctica ambiental, teniendo en cuenta: 1. El retiro de
escombros del área de trabajo y almacenamiento temporal sin obstrucción del tráfico
peatonal vehicular o de la obra. 2. Protección de sumideros, desagües, cuerpos de agua
cercanos, etc. de arrastre de escombros o material sedimentable. 3. Empleo de
elementos pertinentes para transporte o almacenamiento temporal de escombros para
evitar contaminación de aire por emisiones de material particulado o la dispersión de
sedimentos por aguas lluvias. 4. No se dispondrán escombros en zonas verdes ni en las
laderas de cuerpos de agua o en el frente de obra u otros lugares que representen riesgos
para las personas, ambiente y propiedad. Parágrafo primero: Obligaciones especiales
en materia ambiental: El Proveedor se compromete adicionalmente a: 1. Tomar todas
las medidas razonables para proteger el medio ambiente dando cumplimiento a lo
establecido en la legislación ambiental vigente, especialmente la Ley 99 de 1993, al plan
146
de manejo ambiental y a las instrucciones adicionales impartidas por ECOCAR. 2.
Identificar y dar cumplimiento a la legislación tanto regional como municipal,
departamental y nacional que aplique para la correcta ejecución ambiental del objeto
ofrecido e informará a ECOCAR de las acciones implementadas. 3. Evitar la destrucción
de los recursos naturales del entorno y velar por el buen nombre de ECOCAR y la del
Proveedor evitando los incidentes ambientales. 4 Verificar que el personal conoce,
comprende y ejecuta la metodología técnica y ambiental con las que se debe realizar su
trabajo y dotar al personal de los medios necesarios para la realización del mismo. 5.
Responder por cualquier incidente ambiental causado o provocado por el Proveedor,
reservándose ECOCAR el derecho de hacer recaer sobre el Proveedor las obligaciones
resultantes de dicho daño ambiental. …………………………….
Octava: Obligaciones de ECOCAR.- Serán obligaciones de ECOCAR las siguientes: 1.
Pagar el precio establecido en este contrato en la oportunidad y forma señalada en la
cláusula correspondiente. 2. Hacer entrega de los documentos y datos que pueda requerir
el Proveedor siempre y cuando estén en poder de ECOCAR. 3. Informar al Proveedor el
nombre del gestor o la persona responsable de la supervisión del contrato. 4. Atender las
inquietudes que el Proveedor exponga para una adecuada ejecución del contrato.
……………
Novena: Garantías - El proveedor se obliga a constituir a satisfacción del contratante,
pólizas de garantía que avale el cumplimiento de las siguientes obligaciones:
- Cumplimiento clausula penal pecuniaria y multas: garantía por un valor asegurado
equivalente al 20% del valor del contrato y vigente durante el plazo de ejecución del
contrato y 4 meses más.
- Responsabilidad civil extracontractual: Póliza con un valor asegurado equivalente
al 20% del valor del contrato por una cuantía mínima asegurada no inferior a 30 SMMLV
y vigente hasta la liquidación de contrato y cuatro (4) meses más, que incluya cobertura
por perjuicios patrimoniales y/o extra-patrimoniales (daños materiales, lucro cesante,
daño emergente y perjuicios morales y fisiológicos) y además cubra los siguientes
amparos adicionales: a) Contratista, b) Vehículos propios, C) Responsabilidad civil
cruzada, d) Gastos médicos, e) amparo patronal, f) responsabilidad civil patronal g)
147
Bienes bajo cuidado, tenencia y control, h) obras adyacentes, i) gastos de defensa, costos
y demás gastos judiciales. Los anexos adicionales de la póliza no podrán ser inferiores al
10% del valor asegurado.
- Calidad y correcto funcionamiento de los bienes y equipos suministrados: Garantía
por un valor asegurado equivalente al 30% del valor del contrato y vigente por 3 años a
partir del acta de recibo a satisfacción de la obra por parte del contratante y/o por el
tiempo de garantía ofrecido por el fabricante de los equipos.
- Estabilidad y calidad de la obra: Garantía por un valor asegurado equivalente del
30% del valor del contrato, vigente durante 5 años contados a partir del recibo a
satisfacción de la obra por parte del contratante.
- Pago de salarios, prestaciones sociales e indemnizaciones: Garantía por un valor
asegurado equivalente del 20% del valor del contrato, vigente durante el plazo de
ejecución del contrato y 3 años más.
Parágrafo primero: los deducibles de las pólizas antes mencionadas serán asumidos en
su totalidad por el proveedor a favor del contratante, y en el evento en que las garantías
no cubran la totalidad de amparos solicitados, estarán bajo exclusiva responsabilidad del
proveedor asumir tanto los deducibles, como las coberturas, montos máximos de reclamo
y riesgos no cubiertos en las pólizas para la ejecución del contrato. Parágrafo segundo:
El proveedor para efectos de la aceptación de las pólizas constituidas, deberá hacer
entrega de las mismas al contratante acompañadas del recibo de pago de la prima, a más
tardar dentro de los cinco (5) primeros días hábiles siguientes de haberse suscrito el
contrato, el incumplimiento a lo anterior constituye condición resolutoria del contrato sin
necesidad de aviso al proveedor”.
Novena: Modificaciones.- Cualquier modificación de las estipulaciones del presente
contrato solo será válida por acuerdo expreso y escrito de ambas partes.
Décima primera: Terminación.- El presente contrato podrá darse por terminado por las
siguientes causales, además de las previstas en la Ley: 1. Mutuo acuerdo. 2. La ejecución
total de la obra contratada. 3. Liquidación, disolución o incapacidad financiera de
cualquiera de las partes. 4. Por fuerza mayor o caso fortuito que imposibilite de manera
definitiva el cumplimiento de las obligaciones contractuales 5. Por incumplimiento de una
148
cualquiera de las obligaciones contractuales por cualquiera de las partes. En este caso
la parte incumplida acepta de antemano que no tendrá derecho a solicitar indemnización
o reclamación alguna 6. Por la configuración de la condición resolutoria señalada en el
parágrafo segundo de la cláusula décima del presente contrato
……………………………………………………………………………………………
Décima segunda: Solución de controversias.- Toda controversia que surja con
ocasión del presente contrato será resuelta en primera instancia directamente por las
partes; en caso de no llegar a un acuerdo dentro de los treinta (30) días calendario
siguientes, acudirán ante el centro de conciliación de la cámara de comercio de Ibagué.
Si llegare a fracasar la etapa de conciliación, las partes quedan en libertad de acudir a la
jurisdicción ordinaria para la solución del conflicto presentado. ……….
Décima tercera: Cláusula penal pecuniaria.- El incumplimiento por parte del Proveedor
de cualquiera de las obligaciones originadas del presente contrato, además de dar lugar
a su terminación, lo constituirá en deudor de ECOCAR, de la suma equivalente al 20%
del valor estimado del presente contrato, a título de pena, sin menoscabo del cobro del
perjuicio que pudiere ocasionarse como consecuencia directa del mismo. Por el pago de
la pena no se extingue la obligación principal. Parágrafo: Procedimiento en caso de
incumplimiento.- ECOCAR enviará al Proveedor del servicio una comunicación
informándole del incumplimiento y este deberá presentar sus descargos por escrito a más
tardar en el término de tres (3) días hábiles siguientes al recibo de la misma. De no
presentarse descargos dentro del término previsto, se considerarán ciertos los hechos
constitutivos y en ese sentido, se pronunciará ECOCAR, haciendo efectiva la cláusula
penal y dando por terminado el contrato; por el contrario, si se presentan oportunamente
los descargos, ECOCAR evaluará la respuesta y procederá a hacer efectiva o no la
cláusula penal y dar o no por terminado el contrato, situación que informará mediante
documento escrito al Proveedor del servicio. ……………………………………………
Décima cuarta: Impuestos-. La totalidad de los impuestos, tasas y contribuciones,
gravámenes y cualquier otro que se cause como consecuencia del presente contrato de
obra serán por cuenta exclusiva del Proveedor, excepto el impuesto sobre el valor
agregado (IVA) el cual estará a cargo de ECOCAR.
149
Décima quinta: Documentos. Hacen parte integrante del presente contrato: a) La
Propuesta presentada por el Proveedor el día _________ b). Las garantías que se
constituyan a favor de ECOCAR c) Los dos anexos del contrato d) Los demás
documentos y actas que se suscriban en ejecución del contrato. Parágrafo: Si llegare a
surgir contradicción entre lo dispuesto en la oferta del Proveedor y lo estipulado en el
presente contrato, la misma se resolverá dando prelación a éste.
…………………………………………………………………………………
Vigésima: Perfeccionamiento. El presente contrato se entiende perfeccionado con la
firma de las partes y la respectiva aprobación de las garantías señaladas en la cláusula
novena del mismo. ………………………
En señal de conformidad, el presente contrato se suscribe hoy
_____________________, en dos ejemplares del mismo valor y tenor.
Por ECOCAR, Por el Proveedor,
___________________ _____________________
150
ANEXO UNICO
(MAQUINARIA, EQUIPOS, MUEBLES Y ENSERES)
MAQUINA Y EQUIPO CANTIDAD V/UNITA V/TOTAL
Estación de Soldadura con
cautín y aire caliente-
Display para control de
temperatura y presión del
aire-tres puntas tipo lápiz
2 $400.000 $800.000
Cautín para soldar 3 $15.000 $45.000
Caja de Herramientas con
90 piezas 3 $ 350.000
$
1.050.000
Fuente de voltaje 3 $ 119.500 $ 358.500
Computador 1 $1’400.000 $1’400.000
Quemador de Micro-
controladores Brenner 3 $100.000 $300.000
TOTAL MAQUINARIA --- --- $3`953.500
Mesas 10 $40.000 $400.000
Estantes 15 $60.000 $900.000
TOTAL EQUIPOS --- --- $1`300.000
TOTAL --- --- $5`253.500
En señal de conformidad, el presente contrato se suscribe hoy
_____________________, en dos ejemplares del mismo valor y tenor.
Por ECOCAR, Por el Proveedor,
___________________ _____________________
151
CONTRATO DE TRABAJO DE DURACIÓN POR LA OBRA O LABOR CONTRATADA
(GERENTE DE PROYECTO)
En la ciudad de________ a los_________ días del mes de ________de ______ entre la
empresa____________, representada legalmente por __________de nacionalidad
____________, identificado con la cédula de ciudadanía __________ y el señor
_________ identificado con la cédula de ciudadanía _________ lugar________ fecha de
nacimiento y nacionalidad
______________________________________________________________
domiciliado en _____________________________________________ se conviene que
(oficio que desempeñará el trabajador) Gerente de Proyecto_ salario
(mensual)_3’000.000 pagadero por (cada mes laborado)__________ fecha de iniciación
de labores __________ lugar donde desempeñará las labores ___________ciudad
donde ha sido contratado el trabajador __________obra o labor contratada (especifique
claramente); “Labor contratada”.
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas, identificados como
aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo,
regido además por las siguientes cláusulas:
Primera. OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR. El (empleador) contrata los servicios
personales del empleado y éste se obliga: a) A poner al servicio de la empleador todos
sus conocimientos y su capacidad normal de trabajo, en el desempeño de las funciones
propias del oficio mencionado y en las labores anexas y complementarias del mismo, de
conformidad con las órdenes e instrucciones que se le impartan, y b) Aunque se preste
servicios en otras entidades, se obligara a cumplir con los horarios en los que tenga que
prestar sus servicios (días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias) c) las funciones a
desempeñar están determinadas en el perfil laboral definido para el cargo.
152
Segunda. SALARIO. El empleador pagará al empleado por la prestación de sus servicios
el salario indicado, pagadero en las oportunidades también señaladas arriba. Dentro de
este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos
de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo del Trabajo. Se aclara
y se conviene que en los casos en los que el trabajador devengue comisiones o
cualquiera otra modalidad de salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye
remuneración ordinaria, y el 17.5% restante está destinado a remunerar el descanso en
los días dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código
Sustantivo del Trabajo.
Tercera. TRABAJO SUPLEMENTARIO. Todo trabajo suplementario o en horas extras y
todo trabajo en día domingo o festivo en los que legalmente debe concederse descanso,
se remunerará conforme a la ley, así como los correspondientes recargos nocturnos. Para
el reconocimiento y pago del trabajo suplementario, dominical o festivo el empleador o
sus representantes deben autorizarlo previamente por escrito. Cuando la necesidad de
este trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y darse
cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o a sus representantes. El
empleador, en consecuencia, no reconocerá ningún trabajo suplementario o en días de
descanso legalmente obligatorio que no haya sido autorizado previamente o avisado
inmediatamente, como queda dicho.
Cuarta. HORARIO DE TRABAJO. Días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias.
Quinta. DURACIÓN DEL CONTRATO. El presente contrato culminará con la terminación
de las actividades del proyecto, y tendrá una vigencia inferior a un año a partir de la fecha
de suscripción.
Sexta. TERMINACIÓN DEL CONTRATO. Son justas causas para dar por terminado
unilateralmente este contrato por cualquiera de las partes, las enumeradas en el artículo
7° del Decreto 2351 de 1965; y, además, por parte del empleador, las faltas que para el
efecto se califiquen como graves en el espacio reservado para cláusulas adicionales en
153
el presente contrato.
Séptima. INVENCIONES Y/O DESCUBRIMIENTOS. Las invenciones o descubrimientos
realizados por el trabajador contratado para investigar pertenecen al empleador, de
conformidad con el artículo 539 del Código de Comercio, así como el artículo 20 y
concordantes de la Ley 23 de 1982 sobre derechos de autor. En cualquier otro caso el
invento pertenece al trabajador, salvo cuando éste no haya sido contratado para
investigar y realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados en razón
de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador tendrá derecho a una
compensación que se fijará de acuerdo con el monto del salario, la importancia del
invento o descubrimiento, el beneficio que reporte al empleador u otros factores similares.
Octava. LUGAR DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO. Las partes podrán convenir que el
trabajo se preste en lugar distinto del inicialmente contratado, siempre que tales traslados
no desmejoren las condiciones laborales o de remuneración del trabajador, o impliquen
perjuicios para él. Los gastos que se originen con el traslado serán cubiertos por el
empleador de conformidad con el numeral 8° del artículo 57 del Código Sustantivo del
Trabajo. El trabajador se obliga a aceptar los cambios de oficio que decida el empleador
dentro de su poder subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del
trabajador y no se le causen perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor, la dignidad
y los derechos mínimos del trabajador, de conformidad con el artículo 23 del Código
Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1° de la Ley 50 de 1990.
Novena. INTERPRETACIÓN DEL CONTRATO. Este contrato ha sido redactado
estrictamente de acuerdo con la ley y la jurisprudencia y será interpretado de buena fe y
en consonancia con el Código Sustantivo del Trabajo cuyo objeto, definido en su artículo
1°, es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y trabajadores dentro de un
espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Décima. VIGENCIA DEL CONTRATO. El presente contrato remplaza en su integridad y
deja sin efecto alguno cualquiera otro contrato verbal o escrito celebrado entre las partes
154
con anterioridad. Las modificaciones que se acuerden al presente contrato se anotarán a
continuación de su texto. Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo
tenor y valor, ante testigos en la ciudad y fecha que se indican a continuación:
CIUDAD Y FECHA ___________________
155
CONTRATO DE TRABAJO DE DURACIÓN POR LA OBRA O LABOR CONTRATADA
(GESTOR DE OBRAS)
En la ciudad de________ a los_________ días del mes de ________de ______ entre la
empresa____________, representada legalmente por __________de nacionalidad
____________, identificado con la cédula de ciudadanía __________ y el señor
_________ identificado con la cédula de ciudadanía _________ lugar________ fecha de
nacimiento y nacionalidad
______________________________________________________________
domiciliado en _____________________________________________ se conviene que
(oficio que desempeñará el trabajador) Gestor de obras_ salario (mensual)_1’700.000
pagadero por (cada mes laborado)__________ fecha de iniciación de labores
__________ lugar donde desempeñará las labores ___________ciudad donde ha sido
contratado el trabajador __________obra o labor contratada (especifique claramente);
“Labor contratada”.
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas, identificados como
aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo,
regido además por las siguientes cláusulas:
Primera. OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR. El (empleador) contrata los servicios
personales del empleado y éste se obliga: a) A poner al servicio de la empleador todos
sus conocimientos y su capacidad normal de trabajo, en el desempeño de las funciones
propias del oficio mencionado y en las labores anexas y complementarias del mismo, de
conformidad con las órdenes e instrucciones que se le impartan, y b) Aunque se preste
servicios en otras entidades, se obligara a cumplir con los horarios en los que tenga que
prestar sus servicios (días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias) c) las funciones a
desempeñar están determinadas en el perfil laboral definido para el cargo.
156
Segunda. SALARIO. El empleador pagará al empleado por la prestación de sus servicios
el salario indicado, pagadero en las oportunidades también señaladas arriba. Dentro de
este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos
de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo del Trabajo. Se aclara
y se conviene que en los casos en los que el trabajador devengue comisiones o
cualquiera otra modalidad de salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye
remuneración ordinaria, y el 17.5% restante está destinado a remunerar el descanso en
los días dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código
Sustantivo del Trabajo.
Tercera. TRABAJO SUPLEMENTARIO. Todo trabajo suplementario o en horas extras y
todo trabajo en día domingo o festivo en los que legalmente debe concederse descanso,
se remunerará conforme a la ley, así como los correspondientes recargos nocturnos. Para
el reconocimiento y pago del trabajo suplementario, dominical o festivo el empleador o
sus representantes deben autorizarlo previamente por escrito. Cuando la necesidad de
este trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y darse
cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o a sus representantes. El
empleador, en consecuencia, no reconocerá ningún trabajo suplementario o en días de
descanso legalmente obligatorio que no haya sido autorizado previamente o avisado
inmediatamente, como queda dicho.
Cuarta. HORARIO DE TRABAJO. Días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias.
Quinta. DURACIÓN DEL CONTRATO. El presente contrato culminará con la terminación
de las actividades del proyecto, y tendrá una vigencia inferior a un año a partir de la fecha
de suscripción.
Sexta. TERMINACIÓN DEL CONTRATO. Son justas causas para dar por terminado
unilateralmente este contrato por cualquiera de las partes, las enumeradas en el artículo
7° del Decreto 2351 de 1965; y, además, por parte del empleador, las faltas que para el
efecto se califiquen como graves en el espacio reservado para cláusulas adicionales en
157
el presente contrato.
Séptima. INVENCIONES Y/O DESCUBRIMIENTOS. Las invenciones o descubrimientos
realizados por el trabajador contratado para investigar pertenecen al empleador, de
conformidad con el artículo 539 del Código de Comercio, así como el artículo 20 y
concordantes de la Ley 23 de 1982 sobre derechos de autor. En cualquier otro caso el
invento pertenece al trabajador, salvo cuando éste no haya sido contratado para
investigar y realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados en razón
de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador tendrá derecho a una
compensación que se fijará de acuerdo con el monto del salario, la importancia del
invento o descubrimiento, el beneficio que reporte al empleador u otros factores similares.
Octava. LUGAR DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO. Las partes podrán convenir que el
trabajo se preste en lugar distinto del inicialmente contratado, siempre que tales traslados
no desmejoren las condiciones laborales o de remuneración del trabajador, o impliquen
perjuicios para él. Los gastos que se originen con el traslado serán cubiertos por el
empleador de conformidad con el numeral 8° del artículo 57 del Código Sustantivo del
Trabajo. El trabajador se obliga a aceptar los cambios de oficio que decida el empleador
dentro de su poder subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del
trabajador y no se le causen perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor, la dignidad
y los derechos mínimos del trabajador, de conformidad con el artículo 23 del Código
Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1° de la Ley 50 de 1990.
Novena. INTERPRETACIÓN DEL CONTRATO. Este contrato ha sido redactado
estrictamente de acuerdo con la ley y la jurisprudencia y será interpretado de buena fe y
en consonancia con el Código Sustantivo del Trabajo cuyo objeto, definido en su artículo
1°, es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y trabajadores dentro de un
espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Décima. VIGENCIA DEL CONTRATO. El presente contrato remplaza en su integridad y
deja sin efecto alguno cualquiera otro contrato verbal o escrito celebrado entre las partes
158
con anterioridad. Las modificaciones que se acuerden al presente contrato se anotarán a
continuación de su texto. Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo
tenor y valor, ante testigos en la ciudad y fecha que se indican a continuación:
CIUDAD Y FECHA ___________________
159
CONTRATO DE TRABAJO DE DURACIÓN POR LA OBRA O LABOR CONTRATADA
(GESTOR DE CALIDAD)
En la ciudad de________ a los_________ días del mes de ________de ______ entre la
empresa____________, representada legalmente por __________de nacionalidad
____________, identificado con la cédula de ciudadanía __________ y el señor
_________ identificado con la cédula de ciudadanía _________ lugar________ fecha de
nacimiento y nacionalidad
______________________________________________________________
domiciliado en _____________________________________________ se conviene que
(oficio que desempeñará el trabajador) Gestor de Calidad_ salario (mensual)_1’700.000
pagadero por (cada mes laborado)__________ fecha de iniciación de labores
__________ lugar donde desempeñará las labores ___________ciudad donde ha sido
contratado el trabajador __________obra o labor contratada (especifique claramente);
“Labor contratada”.
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas, identificados como
aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo,
regido además por las siguientes cláusulas:
Primera. OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR. El (empleador) contrata los servicios
personales del empleado y éste se obliga: a) A poner al servicio de la empleador todos
sus conocimientos y su capacidad normal de trabajo, en el desempeño de las funciones
propias del oficio mencionado y en las labores anexas y complementarias del mismo, de
conformidad con las órdenes e instrucciones que se le impartan, y b) Aunque se preste
servicios en otras entidades, se obligara a cumplir con los horarios en los que tenga que
prestar sus servicios (días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias) c) las funciones a
desempeñar están determinadas en el perfil laboral definido para el cargo.
160
Segunda. SALARIO. El empleador pagará al empleado por la prestación de sus servicios
el salario indicado, pagadero en las oportunidades también señaladas arriba. Dentro de
este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos
de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo del Trabajo. Se aclara
y se conviene que en los casos en los que el trabajador devengue comisiones o
cualquiera otra modalidad de salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye
remuneración ordinaria, y el 17.5% restante está destinado a remunerar el descanso en
los días dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código
Sustantivo del Trabajo.
Tercera. TRABAJO SUPLEMENTARIO. Todo trabajo suplementario o en horas extras y
todo trabajo en día domingo o festivo en los que legalmente debe concederse descanso,
se remunerará conforme a la ley, así como los correspondientes recargos nocturnos. Para
el reconocimiento y pago del trabajo suplementario, dominical o festivo el empleador o
sus representantes deben autorizarlo previamente por escrito. Cuando la necesidad de
este trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y darse
cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o a sus representantes. El
empleador, en consecuencia, no reconocerá ningún trabajo suplementario o en días de
descanso legalmente obligatorio que no haya sido autorizado previamente o avisado
inmediatamente, como queda dicho.
Cuarta. HORARIO DE TRABAJO. Días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias.
Quinta. DURACIÓN DEL CONTRATO. El presente contrato culminará con la terminación
de las actividades del proyecto, y tendrá una vigencia inferior a un año a partir de la fecha
de suscripción.
Sexta. TERMINACIÓN DEL CONTRATO. Son justas causas para dar por terminado
unilateralmente este contrato por cualquiera de las partes, las enumeradas en el artículo
7° del Decreto 2351 de 1965; y, además, por parte del empleador, las faltas que para el
efecto se califiquen como graves en el espacio reservado para cláusulas adicionales en
161
el presente contrato.
Séptima. INVENCIONES Y/O DESCUBRIMIENTOS. Las invenciones o descubrimientos
realizados por el trabajador contratado para investigar pertenecen al empleador, de
conformidad con el artículo 539 del Código de Comercio, así como el artículo 20 y
concordantes de la Ley 23 de 1982 sobre derechos de autor. En cualquier otro caso el
invento pertenece al trabajador, salvo cuando éste no haya sido contratado para
investigar y realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados en razón
de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador tendrá derecho a una
compensación que se fijará de acuerdo con el monto del salario, la importancia del
invento o descubrimiento, el beneficio que reporte al empleador u otros factores similares.
Octava. LUGAR DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO. Las partes podrán convenir que el
trabajo se preste en lugar distinto del inicialmente contratado, siempre que tales traslados
no desmejoren las condiciones laborales o de remuneración del trabajador, o impliquen
perjuicios para él. Los gastos que se originen con el traslado serán cubiertos por el
empleador de conformidad con el numeral 8° del artículo 57 del Código Sustantivo del
Trabajo. El trabajador se obliga a aceptar los cambios de oficio que decida el empleador
dentro de su poder subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del
trabajador y no se le causen perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor, la dignidad
y los derechos mínimos del trabajador, de conformidad con el artículo 23 del Código
Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1° de la Ley 50 de 1990.
Novena. INTERPRETACIÓN DEL CONTRATO. Este contrato ha sido redactado
estrictamente de acuerdo con la ley y la jurisprudencia y será interpretado de buena fe y
en consonancia con el Código Sustantivo del Trabajo cuyo objeto, definido en su artículo
1°, es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y trabajadores dentro de un
espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Décima. VIGENCIA DEL CONTRATO. El presente contrato remplaza en su integridad y
deja sin efecto alguno cualquiera otro contrato verbal o escrito celebrado entre las partes
con anterioridad. Las modificaciones que se acuerden al presente contrato se anotarán a
162
continuación de su texto. Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo
tenor y valor, ante testigos en la ciudad y fecha que se indican a continuación:
CIUDAD Y FECHA ___________________
163
CONTRATO DE TRABAJO DE DURACIÓN POR LA OBRA O LABOR CONTRATADA
(GESTOR DE ADQUISICIONES)
En la ciudad de________ a los_________ días del mes de ________de ______ entre la
empresa____________, representada legalmente por __________de nacionalidad
____________, identificado con la cédula de ciudadanía __________ y el señor
_________ identificado con la cédula de ciudadanía _________ lugar________ fecha de
nacimiento y nacionalidad
______________________________________________________________
domiciliado en _____________________________________________ se conviene que
(oficio que desempeñará el trabajador) Gestor de Adquisiciones_ salario
(mensual)_1’700.000 pagadero por (cada mes laborado)__________ fecha de iniciación
de labores __________ lugar donde desempeñará las labores ___________ciudad
donde ha sido contratado el trabajador __________obra o labor contratada (especifique
claramente); “Labor contratada”.
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas, identificados como
aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo,
regido además por las siguientes cláusulas:
Primera. OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR. El (empleador) contrata los servicios
personales del empleado y éste se obliga: a) A poner al servicio de la empleador todos
sus conocimientos y su capacidad normal de trabajo, en el desempeño de las funciones
propias del oficio mencionado y en las labores anexas y complementarias del mismo, de
conformidad con las órdenes e instrucciones que se le impartan, y b) Aunque se preste
servicios en otras entidades, se obligara a cumplir con los horarios en los que tenga que
prestar sus servicios (días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias) c) las funciones a
desempeñar están determinadas en el perfil laboral definido para el cargo.
164
Segunda. SALARIO. El empleador pagará al empleado por la prestación de sus servicios
el salario indicado, pagadero en las oportunidades también señaladas arriba. Dentro de
este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos
de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo del Trabajo. Se aclara
y se conviene que en los casos en los que el trabajador devengue comisiones o
cualquiera otra modalidad de salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye
remuneración ordinaria, y el 17.5% restante está destinado a remunerar el descanso en
los días dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código
Sustantivo del Trabajo.
Tercera. TRABAJO SUPLEMENTARIO. Todo trabajo suplementario o en horas extras y
todo trabajo en día domingo o festivo en los que legalmente debe concederse descanso,
se remunerará conforme a la ley, así como los correspondientes recargos nocturnos. Para
el reconocimiento y pago del trabajo suplementario, dominical o festivo el empleador o
sus representantes deben autorizarlo previamente por escrito. Cuando la necesidad de
este trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y darse
cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o a sus representantes. El
empleador, en consecuencia, no reconocerá ningún trabajo suplementario o en días de
descanso legalmente obligatorio que no haya sido autorizado previamente o avisado
inmediatamente, como queda dicho.
Cuarta. HORARIO DE TRABAJO. Días hábiles de lunes a viernes 8 horas diarias.
Quinta. DURACIÓN DEL CONTRATO. El presente contrato culminará con la terminación
de las actividades del proyecto, y tendrá una vigencia inferior a un año a partir de la fecha
de suscripción.
Sexta. TERMINACIÓN DEL CONTRATO. Son justas causas para dar por terminado
unilateralmente este contrato por cualquiera de las partes, las enumeradas en el artículo
7° del Decreto 2351 de 1965; y, además, por parte del empleador, las faltas que para el
efecto se califiquen como graves en el espacio reservado para cláusulas adicionales en
165
el presente contrato.
Séptima. INVENCIONES Y/O DESCUBRIMIENTOS. Las invenciones o descubrimientos
realizados por el trabajador contratado para investigar pertenecen al empleador, de
conformidad con el artículo 539 del Código de Comercio, así como el artículo 20 y
concordantes de la Ley 23 de 1982 sobre derechos de autor. En cualquier otro caso el
invento pertenece al trabajador, salvo cuando éste no haya sido contratado para
investigar y realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados en razón
de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador tendrá derecho a una
compensación que se fijará de acuerdo con el monto del salario, la importancia del
invento o descubrimiento, el beneficio que reporte al empleador u otros factores similares.
Octava. LUGAR DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO. Las partes podrán convenir que el
trabajo se preste en lugar distinto del inicialmente contratado, siempre que tales traslados
no desmejoren las condiciones laborales o de remuneración del trabajador, o impliquen
perjuicios para él. Los gastos que se originen con el traslado serán cubiertos por el
empleador de conformidad con el numeral 8° del artículo 57 del Código Sustantivo del
Trabajo. El trabajador se obliga a aceptar los cambios de oficio que decida el empleador
dentro de su poder subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del
trabajador y no se le causen perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor, la dignidad
y los derechos mínimos del trabajador, de conformidad con el artículo 23 del Código
Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1° de la Ley 50 de 1990.
Novena. INTERPRETACIÓN DEL CONTRATO. Este contrato ha sido redactado
estrictamente de acuerdo con la ley y la jurisprudencia y será interpretado de buena fe y
en consonancia con el Código Sustantivo del Trabajo cuyo objeto, definido en su artículo
1°, es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y trabajadores dentro de un
espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Décima. VIGENCIA DEL CONTRATO. El presente contrato remplaza en su integridad y
deja sin efecto alguno cualquiera otro contrato verbal o escrito celebrado entre las partes
166
con anterioridad. Las modificaciones que se acuerden al presente contrato se anotarán a
continuación de su texto. Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo
tenor y valor, ante testigos en la ciudad y fecha que se indican a continuación:
CIUDAD Y FECHA ___________________
167
Anexo E. Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los componentes
de la EDT.
EDT:
DICCIONARIO DE LA EDT
Modulo padre: 1. CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO
D: 1.1 Definición del perfil del gerente de proyectos.
Actividades:
El perfil del gerente debe incluir objetivo del cargo, autoridades,
responsabilidades, funciones, escolaridad, experiencia,
competencias, perfil psicológico y relaciones internas y externas.
Fecha Inicio y
Fecha
Finalización 02/03/2015 03/03/2015
168
[Día/mes /año]
Duración en
días: 2
Costo y
recursos: $0
Entregables:
Perfil del gerente requerido para la ejecución del proyecto con
todas las especificaciones para una óptima contratación.
Responsable: Inversionistas
Aceptación Aprobado por los inversionistas
Modulo padre: 1. CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO
ID: 1.2 Selección y contratación del gerente
Actividades
La selección del gerente se realiza con apoyo de una agencia de
empleo y con base en los lineamientos establecidos en el perfil de
cargo aprobado.
La decisión de selección final es tomada por los inversionistas
quienes entrevistan y evalúan la terna de candidatos
preseleccionados por la bolsa de empleo.
Para la selección de la agencia de empleo a continuación se
relaciona 3 posibles empresas con experiencia y con sedes en la
ciudad de Ibagué con el objetivo que los inversionistas tomen la
decisión final:
-Temporales UNO-A S.A, teléfono 3200977, NIT 809.000.876-1,
sitio web: www.temporalesunoa.com.
-Optimizar Servicios Temporales S.A, teléfonos: 2361913/12,
8051498/89, e-mail: [email protected]
-Agencia pública de empleo SENA, sitio web:
http://sne.sena.edu.co/.
169
Con la agencia de empleo no se suscribirá contrato, simplemente
la agencia emitirán facturas o cuentas de cobro dependiendo del
régimen en el que se encuentre.
El tipo de contrato que se suscribirá con el gerente del proyecto es
por labor contratada.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 04/03/15
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 15/04/15
Duración en
días: 28
Costo y
recursos: $800.000 (costo empresa de selección)
Entregables: Gerente contratado
Responsable: Inversionistas
Aceptación Aprobado por los inversionistas
Modulo padre: 1. CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO
ID: 1.3 Definición de los perfiles del equipo de trabajo
Actividades
Los perfiles del equipo de trabajo deben incluir objetivo del cargo,
autoridades, responsabilidades, funciones, escolaridad,
170
experiencia, competencias, perfil psicológico y relaciones internas
y externas.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 16/04/15
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 22/04/15
Duración en
días: 5
Costo y
recursos: $5.000.000
Entregables: Perfiles del equipo de trabajo
Responsable: Gerente del proyecto
Aceptación Aprobado por el gerente de proyecto
Modulo padre: 1. CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO
ID: 1.4 Selección y contratación del equipo de trabajo
Actividades
La selección del equipo de trabajo se realiza con apoyo de una
bolsa de empleo y con base en los lineamientos establecidos en
el perfil de cargo aprobado.
La decisión de selección final es tomada por el gerente de proyecto
quien entrevista y evalúa la terna de candidatos para cada cargo
preseleccionados por la bolsa de empleo.
El tipo de contrato que se usará con el equipo nuclear que
ejecutará la gerencia del proyecto (ECOCAR) es contrato
individual de trabajo por labor contratada.
171
Con la agencia de empleo no se suscribirá contrato, simplemente
la agencia emitirán facturas o cuentas de cobro dependiendo del
régimen en el que se encuentre.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 23/04/15
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 05/06/15
Duración en
días: 30
Costo y
recursos: $6.500.000
Entregables: Equipo de trabajo debidamente contratado
Responsable: Gerente del proyecto
Aceptación Aprobado por el gerente de proyecto
Modulo padre: 1. CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO
ID: 1.5 Selección y contratación de la empresa subcontratista
Los contratos son redactados con apoyo de un abogado externo.
Las adecuaciones y obras civiles en la planta de producción se
harán mediante un contrato de "llave en mano" que incluirá entre
otras cláusulas las obligaciones por parte del contratista de realizar
172
Actividades
las adecuaciones a la planta suministrando materiales y mano de
obra; el contrato debe incluir la instalación de la maquinaria y
equipos necesarios para la etapa de operación del proyecto, así
como la instalación de todos los muebles, enseres y equipos de
oficina que en el transcurso del periodo de ejecución del contrato
se adquieran.
Esta actividad (selección y contratación de la empresa
subcontratista) incluye la elaboración de términos de la invitación
o documento con los requisitos de la solicitud de ofertas, el
establecimiento de los criterios de evaluación (metodología), la
evaluación de las ofertas y la elección final del oferente.
5. Hacer los términos de la invitación (4 días hábiles) y
proponer para aprobación del gerente de proyecto la metodología
de evaluación.
Los términos contendrán únicamente las especificaciones técnicas
del servicio. El objetivo de la especificación técnica es describir los
parámetros técnicos que definen las tareas que engloban la
actividad a contratar. Las especificaciones deben contemplar el
análisis de los siguientes puntos:
- Equipos
- Herramientas
- Procesos
- Calidad
- Tecnología
- Infraestructura
Los términos serán estructurados por el gestor de obra y revisados
con todo el equipo nuclear con el objetivo de fortalecer el
componente técnico de la invitación.
173
Por otra parte, el gestor de obra deberá proponer la metodología
de evaluación. La metodología de evaluación es la forma en que
se cuantificarán los diferentes criterios establecidos. Los criterios
deben ser objetivos, de posible verificación y revisión, acorde con
lo solicitado en la invitación y debe generarse un documento de
metodología de evaluación.
La metodología de evaluación y los términos de la invitación deben
estar listos y aprobados por el gerente del proyecto en un término
igual o inferior a 4 días hábiles contados desde el inicio de la
actividad “Selección y contratación de la empresa subcontratista”.
6. Publicar la invitación en un diario oficial (Nuevo día) y hacer
llegar por internet la invitación a varias empresas del sector (5 días
hábiles).
Una vez los términos son aprobados por el gerente de proyecto de
acuerdo con las observaciones y recomendaciones del equipo
nuclear, estos son enviados por internet a empresas contratistas,
también se publicará en el diario oficial (Nuevo día) un anuncio en
el que se invita a empresas constructoras del sector.
Los términos de la invitación serán enviados con un cronograma
en el que se establece la fecha límite de recepción de ofertas, la
cual será el día decimo de iniciado la actividad de “Selección y
contratación de la empresa subcontratista”.
El anuncio publicitario en el Nuevo día tiene un costo de $ 263.500,
valor incluido dentro de los costos de la gerencia del proyecto.
7. Apertura y evaluación de las ofertas (día décimo primero)
Las ofertas entregadas de manera extemporánea no serán
consideradas para evaluación y Ecocar se reserva el derecho de
hacer la devolución de éstas.
174
El gestor de obra realizará la apertura de ofertas en presencia de
otro miembro del equipo nuclear.
Con base en los documentos establecidos en la invitación como
requisitos para la presentación de la oferta se realizará la revisión
y análisis jurídico, esta actividad no dará lugar a calificación, solo
habilita la oferta para ser objeto de evaluación técnica y
económica.
Las fotocopias de documentos incluidos en la oferta que se
consideren ilegibles no serán tenidas en cuenta para la evaluación.
El gestor de obra realizará el proceso de evaluación con base en
la metodología aprobada para la invitación, efectúa el cálculo de
calificación total para cada oferente (resultado de los puntajes
obtenidos en la evaluación técnica y en la evaluación económica),
se ordena de mayor a menor, estableciéndose el orden de
elegibilidad del oferente y consigna los resultados en un informe
de evaluación que deberá contener el resumen del proceso de
invitación, oferentes invitados, oferentes que se presentaron,
apertura de ofertas, revisión y análisis jurídico, análisis financiero
y los resultados detallados de los aspectos técnico y económico,
así como cualquier observación que se considere relevante para
el adecuado proceso de selección.
8. Selección de la empresa contratista
El informe de evaluación será presentado al gerente de proyecto.
El gerente de proyecto tomará la decisión final para seleccionar la
empresa contratista.
Si del resultado de la evaluación y calificación se determina que
ninguna de las ofertas recibidas cumple con el objeto que persigue
la compañía, la invitación se debe declarar desierta y el gestor de
175
obras debe informar a los oferentes participantes. Si posterior a la
declaración de desierta se abre nuevamente el proceso de
invitación, deben analizarse y modificarse aquellas condiciones
que no permitieron terminar satisfactoriamente el proceso de
contratación.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 09/06/2015
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 01/07/2015
Duración en
días: 15
Costo y
recursos: $3.298.500
Entregables: Contratista de obra debidamente contratado
Responsable: Gestor de obras
Aceptación Aprobado por el gerente de proyecto
Modulo padre: 2. TRAMITES LEGALES
ID: 2.1 Constitución formal de la empresa ECOCAR
176
Actividades
1. Nombre de la empresa: Antes de producir la escritura de
constitución se debe verificar ante la Cámara de Comercio si el
nombre escogido no ha sido antes utilizado por otra empresa.
Igualmente ante la Superintendencia Nacional de Industria y
Comercio se debe verificar si no existen registros marcarios que
identifiquen otro tipo de productos pertenecientes a otras
empresas. Ambas consultas se deben realizar a través de las
páginas de Internet de dichas entidades.
2. Constitución de la minuta de la sociedad ante una notaría, la
cual expide tres copias de la escritura y la primera de ellas con
destino al registro de la Cámara de Comercio de la ciudad del
domicilio de la sociedad que se crea.
3. Inscripción ante la Cámara de Comercio de la ciudad donde
inicia actividades, en la cual se registra la minuta de escritura
pública a efectos de tener la matricula mercantil.
4. Inscripción ante la Administración de Impuestos Nacionales y
Distritales, que acredite el Número de Identificación Tributaria
(N.I.T.) y que lo convierte en persona sujeta de obligaciones
fiscales.
5. Autorización de la DIAN para imprimir la facturación respectiva
de la empresa.
6. Facturación, con los datos comerciales, NIT, condiciones de
pago, valores e impuestos de la sociedad creada.
7. Registro en la página de Internet de la DIAN
www.dian.gov.co del Registro Único Tributario (RUT) para efectos
de hacer cruces de cuentas con el Sistema Muisca implementado
en la Administración de Impuestos.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 16/04/2015
177
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 07/05/2015
Duración en
días: 15
Costo y
recursos: $6.530.600
Entregables: Empresa ECOCAR constituida
Responsable: Gerente de proyecto
Aceptación Aprobado por el gerente de proyecto
Modulo padre: 2. TRAMITES LEGALES
ID: 2.2 Redacción y suscripción del contrato de arrendamiento
Actividades
El contrato es redactado con apoyo de un abogado externo.
El local ya está seleccionado en la formulación del proyecto.
El contrato debe contemplar las adecuaciones civiles que se
realizaran en la planta.
Contrato de arrendamiento por 5 años.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 09/06/2015
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 08/07/2015
Duración en
días: 20
Costo y
recursos: $1.051.667
178
Entregables: Contrato de arrendamiento firmado
Responsable: Gestor de adquisiciones
Aceptación Aprueba el gestor de obras.
Modulo padre: 3. ADECUACIONES
ID: 3.1 Adecuaciones a la planta de producción
Actividades
Se realizará una ampliación de la parte sur de la estructura,
eliminando las divisiones existentes para consolidar el área de
producción construyendo en ella los respectivos soportes para la
maquinaria, se delimitarán el área de empaquetado y
almacenamiento de dispositivos y se mejorarán los andenes para
hacer más apropiado el ingreso de los vehículos para la instalación
de los dispositivos.
Las adecuaciones y obras civiles en la planta de producción se
harán mediante un contrato de "llave en mano" que incluirá entre
otras cláusulas las obligaciones por parte del contratista de realizar
las adecuaciones a la planta suministrando materiales y mano de
obra; el contrato debe incluir la instalación de la maquinaria y
equipos necesarios para la etapa de operación del proyecto, así
como la instalación de todos los muebles, enseres y equipos de
oficina que en el transcurso del periodo de ejecución del contrato
se adquieran.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 09/07/2015
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 05/10/2015
179
Duración en
días: 60
Costo y
recursos: $14.931.267
Entregables: Planta adecuada
Responsable: Gestor de obras
Aceptación Aprueba el gestor de obras y el gerente del proyecto.
Modulo padre: 3. ADECUACIONES
ID: 3.2 Compra de maquinarias, equipos y enseres.
Actividades
La maquinaria, equipos, muebles y enseres a comprar son los
establecidos en la formulación del proyecto.
Para la compra de muebles y enseres, maquinarias y equipos
necesarios para la etapa de operación del proyecto no se
suscribirán contratos.
El proceso de selección de los proveedores es realizado por el
gestor de adquisiciones a partir de la comparación de mínimo tres
(3) cotizaciones por cada compra que supere un monto de
$600.000 incluido impuestos.
Se debe comparar criterios de calidad, marcas y precios. Los
resultados de las comparaciones realizadas y de la decisión
tomada se deben consignar en informes que se entregaran al
gerente del proyecto.
Las compras iguales o inferiores a $600.000 no requieren de
comparación de cotizaciones, sin embargo deben ser relacionadas
en los informes que el gestor de adquisiciones entregue al gerente
del proyecto con los correspondientes soportes (facturas,
cotizaciones y relaciones de gastos).
180
La persona responsable de esta actividad deberá gestionar el
transporte o embalaje de los equipos, muebles y enseres
adquiridos hasta la planta de producción.
En el “Cronograma de actividades”, esta actividad esta subdividida
en 3, todo responsabilidad del gestor de adquisiciones:
3.2.1 Cotización, estudio de propuesta y compra de
computadores, escritorios, sillas y software (02/07/2015 –
30/07/2015)
3.2.2 Cotización, estudio de propuesta y compra de maquinaria y
multifuncional (01/08/2015 – 30/08/2015).
3.2.3 Cotización, estudio de propuesta y compra de mesas,
estantes, archivador, sillas convencionales y antivirus.
(01/09/2015 – 28/09/2015).
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 02/07/2015
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 28/09/2015
Duración en
días: 60
Costo y
recursos: $22.204.767
Entregables: Maquinaria, equipos y enseres adquiridos
Responsable: Gestor de adquisiciones
Aceptación Gestor de adquisiciones
Modulo padre: 3. ADECUACIONES
Pruebas de funcionamiento a los equipos instalados.
181
ID: 3.3
Actividades
Se debe poner en funcionamiento como mínimo ½ hora cada
equipo, además se debe poner en funcionamiento todos los
equipos eléctricos al mismo tiempo para simular una carga plena
y tomar medidas de corrientes en la acometida principal.
El objetivo de esta prueba es verificar el correcto funcionamiento
de la instalación eléctrica.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 29/09/2015
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 01/10/2015
Duración en
días: 3
Costo y
recursos: $4.972.933
Entregables: Equipos probados
Responsable: Gestor de adquisiciones
Aceptación Gestor de adquisiciones
Modulo padre: ALISTAMIENTO DOCUMENTAL
ID: 4.1 Formulación de perfiles y procedimientos para la operación.
Actividades
Los perfiles del equipo de trabajo para la fase de operación deben
incluir objetivo del cargo, autoridades, responsabilidades,
funciones, escolaridad, experiencia, competencias, perfil
psicológico y relaciones internas y externas.
182
En el “Cronograma de actividades”, esta actividad esta subdividida
en 4, todo responsabilidad del gestor de calidad:
4.1.1 Levantamiento de la información (09/06/2015 – 15/06/2015).
4.1.2 Elaboración de documentos (16/06/2015 – 16/07/2015).
4.1.3 Revisión y aprobación (17/07/2015-23/07/2015)
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 09/06/2015
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 23/07/2015
Duración en
días: 30
Costo y
recursos: $12.906.267
Entregables: Perfiles y procedimientos de ECOCAR
Responsable: Gestor de calidad
Aceptación Aprobado por el gerente del proyecto
Modulo padre: 5.ETAPA DE CIERRE
ID: 5.1 Liquidación de contratos
Actividades
En la EDT se contempló como un ítem global, una actividad
llamada “liquidación de contratos” con una duración de 21 días
hábiles; esta actividad incluye las siguientes sub-actividades:
El gerente del proyecto es el responsable de realizar una
revisión final del cumplimiento de los aspectos contractuales con
el proveedor (cumplimiento de ambas partes), de tal forma que una
183
vez estén las partes a paz y salvo y recibido a conformidad todos
los servicios contratados, el gerente suscribirá el acta de
liquidación final con la empresa subcontratista de obra, en donde
se dejará constancia de las prestaciones que dieron lugar a
contraprestaciones económicas y la relación de las fechas de
causación y pago (balance financiero).
El gerente del proyecto realizara los pagos económicos
pendientes a las personas del equipo nuclear e informará de
manera escrita (memorando) y verbal la culminación del proyecto,
lo que finiquitará la relación contractual (contrato por labor
contratada).
El gerente del proyecto tendrá una reunión en obra con los
inversionistas para confirmar la aceptación de los trabajos
realizados.
El gerente del proyecto hará entrega a los inversionistas de
todos los documentos relevantes del proyecto (físicos y digitales).
El gerente del proyecto hará entrega de una bitácora, en
donde registrará las lecciones aprendidas y los hechos de mayor
relevancia ocurridos en la ejecución de la gerencia del proyecto.
Fecha de
Inicio
[Día/mes /año] 06/10/2015
Fecha de
Finalización
[Día/mes /año] 05/11/2015
184
Duración en
días: 21
Costo y
recursos: $7.989.600
Entregables:
Contratos liquidados.
Entrega de bitácora.
Entrega a los inversionistas de los documentos del proyecto.
Entrega a los inversionistas de la planta adecuada y lista para
producir los dispositivos Ecocar.
Responsable: Gerente del proyecto
Aceptación Inversionistas
