PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...diretrizes de planejamento de sistemas de infor-mação utilizadas pelas empresas de máquinas-ferramenta do Estado de São Paulo, compa-rando-as

PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DEINFORMAÇÃO – AVALIAÇÃO DO

ESTUDO DE SULLIVAN

Gilson Staianov SantosJosé Celso Contador

Instituto de Ciências Sociais e Comunicação,Universidade Paulista, Av. Paulista, 900,

CEP 01310-100, São Paulo, SP,

e-mails: [email protected] [email protected]

v.9, n.3, p.261-275, dez. 2002

Resumo

O presente estudo compara as diretrizes metodológicas de planejamento de sistemas de informaçãohoje utilizadas pelas empresas de máquinas-ferramenta do Estado de São Paulo, com as recomendadaspor Sullivan em 1985. Sullivan recomenda diretrizes para quatro ambientes informacionais formadospelos níveis de infusão (importância organizacional) e difusão (espalhamento dos recursos) da tecnologiae dos sistemas de informação. São eles: TRADICIONAL, baixa infusão e difusão; ESPINHA DORSAL,alta infusão e baixa difusão; FEDERAÇÃO, baixa infusão e alta difusão, e COMPLEXO com alta infusãoe difusão. O resultado da pesquisa de campo mostrou que as diretrizes hoje utilizadas não são, em todasas situações estudadas, aquelas recomendadas por Sullivan. As empresas com alto nível de investimentoem informática utilizam a diretriz de modelo eclético, ratificando Sullivan no ambiente COMPLEXO edivergindo no ambiente FEDERAÇÃO, em vista de a diretriz de fatores críticos de sucesso ser arecomendada. Verificou-se a inexistência de empresas de alto nível de investimento em informática nosambientes TRADICIONAL e ESPINHA DORSAL. As empresas com limitado nível de investimentoratificam Sullivan nos ambientes TRADICIONAL (diretriz de estágios de crescimento) e ESPINHADORSAL (diretriz de estudo total), porém divergem nos ambientes FEDERAÇÃO e COMPLEXO. Apesquisa de campo confirmou a afirmação de Sullivan de que o caminho natural das empresas é autilização de seu modelo eclético de planejamento dos sistemas de informação.

Palavras-chave: planejamento de sistemas de informação, ambiente da informação, setor deinformação, controle de sistemas de informação.

Santos & Contador – Planejamento de Sistemas de Informação – Avaliação do Estudo de Sullivan262

Este artigo tem por objetivo avaliar asdiretrizes de planejamento de sistemas de infor-mação utilizadas pelas empresas de máquinas-ferramenta do Estado de São Paulo, compa-rando-as com as recomendadas por Sullivan em1985.

Seus resultados decorrem de pesquisa decampo realizada no primeiro semestre de 2001.

1. Conceitos sobre planejamentode sistemas de informação

O planejamento dos sistemas de informação,segundo Amaral (1995), é uma atividade dasorganizações que define o futuro desejado paraos seus sistemas, o modo como deverão sersuportados pelas tecnologias da informação eainda a forma de concretizar este suporte. É umaatividade contingencial, muito complexa, comfinalidades múltiplas e de natureza holística.

Como motivações para sua realização, evi-denciam-se:

a) a busca de maior eficiência interna,criando-se uma base de informaçõesnecessárias para o bom funcionamentooperacional e seu gerenciamento;

b) a administração das informações doambiente externo, como mercado, consu-midores, fornecedores, governo, política esociedade;

c) o planejamento dos recursos de tecnologiada informação necessários para suportaros sistemas de informação da empresa,envolvendo quantidade e potencialidadede hardware, os softwares necessários e osrecursos de telecomunicações; e

d) a utilização estratégica da informaçãoprocurando obter vantagem competitivadiante dos concorrentes.

Autores como Amaral (1995) e Furlan(1991) consideram o planejamento dos sistemasde informação como parte integrante daatividade de planejamento estratégico da organi-zação, diante de sua importância.

Para Furlan (1991), o planejamento dossistemas de informação deve inicialmentedefinir o negócio antes do desenvolvimento e daimplantação dos sistemas, considerando seusfatores críticos como diretrizes básicas dosmesmos. O planejamento é também uma chancede identificar problemas e oportunidades doambiente informacional.

Contador (1998) destaca que a teoria dossistemas, abordagem empresarial muito forte atéa década de 70, caiu em desuso, desbancadapelo uso dos microcomputadores. As pessoaspassaram seus procedimentos, até entãomanuais, para as máquinas, não tendo apreocupação de aperfeiçoá-los e integrá-losentre si. As pessoas sentiram-se livres das regrascorporativas existentes, criando soluçõespróprias não integradas e perdendo a visão sistê-mica, o que freqüentemente gerava duplicidadede esforços de desenvolvimento e adminis-tração.

Amaral (1995) afirma que o planejamentodos sistemas de informação resulta inevita-velmente em mudanças na organização, que semanifestam principalmente nos recursoshumanos, técnicos e gerencias, obrigando-os arefletir sobre a organização, a desejar acom-panhar a evolução e a inovação organizacionale a criar um espírito de mudança e de procura daqualidade. Tais mudanças refletem os resultadosintangíveis do planejamento dos sistemas deinformação.

2. O estudo de Sullivan

2.1 Infusão, difusão e ambienteinformacional

Cornelius H. Sullivan Junior publicou em1985, na revista Sloan Management Review, oartigo “Systems Planning in the InformationAge”, no qual define quatro tipos de organi-zação, cada uma com diferente diretriz deplanejamento dos sistemas de informação. Oestudo, apesar de antigo, é citado como impor-tante por autores modernos.

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.261-275, dez. 2002 263

Weber (1998) entende que o trabalho deSullivan é adequado para o desenvolvimento depossíveis caminhos de planejamento dos siste-mas de informação empresarial. Amaral (1995)refere-se ao modelo eclético proposto porSullivan como o mais ajustado para as organi-zações.

Sullivan relaciona as diretrizes e metodologiasutilizadas pelas empresas com os níveis de“infusão” e “difusão” da tecnologia e dos sistemasde informação implementados na empresa.

Infusão “é o grau em que as tecnologias e ossistemas de informação penetraram na empresa,em termos de importância, impacto ousignificância” (Sullivan, 1985). Tradicional-mente, a informática foi de grande importânciana maioria das empresas, resolvendo problemasrelativos à folha de pagamento, contabilidade,vendas ou relatórios de produção. Porém, muitassão as empresas que estão usando o computadorde modo a mudar suas posturas estratégicas.

Apesar de não ter sido tratada no trabalho deSullivan, a Internet tornou-se importante para ainfusão da tecnologia da informação nasempresas, pois oferece uma série de possi-bilidades de sistemas de informações de caráterestratégico, como troca de informações eletrôni-cas entre empresas de uma mesma rede deoperações produtivas, sistemas de atendimentoa dúvidas dos consumidores, correio eletrônicoe outros.

Difusão é “o grau em que a tecnologia e ossistemas de informação foram disseminados ouse espalharam pela empresa” (Sullivan, 1985).A difusão pode ser avaliada pela quantidade deequipamentos de tecnologia da informaçãoespalhada pela empresa. O baixo grau de difusãoé caracterizado pela existência de hardwarecentralizado e forte função de processamento dedados consolidando o projeto, o desenvol-vimento e as operações de sistemas dentro deuma única hierarquia gerencial. O alto grau dedifusão é caracterizado pela existência deconsiderável número de microcomputadores nasáreas da empresa e pelo fato de as funções degerenciamento de sistemas de informações não

serem necessariamente controladas por umaárea central, pois os diversos setores da empresatêm relativa autonomia para desenvolver seuspróprios sistemas de informação.

Sullivan identifica quatro ambientes de“tecnologia e sistemas de informação” emfunção das variáveis “infusão” e “difusão”. Paracada um deles recomenda uma diretrizmetodológica dominante e apropriada para serutilizada nas empresas. Os ambientes detecnologia e sistemas de informação e suasdiretrizes metodológicas apropriadas, mostradosna Figura 1, são:

a) Ambiente tradicional: baixo nível deinfusão e baixo nível de difusão. Ambien-te caracterizado pela utilização de meto-dologias baseadas nos “Estágios de cresci-mento” de Nolan.

b) Ambiente espinha dorsal: alto nível deinfusão e baixo nível de difusão. Ambientecaracterizado pela utilização de metodo-logias baseadas no “Estudo total”.

c) Ambiente federação: baixo nível deinfusão e alto nível de difusão. Ambientecaracterizado pela utilização de metodo-logias baseadas em “Fatores críticos dosucesso”.

d) Ambiente complexo: alto nível de infusãoe alto nível de difusão. Ambiente caracte-rizado pela utilização de metodologiaespecífica apropriada à característica daempresa, chamada “modelo eclético” deSullivan.

Sullivan conclui também que as empresascaminham para o ambiente complexo, o am-biente da era da informação. Nela, o plane-jamento dos sistemas de informação devefocalizar os assuntos estratégicos baseados nasinformações de serviços, nas transformaçõesorganizacionais, nas disciplinas apropriadas deadministração e no desenvolvimento de umaarquitetura de informática global.

Os quatro tipos de diretriz metodológica sãodetalhados a seguir.


2.2 Diretriz por estágios de crescimento

Segundo Sullivan (1985), a diretriz porestágios de crescimento foi característica da faseinicial de informatização das empresas, quandoos primeiros projetos de desenvolvimento desistemas estavam sendo empreendidos. Oempreendimento era caro e pouco conhecido. Seuplanejamento pressupunha que as organizaçõesteriam de assimilar as mudanças (tecnológicas ede sistemas) por sucessão lenta (iniciação,expansão, consolidação e maturidade). Mostra aidéia de experiência adquirida ao longo do tempo.

Segundo Iwabuchi (1994), essa diretriz ébaseada no estudo de Nolan & Gibson, que em1974 delinearam quatro estágios de crescimento:

� iniciação: investimentos justificados emtermos de redução de custos;

� expansão: ampliação das aplicações;

� formalização: controle das atividades emfunção do excessivo aumento de gastos; e

� maturidade: utilização ajustada.

Nolan apud Iwabuchi (1994) publica outroartigo em 1979, revisando seu estudo inicial epropondo nova classificação em seis estágiosque, no entanto, não invalida a proposiçãoanterior, mas, sim, a complementa. Os novosestágios passaram a ser: iniciação, contágio,

controle, integração, administração de dados ematuridade

De acordo com Sullivan (1985), a diretriz foimuito aceita e utilizada pelas empresas até omomento em que dois avanços tecnológicoscomeçaram a ser utilizados. O primeiro foi atecnologia da guarda de dados com o surgimentode dispositivos de armazenamento baratos eseus pacotes de administração de bancos dedados comerciais. O segundo foi o surgimentodos sistemas on-line que estimularam uma novaonda de idéias de aplicação nos negócios. Asempresas então começaram a reformular seussistemas e a forma de armazenar dados. Essareformulação causou uma mudança, e umaforma diferente de planejamento foi necessária.

2.3 Diretriz por estudo total

A diretriz por estudo total é uma evolução dadiretriz por estágios de crescimento. SegundoIwabuchi (1994), a diretriz por estudo totalestabelece que se deve pesquisar as necessi-dades totais de informações e desenvolversistemas de informação específicos a todas. Essadiretriz, segundo Iwabuchi (op. cit.), foiutilizada principalmente pela IBM, grandefornecedora mundial de produtos de tecnologiae sistemas de informação.

DIFUSÃO

INFUSÃO

Alto

AltoBaixo

Federação

“FCS”

Complexo

“Eclético”

Tradicional

“Estágios decrescimento”

Espinhadorsal

“Estudo total”

Figura 1 – Diretrizes metodológicas de Sullivan.


Sullivan (1985) aponta o BSP (BusinessSystem Planning) como a principal metodologiautilizada na diretriz. Para ele, a diretriz focalizamenos o desenvolvimento das estruturas orga-nizacionais e a administração da sala docomputador e mais a conceituação e o projetodos dados globais corporativos.

Ao contrário da direção teórica da diretrizpor estágios de crescimento, o BSP é orientadopelo negócio. O BSP muda também o planeja-mento dos sistemas de informação, enfatizandoo desenvolvimento de sistemas altamente custo-mizados nos objetivos.

Sullivan (1985) aponta limitações no BSP.Uma delas é que o BSP é idealista. Assume aoportunidade de racionalizar estruturas de dadoscomo se não houvesse nenhum legado dopassado. Na verdade, o processo deve ser gradual.Outra limitação importante do BSP é ter sidoprojetado para ambientes centralizados, tendo emvista que os principais produtos da IBM duranteesse período eram voltados para os computadoresde grande porte. A metodologia não apresentavaajuda para organizações que possuíam seusrecursos de computação descentralizados.

Davenport (1998) acrescenta que, até mesmona década de 1990, a abordagem BSP e a enge-nharia informacional ainda eram aplicadas sobo nome de “arquitetura da informação”. Paraele, metodologias como a BSP tendem a afastaros administradores e os usuários em decorrênciada longa duração.

“Quando os dotadores de recursos decidementre investir na arquitetura da informaçãoe em um sistema mais tangível e obviamenteútil para processar ou solucionar osproblemas do serviço ao cliente, tendem aescolher este último” (Davenport, 1998).

2.4 Diretriz por fatores críticos dosucesso

Sullivan (1985) afirma que o impacto dadescentralização da tecnologia da informação nas

empresas foi o que melhor mostrou que nem adiretriz por estágio de crescimento e nem o BSP(estudo total) foram diretrizes de planejamentodos sistemas de informação adequadas para onovo ambiente, então descentralizado. As descen-tralizações começaram a acontecer no final dosanos 70. Nessa época, os microcomputadorescom pacotes de aplicação dedicados a mecanizarfunções começaram a ser utilizados. Tecnologiasemergentes como automação de escritórios,robótica, CAD e CAM também contribuíram noprocesso, e a computação pessoal apressou atendência. Passou a existir uma multiplicidade desistemas e de bancos de dados descentralizados.O apoio à decisão tornou-se tarefa complexa emfunção de muitas fontes então existentes. Nesseambiente, a proposta foi a utilização da aborda-gem pelos fatores críticos do sucesso (FCS).

Conceituados por Rockart (1979), os fatorescríticos do sucesso são úteis para a identificaçãodas exigências individuais de sistemas deinformação. A abordagem enfoca a necessidadede uma lista de informações cruciais e analíticasque não estão à mão facilmente, mas queesforços de desenvolvimento de sistemas pode-riam torná-las disponíveis. Assim, o levanta-mento dos fatores críticos do sucesso é oprimeiro esforço da abordagem. Em lugar dofoco estar no processamento ou nos dados, comonas abordagens de estágios de crescimento eestudo total, a abordagem por FCS começa alevar em consideração o fator da comunicaçãoem rede.

Rockart (1979) identificou os geradores dediferenças nos fatores críticos do sucesso parasistemas de informação nas empresas, que são:

a) estágio de desenvolvimento em que seencontra a organização;

b) o histórico da tecnologia e dos sistemas deinformação dentro da empresa;

c) fatores humanos, organizacionais e finan-ceiros; e

d) perspectiva que o executivo tem sobre aárea em análise.


Tais diferenças direcionam as empresas aelaborar planejamentos diversos.

Sullivan (1985) não considera completa adiretriz por FCS, pois afirma que grande parteda consciência sobre os sistemas de informaçãoé passada ao usuário, dificultando a integraçãoempresarial.

2.5 O modelo eclético de Sullivan

O modelo eclético de Sullivan não prevê umametodologia de planejamento pronta que atendaàs características da empresa, mas, sim, odesenvolvimento de uma metodologia adequadapara satisfazer as necessidades específicas. Omodelo não focaliza sua atenção no desenvol-vimento e programação de software, mas, sim,no planejamento estratégico da empresa. Nãosegue os processos mecânicos de planejamentode eras anteriores, mas procura desenvolver umametodologia com características que suportemas necessidades e as exigências de informação.No modelo eclético de Sullivan, ocorre atransformação da atividade de desenvolvimentode aplicações, antes focalizada na mecanizaçãodas atividades e funções empresariais e agoraorientada ao produto da empresa. Tal fato éóbvio nas empresas de serviços financeiros eindústrias de informação e menos freqüente nasindústrias de manufatura. Tais empresas estãoacrescentando valor ao produto, usandoconvenientemente os sistemas de informação.Outra mudança ocorre com os métodos deadministração, em que os executivos desistemas se tornaram menos controladores,desenvolvendo uma postura voltada à mudança.

3. A pesquisa de campo

A pesquisa objetivou diagnosticar e analisaras características do perfil de gerenciamentoestratégico dos sistemas de informação, entreelas as diretrizes de planejamento dos sistemasde informação definidas por Sullivan (1985) eutilizadas pelas empresas de máquinas-ferra-menta do Estado de São Paulo.

O universo populacional foi composto por155 empresas, que constam do banco de dadosDatamaq, disponível na home page da Associa-ção Brasileira da Indústria de Máquinas eEquipamentos (www.abimaq.org.br).

A amostra foi composta por 32 empresas queresponderam ao questionário, representando20,6% do universo populacional.

O questionário foi preenchido pelo respon-sável pelo gerenciamento das atividades deadministração informacional (sistemas e tecno-logia), independente de seu posicionamento nahierarquia organizacional.

Foi considerado o nível de investimento emtecnologia e em sistemas de informação, classi-ficando-se as empresas em alto ou limitado nívelde investimento. Foram consideradas como dealto nível de investimento aquelas 12 empresasque aplicam em informática mais de 1,8% deseu faturamento líquido e como de limitadonível aquelas 16 empresas que aplicam menos de1,0%. Para essa classificação, utilizou-se o índicede Nihans (Bonini & Bonini apud Meireles,2000). Quatro empresas, cujo nível de investi-mento situava-se entre 1,0% e 1,8%, foram descon-sideradas para evitar viés na análise dos dados.

4. Resultados da pesquisa relativosaos graus de infusão e difusãoda TI/SI

O grau de infusão de cada empresa foi medidopor meio de um porcentual relativo à quantidadede sistemas utilizados, dentre uma relaçãodaqueles mais comumente utilizados pelasempresas. Consideraram-se como empresas comalto nível de infusão aquelas que apresentaramum porcentual de uso superior a 70%.

O grau de difusão de cada empresa foi medidopelo porcentual de gerentes, executivos oufuncionários gerenciais que operam micro-computadores ou terminais de consulta, emconjunto com o porcentual de técnicos e fun-cionários não-gerenciais que também operam taisequipamentos. Consideraram-se como empresascom alto nível de difusão aquelas que possuíam


um porcentual de gerentes maior que 70% e umporcentual de não-gerentes maior que 40%.

A descrição das hipóteses e os resultadosobtidos na pesquisa são mostrados no Quadro 1.

O Quadro 2 mostra a representatividade e ointervalo de confiança (IC) do número deempresas que se enquadram nos níveis alto oubaixo de infusão e difusão.

A análise dos porcentuais de representa-tividade em conjunto com os intervalos deconfiança mostra uma situação bem definida paraas empresas com alto nível de investimento,confirmando a hipótese. No entanto, diante doequilíbrio dos porcentuais de representatividade,não se pode definir uma classificação segura paraas empresas com limitado nível de investimento.

Os índices de representatividade de empresasquanto aos graus de infusão e difusão (alto oubaixo) estão relacionados com os níveis de inves-timento em tecnologia e sistema de informação.A relação é justificada pelo fato de as empresascom alto nível de investimento tenderem a utili-zar uma quantidade maior de sistemas deinformação, justificando a maior infusão, e

também possuírem uma quantidade de equipa-mentos e de usuários maior que as empresas comlimitado nível de investimento, justificando amaior difusão.

A forma de medição do grau de infusãopermite realizar uma análise adicional, além darepresentatividade do número de empresas.Como ele é expresso em cada empresa porintermédio de um porcentual de uso dos sistemas,permite o cálculo das médias aritméticas de todasas empresas, conforme mostra o Quadro 3.

Aplicando-se o teste t, concluiu-se que adiferença das médias é significativa no nível designificância de 5%, pois o t calculado é 3,38 eo t tabelado é 2,056.

Outra maneira de avaliar o grau de infusão éverificar, pelo teste t, se o porcentual de uso dossistemas de informação é significativamentediferente de 70%, que foi o índice base para aclassificação. O Quadro 4 resume as hipótesesde teste estatístico e o cálculo. Os resultadosconfirmam a conclusão obtida para o grau deinfusão na análise da representatividade donúmero de empresas (Quadro 3), ou seja:

Grupo de empresas Descrição das hipóteses Resultado obtido na pesquisa

Com alto nível de investimento (n = 12)

As empresas possuem alto grau de infusão e difusão de TI/SI

CONFIRMADA

Com limitado nível de investimento (n = 16)

As empresas possuem alto grau de infusão e baixo grau de difusão de TI/SI

NÃO CONFIRMADA. As empresas estão em momento de transição de ambientes.

Quadro 1 – Hipóteses x resultados dos graus de infusão e de difusão da TI/SI.

Quadro 2 – Representatividade dos graus de infusão e difusão.

Empresas com alto nível de investimento (n = 12)

Empresas com limitado nível de investimento (n = 16)

Representatividade IC (95%) Representatividade IC (95%)

Alto grau 75,0% 43,8% Infusão

Baixo grau 25,0% 18,8%

56,2% 39,1%

Alto grau 100,0% 43,8% Difusão

Baixo grau 0% –

56,2% 39,1%


Porcentual de uso de sistemas de informação Base para classificação do grau de infusão

Média aritmética Desvio-padrão Coeficiente de variação

Empresas com alto nível de investimento (n = 12)

83,6% 12,9 15,4%

Empresas com limitado nível de investimento (n = 16)

63,2% 17,6 27,8%

Quadro 3 – Média aritmética do porcentual de uso de sistemas de informação (grau de infusão).

Empresas Índice

H0 X Hipótese φ α

2αt t calculado Resultado

Alto nível de investimento

83,6 H1 > 70 11 1,796 3,66 Aceitar H1. A média é

efetivamente superior a 70%.

Limitado nível de investimento

70

63,2 H1 < 70 15

5%

–1,753 –1,545 Aceitar H0.

A média pode ser fruto do acaso.

Quadro 4 – Evidências estatísticas da comparação da média dos graus de infusão com oíndice base de classificação das empresas.

a) a média do grau de infusão das empresascom alto nível de investimento é significa-tivamente superior a 70%, ou seja, confor-me as condições da hipótese, possuem altograu de difusão;

b) não há evidências estatísticas de que amédia dos graus de difusão das empresascom limitado nível de investimento sejasignificativamente inferior a 70%, baseescolhida para classificação do grau dedifusão.

As conclusões finais, quanto à classificaçãodas empresas em relação aos graus de infusão ede difusão da tecnologia e dos sistemas deinformação, são:

a) as empresas com alto nível de inves-timento:

� possuem alto grau de infusão, observadotanto pela representatividade do númerode empresas quanto pela comparação damédia aritmética obtida;

� possuem alto grau de difusão, visto que100% das empresas da amostra possuemgrande número de teclados utilizados peloscargos gerenciais e não-gerenciais.

b) as empresas com limitado nível de investi-mento estão próximas dos níveis de infusãoe de difusão da tecnologia e sistemas de infor-mação considerados altos, permitindo con-cluir que elas se encontram em um “momentode transição” de baixos para altos níveis.

A Figura 2 representa o posicionamento doconjunto dos dois grupos de empresas, na matrizidealizada por Sullivan (1985).


5. Resultados da pesquisa relativosàs diretrizes para planejamentodos sistemas de informação

As hipóteses e os resultados obtidos napesquisa estão demonstrados no Quadro 5.

Contrariando parte da hipótese, as empresascom limitado nível de investimento demonstrampreferência pela diretriz de estágios de cresci-mento de Nolan, porém se direcionam, nospróximos quatro anos, para o modelo eclético deSullivan, diretriz predominante nas empresascom alto nível de investimento.

O Quadro 6 mostra os resultados dos índicesde representatividade do número de empresasem relação a cada diretriz de planejamento. É

preciso destacar que a diretriz de planejamentoutilizada pelas empresas da amostra foi enqua-drada em uma das quatro diretrizes de Sullivan,conforme características específicas contidas noformulário de pesquisa.

O modelo eclético de Sullivan é a diretriz commaior representatividade de utilização nas empre-sas com alto nível de investimento. Nelas, sãoevidenciadas as questões estratégicas durante oprocesso de planejamento dos sistemas e datecnologia. As empresas reconhecem a impor-tância da visão estratégica em seu planejamentode sistemas, mesmo pertencendo a um grupo deempresas (máquinas-ferramenta) que não utilizaa TI como elemento fortemente agregado a seusprodutos ou processos.

Empresas comlimitado nível

de investimento

Baixo Alto

Alto

DIFUSÃO

INFUSÃO

Empresas comalto nível deinvestimento

TRANSIÇÃODE AMBIENTES

Figura 2 – Posicionamento das empresas no grid de Sullivan.

Grupo de empresas Descrição das hipóteses Resultado obtido na pesquisa

Com alto nível de investimento (n = 12)

Utilizam diretrizes baseadas no modelo eclético de Sullivan, sem perspectivas de

mudanças CONFIRMADA

Com limitado nível de investimento (n = 16)

Utilizam diretrizes baseadas no estudo total (BSP), com perspectivas de

mudança para o modelo eclético de Sullivan

NÃO CONFIRMADA

Quadro 5 – Hipóteses x resultados – diretrizes de planejamento dos sistemas de informação.


A hipótese para as empresas com limitadonível de investimento supõe que a diretriz utili-zada por elas é voltada ao aperfeiçoamento dasquestões internas, sendo então o estudo total adiretriz mais adequada. No entanto, metade dasempresas da amostra elegeu a diretriz estágios decrescimento de Nolan como predominante.Nelas, a evolução dos sistemas ocorre em funçãoda experiência obtida em cada novo estágio desistemas e tecnologia implementado. O resultadomostra que as empresas com limitado nível deinvestimento são cautelosas no planejamento deseus sistemas. Aceitam a necessidade de adapta-ção, para posterior evolução de sistemas etecnologia. Os melhoramentos são obtidos porintermédio de um processo gradual, sem riscos,talvez até influenciado pelo limitado montante deinvestimento.

A diretriz estudo total foi a segunda maisrepresentativa em ambos os grupos de empresas,mostrando que considerável número delas enfa-tiza a eficiência administrativa, se comparada auma visão voltada ao apoio a questões estraté-gicas ou ao acompanhamento de fatores críticos.

A diretriz baseada no acompanhamento defatores críticos de sucesso, mesmo que esti-mulada no âmbito empresarial pela metodologiado balanced scorecard de Kaplan ou pelautilização de indicadores de desempenho previs-tos nos critérios de excelência do PrêmioNacional da Qualidade, conforme Silva (2000),apresentou baixa representatividade de uso,mostrando que a grande maioria das empresas

não prioriza o acompanhamento sistematizadode indicadores.

A pesquisa também verificou as tendências demudanças no uso de diretrizes de planejamentode sistemas de informação nos próximos quatroanos, mostrados no Quadro 7. Nele observa-se,em relação à representatividade de uso das dire-trizes de planejamento de sistemas de informação(Quadro 6), a quantidade de empresas que desejamudar a diretriz hoje em vigor. O Quadro 8compila as tendências de mudanças mostrando acomposição futura de uso das diretrizes deplanejamento. Fato marcante mostrado noQuadro 7 é o alto nível de satisfação das empre-sas de ambos os grupos que hoje utilizam adiretriz modelo eclético de Sullivan, poisnenhuma empresa da amostra prevê alteraçãoem sua forma de planejamento.

Os resultados de tendências (Quadro 8)mostram que a diretriz baseada no modeloeclético de planejamento de Sullivan tende aser a mais representativa em ambos os grupos deempresas, daqui a quatro anos.

A tendência é relevante para as empresascom limitado nível de investimento, pois alteraa diretriz hoje mais utilizada. Mostra que asquestões estratégicas evidenciadas no modelo deSullivan são desejadas e, talvez, não sejamaplicadas hoje devido à restrição orçamentária.Tais resultados confirmam as idéias de Sullivan(1985), no sentido de as empresas caminharempara a utilização do modelo eclético noplanejamento de seus sistemas de informação.

Quadro 6 – Representatividade de uso das diretrizes de planejamento de sistemas de informação.

Empresas com alto nível de

investimento (n = 12) Empresas com limitado nível de

investimento (n = 16)

Diretrizes de PSI

Representatividade Intervalo para

95% de confiança

Representatividade Intervalo para

95% de confiança

Modelo eclético de Sullivan 50,0% 25,1% 12,5% 13,2%

Estudo total 25,0% 21,8% 31,3% 18,4%

Fatores críticos do sucesso 16,7% 18,7% 6,2% 9,7%

Estágios de crescimento 8,3% 14,0% 50,0% 19,8%


Existe tendência de mudança da diretriz nos próximos quatro anos?

Empresas com alto nível de

investimento (n = 12) Empresas com limitado nível de

investimento (n = 16)

Diretriz hoje utilizada Não Sim Nova diretriz Não Sim Nova diretriz

Modelo eclético de Sullivan

50,0% 0% – 12,5% 0% –

8,3% Modelo eclético

de Sullivan Estudo total 0%

16,7% Estágios de crescimento

18,8% 12,5% Estágios de crescimento

Fatores críticos do sucesso

8,3% 8,3% Modelo eclético

de Sullivan 6,2% 0% –

6,2% Indicadores-chave

25,0% Modelo eclético de

Sullivan Estágios de crescimento

0% 8,3% Fatores críticos do

sucesso 12,5%

6,2% Fatores críticos do

sucesso

Total 58,3% 41,7% 50,0% 50,0%

Intervalo para 95% de confiança

24,8

19,8

Quadro 7 – Detalhamento das tendências de mudanças nasdiretrizes de planejamento dos sistemas.

Quadro 8 – Diretrizes de planejamento de sistemas de informação – futura composição prevista.

Futura composição prevista para as diretrizes de PSI

Diretriz de planejamento dos sistemas de informação

Alto nível de investimento (n = 12)

Limitado nível de investimento (n = 16)

Modelo eclético de Sullivan 66,7% 37,5%

Estudo total – 18,8%

Fatores críticos do sucesso 16,7% 12,5%

Estágios de crescimento 16,7% 25,0%

Outras – 6,2%


6. Conformidade das diretrizes deplanejamento atuais com asconclusões de Sullivan

Como mencionado, o trabalho classificou asempresas da amostra conforme os níveis deinfusão e de difusão da tecnologia e dos sistemasde informação definidos por Sullivan e obtevetambém a diretriz utilizada em cada uma delasno planejamento dos sistemas de informação. Aintersecção desses dois elementos permiteavaliar a conformidade entre a situação obser-vada e a recomendada por Sullivan (1985).

As comparações com o estudo de Sullivanforam feitas individualmente para cada grupo deempresas definido pelo nível alto ou limitado deinvestimento em tecnologia e em sistemas deinformação no qual as empresas foram classi-ficadas.

Os resultados mostram que as conclusões deSullivan não se confirmam em todos os diferentesambientes dos dois grupos de empresas.

6.1 Resultados das empresas com altonível de investimento

Todas as empresas da amostra com alto nívelde investimento em tecnologia e em sistemas deinformação possuem alto grau de difusão,situando-se nos ambientes federação e complexodefinidos por Sullivan. A Figura 3 ilustra osresultados. As diretrizes de planejamentorecomendadas por Sullivan (1985) confirmam-seapenas no ambiente complexo. Nele, o modeloeclético é a diretriz de maior representatividadeentre as empresas, confirmando as recomen-dações de Sullivan, pois, das nove empresas quese enquadram no ambiente, quatro utilizam omodelo eclético. Três empresas se enquadram noambiente federação, em que a diretriz de fatorescríticos do sucesso (FCS) é recomendada porSullivan. Entre elas, apenas uma a utiliza. Asoutras duas utilizam o modelo eclético, mos-trando-se de certa forma evoluídas em relação àsrecomendações de Sullivan.

Figura 3 – Resultado do estudo do modelo de Sullivan nasempresas com alto nível de investimento.

Diretriz PSI N empresaso

%

Eclético 2 66,6

FCS 1 33,3

Estudo total – –

Est. crescim. – –

Ambiente FEDERAÇÃO

Diretriz PSI N empresaso %

Eclético 4 44,5

FCS 1 11,1

Estudo total 3 33,3

Est. crescim. 1 11,1

Ambiente COMPLEXO

BAIXO

ALTO

ALTO

DIFUSÃO

INFUSÃO

Ambiente TRADICIONAL Ambiente ESPINHA DORSAL

Sem empresas Sem empresas


6.2 Resultados das empresas comlimitado nível de investimento

As empresas com limitado nível de inves-timento em tecnologia e em sistemas de infor-mação, pelos diferentes graus de infusão edifusão observados, diluem-se pelos quatroambientes da matriz de Sullivan, como mos-trado na Figura 4.

Não houve predomínio de uma diretriz deplanejamento no ambiente complexo, pois cadauma das três empresas da amostra que se en-contram nesse ambiente adota diferente diretriz.O modelo eclético de Sullivan, diretrizrecomendada nesse ambiente, não é observadoentre elas.

No ambiente federação, também com umaamostra de três empresas, a diretriz por estágiosde crescimento é utilizada por duas. Sullivan(1985) recomenda a diretriz de fatores críticosdo sucesso para esse ambiente, não utilizadapelas empresas que nele se enquadraram.

Confirmam-se as diretrizes recomendadaspor Sullivan para os ambientes tradicional eespinha dorsal. No ambiente tradicional, quatroentre cinco empresas utilizam a diretriz baseadaem estágios de crescimento e, no estágio espinhadorsal, três entre cinco empresas utilizam adiretriz “estudo total”, ratificando o estudo deSullivan.

7. Conclusões

Algumas considerações devem ser feitas aose comparar os resultados da pesquisa com otrabalho de Sullivan (1985):

a) o estudo ora realizado focaliza as caracte-rísticas informacionais de uma classeespecífica de empresas (máquinas-ferra-menta), enquanto o estudo de Sullivan égenérico, fruto de pesquisa em 37empresas de grande porte dos EstadosUnidos;

Figura 4 – Resultado do estudo do modelo de Sullivan nasempresas com limitado nível de investimento.


%

Eclético 1 33,3

FCS – –

Estudo total – –


Ambiente FEDERAÇÃO


Eclético – –

FCS 1 33,3

Estudo total 1 33,3


Ambiente COMPLEXO

BAIXO

ALTO

ALTO

DIFUSÃO

INFUSÃO


%

Eclético – –

FCS – –

Estudo total 1 20,0


Ambiente TRADICIONAL


Eclético 1 20,0

FCS – –

Estudo total 3 60,0


Ambiente ESPINHA DORSAL


b) o porte das empresas é outro fator quepode influenciar, visto que o presenteestudo não diferenciou as empresas emfunção de seu faturamento anual nem emfunção do número de empregados, en-quanto Sullivan (op. cit.) baseou-se emempresas de grande porte.

O estudo de Sullivan leva em consideraçãodiferentes ambientes de infusão e difusão ca-racterizados por situações tecnológicas diferen-ciadas:

a) o ambiente tradicional (baixa infusão edifusão) é característico do início doprocesso de informatização, normalmentecentralizado e desconhecido da maioriados usuários. A diretriz de estágios decrescimento mostra-se adequada a esseambiente, em função da inexperiênciacom os processos informacionais automa-tizados;

b) o ambiente espinha dorsal é caracterizadopela ampliação do uso de sistemas (infu-são), porém ainda centraliza o pro-cessamento de informações, pois osequipamentos são pouco espalhados entreos usuários;

c) o ambiente federação é caracterizado peloinício da utilização das redes de microcom-putadores e do processamento descentra-lizado, marcando o início da descentrali-zação das bases de dados organizacionais eda maior autonomia do gerenciamento euso das informações pelas áreas usuárias;

d) no ambiente complexo, ocorre a expansãodo uso dos equipamentos e dos sistemasde informação entre os usuários.

Sullivan desenvolveu seu trabalho em ummomento em que a tecnologia estava emtransição e encontravam-se, ao mesmo tempo,empresas fortemente centralizadas e outras jáatuando descentralizadamente. Hoje, a situaçãotecnológica está mais definida. As transiçõestecnológicas atuais são menos significativas do

que aquelas que ocorriam em 1985, momento darealização do trabalho de Sullivan. As diretrizesde planejamento dos sistemas de informação sãodecorrentes mais dos aspectos gerenciais ecomportamentais do que dos aspectos tecnoló-gicos. Este é um ponto importante na análise e nacomparação dos resultados desta pesquisa com otrabalho de Sullivan. As diretrizes utilizadasatualmente são influenciadas muito mais porcaracterísticas de gerenciamento corporativo doque por distintas possibilidades tecnológicas.

A presente pesquisa mostra que o modeloeclético de Sullivan será a diretriz mais utilizadanas empresas nos próximos quatro anos. Aoconsiderar que a evolução natural das empresasé possuir alto grau de infusão e difusão, pode-se concluir que a tendência das empresas éevoluir para o ambiente complexo definido porSullivan, utilizando o modelo eclético comodiretriz dominante de planejamento dos sistemasde informação.

O modelo eclético de Sullivan orienta asquestões informacionais para a visão estratégicada empresa. Foca as necessidades que sustentamos produtos e os serviços, além de otimizar asfunções operacionais e gerenciais. A diretriz,mesmo idealizada em 1985, ajusta-se muito bemàs condições do ambiente informacional hojeexistente na empresa, não se vislumbrandopossíveis otimizações conceituais que venham acomplementá-la.

Para concluir, pode-se afirmar que Sullivanse destaca como importante colaborador no de-senvolvimento do planejamento dos sistemas deinformação, por reunir e analisar diferentes dire-trizes possíveis de utilização. Seu trabalho aindaé atual, apesar de ter sido publicado em 1985.

As conclusões ora apresentadas são relativasao resultado do estudo das recomendações deSullivan especificamente nas empresas demáquinas-ferramenta, servindo de motivaçãopara novas pesquisas em outros setores empre-sariais, visando comparar práticas e posturasreferentes ao planejamento de sistemas deinformações.


Referências Bibliográficas

INFORMATION SYSTEMS PLANNING – ANAPRAISAL OF SULLIVAN´S STUDY

Abstract

This study compares the methodological directives of information systems planning, currently in useby machine-tool companies of the State of São Paulo, with those suggested by Sullivan in 1985. Basically,Sullivan mentions directives for four information environments established in accordance with the levelsof infusion (organizational significance) and diffusion (resources spread) of their technology andinformation systems. Namely: TRADITIONAL with low infusion and diffusion levels: BACKBONE withhigh infusion and low diffusion, FEDERATION with low infusion and high diffusion and finally COMPLEXwith both high infusion and diffusion levels. Notwithstanding, results achieved from market surveyscarried out in all studied circumstances have proved that directives presently in use are not those thatSullivan has recommended. Companies where significant investments were made in the informationsector make use of the eclectic model directive, to a certain extend ratifying Sullivan in the COMPLEXenvironment, though diverging from him in the FEDERATION, in considering that the directive concerningcritical success factors is being mostly recommended. It has inclusive been noticed the inexistence ofcompanies, heavily invested in information, in the TRADITIONAL and BACKBONE environments.Companies with limited degrees of investment ratify Sullivan in both the TRADITIONAL (stages of growth)and the BACKBONE (all-out study) however diverging in the FEDERATION and Complex environments.Research surveys have strengthened Sullivan´s assertion that companies´ natural path will be the utilizationof his eclectic model for information system planning.

Key words: information systems planning, information environments, information sector, informationsystems control.

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Documents

PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...diretrizes de planejamento de sistemas de infor-mação utilizadas pelas empresas de máquinas-ferramenta do Estado de São Paulo, compa-rando-as