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Aula gerenciamento de projetos eap curvas de custos escopo inicio do projetoexecução planejamento desenvolvimento encerramento
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Planejamento e Gerencia de Projetos
Marcello Francisco dos Santos
Engenheiro Mecnico UMC
Ps Graduado Gerenciamento de Projetos UMC
Gerencia de Projetos George Washington University
Gerenciamento no Cenrio Global Syracuse University
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Marcello Francisco dos Santos
Histrico profissional Universidade de Mogi das Cruzes Nadir Figueiredo Kanan Mveis Gerente de Operaes Saint-Gobain Materiais Cermicos Gerente de Produo Corning Incorporated Chefe Departamento Corning Brasil Supervisor de Manuteno Corning Brasil Engenheiro de Processos Cemontex Projetos Engenheiro Junior Hoechst Engenheiro de Manuteno
Experincia Internacional Inglaterra ( 1 ano ) Estados Unidos ( 4 anos)
Titulaes Ps Graduado Gerenciamento de Projetos - UMC Gerncia de Projetos George Washington University Engenheiro Mecnico - Universidade de Mogi das Cruzes
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Bibliografia
Administrao da Produo
NIGEL SLACK STUART
CHAMBERS ALAN
HARRISON
Editora Atlas
Gerenciamento de Projetos
PAUL CAMPBELL
DINSMORE FERNANDO
HENRIQUE DA SILVEIRA
NETO
Editora Qualitymark
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BIBLIOGRAFIA
Frame Davidson, J. Managing Projects in Organizations -Jossey-Bass Management Series 1995
Meredith R, Jack Project Management , A Mangerial Aproach Wiley 2000
Pritchard L., C. Risk Management ESI International 1997
Frame Davidson, J. Managing Projects in Organizatios ESI International 2000
Frame Davidson, J. Scheduling and Cost Control ESI International 2000
Frame Davidson, J. Project Leadership, Management and Communications ESI International 2000
Frame Davidson, J. Risk Management ESI International 2000
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Avaliao
MS = (M1 + 2xM2) / 3 (mdia mnima para aprovao = 5.0, mais 75% de frequncia nas aulas)
M1
- Prova de 10 questes, valor de 0 10,0
M2
- Prova de 10 questes, valor de 0 7,0
- Projeto, valor 0 3,0
- Prova Integrada
Prova de recuperao
- Prova de 10 questes, valor de 0 a 10.
- MF = (MS + Prova de recuperao)/2, mdia mnima para aprovao = 5.0
No haver prova substitutiva
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INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
METODOLOGIA PMI
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PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Fundado em 1969 EUA
256 chapters ou sees locais e 30 Grupos de interesse especial (SIGs)
Aproximadamente 397.000 membros
Presente em 192 pases
Estatsticas
70 % dos membros do PMI esto na America do Norte (61% nos EUA)
40.000 membros aproximadamente na sia/Pacifico
30.000 na Europa, Oriente mdio e frica (EMEA)
10,700 membros aproximadamente Na Amrica Latina e Caribe (60% no Brasil)
Alguns objetivos:
Aperfeioar a base de informaes existentes a respeito de gerenciamento de projetos
Desenvolver padres para a profisso de gerenciamento de projetos que sejam de real valor para seus membros e mercado em geral
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PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
EMEA; 11%CALA; 4%
APAC; 15%
Canada; 27%
USA; 42%
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PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
SEES DO PMI NO BRASIL
Amazonas
Bahia
Ceara,
Distrito Federal
Esprito Santo
Gois
Minas Gerais
Paran
Pernambuco
Rio De Janeiro
Rio Grande Do Sul
Santa Catarina
So Paulo
Mato Grosso
Sergipe
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PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
1900ral
2036ral
2173ral
2310ral
2447ral
2584ral
2721ral
2858ral
2995ral
3132ral
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
N
DE
ME
MB
RO
S
ANOS
EVOLUO DE MEMBROS DO PMI
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Guia do conhecimento e das melhores prticas na rea de Gerenciamento de Projetos
Aplicvel a projetos de qualquer rea
Padroniza termos utilizados em GP
Mais de 1.400.000 cpias vendidas
Referncia bsica para a certificao PMP
PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY ofKNOWLEDGE
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PMP Project Management Professional
Teve incio nos EUA em 1985, visando o crescimento da profisso do Gerente de Projetos
Certificado internacional de maior reconhecimento para profissionais envolvidos com a Gerncia de Projetos
Reconhece experincia e conhecimentos tericos na rea de Gerncia
de Projetos
PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL
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PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL
1900ral
2036ral
2173ral
2310ral
2447ral
2584ral
2721ral
2858ral
2995ral
3132ral
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
N
DE
CE
RT
IFIC
A
E
S
ANOS
EVOLUO DE CERTIFICAES PMP
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POR QUE USAR A METODOLOGIA ?
Cenrio mundial
Concorrncia global
Maior exigncia por qualidade
Menor tempo para desenvolvimento de produtos
Recursos limitados
Atrasos no cronograma
Custo alm do previsto
Mudanas de requisitos
Produtos que no funcionam
Projetos que so cancelados
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POR QUE USAR A METODOLOGIA ?
Cerca de 2 milhes de pessoas esto trabalhando em 300 mil projetos de software nos Estados Unidos. 1/3 a
2/3 destes projetos excedero seus prazos e oramentos
antes de serem concludos. Dentre os mais caros projetos
de software, cerca de 1/2 eventualmente sero
cancelados por estarem completamente fora de controle.
Software Project Survival Guide
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POR QUE USAR A METODOLOGIA ?
Ter pessoas talentosas na gerncia de projetos no suficiente para garantir o sucesso dos projetos;
Pessoas talentosas um dos elementos mais importantes em qualquer organizao, mas essencial suport-las com um
processo gerenciado efetivamente;
O objetivo da aplicao de uma metodologia criar um esqueleto capaz de suportar as pessoas na criao de produtos.
Importncia da Metodologia
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O QUE GERENCIAR PROJETOS ?
Definio pelo PMBoK
o uso do conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para atender as
necessidades e expectativas de um projeto.
Gerenciar um projeto conseguir que o trabalho seja executado no prazo,
dentro do oramento e de acordo com as especificaes.
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COMO SURGE UM PROJETO
Os projetos surgem basicamente de necessidades:
Interna
Clientes
Governo
Competidores
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COMO SURGE UM PROJETO
FILME : COMPANHIA PARA BRINCAR
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CARACTERSTICAS DE UM PROJETO
Em linhas gerais:
uma atividade temporria para criar um produto ou servio nico, com
incio e fim definidos, objetivo especfico e que quando atingido significa o
fim.
Definio pelo PMBoK
direcionado a atingir um resultado especfico
Envolve coordenar e entender atividades inter-relacionadas
Tem durao limitada incio e fim
nico
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PROJETO
NOVO TIME
NOVO PRODUTO
TEMPORRIO
PROCESSO
TIME EXISTENTE
PROCESSO REPETITIVO
PERMANENTE
PROJETO X PROCESSO
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PROJETO DE
SUCESSO
CUSTO / ORAMENTO
ESCOPO / QUALIDADEPRAZO / CRONOGRAMA
RESTRIO TRIPLA
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RESTRIO TRIPLA
ESCOPO
O projeto somente ter qualidade se atender ou exceder as
expectativas do cliente interno e/ou consumidor final do produto.
PRAZO
O projeto precisa ser finalizado conforme cronograma
CUSTO
O projeto deve ter seu custo igual ou menor a projeo inicial.
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PROJETOS DE SUCESSO
FATORES DO SUCESSO
Ter um objetivo bem definido
Ter um grupo principal
Possuir um plano de projeto
Incluir o cliente desde o incio
Bom nvel de comunicao
FATORES DO FRACASSO
Falta de recurso ($ ou Pessoas) durante o planejamento
Falta de tempo para concluso do projeto
Os objetivos no foram claramente definidos
Falta de apoio do alto escalo
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura Funcional
Estrutura Projetizada
Estrutura Matricial
Comparao entre os tipos de estrutura
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ESTRUTURA FUNCIONAL
Executivo Chefe
Gerente FuncionalGerente Funcional Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
(As caixas cinzas representam funcionrios alocados em atividades de projetos)
Coordenao
do projeto
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ESTRUTURAS PROJETIZADA
Executivo Chefe
Gerente de ProjetosGerente de Projetos Gerente de Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
(As caixas cinzas representam funcionrios alocados em atividades de projetos)
Coordenao
do projeto
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ESTRUTURAS MATRICIAL
Executivo Chefe
Gerente FuncionalGerente Funcional Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Gerente do Projeto
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
(As caixas cinzas representam funcionrios alocados em atividades de projetos)
Coordenao
do projeto
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COMPARAO ENTRE ESTRUTURAS
Caractersticas dos Projetos
Tipos de Organizao
Funcional Matriz Fraca Matriz Equilibrada
Matriz Forte Projetizada
Autoridade do gerente do projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De Baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a QuaseTotal
Percentual do Pessoal da Organizao Executora Alocado em Tempo Integral ao Projeto
Virtualmente Nenhum
0 25% 15 60% 50 95% 85 100%
Alocao do Gerente do Projeto
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral
Tempo Integral
Designaes mais Comuns para o Papel do Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto / Lder de Projeto
Coordenador de Projeto/ Lder de Projeto
Gerente de Projeto /Diretor de Projeto
Gerente de Projeto /Gerente de Programa
Gerente de Projeto /Gerente de Programa
Suporte Administrativoao Gerente do Projeto
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral
Tempo Integral
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NVEL DE AUTORIDADE DO GERENTE DE
PROJETOS
Autoridade doGerente de Projetos
EstruturaFuncional
Matriz Fraca
MatrizBalanceada
MatrizForte
EstruturaProjetizada
AutoridadeFuncional
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ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO
O GERENTE DO PROJETO,
Liderar ou Gerenciar?
Gerenciar = Produzir
resultados, que atendam, de
forma consistente, as principais
expectativas das partes
envolvidas.
Liderana = Estabelecer direo,
Alinhar pessoas, motivar e
inspirar
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ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO
INTERPESSOAL
Trabalhar com pessoas de diferentes formaes e nveis intelectuais.
Deve criar esprito de equipe (TEAM BUILDING)
Deve resolver disputas internas entre os membros do time
Ser um motivador para que o objetivo seja atingido
INFORMATIVO
Agendar e liderar reunies com membros do projeto (REUNIO EFICINTE)
Criar e manter cronograma do projeto
Comunicar status do projeto aos nveis superiores
Dar feedback sobre o andamento do projeto e sucessos atingidos
DECISRIO
Alocar recursos caso o projeto comece a ficar fora do cronograma
Criar planos de contingncia
Trocar membros do time caso necessrio
Verificar/ Autorizar mudana de escopo necessria
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CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO
pr-ativo
tentar novas idias
perseverante
orientado a objetivos
comunicativo
motivador
organizado
saber priorizar
sensvel a pessoas e situaes
facilitador
treinador (coaching)
inovador
bom ouvinte
planejar bem
decisivo
ter auto-confiana
team builder
ter poder de persuaso
entusiasta
energtico
criativo
saber delegar
etc., etc., etc
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CONHECIMENTO DO GERENTE DE PROJETO
Guia
PMBOK
Conjunto
do conhecimento
em GP
Fonte: PMBoK
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INFLUNCIAS EXTERNAS EM UM PROJETO
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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
NVEL DE
ATIVIDADE
CONCEPO
DESENVOLVIMENTO
CONCLUSO
EXECUO
1
2
3
4
TEMPO
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1- CONCEPO
Identificao das necessidades
Equao e definio do problema
Determinao dos objetivos, metas e escopo
Anlise do ambiente
Analise das potencialidades e recursos disponveis
2 DESENVOLVIMENTO
Detalhamento das metas e objetivos
Programao das atividades
Determinao dos pontos de controle ( Milestones )
Programao de recursos
Estruturao formal
Elaborao do plano de projeto
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
3 - EXECUO
Execuo das etapas previstas
Utilizao dos recursos dentro do programado
Considerao do plano de projeto como trilha e no como leis
Ativao da comunicao entre os membros do projeto
4- CONCLUSO
Re-alocao dos recursos para outras atividades
Elaborao da documentao do projeto baseado em lies aprendidas
Transferncias dos resultados finais
Registro final de acompanhamento
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INFLUNCIA FINANCEIRA NOS PROJETOS
Concepo Desenvolvimento Execuo Concluso
Capacidade de Influenciar o Custo Total do Projeto
Desembolso Financeiro
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
INICIAO
EXECUOCONTROLE
PLANEJAMENTO
ENCERRAMENTO
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
INICIAO
EXECUOCONTROLE
PLANEJAMENTO
ENCERRAMENTO
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
INICIAO
Identificar / Definir em que projeto trabalhar.
PLANEJAMENTO
Como fazer / Como terminar
EXECUO
Executar o plano da fase anterior
CONTROLE
Manter o andamento conforme planejado, dentro do TRIP do
sucesso.
ENCERRAMENTO
Encerramento do projeto e anlise do sucesso ou fracasso
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REAS DE CONHECIMENTO - PMBoK
Gerncia de Integrao
Gerncia do Escopo *
Gerncia do Tempo *
Gerncia de Custo *
Gerncia da Qualidade
Gerncia de Recursos Humanos
Gerncia de Comunicaes
Gerncia de Riscos
Gerncia de Aquisies
Gerncia de Stakeholders
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GERENCIAMENTO
DOS
STAKEHOLDERS
Identificar os Stakeholders Planejar o gerenciamento dos
Stakeholders
Gerenciar o envolvimento
dos Stakeholders
Controlar o envolvimento dos
Stakeholders
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DINMICA DOS PROJETOS
INICIAO
EXECUOCONTROLE
PLANEJAMENTO
ENCERRAMENTO
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OVERLAP DOS GRUPOS DE PROCESSO
1 Iniciao
2 Planejamento
3 Execuo
4 Controle
5 Fechamento
1
23
5
Incio da Fase Tempo Fim da Fase
4
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PROCESSO DE INICIAO
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PROCESSO DE INICIAO
Identificar as necessidades do cliente
Definio do escopo do projeto e resultados
Definio do objetivo / meta do projeto
Identificar o Gerente do Projeto
Selecionar os membros do time do projeto
Verificar viabilidade
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Seleo do projeto = Comprometimento futuro
importante pois significa que estaremos comprometendo, pessoas, materiais e dinheiro para atingir o resultado desejado.
Se a seleo do projeto for feita de maneira incorreta, sofreremos as conseqncias de nossa escolha por algum tempo.
PROCESSO DE INICIAO
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NECESSIDADES DO CLIENTE
O projeto deve ser baseado / selecionado de acordo com as necessidades do cliente / empresa seguindo alguns parmetros:
Produtividade Marketing Financeiros Pessoal Tecnolgico
PROCESSO DE INICIAO
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MECANISMOS PARA SELEO DO PROJETO
Anlise de custo benefcio
Projeto se alinha com os objetivos da empresa
Retorno de Investimento (ROI)
Matriz de Ranqueamento
Custo
Retorno
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Termo de Abertura do Projeto
O project charter um documento que autoriza formalmente o projeto.
Ele deve conter, seja diretamente ou atravs de referncia a outrosdocumentos:
As necessidades de negcio que o projeto est incumbido de tratar
A descrio do produto
O project charter deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em umnvel apropriado s necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao
gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
Quando um projeto regido por um contrato, o contrato assinado servir,geralmente, como o project charter para o vendedor.
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Metas do Projeto
Requisitos do Projeto
So as especificaes ou pr-requisitos necessrios, que formam um produto ou servio.
Resultados Prticos do Projeto, Critrio de Concluso
So resultados mensurveis ou itens especficos que devem ser produzidos para que o projeto ou a fase do projeto seja considerado
finalizado
Stakeholders, Organograma
Podem ser internos ou externos
Importante conhecer cada funo de cada interessado no projeto e na organizao
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Metas do Projeto
Comunicao com Stakeholders, Plano de Comunicao
Conhecer as necessidades e preocupaes de cada pessoa interessada no projeto.
Documento de Viso Geral do Projeto
Anlise em alto nvel das metas e dos resultados prticos do projeto.
- Objetivo
- Resultados prticos
- Histrico
- Oportunidade de negcio
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TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Ver.: Data: Folha __de __
AUTOR
INICIAO Inclui o nome do projeto e o gerente de projetos designado .
SINPSE Sumrio dos aspectos relevantes do projeto, porqu, o qu, quando e quanto.
NECESSIDADE EMPRESRIAL
Identificar a necessidade empresarial e os usurios que recebero e se beneficiaro do produto do projeto.
DESCRIO DOS
PRODUTOS E ENTREGAS
Identificar o que ser entregue no trmino do projeto. Descrever o produto suficientemente para que seja possvel equipe do projeto desenvolv-lo.
GEERNCIAMENTO DE PROJETOS
Indicar normas e procedimentos de gerenciamento de projetos a serem utilizados.
PREMISSAS E RESTRIES
Indicar premissas, restries e riscos conhecidos.
RECURSOS Indicar recursos necessrios ou disponveis para o projeto. Indicar recursos financeiros, de pessoal e materiais.
COMUNICAO Indicar a comunicao requerida entre o patrocinador e a equipe de projeto.
ACEITAO Indicar o mtodo e critrios do patrocinador para a aceitao das entregas.
GERENCIAMENTO DE MUDANAS
Indicar procedimentos a serem usados para fazer documentar mudanas no Termo de Abertura do Projeto.
OUTROS Identificar qualquer outro fator que seja relevante para o projeto.
APROVAO: GERENTE DO PROJETO:
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
PARA QUE SEU PROJETO TENHA SUCESSO
NECESSRIO QUE ELE TENHA
UM BOM PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Estrutura Analtica do Projeto EAP
Identificao dos Riscos
Estimar Recursos das atividades
Estimar durao das atividades PERT ( Program Evaluation and Review Technique)
Cronograma Grfico de Gantt Diagrama de Rede
Estimativa de custos do Projeto Curvas BCWS, BCWP e ACWP
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis.
estrutura em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) de tarefas que precisam ser feitas para completar um PROJETO.
O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os itens reais a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento do projeto.
Estrutura Analtica de Projetos (EAP) a base do planejamento do projeto.
Pacotes de trabalho ou elementos terminais so os nveis mais baixos da EAP, so onde o trabalho feito e o progresso e acompanhado.
A EAP um elemento critico no planejamento e provisionamento. Se alguma tarefa for omitida, o planejamento e o provisionamento no sero reais.
ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETOS
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O Princpios Bsicos para EAP
1. A unidade para medir o trabalho, dever aparecer apenas em um lugarda estrutura analtica.
2. O contedo da estrutura analtica o sumrio dos tens do projeto eseus agregados.
3. A responsabilidade dever ser unitrio e individual mesmo que tenhamuitas pessoas trabalhando no projeto.
4. A estrutura analtica dever ser consistente com o trabalho que serrealizado.
5. O membro do time do projeto dever ser envolvido na construo daestrutura analtica para assegurar a consistncia.
6. Cada item da estrutura analtica dever ser documentado paraassegurar que o entendimento do escopo seja preciso, mostrando asatividades includas e no includas no projeto.
7. A estrutura analtica dever ser flexvel para acomodar as mudanasinevitveis que acontecero durante a vida do projeto.
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Estrutura Analtica do Projeto A estrutura analtica do projeto orientado a entregveis, ele agrupa os trabalhos
envolvidos no projeto onde define todo escopo do projeto
o documento base do gerente de projeto. Isto porque fornece a base para o planejamentoe a gerncia do projeto quanto a custo, cronograma e mudanas
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
CHURRASQUEIRA
Comprar material
Verificar fornecedores Existentes
Fazer cotao de preos
Recebimento
Executar servio
Contratar pedreiropara demolio
Demolir rea para construo
Retirar entulho
Construir churrasqueira
Limpeza
Definir Projeto
Tamanho
Localizao
Material
Acessrios
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
EXERCCIO
Elaborar uma EAP para o Projeto CHURRASCO DE FINAL DE SEMANA
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DEFINIR AS ATIVIDADES
A definio das atividades consiste no desdobramento dos pacotes de
trabalho definidos na EAP em atividades do cronograma que sejam mais
facilmente gerenciveis e que representem a entrega do projeto. As
atividades devem alcanar um nvel no qual seja possvel a estimativa de
durao e de recursos da atividade e que seja passvel de monitoramento
e controle no cronograma.
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Piscina
Escavao
Escavar buraco
Remover a terra
Colocar novo solo
Concretagem
Criar formas
Concretar
Retirar formas
Impermeabilizar
Colocar piso
Tubulaes
Construir casa de
mquinas
Instalar tubulaes
Instalar tubulaes
Instalar bomba
Instalar filtro
Paisagismo
Projetar paisagismo
Pedido/recebimento das plantas
Plantar
Construir ptio
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Piscina
Escavao Tubulaes
Escavar buraco Construir casa de mquinas
Remover a terra Instalar tubulaes
Colocar novo solo Instalar bomba
Concretagem Instalar filtro
Criar formas Paisagismo
Concretar Projetar paisagismo
Retirar formas Recebimento das plantas
Impermeabilizar Plantar
Colocar piso Construir pteo
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Atividade - Uma tarefa especfica ou um conjunto de
tarefas que so requeridas pelo projeto, os recursos
alocados para a sua realizao e o tempo necessrio para
complet-las.
Evento ou Marco - O resultado da execuo de uma ou
mais tarefas. Um ponto identificvel, que ocorre em um
momento determinado. Eventos no usam recursos.
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Marcos so eventos de alta significncia para o projeto
Os seguintes critrios podem ser usados para o estabelecimento de um marco:
Deve ser Importante e Especfico
Deve ser Mensurvel
Deve ser facilmente Destingvel
Deve permitir o estabelecimento de uma Data Certapara acontecer.
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Tempo
Ta
refa
s GRFICO DE ACONTECIMENTOS
So marcas que mostram o quanto viajamos em nosso projeto Acontecimentos so diferentes das tarefas
Tarefas consomem recursos : tempo, dinheiro e pessoas Acontecimentos so apenas marcos
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS
o processo de identificar, analisar e combater os possveis riscos do projeto
Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e minimizar conseqncia de eventos adversos.
Deve estar integrado com o planejamento do projeto.
Deve ser feito durante todo o projeto
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RISCOS E SEUS COMPONENTES
RISCO
Todo evento que pode impactar o projeto de maneira negativa.
Existe tambm a possibilidade de um evento que cause um impacto positivo no projeto.
COMPONENTES
Evento Probabilidade de ocorrer Impacto caso o evento ocorra
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PROCESSO DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS
Identificao do risco
Informao atravs da EAP Entrevistas, Brainstorming, Analogia, etc..
Quantificao do risco
Anlise de risco (estima probabilidade e impacto) Tomada de deciso Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e
minimizar conseqncia de eventos adversos.
Impacto
Custo ( Mo de obra, materiais) Durao ( reduo de pessoas, aumento do tempo).
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RISCOS ESTEJA PREPARADO
Evite os riscos fazendo o gerenciamento durante o planejamento
Se possvel seja preventivo. (Seguros, garantias de fornecedores, multas contratuais, etc...)
Tenha sempre um plano de contingncia caso os riscos avaliados possam ocorrer ( Se.....ocorrer, fazer .....)
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EVITAR O RISCO
Consiste em mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou a condio ou proteger o projeto do seu impacto.
Exemplos:
Reduzir o escopo para evitar atividades de alto risco
Adicionar recursos ou prazo ao projeto
Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora
A Estratgia mais radical de evitar encerrar o projeto completamente
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TRANSFERIR O RISCO
Consiste em passar as consequncias de um risco assim como a responsabilidade de resposta para um terceiro.
Exemplos:
Seguros
Bnus de desempenho
Garantias
Transferncia move a responsabilidade de risco para um terceiro,
mas no elimina o risco
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MITIGAO DOS RISCOS
Busca reduzir as consequncias e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerncia aceitvel.
Exemplos:
Prototipagem
Escolha de um fornecedor estvel
Projetar redundncias no sistema
Mitigao uma forma pr-ativa de tratamento de riscos
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ESTIMAR RECURSOS
Significa definir quais recursos fsicos (pessoas, equipamentos e materiais) quanto e quando so necessrios para realizao das
atividades do projeto
Para um bom planejamento de recursos so utilizados : WBS
Informaes histricas
Declarao de escopo
Descrio do quadro de recursos disponveis no
momento do projeto
Polticas organizacionais
Estimativa de durao das atividades
Avaliao especializada (consultoria, grupos
mais experientes, etc.)
Capital intelectual
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ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES
Recursos so quaisquer facilitadores que contribuam para a execuo da
atividade, e podem ser divididos em trs tipos: recursos humanos, recursos
de equipamentos e recursos de material.
Estimar os recursos das atividades envolve a determinao de quais
recursos, quantos recursos e quando devero ser disponibilizados para a
execuo da atividade.
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Planejamento dos Recursos
Algumas perguntas que devemos considerar :
Quo difcil ser para realizar uma tarefa especfica do projeto ?
Existe dentro da declarao do escopo do projeto alguma coisa nica que afetar diretamente os recursos ?
Qual o histrico da organizao em realizar uma tarefa similar ?
A organizao pode prover ou adquirir, pessoas, equipamentos e materiais onde seja capaz de disponibilizar os recursos para
desempenhar o trabalho para o projeto ?
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ESTIMAR DURAO DAS ATIVIDADES
Estimar a durao das atividades consiste na determinao do nmero de
perodos de tempo necessrio para a execuo da atividade, com base na
quantidade de trabalho da atividade e na quantidade de recursos
necessrios e disponveis.
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PERT (Program Evaluation and Review Technique) uma das tcnica de anlise de rede usadas para estimar a durao de um projeto quando existe um alto grau de incerteza sobre a durao das diversas atividades que o compem.
PERT usa a estimativa de tempo provvel, baseado no uso de uma expectativa de durao otimista (a), uma pessimista (b) e a mais provvel (m).
Esta estimativa tambm chamada de Estimativa de trs pontos.
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Frmula PERT de mdia ponderada:
Tempo otimista -(a) x 1
Tempo pessimista - (b) x 1
Tempo mais provvel - (m) x 4
Mdia = (a + 4m + b)/6
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Exemplo:
Tempo otimista: 8 dias
Tempo pessimista: 24 dias
Tempo mais provvel: 10 dias
Tempo estimado: 8+4x10+24
Frmula PERT de mdia ponderada:
6= 12 dias
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exerccio: Considere as atividades do caminho crtico
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROVVEL PESSIMISTA
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exerccio: Calcule a durao esperada, desvio-padro e varincia.
Mdia = (a + 4m + b)/6
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDA
DE OTIMISTA
MAIS
PROVVEL
PESSIMIST
A
DURAO
PERT
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Exerccio: Calcule a durao esperada, desvio-padro e varincia.
Mdia = (a + 4m + b)/6
PRAZOS ( DIAS )
ATIVIDA
DE OTIMISTA
MAIS
PROVVEL
PESSIMIST
A
DURAO
PERT
A 14 27 47 28,2
B 41 60 89 61,7
C 39 44 48 43,8
D 29 37 42 36,5
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GERNCIA DE TEMPODefinir as atividades
Processo de Planejamento
Sequenciar as atividades
Controlar o Cronograma Processo de Controle
Estimar os recursos das atividadesProcesso de
Planejamento
Estimar durao das atividadesProcesso de
Planejamento
Desenvolver o CronogramaProcesso de
Planejamento
Processo de Planejamento
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EXERCCIO
Executar o escopo de um projeto de construo de uma casa com as
seguintes caractersticas:
O terreno para a construo de 700 m2 A casa ter 2 pavimentos 2 sutes, 2 quartos, 1 banheiro, sala de jantar, sala de estar, lavabo, escritrio, cozinha e despensa.
A edcula ter uma lavanderia e um banheiro A rea de laser ter uma churrasqueira.
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SEQUENCIAR ATIVIDADES
O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao
dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. O objetivo
final do sequenciamento das atividades obter um diagrama de rede com
todas as atividades do projeto e seus relacionamentos para servir de
suporte para um cronograma realista e exequvel.
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Os diagramas de rede so elementos grficos que permitemuma visualizao das atividade previstas no projeto.
Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e as atividades e eventos que precisam ser completados para queos objetivos do projeto sejam atingidos.
Identificam se as atividades devem ser realizadas emseqncia ou se podem ser realizadas em paralelo.
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
TERMINOLOGIA
Atividade - Uma tarefa especfica ou um conjunto de tarefas que sorequeridas pelo projeto, os recursos alocados para a sua realizao e o
tempo necessrio para complet-las.
Evento ou Marco - O resultado da execuo de uma ou mais tarefas. Um ponto identificvel, que ocorre em um momento determinado. Eventos no
usam recursos.
Rede - A combinao de todas as atividades e eventos. Define as relaesde precedncia e dependncia das atividades.
Caminho - As coneces e atividades intermedirias que ligam doiseventos quaisquer.
Crtico - Atividades, eventos, ou caminhos que, se postergados, iroredundar em atrasos no trmino do projeto.
Caminho crtico: o caminho que contm a seqncia mais longa de atividades.
Qualquer atraso em qualquer atividade desse caminho atrasar o
projeto todo!!!!
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
DIAGRAMAS DE REDE
Identificam se as atividades devem ser realizadas em seqncia ou se podem ser realizadas em paralelo.
Os diagramas de rede so elementos grficos que permitem umavisualizao das atividade previstas no projeto.
Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e as atividades e eventos que precisam ser completados para que os objetivos do
projeto sejam atingidos.
O diagrama de rede a tcnica preferida para mostrar o seqenciamento das atividades.
O diagrama de rede mostra esquematicamente as dependncias entre as atividades e a seqncia em que devem ser realizadas.
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A
H
E
G
D
C
BINCIO
8
15
5
11
9
8
7FIM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Uma atividade pode estar em uma dessas condies:
Ela tem uma sucessora mas no uma predecessora: Inicia uma rede
Ela tem uma predecessora mas no uma sucessora : Termina umarede
Ela tem ambas: Esta no meio de uma rede
AINCIO
H FIM
HEC
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O vnculo entre tarefas define a dependncia entre as datas de fim e incio.
B
A
A
B
incio -para-incio
incio -para- fim
fim-para- fim
A
B
fim-para-incio B no pode iniciar at A terminar
B no pode iniciar at A iniciar
B no pode terminar at A terminar
B no pode terminar at A iniciarA
B
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1. Um evento no pode ser atingido at que todas as
atividades que nele desembocam estejam completadas.
2. Nenhuma atividade pode comear at que
o evento em sua cauda tenha sido atingido.
3. Duas atividades quaisquer no podem ter os mesmos
eventos cabea e cauda.
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Atividade Dependncia Durao
(dias)
a - 3
b a 2
c a 2
d a 4
e b 3
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Atividade Dependncia Durao
(dias)
A - 3
B - 6
C - 3
D A 5
E C 2
F B,D,E 6
G A 39
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ATIVIDADE DEPENDNCIA DURAO
A - 1
B A 3
C D 1
D A 7
E D 2
F C 1
G F 9
H E 7
I E,F 14
J D 17
K G 26
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DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o Cronograma consiste em estabelecer datas de incio e
trmino para as atividades do projeto. Apesar do desenvolvimento do
Cronograma continuar durante todo o projeto, a inteno nesse processo
obter um cronograma que seja Bem aceito, Aprovado, Realista e Formal
(BARF).
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O desenvolvimento do cronograma usa os resultados de outro processo de gerenciamento do tempo para determinar as datas de incio e fim do projeto e de suas atividades.
O objetivo final criar um cronograma de projeto realista quepermita o monitoramento do progresso do projeto.
As ferramentas usadas incluem o grfico de Gantt, o PERT , o CPM e uma srie de outros processos.
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Atividades
A
B
C
D
E
F
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
hoje
Planejado
Executado
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D S T Q Q S S
26/08/08
D S T Q Q S S
02/09/08
D S T Q Q S S
09/09/08
D S T Q Q S S
16/09/08
D S T Q
23/09/08Nome da
Tarefa
A-E
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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Existem vrias vantagens para quem usa o grfico
de Gantt:
Embora ele possa conter um grande nmero de informaes, elas so facilmente entendidas.
Embora ele requeira constantes atualizaes, ele fcil de ser mantido
O grfico de Gantt d uma idia clara do atualestado do projeto
Ele fcil de ser construdo
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FERRAMENTAS DE PROGRAMAO
Tempo
Ta
refa
s
GRFICO DE GANTT
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
um grfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto. Ilustra as datas de incio e fim dos nveis sumrios ( EAP ) Mostra os relacionamentos de dependncias entre atividades
(precedncia)
Podem mostras o status atual de um projeto.
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O grfico de Gantt usa um formato de calendrio para mostrar informaes do cronograma do projeto, listando as diversas atividades e suas correspondentes datas de incio e trmino
Os smbolos incluem :
Um diamante preto significando marcos ou eventos de um projeto, com durao zero
Barras finas pretas simbolizam as macro tarefas
Barras grossas mais claras simbolizam as tarefas individuais
Setas indicam as dependncias existentes entre as tarefas
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CONTROLAR O CRONOGRAMA
Processo de monitorar o progresso do projeto e gerenciar as mudanas na
linha de base do cronograma. O controle do cronograma utiliza ferramentas
especficas, como grfico de barras de comparao, linhas de andamento
entre outros. Quando se deseja recuperar atrasos, utiliza-se a tcnica de
compresso do cronograma.
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MTODO DO CAMINHO CRTICO
CPM uma tcnica de anlise de rede usada para predizer o tempo de durao total do projeto.
O Caminho Crtico estabelecido pela srie de atividades encadeadas que determinam o maior tempo de durao do projeto.
O Caminho Crtico o caminho mais longo atravs do diagrama de rede e o que possui a menor folga total.
Se uma ou mais atividades do Caminho Crtico demorar mais do que o planejado, todo o cronograma do projeto ir atrasar, a menos que medidas
corretivas sejam tomadas, quando isso for possvel.
Notas importantes:
O Caminho Crtico no necessariamente nico, podendo haver dois ou mais com os mesmos tempos.
O Caminho Crtico pode mudar conforme o projeto for avanando.
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Estimativa de Custo A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessrios para completar as atividades do projeto
Consiste em identificar e considerar vrias alternativas de custo (sempre a menor e de melhor qualidade percebida)
Para uma boa estimativa de custos so utilizados :
WBS
Necessidade de recursos
Taxa de recursos (valor hora, salrios, custo de material,
uso de mquinas, etc.)
Estimativa da durao das atividades
Publicao de estimativas
Informaes histricas
Plano de contas
Riscos
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WBS a informao bsica
para todo o projeto
Riscos
Estimativas
Diagramas
RH WBS
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Estimativa de Custo Para estimativa de custos so utilizados os seguintes tipos de tcnica :
Anlogo (top-down) : Usam-se os custos reais de projetos anteriores similares comobase para a estimativa do custo do projeto corrente. As estimativas por analogia somenos dispendiciosas que outras tcnicas, porem freqentemente menos precisas.So mais confiveis quando :
Os projetos anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia
Os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem o expertise necessrio
Bottom-up : Envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes detrabalho, depois sumariz-los ou agreg-los para obter a estimativa total do projeto. Ocusto e a preciso das estimativas so influenciados pelo tamanho e complexidade dasatividades individuais dos pacotes de trabalho. Atividades menores aumentam tanto ocusto quanto a preciso do processo de estimativa. O gerente de projeto deve pesar oaumento da preciso contra o custo adicional.
Paramtrico : Utilizam-se caractersticas do projeto em modelos matemticos paraprever os custos do projeto.
Custo por metro quadrado construdo
Custo por ponto de funo ou por linha de cdigo
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Estimativa de Custo
Para escolha do melhor mtodo depende da situao, segue alguns dados estatsticos :
Mtodo Preciso Tempo investido Situao
Paramtrico -25 % a + 75% Dias Ordem de Grandeza
Anlogo -10% a + 25% Semanas Oramentria
Botton Up - 5% a + 10% Meses Definitiva
Fonte : Harold Kerzner Project Management
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Estimativa de Custo
Efeitos dos custos indiretos no produtivo e custos adicionais devido a leis trabalhistas muitas vezes no so consideradas pelo gerente do projeto ao
realizar uma anlise de impacto.
Custo indireto no produtivo geralmente so alocados as horas em expediente normal.
Hora extra, incide diferentes % adicionais dependendo da hora e dia em que incorrerem estas horas.
Adicional noturno e insalubridade
Horas trabalhadas fora da jornada normal, geralmente requer-se custos adicionais, por exemplo, transporte, alimentao, custos indiretos produtivos,
etc.
Em uma estimativa de custo recomenda-se considerar um % de horas extras no oramento
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Exerccio
Uma empresa de manufatura analisa a possibilidade de implementar um projeto de melhoria
de produtividade, os recursos do projeto so os mesmos que hoje trabalham na empresa.
Para implementar o projeto a empresa possui opo de realizar o projeto durante o horrio
normal de trabalho ou em regime de hora extra. O projeto vai requerer 500 hora-pessoa a
um valor hora de R$15,00. Os custos indiretos no produtivos incidentes na hora normal
de 75% e na hora extra de apenas 5%. O custo de uma hora extra 50% superior a hora
trabalhada em perodo normal. Considerando os dados, qual das 2 opes
economicamente mais vantagiosa para o projeto e para a empresa.
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Contingenciamento
No final do custeamento do projeto dever ser adicionado uma contingencia financeira para proteger o projeto dos imprevistos
Usualmente os projetos dever ser contingenciado segundo os fatores de :
Risco, usualmente classificados em :
Baixo (0 a 10%)
Mdio (10 a 20%)
Alto (20 a 50 %)
Os ndices so apenas sugestivos, podendo variar conforme a poltica da empresa
Instabilidade econmica do pas e da moeda
Inflao
Desvalorizao/Valorizao da moeda
Variao do mercado
Sazonalidade (materiais e mo de obra)
Bens e servios a preos internacionais
Custo e disponibilidade de mo de obra
Descasamento do fluxo de caixa
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Oramento dos Custos
Envolve alocar as estimativas dos custos globais s atividades individuais
Finalidade de estabelecer um baseline de custo (referncia)
Baseline serve para medir o desempenho do projeto
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Controle de Custo
Fator importante e crucial no gerenciamento do projeto. O controle de custos est associado a :
Influenciar os fatores que criam as mudanas no baseline de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam benficas.
Determinar que o baseline de custo foi alterado e analisar os impactos
Gerenciar as mudanas reais quando e como elas surgirem
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Controle de Custo
O controle de custos inclui : Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variaes do plano
Assegurar que todas as mudanas apropriadas esto registradas corretamente no baseline de custo
Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanas autorizadas
Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitveis
O controle de custos inclui pesquisar os porqus das variaes, tanto positivas e/ou negativas
Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (mudana de escopo, cronograma, qualidade, etc)
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Budgeted Cost of Work Scheduled
(BCWS)
a soma dos custos aprovados para o projeto, para cobrir as atividades (ou partes delas) planejadas para ser performado durante um perodo pr-
determinado (usualmente da data do incio do projeto at a data presente)
Inclui todos os custos diretos e indiretos
o oramento aprovado para o projeto
atividades
custoBCWS
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Budget At Completion (BAC)
o custo de referncia base estimada para o final do projeto.
atividades
custoBCWS
BAC
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ExerccioVoc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que o projeto
dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises com sua
equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementado em um
perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. Durante o sexto ms
o Cliente requisitou uma mudana, do qual foi analisado e aprovado pelo comit
de avaliao de mudana do projeto, o custo desta mudana foi de R$10.000,00.
Calcular a distribuio BCWS e determinar o BAC deste projeto.
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 BAC
BCWS50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 310.000,00
Mudana 10.000,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 BAC
BCWS
Mudana
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Actual Cost of Work Performed
(ACWP)
o total dos custos e das despesas incorridas pelo projeto at a data presente
Mostra o custo atual do projeto ou o custo real dos trabalhos realizados at o momento
Pode ser igual, menor ou maior que foi previsto no oramento aprovado
- Igual ( Lucro planejado )
- Menor ( Lucro maior )
- Maior ( Lucro menor ou prejuzo )
Exemplo; o gerente de projeto no incio do projeto realiza um pagamento de $100 para instalao de telefone no escritrio. Os $100 um tpico exemplo de ACWP, pois o gasto foi efetivamente realizado (dinheiro gasto)
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Exerccio
Um projeto com durao de 4 meses gastou no ms 1 $100 para
instalao de telefone, no ms 2 foram gastos em despesas de viagem
$120, no ms 3 chegou uma fatura do ms 1 a ser paga em 30 dias no
valor de $100. No ms 4 foi pago vista material necessrio para a
execuo do projeto no valor de $200 e pago a fatura do ms 3.
Desenvolver o controle financeiro de ACWP do caso descrito.
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 BAC
ACWP 100 220 220 520 520
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 BAC
ACWP
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Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP)
a somatria de todos os custos estimados aprovados (incluindo custos diretos e indiretos) para as atividades (ou partes das atividades) completadas durante
um perodo determinado (usualmente at a presente data)
BCWP tambm conhecido como Earned Value
atividades
custoBCWS
BACBCWP Projetoadiantado
BCWP Projetoatrasado
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Resumo
Pergunta ? Resposta
Quanto do trabalho dever ser desempenhado ? BCWS
Quanto do trabalho foi desempenhado ? BCWP
Quanto o trabalho feito custou ? ACWP
Qual ser o suposto custo do trabalho no seu final ? BAC
Qual o custo esperado atualmente no final do seu trabalho ? EAC
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ExerccioAnalisando o relatrio financeiro, qual atividade do WBS que esta atrasado porem abaixo
do oramento previsto ?
Atividade BCWS BCWP ACWP
A $ 1.000 $ 1.100 $ 1.150
B $ 2.000 $ 1.800 $ 2.100
C $ 1.000 $ 1.200 $ 1.050
D $2.000 $ 1.900 $ 1.800
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Exerccio
5- Voc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que oprojeto dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises coma sua equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementadoem um perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. Noprimeiro ms foram gastos R$50.000,00 e mais R$60.000,00 no segundo ms,porm no primeiro e segundo meses foram realizado equivalente aR$40.000,00 do trabalho para cada ms. Uma auditoria veio revisar o seuprojeto ao final do segundo ms, e vc. dever apresentar um relatriofinanceiro. Como dever ser este relatrio ?
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 BAC
BCWS 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 300.000
ACWP 50.000 110,000
BCWP 40.000 80.000
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 BAC
BCWS 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 300.000
ACWP
BCWP
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Cost Performance Index (CPI) a razo do custo orado realizado e do custo atual, tambm chamado de indicador de
eficincia.
CPI = BCWP/ACWP
CPI > 1 projeto com custo abaixo do planejado
CPI < 1 projeto com custo acima do planejado (projeto problema)
Do exerccio anterior calcular o CPI e concluir o atual estado do projeto.
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 BAC
BCWS 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 300.000
ACWP 50.000 110,000
BCWP 40.000 80.000
CPI 0.8 0.72
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Schedule Performance Index
(SPI)
a razo do trabalho desempenhado e do trabalho planejado.
SPI = BCWP/BCWS
SPI > 1 Adiantado
SPI = 0 De acordo com o cronograma
SPI < 1 Atrasado
Do exemplo anterior, tomando em conta o ms 2, calcular o SPI do projeto e tirar as concluses sobre o resultado.
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Exerccios
10 Analisando o grfico abaixo podemos concluir que :
( ) Projeto esta acima do oramento
( ) Projeto esta abaixo do oramento
( ) Projeto esta adiantado
( ) Projeto esta atrasados
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Gerenciamento do Custo do
Projeto Custo um recurso sacrificado ou gasto para obter um objetivo especifico.
esperado um retorno para cada sacrifcio.
Custo geralmente uma medida monetria.
Gerenciamento do custo do projeto inclui processos para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado originalmente.
Processos :- Planejamento de Recurso: determinar qual recurso e a quantidade que ser utilizado
- Estimativa de Custo: desenvolver estimativa de custos e recursos necessrios para terminar o projeto.
- Custo oramentrio: designar uma estimativa de custo genrico para um item de trabalho para estabelecer uma linha base que servir para medir a performance do projeto.
- Controle do Custo: Controlar o custo e as mudanas oramentrias do projeto.
Importncia do Gerenciamento do Custo do Projeto :- Projetos geralmente no tem um bom acompanhamento para atender as exigncia de custo
- Segundo estudos internacionais em 1995 189% dos projetos tiveram os seus oramentos
estourados. Com nfase em gerenciamento de custos esta mdia caiu para 145% em 2001.
- Somente em 1995 os projetos no terminados nos EUA deram um prejuzo de mais de 81 bilhes
de dlares.
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TEMPO
$$
(hoje)
Despesas planejadas
Total
Despesa planejadaDespesa atual
Variao
Atual x planejada
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
GRFICO DE CUSTO
BCWSACWP
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TEMPO
$$
(hoje)
Despesas planejadas
Total
Despesa planejadaDespesa atual
Variao
Atual x planejada
GRFICO DE CUSTO
BCWSACWP
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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PROCESSO DE EXECUO
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PROCESSO DE EXECUO
Basicamente o processo de EXECUO completar as tarefas
definidas durante o processo de planejamento, levando em conta
o prazo, custo e qualidade.
Definir o time que executar o projeto
Identificar as tarefas e contradies que o gerente de projetos encontrar.
Gerenciar o time conforme aspectos e dimenses humanas, incluindo teorias de motivao.
Aplicar dinmicas e estilos de gerenciamento existentes.
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O gerente do projeto dever exercer sua capacidade de liderana
para formar uma equipe forte e empenhada.
Como gerente cabe-lhe toda a responsabilidade pelo sucesso do projeto.
Aps ter negociado o planejamento, voc deve agora colocar o plano em ao. Isso supe selecionar bem os membros da equipe,
motiv-los para que as metas do projeto sejam atingidas e ajud-los
a se desenvolverem pessoal e profissionalmente.
O gerente do projeto deve ainda estabelecer bom relacionamento com os interessados, dirigir reunies com eficincia, administrar,
coordenar e se comunicar claramente em todos os nveis e em cada
etapa do processo.
PROCESSO DE EXECUO
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Possua a necessria
expertise tcnica
Mostre a habilidade de
construir equipes e de
negociar
Seja capaz de se adaptar
a mudanas
Coloque o cliente em
primeiro lugar
Comunique-se
bem
Um bom gerente de projeto
ao mesmo tempo
administrador e lder. Os
lideres exercem a
autoridade, transformam
planos em aes e sabem
motivar os comandados,
bem como variam o estilo de
liderana segundo as
circunstncias.
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ESTILO DE LIDERANA QUANDO USAR
DITATORIAL
Tomar decises sozinho, assumir riscos, ser
autocrtico e controlador
Este estilo pode ser adequado se o projeto
enfrentar uma crise e no houver tempo para
consultas. Como desestimula o trabalho em
equipe, s deve ser usado como ltima
alternativa.
ANALTICO
Reunir fatos, observar e analisar antes de
chegar a decises.
Esse estilo, que exige grande habilidade
analtica, pode ser usado quando um projeto
estiver sob presso ou ameaa. As decises
certas precisam ser tomadas rapidamente.
BUSCADOR DE OPINIES
Pedir equipe opinies nas quais fundamentar
as decises.
Use este estilo para criar confiana na equipe e
mostrar que voc valoriza as opinies alheias,
bem como para impressionar os interessados,
que gostam de ser consultados.
DEMOCRTICO
Incentivar a participao da equipe e envolv-la
na tomada de decises
Este o estilo essencial, que deve ser usado
regularmente para valorizar os membros da
equipe e ajudar a fortalecer o envolvimento de
cada um deles no projeto.
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2 MEMBROS, 1 CANAL
5 MEMBROS, 10 CANAIS
4 MEMBROS, 6 CANAIS
3 MEMBROS, 3 CANAIS
C= n(n-1)
2
PROCESSO DE EXECUO
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PROCESSO DE CONTROLE
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PROCESSO DE CONTROLE
O QUE CONTROLAR UM PROJETO ?
o processo em que o Gerente de Projeto determina onde o projeto se
encontra em relao ao planejado e est presente desde o processo de
INICIAO.
O foco est em:
Programao
Alterao de Escopo
Custo
Recursos alocados
Riscos
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PROCESSO DE CONTROLE
INICIAO
EXECUOCONTROLE
PLANEJAMENTO
FECHAMENTO
MUDANA
DE ESCOPO
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PROCESSO DE CONTROLE
MUDANA DE ESCOPO
Toda alterao no escopo deve ser documentada
Formulrios de alterao de escopo
Assinatura do requerente
Mudana deve ser aceita por um comit
As mudanas de escopo causam desvio no prazo e custo do projeto
Uma mudana no escopo pode ocorrer por fatores internos ou externos
Regras governamentais
M definio das necessidades
Fatores econmicos
Aps as alteraes no escopo um novo Base line do projeto deve ser informado ( nova data de trmino e novo custo )
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Controle de Mudanas do ProjetoConsiste em influenciar os fatores que criam mudanas no escopopara garantir que as mudanas sejam discutidas, combinadas e
determinar que uma mudana no escopo ocorreu, e gerenciar as
mudanas efetivas quando ocorrerem.
O controle das mudanas do escopo deve se integrar aos demaisprocessos de controle (controle de prazo, controle de custo, controle de
qualidade, e outros)
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Controle de Mudanas do ProjetoAs requisies de mudanas podem ocorrer de muitas maneiras oral ouescrita, direta ou indireta, iniciada externa ou internamente, e legalmente
imposta ou opcional. As mudanas podem provocar a expanso do escopo
ou, ao contrrio, favorecer a sua reduo. A maioria das demandas de
mudana resultado de:
Um evento externo (por exemplo, uma mudana em uma regulamentaogovernamental).
Um erro ou omisso no detalhamento do escopo do produto (por exemplo,no incluir uma caracterstica necessria no desenho de um sistema de
telecomunicaes).
Um erro ou omisso no detalhamento do escopo do projeto
Uma mudana no valor agregado (por exemplo, um projeto de recuperaoambiental capaz de reduzir custos atravs do uso de uma tecnologia que
no estava disponvel quando o escopo do projeto foi originalmente definido).
Implementao de um plano de contingncia, ou workaround, durante aocorrncia de um evento de risco.
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PROCESSO DE CONTROLE
Comit de Controle de Mudanas
Grupo formal composta por pessoas responsveis em aprovar ou rejeitar as mudanas no projeto
O Comit prove guias para preparar a requisio de mudanas, avaliar e gerenciar a implementao das mudanas aprovadas
No Comit participa stakeholder de toda a organizao
Comits se renem ocasionalmente e a requisio pode levar muito tempo para ser analisado e aprovado. Importante planejar.
Comits tem poltica nica para gerenciar as requisies. O Ger. de Projeto dever estudar e entender estas polticas.
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Exemplo de Formulrio de Mudana
de Escopo
Projeto XXX Formulrio de Requisio da Mudana do Escopo
N Mudana do Escopo: Requerido Por: Data da Reportagem:
Posio da Mudana do
Escopo:
Mudana do Escopo Designado para: Data da Resoluo:
Descrio da Mudana do Escopo:
Benefcios do Negcio:
Implicaes que causara se no houver a Mudana:
Anlise do Impacto no Projeto:
Alternativas:
Resoluo Final:
Aprovao do Patrocnio (Sponsor) para investigar: (Opcional)
Aprovao do Patrocnio (Sponsor) da Resoluo Final:
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PROCESSO DE CONTROLE
FERRAMENTAS DE CONTROLE
As ferramentas utilizadas no planejamento podem ser tambm
utilizadas no controle do projeto, fazendo comparaes peridicas
com os parmetros planejados.
Grficos de controle de custos
Grficos de Gantt para acompanhar a evoluo das atividades
Rede PERT-COM para acompanhar as atividades do CAMINHO CRTICO, que se atrasadas tambm atrasaro a
entrega do projeto.
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TEMPO
$$
(hoje)
Despesa planejadaDespesa atual
Variao
Atual x planejada
GRFICO DE CUSTO
BCWSBCWP
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Tempo
Ta
refa
s
GRFICO DE GANTT
Tempo
Ta
refa
s GRFICO DE ACONTECIMENTOS
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PROCESSO DE CONTROLE
A
H
E
G
D
C
BINCIO
8
15
5
11
9
8
7FIM
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PROCESSO DE CONTROLE
Tcnica para fazer o cronograma concluir antes do estimado
CrashingBusca, atravs da injeo de recursos adicionais ou alterao do escopo
do projeto, obter uma reduo no prazo de durao da atividade.
Aumento de recursos Geralmente resulta em aumento de custos Pode no ser uma alternativa vivel.
Fast trackingBusca acelerar o desenvolvimento do cronograma pela antecipao do
incio de atividades que deveriam iniciar apenas aps o trmino da sua
predecessora.
Realizao de atividades sequenciais em paralelo Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco
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PROCESSO DE CONTROLE
Reduo
pela
Compactao
Cronograma
Original
Reduo
pela
Sobreposio
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PROCESSO DE ENCERRAMENTO
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PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Este processo estabelece os procedimentos para coordenar as
atividades necessrias para verificar e documentar as entregas
do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitao
dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e
documentar as razes para as aes tomadas se um projeto for
finalizado antes do trmino (abortado).
Procedimento de encerramento :
coletar os registros do projeto;
analisar o sucesso ou fracasso do projeto;
reunir as lies aprendidas;
arquivar as informaes sobre o projeto.
Documentao de aceitao formal.
Encerramento formal de contratos com fornecedores.
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PROCESSO DE ENCERRAMENTO
DIFICULDADES PARA O ENCERRAMENTO :
Concluir o projeto de maneira ordenada
Conforme o projeto vai chegando ao fim a maioria dastarefas interessantes e desafiadoras esto finalizadas
Os membros da equipe j no tem o mesmo foco
Alguns membros da equipe j podem estar pensando noprximo projeto que estaro envolvidos
Outros membros da equipe esto pensando na falta detrabalho.
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PROCESSO DE ENCERRAMENTO
LIES APRENDIDAS
Documentam os sucessos e os fracassos dos projetos
Permitem transmitir aprendizado de um projeto para outro
Previnem ou minimizam a repetio de erros
Podem ser transformadas em estudos de caso
No h busca por culpados